Hoàn thiện lập kế hoạch chiến lược tại Công ty Cổ Phần Dệt 10/10

để đạt được mục tiêu. Do vậy, em chọn đề tài: “ Hoàn thiện lập kế hoạch chiến lược tại công ty Cổ Phần Dệt 10/10" để góp phần làm sáng tỏ vài trò của công tác lập kế hoạch trong một tổ chức kinh tế cụ thể, áp dụng từ lý thuyết đến thực tiến công tác lập kế hoạch chiến lược. Em xin chân thành cảm cảm ơn các anh chị , cô chú trong phòng Kế hoạch sản xuất của công ty cổ phần dệt 10/10 đã giúp đỡ em trong quá trình thực tập tại công ty, đã tận tình chỉ bảo em trong quá trình tìm hiểu về công ty. Em cũng xin gửi lời cảm ơn tới thầy giáo Mai Văn Bưu đã tận tình chỉ dẫn em hoàn thành chuyên đề nay. Chương I: Cơ Sở lý luận về lập kế hoạch chiến lược I. Tổng Quan Về Kế Hoạch 1. Khái niệm Theo những khía cạnh khác nhau, lĩnh vực khác nhau có định nghĩa khác nhau về kế hoạch. Theo giáo trình Chính Sách Kinh tế - Xã hội thì: ‘kế hoạch là tập hợp các mục tiêu và phương thức để đạt được mục tiêu’ Theo trang web của Phòng Thương Mại & Công Nghiệp Việt Nam thì:’ kế hoạch là bản tài liệu viết tay của chủ doanh nghiệp mô tả một cách thực tế về mục đích và mục tiêu kinh doanh cùng các bước và nguôn lực để đạt được mục đích đó. Đồng thời kế hoạch cũng được xem là một “đề xuất”, một ‘ quảng cáo’ hoặc một “kế hoạch của một tro chơi”. Kế hoạch thường được xắp xếp theo 4 chức năng chính của doanh nghiệp là tổ chức, sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ, marketing và tài chính ‘ 2. Vài Trò của kế hoạch Công tác lập kế hoạch có vai trò rât quan trong đối với mọi tổ chức nói chung và doanh nghiệp nói riêng. Trước tiên phải nói đến lập kế hoạch là một chức năng quan trọng là một khâu không thể thiếu trong một quy trình quản lý đó là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. Chúng ta có thể hình dung lập kế hoạch là gốc rễ của một cây sồi đồ sộ, rồi từ đó mọc ra các “nhánh” tổ chức lãnh đạo và kiểm tra. Có nhiều cách hiểu về chức năng của lập kế hoạch, trên giác độ ra quyết định thị lập kế hoạch là một loại ra quyết định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn cho tổ chức của mình hưỡng tới. Lập kế hoạch là một công cụ quan trọng của các nhà quản lý. Chúng ta biết rằng lập kế hoạch là một quá trình xác định các mục tiêu và lựa chọn các phương án để đạt được mục tiêu ấy. Nếu không có các kế hoạch nhà quản lý không thể tổ chức và khai thác con người và các nguồn lực khác của tổ chức một cách hiệu quả, thậm chí không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và khai thác. Không có kế hoạch nhà quản lý và các nhân viên của họ ít có cơ hội để đạt được mục tiêu của mình, không biết khi nào ở đâu và làm gì. Lập kế hoạch tránh cho tổ chức đi chệch hướng so với mục tiêu đã để ra và có thể dẫn tới sai lầm và đổ vỡ tổ chức. Lập kế hoạch không phải là một sự kiện đơn thuần có sự bắt đầu và kết thúc rõ ràng. Nó là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến đổi diễn ra trong môi trường của mỗi tổ chức. Trên ý nghĩa này, lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định được những phương án hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức. Trong quá trình hoạt động của tổ chức những yếu tố không chắc chắn có nguồn gốc rất đa dạng. Loại yếu tố không chắc chắn thứ nhất gọi là không chắc chằn về trạng thái. Chúng liên quan đến môi trường không thể dự đoán được. Loại thứ hai là không chắc chằn về sự ảnh hưởng của những biến đổi của môi trường là không thể dự doán được. Một loài không chắc chắn nữa là không chắc chắn về hậu quả, tức là không dự đoán được hậu quả của các quyết định. 3. Hệ thống kế hoạch của tổ chức 3.1 Theo thới gian - Kế hoạch ngắn hạn thường có thời gian dưới một năm, bao gồm những kế hoạch bộ phận chi tiết cụ thể hóa, kế hoạch tác nghiệp của tổ chức. - Kế hoạch trung hạn thường kéo dài 3 đến 5 năm - kế hoạch dài hạn thường kéo dài 5 năm trở lên và thường là kế hoạch chiến lược của công ty 3.2 Theo cấp kế hoạch Kế hoạch được chia làm hai loại là Kế hoạch chiến lược do những nhà quản lý cấp cao của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho tổ chức. Kế hoạch chiến lược thường có thời gian từ 3 năm đến 10 năm. Nó tác động tới các mảng hoạt động lớn, liên quan đến tương lai và sự sống còn của toàn bộ tổ chức, liên quan đến con người của tổ chức với những con người thuộc tổ chức khác. Kế hoạch chiến lược thường cô đọng và tổng thể thiên về tính định tính. Kế hoạch tác nghiệp bao gồm những chi tiết cụ thể hóa của kế hoạch hàng năm, hàng quý, hàng tháng, hàng tuần thậm chí hàng ngày như kế hoạch nhân công, kế hoạch tiến độ, kế hoạch nguyên vật liệu và tồn kho. Mục tiêu đặt ra đối với kế hoạch tác nghiệp là bảo đảm mọi người trong tổ chức đều hiểu vế mục tiêu của tổ chức và xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của họ liên quan đến như thế nào trong việc thực hiện các mục tiêu đó và tiến hành hoạt động ra sao để đạt được kết quả dự kiến. Kế hoạch tác nghiệp thường kéo dài một năm trở xuống và chỉ cho trong một phạm vi hẹp ở trong một mảng hoạt động nào đó của tổ chức. Kế hoạch chiến lược chỉ liên quan đến những còn người của chính tổ chức đó và thường có mục tiêu cụ thể và rõ ràng chi tiết thiên về tính định lượng. 3.3 Theo hình thức thể hiện - Chiến lược: là kế hoạch đặc biệt quan trọng đối với mỗi tổ chức do hội đồng quản trị, ban giám đốc và những nhà quản lý cấp cao của tổ chức để ra. - Chính sách: là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong tổ chức. Trong một tổ chức có thể có nhiều chính sách khác nhau cho những mảng hoạt động trọng yếu. ví dụ như chính sách thu hút và đào tạo nhân lực trẻ của tổ chức.Chính sách là kế hoạch theo nghĩa nó là những quy định chung để hưỡng dẫn hay khai thông cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định. Các chính sách giúp cho việc giải quyết các vấn đề trong các tình huống nhất định và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau của tổ chức. Các chính sách là tài liệu chỉ dẫn cho việc ra quyết định trong phạm vi co dãn nào đó. Chính sách khuyến khích tự do sáng tạo nhưng vẫn trong một giới hạn nào đó. Tùy thuộc vào các chức vụ và quyền hạn trong tổ chức. - Thủ tục: là các kế hoach thiết lập một phương pháp cần thiết cho việc điều hành các hoạt động trong tương lai. Đó là hướng dẫn hành động. là việc chỉ ra một cách chi tiết, biện pháp chính xác cho một hoạt động nào đó cần phải thực hiện. Đó là một chuối các hoạt động cần thiết theo thư tự thời gian, theo cấp bậc quản lý. - Quy tắc: giải thích rõ ràng những hành động nào có thể làm. Đây là loại kế hoạch đơn giản nhất. Không nên nhầm lẫn giữa thủ tục với quy tắc. Các quy tắc gắn với hưỡng dẫn hành động mà không ấn định trình tự thời gian, trong khi đó thủ tục cũng bao hàm sự hưỡng dẫn nhưng quy định cả trình tự thời gian. - Các chương trình: bao gồm một số các mục đích, chính sách, thủ tục, quy tắc, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực có thể huy động và các yếu tổ khác. Chương trình được hỗ trợ bằng những ngân quý cần thiết. Một chương trình quan trọng thường không it khi đứng một mình mà nó là một bộ phận của một hệ thống phức tạp các chương trình. - Các ngân quỹ : là các tường trình các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số. Có thể nói ngân quỹ là chương trình được số hóa. Ngân quỹ ở đây không đơn thuần là ngân quỹ băng tiền, mà còn có ngân quỹ thời gia, ngân quỹ công nhân, ngân quỹ máy móc thiết bị. ngân quỹ nguyên vật liệu… II . Kế hoạch chiến lược 1. Khái niệm Là một loại kế hoạch đặc biệt nó chữa đựng những mục tiêu tổng quát nhật,sứ mệnh định hướng phát triển cho tổ chức trong dài hạn theo một hướng nhất định, do các nhà lãnh đạo cấp cao đề ra trên cơ sở phân tích mối trường bên trong và bên ngoài tổ chức trong trang thái động. 2. Nội dung của kế hoạch chiến lược Kế hoạch chiến lược là những sứ mệnh hay chức năng nhiệm vụ của tổ chức và những mục tiêu mang tính dài hạn mà các nhà lãnh đạo cấp cao của tổ chức mong muốn tổ chức mình đạt tới trong tương lai. Mục tiêu bao gồm những mục tiêu mang tính sống còn đối với tổ chức và mục tiêu quan tâm đến tính hiệu quả của tổ chức. Mục tiêu mang tích sống còn đối với tổ chức như mục tiêu về lợi nhuận, doanh số hay thị phần. Không đạt được một mức lợi nhuận hay thị phần nhất định trong một thời ký nhất định tổ chức có thể bị phá sản. Mục tiêu về hiệu quả của tổ chức như độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ chức, tính hiệu quả của công tác quản ly…Những mục tiêu này không phải khi nào cũng liên quan trực tiếp đến sự sống cọn của tổ chức. Mục tiêu dài hạn trên có được phải dựa trên việc phân tích môi trương bên trong và bên ngoài tổ chức trong trạng thái động. Tức là phải phải phải đặt tổ chức cần phân tích trong một môi trường luôn luôn biến đổi cả bên trong và bên ngoài tổ chức. Mối trường bên trong của tổ chức như tình hình nhân sự, khả năng nguồn vốn, quan hệ giũa các nhân viên,… luôn luôn biến đổi. Mối trường bên ngoài như môi trường cạnh tranh ngành, môi trường chính trị pháp lý,… cũng luôn luôn biến đổi không ngừng. Vì vậy thật là sai lầm khi cho rằng kế hoạch chiến lược dựa trên giả định môi trường ổn định. Kế hoạch chiến lược do các nhà quản lý cấp cao của tổ chức đề ra. Vì chỉ có họ mới có cái nhìn tổng quát nhất, bao trum lên tất cả mội khía cạnh hoạt động của tổ chức từ đó mới dưa ra được định hướng lâu dài cho tổ chức, hay nói cánh khách chính họ mới chọn ra được con đường đi đúng đắn cho tổ chức trong tương lai. 3. Vai trò của kế hoạch chiến lược Có nhiều ý kiến cho rằng kế hoạch chiến lược hay kế hoạch dài hạn nên bị hạn chế. Điều này là sai bởi vì: Kế hoạc chiến lược giúp nhà lãnh đạo thấy rõ được mục đính và hướng đi của mình. Nó khiến cho họ phải xem xét và xác định xem tổ chức đi theo hướng nào và khi nào thì đạt tới một điểm cụ thể nhất định. Việc nhận thức kế quả mong muốn và mục đích trong tương lai giúp cho lãnh đạo cũng như nhân viên nắm được việc gì cần phải làm để đạt được thành công. Từ đó sẽ khuyến khích cả lãnh đạo và nhân viên đạt được những thành tích cao trong ngắn hạn, nhằm cải thiện tốt hơn phúc lợi cũng như lợi nhuận cho daonh nghiệp trong ngắn hạn. Điều kiện môi trường mà các tổ chức gặp phải luôn biến đổi nhanh, những biến đổi nhanh đó tạo ra những cơ hội và nguy cơ bất ngờ. Kế hoạch chiến lược giúp cho nhà lãnh đạo nắm được các cơ hội và nguy cơ trong tương lai. Mặc dù quá trình kế hoạch hoá không ngừng không ngừng loại trừ việc các nhà quản trị dự báo môi trường trong tương lai, song quá trình đó không không chú trong đến tương lai. Ngược lại, kế hoạch chiến lược buộc nhà quản lý phải phân tích và dự báo các điều kiện môi trường trong tương lai gân cũng như tương lai xa. Từ đó thấy rõ điều kiện môi trường tương lai giúp cho nhà lãnh đạo nắm bắt tốt hơn các cơ hội, tận dụng triệt để các cơ hội và giảm bớt các nguy cơ liên quan đến điều kiện môi trường. Nhờ có kế hoạch chiến lược mà tổ chức sẽ gắn liền các quyết định đề ra với các với các điều kiện môi trường liên quan. Do sự biến động và tính phức tạp trong môi trường ngày càng gia tăng, tổ chức cần phải cố gắng chiếm được vị thế chủ động hoặc thụ động tấn công. Quyết định chủ động là sự cố gắng dự báo điều kiện môi trường và sau đó tác động và làm thay đổi các điều kiện dự báo sao cho tổ chức đạt được mục đích đề ra. Quyết định thụ động tấn công là dự báo các điều kiện và thông qua biện pháp hành động nhằm tối ưu hóa vị thế của tổ chức trong môi trường đó bằng cách tránh các vấn đề đã thấy trước và chuẩn bị tốt hơn để thực hiện cơ hội tiềm tàng. Các tổ chức không vận dụng quản lý chiến lược thường thông qua các quyết định phản ứng thụ động, trong đó chỉ sau khi môi trường thay đổi mới thông qua hành động. Tuy các quyết định phản ứng thụ động nhiều khi cũng mang lại hiệu quả. Nhưng kế hoạch chiến lược với trọng tâm là vấn đề môi trường giúp tổ chức quản lý tốt hơn để đối phó với những thay đổi trong môi trường và làm chủ được diễn biến tình hình. III. Lập Kế Hoạch Chiến Lược 1.Khái Niệm và Nội Dung của Lập Kế Hoạch Chiến Lược a. Khái niệm: Lập kế hoạch chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định những sứ mệnh của tổ chức. Làm sao đạt được những mục tiêu dài hạn của tổ chức với các nguôn lực có thể huy động được. Về mặt nội dung, lập kế hoạch chiến lược là quá trình xây dựng chiến lược và không ngưng bổ xung hoàn thiện chiến lược khi cần thiết. Nói một cách khác, lập kế hoạch chiến lược xoay quanh việc xây dựng chiến lược cho tổ chức trên cơ sở phân tích vị trí của tổ chức trong môi trường hoạt động của nó. b. Nội dung: Theo Hofer và Schendel thì giai đoạn lập kế hoạch chiến lược bao gồm hai giai đoạn bao gồm việc xác định các mục tiêu và hình thành chiến lược. Mục đích của việc xác định mục tiêu là chuyển hóa sứ mệnh và định hướng của tổ chức thành cái cụ thể hơn để đo lường được kết quả hoạt động của tổ chức trong thời kỳ ngắn hạn và dài hạn.Sứ mệnh hay chức năng nhiệm vụ của tổ chức là mệnh đề cố định về mục đích của doanh nghiệp phân biệt với các hãng tương tự khác hay còn gọi là giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Mệnh đề như vậy còn được gọi là mệnh đề về các nguyên tắc kinh doanh, mục đích, triết lý kinh doanh và uy tín của hãng hoặc các quan điểm của công ty. Từ đó xác định lĩnh vực kinh doanh của hãng, thông thường đó là loại sản phẩm cơ bản hoặc loại hình dịch vụ chính, các nhóm đối tượng khách hàng hàng đầu, nhu cầu thị trường, lĩnh vực công nghệ hoặc tổ hợp một số yếu tố này.Nội dung chức năng nhiệm vụ cũng bao gồm những vấn đề bao quát hơn về những điều mong muốn có được từ bên ngoài tổ chức như ấn tượng của công chúng và phong cáchh xử thế của hãng nói chung. Sứ mệnh của hãng phải đạt những điều sau: Đảm bảo sự đồng tấm đồng tâm nhất trí về chí hướng trong nội bộ tổ chức. Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của hãng. Đề ra tiêu chuẩn để phân phân bổ chi dùng các nguồn lực của tổ chức. hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh. Đóng vai trò tiểu điểm để mọi người đồng tình với mục đích và phương hướng của tổ chức. Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích của hãng thành các mục tiêu thích hợp, Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành các chiến lược và các biện pháp hoạt động cụ thể Ngoài ra, để xác định được mục tiêu cân căn cứ vào các nguồn lực hiện tại và nguồn lực hiện tại và nguồn lực mà tổ chức có thể huy động được trong tương lai. Nêu không như vây các mục tiêu đưa ra có thể chỉ là sự liệt kê các mơ ước của các nhà quản lý mà thôi. Mục tiêu là kết quả dự kiến cho nố lực hoạt động của tổ chức. Sự cố gắng để đạt được mục tiêu đặt ra có thể thúc đẩy những nỗ lực sáng tạo và sự thận trọng hơn trong các hành động. Việc xác định mục tiêu được đặt ra với tất cả các nhà quản lý. Mỗi bộ phận đều có các mục tiêu cụ thể đo lường kêt quả hoạt động của nó và đánh giá sự đống góp cho sự thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. Mặt khác, khi mục tiêu chung được phân chia thành các mục tiêu cho các bộ phận và giao cho các nhà quản lý ở các bộ phận khác nhau sẽ tạo ra một không khí làm việc hướng về kết quả, mỗi bộ phận đều cố gắng để đạt được những kết quả, từ đó giúp cho tổ chức đi đúng hướng đá đăt ra. Hai loại mục tiêu quan trọng hàng đầu của tổ chức là mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính. Mục tiêu tài chính quan trọng là vì kết quản hoạt động tài chính khả quan là điều cốt yếu với sự sống còn của tổ chức. Mục tiêu chiến lược lại cần thiết ở chỗ chỉ ra định hướng phát triển nhằm giúp tổ chức khẳng định được vị trí trong mối trường hoạt động của nó. Đối với một hãng kinh doanh, mục tiêu chiến lược liên quan nhiều tới tình hính cạnh tranh chung của công ty,các tiêu chuẩn đánh giá kết quả như tăng trưởng cao hơn mức trung bình của ngành, thị phần tăng vượt lên trên các đối thủ cạnh tranh khác về chất lượng sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng, tiếng tăm của công ty được cải thiện, hiện diện hơn nữa trên thị trường thế giới hay đi đầu về công nghệ. Các mục tiêu chiến lược không chỉ thể hiện ở các kết quả hoạt động tài chính tốt mà còn ở việc duy trì cạnh tranh và một tương lai dài hơn cho tổ chức. Một mục tiêu đúng đắn đều phải thoả mãn 6 yêu cầu sau đây : tính cụ thể, tính linh hoạt, tính do lường được, tính khả thi, tính nhất quán và tính hợp lý. mục tiêu dài hạn thường được ấn đinh theo 7 lĩnh vực chủ yếu sau: Mức lợi nhuận Năng xuất. Vị thế cạnh tranh. Phát triển việc làm. Quan hệ giữa công nhân viên. Vị trí đẫn đầu công nghệ. Trách nhiệm trước công luận. Sau khi đã hình thành một hệ thống mục tiêu, các nhà quản lý tiếp tục suy nghĩ làm thế nào để đạt được chúng. Thực chất, chiến lược chính là công cụ quản lý để thực hiện các mục tiêu chiến lược.Chức năng của chiến lược là làm sao phát huy được các ưu điểm của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu mà tổ chức đề ra. Mục tiêu và chiến lược còn nhăm nắm bắt các cơ hội và giảm các tác động của các nguy cơ trong điều kiện môi trường thay đổi. Nhiệm vụ hình thành chiến lược bắt đầu với việc phân tích thực trạng bên ngoài tổ chức để có được bức tranh tổ thể. Việc phân tích, gây ảnh hưởng (nếu có thể) và thích nghi với các điều kiện môi trường hiện tại và môi trương dự kiến trong tương lai là chia khóa đảm bảo sự thành công của tổ chức. Muốn có được bức tranh tổng thể đó cần phải có môt hế thống thông tin quản lý tốt. Nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định chính xác hơn nếu có được các thông tin phủ hợp. Muốn lập kế hoạch chiến lược có hiệu quả đòi hỏi phải thu thập thông tin rộng rãi khác nhau. Các công việc thu thập và xử lý thông tin như vây được gọi là quản lý thông tin. Quản lý thông tin được coi như là chiệc cầu nối quan trọng giữa các yêu tố môi trường với công việc lập kế hoạch chiến lược của tổ chức.Việc hình thành chiến lược phài thông qua các phương pháp và mô hình dưới đây. 2. Phương pháp lập kế hoạch chiến lược 2.1 Phương pháp lập kế hoạch từ việc phân tích các nhân tố tác động: Đây là một trong những phương pháp phổ biến được nhiều nhà quản lý áp dụng. Nó đòi hỏi các nhà quản lý phải xem xét, phân tích hệ thống tổng thể các nhân tố tác động lên tổ chức, biết đánh giá các mục tiêu, hiệu quả đạt được của tổ chức đưới trạng thái động, coi tổ chức như là một cơ thể sống trong môi trương đầy biến động của nó. Các yếu tố cần xem xét bao gồm : các yêu tố kinh tế như: tổng sản phẩm xã hội, mức độ lạm phát,… tốc độ phát triển dân số, lứa tuổi, mật độ dân số,… thị hiếu của dân cư thay đổi như thế nào sự biến động của các nguồn công nghệ sự thay đổi trong cấu trúc ngành nghề. 2.2 Phương pháp lợi thế vượt trội: Với phương pháp này các nhà quản lý cần phải xem xét, khai thác lợi thế vượt trội mà tổ chức phải theo đuổi để mang lại hiệu quả tối ưu nhât cho tổ chức. Theo phương pháp này khi hoạch định kế hoạch phải xem xét việc tìm kiếm đối tác tài chính trên thị trường về mọi phương diện để phát huy các lợi thế vượt trội của doanh nghiệp mình kế hợp với đối tác. Các lợi thế bao gồm: lợi thế vượt trội trên lĩnh vực tiêu thụ lợi thế vượt trội trong lĩnh vực sản xuất lợi thế vượt trội nhờ năng lực và trình đội quản lý của các nhà quản lý doanh nghiệp trong việc giải quyết các vấn đề phát sinh. 2.3 Phương pháp phân tích chu kỳ sông của sản phẩm: Theo phương pháp này các nhà quản lý phải phân tích được chu kỳ sống của sản phẩm mà mình đang quan tâm trên thị trương nó đang ở giai đoạn nào, rồi áp dụng trong lập kế hoạch chiến lược cho tổ chức, nhà quản lý phải chịu trach nhiệm trong việc đề ra các quyết định về sản phẩm của minh, đây là một quyết định đòi hỏi độ chính xác cao vì nó liên quan đến sự thành công hay thất bại của tổ chức. 2.4 Phương pháp áp dung mô hình PIMS P: profit I: imfact M:market S: strategy Mô hình này mang ý nghĩa chiến lược ảnh hưởng đến kết quản lơi nhuận thực tế của tổ chức. Do vậy theo phương pháp này, khi lập kế hoạch nhà quản lý phải phân tích kỹ 6 vấn đề lớn được coi như là các nhân tố kết quả chiến lược dưới đây: sự hấp dẫn của thị trường tình hính cạnh tranh Hiệu quả của các hoạt động đầu tư Sự dụng ngân sách của doanh nghiệp Các đặc điểm của doanh nghiệp Cuối cùng là phân tích sự thay đổi của các yêu tố: thị phần, liên kêt, giá cả, chất lượng sản phẩm, sự thay đổi sản phẩm. Kế hoach chiến lược được lập trên cơ sở phân tích các vấn đề trên, phương pháp này nhăm xác định tỷ suât lợi nhuận so với tổng vốn đầu tư của tưng đơn vị sản phẩm chiến lược của doanh nghiệp. 3.Các Nhân Tổ Ảnh Hưởng Đến Lập Kế Hoạch Chiên Lược Việc lập kế hoạch phụ thuộc vào sự am hiểu vế các điều kiện môi trường mà tổ chức đang phải đương đầu. Kế hoạch chiến lược đòi hỏi phải được hoạch định trên cơ sở môi trường dự kiến. Môi trường tổng quát mà tổ chức gặp phải được chia làm ba mức độ: môi trường vĩ mô, môi trường tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ. Ba mức độ đó có mỗi quan hệ được minh họa trong sơ đồ sau: Môi trương vĩ mô các yếu tố kinh tế các yếu tố chính trị - xã hội các yếu tố tự nhiên các yêu tố công nghệ Môi trường tác nghiệp các đối thủ cạnh tranh khách hàng người cung ứng các đối thủ tiềm ẩn hàng thay thế Hoàn cảnh nội bộ nguồn nhân lưc nghiên cữu và phát triển sản xuất tài chính kế toán marketing nề nếp công ty Môi trương và các mỗi quan hệ giữa các cấp độ môi trường Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và cso ảnh hưởng đến các môi trường tác nghiệp và nội bộ và tạo ra cơ hội hay nguy cơ đối với tổ chức. Môi trương tác nghiệp được xác định đối với mỗi ngành kinh doanh cụ thể nhưng không nhất thiết phải theo mội cách nhất định. Nhiều khi môi trương tác nghiệp và môi trường vĩ mô hợp thành gọi là môi trường bên ngoài của tổ chức, nằm ngoài tầm kiểm soát của tổ chức.Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một hãng nhất định. Trong thực tế tổ chức là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó. Đôi khi hoàn cảnh nội bộ được gọi là môi trường nội bộ hoặc môi trương kiểm soát được. Các tổ chức cần phải nhận biết hai yêu tố khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường lên kế hoạch chiến lược của tổ chức. Thứ nhất là tính phức tạp cảu môi trường được đặc trưng bởi một loạt các yêu tố ảnh hưởng đến các nỗ lực của tổ chức. Môi trường càng phức tạp thì càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu. Thứ hai là tính biến động của môi trường bao hàm tính tính năng động hoặc mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường có liên quan. Trong một môi trường ổn định, mức đội biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dự đoán được. Môi trường biến động có thể đặc trưng bởi những thay đổi diễn ra nhanh chóng và khó mà dự đoán được. Mục đích hiểu rõ môi trường là để làm rõ những yêu tố môi trường nào ảnh hưởng nhiều đến các quyết định chiến lược của tổ chức. Đó có thể là danh mục các yếu tố ảnh hưởng lớn tới tổ chức. sau đây có thể vi dụ 5 nhân tố chủ yêu ảnh hưởng lớn đến quyêt định chiến lược của tổ chức: Các đặc trưng của tổ chức Cơ câu ngành Thái độ của người tiêu dụng và thị trường Thái đội của người cung ứng Các yêu tố xã hội, kinh tế và chính trị 4.Một số mô hình chủ yếu sử dụng trong lập kế hoạch chiến lược 4.1 Mô Hình nghiên cứu và dự báo môi Trường bên ngoài ( mô hình năm lực lượng của M. Porter) Mô hình này xem xét về khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh của nó bởi các nguồn kỹ thuật và kinh tế của tổ chức và 5 lực lượng môi trường. Theo Porter nhà quản lý chiến lược cần phải phân tích được các lực lượng này và đưa ra một chương trình gây ảnh hưởng tới chúng và nhằm đưa ra một khu vực đặc biệt hấp dẫn và dành riêng cho doanh nghiệp. Năm lực lượng đó bao gồm những mỗi quan hệ của các nhà quản lý của tổ chức với những người đang hoạt động ở các doanh nghiệp, tổ chức khác. Nó được thể hiện ở sơ đồ sau đây. Mặc dầu áp lực cạnh tranh trong các ngành là khác nhau, nhưng sự cạnh tranh của doanh nghiệp diễn ra tương đối tương tự nhau đến mức có thể sử dụng chung một mô hình để nghiên cứu các đặc tính và mức độ của chúng. Mỗi đe dọa từ các đối thủ cạnh tranh là mỗi đe dọa đáng quan tâm nhất, trong môi trường kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay. Luôn xuất hiện nhưng đối thủ cạnh tranh mới có tiềm lực mạnh hơn so với doanh nghiệp hiện hành khi đó sẽ làm thay đối toàn bộ cục diện cán cân thị trường. do vậy doanh nghiệp luôn phải luôn cảnh giác với những đối thủ cạnh tranh mới, phải tìm hiểu thông tin vế nó và đề ra được nhưng chính sách, kế hoạch đối phó hợp lý. Khả năng thương lượng của nhà cung cấp hay của khách hàng phụ thuộc vào các nhân tố như vài trò của ngành đó trong xã hội, việc áp dụng chiến lược nào, sự khác biệt của sản phẩm của công ty so với các sản phẩm khác trên thị trường,các cơ hội liên kết,….chẳng hạn như một doanh nghiệp dệt may có nhà cung cấp vải lâu năm, doanh nghiệp luôn giữ uy tín với nhà cung cấp này và trên thị trường có rất nhiều nhà cung cấp khác đạt tiêu chuẩn và sắn sàng cung cấp vài cho doanh nghiệp. thì kết quả là quyền thượng hay vị thế của doanh nghiệp đối với nhà cung cấp này là rất lớn. nó ảnh hưởng đến các kế hoạch chiến lược của các nhà quản lý doành nghiệp trong việc đề rà các kế hoạch chiến lược đối sử với nhà cung cấp hay khách hàng. Mối de dọa từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế có thể là một áp lực đáng kể trong cạnh tranh. Do đó doanh nghiệp phải định vị được sản phẩm của mình trên thị trường và phải luôn theo dõi vị thế của nó so với những sản phẩm khác trong những thới kỳ khác nhau theo chu ký sống của sản phẩm khác trên thị trường, để có được những những chính sách hợp lý đối đối vơi từng thời kỳ thì nhà quản lý phải lập được kế hoạch chiến lược cho từng thời ký đó. Hiện này, với sự phát triển như vũ bão của ngành công nghệ thông tin thì thương mại điện tử có thể thay thế cho phương thức bán hàng trực tiệp truyền thống. Cuối cùng sự cạnh khốc liệt giữa các đối thủ trong ngành trên nhiều phương diện sẽ là một lực lượng quan trọng hàng đầu quyết định mức độ cạnh tranh trong ngành đó và cũng có nghĩa là nó quyết định lớn đến việc lập kế hoạch của các nhà quản lý doanh nghiệp. Khả năng thương lựợng của nhà cung cấp Mối đe dọa từ những sản phẩm, dịch vụ thay thế Mối đe dọc từ các đối thủ Khả năng thương lượng của khách hàng Tính khốc liệt cạnh tranh giữa các đối thủ Mô hình 5 lực lượng của M. Porter 4.2 Ma trận BCG Năm 1973 nhóm tư vấn Boston đã đưa ra một cách tiếp cận mới để xác định chiến lược cấp tổ chức là phân tích mội tập hợp các ngành ( lĩnh vực hoạt động) của một tổ chức chủ yếu trên hai giác độ la tốc địi tăng trưởng và mức thị phần. Mục đích ở đây là để cân đối xác định mội sự cân đối giữa các ngành của tổ chức và phân bố các nguồn lực của nó vào các ngành một cách hợp lý. Tốc độ tăng trưởng của thị trường Cao Ngôi sao Nghi vấn Thấp Con bò sữa Bỏ đi Cao Thấp Thị phần tương đối Ma trận BCG Sơ đồ miêu tả ma trận BCG theo hai tiêu thức kể trên bao gồm ngành ‘ nghi vấn’( question) với thị phân tương đối nhỏ và tốc độ tăng trưởng của thị trường cao cáo thể là lĩnh vực chữa nhiều rủi ro mạo hiểm. Ssây là ngành cần nhiều vốn đầu tư, cần theo dõi tiềm năng, cơ hội để khai thác hiệu quả trong tương lai. Ngành ‘ngôi sao’ ( start) là ngành có mức lợi nhuận cao, tuy nhiên đầu tư tiếp tục vào đây để duy trì mức tăng trưởng thị trường cao có thể tốn kém hơn so với trước đó. Ngành “ con bò sữa” ( cash cows) với mức thị phần cao và tốc độ tăng trưởng thấp cũng là ngành mang lại nhiều lợi nhuận. tuy nhiên ngành này không đòi hỏi phài đầu tư lớn để duy trì vị trí của nó trên thị trường. Cuối cùng là ngành “bỏ đi” ( dog) được coi là ngành có mức thị phần thấp nhất và tốc độ tăng trưởng thị trường kém cỏi nhất được cân nhắc để tiếp thêm sức mạnh cho nó hoặc loại bỏ để thay thế bằng ngành khác. 4.3 Mô Hình SWOT Trong tiếng Anh phân tích mặt mạnh, măt yếu, cơ hội và thách thức gọi tắt là “ SWOT” (viết tắt của chữ strengths, weaknesses, opportunies, threats ). Mục đích của việc phân tích này phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và thách thức thích hợp. Ma trận SWOT của công ty Talory Ma trận SWOT Cơ hội (O) Thách thức (T) Mặt mạnh (S) Phối hợp S/O Phối hợp S/T Mặt yếu (W) Phối hợp W/O Phối hợp W/T Để xây dựng ma trận SWOT, trước tiên ta kể ra các mặt mạnh, yếu, cơ hội và thách thức được xác lập bằng các ma trận thứ tự ưu tiên theo các ô tương ứng. Sau đó nhà hoach định kế hoạch tiến hành so sánh có hệ thống từng cặp tương ứng các yếu tố nói trên để tạo ra các cặp phối hợp lôgíc. Quá trình này tạo ra 4 nhóm phố hợp cơ bản. Tướng ứng với các nhóm này là các phương án chiến lược kế hoạch mà ta cần xem xét. Phối hợp S/O thu được do phối hợp các mặt mạnh chủ yếu với các cơ hội của công ty. Điều quan trọng là công ty phải sử dụng triệt để mặt mạnh của mình nhằm khai thác cơ hội. Phối hợp S/T thu được do phối hợp các mặt mạnh với các thách thức của công ty. Ban lãnh đạo công ty phải biết dùng những mặt mạnh của mình để ngăn chặn kịp thời những nguy cơ có thể xẩy ra gây thiệt hại lớn cho công ty. Phối hợp W/O là phối hợp giữa các mặt yếu của công ty và các cơ hội mà công ty có được từ thị trường bên ngoài. Công ty có thể tận dụng những cơ hội này để khắc phục các điểm yếu mà nó mắc phải. Phối hợp W/T là phối hợp giữa điểm yếu và thách thức. Điều quan trọng là công ty phải cỗ gắng làm sao giảm thiểu được điểm yếu của mình và tránh được nguy cơ bằng cách đề ra các chiến lược phòng thủ. Việc phân tích các ô SWOT phải thu được nhiều kiểu phối hợp và qua đó hình thành các phương án chiến lược. Tuy nhiên, các nhà quản trị công ty cũng cần cỗ gắng phối hợp cả 4 yếu tố. 5.Quy Trình Lập Kế Hoạch Chiến Lược Quy trình lập kế hoạch bao gồm 6 bước cụ thể như sau Bước 1: - nghiên cứu và dự báo môi trường Là điểm bắt đầu của quá trình lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp, về điểm mạnh điểm yếu của nó so với đối thủ cạnh tranh. Trong giai đoạn nền kinh tế thị trường có có nhiều biến động và rủi ro bất trắc chúng ta phải dự đoán được những yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó thích hợp. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội tức là phỉ đưa ra được những con số chính sách cụ thể lượng hóa được nó. Bước 2: - Thiết lập các mục tiêu Các mục tiêu đưa ra phải xác định rõ ràng thời hạn thực hiện và được lượng hóa đến mức ._.cao nhất có thể. Mặc dù doanh nghiệp thường có hai loại mục tiêu định tính và định lượng, nhưng những loại mục tiêu định lượng có vẻ rõ ràng hơn dễ thực hiện hơn. Ngoài ra mục tiêu cũng cần phân nhóm theo thứ tự ưu tiên khác nhau. Một doanh nghiệp có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của doanh nghiệp còn mục tiệu hàng hai lại liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức. Chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của doanh nghiệp nhưng không phải lức nào cũng ảnh hưởn đến sự sống còn. Bườc 3: - phát triển các tiền đề Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch. Đó có thể là địa bàn hoạt động, quy mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí, mức lương, mức cổ tức và các khía cạnh tài chính, xã hội, chính trị khác. Một số tiền đề là những dự báo, các chính sách còn chưa ban hành. Ví dụ, nếu một viện nghiên cứu không có chính sách tuyển dụng cán bộ nghiên cứu ( cần có bằng cấp từ thạc sĩ trở nên hay chỉ cần tốt nghiệp loại giỏi, tổ chức thi tuyển ra sao,v,v.) khi lập kế hoạch nhân sự, người ta phải đưa ra các tiền đề là các dự đoán xem chính sách đó sẽ được ban hành hay không và nếu có, nó sẽ gồm những gì. Lấy một ví dụ khác, khi xây dựng các kế hoạch phát triển đô thị của một thành phố, người ta có thể dựa trên một tiền đề là mạng lưới xe buýt và các phương tiện đi lại công cộng khác sẽ định hình ra sao sau 5 năm tới. Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược hoặc cấp thiết để dẫn tới một kế hoạch. Các tiền để này có ảnh hưởng nhiều nhất đến sự hoạt động của kế hoạch đó. Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp vì vậy không nên đòi hỏi những kế hoạch và ngân quỹ từ cấp dưới khi chưa những chỉ dẫn cho những người đứng đầu các bộ phận của mình. Bước 4- xây dựng các phương án Tìm ra và nghiên cữu các phương án hành động để lựa chon, cần giảm bớt các phương án lựa chon, chỉ có những phương án có triển vọng nhất được đưa ra phân tích. Bước 5- Đánh giá các phương án Đánh giá các phương án theo các tiếu chuẩn phù hợp với các mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiền đề đã xác định. Bước 6- Lựa chọn phương án và ra quyết định Sau quá trình đánh giá các phương án, một vài phương án sẽ được lựa chon. Lúc này cần ra quyết định để phan bổ con người và cac nguồn lực khác của tổ chức cho việc thực hiện kế hoạch. Bước tiếp theo đây là việc xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hóa kế hoạch bằng ngân quỹ. ChươngIII: Thực trạng về lập kế hoạch tại công ty cổ phân Dệt 10/10 I. Tình Hình chung về công ty cp dệt 10/10 1.Lịch sử hình thành của công ty Tên công ty : Công ty Cổ phần Dệt 10/10 Trụ sở chính : Số 6 Ngô Văn Sở - Hà Nội Xí nghiệp Dệt 10-10 (bây giờ là Công ty Cổ phần Dệt 10-10) thuộc sở Công nghiệp Hà Nội ,được chính thức thành lập theo quyết định số 262/CN vào ngày 25/12/1973 cuả UBND TP Hà Nội. Kế hoạch sản xuất do Nhà nước giao, quy mô sản xuất ngày càng mở rộng, chất lượng sản phẩm không ngừng nâng cao và đến nay sản phẩm của Công ty đã dần chiếm được cảm tình của đông đảo khách hàng trong và ngoài nước.Quá trình hình thành và phát triển của công ty chia làm 4 giai đoạn sau: w Giai đoạn 1 (từ năm 1973 đến hết tháng 6-1975). Đầu năm 1973, sở Công nghiệp giao cho một nhóm cán bộ công nhân viên gồm 14 người.Họ bắt đầu thành lập nên Ban nghiên cứu dệt KOKETT sản xuất thử vải valyde, vải tuyn trên cơ sở dây truyền máy móc của Cộng hoà dân chủ Đức. Sau một thời gian chế thử vào ngày 1/9/1974 Xí nghiệp đã chế thành công vải valyde bằng sợi visco và cho xuất xưởng. Cuối năm 1974, sở Công nghiệp Hà Nội đã đề nghị UBND TP Hà Nội đầu tư thêm cơ sở vật chất, thiết bị máy móc kỹ thuật, công nghệ lao động kèm theo quyết định số 2580/QĐ-UB ngày 10/10/1974 ( ngày giải phóng Thủ đô nên đặt tên là Xí nghiệp dệt 10/10). Lúc đầu Xí nghiệp có tổng diện tích mặt bằng 580 m2 trong đó tại số 6 Ngô Văn Sở với diện tích là 195 m2 và tại Trần Quý Cáp với diện tích 355 m2. w Giai đoạn 2 (từ tháng 7 năm 1975 đến hết năm 1982). Đây là giai đoạn Xí nghiệp sản xuất kinh doanh theo kế hoạch của Nhà nước. Tháng 7 năm 1975 Xí nghiệp được chính thức nhận các chỉ tiêu pháp lệnh do Nhà nước giao với toàn bộ vật tư nguyên vật liệu do Nhà nước cấp. Xí nghiệp luôn phấn đấu nỗ lực hoàn thành kế hoạch. Đầu năm 1976, vải tuyn được đưa vào sản xuất đại trà, đánh dấu một bước ngoặt cơ bản trong phát triển của Xí nghiệp. Mặt hàng vải tuyn ngày càng phù hợp với nhu cầu của xã hội. Do vậy vải tuyn được chọn làm sản phẩm chủ yếu và lâu dài của Xí nghiệp. Tuy nhiên, trong giai đoạn này việc tìm nguồn đầu vào và thị trường tiêu thụ do Chính phủ quyết định. Vì thế Xí nghiệp không có động lực để nâng cao chất lượng sản phẩm và sáng tạo trong khâu thiết kế mẫu mã. w Giai đoạn 3 (từ năm 1983 đến tháng 1 năm 2000). Trong những năm 80, nền kinh tế của Đất nước gặp nhiều khó khăn và có nhiều biến động lớn. Hoạt động kinh doanh của Xí nghiệp đã thay đổi đáng kể để phù hợp với cơ chế mới, Xí nghiệp phải tự tìm nguồn nguyên vật liệu đầu vào và thị trường tiêu thụ để tồn tại và phát triển. Bằng vốn tự có và đi vay, chủ yếu là vay của Nhà nước. Xí nghiệp chủ động mở rộng thị trường tiêu thụ, thay đổi máy móc cũ kỹ lạc hậu và mở rộng mặt bằng sản xuất. Xí nghiệp còn được cấp thêm 10000 m2 đất ở 253 phố Minh Khai để đặt các Phân xưởng sản xuất chính gồm Phân xưởng Dệt, Văng sấy, Cơ điện, bộ phận bảo dưỡng, kho nguyên vật liệu còn khu vực Ngô Văn Sở làm nơi đặt văn phòng trụ sở chính với các Phân xưởng Cắt , May và Kho thành phẩm. Tháng 10/1992 Xí nghiệp dệt 10/10 được Sở Công nghiệp đồng ý chuyển đổi tổ chức của mình thành Công ty Dệt 10-10 với số vốn kinh doanh: 4.201.760.000 VNĐ, trong đó vốn ngân sách: 2.775.540.000 VNĐ và nguồn vốn bổ sung: 1.329.180.000VNĐ. Từ ngày thành lập, nhiều năm liền Công ty được các tổ chức trao tặng huy chương vàng tại hội chợ triển lãm thành tựu Khoa học kỹ thuật, được cấp dấu chất lượng từ năm 1985 đến nay. Đến năm 1995, Công ty được trao 10 huy chương vàng và 6 huy chương bạc. Bên cạnh đó công ty còn được UBND TP Hà Nội tặng nhiều bằng khen: - Năm 1981: Được tặng huân chương lao động hạng 3. - Năm 1983: Được tặng huân chương lao động hạng 2. - Năm 1991: Được tặng huân chương lao động hạng 1. w Giai đoạn 4 (từ tháng 1/2000 đến nay) Đây là giai đoạn công ty được chọn là một trong những đơn vị đi đầu trong kế hoạch cổ phần hoá của Nhà nước. Theo quyết định số 5784/ QĐ - UB ngày 29/12/1999 của UBND TP Hà Nội về việc chuyển đổi Công ty dệt 10/10 thành Công ty Cổ phần Dệt 10/10.Trong thời gian này, Công ty đã tiếp xúc và khẳng định vị trí, uy tín của mình trên thương trường. Công ty đặc biệt nhấn mạnh vào công tác xuất khẩu và coi đây là mũi nhọn của mình bên cạnh đó cũng không xem thường thị trường nội địa. Là một doanh nghiệp nhỏ, nhưng với ý chí vươn lên cộng với nhiệt tình gắn bó và tinh thần hăng say lao động của cán bộ công nhân viên công ty, từ chỗ số lao động chỉ có 14 người nay đã hơn 1000 người. Công ty Cổ phần Dệt 10/10 đã đứng vững và ngày càng phát triển với uy tín ngày càng được nâng cao. Qua hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành công ty đã phát triển nhanh chóng về mọi mặt như cơ sở vật chất, trình độ quản lý, sản xuất ngày năng động sáng tạo, làm ăn có hiệu quả tạo viêc làm ổn định cho cán bộ công nhân viên từ đó tạo điều kiện nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của họ. 2.Chức Năng Nhiệm Vụ của Công Ty - Chức năng : Sản xuất kinh doanh hàng hoá để xuất khẩu trực tiếp với các mặt hàng chính là: màn tuyn các loại,vải tuyn và rèm cửa. - Nhiệm vụ : + Quản lý và sử dụng vốn đúng chế độ hiện hành,tự trang trải về tài chính và đảm bảo kinh doanh có lãi. + Nắm bắt các cơ hội kinh doanh, đáp ứng đầy đủ nhu cầu của thị trường để tối đa hoá lợi nhuận. + Chấp hành đầy đủ chính sách pháp luật của Nhà nước về hoạt động kinh doanh và đảm bảo tốt quyền lợi của các cổ đông và người lao động. 3. Đối tượng và địa bàn kinh doanh của Công ty : Sản phẩm sản xuất truyền thống của công ty là vải tuyn, rèm cửa và màn tuyn các loại, được sản xuất theo công nghệ khép kín được may trên máy dệt kim đan dọc từ loại sợi tổng hợp Poliete là nguyên vật liệu chính. Thị trường trong nước: Bao gồm một số tỉnh miền Bắc và miền Trung như Hà Nội, Hải phòng, Nam Định, Thanh Hoá… Theo số liệu năm 2001, thị trường nội địa của công ty chiếm 49%. Khách hàng của công ty chủ yếu là cơ quan Nhà nước, doanh nghiệp thương mại. Thị trường nước ngoài: Công ty Cổ phần Dệt 10/10 có quan hệ làm ăn lâu dài với một số thị trường quốc tế. Việc xuất khẩu của công ty phải qua trung gian là nước Đan Mạch, công ty chưa thể tìm kiếm khách hàng trực tiếp. Đây là thị trường truyền thống của công ty, uy tín đã được gây dựng từ lâu. Thị trường xuất khẩu chiếm 51%.  3.1 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong 2 năm trơ lại đây Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua 2 năm Năm 2006-2007 ĐVT : VNĐ Stt Tên chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 So sánh Tăng(giảm) 1 Tổng Doanh thu : - DT Trong nước - DT Xuất khẩu 111.173.057.951 19.148.034.611 92.025.023.340 247.991.616.862 20.317.366.028 227.674.250.834 136.818.558.911 1.169.331.417 135.649.227.494 2 Tổng CPSXKD hoặc giá thành SP 109.319.991.824 235.191.248.336 125.871.256.512 3 Tổng LN trước T 3.371.639.243 4.062.520.487 690.811.244 4 T TNDN phải nộp 361.201.620 509.246.527 148.044.907 5 Tổng LN sau T 3.010.437.623 3.553.273.960 542.836.337 6 Tổng số CB,CNV 1800 1888 88 7 TNBQ đầu ng/tháng 1.830.700 2.525.500 694.800 Nguồn: báo cáo kêt quả sản xuất kinh doanh của công ty cp Dệt 10/10 năm 2007 Qua báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong hai năm 2006 – 2007 ta nhận thấy rằng kết qủa kinh doanh của Công ty khá ổn định. Lợi nhuận và doanh thu năm sau cao hơn năm trước.Điều đó cho thấy rằng Công ty kinh doanh có hiệu quả với mức tăng trưởng ổn định và phát triển vững vàng.Tuy nhiên, những chi phí phát sinh đã làm giảm lợi nhuận của Công ty rất nhiều.Do đó,Công ty cần phải tìm cách để giảm bớt chi phí nhằm tăng lợi nhuận. Lợi nhuận tăng từ đó mới tạo điều kiện tích lũy vốn tái đầu tư mở rộng sản xuất, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thi trường. 3.2 Cơ câu tổ chức của công ty CP Dệt 10/10 Bé m¸y qu¶n lý cña c«ng ty ®­îc bè trÝ theo kiÓu trùc tuyÕn chøc n¨ng, c¬ cÊu tæ chøc bé m¸y qu¶n lý vµ ®iÒu hµnh s¶n xuÊt kinh doanh cña c«ng ty ®­îc thÓ hiÖn qua s¬ ®å sau: S¬ ®å bé m¸y qu¶n lý ®¹i héi cæ ®«ng Ban kiÓm so¸t Héi ®ång qu¶n trÞ Gi¸m ®èc c«ng ty p.gi¸m ®èc kinh tÕ P.gi¸m ®èc s¶n xuÊt Phßng Tæ chøc b¶o vÖ Phßng Hµnh chÝnh Phßng Tµi vô Phßng Kinh doanh Phßng kÕ Ho¹ch s¶n xuÊt Phßng ®¶m b¶o chÊt l­îng Phßng kü thuËt c¬ ®iÖn Ph©n x­ëng c¾t Ph©n x­ëng may 2 Ph©n x­ëng may 1 Ph©n x­ëng dÖt 1 Ph©n x­ëng dÖt 2 Ph©n x­ëng v¨ng sÊy Chøc n¨ng,nhiÖm vô cña c¸c bé phËn : -Gi¸m ®èc: ChÞu tr¸ch nhiÖm chung vÒ mäi ho¹t ®éng s¶n xuÊt kinh doanh vµ c¸c ho¹t ®éng cña C«ng ty -Phã gi¸m ®èc s¶n xuÊt: §iÒu hµnh chÝnh c¸c ho¹t ®éng s¶n xuÊt -Phã gi¸m ®èc kinh tÕ: Phô tr¸ch c¸c vÊn ®Ò vÒ tµi chÝnhvµ c¸c quan hÖ víi c¸c b¹n hµng - Phßng kÕ ho¹ch: Cã nhiÖm vô x©y dùng c¸c kÕ ho¹ch ng¾n h¹n, dµi h¹n tr×nh gi¸m ®èc vµ héi ®ång qu¶n trÞ, ngoµi rµ cßn ®«n ®èc c¸c bé phËn kü thuËt chÊt l­îng tæ chøc lao ®éng vµ vËt t­ ®Ó ®¸p øng nhanh chãng vµ ®Çy ®ñ nhu cÇu s¶n xuÊt. X©y dùng chiÕn l­îc ph¸t triÓn mÆt hµng míi, ®Çu t­ c«ng nghÖ ®Ó kh«ng ngõng më réng ph¸t triÓn s¶n xuÊt, tiÕp nhËn c¸c yªu cÇu ®Æt hµng cña ®èi t¸c n­íc ngoµi, tÝnh to¸n tr¶ lêi vµ ph©n phèi c¸c bé phËn thùc hiÖn tèt kÕ ho¹ch ®ã.Vµ cuèi cïng lµ tæ chøc c«ng t¸c thèng kª tæng hîp tõ phßng ®Õn c¸c ph©n x­ëng s¶n xuÊt phôc vô cho chØ ®¹o s¶n xuÊt kinh doanh. - Phßng kü thuËt - c¬ ®iÖn: Cã chøc n¨ng x©y dùng bæ sung hoµn thiÖn quy tr×nh kü thuËt c«ng nghÖ cho qu¸ tr×nh s¶n xuÊt, vËn hµnh thiÕt bÞ, tæ chøc kiÓm tra viÖc thùc hiÖn quy tr×nh ®ã. X©y dùng ch­¬ng tr×nh tiÕn bé kü thuËt hµng n¨m, x©y dùng bæ sung hoµn thiÖn c¸c ®Þnh møc kü thuËt, x¸c ®Þnh møc tiªu hao vËt t­ vµ ®Ò xuÊt c¸c gi¶i ph¸p ®Ó gi¶m ®Þnh møc tiªu hao vËt t­. LËp kÕ ho¹ch dù phßng söa ch÷a m¸y mãc thiÕt bÞ ®Þnh kú, tham gia cïng ph©n x­ëng ®Ó kh¾c phôc sù cè x¶y ra trong qu¸ tr×nh s¶n xuÊt. §Ò xuÊt c¸c gi¶i ph¸p n©ng cao kh¶ n¨ng vËn hµnh cña c¸c lo¹i thiÕt bÞ, m¸y mãc trong c«ng ty.Ngoµi ra cßn nghiªn cøu c¸c biÖn ph¸p ®¶m b¶o m«i tr­êng s¶n xuÊt, m«i tr­êng lµm viÖc trong ph©n x­ëng. Tæ chøc bé phËn chÕ thö ®Ó kh«ng ngõng n©ng cao chÊt l­îng s¶n phÈm, ®a d¹ng ho¸ s¶n phÈm.Vµ quµ träng lµ thùc hiÖn chøc n¨ng x©y dùng c¬ b¶n, söa ch÷a c¶i t¹o nhµ x­ëng trong c«ng ty. - Phßng tµi vô: Cã nhiÖm vô thùc hiÖn nghiÖp vô tµi chÝnh - kÕ to¸n theo ®óng chÕ ®é chÝnh s¸ch cña Nhµ n­íc trong toµn bé c¸c kh©u s¶n xuÊt kinh doanh cña c«ng ty và theo dâi kiÓm tra viÖc thùc hiÖn c¸c quy ®Þnh vÒ thÓ lÖ chÕ ®é, chØ tiªu, qu¶n lý chÆt chÏ tiÒn hµng. §ång thêi theo dâi c¸c kho¶n c«ng nî ®¶m b¶o c©n ®èi và thu chi ®Ó phôc vô s¶n xuÊt kinh doanh cã hiÖu qu¶, kiÓm tra viÖc kiÓm kª ®Þnh kú vµ hµng n¨m ®Ó qu¶n lý ®iÒu hµnh vµ phôc vô c«ng t¸c quyÕt to¸n tµi chÝnh, tÝnh to¸n vµ x©y dùng gi¸ thµnh s¶n phÈm. Ngoài ra còn quyết toàn các khoản thu chi, các khoản phúc lợi xã hội cho công nhân viên công ty. - Phßng kinh doanh: Cã chøc n¨ng cung øng vËt t­, nguyªn liÖu kÞp thêi ®¶m b¶o chÊt l­îng và sè l­îng chñng lo¹i víi gi¸ c¶ hîp lý nhÊt. Tæ chøc viÖc b¸n hµng t¹i c«ng ty (t¹i cöa hµng giíi thiÖu s¶n phÈm) víi môc tiªu tÊt c¶ hoµn thµnh kÕ ho¹ch doanh thu ®· ®Æt ra.Theo dâi kiÓm tra c¸c ®¹i lý tiªu thô ®Ó kÞp thêi cung cÊp s¶n phÈm vµ thu tiÒn hµng, tæ chøc c«ng t¸c bèc dì néi bé c«ng ty, qu¶n lý kho hµng, b¶o qu¶n vËt t­ hµng ho¸. Thùc hiÖn chøc n¨ng xuÊt nhËp khÈu trùc tiÕp c¸c lo¹i vËt t­ s¶n phÈm cña c«ng ty, tÝch cùc quan hÖ víi c¸c b¹n hµng ®Ó kh«ng ngõng ph¸t triÓn m¹ng l­íi tiªu thô, ®Èy m¹nh c«ng t¸c tiÕp thÞ, qu¶ng c¸o, giíi thiÖu s¶n phÈm ®Ó n©ng cao hiÖu qu¶ kinh doanh. Ngoài ra còn phối kết hợp với phòng kế hoạch thiết kế sản phẩm mới cho công ty. - Phßng tæ chøc b¶o vÖ: Thùc hiÖn x©y dùng quy chÕ, néi quy vÒ khen th­ëng, kû luËt lao ®éng, ¸p dông trong toµn c«ng ty vµ theo dâi viÖc thùc hiÖn c¸c quy ®Þnh ®ã. X©y dùng kÕ ho¹ch tiÒn l­¬ng, x©y dùng c¸c ph­¬ng ¸n tr¶ l­¬ng theo s¶n phÈm. §iÒu ®é s¾p xÕp nh©n lùc theo yªu cÇu cña s¶n xuÊt kinh doanh và x©y dùng kÕ ho¹ch ®ào t¹o ®éi ngò c¸n bé c«ng nh©n kÜ thuËt ®¸p øng yªu cÇu s¶n xuÊt. Thùc hiÖn tèt chøc n¨ng ®éng viªn thi ®ua s¶n xuÊt, tæ chøc xÐt th­ëng ®éng viªn thi ®ua. Tæ chøc c«ng t¸c b¶o vÖ c«ng ty, ®¶m b¶o an toµn vÒ ng­êi, tµi s¶n , ph­¬ng tiÖn ®i l¹i,phßng chèng ch¸y næ, ®Ò xuÊt c¸c biÖn ph¸p kh¾c phôc. Ngoµi ra cßn phải qu¶n lý hå s¬ nh©n viªn, thùc hiÖn b¶o hiÓm x· héi và tÝnh to¸n kiÓm tra viÖc chÊm c«ng lao ®éng ®Ó thanh to¸n tiÒn l­¬ng hµng th¸ng. - Phßng ®¶m b¶o chÊt l­îng: Nghiªn cøu so¹n th¶o v¨n b¶n liªn quan ®Õn hÖ thèng qu¶n lý chÊt l­îng theo tiªu chuÈn ISO 9001-2000 ®Ó ban hµnh trong c«ng ty, theo dâi viÖc thùc hiÖn c¸c v¨n b¶n néi quy qu¶n lý chÊt l­îng, l­u tr÷ v¨n b¶n tµi liÖu liªn quan ®Õn hÖ thèng ISO 9001-2000 trong m¸y tÝnh vµ b¶o qu¶n c¸c tµi liÖu ®ã. Tæ chøc c«ng t¸c kiÓm tra chÊt l­îng s¶n phÈm, vËt t­ hµng ho¸ theo tiªu chuÈn quy ®Þnh cña c«ng ty. - Phßng Hµnh chÝnh - y tÕ: Tæ chøc c«ng t¸c v¨n th­, v¨n phßng và tiÕp nhËn c«ng v¨n giÊy tê th­ tõ, fax theo quy ®Þnh. Qu¶n lý con dÊu vµ c¸c giÊy tê kh¸c liªn quan, trang trÝ kÎ b¶ng tuyªn truyÒn vµo c¸c dÞp lÔ, tÕt hoÆc c¸c sù kiÖn chÝnh trÞ cña Nhµ n­íc vµ c«ng ty. Thùc hiÖn c«ng t¸c vÖ sinh c«ng nghiÖp, cÊp tho¸t n­íc, tr«ng gi÷ phương tiện của cán bội công nhân viên, tæ chøc ¨n ca, tæ chøc ch¨m sãc søc khoÎ, kh¸m ch÷a bÖnh và phßng chèng dÞch bÖnh. Cấp và phát sổ bảo hiểm y tế cho cán bộ công nhân viên của công ty. II Thực trạng về công tác lập kế họach chiến lược của công ty cp Dệt 10/10 1. Thực trạng vế lập kế hoạch chiến lược tại công ty cp Dệt 10/10 Công ty cp Dệt 10/10 tiền thân là một công ty do nhà nước thành lập, hoạt động theo cơ chế kê hoạch hóa tập trung. Sau khi cổ phần hóa công ty đã có nhiều thay đổi trong việc lập kế hoach chiến lược cũng như mọi lĩnh vực khác liên quan đến sản xuất sản phẩm. Công ty đã đạt được một số những thành công lớn, sau dây là tổng hợp tình hình thực hiện các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh trong tháng 12 năm 2007 : Sản phẩm chủ yếu Vải tuyn: -vải tuyn tháng 12: 32 triệu mét - vải tuyn 12 tháng: 308 triệu mét Đạt: 110,22 % kh năm( 280 triệu mét) Tăng 11,2 so cùng kỳ ( 277, 55 triệu mét) Màn tuyn: -Màn tuyn tháng 12: 3,35 triệu màn -Màn tuyn tháng 11: 35 triệu màn Đạt 100% kế hoạch năm Tăng 2,6 % so với cùng kỳ 2. Giá trị sản xuất công nghiệp: - GTSX CN tháng 12: 70 tỷ đồng - GTSX CN 12 tháng: 695,19 tỷ đồng Đạt: 115,87 tỷ đồng Tăng 16,02 % so với cùng kỳ 3. Doanh thu: -Doanh thu tháng 12 : 103,01 tỷ đồng -Doanh thu 12 tháng : 1383,88 tỷ đồng Đạt 101 % Kh năm Tăng 5% so cùng kỳ Trong đó : Doanh thu xuất khẩu: 1334,88 tỷ đồng Tương đương: 83,43 triệu $ Đạt: 100.52% kh năm (83 triệu $) Tăng 2,54 % so cùng kỳ ( 81,36 triệu $) Chiếm 96,45 % tổng doanh thu Doanh thu nội địa: 49 tỷ đồng Đạt 163,33 % kh năm ( 30 tỷ đồng) Tăng 96% so cùng kỳ (25 tỷ đồng) Chiếm : 3,55 tổng doanh thu 4.Thị trường - Thị trương châu phi : Senegal, Madagascar, BurkinaFaso, Kenya, Ghana, Congo, Togo, Uganda, Angola,... - Thị trường châu Á: Pakistan, Afganistan, India, Indonesia, Srilanca,...và các nước khác ( nguồn sổ tay kế hoạch của công ty cp dệt 10/10) Qua số liệu trên cho thấy công ty đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung. Đây là chiến lược đặt trọng tâm vào việc cải tiến sản phẩm hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi bất cứ yếu tổ nào khác. Khi theo đuổi chiến lược nay công ty đã cố gắng để khai thác mọi cơ hội có thể có được về các sản phẩm hiện đang sản xuất hoặc các thị trường hiện đang tiêu thụ băng cách thực hiện tốt hơn các công việc mà họ đang tiến hành. Đối với công ty cp Dệt 10/10 sản phẩm màn tuyn là một mặt hàng thiết yêu phục vụ nhu cầu sinh hoạt hăng ngày của con người. do đó chiến lược tăng trưởng tập trung là phù hợp với thực tế công ty hiện nay. Bảng thay đổi chiến lược tăng trưởng tập trung Sản phẩm Thị trường Ngành Cấp độ ngành Công nghệ Mới (màn tuyn có nhiều cải tiến) Hiện tại ( các nước châu phi, Đan Mạch) Hiện tại (dệt may) Hiện tại Hiện tại (công nghệ Đan Mạch) Có thể nói rằng công ty đang theo đuổi chiến lược tăng trưởng tập trung phát triển sản phẩm. trên cơ sở khai thác những lợi thế về môi trường kinh doanh của công ty. Công ty có mỗi quan hệ đối tác với bạn hàng Đan Mạch trong các dự án tài trợ màn cho các nước châu phi với khối lượng lớn và một số nước. Công ty tập trung nhiều vào việc cải tiến mẫu mã chất lượng sản phẩm sao cho phù hợp hơn với nhu cầu thị hiếu sản phẩm mặt khác còn phát triển thêm một số sản phẩm mới như sản phẩm màn chùm rất thích hợp với việc ngủ ngoài trời. Công ty cố gắng phát triển sản phẩm mới là tìm cách đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm đó trên thị trường cũ để tạo thêm lợi nhuận cho công ty. Doanh thu từ thị trường xuất khẩu liên tục tăng. 2.Hệ Thống Kế Hoạch của công Công ty hiện nay đang thực thi hai loại kế hoạch là kế hoạch dài hạn ( hường là kế hoạch 5 năm) và kế hoạch tác nghiệp 2.1. Kế hoạch chiến lược ( dài hạn) Gồm có hai phần sau: phân thuyết minh: phân tích đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, công tác chỉ đạo, điều hành và công tác quản lý mọi hoạt đông sản xuât kinh doanh kỳ trươc. Xác định các mục tiêu, nhiệm vụ chủ yếu kỳ kế hoạch tốc độ tăng giá trị sản xuât kinh doanh, cơ cấu tổ chức nhân sự và cơ câu ngành nghề, sản phẩm. Phần bảng biểu Bao gồm bảng biểu về kế hoạch sản xuât kinh doanh, bảng biểu về kế hoạch đầu tư, bảng biểu về kế hoạch tài chính,… 2.2 Kế hoạch tác nghiệp ( kế hoạch ngắn hạn) Gồm có hai phân sau: Phần thuyết minh: phân tích đánh gíá tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, các mảng hoạt động khác nhau của công ty kỳ trước. Phần bảng biểu : bảo gồm bảng biểu về kế hoạch sản xuất kinh doanh, đầu tư, nhân sự, marketinh,… 3.Các Nhân Tố Ảnh Hưởng Đến Lập Kế Hoạch Của công ty Thứ nhất phải kế đến là độ bất ổn của thị trường ảnh hưởng lớn đến lập kế hoạch chiến lược của công ty. Hiện nay công ty đang phải cạnh tranh với rất nhiêu đối thủ cạnh tranh ở thị trường trong nước như chăn ga gối đệm của Hàn Quốc, Đài loan và một số công ty trong nước khác mới thành lập. Với nhiều mẫu mã đa dạng và phong phú đẹp mắt nhiều chủng loại hấp dẫn người tiêu dùng là một thách thức không nhỏ đối với nhà quản lý của công ty trong việc đề ra kế hoạch để đối phó với những đối thủ cạnh tranh luôn biến đổi nay. Thứ hai phải kế đến là tình trạng cạnh tranh không lành mạnh diễn ra không thể kiểm soát được ở thị trường trong nước cũng như thị trường xuất khẩu. Đó là tình trạng làm nhái sản phẩm màn của công ty dệt 10/10. Gây thiệt hại không nhỏ đến uy tín và doanh thu của công ty làm đau đầu các nhà lập kế hoạch của công ty trong việc đề ra các biện pháp đối phó. Thứ tư là tính trạng lạm phát làm tăng chi phí cho đầu vào sản xuất của công ty. Giá xăng tăng cao làm tăng chi phí nguyên liệu cho máy móc, giá sợi nhập, giá hóa chất đầu vào đều tăng làm ảnh hưởng không nhỏ đến giá thành sản xuất sản phẩm của công ty trong 3 tháng đầu năm 2008. 4. Các phương pháp lập kế hoạc mà công ty áp dụng Công ty dệt 10/10 áp dụng tổng hợp tât cả các phương pháp đã nêu ở trong phần lý thuyết. Đầu tiên ban quản trị doanh nghiệp áp dụng phương pháp phân tích các nhân tố tác động, tức là đi phân tích tổng hợp tình hình tât cả các yêu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp, xem xét tổng hợp trên quan điểm hệ thống coi doanh nghiệp như là một cơ thể sống trong môi trường sống đầy biến động của nó. Tiếp đến bàn quản trị công ty xem xét lợi thế vượt trội của mính bao gồm những gì và lợi thế vựơt trội của cả đối tác trong hợp tác kinh doanh. Công ty dệt 10/10 có một lợi thế vượt trội là có nhiều năm kinh nghiệm trong việc sản xuất sản phẩm màn tuyn chất lượng và có uy tín lớn ở cả thị trường trong nước lân thị trương quốc tế. Bên cạnh đó ban giám đốc công ty còn xem xét về chu ký sống của sản phẩm như thế nào, có nên cho ra đới sản phẩm mới trên cơ sở thay thế sản phẩm cũ hay không. Và cuối cùng ban lãnh đạo công ty quyểt định chọn phương án chiến lược phù hợp trên cơ sở đánh giá chiến lược thị trường ảnh hưởng đến kết quả lợi nhuận như thế nào, thông qua biểu quyêt lấy số đông ý kiến các thành viên của hội đồng quản trị. Cuối cùng tổng giám đốc đưa ra quyết định cuối cùng. 5. Quy trình Lập Kế Hoạch chiến Lược Tại Công Ty Quy trình lập kế hoạch chiến lược tại công ty cổ phần dệt 10/10 1. nhận biêt chiên lược hiện thời của công ty 2. tiến hành phân tích cơ cấu vốn đầu tư 3. lựa chọn chiên lược công ty 4.đánh giá chiến lược được chọn Ban lãnh đạo công ty cp Dệt 10/10 trược khi hoạch định chiến lược cho công ty thường nhìn lại chiên lược của công ty kỳ trước, xem xét đánh giá xem công ty mình đang đứng ở vị trí nào. Các nhà quản trị quan tâm đến các yếu tố sau: nội dung và mức độ đa dạng hóa của công ty tính chất và đặc điểm của của các cơ sở mà công ty mua lại các chính sách mà công ty đã đưa ra những cơ hội mà công ty đang theo đuổi khả năng chiu đựng các rủi ro từ bên ngoài và nội tại trong công ty Bước tiếp là phân tích vốn đầu tư: trong bước này công ty sử dụng một sổ ma trận khác nhau để phân tích điểm mạnh và điểm yếu dựa trên những thông tin có được trong quá khứ cũng như những thông tin dự báo được trong tương lai. Bước tiếp theo là lựa chọn chiến lược công ty : đến đây thì ban lãnh đạo công ty có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lược tổng quát trong đó có một số mục : Bổ xung thếm một số các đơn vị kinh doanh mới vào danh mục đầu tư Loại bỏ các đơn vị kinh doanh kém hiệu quả ra khỏi danh sách đầu tư Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoạch nhiều đơn vị kinh doanh Sửa đổi mục tiêu thành tích của công ty Chú trọng đến việc tháy đổi những điều kiện nào làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn khả năng thực tế của công ty. Giữ nguyên hiện trang nhưng chính sách phủ hợp Trước khi lựa chọn chiến lược cho công ty các nhà lãnh đạo công ty đã phải xem xét đến các yêu tố chủ quan và khách quan ảnh hưởng đến chiên lược công ty. Bược cuối cùng là đánh giá phương án chiến lược được chọn: trong khi đánh giá chiến lược được chọn nhà quản trị công ty luôn phải đặt ra câu hỏi chiến lược đưa ra có phù hợp với điều kiện môi trường không? Chiến lược đưa ra có phù hợp với chính sách đối ngoại, phong cách lãnh đạo, quan điểm đường lối và phương pháp tác nghiệp hay không? Chiến lược có thích hợp vế nguồn tài chính, vật chất và nguồn nhân lực của công ty hay không? Các rủi ro trong việc theo đuổi chiến lược để ra có thể chấp nhận được không? Chiến lược có phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm và tiềm năng của thị trường không? Chiến lược đưa ra có thể thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả không? Có giải pháp nào quan trong hơn không? Sau đây là qua trình thực hiện qui trình thực hiện kế hoạch ở công ty cp dệt 10/10 Lập kế hoạch chiến lược (kế hoạch 5 năm) ( kế hoạch 5 năm) l Phòng kinh tế kế hoạch Phế duyệt Giám đốc Lập kế hoạch tác nghiệp ( kế hoạch dưới 1 năm) Phong kinh tế kế hoạch Phế duyệt Giám đốc Thực hiện Hội đồng quản trị Hướng dẫn xây dựng kê hoạch Toàn công ty Đầu tiên là hội đồng quản trị căn cứ vào kế hoạch năm trước, tình hình hoạt động của công ty trong thời gian gân đây để hướng dẫn việc xây dựng kế hoạch chiến lược của công ty Phòng kế hoạch dựa trên sự hướng dẫn đó cụ thể hóa thành kế họach chiến lược 5 năm cho cả công ty và trình lên tổng giám phê duyệt nêu được thì tiến hành thực hiện. Tiếp đến dựa trên định hướng kế hoạch 5 năm đó phòng kế hoạch cụ thể hóa thành kế hoạch 1 năm, kế hoạch quỹ rồi trình lên ban giám đốc phê duyệt nếu được thì tiến hành thực hiện cho toàn công ty. 6.Phân Tích Tình Hình thực Hiện công Tác Lập Kế Hoạch Trong Những Năm Qua tại công ty cp dệt 10/10 Phân tích tình hình lập kế hoạch chiến lược của công ty cp dệt 10/10 thông qua việc phân tích môi trường tác nghiệp của công ty 6.1 Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh của công ty có rất nhiều. Đặc biệt là các công ty nước ngoài . các sản phẩm chăn ga gối đệm của Hàn Quốc, Đài loan với nhiều kiểu dáng mấu mã đẹp thực sự thỏa mãn được thị hiếu của người tiêu dùng trong nước cũng như thị trường các nước trong khu vực.doanh thu của các sản phẩm màn của Hàn quốc chiếm 60% tông doanh thu vế sản phẩn cùng loại và cảu đài lòan là 30 %, trong khi đó thị phần của công ty chỉ chiếm 15%.Với nhiều hãng khác nhau cùng tham gia vào thị trường với sự hưởng ứng của các nhà phân phối trong nước do có được chính sách tốt, chất lượng tốt đã gây một sức ép không nhỏ lên thị phần của công ty cp dệt 10/10. Do con chậm đổi mới trang thiết bị, cải tiến mẫu mã sản phẩm để đáp ứng nhu cầu thị hiếu của thị trường nội địa với mức sống ngày càng được nâng cao đã làm giảm uy tín của công ty, làm mờ dần vị thế của công ty trên thị trường nội địa. Có thế phân tích đối thủ cạnh tranh trong ngành dệt may, đặc biệt là ngành dệt màn tuyn thành hai khía cạnh. Khía cạnh thứ nhất là chiến lược hiện tại của đối thủ cạnh tranh và những gì mà đối thủ cảnh tranh có thể làm được ở hiện tại. Chiến lược mà các đối thủ cạnh tranh của công ty cp dệt 10/10 đang áp dụng là thâm nhập sâu hơn nữa vào thị trường nội địa nước ta, băng các chiến lược đa dạng hóa sản phẩm thỏa mãn nhu cầu thị hiếu của người tiêu dùng. Chiến lược tiêp theo mà các đối thụ cạnh tranh đối với công ty có thể áp dụng là chiến lược tăng trưởng tập trung. Sau khi có được một chỗ đứng ở thị trương Việt Nam các công ty này sẽ đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm để tăng doanh thu từ đó tăng lợi nhuận cho hãng. 6.2Khách hàng Khách hàng của công ty có thể chia làm hai loại là khách hàng trong nước và bạn hàng đối tác nước ngoài. Có thể nói răng công ty đã có một số lượng lờn khách hàng trong quá khứ tín nhiệm về chất lượng sản phẩm của công ty cp dệt 10/10. nhưng trong thời điểm hiện tại do nhiều nguyên nhân khác nhau uy tín của công ty đã bị giảm xút.Do vậy, khả năng ép gía của khách hàng là lờn hơn so với trước bởi vì việc chuyển sang mua mặt hàng khác của khách hàng dễ dàng hơn do có nhiều đối thủ cạnh tranh trên thị trường trong nước, việc chuyển sang mua của ngưởi khác không gây khó khăn cho khách hàng. Mặc dầu phần lớn khách hàng trong nước la khách hàng tiêu dùng cá nhân mua với số lượng ít nhưng việc dễ dàng chuyển sang mua của người khác do có mốt sổ lượng lớn sản phẩm màn tuyn của hãng khác được các nhà phân phối trong nước chấp nhân với chất lương kém hơn và giá cả rẻ hơn lại phù hợp hơn với các khách hàng có thu nhập thấp lại là mốt sức ép không nhỏ cho công ty. Mặt khác lại có những sản phẩm phục vụ những khách hàng có thu nhập cao hơn ỏ thanh thị như sản phẩm chăn ga gối đệm của Hàn Quốc với mấu mã đẹp phù hợp với thị hiếu của người Việt Nam cũng gây một sức ép không nhỏ trong quá trình hoạch định chiến lược của công ty. Đối với khách hàng là đối tác nược ngoài là bạn hàng lâu năm nhưng cũng không tránh khỏi những sức ép. Do khách hàng Đan Mạch lấy một số lượng hàng lớn chiếm tỷ trọng lớn trong khối lượng hàng hóa bán ra của công ty. Do đó họ có khả năng yêu cầu một mức giá thấp hơn, chất lượng tốt hơn và thời gian gấp rút hơn. Đây là một thách thức không nhỏ đối với công ty. Công tý phải luôn luôn thương thuyệt, trao đổi với bạn để có được một mức gía phù hợp nhất, luôn luôn phải tìm tòi thay đổi công nghệ làm sao cho chât lượng sản phẩm là tốt nhất và tiến độ giao hàng là thấp nhất. 6.3 Nhà cung ứng Nguyên vật liệu đầu vào của công ty là sợ nhưa tổng hợp và thuốc nhuộm màu và thuốc tẩm chống muỗi. Các sản phẩm nay đều phải nhập khẩu vì thị trường trong nước chưa thể đáp ứng được nhu cầu về mặt hàng nay. Trong thời gian vừa qua do có sự biến động lớn trên thị trường đồng đô là mất giá, nên kinh tế thế giới suy yếu đã gây áp lực không nhỏ cho các nhà nhập._.