Hoàn thiện kênh phân phối của Vietfoods (sản phẩm thạch rau câu)

rường thế giới. Trong cuộc cạnh tranh khốc liệt này, hệ thống kênh phân phối với vai trò liên kết giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng, có tác động trực tiếp đến lợi nhuận và giá cả cuối cùng, cũng như rất nhiều lợi ích khác cho người tiêu dùng cuối cùng để có khả năng lựa chọn những sản phẩm có chất lượng, giá rẻ và phù hợp với nhu cầu… nên đang ngày càng trở thành phương tiện cạnh tranh hữu hiệu của các doanh nghiệp. Cùng với tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ rất khó khăn trong việc cạnh tranh với với các doanh nghiệp nước ngoài không chỉ có tiềm lực mạnh về hệ thống phân phối sản phẩm mà còn dày dạn kinh nghiệm và thủ pháp cạnh tranh phân phối. Trong những năm qua, số lượng các doanh nghiệp trong nước không ngừng tăng lên cùng với nhiều ngành nghề được mở rộng nhưng hệ thống kênh phân phối sản phẩm mà các doanh nghiệp đang có phát triển một cách tự phát về số lượng và quy mô mở rộng, bước đầu thỏa mãn nhu cấu đa dạng về sản phẩm cho cả sản xuất và người tiêu dùng. Tuy nhiên, hệ thống kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam còn kém hiệu quả, chi phí cao, qua nhiều khâu trung gian. Thực tế, người tiêu dùng còn chưa có nhiều cơ hội và điều kiện để mua được những sản phẩm rẻ, chất lượng tốt. Công ty cổ phẩn thực phẩm Việt Nam (Vietfoods) là một trong những doanh nghiệp sản xuất và phân phối sản phẩm trong lĩnh vực thực phẩm (bánh kẹo), đang phải đối diện với một thực tế là sức cạnh tranh trên thị trường giảm sút, hệ thống kênh phân phối hoạt động kém hiệu quả so với các donh nghiệp cùng lĩnh vực, việc quản lý kênh phân phối đang bị chồng chéo xuất phát từ việc công ty mở rọng hệ thống kênh phân phối, làm nhà phân phối cho một số công ty nước ngoài. Tại thị trường Hà Nội, năm 2004 thị phần của Vietfoods là 20% nhưng hiện nay chỉ còn khoảng 10%, thị phần trong cả nước đã giảm 9% do sự xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh và hạn chế trong khâu phân phối. Yêu cầu đặt ra đối với Vietfoods là phải giành lại thị phần đã mất bằng một chiến lược nâng cao sức cạnh tranh qua việc cải thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm có hiệu quả hơn. Do vậy, việc nghiên cứu xây dựng và quản lý kênh phân phối một cách chuyên sâu, có hệ thống để tạo nền tảng, phương hướng thực tiễn phân phối sản phẩm tại Vietfoods là cần thiết. Nó đem lại sự ổn định trong kinh doanh, đảm bảo sự tăng trưởng và phát triển trong môi trường cạnh tranh. Vì vậy, vấn đề hoàn thiện kênh phân phối của Vietfoods được tác giả chọn làm để tài nghiên cứu của luận văn. 2- Mục đích nghiên cứu: Luận văn áp dụng những cơ sở lý luận khoa học về kênh phân phối và quản lý kênh phân phối để đánh giá thực trạng hoạt động quản lý kênh phân phối sản phẩm của Vietfoods hướng tới việc hoàn thiện hệ thống phân phối nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Công ty. Luận văn tập trung nghiên cứu các hoạt động phát triển, quản lý cũng như những tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của Vietfoods để từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Vietfoods. 3- Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: Luận văn nghiên cứu những lý luận và thực tiễn về thiết kế, tổ chức và quản lý kênh phân phối của Vietfoods từ năm 2004 trở lại đây tại thị trường Miền Bắc. Hiện tại, thị trường Miền Bắc đang là địa bàn kinh doanh và khai thác chính của Vietfoods; Vietfoods đang có chiến lược mở rộng thị trường Miền Trung, Miền Nam. 4- Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp như duy vật biện chứng, tiếp cận hệ thống thông qua một số mô hình lý thuyết của Philip Kotler để phân tích và chỉ ra các yếu tố ảnh hưởng đến việc quản lý hệ thống kênh phân phối; phương pháp nghiên cứu, điều tra phỏng vấn và phân tích thống kê so sánh. 5- Đóng góp khoa học của luận văn: Luận văn có những đóng góp chủ yếu sau: - Hệ thống hóa, cập nhật các kiến thức lý luận về kênh phân phối áp dụng cho ngành hàng thực phẩm (bánh kẹo). - Làm rõ vai trò của kênh phân phối đối với hoạt động sản xuất, kinh doanh của Vietfoods. - Đề xuất những giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Vietfoods. Từ đó, luận văn có thể được sử dụng như tài liệu tham khảo và vận dụng cho các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh cùng ngành hàng như Vietfoods. 6- Kết cấu của luận văn: Luận văn được kết cấu theo kiểu truyền thống gồm 03 chương: Chương 1: Những lý luận cơ bản về tổ chức và quản lý kênh phân phối sản phẩm thạch rau câu. Chương 2: Thực trạng kênh phân phối của Vietfoods. Chương 3: Định hướng và giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm của Vietfoods. Ngoài ra, luận văn còn có phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo. Tôi xin trân thành cảm ơn PGS, TS Trương Đình Chiến đã tận tình hướng dẫn, cũng như sự giúp đỡ của Viện quản trị kinh doanh, Trường Đại học kinh tế quốc dân Hà Nội, Phòng bán hàng Công ty Vietfoods giúp tôi hoàn thành bản luận văn này. Tuy đã có nhiều cố gắng nghiên cứu tài liệu và thực tiễn nhưng luận văn không thể tránh được những thiếu sót, kính mong các thầy, cô giáo, bạn bè và các đồng nghiệp quan tâm đóng góp ý kiến để luận văn hòn thiện hơn. Trân trọng cảm ơn! Học viên thực hiện Đỗ Thanh Tùng CHƯƠNG I : NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THẠCH RAU CÂU 1.1- Khái niệm, đặc điểm cơ bản về sản phẩm thạch rau câu: 1.1.1- Khái niệm về sản phẩm thạch rau câu: Hàng hóa là kết quả có ích của hoạt động lao động sản xuất biểu hiện bằng của cải vật chất hoặc dịch vụ thỏa mãn nhu cầu vật chất và tinh thần của xã hội. Mỗi một loại hàng hóa dù ở dạng sản phẩm hay dịch vụ đều được định hướng để thỏa mãn một nhu cầu cụ thể của con người. Mỗi một loại hàng hóa cung cấp cho con người một giá trị sử dụng, mang lại cho con người một lợi ích. Mỗi một loại hàng hóa mang những tính chất đặc trưng cơ bản, những tính chất này dùng để phân biệt nó với những giá trị sử dụng khác. Như vậy, sản phẩm thạch rau câu là một loại hàng hóa được sản xuất ra nhằm phục vụ nhu cầu tiêu dùng của xã hội. 1.1.2- Đặc điểm của sản phẩm: Sản phẩm thạch rau câu là loại hàng tiêu dùng một lần, là thứ để ăn và phần lớn phục vụ nhu cầu vui chơi, giải trí, biếu tặng… và ngày nay sản phẩm này còn đáp ứng nhu cầu tăng cường sức khỏe (mát, có lợi cho tiêu hóa). Trên thị trường Việt Nam, sản phẩm thạch rau câu mới xuất hiện trong những năm gần đây, đang dần trở thành sản phẩm quen thuộc đối với người tiêu dùng. Sản phẩm này có đặc điểm là có nhiều loại sản phẩm khác có thể thay thế như hoa quả, nước ngọt, Ô mai, Mứt… mặc dù không thể thay thế hoàn toàn nhưng sẽ là nguy cơ đe dọa tới cơ hội của ngành sản xuất sản phẩm thạch rau câu nếu thực lực của ngành không đủ lớn. Sản phẩm thạch rau câu mang tính mùa vụ rõ rệt. Đây là loại sản phẩm có thời hạn bảo quản hạn chế, rất dễ hỏng và đòi hỏi vệ sinh an toàn thực phẩm cao. Khi thời tiết và khí hậu nắng nóng, sở thích người tiêu dùng nghiêng về các sản phẩm như hoa quả, nước ngọt… Ngược lại khi thời tiết khô lạnh, bảo quản dễ thì tính hấp dẫn của sản phẩm đối với người tiêu dùng tăng lên. Thời gian từ tháng 8 năm trước đến tháng 3 năm sau là khoảng thời gian sản phẩm được tiêu thụ nhiều nhất. 1.1.3- Sự hình thành thị trường và phát triển sản phẩm thạch rau câu tại Việt Nam: So với các nước trong khu vực có sở hữu bờ biển như Thái Lan, Trung Quốc, Đài Loan, Indonexia, Nhật Bản và Hàn Quốc…thì sự xuất hiện của các sản phẩm chế biển từ rong biển (Rau câu) ở Việt Nam là khá muộn. Ở các nước thì công nghệ chế biến tinh chất từ rong biển đã được thực hiện từ rất lâu, trong vòng 15 năm trở lại đây sản xuất các sản phẩm thạc rau câu đã được chú trọng phát triển thành một ngành thực phẩm đem lại lợi nhuận lớn. Việt Nam có bờ biển dài, rất thuận tiện cho việc nuôi trồng chế biến rong biển nhưng do không được quan tâm đầu tư thích đáng của các cơ quan quản lý nên đã để lãng phí nguồn tài nguyên này. Những sản phẩm được chế biến từ chất bột rong biển được ứng dụng rất nhiều trong chế biến thực phẩm, nổi bật nhất là sản phẩm thạch rau câu. Sản phẩm thạch rau câu mới xuất hiện ở Việt Nam trong vòng 10 năm trở lại đây. Ban đầu, sản phẩm được các công ty trong nước nhập khẩu về tiêu thụ với giá tương đối cao. Vào đầu năm 2000, một số doanh nghiệp tại thành phố Hồ Chí Minh do có mối quan hệ với cộng đồng người Hoa ở nước ngoài nên đã được họ chuyển giao công nghệ sản xuất thạch rau câu, mở đầu cho một ngành thực phẩm mới của Việt Nam. Năm 2000 Việt Nam mới chỉ có 2 - 3 cơ sở sản xuất, đến năm 2003 có khoảng 20 cơ sở và đến năm 2005 cả nước đã có hơn 60 cơ sở sản xuất sản phẩm thạch rau câu. Hiện nay, sản xuất thạch rau câu đã thu hút được những công ty lớn trong ngành sản xuất bánh kẹo tham gia như Công ty bia Huế, Công ty bánh kẹo Hải Hà, Công ty bánh kẹo Hữu Nghị, Công ty bánh kẹo X22 - Bộ Quốc phòng, Công ty sữa Hanoi Milk… Tuy đã xuất hiện tại Việt Nam từ những năm đầu tiên của Thế kỷ 21 nhưng sản phẩm thạch rau câu thực sự bùng nổ bắt đầu từ năm 2005 với sự xuất hiện của rất nhiều cơ sở từ những khu sản xuất công nghiệp lớn như Hà Nội, TP Hồ Chí Minh, Hải Phòng… đến các tỉnh nhỏ như Nam Định, Hải Dương.. Từ chỗ chỉ có người tiêu dùng ở các đô thị lớn được thưởng thức sản phẩm thạch rau câu thì hiện nay sản phẩm đã được tiêu thụ trên cả nước. Bên cạnh các sản phẩm trong nước, người tiêu dùng vẫn có được sự lựa chọn đa dạng các sản phẩm nhập khẩu từ Đài Loan, Thái Lan, Malaysia, Indonexia… Tiền thân sản phẩm thạch rau câu nhập khẩu và sản xuất tại Việt Nam rất đơn giản, chỉ có một loại sản phẩm là thạch đóng ly 15 gam. Đến nay, sản phẩm đã có rất nhiều mẫu mã, chủng loại như thạch nước rau câu đóng ly 50g, 100g; thạch nước rau câu đóng vào túi thiếc, thạch rau câu sữa chua đóng hộp, thạch đóng dạng hình ống, hình trái cây, con thú…tạo nên sự đa dạng về mẫu mã, hình thức cho sản phẩm. Trước khi có sản phẩm thạch rau câu xuất hiện, trong các giá trưng bày sản phẩm tại Siêu thị, các cửa hàng bánh kẹo, các cửa hàng tạp phẩm… chỉ gần như độc quyền của các sản phẩm bánh kẹo. Hiện nay, tại các điểm bán hàng trên luôn có một phần quầy hàng giành cho sản phẩm thạch rau câu. Có thể nói việc xuất hiện ngành sản xuất thạch rau câu đã làm thay đổi phần lớn cơ cấu tỷ trọng tiêu thụ của ngành sản xuất thực phẩm bánh kẹo trong cả nước. Do công nghệ sản xuất và chế biến sản phẩm thạch rau câu không phức tạp, tương đối an toàn và đầu tư không tốn kém so với ngành sản xuất bánh kẹo nên chỉ trong một thời gian ngắn đã có rất nhiều doanh nghiệp đầu tư sản xuất, tạo nên một thị trường cạnh tranh hoàn hảo, không có một thương hiệu sản phẩm nào có thể giữ thế mạnh ở tất cả các khu vực thị trường và cũng do nhiều doanh nghiệp sản xuất cạnh tranh với nhau, vì vậy cạnh tranh về giá đã diễn ra khốc liệt, người tiêu dùng là người nhận được những ưu đãi về giá của cuộc cạnh tranh này. Cùng ngành nghề sản xuất, chi phí tương đối giống nhau nên tất cả lợi thế so sánh đều được đưa vào để tạo ưu thế về giá. Do vậy, chi phí vận chuyển đã hạn chế các sản phẩm sản xuất tại Miền Bắc tiêu thụ trong Miền Nam và ngược lại. Một điều đặc biệt của ngành hàng thạch râu câu là không hề có bất cứ một thông tin truyền thống nào được sử dụng để quảng bá cho ngành hàng này, mặc dù doanh thu của tổng thị trường là tương đối lớn lên đến vài triệu đô la một tháng. Thông thường khi một sản phẩm mới xâm nhập vào một thị trường mới, cần rất nhiều những chi phí quảng cáo, tiếp thị giới thiệu đến người tiêu dùng. Đối với sản phẩm thạch rau câu, thời gian đầu vào thị trường rất ít người biết đến, thông tin truyền thống về sản phẩm cũng không có ngoài bản thân sản phẩm được bày bán tại các điểm bán hàng. Tuy nhiên, do có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nên trên mỗi khu vực thị trường co rất nhiều nhân viên tiếp thị giới thiệu về sản phẩm nên vô hình chung đã tạo được phương tiện truyền thông hiệu quả cho cả dòng sản phẩm này. 1.2- Khái niệm và bản chất của hệ thống kênh phân phối. 2.1- Khái niệm về kênh phân phối: Ngay nay các Công ty rất chú trọng đến kênh phân phối của mình, chỉ có như thế sản phẩm của mình mới tới tay người tiêu dung một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Vậy kênh phân phối là gì mà sao quan trọng vậy? Đối với công ty: Kênh phân phối là tập hợp những Công ty khác hay cá nhân khác được chuyển giao hàng hoá hay dịch vụ của Công ty mẹ để hoạt động tiêu thụ sản phẩm , dịch vụ dưới sự thống nhất điều tiết từ Công ty mẹ . Chúng ta nên hiểu cấu trúc kênh phân phối nằm bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp, quản lý kênh phân phối liên quan đến khả năng sử dụng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong một tổ chức. các thành viên trong kênh phân phối có liên quan mật thiết với nhau theo chiều dọc để đưa sản phẩm của Công ty đến tận tay người tiêu dung, các quan hệ thể hiện chức năng đàm phán của các thành viên trong kênh. Việc quản lý ở đây không phải do Công ty mà do trưởng của các kênh đã ký trực tiếp với Công ty, đây là người quyết định dường đi nước bước cho kênh, chính vì lý do sống còn của Công ty nên trước khi quyết định một kênh mới nào đó, thì Công ty đã xem xét kỹ lưỡng khả năng tiêu thụ sản phẩm của địa bàn, khả năng lãnh đạo của người quản lý kênh, mức độ tin cậy của người quản lý kênh…còn với Công ty chỉ là người giám sát sự hoạt đông của chi nhánh và đưa ra đường lối chung để cung hoạt động mang lại hiệu quả cao…còn những trường hợp giải quyết mọi tranh chấp hàng hoá thì có văn bản qui định riêng trong hợp đồng. Việc thiết lập mối quan hệ của các kênh rất quan trọng nó đảm bảo cho việc luôn chuyển hàng hoá một cách dễ dàng hơn, linh hoạt hơn và chính xác hơn và nó còn đảm bảo sự chính xác cao trong việc báo cáo thành tích của các thành viên kênh… 1.2.2. Bản chất của kênh phân phối: 1.2.2.1- Lý do sử dụng kênh phân phối trung gian: - Thứ nhất là do Doanh nghiệp không thể bỏ ra một nguồn tài chính quá lớn để thiết lập khâu phân phối trực tiếp ở những địa điểm xa trung tâm. - Thứ hai mất rất nhiều thời gian cho việc đào tạo nguồn nhân lực. - Thứ ba chưa có những mối quan hệ ruột thịt tại những nơi xa. - Thứ tư việc thanh quyết toán sau này có nhiều vấn đề nan giải Đó là những lý do chính để doanh nghiệp tại sao phải sử dụng kênh phân phối song song, đương nhiên với những thị trường gần doanh nghiệp thì doanh nghiệp nên tự làm bởi vì nếu vẫn dựa vào kênh trung gian thì đương nhiên việc lộn xộn về giá rất khó tránh khỏi nhưng khi doanh nghiệp lại hà tiện quá việc này thì doanh nghiệp đó cũng không thể vươn quá xa được Việc sử dụng kênh phân phối trung gian sẽ đem lại hiệu quả cao hơn nếu như xét thấy thị trường đó là thị trường tiềm năng và kênh phân phối trung gian đó chiếm thị phần lớn ở địa bàn trên, vấn đề này cũng dễ hiểu thôi vì kênh phân phối trung gian đó đã có những mối quan hệ rất tốt tại địa bàn, có kinh nghiêm, chuyên môn hoá công việc và qui mô hoạt động. Kênh phân phối trung gian làm giảm chi phí tối thiểu ban đầu cho doanh nghiệp 1.2.2.2- Chức năng kênh phân phối: Kênh phân phối thực hiện công việc luôn chuyển hàng hoá từ nhà sản xuất đến tay người tiêu dung (Đối nhà sản xuất ). Đối với Công ty phân phối thì kênh phân phối của Công ty nó thực hiện việc luôn chuyển hànghoá tới tay người tiêu dùng. Chúng ta cũng nhận thấy rằng một Công ty phân phối có thể phân phối họ nhiều Công ty hay nhiều nhà sản xuất khác nhau, lúc này công ty chính là kênh phân phối cho nhà sản xuất hay Công ty khác 1.2.2.3- Cấu trúc và các bộ phận của kênh phân phối. Khi hình thành kênh phân phối thì cần phải gắn cái mong muốn với tính khả thi có thể thực hiện và mang lại hiệu quả cao. Việc thiết lập kênh phân phối có cấu trúc tối ưu là một việc rất quan trọng cho sự thành công của hoạt động của hệ thống kênh phân phối. Cấu trúc kênh là số lượng và đặc điểm của các thành viên kênh mà tập hợp các công việc phân bố cho họ theo những cách thức khác nhau. Từ định nghĩa ta thấy trong sự phát triển của cấu trúc kênh, người quản lý kênh sẽ phải đối mặt với quyết định phân công đó là một tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty mà người quản lý phải quyết định phân công. Hơn nữa cấu trúc của kênh sẽ phản ánh cách thức mà người quản lý đã phân bố các công việc này như thế nào giữa các thành viên kênh. 1.3- Quyết định thiết kế kênh phân phối: 1.3.1- Khái niệm thiết kế kênh: Thiết kế kênh marketing đó là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh marketing mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại kênh phân phối hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Như vậy thiết kế kênh được coi như một quyết định của người làm thị trường, nó được sử dụng ở nghĩa rộng hơn bao gồm xác định, xây dựng các kênh mới cho đến cải tiến các kênh đã có. Thiết kế kênh là công việc phức tạp liên quan đến phân chia một cách tích cực các công việc phân phối trong cố gắng phát triển một cấu trúc kênh có hiệu quả. Trong thiết kế kênh thì việc lựa chọn, sàng lọc các thành viên kênh là một việc quan trọng nhằm mục đích xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. 1.3.2- Mô hình quyết định thiết kế kênh: Để xây dựng một mạng lưới phân phối hoàn chỉnh thì việc tuân thủ các bước của mô hình quyết định thiết kế kênh là cần thiết và phải qua 7 giai đoạn sau: 1.3.2.1- Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh : Quyết định thiết kế kênh có nghĩa là cải tiến các kênh hiện tại hoặc thiết lập kênh mới, để đi tới những quyết định đó thì việc nhận dạng nhu cầu là rất quan trọng và cần thiết. Những điều kiện chỉ ra sự cần thiết phải có quyết định thiết kế gồm : - Sự phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới. Nếu các kênh hiện có cho sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới, kênh mới có thể phải được xác minh hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp. - Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới. - Mở ra các khu vực thị trường mới. - Sự xem xét và đánh giá : Việc xem xét và đánh giá thường xuyên kỳ trước có thể dẫn đến việc thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết thiết lập kênh mới. Thông thường có thể qua một trong những lý do trên mà nhu cầu về quyết định thiết kế kênh được nhận ra để từ đó Công ty thực hiện thiết kế kênh phân phối của mình. 1.3.2.2- Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối : Khi đã nhận thấy nhu cầu cần thiết phải có quyết định thiết kế kênh người quản lý kênh cần cố gắng phát triển cấu trúc kênh mới giúp Công ty đạt được các mục tiêu phân phối của mình có hiệu quả. Thông thường trong việc cải tiến hệ thống kênh phân phối thì các mục tiêu phân phối của Công ty đã cố định từ trước, nhưng vì điều kiện thay đổi mà tạo ra nhu cầu quyết định thiết kế kênh hoặc có thể tạo ra sự cần thiết về các mục tiêu phân phối mới hay cải tiến. Một sự kiểm tra các mục tiêu phân phối phải được tiến hành để thấy chúng được phối hợp với các mục tiêu và chiến lược trong các lĩnh vực khác của marketing - mix và với các mục tiêu chiến lược tổng thể của công ty. Để xác định các mục tiêu phân phối được phối hợp tốt với các đối tượng và chiến lược khác người quản lý kênh cần thực hiện ba công việc sau : - Người quản lý kênh phân phối nên phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược marketing - mix khác và các mục tiêu chiến lược có liên quan của Công ty. Các mục tiêu phân phối không thể được xác định một cách lý thuyết, để phát triển chúng phải xem xét một cách cẩn thận sự liên quan của chúng tới sự thay đổi hoàn cảnh, tới các mục tiêu chiến lược khác. - Công ty nên xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng rõ ràng dứt khoát, bởi vì mục tiêu phân phối là những tuyên bố cơ bản mô tả phần mà phân phối đóng góp để đạt được mục tiêu tổng thể của công ty. Để đạt được mục tiêu phân phối cũng như đóng góp vào mục tiêu tổng thể của Công ty thì một điều quan trọng là cần phải xác định mục tiêu phân phối thật rõ ràng, điều đó giúp nhà quản lý kênh dễ dàng hơn trong đôn đốc thực hiện các mục tiêu này. - Cần kiểm tra độ phù hợp để thấy các mục tiêu phân phối mà họ xác định có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược marketing khác và các mục tiêu chung khác của Công ty không. Điều này là cần thiết bởi vì các mục tiêu này được xác định tưởng như độc lập với nhau nhưng chúng có sự liên quan chặt chẽ, việc đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột với các mục tiêu các lĩnh vực khác của marketing - mix và mục tiêu tổng thể là rất quan trọng, nó giúp Công ty dễ dàng hơn trong việc thực hiện cũng như đảm bảo thực hiện các mục tiêu của mình. 1.3.2.3- Phân loại các công việc phân phối : Sau khi các mục tiêu phân phối đã được xác lập và phối hợp, một số các công việc phân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mục tiêu phân phối. Do đó người quản lý cần phải phân loại chính xác bản chất của công việc phân phối này. Các công việc phân phối có nhiều loại như : các hoạt động mua bán, thông tin vận tải, lưu kho, chịu rủi ro, tài chính, chia nhỏ hàng hoá… Sự phân loại các chức năng marketing như vậy có giá trị trực tiếp cho người quản lý kênh trong việc chỉ ra các công việc hoặc chức năng phân phối. Việc phân loại các công việc phân phối thực sự là cần thiết, nó giúp người quản lý kênh quản lý tốt hơn trong phân công công việc cũng như theo dõi các hoạt động trong kênh phân phối. 1.3.2.4- Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế: Khi đã có được các công việc phân phối cụ thể chi tiết phải thực hiện để đạt được các mục tiêu phân phối người quản lý kênh nên xác định các cách có thể phân bổ các công việc này. Sự phân chia các cấu trúc kênh có thể cần phải đáp ứng các vấn đề. - Số lượng các mức độ trong kênh. Trong kênh có thể có 2 mức độ (kênh trực tiếp) : Người sản xuất - Người tiêu dùng tới 5 mức độ hoặc nhiều hơn. Trong một hệ thống kênh phân phối Công ty có thể sử dụng nhiều loại kênh phân phối với nhiều mức độ khác nhau, tuỳ theo điều kiện cụ thể ở từng thị trường. - Cường độ phân phối ở các mức độ khác nhau: Cường độ phân phối nó phản ánh số lượng trung gian ở mỗi mức độ kênh - Các loại trung gian được sử dụng ở mỗi mức : người quản lý kênh cần có nhận thức chung về các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của anh ta và có khả năng tìm thấy dễ dàng… Nắm được các loại trung gian đánh giá khả năng của họ để sử dụng họ một cách tốt nhất ở trong kênh. 1.3.2.5- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh: Sau khi có một cấu trúc kênh thay thế có thể người quản lý kênh cần đánh giá một số các biến số để xác định chúng ảnh hưởng đến các cấu trúc kênh khác nhau như thế nào. Có nhiều biến số nhưng có 6 biến số cơ bản cần được xem xét trong phân tích các cấu trúc kênh thay thế là : 1.3.2.5.1. Biến số về thị trường : Các biến số thị trường là nền tảng cơ bản nhất phải xác định khi thiết kế kênh marketing. Có 4 biến số cơ bản của thị trường ảnh hưởng đặc biệt tới cấu trúc kênh. - Tính chất địa lý của thị trường : đưa ra quy mô địa lý của thị trường, vị trí của thị trường và khoảng cách từ người sản xuất đến thị trường. Các công việc phải làm khi liên quan đến địa lý thị trường là phát triển một cấu trúc kênh bao phủ hoàn toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trường đó. - Quy mô thị trường : được xác định bởi số lượng khách hàng của thị trường từ đó cho ta thấy số lượng khách hàng độc lập càng lớn thì quy mô thị trường càng lớn. - Mật độ thị trường : Thể hiện số lượng các đơn vị mua trên một đơn vị diện tích xác định đo mật độ thị trường. Nhìn chung khi mật độ thị truờng càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém thị trường càng phân tán thì càng cần phải sử dụng các trung gian và ngược lại thị trường càng tập trung thì việc sử dụng trung gian càng cần hạn chế. - Hành vi thị trường : Mỗi hành vi của khách hàng có thể có những ảnh hưởng khác nhau đến mỗi cấu trúc kênh phân phối. 1.3.2.5.2. Các biến số về sản phẩm: Là một nhân tố đánh giá các cấu trúc kênh có thể có. Chúng bao gồm một số nhân tố cơ bản. - Thể tích và trọng lượng Các sản phẩm nặng, cồng kềnh có chi phí bốc dỡ và chuyên chở rất lớn tương ứng với giá trị của chúng. Vì thế việc tối thiểu hoá chi phí này bằng cách chỉ vận chuyển chúng tới những địa chỉ có thể. Do đó cấu trúc kênh cho loại này theo nguyên tắc càng ngắn càng tốt. 1.3.2.5.3. Các biến số về công ty : - Quy mô : Việc lựa chọn cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy mô của công ty. Thông thường khả năng của công ty càng lớn thì có các kênh dựa trên phân chia tối ưu các công việc phân phối là cao hơn so với các công ty nhỏ. - Khả năng tài chính : Khả năng tài chính của Công ty càng lớn càng ít phụ thuộc vào các trung gian. Do vậy, khả năng tài chính là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau. - Kinh nghiệm quản lý : Đây là một trong những vũ khí cạnh tranh hiệu quả của các công ty. Một Công ty có kinh nghiệm quản lý có thể thay đổi cấu trúc kênh để giảm mức độ phụ thuộc vào các trung gian. Nếu Công ty thiếu kỹ năng quản lý thì thiết kế kênh cần dựa vào dịch vụ của các trung gian. 1.3.2.5.4. Các biến số trung gian: Các biến số trung gian ở đây liên quan đến cấu trúc kênh bao gồm các yếu tố khả năng sẵn sàng, chi phí và dịch vụ đưa ra. - Khả năng sẵn sàng: Những trung gian nào đã sẵn sàng trong việc phân phối hàng hoá của Công ty, khả năng sẵn sàng thể hiện ở: các thông tin cần thiết có thể truyền tải tới người tiêu dùng hay phản hồi lại Công ty, các tiềm lực của đơn vị có đủ mạnh khi tham gia công việc phân phối hàng hoá của công ty theo các tiêu chuẩn mà Công ty đề ra… - Chi phí: chi phí sử dụng trung gian thường là căn cứ để lựa chọn cấu trúc kênh. Nếu chi phí sử dụng trung gian được xác định là quá cao cho các dịch vụ thực hiện thì cấu trúc kênh cần phải giảm việc sử dụng các trung gian. - Các dịch vụ đưa ra : nó gắn liền với vấn đề lựa chọn trung gian tham gia kênh. Các dịch vụ mà trung gian cần đảm bảo chi phí nhỏ nhất đưa ra hiệu quả cao nhất dựa vào đó mà người quản lý kênh đưa ra các quyết định lựa chọn trung gian. 1.3.2.5.5. Các biến số hành vi : Chúng ta nên hiểu hành vi ở đây là hành vi của các thành viên tham gia vào kênh phân phối. Các biến số này cũng ảnh hưởng rất lớn tới cấu trúc kênh. Các yếu tố về hành vi là nguyên nhân dẫn tới xung đột trong kênh, nó thể hiện vai trò của mỗi thành viên trong một kênh marketing. Do đó người quản lý kênh phải chú ý tới yếu tố này trong việc lựa chọn kênh phân phối cũng như giải quyết các xung đột trong kênh phân phối. 1.3.2.5.6. Các biến số môi trường : * Môi trường kinh tế: kinh tế có thể là nhân tố môi trường có ảnh hưởng hiển nhiên nhất và lan toả khắp các thành viên của kênh marketing. Tình trạng kinh tế sẽ vẽ nên những thông tin về người tiêu dùng và tình hình thực hiện trong các Công ty sản xuất, bán buôn và bán lẻ. Tất cả những người tham gia vào hệ thống kênh phải chú ý cẩn thận đến những gì đang xảy ra trong nền kinh tế. Trong phạm vi quản lý kênh, các nhân tố kinh tế là những yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi quản lý kênh, các nhân tố kinh tế là những yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi hoạt động của các thành viên kênh. Do đó người quản lý kênh phải có nhận thức về ảnh hưởng của các biến số kinh tế đến những người tham gia trong kênh phân phối. Những yếu tố về kinh tế chính ảnh hưởng tới các thành viên trong kênh và sự quản lý trong kênh phân phối là : lạm phát, suy thoái kinh tế, sự thiếu hụt, tỷ lệ lãi suất… * Môi trường cạnh tranh : Cạnh tranh luôn là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới tất cả các thành viên kênh marketing. Đặc biệt trong thời gian hiện nay khi cạnh tranh mở rộng và phạm vi toàn thế giới, các Công ty trong nước không chỉ tập trung vào cạnh tranh trong nội bộ nước mình mà phải chú ý nhiều đến những người cạnh tranh trong hiện tại và tương lai từ khắp thế giới. Do đó việc hiểu biết về cấu trúc cạnh tranh và những thay đổi trong cấu trúc là cần thiết để phát triển và quản lý kênh thành công. * Môi trường văn hoá - xã hội : môi trường văn hoá - xã hội liên quan đến tất cả các mặt của một xã hội. Các vấn đề marketing (đặc biệt là cấu trúc của kênh marketing) tất nhiên cũng bị ảnh hưởng bởi môi trường văn hoá, xã hội trong đó chúng tồn tại. Hơn nữa chúng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới cấu trúc kênh. Một số yếu tố cơ bản trong môi trường văn hoá xã hội là : + Sự thay đổi dân số của các vùng : Điều này sẽ làm thay đổi mật độ thị trường ở các khu vực khác nhau và vì vậy nó làm cho cấu trúc kênh thay đổi theo. * Môi trường kỹ thuật công nghệ : Đây là yếu tố môi trường thay đổi liên tục và nhanh chóng nhất đặc biệt trong những xã hội đã được công nghiệp hoá. Người quản lý kênh phải chỉ ra được sự phát triển này có liên quan tới Công ty của họ và những người tham gia trong kênh marketing như thế nào và sau đó xác định những sự thay đổi đó ảnh hưởng đến người tham gia kênh như thế nào. Tất nhiên, điều này không phải dễ dàng hoặc có thể kế hoạch hoá trước. Nhiều kỹ thuật hiện đại đang và sẽ được áp dụng trong phân phối và các Công ty không thể không tính đến ảnh hưởng của chúng đến các kênh phân phối trên thị trường… * Môi trường luật pháp : đây là một nhân tố đặc biệt và rất phức tạp, một đơn vị kinh doanh bất kỳ tham gia vào thị trường thì đều chịu sự chi phối của pháp luật, nó định chế hành vi kinh doanh trên thị trường. Các điều luật ảnh hưởng tới các kênh marketing đòi hỏi người quản lý kênh phải hiểu rõ môi trường luật pháp. Kiến thức và hiểu biết chung về luật pháp liên quan đến quản lý kênh sẽ giúp người quản lý thông tin tốt hơn và có thể tránh được những vấn đề luật pháp tốn kém và nguy hiểm tiềm tàng có thể phát sinh. 1.4-. Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất. 1.4.1- Tiêu chuẩn đánh giá: Để xây dựng và xác định được phương án kênh tốt nhất thì mỗi phương án kênh được đánh giá qua các tiêu chuẩn : * Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau. Vấn đề ở đây là Công ty xem xét các loại cấu trúc kênh xem loại nào đạt được doanh số cao hơn. Công ty cũng phải đánh giá tiềm năng phát triển của kênh trong việc tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới. Không chỉ đánh giá về doanh số bán hàng, Công ty còn phải đánh giá về chi phí cho công việc bán hàng qua kênh. Qua đánh giá sự quan hệ giữa mức tiêu thụ và chi phí, Công ty có thể đưa ra nhận xét về các lo._.ại kênh phân phối. * Tiêu chuẩn thích nghi : Để xây dựng một kênh phân phối các thành viên của kênh phải có cam kết với nhau ở mức độ nào đó trong một thời kỳ nhất định. Cam kết đó dẫn tới chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường xuyên biến đổi. Người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách bảo đảm tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing. * Tiêu chuẩn kiểm soát : đây là một tiêu chuẩn quan trọng trong lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất bởi vì có kiểm soát được các hoạt động trong kênh thì kênh mới có thể mang lại hiệu qua cao, Công ty mới đánh giá được hiệu quả phân phối của từng kênh ra sao. Các thành viên kênh có nắm được chi tiết kỹ thuật về sản phẩm của Công ty hay không, xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình hay không, hiệu quả công việc phân phối như thế nào. 1.4.2- Các phương pháp đánh giá: * Phương pháp “các đặc điểm của hàng hoá và các hệ thống tương đương”. Phương pháp này nhấn mạnh vào yếu tố sản phẩm để chọn cấu trúc kênh tốt nhất * Phương pháp tài chính : phương pháp này cho rằng biến số quan trọng để lựa chọn cấu trúc kênh là tài chính, có nghĩa là việc lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp là tương đương với một quyết định đầu tư vốn. * Phương pháp phân tích chi phí giao dịch : theo phương pháp này sự lựa chọn kênh dựa vào việc người sản xuất tự mình thực hiện tất cả các công việc phân phối qua quan hệ dọc hay sử dụng trung gian độc lập để thực hiện một số hoặc phần lớn các công việc phân phối. Phương pháp này người ta cố gắng kết hợp các phân tích kinh tế truyền thống với các khái niệm hành vi và nghiên cứu tìm kiếm các điểm nổi bật từ hành vi tổ chức. Chi phí ở đây là các chi phí liên quan trực tiếp tới thực hiện công việc như thu thập thông tin, đàm phán, quản lý hoạt động một số công việc khác. 1.5- Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối. Việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào việc tuyển chọn các thành viên và thiết kế kênh. Các thành viên trong kênh ảnh hưởng trực tiếp tới lượng hàng hoá tiêu thụ của Công ty, do đó việc lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối là quyết định khó khăn đối với người quản lý kênh. 1.5- Quyết định về quản lý kênh phân phối. 1.5.1- Khái niệm về quản lý kênh phân phối: Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của marketing quản lý. Việc quản lý kênh tức là phải phát triển và điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài kênh phân phối theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của marketing - mix nhằm đáp ứng nhu cầu các đoạn thị trường của Công ty. Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để đạt được các mục tiêu phân phối của Công ty. 1.5.2- Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối. 1.5.2.1. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một công việc rất quan trọng, qua hoạt động đánh giá người quản lý kênh phân phối có thể thấy được những mặt mạnh, mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó có thể đưa ra những đối sách hợp lý trong việc quản lý kênh. Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thường mang tính định kỳ và là sự xem xét tổng hợp. Đánh giá có thể được tiến hành tới một vài hay tất cả các thành viên kênh. Việc đánh giá thường qua 3 giai đoạn sau : * Phát triển các tiêu chuẩn : Mặc dù có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo lường hoạt động thành viên kênh, nhưng hầu hết các Công ty sử dụng kết hợp các yếu tố: Hoạt động bán của các thành viên kênh, duy trì tồn kho, khả năng lực lượng bán, thái độ của các thành viên kênh. - Hoạt động bán : là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay sử dụng nhất để đánh giá sự thực hiện của các thành viên kênh. Thông thường các nhà sản xuất so sánh về doanh số bán giữa các thành viên kênh. Nếu Công ty đã đặt các chỉ tiêu bán cho họ, người quản lý kênh cần đánh giá hoạt động bán thực tế của các thành viên và có phương thức khuyến khích họ. - Duy trì tồn kho : các công ty thường muốn các thành viên kênh thực hiện các yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn theo thoả thuận ban đầu giữa các Công ty và thành viên kênh vì vậy nếu Công ty đặt tầm quan trọng lớn vào việc giữ tồn kho như một tiêu chuẩn cho hoạt động của thành viên kênh thì cần thể hiện nó trong hợp đồng với các thành viên có triển vọng trong giai đoạn lựa chọn của việc thiết kế kênh. - Khả năng của lực lượng bán : kết quả bán hàng tổng thể của các thành viên kênh đưa ra ý tưởng chung về khả năng bán hàng của họ, các Công ty cũng cho rằng cần thiết phải đánh giá khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá những người bán hàng của họ, từ đó họ sẽ có nguồn thông tin cần thiết. - Thái độ của các thành viên trong kênh : chừng nào hoạt động bán hàng của nhà phân phối tiến hành tốt thì các thái độ có thể không được xem xét một cách kỹ lương theo giả thiết rằng quyền lợi và sự hợp tác ở mức độ được mọi người chấp nhận. Khi doanh số của thành viên kênh thấp hơn so với sự mong đợi của Công ty khi đó có xu hướng cần xem xét lại thái độ của các thành viên kênh. * Áp dụng các tiêu chuẩn hành động : khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, người quản lý kênh cần phải đánh giá theo các tiêu chuẩn này. * Đề xuất các hành động hợp lý : các Công ty nên đề xuất các hành động hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh, đối với những người không đáp ứng được mức độ hoạt động tối thiểu. Sự đánh giá các thành viên kênh như là một sự phân lọc cuối cùng. Người quản lý kênh cần tìm hiểu tại sao những người này hoạt động kém hiệu quả để có thể đưa ra những biện pháp giải quyết hợp lý. 1.5.2.2. Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh: Quá trình hoạt động trong kênh không phải lúc nào cũng suôn sẻ, các thành viên kênh không phải ai cũng hoạt động tốt. Qua bước đánh giá người quản lý kênh có thể phân loại được các thành viên kênh để từ đó có các biện pháp thích hợp đối với mỗi loại thành viên. Trong một số trường hợp việc công ty hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay có chọn lọc thì việc mỗi thành viên kênh hoạt động yếu kém sẽ gây những thiệt hại đáng kể cho công ty, buộc Công ty phải tìm ra các biện pháp khắc phục. Một biện pháp hữu hiệu để khắc phục là tuyển chọn thay thế những thành viên yếu kém. Tuy vậy, công ty không nên lạm dụng biện pháp này, bởi vì làm như vậy sẽ gây sự xáo trộn đáng kể trong kênh, gây mất tin tưởng đối với các thành viên khác trong kênh. Trước khi ra quyết định thay thế người quản lý kênh cần tìm ra những nguyên nhân và đưa ra các giải pháp khắc phục tình trạng yếu kém của các thành viên kênh trong một thời gian nhất định nếu không có sự tiến triển mới nên ra quyết định thay thế. Việc quyết định thay thế những thành viên kênh là quyết định rất khó khăn của người quản lý, bởi vì nó mang tính chất của marketing quan hệ. Điều này đòi hỏi người quản lý kênh phải khôn khéo để tránh gây ra những hậu quả đáng tiếc về sau. 1.5.2.3. Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh: Cho dù các kênh có được thiết kế và quản lý tốt đến đâu thì vấn đề mâu thuẫn trong kênh vẫn khó tránh khỏi. Nó xuất phát chủ yếu từ quyền lợi kinh tế của các thành viên kênh bởi vì chúng là những thực thể kinh tế độc lập với nhau. Vậy có những loại mâu thuẫn và cạnh tranh gì và những nguyên nhân nào gây ra mâu thuẫn và cạnh tranh. Giả sử một Công ty thiết lập một hệ thống các kênh dọc gồm các đại lý, những người bán buôn và những người bán lẻ. Công ty hy vọng vào sự hợp tác của kênh, nhờ vào sự hợp tác đó tạo ra được những lợi nhuận của kênh lớn hơn trường hợp mỗi thành viên của kênh chỉ hành động vì quyền lợi riêng của mình. Nhưng trong hệ thống kênh phân phối có thể xảy ra các mâu thuẫn, cạnh tranh. - Mâu thuẫn theo chiều dọc : là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh, thông thường loại mâu thuẫn này xuất phát từ quyền lợi về kinh tế. Chẳng hạn mâu thuẫn giữa đại lý người bán buôn hoặc mâu thuẫn giữa người bán buôn với người bán lẻ. - Mâu thuẫn theo chiều ngang : là mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên trong cùng một cấp kênh. Chẳng hạn trong cùng một hệ thống kênh phân phối xảy ra mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau về giá cả, địa bàn hoạt động… - Mâu thuẫn đa kênh : loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập 2 hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường. Mâu thuẫn đa kênh có thể trở lên gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc được hưởng giá thấp hơn hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn. Để hệ thống kênh thực hiện được tốt người quản lý kênh cần phân biệt được các nguyên nhân khác nhau gây mâu thuẫn để từ đó có các biện pháp khắc phục. Có các loại nguyên nhân gây mâu thuẫn : + Xung khắc nhau về mục đích : đây là loại mâu thuẫn chủ yếu, thường xuyên xảy ra. Ví dụ nhà sản xuất muốn thị trường tăng trưởng nhanh thông qua chính sách giá thấp nhưng đại lý muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt. Đây là một mâu thuẫn khó giải quyết. + Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng. Ví dụ nhà sủa xuất tạo kênh trực tiếp bán hàng của mình cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán của mình nhưng cũng cho phép đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn dẫn đến mâu thuẫn về địa bàn, về điều kiện bán… + Mâu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng giữa các thành viên kênh. + Mâu thuẫn do sự khác biệt về nhận thức. Người sản xuất có thể cho rằng tình hình kinh tế giai đoạn tới lạc quan và mong muốn đại lý dự trữ nhiều hơn những các đại lý có thể bi quan về tình hình sắp tới và họ không muốn có nhiều dự trữ. + Một loại mâu thuẫn khác có thể xảy ra đó là mâu thuẫn nảy sinh do người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất. Trên đây là một số loại mâu thuẫn chủ yếu xảy ra trong kênh, điều quan trọng là người quản lý kênh cần nhận biết được mâu thuẫn để từ đó có những ứng xử năng động, có những cơ chế để giải quyết, quản lý mâu thuẫn có hiệu quả. Tóm lại: Chương 1 đã nêu một cách cơ bản đặc điểm về sản phẩm và thị trường sản phẩm thạch rau câu và các vần đề lý luận cơ bản, đặc trưng của quá trình tổ chức, thiết kế và quản lý kênh phân phối. Từ đó cho phép bình luận, đánh giá một cách khách quan về hệ thống kênh phân phối hiện hành của Công ty cổ phần thực phẩm Việt Nam và đề ra các giải pháp có căn cứ khoa học để tiếp tục hoàn thiện hệ thống phân phối trong thời gian tới. ---------------------------------- CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM VIỆT NAM 2.1- Tổng quan về Công ty cổ phần thực phẩm Việt Nam. 2.1.1- Quá trình hình thành và phát triển. Công ty cổ phần thực phẩm Việt Nam (gọi tắt là Vietfoods) được thành lập năm 1997 với tên gọi trước đây là Công ty TNHH Việt Thành (gọi tắt là VTC), vốn điều lệ là 2 tỷ đồng. Ngành nghề kinh doanh ban đầu là thương mại, làm đại lý tổng thầu cho các nhãn hiệu sản phẩm nước ngoài như dầu gội đầu Double Rích, sữa F&N, kẹo Anphalibe, kem Wall… Sau một thời gian làm nhà phân phối cho các công ty nước ngoài, Vietfoods đã dần nắm bắt và lĩnh hội được các kỹ năng, kinh nghiệm làm thị trường, từ đây Vietfoods bắt đầu thay đổi chiến lược kinh doanh. Từ việc chỉ làm đại lý phân phối thụ động phụ thuộc vào các công ty nước ngoài, Vietfoods đã chủ động tìm nguồn hàng nhập khẩu có uy tín, chất lượng để phát triển thị trường trong nước. Năm 2000, Vietfoods đã thành công trong việc nhập khẩu mặt hàng Thạch rau câu với thương hiệu ABC từ Đài Loan để đưa vào thị trường Miền Bắc. Sau khi thạch rau câu ngoại xuất hiện trên thị trường Việt Nam, nhiều nhà sản xuất, kinh doanh đã nhanh chóng nhận ra đây là cơ hội kinh doanh quý giá vì công nghệ sản xuất thạch rau câu rất đơn giản, không phức tạp như một số mặt hàng khác, đầu tư không mất nhiều vốn. Mặt khác, khoảng trống thị trường về mặt hàng này còn rất nhiều. Năm 2001 đã có vài cơ sở sản xuất thạch ở Việt Nam được thành lập nhưng chủ yếu là các doanh nghiệp gốc Hoa, trong đó miền Bắc có Công ty Long Hải, miền Nam có Công ty Bốn Mùa. Lượng thạch sản xuất ra hầu như không đủ để cung cấp cho thị trường và các công ty trên đã thu được những thành công đáng kể trên thị trường thạch. Đây cũng là cú hích cho thị trường và cũng là tiền đề cho Vietfoods thay đổi ngành nghề, chiến lược kinh doanh mới. Vietfoods đã quyết định thay đổi chiến lược kinh doanh từ phân phối sản phẩm nhập khẩu sang sản xuất nhằm phát triển hàng hóa phục vụ người tiêu dùng trong nước với giá cả ưu đãi hơn. Năm 2003 Vietfoods xây dựng nhà máy sản xuất thạch rau câu và các sản phẩm từ rau câu theo công nghệ Đài Loan. Vietfoods đã đưa ra thị trường thương hiệu thạch rau câu POKE và nhận được sự hưởng ứng của người tiêu dùng với mẫu mã, chất lượng tốt không thu kém hàng ngoại nhập. Qua ba năm xây dựng (2003 -2005) và phát triển thương hiệu POKE, sản phẩm thạch rau câu của Vietfoods được thị trường chấp nhận và cùng với thương hiệu POKE, Vietfoods đã đưa ra một số thương hiệu mới như Joy, Newjoy, Hugo, Romrop để người tiêu dùng có nhiều cơ hội để lựa chọn với các mức giá khác nhau. Năm 2007 trước những thay đổi của thị trường và nhằm khẳng định chiến lược phát triển của Vietfoods với nhiều mặt hàng được sản xuất, kinh doanh hơn nữa phục vụ người tiêu dùng, tháng 1/2007 Vietfoods đã chuyển đổi từ Công ty TNHH sang công ty cổ phần và dần khẳng định vị thế của mình trong ngành chế biến thực phẩm ở Việt Nam. Sản phẩm chính hiện nay của Vietfoods là Thạch rau câu,Thạch dừa các loại nhãn hiệu Poke, Joy, Hugo và bánh chấm kem nhãn hiệu Gery, Romrop. Ngoài ra, Viêtfoods cũng chính thức trở thành nhà phan phối Thạch rau câu và thạch sữa chua ABC của Trung Quốc để tăng sức tiêu thụ của sản phẩm. Đây là những sản phẩm có sức tiêu thụ lớn, thường xuyên có mặt trên thị trường trong nước và quốc tế. 2.1.2- Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty: Vietfoods có trụ sở chính tại Phòng 30, nhà B1 tập thể Giảng Võ, đường Trần Huy Liệu, phường Giảng Võ, quận Ba Đình, Hà Nội. - Nhà máy sản xuất tại tổ 17, phố Sài Đồng, quận Long Biên, Hà Nội - Chi nhánh phía Nam tại số 40/26 Ấp Bắc, phường 13, quận Tân Bình, Thành phố Hồ Chí Minh. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của Vietfoods được tổ chức theo mô hình điển hình của một công ty cổ phần bao gồm: - Đại hội đồng cổ đông (Đại HĐCĐ): Gồm tất cả các các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, quyết định những và điều lệ công ty quyết định. Các cổ đông thông qua các báo cáo tài chính hàng năm của công ty và ngân sách tài chính cho năm tiếp theo. Đại HĐCĐ sẽ bầu ra hội đồng quản trị và ban kiểm soát của công ty. - Hội đồng quản trị (HĐQT): là cơ quan quản lý công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại HĐCĐ. HĐQT có trách nhiệm giám sát Giám đốc điều hành và những người quản lý khác. Quyền và nghĩa vụ của HĐQT do Luật pháp, điều lệ công ty, các quy chế nội bộ công ty và Nghị quyết ĐHĐCĐ quy định. - Ban kiểm soát: Là cơ quan trực thuộc ĐHĐCĐ, do ĐHĐCĐ bầu ra, có nhiệm vụ kiểm tra tính hợp lý và hợp pháp trong điều hành hoạt động kinh doanh, báo cáo tài chính của công ty. Ban kiểm soát hoạt động độc lập với HĐQT và ban tổng giám đốc. - Ban giám đốc: gồm có Giám đốc và 2 phó giám đốc. Giám đốc là người điều hành hoạt động hàng ngày của công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT. Các phó giám đốc là người giúp việc cho giám đốc và chịu trách nhiệm trước giám đốc về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được giám đốc ủy quyền và phân công theo đúng chế độ chính sách của nhà nước và điều lệ của công ty. - Vietfoods hiện có 6 phòng ban gồm: Phòng tài chính kế toán, Phòng kinh doanh, Phòng xuất nhập khẩu, Phòng hậu cần, Phòng nghiên cứu sản phẩm, Phòng bán hàng và và một số kho bãi. Với việc tổ chức công ty theo mô hình (Sơ đồ 2.1) trên sẽ giúp Lãnh đạo công ty nắm bắt được tình hình hoạt động của của công ty, từ đó đưa ra các quyết định đúng đắn, đồng thời cũng tạo điều kiện cho các phòng ban thực hiện tốt chức năng nhiệm vụ của mình và mang lại kết quả cao nhất cho công ty. ĐẠI HĐCĐ HĐ Quản Trị Ban Kiểm Soát Ban giám đốc P.Tài chính kế toán P.Kinh doanh P.Xuất nhập khẩu P.Hậu Cần P.NC SP P.BH KHO Khối SX Giao hàng Px bao bì PX SX Px đ.gói Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của Vietfoods 2.1.3- Cơ cấu và trình độ lao động: Hiện nay, số lượng lao động của Vietfoods gồm: - Lao động trực tiếp : 55 - 60 lao động. - Lao động gián tiếp : 35 - 40 lao động - Lao động quản lý : 5 - 10 lao động Thu nhập của đội ngũ lao động ổn định và khá cao ( trung bình khoảng 2.200.000/người/tháng). Tỷ lệ lao động nữ tại Công ty chiếm khoảng 70%. Tỷ lệ này tương đối là cao nhưng phù hợp với công việc sản xuất thạch, bánh kẹo ở các khâu bao gói thủ công, vì công nhân nữ thường có tính bền bỉ, chịu khó và khéo tay. Tuy nhiên công nhân nữ nhiều cũng có mặt hạn chế do ảnh hưởng về nghỉ chế độ thai sản, nuôi con ốm … làm ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Mặt khác, Công ty phải tuyển thêm lao động thời vụ. Số lao động hợp đồng này có tay nghề không cao, không đủ để đảm bảo sản xuất, do đó làm ảnh hưởng xấu tới chất lượng sản phẩm. Đây là điểm yếu trong lực lượng lao động của Công ty. Tuy nhiên biện pháp này cũng góp phần tiết kiệm chi phí nhân công khi sản phẩm tiêu thụ chậm. Về chất lượng lao động, hầu hết các cán bộ quản lí, cán bộ kĩ thuật đều có trình độ đại học, cao đẳng. Lực lượng công nhân có bậc thợ trung bình là 4/7. Công ty không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn cho công nhân thông qua việc thường xuyên mở các lớp đào tạo tại doanh nghiệp hoặc gửi đi học về quản lý kinh tế và an toàn lao động ở bên ngoài. 2.1.4- Tổ chức sản xuất kinh doanh của Vietfoods: Vietfoods là một công ty sản xuất kinh doanh với quy mô vừa, hiện tại Vietfoods chỉ có 2 xưởng sản xuất chính, 1 xưởng sản xuất thạch rau câu nhãn hiệu Poke, Hugo, Joy.. và một xưởng sản xuất bánh quy chấm kem nhãn hiệu Gery, Romrop với 3 phân xưởng (phân xưởng sản xuất chính, phân xưởng bao bì và phân xưởng đóng gói) đặt tại Số 17- Sài Đồng – Long Biên – Hà Nội. Công suất hoạt động của các phân xưởng khá cao, mỗi năm sản xuất khoảng 700 - 840tấn thạch các loại, đảm bảo cho việc tỉêu thụ sản phẩm của công ty không bị đình trệ do thiếu hàng hóa. Vietdoods có 1 chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và chuẩn bị mở thêm 1 chi nhánh ở Đà Nẵng, đồng thời công ty cũng đã xây dựng được một hệ thống gồm khoảng 20 kênh phân phối rất đa dạng và phong phú ở khắp nơi trên cả nước, trải dài từ bắc vào nam rất thuận lợi cho việc phân phối và tiêu thụ sản phẩm. So với nhưng năm đầu thành lập, công ty mới chỉ chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực thương mại thì hiện nay bên cạnh việc nhập khẩu một số sản phẩm nhằm làm phong phú mặt hàng của mình, công ty đã có thể kinh doanh sản phẩm do chính mình sản xuất ra. Nhưng đây cũng là khó khăn của các nhà quản trị trong việc quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh và hoạt động tài chính của công ty. 2.1.5- Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Vietfoods: Quy trình sản xuất thạch rau câu của công ty khá đơn giản, gọn nhẹ, khép kín và bán tự động. Mặc dù công ty sản xuất thạch dừa và thạch rau câu với chủng loại rất đa dạng, phong phú nhưng quy trình sản xuất các sản phẩm này đều không cồng kềnh. Vì vậy, chu kỳ sản xuất kinh doanh của công ty tương đối ngắn, số ngày một vòng quay vốn lưu động ít, do đó nhu cầu vốn lưu động thường xuyên cần thiết giảm, nhu cầu vốn kinh doanh không cao. Bên cạnh đó công ty lại có cơ sở vật chất kỹ thuật khá hiện đại với các thiết bị tiên tiến, công suất thiết kế khá cao, tạo điều kiện cho hoạt động sản xuất của công ty diễn ra hiệu quả. Cụ thể công ty hiện có: - Hệ thống nhà xưởng: 01 nhà văn phòng được trang bị máy vi tính nối mạng và các thiết bị hiện đại phục vụ quản lý (máy in, máy fax..). Nhà xưởng, kho bãi thoáng mát đảm bảo cho quá trình sản xuất vệ sinh, thuận lợi và bảo quản tốt, bảo đảm chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm. - Thiết bị máy móc: 04 máy chiết rót tự động, 03 máy tự động đóng thạch, 03 nồi nấu thạch, 02 máy rót socola, 02 máy tự động đóng bánh. Hầu hết các thiết bị đều được nhập khẩu từ các nước phát triển có công nghệ cao như Trung Quốc, Nhật Bản… với trình độ công nghệ tiên tiến hiện đại. Vì vậy, việc sản xuất của công ty rất thuận lợi và mang lại hiệu quả cao. Do đó tăng hiệu quả sử dụng vốn cố định của công ty. Tuy nhiên bên cạnh việc khai thác tối đa công suất hoạt động cuả máy móc công ty cần có biện pháp thích hợp để bảo toàn vốn cả về giá trị và hiên vật để đạt hiệu quả cao nhất. 2.1.6- Các yếu tố đầu vào và thị trường đầu vào: Công ty hoạt động với quy mô sản xuất kinh doanh vừa, với sản phẩm chính là các sản phẩm thạch rau câu, nước rau câu, bánh quy chấm kem. Sản phẩm được sản xuất với khối lượng lớn, chủng loại phong phú theo đơn đặt hàng của khách hàng. Nguồn nguyên liệu của công ty chủ yếu đã qua sơ chế, rất thuận lợi cho việc bảo quản, cất trữ nguyên liệu, đảm bảo sản xuất. - Nguyên liệu chính: đường, đường ACK, bột, thạch dừa khô. - Vật liệu phụ: Hương liệu (hương mãng cầu, hương dâu, hương vải, hương cam..), chất phụ gia, mầu, bao bì, ly hũ, màng ly, nhãn mác… Trong đó, nguyên liệu nhập khẩu từ Trung Quốc, Hàn Quốc gồm bột, hương liệu và phụ gia mầu (chiếm 30% số nguyên liệu), nguyên liệu trong nước gồm rong biển, đường, thạch dừa khô, sôcôla…(chiếm 70% số nguyên liệu). Sơ đồ 2.2: Quy trình sản xuất chế biến thạch rau câu Nguồn: Vietfoods Đây là một khó khăn, thử thách rất lớn của công ty, nhất là trong giai đoạn nền kinh tế đang trong thời kỳ lạm phát cao như hiện nay, vì mặc dù số nguyên liệu nhập ngoại chỉ chiếm 30% nhưng đó đều là những nguyên liệu chính, có tính chất quyết định đến chất lượng và giá thành sản phẩm. Tuy nhiên, công ty lại có lợi thế về nguồn nguyên liệu dừa khô và rong biển trong nước, đây là nguồn nguyên liệu rất lớn củaViệt Nam. Công ty sẽ dễ dàng tìm kiếm được nguồn nguyên liệu này với giá cả phải chăng. Nhưng đây là lợi thế chung của các doanh nghiệp Việt Nam, không riêng gì của công ty. 2.1.7- Thị trường tiêu thụ và vị thế cạnh tranh của công ty: Hiện nay, công ty đã có 1 hệ thống kênh phân phối rất đa dạng và trải khắp Miền Bắc (Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Hà Nam, Thái Bình, Nam Định, Lạng Sơn, Thanh Hóa, Huế…) và bắt đầu triển khai mạng lưới bán hàng tại Miền Trung và khu vực TP Hồ Chí Minh; trên tất cả các kênh bán hàng từ bán buôn (Siêu thị Big C, Metro, Marko…), bán lẻ, nhà phân phối, kênh bán hàng hiện đại… Người tiêu dùng sản phẩm của công ty đủ mọi lứa tuổi, mọi tầng lớp. Do thạch là sản phẩm không yêu cầu chặt chẽ về bảo quản sản phẩm nên có thể được bán mọi nơi, mọi lúc, từ nông thôn ra thành phố. Đây là lợi thế nhưng cũng là khó khăn cho công ty vì công ty có đối tượng khách hàng quá phong phú, rất khó trong việc phân đoạn khách hàng, tìm kiếm khách hàng chiến lược để thực hiện các chính sách marketing cho phù hợp. Bên cạnh đó, công ty cũng gặp rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh, thạch là sản phẩm có tính chất cạnh tranh theo vùng miền nên ở mỗi khu vực thị trường có sự phân biệt các đối thủ cạnh tranh khác nhau. Công ty Cổ phần thực phẩm Việt Nam hoạt đông sản xuất kinh doanh chủ yếu ở miền Bắc nên đối thủ cạnh tranh lớn của công ty phải kể đến đó là Công ty TNHH Long Hải, công ty bánh kẹo Hải Hà, công ty bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị... Chi nhánh trong thành phố Hồ Chí Minh của công ty cũng cần quân tâm tới các đối thủ cạnh tranh cùng địa bàn mình như công ty sản xuất thực phẩm 4 mùa, công ty thực phẩm Tân Tân, công ty Nghĩa Mỹ.. Ngoài ra, thạch sản xuất trong nước còn có một lượng hàng hóa nhập khẩu đáng kể từ Đài Loan, Thái Lan, Indonexia.. và các vùng biên giới phía bắc còn có thạch trung Quốc nhập theo đường tiểu ngạch tràn về trong đó có hai nhãn hiệu chất lượng nhất là nhãn hiệu ABC và nhãn hiệu Newchoice. So với các đối thủ cạnh tranh thì công ty Cổ phần thực phẩm Việt Nam ra đời muộn hơn mấy năm, nên rất khó khăn trong việc chiếm lĩnh thị trường. Trước tình hình đó, để tăng vị thế cạnh tranh của mình, công ty đã xây dựng chiến lược phát triển với nhiều mặt hàng sản xuất hơn nữa phục vụ người tiêu dùng. Công ty cũng đã biết khai thác lợi thế thương hiệu với việc chuyển đổi từ công ty TNHH Việt Thành sang công ty cổ phần thực phẩm Việt Nam, và khẳng định vai trò của công ty trong ngành chế biến lương thực Việt Nam. Đồng thời, sản phẩm của công ty được thiết kế nhiều mẫu mã phong phú, đa dạng và có tính đặc thù và tính cạnh tranh cao so với các công ty khác trong nước. Vietfoods đã có kế hoạch xuất khẩu sản phẩm ra thị trường Đông Nam Á và một số nước châu Âu. Sản phẩm của công ty ngày càng khẳng định được vị thế của mình trên thị trường và được người tiêu dùng biết đến với hai sản phẩm chính: thạch các loại nhãn hiệu Poke, Joy, Hugo và bánh chấm kem nhãn hiệu Gery. Vì vậy, trong những năm qua doanh thu và lợi nhuận của công ty đạt mức ổn định và tương đối cao. Hiện nay, Công ty đang xây dựng phương án sản xuất và tiến hành sản xuất kinh doanh thử nghiệm sản phẩm bánh trứng, chè Lipton, cafe nhằm mở rộng chủng loại sản phẩm, mở rộng quy mô sản xuất và tăng doanh thu, lợi nhuận trong các năm tới. Công ty dự đoán đây là các sảm phẩm có thị trương tiềm năng, có thể khai thác. Nếu các phương án kinh doanh này của công ty thực hiện thành công, công ty sẽ mở rộng được thị phần và đạt được những mục tiêu mà công ty đã đặt ra. 2.1.8. Những thuận lợi và khó khăn của Vietfoods. 2.1.8.1- Những thuận lợi: - Về qui mô, vị trí: Trụ sở chính của Vietfoods đặt tại Hà Nội trung tâm thương mại lớn của cả nước, thuận lợi cho việc giao dịch, phân phối sản phẩm, thu mua nguyên vật liệu, gần nguồn tiêu thụ lớn, giao thông đi lại thuận tiện. - Thị trường: Thị trường cho sản phẩm thạch rau câu tiềm năng rất lớn, khách hàng dễ tính, đáp ứng được nhu cầu của thị trường. - Về nguồn cung ứng: Vietfoods có nhiều bạn hàng chuyên cung cấp vật tư, nguyên liệu luôn sát cánh cùng, tạo mọi điều kiện thuận lợi, ưu đãi về giá cả và thời hạn thanh toán. - Điểm mạnh: Là công ty cổ phần, có ưu thế về các sản phẩm như: các loại thạch rau câu sản xuất và nhập khẩu như ABC, POKE, Hugo, Joy… có uy tín trên thị trường. 2.1.8.2- Những khó khăn chủ yếu đối với Vietfoods hiện nay Trong tình hình hiện nay và xu hướng thị trường trong tương lai Vietfoods sẽ phải đối mặt với rất nhiều khó khăn và bất lợi, đó là: Giá cả vật tư nguyên liệu trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo tăng nhanh. Sức mua và thị hiếu của người tiêu dùng cũng biến động theo, tiêu thụ sản phẩm luôn dao động và có xu hướng bất ổn. Canh tranh gay gắt với nhiều đối thủ hiện tại và các đối thủ tiềm ẩn điển hình như các công ty: Hải Hà, Hữu Nghị, Long Hải,… Mặt khác, phải đối đầu với hàng giả hàng nhái, hàng ngoại nhập, hàng lậu thuế ngày càng gia tăng. Hiện tại máy móc thiết bị của Vietfoods chưa đồng bộ, một số dây chuyền không ổn định về chất lượng, chưa phát huy hết công suất máy móc thiết bị. Trong xu thế hội nhập hoá của đất nước khi gia nhập vào các tổ chức quốc tế như AFTA, WTO khiến Vietfoods không chỉ phải cạnh tranh với các Công ty trong nước mà còn phải đối đầu với các đối thủ nước ngoài có tiềm lực và sức mạnh lớn hơn. 2.1.9-. Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây. Sau 11 năm hoạt động, Vietfoods không ngừng phát triển, từ chỗ chỉ là nhà phân phối các sản phẩm của nước ngoài, đến nay Vietfoods đã đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, tự nghiên cứu, sản xuất ra các sản phẩm có thương hiệu riêng và có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Bảng 2.1- Kết quả hoạt động kinh doanh của Vietfoods 4 năm gần đây STT Chỉ tiêu ĐVT 2004 2005 2006 2007 1 Doanh thu thuần Triệu VNĐ 8.052 12.995 15.615 21.429 2 Giá vốn Triệu đồng 5.412 7.457 9.433 12.466 3 LN trước thuế Triệu VNĐ - 348 561 1.260 2.040 4 LN sau thuế Triệu VNĐ -348 404 907 1.469 5 Lao động người 40 60 80 100 6 Thu nhập/người VNĐ 800.000 1.200.000 1.500.000 1.900.000 7 Cổ tức 1 cổ phiếu VNĐ - - - 3.627 Nguồn:Phòng bán hàng Vietfoods đã xây dựng được một hệ thống phân phối sản phẩm trên tất cả các tỉnh, thành phía Bắc. Tại các tỉnh, thành Vietfoods đều có Tổng địa lý hoặc đại lý làm nhiệm vụ tổ chức kinh doanh tiêu thụ sản phẩm nhằm đáp ứng tốt các nhu cầu về sản phẩm của khách hàng. Sản phẩm của Vietfoods đã có mặt ở hầu hết các quân, huyện các tỉnh, thành phía Bắc. Qua bảng 2.1 có thể thấy quy mô kinh doanh của Vietfoods tăng trưởng đều đặn qua các năm từ 2005 trở đi. Bảng 2.2- Kết quả tiêu thụ theo từng tháng của Vietfoods 4 năm gần đây Năm Jan Feb Mar Apr May June July Aug Sep Oct Nov Dec Cộng 2004 1050 670 720 750 760 870 950 1082 1200 8052 2005 2100 747 985 1143 650 834 878 970 993 1120 1181 1394 12995 2006 3188 700 806 900 940 1050 1100 1150 1261 1320 1500 1700 15615 2007 4400 2005 2285 2320 1721 1453 1467 1274 954 890 1210 1450 21429 Nguồn:Phòng bán hàng So sánh doanh thu ở bảng 2.2, doanh thu của Vietfoods qua các tháng trong các năm đều có sự tăng trưởng, trong đó các tháng 1, tháng 9, 19,11 và 12 của các năm 2004 - 2006 có doanh số tiêu thụ cao. Điều này cũng phù hợp với đặc tính của sản phẩm thạch rau câu là mang tính thời vụ. Bắt đầu từ năm 2007, nếu xem xét theo từng tháng cụ thể thì doanh số tiêu thụ sản phẩm đã có sự sụt giảm nghiêm trọng, nhiều tháng đã không đạt mức kế hoạch do tình hình biến động của thị trường, cùng sự mạnh lên của các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên, doanh thu của Vietfoods tăng qua các năm chứng tỏ Vietfoods cũng đã có một số chính sách hợp lý do việc cổ phần hoá tinh giảm biên chế, nâng cao năng suất lao động năm 2007. Lợi nhuận thực hiện chung của Vietfoods trong mấy năm gần đây vẫn tăng nhưng chủ yếu từ các sản phẩm sản xuất trong nước, lợi nhuận từ các sản phẩm do Vietfoods nhập khẩu có chiều hướng giảm do khó khăn trong việc nhập khẩu, giá sản phẩm nhập khẩu cao, chí phí nhiều. Điều này thể hiện qua doanh thu của sản phẩm qua các năm (Bảng 2.3). Việc sụt giảm sản lượng tiêu thụ qua cá._.ý. Các quy định, quy chế hoạt động, chính sách hỗ trợ bán hàng trực tiếp tuy đã có nhưng cần xây dựng cụ thể hơn nữa và áp dụng kịp thời để tăng tính hiệu quả. - Phát triển chiều dài kênh phân phối qua chính sách tăng hoa hồng tiêu thụ sản phẩm để tăng số cấp của kênh và đối tượng phân phối. - Đảm bảo sự linh hoạt của kênh phân phối: Như đã phân tích ở trên việc tiêu thụ sản phẩm của Vietfoods phụ thuộc quá nhiều vào các Tổng đại lý. Theo báo cáo thị trường của Vietfoods, đã có thời điểm (tháng 5/2006 đến tháng 2/2007) nhiều địa lý của Vietfoods không có hàng để bán. Nguyên nhân là các Tổng đại lý cùng lúc kinh doanh nhiều mặt hàng. Họ ưu tiên bán các mặt hàng khác vì lợi nhuận cao hơn nên không còn đủ nguồn tài chính để mua sản phẩm của Vietfoods. Do vậy, Vietfoods cần có một cấu trúc linh hoạt để đảm bảo thị trường không bị "cháy" hàng. Giải pháp đề xuất cho tình trạng này là huy động đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp để phân phối sản phẩm cho các đại lý hay thiết lập các điểm bán hàng chuyên bán sản phẩm của Vietfoods với những chính sách ưu đãi đặc biệt. 3.2.4- Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh: Với công tác tuyển chọn thành viên trong kênh phân phối hiện nay (phân tích ở chương 2), Vietfoods cần có các biện pháp tuyển chọn Đại lý kỹ càng, chuẩn xác hơn nữa để đem lại hiệu quả hoạt động ổn định, lâu dài cho toàn bộ kênh phân phối. Cụ thể như sau: - Vietfoods cần chủ động tìm kiếm các nhà phân phối có hiệu quả. Nguồn thông tin để tìm kiếm các ứng cử viên tiềm năng là các trang Web, Phòng thương mại và công nghiệp Việt Nam, các tạp chí, trang vàng, Hiệp hội thương mại, Hiệp hội Marketing Việt Nam… - Tiêu chuẩn lựa chọn: Các đối tác khi có mong muốn trở thành đại lý và Tổng đại lý, ngoài đơn xin làm đại lý, giấy phép đăng ký kinh doanh, phải nộp kèm theo phương án kinh doanh và báo cáo tài chính của 1 - 2 năm gần nhất (có xác nhận của đơn vị thuế hoặc kiểm toán). Yêu cầu này sẽ giúp Vietfoods lựa chọn những đối tác kinh doanh bài bản, lâu dài và nguồn lực tài chính ổn định. Các đối tác được lựa chọn phải có hệ thống kênh phân phối rộng để có khẩ năng phân phối sản phẩm trên thị trường lớn, tăng cường mức độ bao phủ thị trường, mở rộng phạm vi tiếp xúc với khách hàng. Việc ra đời các Tổng đại lý, đại lý hoạt động hiệu quả cũng sẽ đồng thời đẩy mạnh kênh bán hàng không truyền thống tại thị trường phía Bắc của Vietfoods, mở rộng phạm vi bao phủ thị trường của sản phẩm. - Cùng với việc lựa chọn các thành viên kênh có hiệu quả, Vietfoods cũng cần đưa ra các biện pháp hỗ trợ thích hợp để chứng tỏ với các đối tác rằng họ sẽ được hưởng nhiều lợi nhuận, trợ giúp quảng cáo, khuyếch trương cùng với một mối quan hệ công bằng và hữu nghị từ phía Vietfoods. 3.3- Các giải pháp hoàn thiện việc quản lý hệ thống kênh phân phối của Vietfoods: 3.3.1- Giải pháp về sử dụng sức mạnh quản lý: Xuất phát từ đặc điểm cấu trúc kênh phân phối và tương quan lực lượng với các thành viên kênh, Vietfoods luôn mong muốn và thực tế là người lãnh đạo, điều khiển kênh để đảm bảo lợi ích cho Vietfoods. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa Vietfoods và các thành viên kênh luôn là mối quan hệ song phương, hai bên cùng có lợi. Do vậy, Vietfoods cần phải sử dụng các sức mạnh một cách hợp lý, đảm bảo sự hợp tác với các thành viên kênh trên một định hướng chung có lợi cho các bên. Cách thức vận dụng như sau: - Sức mạnh của tiền thưởng: Các thành viên kênh có thể được trợ giúp tài chính nếu đạt được một số yêu cầu của Vietfoods. Sử dụng biện pháp tiền thưởng cho phép Vietfoods chi phối tới hoạt động của các thành viên khác trong kênh. + Với kênh bán hàng gián tiếp - Tổng đại lý và Đại lý - Những đối tác kinh doanh độc lập. Để có thể đạt được những mục tiêu kinh doanh, Vietfoods có thể thiết lập các chỉ tiêu với các mức thưởng khác nhau. Tiền thưởng sẽ là động lực cho các Tổng đại lý, Đại lý đạt các chỉ tiêu về doanh số, đảm bảo tính hiệu quả của kênh phân phối. + Đối với các cửa hàng và đội bán hàng trực tiếp, khi thực hiện tốt các kế hoạch được giao, mức lương trong tháng sẽ cao hơn là phần thưởng cho nỗ lực của đội ngũ giao dịch. Do vậy, công tác tính lương cần được đặc biệt coi trọng. - Sử dụng sức mạnh hợp pháp: Điều này sẽ ảnh hưởng đến Đội bán hàng trực tiếp và hệ thống cửa hàng do đây là các bộ phận thuộc sự quản lý trực tiếp của Vietfoods. Bên cạnh đó, những điều khoản quy định trong hợp đồng phân phối sản phẩm với các đối tác kinh doanh cũng chính là cơ sở đem lại sức mạnh hợp pháp cho Vietfoods. Để có thể tận dụng sức mạnh hợp pháp đối với hệ thống kênh phân phối sản phẩm thạch rau câu, đặc biệt là Tổng đại lý và Đại lý, Vietfoods cần bổ sung các điều khoản cụ thể hơn nhằm hợp pháp hóa quyền lực đối với các thành viên kênh. Những yêu cầu cần đưa vào điều khoản trách nhiệm của Tổng đại lý, đại lý trong hợp đồng phân phối là: + Đảm bảo chế độ báo cáo doanh số bán, tình hình phát triển hệ thống phân phối hàng tháng cho Vietfoods. + Báo cáo tình hình biến động của thị trường. + Đưa ra các kiến nghị, yêu cầu kịp thời trên cơ sở tăng cường hiệu quả của toàn bộ kênh phân phối. - Sức mạnh cưỡng chế: Điều này phải dựa trên hợp đồng Tổng đại lý, đại lý đối với các đối tác kinh doanh hay những mệnh lệnh hành chính đối với nhân viên cửa hàng và đội bán hàng trực tiếp. Theo đó, Vietfoods có thể cắt hợp đồng đại lý hoặc buộc thôi việc đối với nhân viên cửa hàng và Đội bán hàng trực tiếp tùy theo mức độ vi phạm quy định của Vietfoods. Trên thực tế, Vietfoods cần hết sức thận trọng khi đưa ra sức mạnh áp đặt đối với Tổng đại lý, Đại lý do mối quan hệ có tính chất hai chiều và kênh gián tiếp có vai trò hết sức quan trọng trên thị trường. - Sức mạnh chuyên môn: Vietfoods cần thể hiện sức mạnh chuyên môn trên toàn hệ thống kênh phân phối qua các chương trình huấn luyện các thành viên kênh nghiệp vụ phát triển kênh phân phối, kỹ năng bán hàng, kiến thức về kênh phân phối… 3.3.2- Hoàn thiện công tác động viên khuyến khích các thành viên kênh: Trước hết đứng trên giác độ thị trường, Vietsfoods cần có các chế độ khuyến khích vật chất đối với các thành viên kênh. Các hình thức khuyến khích vật chất là các hình thức phổ biến nhất mà tất cả các doanh nghiệp để khuyến khích các thành viên kênh. Theo như phân tích ở chương 2, tính độc lập trong hoạt động kinh doanh của các Tổng đại lý, đại lý rất cao và mối quan hệ giữa Vietfoods với các đối tác này là mối quan hệ song phương, hai bên cần được đảm bảo lợi ích để duy trì, phát triển hoạt động kinh doanh. Trong mối quan hệ nhạy cảm này, công tác động viên khuyến khích từ phía Vietfoods đối với các thành viên kênh đóng vai trò vô cùng quan trọng. Nó có tác dụng thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động hiệu quả hơn, đảm bảo mục tiêu, định hướng của toàn bộ hệ thống kênh phân phối. Có thể nhận thấy đặc điểm nổi bật trong công tác động viên, khuyến khích các thành viên trong kênh của Vietfoods là còn mang tính nhất thời, thụ động, thiếu chiều sâu và kế hoạch hành động cụ thể để tạo ra lực đẩy vững chắc cho các thành viên kênh. Vì vậy, trong thời gian tới Vietfoods cần phải nghiên cứu sâu hơn vào đặc điểm của từng thành viên kênh để đưa ra các chương trình động viên khuyến khích cụ thể, tập trung vào các giải pháp hỗ trợ mang tính lâu dài, ổn định và toàn diện. Đó là những giải pháp đóng góp đáng kể cho công tác định vị kênh phân phối, đem lại lợi thế vững chắc và hiệu quả cao nhất cho toàn bộ hệ thống kênh. Những giải pháp cụ thể được đưa ra là: - Đối với kênh phân phối gián tiếp: + Song song với những khuyến khích, tặng thưởng khi mua sản phẩm với số lượng lớn, Vietfoods cần tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ quản lý, phát triển kênh phân phối cho các Giám đốc, phụ trách kinh doanh của Tổng đại lý và Đại lý. Đây là một sự đàu tư dài hạn nhưng cũng đảm bảo cho sự phát triển của kênh phân phối linh hoạt, ổn định, vững chắc hơn. + Xây dựng mối quan hệ hiểu biết, tình cảm với các đại lý qua các buổi giao lưu, tặng hoa nhân ngày thành lập đại lý. + Phong tặng các danh hiệu, biểu dương các đại lý có thành tích bán hàng tốt trên toàn hệ thống trong hội nghị khách hàng… + Thực hiện công tác nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh của từng đại lý để đưa ra các biện pháp trợ giúp thích hợp như: Quảng cáo hợp tác, hỗ trợ vật dụng trang trí, khuyếch trương tên hiệu đại lý trong các chương trình khuyến mãi. + Chia sẻ các nghiên cứu, thông tin về tình hình thị trường cho các đại lý. Hoạt động này sẽ giúp cho các đối tác định hướng kinh doanh, hợp tác tốt hơn với Vietfoods. - Đối với kênh trực tiếp: + Hoàn thiện chế độ hoa hồng cho Đội bán hàng trực tiếp trên cơ sở động viên, khuyến khích các giao dịch tiêu thụ sản phẩm nhiều hơn. Cụ thể là biện pháp thưởng thêm ngoài mức hoa hồng quy định nếu bán vượt mức doanh số kế hoạch được giao hoặc thưởng vé đi du lịch, chế độ đào tạo đặc biệt cho nhân viên đạt doanh số cao nhất hàng tháng, hàng quý, hàng năm. + Đối với các cửa hàng, ngoài cơ chế khoán lương theo doanh số, những động viên khuyến khích tinh thần cũng rất quan trọng. Giải pháp tổ chức các cuộc thi nhân viên bán hàng giỏi, Marketing…được đề nghị tổ chức nhằm tạo điều kiện cho các nhân viên có thể học hỏi, nâng cao trình độ. + Phong tặng các danh hiệu, biểu dương các nhân viên, cửa hàng có thành tích bán hàng tốt trong hội nghị khách hàng… 3.3.3- Hoàn thiện công tác giải quyết các mâu thuẫn xung đột trong kênh: Khi quy mô, thị phần của Vietfoods càng tăng trưởng mạnh thì các xung đột trong kênh xảy ra thường xuyên hơn. Các xung đột này chủ yếu diễn ra giữa các thành viên cùng cấp trong kênh trong việc xâm lấn địa bàn kinh doanh của thành viên khác hoặc bán phá giá thị trường. Những xung đột thị trường này nếu không có biện pháp xử lý kịp thời và thỏa đáng sẽ làm tan vỡ hệ thống hiện có và làm mất lòng tin đối với những thành viên mới tham gia vào kênh. Để xử lý tốt các xung đột trong kênh, Vietfoods phải chứng tỏ ảnh hưởng của người lãnh đạo điều khiển kênh qua việc định hướng các thành viên kênh hoạt động và đảm bảo lợi ích chung. Trước các xung xảy ra, Vietfoods là người đứng ra làm trung gian hòa giải, giúp các đại lý tìm ra lối thoát cho tình trạng này. Các biện pháp hòa giải có thể được áp dụng theo các mức xung đột. Cụ thể: - Ở mức độ cạnh tranh thông thường về giá cả giữa các Tổng đại lý để mở rộng thị trường, Vietfoods có thể điều tiết qua việc giảm sự tập trung của lợi nhuận đại lý vào chế độ hoa hồng bằng việc đưa ra các nguồn lợi khác như: Thưởng cho kết quả phát triển điểm bán hàng mới, vùng thị trường mới; thưởng cho điểm bán hàng của đại lý có doanh số cao hoặc các đại lý có báo cáo đầy đủ về tình hình bán hàng, thông tin thị trường. - Ở mức độ canh tranh quyết liệt về giá giữa các Tổng đại lý như việc nâng mức hoa hồng cho các trung gian phân phối cao hơn chính hoa hồng nhận được từ Vietfoods. Các giải pháp cần mạnh hơn và tập trung trực tiếp vào các Tổng đại lý. Đối với tình trạng này, Vietfoods có thể họp các Tổng đại lý cùng nhau đi tới những thỏa thuận quy định mức hoa hồng tối đa cho các trung gian phân phối (các Tổng đại lý không được phép vượt qua mức hoa hồng này), phân vùng thị trường cho từng nhà phân phối, khống chế lượng hàng xuất cho các Tổng đại lý sau khi tìm hiểu rõ quy mô thị trường để vẫn đảm bảo mức độ bao phủ thị trường của sản phẩm. Các biện pháp này đòi hỏi nhiều nguồn nhân lực, tài chính để thực thi, giám sát hoạt động của các Tổng đại lý. - Ở mức độ xung đột có những hành vi trực tiếp nhằm vào đối thủ, Vietfoods cần sử dụng các biện pháp răn đe tức thời như truy tìm nguồn gốc cung cấp hàng để phạt đại lý bán buôn đã không tuân thủ các quy định về phân chia thị trường. Giải pháp đưa ra là Sản phẩm đưa ra khỏi xưởng phải được đánh mã số theo địa chỉ nhận hàng. Việc đánh mã số lô hàng theo địa chỉ nhận hàng để có cơ sở chính xác phạt các đại lý phân phối không tuân thủ các quy định của Vietfoods trong việc phân phối trên địa bàn được phân công. Giải pháp này vừa đơn giản vừa tránh sự nghi ngờ lẫn nhau giữa các thành viên kênh cùng cấp. Một giải pháp nữa cần được đưa ra là ngừng cung cấp hàng hóa, chấm dứt hợp đồng Tổng đại lý và Đại lý. Tuy nhiên, để có thể đưa ra được biện pháp này Vietfoods cần dự tính cấu trúc kênh có thể thay thế để tránh tình trạng một phần thị trường không có hàng hóa hoặc rơi vào tay đối thủ. 3.3.4- Hoàn thiện việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh: Việc đánh giá hoat động của các thành viên trong kênh hiện nay của Vietfoods rất khó thực hiện do chưa lượng hóa được các tiêu thức đánh giá. Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh mang tính chủ quan. Chính điều này đẫn đến việc đối xử không bình đẳng giữa các thành viên kênh. Việc đối xử không công bằng có tác dụng xấu, gây mất lòng tin và bất hợp tác giữa các thành viên kênh. Chính vì vậy, giải pháp đưa ra là phải lượng hóa các tiêu thức để đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. Để gắn kết các thành viên kênh trong hệ thống Marketing dọc ở mỗi vùng, khu vực thị trường, việc đánh giá hoạt động của kênh cần căn cứ vào mục tiêu chiến lược mà Vietfoods đặt ra cho mỗi vùng, khu vực thị trường tại từng thời điểm nhất định. Mục tiêu chiến lược trong thời gian tới là tăng được thị phần lên 20% tại thị trường Miền Bắc, do vậy nên xác định chỉ tiêu thị phần ở từng vùng, khu vực thị trường là tiêu chí quan trọng nhát để đánh giá. Tiếp đến là tiêu chí hiệu quả kinh doanh. Việc đánh giá càng đơn giản thì càng dễ thực hiện. Do vậy, đối với Vietfoods đang trong giai đoạn phát triển thị phần thì hai tiêu chí này là phù hợp nhất để đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. Việc đánh giá sẽ có hiệu quả hơn nếu được thực hiện thường xuyên hay định kỳ. Việc đánh giá này sẽ cho một kết quả rất chân thực về toàn bộ các hoạt động của các thành viên trong kênh. Đây là cơ sở để đưa ra những nguyên tắc đối xử công khai trong hệ thống và là cơ sở để đánh giá lại các mục tiêu dài hạn trong việc quản lý kênh. Ngoài hai tiêu chí trên, Vietfoods cần phát triển các tiêu chí đánh giá khác như: - Khả năng cung cấp hàng hóa tới các trung gian phân phối, biểu hiện qua sự sẵn có của sản phẩm trước các đơn hàng từ các thành viên kênh, thời gian giao hàng, phương thức giao dịch. - Thái độ hợp tác với Vietfoods, thể hiện qua việc tuân thủ các quy định, thường xuyên báo cáo tình hình thị trường, doanh số bán thực tế, thực hiện nghiêm túc khuyến mại cho khách hàng, sẵn sàng hoạt động vì lợi ích chung của toàn bộ kênh phân phối. Cùng với việc phát triển các tiêu chí và thực thi công tác đánh giá, Vietfoods cần đưa ra và thực hiện nghiêm túc các biện pháp thưởng, phạt. Qua đó, các thành viên kênh sẽ nhận thức tốt hơn vai trò, nhiệm vụ khi tham gia vào hệ thống kênh phân phối. 3.3.5- Các giải pháp hoàn thiện việc sử dụng hệ thống Marketing - Mix để quản lý kênh phân phối của Vietfoods: 3.3.5.1- Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm để tăng cường quản lý kênh: Thay đổi mẫu mã theo hướng gọn nhẹ, dễ vận chuyển hơn để làm giảm thiểu chi phí phát sinh trong quá trình đưa sản phẩm tới các nhà phân phối trung gian và người tiêu dùng; đồng thời nâng cao chất lượng sản phẩm, hình thức phong phú, đa dang hóa sản phẩm …để người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn phù hợp với nhu cầu. Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhiều sản phẩm có chất lượng được các doanh nghiệp trong nước sản xuất hoặc nhập khẩu tung ra thị trường, Vietfoods phải đem đến cho khách hàng những sản phẩm thực sự chất lượng, phù hợp với nhu cầu thì mới kéo khách hàng đến với sản phẩm và dần thu hẹp khoảng cáh giữa hàng nội, hàng ngoại. Có như vậy, kênh phân phối sẽ có nhiều cơ hội để phát triển. Vietfoods cần xây dựng một chiến lược quảng bá giúp các thành viên trong kênh nhận thức được những điểm mạnh của Vietfoods so với các đối thủ cạnh tranh, công tác tiếp xúc với khách hàng vì thế cũng hiệu quả hơn, khách hàng sẽ mau chóng đi tới quyết định mua. Vietfoods cần tham khảo ý kiến các thành viên kênh, những người trực tiếp cung cấp sản phẩm cho khách hàng về sản phẩm mới qua các cuộc họp, hội thảo…Thông thường, Vietfoods tự đưa ra dòng sản phẩm mới và quyết định các chính sách đi kèm để đạt được một mức lợi nhuận hợp lý. Tuy nhiên, thành công của một sản phẩm mới phụ thuộc rất nhiều vào sự hợp tác của các thành viên kênh. Các thành viên kênh - Những người thường xuyên tiếp xúc với khách hàng, có những cách nhìn nhận về sản phẩm, khách hàng mà Vietfoods không thấy được và sự cộng tác của Đại lý qua việc đóng góp ý kiến vào chiến lược sản phẩm sẽ gia tăng hiệu quả của toàn bộ kênh phân phối khi một sản phẩm mới ra đời. 3.3.5.2- Giải pháp hoàn thiện chiến lược giá để tăng cường quản lý kênh: Vietfoods cần phải tăng hoa hồng cho việc tiêu thụ sản phẩm, hiện nay Vietfoods đang áp dụng mức cơ bản là 3% kèm theo thưởng tháng hoàn thành chỉ tiêu 1%, thưởng quý hoàn thành chỉ tiêu 1%, cần phải tăng mức cơ bản lên 5%. Mức hoa hồng hợp lý sẽ coh phép Vietfoods mở rộng kênh phân phối, tăng số cấp của kênh và khách hàng sẽ dễ dàng hơn trong việc tiếp cận với sản phẩm của Vietfoods. Vietfoods cần áp dụng các mức giá sản phẩm khác nhau tùy theo vùng, khu vực thị trường để tạo sự khác biệt lớn so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Sự lựa chọn của khách hàng ở khu vực nông thôn - Đối tượng có thu nhập thấp sẽ dễ dàng hơn khi mua sản phẩm. Hiện nay, Vietfoods đang áp dụng các mức giá: - Hàng cao cấp: Nhãn hiệu ABC, giá từ 20.000 đồng/túi, hộp trở lên. - Hàng trung bình: Nhãn hiệu POKE, Joy, Hugo có giá từ 15.000 đồng đến 17.000đ/túi, hộp. Đề xuất, Vietfoods có thể sản xuất sản phẩm với mức giá từ 5.000 đồng đến 15.000 đồng/túi, hộp để phù hợp với khu vực thị trường nông thôn (huyện, xã) các tỉnh phía Bắc. 3.3.5.3- Giải pháp hoàn thiện chiến lược xúc tiến để tăng cường quản lý kênh: Vietfoods có thể phối hợp với các Công ty quảng cáo xây dựng kế hoạch duy trì và phát triển hình ảnh của Vietfoods tại các địa điểm bán hàng. Đồng thời, khi nhận được hỗ trợ biển hiệu quảng cáo từ Vietfoods, các đại lý phải có những cam kết về quảng bá, duy trì biển hiệu. Qua thống kê của Phòng bán hàng, trong thời gian có khuyến mại thì số lượng tiêu thụ sản phẩm tăng lên đáng kể nhưng sau đó thì giảm đi, Vietfoods cần cân đối ngân sách xúc tiến và tập trung vào công tác xây dựng, củng cố mối quan hệ với các Tổng đại lý và đại lý. Đây là một biện pháp dài hạn, đem lại hiệu quả ổn định và sự gắn kết giữa các thành viên của kênh phân phối - Những đối tác có tính độc lập kinh doanh và phạm vi quyền hạn ngày càng gia tăng. Các chương trình hợp tác mà Vietfoods có thể đưa ra là: Hỗ trợ quảng cáo, tổ chức các cuộc thi nhân viên bán hàng giỏi, trưng bày cửa hàng, trợ cấp tài chính trên số hàng bán ra… Tổ chức tốt các chương trình khuyến mại: Trước khi thực hiện các chương trình khuyến mại cần có những điều tra đầy đủ về khả năng tài chính, lượng hàng tồn tại các điểm bán hàng, tránh tình trạng tổ chức khuyến mại liên tiếp không áp dụng đối với hàng tồn trên thị trường, gây khó khăn đối với hoạt động kinh doanh của Tổng đại lý, đại lý và các điểm bán hàng. Tóm lại, chương 3 đã đưa một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức, quản lý kênh phân phối sản phẩm thạch rau câu của Vietfoods. Mặc dù những giải pháp này chưa có đủ điều kiện để phân tích chi tiết và hướng tổ chức thực hiện nhưng đều dựa trên những cơ sở phân tích thực trạng hệ thống kênh phân phối và tổng hợp các điều kiện, môi trường kinh doanh của Vietfoods trong thời gian tới. Với mong muốn đóng góp cho sự phát triển của Vietfoods, tác giả đã cố gắng đưa tính thực tiễn vào từng phần mục nghiên cứu để nâng cao khả năng áp dụng của các gải pháp. Để tăng tính khả thi của các giải pháp đòi hỏi Vietfoods phải xây dựng một kế hoạch hành động cụ thể theo từng giai đoạn phát triển cho phù hợp với những nguồn lực có hạn và các mục tiêu chung của Vietfoods. -------------------------------- KẾT LUẬN Kênh phân phối bao gồm một tập hợp các thành viên tham gia từ nhà sản xuất đến các trung gian thương mại, các tổ chức hỗ trợ đến người tiêu dùng cuối cùng tham gia các quá trình cung cấp hàng hóa nhằm thỏa mãn nhu cầu của thị trường. Mỗi thành viên đều có những chức năng, nhiệm vụ phân phối cụ thể và phụ thuộc lẫn nhau. Trên cơ sở nghiên cứu và phân tích các vần đề lý thuyết của kênh phân phối hàng tiêu dùng nói chung và kênh phân phối thực phẩm bánh kẹo nói riêng tại Việt Nam, cho thấy công tác tổ chức, thiết kế và quản lý kênh phân phối sản phẩm thạch rau câu của các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh mặt hàng này là rất cần thiết và cần được phân tích, nghiên cứu kỹ về mặt lý thuyết cũng như thực tiễn để tạo cơ sở cho hoạt động kinh doanh thực tế trong môi trường cạnh tranh. Các vấn đề lý thuyết được đề cập là những vấn đề cơ bản làm căn cứ đánh giá, tìm hiểu tình hình thực tế của Vietfoods và đặc biệt là hoạt động của hệ thống kênh phân phối sản phẩm từ ngày thành lập đến nay. Hoàn thiện hoạt động kênh phân phối sản phẩm của Vietfoods là cần thiết và cấp bách. Mục tiêu của công tác này là nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng cạnh tranh của Vietfoods trên thị trường. Trước mắt, Vietfoods cần tạo mọi điều kiện về nhân sự, trang thiết bị, đào tạo kỹ năng quản lý kênh phân phối để nỗ lực xây dựng một hệ thống kênh phân phối vận hành hiệu quả. Hệ thống kênh phân phối của Vietfoods rất đa dạng với những mối liên hệ phức tạp trên một phạm vi rộng lớn. Luận văn đề cập những vấn đề cơ bản và cốt lỗi giữ vị trí chủ đạo trong việc nâng cao hiệu quả hoạt động của kênh phân phối. Các kiến nghị mà luận văn đưa ra chủ yếu dựa trên kết quả phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh của Vietfoods nói chung và đặc biệt là hoạt động của kênh phân phối để từ đó đề xuất các giải pháp nhằm giúp Vietfoods vận dụng vào thực tiễn quản lý. Các giải pháp cần được thực hiện một cách đồng bộ theo tiến trình có hệ thống. Trong đó, Vietfoods cần nghiên cứu bổ sung, cụ thể hóa và điều chỉnh để thích ứng nhanh với biến động của thị trường. Quá trình tổ chức triển khai và thực hiện các giải pháp mà luận văn đề xuất cần tuân thủ theo đúng trình tự à kế hoạch thống nhất cũng như những điều kiện đặc thù của văn hóa, kinh tế - xã hội Việt Nam. Mặt khác, cần đảm bảo các điều kiện được đề cập trong từng giải pháp đặc biệt là đảm bảo sự cân đối giữa các gải pháp dự kiến với cá nguồn lực để thực hiện. Trong đó, vần đề con người được xác định là trung tâm của các giải pháp nâng cao chất lượng sản phẩm. Do vậy, Vietfoods cần đầu tư nhiều hơn nữa vào công tác đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và nhận thức của đội ngũ lãnh đạo của Vietfoods. Mỗi một đề tài đều có nhiều cách tiếp cận nghiên cứu khác nhau, nhất là ở đề tài chưa được các công ty sản xuất trong nước chú trọng như việc tổ chức, thiết kế, quản lý hệ thống kênh phân phối. Và đây cũng là một trong những mảng công việc phức tạp và khó khăn nhất trong chiến lược Marketing hỗn hợp của bất kỳ doanh nghiệp nào. Chính vì vậy, tuy đã rất cố gắng để hoàn thiện đề tài nhưng luận văn không thể tránh được những sai sót, rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy, cô giáo và những người quan tâm đến vấn đề này. Hà Nội, tháng 8 năm 2008 ----------------------------------- LỜI CẢM ƠN Trước hết, tôi xin chân thành cảm ơn Ban giám đốc, Phòng bán hàng Công ty cổ phần thực phẩm Việt Nam đã cung cấp thông tin, tư liệu quý giá và tạo mọi điều kiện cho tôi hoàn thành luận văn. Đặc biệt, em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ, hướng dẫn tận tình của PGS.TS Trương Đình Chiến. Đồng thời, cho phép tôi gửi lời cảm ơn đến các thầy, cô, cán bộ của Viện quản trị kinh doanh - Trường đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội, bạn bè và gia đình đã nhiệt tình công tác và giúp đỡ tôi trong quá trình thực hiện luận văn. Xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC Trang Phần mở đầu. CHƯƠNG I: NHỮNG LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM THẠCH RAU CÂU 4 1.1- Khái niệm, đặc điểm cơ bản về sản phẩm thạch rau câu 4 1.1.1- Khái niệm về sản phẩm thạch rau câu 4 1.1.2- Đặc điểm của sản phẩm 4 1.1.3- Sự hình thành thị trường và phát triển sản phẩm thạch rau câu tại Việt Nam 5 1.2- Khái niệm và bản chất của hệ thống kênh phân phối 7 1.2.1- Khái niệm về kênh phân phối 7 1.2.2. Bản chất của kênh phân phối 8 1.2.2.1- Lý do sử dụng kênh phân phối trung gian 8 1.2.2.2- Chức năng kênh phân phối: 8 1.2.2.3- Cấu trúc và các bộ phận của kênh phân phối. 8 1.3- Quyết định thiết kế kênh phân phối: 9 1.3.1- Khái niệm thiết kế kênh: 9 1.3.2- Mô hình quyết định thiết kế kênh: 9 1.3.2.1. Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh 9 1.3.2.2- Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối 10 1.3.2.3- Phân loại các công việc phân phối 11 1.3.2.4- Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế 11 1.3.2.5- Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh 12 1.3.2.5.1. Biến số về thị trường 12 1.3.2.5.2. Các biến số về sản phẩm 13 1.3.2.5.3. Các biến số về công ty 13 1.3.2.5.4. Các biến số trung gian 13 1.3.2.5.5. Các biến số hành vi 14 1.3.2.5.6. Các biến số môi trường : 14 1.4-. Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất. 16 1.4.1- Tiêu chuẩn đánh giá 16 1.4.2- Các phương pháp đánh giá 16 1.4.3- Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối. 17 1.5- Quyết định về quản lý kênh phân phối. 17 1.5.1- Khái niệm về quản lý kênh phân phối 17 1.5.2- Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối. 17 1.5.2.1. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh. 17 1.5.2.2. Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh 19 1.5.2.3. Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh 19 CHƯƠNG 2:THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM VIỆT NAM 22 2.1- Tổng quan về Công ty cổ phần thực phẩm Việt Nam. 22 2.1.1- Quá trình hình thành và phát triển. 22 2.1.2- Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của công ty 23 2.1.3- Cơ cấu và trình độ lao động 25 2.1.4- Tổ chức sản xuất kinh doanh của Vietfoods 26 2.1.5- Đặc điểm sản xuất kinh doanh của Vietfoods 26 2.1.6- Các yếu tố đầu vào và thị trường đầu vào 27 2.1.7- Thị trường tiêu thụ và vị thế cạnh tranh của công ty 29 2.1.8. Những thuận lợi và khó khăn của Vietfoods. 30 2.1.8.1- Những thuận lợi 30 2.1.8.2- Những khó khăn chủ yếu đối với Vietfoods hiện nay 31 2.1.9-. Kết quả hoạt động kinh doanh trong những năm gần đây. 31 2.2- Thực trạng kênh phân phối của Công ty cổ phần thực phẩm Việt Nam (Vietfoods). 33 2.2.1-Thực trạng về cấu trúc kênh phân phối. 33 2.2.1.1- Mô hình tổng thể về hệ thống kênh phân phối: 33 2.2.1.2 Nhận xét, đánh giá về cấu trúc kênh phân phối 34 2.2.2- Thực trạng về công tác tổ chức và thiết kế kênh phân phối của Vietfoods. 38 2.2.2.1- Đánh giá chung về quy trình thiết kế kênh 38 2.2.2.2- Đánh giá những công đoạn cụ thể của quy trình thiết kế kênh: 39 2.3- Thực trạng về hoạt động của kênh phân phối và vấn đề quản lý kênh phân phối của Vietfoods 43 2.3.1 Thực trạng hoạt động kênh phân phối: 43 2.3.2- Thực trạng công tác quản lý kênh phân phối của Vietfoods 48 2.3.2.1- Thực trạng việc sử dụng các biện pháp động viên, khuyến khích 48 2.3.2.2 Thực trạng về việc xử lý các mâu thuẫn, xung đột trong kênh 49 2.3.2.3 Thực trạng quản lý kênh phân phối qua hệ thống Marketing - mix: 51 2.3.2.4- Thực trạng về công tác đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh: 54 CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA VIETFOODS 56 3.1- Những định hướng chiến lược về kênh phân phối của Vietfoods 56 3.1.1- Dự báo về môi trường kinh doanh và thị trường sản phẩm thạch 56 3.1.1.1- Dự báo về môi trường kinh doanh 56 3.1.1.2- Dự báo về thị trường bánh kẹo và sản phẩm thạch rau câu 58 3.1.1.2- Xu hướng phát triển của hệ thống phân phối tại Việt Nam 59 3.1.2- Những định hướng chiến lược phát triển của Vietfoods 61 3.1.2.1- Những mục tiêu chiến lược chung 61 3.1.2.2- Phương hướng phát triển trong thời gian tới của Vietfoods 62 3.1.3- Quan điểm và định hướng chiến lược về tổ chức và quản lý kênh phân phối của Vietfoods 63 3.1.3.1- Nguyên tắc và quan điểm về tổ chức và quản lý kênh phân phối 63 3.1.3.2- Định hướng chiến lược phân phối của Vietfoods 63 3.1.3.2.1- Xác lập các mục tiêu phân phối 63 3.1.3.2.2- Kế hoạch phân phối của Vietfoods 64 3.2- Giải pháp hoàn thiện việc tổ chức và thiết kế kênh phân phối. 65 3.2.1- Duy trì và phát triển phương thức tổ chức kênh tiến bộ 65 3.2.2- Đảm bảo quy trình thiết kế kênh khoa học 67 3.2.3- Tiếp tục hoàn thiện cấu trúc hệ thống kênh phân phối 69 3.2.4- Hoàn thiện công tác tuyển chọn thành viên kênh 70 3.3- Các giải pháp hoàn thiện việc quản lý hệ thống kênh phân phối của Vietfoods 71 3.3.1- Giải pháp về sử dụng sức mạnh quản lý 71 3.3.2- Hoàn thiện công tác động viên khuyến khích các thành viên kênh 73 3.3.3- Hoàn thiện công tác giải quyết các mâu thuẫn xung đột trong kênh 74 3.3.4- Hoàn thiện việc đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh 76 3.3.5- Các giải pháp hoàn thiện việc sử dụng hệ thống Marketing - Mix để quản lý kênh phân phối của Vietfoods: 77 3.3.5.1- Giải pháp hoàn thiện chiến lược sản phẩm để tăng cường quản lý kênh: 77 3.3.5.2- Giải pháp hoàn thiện chiến lược giá để tăng cường quản lý kênh 78 3.3.5.3- Giải pháp hoàn thiện chiến lược xúc tiến để tăng cường quản lý kênh 78 Kết luận 80 Danh mục tài liệu tham khảo. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1- TS. Trương Đình Chiến - Quản trị kênh Marketing - Lý thuyết và thực tiễn - Nhà xuất bản Thống kê 2002. 2- TS Trương Đình Chiến, PGS.TS Nguyễn Như Thường (1996) - Quản lý kênh Marketing, Nhà xuất bản Thống kê. 3- PGS.TS Nguyễn Viết Lâm - Nghiên cứu Marketing - Nhà xuất bản giáo dục 1999. 4- PGS.TS Trần Minh Đạo - Giáo trình Marketing căn bản - Nhà xuất bản giao dục 2002. 5- Philip Kotler - Quản trị Marketing - Nhà xuất bản Thống kê 1997. 6- Báo điện tử Thời báo kinh tế Việt Nam. 7- Báo điện tử Tạp chí Marketing 8- Báo điện tử Diễn đoàn doanh nghiệp. 9- Báo điện tử công nghiệp Việt Nam. 10- Các trang Web: Bộ Công thương, Bộ Công nghiệp, Tổng cục Hải quan, Tổng cục thống kê, vietthanh.com. 11- Báo cáo tài chính, kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần thực phẩm Việt Nam từ 2004 đến 2007. 12- Nghị quyết Đại hội cổ đông Công ty cổ phần thực phẩm Việt Nam năm 2007. ._.