Hoàn thiện mạng lưới phân phối các dịch vụ chuyển phát tại bưu điện tỉnh quảng Trị

chức trong mạng lưới kênh phân phối nhằm gia tăng giá trị cho khách hàng, việc quản trị kênh mà cụ thể hơn là quản trị mâu thuẫn giữa các thành viên kênh một cách có hiệu quả; kịp thời phát hiện và giải quyết hợp lí nhanh chóng các mâu thuẫn giữa các thành viên nhằm hoàn thiện mạng lưới phân phối đã trở thành nhiệm vụ cấp bách và cần thiết. Bưu điện tỉnh Quảng Trị với lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là các dịch vụ bưu chính chuyển phát, phát hành báo chí và các nhiệm vụ công ích khác thì việc quản lí và hoàn thiện mạng lưới phân phối đóng vai trò rất lớn trong quá trình hoạt động kinh doanh. Trong thời gian qua, doanh nghiệp đã mất rất nhiều thời gian và công sức để thiết lập hệ thống kênh phân phối, tạo lập mối quan hệ giữa các thành viên trong nội bộ và với môi trường bên ngoài kênh nhằm cung cấp các dịch vụ bưu chính chuyển phát đến với khách hàng một cách nhanh chóng và hiệu quả . Tuy nhiên, trong quá trình hoạt động kinh doanh, giữa các cá nhân và tổ chức là thành viên của kênh đã nảy sinh khá nhiều mâu thuẫn gây ra những khó khăn ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động của cả hệ thống. Nhận thức được tầm quan trọng của việc quản trị kênh phân phối mà cụ thể là quản trị mối quan hệ với các thành viên kênh trong mạng lưới phân phối của các dịch vụ bưu chính chuyển phát tại bưu điện tỉnh Quảng Trị em đã tiến hành thực hiện đề tài “Hoàn thiện mạng lưới phân phối các dịch vụ chuyển phát tại bưu điện tỉnh Quảng Trị”. Với mục tiêu tìm hiểu hiện trạng mạng lưới phân phối các dịch vụ bưu chính chuyển phát trên địa bàn tỉnh Quảng Trị, phát hiện mâu thuẫn và giải quyết các mâu thuẫn giữa các thành viên trong mạng lưới phân phối hiệu quả nhằm hoàn thiện mạng lưới phân phối các dịch vụ bưu chính chuyển phát trên địa bàn tỉnh Quảng Trị. Đề tài gồm có 3 phần: Phần 1: Cơ sở lí luận về mạng lưới phân phối Phần 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và hoạt động quản trị mạng lưới phân phối tại bưu điện tỉnh Quảng Trị Phần 3: Xây dựng chương trình hoàn thiện mạng lưới phân phối các dịch vụ chuyển phát tại bưu điện tỉnh Quảng Trị Mặc dù đã rất cố gắng nhưng với vốn kiến thức và kinh nghiệm thực tế ít ỏi nên em không thể tránh khỏi những thiếu sót và khuyết điểm em rất mong nhận được sự góp ý nhận xét của các thầy, các cô; Ban lãnh đạo, các phòng ban và các anh chị ở phòng Kinh doanh Bưu điện tỉnh Quảng Trị. Cuối cùng em xin gửi lời cảm ơn đến thầy giáo TS Nguyễn Thanh Liêm đã hướng dẫn em trong suốt quá trình học tập. Đồng thời em cũng xin cảm ơn sự quan tâm, giúp đỡ, tạo điều kiện thuận lợi của Ban Lãnh đạo, các anh chị ở phòng kinh doanh và các anh chị ở các phòng ban khác trong Bưu điện Quảng Trị cùng tất cả các thầy cô khoa Quản trị kinh doanh trường Đại học kinh tế Đà Nẵng đã giúp em hoàn thành đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên thực hiện Trần Thị Thu Thảo Lớp 31K12 PHẦN 1: CƠ SỞ LÍ LUẬN TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI Bưu điện tỉnh Quảng Trị là đơn vị hạch toán phụ thuộc Tổng công ty bưu chính Việt Nam (VNPost) – với lĩnh vực kinh doanh chủ yếu là các dịch vụ bưu chính công ích và các dịch vụ chuyển phát khác trên mạng lưới bưu chính như phát hành báo chí, cung cấp dịch vụ viễn thông tại các điểm giao dịch, đảm nhận một số công đoạn trong quy trình cung cấp dịch vụ viễn thông tin học Vì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu thông qua mạng lưới kênh phân phối rộng khắp với rất nhiều cá nhân và tổ chức cùng tham gia do đó trên mạng lưới việc thường xuyên xảy ra nhiều mâu thuẫn giữa các thành viên là không thể tránh khỏi. Mặt khác, sau khi chia tách bưu chính ra khỏi viễn thông vào đầu năm 2008, với mục tiêu phát triển mạng chuyển phát an toàn, tạo ra kênh phân phối và thanh toán hàng hoá phù hợp với nhu cầu phát triển thương mại để kinh doanh hiệu quả hơn, góp phần tiến tới kinh doanh có lãi vào năm 2013, hệ thống mạng lưới phân phối các dịch vụ chuyển phát của Bưu điện tỉnh Quảng Trị đang gặp phải nhiều mâu thuẫn trong mối quan hệ với các thành viên. Vì vậy, em xin chọn đề tài “Hoàn thiện mạng lưới phân phối các dịch vụ chuyển phát tại Bưu điện tỉnh Quảng Trị” . Với việc kết hợp các lí thuyết đã được học và phân tích tình hình thị trường các dịch vụ bưu chính chuyển phát, tình hình hoạt động thực tế của các thành viên trong mạng lưới phân phối các dịch vụ chuyển phát của bưu điện tỉnh Quảng Trị để quản trị mạng lưới phân phối các dịch vụ chuyển phát một các hiệu quả, trong đó tập trung vào việc phát hiện và đánh giá mâu thuẫn giữa các thành viên, đưa ra cách thức giải quyết hợp lí, gia tăng hiệu quả của các thành viên nhằm hoàn thiện mạng lưới kênh phân phối và đạt được các mục tiêu đã đề ra tại bưu điện tỉnh Quảng Trị. MỤC TIÊU, PHƯƠNG PHÁP, PHẠM VI NGHIÊN CỨU Mục tiêu nghiên cứu Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của các thành viên trong mạng lưới phân phối các dịch vụ chuyển phát tại bưu điện tỉnh Quảng Trị Phát hiện các mâu thuẫn và đưa ra cách giải quyết các mâu thuẫn giữa các thành viên kênh Xây dựng chương trình hoàn thiện mạng lưới phân phối các dịch vụ chuyển phát tại bưu điện tỉnh Quảng Trị Phương pháp nghiên cứu Thu thập tài liệu từ các báo cáo hoạt động kinh doanh, các báo cáo tổng kết, tình hình hoạt động của các thành viên. Các sách báo, tạp chí nội bộ Tài liệu thứ cấp từ Internet Phương pháp phân tích Excel Đánh giá và suy luận từ các số liệu có liên quan Phạm vi nghiên cứu Các hoạt động của các thành viên trong mạng lưới phân phối các dịch vụ chuyển phát của bưu điện tỉnh Quảng Trị Dữ liệu thu thập trên địa bàn địa phương CƠ SỞ LÍ LUẬN Mạng lưới phân phối Chuỗi cung ứng: Bao gồm các đối tác ở tuyến trước và tuyến sau kể từ nhà sản xuất; tuyến trước bao gồm các công ty cung ứng các vật liệu, linh kiện, bộ phận, thông tin, tài chính và tư vấn … tạo ra sản phẩm/dịch vụ; tuyến sau gồm các trung gian phân phối, nhà bán sĩ, bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng, gọi chung là kênh phân phối hay kênh marketing. Mỗi công ty cho phép thiết kế một chuỗi cung ứng riêng cho mình để cung ứng giá trị vượt trội cho khách hàng, thành công của công ty không chỉ phụ thuộc vào việc vận hành tốt hoạt động sản xuất của mình mà còn phụ thuộc toàn bộ chuỗi cung ứng và kênh phân phối của nó so với hệ thống của đối thủ cạnh tranh. Phân phối Là tất cả những hoạt động nhằm đem đúng hàng hoá đến đúng khách hàng tại đúng nơi, đúng thời điểm và với múc giá mà họ mong muốn Là bộ phận chủ yếu cấu thành nên chi phí của sản phẩm/dịch vụ, là nguồn lực tiềm tàng của lợi thế cạnh tranh, ảnh hưởng đến chi phí thấp hay sự khác biệt dựa trên khả năng cung ứng dịch vụ một cách vượt trội. Là một trong những chức năng quan trọng mà các trung gian phân phối thực hiện nhằm giúp cho hàng hoá từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cá nhân hay tổ chức. Kênh phân phối/kênh marketing Là một tập hợp các tổ chức khác nhau phụ thuộc lẫn nhau trong tiến trình cung cấp sản phẩm/dịch vụ sẵn sàng cho việc sử dụng hoặc tiêu dùng của các khách hàng cá nhân hay tổ chức Vai trò của kênh phân phối: + Làm giảm số lượng giao dịch từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng + Làm tăng khả năng đáp ứng các thời điểm mua hàng của người tiêu dùng + Làm giảm khoảng cách về địa lí giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng + Hỗ trợ tài chính + Xử lí hàng tồn kho + Giảm rủi ro thông qua các cơ chế bảo hiểm, chính sách + Cung cấp dịch vụ bán hàng, thông tin hỗ trợ và phản hồi Kênh phân phối cho dịch vụ Các nhà cung cấp dịch vụ đến tay người tiêu dùng cuối cùng không như cách hàng hoá được sản xuất và chuyển đến khách hàng thông qua các trung gian marketing. Vì vậy, mạng lưới phân phối cho các dịch vụ khác với phân phối đối với hàng hoá. Các kênh cho dịch vụ có thể không cần nhiều cấp nhưng mạng lưới phân phối thì có thể phức tạp hơn. Mục tiêu của kênh phân phối cho dịch vụ cũng giống như đối với hàng hoá, mặc dù các chức năng được thực hiện có phần nào đó khác nhau. Dịch vụ thường được cung ứng khi có nhu cầu chứ không phải được sản xuất và lưu kho. Dịch vụ có thể không được vận chuyển mặc dù dịch vụ cung ứng có thể đi đến nơi của khách hàng để cung ứng. Quản trị kênh phân phối Khái niệm Quản trị kênh phân phối: là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp Chiến lược phân phối: Là hệ thống các quyết định nhằm chuyển đưa sản phẩm về mặt vật chất cũng như quyền sở hữu sản phẩm từ Nhà sản xuất đến người tiêu dùng nhằm đạt hiệu quả cao nhất. Các yếu tố trong quản trị Kênh phân phối Các dòng dịch chuyển trong kênh phân phối + Dòng sản phẩm/dòng vật chất: Sự di chuyển vật chất của sản phẩm từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng; nhà sản xuất giao sản phẩm cho công ty vận chuyển đến nhà bán buôn, nhà bán buôn phân phối lại cho các nhà bán lẻ + Dòng sở hữu: Sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm qua các cấp trong kênh. + Dòng đàm phán/thương lượng: Thể hiện sự trao đổi lẫn nhau giữa người mua và người bán ở các cấp liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm. + Dòng thông tin: Các thông tin trao đổi là chất lượng, khối lượng, giá, thời gian và địa điểm giao nhận sản phẩm hay dịch vụ, thanh toán…. Dòng thông tin hoạt động trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác. + Dòng xúc tiến, cổ động: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp bổ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Các thành viên kênh Tất cả các thành viên tham gia kênh Có thực hiện chức năng thương lượng? Trung gian phân phối Nhà SX Lưu kho Trung gian Khách hàng Vận chuyển Quảng cáo Trung gian tài chính Bảo hiểm Nghiên cứu marketing Bán sỉ Bán lẻ Trung gian hỗ trợ Có 3 loại thành viên cơ bản của kênh phân phối được mô tả trên sơ đồ trên là: Nhà sản xuất: Là người khởi nguồn của các kênh, cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ. Bao gồm rất nhiều loại thuộc nhiều ngành kinh doanh từ công nghệp, nông nghiệp, lâm nghiệp và xây dựng... đến ngành dịch vụ. Trung gian phân phối: Bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân kinh doanh thương mại độc lập, trợ giúp người sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng thực hiện các công việc phân phối sản phẩm và dịch vụ. Trung gian bán buôn : Bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân mua hàng hoá để bán lại cho các doanh nghiệp và các tổ chức khác (các nhà bán lẻ, các nhà bán buôn, các doanh nghiệp sản xuất, các tổ chức xã hội và cơ quan nhà nước). Trung gian bán buôn được chia làm 3 loại chính : * Người bán buôn sở hữu hàng hoá thực sự: Bao gồm các hãng mua, sở hữu hàng hoá, thường dự trữ và vận chuyển với khối lượng lớn sau đó bán lại cho các nhà bán lẻ với số lượng nhỏ hơn. Như: Bán buôn đầu cơ, nhà phân phối công nghiệp, nhà nhập khẩu… * Đại lý, môi giới và đại lí uỷ thác: Là những trung gian độc lập nhưng không sở hữu hàng hoá, có chức năng thương lượng như mua bán sản phẩm hay cung cấp dịch vụ cho khách hàng của họ. Như: Đại lí nhà sản xuất, môi giới, đại lí bán, đại lí xuất nhập khẩu,… * Chi nhánh và văn phòng đại diện của nhà sản xuất: Hoạt động dưới ựu quản lí của các nhà sản xuất, một số chỉ thực hiện dự trữ hàng hoá, một số khác đơn thuần là đại diện bán. Trung gian bán lẻ: Bao gồm các doanh nghiệp và cá nhân hàng hoá bán trực tiếp cho người tiêu dùng, cá nhân và hộ gia đình. Người bán lẻ đóng hai vai trò là Đại lí bán cho nhà sản xuất và đại lí mua cho khách hàng, nhà sản xuất mong muốn nhà bán lẻ dự trữ hàng hoá và xúc tiến bán để tăng doanh số; nhà bán lẻ phân tích nhu cầu khách hàng, tìm kiếm nguồn hàng tốt nhất cung cấp cho khách hàng Các chức năng chủ yếu của người bán lẻ là: - Tiếp xúc với khách hàng, phát hiện nhu cầu tiêu dùng, thu thập thông tin thị trường và chuyển các thông tin này trở lại người sản xuất. - Thực hiện bán hàng, quảng cáo và trưng bày sản phẩm. - Phân chia và sắp xếp hàng hoá thành những khối lượng phù hợp với người mua - Dự trữ hàng hoá sẵn sàng cung cấp cho người tiêu dùng. - Cung cấp các dịch vụ khách hàng Ngoài ra, còn có các trung gian hỗ trợ, cũng thực hiện nhiệm vụ phân phối vật chất, đóng vai trò không nhỏ trong quá trình lưu chuyển của hàng hoá trong kênh; Các trung gian hỗ trợ không thực hiện chức năng thương lượng (mua, bán, quyền sở hữu) như: Công ty vận chuyển: thực hiện dịch vụ vận chuyển qua các phương tiện như ô tô, đường thuỷ, đường sắt, hàng không… Công ty lưu kho: sử dụng kho bãi để lưu giữ hàng hoá nằhm thu phí, đi kèm dịch vụ bảo quản, quản lí Công ty quảng cáo: Hỗ trợ phát triển các chiến lược cổ động, viết thông điệp quảng cáo đến thiết kế và hoàn chỉnh cả chiến dịch quảng cáo Các hãng nghiên cứu marketing: thu thập và cung cấp các thông tin liên quan đến thị trường, đến phân phối nhằm tăng hiệuquả của phân phối Người tiêu dùng cuối cùng: Bao gồm người tiêu dùng các nhân và người tiêu dùng công nghiệp là điểm cuối cùng của kênh phân phối. Người tiêu dùng có vai trò quan trọng trong kênh vì họ có quyền lựa chọn những kênh khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ. Cấu trúc kênh Cấu trúc kênh hàng tiêu dùng Nhà sản xuất Nhà sản xuất Nhà bán lẻ Người TD Người TD Nhà sản xuất Người TD Nhà bán lẻ Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Nhà bán sỉ Văn phòng Cấp 0: Nhà bán sỉ Người TD Cấp 1: Cấp 2: Cấp 3: Cấu trúc kênh hàng kỹ nghệ Nhà sản xuất Nhà sản xuất Người mua tổ chức Nhà sản xuất Người mua tổ chức Nhà phân phối Nhà sản xuất Văn phòng Người mua tổ chức Người mua tổ chức Nhà phân phối Văn phòng Cấp 0: Cấp 1: Cấp 2: Cấp 3: Cấu trúc kênh bao gồm các thành viên mà nhiệm vụ phân phối của họ được liên kết với nhau, người quản lí phải đối diện với việc ra quyết định liên kết các thàn viên kênh. Tiến trình quản trị kênh Các quyết định lựa chọn thành viên kênh Quá trình lựa chọn các thành viên kênh bao gồm 3 bước cơ bản sau: Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng Bước 2: Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh Bước 3: Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh Quản trị và thúc đẩy thành viên kênh: Các trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm việc tốt hơn. Có 3 kiểu tiếp cận với giới trung gian: hợp tác, hùn hạp và lập chương trình phân phối Sự hợp tác được kích thích bằng mức lời cao, tiền thưởng, trợ cấp quảng cáo, trợ cấp trưng bày hàng, thi đua doanh số. Sự hùn hạp thể hiện cách làm ăn lâu dài, vì lợi ích chung đối với nhà phân phối. Lập chương trình phân phối là kiểu thỏa thuận tiến bộ nhất. Hai bên cùng vạch ra mục tiêu kinh doanh, kế hoạch tiêu thụ, kế hoạch quảng cáo, khuyến mại. Công ty đã biến các nhà phân phối từ cách nghĩ ở phía người mua chuyển sang cách nghĩ, làm ăn ở phía người bán. Họ là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc VMS của công ty. Đánh giá các thành viên kênh: Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách xử lý hàng hóa thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty và những dịch vụ họ phải làm cho khách. Quản trị mâu thuẫn kênh(*) Mô hình Mối quan hệ kênh Marketing (CRM) Kênh marketing được xem là một sự dàn xếp mối quan hệ trao đổi nhằm tạo ra các giá trị cho khách hàng trong việc thu nhận, tiêu dùng, bố trí sản phẩm và dịch vụ. Mô hình quan hệ kênh cung cấp cấu trúc để xác định cách thức một dãy quan hệ trao đổi có thể tạo ra giá trị của khách hàng trong phân phối sản phẩm dịch vụ. Kết hợp Xung đột Cảm nhận Sự tương tác trong quan hệ Các thị trường nguồn lực BÁN SỈ BÁN LẺ Nhà Sản xuất Môi trường bên trong Môi trường bên ngoài Hợp tác Môi trường thông tin Cảm nhận Môi trường thông tin Hợp tác Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong BÁN LẺ Các thị trường nguồn lực Sự tương tác trong quan hệ Hợp tác Xung đột Nhà Sản xuất BÁN SỈ Môi trường thông tin Dãy quan hệ trong mô hình quan hệ kênh marketing bao gồm 3 mối quan hệ chính là: Tương tác giữa các thành viên trong tổ chức (nội tổ chức) (chiến lược phân phối với các hoạt động marketing mix) Tương tác giữa các tổ chức với nhau (liên tổ chức) (môi trường bên trong kênh) Quan hệ trao đổi giữa các tổ chức với môi trường hoạt động (ptích môi trường bên ngoài của kênh) Hành vi và tổ chức kênh Kênh phân phối không chỉ là sự tập hợp các công ty gắn kết với nhau qua nhiều dòng dịch chuyển khác nhau mà là một hệ thống có hành vi phức tạp trong đó các công ty tương tác để đạt mục tiêu cá nhân và mục tiêu chung của kênh Hành vi của kênh: Mâu thuẫn và cạnh tranh: Cho dù kênh được thiết kế và quản trị tốt đến như thế nào thì vẫn luôn xuất hiện mâu thuẫn vì lợi ích của từng đơn vị không bào giờ phù hợp nhau Cách thức các thành viên tổ chức công việc: Kênh marketing truyền thống: mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệt và luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống. Những kênh marketing truyền thống thiếu sự lãnh đạo mạnh, hoạt động kém và có nhiều mâu thuẫn phức tạp Hệ thống kênh dọc: Các đơn vị hoạt động như một thể thống nhất. Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có nhiều quyền lực hợp tác để buộc tất cả các thành viên hợp tác với nhau. Kênh sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một tổ chức hoặc cơ chế đảm nhận vai trò lãnh đạo và có sức mạnh áp đặt vai trò cho các thành viên. Hệ thống kênh ngang: Là sự sẵn sàng của hai hay nhiều doanh nghiệp trong cùng một cấp hợp lại với nhau để khai thác một cơ hội marketing mới xuất hiện. Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài hoặc lập một doanh nghiệp riêng. Marketing cộng sinh (Adler) Hệ thống đa kênh: Xuất hiện khi một doanh nghiệp thiết lập hai hay nhiều kênh marketing để có thể cho phép tiếp cận được với một hay một số phân đoạn thị trường khách hàng. Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với thị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn, tuy nhiên nó cũng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau để giàn khách hàng. Mối quan hệ giữa các thành viên kênh Phối hợp và hợp tác Là nỗ lực liên kết với thành viên kênh để thay đổi ảnh hưởng của việc nguồn lực là hữu hạn nhằm thu được lợi ích thiết thực về kinh nghiệm, sáng kiến và tích trữ được khoản lợi nhuận cao hơn thông qua việc bổ sung giá trị tăng thêm. Hợp tác: Phản ánh động cơ của thành viên này cộng tác với thành viên khác về chính sách, chiến lược, chiến thuật và các thủ tục để các thành viên cùng hành động theo một hướng. Phối hợp: Là nổ lực đồng thời giữa các hành động của các thành viên với nhau nhằm đảm bảo mỗi thành viên đều đạt được các mục tiêu của kênh. Một bầu không khí hợp tác trong kênh được đánh giá theo tính sẵn sàng làm việc cùng nhau vì mục đích chung của các thành viên; một môi trường hoạt động phối hợp trong kênh tồn tại khi các thành viên cùng làm việc cùng nhau trong bầu không khí hoà hợp nhau Hầu hết các quan hệ trong kênh đều khó phát triển mối quan hệ hợp tác do việc hoạch định theo kiểu nghèo nàn hay việc quản trị mối qian hệ một cách cứng nhắc. Các thành viên trong kênh thường mờ mắt với viễn cảnh một mối quan hệ thuận lợi có được dựa trên mối quan hệ đặc biệt mà lờ đi một đặc tính cần có trong mọi kênh là: không có gì tốt bằng một mối quan hệ dài hạn, hợp tác, phối hợp; không có điều kiện đặc biệt, thuận lợi, một quan hệ duy trì và một chiều. Giao tiếp hiệu quả là yếu tố then chốt đạt được sự hợp tác giữa các thành viên trong kênh, không có sự giao tiếp thì rất khó để có được lợi nhuận từ sự hợp tác, đồng thời lại dễ nảy sinh mâu thuẫn. Mâu thuẫn: Là sự căng thẳng sinh ra từ việc không tương thích giữa các phản hồi mong muốn đạt đến Tồn tại khi các thành viên kênh ý thức rằng hành vi của thành viên khác đang ngăn cản việc hoàn thành và đạt được mục tiêu của họ Mâu thuẫn trải qua 2 giai đoạn: giai đoạn cảm nhận là giai đoạn trong đó một thành viên nhận thức được mâu thuẫn đang tồn tại, và giai đoạn tường minh: là giai đoạn trong đó một thành viên sẽ hành động dựa trên nhận thức về mâu thuẫn đang tồn tại này. Mâu thuẫn không hoàn toàn gây tai hại đến các quan hệ trong kênh, khi mâu thuẫn được giải quyết có thể dẫn đến việc trao đổi thông tin nhiều hơn hoặc phù hợp hơn về mục tiêu giữa các thành viên trong kênh. Quyền lực và sự lệ thuộc: Quyền lực trong kênh là khả năng một thành viên kênh tạo ra một sự thay đổi về hành vi của một thành viên khác. Mâu thuẫn về những lợi ích hay giá trị giữa hai hay nhiều thành viên trong kênh trước hết là do quyền lực xuất hiện Sức mạnh của thành viên kênh sinh ra từ những cơ sở quyền lực gồm: Sức mạnh cưỡng chế: Là sức mạnh dựa trên niềm tin của thành viên A rằng thành viên B có khả năng và sẵn sàng trừng phạt A nếu A không phục tùng theo ảnh hưởng của B. Sức mạnh chuyên môn: Là sức mạnh dựa trên việc mở rộng kiến thức và sự thông thạo trong một khu vực cho trước mà thành viên A đóng góp cho thành viên B. Sức mạnh pháp lí: Là sức mạnh dựa trên niềm tin của thành viên A rằng thành viên B có một quyền hợp pháp, có sức ảnh hưởng, và rằng A bị buộc phải chấp nhận sự ảnh hưởng này. Sức mạnh liên kết: Là quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ của Kênh A với Kênh B hay mong muốn sáp nhập với kênh B. Sức mạnh liên kết mang một ý nghĩa rất lớn trong kênh Marketing. Sức mạnh tưởng thưởng: Là quyền lực dựa trên niềm tin của thành viên A rằng Thành viên B có khả năng điều chỉnh các quy định các mức thưởng. Quyền lực có thể được xem xét ở mức độ một thành viên này phụ thuộc gì vào một thành viên kia. Sự phụ thuộc của bất kì thành viên trong kênh đều có thể phản ánh chiều hướng của quyền lực quy phục. Sự phụ thuộc của một thành viên kênh có thể dùng để đo lường sức mạnh quan hệ. Sự phụ thuộc và quyền lực luôn biến thiên không ngừng. Sự phụ thuộc của các thành viên trong kênh với nhau cũng có thể tạo ra xung đột. Quản trị mâu thuẫn trong kênh Các loại mâu thuẫn Các loại mâu thuẫn kênh và cạnh tranh: Kênh dọc: Mâu thuẫn tồn tại giữa các cấp độ trong cùng một kênh. Kênh ngang: Mâu thuẫn giữa các thành viên trong cùng một cấp của cùng một kênh. Đa kênh: Mâu thuẫn tồn tại khu NSX thiết lập hai hay nhiều cấp của cùng một kênh trên cùng một thị trường; mâu thuẫn đa kênh đặc biệt căng thẳng khi có một vài thành viên được hưởng giá thấp hoặc làm ăn với tỉ suất lợi nhuận thấp. Nguyên nhân mâu thuẫn kênh: Mục đích không giống nhau Do quyền lợi và vai trò không rõ ràng Do khác nhau về nhận thức Do mức độ phụ thuộc quá lớn của các Trung gian vào NSX Quản trị mâu thuẫn kênh: Chấp nhận những mục tiêu cơ bản: Các TVK thoả thuận với nhau về sự tồn tại, gia tăng thị phần, nâng cao chất lượng sản phẩm, hay thoả mãn khách hàng Trao đổi giữa hai hay nhiều cấp của kênh, tức là người của một cấp trong kênh này (NSX) có thể làm việc ở một cấp khác (đại lí độc quyền) hay ngược lại Khi mâu thuẫn đã trở nên nghiêm trọng có thể phải sử dụng các biện pháp: Ngoại giao: Thành viên kênh cử một nhóm người để gặp gỡ đại diện phía bên kia cùng thương lượng. Trung gian hoà giải: Sử dụng bên thứ 3 trung lập đứng ra hoà giải quyền lợi của hai bên. Trọng tài phân xử: Đưa ra khi cả hai bên đồng ý trình bày những luận điểm của mình cho bên thứ 3 (một hay nhiều trọng tài viên) và chấp nhận quyết định phân xử của trọng tài. Tiến trình Quản trị mâu thuẫn kênh: Bước 1: Phát hiện mâu thuẫn, cả những mâu thuẫn tiềm ẩn Thông thường mâu thuẫn thường được phát hiện khi nó đã phát triển, nếu để mâu thuẫn xảy ra lâu thì rất khó để giải quyết. Vì vậy phải trang bị hệ thống Báo động các mâu thuẫn xảy ra trong kênh thông qua các bộ phân khác nhau như: Thông qua các cuộc điều tra thường xuyên về nhận thức kênh và hiệu quả của các công việc của các thành viên kênh Thông qua các tổ chức như thương mại, tạp chí kinh doanh, các điều tra về quan điểm của nhà sản xuất với các nhà bán buuôn … Thông qua hội đồng tư vấn hay uỷ ban thành viên kênh như các nhà quản trị cấp cao đại diện cho nhà sản xuất, nhà phân phối Bước 2: Đánh giá những ảnh hưởng có thể có của mâu thuẫn Đo lường cường độ mâu thuẫn Tần số xuất hiện các mâu thuẫn trong kênh Đánh giá tác động ảnh hưởng là tích cực hay tiêu cực đến hiệu quả kênh Đưa ra hướng giải quyết Bước 3: Giải quyết mâu thuẫn kênh Có 2 hướng giải quyết các mâu thuẫn là Liên quan đến các cơ chế hành chính: Các thành viên tham gia bằng các liên kết thương mại, hiệp hội phân phối, trao đổi chuyên gia hay là các ban trọng tài phân xử/hoà giải nhằm tăng cường sự hợp tác và giao tiếp giữa các thành viên trong kênh Liên quan đến chiến lược định hướng về hành vi gồm : Chiến lược giải quyết vấn đề Thuyết phục Đàm phán Hoạt động chính trị Các chiến lược giải quyết mâu thuẫn kênh: Chiến lược giải quyết vấn đề: Khi một vấn đề được giải quyết bằng Chiến thuật giải quyết vấn đề được sử dụng thì thông tin được tìm kiếm bởi một hay tất cả các thành viên, cùng lúc những nổ lực hướng đến giải quyết mâu thuẫn thông qua việc cân nhắc, nhận xét và thảo luận xung quanh thông tin này. Chiến lược giải quyết vấn đề là kế hoạch hành động dựa trên các mục tiêu hay mục đích của một thành viên trong kênh và việc phân tích tình huốngcủa nó. Một chiến lược giải quyết vấn đề là chiến lược thương lượng hành động theo kế hoạch trong đó mỗi thành viên nhận định những ưu thees của họ và đưa ra những nhượng bộ với những vấn đề mà họ thấy ít quan trọng hơn Một chiến lược khác bao gồm việc thoả hiệp mà bất kì nơi nào những xung đột được giải quyết bằng cách thiết lập một nền tảng trung dung dựa trên những vị thế ban đầu của cả hai bên Một chiến lược giải quyết vấn đề thứ ba bao gồm chiến lược tấn công, trong đó mỗi bên cố gắng giải quyết những vấn đề bằng cách sử dụng những răn đe, những lí lẽ thuyết phụ hoặctrừng phạt. Thuyết phục Tương tự như chiến thuật giải quyết vấn đề, nó xuất hiện khi có những hành vi mang tính rủi ro cao (như trao đổi thông tin) và những mục tiêu mong muốn tạo thống nhất cao. Khi khả năng thuyết phục được sử dụng để giải quyết các mâu thuẫn trong kênh thì mọi hoạt động sẽ tập trung xoay quanh nỗ lực của thành viên thuyết phục đối tác cách thức trong đó một bộ các tiêu chuẩn quyết định hoặc khả năng thích nghi những điều kiện mới được tạo ra để giúp đạt tới mục tiêu mới này. Chiến thuật thuyết phục khác với chiến thuật giải quyết vấn đề ở chỗ những bất đồng liên quan đến bản chất của tiêu chuẩn ra quyết định vẫn có thể tồn tại. Đàm phán Bao gồm những hành vi cứng nhắc và không mềm dẻo, những lời hứa, những cam kết về địa vị và tài trí giữa các bên. Chiến lược này tìm kiếm sự sự hoà hợp tương đối giữa được và mất cho mỗi bên. Những mục tiêu chung thường không được mong đợi trong cuộc đàm phán. Thay vào đó là những bất đồng cần được giải quyết bằng sự nhất trí của một thành viên quyết định nhượng bộ trong các vấn đề xung đột vì tương lai tốt hơn. Sự thương lượng được dùng khi các đối tác biết đến những khác biệt khó dung hoà giữa các tầm nhìn Hoạt động chính trị Các điều kiện kích thích đàm phán thường được gắn liền với các hoạt động chính trị. Tuy nhiên, trong chính trị, vũ đài xung đột bao hàm những người có liên quan, của cả ba bên. Các chiến lược giải quyết xung đột chính trị tiềm tàng chú trọng vào những giai đoạn tiềm ẩn. Những thủ đoạn này liên quan đến việc kêu gọi đồng minh, sử dụng phương pháp cưỡng bức hay dùng quyền lực chính trị nhằm tìm kiếm kết quả. Việc sử dụng biện pháp giải quyết vấn đề hay biện pháp thuyết phục như là những công cụ giải quyết xung đột nhìn chung mang lại lợi ích cho các mối quan hệ. Trái lại, việc sử dụng biện pháp đàm phán hay hoạt động chính trị để giải quyết xung đột thường có hại đến mối quan hệ kênh. Ở đó, bên này sẽ thu được lợi từ phí tổn của bên kia. Việc sử dụng chiến lược nào cũng phủ nhận các thành viên kênh khỏi những lợi ích từ nỗ lực hay sự cộng tác nhóm. Những chiến lược mang tính pháp lí Là các liên kết thương mại, hiệp hội phân phối, trao đổi chuyên gia hay là các ban trọng tài phân xử/hoà giải và những thoả hiệp được sử dụng khi một thành viên trong kênh khẳng định rằng hợp đồng chính thức yêu cầu phía bên kia phải thực hiện những công việc đặt ra trong đó. Phương pháp này nhằm gia tăng sự hợp tác và giao tiếp giữa các thành viên trong kênh. Các nhu cầu và các vấn đề cốt lõi của mỗi hãng được thấu hiểu sâu sắc cho phép các hãng tránh xa một vài xung đột tiềm tàng. Chỉ nên được sử dụng như là phương cách cuối cùng. Bởi vì thù hằn và mâu thuẫn do quan hệ lạnh lùng, cảnh giác và không thuận lợi có thể xảy ra trong tương lai giữa các thành viên có liên quan đến những hành động mang tính pháp lí chống lại bên kia. Tầm nhìn dài hạn: Quản trị xung đột thông qua quản trị bầu không khí trong kênh Môi trường hoạt động kênh mang lại ảnh hưởng vượt trội về thái độ và hành vi ở nơi làm việc từ lâu đã cung cấp một nền tảng về lề lối tư duy quản trị. Các hãng có thể quản trị một môi trường hoạt động trong kênh thì cũng có thể ảnh hưởng tích cực đến các nhân viên của họ. Chiến lược liên phụ thuộc: tính liên kết chặt chẽ với nhau Các hãng liên kết trong quan hệ kênh thường phụ thuộc ít nhiều vào thành viên khác, ít nhất trong ngắn hạn. Mỗi hãng nằm trong các quy trình giải quyết xung đột với thành viên khác đều quan tâm đến những mục tiêu và những nhu cầu của riêng hãng. Kết quả là, nhiều hãng cho họ cái quyền tự chủ theo đuổi các mục tiêu, và bằng mọi cách làm cho các thành viên khác đứng trên con đường đạt được mục tiêu của hãng. PHẦN 2 : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MẠNG LƯỚI PHÂN PHỐI CÁC DỊCH VỤ BƯU CHÍNH CHUYỂN PHÁT TẠI BƯU ĐIỆN TỈNH QUẢNG TRỊ Bưu điện tỉnh Quảng Trị 1. Ngành Bưu chính chuyển phát 1.1. Giới thiệu về VNPT – Tập đoàn bưu chính viễn thông Việt Nam VNPT là một doanh nghiệp cung cấp dịch vụ bưu chính, viễn thông lớn nhất trên thị trường Việt Nam với mạng lưới rộng khắp và cung cấp dịch vụ đến hầu hết các thôn, xã trên toàn quốc; luôn đi đầu trong công nghệ, dịch vụ mới. Vai trò chủ lực là xây dựng và phát triển một hạ tầng cơ sở thông tin liên lạc hiện đại, đồng bộ và rộng khắp, và đóng góp to lớn trong việc phổ cập dịch vụ công, phát triển bưu chính viễn thông nông thôn, góp phần bảo đảm an ninh, quốc phòng của đất nước. Giá trị tốt đẹp mà VNPT hướng tới ._.là: Phục vụ khách hàng một cách tốt nhất; nâng cao đời sống tinh thần và vật chất của nhân viên; mang lại lợi ích cho đối tác; đóng góp vì lợi ích của cộng đồng.  1.2 Tổng công ty bưu chính Việt Nam VNPost Tổng công ty Bưu chính Việt Nam VNPost là tổng công ty do Nhà nước thành lập và giao vốn thông qua Tập đoàn, là đơn vị thành viên của Tập đoàn VNPT; thực hiện kinh doanh đa ngành, trong đó bưu chính là ngành kinh doanh chính, thực hiện các nhiệm vụ công ích về bưu chính. Lĩnh vực hoạt động và ngành nghề kinh doanh: Cung cấp các dịch vụ bưu chính công ích theo yêu cầu của Nhà nước; Kinh doanh các dịch vụ bưu chính, chuyển phát, tài chính bưu chính, phát hành báo chí, chuyển phát nhanh trong nước và quốc tế; Hợp tác với các Doanh nghiệp viễn thông để cung cấp các dịch vụ viễn thông; Kinh doanh các dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngân hàng, vận tải hành khách, vận tải hàng hoá theo quy định; Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng; Mạng lưới bưu chính: Mạng điểm cung cấp dịch vụ: Tính đến tháng 6/2008, Bưu chính Việt Nam có số lượng nhân viên (tổng số lao động chính thức, dài hạn) là 33.000 lao động, chưa kể đến 11.000 lao động thuê phát xã và 8.500 nhân viên điểm Bưu điện Văn hóa xã; đã thiết lập được mạng điểm cung cấp dịch vụ bao gồm: 18.830 điểm, trong đó có: 76 Bưu cục cấp 1; 613 Bưu cục Cấp 2; 2.312 Bưu cục cấp 3; 7.963 Điểm Bưu Điện văn hóa xã và 7.639 đại lý. Mạng vận chuyển: 1.600 xe ô tô vận chuyển, trong đó có 300 xe vận chuyển liên tỉnh và 1300 xe vận chuyển nội tỉnh. Các dịch vụ cung cấp: TT Nhóm dịch vụ Tự cung cấp Làm đại lý 1 Bưu chính, chuyển phát - Bưu phẩm thường - Bưu phẩm không địa chỉ - Datapost - Phát hàng thu tiền - COD - Bưu kiện - Bưu chính uỷ thác - Phát hành báo chí - Chuyển phát nhanh EMS quốc tế 2 Tài chính bưu chính - Thư chuyển tiền - Chuyển tiền nhanh - Chuyển tiền điện tử quốc tế - Tài khoản tiết kiệm cá nhân - Tiết kiệm bưu điện - Thu hộ, Chi hộ - Điện hoa - Bảo hiểm phi nhân thọ PTI - Bảo hiểm nhân thọ Prevoir 3 Viễn thông - Đại lí điện thoại công cộng - Thẻ điện thoại 171, 1719 - Thu cước - Hoà mạng - Bán thẻ viễn thông 4 Dịch vụ thương mại (bán lẻ) - Văn phòng phẩm - Bưu thiếp - Quà tặng - Bán máy đầu cuối viễn thông 5 Sản phẩm sản xuất - Tem chơi - Phong bì Hạ tầng bưu chính a) Mạng chuyển phát Mạng trong nước Mạng  cấp 1: Mạng đường thư Liên tỉnh Mạng cấp 2: Mạng đường thư Nội tỉnh Mạng cấp 3: Mạng đường thư Nội thị, nội huyện    Mạng quốc tế b) Mạng bưu cục Bưu cục cấp 1 Bưu cục cấp 2 Bưu cục cấp 3 Đại lý Điểm bưu điện văn hoá xã Mô hình mạng lưới phân phối các dịch vụ bưu chính chuyển phát Dịch vụ bưu chính là một dịch vụ có tính dây chuyền bao gồm các công đoạn: chấp nhận bưu gửi - vận chuyển về trung tâm đầu mối của thành phố - phân hướng - vận chuyển đến trung tâm của thành phố (có địa chỉ đến của bưu gửi) – phân hướng – vận chuyển đến các trung tâm chuyển phát và phát trả cho khách hàng Có hai loại hình chủ yếu là phân phối trực tiếp và phân phối gián tiếp Phân phối trực tiếp: thông qua các Trung tâm Bưu chính, các Bưu điện huyện và hệ thống các bưu cục khu vực Phân phối gián tiếp: thông qua mạng lưới Đại lí bưu điện, các điểm Bưu điện văn hoá xã (BĐ-VHX) Với hệ thống phân phối trực tiếp là các Trung tâm bưu điện hay các bưu cục thì chất lượng thông tin cao và các sản phẩm dịch vụ được phục vụ bởi những người chuyên nghiệp có có trình độ chuyên môn, được đào tạo bài bản. Tuy nhiên kênh phân phối trực tiếp thường có chi phí lớn nên chỉ phù hợp với những nơi thị trường phát triển như nội thành, nội thị. Kênh phân phối gián tiếp là các đại lí bưu điện và điểm Bưu điện văn hoá xã thì có chi phí thấp do tận dụng được cơ sở vật chất và lao động rẻ của thị trường địa phương, tuy nhiên khả năng lưu thoát và chất lượng thông tin thấp, hạn chế về dịch vụ do sử dụng lao động không chuyên nghiệp và khó khăn trong quản lí. Tổ chức mạng lưới bưu cục Là mạng lưới phân phối trực tiếp các dịch vụ bưu chính. Bao gồm các công việc như: Tính toán số lượng các bưu cục của mạng ở một thời điểm nhất định Lựa chọn cơ cấu các loại bưu cục Xác định vị trí cho các loại bưu cục Lựa chọn hình thức tổ chức mạng lưới Trong đó, việc xác định vị trí cho các bưu cục phải được tiến hành như sau: + Xác định chức năng nhiệm vụ của từng loại bưu cục: Chức năng khai thác xử lí các dạng tin tức để trao đổi phương tiện vận chuyển ( ) Chức năng giao dịch với khách hàng về các dịch vụ ( ) + Xem xét kết cấu của các bưu cục: Các trung tâm lớn: Các trung tâm vừa Các điểm thông tin nhỏ + Xác định khu vực địa lí thoả mãn tốt nhất các chức năng nhiệm vụ của bưu cục + Chọn địa điểm tốt nhất để đặt các bưu cục Tổ chức mạng đại lí bưu điện Đại lí bưu điện là kênh phân phối gián tiếp của các dịch vụ bưu chính chuyển phát của VNPT, thông qua các hợp đồng với VNPT các tổ chức cá nhân tham gia thực hiện việc cung cấp một hay nhiều các dịch vụ bưu chính viễn thông để hưởng hoa hồng Nguyên tắc: Phải nằm trong hệ thông mạng lưới bưu chính, trực tiếp nằm trong mạng bưu cục và được kết nối bằng đường thư và mạng truyền dẫn thông tin Thủ tục chấp nhận, khai thác vận chuyển thu phát phải tuân thủ theo điều lệ của VNPT Địa điểm thuận lợi cho người sử dụng, thuận lợi cho việc kết nối mạng đường thư, mạng truyền dẫn thông tin như trung tâm khu vực dân cư sinh sống, trường học, công trường, bến cảng… Đảm bảo chỉ tiêu phục vụ và kinh doanh có lãi; rút nắng khoảng cách phục vụ bình quân, giảm số dân phục vụ bình quân trên điểm; tăng được lưu lượng, chất lượng dịch vụ, tăng doanh thu; tạo việc làm và thu nhập Việc phát triển đại lí bưu điện nhằm tăng cường năng lực mạng lưới các điểm phục vụ mới dưới hình thức mới, tận dụng mặt bằng thuận lợi và lao động nhàn rỗi trong nhân dân, giảm bán kính phục vụ, kích thích nhu cầu sử dụng và đưa các dịch vụ bưu chính viễn thông đến gần người sử dụng, phục vụ tốt nhu cầu khách hàng đồng thời tăng thu nhập cho các chủ đại lí và cho bưu điện Là một trong những hệ thống kênh phân phối nằm trong mục tiêu chiến lược kinh doanh của VNPT nhằm chiếm lĩnh và tăng cường hoạt động phân phối các dịch vụ bưu chính viễn thông ở khu vực nội thành, thị trấn và sau đó sẽ áp dụng ở nông thôn, vùng sâu vùng xa để đưa các dịch vụ của bưu chính đến những nơi mà mạng lưới bưu cục còn thưa thớt. Đồng thời cũng tiết kiệm tối đa chi phí đầu tư phát triển bưu cục, giảm bớt gánh nặng về lao động mà vẫn đảm bảo kinh doanh có hiệu quả. Tổ chức mạng Điểm Bưu điện văn hoá xã (Điểm BĐ – VHX) Điểm BĐ-VHX là hệ thống phân phối gián tiếp của VNPT nhằm thực hiện mục tiêu phát triển bưu chính viễn thông ở khu vực nông thôn. Mô hình này hoạt động theo phương thức đại lí bưu điện đặc biệt, là mô hình gắn kết giữa kinh tế với phát triển văn hoá địa bàn nông thôn Nguyên tắc: Phải nằm trong hệ thống mạng lưới bưu chính, trực tiếp nằm trong mạng lưới bưu cục và được kết nối bằng đường thư và đường truyền dẫn thông tin Đảm bảo yếu tố địa điểm thuận lợi cho người sử dụng các dịch vụ bưu chính viễn thông. Nhân lực, vật lực và tài lực: Nhà Điểm BĐ-VHX là tài sản thuộc quyền sở hữu của Bưu điện, Trang thiết bị ấn phẩm phục vụ dịch vụ do bưu điện cung cấp, lao động không thuộc khối biên chế nhà nước, huấn luyện kỹ thuật nghiệp vụ do ngành bưu điện đảm nhận Điểm BĐ-VHX đã góp phần tạo nên một kênh phân phối, đưa dịch vụ bưu chính viễn thông đến các vùng nông thôn, góp phần đẩy nhanh tiến trình phát triển nông nghiệp và kinh tế nông thôn, cũng như sẵn sàng chiếm lĩnh khu vực thị trường rộng lớn nhiều tiềm năng trong tương lai. . Đặc điểm của ngành bưu chính chuyển phát Các đặc điểm chung của ngành Đặc điểm về quy mô tốc độ tăng trưởng: Những năm trước đây, tổng doanh thu từ dịch vụ bưu chính chỉ chiếm 5-7% tổng doanh thu của Tập đoàn VNPT, nhưng năm 2008, doanh thu từ các dịch vụ thuần bưu chính nơi thấp nhất cũng đạt tới 25%, có nơi đạt 40% như Hà Nội, TP.HCM…6 tháng đầu năm 2008, tổng doanh thu của Tổng công ty VNPost đã đạt gần 2.800 tỉ đồng, đạt trên 40% kế hoạch tạm giao đầu năm – tương đương với tốc độ tăng trưởng bình quân 6,7%/tháng. Nhóm dịch vụ bưu chính chuyển phát – nhóm dịch vụ cốt lõi – đóng góp tới trên 400 nghìn tỉ đồng vào doanh thu chung của cả Tổng công ty – đạt gần 40% kế hoạch. Nhóm dịch vụ có đóng góp lớn nhất vào nguồn doanh thu chung của cả Tổng công ty là nhóm dịch vụ hợp tác với các đơn vị viễn thông – công nghệ thông tin. Doanh thu của nhóm dịch vụ này đạt tới con số trên 1.800 tỉ đồng – đạt 40,6% kế hoạch. Trong 6 tháng cuối năm, Tổng công ty đặt mục tiêu đạt mức doanh thu trên 3.300 tỉ đồng – tương đương 48% kế hoạch được giao đầu năm – đưa tổng doanh thu cả năm 2008 lên con số trên 6.100 tỉ đồng Năm 2008, lạm phát và bão giá hoành hành, đặc biệt giá xăng dầu (một nguyên liệu đầu vào quan trọng của ngành bưu chính, chuyển phát nhanh) có lúc tăng tới 40%, song các doanh nghiệp bưu chính, chuyển phát nhanh trong nước vẫn tăng trưởng cả về sản lượng và doanh thu, cho dù mức tăng này có thấp hơn những năm trước. Tình hình cạnh tranh chung Những năm trước đây, VNPost luôn giữ vị trí chủ đạo trên thị trường cạnh tranh, năm nay cục diện thị trường đã bắt đầu thay đổi. Thể hiện rõ nhất là thị trường dịch vụ chuyển phát nhanh, dịch vụ EMS của VNPT trước đây nắm giữ khoảng 80% thị phần trong nước, 25% thị phần quốc tế thì nay khoảng cách đã bị rút ngắn lại. Năm 2007, EMS đạt doanh thu gần 370 tỷ đồng, Bưu chính Viettel ở vị trí thứ 2, khoảng 168 tỷ đồng. Tuy nhiên năm nay, EMS dự tính đạt doanh thu khoảng 380 tỷ đồng, Viettel đạt khoảng trên 200 tỷ đồng. Các doanh nghiệp chuyển phát khác, tuy không tiết lộ con số doanh thu, nhưng họ cho biết, tốc độ tăng trưởng năm sau ít nhất là gấp đôi năm trước. Điều này cho thấy, thị phần chuyển phát nhanh của EMS đang dần bị thu hẹp lại. Sự cạnh tranh chủ yếu xảy ra ở những thị trường màu mỡ, những đô thị lớn, đông dân cư và phương tiện vận chuyển, đi lại dễ dàng. Công ty Bưu chính Liên tỉnh và Quốc tế, trung tâm đầu mối chấp nhận và vận chuyển các bưu phẩm, bưu kiện bằng đường chuyển phát nhanh của VNPT đã từng nhận vận chuyển những bưu phẩm, bưu kiện do các công ty Viettel, Saigon Postel... tái gửi lại Bưu điện và đây đều là những bưu phẩm, bưu kiện chuyển về vùng sâu, vùng xa Lĩnh vực tài chính được coi là dịch vụ đầy tiềm năng của Bưu chính cũng đang đối mặt với cạnh tranh khốc liệt. Dịch vụ chuyển tiền của VNPost chỉ còn thu hút khách hàng gửi những món tiền nhỏ lẻ, dưới 5 triệu đồng là chủ yếu. Ngân hàng cung cấp dịch vụ với mức phí thấp hơn, sự tiện lợi của thẻ ATM đã thu hút những khách hàng chuyển những món tiền lớn. Tiết kiệm bưu điện cũng chịu nhiều thua lỗ, ước tính tới 50 tỷ đồng, vì cơn biến động lãi suất. Bảo hiểm nhân thọ bưu chính do Tập đoàn Bảo hiểm nhân thọ Prevoir phát triển rất tốt ở Pháp nhưng có dấu hiệu thất bại trên thị trường Việt Nam. Thói quen mua bảo hiểm qua tư vấn viên, kinh tế suy thoái, sự cạnh tranh của thị trường bảo hiểm nhân thọ đã khiến Prevoir gặp nhiều khó khăn khi bán hàng tại các bưu cục. Các dịch vụ tài chính khác như: thu hộ, chi hộ, trả tiền dịch vụ Western Union mới bắt đầu triển khai nên cũng chưa nói được gì nhiều. Với thị trường tài chính cạnh tranh và năng động như hiện nay, Bưu chính vẫn còn nhiều thách thức. Nhóm các doanh nghiệp nhỏ hơn, bắt đầu xây dựng được thương hiệu trên thị trường chuyển phát nhanh như: Netco, Tân Sơn Nhất, Hợp Nhất cũng đã có mức tăng trưởng ngoạn mục trong nhiều năm. Các doanh nghiệp này cho biết, năm 2009 tuy có dấu hiệu chậm hơn nhưng cũng không đáng lo ngại. Năm 2008 họ vẫn phát triển thêm được nhiều khách hàng mới, cho nên dù số lượng hàng gửi của mỗi khách hàng có giảm đi nhưng sản lượng tổng thể vẫn tăng. Các nhân tố then chốt cho thành công của ngành Tiêu chuẩn: Tiêu chuẩn hóa cách các bưu phẩm được đánh địa chỉ sẽ giúp cho việc cải tiến chất lượng dịch vụ bưu chính, cơ sở của sự liên kết nối giữa các mạng bưu chính. Tốc độ: Bưu chính chuyển phát với đặc điểm là nhanh chóng kịp thời chuyển và phát bưu kiện, hàng hoá, ... nên yếu tố tốc độ trở thành một trong những yếu tố cơ bản then chốt cho thành công của ngành. Tin học hoá: Phát triển bưu chính theo hướng cơ giới hoá, tự động hoá, Tin học hoá tất cả các công đoạn của dịch vụ bưu chính nhằm chuẩn hoá, giảm thiểu các thao tác thủ công trong công tác phục vụ khách hàng là những mục tiêu đã được chính phủ và ngành bưu chính đề ra nhằm giúp bưu chính đạt được trình độ hiện đại ngang tầm các nước tiên tiến trong khu vực. Phân tích năm lực lượng cạnh tranh Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Ngành bưu chính chuyển phát chủ yếu dựa trên yếu tố giao thông vận tải, các phương tiện vận chuyển nên các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của ngành là tất cả những doanh nghiệp đang kinh doanh trên lĩnh vực giao thông vận tải. Xu hướng mở cửa và toàn cầu hoá hiện nay khiến những doanh nghiệp nước ngoài có đủ khả năng và tiềm lực, có ý định tham gia vào thị trường chuyển phát của Việt Nam đều là những đối thủ cạnh tranh tiềm tàng của ngành dịch vụ bưu chính. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng kể trên đều gặp phải những rào cản không thể tránh khỏi của thị trường như: Đối với các doanh nghiệp kinh doanh vận tải muốn chuyển sang kinh doanh dịch vụ chuyển phát một cách chuyên nghiệp thì chí phí đầu tư về cơ sở vật chất, thiết kế mạng lưới phân phối và truyền thông đến khách hàng là khá cao. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp nước ngoài có tiềm lực mạnh, với đủ các điều kiện vật chất tốt cũng như trình độ chuyên nghiệp cao vẫn khó có thể xâm nhập vào ngành bởi vì Bưu chính chuyển phát là ngành quan trọng của quốc gia, thực hiện nhiệm vụ bảo đảm thông tin liên lạc, phổ cập văn hoá và tuyên truyền các chính sách của nhà nước, được nhà nước bảo vệ kỹ lưỡng bằng các chế tài, chính sách, quy định chặt chẽ về quyền hạn và nghĩa vụ về các điều kiện kinh doanh. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp Trên thị trường bưu chính chuyển phát hiện nay có rất nhiều nhà cung cấp các dịch vụ bưu chính chuyển phát như: Tổng công ty bưu chính Việt Nam VNPost mà đại diện là Bưu điện các tỉnh và thành phố trong cả nước, Bưu chính Quân đội Viettel, Công ty chuyển phát nhanh EPS, công ty chuyển phát nhanh NỘI BÀI (NETCO), công ty chuyển phát nhanh quốc tế TNT (TNT Vietrans), công ty vận tải Hoàng Long, công ty chuyển phát nhanh Tín Thành,.... Năm 2009, cuộc cạnh tranh trong lĩnh vực chuyển phát nhanh vốn đã khốc liệt nay lại càng khốc liệt hơn và các doanh nghiệp kinh doanh kém hiệu quả sẽ có nguy cơ bị thôn tính. Thực tế, chuyển phát nhanh là một trong số ít dịch vụ bưu chính bị cạnh tranh đầu tiên. Năm 2004, theo số liệu do của các Sở Kế hoạch và Đầu tư, tại Hà Nội và TPHCM có khoảng trên 200 doanh nghiệp đăng ký kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh. Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp đăng ký kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhưng không hoạt động hoặc hoạt động không hiệu quả đã không còn tồn tại nữa. Thực tế trong những năm qua, chỉ có duy nhất dịch vụ EMS của VNPT là cung cấp toàn quốc, còn các doanh nghiệp khác chỉ cung cấp dịch vụ ở những thành phố lớn, nơi có sản lượng nhiều và dễ tổ chức mạng lưới. Nhiều doanh nghiệp mới ra đời, do vốn ít, nhân lực mỏng nên thường chỉ hoạt động ở tuyến Hà Nội, TP.Hồ Chí Minh, còn những gói dịch vụ liên tỉnh, các công ty này thu gom và tái gửi lại trên mạng bưu chính công cộng. Nguy cơ sụt giảm doanh thu từ việc làm đại lý thu gom và phát hàng quốc tế cũng dần hiện ra. Từ hơn 10 năm nay, Việt Nam đã có mặt hàng chục hãng chuyển phát quốc tế hàng đầu như DHL, Fedex, TNT, DPD, các hãng này hợp tác chủ yếu với Bưu chính Việt Nam theo hình thức đại lý, hoa hồng đại lý chiếm tới 1/3 tổng doanh thu của dịch vụ EMS. Tuy nhiên, từ năm 2006 trở lại đây mức hoa hồng ngày càng giảm. Cụ thể, năm 2006 đạt 87 tỷ đồng, đến năm 2007 giảm còn 69 tỷ đồng, năm 2008 còn thấp hơn con số này. Theo cam kết gia nhập WTO, năm 2011 các doanh nghiệp nước ngoài được phép thành lập doanh nghiệp 100% vốn kinh doanh dịch vụ chuyển phát nhanh thì nguy cơ các hãng lớn sẽ rời bỏ các đại lý để lập doanh nghiệp 100% vốn không còn bao xa nữa. Và đến thời điểm đó các doanh nghiệp trong nước không những mất đi nguồn thu lớn mà còn có nguy cơ phải cạnh tranh với các đối thủ nặng ký, cho nên doanh nghiệp nội cần có sự chuẩn bị trước để đối mặt với những thách thức này Năng lực thương lượng của nhà cung cấp VNPost là công ty trực thuộc VNPT chuyên kinh doanh các dịch vụ bưu chính công ích và các dịch vụ chuyển phát khác trên mạng bưu chính, công ty trực tiếp sản xuất và cung ứng các dịch vụ bưu chính chuyển phát, với sự đầu tư của nhà nước công ty tổ chức khai thác các cơ sở hạ tầng đã xây dựng, là công ty nhà nước độc quyền dịch vụ bưu chính chuyển phát trong nhiều năm liền nên việc đe doạ từ phía nhà cung cấp là không đáng kể. Hiện nay, tổng công ty bưu chính Việt Nam VNPost hợp tác với một số đơn vị khác như Bưu chính Trung Quốc, công ty bảo hiểm Manulife, ngân hàng tài chính Đức, Ngân hàng Thượng Hải - Hồng Kông (HSBC), Werster Union để tiến hành mở rộng kinh doanh, đa dạng hoá các lĩnh vực như triển khai các dịch vụ thu hộ, chi hộ, phát triển hệ thống thanh toán... Đây là những nhà cung cấp mới có khả năng tiềm lực có thể ảnh hưởng đến VNPost và có những năng lực đáng kể. Năng lực thương lượng của người mua Trước đây, bưu điện là đơn vị độc quyền cung cấp các dịch vụ bưu chính chuyển phát trên cả nước, người tiêu dùng không có nhiều sự lựa chọn. Hiện nay, với xu hướng hội nhập và cạnh tranh, đã có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thị trường chuyển phát cùng cạnh tranh với VNPost, người tiêu dùng có thể lựa chọn nhà cung cấp hợp lí nhất. Tuy nhiên, năng lực của người mua vẫn không đáng kể do các nhà cung cấp chỉ hoạt động ở các thành phố lớn, nơi tập trung đông dân cư còn các vùng địa phương khác thì VNPost vẫn là sự lựa chọn duy nhất nhờ mạng lưới phân phối rộng khắp. Đe doạ từ các sản phẩm thay thế Các sản phẩm thay thế của ngành bưu chính chuyển phát có thể kể đến là: đối với các dịch vụ bưu chính công ích thì việc phát triển của công nghệ thông tin và mạng internet đã tạo ra rất nhiều dịch vụ tiện ích hơn cho người sử dụng; dịch vụ thư điện tử email đã thay thế dần các hình thức thư tay, báo điện tử cập nhật các tin tức nhanh chóng, hấp dẫn, ... đang dần trở thành các lựa chọn của các cá nhân và tổ chức hiện nay. Chiến lược kinh doanh của VNPost Đẩy mạnh phân phối bán lẻ, cung cấp các dịch vụ tài chính trên mạng lưới các bưu cục của VNPost để cân bằng tài chính cho dịch vụ bưu chính công ích. VNPost đang kinh doanh nhiều mảng dịch vụ khác nhau. Mảng thứ nhất là dịch vụ bưu chính-chuyển phát (thư chuyển nhanh, thư thường, bưu phẩm, bưu kiện), trong đó có dịch vụ bưu chính công ích. Mảng thứ hai là phân phối bán lẻ, cung cấp các dịch vụ tài chính trên mạng lưới các bưu cục của VNPost (dịch vụ chuyển tiền, tiết kiệm bưu điện, thu và chi hộ cho ngân hàng…). Đây là mảng quan trọng và sẽ được VNPost đẩy mạnh trong thời gian tới. Mảng này và dịch vụ thư thương mại, chuyển phát hàng hóa sẽ là hướng kinh doanh chính, giúp cân bằng tài chính cho doanh nghiệp bưu chính có làm dịch vụ bưu chính công ích. Mảng thứ ba cũng là mảng mà VNPost sẽ đẩy mạnh trong thời gian tới đó là làm đại lý viễn thông (phát triển khách thuê bao, hòa mạng, thu cước viễn thông, bán thẻ…) cho các mạng viễn thông thuộc VNPT (MobiFone, VinaPhone). Mạng lưới các bưu cục rộng khắp cả nước, tới mọi địa bàn dân cư là một trong những lợi thế cạnh tranh của VNPost. Trong thời gian tới VNPost sẽ khai thác mạnh lợi thế này bằng cách tích hợp nhiều dịch vụ mới, các dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng lưới đó. Năm 2009, VNPost dự kiến sẽ xây dựng  phương án tổng thể sắp xếp lại mạng lưới bưu chính công cộng, xây dựng chiến lược tổng thể nâng cao các dịch vụ bưu chính, hoàn thiện kế hoạch kinh doanh cụ thể của từng nhóm dịch vụ đến năm 2013. Đặc biệt tập trung phát triển các dịch vụ bưu chính trọng yếu, dịch vụ tài chính bưu chính, đẩy mạnh phát triển các dịch vụ mới. Đồng thời VNPost cũng sẽ xây dựng lại hệ thống truy tìm định vị bưu phẩm, bưu kiện, hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu chất lượng các dịch vụ, tiếp tục thực hiện điều chỉnh cước phí để đảm bảo mục tiêu kinh doanh Bưu điện tỉnh Quảng Trị Tổng quan về Bưu điện tỉnh Quảng Trị Bưu điện tỉnh Quảng Trị (cũ) được thành lập theo quyết định số 344/QĐ-TCCB ngày 14/06/1997 của Tổng cục trưởng Tổng cụ Bưu điện (nay là Bộ thông tin và Truyền thông. Kể từ ngày 01/01/2008, Bưu điện tỉnh Quảng Trị (cũ) được chia tách thành Bưu điện tỉnh Quảng Trị (mới) và Viễn thông Quảng Trị. Bưu điện Quảng Trị là đơn vị thành viên, hạch toán phụ thuộc Tổng Công Ty Bưu Chính Việt Nam, là một bộ phận cấu thành của mạng lưới Bưu chính công cộng, hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích cùng các đơn vị thành viên khác trong cùng một dây chuyền công nghệ Bưu chính, chuyển phát liên hoàn, thống nhất cả nước, có mối liên hệ với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ để thực hiện những mục tiêu của nhà nước do Tổng công ty giao Bưu điện tỉnh Quảng Trị có nhiệm vụ quản lý các bưu điện huyện, thị trong toàn tỉnh. Thực hiện nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh các dịch vụ bưu chính, chuyển phát nhanh trong và ngoài nước; thành lập, quản lí, khai thác mạng lưới các dịch vụ bưu chính trên toàn quốc, các dịch vụ bưu chính công ích; hợp tác với các doanh nghiệp viễn thông để cung cấp các dịch vụ viễn thông; kinh doanh xuất bản phẩm, các dịch vụ bảo hiểm, tài chính, ngân hàng, vận tải… Cơ cấu tổ chức và bộ máy hoạt động tại Bưu điện tỉnh Quảng Trị Cơ cấu tổ chức: Ban giám đốc: Giám đốc Phó giám đốc Khối chức năng: Phòng tổ chức hành chính Phòng kế hoạch đầu tư Phòng kế toán – tài chính thống kê Phòng kinh doanh – bưu chính viễn thông tin học Khối sản xuất: Các đơn vị sản xuất trực thuộc Bưu Điện tỉnh Quảng Trị gồm: 05 Bưu cục, 01 tổ khai thác, 01 tổ khai thác PHBC, 01 tổ vận chuyển và 01 Tổ Phát triển thuê bao và chăm sóc khách hàng (Mô hình của Bưu Điện thị xã Đông Hà cũ) * Các đơn vị sản xuất có các chức năng sau: Khai thác, vận chuyển Bưu phẩm, bưu kiện, báo chí đến các Bưu Điện huyện, thành phố trên địa bàn toàn tỉnh; Quản lý, khai thác, kinh doanh DV Chuyển phát nhanh, phát bưu phẩm, báo chí tới địa chỉ khách hàng trên địa bàn tỉnh Quảng Trị. Kinh doanh các DV Bưu chính – PHBC trên địa bàn Quảng Trị. Quản lý các đại lý bán lẻ báo chí và thực hiện các DV hỗ trợ kinh doanh Viễn thông trên địa bàn. Cung cấp các DV Viễn thông tại các địa điểm giao dịch và thực hiện các DV hỗ trợ kinh doanh Viễn thông trên địa bàn. Phục vụ thông tin Bưu chính và PHBC, là trung tâm đầu mối của Bưu Điện trung tâm đối với các Bưu điện huyện, các bưu cục cấp II, cấp III; giao dịch với các Trung tâm khai thác vận chuyển, các Bưu điện tỉnh, thành phố về thư từ, báo chí, BPBK, chuyển tiền và các DV mới về Bưu chính, PHBC (gồm CPN, Datapost, TKBĐ ...) Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp uỷ Đảng, chính quyền địa phương và của cấp trên. * Các đơn vị sản xuất là các Bưu Điện huyện: Bưu Điện huyện có chức năng tổ chức xây dựng, quản lý, khai thác mạng Bưu chính công cộng trên địa bàn huyện; kinh doanh DV Bưu chính, PHBC và cung cấp DV Bưu chính công ích; cung cấp các DV Bưu chính, Viễn thông hệ 1; tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp uỷ Đảng và Chính quyền địa phương Các nguồn lực và cơ sở hạ tầng Nguồn nhân lực: Tính đến 30/3/2009, tổng số lao động có hợp đồng lao động từ 1 năm trở lên tại Bưu điện tỉnh Quảng Trị là 307 người, trong đó: - Nam: 76 người chiếm 24,76 % tổng số - Nữ: 231 người chiếm 75,24 % tổng số - Lao động quản lý: 45 người chiếm 14,65 % tổng số - Lao động sản xuất trực tiếp: 260 người chiếm 84,69 % tổng số Về trình độ chuyên môn: - Trình độ trên Đại học + Đại học + Cao đẳng: 77 người chiếm 25,08 % - Trình độ Trung cấp, Sơ cấp: 228 người chiếm 74,28 % Số lao động hợp đồng ngắn hạn gồm có 102 nhân viên Điểm BĐ VHX và 105 nhân viên Bưu tá xã, phường Cơ sở vật chất hạ tầng: Bưu điện tỉnh Quảng Trị quản lý tổng giá trị tài sản cố định gần 20 tỷ đồng, chủ yếu là nhà cửa-vật kiến trúc, xe ôtô, mạng máy tính và một số tài sản phục vụ cho khai thác Bưu chính (máy in, máy xóa tem, cân điện tử ...). Tổng số xe ôtô gồm 09 xe. Trong đó: Xe phục vụ công tác quản lý là 03 xe và xe chuyên ngành là 06 xe. Mạng bưu cục: 1 bưu cục cấp 1 (Bưu cục thị xã Đông Hà) 8 bưu cục cấp 2 (Bưu điện các huyện, thị xã) 33 bưu cục cấp 3 ( Các bưu cục thực hiện giao dịch) 110 điểm bưu điện văn hoá xã Mạng vận chuyển: Mạng vận chuyển cấp 1: Mỗi ngày có 2 chyến đường thư Quảng Trị - Đà Nẵng; Mạng vận chuyển cấp 2: Gồm 3 tuyến đường thư với tổng chiều dài 130km, xuất phát từ trung tâm tỉnh đến các Bưu điện huyện và một số bưu cục 3; TT Tuyến đường thư cấp 2 Tổng Km/chuyến Phương tiện vận tải Số chuyến trong ngày 1 Đông Hà–Cam Lộ-Dakrong-Hướng Hoá 80 Ô tô 1 2 Đông Hà–Gio Linh–Vĩnh Linh 20 Ô tô 1 3 Đông Hà-Triệu Phong–TX Quảng Trị-Hải Lăng 30 Ô tô 1 Mạng vận chuyển cấp 3: gồm 56 tuyến phát với tổng chiều dài 1125km. Tình hình hoạt động kinh doanh Tình hình Công tác Quản trị Marketing Căn cứ vào kế hoạch tiếp thị, quảng cáo, chăm sóc khách hàng của Tổng công ty, Bưu điện tỉnh đã thực hiện nghiên cứu xây dựng các quy chế khuyến mại, quy chế phục vụ khách hàng, kế hoạch kinh doanh tiếp thị các sản phẩm, dịch vụ BCVT cụ thể, phù hợp để áp dụng cho đơn vị mình trong từng giai đoạn, từng vùng thị trường và từng khách hàng khác nhau. Tình hình hoạt động chung: Sau một năm thực hiện chia tách giữa bưu chính và viễn thông, lĩnh vực bưu chính và chuyển phát tiếp tục được tạo điều kiện phát triển. So với năm 2007 các dịch vụ BC-PHBC đều có mức tăng trưởng khá, tuy nhiên doanh thu chiếm tỷ trọng thấp. Doanh thu dịch vụ bưu chính truyền thống chỉ đạt 91% kế hoạch năm.  Doanh thu dịch vụ viễn thông tại giao dịch giảm, dịch vụ bán sim, thẻ bị cạnh tranh mạnh với các đại lý doanh nghiệp khác. Hoạt động dịch vụ và mạng lưới Bưu điện tỉnh đã duy trì ổn định, bảo đảm an toàn mạng lưới vận chuyển, khai thác phục vụ sự chỉ đạo, điều hành của các cơ quan Đảng, chính quyền địa phương, các tổ chức chính trị xã hội đóng trên địa bàn và nhu cầu của tầng lớp nhân dân. Ổn định bộ máy tổ chức, đầu tư xây dựng cơ bản, kế toán tài chính, kinh doanh tiếp thị đều dược doanh nghiệp chú trọng như kịp thời ban hành chức năng nhiệm vụ của các bưu điện huyện thị, các phòng chức năng, phân chia đất đai, tài sản, đưa ra nhiều chính sách, giải pháp để thúc đẩy công tác kinh doanh và tiếp thị nhằm đem lại doanh thu và chiếm lĩnh thị trường Quy hoạch phát triển Bưu chính tỉnh Quảng Trị giai đoạn 2008-2015 và định hướng đến 2020: + Giảm bán kính phục vụ bình quân 01 điểm cung cấp dịch vụ dưới 2,3 km/1 điểm, đảm bảo 100% số xã trong đất liền có thư, báo đến trong ngày. Duy trì tốc độ phát triển doanh thu hàng năm từ 18-25%. + Năm 2010 đưa dịch vụ tiết kiệm bưu điện, chuyển phát nhanh, chuyển tiền nhanh xuống đến điểm bưu diện văn hoá xã; đảm bảo cung cấp 100% các dịch vụ bưu chính cơ bản tại huyện đảo Cồn Cỏ. + Năm 2015 hầu hết các thôn, cụm có điểm phục vụ, cung cấp các dịch vụ thiết yếu về Bưu chính viễn thông; 13 điểm bưu cục tự động, 10 điểm phục vụ tự động. + Đến năm 2020 hoàn thành việc phát triển mạng lưới và phát triển rộng khắp các dịch vụ. Mở rộng lĩnh vực cung cấp dịch vụ theo hướng cung cấp, ứng dụng rộng rãi mọi lĩnh vực và giải trí. Các chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh của Bưu điện tỉnh Quảng Trị chủ yếu dựa trên chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty, trên cơ sở đó Bưu điện tỉnh xây dựng một số chiến lược cho riêng mình Kinh doanh đa dịch vụ, nâng cao hơn nữa chất lượng Bưu chính trong tỉnh, chuẩn bị cho việc cung cấp các dịch vụ mới trên diện rộng, đảm bảo thực hiện trách nhiệm một số dịch vụ công ích. Hoạt động nhiều ngành nghề, đào tạo đội ngũ chuyên nghiệp hoá, tăng cường mở rộng, nâng cao chất lượng dịch vụ đặc biệt là chất lượng chuyển phát công văn, báo chí, phát triển và quản lý đại lý tuân thủ theo quy định của pháp luật, quản lý tại các điểm BĐ-VHX, đại lý Internet, tổ chức lại hệ thống hành trình đường thư, ứng dụng mạnh mẽ công nghệ thông tin vào công tác điều hành sản xuất. Các chính sách Marketing – mix Là đơn vị thành viên của VNPost nên mọi chính sách marketing mix của VNPost đều được Bưu điện tỉnh Quảng Trị triển khai trên địa bàn toàn tỉnh. Chính sách sản phẩm Sản phẩm của ngành bưu điện là loại hình sản phẩm đặc biệt – dịch vụ bưu chính chuyển phát. Trong đó gồm có 2 loại hình, dịch vụ bưu chính công ích là những dịch vụ bưu chính theo yêu cầu của nhà nước và kinh doanh các dịch vụ chuyển phát khác trên cùng mạng lưới bưu chính công ích. Để thu hút được khách hàng, ở phương tiện chính sách sản phẩm, Bưu điện tỉnh Quảng Trị đã tổ chức ký kết giao ước thi đua giữa các lực lượng chuyển phát để tạo động lực trong đội ngũ bưu tá, đảm bảo bưu gửi chuyển đến phát cho khách hàng đúng chỉ tiêu thời gian và quy trình chuyển phát đến từng khu vực địa bàn. +Nhận bao bọc gói hàng miễn phí cho khách hàng. +Tổ chức thu gom, nhận bưu gửi tại địa chỉ. +Phát triển các dịch vụ cộng thêm như: báo phát, hẹn giờ... +Triển khai các sản phẩm mới như: Kiều hối, khách sạn,cho thuê văn phòng,vận chuyển hàng hoá, hợp đồng xe, bán hàng hoá... khi đã khảo sát nhu cầu sử dụng và lập kế hoạch cung cấp sản phẩm đến từng nhóm đối tượng. Chính sách giá Hiện nay tại các đơn vị thành viên vẫn thực hiện giá cả theo giá của Tổng Công ty đề ra, với mức giá được quy định bởi khung giá do Nhà nước. Hầu hết các chiến lược giá cả của dịch vụ BCVT của Bưu điện tỉnh Quảng Trị đều thực hiện theo quy định của Tổng công ty như: Từ ngày 1/5/2009, cước dịch vụ thư cơ bản trong nước đến 20gr là 2.000 đồng, từ trên 20gr đến 100gr là 3.000 đồng, từ trên 100gr đến 259gr là 4.500 đồng, từ mỗi 250 gram tiếp theo đến 2.000 gr là 2.000 đồng, cước bưu thiếp là 1.500 đồng. Đối với dịch vụ thư cơ bản quốc tế, thư có trọng lượng đến 20 gram có mức cước 0,5 USD (đến các nước thuộc Liên minh Bưu chính châu Á - Thái Bình Dương APPU) và 0,6 USD (đến các nước khác); từ trên 20 gram đến 100 gram có mức cước ._.p ứng được nhu cầu của khách hàng mọi lúc mọi nơi, vừa giảm bớt chi phí về nhân lực, vật lực và nhà xưởng, cơ sở vật chất cho bưu điện. Tuy nhiên, thời gian gần đây doanh thu của các đại lí bưu điện bị giảm sút nghiêm trọng và nhất là doanh thu từ khu vực bưu chính chuyển phát quá thấp nên các đại lí không mặn mà với các dịch vụ này, do đó các đại lí chưa năng nổ với việc tìm kiếm thị trường mới cho dịch vụ bưu chính, không quan tâm đến việc đầu tư vào việc nâng cao chất lượng phục vụ dịch vụ. Mâu thuẫn giữa bưu điện với các điểm bưu điện văn hoá xã àMâu thuẫn giữa tính xã hội (khả năng phục vụ) và tính kinh tế (khả năng mang lại lợi nhuận) Điểm bưu điện văn hoá xã là kênh phân phối được thiết lập để đưa các dịch vụ bưu chính viễn thông đến các vùng nông thôn, cũng như sẵn sàng chiếm lĩnh thị trường rộng lớn nhiều tiềm năng trong tương lai. Với phương châm hoạt động “Phục vụ là mục tiêu- Kinh doanh là động lực” Đây là mô hình mang đậm tính phục vụ công ích hơn kinh doanh. Tuy nhiên, trong những năm gần đây các hoạt động công ích tại các điểm này không còn phát huy được tác dụng, không còn sức thu hút người dân đến để sử dụng các dịch vụ bưu chính viễn thông. Do đó, làm ảnh hưởng lớn đến doanh thu và cả hoạt động công ích của đơn vị. Nguyên nhân chủ yếu của mâu thuẫn Hầu hết các mâu thuẫn đều bắt nguồn từ lợi ích mà cụ thể là Lợi nhuận nhận được của các thành viên bị giảm sút. Do nhiều nguyên nhân khác nhau như tình hình cạnh tranh trên thị trường, việc chi tách hoạt động của bưu chính và viễn thông đòi hỏi bưu chính phải tự mình kinh doanh chứ không dựa vào doanh thu cũng như lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh của viễn thông và các khó khăn chung khác của nền kinh tế. Vì vậy, cần có những chính sách hợp lí nhằm giải quyết nhanh chóng các mâu thuẫn giữa các thành viên kênh dựa trên những nguyên nhân cơ bản nhất làm ảnh hưởng nhiều nhất đến hoạt động của các thành viên. Các giải pháp giải quyết mâu thuẫn 3.1. Các đề xuất Căn cứ vào tính chất, nguyên nhân của các mâu thuẫn và các nguồn lực, khả năng hiện nay của Bưu điện Quảng Trị, em xin đề xuất một vài giải pháp nhằm giải quyết mâu thuẫn của bưu điện Quảng Trị với các đại lí và Điểm BĐ-VHX như sau: Đa dạng hoá các dịch vụ trên mạng lưới các đại lí và điểm bưu điện văn hoá xã Phối hợp với các bộ, ngành, tổ chức đoàn thể để tạo sự liên kết ngang nhằm xây dựng những chương trình thường xuyên để phối hợp tài trợ cơ sở vật chất và kinh phí thường xuyên cho hoạt động của các điểm bưu điện văn hoá xã 3.2. Cơ sở căn cứ VNPT – VNPost là một tập đoàn kinh tế được giao nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ bưu chính viễn thông theo quy định của nhà nước, có vai trò chủ lực trong việc xây dựng hạ tầng cơ sở thông tin hiện đại, đồng bộ và rộng khắp; góp phần to lớn trong việc phổ cập dịch vụ công, phát triển bưu chính viễn thông nông thôn, góp phần đảm bảo an ninh-quốc phòng đất nước. Bưu điện Quảng Trị là một thành viên hạch toán phụ thuộc VNPost, thực hiện nhiệm vụ kinh doanh các dịch vụ bưu chính công ích và các dịch vụ chuyển phát khác trên mạng bưu chính công ích và các dịch vụ viễn thông trên địa bàn tỉnh Quảng Trị. Vì vậy, Bưu điện Quảng Trị có 3 lợi thế có thể khai thác để ứng dụng vào chương trình giải quyết mâu thuẫn này là: Một công ty nhà nước, Kinh doanh dịch vụ công ích và Mạng lưới phân phối rộng. Lợi thế là công ty nhà nước có thể giúp bưu điện Quảng Trị dễ dàng trong việc giải quyết các vấn đề pháp lí và quy trình khi khác mở rộng kinh doanh các dịch vụ; Kinh doanh dịch vụ công ích là một nhiệm vụ quan trọng trong tình hình kinh tế xã hội ở nước ta hiện nay, vì thế, bưu điện có chung mục tiêu và nhiệm vụ với khá nhiều loại hình hoạt động kinh tế và xã hội khác như y tế, giáo dục và các ngành phục vụ công ích khác như điện, đường, trường, trạm.... Mạng lưới phân phối rộng khắp được xây dựng cùng với sự hình thành và thắng lợi trong các công cuộc kháng chiến chống giặc ngoại xâm của đất nước mà Bưu điện tỉnh có được đã và đang trở thành lợi thế so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường hiện nay. Tuy nhiên, hạn chế lớn nhất của Bưu điện Quảng Trị là không có nhiều kinh phí để có thể bù lỗ và hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của các thành viên. Do đó, khi xây dựng chương trình giải quyết các mâu thuẫn hiện nay đòi hỏi Bưu điện Tỉnh Quảng Trị cần chú ý xem xét các chính sách nhằm khai thác và phát huy các lợi thế, hạn chế các chính sách liên quan đến vấn đề kinh phí. Giải pháp giải quyết đối với đại lí bưu điện Đại lí bưu điện là kênh phân phối bán lẻ của bưu điện, thực hiện nhiệm vụ kinh doanh các dịch vụ bưu chính viễn thông để hưởng hoa hồng và tỷ lệ chiết khấu trên doanh thu, hay sản lượng bán các loại sim,card và các loại hình khác của bưu chính như tem, thư, đại lí bán lẻ các loại báo chí … mục tiêu lớn nhất của các đơn vị này là lợi nhuận. Các đại lí có được lợi thế về mặt bằng vị trí tốt và nằm ở khu vực tập trung dân cư, do đó các công ty cung cấp các dịch vụ khác đều mong muốn có được vị mạng lưới đại lí bưu điện để phân phối các dịch vụ của mình. Bởi vì, mạng lưới phân phối là yếu tố quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ. Nếu các điểm kinh doanh này phục vụ tốt thì sẽ thu hút thêm càng nhiều doanh nghiệp khác đầu tư để tham gia vào mạng lưới, mở rộng mạng lưới và tăng thêm hàng hoá và thu nhập cho các đại lí. Theo kết quả khảo sát thị trường dịch vụ bưu chính chuyển phát trên địa bàn tỉnh Quảng Trị trong phần 2, tỷ lệ người sử dụng đánh giá về các dịch vụ bưuchính chuyển phát không hài lòng và rất không hài lòng đối với tiêu chí đa dạng dịch vụ chiếm đến 15%, chỉ đứng sau tiêu chí khuyến mãi dịch vụ là 23%. Mặt khác chỉ có 14% biết đến các dịch vụ bưu chính chuyển phát tại điểm bán, ngoài nguyên nhân là thiếu sự truyền thông đầy đủ về các sản phẩm và dịch vụ tại điểm bán thì một phần không nhỏ là do các điểm bán không thu hút được người sử dụng đến với điểm bán, 51% người sử dụng lựa chọn dịch vụ khi cần, khi cần người ta mới sử dụng dịch vụ. Do đó, đa dạng hoá dịch vụ tại điểm bán là giải pháp nhằm thu hút người sử dụng đến với đại lí, vừa làm tăng mức độ biết đến sản phẩm dịch vụ của bưu chính vừa tăng thu nhập cho các đại lí. Kế hoạch thực hiện Thu thập các thông tin về các doanh nghiệp đang kinh doanh trên địa bàn về các dịch vụ vận tải như: các hãng hàng không, công ty đường sắt Việt Nam, các hãng ô tô đường dài có nhu cầu tìm kiếm đại lí bán vé đến từng khách hàng; các công ty bảo hiểm có nhu cầu tìm kiếm đại lí bán bảo hiểm ô tô, xe máy; các công ty xổ số kiến thiết, các doanh nghiệp tư nhân hay nhà nước có nhu cầu tìm đại lí thu hộ chi hộ như thanh toán hoá đơn tiền điện, nước, ga, tiềnphạt xe, tiền nhà, các loại thuế,…. Tiến hành khảo sát thực trạng hoạt động của các đại lí hiện tại về các chỉ tiêu mặt bằng, cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, trình độ nhân viên khả năng đáp ứng kỹ thuật công nghệ và các khả năng cần thiết khác để đánh giá khả năng áp dụng các chương trình đa dạng hoá các dịch vụ khác nhau kể trên hay không. Hỗ trợ giải quyết các khó khăn cho các đại lí để có thể triển khai tốt các phương pháp một cách thích hợp hiệu quả. Phân tích và Đánh giá các dịch vụ nào của nhà cung cấp nào có khả năng ứng dụng hiệu quả cao ở khu vực địa lí nào để các đại lí có thể kinh doanh hiệu quả nhất chứ không phải triển khai tràn lan tất cả các dịch vụ. Thường xuyên có sự theo dõi, kiểm soát việc thực hiện các dịch vụ này của đại lí để đưa ra những biện pháp giải quyết kịp thời khi có vấn đề nảy sinh. Giải pháp đối với Điểm Bưu điện Văn Hoá Xã Phương hướng giải quyết: Thông qua việc đàm phán với các đơn vị cùng thực hiện nhiệm vụ công ích tham gia cùng hỗ trợ bưu điện cung cấp các dịch vụ bưu chính chuyển phát hoặc thoả thuận với các nhà cung cấp các dịch vụ vận tải, tài chính,… trên mạng lưới phân phối của bưu điện Các đối tượng tham gia Điểm Bưu điện văn hoá xã: Là thành viên của mạng lưới bưu chính chuyển phát của bưu điện, thực hiện nhiệm vụ cung cấp các dịch vụ bưu chính công ích và các dịch vụ chuyển phát kinh doanh trên mạng lưới bưu chính công ích. Đặc điểm: Là trung tâm văn hoá thông tin, kỹ thuật tin học hiện đại ở các khu vực nông thôn, miền núi. Được đầu tư xây dựng về cơ sở vật chất khang trang, đầy đủ các phương tiện hỗ trợ hoạt động kinh doanh các dịch vụ bưu chính chuyển phát, là điểm sinh hoạt văn hoá bổ ích, chiếm vị trí quan trọng trong đời sống của nhân dân khu vực nông thôn. Được sự giúp đỡ của Ủy ban nhân dân các cấp, bên cạnh sự quan tâm của lãnh đạo ngành Bưu điện còn có sự quan tâm, ủng hộ, giúp đỡ nhiệt tình của các cấp các ngành có liên quan như: Ban tư tưởng Văn hóa Trung ương, Bộ Văn hóa, Bộ Tư pháp, Bộ Tư lệnh bộ đội biên phòng, Bộ Giáo dục và Đào tạo, Bộ Tài chính, Tổng cục Địa chính, Trung ương Đoàn TNCS Hồ Chí Minh, Ủy ban Dân tộc miền núi, Hội Nông dân... điểm Bưu điện – Văn hóa được xây dựng và đặt ở trung tâm các xã, thuận tiện cho bà con nông dân đến sinh hoạt. Điểm Bưu điện – Văn hóa có diện tích bình quân 50m2, khuôn viên bình quân 170m2, trong nhà có quầy giao dịch với khách hàng, bàn ghế, tủ sách, hệ thống đèn chiếu sáng, có khuôn viên rộng khang trang, trồng cây xanh, cây cảnh... phục vụ nhân dân đến sử dụng dịch vụ bưu chính viễn thông, nhận chuyển tiền, fax và đọc sách báo, tìm hiểu khoa học kỹ thuật chăn nuôi, trồng trọt, các loại sách nông, lâm, ngư nghiệp hoặc trao đổi kinh nghiệm sản xuất Mục tiêu phát triển các điểm BĐVHX trong tương lai Là trung tâm thông tin, truyền thông cộng đồng, cơ sở hạ tầng mới bên cạnh các thiết chế khác ở vùng nông thôn như: Điện, Đường, Trường, Trạm, Nhà văn hoá, hợp thành một quần thể phục vụ nhân dân trong xã, cụm xã đến giao lưu, học hỏi kinh nghiệm sản xuất và trao đổi thông tin kinh tế, thể thao, giải trí mua bán hàng hoá, hội họp, sinh hoạt Đảng, đoàn thể...Kết hợp với việc đa dạng hoá các dịch vụ khác nhằm tăng thêm thu nhập, đảm bảo chi phí hoạt động của đơn vị. Các điểm cung cấp các dịch vụ công ích khác: Bao gồm các điểm phục vụ, văn phòng hay văn phòng giao dịch của các ngành có thực hiện nghĩa vụ cung cấp các dịch vụ công ích, phục vụ nhu cầu thiết yếu của nhân dân; hoạt động không vì lợi nhuận hay mục đích kinh doanh mà hoạt động theo các tiêu chí và quy định của nhà nước. Gồm 4 loại hình: Dịch vụ công do các cơ quan hành chính cung ứng: giấy phép, công chứng...; Dịch vụ sự nghiệp công như: y tế, giáo dục, văn hoá, khoa học công nghệ...do các tổ chức sự nghiệp cung ứng; Dịch vụ kinh tế công ích như Vệ sinh môi trường. nước sạch, giao thông công cộng...do các DN hoạt động công ích cung ứng; Dịch vụ công phục vụ kinh tế như: khuyến nông, khuyến ngư, khuyến lâm... Các công ty, đơn vị cung cấp các dịch vụ có nhu cầu hệ thống mạng lưới phân phối rộng rãi với chi phí thấp: Là các nhà cung cấp các dịch vụ thuộc ngành vận tải như hàng không, đường sắt, hay các ngành tài chính như ngân hàng, bảo hiểm, các công ty xổ số kiến thiết... với mong muốn có được hệ thống phân phối các dịch vụ một cách rộng rãi với chi phí thấp nhưng nguồn lực có hạn hay do các điều kiện khó khăn khác mà không thể tạo dựng được mạng lưới phân phối rộng rãi, đến tay từng người tiêu dùng. Do đó, đối tượng này có mong muốn và xu hướng sẽ sử dụng các hình thức phân phối rộng rãi và có chi phí thấp của các đơn vị khác để tiến hành kinh doanh hiệu quả. Lập kế hoạch Bưu điện Quảng Trị làm việc với các đơn vị cùng thực hiện nhiệm vụ công ích khác trên địa bàn như: các trạm y tế, các trung tâm khuyến nông-khuyến lâm, trung tâm văn hoá thông tin, khu vực các trường học....để cùng hỗ trợ thực hiện việc phân phối các dịch vụ bưu chính chuyển phát của bưu điện, tăng thêm thu nhập cho các đối tượng này; Như vậy, ngoài sự hỗ trợ của nhà nước để thực hiện nghĩa vụ công ích, các đối tượng này có thể tăng thêm thu nhập từ việc cung cấp hay hỗ trợ cung cấp các dịch vụ bưu chính chuyển phát của bưu điện. Bưu điện Quảng Trị phải đứng ra đảm nhận vai trò trung gian phân phối cho các nhà cung cấp các dịch vụ cần mạng lưới phân phối rộng rãi với chi phí thấp như các hãng hàng không, đường sắt, các ngân hàng, các bưu điện, các công ty xổ số kiến thiết,....tiến hành triển khai các dịch vụ của các đơn vị này trên mạng lưới phân phối của mình nhằm gia tăng thu nhập cho điểm BĐ-VHX. Hợp tác với các đơn vị công ích trong tỉnh để cung cấp các dịch vụ bưu chính chuyển phát Mục tiêu: Thu hút các đối tượng cùng thực hiện nhiệm vụ công ích trên địa bàn cùng tham gia vào mạng lưới phân phối các dịch vụ bưu chính chuyển phát của bưu điện, làm đại lí cho bưu điện Đảm bảo thực hiện được các nhiệm vụ công ích chung bên cạnh việc tăng thêm thu nhập cho cán bộ nhân viên ở các điểm cơ sở này Phương pháp: Làm việc với chính quyền các cấp có liên quan như sở y tế Quảng Trị, sở Văn hoá thông tin, Sở nông nghiệp và phát triển nông thôn… nhằm kêu gọi sự hỗ trợ cùng tham gia vào việc kinh doanh các dịch vụ bưu chính chuyển phát trên hệ thống các điểm giao dịch, các trung tâm văn hoá thông tin hay các trạm y tế cơ sở…bằng việc hỗ trợ cung cấp một vị trí mặt bằng đủ lớn ở các điểm cơ sở này để đặt các đại lí hoặc điểm giao dịch của bưu điện Tiến hành triển khai thực hiện các chương trình sản phẩm dịch vụ bưu chính chuyển phát và các chính sách của bưu điện tại các cơ sở y tế, văn phòng giao dịch của các trung tâm khuyến nông, khuyến lâm hay các trung tâm văn hoá cơ sở ở các xã, thôn, bản … nơi có phục vụ các dịch vụ công ích, có khả năng thu hút người dân đến đông để sinh hoạt văn hoá, học hỏi kinh nghiệm sản xuất nông nghiệp, chữa bệnh…. Nâng cao chất lượng phục vụ tại các điểm này tốt thì sẽ thu hút được nhiều người sử dụng hơn, từ đó có thể triển khai thêm các dịch vụ khác nhằm phát huy hiệu quả kinh doanh, tăng thu nhập và đảm bảo doanh thu bù đắp được chi phí cho các điểm bưu điện văn hoá xã. Cách tiến hành: Liệt kê các đơn vị có thực hiện nghĩa vụ công ích trong toàn tỉnh, chú ý liệt kê cụ thể các cơ sở, điểm giao dịch hay trung tâm ở cơ sở của các đơn vị này đến từng thôn bản Tiến hành khảo sát thực trạng của các đơn vị cùng thực hiện nhiệm vụ công ích trên địa bàn về các tiêu chí như: Trụ sở văn phòng, cơ sở vật chất hạ tầng, vị trí địa lí (có nằm ở khu vực thường tập trung đông người hay không?), thực trạng hoạt động công ích hiện tại của đơn vị cơ sở, khả năng phát triển các dịch vụ bưu chính chuyển phát và các dịch vụ khác của bưu điện, … Xem xét các mong muốn nhu cầu của các đơn vị này khi hợp tác với bưu điện. Phân tích các đặc điểm nhu cầu, mong muốn của các đơn vị này trong mối liên hệ với chiến lược phát triển cũng như yêu cầu hoạt động của bưu điện để đưa ra các chính sách phù hợp nhằm thu được những kết quả mong đợi từ họ. Hợp tác với các nhà cung cấp các dịch vụ khác để khai thác mạng lưới phân phối dịch vụ bưu chính chuyển phát hiện tại Mục tiêu: Thực hiện đa dạng hoá các dịch vụ trên mạng lưới phân phối các dịch vụ bưu chính chuyển phát nhằm nâng cao thu nhập cho các điểm bưu điện văn hoá xã Khai thác lợi thế của mạng lưới bưu chính rộng rãi nhằm triển khai các dịch vụ mới của các nhà cung cấp có nhu cầu sử dụng mạng lưới phân phối rộng của bưu điện với chi phí đầu tư thấp Nâng cao sự sẵn sàng của các dịch vụ bưu chính chuyển phát và các dịch vụ khác trên thị trường, tạo điều kiện để các dịch vụ này đến mọi người sử dụng ở các vùng nông thôn Phương pháp: Làm việc với các đơn vị, doanh nghiệp đang kinh doanh các loại hình dịch vụ khác nhau trên thị trường là các nhà cung cấp các dịch vụ vận tải như các hãng hàng không, công ty đường sắt, các hãng taxi, các công ty vận tải đường dài, công ty du lịch … để trở thành đại lí bán vé cho họ; hay các công ty bảo hiểm để làm đại lí bảo hiểm xe ô tô, xe máy; các trung tâm ngoại ngữ để bán thẻ học ngoại ngữ,... Mạng lưới điểm BĐ-VHX này cũng có thể là kênh phân phối, đại lý bán nhu yếu phẩm, bảo hiểm, phân bón, vật liệu xây dựng, đại lý thanh toán các dịch vụ công cộng như điện nước, điện thoại, học phí, y tế... Nhờ kết nối Internet, việc điều phối kho vận sẽ trở nên hợp lý. Nếu như hệ thống bưu điện không đủ sức làm việc này, có thể liên kết với doanh nghiệp bao thầu việc vận hành một số điểm truy cập Internet công cộng hoặc BĐVHX liên kết với nhau. Quy mô khoảng 20-50 điểm có thể đủ hấp dẫn đối với các nhà cung cấp và tạo ra doanh thu Mạng lưới điểm bưu điện văn hoá xã còn có thể triển khai các dịch vụ cung cấp thông tin. Trong thời gian đầu đưa Internet về nông thôn, không thể để người dân tự “bơi” trong biển thông tin. Cần có người “sơ chế” tri thức và cung cấp cho người dân. Cụ thể: Bưu điện Quảng Trị phải tiến hành khảo sát thực trạng thị trường các dịch vụ khác nhau hiện nay trên địa bàn tỉnh như: dịch vụ vận tải, ngân hàng, bảo hiểm, du lịch, các sản phẩm nhu yếu phẩm hay sản phẩm phục vụ nông nghiệp như phân bón, thuốc trừ sâu, vật liệu xây dựng….theo các tiêu chí như: nhu cầu dịch vụ, đặc điểm của khách hàng, nhu cầu mong muốn của khách hàng về các dịch vụ, khả năng cung ứng các dịch vụ của các nhà cung cấp, khả năng có thể đảm nhận việc cung cấp tại các đại lí hay điểm bưu điện văn hoá xã,… Phân tích và Đánh giá các khu vực có khả năng tập trung phát triển từng dịch vụ cụ thể, sự thích ứng của từng loại hình sản phẩm với điều kiện hiện tại của đại lí và điểm bưu điện văn hoá xã để tập trung phát triển một vài loại hình có hiệu quả nhất chứ không phải tất cả các dịch vụ. Đầu tư và hỗ trợ đầu tư cho các điểm đại lí và BĐ-VHX thực hiện theo các chương trình đã vạch ra; thường xuyên có sự giám sát và kiểm tra việc thực hiện các chương trình để có những chỉnh đốn kịp thời các sai phạm hay các vấn đề nảy sinh khác. Đánh giá Bưu điện có thể sử dụng sử dụng dịch vụ Thương mại điện tử để hình thành quy trình sản xuất và tiêu thụ nông phẩm mới; đào tạo, cung ứng điều kiện và ký hợp đồng sản xuất với nông dân; có thể “đưa” người nông dân đến “cửa hàng bách hóa” trên mạng, hướng dẫn họ mua sắm, sau đó đưa hàng đến tận nhà nông dân nhờ hệ thống kho vận được quản lý và điều phối qua mạng lưới Trong khi khả năng thanh toán qua ngân hàng của người nông dân còn hạn chế, việc thanh toán qua các DV mở rộng sẽ làm TMĐT trở nên khả thi hơn ở nông thôn Thành công gần đây trong lĩnh vực CNTT cho thấy, trong nền kinh tế hiện tại, việc thu hồi vốn kinh doanh không nhất thiết phải trực tiếp từ các sản phẩm hay dịch vụ ứng dụng CNTT, mà có thể thông qua việc phối hợp với các dịch vụ hoàn toàn khác. Ở nông thôn, phối hợp một cách sáng tạo các ứng dụng CNTT và truyền thông với các nhu cầu thiết yếu của người dân sẽ tạo ra một thị trường tiềm tàng và to lớn. Mặt khác, CNTT sẽ đến với người dân một cách tự nhiên và dễ dàng hơn thông qua các nhu cầu này. Khi mạng lưới điểm truy nhập công cộng đã có sức sống và phát triển, sẽ không chỉ có các dịch vụ kinh doanh được cung cấp tại đây mà có thể triển khai các DV công cộng như thư viện điện tử, cung cấp thông tin.... Đó chính là mô hình kết hợp nhà nước và doanh nghiệp để cùng phát triển các dịch vụ công ích phục vụ người dân. Các hướng giải pháp khác: Thực hiện cơ chế khoán cho các điểm BĐ-VHX, hình thành bách hoá bưu điện cung cấp nhiều dịch vụ, cho phép bưu điện tận dụng quỹ đất và mặt bằng để xây kios cho thuê, cho phép nhân viên bưu điện đầu tư máy tính cung cấp dịch vụ internet để tăng nguồn thu Đưa các điểm BĐ-VHX ở những khu vực vùng sâu vùng xa vào diện công ích hoàn toàn, tiêu chuẩn hoá các điểm BĐ-VHX theo vùng thành thị nông thôn và miền núi. Ví dụ: điểm BĐ-VHX ở vùng sâu, vùng xa chuyển thành điểm phục vụ công ích hoàn toàn, còn ở các vùng đồng bằng và thị trấn sẽ chuyển đổi hình thức sử dụng hạ tầng điểm BĐ-VHX làm trạm phát sóng, lập đại lí cung cấp đa dịch vụ. Hướng tới kinh doanh có lãi tại các điểm bưu điện văn hoá xã trong tương lai. Định hướng lại cho mô hình này trở thành kênh bán hàng cho nhiều loại hình dịch vụ khác như bán bảo hiểm ô tô, xe máy và kết hợp với các doanh nghiệp mở rộng kênh phân phối các hàng hoá thiết yếu với nhu cầu của người dân Nhằm tăng cường sự hợp tác và giao tiếp trong kênh, hiểu rõ nhau hơn và tránh những xung đột tiềm tàng, Bưu điện tỉnh nên có những chính sách nhằm liên kết các thành viên vào các hiệp hội hoặc câu lạc bộ của mình. Ví dụ: Có thể thành lập các câu lạc bộ đại lí bưu điện, cùng chia sẻ các vấn đề trong công việc, các khó khăn đang gặp phải; thiết lập các nguyên tắc hoạt động cho câu lạc bộ, tiến hành đại hội hoặc họp thường kì để cùng giải quyết các vấn đề nảy sinh, đề xuất ý kiến lên Bưu điện cùng giải quyết. Định kì các hiệp hội hay câu lạc bộ đại lí bưu điện có thể tiến hành đại hội, hội nghị để lắng nghe ý kiến của các đại lí về nhu cầu mong muốn đối với bưu điện hoặc cùng chia sẻ kinh nghiệm hay cách làm mới trong kinh doanh nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả chung của mạng lưới, tạo nên một hệ thống vững mạnh để đối phó với tình hình cạnh tranh gay gắt hay khi xuất hiện những vấn đề mới. Bưu điện Quảng Trị phải cân nhắc giữa vấn đề mâu thuẫn của các đại lí bưu điện và Điểm BĐVHX với các mục tiêu chiến lược của mình, nếu các mục tiêu chiến lược không bị ảnh hưởng nhiều khi nhượng bộ cho các đại lí và Điểm BĐVHX thì vấn đề có thể dễ dàng giải quyết. Ví dụ: trong trường hợp các đại lí bưu điện trao đổi về vấn đề chiết khấu đối với đại lí thì bưu điện có thể có những xem xét nhất định về điều kiện của đại lí với tình hình thực tế và ra quyết định phù hợp để không làm ảnh hưởng đến mối quan hệ trong kênh. Tuy nhiên, với mục tiêu xây dựng mối quan hệ hợp tác trong kênh, các thành viên cùng vì mục tiêu chung thì các đại lí bưu điện cũng phải cân nhắc về mức chiết khấu có thể trong khả năng của đại lí và bưu điện. Đối với trường hợp của các điểm BĐVHX bưu điện Quảng Trị cần có những chính sách kịp thời đánh giá hoạt động kinh doanh của các điểm này để có những chính sách đầu tư nâng cấp để kinh doanh hiệu quả hơn hoặc xoá bỏ hay chuyển sang mô hình mới để đạt được hiệu quả cao hơn trong toàn bộ mạng lưới Bưu điện tỉnh Quảng Trị nên đưa ra những cam kết cụ thể đối với các đại lí bưu điện trong vấn đề thực hiện tốt nhiệm vụ phân phối các dịch vụ bưu chính chuyển phát của bưu điện, nếu các đại lí thực hiện tốt các cam kết đề ra về mục tiêu doanh thu, sản lượng tiêu thụ các dịch vụ thì mới được hưởng các chính sách chiết khấu, tiền thưởng...hay hỗ trợ đào tạo chuyên môn nghiệp vụ Nếu các đại lí làm ảnh hưởng đến uy tín của bưu điện, hay chưa thực hiện đúng các chức năng của một đại lí theo quy định thì bưu điện cần có những cơ chế xử phạt nghiêm khắc về tài chính, hình phạt hay huỷ bỏ hợp đồng đối với các đại lí. KẾT LUẬN Mỗi tổ chức doanh nghiệp đều mong muốn tạo dựng được cho mình một mạng lưới phân phối mạnh nhằm gia tăng tối đa hiệu quả cho hoạt động phân phối các sản phẩm và dịch vụ đến được với tất cả các khách hàng mục tiêu. Quản lí và hoàn thiện mạng lưới phân phối nhằm gia tăng hơn nữa hiệu quả hoạt động của toàn bộ kênh là một công việc vô cùng quan trọng đối với tất cả các tổ chức doanh nghiệp, nó đã và đang là xu hướng để giành được lợi thế cạnh tranh bền vững trên thị trường của nhiều tổ chức doanh nghiệp trên toàn thế giới. Với xu hướng tăng cường mối quan hệ giữa các cá nhân và tổ chức trong mạng lưới kênh phân phối, việc quản lí và kịp thời giải quyết các mâu thuẫn giữa các thành viên là một trong những giải pháp tốt nhất cho hoạt động marketing nhằm gia tăng hiệu quả của mạng lưới các dịch vụ bưu chính chuyển phát hiện nay, củng cố hơn nữa vị thế dẫn đạo trên thị trường của ngành Bưu điện. Mặc dù đã cố gắng nhưng đứng trước vấn đề còn mới lạ, mang tầm chiến lược thì những dữ liệu sơ cấp và thứ cấp còn nghèo nàn do tự thu thập bằng bản câu hỏi nên không tránh khỏi những thiếu sót như mẫu điều tra nhỏ, chưa mang tính đại diện, bản thân chưa có nhiều kinh nghiệm, tầm nhìn còn hạn hẹp, các ý tưởng còn mang tính lí thuyết. Em hy vọng những định hướng và các giải pháp mà em đưa ra trong đề tài sẽ giúp Bưu điện tỉnh Quảng Trị có những hướng đi đúng đắn, cách giải quyết kịp thời các vấn đề đang gặp phải để có thể hoạt động kinh doanh tốt hơn, giữ vững và phát huy được vị thế của mình trong ngành bưu chính chuyển phát. Cuối cùng, một lần nữa cho em được gửi lời cảm ơn chân thành đến sự giúp đỡ nhiệt tình của Thầy giáo Tiến sĩ Nguyễn Thanh Liêm, các thầy cô khác trong khoa Quản trị kinh doanh - Trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, Ban Lãnh đạo và các anh chị Phòng Kinh doanh và các phòng ban khác tại Bưu điện tỉnh Quảng Trị đã giúp em hoàn thành đề tài này. Sinh viên thực hiện Trần Thị Thu Thảo – Lớp 31K12 TÀI LIỆU THAM KHẢO Chương 11, tài liệu giáo trình Quản trị Marketing – Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Trường Đại học Kinh tế Đại học Đà Nẵng. Chương 1, Chương 3 – Giáo trình Quản trị Kênh marketing – Khoa Quản trị Kinh Doanh, trường Đại Học Kinh Tế Đại học Đà Nẵng. ‘Tổ chức mạng lưới các điểm phục vụ bưu điện dưới góc nhìn của kênh phân phối”, Nguyễn Thế Việt PHỤ LỤC Phụ lục 1: Đánh giá cụ thể của khách hàng về các tiêu chí: Phụ lục 2. Phiếu thu thập thông tin Xin chào Anh/chị! Họ tên: Số điện thoại: Nghề nghiệp: Đơn vị công tác: Địa chỉ: Email: Chúng tôi là sinh viên trường đại học kinh tế Đà Nẵng chuyên ngành Quản trị Marketing. Hiện nay chúng tôi đang thực hiện một cuộc điều tra nhằm “Khảo sát thực trạng sử dụng dịch vụ chuyển phát trên địa bàn Quảng trị. Rất mong sự hợp tác của Anh/chị! Xin chân thành cảm ơn! Anh/chị vui lòng cho biết từ trước đến nay Anh/chị có sử dụng các dịch vụ chuyển phát không? 5 Có (tiếp tục câu 2) 5 Không (chuyển đến câu 11) Anh/chị đã và đang (hay sẽ) sử dụng loại hình dịch vụ chuyển phát nào sau đây: 5 Dịch vụ bưu gửi trong nước và quốc tế 5 Dịch vụ chuyển phát quà tặng (ngày lễ, hội..) 5 Dịch vụ phát hành báo chí 5 Dịch vụ chuyển phát nhanh 5 Dịch vụ chuyển tiền 5 Dịch vụ chuyển hoa 5 Dịch vụ khác(ghi rõ)…................................................. Anh/chị lựa chọn các dịch vụ chuyển phát trên dựa trên các tiêu chí nào? (có thể có nhiều lựa chọn) 5 Chất lượng bảo đảm (ít hư hỏng, thất lạc) 5 Nhanh chóng, kịp thời 5 Có uy tín, đáng tin cậy 5 Thuận tiện sử dụng 5 Dễ tiếp cận 5 Giá thành rẻ 5 Khuyến mãi 5 Thái độ tận tình, chu đáo của nhân viên 5 Khác (ghi rõ)….......................................................... Anh/chị sử dụng các dịch vụ chuyển phát này của nhà cung cấp nào? 5 Bưu điện tỉnh Quảng trị 5 Bưu chính Viettel 5 Công ty chuyển phát nhanh EPS 5 Công ty chuyển phát nhanh Nội Bài (NETCO) 5 Công ty vận tải Hoàng Long 5 Công ty khác (ghi rõ)….............................................. Anh/chị đã sử dụng các dịch vụ này bao lâu: 5 >3năm 5 1- 3 năm 5 <1năm 5 Khác (ghi rõ)...............................................................… Anh/chị có thường xuyên sử dụng các dịch vụ này không? 5 Định kì hàng tháng 5 Hàng tuần 5 Thỉnh thoảng 5 Chỉ lúc cần 5 Khác (ghi rõ)…............................................................... Anh chị đánh giá như thế nào về các dịch vụ chuyển phát hiện nay (Chú ý: vui lòng đánh dấu X vào các ô trống theo từng dòng, mỗi dòng phải có một dấu X) Rất không hài lòng Không hài lòng Bình thường Hài lòng Rất hài lòng Đến đúng lúc 5 5 5 5 5 Đến đúng địa chỉ 5 5 5 5 5 Nhanh chóng 5 5 5 5 5 Đáng tin cậy 5 5 5 5 5 Có uy tín 5 5 5 5 5 Ít hư hỏng, thất thoát 5 5 5 5 5 Giá cả hợp lí 5 5 5 5 5 Dễ tiếp cận 5 5 5 5 5 Nhiều khuyến mãi 5 5 5 5 5 Giải quyết rủi ro 5 5 5 5 5 Dịch vụ đa dạng 5 5 5 5 5 Sử dụng dễ dàng 5 5 5 5 5 Thái độ nhân viên 5 5 5 5 5 Anh/chị biết được thông tin về các dịch vụ trên thông qua hình thức truyền thông nào? 5 Bạn bè 5 Người thân 5 Báo chí 5 Tờ rơi 5 Tại Điểm bán 5 Áp phích,pano 5 Internet 5 Radio/tivi 5 Hình thức khác(ghi rõ)…........................................... Hình thức Anh/chị đã sử dụng dịch vụ với nhà cung cấp là gì: 5 Hợp đồng dài hạn(>1năm) 5 Hợp đồng ngắn hạn(≤1năm) 5 Mua đứt bán đoạn 5 Hình thức khác(ghi rõ).................................................... Anh/chị hay tổ chức của Anh/chị nhận được dịch vụ thông qua hình thức nào? 5 Tại Bưu cục 5 Tại Điểm BĐ-VHX 5 Tại Đại lí Bưu điện gần nhà 5 Thông qua Nhân viên Bưu tá 5 Hình thức khác (ghi rõ) Anh/chị có dự định sử dụng các dịch vụ chuyển phát trong tương lai hay không? 5 Có (tiếp tục ở câu 2 hoặc đến câu 13, 14) 5 Không (tiếp tục ở câu 12) Lí do Anh/chị không có dự định sử dụng các dịch vụ chuyển phát là gì? 5 Không có nhu cầu 5 Đã sử dụng hình thức khác 5 Không tiếp cận được 5 Thiếu thông tin từ các nhà cung cấp 5 Lí do khác (ghi rõ)................................................... Anh/chị mong muốn sử dụng các dịch vụ chuyển phát như thế nào trong tương lai (xếp theo thứ tự ưu tiên từ 1à8, ưu tiên nhất đánh số1, 2...) 5 Đảm bảo chất lượng (an toàn) 5 Nhanh chóng 5 Giá rẻ 5 Thái độ chu đáo, thân thiện của nhân viên 5 Dễ tiếp cận 5 Dễ sử dụng 5 Các chương trình khuyến mãi, chiết khấu 5 Quy trình giải quyết rủi ro (hư hỏng, thất lạc…) nhanh chóng Anh/chị có ý kiến đề xuất gì về các dịch vụ chuyển phát cho các nhà cung cấp dịch vụ chuyển phát hiện nay: Cảm ơn các anh/chị đã tham gia trả lời! Phụ lục 3: Bảng giá các dịch vụ Bảng giá các dịch vụ EMS: Trọng lượng Nội tỉnh < 300km > 300km Đến 50g 6,000 10,450 11,000 Trên 50g-100g 8,000 13,200 14,300 Trên 100g-250g 10,000 17,600 19,800 Trên 250g-500g 12,500 24,200 26,400 Trên 500g-1000g 15,000 34,100 38,500 Trên 1000g-1500g 18,000 41,800 49,500 Trên 1500g-2000g 21,000 49,500 59,400 Mỗi nấc 500gr tiếp theo đến 10kg 1,600 3,300 4,950 Mỗi nấc 500gr tiếp theo trên 10kg 1,500 3,300 4,950 Bảng giá cước thư chuyển tiền Nấc tiền gửi Mức cước (đồng) - Ðến 500.000 đồng 1,82% tối thiểu 3.181đ - Trên 500.000 đến 1 triệu đồng 1,64% tối thiểu 9.500đ - Trên 1 - 3 triệu đồng 1,46% tối thiểu 16.818đ - Trên 3 - 5 triệu đồng 51.818 đồng - Trên 5 - 10 triệu đồng 60.000 đồng - Trên 10 - 15 triệu đồng 65.909 đồng - Trên 15 - 20 triệu đồng 71.818 đồng - Trên 20 - 30 triệu đồng 75.909 đồng - Trên 30 - 50 triệu đồng 80.000 đồng - Trên 50 - 75 triệu đồng 85.909 đồng - Trên 75 - 100 triệu đồng 92.272 đồng - mỗi nấc 25 triệu đồng tiếp theo 20.909 đồng ._.