Hoàn thiện một số hoạt động quản trị nhân lực tại Công ty phát hành biểu mẫu thống kê

để tối ưu hoá, năng suất lao động và nghiệp vụ chủ yếu của quản trị nhân lực và đồng thời quản trị nhân lực còn tạo ra được động lực thúc đẩy nhân viên nâng cao năng suất lao động, sáng tạo trong công việc.Nhận thấy tầm quan trọng và sự cần thiết phải đổi mới hơn nữa công tác quản trị nhân lực trong hệ thống doanh nghiệp Việt Nam. Đặc biệt là trong doanh nghiệp nhà nước với mong muốn góp phần nhỏ vào trong công tác quản trị nhân lực trong các doanh nghiệp nói chung và công ty phát hành biểu mẫu thống kê nói riêng, cùng với một số kinh nghiệm còn ít ỏi trong đợt thực tập nên em chọn đề tài : “Hoàn thiện một số hoạt động quản trị nhân lực tại công ty phát hành biểu mẫu thống kê”. 2.Mục đích nghiên cứu: Nghiên cứu cơ sở lí thuyết hoạt động quản trị nhân lực Phân tích thực trạng một số hoạt động quản trị nhân lực tại công ty phát hành biểu mẫu thống kê. Tìm hiểu nguyên nhân và đề xuất giải pháp hoàn thiện một số hoạt động quản trị nhân lực tại công ty. 3.Phạm vi nghiên cứu: Không gian : Khảo sát toàn bộ những người trong công ty phát hành biểu mẫu thống kê. Thời gian :Từ năm 2006 đến năm 2009. 4.Phương pháp nghiên cứu: Tra cứu tài liệu Phân tích- tổng hợp. 5.Kết cấu của đề tài: Đề tài của gồm 3 chương: - Chương 1:Lí luận chung về quản trị nhân lực. - Chương 2: Đánh giá thực trạng về một số hoạt động quản trị nhân lực tại công ty phát hành biểu biểu mẫu thống kê. -Chương 3: Giải pháp nhằm hoàn thiện một số hoạt động quản trị nhân lực tại công ty phát hành biểu mẫu thống kê. Chương 1:Lí luận chung về quản trị nhân lực. 1.1.Khái niệm và vai trò của quản trị nhân lực 1.1.1.Khái niệm. Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “Quản trị nhân lực”. Quản trị nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh. Quản trị nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất – kinh doanh. Có một vài khái niệm về quản trị nhân lực như: * Theo Trần Kim Dung: “Quản trị nhân lực là hệ thống các triết lí , chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”. *Còn theo TS.Hà Văn Hội thì: Thuật ngữ Quản trị nhân lực hay quản trị nguồn nhân lực xuất phát từ nguyên nghĩa tiếng anh Huamn Resource Management và một số hoạt đông tương đối mới mẻ.Quản tị nhân lực liên quan đến 2 vấn đề “Quản trị” và “nhân lực”. -Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật. -Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực, trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất.Nó cũng được xem là sức lao động của con người -một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố sản xuất của các doanh nghiệp.Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. Trong thực tế thì thuật ngữ Quản trị nhân lực đều được hiểu giống nhau về bản chất và được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau: -Ở góc độ tổ chức quá trình lao động :Quản trị nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động…)trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người. -Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị :Quản trị nhân lực bao gồm từ hoach định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức. -Đi sâu chính vào nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “quản trị nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”. -Khi nhân định về nguồn nhân lực, các nhà kinh tế học cho rằng : Điều quyết định cho sự tồn tại và phát triển của công ty là những con người mà cong ty đáng có. Đó phải là những con người có học vấn cao, được đào tạo tốt, có đạo đức, có văn hoá, và biết cách làm việc có hiệu quả….Quản trị nhân lực là nghệ thuật chọn lựa các nhân viên mới và sử dụng các nhân viên cũ sao cho năng suất và chất lượng công việc của mỗi người đạt mức tối đa có thể được…. 1.1.2.Vai trò của quản trị nhân lực(3) Bất kì một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ 2 yếu tố, đó là nhân lực và vật lực.Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kì quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. - Một là:Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồ tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người với kĩ năng trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tao ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội .Qúa trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bổ nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức.Không có những con người làm việc hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của minh. -Hai là:Sự tiến bộ của khoa học kĩ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức mình thích ứng.Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển đào tạo, động viên và tao mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu . -Ba là nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác.Một nhà quản trị có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác….những nhà quản trị đó vẫn có thể bất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hoà nhập với người khác, biết cách lôi kéo người làm cho mình. -Bốn là nghiên cứu quản trị nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với ngươì khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức, và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức. Tóm lại Quản trị nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồ tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh.Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người : con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp, bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nhân lực nên quản trị nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp. 1.1.3.Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả sử dụng quản trị nhân lực.(2) Trình độ quản trị nguồn nhân lực được đánh gía định lượng theo hai tiêu thức: Kết quả quản trị nguồn nhân lực. Mức độ chuyên nghiệp trong hoạt động quản trị nhân lực 1.1.3.1. Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực. Kết quả quản trị nguồn nhân lực được đánh giá định lượng theo hai chỉ tiêu: a.Lợi ích kinh tế trong sử dụng nguồn nhân lực, th ông qua các chỉ tiêu: -Doanh số /nhân viên : Xác định mức độ đóng góp trung bình của một nhân viên cho doanh số của doanh nghiệp. -Lợi nhuận /nhân viên:Xác định lợi nhuận của một nhân viên mang lại cho doanh nghiệp. -Lợi nhuận/chi phí tiền lương: Xác định tỷ suất lợi nhuận trung bình tạo ra trên một đồng chi phí tiền lương cho người lao động. -Gía trị gia tăng (doanh số trừ đi tổng chi phí vật chất)/tổng chi phí về nguồn nhân lực (lương, thưởng, đào tạo, phúc lợi….): Xác định tỷ suất gía trị giá trị gia tăng của doanh nghiệp được tạo ra từ một đồng chi phí liên quan đến yếu tố con người. b.Sự hài lòng thoả mãn của nhân viên trong doanh nghiệp, thể hiện tỷ lệ thuyên chuyển, nghỉ việc; và nhận định của nhân viên về mức độ hài lòng của họ đối với doanh nghiệp, công việc, môi trường làm việc , cơ hội đào tạo, thăng tiến, lương bổng,…Sử dụng phiếu thăm dò, điều tra để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp.Xây dựng thang điểm cho các mức độ không hài lòng khác nhau(ví dụ, theo 5 bậc :từ rất tốt đến rất thấp: 5 là rất tốt, 4 là tốt, 3 là trung bình, 2 là thấp và 1 là rất thấp), ta có thể định lượng đánh giá mức độ hài lòng nhân viên trong doanh nghiệp. Riêng đối với các doanh nghiệp dịch vụ, nơi giữa khách hàng và nhân viên có mối quan hệ trực tiếp trong quá trình kinh doanh, cần bổ sung theo chỉ tiêu : đánh giá của khách hàng đối vơí đội ngũ nhân viên và chất lượng phục vụ trong doanh nghiệp. Khi tổng kết, có thể thực hiện theo một trong hai cách: (a)Chấm điểm so sánh với mức điểm cao nhất cho từng chỉ tiêu. (b)Chấm điểm so sánh tương quan giữa các đơn vị tham gia.Theo từng chỉ tiêu, kết quả của đơn vị tốt nhất sẽ được gán cho điểm 10, kết quả của đơn vị khác sẽ được cho điểm trong mối so sánh với kết quả tốt nhất. 1.2.Nội dung của quản trị nhân lực. Sơ đồ 1-1 Những nội dung chủ yếu của quản trị nhân lực Phân tích công việc:xác định nội dung đặc điểm của từng công việc, đánh giá tầm quan trọng của nó, và đưa ra yêu cầu cần thiết đối với người thực hiện. Tuyển dụng nhân lực: chiêu mộ và chọn ra những người có khả năng thực hiện công việc. Sắp xếp và sử dụng người lao động: Đảm bảo sự phù hợp, sự tương xứng giữa công việc và người thực hiện công việc. Đảm bảo mọi công việc được thực hiện tốt. Đào tạo và phát triển nhân lực:giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình, tạo môi trường thuận lợi làm việc cho người lao động. Đánh giá và đãi ngộ nhân lực:nhằm kích thích người lao động nâng cao hiệu quả kinh doanh, thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Quản trị nhân lực không đơn thuần là việc quản lý con người, mà là một quy trình chuyên biệt được tối ưu hóa, một nghệ thuật đòi hỏi có tính khoa học từ khâu tuyển dụng, đào tạo, lên kế hoạch phát triển, xây dựng văn hóa công ty, môi trường làm việc chuyên nghiệp, tổ chức và tái thiết công ty, hỗ trợ quản lý sự thay đổi, bí quyết giữ chân người tài …Nhằm làm rõ nội dung trên, sau đây chúng ta sẽ đi vào một số hoạt động trong quản trị nhân lực: 1.2.1.Phân tích công việc. 1.2.1.1.Khái niệm. “ Phân tích công việc (1)là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc.” 1.2.1.2.Mục đích. -Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công việc, làm cơ sở cho việc xây dựng cho bản mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. -Bản mô tả công việc là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt được trong quá trình thực hiện công việc. -Bản tiêu chuẩn công việc là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực, nguyện vọng, sở thích….của người thực hiện công việc. -Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá thực hiện công việc và trả công lao động. 1.2.1.3.Nội dung của phân tích công việc. Nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc thường không giống nhau trong các doanh nghiệp.Theo Dessler, quá trình thực hiện phân tích công việc gồm 6 bước:  Sơ đồ 1-2: NỘI DUNG CỦA PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC. Xác định mục đích công việc Thu thập các thông tin cơ bản Chọn lựa các phần việc đặc trưng. Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Kiểm tra xác minh tính chính xác của thông tin. Xây dựng bản mô tả, bản tiêu chuẩn công việc. -Bước 1:Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lí nhất. -Bước 2:Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở của sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, sơ đồ quy trình công nghệ và bản mô tả công việc cũ nếu có. -Bước 3:Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự nhau. -Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập; tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu thập thông tin như:quan sát, bấm giờ chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. -Bước 5:Kiểm tra , xác minh, lại tính chính xác của thông tin Những thông tin thu thập để phân tích công việc (thực hiện trong bước 4) cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và các viên giám sát tình hình thực hiện công việc đó. Bước 6:Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. 1.2.2.Tuyển dụng nhân lực. 1.2.2.1.Nguồn tuyển dụng từ nội bộ doanh nghiệp *Ưu điểm: -Nhân viên doanh nghiệp được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. -Nhân viên doanh nghiệp sẽ dễ dàng, thuận lợi hơn trong việc thực hiện công việc, nhất là trong thời gian đầu ở cương vị mới.Họ đã làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp,do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết tìm ra cách thức để đạt được mục tiêu đó. -Hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc cho doanh nghiệp cũng sẽ tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc; kích thích họ làm việc tích cực, sáng tạo và đưa ra hiệu suất cao hơn. *Khó khăn: -Việc tuyển nhân viên vào một chức vụ trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây và họ sẽ rập khuôn lại theo cách làm việc đó, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu không khí thi đua mới. Điều này rất nguy hiểm nếu doanh nghiệp đang trong tình trạng trì trệ, hoạt động kém hiệu quả. -Trong doanh nghiệp dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”. họ là những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển chọn, từ đó có tâm lí không phục lãnh đạo, bất hợp tác với lãnh đạo mới, dễ chia bè phái, mất đoàn kết, khó làm việc. 1.2.2.2.Nguồn tuyển dụng từ bên ngoài doanh nghiệp. -Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặc biệt đối với doanh nghiệp lớn.Khi đăng tin quảng cáo chúng ta cần chú ý tới mức độ quảng cáo như số lần xuất hiện quảng cáo, hình thức quảng cáo như thế nào….;nội dung của quảng cáo nên nhấn mạnh vào nội dung, yêu cầu công việc, tiêu chuẩn nghề nghiệp ….Cuối cùng quảng cáo thì nên có những câu khuyến khích người nghe hoặc đọc quảng cáo nhanh chóng có hành động liên lạc với tổ chức doanh nghiệp bằng thư tín hoặc điện thoại….. -Thông qua văn phòng dịch vụ lao động. Sử dụng văn phòng dịch vụ lao động có lợi ích là giảm được thời gian tìm kiếm, phóng vấn chọn lựa ứng viên -Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học. Không ít công ty đã để mắt đến các tài năng ngay từ khi họ còn ngồi trên ghế giảng đường đại học. Nhiều lời chào mời khác nhau được đưa ra và đôi khi là cả những công việc bán thời gian. Những lợi ích có được từ các sinh viên đại học tài năng là không giới hạn. -Các hình thức khác.  1.2.2.3.Nội dung của tuyển dụng nhân lực. Sơ đồ 1-3. Nội dung chủ yếu của tuyển dụng nhân lực. Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhận nghiên cứu hồ sơ Tổ chức phóng vấn, kiểm tra trắc nghiệm, xác minh điều tra. Kiểm tra sức khoẻ Ra quyết định tuyển dụng Bố trí công việc Bước 1:Chuẩn bị tuyển dụng. Bước này cần phải tiến hành những công việc như: -Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về chất lượng, thành phần và quyền hạn của hội đồng tuyển dụng. -Nghiên cứu kĩ các loại văn bản, quy định của nàh nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng. Bước 2: thông báo tuyển dụng. Các doanh nghiệp có thể áp dụng các hình thức tuyển dụng như quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, thông qua các trường, các trung tâm đào tạo. Thông báo ngắn gọn chi tiết và đầy đủ những thông tin cơ bản cho ứng viên như yêu cầu về trình độ, kiến thức, kĩ năng, phẩm chất đặc điểm cá nhân … Bước 3:Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. Tất cả mọi hồ sơ xin việc đều phải ghi sổ, có phân loại chi tiết để sử dụng sau này. Nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi nhận các thông tin chủ yếu về ứng viên bao gồm học vấn , kinh nghiệm, các quá trình công tác, khả năng tri thức, sức khoẻ, mức độ lành nghề. Nghiên cứu hồ sơ để loại bớt một số ứng viên hoàn toàn không đáp ứng được yêu cầu công việc, giảm bớt chi phí tuyển dụng cho doanh nghiệp. Bước 4: Phóng vấn sơ bộ Phóng vấn sơ bộ thường chỉ kéo dài 5-10 phút, được sử dụng nhằm loại bỏ ngay những ứng viên không đủ tiêu chuẩn hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà nghiên cứu hồ sơ không thể nhận ra được. Bước 5:Kiểm tra, trắc nghiệm. Áp dụng các hình thức kiểm tra trắc nghiệm để đánh giá ứng viên và kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Bước 6:Kiểm tra sức khoẻ Các ứng viên dù có đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết thông minh, tư cách đạo đức tốt …nhưng nếu không có sức khoẻ đảm bảo vẫn không thể tuyển dụng được. Bước 7:Ra quyết định tuyển dụng. Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc kí hợp đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc hợp đồng lao động cần ghi rõ về chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc, khế ước … 1.2.3. Đào tạo và phát triển nhân lực. 1.2.3.1.Khái niệm.(1) Đào tạo và phát triển các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Do đó tổ chức công tác đào tạo và phát triển cần phải được thực hiện một cách có tổ chức và có kế hoạch. Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động. 1.2.3.2.Mục tiêu và vai trò của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. *Mục tiêu chung nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai. *Vai trò +Giúp doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, hiệu qủa thực hiện công việc,duy trì và nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực. +Tạo sự gắn bó giữa người lao động và doanh nghiệp;tạo cho người lao động cách nhìn cách tư duy mới trong công việc của họ là cơ sở để phát huy tính sáng tạo cuả người lao động trong công việc.  1.2.3.3.Các phương pháp đào tạo và phát triển.(1) * Đào tạo trong công việc Đây là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những người lao động lành nghề hơn.Nhóm này bao gồm những phương pháp như: -Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc: Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kĩ năng thực hiện công việc cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lí. - Đào tạo theo kiểu học nghề :Phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng công việc học lí thuyết trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần học cho tới khi thành thạo tất cả các kĩ năng của nghề. -Kèm cặp và chỉ bảo: Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lí và các nhân viên giám sát có thể học được các kiến thức, kĩ năng cần thiết cho công việc trước mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người quản lí giỏi hơn.Có 3 cách để kèm cặp là :Kèm cặp bởi người lãnh đậo trực tiếp; kèm cặp bởi một số cố vấn ; kèm cặp bởi người quản lí có kinh nghiệm hơn. *Đào tạo ngoài công việc : Đây là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách khỏi sự thực hiện các công việc thực tế.Có một số biện pháp như: tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp; cử đi học ở các trường chính quy; các bài giảng hội nghị hoặc các hội thảo; …. 1.2.4.Hệ thống trả công , trả lương. Tiền công/ tiền lương là phần thù lao cơ bản, nó là thành phần chính , chiếm tỷ trọng lớn trong thù lao lao động của mỗi người lao động. 1.2.4.1.Khái niệm. -Thù lao cơ bản (1) là phần thù lao cố định mà người lao động nhận được một cách thường kì dưới dạng tiền lương (theo tuần, tháng) hay là tiền công theo giờ.Thù lao cơ bản được trả dựa trên cơ sở của loại công việc cụ thể, mức độ thực hiện công việc, trình độ và thâm niên của người lao động. -Tiền công (1): là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào số lượng thời gian làm việc thực tế (giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm được sản xuất ra, hay tuỳ thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành. Tiền công thường được trả cho công nhân sản xuất, các nhân viên bảo dưỡng máy móc thiết bị, nhân viên văn phòng. -Tiền lương(1): là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vi thời gian (tuần, tháng, năm). Tiền lương thường được trả cho các cán bộ quản lí và các nhân viên chuyên môn kĩ thuật. -Các khuyến khích tài chính(1) : là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương để trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc. Loại thù lao này gồm tiền hoa hồng, các loại tiền thưởng, phân chia năng suất, phân chia lợi nhuận -Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ cuộc sống của người lao động như bảo hiểm sức khoẻ; bảo đảm xã hội; tiền lương hưu; tiền trả cho những ngày nghỉ tết, nghỉ lễ; nghỉ phép; các chương trình giải trí, nghỉ mát; nhà ở; phương tiện đi lại và các phúc lợi khác gắn liền với các quan hệ làm việc hoặc là thành viên trong tổ chức. Ngoài 3 thành phần như thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi thì thù lao lao động còn gồm cả các yếu tố mang tính phi tài chính . Đó là các yếu tố thuộc nội dung công việc và môi trường làm việc. Nội dung công việc gồm: +Mức độ hấp dẫn của công việc +Mức độ thách thức của công việc +Yêu cầu về trách nhiệm khi thực hiện công việc. +Tính ổn định của công việc. +Cơ hội thăng tiến, đề bạt hoặc phát triển… Môi trường làm việc: +Điều kiện làm việc thoải mái. +Chính sách hợp lí và công bằng của tổ chức +Lịch làm việc linh hoạt +Đồng nghiệp thân ái +Giám sát viên ân cần chu đáo +Biểu tượng địa vị phù hợp.. 1.2.4.2.Các mục tiêu của hệ thống thù lao. Thù lao có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thực hiện công việc của người lao động và chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của tổ chức. Mục tiêu cơ bản của thù lao lao động là thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, giữ gìn và động viên họ thực hiện công việc tốt nhất.. 1.2.4.3.Các hình thức trả công. Tuỳ vào cơ sở để tính toán lượng tiền trả cho công nhân , tiền công lại được trả dưới hai hình thức : -Tiền công trả theo thời gian -Tiền công trả theo sản phẩm. 1.2.5. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên. 1.2.5.1.Đánh giá nhân viên là một trong những vấn đề quan trọng hàng đầu của quản trị nhân sự. Nó là chìa khoá cho doanh nghiệp hoạch định, tuyển mộ cũng như phát triển và đãi ngộ nhân sự. Thật vậy, đánh giá năng lực của nhân viên là một trong những thách thức mà các nhà lãnh đạo đang phải đối mặt. Và không hề quá lời khi nói rằng các nhà lãnh đạo sẽ huỷ hoại cả sự nghiệp, đặc biệt là sự nghiệp của chính bản thân họ nếu phạm sai lầm về việc này. Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên giữ vai trò quan trọng quá trình khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn do: -Đánh gía tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin cơ bản, dựa vào đó, các công ty mới có thể ra các quyết định về vấn đề thăng tiến và tiền lương của nhân viên . -Giúp cho các quản trị gia và các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên đều mong muốn biết được các nhận xét, đánh giá của người chỉ huy, lãnh đạo về việc thực hiện công việc của mình , đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông tin này cho nhân viên. -Giúp cho các quản trị gia và các nhân viên xây dưng kế hoạch điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của nhân viên.   *Nội dung của đánh giá: -Xác định mục đích và mục tiêu cần đánh giá. Do các nhà lãnh đạo luôn phải chịu sức ép lớn trong công việc và bị hạn chế về thời gian nên dường như một số lỗi lầm khi đánh giá con người là điều không thể tránh khỏi. Tuy nhiên, đánh giá năng lực con người trong một tổ chức là điều rất quan trọng và do đó không thể dựa vào thông tin hoàn toàn mang tính cảm giác và không đầy đủ.   - Đưa ra các tiêu chuẩn cần đánh giá. Người ta thường đánh giá bản thân nhân viên cũng như các kỹ năng làm việc của nhân viên theo nhiều tiêu chuẩn khác nhau, nhưng tựu chung lại vẫn là các vấn đề liên quan đến khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…Dĩ nhiên, các khái niệm này cũng được mỗi người hiểu theo một kiểu. Để có được một điểm số tương đối chính xác, ta cần phải xác định được những tiêu chuẩn nào là cần thiết và những phẩm chất nào là quan trọng có thể phản ánh được các hành vi của nhân viên. Ví dụ, lấy tiêu chuẩn “khả năng làm việc theo nhóm”: người nhân viên có khả năng hoạch định được mục đích và nhiệm vụ của anh ta đối với bản thân và đối với công ty không? Một người bình thường không phải là chuyên gia tâm lý học cũng có thể trả lời câu hỏi này không mấy khó khăn, nhưng điểm đánh giá cuối cùng s ẽ cho ta một kết quả chính xác và tin cậy. Điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn và thiếu khách quan. - Đánh giá về năng lực phẩm chất của nhân viên. - Đánh giá mức độ hoàn thiện công việc. *Một số phương pháp đánh giá thành tích -Phương pháp xếp hạng luân phiên. Đây là phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên rất dơn giản và được áp dụng rất rộng rãi trong các doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được sắp xếp theo thứ tự tâng dần từ người có kết quả yếu nhất đến người có kết quả giỏi nhất hoặc ngược lại, từ người giỏi nhất đến người yếu nhất về những điểm chính như thái độ làm việc, kết quả thực hiện công việc….Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là người thực hiện công việc tốt nhất, dần dần đến người thực hiện công việc yếu nhất. Trong những daonh nghiệp có quy mô lao động lớn, công việc đa dạng thì rất khó áp dụng phương pháp này. -Phương pháp so sánh từng cặp. Phương pháp so sánh cặp cũng tương tự như phương pháp xếp hạng luân phiên, tuy nhiên mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ được cho 4đ, người được đánh giá yếu hơn hẳn sẽ được cho 0đ. ;người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho 3đ.; người được đánh giá yếu hơn sẽ được cho 1 đ;nếu hai người được đánh giá ngang nhau sẽ đều được cho 2 điểm trong bảng so sánh.Khi tổng hợp, sẽ lần lượt chọn ra người có số điểm từ cao nhất đến thấp nhất. -Phương pháp cho điểm. Đây là phương pháp đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên căn cứ theo những yêu cầu, tiêu chuẩn chung đối với nhân viên về khối lượng, chất lượng, tác phong hành vi …trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các yêu cầu chủ yếu cũng có thể khác nhau, tuỳ theo quan điểm của giám đốc điều hành. Ví dụ, giám đốc điều hành có thể đề ra các yêu cầu chủ yêú đối với những nhân viên là các kiến thức, hiểu biết, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết vấn đề độc lập, sáng tạo, tính tự giác, ý thức trách nhiệm…Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên đó. 1.2.6.Chính sách đãi ngộ đối với nhân viên. 1.2.6.1 Khái niệm: Chúng ta có thể hiểu: Đãi ngộ là sự nhìn nhận và thừa nhận của doanh nghiệp về các nỗ lực của nhân viên. Đãi ngộ là quá trình bù đắp các hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần. Đãi ngộ là nền tảng đảm bảo sự ổn định của tổ chức. 1.2.6.2.Mục đích của chính sách đãi ngộ: -Bù đắp và ghi nhận nỗ lực quá khứ của nhân viên. -Duy trì sức cạnh tranh trên thị trường lao động. -Duy trì sự công bằng trong nộ bộ doanh nghiệp. -Kết nối thành tích của nhân viên với mục tiêu của doanh nghiệp. -Kiểm soát được ngân sách. -Thu hút nhân viên mới. -Giảm thiểu tỉ lệ bỏ việc và chuyển công tác. Chính sách đãi ngộ hợp lí trong môi trường làm việc cũng có thể giúp các công ty rất nhiều trong lĩnh vực nhân sự. Một chính sách đãi ngộ hợp lí cần phải ghi nhận biểu dương khen ngợi thành tích làm việc cũng như tác phong ứng xử của nhân viên .Thành tích là cái dễ đánh giá nhất, vì công ty ._.chỉ cần quan sát xem từ mục tiêu đề ra ban đầu, nhân viên đó đặt ra như thế nào. Ví dụ, như bạn có thể thực hiện các chính sách khuyến khích khen ngợi hay ghi nhận thành quả của những nhân viên bán hàng xuất sắc khi họ đạt được các mục tiêu định kì. 1.2.6.3.Cơ cấu hệ thống đãi ngộ: -Đãi ngộ tài chính như lương cơ bản, phụ cấp, thưởng và phúc lợi. -Thù lao phi vật chất: cơ hội thăng tiến, công việc thú vị, văn hoá doanh nghiệp và điều kiện làm việc….. Đãi ngộ nhân sự Dịch vụ khác như hỗ trợ đào tạo…. trực tiếp lương Hoa hồng thưởng Chia lãi, chia lợi nhuận Gián tiếp Ngày nghỉ bổ sung Bảo hiểm An toàn 1.3.Các nhân tố ảnh hưởng và sự cần thiết hoàn thiện quản trị nhân lực. 1.3.1.Các nhân tố ảnh hưởng tới quản trị nhân lực. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp được chia làm 3 nhóm: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ. - Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài doanh nghiệp, định hình và có ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và môi trường nội bộ, và tạo ra cơ hội và nguy cơ đối với doanh nghiệp. Ví dụ, các yếu tố kinh tế, chính trị, chính sách của chính phủ, các yếu tố về văn hoá xã hội, điều kiện tự nhiên và trình độ trang bị kĩ thuật, công nghệ trong khu vực hoặc quốc gia. Môi trường tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp, định hướng cạnh tranh trong nghành như các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, người cung ứng vật liệu, các đối thủ tiềm ẩn và các hàng hoá thay thế. Môi trường nội bộ bao gồm các yếu tố thuộc về các nguồn lực bên trong của doanh nghiệp như nguồn nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ kĩ thuật, khả năng nghiên cứu và phát triển.Riêng về khía cạnh nguồn nhân lực, sau khi phân tích ảnh hưởng của môi trường kinh doanh, chúng ta cần xác định một số vấn đề như:Thế mạnh của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp là gì? Điều này có ảnh hưởng gì đến việc hình thành và thực hiện các chiến lược chính sách kinh doanh của doanh nghiệp? Khả năng cung cấp ứng viên từ thị trường lao động địa phương cho các công việc phổ thông trong doanh nghiệp như thế nào? Luật lao động, luật công đoàn và các quy định về mức lương tối thiểu, về thời gian làm việc…..sẽ ảnh hưởng đến điều kiện làm việc của nhân viên trong doanh nghiệp ra sao? Các nhân viên tương lai sẽ mong đợi gì ở doanh nghiệp? Các đối thủ cạnh tranh sẽ có thể đáp ứng được những điều kiện gì của ứng viên?Khả năng của doanh nghiệp có thể tuyển những ứng viên có các kĩ năng cao, khan hiếm trên thị trường địa phương ra sao? Phân tích sự thay đổi và tác động của các yếu tố trong môi trường kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp đánh giá chính xác các thuận lợi, khó khăn, các ưu nhược điểm, các cơ hội và nguy cơ làm cơ sở cho việc xác định mục tiêu và phương hướng hành động cho doanh nghiệp. 1.3.2.Sự cần thiết của việc hoàn thiện quản trị nhân lực. Nhận xét chung    Bước vào thời kỳ công nghiệp hoá - hiện đại hoá, các nhà sản xuất kinh doanh phát triển nhanh, chuyển dịch cơ cấu mạnh mẽ, nhiều công nghệ mới xuất hiện, các công ty, các nhà máy, các khu công nghiệp, khu chế xuất mới mọc lên...đòi hỏi đội ngũ lao động mới cần được đáp ứng đẩy đủ kịp thời, phù hợp cả về số lượng và chất lượng cơ cấu. Chính vì thế, việc bố trí sắp xếp bộ máy quản trị nhân lực trong công ty là hết sức cần thiết hiện nay. Việc quản lí con người là một vấn đề trung tâm của mọi nhà quản trị trong mọi tổ chức hay bất cứ một doanh nghiệp.Việc hoàn thiện công tác quản trị nhân nhằm mang lại những lợi ích to lớn, cũng như hiệu quả để tạo ra năng suất lao động cao.Nếu như trước đây các doanh nghiệp coi “tiết kiệm chi phí để giảm giá thành” thì giờ đây họ coi “đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, có lợi nhuận cao hơn và hiệu quả cao hơn.” Đối với công ty:Là một doanh nghiệp thuộc nhà nước, lại đang chuẩn bị bước sang giai đoạn cổ phần hoá công ty đang cố gắng hoàn thiện hoạt động nhân lực để hội nhập cùng nền kinh tế cả nước. Chương 2: Đánh giá thực trạng về một số hoạt động quản trị nhân lực tại công ty phát hành biểu biểu mẫu thống kê. 2.1.Khái quát chung về doanh nghiệp. 2.1.1.Lịch sử hình thành công ty phát hành biểu mẫu thống kê. 2.1.1.1Tên công ty Tên thương mại:Công ty phát hành biểu mẫu thống kê 2.1.1.2 Hình thức pháp lí. -Căn cứ quy chế thành lập và giải thể doanh nghiệp nhà nước ban hành kèm theo Nghị định 388/HĐBT ngày 20 tháng 11 năm 1991 của hội đồng bộ trưởng. Căn cứ thông báo số 165/TB ngày 02 tháng 6 năm 1993 của văn phòng chính phủ về ý kiến của Thủ tướng Chính Phủ cho phép thành lập lại doanh nghiệp Nhà nước thuộc tổng cục thống kê.Ngày 04 tháng 6 năm 1993 Tổng cục thống kê có Quyết định số 56/QĐ.TCTK về việc thành lập Công ty phát hành biểu mẫu Thống kê. -Công ty phát hành biểu mẫu thống kê hoạt động theo giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh của doanh nghiệp nhà nước số 108810 do Sở kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp. -Vốn kinh doanh (ngân sách cấp và tự bổ sung) là 300 triệu đồng. 2.1.1.3. Địa chỉ giao dịch - Trụ sở công ty tại Láng Thượng -Đống Đa –Hà Nội . Điện thoại :0437753473 Fax:37759401 -Chi nhánh của công ty có trụ sở tại tầng trệt 16 -Nguyễn Huệ -Quận 1 –thành phố Hồ Chí Minh. 2.1.1.4.Qúa trình hình thành và phát triển công ty. *Qúa trình hình thành. Sau khi đất nước được thống nhất, yêu cầu về các sách nghiệp vụ, các loại biểu mẫu in sẵn về thống kê -kế toán đòi hỏi ngày càng nhiều. Kinh phí của tổng cục thống kê trong khi ấy cũng rất hạn hẹp, điều đó đòi hỏi cấp bách là phải hình thành một tổ chức nhằm thực hiện được nhiệm vụ to lớn trên để có vốn hoạt động. Ngày 23 tháng 8 năm 1977 phòng phát hành có tờ trình số 705-TT/PH về việc đề nghị thành lập quốc doanh phát hành biểu mẫu thống kê.Ngày 10 tháng 10 năm 1977 tổng cục thống kê đã có quyết định số 736/TCTK-QĐ về việc chuyển phòng phát hành biểu mẫu thành quốc doanh phát hành biểu mẫu thống kê là đơn vị trực thuộc văn phòng tổng cục thống kê. Quốc doanh phát hành biểu mẫu thống kê hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng và được mở tài khoản tại Ngân hàng với chức năng nhiệm vụ: Tổ chức quản lí thống nhất việc in và phát hành các loại biểu mẫu, các báo cáo thống kê-kế toán của nhà nước ban hành cho các đơn vị kinh tế cơ sở, tiến tới quản lí thống nhất việc in và phát hành các loại sách nghiệp vụ và tạp chí thống kê.Từng bước hỗ trợ các nghành cung cấp một phần chứng từ sổ sách hạch toán cho các đơn vị hạch toán cơ sở. Nhưng do tính chất hoạt động và yêu cầu công tác các quản lí đối với quốc doanh Phát hành biểu mẫu thống kê, ngày 25 tháng 12 năm 1982 Tổng cục thống kê có quyết định số 102/TCTK/QĐ tách Quốc doanh Phát hành biểu mẫu thống kê ra khỏi Nhà xuất bản thống kê.Từ ngày 01 tháng 1 năm 1983 Quốc doanh phát hành biểu mẫu thống kê trực thuộc tổng cục thống kê. *Qúa trình phát triển Quá trình phát triển của công ty được chia thành hai thời kì: -Thời kì 1976-1986 Quốc doanh phát hành từ chỗ là đơn vị trực thuộc văn phòng tổng cục thống kê và nhà xuất bản thống kê đã phát triển thành quốc doanh phát hành là đơn vị trực thuộc tổng cục thống kê, có tư cách pháp nhân, hạch toán độc lập, có con dấu riêng.Có xưởng seo giấy và kho nhà để phục vụ sản xuất kinh doanh tại Láng Thượng -Đống Đa – Hà Nội. Kết quả sản xuất kinh doanh luôn hoàn thành nhiệm vụ của ngành Thống kê giao về phát hành mẫu, sách in sẵn cho cả nước theo kế hoạch ngành thống kê giao. Đồng thời in và phát hành biểu mẫu phục vụ các cuộc điều tra của ngành đảm bảo thời gian, số lượng và chất lượng của biểu mẫu.Quốc doanh phát hành đã phối hợp với cán bộ, các tỉnh phát hành biểu mẫu Thống kê -kế toán đã đáp ứng được một phần phục vụ cho các đơn vị kinh tế cơ sở. Về xưởng seo đã tận dụng được giấy lề của ngành và của các xí nghiệp in khác để sản xuất.Kết quả đã sản xuất được giấy nhưng chất lượng chưa đáp ứng yêu cầu. Chi nhánh miền nam đã thực hiện kế hoạch của quốc doanh phát hành biểu mẫu kịp thời cho các tỉnh phía nam. -Thời kì 1987 đến nay: Thời kì này Quốc doanh phát hành biểu mẫu thống kê chuyển thành công ty sản xuất và dịch vụ tổng hợp được bổ sung thêm chức năng: được liên doanh, liên kết với các ngành, các địa phương và các thành phần kinh tế để tổ chức sản xuất và dịch vụ sản xuất phù hợp với cơ sỏ vật chất kỹ thuật và lao động của công ty.Sản phẩm sản xuất ra được tự khai thác, tự tiêu thụ hoặc uỷ thác xuất khẩu theo chế độ quản lí xuất nhập khẩu của nhà nước. Công tác phát hành những năm đầu cơ chế mới, cán bộ công nhân viên quen bao cấp nên gặp nhiều khó khăn. Khi bổ sung thêm chức năng năm 1989 nhưng với chức năng mới không có kinh nghiệm trong kinh doanh giấy nên đã bị đơn vị khác chiếm dụngvố kinh doanh. Công ty phải bán một phần trụ sở để trả tiền vay ngân hàng. Thời điểm này công ty có nguy cơ giải thể, vì công nhân không có việc làm, không có thu nhập. Trước khó khăn của công ty, với sự đoàn kết, nhất trí cao của cán bộ công nhân viên, được sự giúp đỡ của lãnh đạo Tổng cục thống kê, Đảng uỷ, công đoàn Tổng cục thống kê, công ty đã dần dần từng bước vượt qua khó khăn, công nhân viên có việc làm có thu nhập, lấy lại được lòng tin với khách hàng. Phát hành biểu mẫu thống kê -kế toán đã có lãi, đã phục vụ được một phần không nhỏ cho các đơn vị kinh tế cơ sở thuộc các thành phần kinh tế. Công tác in, mới thành lập xí nghiệp in, công đầu tư đúng về thiết bị máy móc và con người, kết quả bình quân hàng năm doanh số đạt 02 tỷ đồng. Sản phẩm được xã hội chấp nhận. -Đối với ngành thống kê, hoàn thành in và phát hành sách, biểu mẫu phục vụ các cuộc điều tra thường xuyên và tổng điều tra được tổng cục giao. Công việc của ngành công ty xác định là nhiệm vụ chính nên luôn hoàn thành đảm bảo chất lượng, thời gian. 2.1.2.Chức năng và nhiệm vụ của công ty. Công ty phát hành biểu mẫu thống kê hoạt động theo giấy chứng nhận dăng kí kinh doanh của doanh nghiệp Nhà nước số 108810 do sở kế hoạch đầu tư Hà Nội cấp với hai nhiệm vụ chính là in và phát hành. Về in :Hiện nay, công ty đã thành lập xí nghiệp in hoạt động theo giấy phép hoạt động nghành in số 128/CP –in do cục xuất bản bộ văn hoá thông tin cấp. Xí nghiệp in của công ty phát hành biểu mẫu thống kê thành lập được đầu tư trang thiết bị máy móc tiên tiến với công suất phù hợp. Do đó kết quả hoạt động của xí nghiệp in đã in được những sản phẩm chất lượng được thị trường chấp nhận, đáp ứng in sách, chứng từ, biểu mẫu thống kê kế toán theo yêu cầu phát hành của công ty. Về công tác phát hành :Với uy tín và kinh nghiệm nhiều năm trong nghề công ty đã được Bảo hiểm xã hội Việt Nam giao cho phát hành toàn bộ sổ bảo hiểm xã hội cho các tỉnh miền nam lần đầu. Đối với ngành thống kê công ty đã hoàn thành nhiệm vụ của ngành giao là phát hành biểu mẫu các cuộc điều tra như điều tra SNA, tổng điều tra dân số, tổng điều tra nông nghiệp, nông thôn và thuỷ sản, tổng điều tra cơ sở kinh tế-hành chính-sự nghiệp…đảm bảo yêu cầu và thời gian quy định 2.1.3.Cơ cấu tổ chức của công ty. Hiện nay công ty có cơ cấu tổ chức theo mô hình trực tuyến các phòng ban có nhiệm vụ tham mưu giúp việc. Đứng đầu công ty là ban giám đốc chỉ đạo trực tiếp gồm 3 phòng ban: phòng hành chính tổ chức, phòng thương mại, phòng kinh doanh, và khu vực sản xuất gồm xưởng in và kho. -Ban giám đốc gồm 1 giám đốc và 1 phó giám đốc chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định cho các phòng ban và các phân xưởng. Giám đốc quyết định chung cho mọi hoạt động của công ty. Giám đốc chịu trách nhiệm quản lí phòng tổ chức –hành chính, phòng thương mại, phòng kinh doanh. Phó giám đốc chịu trách nhiệm khâu sản xuất in ấn và tiêu thụ. Khối quản lí gồm 3 phòng: -Phòng kinh doanh: tham mưu giúp giám đốc trong quản lí, điều hành hoạt động quản lí sản xuất kinh doanh, kiểm tra các hoạt động kinh doanh, tổ chức tiếp thị, thu nhập thông tin, tổ chức bán hàng, tìm hiểu diễn biến thị trường để tổ chức kinh doanh có hiệu quả. - Phòng kế toán:có nhiệm vụ công tác nghiệp vụ kế toán, thống kê, kiểm soát, hạch toán.Tổ chức thực hiện vào sổ, ghi chép thanh toán và phản ánh chính xác tất cả các hoạt động sản xuất, kinh doanh của xí nghiệp gồm: Các khoản chi phí sản xuất, chi phí lưu thông, chi phí cho hành chính sự nghiệp. Số lượng, chất lượng sản phẩm. Giám sát việc chấp hành chế độ quản lí tài chính về lao động tiền lương, phụ cấp, quỹ lương, và chế độ bảo đảm điều kiện làm việc, sức khoẻ của đời sống cán bộ. -Phòng tổ chức - hành chính: có chức năng giám đốc trong việc quản lí lao động, xây dựng và hoàn thiện mô hình sản xuất kinh doanh, bố trí, sắp xếp lao động.Phòng có nhiệm vụ trực tiếp phụ trách công tác cán bộ, tiếp nhận hay điều động lao động, cân đối và phân phối tiền lương cho cán bộ công nhân viên, tổ chức công tác đối ngoại của xí nghiệp, tuyển chọn lao động. Hệ thống phân xưởng - phó giám đốc trực tiếp phụ trách: Nơi đây trực tiếp diễn ra quá trình sản xuất sản phẩm, trực tiếp quản lí điều hành sản xuất. Sơ đồ 2-1 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty KHO GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC Phòng tổ chức hành chính Phòng kế toán Phòng kinh doanh XƯỞNG IN Theo sơ đồ 2-1 như trên ta thấy: Cơ cấu tổ chức trực tuyến tỏ rất phù hợp với công ty, phát huy được các ưu điểm là gọn nhẹ, linh hoạt, chi phí quản lí thấp, hạn chế tình trạng quan liêu giấy tờ. Đặc điểm cơ bản của cơ cấu tổ chức quản trị trực tuyến là người lãnh đạo tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị, các mối liên hệ giữa các thành viên trong tổ chức theo một đường thẳng, người thừa hành mệnh lệnh chỉ làm theo mệnh lệnh của một cấp trên trực tiếp. Với những đặc điểm đó, cơ cấu này tạo thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng, người lãnh đạo phải chịu trách nhiệm về kết quả của người dưới quyền. 2.1.4. Nghành nghề kinh doanh của công ty. -Đặt in và phát hành các chứng từ ghi chép ban đầu, phiếu điều tra thống kê, biểu mẫu báo cáo và tổng hợp thống kê, các loại giấy tờ và sổ sách dùng trong quản lí kinh tế xã hội. -Phát hành sách niên giám thống kê, sách hướng dẫn công tác hạch toán, phân tích kinh tế, các chế độ báo cáo thống kê. -Sản xuất các loại giấy phục vụ một phần cho việc in các loại chứng từ biểu mẫu thống kê. -In và phát hành sách, các ấn phẩm phục vụ kinh tế văn hoá xã hội, giới thiệu kinh doanh các loại giấy, văn hoá phẩm, nhu yếu phẩm và hàng thủ công mỹ nghệ. 2.1.5. Môi trường kinh doanh. -Đối thủ cạnh tranh: Trong môi trường kinh doanh hiện nay đối thủ cạnh của ngành là tất cả các ngành in . Nếu trước đây chỉ có doanh nghiệp nhà nước được phép hoạt động in thì ngày nay công việc in ấn cũng đang trở thành một ngành kinh doanh khả phổ biến, mà giá lại càng rẻ hơn nhiều so với doanh nghiệp nhà nước. Đây có lẽ là một thách thức đặt ra cho ngành in nói chung và cho công ty nói riêng. -Khách hàng Do đặc thù của ngành là in ấn nên khách hàng chủ yếu là những khách hàng cũng không mấy nhiều. Do công việc thống kê điều tra nhiều nên hầu như ưu tiên trong nghành in những phiếu cho các cuộc tổng điều tra. -Môi trường bên trong: Công ty có một bộ máy hoạt động phù hợp, giản đơn, không cồng kềnh. Công ty có một bộ máy lãnh đạo năng động, nhiệt tình, có trình độ cao. Công ty là một tập thể vững mạnh đoàn kết. Ngoài ra, công ty còn có máy móc công nghệ hiện đại phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh. 2.2.Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Bảng 2-1 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh trong các năm gần đây Đơn vị: đồng Chỉ tiêu 2006 2007 2008 Doanh thu 6.417.717.000 6.788.062.764 7.177.476.000 Lợi nhuận trước thuế 331.973.000 208.321.006 108.560.000 Tổng quỹ lương 640.989.000 753.205.050 991.167.000 Số lao động 54 53 52 Năng suất lao động(đ/người) 118.846.611 128.076.655 138.028.384 Tiền lương bình quân (1 người/tháng) 1.045.677 1.696.407 2.294.368 ( Nguồn :Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty các năm 2006, 2007, 2008) Theo bảng kết quả kinh doanh trong 3 năm gần đây ta thấy: So với 2 năm trước thì năm 2008 doanh thu là 7.177.476.000 tăng lên 389.413.236 đồng so với năm 2007, tức là tăng 5,74% so với năm 2007. Doanh thu tăng do khối lượng công việc tăng đảm bảo đời sống công nhân viên lao động trong công ty. Nhưng bên cạnh đó chi phí quản lí, bán hàng, sản xuất kinh doanh của công ty đều tăng. Tốc độ tăng của lợi nhuận lớn hơn tốc độ tăng của chi phí nên làm ăn vẫn có lãi. Mặc dù vậy nhưng tốc độ tăng của lợi nhuận trước thuế vẫn giảm trong khi doanh thu lại tăng.Cụ thể là: năm 2008 lợi nhuận trước thuế là 108.560.000 đồng, giảm 99.761.006 đồng so với năm 2007 tức là đã giảm 47,89%. Tổng quỹ lương của công ty tăng một cách rõ rệt.Cụ thể: Năm 2007 quỹ lương tăng 112.216.050 đồng tức là tăng tương ứng với 17,51% so với năm 2006. Đến năm 2008 quỹ lương đã tăng 350.178.000 đồng, tức là tăng tương ứng 54,63% so với năm 2006. Như vậy chỉ hơn 1 năm quỹ lương đã tăng hơn 3 lần. -Quỹ lương tăng dẫn đến tiền lương trung bình của người lao động cũng tăng lên đáng kể. Cụ thể: Tiền lương bình quân năm 2007 tăng 650.730 đồng 1người/tháng tức là tăng 62,23% so với năm 2006. Đến năm 2008 tăng 597.961 đồng so với năm 2007 tức là tăng 35,25%. Nhận xét chung:Các chỉ tiêu của công ty hầu như là tăng, nhưng chỉ có lợi nhuận trước thuế là giảm do công ty phải chi nhiều khoản, giá tiêu dùng cũng tăng lên. 2.3. Đánh giá thực trạng quản trị nhân lực tại công ty. 2.3.1. Đánh giá tình hình quản trị nhân sự tại công ty. Công ty phát hành biểu mẫu thống kê là công ty chuyên nhận đặt in các chứng từ, phiếu điều tra thống kê…với số lượng công nhân có trình độ từ trung cấp, cao đẳng, đại học. Hiện nay công ty có tổng số lao động là 52 lao động trong đó lao động gián tiếp là 16 người, chiếm 30,76%. Tỷ lệ này còn khá cao. Cơ cấu lao động của công ty gồm hai bộ phận chính: -Lao động biên chế và có hợp đồng lao động dài hạn dài hạn: Là lực lượng lao động cố định của công ty được tuyển dụng chính thức với mục đích phục vụ lâu dài cho công ty. -Lao động theo mùa vụ: là những người lao động tự do được công ty kí hợp đồng với thời hạn dưới 3 tháng và chấm dứt hợp đồng lao động với công ty sau khi kết thúc công việc. Đặc điểm dễ nhận thấy nhất của số lao động là: đa số là lao động lấy từ các trường trung cấp nghề. Họ không chịu sự quản lí của công ty ngoài thời gian kí hợp đồng, họ chỉ được trả công cho khoảng thời gian họ làm việc cho công ty theo sự thỏa thuận giữa họ và công ty. Để làm rõ cơ cấu lao động của công ty chúng ta xem xét bảng cơ cấu lao động sau: Bảng 2-2 Cơ cấu lao động của công ty. ( Đơn vị:Người) Chỉ tiêu 2006 2007 2008 tổng số lao động 54 53 52 Lao động -Trực tiếp -Gián tiếp 38 16 37 16 36 16 Giới tính -Nam -Nữ 26 28 25 28 24 28 Trình độ -Đại học -Cao đẳng,trung cấp 9 45 9 44 8 44 ( Nguồn:Phòng tổ chức –hành chính của công ty) Qua bảng số liệu trên ta thấy -Tổng số lao động của công ty đã giảm nhưng giảm không đáng kể. Sự giảm này là do năm 2006-2007 có một người về hưu, năm 2007-2008 một người chuyển sang công tác khác. -Số lao động trong doanh nghiệp có cả trực tiếp lẫn gián tiếp. Số lao động giảm đã làm giảm số lao động trực tiếp, còn lao động gián tiếp vẫn không thay đổi. -Là một doanh nghiệp thuộc nhà nước, tỷ lệ lao động nữ vẫn chiếm nhiều hơn nam giới.Số lao động nữ không giảm theo số năm. Điều này cũng dễ hiểu, nữ giới thường thích công việc ổn định, không vất vả, với lại nữ giới thường không thích di chuyển nhiều. -Về trình độ chuyên môn số người đại học không nhiều chỉ chiếm 20% năm 2006, đến năm 2008 số người đại học 18,18% tổng số lao động trong công ty, trong đó tập trung chủ yếu ở bộ phận lãnh đạo và khối văn phòng. Điều này là hợp lí vì lao động văn phòng là lao động quản lí do đó cần có trình độ cao mới đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh. Lao động còn lại chủ yếu là trình độ cao đẳng, trung cấp. Công nhân sản xuất chủ yếu là lao động làm theo mùa vụ hoặc được lấy từ các trường trung cấp nghề khi công việc nhiều phải dùng đến một lượng lớn công nhân. Từ đó công ty có thể tận dụng được khâu tuyển dụng, đỡ tốn kém tiền bạc và thời gian Bảng2-3 Trình độ lành nghề của công nhân in năm 2009 Số lượng Bậc thợ (số người) % 4 2/7 11,11 4 3/7 11,11 3 4/7 8,33 6 5/7 16,67 11 6/7 30,56 3 7/7 8,33 5 công nhân thương mại 5/5 13,89 ( Nguồn:Phòng tổ chức –hành chính) Hiện nay công ty có số lao động lành nghề cao,nhưng lại không nhiều. Điều này có thể dẫn tới thiếu công nhân khi khối lượng công việc lớn. Số lượng công nhân lành nghề của công ty chiếm một tỷ lệ cao như số lượng công nhân bậc 6/7 có 11 công nhân chiếm 30,56% tổng số công nhân, số lượng công nhân bậc 5/7 có 6 người chiếm 16,67% tổng số công nhân. Trong khi đó số lượng công nhân bậc thấp cũng chiếm một tỷ lệ nhất định như số công nhân bậc 2/7 có 4 người chiếm 11,11% số công nhân. 2.3.2. Đánh giá thực trạng hoạt động phân tích công việc tại công ty. Đã từ lâu việc phân tích công việc đã được xem là nền tảng của quản lí nhân lực. Ví dụ như khi xem xét việc đào tạo đòi hỏi những thông tin về trình độ chuyên môn và nội dung công việc để có thể xây dựng những chương trình theo yêu cầu về trình độ chuyên môn thực tế cần thiết để thực hiện những công việc đó. Các tiêu chuẩn tuyển dụng và đề bạt có thể xây dựng trên cơ sở những thông in này. Thông tin phân tích công việc cho phép những người phỏng vấn đánh giá mức độ thích hợp của ứng viên với công việc đó Hiện nay công ty thực hiện hai nhiệm vụ công việc chính là sản xuất in và phát hành. Mỗi một công việc đều yêu cầu những nhiệm vụ riêng. Do công việc in là không thường xuyên, nên khi có nhu cầu thì mới tiến hành công việc in ấn và phân công công việc cho từng người, vì vậy công ty không có bản mô tả công việc, cũng như bản yêu cầu công việc. Điều này cho thấy công ty còn chưa chú trọng lắm đến hoạt động phân tích công việc. Nhận xét: Công ty còn nhiều hạn chế trong phân tích công việc: Công ty còn chưa coi trọng việc phân tích công việc.:Phân tích công việc chưa được thực hiện chuyên sâu, chưa có cán bộ chuyên trách đảm nhận, và chưa được tiến hành một cách khoa học. 2.3.3. Đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân sự tại công ty. Chính sách tuyển dụng : Đối với cán bộ quản lí :ưu tiên con em cán bộ có bằng cấp được tuyển thẳng vào công ty, sẽ được bố trí công việc phù hợp. Đối với cán bộ chủ chốt sẽ được đề bạt, thăng cấp từ chính cán bộ trong công ty, còn nhân viên khác khi cần thiết sẽ được tuyển thẳng từ các nguồn bên ngoài, ưu tiên người có kinh nghiệm. Đối với công nhân sản xuất: tổ chức tuyển dụng rộng rãi, không cần thiết phải là người có tay nghề cao, khi được tuyển sẽ được đào tạo thêm. Khi công ty cần tuyển chọn tăng thêm người lao động để phù hợp với nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty, phòng tổ chức hành chính có trách nhiệm thông báo đầy đủ, công khai các điều kiện tuyển dụng quyền lợi và trách nhiệm của người lao động và người sử dụng lao động trong quá trình làm việc, giấy khám sức khỏe, sơ yếu lí lịch….Phòng tổ chức nếu thấy phù hợp thì soạn thảo hợp đồng lao động để trình giám đốc công ty. Sau khi đã giao kết hợp đông lao động, người lao động được công ty giao các công việc cần thiết và phải tuân thủ mọi điều khoản trong công ty. Thông báo tuyển dụng: Phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành thông báo trên các báo…nhưng chủ yếu là là thông báo rộng trong công ty. Nội dung của mỗi hồ sơ theo mỗi vị trí khác nhau, một hồ sơ nội dung gồm: -Số người và vị trí cần tuyển -Kinh nghiệm:mỗi vị trí khác nhau thì cần kinh nghiệm khác nhau. -Học vấn: Trình độ trung cấp trở lên. -Ngoài ra là các giấy tờ văn bản khác… Trong thông báo còn có thời gian bắt đầu nhận hồ sơ và thời gian hết hạn nhận hồ sơ. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Sau khi thông báo phòng tổ chức hành chính sẽ tiến hành thu nhận hồ sơ, nghiên cứu các hồ sơ thu đã nhận và loại dần các hồ sơ không đạt yêu cầu. Phỏng vấn : Công ty chia làm hai đối tượng: với những vị trí tuyển dụng là cấp lãnh đạo, quản lí thì sẽ phỏng vấn qua hai vòng còn với những vị trí như kế toán và công nhân sản xuất thì chỉ qua phỏng vấn sơ bộ và thi tuyển. *Phỏng vấn sơ bộ : Đối với những hồ sơ lọt vào vòng này thì phòng tổ chức hành chính sẽ phân loại vào phỏng vấn sâu hay thi tuyển. *Phỏng vấn sâu: Khi đã có kết quả, phòng tổ chức hành chính lên danh sách trình lên ban giám đốc và ban giám đốc sẽ trực tiếp phỏng vấn. Ban giám đốc sẽ có một một loạt các câu hỏi hay bài trắc nghiệm cho các ứng viên này. Qua quá trình này sẽ chọn ra những người có thiện chí, làm việc nhiệt tình và chất lượng của công ty. *Thi tuyển: Công ty sẽ thiết kế một bài thi tuyển gồm phần lí thuyết và phần thực hành để kiểm tra trình độ cũng như tay nghề của ứng viên. Sau các bước trên công ty sẽ đánh giá và đưa kết quả cho phòng tổ chức hành chính. Dựa vào các vòng thi tuyển và bài thi tuyển công ty sẽ thông báo kết quả tuyển dụng tới người lao động và sắp xếp lịch cho ứng viên tới thử việc tại công ty. Nhận xét:Hoạt động tuyển dụng tại công ty chưa có bộ phận chuyên trách đảm nhiệm. Nó là một nội dung được kiêm nhiệm bởi phòng tổ chức - hành chính khi có nhu cầu phát sinh . Số người làm việc hiện tại trong công ty toàn là những người đã có tuổi về hưu. Do sự chuyển đổi của cơ chế cũ để lại nên họ đã gắn bó với công ty trong một thời gian khá lâu. Khi những người này đến tuổi về hưu, thì nhu cầu tuyển dụng nhân viên là cần thiết cho công ty để phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh, nhất là khi công ty đang chuẩn bị cho việc chuyển sang cổ phần hoá, tách ra làm công việc độc lập. Khi đó,việc mở rộng công ty được chú trọng và kinh doanh nhiều kĩnh vực nghành nghề hơn, vì vậy nhu cầu nhân sự là hết sức cho sự phát triển kinh doanh của công ty. Tuy nhiên hiện tại hoạt động sản xuất của công ty vẫn chưa cần có nhiều nhân viên, công việc hiện tại chỉ mang tính mùa vụ, nên nguồn lao động cũng chỉ hạn chế, hầu như trong công ty chỉ là những người đã có tuổi, chuẩn bị về hưu; với lại công việc cũng không nhiều để tuyển thêm người, vì vậy việc tuyển thêm người hiện tại còn rất hạn chế. Hầu như nguồn tuyển của công ty chủ yếu là vào các trường in để tuyển. Những năm gần đây công ty do hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty thường xuyên không nhiều nên nhu cầu tuyển dụng của công ty còn hạn chế, số lượng tuyển chỉ từ 2-3 người cho công việc mang tính dài hạn, còn lại là tuyển làm theo thời vụ. 2.3.4. Thực trạng đào tạo và phát triển nhân sự tại công ty. Đào tạo nhằm giúp cho người lao động có được các kĩ năng và kiến thức cần thiết cho công việc mà mình đang làm, từ đó phát huy được năng lực của chính bản thân họ, giúp họ ổn định cuộc sống, nâng cao địa vị của mình trong xã hội. Ngày nay, khi nền kinh tế đang trên đà phát triển, thì hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong công ty trở lên vô cùng cần thiết. Bởi vậy, xây dựng cụ thể một kế hoạch đào tạo và phát triển cụ thể là cần thiết cho công ty. Hiện nay công ty cũng đã có phần quan tâm đến đào tạo phát triển nguồn nhân lực nhưng không đáng kể. Mục tiêu đào tạo của công ty là: Trang bị những kĩ năng cần thiết nâng cao được năng lực làm việc cho tổ chức Nâng cao tay nghề bồi dưỡng cho các bậc thợ công nhân. Ưu điểm: công nhân của công ty hiện nay đều đã được đào tạo ở các trường trung cấp dạy nghề, các trường cao đẳng, đại học. Để công tác đào tạo và phát triển nhân lực của công ty có hiệu quả thì việc lựa chọn phương pháp phù hợp cũng là vấn đề cần đặt ra với công ty. Hiện nay công ty đang áp dụng 2 phương pháp đào tạo là đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc và cử đi học ở trường chính quy. Hạn chế: -Do nguồn vào chủ yếu của công ty nhận các đơn đặt hàng nên có lúc nhiều có lúc ít, chính vì vậy công tác đào tạo đôi khi lại tốn nhiều chi phí mà không hiệu quả. Khi khối lượng công việc nhiều, có nhiều đơn đặt hàng thì lúc này công ty lấy thêm công nhân làm việc theo mùa vụ từ 1-2 tháng, hay lấy từ trường dạy nghề. Hằng năm công ty cũng có tổ chức thi nâng bậc lương cho công nhân. Theo quy định cứ 3 năm thì công nhân được thi tuyển, khi đó công ty tổ chức thi và mời giáo viên ở trường cao đẳng in về kiểm tra lí thuyết hoặc giao máy chạy thử. -Người lao động trong công ty chủ yếu là những người cũng trung tuổi, mà khoa học kĩ thuật ngày càng phát triển,vì thế người lao động cần cập nhật nhiều kĩ năng. 2.3.5. Hệ thống tiền lương trong công ty. Trong quá trình nâng cao hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp, thì sử dụng như thế nào cho hợp lí mà một vấn đề mà các nhà quản lí doanh nghiệp thường quan tâm . Chi phí tiền lương trong doanh nghiệp chiếm một tỷ lệ quan trọng không nhỏ trong tổng chi phí của doanh nghiệp, nên nó cũng ảnh hưởng tới kết quả kinh doanh.Ngày nay, các doanh nghiệp ngoài việc phải tiết kiệm một cách hợp lí các khoản chi phí, thì doanh nghiệp còn phải nhận thức và đánh giá đầy đủ lợi ích của việc sử dụng chi phí này.Việc tiết kiệm chi phí tiền lương trong doanh nghiệp có nghĩa là giảm bớt quỹ tiền lương trả cho người lao động mà là tăng năng suất lao động sao cho với một đồng chi phí trả lương thì sẽ tạo ra nhiều doanh thu hoặc lợi nhuận hơn. Tiền lương là thu nhập chủ yếu giúp cho nhân viên trong công ty duy trì và nâng cao mức sống cho họ và gia đình họ. Ở một mức nào đó tiền lương còn là một bằng chứng rõ ràng thể hiện giá trị, địa vị, uy tín của một người lao động đối với gia đình, công ty, và xã hội thể hiện sự đánh giá đúng mức năng lực và công lao của họ đối với sự phát triển của đơn vị công ty. Hiện tại công ty đang áp dụng quy chế trả lương ban hành ngày 14/12/2004, nghị định số 205/2004/NĐ-CP (xem phần phụ lục 1).Trong đó quy định tất cả các điều khoản liên quan đến hoạt động trả lương tại công ty. * Việc thực hiện quy chế trả lương trong công ty luôn đảm bảo các yêu cầu cơ bản như: -Cách tính lương đơn giản, dễ hiểu, rõ ràng, mọi người đều có thể hiểu và kiểm tra được lương của bản thân. -Trong cơ cấu tiền lương luôn có phần cứng và phần mềm. -Hệ thống tiền lương trong công ty tuân thủ các yêu cầu về mặt luật pháp (lương tối thiểu, số giờ làm việc trông tuần, các luật khác về tiền lương do nhà nước ban hành) *Tính lương và các khoản trích theo lương. . Hiện nay Công ty chỉ áp dụng hai hình thức trả lương: */ Đối._.