Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Tổng Công ty Thép Việt Nam

h của mình. Hoạt động tiêu thụ bao gồm nhiều hoạt động khác nhau và có liên quan chặt chẽ với nhau: như hoạt động nghiên cứu và dự báo thị trường, xây dựng mạng lưới tiêu thụ, tổ chức và quản lý hệ thống kho tàng, xây dựng chương trình bán,... Trong các hoạt động này, hoạt động xây dựng mạng lưới bán hàng đóng một vai trò quan trọng, nó đảm bảo cho hàng hoá của doanh nghiệp có thể tiếp xúc một cách tối đa với các khách hàng mục tiêu của mình, nhằm thúc đẩy tiêu thụ được nhiều hàng hoá. Trong thực tế hiện nay, công tác tiêu thụ nói chung và công tác xây dựng mạng lưới tiêu thụ nói riêng chưa được các doanh nghiệp chú ý một cách đúng mức, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước. Các doanh nghiệp nhà nước vẫn chưa hoàn toàn xoá bỏ được các ý niệm về tiêu thụ trước đây, việc tiêu thụ hoàn toàn do Nhà nước thực hiện thông qua các doanh nghiệp thương nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp không thể dựa vào Nhà nước giúp đỡ cho việc thực hiện hoạt động tiêu thụ, các doanh nghiệp phải tự mình xây dựng cho mình chương trình thích hợp nhằm đảm bảo cho bán được tối đa sản phẩm mà mình sản xuất. Một trong các chương trình đó chính là chương trình về xây dựng mạng lưới tiêu thụ. Trong khi đó chương trình xây dựng mạng lưới tiêu thụ lại đóng góp rất lớn vào việc phát triển thị trường và tăng khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp, trong khi đó khả năng cạnh tranh vốn là một yếu điểm của các doanh nghiệp nhà nước hiện nay. Nhằm làm rõ thêm về hoạt động tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nước có quy mô lớn, kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực, tôi đã chọn đề tài: “Hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty Thép Việt Nam”. Bài viết này được trình bày theo các phần cơ bản sau: Phần một. Tiêu thụ sản phẩm và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp: Phần này trình bày một cách khái quát về nội dung lý luận của hoạt động tiêu thụ và hoạt động tổ chức mạng lưới tiêu thụ các sản phẩm đối với các doanh nghiệp. Phần hai. Thực trạng mạng lưới tiêu thụ của Tổng công ty Thép Việt Nam: Phần này trình bày và phân tích thực trạng mạng lưới tiêu thụ cũng như công tác xây dựng mạng lưới tiêu thụ ở Tổng công ty Thép Việt Nam. Phần ba. Một số biện pháp hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty Thép Việt Nam: Phần này trình bày một số biện pháp cụ thể cho việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ các sản phẩm ở Tổng công ty Thép Việt Nam. Tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo Mai Xuân Được, giảng viên khoa QTKDCN&XDCB - trường Đại học Kinh tế quốc dân, và các cán bộ nhân viên văn phòng Tổng công ty Thép Việt Nam đã nhiệt tình giúp đỡ tôi trong thời gian thực tập và thực hiện đề tài này. Phần I Tiêu thụ sản phẩm và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Tiêu thụ sản phẩm và vai trò của hoạt động tiêu thụ sản phẩm đối với doanh nghiệp Hoạt động tiêu thụ sản phẩm Trong tiếng Việt, tiêu thụ được sử dụng theo hai nghĩa: nghĩa thứ nhất đó là sự tiêu hao của một yếu tố vật chất hay tinh thần của một đối tượng nào đó; nghĩa còn lại là hoạt động bán của một chủ thể kinh tế. Trong bài này, chúng ta chỉ xét tiêu thụ với ý nghĩa thứ hai. Xét theo quá trình phát triển của xã hội loài người, hoạt động tiêu thụ chỉ thực sự diễn ra khi con người bắt đầu chuyển từ nền sản xuất tự nhiên, tự cấp tự túc sang nền sản xuất kinh tế hàng hoá. Trong nền sản xuất tự nhiên, việc tạo ra sản phẩm chỉ nhằm thoả mãn cho nhu cầu sử dụng của một cộng đồng nhỏ hẹp và mang tính khép kín và không có sự trao đổi, thông thương với bên ngoài. Sự phát triển của nền sản xuất đã đưa con người chuyển sang nền kinh tế hàng hoá. Lúc này, sản phẩm sản xuất không những được tiêu dùng trong nội bộ cộng đồng nhỏ hẹp mà còn được sử dụng để trao đổi với các cộng đồng khác bên ngoài. Ban đầu việc trao đổi mang tính chất hiện vật, hàng đổi hàng, phát triển hơn nữa đó là hàng được đem bán để lấy tiền. Khi đó hoạt động tiêu thụ mới thực sự diễn ra. Người sản xuất luôn tìm mọi cách để hàng hoá mà mình sản xuất ra được mua nhiều, luân chuyển với tốc độ nhanh, và người bán sẽ thu được nhiều tiền hơn số tiền mà mình đã bỏ ra để tiến hành sản xuất. Sự phát triển từ nền kinh tế hàng hoá sang nền kinh tế thị trường đã khiến cho hoạt động tiêu thụ của mỗi một chủ thể kinh tế được đặt lên hàng đầu, lúc này hàng hoá được tạo ra chủ yếu để bán trên thị trường, sản phẩm luôn bị cạnh tranh bởi các loại hàng hoá thay thế của những người sản xuất khác đang hoặc sẽ có trên thị trường. Người sản xuất luôn phải tìm cách để cho hàng hoá của mình cạnh tranh được với các sản phẩm cùng loại của người khác. Để thực hiện điều đó ngoài việc cải tiến chất lượng sản phẩm, hạ giá thành sản phẩm các nhà sản xuất cũng cần thực hiện tốt công tác tiêu thụ sản phẩm. Xét trong quá trình tái sản xuất mở rộng: sản xuất - trao đổi - phân phối - tiêu dùng, hoạt động tiêu thụ nằm ở hai khâu trao đổi và phân phối. Đây là hoạt động quan trọng của mỗi doanh nghiệp, nhờ có hoạt động này mà doanh nghiệp có khả năng thu hồi vốn để tiến hành các chu kỳ kinh doanh tiếp theo, đây cũng là hoạt động thực hiện giá trị của sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất. Trong nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, hoạt động tiêu thụ của doanh nghiệp sản xuất không thực sự diễn ra. Các doanh nghiệp sản xuất thực hiện hoạt động sản xuất và giao nộp hàng hoá theo những “địa chỉ” đã được các đơn vị hành chính cấp trên xác định. Còn trong nền kinh tế thị trường quyền hạn tự chủ của các doanh nghiệp được nâng cao, các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh buộc phải tự mình tiến hành sản xuất và tiêu thụ mà không phải chịu sự chỉ định của cấp trên, trừ một số đơn vị tiến hành sản xuất theo chỉ tiêu pháp lệnh. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm là gì? Theo nghĩa hẹp, hoạt động tiêu thụ là quá trình chuyển giao hàng hoá cho khách hàng và nhận tiền từ họ. Theo nghĩa này, hoạt động tiêu thụ chỉ đơn giản là hàng hoá và tiền tệ được chuyển quyền sở hữu giữa các chủ thể kinh tế và chấm dứt khi hàng hoá và tiền tệ được trao đổi xong. Với cách hiểu này sẽ không phù hợp với sự phát triển của nền kinh tế thị trường. Trong nền kinh tế thị trường khi có nhiều người sản xuất và kinh doanh cùng một chủng loại mặt hàng, việc bán hàng đối với người sản xuất luôn gặp phải sự cạch tranh khốc liệt từ các đối thủ, ngoài ra còn một sự khó khăn nữa do khách hàng đem lại. Hoạt động tiêu thụ lúc này cần phải hiểu một cách rộng hơn, đầy đủ hơn. Cụ thể là: hoạt động tiêu thụ là tổng hợp các hoạt động liên quan đến việc chuyển giao quyền sở hữu hàng hoá và tiền tệ giữa các chủ thể kinh tế, bao gồm các nội dung sau: tìm hiểu nhu cầu thị trường; tổ chức mạng lưới tiêu thụ; chuẩn bị sản phẩm hàng hoá theo số lượng, chủng loại và chất lượng theo yêu cầu của khách hàng; quản lý kho tàng; xây dựng phương án vận chuyển và thống kê báo cáo về hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Hoạt động tiêu thụ có các nội dung cụ thể như sau: Nghiên cứu và dự báo nhu cầu thị trường: Đây là hoạt động đầu tiên và rất quan trọng trong sản xuất kinh doanh của mỗi doanh nghiệp. Thông qua tìm hiểu nhu cầu thị trường các doanh nghiệp có thể định hưóng cho hoạt động mua và sản xuất của mình. Căn cứ vào kết quả của nghiên cứu tìm hiểu nhu cầu thị trường, doanh nghiệp sẽ xây dựng được kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình một cách chính xác, đảm bảo hoạt động cung ứng đúng thời điểm, đúng số lượng, đúng chủng loại, chất lượng và phù hợp với nhu cầu thị trường. Trong cơ chế kế hoạch hoá tập trung, hoạt động tìm hiểu và nghiên cứu nhu cầu thị trường không được các doanh nghiệp quan tâm để ý. Các doanh nghiệp sản xuất nhận chỉ tiêu sản xuất của các cơ quan cấp trên sau đó nhận nguyên vật liệu, nhiên liệu để sản xuất, sau khi sản xuất xong lại giao nộp sản phẩm cho các địa chỉ đã được chỉ định. Mọi nghiên cứu về yêu cầu của người tiêu dùng đều do các cơ quan hành chính cấp trên thực hiện và các doanh nghiệp sản xuất chỉ có nhiệm vụ tương tự như gia công mà thôi. Tổ chức và xây dựng mạng lưới tiêu thụ: Đây là hoạt động nhằm tạo điều kiện cho sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra tiếp cận nhiều nhất với người sử dụng. Mục đích chủ yếu của hoạt động này là đảm bảo cho việc giao hàng hoá đúng thị trường mục tiêu với số lượng được yêu cầu, và thời gian được đảm bảo. Việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ còn có tác dụng giúp doanh nghiệp thu thập các thông tin từ thị trường và các thông tin phản hồi của khách hàng đối với doanh nghiệp. Tổ chức quản lý hệ thống kho tàng: Ngay cả khi hoạt động cung ứng diễn ra thuận lợi đến một mức độ hoàn hảo nghĩa là không có bất cứ sự trục trặc xảy ra trong tiêu thụ, các doanh nghiệp vẫn phải tiến hành dự trữ một phần sản phẩm. Việc dự trữ luôn được tiến hành cho dù các nhà sản xuất áp dụng mô hình quản lý JIT (Just In Time), theo đó lượng dự trữ luôn được xác định ở mức tối thiểu, nhưng không thể bằng 0 được. Hàng dự trữ có tác dụng giúp đỡ nhà sản xuất kinh doanh luôn có đủ nguồn hàng đáp ứng các nhu cầu của thị trường mà vẫn đảm bảo hiệu quả. Tổ chức quản lý kho tàng về thực chất đó là quản lý hàng dự trữ. Việc quản lý kho tàng tốt sẽ cho phép doanh nghiệp chủ động trong việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng về mặt chủng loại và số lượng sản phẩm, đảm bảo cung ứng đúng thời gian và tránh được các rủi ro trong quá trình sản xuất và lưu thông. Tổ chức xây dựng chương trình bán: hoạt động này nhằm xác định mục tiêu của hoạt động tiêu thụ, xác định tiến độ bán hàng và các điều kiện liên quan đến việc giao hàng,... Trên cơ sở chương trình bán, doanh nghiệp có thể phối hợp và thống nhất các biện pháp marketing trong tất cả các khâu của tiêu thụ. Hoạt động này còn có một tác dụng đối với khách hàng: đó là sự đảm bảo thống nhất về hình ảnh của công ty, cơ sở để khách hàng xác định được chất lượng của các dịch vụ kèm theo... Chương trình bán được xây dựng còn một mục đích, tạo cho các nhân viên tiêu thụ có thể chủ động trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình mà không ảnh hưởng đến toàn bộ hệ thống. Tổ chức lực lượng bán hàng: người bán hàng là người trực tiếp đem sản phẩm trao cho người tiêu dùng, chức năng chính của họ là phục vụ khách hàng và phục vụ doanh nghiệp. Tổ chức lực lượng bán hàng là việc xây dựng và quản lý đội ngũ những người bán hàng, mục đích là làm cho doanh nghiệp có thể tiêu thụ được nhiều sản phẩm, những người bán hàng tránh được việc cạnh tranh nội bộ gây tổn hại chung đến toàn doanh nghiệp. Tổ chức lực lượng bán hàng, nghĩa là doanh nghiệp phải lựa chọn đội ngũ bán hàng trong doanh nghiệp hay ở bên ngoài. Đội ngũ bán hàng chính là cầu nối giữa doanh nghiệp với thị trường bên ngoài, là kênh thu thập thông tin từ phía thị trường về doanh nghiệp và sản phẩm của doanh nghiệp. Tổ chức hoạt động xúc tiến hỗ trợ tiêu thụ: nội dung hoạt động này bao gồm các công việc như quảng cáo, chuẩn bị bán hàng, giới thiệu sản phẩm, tham gia hội trợ triển lãm và các hoạt động sau khi bán. Mục đích của hoạt động này nhằm khuếch trương sản phẩm của doanh nghiệp, tạo một hình ảnh về sản phẩm và doanh nghiệp cho những người tiêu thụ và đây chính là hoạt động nhằm lôi kéo khách hàng mới, giữ các khách hàng hiện có. Đây là khâu chuẩn bị cho việc tiếp cận thị trường, đặc biệt là đối với những sản phẩm mới Tổ chức đánh giá kết quả hoạt động tiêu thụ: hoạt động này được thực hiện sau khi quá trình tiêu thụ kết thúc. Căn cứ vào các số liệu thống kê tình hình tiêu thụ để xác định các chỉ số về tiêu thụ như doanh thu, chi phí của hoạt động tiêu thụ và mức lợi nhuận. Đây là những con số góp phần vào việc xây dựng các kế hoạch kinh doanh cho chu kỳ kinh doanh tiếp. Đồng thời căn cứ vào tình hình tiêu thụ, doanh nghiệp sẽ xác định được điểm mạnh và điểm yếu để từ đó có các biện pháp thích hợp trong quản lý và điều hành. Vai trò của hoạt động tiêu thụ đối với các doanh nghiệp: Quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đó là chu trình liên tục gồm các hoạt động mua – sản xuất – bán. Nếu một trong ba hoạt động trên bị gián đoạn toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh sẽ không thực hiện được hoặc thực hiện mà không có hiệu quả. Nếu khâu tiêu thụ gặp khó khăn, doanh nghiệp sẽ gặp phải tổn thất rất lớn, ngoài tổn thất về vốn bỏ ra còn chịu tổn thất mất khoản tiền lãi đáng nhẽ được hưởng khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong khi tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp luôn mong muốn những gì mình thu lại được phải lớn hơn thứ đã bỏ ra. Chính nhờ có sự chênh lệch giữa bỏ ra và thu lại mà doanh nghiệp mới có khả năng mở rộng hoạt động của mình. Hoạt động tiêu thụ chính là hoạt động để doanh nghiệp thu lại được đồng vốn đã bỏ ra và lợi nhuận do sử dụng đồng vốn đó đem lại. Nếu doanh nghiệp mua các yếu tố đầu vào và tiến hành sản xuất trong khi sản phẩm tạo ra không bán được, doanh nghiệp sẽ không còn vốn cho hoạt động sản xuất ở các chu kỳ kinh doanh tiếp theo và sẽ phải đối mặt với sự phá sản. Như vậy, hoạt động tiêu thụ chính là cơ sở để doanh nghiệp có điều kiện bảo đảm về mặt tài chính cho các chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Khi hàng hoá tiêu thụ được doanh nghiệp sẽ thu hồi lại được số vốn đã bỏ ra và có lợi nhuận, nhờ có khoản tiền thu lại này mà doanh nghiệp có đủ nguồn lực về tài chính để tiến hành hoạt động mua các yếu tố đầu vào phục vụ cho hoạt động sản xuất. Cũng nhờ có khoản lãi thu về mà doanh nghiệp có điều kiện thuận lợi cho việc mở rộng quy mô hoạt động sản xuất của mình. Như đã trình bày ở trên, hoạt động sản xuất kinh doanh là hoạt động diễn ra liên tục và không thể gián đoạn. Nếu hoạt động tiêu thụ gặp khó khăn, sẽ trực tiếp ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp không thể sản xuất một cách bừa bãi để rồi sản phẩm tiêu thụ không kịp hay không tiêu thụ được phải đem tồn trữ trong kho. Nếu xảy ra vậy doanh nghiệp nhanh chóng bị mất hết vốn kinh doanh do vừa tốn chi phí nguyên vật liệu và chi phí chế tạo vừa mất chi phí lưu kho, đồng thời tổn thất khoản lợi nhuận thu được nếu không đầu tư vào sản xuất sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp phải căn cứ vào tình hình thị trường để xác định khả năng tiêu thụ, từ đó lập kế hoạch sản xuất cho phù hợp nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao. Tiêu thụ tốt là điều kiện đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra một cách bình thường: liên tục, nhịp nhàng và đều đặn. Điều này khác với nền kinh tế kế hoạch hóa, các doanh nghiệp chỉ cần tiến hành hoạt động sản xuất còn các hoạt động khác đã có các cơ quan khác làm cho. Việc mua các yếu tố đầu vào ở đâu, khối lượng bao nhiêu, sản xuất bao nhiêu và sản phẩm làm ra bán ở đâu đều được chỉ định rõ bởi các cơ quan hành chính cấp trên. Do vậy, trong cơ chế này doanh nghiệp không bao giờ phải lo lắng đến việc tiêu thụ và tồn kho. Vậy có thể nói hoạt động tiêu thụ là một khâu quan trọng trong quá trình tái sản xuất mở rộng của mỗi doanh nghiệp khi hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Hoạt động tiêu thụ tốt sẽ là điều kiện cho doanh nghiệp mở rộng thị trường và tăng thị phần của mình. Thị phần đó là tỷ trọng về số lượng sản phẩm mà một doanh nghiệp sản xuất và tiêu thụ so với toàn bộ dung lượng thị trường, hay so với các đối thủ cạnh tranh. Điều đó có nghĩa là mức độ tiêu thụ tỷ lệ thuận với thị phần của doanh nghiệp. Một trong những nội dung của hoạt động tiêu thụ chính là hoạt động thiết lập kênh và xúc tiến bán hàng. Những hoạt động này sẽ tạo cho khách hàng ấn tượng tốt về doanh nghiệp và về sản phẩm của doanh nghiệp. Việc xây dựng kênh giúp cho khách hàng dễ dàng trong việc tiếp cận các sản phẩm của doanh nghiệp như vậy họ có nhiều thuận lợi trong việc mua và sử dụng sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh. Tổ chức tốt mạng lưới tiêu thụ sẽ giúp doanh nghiệp mở rộng thị trường một cách có hiệu quả. Kết quả của hoạt động này sẽ cho phép doanh nghiệp cạnh tranh với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, như vậy thị phần của doanh nghiệp có điều kiện để tăng lên. Khả năng mở rộng thị trường và tăng thị phần cho phép doanh nghiệp tiêu thụ được nhiều sản phẩm hơn. Đây chính là mong muốn và nhiệm vụ phải đạt được của các doanh nghiệp khi tiến hành sản xuất kinh doanh. Có nhiều cách để có thể xác định vị thế của một doanh nghiệp. Có thể đánh giá vị thế của một doanh nghiệp trên thương trường bằng tỷ trọng phần trăm doanh số lượng hàng bán ra so với toàn bộ thị trường ấy. Tỷ trọng ngày càng lớn doanh nghiệp có vị thế càng cao và ngược lại. Hoặc vị thế của doanh nghiệp được đánh giá bằng phạm vi thị trường doanh nghiệp đã xâm nhập và chiếm lĩnh được. Việc tiêu thụ sản phẩm diễn ra trên quy mô lớn, diện rộng sẽ cho doanh nghiệp một vị thế cao. Một doanh nghiệp có vị thế còn là doanh nghiệp có uy tín cũng như gây ấn tượng sâu sắc về sản phẩm của mình đối với khách hàng. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, doanh nghiệp chỉ có thể đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển lâu dài của mình bằng việc không ngừng nâng cao vị thế. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm giữ vai trò quan trọng trong việc nâng cao vị thế của doanh nghiệp. Bởi vì, tiêu thụ sản phẩm là chiếc cầu nối giữa sản xuất và tiêu dùng. Nhà sản xuất thông qua tiêu thụ mới có thể nắm được sự thay đổi thị hiếu, mức chi dùng, hiểu rõ yêu cầu của người tiêu dùng đối với sản phẩm và dịch vụ, từ đó đề ra những biện pháp thu hút khách hàng, chiếm lĩnh thị trường bằng việc thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng. Ngoài ra, tiêu thụ sản phẩm sẽ mang lại thông tin rộng rãi về thị trường, giúp doanh nghiệp đưa ra những quyết định đúng đắn để việc sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp an toàn nhất. Mỗi cơ hội đầu tư an toàn sẽ làm cho doanh nghiệp phát triển nhưng nếu không nó có thể đưa doanh nghiệp đến chỗ phá sản. Vị thế thương mại chính là một loại tài sản cố định của mỗi doanh nghiệp, nó phản ánh lợi thế của doanh nghiệp đó với các đối thủ, nó thể hiện mức độ tin cậy của khách hàng về doanh nghiệp cũng như các sản phẩm của doanh nghiệp đó sản xuất ra. Việc tổ chức tốt tiêu thụ, sẽ tạo ra hình ảnh tốt cho doanh nghiệp, đó cũng đồng nghĩa cho việc nâng cao uy tín của doanh nghiệp bên cạnh chất lượng và gía cả của sản phẩm doanh nghiệp tạo ra. Tóm lại, tổ chức tốt công tác tiêu thụ sẽ góp phần nâng cao vị thế thương mại cũng như xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường. Để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có rất nhiều biện pháp. Bên cạnh những biện pháp như: giảm giá thành, tiết kiệm nguyên vật liệu, đổi mới hệ thống trang thiết bị, quy trình công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm... thì tăng sản lượng tiêu thụ cũng như hoàn thiện công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ là một biện pháp hữu hiệu để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tổ chức tốt hoạt động tiêu thụ sẽ giúp doanh nghiệp đẩy nhanh vòng quay của vốn rút ngắn chu kỳ sản xuất kinh doanh tăng hiệu qủa sử dụng vốn cũng như góp phần tạo ra lợi nhuận cao nhất. Qua vai trò hoạt động tiêu thụ sản phẩm ta thấy việc phát huy thế mạnh của công tác tiêu thụ sản phẩm sẽ đem lại hiệu quả to lớn. Hệ thống tiêu thụ hợp lý, khoa học sẽ giảm đến mức thấp nhất giá cả hàng hoá khi tới tay người tiêu dùng do giảm đáng kể chi phí lưu thông. Mặt khác, hệ thống tiêu thụ tốt sẽ góp phần đẩy nhanh tốc độ chu chuyển hàng hoá, tăng nhanh vòng quay của vốn, góp phần nâng cao uy tín của doanh nghiệp, từng bước tạo điều kiện cho sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp đang kinh doanh khả năng cạnh tranh mạnh mẽ trên thị trường, phục vụ tốt hơn cho người tiêu dùng đem lại hiệu quả cao cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Đứng về mặt xã hội, hoạt động tiêu thụ của mỗi doanh nghiệp đem lại cho người tiêu dùng sự thuận lợi cho việc mua sắm hàng hoá cần thiết cho mình, nó cũng tạo ra sự phong phú về chủng loại hàng hoá trên thị trường. Thông qua hoạt động tiêu thụ doanh nghiệp góp phần vào việc kích cầu tiêu dùng của xã hội, cơ sở cho việc tăng trưởng của nền kinh tế. Đối với các doanh nghiệp, hoạt động tiêu thụ là một phương tiện phục vụ cạnh tranh với nhau, nhờ có sự cạnh tranh này mà những người tiêu dùng hưởng lợi trong việc lựa chọn và mua sắm hàng hoá cũng như thái độ phục vụ chu đáo của những nhà sản xuất kinh doanh. Thông qua hoạt động tiêu thụ, người sản xuất có thể phát hiện ra các nhu cầu của người tiêu dùng từ đó tìm mọi cách để thoả mãn nhu cầu đó. Như vậy một trong những mục đích của hoạt động tiêu thụ đó là nhằm phục vụ tốt hơn khách hàng. Xây dựng mạng lưới tiêu thụ - một nhiệm vụ quan trọng của hoạt động tiêu thụ: Thực chất về mạng lưới tiêu thụ: Xây dựng mạng lưới tiêu thụ là một trong những nội dung cơ bản của hoạt động tiêu thụ mà mỗi doanh nghiệp phải thực hiện. Sản phẩm của doanh nghiệp dù có chất lượng cao nhưng nếu không được tiếp cận được với người tiêu dùng sẽ không thể tiêu thụ được vì khi đó giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng không có mối quan hệ nào với nhau, người tiêu dùng có nhu cầu nhưng không thể tìm được sản phẩm thoả mãn nhu cầu của mình, còn người sản xuất thì không thu được giá trị mà mình đã bỏ ra. Như vậy, bên cạnh việc phát triển về chất lượng sản phẩm và dịch vụ các doanh nghiệp phải chú ý đến việc tạo dựng mạng lưới phân phối làm nhiệm vụ giao hàng đến thị trường mục tiêu với số lượng và thời gian đúng theo yêu cầu. Để thuận lợi hơn cho việc nghiên cứu ta phải xác định được thế nào là một mạng lưới tiêu thụ? Có thể hiểu như sau: Mạng lưới tiêu thụ của một doanh nghiệp được tạo bởi các kênh tiêu thụ khác nhau nhằm mục đích đưa sản phẩm từ người sản xuất đến tận tay của người tiêu dùng. Mạng lưới tiêu thụ được cấu thành từ nhiều kênh tiêu thụ tiêu thụ khác, như vậy, kênh tiêu thụ là gì? Đứng trên các góc độ khác nhau nên kênh tiêu thụ có thể được hiểu theo các cách khác nhau, cụ thể là: Đứng trên góc độ sở hữu, kênh tiêu thụ được coi như một dãy quyền sở hữu hàng hoá và tiền tệ khi chúng được chuyển qua các tổ chức khác nhau. Đứng trên góc độ marketing, kênh tiêu thụ là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân, độc lập và phụ thuộc lẫn nhau tham gia vào quá trình đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Theo quan niệm thứ nhất kênh tiêu thụ này chỉ phù hợp với các hàng hoá có tính hữu hình, tuy nhiên trên thực tế có nhiều loại sản phẩm được mua bán nhưng không có sự chuyển dịch quyền sở hữu về sản phẩm đó, nghĩa là người bán vẫn giữ quyền sở hữu còn người mua chỉ mua quyền sử dụng, ví dụ như các sản phẩm phần mềm máy tính. Hoặc có một số trung gian không nắm quyền sở hữu sản phẩm, do vậy không có sự chuyển quyền sở hữu đối với họ, ví dụ như các đại lý và môi giới đại diện. Mặt khác quan điểm như vậy sẽ không cho thấy được đầy đủ các mối quan hệ giữa các tổ chức trong kênh. Bởi các thành viên trong kênh không chỉ quan hệ với nhau về vấn đề quyền sở hữu hàng hoá, mà còn các quan hệ khác như thông tin, biện pháp marketing,... Theo quan niệm thứ hai, kênh tiêu thụ hiểu rộng hơn và toàn diện hơn. Các thành viên trong kênh tiêu thụ trở nên đa dạng hơn, theo đó các thành viên không nhất thiết phải có quan hệ chặt chẽ với nhau. Các thành viên trong mạng có phạm vi rộng hơn họ không cần phải là một phần trong cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp, họ có thể là các tổ chức bên ngoài độc lập với các doanh nghiệp sản xuất. Các thành viên trong kênh nói chung chỉ liên quan đến nhau trong mục đích của mình đó là hoạt động đưa hàng hoá từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Trong bài viết này, tôi sử dụng kênh tiêu thụ với quan niệm thứ hai – quan niệm đứng trên góc độ marketing. Các yếu tố cơ bản cấu thành mạng lưới tiêu thụ của doanh nghiệp Như đã trình bày ở trên trong kênh tiêu thụ, các thành viên trong kênh rất đa dạng có thể là các thành viên độc lập cũng như phụ thuộc vào nhau, tuy nhiên có thể quy về một số nhóm thành viên cơ bản như sau: Người sản xuất (cung cấp): là những người trực tiếp sản xuất ra hàng hoá và cung cấp dịch vụ, là người tổ chức kết hợp các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm ở đầu ra. Đây là những người tạo ra hàng hoá và dịch vụ cung cấp cho người tiêu dùng để thoả mãn một nhu cầu nào đó và để thu lợi nhuận về cho doanh nghiệp. Bên cạnh hoạt động sản xuất, các nhà sản xuất còn có hoạt động phân phối và tiêu thụ. Tuy nhiên việc phân phối của họ nếu diễn ra trên một diện rộng sẽ khó đạt được hiệu quả cao, do chi phí để duy trì và vận hành đội ngũ bán hàng của doanh nghiệp sẽ rất lớn. Mặt khác việc thiết lập một mạng lưới tiêu thụ bằng đội ngũ người bán hàng của doanh nghiệp sẽ khó cho phép doanh nghiệp tiếp cận các thị trường mới, do đội ngũ bán hàng chưa am hiểu thị trường mới đó. Vì vậy, các doanh nghiệp sản xuất thường có xu hướng tổ chức mạng lưới bán hàng với các thành viên là các đơn vị bên ngoài doanh nghiệp, độc lập với doanh nghiệp. Người bán buôn: là những doanh nghiệp liên quan mua hàng hoá để bán cho những người khác bán lại hoặc sử dụng để sản xuất như bán cho những người bán lẻ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc Nhà nước cũng như cho những nhà bán buôn khác. Nó cũng bao gồm các công ty hoạt động như các đại lý hoặc người môi giới trong việc mua hàng hoá hoặc bán chúng cho khách hàng. Có thể chia làm ba loại bán buôn: Bán buôn hàng hoá: là công ty có liên quan ban đầu cho việc mua và sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản lý vật chất sản phẩm với số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với số lượng nhỏ cho người bán lẻ, nhà sản xuất công nghiệp, thương mại, các tổ chức nghề nghiệp hoặc người bán buôn khác. Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá hưởng hoa hồng: họ cũng là trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ. Họ không sở hữu hàng hoá mà họ phân phối nhưng có liên quan thực sự đến các chức năng đàm phán và mua bán hàng hoá trong khi hoạt động thay mặt cho khách hàng của họ. Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản phí nhất định. Các chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất: Được làm chủ và quản lý hoạt động bởi người sản xuất nhưng được tách bạch về vật chất khỏi các nhà máy sản xuất. Thường được sử dụng ban đầu cho mục đích phân phối các sản phẩm của người sản xuất cho người bán buôn. Một số chi nhánh và đại diện hoạt động như người bán buôn và cung cấp cho các sản phẩm. Trung gian bán lẻ: trong kênh tiêu thụ, trung gian bán lẻ bao gồm các doanh nghiệp liên quan trước hết đến bán hàng hoá cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hoá. Như vậy người bán lẻ là người tiếp xúc nhiều nhất và trực tiếp nhất với người tiêu dùng. Do đó họ có thể nắm bắt được nhiều thông tin từ thị trường, người bán lẻ sẽ đảm bảo cho sản phẩm của nhà sản xuất tiếp cận được nhiều nhất với người tiêu dùng và cung ứng cho người có nhu cầu một cách nhanh nhất. Số lượng những người bán lẻ làm cho sản phẩm của các doanh nghiệp có thể lan rộng và xâm nhập đến nhiều ngóc ngách của thị trường. Điều này cho phép các doanh nghiệp có thể tiêu thụ được một lượng lớn hàng hoá mà không phải tốn nhiều chi phí để chi trả cho đội ngũ những nhân viên bán hàng trực tiếp của mình. Đối với người tiêu dùng đây chính là nơi thuận lợi để mình có được tiếp cận với sản phẩm thoả mãn nhu cầu của mình. Khách hàng: đây chính là đối tượng phục vụ của các nhà sản xuất. Họ là những người mua hàng hoá về sử dụng có thể cho hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc cho tiêu dùng cá nhân. Khách hàng chính là khâu cuối cùng của kênh tiêu thụ. Họ có thể là một doanh nghiệp, một tổ chức kinh tế hay một cá nhân, một họ gia đình. Tổ chức kênh tiêu thụ sản phẩm Mỗi kênh tiêu thụ bao gồm nhiều khâu trung gian: người môi giới, các nhà bán buôn, nhà bán lẻ. Trong các khâu này, hàng hoá và dịch vụ dưới hình thức mua và bán được vận động tích cực nhất. Trong thực tế có các loại kênh tiêu thụ sau: Kênh trực tiếp: đây là loại kênh không có các khâu trung gian marketing, theo đó người sản xuất giao hàng trực tiếp cho người tiêu dùng. Loại kênh này có ưu điểm là lợi nhuận không bị chia sẻ, doanh nghiệp có nhiều cơ hội để tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng, nắm bắt được chính xác sự thay đổi về nhu cầu của khách hàng. Tuy nhiên, loại kênh này đòi hỏi các doanh nghiệp phải duy trì một lực lượng lớn đội ngũ những nhân viên bán hàng. Thị trường của doanh nghiệp mà trải ra trên một thị trường doanh nghiệp sẽ khó có điều kiện bao quát được thị trường, cũng như khó quản lý được đội ngũ bán hàng. Đối với việc tiếp cận thị trường mới, doanh nghiệp sẽ gặp rất nhiều mạo hiểm, do chưa nắm được nhiều thông tin về thị trường, chưa quen được với thị trường. Để người tiêu dùng có thể hiểu biết được các thông tin về sản phẩm các doanh nghiệp thường thông qua các hoạt động quảng cáo. Việc giao hàng doanh nghiệp có thể thông qua đội ngũ nhân viên của mình hoặc thông qua bưu điện. Người sản xuất Người sử dụng Kênh gián tiếp: đây là loại kênh mà giữa người sản xuất với người tiêu thụ có các trung gian marketing thực hiện nhiều chức năng của kênh. Theo đó hàng hoá từ người sản xuất được chuyển đến người tiêu dùng thông qua các trung gian khác nhau. Trong mô hình kênh này, hàng hoá của doanh nghiệp sản xuất có thể tiêu thụ với khối lượng lớn, nhanh hơn, sản phẩm có thể được đưa đi tiêu thụ trên một địa bàn rộng hay có sự cách biệt về địa lý. Việc sử dụng kênh gián tiếp sẽ làm giảm một phần lợi nhuận của người sản xuất do phải chia sẻ với các trung gian. Với các trung gian marketing các doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát các hành vi của họ trong việc tiêu thụ do họ là những tổ chức độc lập với doanh nghiệp. Các thông tin thị trường cũng như các thông tin phản hồi của khách hàng về sản phẩm có thể không chính xác khi đến doanh nghiệp do phải trải qua nhiều khâu trung gian. Doanh nghiệp sản xuất có thể bị ảnh hưởng đến hoạt động nếu xảy ra sự trục trặc giữa người tiêu dùng và các trung gian. Khi sử dụng các trung gian marketing, các doanh nghiệp sản xuất có thể giảm mức độ mạo hiểm khi tham gia thâm nhập một thị trường mới, do các trung gian marketing thường đã tự xây dựng cho mình một mạng lưới tiêu thụ riêng và họ thường am hiểu thị trường các địa phương hơn. Người sản xuất Trung gian marketing Người sử dụng Trong kênh gián tiếp người ta còn có thể chia làm các loại kênh có mức độ dài ngắn khác nhau dựa vào số lượng các trung gian trong kênh. Cụ thể là: Kênh một cấp đó là kênh ngắn nhất trong các kênh gián tiếp, theo đó trong kênh chỉ có một trung gian đó có thể là người bán lẻ,._. nhà phân phối công nghiệp hay đại lý. Tổ chức trung gian này thường mua hàng hoá với khối lượng lớn từ nhà sản xuất rồi bán cho người tiêu dùng. Kênh hai cấp, trong kênh có thêm người bán buôn đối với hàng hoá tiêu dùng, hay có cả đại lý lẫn người phân phối công nghiệp đối với hàng hoá công nghiệp. Đây là kênh dài nhất đối với kênh phân phối hàng hoá công nghiệp. Đối với hàng hoá tiêu dùng cá nhân, kênh này được sử dụng khi các hàng hoá đó có giá trị đơn vị thấp, được mua thường xuyên bởi người tiêu dùng. Kênh ba cấp, loại kênh này chỉ được sử dụng đối với các hàng hoá và dịch vụ tiêu dùng cá nhân. Trong kênh này có thêm người đại lý bên cạnh người bán buôn và bán lẻ. Kiểu kênh này thường được sử dụng khi có nhiều người sản xuất nhỏ và nhiều người bán buôn cũng như bán lẻ nhỏ, một đại lý được sử dụng để giúp đỡ phối hợp cung cấp sản phẩm với khối lượng lớn. Kênh hỗn hợp: về thực chất đây là loại kênh được tạo nên bởi doanh nghiệp sử dụng hỗn hợp cả hai loại kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Điều này có nghĩa là cùng một loại sản phẩm doanh nghiệp có thể tuỳ thuộc vào từng đối tượng khác nhau để sử dụng kênh khác nhau, cụ thể là đối với các khách hàng trong một thị trường gần doanh nghiệp có thể sử dụng kênh trực tiếp, còn các khách hàng ở các thị trường xa doanh nghiệp có thể sử dụng các kênh gián tiếp dài hơn. Doanh nghiệp Cơ sở bán hàng của doanh nghiệp Nhà phân phối trung gian Người tiêu dùng Sự khác nhau giữa kênh tiêu thụ hàng công nghiệp với kênh tiêu thụ hàng hoá tiêu dùng. Khi đề cập đến kênh tiêu thụ, thì bất kể đó là ở thị trường hàng công nghiệp hay thị trường hàng tiêu dùng, chúng cũng gồm các bộ phận như nhau, bao gồm: người sản xuất, các trung gian marketing và người tiêu dùng. Tuy vậy, vẫn có sự khác nhau căn bản giữa hai loại thị trường và do vậy nó ảnh hưởng đến hệ thống kênh tiêu thụ của hai loại hàng hoá đó. Trước hết, sự khác nhau thể hiện ở độ dài kênh. Những kênh tiêu thụ trong thị trường hàng công nghiệp thường có độ dài ngắn hơn kênh ở thị trường tiêu dùng. Như trên đã trình bày, độ dài ngắn của kênh thể hiện qua số lượng trung gian có trong kênh. Kênh trong thị trường hàng công nghiệp tương đối ngắn, thường chỉ có nhiều nhất là hai cấp trung gian, bao gồm các đại lý và các nhà phân phối công nghiệp. Trong khi đó ở thị trường hàng hoá tiêu dùng, số cấp trung gian như vậy trong kênh có thể được coi là ngắn, độ dài phổ biến trong kênh hàng tiêu dùng thường là ba cấp, bao gồm các đại lý, người bán buôn, người bán lẻ. Độ dài khác nhau về kênh giữa hai loại thị trường này là do đặc điểm về hàng hoá và đối tượng tiêu thụ khác nhau tạo ra. Trong thực tế, hàng hoá công nghiệp có số lượng người sử dụng ít hơn hàng hoá tiêu dùng, thêm vào đó họ thường tập trung về mặt địa lý và khối lượng hàng hoá mua thường lớn. Các hàng hoá công nghiệp thường có giá trị lớn, cồng kềnh do vậy việc sử dụng nhiều trung gian sẽ ảnh hưởng đến chi phí lưu thông và giá cả. Hơn nữa các khách hàng mua hàng hoá công nghiệp thường có xu hướng quan hệ trực tiếp với nhà sản xuất, một mặt làm tiết kiệm chi phí, mặt khác đảm bảo cho quá trình giao nhận hàng được kịp thời chính xác, nếu quan hệ trực tiếp với người sản xuất, người tiêu dùng có thể mong đợi nhiều hơn về mặt hỗ trợ kỹ thuật cũng như dịch vụ hậu mãi. Sự khác nhau giữa hai loại kênh này còn được thể hiện qua sự khác nhau về khối lượng hàng hoá lưu chuyển trong kênh. Trong kênh tiêu thụ đối với hàng hoá công nghiệp có đến 3/4 tổng lượng hàng hoá và dịch vụ được bán trực tiếp tới người tiêu dùng mà không thông qua trung gian, ngược lại đối với hàng hoá tiêu dùng có đến 95% được đưa đến người tiêu dùng thông qua các trung gian. Thông thường hàng hoá công nghiệp được bán tập trung cho một số ít người tiêu dùng (những nhà sản xuất khác) do vậy hàng hoá mà mỗi người mua một lần đều rất lớn cả về giá trị lẫn số lượng. Trong khi đó, hàng hoá tiêu dùng có một số lượng lớn người mua nhưng mỗi người mua chỉ cần mua một số lượng hàng hoá không lớn trong mỗi lần và thường chúng có giá trị không cao. Hàng hoá công nghiệp lưu chuyển trong kênh thường có tính ổn định về mặt thời gian và khối lượng, trong khi đó hàng hoá tiêu dùng lại không có sự ổn định như vậy. Một điểm khác biệt nữa trong kênh tiêu thụ trên hai loại thị trường sản phẩm này, đó là số lượng các trung gian trong một cấp. Hàng hoá công nghiệp thường được bán với khối lượng lớn cho một số ít khách hàng trong khi đó họ thường tập trung ở một khu vực không cách xa nhau quá về mặt địa lý, do vậy đối với kênh hàng hoá của loại hàng hoá này thường không cần nhiều cấp trung gian cũng như số lượng các tổ chức trung gian trong một cấp, các nhà sản xuất có thể chỉ cần sử dụng một đại diện bán hàng hay một đại lý của mình trên mỗi khu vực thị trường. Ngược lại, hàng hoá tiêu dùng có số lượng người mua lớn lại trải ra trên một thị trường rộng có khi cách xa nhau về mặt địa lý. Do vậy các nhà sản xuất loại hàng hoá này khó có điều kiện tự tổ chức mạng lưới bán hàng trực tiếp của mình bởi giới hạn về khả năng tài chính, thay vào đó họ sử dụng nhiều trung gian marketing trên cùng một thị trường, đặc biệt là người bán lẻ. Điều này một mặt tạo ra điều kiện cho hàng hoá của nhà sản xuất tiếp cận với nhiều đối tượng khách hàng, mặt khác nó tạo ra sự cạnh tranh giữa các tổ chức trung gian để đảm bảo hàng hoá được cung ứng cho người tiêu dùng có đầy đủ các chế độ dịch vụ sau bán đã được nhà sản xuất cung cấp. Nhờ vậy mà nhà sản xuất có thể hạn chế sự độc quyền phân phối ở khâu trung gian marketing và tránh được sự tổn hại do tình trạng độc quyền đó gây ra. Các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng mạng lưới tiêu thụ Mục tiêu của kênh tiêu thụ Trước hết, để có thể xây dựng được một mạng lưới kênh tiêu thụ hiệu quả các nhà quản lý doanh nghiệp cần xác định được mục tiêu của kênh. Từ mục tiêu của kênh người ta có thể xác định rõ được kênh có thể vươn tới thị trường mục tiêu nào? Những mục tiêu có thể là mức dịch vụ khách hàng, yêu cầu hoạt động của các trung gian. Các mục tiêu của kênh được xác định trên cơ sở các mục tiêu của marketing hỗn hợp và mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty. Nếu trong chiến lược tổng thể của công ty đặt mục tiêu phát triển và bao phủ thị trường, các doanh nghiệp có thể thực hiện việc xây dựng kênh nhiều cấp, như vậy doanh nghiệp có thể có một mạng lưới rộng khắp các nhà bán buôn và bán lẻ trên nhiều địa bàn. Tuy nhiên nếu muốn nâng cao chất lượng phục vụ người tiêu dùng, các doanh nghiệp thường tổ chức các kênh ngắn. Đặc điểm người tiêu dùng Nhân tố tiếp theo ảnh hưởng đến hoạt động xây dựng mạng lưới tiêu thụ của một doanh nghiệp đó chính là đặc điểm người tiêu dùng. Với thị trường phân tán với đặc điểm các khách hàng của doanh nghiệp ở nhiều địa bàn khác nhau có sự cách biệt về địa lý thì doanh nghiệp phải xây dựng kênh phân phối dài. Nhờ đó chi phí vận chuyển doanh nghiệp có thể san sẻ với các trung gian marketing do họ là người chịu trách đưa hàng đến tay người tiêu dùng, có thể họ đã có sẵn các kênh tiêu thụ của riêng mình tại những khu vực thị trường đó. Nếu khách hàng mua thường xuyên với khối lượng nhỏ, cũng nên tổ chức kênh dài. Điều này thuận lợi hơn cho các nhà sản xuất vì họ chỉ cần bán một lượng lớn hàng hoá cho một số đầu mối trung gian mà không cần quan tâm đến các đơn hàng vụn vặt. Các nhà phân phối trung gian sẽ là người chịu trách nhiệm phân phối theo các đơn đặt hàng nhỏ lẻ. Thói quen và tập quán trong mua sắm của người tiêu dùng cũng ảnh hưởng đến việc xây dựng kênh phân phối của doanh nghiệp thông qua phương thức phân phối. Đặc điểm về sản phẩm Việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm cũng chịu ảnh hưởng của đặc điểm sản phẩm. Các sản phẩm dễ hư hỏng thường cần sử dụng kênh trực tiếp. Sử dụng kênh trực tiếp sẽ đảm bảo sản phẩm được đưa ngay từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng, do đó tránh được tình trạng lưu kho ở các trung gian marketing có thể gây hư hại cho sản phẩm. Bên cạnh đó người sản xuất có nhiều điều kiện để bảo đảm chất lượng cho sản phẩm hơn là các trung gian của họ. Với các hàng hoá cồng kềnh, nặng nề cùng đòi hỏi được phân phối trong kênh ngắn để giảm tối đa quãng đường vận chuyển và số lần bốc dỡ. Việc sử dụng trung gian đối với loại hàng hoá này cũng gặp khó khăn, do không phải tổ chức trung gian nào cũng có đủ điều kiện để tiếp nhận và vận chuyển chúng. Đối với hàng hoá tiêu dùng, như đã nói ở trên, thường được phân phối theo kênh dài, còn những hàng hoá công nghiệp thường được phân phối trong kênh ngắn. Những hàng hoá có giá trị hay hàng hoá không tiêu chuẩn hoá thường được các nhà sản xuất phân phối trực tiếp thông qua đội ngũ bán hàng của mình mà không qua trung gian. Đặc điểm về trung gian marketing Là một bộ phận của kênh, khi xây dựng kênh không thể không quan tâm đến đó chính là đặc điểm của các trung gian marketing. Các nhà sản xuất cần xác định được hiện trên thị trường đang có các loại trung gian nào. Trên cơ sở đó phân tích các mặt mạnh và mặt yếu của họ khi thực hiện các nhiệm vụ của mình: có đủ năng lực tài chính không?; có đủ điều kiện về kho tàng, bảo quản không?; khả năng thực hiện quảng cáo như thế nào?... Thông qua việc phân tích như vậy, doanh nghiệp sản xuất xác định được việc lựa chọn tổ chức trung gian nào vào trong kênh của mình. Việc lựa chọn đúng thành viên trong kênh sẽ giúp cho doanh nghiệp mở rộng được thị trường tiêu thụ. Lý do các trung gian thường có sẵn mạng lưới tiêu thụ của mình và các nhà sản xuất không tốn nhiều chi phí cho việc này. Các nhà trung gian thường có nhiều thông tin và am hiểu thị trường hơn nhà sản xuất. Kênh tiêu thụ của đối thủ cạnh tranh Việc xây dựng kênh cũng chịu ảnh hưởng bởi các kênh của đối thủ cạnh tranh. Các nhà sản xuất có thể lựa chọn những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẻ với các nhà cạnh tranh khác hay những kênh hoàn toàn khác với kênh của đối thủ cạnh tranh của mình. Điều này có nghĩa là hàng hoá của nhà sản xuất được người bán buôn và bán lẻ trong kênh của mình bán cùng với hàng hoá của các đối thủ cạnh tranh hay các trung gian trong kênh của doanh nghiệp không được phép cùng bán sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Khi cạnh tranh càng mạnh mẽ các doanh nghiệp càng cần những kênh có sự liên kết chặt chẽ. Đặc điểm của doanh nghiệp Đặc điểm công ty cũng là căn cứ quan trọng khi xây dựng kênh tiêu thụ. Quy mô của công ty sẽ quyết định quy mô thị trường và khả năng của công ty tìm được các trung gian thích hợp. Nguồn lực của công ty sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các trung gian những chức năng nào. Với các công ty có quy mô lớn, có tiềm lực và kinh nghiệm về tài chính và thị trường sẽ dễ thành công trong việc mở rộng thị trường và lựa chọn các trung gian. Họ có nhiều khả năng chi phối và quản lý các tổ chức trung gian marketing hơn các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hơn. Dòng sản phẩm của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng đến việc lựa chọn kiểu kênh, với dòng sản phẩm càng đồng nhất thì kênh càng thuần nhất. Chiến lược kinh doanh của mỗi công ty khác nhau sẽ dẫn đến việc sử dụng các kiểu kênh khác nhau. Với các kênh dài chi phí cho hoạt động phân phối càng giảm, do các tổ chức trung gian đã gánh chịu một phần đổi lại doanh nghiệp sẽ giảm bớt một phần lợi nhuận. Nếu công ty có tiềm lực mạnh về tài chính và cả nhân sự sẽ có nhiều điều kiện để thiết lập mạng bán hàng trực tiếp hơn. Đặc điểm về môi trường kinh doanh Việc lựa chọn kiểu kênh còn phụ thuộc vào đặc điểm môi trường kinh doanh. Khi nền kinh tế gặp giai đoạn suy thoái, các nhà sản xuất thường sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt các dịch vụ không cần thiết làm giá bán tăng. Những quy định ràng buộc về mặt pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh. Thông thường luật pháp ngăn cản việc thiết kế các kênh có xu hướng làm triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền. Môi trường văn hoá - xã hội tạo ra thói quen trong tiêu dùng của cộng động, và do vậy ảnh hưởng đến việc lựa chọn các nhà cung cấp của người tiêu dùng. Sự phát triển của môi trường khoa học công nghệ cũng làm ảnh hưởng đến hệ thống kênh tiêu thụ. Nó tác động làm thay đổi hành vi cũng như thói quen của người tiêu dùng trong hoạt động mua. Ví dụ hiện nay do sự phát triển của cuộc cách mạng công nghệ thông tin đã và đang làm thay đổi thói quen đi mua sắm của người tiêu dùng, họ có thể ở nhà và thông qua mạng INTERNET để chọn và đặt mua hàng. ý nghĩa của việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm Việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp sẽ làm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm. Mạng lưới tiêu thụ chính là sự tổng hợp của nhiều kênh phân phối và mỗi kênh lại có một số lượng thành viên nhất định được phân bố rộng khắp trên nhiều khu vực thị trường sẽ đẩy nhanh việc đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Việc tổ chức và xây dựng nhiều kiểu kênh tiêu thụ cho phép hàng hoá của doanh nghiệp tiếp xúc nhiều hơn với nhiều đối tượng khách hàng trong khi đó doanh nghiệp sẽ không cần chịu quá nhiều chi phí trong khâu lưu thông của mình. Xây dựng mạng lưới kênh phân phối sản phẩm nhằm tăng khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Mạng lưới phân phối thu thập và cung cấp cho nhà sản xuất các thông tin về đối thủ cạnh tranh, về các loại sản phẩm thay thế và thể hiện mức độ cạnh tranh trên thị trường như vậy các doanh nghiệp có thể chủ động trong việc thực hiện các biện pháp marketing hỗn hợp cuả mình. Việc tổ chức tốt mạng lưới tiêu thụ sẽ cho phép khách hàng nhiều cơ hội trong việc lựa chọn sản phẩm của doanh nghiệp cũng như gây dựng được hình ảnh tốt về doanh nghiệp trong “con mắt” người tiêu dùng. Các trung gian phân phối thường là những người có kinh nghiệm trong hoạt động tiêu thụ do vậy họ có thể có những biện pháp làm giảm các chi phí trong vận chuyển và bốc dỡ, nhờ vậy giá cả của hàng hoá có thể giảm được một phần và khả năng cạnh tranh được tăng lên. Với những sản phẩm cần có sự hỗ trợ kỹ thuật đặc biệt, các nhà phân phối cũng có thể sẵn sàng cung cấp trên cơ sở đã được hướng dẫn bởi các nhân viên kỹ thuật của nhà sản xuất nhờ vậy có thể nhanh chóng đáp ứng các yêu cầu của khách hàng. Đối với các trung gian phân phối họ trở nên tích cực phục vụ người tiêu dùng vì đó chính là nguồn tạo ra lợi nhuận cho bản thân họ. Việc tạo dựng mạng lưới tiêu thụ chính là việc thực hiện chuyên môn hoá, theo đó các nhà sản xuất có thể chuyên tâm và việc nghiên cứu chế tạo các sản phẩm để phục vụ người tiêu dùng mà không phải quá lo lắng đến việc phân phối sản phẩm trên thị trường. Còn các nhà phân phối trung gian do được chuyên môn hoá nên có điều kiện tiếp cận và phát triển thị trường mục tiêu. Họ sẽ có nhiều kinh nghiệm trong các hoạt động xúc tiến bán, khuyếch trương đối với các sản phẩm đảm bảo cho chúng được phân phối một cách có hiệu quả. Việc hình thành mạng lưới các trung gian tiêu thụ sẽ giúp các doanh nghiệp có hạn chế về năng lực tài chính và kinh nghiệm thị trường thâm nhập vào các khu vực thị trường mới, đồng thời giảm được các rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Nội dung của việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ Lựa chọn các thành viên: Đây là việc xác định các thành viên có thể tham gia vào kênh. Việc lựa chọn này phải căn cứ vào đặc điểm của từng ngành kinh doanh và từng loại kênh. Thông thường các tiêu thức đó là khả năng về tài chính, các kinh nghiệm trong lĩnh vực kinh doanh, khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh,... Việc tuyển chọn này dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô của nhà sản xuất và loại sản phẩm mà nó kinh doanh. Khuyến khích các thành viên kênh: Các trung gian trong kênh phải thường xuyên được động viên khuyến khích để làm việc tốt hơn. Trước hết nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh. Bởi vì các trung gian là những tổ chức kinh doanh độc lập, họ có thị trường độc lập có chiến lược kinh doanh riêng. Các trung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ, họ nỗ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẻ. Trong nhiều trường hợp quan điểm của nhà sản xuất và nhà phân phối rất khác nhau, do vậy nhà sản xuất phải điều tra để có các chính sách thích ứng với các nhu cầu và mong muốn của nhà phân phối. Các nhà sản xuất thường sử dụng ba phương pháp chủ yếu để khuyến khích cá thành viên đó là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Đánh giá quá trình thực hiện: Đây là khâu quan trọng trong công tác quản lý nói chung và trong quản trị kênh nói riêng, là cơ sở để thực hiện các điều chỉnh cần thiết và cần được thực hiện liên tục từ khâu thiết kế tới khâu tổ chức điều hành hệ thống chứ không phải thực hiện ở khâu cuối cùng. Việc đánh giá này chính là cơ sở cho nhà sản xuất có các biện pháp phù hợp trong việc khuyến khích các thành viên của kênh. Thực hiện việc điều chỉnh cần thiết: Dựa trên cơ sở kết quả đánh giá được thực hiện ở trên, các nhà sản xuất tiến hành việc điều chỉnh lại hoạt động của toàn bộ kênh nhằm đảm bảo cho kênh hoạt động đạt hiệu quả cao hơn. Chính việc điều chỉnh này của doanh nghiệp thể hiện mức độ và khả năng thích ứng của họ với các sự thay đổi trong môi trường kinh doanh. Phần ii Thực trạng mạng lưới tiêu thụ của Tổng Công ty thép Việt Nam Khái quát về Tổng công ty Thép Việt Nam Quá trình hình thành và phát triển: Thực hiện nghị quyết Đại hội lần thứ VII của Đảng về việc “sắp xếp lại các liên hiệp xí nghiệp, tổng công ty phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường”, ngày 7 tháng 3 năm 1994, Thủ tướng Chính phủ đã ký quyết định số 91/TTg về việc thí điểm thành lập Tập đoàn kinh doanh. Mục đích của việc thành lập các Tập đoàn kinh doanh nhằm tạo điều kiện thúc đẩy tích tụ và tập trung, nâng cao khả năng cạnh tranh, đồng thời thực hiện chủ trương xoá bỏ dần chế độ Bộ chủ quản, cấp hành chính chủ quản và sự phân biệt doanh nghiệp nhà nước Trung ương, doanh nghiệp địa phương và tăng cường vai trò quản lý Nhà nước đối với các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, nâng cao hiệu quả của nền kinh tế. Ngày 4 tháng 7 năm 1994, theo quyết định số 344/TTg của Thủ tướng Chính phủ, Tổng công ty Thép Việt Nam được thành lập trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Thép và Tổng công ty Kim khí thuộc Bộ Công nghiệp nặng - nay là Bộ Công nghiệp. Thực hiện chủ trương của Nhà nước về việc tiếp tục đổi mới tổ chức và sắp xếp lại các doanh nghiệp nhà nước, đặc biệt là các liên hiệp xí nghiệp và các tổng công ty, Tổng công ty Thép Việt Nam được thành lập lại theo quyết đinh số 255/TTg của Thủ tướng Chính phủ ngày 14 tháng 4 năm 1995. Theo đó, Tổng công ty Thép Việt Nam được thành lập, tổ chức và hoạt đọng theo mô hình tập đoàn kinh doanh - hay còn được gọi là Tổng công ty 91. Tổng công ty Thép Việt Nam là một pháp nhân kinh doanh, hoạt động theo luật Doanh nghiệp Nhà nước. Điều lệ tổ chức và hoạt động đã được Chính phủ phê duyệt tại Nghị quyết số 03/CP ngày 25 tháng 1 năm 1996 và Giấy phép Đăng ký kinh doanh số 109621 ngày 5 tháng 2 năm 1996 do Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp. Hiện nay, Tổng công ty Thép Việt Nam có 14 đơn vị thành viên và 14 liên doanh với nước ngoài. Tổng công ty được Nhà nước cấp cho 1.400 tỷ đồng để thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh. Tổng công ty có số lượng cán bộ công nhân viên là 18.298, doanh số hàng năm đạt trên 5.500 tỷ đồng với sản lượng thép cán đạt trung bình trên 464.000 tấn/năm. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật của Tổng công ty Thép Việt Nam Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty Thép Việt Nam Tổng công ty Thép Việt Nam là một trong mười bảy tổng công ty được Thủ tướng Chính phủ thành lập theo mô hình tập đoàn kinh doanh lớn. Tổng công ty Thép hoạt động kinh doanh theo nguyên tắc đa ngành trong đó lấy sản xuất và kinh doanh thép làm chủ đạo. Tổng công ty Thép Việt Nam hoạt động hầu hết trên các thị trường trọng điểm của Việt Nam và bao trùm lên tất cả các giai đoạn của quá trình công nghệ: từ giai đoạn khai thác nguyên liệu, vật liệu, luyện kim đen, sản xuất thép và các sản phẩm từ thép đến tiêu thụ sản phẩm. Cụ thể gồm các hoạt động kinh doanh sau: Khai thác quặng sắt, than mỡ, nguyên liệu trợ dung phục vụ cho công nghiệp luyện kim. Sản xuất gang, thép và các loại kim loại, sản phẩm thép sau cán. Kinh doanh xuất nhập khẩu thép, vật tư, thiết bị và các dịch vụ liên quan đến sản xuất thép, xây dựng, cơ khí sửa chữa, chế tạo máy, phụ tùng và thiết bị,... Thiết kế chế tạo và thi công xây lắp các trang thiết bị phục vụ ngành luyện kim và các ngành liên quan khác. Đào tạo và nghiên cứu khoa học kỹ thuật cho ngành công nghiệp luyện kim và trong lĩnh vực sản xuất vật liệu kim loại, vật liệu xây dựng, Kinh doanh khách sạn, nhà hàng ăn uống, xăng, dầu, mỡ, gas, dịch vụ và vật tư tổng hợp khác. Đầu tư liên doanh, liên kết kinh tế với các đối tác trong và ngoài nước Xuất khẩu lao động. Bên cạnh chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh đã được nêu trên, Tổng Công ty Thép Việt Nam còn được Nhà nước giao cho thực hiện nhiệm vụ quan trọng đó là cân đối sản xuất thép trong nước và nhập khẩu với nhu cầu tiêu thụ cả nước để điều tiết thị trường nội địa, bình ổn giá cả. Ngoài ra Tổng công ty Thép Việt Nam còn được Nhà nước giao cho nhiệm vụ xây dựng các bản đề án quy hoạch sự phát triển của cả ngành thép ở Việt Nam. Tình hình lao động và thu nhập của người lao động Tổng số lao động bình quân của toàn Tổng công ty năm 2000 là 18.298 người, trong đó khối sản xuất chiếm 84,98% bằng 15.550 người, khối thương mại chiếm 15,02% tương ứng với 2.748 người. Mặc dù số lượng lao động trong Tổng công ty vẫn tiếp tục giảm nhưng so với nhu cầu sản xuất kinh doanh thực tế, số lượng lao động trên vẫn còn quá lớn, đặc biệt là ở Công ty Thép Thái Nguyên, nơi có tập trung đến 2/3 lực lượng lao động của toàn Tổng công ty. Về mặt thu nhập trung bình của người lao động trong mấy năm vừa qua đều đạt mức trung bình khá so với nhiều doanh nghiệp Nhà nước khác, dao động khoảng trên 870.000 đồng/người/tháng. Thu nhập của người lao động chưa cao vì một số nguyên nhân cơ bản sau: Số lượng lao động quá lớn so với yêu cầu của sản xuất cộng thêm tình trạng sử dụng người lao động chưa hợp lý dẫn đến năng suất lao động bình quân không cao. Thiết bị công nghệ sản xuất lạc hậu, công suất nhỏ dẫn đến các chỉ tiêu tiêu hao lớn, năng suất lao động và chất lượng sản phẩm thấp khó cạnh tranh với hàng nhập khẩu. Cộng thêm tình trạng cung vượt quá cầu trên thị trường các sản phẩm thép. Những điều này dẫn đến tình trạng hoạt động kém hiệu quả ở Tổng công ty. Số lượng lao động và thu nhập của người lao động của Tổng công ty Thép Việt Nam trong các năm qua: Chỉ tiêu Đơn vị 1997 1998 1999 2000 Số lượng lao động bình quân Người 25.000 20.341 18.530 18.298 Thu nhập bình quân đ/ng/tháng 812.000 780.462 945.000 980.000 Nhìn chung chất lượng đội ngũ người lao động trong Tổng công ty là không cao, đây là tình trạng chung đối với các doanh nghiệp Nhà nước hiện nay. Đội ngũ cán bộ khoa học kỹ thuật và quản lý có độ tuổi trung bình cao lại ít được cập nhật các thông tin mới, tốc độ trẻ hoá đội ngũ người lao động chậm. Tỷ lệ cán bộ có trình độ đại học trở lên thấp. Tình trạng đội ngũ người lao động như vậy sẽ khiến cho Tổng công ty gặp nhiều khó khăn trong việc tiếp thu công nghệ sản xuất mới cũng như vận dụng các phương thức kinh doanh mới. Bảng chất lượng lao động của Tổng công ty năm 2000 Tổng số Trong đó (Người) Đại học trở lên Trung cấp CN kỹ thuật Lao động khác (người) (%) (người) (%) (người) (%) (người) (%) 18.298 1.456 7,96 1.639 8,96 13.900 75,96 1.303 7,12 Trong tổng số 18.298 người lao động có đến 5565 lao động là nữ chiếm trên 30%. Hầu hết họ công tác trong các công ty thuộc khối thương mại và ở văn phòng của Tổng công ty và công ty, đây là kết quả của tính chất lao động trong Tổng công ty là ngành sản xuất nặng nhọc và độc hại không phù hợp với lao động nữ. Hiện nay, Tổng công ty đang thực hiện nhiều biện pháp nhằm tinh giảm lao động, giải quyết số lao động dư thừa ở các bộ phận. Tổng công ty thành lập Trung tâm hợp tác lao động nước ngoài để thực hiện xuất khẩu lao động cho các đối tượng này, Tổng công ty còn liên kết với các Tổng công ty Dệt may và Tổng công ty Da giầy thành lập các cơ sở gia công may mặc, da giầy. Ngoài ra Tổng công ty đang từng bước kiện toàn lại đội ngũ người lao động. Tổng công ty cũng đã bước đầu quan tâm đến công tác bồi dưỡng, đào tạo đội ngũ cán bộ cán bộ và lao động. Tổng công ty cũng đã đưa ra các chương trình khuyến khích để thu hút những người lao động có trình độ về làm việc. Những hoạt động này nhằm chuẩn bị lực lượng lao động cho phù hợp với sự phát triển của ngành trong thời gian tới. Cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành của Tổng công ty Cơ cấu tổ chức quản lý và điều hành của Tổng công ty được tổ chức theo quy định của Luật Doanh nghiệp nhà nước và Điều lệ Tổng công ty đã được Chính phủ phê duyệt. Theo đó, cơ cấu tổ chức quản lý của Tổng công ty Thép Việt Nam theo mô hình trực tuyến chức năng - cơ cấu tổ chức được sử dụng phổ biến hiện nay. Với cơ cấu tổ chức quản lý này, người thủ trưởng (Tổng giám đốc) được sự tham mưu và giúp việc của các phòng ban chức năng để ra các quyết định về mọi mặt hoạt động của toàn Tổng công ty theo hình thức mệnh lệnh và được áp dụng từ trên xuống dưới theo các tuyến đã quy định. Các phòng chức năng của Tổng công ty, không có quyền ra mệnh lệnh trực tiếp cho các công ty thành viên, mà chỉ có trách nhiệm tham mưu cho ban lãnh đạo Tổng công ty và các đơn vị thành viên cấp dưới theo đúng chuyên môn của mình. Tuy nhiên để phù hợp với sự biến đổi của thị trường Tổng công ty còn tổ chức bộ máy theo kiểu ma trận, điều này tạo ra sức mạnh tập thể các cán bộ có trình độ và các chuyên gia của Tổng công ty. Tổ chức quản lý theo kiểu ma trận sẽ tạo ra mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận phần tử của ma trận. Các thành viên trong mỗi nhóm dự án (phần tử của ma trận) chịu sự quản lý theo cả hai chiều: chịu trách nhiệm trước lãnh đạo của chức năng đó, theo chiều dọc và chịu trách trước người lãnh đạo của dự án riêng biệt đó theo chiều ngang . Tổng công ty thường áp dụng mô hình này trong việc nghiên cứu, xây dựng chiến lược, phương hướng, dự án, phương án và chương trình trong từng lĩnh vực cụ thể. Như Ban chỉ đạo nghiên cứu Đề án “Tổ chức hoạt độnh kinh doanh của Tổng công ty Thép Việt Nam từ năm 2000 đến năm 2005”, Hội đồng tư vấn thẩm định tài chính dự án đầu tư,... Hội đồng quản trị Tổ giúp việc HĐQT Ban kiểm soát Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Văn phòng Tcty Phòng Kinh doanh XNK Phòng Tổ chức Lao động Phòng Tài chính Kế toán Phòng Kế hoạch Đầu tư Phòng Kỹ thuật TT Hợp tác Lao động NN Ban điều tiết sản lượng và giá Cty Vật liệu chịu lửa và khai thác dất sét Trúc Thôn Cty Gang Thép Thái Nguyên Cty Thép Miền Nam Cty Thép Miền Trung Cty Kim khí Hà Nội Cty Kim khí Tp. HCM Cty Kim khí Hải Phòng Cty Kim khí Bắc Thái Cty Kim khí Quảng Ninh Cty KD Thép và VT Hà Nội Cty VTTBCN Tp. HCM Cty KK & VTTH Miền Trung Viện Luyện kim đen Trưồng Đào tạo nghề Cơ điện – luyện kim Hội đồng quản trị Tổng công ty (gồm 5 thành viên): Hội đồng quản trị có trách nhiệm: quản lý, sử dụng và điều hoà vốn được Nhà nước giao cho Tổng công ty cho các đơn vị thành viên; Quyết định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty; Quyết định tổ chức bộ máy điều hành, đề nghị Thủ tướng bổ nhiệm, miễn nhiệm Tổng Giám đốc, Phó Tổng giám đốc và Kế toán trưởng của Tổng công ty. Ban Kiểm soát Tổng Công ty (gồm 3 thành viên): do Hội đồng quản trị thành lập nhằm kiểm tra, giám sát các hoạt động điều hành của Tổng giám đốc, giám đốc các công ty thành viên và bộ máy giúp việc của Tổng giám đốc trong thực hiện các nghị quyết và quyết định của Hội đồng quản trị. Tổng giám đốc Tổng công ty: là Uỷ viên Hội đồng quản trị do Thủ tướng bổ nhiệm theo đề nghị của Hội đồng quản trị. Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân của Tổng công ty trước bạn hàng và pháp luật, là người điều hành cao nhất của Tổng công ty. Tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và Thủ tướng về mọi mặt hoạt động của Tổng công ty. Tổng công ty có hai Phó Tổng giám đốc do Thủ tướng bổ nhiệm, các phó tổng giám đốc có trách nhiệm giúp Tổng giám đốc điều hành một số lĩnh vực hoạt động của Tổng công ty do Tổng giám đốc uỷ quyền hay phân công. Phó tổng giám đốc phải chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị về nhiệm vụ được giao thực hiện. Kế toán trưởng Tổng công ty do Thủ tướng bổ nhiệm, phụ trách phòng kế toán tài chính của Tổng công ty giúp Tổng giám đốc tổ chức thực hiện công tác thống kê kế toán, tài chính và kiểm toán nội bộ. Kế toán trưởng phải chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị về các hoạt động liên quan đến chức năng nhiệm vụ của mình. Bộ máy giúp việc của Tổng giám đốc: Tổng công ty có 6 phòng chuyên môn nghiệp vụ và một Trung tâm, do Tổng giám đốc thành lập. Các phòng chuyên môn và trung tâm gồm 99 người, có nhiệm vụ tham mưu cho Tổng giám đốc trong công tác quản lý và điều hành mọi hoạt động. Phòng Tổ chức Lao động: gồm 8 người, có nhiệm vụ tham mưu và giúp việc cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực về tổ chức quản lý, đổi mới doanh nghiệp, điều độ cán bộ, đào tạo nhân lực, tiền lương, tư vấn pháp luật, thanh tra, cử cán bộ đi học tập, công tác ở nước ngoài và làm thủ tục cho khách nước ngoài vào Tổng công ty, các đơn vị thành viên của Tổng công ty công tác. Phòng Kế toán Tài chính: gồm 13 người, có nhiệm vụ tham mưu và giúp việc cho Tổng giám đốc trong các lĩnh vực kế toán, tài chính, đầu tư, kiểm toán nội bộ và thống kê ở cơ quan Tổng công ty và các đơn vị thành viên. Phòng Kinh doanh và Xuất nhập khẩu: gồm 15 người, đây là phòng chuyên môn có chức năng tham mưu giúp Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị trong quản lý lĩnh vực kinh doanh xuất nhập khẩu hàng hoá và kinh doanh các loại kim khí vật tư tổng hợp phục vụ nhu cầu phát triển của Tổng công ty và nền kinh tế. Phòng Kế hoạch và Đầu tư: gồm 19 người, có nhiệm vụ tham mưu và giúp việc cho Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị trong việc xây dựng và tổng hợp kế hoạch sản xuất, kinh doanh, đầu tư, liên doanh liên kết, xây dựng cơ bản, theo dõi và quản lý liên doanh của cơ quan Tổng công ty và các đơn vị thành viên. Phòng Kỹ thuật: gồm 7 người, có nhiệm vụ tham mưu và giúp việc cho Tổng giám đốc trong ._. phần của các đơn vị không chồng lấn nhau và không cạnh tranh với nhau. Có khả năng mở rộng thị trường và phát triển được thị phần và cơ cấu mặt hàng. Mạng lưới tiêu thụ phải đáp ứng được nhiệm vụ kinh doanh thép do Tổng công ty sản xuất, kết hợp kinh doanh tổng hợp, trong đó có hàng nhập khẩu. Quan điểm chủ yếu để hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ Các giải pháp về kênh tiêu thụ phải căn cứ vào đặc điểm sản phẩm và chiến lược kinh doanh của Tổng công ty Như đã biết đặc điểm sản phẩm sẽ quy định cấp độ của kênh tiêu thụ của các doanh nghiệp. Đối với các sản phẩm thép mà Tổng công ty đang thực hiện sản xuất và kinh doanh có một số đặc điểm cần lưu ý khi tiến hành xây dựng và quản lý mạng phân phối: Sản phẩm thép thông dụng, đây là loại sản phẩm không có sự khác biệt hoá giữa các nhà sản xuất, được sử dụng phổ biến trong đời sống sinh hoạt và sản xuất hàng ngày. Tuy nhiên sản phẩm thép, đặc biệt là thép xây dựng thường có nhu cầu biến đổi theo mùa, và chúng thường được coi là yếu tố đầu vào của các hoạt động sản xuất khác. Do vậy việc tổ chức mạng lưới tiêu thụ thép cần được bố trí sao cho đáp ứng được tốt nhất nhu cầu của các nhà sản xuất khác, cụ thể là những nhà thầu xây dựng, và các nhà sản xuất công nghiệp như đóng tàu, chế tác kim khí. Việc phân bố nên tập trung ở những khu vực có nhu cầu cao về xây dựng và các khu tập trung công nghiệp... Đối với các sản phẩm thép công tác bảo quản không quá phức tạp, tuy nhiên đây là các sản phẩm có thường kích thước lớn, trọng lượng nặng, nếu tiếp xúc nhiều với không khí ẩm sẽ dẫn đến hao hụt tự nhiên và giảm chất lượng. Như vậy, trong công tác tổ chức mạng lưới tiêu thụ cần chú ý đến các yêu cầu đối với các trung gian về công tác bảo quản như hệ thống bến bãi kho tàng. Đối với Tổng công ty Thép hiện nay, sản phẩm thép kinh doanh gồm thép xây dựng sản xuất trong nước, các sản phẩm thép khác như thép tấm, thép lá, thép ống,...phục vụ cho công nghiệp cơ khí chế tạo, đóng tàu chủ yếu phải nhập khẩu. Vì vậy việc bố trí mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo cho các sản phẩm kinh doanh gần các cơ sở sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực trên. Việc thiết kế mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo thực hiện được chiến lược kinh doanh của Tổng công ty trong những năm tới. Theo đó mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo được các yêu cầu sau: Phải chiếm lĩnh được thị trường các sản phẩm thép, đặc biệt là thép xây dựng trong nước sản xuất. Mạng lưới tiêu thụ phải được tổ chức rộng, bao phủ được thị trường cả nước, phải duy trì và tăng cường thị phần hiện có của Tổng công ty đồng thời từng bước hướng ra thị trường các nước khác, chủ yếu là thị trường Lào và Cămpuchia. Đảm bảo cho các thành viên của Tổng công ty có thể mở rộng thị phần nhưng không cạnh tranh chồng chéo. Mạng lưới tiêu thụ phải đáp ứng được nhiệm vụ kinh doanh thép nội, hỗ trợ tối đa cho sản xuất thép trong nước, đảm bảo thực hiện nhiệm vụ bình ổn giá thép các loại và giá các sản phẩm kim khí trong nước trên cơ sở có lợi nhuận. Thiết kế mạng lưới tiêu thụ phải xuất phát từ thị trường và khả năng của Tổng công ty Đối với sản phẩm thép mà Tổng công ty đang tiến hành sản xuất kinh doanh, đó là những sản phẩm có tính chất thiết yếu cho sự phát triển của nền kinh tế quốc dân, thị trường của loại sản phẩm này trải dải trên địa bàn cả nước, nhưng lại tập trung nhiều nhất ở các thành phố lớn có các khu dân cư tập trung và các khu công nghiệp. Sản phẩm thép xây dựng mà Tổng công ty đang sản xuất phục vụ chủ yếu cho nhu cầu dân sinh, trong các công trình xây dựng dân dụng, một phần cho xây dựng công nghiệp,... phần sản phẩm kim khí khác như kim loại màu, các loại thép tấm, thép lá, phôi thép phục vụ chủ yếu cho các doanh nghiệp sản xuất như các công ty cơ khí, công ty chế tạo,... Do không được Nhà nước bảo hộ, nên Tổng công ty không có được vị thế độc quyền, do vậy việc chi phối thị trường là rất yếu, đặc biệt là đối với sản phẩm thép xây dựng thông dụng, ngay cả một số sản phẩm kim khí nhập khẩu thị phần của Tổng công ty cũng không cao, khả năng chi phối thị trường là hạn chế. Thêm một khó khăn cho thị trường thép Việt Nam hiện nay, khi mà tình trạng cung đã vượt cầu, nhất là với sản phẩm thép xây dựng, điều đó dẫn đến sự cạnh tranh của các đơn vị sản xuất thép là rất khốc liệt, trong khi đó có rất nhiều công ty sản xuất thép cán đang được đầu tư xây dựng và sẽ đưa vào sử dụng trong thời gian tới. Về tiềm lực của Tổng công ty, đây là một Tổng công ty theo mô hình tổng công ty 91, được Nhà nước giao cho một lượng vốn lớn, các cơ sở kinh doanh đã tương đối hoàn chỉnh, đội ngũ người lao động tương đối có trình độ, đặc biệt là các cán bộ quản lý. Nói chung về năng lực của Tổng công ty đã đủ đảm bảo cho Tổng công ty chiếm lĩnh phần lớn thị trường các sản phẩm thép, đặc biệt là thép xây dựng thông thường. Tuy nhiên, hoạt động phát triển thị trường của Tổng công ty lại chưa tương xứng với tầm vóc và năng lực của Tổng công ty. Thiết kế và quản lý mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo tạo ra sức mạnh tổng hợp cho Tổng công ty Hoạt động của mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo cung ứng cho khách hàng đủ, đúng, kịp thời. Điều đó sẽ tạo cho Tổng công ty một sức cạnh tranh lớn chiếm lĩnh thị trường tương xứng với các khả năng của mình. Mạng lưới tiêu thụ được tổ chức tốt sẽ đảm bảo cho các công ty thành viên của Tổng công ty chiếm lĩnh thị phần của các cơ sở sản xuất không phải thành viên của Tổng công ty. Việc tổ chức tốt mạng lưới tiêu thụ sẽ đảm bảo cho Tổng công ty bao phủ được thị trường toàn quốc, đồng thời để thực hiện nhiệm vụ bình ổn giá cả và sản lượng thép trên thị trường, một nhiệm vụ quan trọng mà Nhà nước đã giao cho Tổng công ty. Việc tổ chức tốt mạng lưới tiêu thụ sẽ đảm bảo cho Tổng công ty tăng thế mạnh và giảm các khiếm khuyết của mình, đồng thời tấn công vào hệ thống phân phối của các đối thủ cạnh tranh. Một yêu cầu khác đối với tổ chức mạng lưới tiêu thụ, đó là mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo giải quyết các mâu thuẫn giữa các thành viên trong mạnh lưới tiêu thụ. Tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm phải đảm bảo cho Tổng công ty kiểm soát được mạng lưới tiêu thụ của mình, đồng thời phải thích ứng được với các sự thay đổi của môi trường. Quá trình thành lập mạng lưới là một quá trình lâu dài, không thể “một sớm một chiều”, trong khi đó, tình hình thị trường lại luôn biến đổi, thậm chí biến đổi rất nhanh. Như vậy công tác tổ chức mạng lưới tiêu thụ phải đảm bảo sự linh hoạt, có nghĩa là mạng lưới tiêu thụ phải có khả năng thích ứng với sự thay đổi của thị trường, không chỉ trong hiện tại mà cả trong một tương lai. Các sự thay đổi của môi trường kinh doanh thép có thể là: sự gia nhập hay rút khỏi thị trường của một số cơ sở sản xuất kinh doanh, hay sự thay đổi các chính sách quản lý của Nhà nước, chẳng hạn cắt giảm thuế nhập khẩu thép,... Đồng thời sự linh hoạt trong mạng lưới tiêu thụ, phải đảm bảo được tính thống nhất, dễ điều hành quản lý đối với Tổng công ty. Việc quản lý mạng lưới tiêu thụ này phải thể hiện được tính chất ổn định giữa các thành viên của kênh, tạo ra được sức mạnh tổng hợp đối với toàn bộ mạng lưới tiêu thụ. Việc quản lý mạng lưới tiêu thụ phải giúp cho các Tổng công ty có thể kiểm soát được giá cả sản phẩm lưu chuyển trong kênh và các chính sách khuyến khích của Tổng công ty cho các thành viên trong mạng lưới tiêu thụ của mình. Các giải pháp nhằm hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm Các giải pháp về cụ thể nhằm hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ Giải pháp về tổ chức cấu trúc kênh: Căn cứ đề xuất: Xuất phát từ chủ trương của Tổng công ty về việc tăng cường phối hợp giữa các công ty trong khối sản xuất và khố lưu thông. Xuất phát từ chủ trương nâng cao tỷ lệ tiêu thụ sản phẩm thông qua các công ty trong khối kim khí lên 40 –50 % tổng sản lượng tiêu thụ của các công ty trong khối sản xuất. Xuất phát từ đặc điểm về mạng lưới tiêu thụ trong lĩnh vực kinh doanh thép và kim khí. Yêu cầu bao phủ thị trường và sức mạnh thị trường đối với một Tổng công ty 91. Nội dung của giải pháp: Nói chung vẫn sử dụng mạng lưới tiêu thụ truyền thống, nghĩa là vẫn sử dụng việc tiêu thụ sản phẩm thép thông qua các trung gian marketing, nhưng thay vì sử dụng phần lớn các trung gian không phải thành viên của Tổng công ty như hiện nay, bằng việc nâng cao tầm quan trọng của mạng lưới tiêu thụ sẵn có của các công ty khối lưu thông. Phân chia thị trường làm 3 đoạn trên cơ sở quy mô và tầm quan trọng của các khách hàng. Đối với các khách hàng có quy mô lớn và tầm quan trọng lớn như các công trình quốc gia (các dự án thuộc nhóm A, B), nên do Tổng công ty tiếp cận, đứng ra tham gia thầu, sau đó Tổng công ty giao nhiệm vụ cung ứng sản phẩm cho các đơn vị kinh doanh thành viên của mình dựa trên khoảng cách giữa kho hàng và công trình. Đối với các khách hàng có quy mô nhỏ hơn như các công trình trong các dự án nhóm C, được giao cho các công ty thành viên của Tổng công ty, hay các chi nhánh của các công ty này tham gia dự thầu và cung ứng, hay bán buôn. Đối với các khách hàng nhỏ, như các khách hàng tiêu thụ lẻ, khách hàng sử dụng thép cho nhu cầu sinh hoạt mang tính giá đình, việc tiêu thụ được thực hiện ở các cửa hàng bán buôn, bán lẻ trực thuộc hay không thuộc các công ty thành viên của Tổng công ty Thép. Các công ty khối kim khí cần mở rộng mạng lưới bán lẻ sản phẩm của mình, các mặt hàng kinh doanh ở các cửa hàng này chính là sản phẩm thép xây dựng thông dụng phục vụ nhu cầu nhân sinh. Đối với mặt hàng kim khí khác, nên tổ chức kinh doanh ở các chi nhánh và công ty, do đây là mặt hàng mà khách tiêu thụ chủ yếu là các đơn vị sản xuất. Đối với các thị trường tỉnh miền núi, vùng sâu, vùng xa, việc vận chuyển không thuận lợi, Tổng công ty cần tổ chức mạng lưới tiêu thụ theo hình thức đại lý bán lẻ, hay kết hợp kinh doanh với hệ thống phân phối của các công ty thương mại của nhà nước hoạt động trong khu vực này. Hiệu quả đạt được của mô hình mới: Việc phân đoạn thị trường theo tầm quan trọng và việc phân chia việc cung ứng như trên, đảm bảo cho Tổng công ty và các Công ty thành viên khả năng trúng thầu cao, dựa trên uy tín và năng lực của mình. Việc phối hợp, giữa các công ty thành viên ở hai khối sản xuất và lưu thông chặt chẽ hơn, thông qua sự điều tiết của Tổng công ty. Mức độ bao phủ thị trường tăng lên, do kết hợp được mạng lưới cửa hàng thuộc các công ty khối lưu thông với các đại lý bán lẻ của các công ty khối sản xuất. Sử dụng đa dạng các hình thức trung gian. Tổng công ty Thép Việt Nam Các công ty Kim khí thành viên Các công ty sản xuất thành viên Chi nhánh Các cửa hàng bán buôn Văn phòng đại diện của nhà sản xuất Công ty TNHH Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Khách hàng Cửa hàng bán lẻ Giải pháp về phân chia thị trường: Các căn cứ để tiến hàng phân chia thị trường. Căn cứ vào môi trường địa lý của đất nước. Căn cứ vào quy hoạch phát triển kinh tế trong thời gian tới ở nước ta. Căn cứ vào tình hình cạnh tranh hiện tại, đặc biệt là cạnh tranh nội bộ Tổng công ty Thép. Căn cứ vào tình hình tiêu thụ ở các công ty trong khối kim khí hiện nay. Nội dung của biện pháp Việc phân bố các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty cũng cần xem xét lại. Đối với một số thị trường hiện nay, đang có nhiều công ty thành viên cùng tiến hành kinh doanh nên tổ chức lại theo hướng tập trung vào một đầu mối quản lý, như thành lập một công ty khu vực. Bên trong các công ty khu vực này, có thể tổ chức các bộ phận kinh doanh theo mặt hàng, dưới hình thức tổ chức kiểu SBU sản phẩm, giữa các SBU này luôn cần trao đổi thông tin cho nhau. Khi một SBU trong quá trình bán hàng cho khách hàng của mình nếu phát hiện ra nhu cầu mới cần phải thông báo cho các SBU khác có khả năng đáp ứng nhu cầu đó. Các SBU nhận được thông tin sẽ tiến hàng tiếp cận bán hàng, nếu đơn hàng thành công sẽ trích một phần lợi nhuận của mình để thưởng cho SBU đã giới thiệu, chi phí này có thể được tính vào chi phí cho hoạt động thương mại. Chính việc tập trung quản lý vào một đầu mối nhưng phân chia việc bán hàng theo sản phẩm sẽ giảm tình trạng cạnh tranh nội bộ. Với tình hình Việt Nam, do đặc điểm địa lý trải dài, nhưng sự phát triển là không đồng đều, hai đầu đất nước có mức phát triển cao, trong khi đó khu vực miền Trung lại có mức phát triển thấp, nên có thể tổ chức các công ty đầu mối như sau: ở khu vực miền Bắc, tổ chức một công ty ở Hà Nội, kinh doanh ở Hà Nội, và các tỉnh xung quanh giáp với Hà Nội, như Hà Tây, Hưng Yên, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh. Khu vực Hải Phòng, Quảng Ninh, Nam Định, nơi tập trung các khu công nghiệp lớn, có thể tổ chức một công ty, đặt ở Hải Phòng, ở các tỉnh Quảng Ninh và Nam Định tổ chức các chi nhánh, Công ty này sẽ bao phủ thêm thị trường các tỉnh nằm xung quanh như Thái Bình, Hà Nam, Ninh Bình,... Khu vực Tây Bắc, sử dụng công ty Gang thép Thái Nguyên làm đầu mối, đồng thời cho phép Công ty này tổ chức bộ phận kinh doanh kim khí nhập khẩu. Tại khu vực miền Trung, do công nghiệp tập trung chủ yếu ở thành phố Đà Nẵng, tương lai có thêm khu công nghiệp ở Dung Quất, Hà Tĩnh, có thể phân chia thị trường thành, một công ty sản xuất và kinh doanh ở trong khu vực các tỉnh từ Đà Nẵng trở vào, đối với mỏ sắt Thạch Khê (Hà Tĩnh), sau này tổ chức một trung tâm gang thép ở đây, có thể sử dụng làm một công ty phân phối ở khu vực Bắc Trung Bộ và một số tỉnh thuộc Nam Trung Bộ như Quảng Ngãi. Khu vực phía Nam, công nghiệp tập trung chủ yếu ở các tỉnh miền Đông Nam bộ như thành phố Hồ Chí Minh, Đồng Nam, Bình Dương,... mặt khác giao thông ở đây thuận lợi, lại có một công ty sản xuất lớn, do vậy chỉ cần tổ chức thêm hai công ty đóng vai trò kinh doanh kim khí, bao gồm các sản phẩm thép và kim khí thông thường và thép và kim khí đặc biệt, các tỉnh ở khu vực Tây Nam Bộ, chỉ cần tổ chức một công ty kinh doanh, bên dưới các công ty này tổ chức các cửa hàng bán buôn ở mỗi tỉnh. Các công ty sản xuất, khi tổ chức mạng lưới tiêu thụ riêng của mình có thể hợp tác bán hàng với các công ty thương mại ở các khu vực thị trường đã được phân chia. Đánh giá kết quả sẽ đạt được: Việc phân chia thị trường như vậy sẽ giảm được tình trạng cạnh tranh nội bộ đang diễn ra như hiện nay, do sản phẩm kinh doanh của các công ty trong khối kim khí là giống nhau; Sử dụng có hiệu quả hơn nữa mạng lưới tiêu thụ của các công ty khối lưu thông và các công ty khối sản xuất, tránh việc tập trung các cửa hàng ở trên cùng một khu vực thị trường trong khi đó lại bỏ qua các khu vực thị trường khác. Đón đầu được với sự phát triển kinh tế ở các địa phương. Việc phân chia lại thị trường này sẽ ảnh hưởng lớn đến các công ty hiện nay, do sự thay đổi bộ máy tổ chức và quản lý. Sẽ thêm một cấp trung gian, nhưng quản lý sẽ tập trung hơn, việc phân quyền rõ ràng hơn. Giải pháp về lựa chọn các thành viên của kênh Cơ sở để lựa chọn thành viên trong kênh: Do yêu cầu của việc mở rộng thị trường trong giai đoạn tới. Sự cần thiết phải đa dạng hoá các thành viên trong kênh, nhưng phải đảm cho kênh hoạt động một cách ổn định và có hiệu quả. Tăng hiệu quả hoạt động của các thành viên trong kênh hiện tại. Các yêu cầu về phục vụ khách hàng, và nâng cao chất lượng dịch vụ sau bán của các thành viên trong kênh. Nội dung của giải pháp: Trong hoạt động lựa chọn thành viên của kênh phân phối, Tổng công ty cho phép các doanh nghiệp thành viên của mình chủ động thực hiện. Đây là điều rất cần thiết, các thành viên của Tổng công ty có mặt hàng kinh doanh không hoàn toàn giống nhau, do đó yêu cầu đối với các thành viên trong kênh của các công ty này khác nhau. Như chúng ta đã biết, các thành viên trong kênh có vai trò rất quan trọng trong hoạt động tiêu thụ của mọi doanh nghiêp. Việc lựa chọn đúng thành viên trong kênh không những nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm của các doanh nghiệp, mà còn giúp nâng cao hình ảnh của doanh nghiệp đối với các khách hàng. Theo kênh tiêu thụ trực tiếp của VSC các thành viên trong kênh này chính là các công ty trong khối lưu thông, do vậy việc lựa chọn thành viên không cần thiết phải đặt ra, nhưng điều quan trọng cần đặt ra đối với các thành viên này, là lựa chọn đúng thị trường. Lực lượng bán hàng của Công ty cần có sự thay đổi về phương thức hoạt động, không thể trông chờ vào khách hàng tự đến với mình, mà phải tìm đến khách hàng. Các cửa hàng tiêu thụ sản phẩm thép cần đáp ứng các yêu cầu về mặt bằng kinh doanh: bao gồm hệ thống kho tàng, thuận lợi cho việc vận chuyển xếp dỡ, cần trang bị cho các cửa hàng phương tiện chuyên chở như xe vận tải, đối với các cửa hàng nhỏ, cần tạo cho họ cơ hội ký kết hợp đồng vận chuyển lâu dài với các đơn vị vận tải bên ngoài. Trong kênh tiêu thụ gián tiếp, các thành viên nói chung không thuộc biên chế của Tổng công ty hay công ty, hoạt động độc lập. Do vậy việc lựa chọn thành viên phải rất được quan tâm. Với các công ty bán buôn, phải tìm hiểu rõ khi ký kết hợp đồng: việc tìm hiểu các năng lực cần tập trung vào kiểm tra năng lực về tài chính, yêu cầu đối với vốn phải đảm bảo trả được 2/3 giá trị lô hàng, phần còn lại được thanh toán sau khoảng thời gian là 1 tháng. Về mặt bằng của các công ty này đòi hỏi phải đáp ứng được các yêu cầu về bảo quản sản phẩm: như hệ thống kho tàng, phương tiện che chắn nhằm hạn chế tác động không có lợi của tự nhiên, các công ty này cần phải có mặt bằng thuận lợi cho việc vận chuyển, về các phương tiện vận chuyển, các công ty này cần có các xe vận tải có tải trọng lớn từ 5 đến 10 tấn, với các cửa hàng nhỏ (đại lý) chỉ cần các phương tiện có tải trọng nhỏ khoảng 500 kg đến 2,5 tấn. Việc lựa chọn các công ty bán buôn cũng cần thực hiện phải dựa vào vị trí của họ. Những khu vực thị trường có nhu cầu không cao, nếu tự tổ chức các cửa hàng của mình sẽ không có hiệu quả mà việc, thì nên tìm các trung gian bên ngoài, ví dụ các công ty kinh doanh tổng hợp ở các địa phương vốn đã có sẵn mạng lưới cửa hàng của mình ở những khu vực xa,... Nhận xét về biện pháp: Đây là biện pháp quan trọng ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ của các công ty lẫn Tổng công ty, là cơ sở cho việc lựa chính xác các thành viên trong kênh. Chi phí mở rộng mạng lưới tiêu thụ không cao. Các đại lý khi ký kết hợp đồng phải ký cược một khoản tiền. Chi phí đầu tư cho một đại lý không lớn do sử dụng được mặt bằng kinh doanh của họ. Việc thâm nhập thị trường sẽ dễ dàng hơn, do đại lý đã có kinh nghiệm trong thị trường địa phương. Tổng công ty sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm soát các thành viên kênh nhưng không nằm trong biên chế của Tổng công ty. Việc thu tiền đôi khi gặp khó khăn do phải cho phép các đại lý được thanh toán chậm. Việc lựa chọn mạng lưới tiêu thụ là các đại lý sẽ làm ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của các cửa hàng bán lẻ là thành viên của Tổng công ty. Các giải pháp về khuyến khích các thành viên trong kênh Cơ sở của việc sử dụng các giải pháp: Căn cứ vào vai trò của hoạt động khuyến khích đối với việc tiêu thụ của các thành viên trong kênh. Căn cứ vào yêu cầu nâng cao tỷ lệ tiêu thụ thép của các công ty khối sản xuất thông qua các công ty trong khối lưu thông thành viên của Tổng công ty. Nội dung của các biện pháp: Để có thể tìm ra được các giải pháp nhằm khuyến khích thành viên của kênh, trước hết cần tìm hiểu các nguyện vọng và nhu cầu của các thành viên của kênh. Trên cơ sở đó để đưa ra các biện pháp khuyến khích thích hợp, để đạt hiệu quả cao. Theo tình hình hiện nay ở Tổng công ty Thép, các công ty trong khối lưu thông, tiêu thụ các sản phẩm thép do các công ty khối sản xuất thấp hơn nhiều các công ty không phải thành viên của Tổng công ty. Mặc dù các công ty lưu thông, nếu xét trong toàn Tổng công ty chính là lực lượng bán hàng nội bộ. Nguyên nhân của tình hình này có thể như sau: Các công ty trong khối lưu thông kinh doanh không có hiệu quả bằng các công ty không phải thành viên của VSC, hàng hoá mua vào không thể bán ra được. Kết quả này chính là do hoạt động nghiên cứu thị trường chưa tốt, công tác tiếp thị bán hàng kém, ngoài ra còn có thể là kết quả của chất lượng người lao động trong các công ty này, chưa thích ứng được với sự thay đổi môi trường kinh doanh. Giữa các công ty khối lưu thông và khối sản xuất chưa có thoả thuận được về tỷ lệ chiết khấu hợp lý. Mặc dù cùng với một mức chiết khấu tương tự như với các doanh nghiệp không phải thành viên của VSC, trong khi đó các công ty khối lưu thông lại có bộ máy quản lý điều hành cồng kềnh hơn, nên mức chiết khấu đó không đủ đảm bảo cho các công ty khối liên doanh làm ăn có lãi mặt khác các công ty của VSC không đủ tiềm lực để kiểm soát được gía cả thị trường, do không được nhà nước cho phép độc quyền. Từ những nguyên nhân trên, Tổng công ty có thể có một số biện pháp khắc phục nhằm khuyến khích việc tiêu thụ thông qua kênh trực tiếp của mình. Với mục tiêu trước mắt, Tổng công ty có thể sử dụng một phần lợi nhuận của mình để hỗ trợ giá cho việc mua bán nội bộ của các công ty trong hai khối. Tổng công ty thành lập tổ nghiên cứu tình hình thị trường thế giới, đặc biệt là thị trường các sản phẩm kim khí cần nhập khẩu, các sản phẩm phôi thép,... sau đó chuyển căn cứ vào tình hình sản xuất trong nước để nhập khẩu và giao cho các công ty thành viên khối lưu thông bán, hoặc trao đổi lấy thành phẩm với các công ty trong khối sản xuất. Về lâu dài, Tổng công ty cần có các chính sách nhằm đào tạo lại đội ngũ người lao động ở các công ty khối lưu thông, nhằm thay đổi nhận thức về thị trường giảm tính thụ động ở người lao động. Các công ty nên có chính sách khuyến khích thích đáng cho những người lao động tìm thêm được khách hàng mới, thông qua việc thưởng theo doanh thu, theo khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Giảm số cấp quản quản lý trung gian, và chuyển số lao động sang làm công tác bán hàng. Các công ty cũng có thể thực hiện giảm biên chế người lao động thông qua phương thức khuyến khích người lao động tự thành lập ra các cửa hàng bán lẻ dưới hình thức đại lý, và công ty hỗ trợ cho nguồn vốn kinh doanh ban đầu theo phương thức bán hàng trả chậm. Như vậy công ty sẽ giao một khối lượng hàng nhất định và người lao động có trách nhiệm trả một phần, phần còn lại thanh toán nốt khi nhập lô hàng mới, tuy nhiên cần lưu ý thời gian thanh toán. Đối với các trung gian trong kênh phân phối gián tiếp, đặc biệt là các trung gian đóng trên các địa bàn xa, các công ty khối sản xuất cần hỗ trợ thêm về chi phí vận chuyển, tăng mức chiết khấu. Chấp nhận giảm lợi nhuận ban đầu để kích thích nhu cầu tiêu thụ ở các khu vực xa, có nhu cầu lớn, nhưng chưa có cơ hội tăng trưởng bằng việc giảm giá bán. Nhưng khi thực hiện phương thức này cần chú ý để tránh tình trạng sản phẩm thép được cung ứng với giá ưu đãi cho các khu vực đó được vận chuyển ngược lại và bán kiếm lời của các chủ hàng. Chuyển một số đơn hàng nhỏ cho các trung gian thực hiện. Khuyến khích các trung gian mua hàng với khối lượng lớn, bằng cách đặt mức chiết khấu thay đổi theo khối lượng. Hiệu quả của biện pháp: Khuyến khích các công ty trong khối lưu thông tăng cường tiêu thụ sản phẩm thép do các công ty khối lưu thông sản xuất nhằm hưởng mức chiết khấu cao và sự hỗ trợ về mặt vốn của Tổng công ty. Nâng cao chất lượng lao động ở các trung gian đặc biệt là người lao động trong các công ty khối lưu thông. Trước mắt Tổng công ty sẽ giảm một phần thu nhập của mình để bù cho các công ty khối lưu thông. Việc thực hiện chiết khấu theo khối lượng mua, có thể bị các trung gian bên ngoài Tổng công ty để bán phá giá cạnh tranh không lành mạnh với các trung gian là thành viên của Tổng công ty. Các kiến nghị đối với Nhà nước Tổng công ty Thép Việt Nam là một tổng công ty được tổ chức theo mô hình Tổng công ty 91. Tuy nhiên không giống các Tổng công ty 91 khác như Tổng công ty Điện lực, Tổng công ty Ximăng Việt Nam, Tổng công ty Bưu chính Viễn thông,... được Nhà nước cho hưởng ưu đãi về độc quyền kinh doanh, Tổng công ty Thép Việt Nam phải tiến hành kinh doanh trong môi trường kinh doanh tự do, vì vậy tình hình cạnh tranh rất khốc liệt và không công bằng. Mặc dù được Nhà nước ưu đãi về việc cấp đất, ưu đãi về vay vốn, về lao động, nhưng các công ty thành viên của Tổng công ty vẫn gặp những bất lợi khi tham gia thị trường. Các bất lợi đó gồm: Tình trạng hàng nhái các sản phẩm thép của Tổng công ty, rồi bán với giá thấp hơn hàng chính phẩm để lừa người tiêu dùng. Các đơn vị kinh tế ngoài quốc doanh do có sự linh hoạt hơn trong hoạt động, cũng như việc sử dụng các biện pháp kinh doanh không lành mạnh như trốn thuế, lậu thuế,... tất cả những điều đó dẫn đến chi phí sản xuất của các đơn vị này thấp hơn các công ty thành viên của Tổng công ty. Đối với mặt quản lý tài chính, do là doanh nghiệp nhà nước nên thiếu sự linh hoạt trong việc kinh doanh nên không thể cạnh tranh được với các đơn vị kinh doanh ngoài Tổng công ty. Những bất lợi trên, một phần do nguyên nhân chủ quan của Tổng công ty, nhưng phần lớn là do các nguyên nhân khách quan như thể chế, chính sách và chế độ sở hữu đối với các doanh nghiệp nhà nước nói chung và Tổng công ty Thép nói riêng. Vì vậy tôi có một số kiến nghị đối với Nhà nước về mặt chính sách quản lý đối với Tổng công ty Thép và ngành kinh doanh thép, kim khí: Nhà nước cần tăng cường các biện pháp nhằm kiểm tra và chấn chỉnh tình trạng gian lẫn thương mại, như hàng giả, hàng nhái, hàng trốn thuế. Đề ra các tiêu chuẩn kỹ thuật đối với sản phẩm thép, kim khí đối với các nhà sản xuất, nhằm đảm bảo chất lượng và an toàn cho người tiêu dùng, đồng thời kiên quyết “đóng cửa” các đơn vị sản xuất không đảm bảo các tiêu chuẩn đó. Nhà nước cần tiếp tục các biện pháp kích cầu, trong đó có cả kích cầu các sản phẩm thép, như tăng nhu cầu sử dụng thép cho các công trình cơ sở hạ tầng,... Nhà nước cần tiếp tục thực hiện chính sách bảo hộ sản xuất trong nước với các sản phẩm thép, có thể tăng mức thuế nhập khẩu thép xây dựng lên cao hơn so với mức 40% như hiện nay. Nhà nước nên đầu tư vào mạng lưới thông tin nhằm hiện đại hoá cơ sở hạ tầng viễn thông, giúp cho các doanh nghiệp có thể tiến hành hoạt động kinh doanh theo phương thức mới như thông qua mạng Internet,... Đồng thời cũng ra các quy định và chế tài cho hoạt động kinh doanh qua mạng. Kết luận Tổng công ty Thép Việt Nam là một tổng công ty nhà nước được tổ chức theo mô hình tập đoàn kinh tế và có một vị trí quan trọng trong nền kinh tế quốc dân. Sự ra đời và tồn tại của Tổng công ty còn chưa lâu lại gặp tình hình không thuận lợi nên còn không ít những khó khăn, tuy nhiên bằng sự nỗ lực của bản thân mình Tổng công ty đang từng bước thực hiện tốt những nhiệm vụ của mình thể hiện rõ vai trò đầu đàn của mình trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh thép, cũng như góp phần giúp Nhà nước quản lý lĩnh vực này. Sau một thời gian thực tập tại Tổng công ty Thép Việt Nam, tôi đã tìm hiểu về tổ chức mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ở đây. Bên cạnh những thành tựu đã đạt được đó là mạng lưới tiêu thụ trải dải theo đất nước, mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ở Tổng công ty Thép vẫn cón một số các hạn chế trong công tác tổ chức mạng lưới tiêu thụ như xung đột trong mạng giải quyết chưa thoả đáng, cấu trúc mạng còn đơn điệu, chưa bao phủ hết được thị trường, khả năng cạnh tranh của lực lượng bán hàng riêng của Tổng công ty còn yếu,... Mặc dù Tổng công ty đã và đang có nhiều biện pháp để hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ của mình và đã có nhiều kết quả khả quan. Tuy nhiên tôi cũng xin có một số kiến nghị và giải pháp để có thể góp phần hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ của Tổng công ty Thép Việt Nam. Một lần nữa tôi xin chân thành cảm ơn thầy giáo Mai Xuân Được, giảng viên khoa QTKDCN&XDCB trường Đại học Kinh tế Quốc dân và các cán bộ nhân viên văn phòng Tổng công ty Thép Việt Nam đã giúp đỡ tôi trong thời gian thực tập tốt nghiệp và hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp này. Tài liệu tham khảo PGS. TS Nguyễn Kế Tuấn (chủ biên): Giáo trình Quản trị hoạt động thương mại của doanh nghiệp công nghiệp. NXB Giáo dục, 1996. TS. Robert W.Haas, Ths Hồ Thanh Lan (lược dịch) Marketing Công nghiệp. NXB Thống kê, 1994. PGS. TS Lê Văn Tâm (chủ biên): Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, NXB Thống kê, 2000. J.M Comer, Lê Thị Hiệp Thương, Nguyễn Văn Quyên (dịch): Quản trị bán hàng. NXB Thống Kê, 1995. P. Kotler: Quản trị Marketing. NXB Thống Kê, 1997. Chiến lược thị trường và Quản trị Kinh doanh. Viện Nghiên cứu KH&TTGC, 1990 Trương Đình Chiến, GS. PTS Nguyễn Văn Thường: Quản trị hệ thống phân phối sản phẩm. NXB Thống Kê, 2000 Mục lục Trang Lời nói đầu 1 Phần I: Tiêu thụ sản phẩm và mạng lưới tiêu thụ sản phẩm 2 1.1 Tiêu thụ và các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ 2 1.1.1 Thực chất của hoạt động tiêu thụ 2 1.1.2 Vai trò hoạt động tiêu thụ đối với các doanh nghiệp 6 1.2 Xây dựng mạng lưới tiêu thụ một nhiệm vụ 10 1.2.1 Thực chất về mạng lưới tiêu thụ 10 1.2.2 Các yếu tố cơ bản cấu thành kênh 12 1.2.3 Tổ chức kênh tiêu thụ sản phẩm 13 1.2.4 Sự khác nhau giữa kênh tiêu thụ 16 1.2.5 Các nhân tố ảnh hưởng đến xây dựng mạng lưới 17 1.2.6 ý nghĩa việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ 20 1.2.7 Nội dung việc xây dựng mạng lưới tiêu thụ 21 Phần II: Thực trạng mạng lưới tiêu thụ 23 2.1 Khái quát về tổng công ty Thép Việt Nam 23 2.1.1 Quá trình hình thành phát triển 23 2.1.2 Đặc điểm kinh tế kỹ thuật 24 2.1.2.1 Chức năng, nhiệm vụ của Tổng công ty 24 2.1.2.2 Tình hình lao động và thu nhập 25 2.1.2.3 Cơ cấu tổ chức quản lý 27 2.1.2.4 Công nghệ sản xuất sản phẩm 32 2.1.2.5 Đặc điểm sản phẩm và tiêu thụ 32 2.1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty 34 2.2 Thực trạng mạng lưới tiêu thụ của của Tổng công ty 36 2.2.1 Tình hình tiêu thụ sản phẩm 36 2.2.2 Mạng lưới tiêu thụ sản phẩm 40 2.2.2.1 Thực trạng mạng lưới tiêu thụ sản phẩm 40 2.2.2.2 Đánh giá hệ thống mạng lưới tiêu thụ 56 Phần III: Một số biện pháp hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ của Tổng công ty Thép Việt Nam 3.1 Chủ trương của Tổng công ty Thép 59 3.2 Quan điểm chủ yếu để hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ 60 3.3 Các giải pháp và kiến nghị 63 3.3.1 Các giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ 63 3.3.1.1 Giải pháp về tổ chức cấu trúc kênh 63 3.3.1.2 Giải pháp về phân chia thị trường 66 3.3.1.3 Giải pháp về lựa chọn các thành viên của kênh 67 3.3.1.4 Các giải pháp về khuyến khích các thành viên trong kênh 69 3.3.2 Kiến nghị đối với Nhà nước 71 Kết luận 74 Tài liệu tham khảo 75 ._.