Hoàn thiện kênh phân phối xe gắn máy của Công ty Hỗ trợ phát triển công nghệ Detech

ạt động trong kênh Marketing. 16 1.2.6. Quản lý trong kênh Marketing. 18 Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và hệ thống kênh phân phối Đối với sản phẩm xe gắn máy của Công ty detech. 22 2.1.Tổng quan về Công ty Detech 22 2.1.1. Sự ra đời và phát triển của Công ty 22 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý và nguồn nhân lực của Công ty 24 2.2. Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty 26 2.2.1. Qui mô thị trường và các hãng cạnh tranh trong ngành của Công ty 29 2.2.2. Khách hàng 29 2.2.3. Nguồn nhập khẩu của Công ty 30 2.2.4.Kết quả hoạt động SXKD của Công ty trong một vài năm gần đây 31 2.3. Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối đối với sản phẩm xe gắn máy của Công ty . 33 2.3.1.Một số mô hình kênh phân phối trên thị trường xe gắn máy ở Việt Nam hiện nay. 33 2.3.2. Thực trạng công tác nghiên cứu thị trường và các hoạt động Marketing của công ty 36 2.3.3.Thực trạng hoạt động của hệ thống phân phối đối với sản phẩm xe gắn máy của Công ty. 42 2.4. Đánh giá chung về hoạt động phân phối đối với sản phẩm xe gắn máy của Công ty 50 2.4.1.Những kết quả đã đạt được 50 2.4.2.Những vấn đề còn tồn tại và nguyên nhân 52 Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy của công ty. 54 3.1.Các chiến lược kinh doanh và kế hoạch Marketing của công ty. 54 3.1.1. Các chiến lược kinh doanh. 54 3.1.2.Các kế hoạch Marketing. 55 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy của Công ty. 56 3.2.1. Các giải pháp về việc xây dựng kế hoạch, chiến lược . 56 3.2.2.Các giải pháp về thiết kế kênh. 57 3.2.3.Các giải pháp về thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. 61 3.2.4.Các giải pháp về khuyến khích, động viên các thành viên trong kênh. 63 3.2.5. Các giải pháp về hoàn thiện bộ máy quản lý và công tác tuyển dụng, đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên. 65 3.2.6.Các giải pháp về Marketing-mix. 66 3.3.Một số kiến nghị đối với Nhà Nước 68 Kết luận. 73 Lời nói đầu Ngày nay, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh đang hoạt động trong một nền kinh tế thị trường hết sức sôi động với nhiều cơ hội nhưng cũng tiềm tàng không ít nguy cơ. Một trong những nguy cơ đó là các doanh nghiệp phải đối mặt với một môi trường cạnh tranh khốc liệt cùng những biến hoá khôn lường và các mối quan hệ vô cùng phức tạp của nó. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp ngày càng phải tập trung vào các hoạt động marketing hơn nữa. Đặc biệt là hoạt động marketing của hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp. Vì nếu kênh marketing của công ty hoạt động thông suốt sẽ thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm, làm giảm giá thành sản phẩm, làm giảm chi phí phân phối, tăng cường sức cạnh tranh trên thị trường. Do tầm quan trọng của kênh phân phối, trong bài viết này em xin được lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy của công ty DETECH” Detech là một công ty cổ phần vừa có chức năng sản xuất và vừa có chức năng kinh doanh. Công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau như: thiết kế, sản xuất phụ tùng, lắp ráp và kinh doanh ô tô, xe gắn máy; Thực hiện các dịch vụ tư vấn pháp lý và đại diện sở hữu công nghiệp, xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị máy móc, phụ tùng, phương tiện giao thông vận tải,... Trong đó hoạt động lắp ráp xe gắn máy chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của công ty. Với một thị trường xe máy sôi động như hiện nay Detech là một trong số 52 doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp xe máy trong nước, bên cạnh những doanh nghiệp liên doanh đã có tiếng tăm từ lâu như: Honda, Yamaha, Suzuki... Sản phẩm của công ty đã có mặt ở hầu hết các tỉnh, thành phố trên cả nước và ngày càng khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Tuy nhiên, với môi trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay công ty cũng gặp phải không ít khó khăn, hiệu quả hoạt động của công ty bị ảnh hưởng bởi nhiều nguyên nhân, trong đó có những bất cập do hoạt động phân phối của công ty gây ra. Trong phạm vi bài viết này, em xin trình bày một số vấn đề có liên quan đến thực trạng hoạt động của kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy của công ty nhằm thấy được những ưu, nhược điểm của hoạt động phân phối trong kênh. Từ đó, em cũng xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối này. Luận văn có kết cấu như sau: Chương I: Tổng quan về kênh phân phối Chương II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và hệ thống kênh phân phối đối với sản phẩm xe gắn máy. Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sẩn phẩm xe gắn máy của Công ty. Em xin chân thành cảm ơn.! Chương I Những lý luận chung về kênh Marketing 1.1. Khái niệm, bản chất và vai trò của kênh Marketing. 1.1.1. Khái niệm kênh Marketing. Hiện nay có nhiều quan điểm khác nhau về kênh Marketing: *Đối với người sản xuất: kênh Marketing là các hình thức lưu thông sản phẩm qua các trung gian khác nhau. *Đối với các trung gian thương mại ( các nhà bán buôn, bán lẻ ): kênh Marketing là dòng chuyển giao quyền sở hữu. *Đối với người tiêu dùng: kênh Marketing bao gồm nhiều người trung gian giữa họ và người sản xuất. *Đối với các nhà quản trị Marketing: kênh Marketing là một sự tổ chức hệ thống các quan hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối sản phẩm nhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường. Một cách tổng quát, kênh Marketing là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thực hiện bán sản phẩm cho người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng. 1.1.2. Bản chất của kênh Marketing Từ các định nghĩa trên đây về kênh Marketing chúng ta có thể rút ra một số ý cơ bản về bản chất của kênh Marketing. Qua đó, ta có thể phân biệt được một cách rõ ràng giữa kênh Marketing và kênh phân phối vật chất. Trước hết, đó là kênh Marketing tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp. Vì vậy, việc tổ chức hay quản lý kênh cũng phải xuất phát từ những đặc điểm bên ngoài doanh nghiệp như: đặc điểm của thị trường , đặc điểm của các trung gian, ... Vấn đề thứ hai, kênh Marketing là một sự tổ chức các quan hệ nghĩa là kênh Marketing gồm các công ty hay các tổ chức, những người có tham gia vào chức năng đàm phán về việc đưa hàng hoá , dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Những người này thực hiện đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hoá và dịch vụ. Họ được gọi là các thành viên của kênh Marketing. Vấn đề thứ ba là hoạt động trong kênh Marketing, tức các doanh nghiệp trực tiếp tham gia vào các hoạt động trong kênh , từ việc xây dựng, tổ chức, phát triển kênh cho đến việc phát triển kênh sao cho có hiệu quả nhất. Kênh chỉ thực sự hoạt động tốt khi doanh nghiệp tổ chức được các hoạt động trong kênh một cách thông suốt và hợp lý. Cuối cùng, kênh Marketing tồn tại nhằm đạt được các mục tiêu Marketing. Mà các mục tiêu đó lại phụ thuộc vào các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó, tất cả các bước từ việc xây dựng, tổ chức hay quản lý, lựa chọn các thành viên trong kênh, lựa chọn cấu trúc kênh... đều phải dựa trên mục tiêu kinh doanh đã đề ra của doanh nghiệp. Như vậy, xét về bản chất kênh Marketing và kênh phân phối vật chất có sự phân biệt đáng kể. Kênh phân phối vật chất là nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về mặt thời gian địa điểm và các hoạt động dịch vụ hỗ trợ cho các sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Trong khi đó, kênh Marketing đề cập tới tất cả các hoạt động có liên đến tiêu thụ hàng hoá trên thị trường. Nó không chỉ truyền tải hàng hoá và dịch vụ mà còn truyền tải toàn bộ nỗ lực Marketing của doanh nghiệp tới thị trường mục tiêu. 1.1.3. Vai trò của kênh Marketing. Ngày nay, các doanh nghiệp đang hoạt động trong một nền kinh tế thị trường hết sức sôi động mà ở đó luôn tồn tại những cơ hội và thách thức đối với doanh nghiệp. Một trong những thách thức đó là doanh nghiệp phải đối mặt với một môi trường cạnh tranh vô cùng khốc liệt và phức tạp trên thị trường. Đòi hỏi các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh phải hết sức chú trọng đến các hoạt động Marketing nói chung. Trong đó chiến lược kênh phân phối được coi là một công cụ cạnh tranh quan trọng giúp doanh nghiệp tạo lập và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn trên thị trường vì nó giúp doanh nghiệp giải quyết tốt mối quan hệ giữa doanh nghiệp với thị trường và môi trường bên ngoài. Trong khi các chiến lược về giá cả, sản phẩm, khuếch trương chỉ tạo được lợi thế trong ngắn hạn do dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chước thì các chiến lược về kênh phân phối tạo ra được những khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Các doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả đều hiểu rằng, để có được khách hàng vấn đề không chỉ là doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm/dịch vụ gì ? với giá bán là bao nhiêu? Mà còn là các sản phẩm/dịch vụ này được đưa ra thị trường như thế nào để đảm bảo cho sản phẩm/dịch vụ sẵn sàng về thời gian, địa điểm cho khách hàng. Chỉ có một hệ thống kênh Marketing hoạt động có hiệu quả mới giúp doanh nghiệp giải quyết được vấn đề trên, nó thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm, giảm chi phí phân phối, tăng sức cạnh tranh trên thị trường. Do đó, các doanh nghiệp muốn thành công trong kinh doanh phải hết sức chú ý đến hệ thống kênh phân phối của doanh nghiệp mình. Các quyết định về kênh phụ thuộc vào các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp và liên quan tới nhiều quyết định khác trong Marketing-Mix như: quyết định về giá cả, sản phẩm, xúc tiến. Tóm lại, kênh Marketing là một công cụ cạnh tranh hữu hiệu trong dài hạn và nó có vai trò hết sức quan trọng trong toàn bộ hệ thống Marketing của doanh nghiệp. 1.2. Quá trình phát triển, cấu trúc, tổ chức hoạt động và quản lý trong kênh Marketing. 1.2.1. Quá trình phát triển của kênh Marketing. Cùng với sự phát triển của lịch sử, dưới tác động của các yếu tố môi trường, kênh Marketing cũng dần thay đổi. Biểu hiện ở sự khác nhau về mức độ trực tiếp của quan hệ phân phối, tiêu thụ. Căn cứ vào điều này, người ta chia quá trình phát triển của kênh Marketing làm 3 giai đoạn: kênh trực tiếp, kênh qua thị trường trung tâm và kênh có nhiều cấp độ. 1.2.1.1. Kênh trực tiếp: Kênh trực tiếp là kênh Marketing mà trong đó người sản xuất bán trực tiếp hàng hoá cho người tiêu dùng cuối cùng. Hình thức phân phối này có ưu điểm là rất đơn giản và nhanh gọn. Nó thường được áp dụng ở trong thời kỳ đầu của sự phát triển kinh tế, khi đó các quan hệ buôn bán là trực tiếp. Ngày nay, ở các nước đang phát triển như Việt Nam thì kênh Marketing trực tiếp vẫn được áp dụng rộng rãi. Đặc biệt, nhiều hình thức kênh Marketing trực tiếp kiểu mới đã xuất hiện như: bán hàng qua điện thoại, qua mạng , bán hàng tại nhà... 1.2.1.2. Kênh Marketing qua thị trường trung tâm. Xã hội càng phát triển thì số lượng các trao đổi giữa người mua và người bán càng lớn, các mối quan hệ mua-bán càng trở lên phức tạp hơn. Việc phân phối trực tiếp nhiều loại hàng hoá, dịch vụ cũng vì thế mà khó khăn hơn. Các kênh trực tiếp dần được thu hẹp lại và được thay thế bằng các kênh qua thị trường trung tâm. Hình thức này có ưu điểm là nó làm giảm số lần tiếp xúc, tiết kiệm được thời gian và chi phí cho cả người sản xuất và người tiêu dùng. Họ thực hiện các trao đổi qua hệ thống thị trường trung tâm đó là các chợ nằm ở các khu vực dân cư. Dần dần, tại các thị trường trung tâm không chỉ có người sản xuất và người tiêu dùng nữa mà xuất hiện các doanh nghiệp thương mại, những người thực hiện chức năng mua của người sản xuất rồi bán lại cho người tiêu dùng. Hình thức bán lẻ xuất hiện. 1.2.1.3. Kênh Marketing có nhiều cấp độ Sự chuyên môn hoá trở lên rõ nét hơn, các tring gian thương mại xuất hiện. Trên thị trường, các trung gian bán buôn và bán lẻ ngày càng nhiều. Hàng hoá được truyền tải tới người tiêu dùng cuối cùng qua nhiều cấp độ trung gian khác nhau và bằng nhiều con đường khác nhau. Hầu hết các nhà sản xuất đều tiêu thụ sản phẩm của mình thông qua các trung gian thương mại bán buôn và bán lẻ này. Vì nó giúp cho việc phân phối mang tính chuyên môn hoá cao, làm tăng hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp, tổ chức. Hơn nữa, việc sử dụng các trung gian thương mại này còn giúp làm giảm số lần tiếp xúc, từ đó giảm chi phí phân phối, tiết kiệm được cả thời gian và tiền bạc cho cả người sản xuất lẫn người tiêu dùng. Ngày nay, khi mà phân công lao động có vai trò quan trọng trong nhiều lĩnh vực thì các kênh Marketing có nhiều cấp độ cũng ngày càng được ứng dụng một cách rộng rãi. 1.2.2. Cấu trúc của kênh Marketing. I.2.2.1. Khái niệm. Cấu trúc kênh Marketing mô tả tập hợp các thành viên kênh mà các công việc phân phối được phân chia cho họ được tổ chức như thế nào? Mỗi cấu trúc kênh Marketing khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên của kênh là khác nhau. Như vậy, có thể hiểu cấu trúc kênh được hình thành từ những cách thức liên kết khác nhau của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối. 1.2.2.2. Các yếu tố phản ánh cấu trúc kênh Marketing. Có 3 yếu tố phản ánh cấu trúc của kênh Marketing: *Chiều dài của kênh. Chiều dài của kênh phân phối được xác định bằng số cấp độ trung gian có mặt trong kênh. Một kênh phân phối càng dài nếu số cấp độ trung gian càng lớn. Ví dụ: ( Đối với hàng tiêu dùng ) Kênh A: Nhà sản xuấtđNgười tiêu dùng Kênh này được gọi là kênh trực tiếp vì người sản xuất bán trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng. Đây là kênh ngắn nhất (kênh không cấp). Kênh B: Người sản xuấtđNhà bán lẻ đNgười tiêu dùng cuối cùng Kênh này được gọi là kênh một cấp,nó dài hơn kênh A vì có thêm nhà bán lẻ. Kênh C: Người sản xuất Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Người tiêu dùng. Kênh này là kênh 2 cấp, nó dài hơn kênh B vì có thêm nhà bán buôn. Kênh D: Ngưòi sản xuất Đại lý Nhà bán buôn Người tiêu dùng. Kênh này được gọi là kênh 3 cấp, nó dài hơn kênh C vì có thêm đại lý. Đây là kênh dài nhất, đối với các nhà sản xuất thì khả năng kiểm soát là tương đối khó khăn vì kênh tồn tại nhiều cấp độ trung gian. *. Chiều rộng của kênh. Chiều rộng của kênh được biểu hiện ở số lượng trung gian ở mỗi cấp độ của kênh. Mà số lượng các trung gian của kênh lại phụ thuộc vào phương thức phân phối mà doanh nghiệp lựa chọn. Có 3 phương thức: - Phân phối rộng rãi: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua nhiều trung gian thương mại ở mỗi cấp độ phân phối, cố gắng đưa sản phẩm và dịch vụ của nó tới càng nhiều người bán lẻ càng tốt ( đối với sản phẩm thông dụng: kẹo cao su, thuốc lá...). - Phân phối chọn lọc: Doanh nghiệp bán sản phẩm qua một số trung gian thương mại được chọn lọc theo những tiêu chuẩn nhất định ở mỗi cấp độ phân phối. -Phân phối độc quyền: Doanh nghiệp chỉ cần bán sản phẩm qua một trung gian thương mại duy nhất trên mỗi một khu vực thị trường đó. 1.2.3. Phân loại cấu trúc Marketing. Như trên đã nói, cấu trúc kênh Marketing được tạo lên bởi những cách thức liên kết khác nhau của các tổ chức và có nhận tham gia vào kênh phân phối. Chính những liên kết này lại tạo ra sự tương tác lẫn nhau giữa các cá nhân và tổ chức đó, giúp họ đạt được các mục tiêu riêng của mình. Tuy nhiên, có một số hệ thống kênh thì những tương tác này là không rõ rệt do mức độ liên kết lỏng lẻo của các tổ chức và cá nhân tham gia vào kênh phân phối. Ngược lại, đối với một số hệ thống kênh khác thì sự tương tác này là rõ rệt vì mức độ liên kết giữa các thành viên trong kênh là rất chặt chẽ. Dựa vào mức độ phụ thuộc và mức độ liên kết của các thành viên trong kênh người ta phân chia cấu trúc kênh Marketing ra làm 3 loại: I.2.3.1. Các kênh Marketing đơn: Được biểu hiện qua các quan hệ buôn bán theo từng thương vụ mà trong trao đổi, đàm phán, cả hai bên mua và bán đều không hy vọng là các quan hệ kinh doanh sẽ được lặp lại. Các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến khách hàng trực tiếp và lợi nhuận theo từng thương vụ. Trong các trao đổi đơn, không có liên kết bền vững giữa bên mua và bán ở thời điểm đàm phán, trao đổi thực sự hai bên thực hiện đầy đủ các điều khoản trao đổi cụ thể. Một khi các yêu cầu mà các bên tham gia trao đổi đồng ý và được hoàn thành thì trách nhiệm của các bên cũng hết. Các kênh đơn tồn tại phổ biến trong nền kinh tế đang phát triển, khi mà các liên kết trên thị trường còn sơ khai và các quan hệ hàng hoá tiền tệ chưa thực sự hoàn chỉnh. Bên cạnh đó, các kênh đơn cũng rất phổ biến trong buôn bán quốc tế, trong quan hệ mua bán các sản phẩm như: bất động sản, cổ phiếu, những máy móc thiết bị lâu bền. 1.2.3.2. Các kênh Marketing truyền thống: Được tạo nên từ cơ chế thị trường tự do và tín hiệu giá cả cũng như các quy luật khách quan khác. Bản chất của kênh truyền thống là các dòng chảy tự do. Các doanh nghiệp và cá nhân tham gia vào kênh truyền thống không chấp nhận tăng mức độ phụ thuộc lẫn nhau. Các thành viên trong kênh truyền thống hoạt động vì mục tiêu riêng của họ chứ không phải mục tiêu chung của cả kênh. Họ tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và như thế nào nếu có thể và không chịu trách nhiệm đầy đủ trước kết quả cuối cùng của kênh. Các quan hệ buôn bán trong kênh truyền thống kém vững chắc qua thời gian. áp lực để tạo ra sự liên kết trong kênh là lợi ích mà các bên thu được. Họ sẽ rời bỏ kênh nếu thấy lợi ích của kênh không còn nữa. Tuy các thành viên trong kênh có sự phụ thuộc lẫn nhau nhưng họ hoạt động độc lập với những mục tiêu ngắn hạn và chỉ có quan hệ với các thành viên kế cận trong kênh. Bởi vậy những bất đồng và xung đột trong kênh này là không thể tránh khỏi do trong kênh thiếu sự lãnh đạo, thống nhất và tập trung. 1.2.3.3. Các hệ thống Marketing liên kết dọc ( VMS). Là các kênh có chương trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp được thiết kế để đạt hiệu quả phân phối và ảnh hưởng Marketing tối đa. Các thành viên trong kênh đều thừa nhận và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau, họ liên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động như một thể thống nhất. Trong kênh Marketing liên kết dọc, tồn tại một hoặc một vài thành viên điển hình và được thừa nhận như những người lãnh đạo, điều khiển kênh vì họ có sức mạnh quan hệ lớn nhất trong kênh. Các hệ thống VMS được phân thành: các kênh VMS tập đoàn, các kênh VMS hợp đồng, các keenhVMS đượclý quản lý. * Kênh VMS tập đoàn: Là sự kết hợp các giai đoạn sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu.Đây là kênh phân phối mà tất cả các thành viên trong kênh đều thuộc quyền sở hữu của một tổ chức.Người quản lý kênh ( người chủ sở hữu ) có thể điều khiển hoạt động của kênh bằng mệnh lệnh của cấp trên đối với cấp dưới. Sự hợp tác và giải quyết xung đột trong kênh được thực hiện qua những cách thức quản lý thông thường trong nội bộ một doanh nghiệp. Trên thị trường Việt Nam hiện nay, điển hình cho kiểu hệ thống kênh VMS tập đoàn này là các tổng công ty 90, 91 như: Tổng công ty xăng dầu, Tổng công ty xi măng, Tổng công ty điện lực, tổng công ty bưu chính viễn thông. * Kênh VMS hợp đồng: Là hệ thống kênh phân phối mà sự liên kết giữa các thành viên trong kênh được thực hiện thông qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên trong kênh. Trên thị trường nước ta hiện nay, kênh VMS hợp đồng là phổ biến nhất (chiêm khoảng 40% tổng doanh số bán lẻ ).Sử dụng kiểu loại hình kênh này gồm các công ty có vốn đầu tư nước ngoài, các liên doanh như Cocacola, bia Việt Nam, công ty P&G, công ty Honda Việt Nam... * Kênh VMS được quản lý: Là hệ thống kênh đạt được sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải qua sự sở hữu chung hay hợp đồng ràng buộc mà bằng qui mô và ảnh hưởng của một thành viên kênh tới các thành viên khác. Trong kênh VMS được quản lý, các thành viên có mức độ liiên kết chặt chẽ với nhau và hoạt động thống nhất dưới sự quản lý hiệu quả của một thành viên có ảnh hưởng nhất trong kênh. Trên thực tế, để phù hợp với xu hướng phát triển của nền kinh tế hiện nay,các kênh liên kết dọc tăng lên nhanh chóng và ngày phổ biến rộng rãi. 1.2.4. Tổ chức kênh Marketing . Tổ chức kênh Marketing là một quyết định mang tính chiến lược của doanh nghiệp. Đây là một công việc hết sức phức tạp liên quan đến việc thiết kế kênh Marketing cho sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Vậy thiết kế kênh là gì? 1.2.4.1. Khái niệm: Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định có liên quan đến sự phát triển những kênh Marketing mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc cải tiến các kênh hiện tại. Như vậy, thiết kế kênh cũng được coi như là một trong những quyết định khác trong Marketing-mix. Nó mang tầm chiến lược và được sử dụng như một lợi thế phân biệt của doanh nghiệp trên thị trường 1.2.4.2. Các bước trong thiết kế kênh: Khi tiến hành việc tổ chức kênh đẻ tiêu thụ sản phẩm của mình trên thị trường, mỗi doanh nghiệp có những cách thức tiến hành khác nhau và bằng nhiều con đường khác nhau, tuỳ theo đặc điểm của thị trường, của khách hàng hay các mục tiêu kinh doanh, mục tiêu phân phối của bản thân doanh nghiệp. Nhưng nhìn chung, các doanh nghiệp đều phải thực hiện các công việc cơ bản sau đây: * Bước 1: Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh Doanh nghiệp tiến hành thiết kế kênh khi gặp các trường hợp sau: Trước hết, đó là khi các doanh nghiệp phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới. Nếu các kênh hiện có cho các sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới này thì kênh mới sẽ được thiết lập hoặc kênh cũ phải được sửa đổi. Trong trường hợp công ty đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới thì có thể các quyết định thiết kế kênh cũng sẽ được hình thành. Ngoài ra, khi có sự thay đổi trong các chính sách Marketing-mix của công ty hay trong trường hợp thiết lập công ty mới cũng có thể đòi hỏi các quyết định về thiết kế kênh. Cuối cùng, những thay đổi và ảnh hưởng của môi trường (văn hoá, kinh tế, cạnh tranh...) hay những xung đột, mâu thuẫn trong kênh cũng có thễ là nguyên nhân dẫn đến các quyết định thiết kế kênh. * Bước 2: Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối: Doanh nghiệp cần xác định các mục tiêu phân phối mà hệ thống kênh phân phối cần đạt được là gì? Các mục tiêu này phải được xem xét trong quan hệ với các mục tiêu kinh doanh và mục tiêu Marketing của doanh nghiệp. Do môi trường Marketing và thị trường mục tiêu của doanh nghiệp luôn có sự thay đổi nên các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp cũng phải linh động để thích ứng kịp thời với sự thay đổi đó. Tuy nhiên, doanh nghiệp phải hết sức chú ý đến việc đánh giá các mục tiêu phân phối mới được đưa ra và phải đảm bảo rằng chúng phải được phối hợp vói các mục tiêu và chiến lược trong các lĩnh vực khác của Marketing-mix và với các mục tiêu, chiến lược tổng thể của công ty. * Bước 3: Phân loại các công việc phân phối Khi các mục tiêu phân phối đã được xác định thì doanh nghiệp phải biết cách làm thế nào đế thực hiện được các mục tiêu đó. Mà muốn làm được điều này thì trước hết doanh nghiệp phải hiểu được bản chất của những công việc phân phối này, tức phải biết phân loại các công việc phân phối, công việc nào là chủ yếu? Công việc cần thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối đã nêu ra ở bước 2? Tuy nhiên, việc phân loại các công việc phân loại các công việc phân phối một cách cụ thể và chi tiết thì khác nhau đối với từng loại công ty khác nhau. * Bước 4: Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế Sau khi các công việc phân phối đã được phân loại một cách cụ thể và chi tiết thì các doanh nghiệp phải xác định được các cấu trúc kênh sao cho hợp lý để thực hiện một cách hiệu quả các mục tiêu phân phối. Doanh nghiệp cần xem xét 3 biến số chủ yếu: chiều dài, chiều rộng, các loại trung gian vaôs lượng các cấu trúc kênh có thể thay thế. * Bước 5: Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh Có một số các biến số có thể ảnh hưởng đến cấu trúc kênh như: .Các biến số thị trường: qui mô, mật độ, hành vi của thị trường... .Các biến số sản phẩm: kích cỡ, trọng lượng, tính dễ hư hỏng, tính mới lạ... .Các biến số công ty: qui mô, khả năng tài chính, kinh nghiệm quản lý, các mục tiêu, chiến lược kinh doanh... .Các biến số trung gian: khả năng sẵn sàng, chi phí dịch vụ đưa ra... .Các biến số môi trường: môi trường luật pháp, công nghệ, cạnh tranh, văn hoá... * Bước 6: Lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất Doanh nghiệp có thể căn cứ vào một số phương pháp sau để lựa chọn ra cấu trúc kênh tối ưu cho mình: .Phương pháp các đặc điểm hàng hoá và các hệ thống kênh thích hợp: phương pháp này dựa vào các biến số sản phẩm để chọn ra cấu trúc kênh tối ưu như: tỷ lệ thay thế, tần suất mua, lợi nhuận ròng, sự diều chỉnh dịch vụ. .Phương pháp tài chính: cho rằng dòng tài chính là biến số quan trọng để lựa chọn cấu trúc kênh. .Phương pháp phân tích chi phí giao dịch TCA: dựa vào chi phí thực hiện các trao đổi cần thiết để hoàn thành các công việc phân phối. * Bước 7: Tìm kiếm các thành viên kênh Việc tuyển chọn các thành viên của kênh có ảnh hưởng quan trọng đến sự tồn tại và hiệu quả hoạt động của kênh.Quyết định tuyển chọn là thường xuyên, cần thiết ngay cả khi những thay đổi trong cấu trúc kênh không xảy ra. Một số nguồn thông tin có giá trị , giúp người quản lý tìm kiếm các thành viên kênh phù hợp như: tổ chức bán theo khu vực, nguồn thương mại, khách hành, quảng cáo... 1.2.5. Hoạt động trong kênh Marketing. 1.2.5.1. Các dòng chảy trong kênh: Kênh Marketing hoạt động thông qua các dòng chảy trong kênh.Các dòng chảy này kết nối các thành viên với nhau. Mỗi dòng chảy lầ một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh. Sau đây là một số dòng chảy quan trọng trong kênh: * Dòng chuyển quyền sở hữu: thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hoá chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua. * Dòng đàm phán: Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các thành viên trong kênh để phân chia các công việc phân phối cúng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. Đây là dong hai chiều vì nó liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh Marketing. * Dòng vận động vật chất của sản phẩm: thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Đây là dòng chảy chiếm tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí phân phối. * Dòng thông tin: Thể hiện sự tác động, thu thập thông tin qua lại về tình hình thị trường, khách hàng...giữa các thành viên trong kênh với nhau. Đây là dòng hai chiều. Nó thực hiện trước, trong và sau khi thực hiện các dòng vận động khác. Ngày nay, dòng thông tin được coi là dong cực kì quan trọng trong hệ thống kênh Marketing. * Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất. Mỗi hệ thống kênh Marketing có một cơ chế và phương thức thanh toán khác nhau. Trên thực tế, các kênh Marketing hiện đại có đặc điểm là tách rời dòng chuyển giao quyền sở hữu và dòng hàng hoá vật chất. * Dòng xúc tiến: Thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho các thành viên kênh dưới các hình thức: quảng cáo, xúc tiến bán, bán hàng cá nhân... Ngoài 6 dòng chảy trên, kênh còn tồn tại một số dòng chảy khác như: dòng đặt hàng, dòng chia sẻ rủi ro, dòng tài chính, dòng thu hồi tái sử dụng bao gói. Tất cả các dòng chảy này đều hết sức cần thiết nhưng không nhất định mọi doanh nghiệp đều tham gia vào tất cả các dòng chảy này. Do tính chuyên môn hoá và phân công lao động trong kênh nên mỗi thành viên trong kênh chỉ thực hiện vào một hoặc một số dòng chảy. Bản chất cuả các kênh Marketing chính là sự vận động của các dòng chảy này. Do môi trường, thị trường và các yếu tố hành vi mua luôn luôn có sự thay đổi nên các dòng chảy trong kênh cũng phải được điều chỉnh cho phù hợp với những thay đổi đó. 1.2.5. 2. Những xung đột trong kênh: Theo định nghĩa, kênh Marketing là một sự tổ chức các quan hệ, tức là trong kênh Marketing luôn tồn tại rất nhiều mối quan hệ phức tạp. ở đây, ta chỉ xét đến mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. Mặc dù các thành viên này cũng hoạt động thống nhất trong một hệ thống kênh với những mối quan hệ có thể là tương đối chặt chẽ nhưng suy đến cùng nó cũng xuất phát từ nhu cầu lợi ích của bản thân mỗi thành viên. Do đó, những xung đột giữa họ là điều không thể tránh khỏi. *. Những nguyên nhân của xung đột. - Sự không thích hợp về vai trò: Xẩy ra xung đột khi các thành viên trong kênh không thực hiện đúng vai trò của mình. - Sự khan hiếm nguồn lực : Xảy ra khi có sự không thống nhất giữa các thành viên kênh về việc phân phối một số nguồn lực. -Sự khác nhau về nhận thức: Xảy ra khi các thành viên trong kênh có thể có những mong muốn hay kỳ vọng nào đó đối với hành vi của các thành viên khác. Nếu những mong muốn hay kỳ vọng đó không đạt được thì xung đột có thể xảy ra. - Sự không thích hợp về mục tiêu: Mỗi thành viên trong kênh đều hoạt động vì mục tiêu của mình. Nếu các mục tiêu đó là không thích hợp thì có thể dẫn đến xung đột. -Khó khăn về thông tin: Thông tin có vai trò hết sức quan trọng trong hệ thống kênh Marketing, một sự sai lệch nhỏ trong thông tin cũng có thể biến những quan hệ hợp tác thành xung đột. *Các loại xung đột trong kênh: Có 2 loại xung đột chủ yếu sau -Xung đột chiều ngang: Là xung đột giữa các thành viên cùng cấp của kênh về thời gian giao hàng, số lượng tồn kho ưu đãi và các lợi ích khác nhận được từ nhà sản xuất. -Xung đột chiều dọc: Là xung đột xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một hệ thống kênh. Đây là loại xung đột phổ biến trong kênh Marketing. 1.2.6. Quản lý trong kênh Marketing. Khi một hệ thống kênh Marketing đi vào hoạt động không có nghĩa là mọi việc có liên quan đến hệ thống kênh đó đã được hoàn tất, mà ngược lại vấn đề quan trọng là phải điều hành và quản lý kênh như thế nào cho hiệu quả và hợp lý nhất. Thực chất của công việc này là nhằm đảm bảo sự hợp tác chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh. Về mặt chiến lược, quản lý kênh được hiểu như là sự xác lập các kế hoạch và chương trình hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nha sản xuấ._.t. Thực hiện quản lý kênh liên quan đến việc trả lời 3 câu hỏi chiến lược sau: Nên phát triển quan hệ chặt chẽ như thế náo với các thành viên trong kênh? Nên khuyến khích các thành viên trong kênh như thế nào để hợp tác dài hạn trong thực hiện các mục tiêu phân phối của kênh ? Marketing mix nên được sử dụng như thế nào để khuyến khích hoạt động của các thành viên trong kênh ? Sau đây, ta sẽ tìm hiểu lần lượt 3 câu hỏi này 1.2.6.1. Quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh. Trước hết, quyết định tạo lập mức độ chặt chẽ trong quan hệ với các thành viên trong kênh. Nếu kênh sử dụng phương thức phân phối rộng rãi thì mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh là lỏng lẻo, khi đó việc xây dựng quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh là không cần thiết. Ngược lại khi trong kênh sử dụng các phương thức phân phối chọn lọc hoặc độc quyền thì việc xác lập mối quan hệ chặt chẽ với các thành viên trong kênh là hết sức quan trong. Ngoài ra, các nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến độ chặt chẽ giữa các thành viên trong kênh như: Các chính sách của Công ty, thị trường mục tiêu, trung gian, sản phẩm... 1.2.6.2. Khuyến khích các thành viên kênh: Một kênh hoạt động thống nhất và có hiệu quả thì điều tất yếu là các thành viên trong kênh phải có sự hợp tác với nhau. Để đạt được điều đó, người quản lý kênh phải biết cách điều hành, tiếp cận và hiểu rõ các thành viên trong kênh, khuyến khích họ bằng các chính sách và các biện pháp cụ thể. Trước hết người quản lý kênh phải tìm ra được những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh là gì ? Các thành viên đó đang phải đương đầu với những khó khăn nào: Về thâm nhập thị trường, về xúc tiến bán hay về các hoạt động vận chuyển. Để từ đó các nhà sản xuất có những kế hoạch, chích sách hỗ trợ hợp lý và kịp thời cho các thành viên trong kênh. Các hình tức hỗ trợ trực tiếp có thể là: Trợ cấp cho quảng cáo, chi phí cho sản phẩm trưng bày, đào tạo lực lượng bán hàng... Bên cạnh đó, người sản xuất có thể có các hình thức khác như hợp tác hay lập các chương trình phân phối riêng. Sự hợp tác trong kênh có thể được biểu hiện thông qua các chính sách cụ thể của nhà sản xuất về: Sự sẵn có của hàng hoá, trợ giúp về kỹ thuật, về định giá ... Mục đích của sự hợp tác là nhằm tăng cường sự hiểu biết giữa các thành viên trong kênh, thực hiện các cam kết và vai trò của mỗi thành viên trong kênh. Một hình thức khuyến khích trong kênh mang tính tổng hợp và toàn diện nhất là nhà sản xuất tiến hành lập chương trình phân phối. Trong đó, các chính sách và kế hoạch khuyến khích các thành viên trong kênh được hoạch định và quản lý một cách cụ thể, chuyên nghiệp theo những chương trình đã được vạch ra từ trước. Hình thức này thường được sử dụng trong các hệ thống kênh Marketing liên kết dọc (VMS) khi mà mối quan hệ giữa nhà sản xuất và các thành viên trong kênh là rất chặt chẽ. Các chính sách trong chương trình phân phối gồm có: chính sách giảm giá cho các thành viên trong kênh (giảm giá theo khối lượng, giảm giá do thanh toán ngay...); các giúp đỡ về tài chính (cho vay theo thời hạn, xác định thời hạn trả nợ kéo dài); có những chính sách bảo đảm nhất định cho các thành viên (đảm bảo mua bán, đảm bảo vận chuyển, có chương trình khuyến mại...). 1.2.6.3. Sử dụng Marketing-Mix trong quản lý các thành viên kênh. Để quản lý kênh một cách hiệu quả thì doanh nghiệp phải biết sử dụng các công cụ trong Marketing-Mix như những phương tiện hữu hiệu nhất. Vì sử dụng hợp lý các biến số của Marketing-Mix có thể thúc đẩy sự hợp tác và thống nhất giữa các thành viên trong kênh. Thứ nhất, đó là vấn đề quản lý sản phẩm trong kênh, các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hưởng đến các quyết định về quản lý kênh. Như các quyết định về phát triển sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm, quản lý chiến lược sản phẩm. Thứ hai, đó là vấn đề sử dụng biến số giá cả trong quản lý kênh. Việc định giá sẽ ảnh hưởng lớn tới doanh số, doanh thu và lợi nhuận của các thành viên trong kênh. Do đó, các nhà quản lý kênh phải hết sức thận trọng khi đưa ra các quyết định về giá. Vì các quyết định đó có thể là động cơ thúc đẩy sự hợp tác hoặc nguyên nhân gây ra xung đột giữa các thành viên trong kênh. Thứ ba, đó là hoạt động xúc tiến trong kênh, vì phần lớn các nhà sản xuất đều dựa vào các thành viên trong kênh để đưa hàng hoá của mình tới những khách hàng cuối cùng nên các hoạt động xúc tiến nhằm giúp đỡ cho các thành viên kênh thúc đẩy việc tiêu thụ hàng hoá là hết sức cần thiết. Các hoạt động xúc tiến đó có thể là: quảng cáo, các hỗ trợ khác cho các thành viên trong kênh về xúc tiến. Chương II Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và hệ thống kênh phân phối sản phẩm xe gắn máy của công ty. 2.1. Tổng quan về công ty Detech. 2.1.1. Sự ra đời và phát triển của công ty. Công ty hỗ trợ và phát triển công nghệ Detech là một doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc trung tâm khoa học tự nhiên và công nghệ quốc gia, được thành lập vào ngày 22/5/1993 theo quyết định số 117/VHK-QĐ của viên khoa học Việt Nam. Sau gần 10 năm hoạt động căn cứ vào quyết định số 1495/2002/QĐ-KHCNQG ngày 22/10/2002 của giám đốc trung tâm KHCNQG: công ty hỗ trợ phát triển công nghệ đã được chuyển thành Công ty hỗ trợ phát triển công nghệ, gọi tắt là Detech. Công ty Detech thuộc sở hữu tập thể của các cổ đông có tư cách pháp nhân và con dấu riêng, hạch toán kinh tế độc lập, có tài khoản bằng tiền Việt Nam và ngoại tệ tại các ngân hàng. Hiện nay, công ty có 4 trụ sở và chi nhánh hoạt động sau: 1. Trụ sở chính: 47 Hoà Mã-Hai Bà Trưng-Hà Nội. 2. Trung tâm công nghệ và thiết kế tàu thuỷ cao tốc 108 Nguyễn Du-Hai Bà Trưng-Hà Nội. 3. Chi nhánh công ty cổ phần hỗ trợ phát triển công nghệ tại thành phố Hồ Chí Minh 190 Nguyễn Văn Thú-Quận 1-thành phố Hồ Chí Minh. 4. Văn phòng đại diện sở hữu trí tuệ (Detech và Asssociates) 108 Nguyễn Du-Hai Bà Trưng-Hà Nội. 5. Xưởng lắp ráp và bảo hành xe gắn máy 107 Nguyễn Phong Sắc-Cầu Giấy-Hà Nội. 6. Xưởng sản xuất phụ tùng, lắp ráp xe gắn máy-Khu công nghiệp phố nối Hưng Yên. Các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gồm: - Thiết kế, sản xuất phụ tùng, lắp ráp và kinh doanh ô tô, xe gắn máy. - Thực hiện dịch vụ tư vấn pháp lý và đại diện sở hữu công nghiệp. - Xuất nhập khẩu vật tư, thiết bị máy móc, phụ tùng, phương tiện giao thông vận tải và các mặt hàng tiêu dùng, nhu yếu phẩm phục vụ đời sống nhân dân. - Tiến hành các hoạt động khoa học công nghệ, xử lý nước và môi trường, thiết kế và chế tạo các phương tiện thuỷ, trong đó có tàu thuỷ cao tốc và các dịch vụ khoa học công nghệ khác. - Sản xuất và kinh doanh các thiết bị điện, điện dân dụng, điện lạnh, điện tử. - Gia công chế tác và kinh doanh vàng bạc đá quý. - Thiết kế xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp. - Kinh doanh nhà và bất động sản. - Sử dụng vốn dư và nhàn rỗi để kinh doanh. Trong đó: Đối với hoạt động thiết kế và chuyển giao công nghệ đóng tàu, công ty có quan hệ hợp tác mật thiết với đối tác Nga là công ty đóng tàu ALBATROS đồng thời còn liên kết, hợp tác với một số nhà máy và viện nghiên cứu trong nước. Trong lĩnh vực hoạt động nghiên cứu, triển khai công nghệ và hợp tác quốc tế, công ty luôn tăng cường hợp tác với các bạn hàng lâu năm như: Công ty MABALEX (Canada), công ty ASTRAN (Tây Ban Nha), Công ty VIGEMTECH (Thái Lan )... Ngoài ra công ty còn thực hiện nhiều dự án có trình độ kỹ thuật cao như: các dự án làm sạch môi trường, xử lý nước... Trong lĩnh vực bảo hộ pháp lý về sở hữu công nghiệp: Bạn hàng của công ty là hàng trăm hãng nước ngoài, đăng ký bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp của họ vào Việt Nam, Lào, Campuchia. Công ty có quan hệ với nhiều hãng luật có uy tín trong khu vực cũng như thế giới. Trong lĩnh vực lắp ráp xe gắn máy chiếm phần lớn doanh thu và lợi nhuận của công ty. Hiện nay công ty đã lắp ráp được nhiều loại xe như: JIALING-110, CPI-BG 100... 2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý và nguồn nhân lực của công ty. 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức và quản lý của công ty. * Bộ máy lãnh đạo của công ty: HĐQT Tổng GĐ Phòng TC-HC Phòng TC-KT Phòng XNK Phòng MAR Phòng tổ chức hành chính: Có chức năng trong công tác, tổ chức cán bộ, tổ chức bộ máy quản lý, tổ chức sản xuất, lao động, tiền lương và công tác thuộc phạm vi chính sách đối với người lao động. Ngoài ra, phòng còn có chức năng quản trị phục vụ nhu cầu làm việc, đời sống và sinh hoạt của cán bộ công nhân viên. Phòng tài chính kế toán: Thực hiện các ngiệp vụ tài chính phát sinh tại công ty. Thực hiện quản lý tài chính ( giá, chi phí ) của các hoạt động sản xuất kinh doanh, đánh giá hiệu quả và đề xuất các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả của đồng vốn. Đồng thời phối hợp với các phòng ban khác của công ty giải quyết những công việc có liên quan đến chức năng của phòng tài chính kế toán. Phòng xuất nhập khẩu: Thực hiện các hoạt động xuất nhập khẩu hàng hoá, thiết bị, công nghệ, thông qua việc giao dịch với các đối tác trong và ngoài nước. Phòng Marketing: Là phòng thực hiện các chức năng có liên quan đến các hoạt đông Marketing của công ty như: bán hàng, phân phối, quảng cáo... * Bộ máy Marketing của Công ty: Phòng Marketing Bộ phận bán hàng Bộ phận hỗ trợ BH Bộ phận Quảng cáo Trong đó: Bộ phận bán hàng: có nhiệm vụ tổ chức các mạng lưới đại lý bán hàng phù hợp và xây dựng các chính sách bán hàng phù hợp với từng thị trường và từng thời kỳ. Đồng thời thu thập và xử lý các thông tin về thị trường và thị hiếu của khách hàng... Bộ phận hỗ trợ bán hàng: Bao gồm các nhân viên hành chính chịu trách nhiệm hỗ trợ cho các hoạt động của bộ phận bán hàng như: viết hoá đơn bán hàng, hoàn tất các thủ tục cho khách hàng... Bộ phận quảng cáo: Xây dựng các chính sách quảng bá thương hiệu và quảng cáo sản phẩm cho công ty, lên kế hoạch, tìm hiểu thị trường và xác định nhu cầu, thị hiếu của khách hàng... 2.1.2.2. Nguồn nhân lực của công ty: Bên cạnh với việc phát triển các cơ sở vật chất kỹ thuật, Công ty cũng không ngừng phát triển và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Hiện nay, tổng số cán bộ công nhân viên trong công ty đã lên tới 525 người.Trong đó: -Số lao động kỹ thuật: 430 người -Số trình độ đại học và trên đại học: 70 người. -Số trung cấp kỹ thuật: 25 người. 2.2.Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty detech. 2.2.1.Qui mô thị trường và các hãng cạnh tranh trong ngành của Công ty Có thể nói, chưa bao giờ thị trường xe máy ở Việt Nam lại sôi động như hiện nay. Chỉ trong vài năm, lượng xe máy đã tăng lên một cách đáng kể. Theo thống kê năm 2000 số xe máy tăng thêm so với năm 1999 là 1.867.524 xe, năm 2001 tăng so với năm 2000 là 2.420.519 xe. Ngoài ra mỗi năm chúng ta còn nhập khẩu thêm 1,5 triệu bộ linh kiện và 100.000 xe nguyên chiếc. Vậy mà trong thời gian qua vẫn có sự thiếu hụt dẫn đến cơn sốt xe máy trên thị trường. Theo như tính toán của các ngành hữu quan thì bình quân nước ta tiêu thụ 600.000-700.000 xe/năm. Trong đó lượng xe Trung Quốc nhập vào đã lên tới 382.569 chiếc. Số còn lại là của các doanh nghiệp liên doanh và các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp xe gắn máy ở trong nước. Hiện nay nước ta có khoảng 52 doanh nghiệp nhập khẩu và lắp ráp xe máy, 8 doanh nghiệp liên doanh sản xuất xe gắn máy. Những doanh nghiệp liên doanh là những doanh nghiệp đã có hình ảnh và tiếng tăm từ nhiều năm nay trên thị trường Việt Nam như: Honda, Yamaha, SYM, Suzuki... Các hãng này chiếm một thị phần lớn trên thị trường xe gắn máy của Việt Nam và đã xây dựng được những hình ảnh riêng biệt về nhãn hiệu của công ty mình trong tâm trí của người tiêu dùng nói chung. *Hãng Honda: luôn được người tiêu dùng biết đến với chất lượng và độ bền đáng tin cậy. Trước đây, Honda xâm nhập vào thị trường Việt Nam chủ yếu thông qua con đường xuất khẩu. Nhưng từ năm 1999, Honda đã quyết định thành lập nhà máy sản xuất Honda Việt Nam tại Vĩnh Phúc. Đây là nhà máy thứ 93 và cũng là nhà máy mới nhất của Honda trên toàn thế giới với những trang thiết bị máy móc hiện đại nhất như là dây chuyền cực lần đầu tiên có mặt tại Đông Nam á . Ngoài ra, Công ty còn có đường chạy thử dài nhất trong khu vực dành cho việc kiểm tra chất lượng sản phẩm nên đã tạo được sự tin tưởng đối với người tiêu dùng Việt Nam. Chỉ trong năm 2000, Công ty đã tiêu thụ được 160.000 xe, trong đó xe Super-dream là 120.000 với tổng mức lãi là 30,7 triệu USD. Năm 2001, lượng xe được tiêu thụ của Công ty là 170.000 xe, chiêm 28,3% thị phần xe máy toàn quốc, với tổng mức lãi thu được là 65,8 triệu USD. Hiện nay Công ty đã thiết lập được mạng lưới hơn 1000 cửa hàng chỉ chuyên bán sản phẩm của Honda trên toàn quốc. Trong đó có gần 200 cửa hàng bán xe vàdịch vụ do Công ty uỷ nhiệm. Ngoài chức năng bán hàng, cáccửa hàng do Công ty uỷ nhiệm còn cung cấp dịch vụ sau bán hàng với chế độ bảo hành và đội ngũ công nhân kỹ thuật cao, cung cấp phụ tùng chính hiệu, hướng dẫn lái xe an toàn cho khách… nhằm đáp ứng nhu cầu và làm hài lòng khách hàng. Tỷ lệ nội địa hoá của Công ty hiện nay là 50%, chủ trương của Công ty là tiếp tục đẩy mạnh tiến trình nội địa hoá để cung cấp sản phẩm có chất lượng cao với giá thành phù hợp hơn cho khách hàng. *Hãng Yamaha: Với khẩu hiệu Yamaha- tốc độ và thời trang, liên doanh Yamaha đã nhanh chóng xâm nhập vào thị trường xe gắn máy Việt Nam. Là một Công ty liên doanh với tổng số vốn đầu tư là trên 80 triệu USD,mỗi năm công ty Yamaha Việt Nam tiêu thụ khoảng 8500 xe, chiếm 2% thị phần xe máy trên toàn quốc. Để tăng cường việc thâm nhập vào thị trường Việt Nam một cách hiệu quả hơn, hiện nay công ty rất tích cực thực hiện các chiến dịch tuyên truyền, quảng cáo và mở rộng đại lý bán hàng củacông ty trên toàn quốc. Chủ trương của Công ty là tăng tỷ lệ nội địa hoá trên 50% để giảm giá thành của sản phẩm xuống. *Hãng SYM-VMEP: So với hai tên tuổi trên đây thì thương hiệu SYM vẫn còn tương đối mới lạ đối với nhiều người tiêu dùng Việt Nam. SYM-VMEP là công ty 100% vốn đầu tư nước ngoài, thuộc tập đoàn Chinfon (Đài Loan ) với số vốn đầu tư là 120 triệu USD và chính thức tham gia hoạt động tại Việt Nam vào năm 1993. Hiện nay tỷ lệ nội địa hoá sản phẩm của Công ty là hơn 60%. Công ty đang tích cực cải tiến mẫu mã, kỹ thuật và nâng cao chất lượng sản phẩm. Từ những loại xe có kiểu dáng thô kệch ban đầu như: Angel 80, Bonus125, SYM đã cho ra đời hàng loạt xe phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng như: Angel Hi, Magic New-S, Attila, có giá bình dân, chế độ hậu mãi tốt với giá bán rẻ nhất so với các liên doanh sản xuất xe gắn máytại Việt Nam hiện nay. SYM cũng là nhà đầu tư đầu tiên tại Việt Nam có hệ thống bán trả góp xe máy. Đây là một trong những lợi thế của SYM trong việc thâm nhập thị trường xe gắn máy Việt Nam với đối tượng khách hàng là những người có thu nhập thấp và trung bình. Bên cạnh các hãng có tên tuổi và uy tín như trên thì các loại xe Trung Quốc xe dạng IKD, CKD cũng tạo lên sự sôi động đáng kể cho thị trường xe gắn máy Việt Nam. Với lợi thế cạnh tranh về giá cả, những dạng xe này đã mau chóng qua mặt được các đối thủ trong làng xe máy Việt Nam, bằng cách thâm nhập vào một đoạn thị trường không nhỏ những người có thu nhập trung bình và thấp. Mặc dù là “những kẻ đến sau”, năm 1998 xe máy Trung Quốc mới thâm nhập vào thị trường Việt Nam, nhưng nó đã thực sự tạo lên một “cơn sốt” trên thị trường xe máy. Chỉ tính riêng năm 1998, số lượng xe Trung quốc nhập vào Việt Nam đã lên tới con số 382.569 chiếc và trong 10 tháng năm 1999 là 322.855 bộ linh kiện IKD, CKD cùng 1000 xe nguyên chiếc. Đó là do giá cả và mẫu mã của các loại xe này đã đáp ứng được thị hiếu cũng như khả năng kinh tế của nhiều người tiêu dùng Việt Nam. Phần lớn những người này đều là những người lao động và những người có thu nhập thấp. Có thể nói, xe máy Trung Quốc đã tìm được một chỗ đứng trên thị trường xe gắn máy Việt Nam. Nhưng sau một thời gian “bùng nổ”, doanh số tiêu thụ của các loại xe sản xuất từ Trung Quốc đã có phần chững lại do sự nghi ngờ của khách hàng về chất lượng của sản phẩm. So với các sản xuất từ Trung Quốc thì các xe dạng IKD được người tiêu dùng đánh giá cao hơn về chất lượng. Giá cả của các loại xe này cũng vì thế mà cao hơn. Tuy nhiên, tỷ lệ nội địa hoá của các sản phẩm này vẫn chưa cao, các linh kiện, phụ tùng nhập khẩu còn chiếm tỷ trọng lớn, nguồn nhập khẩu chủ yếu là từ Trung Quốc và Đài Loan. 2.2.2. Khách hàng Có thể nói với qui mô dân số hơn 80 triệu người, Việt Nam là một thị trường đầy tiềm năng đối với các doanh nghiệp sản xuất, lẳp ráp và buôn bán xe gắn máy. Tuy nhiên, nếu các doanh nghiệp không nghiên cứu kỹ và nắm bắt được các đặc điểm của các khách hàng thì việc tiếp cận cũng như thâm nhập sâu vào thị trường này là điều hết sức khó khăn. Mỗi doanh nghiệp hơn ai hết cần phải hiểu rõ khách hàng của họ là ai? Có những đặc điểm gì cần lưu ý? ( về nhân khẩu học, hành vi...). Để từ đó có các chiến lược kinh doanh và chiến lược Mar sao cho phù hợp và hiệu quả nhất. Đối với thị trường xe gắn máy Việt Nam, qui mô khách hàng tiềm năng là tương đối lớn nhưng sự phân bố dân cư lại khá chênh lệch: 70% ở nông thôn và 30% ở thành thị. Sự phân bố này cũng phản ánh trình độ, nghề nghiệp và thu nhập khác nhau giữa hai khu vực thị trường đó. Những người sống ở nông thôn chủ yếu là những người làm nông nghiệp, có thu nhập trung bình và thấp. Đây là một thị trường tiềm năng cho các loại xe có giá rẻ. Ngược lại, những ngưòi có thu nhập cao thường tập trung ở các thành phố và đô thị lớn nên họ là những khách hàng của nhiều loại xe với giá cả và chất lượng cao. Họ quan tâm nhiều đến kiểu dáng, mẫu mã và chất lượng của sản phẩm. Trước đây, đối với nhiều gia đình Việt Nam, xe máy không chỉ là một phương tiện đi lại mà nó còn là một tài sản quí. Ngày nay, xe máy đã trở lên phổ thông hơn và nó không chỉ là mặt hàng dành cho những người có thu nhập khá giả trở lên nữa. Với nhu cầu đi lại có xu hướngngày càng tăng, những người lao động có thu nhập thấp và trung bình sống ở các vùng thành thị và nông thôn cũng đang là một thị trường tiềm năng đối với các doanh nghiệp. Về đặc điểm của các đối tượng này, họ thường không có lối sống, phong cách hay sở thích đặc biệt. Yếu tố giá cả được họ cho lên hàng đầu và họ thường cân nhắc rất kỹ, tham khảo ý kiến của nhiểu người quen trước khi quyết định mua. Bên cạnh đó , các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi của khách hàng cũng là điều mà các doanh nghiệp cần hết sức lưu ý. Các doanh nghiệp sản xuất xe máy cần phải biết rằng: với đường xá chật hẹp và vóc dáng nhỏ bé của người Việt Nam thì những xe có kiểu dáng gọn nhẹ sẽ được ưa chuộng hơn là những loại xe cồng kềnh, để tránh va quệt và đi lại dễ dàng hơn. Mặt khác, khi có quyết định mua thì người đàn ông thường là những người có ảnh hưởng lớn đến việc mua xe nhãn hiệu gì. Do đó, khi thực hiện cácchương trình quảng cáo, khuếch trương, các nhà sản xuất cần phải chú ý hướng trọng tâm vào các đối tượng này thông qua việc thiết kế các thông điệp, lựa chọn phương tiện quảng cáo, sao cho phù hợp. Một đặc điểm nữa là người Việt Nam thường có tâm lý “thích dùng đồ ngoại “ với phương châm “ tiền nào của ấy “. Họ thường cho rằng, những xe sản xuất 100% từ nước ngoài chắc chắn sẽ hơn hẳn những xe sản xuất ở trong nước. Nên các doanh nghiệp sản xuất xe máy trong nước cần phải vượt qua được tâm lý e ngại này của ngươì tiêu dùng bằng cách xây dựng được hình ảnh nhãn hiệu sản phẩm của công ty mình, thay đổi suy nghĩ vốn đã thành lối mòn trong tâm trí của họ. Khách hàng mục tiêu của Công ty hiện nay là những người sống ở các khu vực nông thôn, thị trấn, thị xã nhỏ, những người có thu nhập thấp và trung bình. Đây là những đối tượng khách hàng rất nhạy cảm với giá 2.2.3. Nguồn nhập khẩu Hiện nay, các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp xe máy trong nước nhập khẩu khoảng 1,5 triệu bộ linh kiện/năm. Trong đó, lượng nhập khẩu của Công ty DETECH là 32500 bộ linh kiện/năm. Nguồn nhập khẩu chủ yếu của Công ty hiện nay là từ Trung Quốc, Đài Loan và một phần nhỏ từ Malaixia Với số lượng xe nguyên chiếc được sản xuât và lắp ráp hằng năm là 50.000 chiếc, chiếm 7% thị phần xe máy trong cả nước. Công ty chủ trương nâng cao tỷ lệ nội địa từ 40% lên đến 60% và tiếp tục mở rộng thị trường không chỉ ở trong nước mà còn xuất khẩu sang các nước khu vực như: Lào, Campuchia, Cônggô. 2.2.4.Kết quả hoạt động SXKD của công ty trong một vài năm gần đây. 2.2.4.1.Tình hình hoạt động SXKD nói chung. Trong những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty cũng gặp phải không ít khó khăn. Có những lĩnh vực kinh doanh làm ăn không hiệu quả dẫn đến việc phải ngừng hoạt động. Tuy nhiên bên cạnh những khó khăn đó, Công ty Detech cũng đã đạt dược những kết quả kinh doanh nhất định. Công ty đang ngày càng mở rộng các lĩnh vực kinh doanh của mình. Nhiều lĩnh vực kinh doanh mới đã và đang làm ăn có hiệu quả như: Tư vấn đầu tư xây dựng, Công nghệ xử lý nước và môi trường... Sau đây là kết quả của hoạt động SXKD của Công ty nói chung trong một vài năm gần đây: Bảng: Kết quả hoạt động SXKD của công ty. Đơn vị: 1000 đồng Chỉ tiêu Năm 1998 Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Tổng doanh thu 74.048.659 200.380.793 245.167.500 256.579.325 -Các khoản giảm trừ 1.109.533 2.505.580 4.452.641 3.595.650 1.Doanh thu thuần -Giá vốn hàng bán 72.939.126 67.441.210 197.875.213 180.050.812 240.174.859 217.252.452 252.619.675 225.490.695 2.Lợi tức gộp -Chi phí bán hàng -Chi phí quản lý DN -Tiền lãi vốn vay 5.497.916 436.364 3.386.200 295.750 17.824.401 1.742.777 2.863.402 1.980.760 23.462.407 2.470.675 3.100.682 1.970.800 27.128.980 2.586.471 3.500.007 2.080.400 3.Lợi tức thuần -Thu nhập tài chính -Thu nhập bất thường 1.379.602 968.750 789.253 11.237.462 1.450.675 1.357.845 15.920.520 2.110.004 1.540.600 18.962.102 2.798.100 1.858.700 4.Lợi tức trước thuế -Các loại thuế 3.137.506 627.521 19.570.854 4.355.051 14.045.982 5.315.444 23.718.902 7.010.570 5.Lợi tức sau thuế 2.510.084 9.690.931 14.255.410 16.708.332 ( Nguồn cung cấp: phòng tài chính kế toán công ty Detech ) Qua bảng số liệu trên ta nhận thấy: trong hai năm 2000 và 2001 doanh thu và lợi nhuận của Công ty tăng trưởng ở mức cao hơn hẳn so với các năm trước đó. Các khoản giảm trừ, chi phí và giá thành cũng tăng lên do sự mở rộng và đầu tư nhiều vào trang thiết bị, máy móc, nhà xưởng, cải tiến công nghệ, kỹ thuật, đồng thời giá trị tổng sản lượng sản xuất trong các ngành lĩnh vực xe gắn máy, đóng tàu, công nghệ xử lý nước và môi trường tăng cao hơn so với những năm trước. Kết quả là đã đem lại lợi nhuận cao, đóng góp của Công ty vào ngân sách nhà nước cũng tăng từ hơn 4 tỷ năm 1999 đến 5,3 tỷ năm 2000 và hơn 7 tỷ năm 2001. Nhìn chung, thu nhập của công ty ngày càng phát triển và khá ổn định. 2.2.4.2.Tình hình SXKD xe gắn máy của Công ty Hoạt động SXKD xe gắn máy là một hoạt động trọng yếu của doanh nghiệp, nó chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của Công ty. Sau đây, ta sẽ xem xét về tình hình hoạt động của lĩnh vực này trong một số năm qua: Bảng : Kết qủa của hoạt động SXKD xe gắn máy của Công ty Đơn vị: 1000 đ Năm Chỉ tiêu Năm 1999 Năm 2000 Năm 2001 Doanh thu 32.720.720 229.337.018 235.460.575 Lợi nhuận 2.481.833 13.133.268 15.567.700 Qua bảng số liệu trên ta có thể nhận thấy: mức tăng doanh thu của các năm 2000 và 2001 tăng vọt so với năm 1999. Đó là do thời kỳ này có sự bùng nổ về nhu cầu xe máy, trong đó đặc biệt là nhu cầu về các loại xe Trung Quốc, có giá thành rẻ và Công ty đã đáp ứng được kịp thời nhu cầu đó. Lợi nhuận của Công ty cũng tăng theo mức tăng của doanh thu. Năm 1999, lợi nhuận trong lĩnh vực xe gắn máy của Công ty chỉ là 2.481.833.000 đ nhưng đến năm 2000 lợi nhuận đã là 13.133.268.000 đ tăng gấp hơn 6 lần. Sau năm 2000, lơi nhuận của Công ty trong lĩnh vực xe gắn máy đã đi vào ổn định do nhu cầu về các loại xe có giá thành rẻ đã có phần bão hoà. Tuy nhiên doanh thu và lợi nhuận của Công ty trong lĩnh vực này vẫn tăng so với các năm trước. 2.3.Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy của công ty 2.3.1.Một số mô hình kênh phân phối trên thị trường xe gắn máyViệt Nam. Hiện nay, trong cuộc chạy đua giành giật thị phần trên thị trưỡng xe gắn máy Việt nam, các hãng sản xuất đã không ngừng cải tiến và phát triển hệ thống kênh phân phối của công ty mình và coi đó là một công cụ cạnh tranh có hiệu quả trong dài hạn. Các công ty liên doanh như Honda Việt nam, Yamaha, đang hình thành các hệ thống phân phối riêng biệt, dưới hình thức các kênh Mar liên kết dọc(VMS) hợp đồng. Trong khi đó, các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp xe máy trong nước, chủ yếu vẫn qua hệ thống kênh truyền thống. Sau đây là mô hình của một số hệ thống kênh phân phối trên thị trường hiện nay: Đại lý của Công ty Cửa hàng bán buôn Cửa hàng bán lẻ Đại lý Công ty Cửa hàng bán buôn Công ty VMEP Người tiêu dùng Cửa hàng bán lẻ *Công ty SYM-VMEP:  Công ty Yamaha Cửa hàng bán buôn Đại lý bán buôn Công ty thương mại Đại lý bán lẻ Cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng * Công ty YAMAHA: Với hệ thống kênh trên, hiện nay Yamaha có một mạng lưới gồm 60 đại lý bán hàng trên toàn quốc. Đối với loại kênh 1, Công ty thường áp dụng chủ yêú cho khu vực nơi gần nhà máy sản xuất của Công ty, khi mà việc vận chuyển trở lên dễ dàng và thuận tiện do người sản xuất ở gần người tiêu dùng cuối cùng. Đối với loại kênh 2, Công ty áp dụng tại các thành phố và thị xã Đối với loại kênh 4, Công ty sử dụng tại các tỉnh, các khu vực nông thôn, những nơi cách xa về mặt địa lý, khi cần phải sử dụng nhiều trung gian để sản phẩm có thể đến được tay người tiêu dùng cuối cùng. Nhìn chung, các doanh nghiệp trên thị trường xe gắn máy Việt nam hiện nay đang có xu hướng sử dụng loại hệ thống kênh VMS, do nó có sức cạnh tranh lớn và phù hợp với xu thế phảt tiển của nền kinh tế Việt Nam. 2.3.2.Thực trạng công tác nghiên cứu thị trường và các hoạt động Marketing của Công ty 2.3.2.1.Thực trạng công tác nghiên cứu thị trường của Công ty: Ngày nay thông tin đóng một vai trò cực kỳ quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Nó không chỉ giúp doanh nghiệp nhận ra vấn đề để tìm ra giải pháp để giải quyết mà còn nhận ra các cơ hội và tận dụng chúng một cách kịp thời nhất. Nhận biết được điều đó, công ty DETECH cũng như nhiều doanh nghiệp khác ở Việt Nam đang ngày càng chú trọng đến các hoạt động nghiên cứu thị trường nhằm thu thập các thông tin cần thiết về thị trường như: về khách hàng, về đối thủ cạnh tranh, về nhu cầu dự báo của thị trường... Hằng năm, công ty tiến hành nhiều cuộc nghiên cứu, gồm: nghiên cứu về khách hàng, về các doanh nghiệp cùng ngành (đối thủ cạnh tranh ), dự báo nhu cầu của thị trường, qui mô, mật độ, xu hướng phát triển của thị trường... Hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty do phòng bán hàng đảm nhiệm. Công ty không thuê bất cứ một tổ chức nào để nghiên cứu nên chi phí cho hoạt động nghiên cứu không cao.Nhưng tính chuyên nghiệp của các cuộc nghiên cứu cũng vì thế mà giảm đi. Thời điểm mà công ty tiến hành các cuộc nghiên cứu thị trường thường diễn ra khi công ty có những thay đổi về các chính sách kinh doanh hoặc Marketing, khi công ty đưa sản phẩm mới vào thị trường hiện tại,hoặc xâm nhập vào một thị trường mới...Ví dụ: khi đưa sản phẩm xe gắn máy xâm nhập vào thị trường một số tỉnh miền núi ở miền Bắc như: Cao Bằng, Bắc Cạn, Công ty đã phải tiến hành nghiên cứu về đặc điểm của các thị trường này như: Qui mô dân số là bao nhiêu?Mật độ dân số? Thu nhập bình quân đầu người là bao nhiêu? Các loại ngành nghề chủ yếu? Đặc điểm về địa lý, địa hình? Ngoài các nguồn thông tin thứ cấp, công ty còn cử các nhân viên trực tiếp xuống các cơ sở địa phương để thu thập, điều tra, nắm bắt các thông tin trên sao cho kịp thời nhất. Chủ trương của Công ty là không chỉ tiến hành các hoạt động nghiên cứu trước mà cả trong và sau khi có những quyết định hay thay đổi đó. Vì chỉ có như vậy công ty mới đánh giá được một cách tổng quát và toàn diện ảnh hưởng của những thay đổi đó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Các thông tin thu thập trong các giai đoạn này thường là những kết quả về doanh số, lợi nhuận, phản ứng hay đánh giá của các khách hàng đối với các sản phẩm của công ty, của các đối thủ cạnh tranh. Công ty luôn có sự theo dõi chặt chẽ về những biến động trên thị trường và nguyên nhân của những biến động đó. Ví dụ: trong lĩnh vực xe gắn máy, mỗi quí công ty lại có những tổng kết và nêu ra xu hướng của thị trường trong tời gian tiếp theo. Đối với các cuộc nghiên cứu về khách hàng, công ty phân làm hai loại: khách hàng là các đại lý tham gia vào kênh phân phối và khách hàng là những người tiêu dùng cuối cùng. Công ty tiến hành các hoạt động thu thập thông tin về đặc điểm của đại lý như: khả năng tài chính, cách thức quản lý, qui mô, uy tín...Từ đó, đưa ra quyết định có nên ký kết hợp đồng với đại lý hay không.Trong quá trình làm việc với các đại lý, công ty vẫn tiếp tục tìm hiểu các thông tin về nhu cầu, trở ngại hay những khó khăn của các đại lý, nhằm đưa ra những chính sách , hoạt động hỗ trợ kịp thời cho các đại lý.Công ty tiến hành thu thập thông tin bằng cách: gửi phiếu thăm dò ý kiến khách hàng tới các đại lý định kỳ 6 tháng một lần, tổ chức hội nghị khách hàng định kỳ một năm một lần... Đối với khách hàng là người tiêu dùng trực tiếp, công ty tiến hành nghiên cứu về đặc điểm khách hàng như: các thông tin về nhân khẩu học ( giới tính, độ tuổi, thu nhập, nghề nghiệp, trình độ văn hoá, nơi sinh sống ), các thông tin về tâm lý, phong cách sống, thói quen mua hàng...Ví dụ: đối với khách hàng tiêu dùng sản phẩm xe gắn máy của Công ty chủ yếu là những người có thu nhập thấp và trung bình, sống chủ yếu ở các vùng nông thôn, thị xã, thị trấn nhỏ. Họ thường là những người có phong cách sống và sở thích bình thường, không độc đáo. họ thường có thói quen đi mua hàng với nhiều người và thường tham khảo rất kỹ trước khi mua hàng. Ngoài ra, để tìm hiểu, đánh giá về sự thoả mãn của người tiêu dùng cuối cùng, công ty cũng tiến hành thăm dò thông qua các phiếu thăm dò, các bảng điều tra câu hỏi...nhằm thu nhận các ý kiến phản hồi của khách hàng. Từ đó có thể phân tích ưu nhược điểm của sản phẩm và tỷ lệ % khách hàng hài lòng với sản phẩm của công ty cũng như những nhu cầu và mong muốn c._.. Hiện nay, số lượng đại lý của công ty ở các tỉnh miền Bắc là 70 đại lý và miền Nam là 30 đại lý. Số lượng đại lý ở mỗi tỉnh xê dịch từ 1 - 8 đại lý. Sự chênh lệch này là tương đối lớn. Công ty cần có sự điều chỉnh sao cho số lượng đại lý ở các tỉnh được hợp lý. Điều này phụ thuộc vào quy mô của thị trường, mật độ của dân số và thu nhập bình quân đầu người. Số lượng các đại lý không nên quá nhiều hoặc quá ít. Vì nếu số lượng đại lý ở một khu vực là quá nhiều thì sẽ dẫn đến hiện tượng chồng chéo, lộn xộn và cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý như cạnh tranh bằng cách giảm giá, làm ảnh hưởng đến hoạt động phân phối của toàn bộ hệ thống kênh. Ngược lại, nếu số lượng đại lý ở mỗi tỉnh là quá ít thì mức độ bao phủ thị trường của sản phẩm sẽ thấp, cung không đáp ứng đủ cầu, các đại lý có thể tự ý nâng giá, làm ảnh hưởng đến hình ảnh và uy tín của công ty, rất dễ dẫn đến việc mất các khách hàng. Ví dụ: cần tăng cường số lượng đại lý ở một số tỉnh như: Nha Trang, Đà Nẵng... Ngoài ra, các tỉnh như: Cao Bằng, Bắc Cạn, Lào Cai, Sơn La là những tỉnh miền núi, nhu cầu về xe máy trong vài năm qua có thể là thấp, song trong một vài năm tới đó sẽ là những thị trường tiềm năng nên công ty cũng cần chuẩn bị cho việc tăng cường số lượng đại lý ở các khu vực này. Ví dụ : tăng cường số lượng đại lý ở hai tỉnh Đà Nẵng và Hoà Bình từ 1 lên 2 hoặc 3 đại lý. Việc lựa chọn các đại lý cũng cần phải hết sức lưu ý. Các điều kiện quy định bắt buộc đối với các đại lý như về: quy mô, khả năng tài chính, uy tín... cần phải được xem xét một cách cẩn thận và chi tiết hơn. Công ty cần đưa ra mức qui định cụ thể, tránh tình trạng chỉ dựa trên các mối quan hệ cá nhân, dẫn đến việc các đại lý làm ăn kém hiệu quả, nợ nần không thể giải quyết được. Ngoài các điều kiện ban đầu như trên, Công ty có thể đưa ra thêm những điều kiện khác như: thời gian kinh doanh xe máy, kinh nghiệm bán hàng, số lượng xe bán ra trong một tháng… Những điều kiện này sẽ tạo ra một sức ép tích cực đối với các đại lý trong quá trình làm việc với Công ty. Đồng thời, giúp công ty có thể loại bỏ bớt được những trung gian hoạt động yếu kém, ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của kênh. Bên cạnh đó, công ty cũng cần chú ý đến khoảng cách địa lý giữa các đại lý khi quyết định thiết lập mạng lưới đại lý tại một khu vực nào đó. Điều này cũng rất quan trọng. Vì nếu các đại lý ở quá gần nhau thì dễ dẫn đến xung đột, mâu thuẫn do cạnh tranh về khách hàng trên cùng một khu vực thị trường. Còn nếu các đại lý mà ở quá xa nhau thì có thể xét trên toàn bộ khu vực số lượng đại lý là thích hợp song lại tao ra những khoảng trống bên trong khu vực thị trường đó.. Dẫn đến tình trạng các đại lý "vừa thừa" mà lại "vừa thiếu". Vì vậy, công ty cần phải tổ chức sao cho vị trí của các đại lý trên một khu vực nhất định được phân bố một cách hợp lý nhất. Ví dụ: Hiện nay, số lượng đại lý ở tỉnh Hà Giang là 3. Với nhu cầu hiện tại, số lượng này là thích hợp nhưng các đại lý này chưa có sự phân bố hợp lý về mặt địa lý. Hai trong số ba đại lý này có khoảng cách quá gần nhau nên thường xuyên xảy ra tranh giành khách hàng của nhau bằng cách giảm giá, ảnh hưởng tới hoạt động của kênh. Để chấm dứt tình trạng này, Công ty nên loại bỏ 1 trong 2 đại lý ở gần nhau và thay thế bằng một đại lý có khoảng cách thích hợp hơn. Ngoài ra, trước khi thiết lập một mạng lưới phân phối nhằm thâm nhập vào một đoạn hay một khu vực thị trường nào đó, công ty cần phải hết sức lưu ý đến công tác nghiên cứu thị trường. Vì nghiên cứu thị trường có vai trò hết sức quan trọng, nó giúp Công ty đưa ra được những phương án kênh phù hợp với từng đoạn thị trường và từng khu vưc thị trường khác nhau. Công ty cần phải tiến hành thu thập những thông tin cần thiết như: thông tin về quy mô dân số, mật độ, thu nhập, nghề nghiệp, thói quen mua hàng... của thị trường mục tiêu. Để từ đó công ty có các phương án Marketing nói chung và các hoạt động phân phối nói riêng sao cho phù hợp. Hiện nay, hoạt động nghiên cứu thị trường của Công ty trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh xe gắn máy đã có nhiều bước tiến rõ rệt. Tuy nhiên, tính chuyên nghiệp của hoạt động này còn thấp, những thông tin chiều sâu, chi tiết, dài hạn còn ít. Công ty nên tích cực đẩy mạnh hơn nữa hoạt động nghiên cứu thị trường trong kênh bằng cách tăng cường tài chính và nguồn nhân lực cho các hoạt động này. Để tăng cường mức độ bao phủ của sản phẩm xe gắn máy trên thị trường nội địa, trong thời gian tới Công ty nên mở rộng sự có mặt của các sản phẩm này trên tại các tỉnh miền Trung và miền Nam . Vì hiện nay, thị trường chủ yếu của Công ty vẫn là miền Bắc, trong khi thị trường miền Trung và Nam vẫn là những thị trường đầy tiềm năng đối với loại sản phẩm xe gắn máy của Công ty. Thực hiện chiến lược mở rộng thị trường này đồi hỏi Công ty phải thiết lập được những kênh phân phối hoạt động có hiệu quả, ứng với từng khu vực thị trường khác nhau và dựa trên những nghiên cứu kỹ lưỡng về các khu vực thị trường đó. Mặt khác, để tăng cường tính linh động của kênh, Công ty cũng nên xây dựng một số lực lượng bán hàng trực tiếp của công ty. Điều này giúp công ty có thể nắm bắt và hiểu rõ nhu cầu của người tiêu dùng trực tiếp, kiểm soát được giá cả và mức độ cầu ở trên thị trường. Sau đây, em xin được đưa ra hệ thống kênh đã được cải tiến so với kênh hiện tại của Công ty đối với sản phẩm xe gắn máy: Mô hình cải tiến hệ thống kênh của Công ty Công ty Detech Đại lý cấp I Đại lý cấp I Đại lý cấp II Đại lý cấp II Cửa hàng bán lẻ Người tiêu dùng Theo như mô hình trên đây thì Công ty nên phát triển thêm loại kênh trực tiếp. Tức Công ty có thể thành lập thêm bộ phận bán hàng trực tiếp của Công ty tới tay người tiêu dùng cuối cùng tại một số khu vực thị trường nhất định như Hà Nội và Hưng Yên. Vì đây là những nơi đặt các xưởng sản xuất của Công ty nên việc tiếp cận với các khách hàng cuối cùng dễ dàng hơn các khu vực khác. Hơn nữa, thông qua kênh trực tiếp này, Công ty có thể nắm bắt được nhu cầu cũng như thị hiếu của người tiêu dùng một cách chủ động và sâu sắc hơn. Việc giảm bớt kênh phân phối số 3 trong hệ thống kênh hiện tại của Công ty là người bán trực tiếp cho các đại lý cấp II, có thể giúp cho Công ty hạn chế được những xung đột giữa các đại lý cấp I và các đại lý II. Vì trên thực tế, các đại lý cấp II thường muốn “qua mặt” các đại lý cấp I để làm việc trực tiếp với Công ty. Mặt khác, các đại lý cấp II thường có qui mô nhỏ, khả năng tài chính hạn hẹp nên số lượng mua hàng thường ít hơn nhiều so với các đại lý cấp I, đồng thời đây cũng thường là các đối tượng nợ kéo dài của Công ty. 3.2.3. Các giải pháp về thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. Có thể nói, mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của kênh phân phối. Các mối quan hệ này cần dựa trên những điều kiện ràng buộc, sự hợp tác và hỗ trợ lẫn nhau. Để tăng cường mức độ ràng buộc giữa các thành viên trong kênh, Công ty nên tổ chức kênh phân phối theo kiểu kênh liên kết dọc VMS mà thông dụng nhất hiện nay là VMS hợp đồng. Tức trong đó, các thành viên liên kết chặt chẽ với nhau thông qua các hợp đồng ràng buộc trách nhiệm và quyền lợi giữa các thành viên của kênh như: số lượng, giá cả, thời gian giao nhận hàng, phương thức thanh toán… Tuy nhiên, những ràng buộc này phải đảm bảo sự công bằng và bình đẳng về nghĩa vụ và quyền lợi của mỗi thành viên trong kênh. Hiện nay, nội dung của các hợp đồng ràng buộc của Công ty với các thành viên trong kênh chỉ tập trung vào những điều khoản về giá bán, chiết khấu, vận chuyển chứ chưa đề cập đến phân chia các công việc phân phối và lợi ích giữa các thành viên của kênh một cách khoa học cũng như các ràng buộc mang tính dài hạn khác. Ví dụ: ãVề giá bán: Công ty đưa ra mức giá bán thống nhất đối với tất cả các đại lý và không qui định mức giá bán ra của các đại lý. ãVề chiết khấu: Công ty đưa ra tỷ lệ chiết khấu tuỳ thuộc vào số lượng của từng lô hàng và thời gian thanh toán. ãVề vận chuyển: Công ty không hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý mà các đại lý tự tiến hành vận chuyển. Để duy trì và phát triển mối quan hệ với các thành viên trong kênh hơn nữa, công ty nên đưa ra những điều khoản mang tính hợp tác lâu dài như: các cam kết có sự phân chia rủi ro trong quá trình phân phối sản phẩm của Công ty, có những linh động trong các điều khoản về thanh toán và hỗ trợ vận chuyển. Hiện nay, mối quan hệ giữa công ty và các thành viên trong kênh của công ty là chưa chặt chẽ. Công ty chủ yếu chỉ có quan hệ thường xuyên với các đại lý cấp I. Hơn nữa, công ty lại không đưa ra các điều kiện ràng buộc về giá bán đối với các đại lý này nên mức độ kiểm soát về giá cả cũng như các hoạt động phân phối nói chung trong kênh là yếu. Trong tương lai, Công ty cần đưa ra quy định về khung giá bán thống nhất ra thị trường của các đại lý để tránh tình trạng tiêu cực như các đại lý tự nâng giá hoặc giảm giá, hoặc cạnh tranh với nhau về giá. Công ty cũng cần tăng cường mối quan hệ của mình đối với các đại lý cấp II và các cửa hàng bán lẻ. Vì đây là những thành viên kênh có mối liên hệ tương đối chặt chẽ với người tiêu dùng trực tiếp nên khả năng nắm bắt về thông tin thị trường, khả năng tiếp cận với người tiêu dùng của họ là rất cao. Công ty cần tận dụng những kinh nghiệm và những thông tin của các trung gian này để xâm nhập và tiếp cận thị trường một cách nhanh chóng nhất. Ngoài ra, công ty nên thiết lập mối quan hệ với các thành viên trong kênh thông qua việc gắn liền lợi ích của họ với lợi ích của công ty như: để cho các thành viên trong kênh cùng tham gia vào các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi,... của công ty. Xúc tiến quan hệ với các thành viên bằng cách tổ chức các hội nghị khách hàng định kỳ cho các thành viên gặp gỡ và hiểu biết lẫn nhau; tổ chức các buổi tham quan, nghỉ mát hay tặng quà, hỏi thăm đối với các thành viên trong kênh. 3.2.4. Các giải pháp về khuyến khích, động viên các thành viên trong kênh. Để duy trì và phát triển mối quan hệ giữa Công ty và các thành viên trong kênh thì Công ty không thể không sử dụng đến các biện pháp nhằm khuyến khích và động viên các thành viên trong kênh. Đây là một công việc hết sức quan trọng và cần thiết vì khi các thành viên trong kênh cảm thấy hài lòng thì họ mới phát huy được hết khả năng vào hoạt động phân phối đưa sản phẩm của Công ty tới tay người tiêu dùng cuối cùng, góp phần thúc đẩy các dòng chảy trong kênh hoạt động thông suốt và hiệu quả hơn. Công ty cần phải thực hiện việc khuyến khích và động viên một cách kịp thời, hợp lý và bình đẳng đối với tất cả các thành viên trong kênh. Tránh tình trạng "thiên vị", dẫn đến xung đột và sự bất bình của các thành viên trong kênh. Trước hết, để thực hiện được việc khuyến khích và động viên này, công ty cần phải hiểu rõ về hoạt động của từng thành viên trong kênh, đưa ra các đánh giá về các thành viên trong kênh, như: ãDoanh số bán ra hằng tháng của các thành viên trong kênh là bao nhiêu? Doanh số đó có phù hợp với số lượng qui định của Công ty hay không? Nguyên nhân của mức tăng giảm đó? ãTình hình tài chính, công nợ của Công ty theo từng quí như thế nào? Nguyên nhân ? ãThái độ hợp tác của các thành viên trong kênh như thế nào? Họ có tích cực tham gia vào các hoạt động quảng cáo, khuyến mãi của không? Họ có ý định làm việc lâu dài với Công ty hay không? ãHoạt động thanh toán của các thành viên trong kênh như thế nào? Họ có thanh toán đúng hạn hay không, có vi phạm điều khoản nào trong hợp đồng hay không? Bên cạnh với việc đánh giá, Công ty cũng cân phải tìm hiểu xem những nhu cầu và khó khăn, trở ngại của các thành viên trong kênh là gì? Từ đó, Công ty mới có thể đưa ra được những biện pháp và hình thức khuyến khích động viên cụ thể, kịp thời. Ví dụ: Hiện nay các đại lý , nhất là các đại lý ở xa đang phàn nàn về việc không hỗ trợ vận chuyển của Công ty. Họ còn cho rằng mức chiết khấu hiện tại của Công ty là thấp hơn so với các doanh nghiệp khác trong ngành. Các đại lý cấp II thì yêu cầu được nợ gối đầu do lượng vốn có hạn… Để giải quyết những vấn đề trên, Công ty có thể tiến hành một số biện pháp sau: ã Đồng ý hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý ở xa nhưng với điều kiện qui mô lô hàng phải đảm bảo mức qui định của Công ty ( tối thiểu là 20 xe trên 1 lô hàng). ã Có thể tăng mức chiết khấu từ 5% lên 6%. ã Không chấp nhận hình thức nợ gối đầu vì nó gây rất nhiều khó khăn cho Công ty trong việc đòi nợ nhưng chấp nhận trả chậm trong vòng từ 10-15 ngày. Nếu vượt quá số ngày qui định trên thì bên mua sẽ phải thanh toán theo lãi suất qui định mà Công ty đã đưa ra trong hợp đồng. Ngoài các biện pháp trên đây, Công ty còn có thể tiến hành nhiều biện pháp khuyến khích về mặt vật chất cũng như tinh thần khác như: Về mặt vật chất, hiện tại Công ty chỉ chủ yếu hỗ trợ trực tiếp cho các thành viên trong kênh, như: trợ cấp các sản phẩm trưng bày, cung cấp các bảng, biển hiệu cho các đại lý, giúp kiểm tra hàng hoá trong kho…Tuy nhiên, các hoạt động này nhìn chung vẫn còn ít và chúng chỉ chiếm một phần chi phí rất “khiêm tốn”.Trong khi đó, các Công ty lớn thường rất chú trọng đến hoạt động này, như công ty Cocacola hằng năm chi tới hàng trăm tỷ đồng cho các chi phí hỗ trợ trên. Do đó, trong thời gian tới Công ty nên đầu tư nhiều công sức và ngân sách hơn nữa nhằm hỗ trợ, khuyến khích các thành viên trong kênh. Cụ thể là: ã Thực hiện thưởng cho các thành viên cùng tham gia vào các chương trình quảng cáo, khuyến mại của công ty. ã Thưởng cho các đại lý có lượng xe bán ra trên một tháng vượt mức qui định cuả Công ty ( từ 40 xe trở lên ). ã Tiến hành tư vấn và trợ giúp về kỹ thuật cho các thành viên nếu có yêu cầu. Do đặc điểm của sản phẩm xe máy là có tính kỹ thuật cao nên hoạt động này là rất cần thiết. ã Đảm bảo mức giá bán thống nhất đối với các đại lý, tránh tình trạng “ thiên vị” dẫn đến mâu thuẫn trong kênh ã Cung cấp các tờ rơi, catalog…cho các đại lý nhằm khuyếch trương sản phẩm, nhãn hiệu của công ty. ã Hỗ trợ về tài chính cho các thành viên trong kênh trong công tác nghiên cứu thị trường, đào tạo lực lượng bán… Về mặt tinh thần, Công ty nên sẵn sàng hợp tác và lắng nghe ý kiến, nhu cầu và mong muốn của các thành viên trong kênh. Tìm ra được những nhu cầu, trở ngại của họ, để từ đó có phương thức giúp đỡ cần thiết. Tạo một bầu không khí làm việc thật thoải mái trên cơ sở của sự tự nguyện hợp tác, tự nguyện tham gia của các thành viên trong kênh. Công ty phải có thái độ quan tâm, luôn đảm bảo lợi ích của các thành viên trong kênh, thường xuyên gọi điện, hỏi thăm nhằm duy trì và phát triển mối quan hệ với các thành viên trong kênh. Bên cạnh những sự giúp đỡ, hỗ trợ về mặt chất và tinh thần như trên, công ty cũng phải đề ra những hình thức phạt nghiêm túc đối với các thành viên trong kênh. Sẵn sàng loại bỏ những thành viên hoạt động quá kém hoặc có thái độ bất hợp tác, nợ kéo dài... Có như vậy thì kênh mới hoạt động một cách thống suốt và có hiệu quả được. 3.2.5. Các giải pháp về hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý công tác tuyển dụng, đào tạo đội ngũ nhân viên. Tại công ty, kênh phân phối cho xe gắn máy được quản lý bởi phòng bán hàng. Tuy nhiên do tính chất chuyên môn hoá chưa cao nên mức độ quản lý còn chưa nhất quán và có phần lỏng lẻo. Trong kênh, vẫn tồn tại rất nhiều những bất cập như: xung đột giữa các thành viên trong kênh, mức độ liên kết giữa các thành viên là yếu, mức độ kiểm soát của công ty thấp... Công ty cần có những biện pháp kiểm tra và điều chỉnh hệ thống kênh phân phối thông qua một bộ phận quản lý kênh chuyên nghiệp, nhằm: ã Điều chỉnh kênh phân phối cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường, loại bỏ những kênh hoạt động không hiệu quả, thiết lập kênh mới khi cần thiết. ã Thu thập các thông tin từ các khách hàng trực tiếp, các trung gian,.. thông qua hệ thống kênh phân phối. ã Thực hiện các chính sách khuyến khích, động viên kịp thời và hợp lý đối với các thành viên trong kênh. Về đội ngũ nhân viên, do quy mô hoạt động của công ty ngày càng được mở rộng nên số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty cũng không ngừng được mở rộng và phát triển. Tuy nhiên, công ty cũng cần chú trọng hơn nữa đến việc tăng cường đội ngũ Marketing đối với nguồn nhân lực của Công ty. Vì khi Công ty muốn phát triển năng lực Marketing của mình thì sự tăng cường đó là cần thiết. Hiện nay, số lượng nhân viên Marketing của Công ty còn ít, trong khi số lượng các công việc có liên quan dến Marketing thì rất nhiều. Công ty nên tăng số lượng nhân viên Marketing lên 5 người và có thể tăng hơn nữa trong thời gian tiếp theo. Bên cạnh đó, Công ty cũng nên có những chính sách cụ thể để đào tạo, nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên như: ã Mở các lớp đào tạo ngắn ngày để bồi dưỡng, nâng cao nghiệp vụ cho các nhân viên trong Công ty, đặc biệt là các nhân viên Marketing. ã Chú trọng đến công tác tuyển dụng, thông qua các hình thức thi tuyển công khai. ã Tăng cường nuồn nhân lực có tính chuyên môn trong bộ phận Marketing. 3.2.6.Các giải pháp Marketing-mix. 3.2.6.1.Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh. Như nhiều công ty khác, Công ty Detech hiện nay đang phải đối mặt với một môi trường cạnh tranh hết sức khốc liệt và những nhu cầu luôn thay đổi của các khách hàng. Để tăng cường sức cạnh tranh cũng như thoả mãn những nhu cầu đa dạng đó trên thị trường, Công ty cần không ngừng cải tiến, phát triển kiểu dáng, mẫu mã, chất lượng của các sản phẩm. Hiện nay, công ty có hai loại xe: dáng Wave và dáng Dream. Sự hạn chế về kiểu dáng và mẫu mã này đã làm giảm sự hài lòng của khách hàng do không đáp ứng được những mong đợi của họ. Trong khi đó, các đối thủ cạnh tranh khác đã sản xuất được nhiều kiểu dáng xe khác như: Viva, Fx... Để việc cải tiến, phát triển sản phẩm mới này đạt kết quả tốt thì Công ty cần phải dựa vào các thành viên trong kênh nhằm thu thập các ý kiến phản hồi từ phía người tiêu dùng như: tìm hiểu xem họ có những nhận xét, góp ý gì về sản phẩm của Công ty? Kiểu dáng mà họ yêu thích nhất là gì? Họ có thái độ về các kiểu dáng xe đó như thế nào?Quan điểm của họ về sản phẩm của đối thủ cạnh tranh như thế nào? … Việc tìm hiểu những thông tin này sẽ giúp cho Công ty có được những hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của người tiêu dùng và là điều kiện để Công ty có thể tiến hành sản xuất và lắp ráp nhiều loại xe khác nhau. Bên cạnh đó, Công ty cũng cần phải tách biệt được nhãn hiệu sản phẩm xe máy của Công ty đối với các doanh nghiệp khác. Vì hiện nay, nhiều người tiêu dùng Việt Nam vẫn chưa có sự phân biệt rõ ràng giữa các sản phẩm xe máy của các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp trong nước. Để tạo chỗ đứng vững chắc và lâu dài trên thị trường thì Công ty cần phải định vị được nhãn hiệu sản phẩm của Công ty mình trong tâm trí người tiêu dùng thông qua các hoạt động quảng bá khuyếch trương và bằng chính sản phẩm của công ty. Mặt khác, để kênh hoạt động thông suốt và hiệu quả hơn, Công ty phải luôn đảm bảo được khả năng sẵn có của sản phẩm để các thành viên trong kênh cung ứng ra thị trường một cách kịp thời nhất. Điều này đòi hỏi Công ty phải quan tâm tới việc quản lý đối với dòng chảy vật chất trong kênh. Muốn vậy, Công ty phải làm tốt những vấn đề sau: ã Có kế hoạch dự trữ phù hợp theo từng tháng hoặc quí nhằm điều hoà mức cung cầu về sản phẩm của Công ty trên thị trường, tránh tình trạng thiếu hàng để bán hoặc ứ đọng hàng. ã Thực hiện cung ứng sản phẩm cho khách hàng đúng thời gian, đúng địa điểm. Một đặc điểm nữa là do sản phẩm xe gắn máy của Công ty cũng có kiểu dáng và tính năng giống như những sản phẩm của các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp khác trong nước nên việc tạo ra sự khác biệt về sản phẩm là điều hết sức khó khăn. Do đó, Công ty cần phải tập trung vào các dịch vụ hỗ trợ sản phẩm, dịch vụ sau bán nhằm tăng sức cạnh tranh với các đối thủ khác.Công ty có thể thành lập các trung tâm, các trạm bảo hành, bảo dưỡng, sửa chữa để trực tiếp làm việc với người tiêu dùng hoặc thực hiện các dịch vụ này thông qua các thành viên trong kênh. Hiện nay, số lượng các trạm bảo hành, bảo dưỡng của công ty còn ít, đặc biệt là ở các khu vực nông thôn và miền núi. Trong thời gian tới, Công ty nên tăng cường cả về số lượng lẫn chất lượng của các hoạt động dịch vụ này. Cụ thể là: ãThành lập thêm một số trạm bảo hành, dịch vụ ở một số tỉnh như: Tuyên Quang, Hà Giang, Vĩnh Phúc. ãKhuyến khích các thành viên kênh thành lập các trạm dịch vụ riêng của họ thông qua việc hỗ trợ một phần chi phí và trợ giúp về kỹ thuật . ãTăng cường và phát triển các loại hình dịch vụ sau bán khác như: ngoài bảo hành, bảo dưỡng có thể tư vấn về kỹ thuật, sửa chữa khi có yêu cầu… 3.2.6.2. Vấn đề định giá trong quản lý kênh Hiện nay vấn đề định giá của Công ty dựa vào mức giá của đối thủ cạnh tranh, chi phí, lợi nhuận mục tiêu của Công ty. Đối với sản phẩm xe gắn máy, hiện nay Công ty có hai mức giá bán là 7 triệu và 8 triệu. Công ty không kiểm soát giá bán ra của các thành viên trong kênh, ngay cả đối với các đại lý cấp I. Chính điều này đã làm cho việc quản lý giá của Công ty trong kênh là hầu như không có. Hình thức này có ưu điểm là tạo cho các thành viên trong kênh có thể tự do đề ra các chiến lược giá của mình nhằm thực hiện các mục tiêu kinh doanh riêng của họ. Tuy nhiên, nó cũng gây không ít khó khăn cho công ty. Các đại lý có thể tự ý nâng giá khi nhu cầu tăng cao làm ảnh hưởng tới uy tín và hình ảnh của Công ty. Hoặc ngược lại, giữa các đại lý có thể diễn ra sự cạnh tranh về giá, gây mâu thuẫn, xung đột trong kênh. Để khắc phục tình trạng này, thiết nghĩ trong thời gian tới công ty cần phải có những biện pháp kiểm soát giá nhất định như: có thể qui định mức giá trần và giá sàn của các đại lý. Việc đưa ra một khung giá chung như vậy có thể hạn chế được những tiêu cực phát sinh trong quá trình cạnh tranh giữa các đại lý. Bên cạnh đó, để khuyến khích các thành viên trong kênh, công ty cũng nên duy trì và phát triển các chính sách về giá như: ãGiảm giá do thanh toán ngay, tuỳ theo số ngày thanh toán trước thời hạn mà có tỷ lệ % chiết khấu phù hợp cho các đại lý. ãGiảm giá do mua nhiều, ví dụ : khách hàng mua với số lượng 40 xe trên một lô hàng thì được hưởng chiết khấu là 5%. ãTrợ giá cho hàng tồn kho: Hình thức này vẫn chưa được Công ty áp dụng do mối quan hệ giữa Công ty với các đại lý còn lỏng lẻo. Để tăng cường mức độ hợp tác giữa các thành viên trong kênh công ty nên áp dụng hình thức này. Ví dụ: trong những trường hợp khi nền kinh tế suy thoái, khi cầu bão hoà hoặc khi có ảnh hưởng của các yếu tố môi trường khác làm cho doanh số tiêu thụ sản phẩm của Công ty bị tụt giảm, dẫn đến cung lớn hơn cầu, xảy ra tình trạng dư thừa, ứ đọng hàng hoá, Công ty có thể có những trợ giá nhất định về lượng hàng tồn kho cho các đại lý để họ giảm bớt phần nào những thiệt hại. Tuy nhiên, khi áp dụng các hình thức trên Công ty cần phải hết sức thận trọng , tránh tình trạng các đại lý sẽ ỷ lại vào các chính sách này để báo khống lượng hàng tồn kho nhằm nhận được những khoản trợ giá từ Công ty. 3.2.6.3. Vấn đề xúc tiến trong quản lý kênh. Một trong những công cụ quan trọng của xúc tiến là quảng cáo. Đầu tư cho quảng cáo chính là đầu tư dài hạn. Tuy nhiên hoạt động quảng cáo của Công ty trong thời gian qua còn yếu, luợng ngân sách dành cho hoạt động này là không đáng kể nên hiệu quả không cao. Trong thời gian tới, công ty nên dành nhiều ngân sách hơn nữa cho các chương trình quảng cáo. Để hoạt động quảng cáo đạt hiệu quả, Công ty nên khuyến khích các thành viên trong kênh cùng tham gia và có những chính sách khích lệ họ như: trợ giúp chi phí quảng cáo, có phần thưởng theo qui định. Do đặc điểm khách hàng mục tiêu của Công ty là những người có thu nhập thấp và trung bình, sống chủ yếu ở các vùng nông thôn, thị trấn, thị xã nhỏ nên công ty cũng cần lưu ý khi sử dụng các phương tiện để quảng cáo. Đối với các đối tượng này thì phương tiện quảng cáo thích hợp nhất là đài truyền hình ở các địa phương. Do những đối tượng này thường có thói quen nghe Radio nhiều hơn là đọc báo nên việc thực hiện các chương trình quảng cáo trên truyền hình địa phương giúp công ty giảm được chi phí đồng thời tiếp cận được gần người tiêu dùng hơn, tránh tình trạng “ lãng phí “ trong quảng cáo do không đến đúng đối tượng khách hàng mục tiêu. Bên cạnh đó, Công ty cũng nên chú ý đến việc xúc tiến mối quan hệ với các thành viên trong kênh, đặc biệt là thông qua các chính sách hỗ trợ. Ngoài các hội nghị khách hàng được tổ chức định kỳ hàng năm, công ty có thể tổ chức thêm một số buổi gặp mặt các thành viên trong kênh với vai trò là người tư vấn, truyền tải các kinh nghiệm trong bán hàng, kinh nghiệm về thị trường tới các thành viên trong kênh. Hiện nay, để thăm dò ý kiến hách hàng, Công ty cũng đã sử dụng những phiếu thăm dò khách hàng song số lượng còn ít và chất lượng cũng chưa cao. Cong ty nên sử dụng hình thức thăm dò qua các bảng điều tra, câu hỏi đối với khách hàng là ngưới tiêu dùng trực tiếp vì nó có sức bao phủ thị trường lớn mà chi phí lại không cao. Để tìm hiểu về khách hàng là các đại lý, các cửa hàng bán buôn, bán lẻ, Công ty nên sử dụng phương tiện điện thoại để thăm hỏi khách hàng thường xuyên, tìm hiểu những mong muốn, nhu cầu và vướng mắc của họ. Đây là những khách hàng quan trọng vì họ tham gia vào quá trình phân phối, đưa hàng hoá, sản phẩm của công ty tới tay người tiêu dùng cuối cùng. Hơn nữa, khả năng tiếp cận thị trường và hiểu biết về khách hàng mục tiêu của các thành viên này thường tốt hơn nên Công ty cần biết cách tận dụng những lợi thế này của họ. Để củng cố các mối quan hệ với các thành viên trong kênh ngoài các biện pháp như trên, công ty có thể có các biện pháp khác như: hỗ trợ vận chuyển cho các đại lý ở xa, giúp các đại lý trong khâu trưng bày, bố trí gian hàng sản phẩm, có những “linh động “ khác trong phương thức và hình thức thanh toán. 3.3.Một số kiến nghị với nhà nước Ngành sản xuất và kinh doanh xe gắn máy ở Việt Nam trong những năm qua đã đáp ứng được nhu cầu đi lại tương đối của người dân và đã đóng góp cho ngân sách nhà nước hàng tỷ đồng. Công ty Detech là một trong những doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả trong lĩnh vực này. Để hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty nói riêng và của các doanh nghiệp trong ngành sản xuất và lắp ráp xe gắn máy trên thị trường Việt Nam nói chung đạt hiệu quả cao hơn, thiết nghĩ Nhà nước cũng nên có những chính sách , biện pháp nhằm hỗ trợ kịp thời cho các doanh nghiệp sản xuất trong nước. Cụ thể là: Trước hết nhà nước cần ổn định các chính sách điều tiết vĩ mô có liên quan và ảnh hưởng đến thị trường xe máy. Chỉ trong hai năm trở lại đây đã có rất nhiều những thay đổi của các chính sách vĩ mô như: đội mũ bảo hiểm, nội địa hoá sản xuất xe máy, tăng thuế nhập khẩu và tạm đình chỉ đăng ký xe máy, quy định hạn ngạch nhập khẩu các linh kiện xe máy và mới đây lại là bỏ hạn ngạch nhập khẩu bộ linh kiện xe máy...Những thay đổi này đã có những ảnh hưởng không nhỏ đối với thị trường xe máy. Có thể nói, nhiều doanh nghiệp còn chưa kịp thích nghi với sự thay đổi của chính sách thì đã gặp phải những thay đổi từ các chính sách khác nên rất “lúng túng”, ảnh hưởng tới hiệu quả của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy, đề nghị về phía Nhà nước cần có sự cân nhắc và gắn tầm chiến lược lâu dài đối với các chính sách điều tiết vĩ mô có liên quan. Bên cạnh đó, Nhà nước cũng cần có những chính sách , biện pháp cụ thể, kịp thời để hỗ trợ cho các doanh nghiệp sản xuất và lắp ráp xe máy trong nước như: hỗ trợ về vốn, công nghệ, có chính sách thuế ưu đãi, có các hàng rào thuế quan và các quy định khác để bảo hộ cho các doanh nghiệp sản xuất xe máy trong nước trước các doanh nghiệp nước ngoài, các nguồn xe nhập khẩu, tạo môi trường sản xuất kinh doanh thích hợp... Các chính sách vĩ mô và những hỗ trợ giúp đỡ của nhà nước có vai trò rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Vì vậy, đề nghị Nhà nước cần có nhiều biện pháp và chính sách cụ thể hơn nữa để thúc đẩy ngành công nghiệp sản xuất xe máy trong nước ngày càng phát triển. Kết luận Để tiêu thụ sản phẩm một cách nhanh chóng, nâng cao hiệu quả hoạt động SXKD thì các doanh nghiệp không thể không chú trọng đến hoạt động của hệ thống kênh phân phối trong doanh nghiệp mình. Việc xây dựng một hệ thống kênh phân phối hiệu quả phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như: đặc điểm của sản phẩm, đặc điểm của thị trường, qui mô và tiềm năng của bản thân doanh nghiệp đó...Các quyết định có liên quan đến hoạt động của kênh phân phối phụ thuộc và ảnh hưởng bởi các quyết định khác như quyết định về giá cả, sản phẩm... Một kênh phân phối hoạt động có hiệu quả phải đảm bảo nhiều yêu cầu: Sức bao phủ thị trường, mức độ kiểm soát, khả năng nắm bắt thông tin... Trong quá trình hoạt động SXKD của mình, Công ty Detech đã không ngừng nâng cao chất lượng của các hoạt động Marketing nói chung cũng như các hoạt động của kênh phân phối nói riêng. Mạng lưới đại lý của Công ty luôn được củng cố và phát triển, sản phẩm của Công ty đã có mặt ở nhiều nơi trên cả nước, nhãn hiệu sản phẩm xe gắn máy Detech đã trở lên quen thuộc đối với nhiều người tiêu dùng... Tuy nhiên với môi trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, Công ty cần phải nâng cao chất lượng của các hoạt động Marrketing cũng như của hệ thống kênh phân phối trong Công ty. Để kênh hoạt động có hiệu quả hơn, Công ty cần phải quan tâm tới nhiều vấn đề như: các phương thức hoạt động trong kênh, mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh, việc quản lý trong kênh như thế nào cho phù hợp nhất... Trong bài viết này, em chỉ xin đề cập một số giải pháp có liên quan đến việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối cho sản phẩm xe gắn máy của Công ty Detech. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của GS.TS.Nguyễn Văn Thường, thầy giáo Nguyễn Quang Dũng và tập thể cán bộ công nhân viên của Công ty Detech đã giúp em hoàn thành bài viết này. Danh mục tài liệu tham khảo 1.Marketing căn bản. T.giả: PGS, PTS Trần Minh Đạo. NXB thống kê-2000 2.Quản trị marketing-Philip Kotler. NXB thống kê-2000. 3.Marketing căn bản- Philip Kotler. NXB thống kê-1999. 4.Quản trị kênh marketing-T.s Trương Đình Chiến. NXB thống kê-2001. 5.Thời báo kinh tế Việt Nam (2-2003) 6.Báo Lao động- số 5/2003 7.Tạp chí nghiên cứu kinh tế-số 35,46,95/năm 2003. 8.Luận văn khoa marketing k39, k40. ._.