Hoàn thiện một số nội dung của quản lý nhân sự tại Công ty cổ phần sửa chữa ô tô Gang thép - Thái Nguyên

MỤC LỤC Trang Lời nói đầu CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ I. Khái niệm, ý nghĩa và tầm quan trọng của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 1.1. Khái niệm quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 1.2. Ý nghĩa của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 1.3 Tầm quan trọng của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp II. Nội dung của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 1. Phân tích công việc 1.1. Khái niệm và mục đích của phân tích công việc 1.2. Nội dung của phân tích công việc 2. Tuyển dụng nhân sự 2.1. Nguồn tuyển dụng 2.2. Nội dung của tuyển dụng nhân sự 3. Làm hoà nhập nhân sự 4. Đào tạo và phát triển nhân sự 4.1. Đào tạo nhân sự 4.2. Phát triển nhân sự 5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 5.1. Đánh giá thành tích công tác 5.2. Đãi ngộ nhân sự III. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác quản lý nhân sự 1. Yếu tố môi trường kinh doanh 2. Yếu tố về con người 3. Yếu tố nhà quản lý CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG MỘT SỐ NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỬA CHỮA ÔTÔ GANG THÉP -THÁI NGUYÊN I. Giới thiệu chung về công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép 1. Vài nét về quá trình hình thành và phát triển 2. Nhiệm vụ và chức năng của công ty 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty 4. Các nguồn lực của công ty cổ phần sửa chữa ôtô gang thép 5. Tình hình sản xuất kinh doanh của công ty II. Thực trạng một số nội dung của công tác quản lý nhân sự tại công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép – Thái Nguyên 1. Tình hình nhân sự của công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép 2. Tình hình tuyển dụng lao động của công ty 3. Tình hình phân công và sử dụng lao động của công ty 4. Công tác hoạch định nguồn nhân lực của công ty 5. Công tác tuyển dụng lao động của công ty 6. Đào tạo bồi dưỡng và nâng cao trình độ chuyên môn 7. Tạo động lực kích thích sản xuất trong công ty 8. Đánh giá công tác quản lý và sử dụng lao động của công ty 9. Những thành tích đã đạt được và một số hạn chế còn tồn tại CHƯƠNG III : PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỬA CHỮA ÔTÔ GANG THÉP 1. Những phương hướng và mục tiêu chung về quản lý nhân sự của công ty trong thời gian tới 2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự ở công ty - Kết luận - Danh mục tài liệu tham khảo - Nhận xét của đơn vị thực tập - Nhận xét của giá viên hướng dẫn thực tập LỜI NÓI ĐẦU Hiện nay đất nước ta đang bước vào thời kỳ đổi mới của sự phát triển, thời kỳ đẩy mạnh công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước phải từng bước hội nhập của cộng đồng quốc tế. Xuất phát từ thực tế này đã buộc người ta phải thừa nhận vai trò ngày càng quan trọng của yếu tố con người trong sản xuất cũng như trong mọi mục tiêu của hoạt động xã hội. Trong hoạt động kinh tế nói chung người ta thấy một sự chuyển từ thông số vật chất bên ngoài con người sang vấn đề bên trong con người, liên quan đến những hiểu biết và hoạt động sáng tạo của con người không ngừng nâng cao chất lượng sức lao động những hình thức sử dụng linh hoạt “Nguồn lực tiềm năng của con người”. Kết hợp sự nỗ lực chung của tập thể quần chúng công nhân, quan tâm đến yếu tố văn minh, thẩm mỹ của sản phẩm và chất lượng công việc là những vấn đề quan tâm của các nhà sản xuất kinh doanh hiện đại. Một tổ chức, một doanh nghiệp vừa là tế bào của nền kinh tế, vừa là nơi trực tiếp phát huy vai trò của con người thông qua các hình thức sử dụng lao động và các chính sách lao động. Cùng với sự phát triển nhanh chóng chưa từng thấy của tiến bộ khoa học kỹ thuật, các hình thức quản lý lao động. Quản lý là một quá trình tổng hợp, trong đó quản lý nhân sự là khâu then chốt. Không một hoạt động nào của tổ chức đem lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nhân sự. Quản lý nhân sự có ý nghĩa quyết định thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Cũng bởi nhân lực là nguồn lực của con người, là nguồn dồi dào vô tận nhưng chúng ta phải biết sử dụng nó sao cho có hiệu quả. Năng lực và trí tuệ của con người lao động có được phát huy đầy đủ hay không là do người quản lý có biết khơi dậy các yếu tố đó không. Nên quản lý nhân sự là yêu tố mà mọi doanh nghiệp đều phải quan tâm. Nhận thức được tầm quan trọng của quản lý nhân sự với việc phát triển doanh nghiệp và những bất cập của nó trong các doanh nghiệp nước ta hiện nay. Với kiến thức đã được trang bị trong thời gian học tập tại trường kết hợp với thực tập tại Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép – Thái Nguyên em xin chọn đề tài: “Hoàn thiện một số nội dung của quản lý nhân sự tại Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép – Thái Nguyên” Trong bài viết này em cố gắng tìm hiểu và đề cập đến một số nội dung chủ yếu của công tác quản lý nhân lực, tìm hiểu quá trình tuyển chọn, sử dụng, đãi ngộ người lao động của Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép - Thái Nguyên và đưa ra một số giải pháp góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực hiện có của công ty. Nội dung của chuyên đề thực tập ngoài phần mở đầu và phần kết luận gồm 3 chương: Chương I : Những vấn đề lý luận chung về Quản lý nhân sự Chương II : Một số nội dung của công tác quản lý nhân sự của Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép – Thái Nguyên. Chương III : Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nhân sự tại Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép – Thái Nguyên. Trong quá trình đào tạo, được sự quan tâm của Nhà trường và khoa Khoa Học Quản Lý, sinh viên chúng em đã được đi thực tập tại các Doanh nghiệp để trang bị cho mình những kiến thức thực tế về quản lý. Để sau khi tốt nghiệp thì trong mỗi sinh viên đã có một phần kiến thức về cách làm việc sao cho khoa học và có hiệu quả nhất, làm việc ở văn phòng như thế nào và tổ chức sản xuất dưới phân xưởng ra sao để thu được hiệu quả lớn nhất trong công việc. Vì vậy thực tập có vị trí quan trọng trong hệ thống kiến thức của sinh viên. Qua đó phần nào giúp Sinh viên nhận thức đầy đủ sự cần thiết phải nâng cao vai trò quản lý. Trong thời gian thực tập em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ hướng dẫn tận tình của cô giáo: PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà và các cô, chú, anh chị trong Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép – Thái Nguyên để em hoàn thành chuyên đề này. Do kiến thức còn hạn chế, thời gian thực tập có hạn nên chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong có những ý kiến góp ý, bổ xung của thầy cô để chuyên đề của em được hoàn thiện hơn. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN LÝ NHÂN SỰ I. CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm, ý nghĩa và tầm quan trọng của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 1.1. Khái niệm quản lý nhân sự trong doanh nghiệp Quản lý nhân sự là: Tổng thể các hoạt động nhằm thu hút hình thành, xây dựng, sử dụng và duy trì phát triển một lực lượng lao động có hiệu quả đáp ứng yêu cầu hoạt động của tổ chức, đảm bảo thực hiện thắng lợi những mục tiêu và thoả mãn người lao động tốt nhất. Một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật vì quản lý nhân sự là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hoá tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản lý nào khác. Quản lý nhân lực là một hệ thống các kiến thức, các nguyên tắc và các phương pháp khoa học đã được đúc rút và kiểm nghiệm qua thực tế để thực hiện các chức năng quản lý con người, người quản lý phải biết vận dụng linh hoạt các kiến thức, phương pháp quản lý cho phù hợp với từng người trong từng trường hợp. 1.2. Ý nghĩa của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp Quản lý nhân sự có ý nghĩa quan trọng trong việc quản lý chung các hoạt động của một doanh nghiệp: - Giúp nhà quản lý nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong hoạt động của doanh nghiệp. Nhà quản lý tìm được cách đối sử của tổ chức với người lao động. Giúp nhà quản lý đánh giá được sự thực hiện công việc của nhân viên Xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động Thiết lập và áp dụng các chính sách, phúc lợi, phụ cấp, bảo hiểm xã hội.. 1.3. Tầm quan trọng của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp Yếu tố giúp ta nhận biết được một tổ chức hoạt động tốt hay không hoạt động tốt, thành công hay không thành công chính là lực lượng nhân sự của nó, những con người cụ thể với tấm lòng nhiệt tình và óc sáng tạo. Mọi thứ còn lại như: Máy móc thiết bị, của cải vật chất, công nghệ kỹ thuật đều có thể mua được, học hỏi được, sao chép được, nhưng con người thì không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản lý nhân sự có vai trò thiết yếu đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Trong một tổ chức quản lý nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản lý, giúp nhà quản lý đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác các nhà quản lý có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của tổ chức. Do đó nhà quản lý phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản lý đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “mọi quản lý suy cho cùng cũng là quản lý con người”. Quản lý nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi đến mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả mà họ làm ra. Quản lý nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản lý nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản lý, nó có nhánh và gốc rễ trải rộng khăp nơi trong mọi tổ chức. Quản lý nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản lý nhân sự. Cung cách quản lý nhân sự tạo ra bầu không khí văn hoá cho một tổ chức. Đây cũng là một yếu tố quyết định đến sự thành hay bại của một tổ chức. Quản lý nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu chìm bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. II. Nội dung của quản lý nhân sự trong doanh nghiệp 1. Phân tích công việc. Khái niệm và mục đích của phân tích công việc. - Khái niệm: Phân tích công việc là việc tìm hiểu và xác định nội dung, đặc điểm của từng công việc, đo lường giá trị và tầm quan trọng của nó để đề ra các tiêu chuẩn về năng lực, phẩm chất mà người thực hiện công việc cần phải có. Phân tích công việc là một nội dung quan trọng của quản lý nhân sự, nó ảnh hưởng trực tiếp đến các nội dung khác của quản lý nhân sự. - Mục đích: - Đưa ra các tiêu chuẩn cần thiết để tiến hành tuyển dụng nhân sự sao cho việc tuyển dụng nhân sự đạt kết quả cao. - Chuẩn bị nội dung đào tạo và bồi dưỡng trình độ để đáp ứng yêu cầu của công việc. - Phân tích công việc làm căn cứ để xây dựng và đánh giá hiệu quả công việc ngoài ra nó còn giúp cho việc nghiên cứu và cải thiện điều kiện làm việc. - Cung cấp các tiêu chuẩn để đánh giá chất lượng thực hiện công việc. 1.2. Nội dung của phân tích công việc. Phân tích công việc được thực hiện theo 5 bước sau: Mô tả công việc Xếp loại công việc Đánh giá công việc Tiêu chuẩn về nhân sự Xác định công việc - Bước 1: Mô tả công việc Thiết lập bảng liệt kê về các nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làm việc, các quan hệ trongcông việc… Để mô tả công việc trong thực tế ta sử dụng một số biện pháp sau: - Quan sát: Quan sát trực tiếp xem công việc được thực hiện như thế nào tại nơi làm việc. - Tiếp xúc trao đổi: Phương pháp này được thực hiện với chính những người làm công việc đó, Với cấp trên trực tiếp của họ, đôi khi với đồng nghiệp của họ. Cuộc tiếp xúc trao đổi sẽ cho phép ta thu thập được những thông tin cần thiết, tạo cơ hội để trao đổi và giải quyết các vấn đề chưa rõ ràng. Trong khi quan sát có thể sử dụng một số dụng cụ cần thiết như : Giấy bút để ghi chép, đồng hồ để bấm giờ… - Bản câu hỏi: Theo phương pháp này các bản câu hỏi được thảo ra phát rộng rãi cho các công nhân viên và những người có liên quan đến công việc để họ trả lời. Câu hỏi đưa ra phải đầy đủ, rõ ràng, nhưng không lên quá chi tiết, tỷ mỉ. - Bước 2: Xác định công việc. Là việc thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các hoạt động thường xuyên đột suất, các mối quan hệ trong công tác, các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc. Bằng việc xem xét các thông tin thu thập được từ thực tế trong bản mô tả, có thể phát hiện ra các điểm bất hợp lý cần thay đổi những nội dung thừa cần loại bỏ và những nội dung thiếu cần bổ sung. Từ đó xác định được bản mô tả công việc mới theo tiêu chuẩn của công việc. - Bước 3: Đề ra các tiêu chuẩn về nhân sự Là những yêu cầu chủ yếu về năng lực, phẩm chất, hình thức mà mọi người đảm nhận công việc phải đạt được. Đối với các công việc khác nhau, số lượng và mức độ yêu cầu công việc cũng khác nhau. Những yêu cầu hay được đề cập đến: Sức khoẻ (Thể lực và trí lực), trình độ học vấn, tuổi tác kinh nghiệm, ngoại hình, sở thích cá nhân, hoàn cảnh gia đình. Các tiêu chuẩn đưa ra sẽ được xác định rõ là ở mức nào: Cần thiết, rất cần thiết hay chỉ là mong muốn. - Bước 4: Đánh giá công việc Là việc đo lường và đánh giá tầm quan trọng của mỗi công việc. Việc đánh giá công việc phải chính xác, khách quan, đây là một nhiệm vụ hết sức quan trọng, bởi vì giá trị và tầm quan trọng của mỗi công việc đuựơc đánh giá sẽ là căn cứ để xác định mức lương tương xứng cho công việc này. Chất lượng của công tác đánh giá phụ thuộc vào phương pháp đánh giá. Có hai nhóm phương pháp đánh giá: Nhóm 1: Các phương pháp tổng quát. - Phương pháp đánh giá tất cả các công việc cùng một lúc: Hội đồng đánh giá sẽ họp lại để cùng xem xét các bản mô tả công việc và bàn bạc để đi đến kết luận về mức độ phức tạp và tầm quan trọng của công việc. - Phương pháp so sánh từng cặp: Việc đánh giá được tiến hành bằng cách so sánh lần lượt một công việc này với công việc khác. - Ngoài ra còn có một số phương pháp khác: Phương pháp đánh giá theo các công việc chủ chốt, phương pháp đánh giá theo mức độ độc lập tự chủ khi thực hiện công việc… Nhóm 2: Các phương pháp phân tích: Xem xét các công việc theo từng yếu tố riêng biệt, sau đó tổng hợp lại thành một đánh giá chung . - Phương pháp cho điểm: Mỗi yếu tố được đánh giá ở nhiều mức độ khác nhau tương đương với một số điểm nhất định . Phương pháp Corbin: Theo sơ đồ về sự chu chuyển thông tin trong nội bộ Doanh nghiệp . Thu thập thông tin Sử lý thông tin Phát ra quyết định Thông tin phản hồi - Phương pháp Hay metra: Hệ thống điểm được trình bày dưới dạng 3 ma trận. Mảng 1: Khả năng: Là toàn bộ những năng lực và phẩm chất cần thiết để hoàn thành công việc. Mảng 2: Óc sáng tạo: Thể hiện mức độ sáng tạo, tư duy cần thiết để có thể phân tích, đánh giá, dẫn dắt vấn đề. Mảng 3: Trách nhiệm đối với kết quả cuối cùng. Theo phương pháp này kết quả công việc cần đánh giá là tổng số điểm cộng lại từ 3 ma trận trên. - Bước 5 : Sếp loại công việc. Những công việc được đánh giá tương đương nhau sẽ được xếp vào thành một nhóm. Việc xếp loại công việc như thế này rất tiện lợi cho các nhà quản lý trong công việc. 2. Tuyển dụng nhân sự. Trong một Doanh nghiệp, công tác tuyển dụng nhân sự thành công tức là tìm được những người thực sự phù hợp với công việc có ý nghĩa rất to lớn. Doanh nghiệp nhận được một nguồn nhân sự xứng đáng, hoàn thành tốt công việc được giao góp phần vào việc duy trì sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp. Bản thân những nguời được tuyển vào công việc phù hợp với năng lực và sở trường của mình sẽ rất hứng thú và an tâm với công việc. Ngược lại nếu việc tuyển dụng nhân sự không được thực hiện đúng thì sẽ gây ra những ảnh hưởng tiêu cực tác động trực tiếp tới Doanh nghiệp và người lao động. 2.1 Nguồn tuyển dụng - Nguồn tuyển dụng từ nội bộ Doanh nghiệp . Tuyển dụng nhân sự trong nội bộ Doanh nghiệp thực chất là quá trình thuyên chuyển đề bạt, cân nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ công việc này sang công việc khác, từ cấp này sang cấp khác. Hình thức tuyển dụng trong nội bộ Doanh nghiệp có những ưu điểm sau: - Nhân viên của Doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. - Nhân viên của Doanh nghiệp sẽ rễ ràng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị trách nhiệm mới. Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của Doanh nghiệp do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để đạt được mục tiêu đó. - Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho Doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. Tuy nhiên áp dụng hình thức này cũng có một số nhược điểm sau: - Việc tuyển nhân viên vào chức vụ trống trong Doanh nghiệp theo kiểu tăng chức nội bộ có thể gây lên hiện tượng trây lì, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, họ sẽ dập khuôn vì thế mất đi sự sáng tạo, không giấy lên được không khí thi đua mới. - Trong Doanh nghiệp dễ hình thành lên các nhóm “Ứng viên không thành công”, họ là những người được ứng cử vào các chức vụ nhưng không được tuyển chọn từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết. - Nguồn tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài Doanh nghiệp . Là việc tuyển dụng nhân viên từ thị trường lao động bên ngoài Doanh nghiệp. Ưu điểm của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài Doanh nghiệp: - Giúp Doanh nghiệp thu hút được nhiều chuyên gia, những nhân viên giỏi, qua đó tuyển chọn vào các chức danh phù hợp. - Các nhân viên mới thường tỏ ra năng nổ, chứng minh khả năng làm việc của mình bằng công việc cụ thể cho nên hiệu quả sử dụng công lao động rất cao. Nhược điểm tồn tại của hình thức tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài Doanh nghiệp : Đó là người được tuyển dụng phải mất một số thời gian đẻ làm quen với doanh nghiệp và công việc. Do đó họ có thể chưa hiểu rõ được muc tiêu, lề lối làm việc và Doanh nghiệp , điều này có thể dẫn đế sự sai lệch và cản trở nhất định. Các hình thức thu hút ứng cử viên từ bên ngoài: Thông qua quảng cáo, thông qua văn phòng dịch vụ lao động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng và một số hình thức khác. 2.2 Nội dung của tuyển dụng nhân sự Nội dung của tuyển dụng nhân sự gồm những bước sau: Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu thập nghiên cứu hồ sơ Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm, sát hạch các ứng cử viên Kiểm tra sức khoẻ Đánh giá ứng cử viên và ra quyết định - Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng - Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. - Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của nhà nước và tổ chức , Doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự. - Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: Tiêu chuẩn chung đối với tổ chức, Doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc . - Bước 2: Thông báo tuyển dụng Các Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo tuyển dụng sau: Quảng cáo trên báo, đài, tivi; Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động, thông báo tại doanh nghiệp, tìm ứng viên trên mạng... Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho những ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên Doanh nghiệp, thông tin về nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức tuyển dụng và nội dung tuyển dụng. - Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. - Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải nộp cho Doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu. - Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể giảm chi phí tuyển dụng cho Doanh nghiệp. - Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên. Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng định vấn đề. - Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra các ứng cử viên xuất sắc nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử viên về kiến thức cơ bản khả năng thực hành. - Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực đặc biệt của ứng cử viên như : Trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay... - Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều phương diện như: Kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng... - Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất. - Bước 5 :Kiểm tra sức khoẻ. Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách đạo đức tốt nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng. Nhận một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý cho doanh nghiệp. - Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định. Sau khi thực hiện các bước trên nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao động. Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc… Trách nhiệm của nhà quản lý là làm mềm các ứng cử viên, giúp họ mau chóng làm quen với công việc mới. 3. Làm hoà nhập nhân sự. Ở bất kỳ một doanh nghiệp, một tổ chức dù lớn hay nhỏ thì yếu tố con người luôn được coi trọng nhất. Bởi nó quyết định phần lớn thành công hay thất bại của một tổ chức. Bởi vậy nhà quản lý phải có sắp xếp công việc phù hợp trong lao động sản xuất đảm bảo một môi trường làm việc đầy thiện cảm và tình đàn kết chặt chẽ. Để tạo điều kiện cho sự hoà nhập của các nhân viên mới với môi trường công việc nhà quản lý cần: - Trước hết đó là sự quan tâm của nhà quản lý, thực tế công việc là sự hiểu biết sâu sắc nhất của người lao động đối với công việc mà họ cần quan tâm. - Tạo điều kiện để những người có kinh nghiệm hướng dẫn cho những nhân viên mới vào làm việc. - Cho thời gian để người lao động có thể nhận thức đúng về công việc mà họ phải hoàn thành để họ dần tích luỹ những kinh nghiệm và sự đam mê công việc mà họ đảm nhận. - áp dụng các biện pháp thưởng phạt với người lao động để họ thấy được sự đãi ngộ của công ty cũng như trách nhiệm công việc mà mình phải hoàn thành để nâng cao tinh thần trách nhiệm với công việc. - Tạo cảm giác cho người lao động thấy họ cũng là một thành viên, một bộ phận trong quy trình công việc của tập thể. Từ đó tạo một tam lý an toàn cho người lao động để họ có thể yên tâm hoàn thành công việc mà họ được phân công cũng như sự họ cảm thấy công ty cũng là gia đình của chính người lao động. 4. Đào tạo và phát triển nhân sự. Đào tạo và phát triển nhân sự là hai nội dung cơ bản trong vấn đề nâng cao trình độ tinh thông nghề nghiệp của nhân sự. Ngoài ra nó còn bao gồm nội dung giáo dục nhân sự cho Doanh nghiệp. Phải đào tạo và phát triển nhân sự vì trong thời đại kỹ thuật phát triển như vũ bão, công nghệ kỹ thuật luôn đổi mới không ngừng, muốn bắt kịp với thời đại thì con người cần phải được trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định về nghề nghiệp, đó vừa là một nhu cầu vừa là một nhiệm vụ. 4.1 Đào tạo nhân sự. Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nhiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn được cập nhật hoá kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hoàn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những môi trường xung quanh ảnh hưởng tới công việc của mình. Qúa trình đào tạo được áp dụng cho những người thực hiện một công việc mới hoặc những người đang thực hiện một công việc nào đó nhưng chưa đạt yêu cầu. Ngoài ra còn có quá trình nâng cao trình độ đó là việc bồi dưỡng thêm chuyên môn nghiệp vụ cho người lao động để họ có thể làm được những công việc phức tạp hơn, năng suất cao hơn . Lao động là vốn quý của quá trình sản xuất, vì vậy những lao động có trình độ chuyên môn cao là một yếu tố quý của sản xuất xã hội nói chung, nó quyết định được việc thực hiện mục tiêu của quá trình sản xuất kinh doanh. Vì vậy công tác đào tạo nhân sự có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của một Doanh nghiệp. Đào tạo về tư duy, kiến thức, trình độ, nhận thức của con người. Đào tạo nhân sự được chia làm hai loại: - Đào tạo nâng cao trình độ kỹ thuật: Là quá trình giảng dậy và nâng cao chuyên môn kỹ thuật cho người lao động. Được áp dụng cho các nhân viên kỹ thuật và người lao động trực tiếp. Các phương pháp đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn kỹ thuật: - Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc: Công nhân được phân công làm việc chung với một người có kinh nghiệm hơn để học hỏi, làm theo. Phương pháp này áp dụng rất đơn giản đoà tạo được số lượng đông, chi phí thấp, tính thực tiễn cao, nhưng nó lại thiếu đi sự bài bản và kiến thức lý luận vì vậy nhân viên không phát huy được tính sáng tạo trong công việc. - Phương pháp đào tạo theo chỉ dẫn: Những người có trách nhiệm đoà tạo liệt kê những công việc, nhiệm vụ, những bước, tiến hành, những điểm then chốt, những cách thực hiện công việc, sau đó kiểm tra kết quả công việc của học viên, uốn nắn hướng dẫn, đào tạo học viên làm cho đúng. Phương pháp này có ưu thế hơn phương pháp trước, nó đòi hỏi sự chủ động sáng tạo của người học, nhấn mạnh sự sáng tạo, năng lực, năng khiếu của mỗi người. - Đào tạo theo phương pháp giảng bài: Các giảng viên có thể tổ chức các lớp học, hướng dẫn đào tạo về mặt lý thuyết kết hợp với thực hành hoặc giảng bài một cách gián tiếp. - Đào tạo nâng cao năng lực quản lý. Hình thức đào tạo này được phát triển áp dụng cho các cấp quản lý, đào tạo năng lực quản lý để nâng cao khả năng quản lý bằng cách truyền đạt các kiến thức làm thay đổi quan điểm hay nâng cao năng lực thực hành của nhà quản lý. Đào tạo nâng cao năng lực quản trị là rất cần thiết đối với một Doanh nghiệp, vì các nhà quản lý giữ một vai trò rất quan trọng đối với sự thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Doanh nghiệp. - Các phương pháp đào tạo nâng cao năng lực quản lý: - Phương pháp luân phiên: Thường xuyên thay đổi công việc, mục tiêu của nguời đào tạo là cho đối tượng đào tạo tiếp cận với nhiều công việc khác nhau, làm cho người lao động hiểu được về công việc của Doanh nghiệp một cách tổng thể nhất. - Phương pháp kèm cặp: Người được đào tạo sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương lai. Người này có trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp cách thức giải quyết mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm cho người được đào tạo. Phương pháp được áp dụng để đào tạo các nhà quản lý cấp cao. - Phương pháp đào tạo Giám đốc trẻ: Áp dụng cho các nhà quản lý cấp trung gian bằng cách bổ nhiệm họ vào các vị trí tương đương sau đó giao quyền cho họ để họ giải quyết các vấn đề thực tế, thực hiện công việc đào tạo dưới sự giám sát của Giám đốc và tổ chức. - Một số phương pháp khác: Đó là các phương pháp đào tạo bên ngoài Doanh nghiệp như: phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp trò chơi quản trị, phương pháp hội thảo, phương pháp nhập vai… 4.2 Phát triển nhân sự Mỗi một Doanh nghiệp đều phải có sự quy hoạch về nhân sự và các cán bộ trong Doanh nghiệp để mỗi một cá nhân có cơ hội thử sức mình, bộc lộ các năng lực của mình để có cơ hội thăng tiến. Phát triển nhân sự là việc làm thường xuyên của mỗi Doanh nghiệp xuất phát từ yêu cầu mục tiêu kinh doanh của Doanh nghiệp, giúp Doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực. Ngoài ra phát triển nhân sự còn giúp cho người lao động tìm ra được hướng đi cho mình, tạo cho họ môi trường thuận lợi để họ làm việc tốt hơn. Nội dung của công tác phát triển nhân sự: - Thăng tiến và bổ nhiệm nhân sự vào các chức vụ quản lý - Giải quyết chế độ cho nhân viên, nhà quản lý khi họ rời bỏ Doanh nghiệp. - Tuyển dụng đội ngũ lao động mới. Nguồn lực con người là một yếu tố quan trọng nhất trong Doanh nghiệp. Muốn phát triển Doanh nghiệp thì các nhà quản lý phải chú ý đến công tác phát triển nguồn lực con người trong Doanh nghiệp. 5. Đánh giá và đãi ngộ nhân sự 5.1 Đánh giá thành tích công tác - Khái niệm và ý nghĩa của công tác đánh giá thành tích: Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản lý nhân sự. Nó là chìa khoá cho Doanh nghiệp hoạch định, tuyển dụng cũng như phát triển nhân sự và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá là một thủ tụch đã được tiêu chuẩn hoá, được tiến hành thường xuyên nhằm thu thập thông tin về khả năng nghề nghiệp, kết quả công tác, nguyện vọng cá nhân và phát triển của mỗi người. Đánh giá thành tích công tác là một việc làm rất khó khăn, nó đòi hỏi sự chính xác và công bằng. Qua đánh giá biết rõ được năng lực và triển vọng của mỗi người, từ đó có thể đưa ra các quyết định đứng đắn liên quan đến người đó. Việc đánh giá thành tích được thực hiện đúng đắn sẽ cải thiện được bầu không khí trong tập thể, mỗi người đều cố gắng làm việc tốt hơn, để trở thành người tích cực hơn, để đón nhận những đánh giá tốt về mình. Đánh giá thành thích công tác năng cao trách nhiệm của cả hai phía: Người bị đánh giá và hội đồng đánh giá. Không những người bị đánh giá có ý thức hơn về hành vi, lời nói, việc làm của mình mà những người trong hội đồng đánh giá cũng phải nâng cao tinh thần trách nhiệm trong việc thu thập thông tin đánh giá về người khác. Ngược lại những đánh giá hời hợt chủ quan có thể tạo lên tâm trạng bất bình, lo lắng ấm ức nơi người bị đánh giá. Sự không thoả mãn hay hài lòng này có thể làm cho họ không tập chung tư tưởng vào công việc, làm việc kém năng suất và hiệu quả, có khi tạo lên sự chống đối ngấm ngầm, mâu thuẫn nội bộ và làm vẩn đục không khí tập thể. - Nội dung của công tác đánh giá thành tích: Việc đánh giá thành tích trải qua các giai đoạn sau: - Xác định mục đích và mục tiêucần đánh giá - Đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá - Đánh giá nhân viên thông qua việc so sánh các thông tin thu thập được về các tiêu chuẩn đã được đề ra. - Đánh giá về năng lực, phẩm chất của các nhân viên. - Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc. - Một số phương pháp đánh giá thành tích công tác: - Phương pháp xếp hạng luân phiên: Đưa ra một số khía cạnh chính, liệt kê danh sách những người cần được đá._.nh giá sau đó lần lượt những người giỏi nhất đến những người kém nhất theo từng khía cạnh đó. Phương pháp này đơn giản, nhưng có vẻ áng trừng, không được chính xác và mang nặng cảm tính. - Phương pháp so sánh từng cặp: Các nhân viên được so sánh với nhau từng đôi một về: Thái độ nghiêm túc trong công việc, khối lượng công việc hoàn thành, chất lượng công việc… - Phương pháp cho điểm: Đánh giá nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, mỗi một tiêu chuẩn chia thành năm mức độ khác nhau: Yếu, trung bình, khá, tốt, xuất sắc, tương ứng với số điểm từ 1 đến 5. phương pháp này rất phổ biến vì nó đơn giản và thuận tiện. Các yếu tố để lựa chọn đánh giá gồm hai loại : Đặc tính liên quan đến công việc và đặc tính liên quan đến cá nhân đương sự. Các yếu tố liên quan đến công việc bao gồm: Khối lượng và chất lượng công việc. Các yếu tố liên quan đến cá nhân đương sự bao gồm: Sự tin cậy, sáng kiến, sự thích nghi, sự phối hợp. Mỗi nhân viên sẽ được cho một số điểm phù hợp với mức độ hoàn thành công việc, sau đó sẽ được tổng hợp đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của mỗi người. 5.2 Đãi ngộ nhân sự Công tác đãi ngộ nhân sự nhằm kích thích người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện mục tiêu của Doanh nghiệp . Mỗi một nhóm một cá nhân đều đến với Doanh nghiệp với mục tiêu và mong muốn riêng. Mỗi người đều có cái ưu tiên và ràng buộc riêng của mình. Là nhà quản lý nhân sự, với các cá nhân và nhóm cụ thể đã được xác định, ta cần xác định được mục tiêu thúc đẩy từng nhóm, từng cá nhân để có tác động phù hợp, đủ liều lượng, đúng lúc, đem lại kết quả như mong muốn. Đãi ngộ nhân sự đựơc thể hiện qua hai hình thức là: Đãi ngộ vật chất và đãi ngộ tinh thần. - Đãi ngộ vật chất Đãi ngộ vật chất là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc nhiệt tình với tinh thần trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả công việc được giao. - Tiền lương: Tiền lương là một vấn đề thiết thực và nhạy cảm trong những chính sách có liên quan đến con người tại doanh nghiệp cũng như trong xã hội. Về phía những người ăn lương tiền lương thể hiện tài năng và địa vị của họ, vừa thể hiện sự đánh giá về cơ quan và xã hội về công lao đóng góp cho tập thể của họ. Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động phù hợp với quan hệ trong nền kinh tế thị trường. Hệ thống tiền lương là toàn bộ tiền lương Doanh nghiệp trả cho nhân viên do công việc mà họ đã làm. Vì vậy khi xây dựng hệ thống tiền lương cần phải có các yêu cầu cơ bản sau: - Cách tính tiền lương phải đơn giản, rễ hiểu, rõ ràng để mọi người có thể hiểu và kiểm tra được tiền lương của mình. - Phải tuân theo những quy định chung của pháp luật như là mức lương tối thiểu, phụ cấp, độc hại, nguy hiểm, làm thêm giờ... - Phải thể hiện tính cạnh tranh về giá cả trên thị trường. -Tương xứng với năng lực và đóng góp của mỗi người, đảm bảo sự công bằng trong Doanh nghiệp . Trong cơ cấu tiền lương phải có phần cứng (phần ổn định) và phần mềm (phần linh động) để có thể điều chỉnh lên xuống khi cần thiết. Hai hình thức trả lương chính trong Doanh nghiệp : - Trả lương theo thời gian : Tiền lương sẽ trả căn cứ vào thời gian tham gia công việc của mỗi người. Có thể trả lương theo ngày, giờ, tháng, năm. Hình thức trả lương này thương áp dụng cho các cấp quản lý và cho các nhân viên làm việc ở các phòng ban hoặc các nhân viên làm việc trực tiếp ở những khâu đòi hỏi chính xác cao. Hình thức trả lương này có ưu điểm là khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động. Nhưng hình thức trả lương này còn có nhược điểm là mang tính bình quân hoá, do đó không kích thích được sự nhiệt tình sáng tạo của người lao động, tư tưởng đối phó giảm hiệu quả công việc. - Trả lương theo sản phẩm: Là việc trả lương không dựa vào thời gian làm việc mà dựa vào kết quả đạt được trong thời gian đó. Hình thức trả lương này gắn thu nhập của người lao động với kết quả làm việc của họ. Vì vậy trả lương theo sản phẩm được gọi là hình thức đòn bẩy để kích thích mỗi người nâng cao năng suất lao động của mình. Có thể vận dụng nhiều hình thức trả lương theo sản phẩm khác nhau thích hợp với mỗi hoàn cảnh cụ thể như: Trả lương theo sản phẩm gián tiếp, trả lương theo sản phẩm trực tiếp, trả lương khoán… Ngoài tiền lương người lao động còn nhận được các khoản tiền bổ sung như: Trợ cấp, phụ cấp, tiền thưởng… - Phụ cấp: Là những khoản thu nhập thêm nhằm mục đích đền bù cho các công việc chịu thiệt thòi hoặc ưu đãi cho một số công việc có tính chất đặc biệt. - Trợ cấp: Cũng là khoản tiền thu nhập thêm nhưng không mang tính chất thường xuyên như phụ cấp mà chỉ có khi xẩy ra một sự kiện nào đó. - Các khoản thu nhập khác: Như nghỉ phép có lương, cấp nhà hoặc thuê nhà với giá ưu đãi, ăn trưa miễn phí, bồi dưỡng thêm… - Tiền thưởng: Là những khoản tiền bổ sung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động. Đây là một công cụ mang tính chất khuyến khích vật chất mạnh mẽ đối với nhân viên, đồng thời cũng là một công cụ khuyến khích tinh thần cho nhân viên. Tiền thưởng khẳng định tính vượt bậc về thành tích của nhân viên đồng thời cổ vũ cho toàn nhân viên trong Doanh nghiệp phấn đấu đạt thành tích cao. Các hình thức khen thưởng chủ yếu: - Thưởng cho CBCVV hoàn thành tốt công việc được giao. - Thưởng cho các cá nhân có phát minh, sáng kiến nâng cao năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh . - Thưởng cho những người chung thành và tận tuỵ với Doanh nghiệp. - Thưởng cho CBCNV nhân dịp lễ tết, ngày thành lập Doanh nghiệp. - Đãi ngộ tinh thần Đãi ngộ tinh thần giữ vai trò quan trọng nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu đa dạng của người lao động. Mức sống càng cao thì nhu cầu về tinh thần cũng ngày càng cao, khuyến khích tinh thần chính là biện pháp được áp dụng để thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của người lao động. Các biện pháp khuyến khích tinh thần: - Sử dụng đúng khả năng, bố trí công việc phù hợp với khả năng và nguyện vọng của mỗi người, tạo điều kiện để họ nâng cao trình độ. - Tỏ thái độ quan tâm chân thành: Nắm vững tên tuổi, hoàn cảnh gia đình, thường xuyên thăm hỏi động viên cấp dưới. - Giảm bớt sự cách biệt giữa cấp trên và cấp dưới. Tạo điều kiện để cùng sinh hoạt, vui chơi, giải trí. Tránh sự phân biệt thái quá trong chính sách đãi ngộ. Định kỳ hàng năm tổ chức văn hoá văn nghệ nhân các dịp lễ tết. - Trong nhiều trường hợp kích thích tinh thần có khi quan trọng hơn kích thích vật chất. Do đó các nhà quản lý cần dùng danh hiệu để phong tặng cho người lao động. Ngoài ra còn áp dụng một số hình thức khác như: Gửi thư khen ngợi, đăng báo, dán hình tuyên dương... - Đánh giá nhân viên thường xuyên, kịp thời, phát hiện ra tiềm năng để bồi dưỡng đồng thời phát hiện ra các sai sót và tạo điều kiện để cho nhân viên sửa chữa. - Không ngừng cải thiện điều kiện làm việc để đảm bảo sức khoẻ và tâm trạng vui tuơi cho người lao động. - Áp dụng thời gian làm việc linh động và chế độ nghỉ ngơi hợp lý, áp dụng chế độ này người lao động sẽ cảm thấy thoải mái và hiệu suất công việc sẽ cao. Về khía cạnh tâm lý nhân viên sẽ cảm thấy tự có trách nhiệm hơn vì cảm thấy cấp trên tin tưởng và tạo điều kiện cho mình hoàn thành công việc ở bất cứ hoàn cảnh nào. - Tổ chức và đẩy mạnh các phong trào thi đua trong Doanh nghiệp. Thi đua là phương tiện để kích thích và phát huy tích cực tính chủ động và sáng tạo của người lao động. III. Những yếu tố ảnh đến hưởng công tác quản lý nhân sự 1. Yếu tố về môi trường kinh doanh - Môi trường bên ngoài Doanh nghiệp: Ảnh hưởng đến các hoạt động của Doanh nghiệp sau khi nghiên cứu kỹ môi trường bên ngoài Doanh nghiệp sẽ đề ra sứ mạng mục tiêu của mình. - Khung cảnh kinh tế: Chu kỳ kinh tế và chu kỳ kinh doanh ảnh hưởng rất lớn đến quản lý nhân sự. Trong giai đoạn suy thoái kinh tế hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống thì sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách về nhân sự của Doanh nghiệp. Doanh nghiệp một mặt phải duy trì các lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động Doanh nghiệp, Quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi. - Dân số, lực lượng lao động: Tỷ lệ dân số phát triển nhanh và lớn hơn tỉ lệ phát triển kinh tế, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm cao thì Doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn lao động có chất lượng. - Đối thủ cạnh tranh: Trong nền kinh tế thị trường nhà quản lý không phải chỉ cạnh tranh về sản phẩm mà còn cạnh tranh về nhân sự. Nhân sự là cốt lõi của hoạt động quản lý. Để tồn tại và phát triển không có đường nào bằng con đường quản lý nhân sự một cách hiệu quả. Nhân sự là tài nguyên quý giá nhất vì vậy Doanh nghiệp phải lo giữ gìn duy trì và phát triển. Để thực hiện điệu này các Doanh nghiệp phải có chính sách nhân sự phù hợp, phải biết lãnh đạo, động viên khen thưởng hợp lý tạo ra một bầu không khí gắn bó trong Doanh nghiệp. Ngoài ra Doanh nghiệp còn phải có một chế độ lương bổng đủ để giữ gìn nhân viên làm việc với mình, cải thiện môi trường làm việc và cải thiện phúc lợi. Nếu Doanh nghiệp không thực hiện tốt chính sách nhân sự thì đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng để lôi kéo những người có trình độ Doanh nghiệp sẽ mất dần nhân tài. Sự ra đi của nhân viên không thuần tuý chỉ là vấn đề lương bổng mà là sự tổng hợp của nhiều vấn đề. - Khoa học – kỹ thuật: Các nhà quản lý phải đào tạo nhân viên của mình theo kịp với đà phát triển của khoa học- kỹ thuật. Khoa học – kỹ thuật thay đổi một số công việc hoặc một số kỹ năng không còn cần thiết nữa do đó Doanh nghiệp phải đào tạo lại lực lượng lao động của mình. Sự thay đổi về khoa học đồng nghĩa với việc là cần ít người hơn nhưng vẫn phải sản xuất ra số lượng sản phẩm như trước nhưng có chất lượng hơn. Điều này có nghĩa là nhà quản lý phải xắp xếp lực lượng lao động dư thừa. - Khách hàng là mục tiêu của mọi Doanh nghiệp. Khách hàng mua sản phẩm, dịch vụ của Doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài. Doanh số là một yếu tố tối quan trọng đối với sự sống còn của một Doanh nghiệp. Do vậy nhà quản lý phải đảm bảo được rằng nhân viên của mình sẽ sản xuất ra các sản phẩm phù hợp với thị hiếu của khách hàng. Nhà quản lý phải làm cho nhân viên của mình hiểu là không có khách hàng thì không có Doanh nghiệp và họ sẽ không có cơ hội làm việc nữa. Họ phải hiểu rằng doanh thu của Doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ. Nhiệm vụ của quản lý nhân sự là làm cho các nhân viên hiểu được điều này. - Môi trường bên trong của Doanh nghiệp: - Sứ mạng, mục tiêu của Doanh nghiệp: Đây là yếu tố thuộc môi trường bên trong của Doanh nghiệp, ảnh hưởng tới các bộ phận chuyên môn khác nhau và cụ thể là bộ phận quản lý nhân sự. - Chính sách chiến lược của Doanh nghiệp: Một chính sách ảnh hưởng tới quản lý nhân sự đó là cung cấp cho nhân viên một nơi làm việc an toàn, khuyến khích mọi người làm việc hết khả năng của mình, trả lương và đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc vơi năng suất cao… - Bầu không khí- văn hoá của Doanh nghiệp: Là một hệ thống các giá trị, niềm tin, các chuẩn mực được chia sẻ, nó thống nhất các thành viên trong một tổ chức. Các tổ trức thành công là các tổ chức nuôi dưỡng, khuyến khích sự thích ứng năng động sáng tạo. 2. Yếu tố về con người Nhân tố con người ở đây chính là nhân viên làm việc cho Doanh nghiệp trong Doanh nghiệp mỗi người lao động là một thế giới riêng biệt, họ khác nhau về năng lực quản lý, về nguyện vọng, sở thích… Vì vậy họ có những nhu cầu mong muốn khác nhau. Quản lý nhân sự nghiên cứu kỹ vấn đề này để đề ra các biện pháp quản lý phù hợp nhất. Cùng với sự phát triển của khoa học - kỹ thuật thì trình độ của người lao động cũng được nâng cao, khả năng nhận thức cũng tốt hơn. Điều này ảnh hưởng tới cách nhìn nhận của họ với công việc, nó cũng làm thay đổi những đòi hỏi, thoả mãn, hài lòng với công việc và phần thưởng của họ. Trải qua các thời kỳ khác nhau thì nhu cầu, thị hiếu, sở thích của mỗi cá nhân cũng khác nhau, điều này tác động rất lớn tới quản lý nhân sự. Nhiệm vụ của công tác nhân sự là phải nắm được những thay đổi này để sao cho người lao động cảm thấy thoả mãn, hài lòng, gắn bó với Doanh nghiệp bởi vì thành công của Doanh nghiệp trên thương trường phụ thuộc rất lớn vào con người sét về khía cạnh khác nhau. Tiền lương là thu nhập chính chủa người lao động, nó tác động trực tiếp đến người lao động. Mục đích của người lao động là bán sức lao động của mình để được trả công. Vì vậy vấn đề tiền lương thu hút được sự chú ý của tất cả mọi người, nó là công cụ để thu hút lao động. Muốn cho công tác quản lý nhân sự được thực hiên một cách hiệu quả thì các vấn đề về tiền lương phải được quan tâm một cách thích đáng. 3. Yếu tố nhà quả lý Nhà quản lý có nhiệm vụ đề ra các chính sách đường lối, phương hướng cho sự phát triển của Doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi các nhà quản lý ngoài trình độ chuyên môn phải có tầm nhìn xa, trông rộng để có thể đưa ra các định hướng phù hợp cho Doanh nghiệp . Thực tiễn trong cuộc sống luôn thay đổi, nhà quản lý phải thường xuyên quan tâm đến bầu không khi thân mật, cởi mở trong Doanh nghiệp, phải làm cho nhân viên tự hào về Doanh nghiệp, có tinh thần trách nhiệm với công việc của mình. Ngoài ra nhà quản lý phải biết khéo léo kết hợp hai mặt của Doanh nghiệp, một mặt nó là một tổ chức tạo ra lợi nhuận mặt khác nó là một cộng đồng đảm bảo đời sống cho các cán bộ công nhân viên trong Doanh nghiệp, tạo ra những cơ hội cần thiết để mỗi người nếu tích cực làm việc thì đều có cơ hội tiến thân và thành công. Nhà quản lý phải thu thập sử lý thông tin một cách khách quan tránh tình trạng bất công vô lý gây nên sự hoang mang và thù ghét trong nội bộ Doanh nghiệp. Nhà quản lý đóng vai trò là phương tiện thoả mãn nhu cầu và mong muốn của nhân viên. Để làm được điều này phải nghiên cứu nắm vững quản lý nhân sự vì quản lý nhân sự giúp nhà quản lý học được cách tiếp cận nhân viên, biết nắng nghe ý kiến của họ, tìm ra được tiếng nói chung với họ. Quản lý nhân sự trong Doanh nghiệp có đem lại kết quả như mong muốn hay không phụ thuộc rất nhiều vào thái độ của nhà quản lý với lợi ích chính đáng của người lao động. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG MỘT SỐ NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỬA CHỮA ÔTÔ GANG THÉP – THÁI NGUYÊN I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN SỬA CHỮA ÔTÔ GANG THÉP – THÁI NGUYÊN 1. Quá trình hình thành và phát triển Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN SỬA CHỮA Ô TÔ GANG THÉP Địa chỉ liên hệ: Phường Cam Giá-Thành phố Thái Nguyên-Tỉnh Thái Nguyên Điện thoại: 0280 833251/832240 Fax: 0280 833 489 Tài khoản: 102010000443104 Mở tại ngân hàng Công thương Lưu Xá-Thái Nguyên. Tiền thân là Xí nghiệp sửa chữa Xe máy trực thuộc công ty Gang Thép Thái Nguyên. Được thành lập vào ngày 02/10/1967. Công ty cổ phần sửa chữa ô tô Gang thép Thái Nguyên có nhiệm vụ sửa chữa các loại phương tiện vận tải và thi công cơ giới cho các đơn vị thuộc công ty Gang Thép Thái Nguyên. Theo yêu cầu đổi mới và phát triển doanh nghiệp, ngày 02/10/2003 Bộ trưởng Bộ công nghiệp ký quyết định chuyển Xí nghiệp sửa chữa Xe Máy thành Công ty cổ phần sửa chữa ô tô Gang Thép. Ngày 01/07/2004 công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép chính thức đi vào hoạt động, trong thời gian này, bên cạnh việc duy trì sản phẩm truyền thống là sửa chữa các phương tiện vận tải cho các xí nghiệp, nhà máy thành viên thuộc công ty Gang thép Thái Nguyên, công ty còn thực hiện sản xuất một số sản phẩm khác là thép cán, sản phẩm gang đúc và một số sản phẩm bằng cao su như joăng phớt, ống nước và kinh doanh một số mặt hàng kim khí khác. Ngày 20/10/2004 công ty Cổ phần sửa chữa ô tô Gang Thép tiến hành Đại hội đồng cổ đông thành lập gồm 160 cổ đông sáng lập. Đại hội đã thông qua điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty, đồng thời bầu ra hội đồng quản trị và ban kiểm soát. Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép là một công ty cổ phần, có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập tự chủ về tài chính, có con dấu riêng, có tài sản tại ngân hàng và có điều lệ quản lý công ty phù hợp với quy định của pháp luật. 2. Nhiệm vụ và chức năng - Thực hiên công tác quản lý phân phối theo lao động và công bằng xã hội - Tổ chức chăm lo đời sống công nhân viên không ngừng nâng cao trình độ văn hoá nghề nghiệp của cán bộ công nhân viên trong công ty. - Xây dựng và thực hiện kế hoạch nâng cao hiệu quả và mở rộng sản xuất kinh doanh đáp ứng ngày càng nhiều hàng hoá và dịch vụ xã hội. - Tự bù đắp chi phí, tự trang trải vốn và làm tròn nghĩa vụ ngân sách với nhà nước trên cơ sở tận dụng năng lực sản xuất, ứng dụng khoa học kỹ thuật vào sản xuât . - Mở rộng liên doanh liên kết với các cơ sở kinh tế trong và ngoài quốc doanh, tăng cường hợp tác với các đối tác xây dựng phát huy vai trò chủ đạo trong nền kinh tế quốc dân. Góp phần tích cực vào việc tổ chức và cải thiện nền sản xuất thúc đẩy nền kinh tế xã hội chủ nghĩa. Ngoài ra công ty còn có rất nhiều nhiệm vụ phải thực hiện như: Bảo vệ công ty, bảo vệ sản xuất, bảo vệ môi trường, làm tròn nghĩa vụ quốc phòng, tuân thủ pháp luật… 3. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý. 3.1 Mô hình tổ chức cơ cấu bộ máy quản lý Hình 3.1 Mô hình tổ chức quản lý công ty Đại hội đồng cổ đông Phó giám đốc kỹ thuật Phó giám đốc kinh doanh PX cán thép HĐQT công ty Phòng tổ chức lao động Giám đốc điều hành Phòng Kế hoạch vật tư Phòng tài chính - kế toán PX sửa chữa PX cơ khí Cửa hàng dịch vụ Ban kiểm soát (Nguồn: Phòng tổ chức lao động - tiền lương) Cơ cấu tổ chức là việc thiết lập các bộ phận hợp thành cần thiết cho công tác quản lý Doanh nghiệp. Các bộ phận hợp thành có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, mỗi bộ phận được chuyên môn hoá về một nhiệm vụ và được phân cấp quyền hạn để thực hiện nhiệm vụ đó. Vì vậy cơ cấu tổ chức quản lý có vai trò rất quan trọng quyết định đến công tác quản lý, điều hành và kết quả sản xuất của công ty. Qua 39 năm thành lập và trưởng thành, Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép đã không ngừng hoàn thiện cơ cấu tổ chức sao cho phù hợp với ngành nghề sản xuất, kinh doanh và yêu cầu thị trường. Mô hình tổ chức quản lý của công ty là mô hình trực tuyến - chức năng, bao gồm 3 cấp quản lý là: Quản lý cấp công ty, quản lý cấp phân xưởng và quản lý cấp tổ sản xuất. Quản lý cấp công ty bao gồm Đại hội đồng cổ đông, Hội đồng quản trị, ban giám đốc và các phòng ban công ty. Quản lý cấp phân xưởng gồm ban Quản đốc và nhân viên quản lý phân xưởng. Quản lý cấp tổ sản xuất gồm tổ trưởng, tổ phó sản xuất, an toàn viên và công nhân lao động. 3.2 Chức năng, nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý - Đại hội đồng cổ đông: là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty và tất cả các cổ đông có quyền bỏ phiếu đều được tham dự. Đại hội đồng cổ đông thường niên được tổ chức mỗi năm một lần. + Đại hội đồng cổ đông thường niên do Hội đồng quản trị triệu tập và tổ chức. Tại Đại hội đồng cổ đông thường niên, các cổ đông sẽ thông qua báo cáo tài chính hàng năm của công ty và ngân sách tài chính cho năm tài chính tiếp theo. Các kiểm toán viên độc lập được mời tham dự đại hội để tư vấn cho việc thông qua các báo cáo tài chính hàng năm. + Thông báo đại hội đồng cổ đông phải bao gồm chương trình họp và các thông tin hợp lý về các vấn đề sẽ được thảo luận và biểu quết tại đại hội. Thông báo về Đại hội đồng cổ đông có thể được gửi cho cổ đông bằng cách chuyển tận tay hoặc gửi qua đường bưu điện. Trường hợp cổ đông là người làm việc trong công ty thì thông báo có thể đựng trong phong bì dán kín, gửi tận tay họ tại nơi làm việc. + Đại hội đồng cổ đông sẽ do Chủ tịch Hội đồng quản trị chủ trì, hoặc nếu chủ tịch vắng mặt thì phó chủ tịch Hội đồng hoặc bất kỳ người nào khác do hội đồng bầu ra sẽ chủ trì. Trường hợp không ai trong số họ có thể chủ trì đại hội, thành viên hội đồng quản trị có mặt với chức vụ cao nhất sẽ tổ chức cuộc họp để bàu ra chủ toạ của đại hội. Chủ toạ được bầu của đại hội đề cử một thư ký để lập biên bản đại hội. - Hội đồng quản trị: Là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh công ty, trừ các thẩm quyền thuộc về Đại hội đồng cổ đông. Hoạt động kinh doanh và các công việc của công ty phải chịu quản lý chỉ đạo thực hiện của Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và những người quản lý khác. Quyền và nghĩa vụ của Hội đồng quản trị do luật pháp, điều lệ, các quy chế nội bộ của công ty và nghị quyết đại hội đồng cổ đông quy định. - Giám đốc điều hành: Do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Giám đốc điều hành chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông về việc thực hiện nghĩa vụ và quyền hạn được giao và phải báo cáo cho những cơ quan này khi được yêu cầu. Giám đốc điều hành có những quyền hạn và nghĩa vụ sau: + Thực hiện nghị quyết của Hội đồng quản trị và Đại hội đồng cổ đông, kế hoạch kinh doanh và kế hoạch đầu tư của công ty đã được Hội đồng quả trị và Đại hội đồng cổ đông thông qua. + Quyết định tất cả các vấn đề không cần phải có nghị quyết của Hội đồng quản trị bao gồm việc thay mặt công ty ký kết các hợp đồng tài chính và thương mại, tổ chức và điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh thường nhật của công ty theo thông lệ quản lý tốt nhất. + Tham khảo ý kiến của Hội đồng quản trị để quyết định số lượng người lao động, mức lương, trợ cấp, lợi ích, việc bổ nhiệm, miễn nhiệm và các điều khoản khác liên quan đến hợp đồng lao động của họ + Vào ngày 31/10 hàng năm, Giám đốc điều hành phải trình Hội đồng quản trị phê chuẩn kế hoạch kinh doanh chi tiết cho năm tài chính tiếp theo trên cơ sở đáp ứng các yêu cầu của ngân sách phù hợp cũng như kế hoạch tài chính 5 năm. + Thực thi kế hoạch kinh doanh hàng năm do Đại hội đồng cổ đông và Hội đồng quản trị thông qua. Đề xuất những phương pháp nâng cao hoạt động quản lý của công ty. - Phó giám đốc kỹ thuật: Là người giúp việc cho giám đốc về lĩnh vực kỹ thuật, sản xuất. Nghiên cứu đề xuất đầu tư chiều sâu về kỹ thuật, phương án thay đổi công nghệ, thiết bị, sản phẩm mới phù hợp với mục tiêu tăng trưởng của công ty. + Tổ chức xây dựng và chỉ đạo thực hiện nghiên cứu kế hoạch kỹ thuật, áp dụng tiến bộ kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất, phát minh sáng chế, tổ chức lao động khoa học, đánh giá kết quả nghiên cứu khoa học, quyết định các biện pháp đưa vào sản xuất. Ban hành các chỉ tiêu định mức kinh tế, kỹ thuật cho từng loại sản phẩm. + Tổ chức xây dựng và hoàn thiện thực hiện theo quy trình, quy phạm sản xuất, chỉ tiêu định mức kinh tế, kỹ thuật, an toàn, hợp lý. + Tổ chức đào tạo trình độ, nâng cao tay nghề cho công nhân. Chỉ đạo, kiểm tra công tác an toàn vệ sinh lao động trong toàn công ty. - Phó giám đốc kinh doanh: Là người tham mưu cho giám đốc và chịu trách nhiệm về lĩnh vực kinh doanh của công ty. Tìm hiểu, nghiên cứu thị trường, kết hợp với phó giám đốc kỹ thuật đề ra kế hoạch sản xuất của công ty và kế hoạch tiêu thụ sản phẩm nhằm đảm bảo hoạt động kinh doanh của công ty có lãi. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về kế hoạch sản xuất, hoạt động kinh doanh, tài chính của công ty. - Phòng Tổ chức lao động - Tiền lương: Giúp giám đốc chỉ đạo việc tổ chức, hướng dẫn và tổng hợp các mặt công tác, tổ chức quản lý lao động tiền lương, hành chính, bảo vệ, đời sống, y tế của công ty. + Tổ chức thực hiện kiểm tra các chế độ chính sách tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong công ty. + Tổ chức xây dựng định mức lao động và định mức chi phí, tiền lương cho các sản phẩm và phương án trả lương của công ty. + Tổ chức bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân viên lao động. + Tổ chức thực hiện công tác hành chính văn phòng của công ty. Soạn thảo văn bản, nghị quyết giúp giám đốc công ty. - Phòng Kế hoạch vật tư - Kỹ thuật: Giúp giám đốc công ty quản lý công tác kỹ thuật, chất lượng sản phẩm, sửa chữa ô tô và các thiết bị khác, công tác bảo hộ an toàn lao động. Tham mưu giúp giám đốc tổ chức công tác quản lý chỉ đạo kỹ thuật - KCS - kỹ thuật an toàn bảo hộ lao động và chịu trách nhiệm trước giám đốc về kết quả hoạt động kỹ thuật của công ty. + Tổ chức xây dựng các kế hoạch đầu tư thiết bị công nghệ mới, chế thử sản phẩm mới và các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật cho các sản phẩm, lập quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm và công tác kỹ thuật an toàn bảo hộ lao động đồng thời tổ chức thực hiện tốt kế hoạch đó. + Tổ chức chỉ đạo, đôn đốc, kiểm tra, hướng dẫn việc thực hiện quy trình quy phạm. Chỉ đạo sản xuất, đề xuất phương án xử lý sự cố thiết bị nảy sinh trong quá trình sản xuất. + Tổ chức xây dựng các phương án kiểm tra chất lượng sản phẩm, phân loại sản phẩm của công ty. Đảm bảo sản phẩm sản xuất ra đúng quy cách, đúng tiêu chuẩn chất lượng. + Tổ chức chỉ đạo bồi dưỡng công nhân kỹ thuật, thi nâng bậc thợ theo đúng năng lực, tay nghề. + Giúp giám đốc quản lý, điều hành công tác kế hoạch vật tư của công ty. Xây dựng và tổng hợp kế hoạch sản xuất kỹ thuật, tiến hành lập kế hoạch cung ứng vật tư kỹ thuật, đáp ứng phục vụ nhu cầu của sản xuất. - Phòng Kế toán - Tài chính: Giúp giám đốc quản lý công tác kế toán thống kê tài chính của công ty. Tổ chức thực hiện các nội dung phương pháp kế toán hạch toán kinh tế. + Xây dựng và tổ chức các lưu trình hạch toán kế toán, tổng hợp giá thành sản xuất thực tế các sản phẩm và công trình, thanh quyết toán các công trình xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn đã hoàn thành theo từng giai đoạn quy ước, đảm bảo thu hồi vốn nhanh, phân tích các chỉ tiêu kinh tê tài chính, tham mưu với giám đốc các biện pháp sản xuất kinh doanh có hiệu quả. + Hệ thống hoá sổ sách kế toán thống kê tài chính. Thu thập thông tin, số liệu hàng ngày, hàng tuần, hàng quý, hàng năm về chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật sản xuất kinh doanh của công ty. + Tổ chức theo dõi các khoản công nợ đối với các đơn vị, cá nhân trong và ngoài công ty. + Phối hợp với các bộ phận liên quan xây dựng kinh phí cho mọi hoạt động, xây dựng định mức đơn giá tiền lương, định mức tiêu hao vật tư cho đơn vị sản phẩm của công ty - Cửa hàng dịch vụ: Có nhiệm vụ bán các loại sắt thép do công ty sản xuất, mua bán vật tư, thiết bị phục vụ sản xuất kinh doanh trong công ty. Kinh doanh các mặt hàng vật tư kim khí phục vụ cho nhu cầu sửa chữa thường xuyên và sửa chữa lớn của các đơn vị thuộc Công ty gang thép Thái Nguyên và các đơn vị ngoài. - Phân xưởng cán thép: Chuyên cán thép góc từ 25x25 đến 63x63 với sản lượng 5000tấn/năm. Trang thiết bị là một dây truyền cán thủ công nửa cơ giới. - Phân xưởng sửa chữa: Chuyên sửa chữa, trung tu, đại tu các loại xe ô tô, xe cẩu, xe ủi và các loại máy khai thác nhằm đáp ứng cho công ty và khách hàng. - Phân xưởng cơ khí: Có chức năng là chuyên gia công các chi tiết máy, các sản phẩm cơ khí, đúc gang phục vụ cho quá trình sửa chữa và thay thế trong và ngoài công ty. - Nhiệm vụ, quyền hạn của các Trưởng phòng, Quản đốc phân xưởng: Chịu sự quản lý trực tiếp, toàn diện của giám đốc công ty, chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về toàn bộ kết quả công tác chuyên môn, kết quả sản xuất của bộ phận mình. Trên cơ sở nhiệm vụ kế hoạch được giao, chủ động tổ chức lực lượng, thời gian để tổ chức thực hiện đảm bảo theo yêu cầu kỹ thuật, mỹ thuật, chất lượng, an toàn, tiết kiệm. Tham mưu cho giám đốc về toàn bộ công tác chuyên môn của bộ phận mình, chủ động đề xuất với giám đốc về biện pháp sắp xếp con người cho phù hợp với khả năng trình độ chuyên môn của nhân viên dưới quyền. Tham gia đề xuất ý kiến về biện pháp tổ chức sản xuất, quản lý các loại trang thiết bị vật tư, kỹ thuật, cơ sở vật chất của công ty và trực tiếp quản lý các loại trang thiết bị mà bộ phận mình được giao. 4. Các nguồn lực của Công ty cổ phần sửa chữa ôtô gang thép. 4.1. Nguồn lực về vốn: - Vốn điều lệ của Công ty: 5 000 000 000 đồng. Vốn điều lệ được chia thành 50 000 cổ phần với mệnh giá là: 100 000 đồng/cổ phần Trong đó: - Vốn nhà nước: 520 000 000 đồng. Tương đương: 10,4% - Vốn cổ đông: 4 480 000.000 đồng. Tương đương: 89,6% Mặt bằng công ty với tổng diện tích đất là: 45 961m2 Trong đó: Diện tích nhà xưởng sản xuất: 6 800 m2 Diện tích khu văn phòng: 264 m2 Diện tích nhà ăn ca: 336 m2 Cửa hàng giới thiệu sản phẩm: 602 m2 Diên tích các khu trợ giúp hoạt động sản xuất sản xuất (Kho tàng, công trình phúc lợi): 37 959 m2 4.2 Nguồn lực về lao động - Tổng số lao động tại công ty từ năm 2005 cho đến thời điểm hiện tại là: 147 người. Trong đó: - Lao động quản lý: 15 người Lao động phục vụ và phụ trợ: 30 người Lao động trực tiếp: 102 người Với tinh thần đoàn kết và thường xuyên được đào tạo nâng cao nắm bắt những tiến bộ khoa học kỹ thuật. Lao động của công ty đã luôn được công ty định hướng phát triển hoàn thiện cả về số lượng và chất lượng đáp ứng nhu cầu cần thiết trong sản xuất và kinh doanh của công ty. 5. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Doanh thu từ bán hàng hoá và dịch vụ năm 2005 đạt: 31.120.186.033 đồng Trong đó: - Doanh thu từ sản phẩm thép cán: 27.013.059.296 đồng - Doanh thu từ các sản phẩm cơ khí: 1.325.679.975 đồng - Doanh thu từ sửa chữa lớn ô tô các loại: 2.283.717.805 đồng - Doanh thu khác: 497.728.957 đồng Trên cơ sở thành lập lâu năm cùng với đội ngũ công nhân viên làm việc có kinh nghiệm trong sản xuất, có tiềm lực về vốn, công nghệ, các bạn hàng lâu năm và thị trường đang ngày càng mở rộng. Đây chính là điều kiện thuận lợi cho công ty trong tương lai có thể mở rộng sản xuất nâng cao doanh thu của công ty. Hiện nay, sản phẩm mang lại doanh thu chính cho công ty là sản phẩm thép cán, chiếm 60% đến 80% doanh thu, ngoài ra công ty còn chuyên sửa chữa các phương tiện cơ giới và gia công các sản phẩm cơ khí phục vụ nhu cầu của thị trường. 5.1 Công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty - Giới thiệu quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm Công ty tiến hành sản xuất theo quy trình khép kín, theo dây truyền từ khi đưa nguyên vật liệu vào đến khi tạo ra sản phẩm hoàn chỉnh. Theo sơ đồ sau: Hình 5.1. Quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm tại công ty Khách hàng đặt mua sản phẩm Phân xưởng sản xuất Kiểm tra chất lượng sản phẩm Thiết kế mẫu, ký hợp đồng Mua nguyên vật liệu Nhập kho thành phẩm (Nguồn: Phòng kế hoạch vật tư kỹ thuật) Nội dung cơ bản trong quy trình công nghệ sản xuất sản phẩm của công ty bao gồm các bước cơ bản sau: -._. thời công ty cũng mới có một lượng công nhân, cán bộ quản lý mới chưa có kinh nghiệm thụ động trong công việc chưa phát huy được năng lực của họ nên ảnh hưởng không ít tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Giải quyết vấn đề này không đơn giản, không thể làm trong ngày một ngày hai đựơc. CHƯƠNG III. MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN SỬA CHỮA ÔTÔ GANG THÉP- THÁI NGUYÊN 1. Những phương hướng và mục tiêu chung về quản lý nhân sự của công ty trong thời gian tới. - Mục tiêu kế hoạch trong những năm tới được xây dựng trên cơ sở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của những năm trước. - Thực hiện theo nguyên tắc đảm bảo việc làm không những nâng cao thu nhập cho cán bộ công nhân viên chức, đời sống vật chất đầy đủ hơn, tạo điều kiện cho họ công tác tốt. - Nâng cấp và hiện đại hoá dây truyền máy móc thiết bị. Dần dần thay thế các thiết bị quá cũ và lạc hậu. Đầu tư xây dựng các nhà nhà xưởng mới có quy mô lớn, hiện đại. - Xây dựng mức lương hoàn chỉnh hơn. - Tính toán chặt chẽ số người lao động, số công nhân viên để có thể tinh giảm bộ máy quản lý, nâng cao chất lượng công việc. - Thường xuyên kế hoạch hoá và kiểm tra, kiểm soát chỉ tiêu tăng năng suất lao động cho các hoạt động sản xuất kinh doanh nhất là những lao động đòi hỏi trình ddộ và kinh nghiệm. - Quan tâm thích đáng đến vấn đề bảo và an toàn lao động - Tăng cường giáo dục ý thức tư tưởng cho người lao động - Người có ý thức tự giác lao động bao giờ cũng hăng say trong công việc. Họ sáng tạo hơn, có năng suất lao động cao hơn. Ngược lại người có ý thức kém không những lao động thiếu nhiệt tình, năng suất lao động thấp mà còn đôi lúc có tư tưởng giã đám, lôi kéo người khác làm ảnh hưởng xấu tới công việc sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy tăng cường kỷ luật lao động là một điểm quan trọng. Hiện nay phần lớn công việc công nhân đều hăng hái nhiệt tình, song bên cạnh đó vẫn còn một số có ý thức kém bởi vậy công ty cần phải có sự chấn chỉnh kịp thời tháo gỡ những khúc mắc nhỏ. Mặt khác là một đơn vị sản xuất nên mục tiêu của công ty trước mắt vẫn là tăng năng xuất lao động, cạnh tranh thị trường, xây dựng công ty thành một công ty có đội ngũ nhân viên có trình độ giỏi, tay nghề cao tạo hiệu quả tốt cho công tác của công ty. Tiếp tục tăng cường đào tạo, sắp xếp bố trí, bổ sung những cán bộ, những nhân viên giỏi, đủ năng lực công tác vào những chỗ còn thiếu phù hợp với yêu cầu công việc của công ty. Áp dụng triển khai tốt công tác tiền lương tiền thưởng theo quyết định của Bộ lao động thương binh và xã hội. Đồng thời áp dụng cơ chế khoán nhằm khuyến khích người lao động tăng năng xuất, tiết kiệm chi phí, nâng cao hiệu quả đảm bảo thu nhập tương xứng với kết quả lao động. Tăng cường kiểm tra việc chấp hành chế độ quản lý tài chính Đối với bộ phận quản lý, các phòng ban thì tăng cường công tác đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, trình độ chính trị, ngoại ngữ... - Đặc biệt quan tâm tới khía cạnh con người. Cần có những biện pháp để khuyến khích người lao động. - Tăng cường công tác quản lý, cải tiến chế độ tiền lương và trả lương thực tế cho cán bộ công nhân viên. - Giảm chi phí để hạ giá thành sản phẩm. - Làm tôt công tác hậu bán hàng. Ngày nay, công tác này ngày càng quan trọng. Thực hiện tốt công tác sau bán hàng không những làm cho khách hàng yên tâm về sản phẩm của công ty mà còn làm cho khách hàng thấy được công ty rất có trách nhiệm, do đó uy tín của công ty sẽ được nâng cao. Để thực hiện tốt công tác này Công ty cần thực hiện các giải pháp sau: * Trong hợp đồng bán phải có cam kết bảo lãnh chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn đăng ký kèm theo lô hàng cho khách hàng. * Gửi phiếu thăm dò ý kiến khách hàng về sản phẩm. Điều này một mặt thể hiện quyền lợi của khách hàng, mặt khác Công ty có được thông tin phản hồi của khách hàng. - Làm tốt công tác thu thập thông tin thị trường thép từ mọi nguồn và những thông tin này phải được xử lý để làm tốt việc dự báo nhu cầu và diễn biến giá cả, giúp nhà quản lý có cơ sở để xác lập những sách lược ngắn hạn kịp thời. - Với phương châm tất cả để phục vụ cho khách hàng, tiếp tục cải tiến khâu bán hàng, các thủ tục liên quan đến bán hàng (viết hóa đơn, thu tiền, trả lời khách hàng...) nhất là quy hoạch sắp xếp lại kho bãi sản phẩm, cấp hàng nhanh phục vụ khách hàng tốt hơn nữa. Nhờ có các giải pháp trên nên sản suất kinh doanh đã đạt hiệu quả nhất định. - Căn cứ vào kết quả kinh doanh trước đây và dự báo khả năng giai đoạn 2006 - 2010 nhu cầu sử dụng thép xây dựng của cả nước là còn rất lớn do vậy công ty đã hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh các giai đoạn tiếp theo như sau: Giai đoạn 2006- 2010 duy trì sản xuất hết công suất là sản xuất và tiêu thụ từ 3 500 đến 5000 tấn thép cán/ năm. Phát triển thêm một số ngành nghề khác như sản xuất các sản phẩm đúc gang và các sản phẩm cơ khí. Phấn đấu sửa chữa lớn xe ôtô và xe cơ giới đạt 20 đến 30 xe một năm, cung cấp dịch vụ vật tư cho sửa chữa lớn đến các đơn vị trực thuộc công ty gang thép đạt trên 12 tỷ đồng một năm. - Để sản xuất kinh doanh có hiệu quả công ty đã đưa ra một số định hướng chiến lược cụ thể: Tiếp tục đầu tư đổi mới nâng cấp thiết bị công nghệ đáp ứng với nhu cầu sửa chữa các loại xe đời mới. Không ngừng cải tiến công tác quản lý cho phù hợp. Duy trì và áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo Tiêu chuẩn Việt Nam ISO 9001 - 2000 tại Công ty bằng chính sách mục tiêu chất lượng. Công ty đã xây dựng thành công “Sổ tay chất lượng” đây là tài sản độc quyền của công ty. Sổ tay chất lượng đã hoạch định cụ thể mọi hoạt động của Hệ thống quản lý chất lượng. Trong các quy trình đều quy định rõ các bước thực hiện đồng thời có các hướng dẫn cần thiết và biểu mẫu sổ sách ghi chép cập nhật số liệu, do vậy mọi quá trình sản xuất đều được kiểm soát chặt chẽ. Nâng cao được năng xuất, chất lượng sản phẩm luôn ổn định, tiết kiệm tiêu hao vật tư lao động cho một đơn vị sản phẩm, chi phí sản xuất hợp lý hạ giá thành sản phẩm. - Trong thời gian tới, công tác quản lý nhân sự của công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép được tiến hành theo những hướng sau: - Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh công ty đã xác lập kế hoạch quản lý nguồn nhân lực, cung cấp đủ nguồn nhân lực cho nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Có kế hoạch tuyển dụng nhân lực bổ sung cho các đơn vị còn thiếu nhân lực. Đồng thời tổ chức đào tạo ban đầu, đào tạo lại, đào tạo nâng bậc, đào tạo về an toàn lao động cho công nhân và cử cán bộ đi học tại chức để nâng cao trình độ chuyên môn và trình độ quản lý, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của công ty. - Phấn đấu tiết kiệm vật tư năng lượng, giảm chi phí sản xuất, tăng cường hiệu quả sản xuất kinh doanh trên cơ sở đẩy mạnh sử dụng khoa học công nghệ, tăng cường công tác tổ chức và quản lý sản xuất. - Tiếp tục phát huy tính công bằng, nêu cao tinh thần đoàn kết tương trợ lẫn nhau giữa các công nhân với công ty đồng thời phát huy ý thức trách nhiệm và tinh thần làm chủ của người lao động. - Đẩy mạnh hoạt động Marketing tìm kiếm hợp đồng khai thác có hiệu quả tiềm năng về thiết bị công nghệ và con gười sẵn có của công ty. - Mở rộng thị trường tiêu thụ, thâm nhập vào các thị trường mới và khu vực mới ở các tỉnh thành phố như: Bắc Giang, Bắc Ninh, Hà Nội, Vĩnh Phúc, Lạng Sơn và một số tỉnh miền núi khác. - Tăng cường mối quan hệ tốt với các bạn hàng cũ, tạo mối thân thiện với các bạn hàng mới phát triển. Mục tiêu của doanh nghiệp là phải tiêu thụ hết sản phẩm sản xuất ra đồng thời luôn đáp ứng thỏa mãn các yêu cầu của khách hàng. 2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản lý nhân sự ở công ty. 2.1. Giải pháp về tuyển dụng Để công ty ngày càng phát triển, có nhiều đề án mới, có hiệu quả cao, chất lượng tốt thì việc tuyển dụng người có năng lực, trình độ là rất cần thiết. hiện nay chính sách tuyển dụng của công ty tương đối thích hợp và có hiệu quả. Công ty tuyển dụng những người đúng chuyên ngành, phù hợp với công việc. Khi cần tuyển dụng nhân viên muốn có cơ hội lựa chọn thì công ty cần tăng cường tuyển dụng từ các nguồn bên ngoài. Trong trường hợp cần lao động gấp thì công ty nên sử dụng phương pháp đăng tin tuyển lao động. Do đặc thù công việc của công ty là sản xuất ra mặt hàng đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng trong xã hội nên: Phải đảm bảo lực lượng lao động của công ty đủ người không thừa cũng không thiếu. Cần phát hiện những cán bộ công nhân có trình độ và tay nghề để tuyển vào làm tại các vị trí phù hợp đáp ứng yêu cầu cảu công việc. 2.2. Giải pháp về cơ cấu quản lý Đó là một bộ phận quan trọng của một tổ chức hay một doanh nghiệp. Cơ cấu là sự sắp đặt những bộ phận thành một hệ thống cơ cấu tổ chức quản lý trong doanh nghiệp, gồm các bộ phận chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ và quyền hạn nhất định được bố trí theo từng cấp, từng ngành, nghề. Việc đổi mới hoàn thiện các bộ phận trong cơ cấu tổ chức quản lý của công ty là một yếu tố cần thiết phù hợp với cơ chế quản lý mới phát huy được vai trò lãnh đạo của tổ chức Đảng của công ty. 2.3. Giải pháp về đào tạo và phát triển nhân lực. Việc đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ năng lực cho người lao động phải căn cứ vào mục tiêu phát triển của công ty. Từ đó đánh giá chính xác nhu cầu hiện tại và mục tiêu của những năm tiếp theo Công ty mở lớp đào tạo, huấn luyệnmột số cán bộ quản lý của công ty cử cán bộ đi học khoá nâng cao chuyên ngành, thi nâng bậc, nâng cao trình độ nghiệp vụ của các phòng ban, học thêm ngoại ngữ và máy vi tính. Tạo điều kiện cho các cán bộ quản lý giỏi có cơ hội thăng tiến Đối với những cán bộ có chuyên môn nghiệp vụ thì phải có kế họach, chương trình cụ thể đặt ra để bồi dưỡng cho cán bộ vào các kỳ đến liên hạn xét bậc lưong. Thực hiện công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để họ có trách nhiệm yêu thích công việc mà họ đảm nhận để họ có thể cống hiến hết mình vì lợi ích chung của công ty. Đề bạt những nhân viên, cán bộ có tài năng. Có chế độ khen thưởng, phạt rõ ràng, công bằng. Đó là yếu tố kích thích sự cống hiến của người lao động . Nhân viên phải được đào tạo đúng ngành, đúng nghề. Có kế hoạch để người có kinh nghiệm hướng dẫn cho nhân viên mới. 2.4. Giải pháp về chế độ đãi ngộ nhân lực 2.4.1. Giải pháp về đãi ngộ thông qua thù lao lao động và khen thưởng. Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của mình công ty cần phải quan tâm chú trọng tới nguồn nhân lực. Phải khuyến khgích và có chế độ ưu đãi phù hợp với những nhân viên làm tốt phần việc của mình, có tay nghề cao, có sáng kiến mới trong công việc. Xây dựng được ,ột mức lương cơ bản trả công xứng đáng với sức lao động mà người lao động đã bỏ ra. Nhân viên sẽ được thưởng với mức thu nhập gia tăng nếu vượt mức kế hoạch áp dụng trả lương theo mức lương sản phẩm, đó là hình thức trả lương theo kết quả lao động để người lao động phát huy năng xuất lao động, lương có thưởng. Với hình thức trả lương có thưởng, không phải chỉ trả lương tăng thêm khi năng xuất lao động tăng mà còn trả tăng thêm khi nâng cao chất lượng công việc như: Giảm phế phẩm, tiết kiệm tiêu hao vật tư, có phát minh sáng kiến mới có lợi cho công việc đó là các khoản tiền: Tiền thưởng năng xuất Tiền thưởng chất lượng Tiền thưởng tiết kiệm Về chính sách phúc lợi cho các cán bộ công nhân viên của công ty. Cho tới nay các hoạt động phúc lợi của công ty đã có kết quả khá tốt đảm bảo quyền lợi cho người lao động, tạo cảm giác an toàn trong công việc. Đó là các hoạt động khuyến khích cả về vật chất lẫn tinh thần cho người lao động đòi hỏi công ty phải duy trì và phát triển nhiều hơn công tác này. Bên cạnh các chế độ trả lương và phúc lợi xã hội công ty cần có xá hình thức thưởng phạt kịp thời. Đối với những ngươig hoàn thành tốt công việc, nhiệm vụ được giao công ty nên tạo điều kiện cho kiều kiện thăng tiến của họ có như vậy mới khuyến khích được họ động viên tinh thần tự giác. Còn đối với những người mắc khuyết điểm thì cần phải có hình thức giáo dục răn đe hay kỷ luật trừ lương... 2.4.2. Giải pháp về đãi ngộ thông qua công việc và điều kiện làm việc. Tại mỗi phòng ban của công ty mỗi nhân viên đều được giao trách nhiệm quyết định hoàn toàn công việc Sử dụng đúng khả năng lao động bố trí công việc của họ phù hợp với năng lực, nguyện vọng tạo điều kiện cho họ nâng cao trình độ và phát huy hết năng lực của mình. Phân công giao trách nhiệm cụ thể cho từng người, một mặt giúp các nhà lãnh đạo kiểm soát nhân viên mặt khác nâng cao tinh thần trách nhiệm của mỗi nhân viên. Các cấp lãnh đạo của công ty cần lắm vững hoàn cảnh gia đình của mỗi nhân viên. Thường xuyên quan tâm, động viên cấp dưới để tạo bầu không khí thân mật và thoải mái khi làm việc Kịp thời đánh giá những thành tích đã đạt được để tổ chức động viên khen thưởng. Đánh giá thành tích của nhân viên gồm những quan điểm sau: - Đánh giá các chỉ tiêu hiệu quả làm việc chủ quan hay khách quan - Việc đánh giá phải thực hiện đều đặn và công bằng, hiệu quả làm việc phải được thường xuyên theo dõi. - Định mức hiệu quả làm việc do nhà quản lý ấn định dựa trên cơ sở quan sát và nhìn nhận đôi khi cũng nên tham khảo ý kiến của nhân viên. - Bên cạnh đó cũng có thể tổ chức cho cán bộ các bộ phận đánh giá lẫn nhau tìm ra những cá nhân nổi bật để kịp thời biểu dương họ nhằm khuyến khích các nhân viên khác đều tập trung phấn đấu. - Công ty đã tạo điều kiện thuận lợi trong môi trường làm việccho người lao động. Cải thiện cuộc sống, cảnh quan môi trường - Thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua sản xuất như nâng cao năng xuất lao động, các cuộc thi sáng kiến kỹ thuật mới, thợ giỏi, bảo quản tốt trang thiết bị máy móc. Tạo môi trường tâm lý thoải mái như: Công ty tổ chức các chương trình thăm quan nghỉ mát Tổ chức các phong trào thể dục thể thao rèn luyện sức khoẻ 2.5. Các giải pháp khác của công ty Xác định mục tiêu cần đạt được của công ty trong những năm sắp tới, mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu càng có tác dụng đích thực bấy nhiêu. Mục tiêu phải nhằm thoả mãn lợi ích cho người lao động, lợi ích của công ty cũng như của toàn xã hội. Xác định các giá trị cần đạt được của công ty, các giá trị là những tiêu chuẩn được đặt ra và lấy làm phương châm hành động. Tạo hướng công tác nghiên cứu, kinh doanh đúng đắn phù hợp với công tác của công ty. Phòng tổ chức sắp xếp và phân bổ có hiệu quả hơn các nguồn lực, có hướng đi đúng luôn luôn phù hợp. Đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh thường xuyên cân đối phù hợp với thị trường Nâng cao hệ số sử dụng năng lực sản xuất của công ty Nâng cao hơn nữa chất lượng quản lý Đảm bảo các chương trình phúc lợi Sản xuất phải phù hợp đảm bảo giữ gìn môi trường sinh tái Nỗ lực về tổ chức, đổi mới và phát triển tạo được sự hoàn hảo trong hoạt động điều hành. Có như vậy công ty mới đạt được những yêu cầu như mong muốn! KẾT LUẬN Trong thời kỳ công nghiệp hoá, hiện đại hoá, việc Đảng và nhà nước ta tiến hành chính sách dần cổ phần hoá các doanh nghiệp là một đường lối đúng đắn. Khi không còn sự bao cấp của nhà nước, mỗi doanh nghiệp đều phải tự tổ chức sản xuất, bán hàng hoá, sản phẩm, dịnh vụ. Tự thanh, quyết toán tình hình lãi lỗ của mình. Vì vậy trong cơ chế mới, họ phải luôn luôn nỗ lực tự mình học hỏi và vận động tìm kiếm cơ hội sống sót và củng cố vị trí của chính mình trên thị trường. Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang Thép - Thái Nguyên là một doanh nghiệp mới tiến hành cổ phần hoá được 2 năm. Thời gian đầu còn nhiều khó khăn nhưng ban lãnh đạo công ty đã có những thay đổi hợp lý về chiến lược kinh doanh cũng như trong công tác quản lý. Chỉ sau một thời gian ngắn, công ty đã có được những thành công đáng kể, giảm việc thua lỗ so với những năm còn là nhà máy thành viên của công ty Gang Thép Thái Nguyên đi 10 lần. Sự thành công này đã chứng tỏ rằng những người đứng đầu công ty đã nắm bắt rất tốt sự thay đổi của thị trường, mạnh dạn thay đổi những tiền lệ cũ của công ty và đưa ra được chiến lược kinh doanh hợp lý, từng bước đưa công ty đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường đầy biến động hiện nay. Trong cơ chế quản lý hiện nay, quản lý nhân sự có ý nghĩa quyết định đến thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp. Bởi nếu doanh nghiệp thiếu vốn thì có thể đi vay nhưng nếu doanh nghiệp thiếu cán bộ lãnh đạo giỏi và đội ngũ lao động lành nghề thì dù doanh nghiệp có nhiều vốn đến đâu cũng đưa doanh nghiệp đến bờ vực của sự phá sản. Quản lý nhân sự không chỉ dừng lại ở việc xây dựng bộ máy lao động hợp lý mà còn xây dựng những biện pháp tăng cường và phát triển công tác này. Đây là một vấn đề lớn hiện nay đang được đặt ra bức xúc hơn bao giờ hết, là một trong những chức năng cần được đổi mới và cải tiến kịp thời để đảm bảo cho sự phát triển vững mạnh của doanh nghiệp. Đồng thời thực hiện tốt công tác quản lý trong việc sử dụng các biện pháp hỗ trợ kích thích động lực và sử dụng nhân lực sẽ kích thích người lao động làm việc nhiệt tình, nâng cao năng suất lao động, giảm tối thiểu những chi phí quản lý, đảm bảo tiến hành sản xuất điều hành đem lại hiệu quả cao. Qua nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nhân sự của Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép ta đã thấy rõ tăng cường và phát triển quản lý nhân lực là nhiệm vụ cần thiết của công ty. Nhưng việc đáp ứng tất cả các nhu cầu đối với hàng trăm cán bộ công nhân viên ở mức độ cao thì chưa thể thực hiện ngay được. Do đó hạn chế trong quản lý nhân lực là điều không thể tránh khỏi mà việc giải quyết chúng vẫn là vấn đề nan giải cần quan tâm của công ty. Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, dựa trên những cơ sở lý luận đã được học tại trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân em đã cố gắng nghiên cứu phân tích, tổng hợp một số nội dung của công tác quản lý nhân sự tại Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép – Thái Nguyên để tìm ra những thành công cũng như những hạn chế trong công tác này, trên cơ sở đó để đề suất một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý nhân sự ở công ty. Tuy nhiên, do thời gian, năng lực nghiên cứu còn hạn chế hơn nữa đây là một vấn đề lớn trong công tác quản lý nên đề tài sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. Em rất mong được sự đóng góp, chỉ bảo của các thầy cô và các bạn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn lãnh đạo và cán bộ các phòng ban, phân xưởng của Công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép – Thái Nguyên, đã tạo điều kiện cung cấp tài liệu cho em trong quá trình nghiên cứu. Đặc biệt Cô giáo: PGS.TS Đoàn Thị Thu Hà đã tận tình hướng dẫn em hoàn thành đề tài này. Giáo Viên hướng dẫn : PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà Sinh Viên thực hiện : Thân Văn Tiệp Lớp : QLKT - K35 Thái Nguyên 11/ 2006 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền “Giáo trình Khoa học quản lý” Tập I, NXB Khoa học và kỹ thuậ, (2004) PGS.TS. Đoàn Thị Thu Hà, PGS.TS. Nguyễn Thị Ngọc Huyền “Giáo trình Khoa học quản lý” Tập II, NXB Khoa học và kỹ thuật, (2002) Th.S. Nguyễn Đình Điềm, PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân “Giáo trình Quản trị nhân lực” NXB Lao động xã hội, (2004) TS. Nguyễn Ngọc Hiển “Tài liệu bồi dưỡng khoa học và quản lý và phát triển nguồn nhân lực trong cơ quan hành chính nhà nước”, (2005). Chiến lược phát triển ngành thép 2010 – 2020 của Tông Công Ty Thép. Hoàng Thịnh Lâm. “Để nâng cao khả năng cạnh tranh của hàng hoá và Doanh nghiệp Việt Nam” (Kinh tế và dự báo tháng 11 – 2000) Ths. Nguyễn Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. “Giáo trình quản trị nhân lực” NXB lao động - Xã hội, (2006) Paul Hersey – Kenbianchard. “Quản trị nguồn nhân lực” NXB Chính trị Quốc gia, (1995) Sách dịch. Những chặng đường lịch sử của công ty cổ phần sửa chữa ôtô Gang thép. Các tài liệu tham khảo khác qua báo, tạp chí lao động. Các tài liệu khoá luận và chuyên đề của khoá trước. NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ................................................................................................................................................................ NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN THỰC TẬP .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... ........................................................................................................................................................................ ._.