Hoàn thiện mạng lưới kinh doanh của Công ty Bê tông và Xây dựng Vĩnh Tuy

ố quan trọng như: xây dựng các tiềm lực về lao động, vốn, các mối quan hệ trong và ngoài công ty, muốn vươn lên tầm cao mới, muốn trải rộng “cánh tay ôm phủ một vùng trời”, công ty cần xây dựng cho mình một mạng lưới kinh doanh hoạt động chặt chẻ, kết quả và hiệu quả cao. Đối với công ty Bê tông và Xây dựng Vĩnh tuy thì vấn đề này càng trở nên tối thiết hơn bao giờ hết. Trong những năm qua, tiềm lực mọi mặt của công ty không ngừng được tăng lên, nhưng vấn đề là làm thế nào để cho quá trình sản xuất đó được tái diễn và ngày càng mở rộng, điều đó chỉ có thể là sản phẩm sản xuất ra phải tiêu thụ được. Để làm được điều đó thì cần phải có một mạng lưới kinh doanh vững mạnh và rộng lớn. Mạng lưới kinh doanh bao gồm tổng hợp các yếu tố liên quan đến quá trình kinh doanh, đồng thời nó là một công cụ cạnh tranh quan trọng của doanh nghiệp. Việc xây dựng một mạng lưới kinh doanh hoàn hảo là hết sức khó khăn, đòi hỏi tiêu tốn nhiều công sức, tiền của. Tuy nhiên, mạng lưới kinh doanh của công ty còn nhiều hạn chế cần phải khắc phục và hoàn thiện nếu muốn vươn lên làm chủ thị trường. Từ thực tế hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và được sự hướng dẫn của thầy giáo PGS.TS Hoàng Đức Thân, em đã chọn đề tài cho bài chuyên đề tốt nghiệp của mình là: “ Hoàn thiện mạng lưới kinh doanh của công ty Bê tông và Xây dựng Vĩnh tuy”. Chuyên đề gồm ba phần chính: Chương I. Lý luận chung về mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp. Chương II. Thực trạng mạng lưới kinh doanh của công ty Bê tông và Xây dựng Vĩnh tuy. Chương III. Một số biện pháp hoàn thiện mạng lưới kinh doanh của công ty Bê tông và Xây dựng Vĩnh tuy. Với sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo PGS.TS Hoàng Đức Thân và sự giúp đở của các cô chú đang công tác tại công ty Bê tông và Xây dựng Vĩnh tuy, cùng với sự nổ lực của bản thân em đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I. lý luận chung về mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp. I.kinh doanh và tầm quan trọng của mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp. 1.Bản chất của mạng lưới kinh doanh. Mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm một hệ thống các chi nhánh, trung tâm, xí nghiệp, cửa hàng, kho trạm, các dại lý mua bán dược bố trí ở các địa điểm thuận tiện cho hoạt động kinh doanh hàng hoá và dịch vụ của doanh nghiệp nói chung cũng như tưngdf đơn vị trực thuộc nói riêng. Tuỳ theo đặc điểm của ngành hàng, quy mô và phạm vi kinh doanh cũng như các yếu tố khác có ảnh hưởng đến hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp mà quyết định lựa chọn phương án tối ưu của mạng lưới kinh doanh. Đối với những doanh nghiệp lớn, phạm vi hoạt động rông có thể đặt các chi nhánh(hoặc đại diện) của mình ở những địa phương khác nhau nhằm tiếp cận thị trường, tìm kiếm đối tác mua bán, mở rộng phạm vi kinh doanh, thâm nhập và chiếm lĩnh thị trường. Đối với những doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh mặt hàng thiết bị kĩ thuật cần hình thành các trung tâm giao dịch mua bán hoặc dịch vụ kĩ thuật, các xí nghiệp lắp ráp, sữa chữa, bảo hành để đáp ứng yêu câud của khách hàng ở những khu vực khác nhau. Mạng lưới kinh doanh phổ biến ở các doanh nghiệp là hệ thống các cửa hàng chuyên doanh hoặc tổng hợp và các kho, trạmđược bố trí ở các khu dân cư, những nơi tập trung cung cầu hoặc các đại điểm thuận tiện mua bán. Trực thuộc các cửa hàng là các quầy hàng tạo thành hệ thống liên hoàn, đáp ứng tối đa nhu cầu của các khách hàng. Ơ những nơi chưa có điều kiện hoặc chưa cần thiết mở cửa hàng thì doanh nghiệp thường tiếp tục duy trì hoặc phát triển mạng lưới đại lý nhằm giữ vững và phát triển thị trường theo chiều rộng và chiều sâu. Mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp cũng bao gồm mạng lưới kho hàng, trạm thu mua chế biến của doanh nghiệp. Nó được bố trí phù hợp với quá trình vận động của hàng hoá từ nơi sản xuất, đầu mối nhập khẩu đến nơi tiêu dùng, đảm bảo dự trữ lưu thông tối ưucho cả mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp. Bất cứ hoạt động nào cũng hướng tới một mục đích nhất định. Và mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp cũng không phải la một ngoại lệ. Mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp được xây dựng và phân bố một cách hợp lý tối ưu đảm bảo cung cấp hàng hoá và các dịch vụ cho khách hàng moọt cách thuận tiện nhất . Do đó, việc quản lý mạng lưới kinh doanh phải gắn liền với các mục tiêu của nó được xác định ban đầu. Khi các mục tiêu này thay đổi thì các yếu tố trong tổ chức mạng lưới kinh doanh có thể cũng sẽ thay đổi theo nhằm đạt tới các mục tiêu mới cần đạt tới. Việc làm rõ bản chất và mục tiêu của mạng lưới kinh doanh là rất quan trọng. Nó giúp cho những người quản lý mạng lưới kinh doanh nhận thức rõ ràng yêu cầu, nhiệm vụ của việc quản lý nhằm phát triển , hoàn thiện mạng lưới kinh doanh một cách phù hợp và đồng thời phối hợp các chiến lược sản phẩm, giá, khuyếch trương và phân phối để thoả mãn thị trường trong điều kiện cạnh tranh gay gắt. Hơn nữa, việc hiểu rõ bản chất và mục tiêu của mạng lưới kinh doanh còn giúp phân biệt được và đánh giá đúng mức tầm quan trọng giữa quản lý mạng lưới kinh doanh và việc thực hiện các hoạt động trong mạng lưới kinh doanh. Quản lý mạng lưới kinh doanh có phạm vi rộng lớn hơn và là nội dung cơ bản, toàn diện trong việc hoàn thiện mạng lưới kinh doanh so với việc trực tiếp hoàn thiện các hoạt động ở trong đó. Quản lý mạng lưới kinh doanh liên quan đến toàn bộ quá trình xác định và tổ chức các phần tử để thực hiện các mục tiêu đề ra. Trong khi đó, việc thực hiện các hoạt động trong mạng lưới kinh doanh tập trung vào khía cạnh hẹp hơn nhiều là đảm bảo cho sản phẩm đúng thời gian và địa điểm cho khách hàng. Tuy nhiên , việc thực hiện các hoạt động trong mạng lưới kinh doanh cũng đóng một vai trò quan trọng trong việc hoàn thiện mạng lưới kinh doanh . hoạt động của các phần tử có hiệu quả thường đóng góp to lớn cho thành công cho hoạt động của toàn mạng lưới kinh doanh. Một thực tế mà ngày nay mọi công ty đều nhận thấy rằng là trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì để hành công, họ không chỉ cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh, mà còn phải làm tốt hơn khả năng sẵn sàng của chúng, ở đâu, khi nào và như thế nào người tiêu dùng muốn chúng. 2. Sự cần thiết phải xây dựng mạng lưới kinh doanh. Xây dựng mạng lưới kinh doanh là việc xây dựng một hệ thống các chi nhánh, trung tâm, xí nghiệp, cửa hàng, kho trạm, các đại lý mua bán cùng với mối quan hệ chức năng và nhiệm vụ nhất định giữa chúng. Sở dĩ phải xây dựng mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp là vì những lý do cơ bản sau: Thứ nhất, mạng lưới kinh doanh giúp thực hiện tốt các hoạt động tiêu thụ sản phẩm, là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Mục đích của sản xuất hàng hoá là sản phẩm sản xuất để bán và thu lợi nhuận. Vì vậy sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất ra được tiêu thụ càng nhiều càng tốt. Khi sản phẩm được tiêu thụ tốt thì các vấn đề khác của doanh nghiệp tất nhiên sẽ được tốt đẹp. Thứ hai, mạng lưới kinh doanh gồm các xí nghiệp, cửa hàng, kho trạm...thực hiện tốt chức năng dự trữ đảm bảo cung cấp cho khách hàng đúng thời gian và địa điểm. Dự trữ đảm bảo cho sản xuất kinh doanh diễn ra bình thường theo đúng kế hoạch dự kiến. Việc phân bố và sắp xếp các phần tử trong mạng lưới kinh doanh đảm bảo việc quy định đúng đắn mức dự trữ có ý nghĩa rất lớn, nó cho phép giảm các chi phí về bảo quản hàng hoá, giảm hao hụt, mất mát, bảo đảm cho các phần tử trong mạng lưới có đủ những vật tư hàng hoá trong sản xuất kinh doanh để thực hiện các chức năng và nhiệm vụ của mình. Dự trữ vừa đủ để cho quá trình sản xuất kinh doanh của các phần tử trong mạng lưới kinh doanh được liên tục, vừa hơp lý để nâng cao hiệu quả khâu dự trữ, giảm vốn ngưng đọng do dự trữ và tăng hiệu quả kinh doanh chung của toàn bộ công ty. Thứ ba, mạng lưới kinh doanh bao gồm mạng lưới kho hàng, trạm thu mua chế biến của công ty đảm bảo cho công tác tạo nguồn và mua hàng đầy đủ, hợp lý và thông suốt. Trong hoạt động sản xuất kinh doanh, tạo nguồn hàng là khâu hoạt động nghiệp vụ kinh doanh đầu tiên, mở đầu cho hoạt động của mạng lưới kinh doanh. Mua hàng là hoạt động nghiệp vụ cơ bản của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp mua phải hàng xấu, hàng giả, hàng chất lượng kém hoặc không mua đúng số lượng, chất lượng hàng hoá, đúng thời gian yêu cầu, doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong quá trình sản xuất kinh doanh, vốn sẽ không lưu chuyển được, sẽ không bù đắp được chi phí, sẽ không có lãi..Do đó, người ta chỉ rõ tác dụng của công tác tạo nguồn mua hàng là: -Một là, nguồn hàng là một điều kiện của hoạt động sản xuất kinh doanh , nếu không có nguồn hàng thì không thể tiến hành sản xuất kinh doanh được. -Hai là, nguồn hàng và tạo nguồn hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng giúp cho hoạt động kinh doanh tiến hành thuận lợi, kịp thời, đẩy được nhanh tốc độ lưu chuyển của hàng hoá, vừa tạo điều kiện cho các doanh nghiệp bán hàng nhanh, đồng thời bảo đảm uy tín với khách hàng, làm cho công việc cung ứng hàng diễn ra một cách liên tục, ổn định, tránh đứt đoạn. -Ba là,nguồn hàng và công tác tạo nguồn hàng tốt giúp cho hoạt động kinh doanh hạn chế bớt được tình trạng thừa thiếu, hàng ứ động, chậm luân chuyển, hàng kém phẩm chất, hàng không bán được ..vừa gây chậm trể cho khâu lưu thông, vừa ảnh hưởng tới uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng. -Bốn là, nguồn hàng và công tac tạo nguồn hàng tốt còn có tác dụng tốt giúp cho hoạt động tài chính của doanh nghiệp thuận lợi, thu hồi vốn nhanh, có tiền bù đắp chi phí kinh doanh, có lợi nhuận để phát triển kinh doanh .. 3. Vai trò của mạng lưới kinh doanh. Trước hết chúng ta phải khẳng định rằng tiêu thụ sản phẩm là khâu cuối cùng của quá trình tái sản xuất, nó sẽ giúp cho quá trình sản xuất hoàn thành, tạo điều kiện cho việc tái sản xuất và duy trì, mở rộngthị trường. Công việc tiêu thụ được thực hiện thông qua mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp. Công tác tiêu thụ sản phẩm ngày càng có vai trò quan trọngtrong điều kiện nền kinh tế thị trường, cạnh tranh vô cùng gay gắt như hiện nay. Chính vì vậy, mạng lưới kinh doanh ngày càng được các công ty coi trọng vì nólà một trong những yếu tố góp phần tạo sự khác biệt cho công ty. Mạng lưới kinh doanh có nhưng vai trò sau: -Giúp giải quyết mau thuẩn giữa người sản xuất chuyên môn hoá với nhu cầu tiêu dùng đa dạng và khối lượng nhỏ. Ngày nay các công ty có thể chỉ sản xuất một loại sản phẩm với quy mô lớn, trong khi người tiêu dùng lại rất đa dạng và ở khắp mọi nơi. Những trung gian trong mạng lưới kinh doanh giúp giải quyết mâu thuẩn này bằng cách chia nhỏ sản phẩm và phân phối tới người tiêu dùng. -Mạng lưới kinh doanh kinh doanh giúp giải quyết những khác biệt về không gian và thời gian sản xuất với không gian và thời gian mà người tiêu dùng mua và sử dụng sản phẩm. Đối với sản phẩm hiện hữu thì không gian và thời gian sản xuất thường không trùng khớp với thời gian và không gian tiêu dùng. _Quả thật nếu không có mạng lưới kinh doanh, các doanh nghiệp khó có thể tiêu thụ được sản phẩm của mình, không thể biết được cũng như không thể nắm bắt nhanh nhạy những thông tin về thị trường mục tiêu và đối thủ cạnh tranh. Sở dĩ như vậy là vì các doanh nghiệp chỉ có thể sản xuất sản phẩm tại một nơi cố định với số lượng lớn, nhiều chủng loại, kiểu dáng, mẫu mã khác nhau. Vì vậy không còn cách nào khác, các doanh nghiệp phải tìm cách vận chuyển, cung cấp khả năng sẵn sàng của sản phẩm tại nơi khách hàng có nhu cầu thông qua các trung gian. Ví dụ: công ty Bê tông và Xây dựng Vĩnh tuy có trụ sở đặt tại Vĩnh tuy, nhưng khách hàng lại nằm rất rãi rác rộng khắp, vì vậy công ty đã đầu tư tổ hợp vận tải nhằm cung cấp sản phẩm cho khách hàng kịp thời và hiệu quả. II.Xây dựng mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp. 1. Các hình thức tổ chức mạng lưới kinh doanh. Mạng lưới kinh doanh của một doanh nghiệp là tập hợp các yếu tố tạo thành hệ thống các kênh phân phối phục vụ quá trình vận chuyển hàng hoá từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Như vậy, hàng hoá có thể được mua bán qua các kênh phân phối khác nhau, do phụ thuộc vào những yếu tố như đặc điểm, tính chất của sản phẩm và các điều kiện vận chuyển, bảo quản, sử dụng. Dù mạng lưới kinh doanh được tổ chức theo hình thức nào thì nó cũng là một hệ thống các kênh phân phối. Người ta phân loại các kênh phân phối theo số cấp cấu thành chúng. Cấp của kênh phân phối-đó là một trung gian bất kì thực hiện một công việc nào đó nhằm đưa hàng hoá và quyền sở hữu hàng hoá đến gần người mua cuối cùng. Bởi vì chính nhà sản xuất và người tiêu dùng cuối cùng cũng thực hiện một công việc nhất định nên họ cũng nằm trong thành phần của một kênh phân phối bất kì. Nói chung một mạng lưới kinh doanh bao gồm một hệ thống nhiều kênh phân phối khác nhau. Nhưng tuỳ thuộc vào điều kiện của mỗi công ty, đặc điểm sản phẩm và thị trường tiêu thụ, người quản lý phải biết công ty mình nên thiết kế, xây dựng và sử dụng mạng lưới kinh doanh với hệ thống những kênh phân phối nào, mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh của mạng lưới kinh doanh như thế nào cho hợp lý nhất. Sau đây, chúng ta đi phân tích hai hình thức tổ chức chính của mạng lưới kinh doanh: a. Mô hình mạng lưới kinh doanh tập trung: Mô hình mạng lưới kinh doanh tập trung bao gồm nhà sản xuất, một hay nhiều người bán sĩ và một hay nhiều người bán lẽ hoạt động như một hệ thống thống nhất. Trong trường hợp này, các giai đoạn sản xuất và phân phối kế tiếp nhau đều thuộc một chủ sở hữu duy nhất. Các trung gian trong mạng lưới kinh doanh không hoạt động độc lập mà chịu sự quản lý của công ty trong việc tổ chức các hoạt động kinh doanh và hạch toán lỗ lãi. Ví dụ: công ty “sherwn williams” nắm quyền sở hữu và hoạt động của hơn 2000 doanh nghiệp bán lẽ. Theo số liệu hiện có, 50% số hàng do công ty “sirs” bán ra đều chuyển từ các xí nghiệp đến các cửa hàng của công ty. Công ty cũng có một phần trong các xí nghiệp này. Công ty khách sạn “ holiday inc” dần dần đã biến thành một doanh nghiệp tự cung cấp và đã có nhà máy dệt thảm, nhà máy sản xuất đồ gỗ riêng và nhiều cơ quan nội bộ công ty để phân phối lại hàng hoá. Nói tóm lại, các tổ chức này là những hệ thống nhất thể hoá theo chiều dọc, hùng mạnh. b. Mô hình mạng lưới kinh doanh phi tập trung: Mô hình mạng lưới kinh doanh phi tập trung bao gồm những công ty, đơn vị kinh doanh độc lập về hoạt động kinh doanh và hạch toán, ho gắn bó với nhau bằng quan hệ hợp đồng và những chương trình phối hợp hoạt động nhằm đạt được mức tiết kiệm hay những kết quả thương mại lớn hơn so với mức mà họ đạt được nếu hoạt động riêng lẽ. Mô hình này gần đây được sử dụng rất phổ biến và là một trong những hiện tượng đáng kể của đời sống kinh tế. Mô hình phi tập trung có ba kiểu: * Liên kết tự nguyện của những người bán lẽ dưới sự bảo trợ của người bán sĩ: Những người bán sĩ tổ chức hợp nhất trên cơ sở tự nguyện của những người bán lẽ thành những liên đoàn để giúp đở nhau đứng vững trong cuộc cạnh tranh với những mạng lưới kinh doanh với những kênh phân phối lớn. Người bán sĩ soạn thảo chương trình tiêu chuẩn háo hoạt động thương mại của những người bán lẽ độc lập và đảm bảo tính kinh tế cho việc mua sắm, nhờ vậy, toàn bộ nhóm có thể cạnh tranh có hiệu quả với những mạng lưới kinh doanh khác. Ví dụ như “liên đoàn những người bán thực phẩm độc lập” * Hợp tác xã của những người bán lẽ: Những người bán lẽ có thể chủ động tổ chức một liên hiệp kinh tế độc lập mới để làm cả những nghiệp vụ bán sĩ và có thể là cả sản xuất nữa. Những người liên hiệp sẽ mua hàng chủ yếu thông qua hợp tác xã và cùng lên chương trình hoạt động quảng cáo. Lợi nhuận thu được sẽ phân phối cho các thành viên của hợp tác xã, tỉ lệ với lượng hàng hoá họ đã mua. Những người bán lẽ không phải là thành viên của hợp tác xã cũng có thể mua hàng thông qua nó, nhưng không được tham dự phân chia lợi nhuận. * Tổ chức những người được hưởng quyền ưu đãi: Một thành viên của kênh được gọi là chủ sở hữu quyền ưu đãi, có thể thống nhất vào trong tay mình một số giai đoạn kế tiếp của quá trình sản xuất và phân phối. Thực tiễn cấp quyền ưu đãi thương mại đã phát triển nhanh chóng trong những năm gần đây và là một trong những hiện tượng đáng chú ý nhất trong lĩnh vực bán lẽ. Mặc dù ý tưởng hiện tượng này đã có từ lâu nhưng mới đây mới xuất hiện một số hình thức hoạt động thực tiễn trên cơ sở quyền ưu đãi. 2. Căn cứ và nguyên tắc xây dựng mạng lưới kinh doanh. Để xác định được các căn cứ và nguyên tắc xây dựng mạng lưới kinh doanh kinh doanh, trước hết chúng ta phải hiểu rõ yêu cầu của việc xây dựng mạng lưới kinh doanh. Nó gồm các yêu cầu cơ bản sau: -Phải tính đến hiệu quả của từng điểm bán cũng như toàn bộ mạng lưới kinh doanh, tránh sự phân bố lẫn lộn, diệt trừ lẫn nhau. -Đảm bảo sự vận động vật chất của hàng hoá hợp lý trong nội bộ doanh nghiệp. -Kết hợp phát triển theo chiều rộng và phát triển theo chiều sâu của mạng lưới kinh doanh. - Thực hiện được những nhiệm vụ chính trị-xã hội. Như vậy, khi hiểu rõ được yêu cầu của việc xây dựng, dựa theo các yêu cầu đó để ta xác định căn cứ và nguyên tắc xây dựng mạng lưới kinh doanh: a. Nguyên tắc xây dựng mạng lưới kinh doanh. Việc xây dựng mạng lưới kinh doanh phải dựa trên các nguyên tắc chủ yếu sau: -Thứ nhất, xây dựng mạng lưới kinh doanh phải phù hợp với quy luật vận động vật chất khách quan của hàng hoá mà doanh nghiệp kinh doanh. Tổ chức kinh doanh trong cơ chế thị trường bao gồm tổ chức vận động hàng hoá và tổ chức quan hệ mua bán. Vì vậy, tổ chức mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp phải được thiết lập trên cơ sở tổ chức vận động vật chất của hàng hoá kinh doanh một cách hợp lý. Mỗi loại hàng hoá có đặc điểm riêng trong quá trình vận động từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, nhựng tất cả các hàng hoá đều tuân theo một quy luật vận động chung là quảng đường ngắn nhất, thời gian nhanh nhất với chi phí ít nhất. Mức độ hợp lý của tổ chức vận động hàng hoá phụ thuộc vào các yếu tố cơ sở hạ tầng như giao thông vận tải, tình hình đường sá, phương tiện và tổ chức quản lý vận tải, phụ thuộc vào thông tin giữa hai đầu nơi đi và nơi đến và phụ thuộc vào trình độ nhận thức, năng lực tổ chức quản lý kinh tế. -Thứ hai, xây dựng mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp phải phù hợp với quy mô, tính chất và loại hình kinh doanh. Tổ chức mạng lưới kinh doanh nhằm thực hiện nhiệm vụ kinh doanh đặt ra nên phải phù hợp với quy mô, tính chất và loại hình kinh doanh của doanh nghiệp. Các yếu tố đánh giá quy mô của doanh nghiệp là số lượng và giá trị hàng hoá sản xuất kinh doanh, số vốn kinh doanh mà doanh nghiệp sử dụng, số lượng cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp .. Tính chất kinh doanh và ngành nghề kinh doanh, đặc điểm hàng hoá tiêu dùng tập trung hay phân tán, phương thức và phạm vi kinh doanh của doanh nghiệp. Các loại hình sản xuất kinh doanh thường gặp: +Loại hình sản xuất kinh doanh chuyên môn hoá: là việc xây dựng mạng lưới kinh doanh, chuyên doanh ở những nơi có nhu cầu lớn, ổn định như các tổng công ty(công ty), doanh nghiệp chuyên doanh và mạng lưới kinh doanh bố trí ở những đầu mối giao thông thuận tiện cho hoạt động kinh doanh, nhằm phát huy ưu thế của tổ chức sản xuất kinh doanh chuyên môn hoá. +loại hình kinh doanh tổng hợp: đó là việc xây dựng mạng lưới kinh doanh bao gồm các phần tử kinh doanh nhiều mặt hàng ở nơi có nhu cầu ít, phân tán , không ổn định với danh mục mặt hàng nhiều hơn. tổ chức kinh doanh tổng hợp nhằm khắc phục nhược điểm của tổ chức kinh doanh chuyên môn hoá ở nơi có nhu cầu ít và tận dụng công suất của máy móc, thiết bị để sản xuất kinh doanh những mặt hàng thị trường có nhu cầu. +Loại hình tổ chức đa dạng hoá kinh doanh: là việc xây dựng mạng lưới kinh doanh thực hiện kinh doanh nhiều mặt hàng, nhiều lĩnh vực kinh doanh nhằm tận dụng lao động, cơ sở vật chất kĩ thuật và phân tán rủi ro trong kinh doanh. Đây là hình thức được sử dụng của các hãng, các công ty đa quốc gia, trong đó gồm các bộ phận sản xuất, mạng lưới bán hàng, trung tâm thực hiện các hoạt động dịch vụ, các cơ quan nghiên cứu khoa học, một số công ty còn có cả trung tâm tài chính để tự chủ về vốn kinh doanh. -Thứ ba, mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp phải được xây dựng dựa trên mục tiêu và chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của các phần tử trong mạng lưới kinh doanh là phương tiện để thực hiện mục tiêu và chiến lược kinh doanh. Vì vậy, chính mục tiêu và chiến lược kinh doanh là cơ sở, là xuất phát điểm để xây dựng mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp chứ không phải ngược lại. Đây là yếu tố chủ quan quyết định việc xây dựng mạng lưới kinh doanh. Ví dụ: mục tiêu kinh doanh có lợi nhuận, tăng trưởng thế lực và đảm bảo an toàn có thể đạt được thông qua mở rộng mạng lưới kinh doanh hoặc đầu tư phát triển các phần tử theo chiều sâu để nâng cao chất lượng hoạt động của toàn bộ mạng lưới, ngược lại, mạng lưới kinh doanh thường lạc hậu hơn chiến lược kinh doanh và tác động đến mục tiêu kinh doanh. Xây dựng mạng lưới kinh doanh được thực hiện theo tiến trình riêng từ cơ cấu giản đơn một chức năng đến cơ cấu đa chức năng, đa bộ phận. Sự thay đổi của mạng lưới kinh doanh từ giai đoạn này sang giai đoạn khác chỉ xảy ra khi có áp lực mạnh mẽ. b. Căn cứ xây dựng mạng lưới kinh doanh. Để thực hiện được các yêu cầu khi xây dựng mạng lưới kinh doanh cần phải dựa vào những căn cứ sau: -Thứ nhất, khối lượng và cơ cấu nhu cầu. Việc xây dựng mạng lưới kinh doanh phải dựa vào khối lượng và cơ cấu nhu cầu về sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh. Ví dụ: với những nhu cầu có khối lượng lớn và tập trung thì ta xây dựng mạng lưới kinh doanh theo mô hình trực tiếp hoặc chỉ qua một cấp trung gian. Còn với những nhu cầu có khối lượng nhỏ và phân tán rãi rác rộng khắp thì doanh nghiệp cần sử dụng mạng lưới kinh doanh có nhiều cấp trung gian để đảm bảocung cấp đầy đủ cho khách hàng đúng thời gian và địa điểm đồng thời đảm bảo dự trữ hợp lý tránh tồn động vốn lâu ngày. Việc xây dựng mạng lưới kinh doanh phù hợp với cơ cấu và nhu cầu có ý nghĩa to lớn. Một mặt đảm bảo cung ứng hàng hoá phù hợp với khách hàng và thị trường, mặt khác lại sử dụng hợp lý các yếu tố thuộc về tiềm lực của doanh nghiệp. -Thứ hai, trạng thái cạnh tranh của thị trường. Việc xây dựng mạng lưới kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào trạng thái cạnh tranh của thị trường. Trong nền kinh tế, thị trường tồn tại ở những trạng thái sau: +Trạng thái cạnh tranh hoàn hảo: Đây là thị trường gồm nhiều người bán và cũng nhiều người mua. Ơ đây có sự cạnh tranh lẫn nhau giữa người bán với người bán, người mua với người mua, người mua với người bán. Do đó, không thể có người mua hay người bán nào có quyền chi phối thị trường mà ngược lại phải phụ thuộc vào thị trường. +Trạng thái cạnh tranh độc quyền: Đây là thị trường gồm có một số ít người bán (hay người mua) nhưng có nhiều người mua (hay người bán). Trong hình thức này, các doanh nghiệp vừa có tính độc quyền nhưng cũng vừa cạnh tranh, nhòm ngó đối thủ của mình. + Trạng thái độc quyền thuần tuý: đây là thị trường gồm có một người bán (hay người mua) và có nhiều người mua (hay người bán). Ơ đây có sự độc quyền bán hoặc độc quyền mua. Khi đó, doanh nghiệp có sức mạnh rất lớn trong việc chi phối thị trường. Như vậy, thị trường có ba trạng thái cạnh tranh cơ bản. Điều quan trọng là doanh nghiệp phải hiểu rõ tiềm lực của mình, nắm bắt được trạng thái cạnh tranh, các thông tin trên thị trường để đảm bão xây dựng mạng lưới kinh doanh phù hợp. -Thứ ba, đặc điểm của ngành hàng kinh doanh. Việc xây dựng mạng lưới kinh doanh phải căn cứ vào đặc điểm của ngành hàng kinh doanh của doanh nghiệp. Đặc điểm của ngành hàng có nghĩa là hàng tươi sống hay không tươi sống, hàng cao cấp hay thấp cấp, hàng thiết yếu hay xa xỉ..Ví dụ: đối với hàng tươi sống thường sử dụng kênh phân phối trực tiếp hoặc chỉ qua một trung gian, còn hàng cao cấp thì xây dựng mạng lưới kinh doanh bằng việc phân bố ở khu dân cư có thu nhập cao, hàng thiết yếu thì phân bố mạng lưới đồng đều giữa các vùng dân cư .. Tóm lại, xây dựng mạng lưới kinh doanh phụ thuộc rất lớn vào đặc điểm ngành hàng kinh doanh. Nó vừa đảm bảo hướng đúng vào thị trường mục tiêu, vừa đảm bảo khai thác tốt năng lực tự có của doanh nghiệp. -Thứ tư, xây dựng mạng lưới kinh doanh phải căn cứ vào điều kiện giao thông vận tải và thông tin liên lạc. Giao thông vận tải và thông tin liên lạc là hai yếu tố quan trọng hàng đầu đối với quá trình kinh doanh trong nền kinh tế thị trường. Nó hiện đại hay lạc hậu là tuỳ thuộc vào điều kiện chung của toàn quốc gia, đồng thời nó cũng là yếu tố phụ thuộc tiềm lực doanh nghiệp. Nếu điều kiện giao thông vận tải và thông tin liên lạc tốt thì việc cung cấp hàng hoá trở nên dễ dàng hơn, và việc xây dựng mạng lưới kinh doanh trở nên đơn giản hơn. Còn nếu diều kiện giao thông vận tải và thông tin liên lạc lạc hậu thì việc xây dựng mạng lưới kinh doanh phải ngược lại. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải dựa vào các điều kiện đó để xây dựng mạng lưới kinh doanh sao cho hợp lý, đảm bảo hiệu quả kinh doanh. -Thứ năm, xây dựng mạng lưới kinh doanh phải căn cứ vào tiềm lực và khả năng của doanh nghiệp. Tiềm lực và khả năng của doanh nghiệp là tiềm lực về con người, tiền vốn, các kết cấu cơ sở hạ tầng, giao thông vận tải và thông tin liên lạc .. Đây là yếu tố quan trọng hàng đầu đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp nói chung và việc xây dựng mạng lưới kinh doanh nói riên. Tiềm lực của doanh nghiệp tốt thì sẽ rất thuận lợi trong việc lập kế hoạch, xây dựng và quản lý mạng lưới kinh doanh, còn nếu tiềm lực doanh nghiệp yếu thì sẽ ngược lại. Vì vậy, khi xây dựng mạng lưới kinh doanh, vấn đề mà người quản lý cần chú ý đầu tiên là tiềm lực của doanh nghiệp. Có như thế mới xây dựng được một mạng lưới kinh doanh vừa đảm bảo phù hợp với doanh nghiệp vừa đảm bảo kinh doanh có hiệu quả trên thị trường. Tóm lại, việc xây dựng , phân bố các phần tử trong mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp phải căn cứ vào những yêu cầu khách quan của thị trường và cả tiềm năng của doanh nghiệp mà quyết định lựa chọn phương án cho phù hợp, đảm bảo kinh doanh có lãi và ngày càng đạt hiệu quả kinh doanh cao, phát triển vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. 3. Xây dựng các yếu tố của mạng lưới kinh doanh. Như đã trình bày ở trên, trong mạng lưới kinh doanh, các phần tử trong mạng lưới rất đa dạng, có thể là các thành viên độc lập, cũng có thể là phụ thuộc vào nhau, tuy nhiên có thể quy về một số nhóm phần tử cơ bản sau: +Người sản xuất (người cung cấp): là những người trực tiếp sản xuất ra hàng hoá và cung cấp dịch vụ, là người tổ chức kết hợp các yếu tố đầu vào thành các sản phẩm đầu ra. Đây là những người tạo ra hàng hoá và dịch vụ cung cấp cho người tiêu dùng để thoả mãn nhu cầu nào đó nhằm thu lợi nhuận về cho doanh nghiệp. Bên cạnh hoạt động sản xuất, các nhà sản xuất còn có hoạt động phân phối và tiêu thụ. Tuy nhiên, việc phân phối của họ nếu diễn ra trên một diện rộng thì sẽ khó đạt hiệu quả cao, do chi phí để duy trì và vận hành đội ngủ bán hàng của doanh nghiệp sẽ rất lớn. Mặt khác, việc thiết lập một mạng lưới kinh doanh bằng đội ngủ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp sẽ khó khăn cho doanh nghiệp trong việc tiếp cận thị trường mới đó. Vì vậy các doanh nghiệp sản xuất thường có xu hướng tổ chức mạng lưới kinh doanh với các phần tử là các đơn vị bên ngoài doanh nghiệp, độc lập với doanh nghiệp. +Người bán buôn: là những tổ chức, các doanh nghiệp liên quan mua hàng hoá để bán cho người khác với một khối lượng lớn để họ bán lại hoặc sử dụng để sản xuất như bán cho những người bán lẽ, công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hoặc Nhà nước cũng như cho những nhà bán buôn khác. Nó cũng bao gồm các công ty hoạt động như các đại lý hoặc người môi giới trong việc mua hàng hoặc bán chúng cho khách hàng. Có thể chia làm ba loại bán buôn: -Bán buôn hàng hoá: là công ty có liên quan ban đầu cho việc mua và sở hữu hàng hoá, dự trữ và quản lý vật chất sản phẩm với số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với số lượng nhỏ cho nhà bán lẽ, nhà sản xuất công nghiệp, thương mại, các tổ chức nghè nghiệp hoặc người buôn bán khác. -Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá hưởng hoa hồng: họ cũng là trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn các công việc kinh doanh của họ. Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức hoa hồng trên doanh số bán hoặc khoản phí nhất định. -Các chi nhánh và dại diện bán của người sản xuất: Họ được làm chủ và được quản lý hoạt động bởi người sản xuất nhưng được tách bạch về vật chất khỏi các nhà máy sản xuất. Thường được sử dụng ban đầu cho mục đích phân phối các sản phẩm của người sản xuất cho người bán buôn. Một số chi nhánh và đại diện hoạt động như người bán buôn và cung cấp cho các sản phẩm. +Trung gian bán lẽ: Trong kênh tiêu thụ, trung gian bán lẽ bao gồm các doanh nghiệp liên quan trước hết đến bán hàng hoá cho người tiêu dùng cá nhân hoặc hộ gia đình và các dịch vụ cho thuê bổ trợ cho việc bán hàng hoá. Như vậy, người bán lẽ là người tiếp xúc nhiều nhất và trực tiếp nhất với người tiêu dùng. Do đó, họ có thể nắm bắt được nhiều thông tin từ thị trường, người bán lẽ sẽ đảm bảo cho sản phẩm của nhà sản xuất tiếp cận được nhiều nhất với người tiêu dùng và cung ứng cho người có nhu cầu một cách nhanh nhất. Số lượng người bán lẽ làm cho sản phẩm của doanh nghiệp sẽ lan rộng và xâm nhập đến nhiều ngóc ngách của thị trường. Điều này cho phép các doanh nghiệp có thể tiêu thụ được một lượng lớn hàng hoá mà không phải tốn nhiều chi phí để chi trả cho đội ngủ những nhân viên bán hàng trực tiếp của mình. Đối với người tiêu dùng, đây chính là nơi thuận lợi để mình có được sự tiếp cận với sản phẩm thỏa mãn nhu cầu của mình. +Khách hàng: Đây chính là đối tượng phục vụ của nhà sản xuất. Họ là những người mua hàng hoá về sử dụng có thể cho hoạt động sản xuất kinh doanh hoặc cho tiêu dùng cá nhân. Khách hàng chính là khâu cuối cùng của kênh tiêu thụ trong mạng lưới kinh doanh. Họ có thể là một doanh nghiệp, một tổ chức kinh tế hay một cá nhân, một hộ gia đình. 4.Quản lý mạng lưới kinh doanh. Mạng lưới kinh doanh có vai trò quan trọng đối với toàn bộ công ty, nó là một công cụ cạnh tranh khó bắt chước được. Vì vậy, nó ngày càng được sự quan tâm của công ty. Để có được một mạng lưới ._.kinh doanh hoạt động có hiệu quả thì cần phải có sự hợp tác của tất cả các thành viên tham gia vào hoạt động của mạng lưới kinh doanh. Sau khi mạng lưới kinh doanh đã được thiết kế và xây dựng, vấn đề quan trọng là phải quản lý và điều hành hoạt động của chúng. Việc quản lý mạng lưới kinh doanh tập trung vào các hoạt động lựa chọn và khuyến khích các thành viên trong kênh hoạt động, giải quyết các vấn đề về sản phẩm, giá, xúc tiến qua kênh phân phối và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian. Việc quản lý mạng lưới kinh doanh bao gồm những nội dung cơ bản sau: -Thứ nhất, tuyển chọn thành viên kênh của mạng lưới kinh doanh. Cũng giống như tuyển chọn lao động trong doanh nghiệp, trong quá trình tổ chức hoạt động của mạng lưới kinh doanh, các công ty phải lựa chọn và thu hút những trung gian cụ thể tham gia vào kênh phân phối của mạng lưới kinh doanh. Việc tuyển chọn dễ hay khó phụ thuộc vào quy mô công ty và loại sản phẩm, đặc điểm sản phẩm mà nó bán. Thông thường, các công ty đều phải xác định một tập hợp các tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh như thành viên trong nghề, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng phát triển, khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín, điều kiện kinh doanh. Nếu trung gian là đại lý bán hàng, nhà sản xuất phải đánh giá số lượng và đặc điểm những mặt hàng khác mà họ bán, quy mô và chất lượng của lực lượng bán hàng. -Thứ hai, khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối của mạng lưới kinh doanh. Các trung gian phải thường xuyên được khuyến khích để làm việc tốt nhất. Trước hết, nhà sản xuất phải tìm hiểu nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh phân phối của mạng lưới kinh doanh. Bởi vì các trung gian có thể là các doanh nghiệp kinh doanh độc lập, họ là một thị trường độc lập, họ có sức mạnh riêng, có chiến lược kinh doanh riêng. Các trung gian hoạt động như một người mua cho khách hàng của họ, ho nổ lực bán cả nhóm hàng chứ không phải từng mặt hàng riêng lẽ. Trong nhiều trường hợp quan điểm của nhà trung gian rất khác với quan điểm của nàh sản xuất, nhà sản xuất phải điều tra để có chính sách, biện pháp thích ứng với nhu cầu, mong muốn của nhà trung gian. Có nhiều phương pháp các công ty thường sử dụng để khuyến khích thành viên kênh hoạt động, trong đó có ba phương pháp phổ biến là hợp tác, thiết lập quan hệ thành viên và xây dựng chương trình phân phối. Các phương pháp này đều tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẻ trong kênh phân phối. chúng chỉ khác nhau ở mức độ kế hoạch hoá và điều khiển từ chổ chỉ là các biện pháp khuyến khích đơn lẽ không được tính toán trước đeens thiết lập một hệ thống marketing chiều dọc có quy hoạch và được quản lý một cách chuyên nghiệp. Ơ chương trình phân phối, công ty lập ra một bộ phận nằm trong bộ phận marketing để hoạch định quan hệ với các trung gian và xây dựng các chương trình phân phối để giúp các thành viên kênh của mạng lưới kinh doanh hoạt động với hiệu quả đạt mức tối ưu. -Thứ ba, đánh giá hoạt động của các phần tử trong mạng lưới kinh doanh. Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của các thành viên kênh của mạng lưới kinh doanh theo những tiêu chuẩn như: mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng, cách xử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, và những dịch vụ mà họ cung cấp. Việc đặt định mức doanh số cho các trung gian để sau từng thời kỳ đánh giá mức độ đạt được của từng phần tử trung gian có tác dụng khuyến khích hoạt động của họ. Con số này cũng giúp công ty thấy được hoạt động của toàn bộ mạng lưới kinh doanh và bổ sung các biện pháp marketing kịp thời trong phân phối. Tuy nhiên, đánh giá thành viên trong kênh phân phối của mạng lưới kinh doanh phải đảm bảo theo tiêu chuẩn hợp lý và được các thành viên trong kênh của mạng lưới kinh doanh ủng hộ. III. Các nhân tố tác động đến việc xây dựng và hoạt động của mạng lưới kinh doanh. 1. Mục tiêu của mạng lưới kinh doanh. Trước hết, để xây dựng mạng lưới kinh doanh hoạt động có hiệu quả, các nhà quản lý doanh nghiệp cần xác định được mục tiêu của nó. Từ mục tiêu của mạng lưới kinh doanh. Người ta có thể xác định được mạng lưới kinh doanh có thể vươn tới thị trường mục tiêu nào. Những mục tiêu có thể là mức dịch vụ khách hàng, yêu cầu hoạt động của các trung gian. Các mục tiêu của mạng lưới kinh doanh được xác định trên cơ sở các mục tiêu của marketing hỗn hợp và mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty. Nếu trong chiến lược tổng thể của công ty đặt mục tiêu phát triển và bao phủ thị trường, các doanh nghiệp có thể thực hiện việc xây dựng mạng lưới kinh doanh nhiều cấp. Như vậy, doanh nghiệp có thể có một mạng lưới kinh doanh rộng khắp bao gồm các nhà bán buôn và bán lẽ trên nhiều địa bàn. Tuy nhiên, nếu muốn nâng cao chất lượng phục vụ người tiêu dùng, các doanh nghiệp thường tổ chức mạng lưới kinh doanh với những kênh phân phối ngắn hơn. 2. Đặc điểm của người tiêu dùng. Nhân tố tiếp theo ảnh hưởng đến hoạt động của mạng lưới kinh doanh của một doanh nghiệp đó chính là đặc điểm người tiêu dùng. Với thị trường phân tán, với đặc điểm khách hàng của nhiều doanh nghiệp ở nhiều địa bàn khác nhau có sự cách biệt về đại lý thì doanh nghiệp phải xây dựng mạng lưới kinh doanh với hệ thống các kênh phân phối dài. nhờ đó chi phí vận chuyển doanh nghiệp có thể san sẽ với các trung gian do họ là người chịu trách nhiệm đưa hàng hoá đến người tiêu dùng, có thể họ đã có sẵn các kênh tiêu thụ của riêng mình tại những khu vực thị trường đó. Nếu khách hàng mua thường xuyên với khối lượng nhỏ, doanh nghiệp cũng nên tổ chức kênh phân phối dài. Điều này thuận lợi hơn cho các nhà sản xuất vì họ chỉ cần bán một lượng lớn hàng hoá cho một số đầu mối trung gian mà không cần quan tâm đến các đơn hàng vụn vặt. Các nhà phân phối trung gian sẽ là người chịu trách nhiệm phân phối theo các đơn đặt hàng nhỏ lẽ. Thói quen và tập quán trong mua sắm của người tiêu dùng cũng ảnh hưởng đến việc xây dựng mạng lưới kinh doanh của doanh nghiệp thông qua phương thức phân phối. 3. Đặc điểm của sản phẩm. Việc xây dựng mạng lưới kinh doanh cũng chịu ảnh hưởng của đặc điểm sản phẩm mà doanh nghiệp đang kinh doanh. Các sản phẩm dễ hư hỏng thường cần sử dụng mạng lưới kinh doanh với hệ thống kênh phân phối trực tiếp. Sử dụng kênh phân phối trực tiếp sẽ đảm bảo sản phẩm được đưa ngay từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng. Do đó, tránh được tình trạng lưu kho ở những phần tử trung gian có thể gây hư hại cho sản phẩm. Bên cạnh đó, người sản xuất có nhiều điều kiện để đảm bảo chất lượng cho sản phẩm hơn là các trung gian của họ. Với các hàng hoá cồng kềnh, nặng nề cũng đòi hỏi phân phối trong mạng lưới kinh doanh với những kênh ngắn để giảm tối da quảng đường vận chuyển và số lần bốc dở. Việc sử dụng trung gian đối với loại hàng hoá này cũng gặp khó khăn, do không phải tổ chức trung gian nào cũng có điều kiện để tiếp nhận và vận chuyển chúng. Đối với hàng hoá tiêu dùng, như đã nói ở trên, thường được phân phối theo kênh dài, còn những hàng hoá công nghiệp thường được phân phối trong kênh ngắn. Những hàng hoá có giá trị hay hàng hoá không tiêu chuẩn hoá được thường được các nhà sản xuất phân phối trực tiếp thông qua đội ngủ bán hàng của mình mà không phân phối qua trung gian. 4. Đặc điểm của các trung gian marketing. Là một bộ phận của kênh phân phối, khi xây dựng kênh trong mạng lưới kinh doanh,vấn đề không thể không quan tâm đến đó chính là đặc điểm của các trung gian marketing. Các nhà sản xuất cần xác định được hiện tại trên thị trường đang có các loại trung gian nào. Trên cơ sở đó, phân tích các mặt mạnh và mặt yếu của họ khi thực hiện các nhiệm vụ của mình: họ có đủ năng lực tài chính không? Họ có đủ điều kiện kho tàng, điều kiện bảo quản không? Khả năng thực hiện quảng cáo như thế nào?.. Thông qua việc phân tích như vậy, các doanh nghiệp sản xuất xác định được việc lựa chọn tổ chức trung gian nào vào trong kênh phân phối của mạng lưới kinh doanh. Việc lựa chọn đúng thành viên trong kênh của mạng lưới kinh doanh sẽ giúp cho doanh nghiệp mở rộng thị trường tiêu thụ. Lý do các trung gian thường có sẵn mạng lưới kinh doanh của mình và các nhà sản xuất không tốn nhiều chi phí cho việc này. Hơn nữa, các nhà trung gian thường có nhiều thông tin và am hiểu thị trường hơn nhà sản xuất. 5. Mạng lưới kinh doanh của đối thủ cạnh tranh. Việc xây dựng mạng lưới kinh doanh cũng chịu ảnh hưởng bởi hệ thống kênh phân phối trong mạng lưới kinh doanh của đối thủ cạnh tranh. Các nhà sản xuất có thể lựa chọn mạng lưới kinh doanh với những kênh phân phối có cùng đầu ra bán lẽ với những nhà cạnh tranh khác, hay những kênh phân phối hoàn toàn khác với những kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh. Điều này có nghĩa là hàng hoá của nhà sản xuất được người bán buôn và bán lẽ trong kênh của mình bán cùng với hàng hoá của đối thủ cạnh tranh hay các trung gian trong kênh của doanh nghiệp không được phép cùng bán sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Khi cạnh tranh càng mạnh mẽ, các doanh nghiệp càng cần có mạng lưới kinh doanh với hệ thống kênh phân phối liên kết thật chặt chẻ. 6. Đặc điểm của doanh nghiệp. Đặc điểm của doanh nghiệp có thể nói là căn cứ quan trọng nhất khi xây dựng mạng lưới kinh doanh. Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô thị trường mà doanh nghiệp vươn tới và khả năng của doanh nghiệp trong việc tìm được các trung gian thích hợp. Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện các chức năng phân phối nào và phải nhường cho các trung gian marketing những chức năng nào. Với các công ty có quy mô lớn, có tiềm lực về tài chính và kinh nghiệm về thị trường sẽ dễ thành công trong việc mở rộng thị trường và lựa chọn các trung gian marketing. Họ có nhiều khả năng chi phối và quản lý các tổ chức trung gian marketing hơn các doanh nghiệp có quy mô nhỏ hơn. Dòng sản phẩm của doanh nghiệp cũng có ảnh hưởng đến việc lựa chọn kiểu kênh. Với dòng sản phẩm càng đồng nhất thì kênh phân phối của mạng lưới kinh doanh càng thuần nhất. Chiến lược kinh doanh của mỗi công ty khác nhau sẽ dẫn đến việc sử dụng mạng lưới kinh doanh với hệ thống các kiểu kênh phân phối khác nhau. Với các kênh dài, chi phí cho hoạt động phân phối càng giảm, do các tổ chức trung gian đã gánh chịu một phần, đổi lại, doanh nghiệp sẽ bị giảm bớt một phần lợi nhuận. Nếu công ty có tiềm lực mạnh về tài chính và nhân sự sẽ có nhiều điều kiện để thiết lập mạng lưới kinh doanh với hệ thống các kênh phân phối tập trung hơn. 7. Đặc điểm về môi trường kinh doanh. Việc xây dựng mạng lưới kinh doanh với những kiểu kênh phân phối nào còn phụ thuộc vào đặc điểm của môi trường kinh doanh. Khi nền kinh tế gặp giai đoạn suy thoái, các nhà sản xuất thường sử dụng mạng lưới kinh doanh với hệ thống các kênh phân phối ngắn và bớt bỏ các dịch vụ không cần thiết làm tăng giá bán. những quy định ràng buộc về mặt pháp lý cũng ảnh hưởng đến kiểu kênh phân phối của mạng lưới kinh doanh. Thông thường, luật pháp ngăn cản việc thiết kế các kênh phân phối có xu hướng làm triệt tiêu cạnh tranh và tạo độc quyền. Môi trường văn hoá xã hội tạo ra thói quen trong tiêu dùng của cộng đồng, và do vậy ảnh hưởng đến việc lựa chọn các nhà cung cấp của người tiêu dùng. Sự phát triển của môi trường khoa học công nghệ cũng làm ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của mạng lưới kinh doanh. Nó tác động làm thay đổi hành vi cũng như thói quen của người tiêu dùng trong hoạt động mua hàng. Ví dụ: hiện nay, do sự phát triển của cuộc cách mạng khoa học công nghệ thông tin đã và đang làm thay đổi thói quen mua sắm của người tiêu dùng, họ có thể ở nhà và chỉ cần thông qua mạng internet để chọn và dặt mua hàng hoá. Chương II. Thực trạng mạng lưới kinh doanh của công ty Bê tông và Xây dựng Vĩnh tuy. I. khái quát về công ty Bê tông và Xây dựng Vĩnh tuy. 1. Quá trình hình thành và phát triển. Nhà máy Bê tông Vĩnh tuy trực thuộc Sở xây dựng Hà nội quản lý là một doanh nghiệp nhà nước, có tư cách pháp nhân, hạch toán kinh tế độc lập, được hình thành từ năm 1969 đến nay đã gần tròn 30 năm. Hoạt động sản xuất kinh doanh chính của nhà máy là sản xuất vật liệu xây dựng bằng cấu kiện bê tông đúc sẵn và bê tông thương phẩm. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của nhà máy có thể phân thành 3 giai đoạn chính như sau: a. Giai đoạn 1969 - 1974: Do nhu cầu bức xúc của công tác xây dựng cơ bản của thành phố, đầu năm 1969 một phân xưởng sản xuất bê tông thuộc Xí nghiệp bê tông Nam thắng ra đời - Tiền thân của nhà máy Bê tông Vĩnh tuy hiện nay - chuyên sản xuất cấu kiện bê tông tấm lớn phục vụ cho công tác xây dựng lắp ghép nhà ở tập thể dân cư. Từ năm 1972 - 1974: Là xí nghiệp sản xuất phụ trợ của Công ty xây dựng Dân dụng Hà nội chuyên sản xuất Panen lắp sàn nhà theo kế hoạch của Công ty giao và các sản phẩm phụ khác. Trong thời gian kháng chiến chống Mỹ, doanh nghiệp đã tham gia sản xuất cấu kiện lắp nhà tạm (cột, kèo bằng bê tông) phục vụ các đơn vị thanh niên xung phong, sản xuất hầm trú ẩn phòng không. Trong 12 ngày đêm giặc Mỹ oanh tạc ném bom Thủ đô Hà nội CBCNV xí nghiệp đã tích cực tham gia cưú sập ở Khâm thiên, đi khắc phục hậu quả chiến tranh ở khu công nghiêp Cao - Xà - Lá và đắp ụ pháo ở Yên mỹ Thanh trì, Đông anh ... b. Giai đoạn 1975 - 1991: Do nhu cầu phát triển sản xuất ngày 2/1/1975 Uỷ ban hành chính (nay là Uỷ ban nhân dân) thành phố Hà nội đã ra Quyết định 02/TCCQ chính thức thành lập Xí nghiệp Bê tông Vĩnh tuy, hạch toán kinh tế độc lập, có con dấu và được mở tài khoản hoạt động riêng. + Từ năm 1975-1988: Đây là giai đoạn đang trong thời kỳ kinh tế kế hoạch hoá tập trung. Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp từ khâu cung cấp vật tư, kế hoạch sản xuất, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, giá cả sản phẩm đều đặt dưới sự chỉ huy của cấp trên trực tiếp quản lý (Sở xây dựng Hà nội). Đồng thời đây cũng là thời kỳ thi đua sôi nổi sản xuất thật nhiều sản phẩm bê tông phục vụ nhiệm vụ xây dựng lại Thủ đô "Đàng hoàng hơn, to đẹp hơn" sau khi cuộc kháng chiến chống Mỹ giành được thắng lợi. Sản phẩm chính của xí nghiệp lúc này là: Cấu kiện bê tông đúc sẵn: panen, cột, cọc, vỉ rào bêtông, các cấu kiện bêtông công trình K75 Lăng Chủ tịch Hồ Chí Minh... Thời kỳ chống chiến tranh bành trướng phía Bắc Tổ quốc (1979) xí nghiệp đã sản xuất các cấu kiện bêtông lắp ghép cho tuyến phòng thủ Sông Cầu theo kế hoạch của Bộ Quốc phòng. Đặc biệt năm 1987 xí nghiệp đã sản xuất các cấu kiện cho công trình cấp nước Phần lan được chuyên gia nước ngoài đánh giá cao về trình độ kỹ, mỹ thuật. Trong thời kỳ này, năm 1987 xí nghiệp đã được Chính phủ tặng thưởng Huân chương lao động hạng III. + Từ năm 1989-1991: Đây là thời kỳ chuyển đổi cơ chế quản lý từ nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung sang nền kinh tế vận hành theo có chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước. Nếu như trong cơ chế quản lý bao cấp, ba vấn đề trọng tâm của nền kinh tế: - Sản xuất cái gì? - Sản xuất như thế nào? - Sản xuất cho ai, giá cả bao nhiêu? Là việc của cấp chủ quản phải lo, Xí nghiệp chỉ tổ chức sản xuất thông qua các chỉ tiêu kế hoạch, các mệnh lệnh chỉ huy. Nay với cơ chế chuyển đổi sang hạch toán kinh doanh theo cơ chế thị trường doanh nghiệp phải lo từ đầu vào đến đầu ra. Như ta đã biết: kinh tế thị trường là cách tổ chức nền kinh tế - xã hội, trong đó các quan hệ kinh tế của các cá nhân, các doanh nghiệp đều biểu hiện qua mua bán hàng hoá, dịch vụ trên thị trường và thái độ cư sử của từng thành viên chủ thể kinh tế là hướng vào việc tìm kiếm lợi ích của chính mình theo sự dẫn dắt của giá cả thị trường. Bước vào thời kỳ này, doanh nghiệp không thể tránh khỏi sự hụt hẫng do thay đổi cơ chế đồng thời cũng gặp không ít khó khăn: sức ép thừa lao động do cơ chế bao cấp để lại, máy móc thi công lạc hậu, già cỗi do đã khấu hao gần hết mà chưa được đầu tư lại... Song với sự đoàn kết nhất trí của tập thể CBCNV, qua Đại hội CNVC hàng năm, doanh nghiệp đã biết tập trung khả năng sẵn có, chuyển hướng và đa dạng hoá sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường. Giá trị sản lượng hàng hoá tăng dần qua các năm Năm 1989: đạt 1 668 triệu đồng Năm 1990: đạt 2 961 triệu đồng Năm 1991: đạt 3 829 triệu đồng Hàng năm doanh nghiệp phải giải quyết chế độ cho số lao động dôi dư do thay đổi cơ chế theo Quyết định 176/HĐBT. Số lao động có mặt năm 1988 là : 376 người, năm 1991 chỉ còn 318 người. c. Giai đoạn từ năm 1992 đến nay: Thực hiện Nghị định 388/HĐBT ngày 20/11/1991 của Hội đồng bộ trưởng về việc sắp xếp, đăng ký lại các doanh nghiệp. Xí nghiệp Bê tông Vĩnh tuy được thành lập lại đổi tên thành Nhà máy Bê tông Vĩnh tuy theo Quyết định số 3364/QĐ-UB ngày 22/12/1992 và đăng ký kinh doanh số 105753 do Trọng tài kinh tế Hà nội cấp ngày 10/3/1993. Tổng số vốn kinh doanh được Nhà nước giao là 1. 108 triệu đồng. Chia ra: - Vốn cố định: 545 triệu đồng. - Vồn lưu động: 563 triệu đồng. Trong tổng số 1 108 triệu đồng có: - Vốn Ngân sách Nhà nước cấp: 857 triệu đồng - Vốn doanh nghiệp tự bổ sung: 251 triệu đồng. + Giai đoạn từ năm 1992 - 1994: Sản phẩm truyền thống của nhà máy là các cấu kiện bê tông đúc sẵn như panen, cột điện, cọc móng, bó vỉa, dầm bêtông ... Khách hàng tiêu thụ gồm các đơn vị thi công các công trình nhà ở, kết cấu hạ tầng cơ sở: trường học, trụ sở làm việc, đường giao thông... trong thành phố và vươn rộng ra các tỉnh trên miền Bắc. + Giai đoạn 1995 đến 1998 Khi bước vào thời kỳ kinh tế mở nhất là từ khi có sự đầu tư trực tiếp của nước ngoài vào Việt nam; phạm vi và quy mô đầu tư được mở rộng; doanh nghiệp đã mạnh dạn đầu tư chiều sâu một dây chuyền công nghệ sản xuất bêtông thương phẩm phục vụ các công trình xây dựng lớn như: Khách sạn Hà nội vàng, nhà hát OPERA, VIETCOM BANK... và các công trình nhà dân. Sản phẩm nhà máy luôn bảo đảm được chất lượng, uy tín phục vụ, chiếm lĩnh được thị phần trên thương trường và bước đầu nâng cao đời sống CBCNV, tăng thu nộp cho Ngân sách Nhà nước. + Giai đoạn 1998 đến nay; Ngày 10/8/1999 của UBND Thành phố Hà nội có Quyết định số 3247/QĐ-UB đổi tên và xác định lại nhiệm vụ cho Công ty bê tông và xây dựng Vĩnh tuy. Công ty bê tông và xây dựng Vĩnh tuy có nhiệm vụ: - Sản xuất - kinh doanh vật liệu xây dựng bao gồm : cấu kiện bê tông định hình đúc sẵn, bêtông trộn sẵn, vật liệu nung và không nung. - Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, vật liệu xây dựng và máy móc thiết bị chuyên nghành xây dựng. - Thi công xây lắp công trình dân dụng, giao thông, thuỷ lợi, công nghiệp vừa và nhỏ; sản xuất, gia công các cấu kiện thép trong xây dựng; lắp đặt trang thiết bị nội ngoại thất. - Kinh doanh vận tải hàng hoá đường bộ. Được phép liên doanh, liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước để phát triển sản xuất kinh doanh theo luật định hiện hành. 2. Đặc điểm kinh tế-kĩ thuật. a. Chức năng và nhiệm vụ của công ty: Theo Quyết định số 3247/QĐ-UB của uỷ ban nhân dân thành phố Hà nội, nhiệm vụ của công ty được xác định lại như sau: - Sản xuất - kinh doanh vật liệu xây dựng bao gồm : cấu kiện bê tông định hình đúc sẵn, bêtông trộn sẵn, vật liệu nung và không nung. - Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư, vật liệu xây dựng và máy móc thiết bị chuyên nghành xây dựng. - Thi công xây lắp công trình dân dụng, giao thông, thuỷ lợi, công nghiệp vừa và nhỏ; sản xuất, gia công các cấu kiện thép trong xây dựng; lắp đặt trang thiết bị nội ngoại thất. Kinh doanh vận tải hàng hoá đường bộ Được phép liên doanh, liên kết với các tổ chức trong và ngoài nước để phát triển sản xuất kinh doanh theo luật định hiện hành. Chủ động tiếp cận thị trường trên cơ sở khai thác tiềm năng sẵn có của xí nghiệp, chủ động xây dựng các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, dịch vụ theo định kỳ. Tổ chức thực hiện kế hoạch được giao, ngoài ra xí nghiệp được đa dạng hoá hoạt động sản xuất kinh doanh theo đúng quy định của pháp luật. Chịu trách nhiệm bảo toàn vốn, tài sản Nhà nước giao trong quá trình tổ chức sản xuất kinh doanh, không ngừng bổ sung, đổi mới tài sản theo yêu cầu phát triển của công ty. Thực hiện chế độ hạch toán độc lập, chấp hành đầy đủ chế độ hạch toán thống kê, điều lệ tổ chức kế toán Nhà nước và thực hiện nghiêm túc chế độ ghi chép ban đầu và chịu trách nhiệm bảo đảm chính xác của số liệu, xác định được hiệu quả kinh tế trong quá trình sản xuất kinh doanh hàng quý và hàng năm. Quản lý lực lượng lao động trong xí nghiệp, trực tiếp trả lương cho cán bộ công nhân viên theo hìh thức trả lương mà Nhà nước quy định. Xây dựng và tổ chức thực hiện các biện pháp an toàn đồng thời với các biện pháp sản xuất, thi công tổ chức nơi làm việc an toàn, đảm bảo vệ sinh môi trường.. Tổ chức phong trào thi đua và chăm lo cải thiện đời sống tinh thần vật chất của cán bộ công nhân viên. b. Cơ cấu tổ chức và quản lý: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty: Phó giám đốc xây dựng Phòng kinh doanh Xí nghiệp xây lắp Giám đốc công ty Phó giám đốc kĩ thuật Phòng tổ chức Phòng tài vụ Phòng kĩ thuật Xí nghiệp Bê tông 1 Xí nghiệp Bê tông 2 Xí nghiệp Bê tông thương phẩm Xí nghiệp cơ khí vận tải Theo sơ đồ, tổ chức bộ máy của công ty theo mô hình trực tuyến chức năng. Trong đó, giám đốc công ty là người lãnh đạo công ty, chịu trách nhiệm về mọi mặt hoạt động và toàn quyền quyết định trong phạm vi công ty. Mọi quan hệ quản lý trong công ty được giải quyết theo một kênh liên hệ thẳng. Giúp việc cho giám đốc có các phó giám đốc: phó giám đốc xây dựng và phó giám đốc kĩ thuật. Các phó giám đốc giúp việc cho giám đốc công ty theo sự phân công và uỷ quyền của giám đốc , chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được phân công và uỷ quyền. Các phó giám đốc phụ trách một mảng xí nghiệp sản xuất riêng, đồng thời các phòng ban thì chịu sự quản lý của giám đốc công ty. c. Đặc điểm sản phẩm và việc xây dựng mạng lưới kinh doanh. * Về đặc điểm sản phẩm: Sản phẩm của công ty bao gồm: Các cấu kiện Bê tông đúc sẵn: panel, cọc móng, dãi phân cách, ống cống, cột điện, dầm Bê tông .. và nhiều cấu kiện khác theo yêu cầu của khách hàng và nhu cầu thị trường. Bê tông tươi (Bê tông thương phẩm) Sản phẩm của công ty phục vụ nhu cầu xây dựng nhỏ, vừa, lớn và phức tạp. do đó sản phẩm có một số đặc điểm: +Trọng lượng nặng, giá trị lớn. Do giá trị lớn nên nếu tồn kho thì chi phí cho sản phẩm tồn kho sẽ rất lớn, mặt khác giá trị lớn vì vậy công ty có thể đa dạng hoá các hình thức bán: bán trả dần, bán qua internet.. để thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm. Trọng lượng sản phẩm nặng và thường phải vận chuyển tới chân công trình ở xa công ty, do đó ảnh hưởng tới chi phí vận chuyển, bốc dở, phương tiện vận tải chuyên dùng. Do giá trị lớn và đặc điểm của sản phẩm nên công ty phải xây dựng mạng lưới kinh doanh với các kênh tiêu thụ là kênh trực tiếp bởi qua khâu trung gian sẽ hoạt động không hiệu quả: trung gian phải có xe chuyên dùng đòi hỏi vốn lớn, kĩ thuật lắp ghép sản phẩm phức tạp, chi phí vận tải lớn cộng với khoản tăng giá trong lưu thông sẽ làm giá thành đôi khi rất cao. Sản phẩm đòi hỏi chất lượng cao, độ bền công trình lâu, do đó khách hàng thường gặp trực tiếp công ty để kí hợp đồng. +Chất lượng, chủng loại, kích cở.. đều được quy định rất chặt chẻ bởi các chỉ tiêu kĩ thuật, độ phức tạp các công trình. +Dịch vụ trong tiêu thụ như: vận chuyển sản phẩm đến chân công trình, lắp ráp sản phẩm là các yếu tố quan trọng, nó gắn liền với sản phẩm và không thể thiếu được. Nếu công ty làm tốt công tác này sẽ nâng cao khả năng cạnh tranh. +Sản phẩm của công ty thuộc loại sản phẩm lâu bền, cầu sản phẩm phụ thuộc rất lớn vào mức tiêu thụ của các công trình, độ lớn của các công trình, sản phẩm không chịu ảnh hưởng của sự biến động thời tiết, khí hậu. +Bê tông tươi có độ đông cứng nhanh và thường đưa lên độ cao của các công trình. Vì vậy, thời gian, kĩ thuật, sự phối hợp chặt chẻ, nhịp nhàng giữa các bộ phận trong khâu tiêu thụ luôn được đặt ra và buộc các nhân viên tuân thủ. Do đặc điểm này nên công ty chỉ xây dựng mạng lưới kinh doanh với kênh phân phối trực tiếp để bán cho khách hàng. +Sản phẩm có kết cấu phức tạp, khó chế tạo và sữa chữa, yêu cầu chất lượng cao, thời gian sản xuất nhanh, đầu vào dễ kiếm, dễ kí hợp đồng với đầu vào. *Đặc điểm của khách hàng tiêu dùng: Khách hàng tiêu thụ gồm các đơn vị thi công các công trình nhà ở, kết cấu hạ tầng cơ sở: trường học, trụ sở, đường giao thông, công trình kiến trúc.. hoặc các cá nhân có nhu cầu về sản phẩm để xây dựng nhà ở. Thông thường khách hàng là các công ty xây dựng: -Họ mua sản phẩm của công ty để thoả mãn nhu cầu của một tổ chức. Cơ sở để khách hàng đánh giá sản phẩm là lợi ích mang lại cho hoạt động xây dựng của các tổ chức chứ không phải là lợi ích của người mua hàng. Điều này ảnh hưởng đến tiêu chuẩn và cách thức đánh giá và lựa chọn sản phẩm. -Đại diện của khách hàng thường quan tâm đến khoản hoa hồng mà công ty dành cho họ. Do đó, khi kí kết hợp đồng, công ty cần tận dụng điểm này để đạt đượng mục đích của mình. -Thông thường, khách hàng thường liên hệ trực tiếp với công ty để mua hàng. Vì vậy, công ty cần cung cấp trực tiếp sản phẩm, đồng thời chuẩn bị các điều kiện về nhân lực, đội vận chuyển để mang hàng hoá đến tận nơi khách hàng yêu cầu. * Đặc điểm về thị trường địa lý: Khách hàng của công ty thường là các đơn vị thi công, do đó thị trường địa lý thường gắn với những nơi dân cư đông đúc, đang xây dựng cơ sở hạ tầng, những nơi cơ sở hạ tầng đang còn thiếu, nơi tập trung các công trình công cộng, phúc lợi mà chính phủ dự định thực hiện. Vì vậy, việc thiết lập, xây dựng các điểm phân phối để mở rộng mạng lưới kinh doanh sẽ không mang lại hiệu quả ca, bởi đây không phải là loại hàng hoá mà khách hàng mua thường xuyên, khách hàng không cư trú trên những lãnh thổ địa lý tập trung. Các công trình xây dựng thì phân bố rãi rác, ngẫu nhiên ở khắp nơi. Do đó, mạng lưới kinh doanh chính là các điểm bán hàng tại các công trình xây dựng mà cầu nối chính là đội ngủ vận tải của công ty. d. Công nghệ sản xuất sản phẩm: Ngày 16/8/1999, theo quyết định số 3247/QĐUB của uỷ ban nhân dân thành phố Hà nội xác định lại nhiệm vụ của công ty trong giai đoạn mới. Và từ tháng 10/2000, công ty đã đầu tư theo chiều sâu để đổi mới công nghệ dây chuyền thiết bị để nâng cao công suất và chất lượng Bê tông thương phẩm, Bê tông sản phẩm các loại. Do vậy, năng lực sản xuất của công ty không ngừng được nâng cao và bao gồm: -Công ty có đội ngủ cán bộ kĩ thuật và công nhân lành nghề. -Công ty có 03 trạm Bê tông công suất 110m3/h ( trong đó có 01 trạm công suất 60m3/h), cung cấp tối đa là 600m3/ngày tới công trình. -Xe vận chuyển Bê tông: 12 chiếc công suất 64m3/01 lượt. -Bơm Bê tông: 02 chiếc, trong đó: +01 xe bơm Bê tông SCHWING công suất 150m3/h tầm với 34m. +01 bơm tĩnh SCHWING công suất 90m3/h. -01 máy phát điện 360KW và các phương tiện vận tải máy móc khác. -01 phòng thí nghiệm đạt tiêu chuẩn Việtm và quốc tế. -01 dây chuyền và rung sản xuất ống cống. -Có 10000m2 sân bãi để sản xuất các cấu kiện Bê tông đúc sẵn. Trong giai đoạn chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty ngày càng được nâng cao, được khách hàng tín nhiệm. Công ty đã tham gia cung cấp sản phẩm cho nhiều dự án liên quan và trọng điểm của Nhà nước như: công trình thoát nước thải hồ Yên sở: cọc móng, tấm đan, Bê tông thương phẩm; công trình hệ thống cống thoát nước của thành phố: cống hộp, cống tròn các loại; khu liên hiệp thể thao Quốc gia Mễ trì; khu đô thị mới bán đảo Linh đàm; Viện kiểm sát nhân dân tối cao.. II. Thực trạng hoạt động kinh doanh và mạng lưới kinh doanh của công ty. 1. Thực trạng kết quả và hiệu quả kinh doanh của công ty. Trong những năm trở lại đây hoạt động kinh doanh của công ty ngày tiến triển , qui mô sản xuất mở rộng, uy tín không ngừng được nâng cao trên thị trường * Tình hình sản xuất và tiêu thụ của công ty: Bảng 1. Một số chỉ tiêu kinh tế và tài chính của công ty. Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Kế hoạch Thực hiện HT (%) Kế hoạch Thực hiện HT (%) Kế hoạch Thực hiện HT (%) Tổng sản phẩm sản xuất (m3) 18700 16500 88,23 19300 19700 102 20220 22500 111 -Tổng sản phẩm tiêu thụ (m3) trng đó : Bê tông thương phẩm 17500 16980 11909 97 17800 18860106 7736 106 19800 21350 12063 108 -Doanh thu tiêu thụ(triệu đồng) Trong đó bê tông thương phẩm 13500 6577 11473 6577 85 13000 14042 4265 108 15200 16700 7905 109 Qua bảng số liệu ta thấy năm 1999 các chỉ tiêu về tổng sản xuất , doanh thu và tiêu thụ không đạt kế hoạch, tuy nhiên hai năm sau năm 2000 và năm 2001 cong ty đã cố gắng tìm ra nguyên nhân khắc phục khó khăn , nhược điểm và hoàn thành vượt mức kế hoạch ở cả ba chỉ tiêu. Điều đó đã chứng tỏ nỗ lực phấn đấu của công ty trong việc sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Giá trị sản xuất của công ty liên tục tăng qua các năm năm 2000 so với năm 1999 là 119% , năm 2001 so với năm 2000 là 114% , năm 2001 so với năm 1999 là 136%. Tương ứng với việc tăng khói lượng sản xuất là khối lượng tiêu thụ tăng qua các năm : Năm 2000 so với năm 1999 là 111%, năm 2001 so với năm 2000 là 113%, năm 2001 so với năm 1999 là 125,7. Doanh thu tiêu thụ tăng qua các năm : Năm 2000 so với năm 1999 là 119%, năm 2001 so với năm 2000là 118,7%, năm 2001 lso với năm1999 là 145,5%. Với việc khối lượng và doanh thu tiêu thụ tăng qua các năm có thể thấy sản phẩm của công ty đang được chấp nhận và khách hàng ngày càng tín nhiệm công ty. Trong cơ cấu sản phẩm tiêu thụ thì bê tông thương phẩm chiếm một tỉ lệ khá lớn : năm 1999 tỉ lệ là 70%, năm 2000là 41%, năm 2001 là 56,5%, tương ứng với doanh thu chiém tỉ lệ trong tổng doanh thu là : năm 1999: 57%, năm 2000là 31%, năm 2001 là 47%. * Thực hiện chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước( Triệu đồng): Bảng 2. Kết quả nộp ngân sách Nhà nước: Năm Tổng nộp ngân sách nhà nước Nộp lãi Kế hoạch Thực hiện % Phải nộp Thực nộp 1999 585 506,41 86 55 52 2000 580 582,9 47 47 54 2001 450 489,053 48 48 72 Năm 1999 công ty đã không hoàn thành chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước nhưng hai năm sau năm 2000 và năm 2001 công ty đã đạt và vượt chỉ tiêu nộp ngân sách nhà nước. *Lợi nhuận thực hiện và thu nhập bình quân của công nhân viên công ty qua một số năm: Bảng 3. Kết quả lợi nhuận và thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên. Năm Lợi nhuận (Triệu đồng) Thu nhập bình quân (đồng) 1999 641 521800 2000 1120 ._.c chú trọng. Do khách hàng của công ty chủ yếu là các doanh nghiệp xây dựng, chính vì vậy, công ty nên đề cao hoạt động marketing trực tiếp và bán hàng trực tiếp, đặc biệt là hoạt động bán hàng trực tiếp. Vì các nhân viên bán hàng ngày nay không chỉ phải biết cách tiêu thụ được nhiều hàng mà còn phải biết phân tích số liệu tiêu thụ, lượng định tiềm năng của thị trường , thu thập thông tin về thị trường .. Vì vậy, hình thức bán hàng đạt hiệu quả nhất hiện nay đối với công ty chủ yếu vẫn là trực tiếp. Đây là lĩnh vực hoạt động tiêu thụ khó khăn nhất do đó đội ngủ tiếp thị của công ty phải được đầu tư thích đáng. Khách hàng của công ty thường am hiểu rõ về sản phẩm mà họ cần, hiểu rõ các nguốn có thể cung cấp loại sản phẩm tương tự, do đó, đội ngủ hoạt động trong khâu tiếp thị của mạng lưới kinh doanh ngoài trình độ kinh doanh để thuyết phục khách hàng, thương lượng với khách hàng thì cũng phải có khả năng am hiểu kĩ thuật của sản phẩm để làm tăng thêm tính thuyết phục và hướng dẫn khách hàng trong việc sử dụng. Để khách hàng biết đến công ty thì công ty cần sử dụng các biện pháp sau: Cần soạn thảo và thiết kế hoàn chỉnh các catalo giới thiệu về công ty, các kế hoạch hiện có và khả năng đáp ứng và phục vụ nhu cầu khách hàng về các dịch vụ trước, trong và sau khi mua gửi đến từng doanh nghiệp, đơn vị là khách hàng mục tiêu. Ngoài ra, công ty còn có thể soạn thảo các đơn chào hàng các đơn chào hàng và gửi đến khách hàng chưa có nhu cầu và đang có nhu cầu. Do khách hàng của công ty chủ yếu là khách hàng công nghiệp nên hoạt động quảng cáo không phải là quan trọng lắm. Công ty cần tăng cường giới thiệu về mình trên các tạp chí chuyên ngành, tạp chí công nghiệp, các báo, tạp chí khác.. để kích thích sự lựa chọn của khách hàng công nghiệp. Tham dự hội chợ triễn lãm để có thể tiếp xúc trực tiếp với khách hàng và cũng nhằm giới thiệu công ty để kí kết các hợp đồng. Công việc này cũng có vai trò lớn trong việc nhấn mạnh uy tín của công ty với khách hàng. c. Tăng cường hơn nữa tính ổn định của nguồn hàng. Việc nghiên cứu và lựa chọn nguồn hàng tốt cùng với sự ổn định của nó sẽ giúp góp phần đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường, thực hiện đúng hợp đồng giao hàng. Nguồn hàng của công ty chủ yếu là sắt thép và xi măng, cát sỏi. Do đó, công ty cần thiết lập quan hệ lâu dài với các công ty có uy tín để cung cấp các loại sản phẩm đó. Công ty cần đảm bảo lợi ích của họ, đảm bảo việc mua hàng thường xuyên, có uy tín trong thanh toán, trong thực hiện hợp đồng để tạo ra sự ổn định hơn nữa của các nguồn hàng. d. Nâng cao hiệu quả sử dụng vốn kinh doanh. * giảm lượng hàng tồn kho, thu hồi nợ: Do tỷ lệ hàng tồn kho vẫn còn cao trong tổng giá trị tài sản, vì vậy, để tăng hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh nói riêng và của hoạt động kinh doanh nói chung thì công ty cần phải xác định số lượng hàng hoá sao cho không thiếu hàng, thừa hàng, gây ứ đọng vốn, tăng chi phí bảo quản. khi thấy nhóm hàng nào có lượng hàng tồn kho tăng dần lên chứng tỏ cầu về hàng hoá đó đang giảm, thì hạn chế sản xuất, mặt khác phải tìm nguồn tiêu thụ hoặc có thể bán giảm giá để tránh ứ đọng vốn, tận dụng cho các hoạt động khác. Đối với công tác dự trữ hàng hoá, lượng hàng dự trữ vào các thời điểm trong năm là khác nhau. Vào thời kỳ cao điểm, lượng hàng dự trữ phải cao để tạo lợi thế thương mại và góp phàn ổn định giá cả thị trường. Mặt khác, công ty cần dự trữ nguồn đầu vào để tránh thiệt hại do sự lên xuống của giá cả đầu vào. Về thu hồi nợ và thanh toán các khoản nợ là vấn đề cấp bách của công ty. Để tăng khả năng thu nợ, công ty cần theo giỏi chặt chẻ thời hạn các khoản nợ củ mà khách hàng và các doanh nghiệp khác chiếm dụng. Nếu các đơn vị đó không còn tiếp tục mối quan hệ với công ty thì chỉ tiếp tục cho nợ khi các đơn vị đó tiến hành trả vốn củ. Công tác thu hồi nợ cần tiến hành theo phương pháp cuốn chiếu, thu hồi và tiến tới dứt điểm với những khoản nợ mới phát sinh. Muốn vậy, công tác kế toán cần xác định số tổng dư nợ phải thu của khách hàng, từ đó khuyến khích các đơn vị thực hiện thanh toán ngay, tránh để lâu tạo điều kiện cho các doanh nghiệp khác chiếm dụng vốn, để huy động vốn cho quá trình sản xuất kinh doanh. * Tăng cường các hoạt động huy động vốn: Để đảm bảo cho hoạt động của mạng lưới kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm được tốt không những công ty phải đủ vốn mà phải biết huy động nguồn vốn đó từ các nguồn nào với chi phí nhỏ nhất. Với các nguồn vốn mà công ty nên huy động hiện nay là: Ngoài các hình thức vay ngân hàng, công ty có thể vay vốn của bản thân cán bộ công nhân viên trong công ty. Đây là hình thức huy động vốn có hiệu quả cao, bởi vì người cho vay sẽ có trách nhiệm hơn với công ty và nhận được một khoản lãi mà công ty trả. Vay nóng vốn của các công ty khác: đây là hình thức vay mượn giữa các công ty để điều hoà trực tiếp vốn thừa thiếu. Mua bán chịu giữa các doanh nghiệp: đây là hình thức mua bán dựa trên cơ sở uy tín của công ty. Thực chất nó là thanh toán trả chậm với các nguồn hàng. Nếu công ty thiếu tiêu chuẩn được vay của các công ty tín dụng có thể áp dụng hình thức này. Mặt khác, bán chịu trở thành một công cụ khuyến mãi của người bán. Công ty cần áp dụng biện pháp mua, vay, thuê của tín dụng ngân hàng. Trong hình thức này, ngân hàng đòi hỏi công ty phải đảm bảo nguồn vốn vay như thế chấp bất động sản. Hiện nay, cổ phần hoá đang được thực hiện ở rất nhiều doanh nghiệp Nhà nước. Đối với công ty Bê tông và Xây dựng Vĩnh tuy để hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn, công ty nên thực hiện cổ phần hoá để cán bộ công nhân viên trong công ty sẽ làm việc có trách nhiệm hơn. e. Tăng cường hợp tác trong và ngoài công ty. Có rất nhiều vấn đề mà bản thân công ty không giải quyết một cách có lợi nhất mà phải sử dụng các nguồn lực khác từ bên ngoài, đặc biệt là việc hoàn thiện mạng lưới kinh doanh vì đây là vấn đề khó khăn và tốn kém. Để giải quyết được vấn đề này, việc tăng cường hợp tác trong và ngoài công ty là một biện pháp hữu hiệu. Đồng thời sự tăng cường hợp tác sẽ giúp cho công ty phát triển thuận lợi hơn và có hiệu quả hơn. Tăng cường hợp tác trong công ty. Trước tiên muốn hoạt động tốt, có hiệu quả thì công ty cần phải phối hợp liên kết giữa các thành viên trong nội bộ công ty. Tình trạng canh tranh nội bộ vẫn diễn ra nhiều, nhiều cán bộ chỉ chạy theo lợi ích cá nhânmà chưa nghĩ tới lợi ích chung. - Tăng cường hợp tác bên ngoài cạnh tranh: Tăng cường hợp tác với các doanh nghiệp, tổ chức khác cả trong và ngoài nước ở nhiều lĩnh vực khác nhau để có thêm thông tin về thị trường, sự hổ trợ về tài chính cũng như phương hướng phát triển chung của nhu cầu thị trường ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Từ đó có chính sách, chiến lược thích hợp nhằm tạo ra uy tín của công ty đối với khách hàng. 3. Biện pháp tăng cường quản lý mạng lưới kinh doanh. a. Biện pháp tăng cường quản lý chiến lược mạng lưới kinh doanh. * Tăng cường sự liên kết trong mạng lưới kinh doanh. Với môi trường kinh doanh phức tạp như hiện nay, cạnh tranh ngày càng gay gắt đòi hỏi công ty nói chung và mạng lưới kinh doanh nói riêng phải có sự liên kết chặt chẻ với nhau trog quá trình phối hợp hoạt động. Do công ty chỉ sử dụng mạng lưới kinh doanh với kênh phân phối trực tiếp nên việc quản lý, tạo sự liên kết trong kênh không đến nỗi phối hợpức tạp như các hình thức khác. ở đây, sự liên kết trong mạng lưới kinh doanh là sự liên kết giữa khâu sản xuất với tổ đội vận chuyển và các điểm phân phối sản phẩm. Để tăng cường sự liên kết, tạo ra hiệu quả trong việc quản lý mạng lưới kinh doanh, giảm bớt những xung đột có thể xảy ra, phòng kinh doanh nên tìm hiểu nhu cầu của các điểm bán hàng để điều hành quá trình sản xuất hợp lý rồi sau đó điều hoà quá trình vận tải chuyên chở phân phối sản phẩm một cách hợp lý nhất. Để thực hiện được việc này, công ty cần có các chính sách, chế độ khen thưởng, tạo ra lợi ích nhất định trong việc hoàn thành kế hoạch, chỉ tiêu của các thành viên, từ đó đảm bảo rằng họ sẽ đặt mục tiêu lợi ích của công ty lên hàng đầu trong quá trình làm việc của mình. * Khuyến khích các thành viên trong mạng lưới kinh doanh thông qua lợi ích. Trong thực tế, công ty đã có rất nhiều chính sách khuyến khích các thành viên trong mạng lưới kinh doanh hoạt động có hiệu quả, tạo được động lực thúc đẩy cho họ trong qúa trình thực hiện nhiệm vụ của mình. Về việc này, công ty cần phối hợpân tích kĩ hơn nữa năng lực hiện có và năng lực tiềm tàng của các thành viên, đồng thời biết được mong muốn, nhu cầu của họ để có chính sách, biện pháp thực hiện hợp lý. Đối với thực trạng của công ty hiện nay, để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong mạng lưới kinh doanh, công ty nên xây dựng chương trình phân phối. Chương trình phân phối sẽ tập trung vào việc tạo ra quan hệ liên kết chặt chẻ trong mạng lưới kinh doanh, thiết lập một mạng lưới kinh doanh theo chiều dọc có quy hoạch và được quản lý chặt chẻ. Ơ chương trình này, phòng kinh doanh hoạch định chương trình riêng cho từng bộ phận, xác định nhu cầu của họ và xây dựng chương trình phân phối để khuyến khích các thành viên trong mạng lưới kinh doanh hoạt động đạt mức tối ưu. * Hoàn thiện việc sử dụng biến số marketing-mix trong quản lý mạng lưới kinh doanh. - Sử dụng yếu tố sản phẩm trong quản lý mạng lưới kinh doanh. Trong thời gian qua, công ty đã có rất nhiều cố gắng trong việc sử dụng biến số sản phẩm để quản lý hoạt động của kênh phân phối của mạng lưới kinh doanh. Tuy nhiên, công ty cần chú trọng hơn trong công tác nghiên cứu thị trường để có được các thông tin đầy đủ, từ đó có biện pháp đúng đắn trong việc cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm cho phù hợp với thị hiếu, yêu cầu của người tiêu dùng. Để thực hiện tốt công tác này, công ty cần chú ý: +Thành lập tổ, đội nghiên cứu thị trường. +Tổ nghiên cứu này phải lập được dự án nghiên cứu khả thi cho mỗi cuộc nghiên cứu và trình lên ban giám đốc xét duyệt. Dự án này phải chỉ rõ: . Mục đích, mục tiêu của cuộc nghiên cứu. . Nguồn thông tin cần thu thập, các bước thu thập thông tin, dự kiến nguồn nhân lực, thời gian và chi phí thực hiện. . Lập kế hoạch về phân tích và xử lý dữ liệu thu thập được, những phương pháp và kĩ thuật sẽ được sử dụng, dự kiến chi phí cho công việc này. +Tổ nghiên cứu thị trường phải luôn có sự phối hợp chặt chẻ với các bộ phận khác để có được thông tin nhiều hơn phục vụ cho quá trình công tác. - Định giá qua kênh phân phối của mạng lưới kinh doanh. Nhìn chung công ty có quyết định đúng đắn khi xác định giá cả dựa vào khoảng cách xa gần của quá trình vận chuyển. Điều này có thể mang lại sự phức tạp trong việc xác định giá cả, tuy nhiên nó tạo ra sự linh động, thích ứng với điều kiện của kế hoạch. Công ty cần quán triệt chủ trương giá cả đến các bộ phận trong mạng lưới kinh doanh, đặc biệt là bộ phận giao hàng, để tránh tình trạng tăng hay giảm giá tuỳ tiện phục vụ cho lợi ích cá nhân. Mặt khác, phải xác định giá cả hợp lý, tương đối trong sự so sánh với các sản phẩm tương tự của các công ty khác trên thị trường. Đồng thời để tăng hiệu quả kinh doanh, công ty cần có các biện pháp để làm giảm giá bán sản phẩm nhưng vẫn đạt được mức lợi nhuận đề ra, các biện pháp đó là: + Sử dụng tiết kiệm nguyên vật liệu, tận dụng các nhuyên vật liệu thừa để sản xuất các bộ phận cấu thành khác. +Thay thế nguyên vật liệu sản xuất bằng những nguyên vật liệu khác rẻ hơn nhưng chất lượng không thua kém. +Tăng năng suất lao động bằng cách nghiên cứu đổi mới dây chuyền công nghệ, tiến hành cải cách thường xuyên bộ phận sản xuất để phù hợp với tình hình phát triển mới. Điều này giúp làm giảm giá thành sản phẩm, từ đó giảm giá bán. - Quản lý xúc tiến trong kênh của mạng lưới kinh doanh. Việc xúc tiến trong kênh của mạng lưới kinh doanh không chỉ là vấn đề quản lý ở tầm chiến lược mà còn là vấn đề quản lý hàng ngày dòng chảy xúc tiến đạt hiệu quả cao hơn do định hướng trước. Sử dụng biến số xúc tiến phải đảm bảo tăng cường quá trình lưu thông hàng hoá, trao đổi thông tin và truyền bá sản phẩm. Hiện nay, bộ phận hoạt động trong lĩnh vực này của công ty còn rất hạn chế. Vì vậy, công ty nên xem xét lại tình hình và bổ sung nhân sự hợp lý sao cho hoạt động có hiệu quả. Bên cạnh đó, phòng kinh doanh cần đề xuất với công ty tạo điều kiện cho quảng cáo, tiếp thị và khuyến mãi. Như vậy, phòng kinh doanh sẽ có những kế hoạch quảng cáo, tiếp thị, khuyến mãi phù hợp với thực tế thị trường hơn. *. Hoàn thiện công tác đánh giá thành viên kênh của mạng lưới kinh doanh. Về công tác đánh giá các bộ phận hoạt động trong mạng lưới kinh doanh hiện nay, công ty đã tổ chức khá hoàn thiện và chặt chẻ. Tuy nhiên, để dảm bảo cho công tác đánh giá được chính xác và khách quan hơn, công ty cần có một số chỉ tiêu để đánh giá. Các chỉ tiêu này có thể là: -Đối với bộ phận sản xuất: công ty có thể đánh giá thông qua khối lượng sản phẩm sản xuất ra, mức tồn kho trung bình trong một tháng.. -Đối với bộ phận vận chuyển: công ty có thể đánh giá thông qua khối lượng sản phẩm vận chuyển được, số lượt vận chuyển trong một thời gian nhất định.. -Đối với bộ phận bán hàng: công ty có thể đánh giá thông qua doanh số bán, tỷ lệ tăng trưởng, kinh nghiệm bán hàng. Như vậy, công ty có thể tổ chức đánh giá mỗi quý một lần dựa vào các tiêu chuẩn trên. Qua đó để có biện pháp khuyến khích các bộ phận hoạt động kém hiệu quả. Bên cạnh việc đánh giá, công ty sẽ lựa chọn việc đầu tư vào các bộ phận có triển vọng, đang cần thiết đối với hoạt động chung của mạng lưới kinh doanh. Từ đó nâng cao chất lượng của toàn bộ mạng lưới kinh doanh cho giai đoạn hoạt động tiếp theo. b. Hoàn thiện công tác quản lý hàng ngày. *Tăng cường quản lý dòng chảy đàm phán: Để quản lý tốt dòng chảy đàm phán, công ty cần có một định hướng cho tất cả các bộ phận giao nhận trong những cuộc tiếp xúc hàng ngày. Trước hết, cần coi trọng các cuộc đàm phán với các kế hoạch khác nahu là không giống nhau. Với từng loại kế hoạch cần có cách tiến hành đàm phán phù hợp tuỳ thuộc vào đặc điểm cá nhân, công việc kinh doanh. Công ty cần duy trì và thực hiện tốt công tác báo cáo hàng ngày của nhân viên về các mặt sau: kế hoạch tiếp xúc với kế hoạch về thời gian thực hiện, công việc sẽ làm, dự kiến thời gian sẽ diễn ra, dự kiến kết quả sẽ đạt được, những việc chưa thực hiện được so với kế hoạch đặt ra và nguyên nhân của nó, hướng giải quyết vào lần tiếp xúc sau. Tiếp theo, hàng tuần, công ty sẽ yêu cầu các nhân viên tổng hợp lại bản báo cáo trong tuần theo từng kế hoạch trong từng khu vực mà mình quản lý về tất cả các mặt: các thời gian dự kiến gặp trong tuần, thời gian gặp thực tế, thời gian gặp dự kiến diễn ra và thời gian diễn ra thực tế, những công việc dự kiến làm và những công việc đã làm được ở từng lần gặp trong tuần. Sau đó, bản báo cáo tuần này sẽ được gửi đến khách hàng để họ kiểm tra lại và cho ý kiến phản hồi nếu không đúng trong thực tế. Tuy nhiên, thời gian thực tế có thể sai lệch ở một mức độ nào đó. Như vậy, công ty có thể nâng cao hơn khả năng quản lý các nhân viên của mình trong việc tiếp xúc với khách hàng. Điều này sẽ yêu cầu, đòi hỏi các nhân viên hoạt động trong lĩnh vực này sẽ có trách nhiệm với công việc hơn. *Tăng cường quản lý dòng chảy quyền sở hữu. Việc tổ chức quản lý tốt dòng chảy quyền sở hữu cũng là một điều quan trọng để đưa sản phẩm tới tay người sử dụng. Đối với công ty, quá trình chuyển quyền sở hữu được thực hiện tốt và rất chặt chẻ. Tuy nhiên, có khi xảy ra tình trạng giao nhầm, giao thiếu hàng mà khách hàng yêu cầu. điều này dẫn tới sự không thừa nhận từ phía khách hàng và làm cho dòng chảy quyền sở hữu bị ách tắc. Không những thế, nó còn làm thiệt hại về chi phí vận chuyển và các chi phí khác. Để khắc phục tình trạng này cần phải tạo ra sự thông suốt và đồng bộ trong tất cả các giai đoạn của quá trình chuyển quyền sở hữu, bắt đầu từ khâu nhập phiếu yêu cầu xuất hàng vào máy tính, dùng máy quét đúng hàng yêu cầu xuất cho khách hàng. Tiếp theo là khâu vận chuyển và giao hàng, ở đây cần có sự hiểu biết đầy đủ của nhân viên vận tải và giao hàng về thông tin liên quan đến sản phẩm mà mình vận chuyển đi, và cần phải có sự ràng buộc trách nhiệm cho người vận chuyển đối với sản phẩm. Từ đó đảm bảo tính đảm bảo và đồng bộ trong quá trình chuyển quyền sở hữu về sản phẩm hàng hoá cho khách hàng. *Tăng cường quản lý dòng chảy thông tin: Dòng chảy thông tin là dòng chảy lớn. Nó len lõi vào trong tất cả các dòng chảy khác. Trong mạng lưới kinh doanh, dòng thông tin được lưu thông trong dòng đàm phán, trong dòng xúc tiến, dòng sở hữu và dĩ nhiên là một bộ phận của dòng chảy sản phẩm. Vai trò của dòng thông tin là rất quan trọng vì người quản lý kênh trong mạng lưới kinh doanh nếu kiểm soát được dòng thông tin thì sẽ kiểm soát được hoạt động của toàn bộ mạng lưới kinh doanh. Ơ công ty, thông tin được lưu chuyển thông qua các báo cáo, các cuộc họp, mạng máy tính, mạng điện thoại và qua tiếp xúc trực tiếp. Để quản lý dòng thông tin có hiệu quả thì cần phân chia công việc thu thập và quản lý từng loại thông tin cho từng bộ phận chức năng. Chẳng hạn như ban quản lý và phục vụ bán hàng có trách nhiệm thu thập và quản lý các thông tin về sản phẩm, về tình hình tiêu thụ sản phẩm và tồn kho, ban tiếp thị hàng có trách nhiệm về các thông tin về thị trường, về tình hình kinh doanh chung.. Ơ đây, công ty cần chú trọng hơn đến công tác thu thập thông tin thị trường qua các cuộc nghiên cứu có quy mô và kế hoạch. Đây là lượng thông tin rất quý báu không chỉ đối với hoạt động cảu mạng lưới kinh doanh mà còn đối với hoạt động của toàn công ty. *Tăng cường quản lý dòng chảy xúc tiến: Hiện nay, dòng chảy xúc tiến của công ty vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Ơ công ty vẫn chưa có đội ngủ nhân viên chuyên về hoạt động xúc tiến. Và thông thường nhân viên có nhiều nhiệm vụ khác nhau. Nguyên nhân là do công ty chưa chú trọng tới việc làm marketing một cách chuyên nghiệp. Ơ đây, chức năng xúc tiến cần có một nhóm người thực hiện và một chương trình kế hoạch bao quát toàn bộ hoạt động của mạng lưới kinh doanh. Các công cụ có thể sẽ được bố trí cho từng người và cố gắng không giao nhiều công việc để tránh tình trạng quá tải. *Tăng cường quản lý dòng chảy sản phẩm. -Quản lý quá trình điều phối hàng hoá vào kênh của mạng lưới kinh doanh: do công ty sử dụng mạng lưới kinh doanh với kênh phân phối trực tiếp nên quá trình điều phối hàng hoá vào kênh của mạng lưới kinh doanh không đến nỗi phức tạp. Mặt khác, các yếu tố trong kênh của mạng lưới kinh doanh đều thuộc quyền quản lý của công ty nên rất thuận lợi trong việc điều phối, tạo ra sự nhất quán giữa quá trình sản xuất , vận chuyển và giao nhận sản phẩm. Trong khi xem xét biến số sản phẩm của marketing-mix đối với quản lý mạng lưới kinh doanh, ta thấy rằng chu kì sản phẩm ảnh hưởng lớn đến hoạt động của toàn bộ mạng lưới kinh doanh. Ơ đây, nó tác động trực tiếp đến quá trình điều phối hàng hoá. Do vậy, khi quyết định điều phối hàng hoá vào kênh, công ty cần dựa trên tình hình tiêu thụ sản phẩm trên từng khu vực địa lý và vào từng thời điểm nhất định. Ta có thể lấy thông tin cả về đối thủ cạnh tranh cùng loại sản phẩm xem họ tiêu thụ hàng hoá như thế nào để lên kế hoạch hoạt động cho mình. -Quản lý quá trình vận chuyển trong kênh của mạng lưới kinh doanh: Hiện nay, công ty đang áp dụng phương thức vận chuyển trực tiếp. Trong bất kì hình thức vận chuyển nào thì công ty cũng cần phải tính đến các yếu tố ảnh hưởng chi phí vận chuyển, tốc độ vận chuyển, khối lượng vận chuyển. Do đó, hiện nay công ty nên tăng cường sự bảo đảm có hàng đúng thời gian, địa điểm, chủng loại bằng cách không ngừng đầu tư tăng số đầu xe vận chuyển, thay thế các xe vận chuyển củ kỉ bằng các xe mới, hiện đại hơn hoạt động đạt hiệu quả cao hơn. Đồng thời, đối với các tỉnh lân cận, công ty nên xây dựng cho mình các cơ sở sản xuất trực thuộc, như vậy vừa giảm được chi phí vận chuyển, vừa đảm bảo cung cấp hàng hoá đúng tiến đọ thi công. Như vậycó thể khắc phục được phần nào hiện tượng hàng hoá lưu chuyển chậm trong mạng lưới kinh doanh đồng thời tăng cường sự thích ứng với thị trường, đảm bảo tốc độ lưu chuyển hàng hoá. Quản lý lựa chọn dự trữ trong kênh của mạng lưới kinh doanh: Quá trình này liên quan mật thiết đến sự quản lý điều phối hàng hoá vào kênh của mạng lưới kinh doanh. Do vậy, tăng cường đảm bảo dự trữ trong kênh đúng mức sẽ giúp giải quyết được bài toán phân phối. Ơ đây, dự trữ của công ty chủ yếu được thực hiện ở kho hàng nên đã tạo nhiều thuận lợi cho công ty trong việc kiểm tra, kiểm soát. những thông tin về tồn kho tại các cơ sở sản xuất sẽ giúp cho công ty, cụ thể là phòng kinh doanh có đầy đủ hơn về thông tin để thực hiện điều tiết trong công tác dự trữ và phân bố hàng hoá vào các kênh của mạng lưới kinh doanh một cách hợp lý nhất. III. Các điều kiện để thực hiện. 1. Điều kiện về con người. Yêú tố con người- nhân tố quyết định của mọi sự phát triển là vấn đề nên được đặt ra hàng đầu trong tình trạng chung của đất nước ta hiện nay. Cái giả lấn át cái thật và mọi cái đảo lộn đang diễn ra hàng ngày từ tuyển dụng đến việc sử dụng, phát huy khả năng đặc biệt là các doanh nghiệp Nhà nước. Con người ở đây được hiểu tổng thể từ tài năng, khả năng cống hiến và mong muốn cống hiến và điều quan nhất nhưng nan giải vẫn là đạo đức. Một ai đó đã nói rằng ”nước sông sạch là nhờ nước suối trong”. Vì vậy, vấn đề là cần tạo ra những thế hệ tài năng và “sắp xếp” vào một hệ thống thống nhất, trong sạch và “khẻo mạnh” đảm bảo hiệu quả nhất trong việc phát huy tài năng của mỗi người. Đối với công ty, con người là yếu tố quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp trên thị trường, đặc biệt là trong thị trường cạnh tranh khóc liệt như hiện nay thì yếu tố con người càng trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. Trong những năm qua, đội ngủ cán bộ kinh doanh của công ty còn chưa hoà nhập với cách kinh doanh mới nên vẫn còn thiếu sót khi muốn mở rộng kênh phân phối của mạng lưới kinh doanh ra các vùng xa hơn. Là công ty sản xuất sản phẩm phục vụ ngành xây dựng, vì vậy, công ty cần có đội ngủ cán bộ giỏi am hiểu về nghiệp vụ xây dựng, đồng thời cả cán bộ kinh doanh giỏi. Mặt khác, hiện nay trong xu hướng mở cửa, hội nhập khu vực và quốc tế, điều đó đòi hỏi cán bộ lãnh đạo phải giỏi cả về tiếng Anh và vi tính. Vì vậy, công ty cần có chính sách tuyển chọn nhân viên mới có kinh nghiệm và trình độ cao, đồng thời đào tạo và đào tạo lại đội ngủ cán bộ công nhân viên với những kiến thức, kinh nghiệm đã lạc hậu so với thời đại, đáp ứng yêu cầu hoạt động kinh doanh của công ty nói chung và mạng lưới kinh doanh nói riêng. Công ty phải đào tạo chuyên môn, nâng cao tay nghề của công nhân ở bộ phận kĩ thuật, đào tạo cán bộ kinh doanh của mạng lưới kinh doanh theo chiều hướng đi sâu vào nghiệp vụ bằng cách thường xuyên gửi cán bộ trẻ, có triển vọng đi đào tạo tại các trung tâm đào tạo cán bộ kinh doanh trong và ngoài nước. Riêng với cán bộ kĩ thuật thì cần tạo cơ hội cho họ tiếp cận với những công nghệ tiên tiến. Song song với các biện pháp, chính sách đó, công ty cần có các biện pháp để kích thích, tăng năng suất của người lao động: -Thông qua tổ chức đoàn thể phát động phong trào thi đua, tuyên truyền giáo dục cán bộ công nhân viên. Luôn luôn chăm lo đến việc nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên trên cơ sở phát triển sản xuất kinh doanh , coi đó là động lực phát triển của công ty và là chất kích thích giữa công ty với người lao động. -Xây dựng quy chế thưởng phạt theo công việc dựa trên quy chế phân công trách nhiệm đã được xây dựng trước đó, có chính sách đãi ngộ thoả đáng đối với công nhân và chuyên gia giỏi. Đây là động lực kích thích mạnh nhất, có tác dụng trực tiếp thu hút sự quan tâm, gắn bó lâu dài, khả năng phát huy năng lực trí tuệ của người lao động và đội ngủ cán bộ quản lý , cán bộ khoa học kĩ thuật và nghiệp vụ. Qua những phân tích trên, chúng ta đã thấy rõ tầm quan trọng của nhân tố con người đối với doanh nghiệp. Do đó, việc đào tạo những cán bộ giỏi, có chuyên môn, nghiệp vụ thích ứng với công việc sẽ là nhân tố quan trọng giúp công ty đứng vững và đi lên trong điều kiện cạnh tranh khắc nghiệt hiện nay. Vì vậy, công ty cần nhận thức đầy đủ vấn đề này để có chính sách thích hợp, tạo điều kiện phát triển ngày một đi lên. 2. Điều kiện về vốn kinh doanh. Vốn kinh doanh là thể hiện bằng tiền của toàn bộ tài sản của doanh nghiệp dùng trong kinh doanh bao gồm: -Tài sản hiện vật: nàh cửa, kho tàng.. -Tiền Việt nam, ngoại tệ, vàng, bạc, đá quý.. -Bằng bản quyền sở hữu công nghiệp. Vốn kinh doanh của doanh nghiệp có vai trò quyết định trong việc thành lập, hoạt động và phát triển của doanh nghiệp. Tuỳ theo nguồn vốn kinh doanh mà doanh nghiệp có tên khác nhau. Đối với công ty Bê tông và Xây dựng Vĩnh tuy, vì là công ty Nhà nước, nên vốn chủ yếu là do ngân sách cấp. Hiện nay vốn kinh doanh của công ty tương đối hạn chế nên rất khó khăn trong việc sử dụng các nguồn tiềm năng hiện có và tương lai về sức lao động, nguồn hàng hoá, mở rộng và phát triển mạng lưới kinh doanh. Đặc biệt là đối với việc hoàn thiện mạng lưới kinh doanh của công ty, vốn kinh doanh có vai trò hết sức to lớn: -Thứ nhất, nếu công ty có đầy đủ vốn kinh doanh sẽ tạo điều kiện thuận lợi xây dựng nhân tố con người hoàn chỉnh. Vốn kinh doanh sẽ khuyếch trương uy tín, tên tuổi của công ty, từ đó gây tiếng vang lớn trong việc thu hút nhân tài đến làm việc. Mặt khác, công ty có đủ tiềm lực về tài chính thì rất dễ dàng trong việc thực hiện chính sách đào tạo và đào tạo lại kiến thức, trình độ tay nghề của đội ngủ cán bộ công nhân viên cho phù hợp với yêu cầu của công việc trong hiện tại và tương lai. -Thưa hai, có vốn đầy đủ , tiềm lực tài chính mạnh thì công ty sẽ mạnh dạn trong việc đầu tư đổi mới trang thiết bị hiện đại phục vụ cho sản xuất và vận tải. Từ đó tăng năng suất lao độngcủa toàn bộ mạng lưới kinh doanh, tạo điều kiện cho mạng lưới hoạt động có hiệu quả cao hơn. -Thứ ba, nếu công ty có tiềm lực tài chính mạnh thì sẽ rất dễ dàng trong việc mở rộng và nâng cao hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh. Bằng việc đầu tư xây dựng thêm nhiều cơ sở sản xuất tại các khu vực khác nhau, tăng số đầu xe vận chuyển, tăng số lượng nhân công sản xuất và cán bộ kinh doanh.. Công ty sẽ không ngừng mở rộng và hoàn thiện mạng lưới kinh doanh của mình. -Thứ tư, với tiềm lực tài chính mạnh, công ty sẽ thuận lợi trong việc huy động nguồn hàng cũng như việc thực hiện các chính sách giá bán khác nhau, đồng thời có chế độ khuyến khích đầy đủ lợi ích vật chất đối với người lao động, từ đó không ngừng nâng cao năng suất lao động, làm cho người lao động tận tâm, tận lực với công việc, đảm bảo công việc kinh doanh nói chung và hoạt động của mạng lưới kinh doanh nói riêng được suôn sẽ. Với vai trò to lớn của vốn như đã nói trên, công ty không những phải ý thức được điều đó, mà còn phải biết huy động các nguồn vốn đó và sử dụng các nguồn vốn đó với hiệu quả cao nhất. Công ty có thể huy động nguồn vốn bằng các phương pháp như: vay ngân hàng, vay của công ty khác, vay từ các tổ chức tín dụng.. Như vậy, một trong những điều kiện tiên quyết đối với việc hoàn thiện mạng lưới kinh doanh kinh doanh là phải có vốn kinh doanh. Để cho mạng lưới kinh doanh không ngừng mạng lưới kinh doanh không ngừng được hoàn thiện thì vấn đề ở đây không chỉ là công ty phải có đầy đủ vốn kinh doanh mà còn phải không ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. mục lục Trang Kết luận ...................................................................................................72 kết luận Để giành được thắng lợi trong kinh doanh thì cùng với các chiến lợc kinh doanh khác, việc mở rộng và hoàn thiện mạng lưới kinh doanh là hết sức quan trọng đối với người hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty. Họ cần phải biết xác định một mạng lưới kinh doanh với các kênh phân phối phù hợp với đặc điểm sản phẩm và nhu cầu thị trường trên cơ sở khả năng tài chính và công nghệ của công ty. điều này không dễ gì làm được trong ngày một, ngày hai mà nó là một quá trình nghiên cứu thử nghiệm và thực hiện kể cả việc phát triển một kênh sẵn có thay thế một kênh mới… để có thể đưa ra và hoàn thiện một mạng lưới kinh doanh tốt nhất cho sản phẩm của công ty. Không như các chính sách, biện pháp khác, việc hoàn thiện mạng lưới kinh doanh của công ty tạo ra một lợi thế cạnh tranh trong dài hạn. Vì vậy, việc xây dựng và hoàn thiện mạng lưới kinh doanh nói riêng và chính sách, chiến lược kinh doanh nói chung đòi hỏi phải có sự đầu tư về thời gian, trí tuệ, tiền của và sức lực một thời gian dài. Với những kiến thức có hạn cả về lý thuyết và thực tiễn, những cơ sở lý luận và những ý kiến đóng góp của người viết trong đề tài này chắc chắn có nhiều thiếu sót hạn chế. Người viết mong nhận được sự góp ý của các thầy giáo cùng toàn thể bạn đọc và hy vọng rằng trong hiện tại hoặc tương lai, những đề xuất, kiến nghị trong bài viết có thể được cân nhắc , đánh giá nhằm đóng góp một phần nhỏ vào sự phát triển của công ty. Em xin chân thành cảm ơn! Danh mục tài liệu tham khảo Giáo trình kinh tế thương mại PGS.TS Đặng Đình Đào, PGS.TS Hoàng Đức Thân- NXBT 2001. Quản trị doanh nghiệp thương mại PGS.TS Hoàng Minh Đường, TS Nguyễn Thừa Lộc- NXBGD 1998. Cẩm nang thương mại- dịch vụ PGS.TS Đặng Đình Đào, PGS.TS Hoàng Minh Đường- NXBTK 1994. Giáo trình marketing thương mại. TS. Nguyễn Xuân Quang-NXBTK1999. Marketing căn bản Filipkotler-NXBTK1997. Giáo trình Marketing PGS.TS Trần Minh Đạo-NXBTK 1998. Giáo trình giao dịch và đàm phán kinh doanh. PGS.TS Hoàng Đức Thân-NXBTK 2001. Tạp chí thương mại, doanh nghiệp. Nhận xét của cơ quan thực tập Trong thời gian thực tập tại công ty Bê tông và Xây dựng Vĩnh Tuy từ 14/01/2001 - 6/6/2001 sinh viên Nguyễn Ngọc Văn- Lớp QTKD thương mại 40B - Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội đã đến Công ty đầy đủ, tích cực tìm hiểu các nghiệp vụ ở các phòng ban của công ty. Chuyên đề "Hoàn thiện mạng lưới kinh doanh của công ty Bê tông và Xây dựng Vĩnh Tuy" là đề tài nghiên cứu một vấn đề có tính thực tiễn và đang được Công ty quan tâm. Trong thời gian thực tập, sinh viên Văn đã cố gắng, chịu khó học hỏi, tìm hiểu, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty để hoàn thành chuyên đề của mình. ._.