Hoàn thiện kênh phân phối của Công ty sơn Lucky House Việt Nam

phân phối cấp 2 26 Sơ đồ 5: Kênh phân phối cấp 3 27 Sơ đồ 6: Kênh phân phối trực tiếp 27 Sơ đồ 7: Năm dòng chảy chính trong kênh phân phối của 30 Bảng 7: Chế độ ưu đãi trong thanh toán hiện nay của Công ty 33 Bảng 8: Số lượng các đại lý trên phạm vi cả nước 37 Bảng 9: Tỷ trọng doanh thu của các loại hình kênh phân phối của công ty năm 2006 38 Sơ đồ 8: Quá trình nghiên cứu marketing 48 Sơ đồ 9: Kênh phân phối đề xuất với thị trường miền Trung,Nam 50 Bảng 10: Đề xuất điều chỉnh số đại lý của công ty 57 Bảng 11 : Đánh giá hoạt động của các đại lý 59 LỜI NÓI ĐẦU Trong nền kinh tế thị trường, các Công ty đều có xu hướng cung cấp sản phẩm của mình qua những trung gian nhằm tiết kiệm chi phí và tạo được hiệu cao nhất trong việc đảm bảo phân phối hàng hoá được rộng khắp, đưa hàng hóa đến thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng, đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Đồng thời thông qua một chính sách phân phối phù hợp, Công ty sẽ đạt được lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Để đạt được mục tiêu đó, các doanh nghiệp cần phải biết sử dụng các kênh phân phối như là công cụ quan trọng giúp họ thành công trên thị trường trong dài hạn. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt hiện nay, việc tạo được lợi thế cạnh tranh ngày càng khó, duy trì được lợi thế cạnh tranh lâu dài lại càng khó hơn nhiều. Các biện pháp về sản phẩm, quảng cáo, khuyễn mãi, cắt giảm giá bán... chỉ có lợi thế ngắn hạn. Bởi vì các doanh nghiệp khác cũng nhanh chóng và dễ dàng làm theo. Việc tập trung phát triển mạng lưới kênh tiêu thụ sản phẩm giúp doanh nghiệp xây dựng và duy trì được lợi thế cạnh tranh dài hạn. Một hệ thống phân phối hoàn chỉnh với chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp doanh nghiệp thành công trong kinh doanh. Xuất phát từ cơ sở thực tế, nhận thức được tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối đối với doanh nghiệp. Qua quá trình thực tập ở Công ty TNHH SƠN LUCKY HOUSE VIỆT NAM cùng với những kiến thức đã tích luỹ và được sự giúp đỡ tận tình của giáo sư, tiến sĩ Nguyễn Kế Tuấn. Em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện kênh phân phối của công ty sơn Lucky House Việt Nam” Mục đích nghiên cứu của đề tài: Vận dụng lý thuyết, phân tích thực trạng kênh phân phối của Công ty TNHH SƠN LUCKY HOUSE VIỆT NAM trên thị trường sơn Việt Nam. Có được một hệ thống phân phối hoàn chỉnh với chính sách phân phối hợp lý sẽ giúp cho Công ty thành công và đứng vững trên thị trường. Nội dung chuyên đề gồm 3 chương: Chương I : Giới thiệu tổng quan về Công ty TNHH sơn Lucky House Việt Nam Chương II: Thực trạng về thiết kế và quản lý kênh phân phối của công ty TNHH sơn Lucky House Việt Nam Chương III: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty TNHH sơn Lucky House Việt Nam  CHƯƠNG I : TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH SƠN LUCKY HOUSE VIỆT NAM 1.1 Giới thiệu chung về công ty Tên giao dịch : Công ty sơn Lucky House Việt Nam Tên tiếng anh: LUCKY HOUSE PAINT CO,.LTD VIETNAM Trụ sở đặt tại :45 Nam Ngư- Hoàn Kiếm- Hà Nội Văn phòng giao dịch: 110 Thái Thịnh –Đống Đa - Hà Nội Nhà máy : 90 Nguyễn Tuân -Thanh Xuân - Hà Nội Loại hình doanh nghiệp: Công ty trách nhiệm hữu hạn Người đại diện theo pháp luật : Giám đốc : TỐNG CÔNG LỢi Điện thoại: 04 5373421 Fax : 04 5373420 Email: sonluckyhose@yahoo.com Vốn điều lệ: 1.800.000.000 vnd 1.2 Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH sơn Lucky House Việt Nam được thành lập theo quyết định số 2626/QĐUB ngày 03/08/1996 của UBND thành phố Hà Nội có tên ban đầu là Công ty thương mại và xây dựng Đồng Tâm. Hoạt đông trong nhiều lĩch vực: Đầu tư, thương mại, sản xuất Giấy phép kinh doanh số 049227 do Sở Kế Hoạch Đầu Tư Hà Nội cấp ngày 12/08/1996 ngành nghề chủ yếu kinh doanh là: - Xây dựng các công trình công nghiệp và dân dụng - Sản xuất kinh doanh bột bả tường, sơn silicat và sơn chống thấm. Đến ngày 01/11/2004,công ty đổi tên thành: Công ty Trách nhiệm hữu hạn sơn Lucky House Việt Nam. Từ ngày thành lập, với ý thức xây dựng Lucky House trở thành một thương hiệu mạnh trên thị trường, với sự nỗ lực không ngừng của cả công ty đến nay, tại mỗi vùng địa bàn đều có các chi nhánh hoặc nhà phân phối hoạt động hiệu quả. Đến năm 2004, Công ty sơn Lucky House Việt Nam đã được tổ chức QUACERT cấp giây chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng ISO: 9001-2000. Sau hơn 10 năm thành lập, công ty TNHH sơn Lucky House Việt Nam đã cung cấp nhiều sản phẩm sơn và chất phủ đa dạng với chất lượng tốt và giá thành phù hợp với nhiều đối tượng khách hàng. Hiện nay, công ty đã trở thành một trong những nhà sản xuất và phân phối sơn nước hàng đầu Việt Nam. 1.3 Chức năng nhiệm vụ Từ khi ra đời, công ty luôn ý thức được nhiệm vụ cũng như mục tiêu đặt ra trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. Công ty Sơn Lucky House Việt Nam có nhiệm vụ chuyên sản xuất kinh doanh các mặt hàng hóa chất, sơn tường. Nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, xây dựng và tổ chức thực hiện các kế hoạch theo pháp luật hiện hành của nhà nước. Mục tiêu của công ty là muốn đưa sản phẩm của mình đến mọi nơi để thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Hơn nữa, mục tiêu kiếm nhiều lợi nhuận và chiếm lĩnh thị trường đã ăn sâu vào ý thức của mỗi thành viên trong công ty. Không những họ muốn sản phẩm của mình có mặt trong nước mà còn tiến xa ra thị trường nước ngoài. Công ty đặt ra những kế hoạch phát triển sản phẩm cụ thể, lên một tầm cao mới. Từ việc nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã hấp dẫn, chủng loại phong phú để thu hút khách hàng ở khắp mọi miền của tổ quốc đến các hoạt động tìm kiếm thị trường có tiềm năng lớn trên thế giới. Điều đó đã đặt ra những nhiệm vụ trước mắt cũng như lâu dài cho toàn công ty. Mỗi bộ phận trong công ty đều có chức năng và nhiệm vụ riêng của mình. Đó là: - Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng sơn tường. - Thực hiện quá trình phân phối: mang sản phẩm đến mọi thị trường và mọi khách hàng, nơi mang lại nhiều cơ hội về cho công ty. - Hoàn thiện sản phẩm về mọi mặt, tạo ra sự khác biệt so với sản phẩm của công ty khác từ chất lượng chủng loại, mẫu mã đến dịch vụ chăm sóc khách hàng. - Mở rộng phạm vi bao phủ thị trường, tạo ra hình ảnh trong tâm trí khách hàng. - Đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty, tạo điều kiện thuận lợi để họ phát triển năng lực và làm việc đạt kết quả cao nhất. 1.4 Cơ cấu tổ chức, cơ cấu lao động của công ty TNHH sơn Lucky House Việt Nam 1.4.1 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH sơn Lucky House Việt Nam Sơ đồ 01: Cơ cấu tổ chức công ty sơn Lucky House Việt Nam Bộ phận kinh doanh, marketing Bộ phận thư kí, kế toán Ban giám đốc Bộ phận sản xuất Bộ phận kinh doanh Hà Nội Bộ phận kinh doanh ngoại tỉnh Bộ phận dự án Kế toán mua hàng,kế tóan thuế Kế toán công nợ Bộ phận nghiên cứu và điều hành công nghệ Kế toán kho Bộ phận kho nguyên liệu và thành phẩm. Điều vận Bộ phận điều hành sản xuất Phân xưởng bột bả tường, Bột bả công nghiệp Phân xưởng sản xuất sơn nước Phân xưởng sản xuất sơn gốc dầu +Ban giám đốc: - Giám đốc: Là người lãnh đạo cao nhất, đại diện cho người lao động trong công ty, quyết định chế độ chính sách, kế hoạch chiến lược kinh doanh. - Giám đốc là người phụ trách chung trong bộ máy hoạt động của công ty như: lao động tiền lương, kỹ thuật, công tác kế hoạch, tiêu thụ công tác tài chính, thống kê… tất cả các chủ trương kế hoạch của giám đốc được truyền đạt xuống các phòng ban tiếp nhận nhiệm vụ được giao và kế hoạch, phương hướng cụ thể để thực hiện công việc một cách tốt nhất -Phó giám đốc: Là người giúp việc cho Giám đốc và chịu trách nhiệm trước Giám đốc về phần việc được phân công, chủ động giải quyết những công việc đã được Giám đốc uỷ quyền và phân công. Là người giúp giám đốc điều hành một hoặc một số lĩnh vực hoạt động của công ty theo sự phân công của giám đốc như: chủ động xắp xếp công việc đến từng bộ phận diễn ra hàng ngày của chi nhánh. + Bộ phận kinh doanh marketing, dự án Bộ phận này có chức năng chủ yếu: 1/Xúc tiến thương mại, khảo sát đánh giá thị trường, định vị thị trường, mở rộng thị trường, tiến hành kí kết hợp đồng với khách hàng. Kết hợp với nhà phân phối tiến hành các hoạt động quảng cáo khuếch trương thương hiệu sản phẩm tại mỗi vùng địa bàn. 2/Vai trò tư vấn hỗ trợ kĩ thuật,tư vấn nghiệp vụ bán hàng,phân phối sản phẩm cho nhà phân phối ,tư vấn về kĩ thuật ,chất lượng sản phẩm,kỹ thuật thi công cho chủ đầu tư,nhà thầu,đội thợ,người tiêu dùng trực tiếp. 3/ Chăm sóc khách hàng sau bán hàng: Nhiệm vụ chủ yếu của chức năng này là thực hiện các hoạt động chăm sóc khách hàng sau khi họ đã mua, tiêu dùng sản phẩm.Với quan điểm lấy sự thỏa mãn của khách hàng là động lực phát triển nên công ty rất chú trọng đầu tư vào bộ phận này. 4/Lập dự án: Chức năng chủ yếu là đầu tư thiết kế thi công các công trình đảm bảo tính khả thi và khả năng thắng thầu. +Bộ phận kế toán Đứng đầu là kế toán trưởng, có chức năng tham mưu cho giám đốc về mặt tài chính, thống kê trong công ty. Ngoài ra còn có nhiệm vụ khai thác và điều chỉnh nhằm đảm bảo đủ nguồn vốn để phục vụ công việc kinh doanh của công ty, phân phối thu nhập, chia lương, và thực hiện các nghĩa vụ với nhà nước. Bộ phận này ở công ty hiện nay khá cồng kềnh và ban giám đốc đang tiến hành sàng lọc cán bộ, cho nghỉ việc cũng như đào tạo với chức năng kiêm nhiệm có thể tiến hành +Bộ phận sản xuất 1/ Bộ phận điều hành sản xuất có các nhiệm vụ chính là đảm bảo sản xuất sản phẩm theo đúng kế hoạch của công ty và các đơn vị đặt hàng. Đào tạo công nhân trực tiếp vận hành. Tổ chức thi công tại các dự án trọng điểm. 2/ Bộ phận kho bãi, điều vận hàng hóa có các chức năng chính là bảo quản nguyên vật liệu, thành phẩm. Đồng thời còn sắp xếp kiểm kê hàng hóa ,luân chuyển hàng hóa theo đúng hợp đồng tránh thất thoát, nhầm lẫn. 3/ Bộ phận nghiên cứu và điều hành công nghệ với chức năng chính là nghiên cứu các sản phẩm mới theo mục tiêu của công ty cũng như nhu cầu khách hàng, tiến hành cải tiến sản phẩm. Xây dựng các tiêu chuẩn kiểm tra các quy trình vận hành của các loại sản phẩm. Nghiên cứu kiểm soát công nghệ. Đào tạo công nhân vận hành. Sửa chữa máy móc thiết bị khi có sự cố. 1.4.2 Cơ cấu lao động của công ty . Bảng 01: Cơ cấu lao động trong công ty năm 2007 Chỉ tiêu Tổng số người % Theo giới tính Nữ 27 23,08 Nam 90 76,32 Theo độ tuổi 18-30 51 43,59 30-50 58 49,57 > 50 8 6,84 Theo thâm niên nghề nghiệp < 2 năm 14 11,97 2-5 năm 37 31,62 5-10 năm 51 43,59 > 10 năm 15 12,82 Theo tính chất công việc Lao động trực tiếp 97 82,91 Lap động gián tiếp 20 17,09 Theo trình độ Trên đại học, đại học 12 10.25 Cao đẳng,Trung cấp 25 21.3 Công nhân kỹ thuật 80 68.35 Lao động là nhân tố quyết định mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Từ khi hình thành và phát triển đến nay, số lượng lao động của công ty hàng năm nhìn chung là đều tăng lên, năm nay tăng lên so với năm trước. Để đáp ứng nhu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh, doanh nghiệp đã thực hiện các công tác tuyển chọn, bồi dưỡng và xây dựng được đội ngũ lao động để thực hiện trong mọi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Hiện nay, tổng số lượng lao động của công ty là 117 người. - Nguồn lao động: công ty chủ yếu tuyển chọn qua trung tâm xúc tiến việc làm và các lao động thời vụ quen thuộc của công ty. - Đào tạo và phát triển nhân sự : Công ty đã cho lao động tham gia các lớp đào tạo ngắn hạn về kỹ năng, nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên. Công ty chủ động mời các chuyên gia có trình độ, uy tín về giảng dạy. Đội ngũ nhân viên hành chính sự nghiệp và đội ngũ công nhân thường xuyên được đào tạo kỹ năng nghiệp vụ .Đội ngũ giám sát thường xuyên được cập nhật các kinh nghiệm. Ngoài ra công ty còn mở các lớp an toàn lao động tất cả cán bộ công nhân viên trong công ty đều phải tham gia và tiến hành cử nhân viên đi học các lớp ngắn hạn về quản lý nhân lực, vật lực, quản lý công nghệ sản xuất theo phương pháp mới, hiện đại. Công ty thường áp dụng các biện pháp đào tạo tại chỗ học tranh thủ vào các ngày nghỉ, cuối ngày làm việc, các lớp học khóa học thường kéo dài 7 đến 15 ngày. 1.5 Đặc điểm kinh tế kĩ thuật của công ty 1.5.1.Đặc điểm về sản phẩm Sản phẩm của công ty Sơn Lucky House Việt Nam bao gồm các mặt hàng sơn tường, bột bả .Trong đó các sản phẩm chính như sau Sơn: - Sơn kiến trúc - Sơn trang trí - Sơn Epoxy - Sơn chịu nhiệt Bột bả: -Bột bả tường chống thấm chống rêu mốc -Bột bả công nghiệp chuyên dùng cho xe ôtô,xe máy * Sơn tường: Là gồm các loại sơn lót, sơn nước sử dụng để sơn phủ nội thất,trang trí cho các công trình xây dựng. Đây là loại sơn có tính kinh tế, kỹ thuật cao, chống ẩm, chống rêu mốc. Chuyên dùng để trang trí cho: -Các bề mặt xây dựng: cấu kiện bê tông, xi măng cát -Các bề mặt khác: amiăng, thạch cao và các vật liệu tổng hợp Đây là mặt hàng chuyên dùng cho ngành xây dựng nên nó có tính thương phẩm đặc biệt. Thời gian sử dụng khoảng 02 năm.Hiện nay, nhu cầu sử dụng mặt hàng này là thường xuyên, quanh năm và là hàng cần thiết. Do đó mặt hàng này luôn đòi hỏi kỹ thuật sản xuất sản phẩm cao, đáp ứng được nhu cầu và thị hiếu của người tiêu dùng. Sản phẩm sơn tường của công ty luôn luôn đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng từ loại sơn thông dụng cho đến sơn cao cấp với các mức giá khác nhau phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng. Hơn nữa màu sắc sản phẩm phong phú kết hợp với chất lượng sản phẩm ổn định luôn làm cho khách hàng hài lòng sản phẩm sơn tường của công ty thỏa mãn tiêu chuẩn của nhà nước và có các chỉ tiêu kĩ thuật cụ thể sau Bảng 2 : Các tiêu chuẩn của sản phẩm sơn nước của công ty STT Tên chỉ tiêu Tiêu chuẩn kiểm định Kết quả 1 Độ mịn TCVN 2091-1993 29µm 2 Hàm lượng chất không bay hơi TCVN 6934-2001 45% 3 Thời gian khô bề mặt Nt 45 phút 4 Thời gian khô toàn bộ Nt 2giờ 45 phút 5 Mầu sắc TVNN 2102-1993 Mày trắng 6 Độ bám dính của màng sơn trên nền vữa TCVN 2097-1994 Điểm 1 7 Độ phủ của màng sơn khô TCVN 2095-1993 78g/m2 8 Độ nhớt đo bằng nhới kế broklield ở 25độ C với trục quay số 4,tốc độ 4 TCVN 6934-2001 12000 Cps 9 Ngâm mẫu thử 72 giờ trong nước cất TCVN 6935-2001 Màng phủ bền 10 Độ xuyên nứoc Nt 24 giờ nước không qua * Bột bả: Hỗn hợp các loại bột đỏ, bột nhẹ, bột thạch anh, ximăng... sau khi qua sàng kích thước hạt <30 được trộn đều với một số phụ gia để tạo thành bột bả Sản phẩm bột bả tường của công ty là sản phẩm khi trộn với nước theo một tỉ lệ nhất định thì tạo thành một chất có khả năng kết dính và độ dẻo nhất định gọi là matit.Sản phẩm này khi trát lên tường giúp cải thiện bề mặt tường trước khi sơn. Sản phẩm bột bả tường của công ty thỏa mãn tiêu chuẩn của nhà nước về bột bả và matit sau Bảng 3: Tiêu chuẩn của bột bả tường (TCVN 2003) STT Tên chỉ tiêu Mức quy định 1 Độ mịn của bột bả tường(phần còn lại trên sàng 0,08 mm ,% không thể lớn hơn) 6 2 Khối lượng thể tích của bột bả tường 970-50 3 Thời gian đông kết của matít (phút) Bắt đầu,không sớm hơn Kết thúc không muộn hơn 110 450 4 Độ giữ nước của matit (%) không nhỏ hơn 98 5 Độ cứng bề mặt ở 4 ngày tuổi không nhỏ hơ35 0,09 6 Độ bám dính của matit ở 4 ngày tuổi không nhỏ hơn N/m2 0,2 7 Độ bền nứoc của matit ở 4 ngày tuổi (mẫu được ngâm 72 h) Không bong rộp Chính sách phân phối áp dụng cho hai mặt hàng này bao gồm những phân phối ngắn, trực tiếp. Song song với đó, việc hình thành nên những phân phối vận động vật lý hàng hóa là điều cần thiết, xuất phát từ yêu cầu bảo quản dự trữ hàng hóa. Công ty sử dụng chính những chi nhánh, cửa hàng của mình, đại lý, nhà bán lẻ để thực hiện công tác phân phối. Tuy nhiên, mạng lưới phân phối hay độ bao phủ thị trường có vị trí địa lý gần nơi sản xuất như Hà Nội, Bắc Ninh, Bắc Giang, Lào Cai.. 1.5.2 Đặc điểm về quy trình công nghệ Công ty hiện nay sử dụng hai loại công nghệ chính là dây chuyền sản xuất sơn nước từ các loại nhũ tương và các loại phụ gia thích hợp được nhập tại Đài Loan và Singapore. Đây là hai công nghệ tiên tiến và hiện đại nhất về công nghệ sơn nước trên thế giới .Các loại máy chủ yếu là máy pha mầu,cối pha sơn,máy trộn,máy đóng gói sản phẩm. Quy trình công nghệ sản xuất sơn nước: Sơ đồ 2 : Quy trình công nghệ sản xuất sơn nước Nguyên liệu Trộn theo tỉ lệ Khuấy Thành phẩm Đóng thùng Lọc Nghiền Bột bả tường gốc xi măng của công ty được sản xuất từ các nguyên liệu sau: Chất kết dính- xi măng poolăng Chất độn- Bột khoáng thiên nhiên Phụ gia – polime tái phân tán trong nước Các thành phần này được trộn đều dưới dạng khô sau đó được đóng bao và trở thành thành phẩm. 1.5.3 Nguyên vật liệu Các nguyên vật liệu chính được sử dụng trong quá trình sản xuất của công ty. 1. Nhựa - Nhựa alkyl các loại: alkyl ngắn ,alkyl trung bình,alkyl dài - Nhựa Polyurethane, nhựa Epoxy, nhựa Acrylic - Nhựa Acrylic các loại: Pure, styrene, vinyl - Đóng rắn, trợ đóng rắn màng sơn 2. Bột màu - Bột màu các loại: titan dioxit, kẽm oxit, lithophone... - Bột độn các loại: CaCO3, Talc, Kaolin.. 3. Dung môi - Sản xuất sơn nước: texanol, propylene glycol, amoniac... - Sản xuất sơn dầu: xylene,toluene, Butylacetate, Methanol,dầu hỏa 4. Phụ gia - Chất trợ nghiền, phân tán, phá bọt - Chất bảo quản, chống lắng  Công ty sử dụng các loại nguyên vật liệu chính là các loại hóa chất được nhập khẩu từ Singapore đó là các loại polime có tên là Nhũ tương Styrene Acrylic có độ kết dính cao,khả năng chống thấm tốt chất lượng cao điều này cho phép công ty sản xuất ra những sản phẩm có chất lượng tốt.Các loại bột mầu thường được mua từ các đối tác của trong nước của công ty Ngoài ra với các sản phẩm bột bả thành phần chính là các loại bột đá được mua từ các mỏ đá trong toàn quốc nhưng chủ yếu là từ các tỉnh lân cận như Ninh Bình,Thanh Hóa. 1.5.4 Cơ sở vật chất ,trang thiết bị Công ty TNHH sơn Lucky House Việt Nam đang sở hữu một cơ sở vật chất kĩ thuật khá tươm tất .Năm 2004 công ty đã được tổ chức QUACERT công nhận về xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001-2000 .Trụ sở làm việc của công ty được trang bị hệ thống máy tính và điều kiện làm viêc cũng như giao dịch rất thuận lợi. Mới đây công ty đã nhận bàn giao nhà máy xuất sơn và bột bả lớn tại 90 Nguyễn Tuân,Thanh Xuân, Hà Nội với tổng vốn đầu tư là 26 tỉ đồng với công suất lên tới 3 triệu lít sơn/năm.Công ty cũng trang bị cho các đại lý và nhà phân phối lớn máy phối mầu tự động và giàn pha mầu tự động. Điều kiện làm việc của các cán bộ công nhân viên tại nhà máy sản xuất của công ty cũng được đảm bảo .Hằng năm công ty đều thực hiện đào tạo về an toàn lao động ,phòng cháy chữa cháy cho các cán bộ công nhân viên và đã được các cơ quan chuyên môn cấp chứng chỉ.Các cán bộ công nhân viên của công ty đều được khám sức khỏe định kì.Những bộ phận tiếp xúc với hóa chất đều được nhận thêm phụ cấp độc hại.Công ty cũng thực hiện nghiêm túc việc đóng bảo hiểm xã hội cho toàn bộ cán bộ nhân viên ,đảm bảo lợi ích và tạo niềm tin cho người lao động 1.6 Khách hàng và đối thủ cạnh tranh 1.6.1 Khách hàng Công ty hiện nay đang có mạng lưới khách hàng khá rộng .Các đối tượng khách hàng chính của công ty là: - Nhà phân phối ,đại lý - Chủ đầu tư,các nhà thầu - Các công trình của các dự án trong và ngoài nước,các dự án cấp nhà nước ,các công trình xây dựng dân dụng ,các nhà phân phối . Hiện nay khi phân khúc thị trường chưa thực sự rõ ràng nên đối tượng phân phối của công ty cũng đa dạng. Tuy nhiên trong kế hoạch phát triển của công ty thì công ty sẽ tập trung chính vào các khách hàng có thu nhập cao và khá. Để đáp ứng đối tượng khách hàng mục tiêu này công ty đã cung cấp ra thị trường nhiều loại sản phẩm sơn cao cấp như sản phẩm sơn chống thấm G8,sơn nội thất cao cấp Modern, sơn ngoại thất Acrytex… 1.6.2 Đối thủ cạnh tranh Hiện nay, vấn đề gây bức xúc và lo lắng nhất của Công ty là các đối thủ cạnh tranh cùng ngành hàng, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường đã khiến cho mức độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty ngày càng bị thu hẹp. Bởi những đối thủ tuy mới gia nhập thị trường không lâu nhưng sản phẩm của họ đã đạt được nhiều uy tín trên thị trường như: Spec, ICI, Kova, Nippon, JonTon, Levis... Qua nghiên cứu về các đối thủ cạnh tranh cho thấy, thị trường sơn với hơn 60 hãng sơn đang hoạt động trên cả nước, càng chứng tỏ sản phẩm sơn Lucky House Việt Nam của Công ty đang phải cạnh tranh hết sức gay gắt với các sản phẩm cùng loại và cả các sản phẩm thay thế. Các Công ty liên doanh lớn như ICI, Levis, Jotun hay cùng một số Công ty sơn tư nhân tuy ít tên tuổi hơn nhưng đều đã hoạt động trong lĩnh vực xây dựng một số thời gian tuy không lâu dài nhưng cũng được người tiêu dùng biết đến. Đây chính là thách thức lớn đối với Công ty trong việc phân phối sản phẩm trên thị trường. Sự nhận định và đánh giá về chất lượng sản phẩm và nhãn hiệu của người tiêu dùng không rõ ràng và thiếu tính ổn định. Cho nên sự trung thành về sản phẩm là rất thấp. - Trên thị trường miền Bắc nhu cầu sử dụng và thị hiếu của khách hàng phần lớn là sản phẩm sơn Spec, ICI, Kova. Vì khách hàng nhận thấy chất lượng và nhãn hiệu của các hãng sơn này có phần hơn so với sản phẩm sơn Lucky House Việt Nam. Do vậy việc xâm nhập vào thị trường của Công ty là rất khó khăn. - Theo số liệu thống kê cho thấy thị phần của hãng sơn Kova và ICI chiếm tới 40% so với thị phận toàn miền Bắc tuy nhiên thị phần của tập đoàn này đang giảm dần.Còn 60% được chia đều cho các hãng sơn khác. Điều này càng chứng tỏ các đối thủ cạnh tranh của Công ty sơn Lucky House Việt Nam lớn mạnh như thế nào. Công ty sơn Lucky House Việt Nam do ra đời muộn hơn nhận thấy những ưu, nhược của các hãng trên. Mặt khác công ty cũng nhận thấy tầm quan trọng của khách hàng nên đã đưa ra chính sách tăng cường sản xuất các loại sơn cao câp lẫn thông dụng. Các sản phẩm chủ yếu như: Vinatex, Acrytex, Aprotex. Các sản phẩm này tuy ra đời muộn hơn nhưng vẫn có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Màu sắc của sản phẩm luôn ổn định. Từ đó cho thấy tâm trí của khách hàng bắt đầu đã biết đến nhãn hiệu của sản phẩm CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ CHÍNH SÁCH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH SƠN LUCKY HOUSE VIỆT NAM 2.1 Tổng quan về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty Bảng 4:Tổng hợp kết quả kinh doanh của doanh nghiệp năm 2003 -2007 TT CHỈ TIÊU Đơn vị tính 2003 2004 2005 2006 2007 1 Doanh thu Ngàn đồng 10552190 12135019 14319322 13488802 15107458 Tốc độ tăng trưởng % 147 115 118 94 112 2 Tổng nộp ngân sách Ngàn đồng 320241 341259 365127 296862 419693 Tốc độ tăng trưởng % 123 107 107 81 141 3 Thu nhập bình quân/tháng Ngàn đồng 1200 1500 1600 1800 2200 Tốc độ tăng trưởng % 100 112 116 109 125 4 Lao động bình quân Người 87 102 112 117 117 5 Lợi nhuận trước thuế Ngàn đồng 329460 316530 368328 301100 371366 6 Lợi nhuận sau thuế Ngàn đồng 257390 247289 287756 235234 290130 7 Tài sản cố định Ngàn đồng 1231209 1873210 2080006 2243501 2724923 8 Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn Ngàn đồng 3290142 3296548 2361605 3068950 3616531 9 Tổng nguồn vốn Ngàn đồng 4521351 5169758 4441611 5312452 6341454 10 Nguồn vốn chủ sở hữu Ngàn đồng 2406896 2967958 2377150 3258658 3439224 Tốc độ tăng trưởng % 113 123 80 137 106 11 Nguồn vốn kinh doanh Ngàn đồng 2000000 2000000 2000000 2000000 2000000 12 Nợ phải trả Ngàn đồng 2114455 2201800 2064461 2053794 2902230 Tốc độ tăng trưởng % 124 104 94 99 141 2.1.1 Doanh thu Năm 2003 công ty đạt doanh thu là 10,5 tỉ đồng ,đến năm 2007 công ty đạt 15,1 tỉ .Doanh thu hàng năm nhìn chung là đều tăng. Mức tăng của năm 2005 so với năm 2004 là cao nhất với tỷ lệ tăng là 18%.Tuy nhiên công ty đã có những bước điều chỉnh để duy trì vị thế của mình trên thị trường.Hiện nay theo khảo sát mới nhất của công ty thị trường sơn nước vẫn đang liên tục tăng trưởng với tốc độ trung bình 11-12% /năm ,trong khi đó mức tiêu thụ trung bình sơn nước tại châu Á khoảng 2lít/người/năm mức tiêu thụ trung bình tại Việt Nam mới chỉ khoảng 0,6-0,7 lít/người/năm. Điều này chứng tỏ khi nền kinh tế Việt Nam liên tục tăng trưởng như hiện nay thì mức tiêu thụ sơn sẽ liên tục tăng trưởng,thị trường sơn Việt Nam sẽ liên tục tăng trưởng trong những năm tới . Nắm bắt được điều đó Công ty sơn LUCKY HOUSE Việt Nam đã mạnh dạn đầu tư máy móc thiết bị ,vốn vào thị trường đầy tiềm năng này. 2.1.2 Sản lượng tiêu thụ Bảng 5 : sản lượng tiêu thụ của công ty từ năm 2003 -2007 Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Sản phẩm tiêu thụ (nghìn thùng) 21531 25635 29531 26598 32190 Tỉ lệ tăng trưởng % 100 120 115 90 121 Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty nói chung là tốt (trừ năm 2006) tỉ lệ tiêu thụ tăng hằng năm đều lớn hơn 15% .Riêng năm 2006 do tình hình khó khăn khi có nhiều đối thủ cạnh tranh gay gắt nên công ty giảm tương đối thị phần.Tuy nhiên tình hình đã được cải thiện vào năm 2007 khi công ty áp dụng nhiều chính sách kích thích tiêu thụ như giảm giá bán,tăng cường khuyến mại,hỗ trợ cho các thành viên trong kênh phân phối,đầu tư thêm trang thiết bị cho các nhà phân phối và các đại lý lớn trên toàn quốc.Đồng thời với hoạt động xúc tiến bán công ty cũng tích cực cải tiến và năng cao chất lượng sản phẩm của mình điều này tạo cho công ty sự uy tín và duy trì vững chắc thị phần của công ty.Hiện nay công ty đã xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối rộng khắp ,số lượng đại lý của công ty liên tục tăng ( năm 2004 có 324 đại lý,năm 2005 có 345 đại lý,năm 2006 có 385 đại lý) và trải đều trên các tỉnh. Do đặc thù của ngành xây dựng ,người tiêu dùng thường giao trọn gói cho các công ty tư vấn thiết kế xây dựng ,nhà thầu hay thợ sơn .Nắm bắt được điều đó công ty đã thiết kế ,tổ chức hệ thống phân phối rộng khắp cả nước và “ chăm lo” cho các đối tượng này là chủ yếu , bộ phận kinh doanh của công ty thường xuyên tiếp cận với các công trình ,văn phòng ,kiến trúc sư ,kĩ sư xây dựng ,các nhà thầu. Công ty cũng sử dụng các biện pháp xúc tiến bán khác như khuyến mãi lớn –trúng xe hơi. Ngoài ra công ty còn trang bị hệ thống tư vấn ,pha mầu trên vi tính ngay tại các đại lý.Tuy nhiên bên cạnh những thành công đó hệ thống kênh phân phối của công ty vẫn bộc lộ những nhược điểm là chưa có sự phân bố hợp lý trong hệ thống kênh,chưa có những biện pháp quản lý và tuyển chọn các thành viên một cách có hiệu quả 2.1.3 Thị trường Qua khảo sát thị trường, có khoảng 60 thương hiệu sơn nước với đủ các tên nước ngoài, tất cả đều sản xuất trong nước; dù là 100% vốn trong nước, nước ngoài hay liên doanh. Thị trường sơn nước được phân định thành 3 cấp: cao, trung và thấp cấp. Số lượng các hãng sản xuất sơn nước ở cấp thấp chiếm đa số, khoảng 50 đơn vị. Chiến lược chủ yếu của họ là cạnh tranh bằng giá bán. Sản phẩm cao cấp có giá từ 56.000-68.000đ/lít (tùy sơn trong nhà hay ngoài trời), sơn trung cấp khoảng 18.300đ/lít, còn thấp cấp chỉ chừng 8.800đ/lít. Như đã trình bày ở trên thị trường sơn Việt Nam còn rất hấp dẫn do có tốc độ tăng trưởng cao 11-12% nên các đối thủ cạnh tranh khác của công ty cũng liên tục gia tăng. Hiện nay, vấn đề gây bức xúc và lo lắng nhất của Công ty là các đối thủ cạnh tranh cùng ngành hàng, với sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường đã khiến cho mức độ tiêu thụ sản phẩm của Công ty ngày càng bị thu hẹp. Bởi những đối thủ tuy mới gia nhập thị trường không lâu nhưng sản phẩm của họ đã đạt được nhiều uy tín trên thị trường như: Spec, ICI, Kova, Nippon, JonTon, Levis... Hiện nay công ty sơn Lucky House Việt Nam có hai đối thủ cạnh tranh lớn trong cả nước. Đó là hãng sơn ICI và Nippon. Hai hãng sơn này là hai hãng sơn nổi tiếng trong và ngoài nước. Sản phẩm của họ luôn được khách hàng biết đến và công nhận trên thị trường Việt Nam. Mặt khác, hai hãng sơn này luôn có chất lượng ổn định, giá cả phải chăng, luôn luôn làm vừa lòng thị hiếu của người tiêu dùng. Chính vì lẽ đó mà công ty thấy rằng hai hãng sơn này là đối tượng mà họ cần phải nghiên cứu. Liệu các đối thủ cạnh tranh của công ty có thể thực hiện được chiến lược của mình và đạt được mục đích của họ không? Điều đó còn phải tùy thuộc vào các nguồn tài nguyên và năng lực của các đối thủ cạnh tranh. Do đó công ty cần phát hiện những mặt mạnh, mặt yếu của từng đối thủ cạnh tranh. 2.1.4 Khách hàng Công ty hiện nay đang có mạng lưới khách hàng khá rộng .Các đối tượng khách hàng chính của công ty là: - Chủ đầu tư, các nhà thầu - Các công trình của các dự án trong và ngoài nước, các dự án cấp nhà nước, các công trình xây dựng dân dụng, các nhà phân phối Hiện nay khách hàng mục tiêu của công ty được xác định tập trung là các đối tượng khách hàng có thu nhập cao và thu nhập khá . Để đáp ứng đối tượng khách hàng mục tiêu này công ty đã cung cấp ra thị trường nhiều loại sản phẩm sơn cao cấp như sản phẩm sơn chống thấm G8,sơn nội thất cao cấp Modern, sơn ngoại thất Acrytex… những sản phẩm này có chất lượng tốt ,độ phủ cao. Tuy nhiên công ty lại áp dụng chính sách giá “bám chắc thị trường” các sản phẩm này của công ty được đặt gía bán thấp hơn so với sản phẩm cùng loại bởi thị trường Việt Nam rất nhạy cảm về gía, giá thấp có sức hút lớn với thị trường. Do đặc thù của ngành xây dựng người tiêu dùng thường khoán ,giao trọn gói cho các công ty tư vấn thiết kế xây dựng ,nhà thầu hay thợ sơn công ty cần chăm sóc kĩ lưỡng lực lượng trung gian bán hàng này vì nhiều khi họ quyết định khả năng tiêu thụ của công ty. Các đối tượng trung gian bán như các nhà thầu hay thợ sơn thường tìm đến các công ty có gía bán thấp và chất lượng sản phẩm tốt. Công ty áp dụng chính sách giá bám chắc thị trường nhằm khai thác lợi thế hiệu quả do quy mô mang lại ,chi phí sản xuất giảm do quy mô và lợi nhuận cũng không ngừng gia tăng do lượng bán liên tục gia tăng. 2.2 Thực trạng chính sách phân phối của công ty TNHH SƠN LUCKYHOUSE VIỆT NAM 2.2.1 Thực trạng mục tiêu chính sách phân phối sản phẩm của công ty sơn Lucky House Việt Nam Năm 2007 công ty Sơn Lucky House đã đưa ra mục tiêu phân phối sản phẩm sơn tường như sau Bảng 6: Mục tiêu phân phối sản phẩm của công ty năm 2007 STT Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch 1 Giá trị tổng sản lượng Tỷ đồng 140 2 Sản lượng sản phẩm nghìn thùng 35000 3 Doanh thu Tỷ đồng 185 (Nguồn :phòng kinh doanh ) Từ đó công ty đã đưa ra thực t._.rạng phân phối sản phẩm của mình trong nước: - Đối với thị trường Miền Bắc: Đây là thị trường truyền thống của Công ty. Vì vậy, Công ty phải liên tục củng cố lòng tin của người tiêu dùng nhằm ổn định thị trường. Song Công ty không chỉ dừng ở đó, bởi nhu cầu của con người ngày một tăng cả về số lượng lẫn chất lượng. Việc chiếm lĩnh và mở rộng thị trường truyền thống là thực sự cần thiết đòi hỏi Công ty phải tăng cường thu nhập sâu để khảo sát nghiên cứu thị trường, phát hiện nhu cầu thị trường cải tiến sản phẩm để phù hợp với nhu cầu. Riêng đối với thị trường Hà Nội, đây là nơi chi phí hoạt động lâu dài đã có uy tín đối với người tiêu dùng. Sản phẩm tiêu thụ trên thị trường này đạt cao nhất, thị trường chiếm khoảng 50% - 60% tổng sản lượng tiêu thụ. Hiện nay, thị phần của Công ty trên thị trường này đang bị thu hẹp do có nhiều đối thủ cạnh tranh. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty phải đưa ra các sản phẩm phù hợp hơn với thị trường để giành lại ưu thế. - Đối với thị trường Miền Trung: Đây là thị trường tiềm năng mà Lucky House chưa khai thác được nhiều, người tiêu dùng ở đây quan tâm đến màu sắc và chất lượng sơn tường nhưng lại ít quan tâm đến bao bì. Nhìn chung, đây là thị trường dễ tính mà Công ty có thể thâm nhập. Trong những năm tới Công ty ty quyết tâm đẩy mạnh khối lượng tiêu thụ ở thị trường này. - Đối với thị trường Miền Nam: Đây cũng là thị trường có tiềm năng, người dân thường có nhu cầu tiêu dùng cao hơn. Công ty sơn Lucky House Việt nam chưa đáp ứng được thị hiếu dùng ở đây. Mặt khác, đây là khu vực đông dân cư là nơi có thu nhập cao nhất nước ta. Những sản phẩm cảu Công ty tiêu thụ trên thị trường còn ít chỉ chiếm từ 10-12%. Trong thời gian tới Công ty cần phải có mục tiêu nâng dần tỷ trọng tiêu thụ trên thị trường này. 2.2.2 Thực trạng về cấu trúc kênh phân phối Trong khi các chiến lược khác rất khó đem lại cho doanh nghiệp lợi thế lâu dài thì phân phối lại có lợi thế là không dễ và nhanh chóng bị bắt chước bởi các đối thủ. Vì trong điều kiện hiện nay, khả năng giữ vị trí dẫn đầu về tiến bộ sản phẩm hay chất lượng cao là rất khó khăn. Việc giữ lợi thế về giá rất hạn chế vì những người cạnh tranh có thể điều chỉnh chi phí của họ. Các lợi thế xúc tiến cũng có thể bị bắt chước nhanh chóng. Ngày nay, người ta mua sản phẩm không chỉ căn cứ vào đó là sản phẩm có chất lượng ra sao, giá cả như thế nào mà còn căn cứ vào việc sản phẩm đó đợc bán ở đâu, bán khi nào và bán như thế nào. Đây chính là một chức năng phân phối. Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối của doanh nghiệp. Hệ thống kênh phân phối của Công ty rất phong phú và đa dạng. Công ty đã sử dụng các kênh sau: Kênh phân phối một cấp Sơ đồ 3: Kênh phân phối cấp 1 Nhà bán lẻ Công ty Sơn Lucky House Việt Nam Người tiêu dùng cuối cùng Đây là loại kênh phân phối mà sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống bán lẻ ở các siêu thị và các đại lý bán lẻ có doanh số lớn. Kênh này thường được áp dụng ở những khu vực gần kho chứa hàng của Công ty, khối lượng hàng tiêu thụ qua kênh này chiếm từ 10% - 20%. Việc sử dụng nhiều các đại lý bán lẻ sẽ làm cho công tác quản lý của Công ty kém hiệu quả mà khả năng tiêu thụ sản phẩm của các đại lý bán lẻ thường nhỏ. Mà đây vẫn là kênh ngắn nên sẽ ảnh hưởng đến khả năng chiếm lĩnh thị trường của Công ty. Kênh phân phối hai cấp: Sơ đồ 4: Kênh phân phối cấp 2 Công ty sơn Lucky House Việt nam Đại lý Nhà bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Kênh này là loại kênh chính được áp dụng chủ yếu ở Công ty. Hàng hoá của Công ty sẽ được đưa tới các đại lý, các nhà bán buôn tại các tỉnh rồi được phân phối đến tay người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Việc tổ chức kênh này tương đối chặt chẽ, đáp ứng được nhu cầu thị trường lớn. Sản phẩm của Công ty thực hiện qua kênh này chiếm khoảng 70% lượng sản phẩm tiêu thụ. Sử dụng kênh này Công ty có được những ưu điểm: tổ chức kênh tương đối chặt chẽ, vòng quay vốn nhanh khả năng thoả mãn thị trường lớn. Tuy nhiên các nhà bán sỉ chưa thực sự là thành viên trong tổ chức liên kết dọc, không hoàn toàn chịu sự chi phối đặc biệt của Công ty. Điều này khiến cho khả năng bao quát thị trường của Công ty còn nhiều hạn chế. Hơn nữa hệ thống các đại lý hoạt động theo hình thức liên kết dọc (hoàn toàn chịu sự chi phối của nhà sản xuất) luôn là một công cụ hữu hiệu để một Công ty sử dụng trong việc điều tiết thị trường. Tuy nhiên thực tế của Công ty vẫn là việc các đại lý không hoàn toàn chịu sự chi phối của Công ty. Kênh phân phối ba cấp: Sơ đồ 5: Kênh phân phối cấp 3 Công ty sơn Lucky house Việt Nam Chi nhánh Nhà bán buốn Nhà bán lẻ Người tiêu dùng cuối cùng Kênh này được giám sát bởi phó giám đốc phụ trách chi nhánh. Các chi nhánh tự thiết lập cho mình hệ thống kinh doanh độc lập, hoạt động trên khu vực thị trường độc lập với quy mô rộng. Kênh này mới được thành lập nên công ty yêu cầu các chi nhánh của công ty phải nắm bắt rất sát với những biến động xảy ra ở khu vực thị trường của họ. Đó là những đầu mối thông tin quan trọng để công ty điều chỉnh lại các yếu tố marketing nếu thấy cần thiết. -Ngoài ra công ty hiện nay còn sử dụng kênh phân phối sản xuất sản phẩm trực tiếp theo đơn đặt hàng của khách hàng Sơ đồ 6: Kênh phân phối trực tiếp Yêu cầu của khách hàng Bộ phận thị trường Bộ phận sản xuất Yêu cầu của khách hàng. Tiếp nhận thông tin khách hàng Thỏa thuận về sản phẩm. Giao sản phẩm cho khách hàng Kết hợpcác bộ phận giải quyết yêu cầu Phân bố mạng lưới: Hiện nay các khu vực phân phối của công ty chia làm 02 tuyến: + Tuyến 1: Các tỉnh thuộc miền Bắc + miền Trung + Tuyến 2 : Khu vực Hà Nội Quan hệ với các thành viên kênh phân phối Đó là các điều kiện về giá cả, bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ và các dịch vụ chuyên biệt về mỗi bên có liên quan. + Về giá cả: Công ty thực hiện việc chiết khấu công bằng và hợp lý đảm bảo hai bên cùng có lợi. + Về điều kiện bán hàng: Công ty luôn đảm bảo cung ứng hàng hóa chất lượng cao cho các đại lý, chi nhánh, nhà bán buôn, bán lẻ. Các sản phẩm thường được kiểm tra kỹ lưỡng trước khi xuất bán. Trong thanh toán, công ty cho phép khách hàng thanh toán bằng nhiều hình thức: tiền mặt, séc, chuyển khỏan. 2.3 Thực trạng công tác tìm kiếm các thành viên kênh Các trung gian bán buôn của Công ty bao gồm: Các đại lý bán buôn hưởng hoa hồng và các nhà bán buôn hàng hoá thực sự. Các trung gian bán lẻ của Công ty bao gồm: các đại lý bán lẻ hưởng hoa hồng. * Các yếu tố căn cứ đế đánh giá các thành viên của kênh phân phối Thâm niên kinh nghiệm bán hàng -Lĩnh vực kinh doanh -Mức lợi nhuận và khả năng phát triển -Quy mô và sức bán -Khả năng thanh toán -Tính hợp tác, sự tin cậy và uy tín trong quan hệ kênh Các đại lý của Công ty có quy mô lớn nhỏ khác nhau tuỳ thuộc vào từng khu vực thị trường và năng lực của từng đại lý. Công ty cho nhân viên thị trường đi thiết lập và mở đại lý. Công ty lựa chọn đại lý bằng cách khuyến khích tất cả các đối tượng có thể trở thành đại lý của Công ty nếu như thoả mãn các điều kiện sau: - Có tư cách pháp nhân - Có giấy phép đăng ký kinh doanh - Có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ - Có đủ vốn để kinh doanh Như vậy Công ty không hạn chế số lượng đại lý. Khi thấy có đủ điều kiện, Công ty làm hợp đồng, giới thiệu về Công ty, giới thiệu về quyền lợi được hưởng và nghĩa vụ phải thực hiện, một số kinh nghiệm của các đại lý làm ăn thành công. Nói chung công tác tuyển đại lý của Công ty còn đơn giản, thụ động chưa đạt hiệu quả cao. Các đại lý của Công ty thường kết hợp cả bán buôn và bán lẻ và kinh doanh tổng hợp. Vì vậy mức độ chuyên môn hoá của phân phối chưa cao do chưa có sự nỗ lực cho mặt hàng của Công ty. Các trung gian bán lẻ của Công ty rất nhiều đặc biệt là ở thị trường đô thị. Cũng có nhiều loại hình bán lẻ mới xuất hiện như cửa hàng chuyên doanh, siêu thị, trung tâm thương mại tập trung ở các thành phố lớn. 2.4. Thực trạng hoạt động quản lý kênh 2.4.1. Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh Kênh Marketing hoạt động được thông qua các dòng vận động vì vậy quản lý kênh tức là quản lý các dòng chảy trong kênh. Sơ đồ 7: Năm dòng chảy chính trong kênh phân phối của Công ty TNHH sơn Lucky House Việt Nam Dòng sản phẩm Người sản xuất Dòng sản phẩm Người sản xuất Dòng sở hữu Người sản xuất Công ty vận tải Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán buôn Người bán buôn Người bán lẻ Người bán lẻ Người tiêu dùng Người tiêu dùng Dòng thông tin Người sản xuất Dòng xúc tiến Người sản xuất Công ty vận tải Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Người bán buôn Người bán lẻ Người tiêu dùng Đại lý quảng cáo * Dòng chuyển quyền sở hữu: Khi các đại lý của Công ty đến mua hàng thì Công ty sẽ triển khai theo hợp đồng, viết hoá đơn thanh toán và làm các thủ tục giấy tờ chuyển quyền sở hữu cho khách hàng, dòng chảy này cứ tiếp tục qua người bán lẻ rồi qua người tiêu dùng cuối cùng. Thông thường với các đại lý ở địa bàn gần như Hà Nội, Hà Tây, Nam Định. Số lần chuyển quyền sở hữu thường là ít hơn và khá hiệu quả, còn đối với các đại lý ở tỉnh xa thì số lần chuyển quyền sở hữu còn qua nhiều khâu không cần thiết vì qua nhiều khâu trung gian làm cho giá tăng và chất lượng bị giảm, ảnh hưởng tới uy tín của Công ty. * Dòng chảy sản phẩm: Sản phẩm của Công ty khi đã là thành phẩm được đóng gói và đóng thùng. Sau đó, sản phẩm được chuyển vào kho theo lô hàng. Từ kho của Công ty hàng sẽ được chuyển đến kho của các đại lý khi họ có nhu cầu lấy hàng. Việc chuyên chở do bộ phận vận tải của Công ty thực hiện. Hệ thống kho của Công ty cũng khá thuận tiện cho việc chuyên chở cho nên mặc dù chi phí cho dòng chảy này chiếm một tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí về phân phối, nhưng Công ty đã giảm thiểu và hạn chế chi phí phát sinh không đáng có. Tuy nhiên, Công ty mới chỉ quan tâm đến một vài công đoạn trong quá trình phân phối vật chất chứ chưa quản lý dòng vận động này như là một hệ thống nhất. Đó là Công ty mới chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm tới các đại lý của mình chứ chưa đưa sản phẩm đến tới người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng,. * Dòng chảy đàm phán. Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của Công ty sẽ trực tiếp đàm phán để xác định rõ số lượng chủng loại, giá cả, mẫu mã, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai bên Công ty sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai hợp đồng và cuối cùng là thành lập hợp đồng. Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và thoả thuận trước theo hợp đồng với Công ty thì Công ty sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu vựcd dó sẽ chở hàng theo yêu cầu. Thông thường vào mùa vụ hay với một số sản phẩm bán chạy thì các đại lý phải đàm phán trước với Công ty để có nguồn hàng. Trên cơ sở bản hợp đồng nếu có điều khoản nào cần phải thay đổi thì phải được sự thống nhất của cả hai bên, nếu không tự giải quyết được sẽ đưa ra toà án kinh tế Hà Nội giải quyết. * Dòng chảy thông tin: Việc quản lý dòng chảy thông tin của Công ty là khá tốt về các thông tin liên quan như thông tin giá cả, điều kiện mua bán thời điểm giao nhận, phương thức thanh toán. Tuy nhiên Công ty lại thiếu các thông tin chiều sâu, thông tin dài hạn như những thông tin về thị trường mục tiêu, thông tin về đối thủ cạnh tranh. Hoặc nếu có thông tin về thị trường thì chủ yếu tập trung ở các số liệu của các hệ thống đại lý của Công ty qua sản lượng, doanh số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Công việc dự báo, phân tích được tiến hành một cách chung chung chưa được sử dụng các công cụ toán học các công cụ phân tích thống kê. Do đó công tác dự đoán xu hướng biến đổi của thị trường về chủng loại sản phẩm còn chưa tốt. Dòng chảy này mới chỉ được quan tâm ở các thị trường trọng điểm hoặc khi nhu cầu thị trường giảm sút hoặc có trục trặc thì mới quan tâm nhiều. Hơn nữa Công ty không tiến hành các hội nghị khách hàng hàng năm nên thông tin giữa các thành viên trong kênh không được cung cấp thường xuyên và thiếu chính xác. Bộ phận vận tải cũng chưa được tham gia vào dòng chảy này. * Dòng chảy xúc tiến: Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho các đại lý bằng các hình thức quảng cáo, xúc tiến bán chưa được Công ty chú ý thực hiện. Các hoạt động quảng cáo, khuyến mại có được tổ chức thực hiện nhưng cường độ còn thấp, không liên tục nên không hiệu quả. Các hoạt động khuyến mại mới được áp dụng cho các đại lý các nhà bán buôn bán lẻ, nhưng người mua hàng hoá với số lượng lớn chứ chưa tới tận tay người tiêu dùng. 2.4.2. Thực trạng hoạt động khuyến khích các thành viên kênh Mục tiêu cơ bản của công tác này là tạo động lực để các nhà trung gian thi hành nhiệm vụ của mình một cách tốt nhất. Công ty luôn có các chính sách ưu đãi đối với những thành viên trong kênh thực hiện tốt vai trò và nhiệm vụ của mình như là thực hiện mức hoa hồng theo doanh thu, các ưu đãi về hàng hoá, các chính sách khuyến mãi, hỗ trợ quảng cáo và khuyến mại, Công ty đã áp dụng khá tốt cơ chế khuyến khích bằng kinh tế nhằm tranh thủ sự hợp tác của những người trung gian đặc biệt là các đại lý của Công ty. - Công ty áp dụng chính sách ưu đãi trong thanh toán đối với các đại lý để khuyến khích các đại lý thanh toán trước và đúng hạn. Bảng 7: Chế độ ưu đãi trong thanh toán hiện nay của Công ty Nội dung Chế độ Đại lý trả tiền chậm Được trừ 2% chiết khấu Địa lý trả tiền ngay Được trừ 2,9% chiết khấu Nguồn: Phòng kinh doanh - Công ty còn có chế độ khen thưởng theo tháng, quý, năm tới mức thưởng, cụ thể: + Hàng tháng Công ty có mức thưởng cho các đại lý đạt chỉ tiêu do Công ty đặt ra, mức thưởng căn cứ vào doanh số bán của từng đại lý. + Mỗi quý Công ty thưởng cho 10 đại lý có mức tiêu thụ cao nhất. Trong đó, 3 đại lý có mức tiêu thụ cao nhất được thưởng 3 triệu đồng, các đại lý còn lại được thưởng 1,5 triệu đồng. + Cuối năm, Công ty chọn ra 20 đại lý có doanh số bán cao nhất để thưởng với mức thưởng có giá trị từ 5 - 7 triệu đồng. Đây có thể được coi là phương thức cộng tác, nó thích hợp với các kênh hiện nay của Công ty. Nhưng các biện pháp Công ty sử dụng còn chưa phong phú, mang tính áp đặt chưa thực sự dựa trên nhu cầu mong muốn của thành viên kênh. Sở dĩ có hiện tượng này là do Công ty chưa tiến hành các biện pháp điều tra để tìm kiếm nhu cầu và trở ngại của thành viên. Vì vậy, Công ty cũng chưa có những biện pháp nhằm giải quyết những khó khăn cho thành viên kênh. 2.4.3. Thực trạng hoạt động quản lý mối quan hệ giữa các thành viên kênh Do đặc điểm sản phẩm của Công ty nên Công ty sử dụng chiến lược phân phối ồ ạt. Vì vậy có rất nhiều thành viên tham gia vào kênh ở mỗi cấp độ kênh khác nhau nên hoạt động quản lý kênh và liên kết các thành viên kênh là hết sức khó khăn. Mối quan hệ liên kết chủ yếu tập trung vào mối quan hệ giữa Công ty với các đại lý của mình chứ chưa có sự liên kết trong toàn kênh. Tuy vậy, ngay cả mối liên kết này cũng khá lỏng lẻo. Công ty phát triển các hợp đồng với các đại lý của mình nhưng các hợp đồng chỉ có một số điều khoản cơ bản chứ chưa có những điều khoản chặt chẽ, cụ thể rằng buộc hoạt động của các đại lý với Công ty. 2.4.4. Thực trạng phối hợp các chính sách Marketing mix * Chính sách Sản phẩm Do thông tin cung cấp của các thành viên kênh chủ yếu là về sản lượng, doanh số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tập quán thói quen tiêu dùng của khách hàng của Công ty chưa có hệ thống xử lý thông tin hiệu quả nên công tác dự báo xu hướng thị trường cũng như hoạt động phát triển sản phẩm mới không hiệu quả. Việc phát triển sản phẩm mới chủ yếu là do sự nghiên cứu tìm tòi của bản thân Công ty chứ chưa có sự đóng góp đáng kể của các thành viên kênh. Sau khi phát triển sản phẩm mới Công ty mới thông tin cho các thành viên kênh về sản phẩm mới và giới thiệu sơ qua về sản phẩm này để các thành viên kênh có sự hiểu biết nhất định. * Chính sách Giá Do Công ty bán trực tiếp cho đại lý, người bán buôn, người bán lẻ nên Công ty có chính sách giá riêng đối với từng đối tượng. Đối với nhà bán buôn, bán lẻ lấy hàng theo giá của Công ty quy định cho từng đối tượng. Đối với nhà bán lẻ lấy hàng thường xuyên với khối lượng lớn có thể được hưởng các khoản ưu đãi như nhà bán buôn. Công ty đã có chính sách chiết khấu khá phù hợp với tình hình hiện tại. Tuy nhiên, Công ty chỉ quản lý được mức giá đối với những đối tượng trực tiếp làm ăn với mình nhưng không quản lý được các mối liên hệ ở phía sau của kênh. Nên hiện nay giá bán lẻ sản phẩm của Công ty vẫn không được thống nhất mà có sự khác nhau giữa khu vực, từng hàng bán lẻ do có không có sự quản lý chặt chẽ của Công ty. * Chính sách xúc tiến khuyếch trương Nói chung hoạt động xúc tiến khuyếch trương của Công ty diễn ra còn yếu. Công ty chỉ tiến hành hoạt động này khi mức tiêu thụ giảm xuống, khi có sản phẩm mới. Tuy nhiên, hoạt động này diễn ra cầm chừng, kém hiệu quả. Chi phí cho hoạt động này của Công ty là rất ít. Hoạt động quảng cáo trên báo,tạp chí diễn ra không thường xuyên với tần số thấp, thời gian ngắn (một năm Công ty chỉ tiến hành quảng cáo một hoặc hai đợt, mỗi đợt kéo dài chừng một tháng, trong thời gian tiến hành quảng cáo thì chỉ tiến hành 2 - 3 lần/tuần/5 tờ báo). Với cường độ thấp như vậy, hoạt động quảng cáo của Công ty thường kém hiệu quả gây ra sự lãng phí. 2.4.5 Công tác đánh giá các thành viên kênh. Công ty sử dụng nhiều đại lý mà đội ngũ cán bộ làm việc trong hoạt động này không có nhiều. Vì vậy, việc đánh giá này là khá khó khăn. Tuy nhiên việc đánh giá này là cần thiết. Bởi vì thông qua việc đánh giá này, Công ty mới biết được những đại lý nào hoạt động có hiệu quả hay không từ đó có các biện pháp khen thưởng hay xử phạt kịp thời, đảm bảo các đại lý hoạt động tốt hơn. Công ty đánh giá các đại lý chủ yếu dựa vào doanh số bán tức là xem họ có bán đạt hay vượt mức chỉ tiêu hay không. Công ty xem xét các đại lý có doanh số thấp, nếu chỉ đạt khoảng 25% - 30% chỉ tiêu doanh số bán và trong vòng 3 tháng nếu không cải thiện tình hình thì Công ty sẽ xem xét đến việc cắt hợp đồng với đại lý đó để tìm đại lý khác có đủ điều kiện Công ty đặt ra. Ngoài ra Công ty cũng có sử dụng một số tiêu chuẩn khác như: hoạt động thanh toán của đại lý đối với Công ty, có báo cáo tồn kho, ký nhận nợ hàng tháng đúng thời gian đầy đủ và chính xác. Tuy nhiên công tác đánh giá của Công ty đối với các thành viên kênh còn chưa có hệ thống tức là chưa có hình thành một cách chính thức các tiêu chuẩn đánh giá và cho điểm các tiêu chuẩn ấy theo mức độ quan trọng mà Công ty lựa chọn 2.5 Đánh giá hoạt động phân phối của công ty 2.5.1. Những kết quả mà Công ty đã đạt được về tổ chức kênh phân phối * Về mặt định lượng Bảng 8: Số lượng các đại lý trên phạm vi cả nước Năm Khu vực 2004 2005 2006 Miền Bắc 122 135 146 Hà Nội 35 32 35 Hưng Yên 5 5 6 Hoà Bình 5 6 7 Sơn La 2 2 2 Tuyên Quang 5 5 6 Nam Hà 7 8 8 Thái Bình 7 8 9 Hải Phòng 8 8 9 Hà Tây 7 7 8 Quảng Ninh 7 8 8 Bắc Ninh 7 7 7 Yên Bái 4 4 5 Vĩnh Phúc 6 7 8 Ninh Bình 7 7 8 Lạng Sơn 5 5 6 Thái Nguyên 6 7 7 Miền Trung 25 28 38 Nghệ An 7 7 7 Thanh Hoá 7 7 10 Hà Tĩnh 4 5 6 Thừa Thiên Huế 2 3 4 Đà Nẵng 3 3 5 Quảng Ngãi 2 3 4 Miền Nam 18 19 19 Quy Nhơn 2 2 2 Khánh Hoà 1 1 1 TP. Hồ Chí Minh 8 8 8 Tổng 324 323 385 Nguồn phòng kinh doanh Thị trường tiêu thụ sản phẩm của Công ty càng được mở rộng, do Công ty đã thực hiện khá tốt công tác tiêu thụ. Công ty đã thiết lập được một hệ thống kênh phân phối rộng khắp với hơn 200 đại lý trên 40 tỉnh thành (theo Bảng số lượng các đại lý). Chính nhờ vậy mà trong những năm gần đây khối lượng sản phẩm tiêu thục của Công ty đã tăng đều đặn từ 15% - 35% mỗi năm. Doanh thu: Theo bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty (BH 3) ta thấy rằng doanh thu của công ty tăng đều qua các năm: Năm 2003: 1055219000đ Năm 2004: 12135019000đ Năm 2005: 14319322000đ Năm 2006: 13488802000đ Năm 2007: 15107458000đ Điều này cho thấy công ty không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ. Kết quả này có sự đóng góp không nhỏ của việc thiết lập mạng lưới cửa hàng rộng khắp trên toàn quốc. Bảng 9: Tỷ trọng doanh thu của các loại hình kênh phân phối của công ty năm 2006 Loại hình kênh phân phối Giá trị và tỷ trọng doanh thu đạt được Kênh phân phối một cấp (sản xuất- bán lẻ- người tiêu dùng cuối cùng) 23.605.403.500đ đạt 17.5% Kênh phân phối hai cấp(sản xuất - đại lý - bán lẻ- người tiêu dùng cuối cùng) 47.210.807.000đđạt 35% Kênh phân phối ba cấp(sản xuất -chi nhánh- bán buôn - bán lẻ- người tiêu dùng cuối cùng) 60.795.000.000đ đạt 47.5% Lợi nhuận: Công ty luôn tăng lợi nhuận qua các năm. Năm 2004 lợi nhuận của công ty tăng 109% so với năm 2005. Năm 2004 tăng 161% so với năm 2006. Qua đó ta thấy rằng lợi nhuận của công ty tăng rất cao trong năm 2007 Thị phần: công ty có thị phần trải rộng khắp cả nước từ Bắc vào Nam. Thị phần của công ty được biểu hiện bằng bảng số lượng các đại lý trên toàn quốc. Số lượng đại lý của công ty được tăng trưởng đều qua các năm. Năm 2004 có 324 đại lý. Năm 2005 có 323 đại lý Năm 2006 có 385 đại lý. Qua số liệu trên thì ta thấy rằng công ty luôn có chính sách phân phối sản phẩm hợp lý, sản phẩm đạt chất lượng tốt. * Về mặt định tính Với chính sách phân phối trên công ty đã đạt được những bước tiến nhất định trong việc thực hiện mục tiêu tạo lập và quản lý hệ thống phân phối hợp lý, tiến hành bán hàng theo diễn biến thị trường trên toàn quốc. Tình hình thực hiện kế hoạch chi phí lưu thông Công ty đã cố gắng hợp lý việc tổ chức vận chuyển cung ứng hàng hóa, giảm bớt khâu trung gian, phù hợp với nhu cầu về khối lượng, kết cấu hàng hóa, tiết kiệm chi phí lao động sống, nâng cao hiệu quả chi phí lưu thông. Công ty đã hoàn thiện dần cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ cho sản xuất kinh doanh nhằm nâng cao mức độ, trình độ cơ giới hóa, tạo điều kiện nâng cao năng suất lao động. Tình hình thực hiện năng suất lao động Lao động là yếu tố đầu vào quan trọng nhất của mọi quá trình sản xuất kinh doanh. Nó là chỉ tiêu phản ánh kết quả của việc vận hành và quản lý chính sách phân phối của công ty qua đó ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh cuả công ty. Để nâng cao được năng suất lao động công ty đã áp dụng một số biện pháp sau: Thường xuyên mở các lớp bồi dưỡng cán bộ, nâng cao trình độ chuyên môn. Huấn luyện và đào tạo cho lực lượng bán, đại lý về kỹ năng bán hàng và xử lỹ các tình huống có thể xảy ra khi giao tiếp với khách hàng. Trong sản xuất các khâu phải được tiến hành theo dây chuyền, tuân thủ nghiêm túc giờ giấc. 2.5.2 Những thành công và ưu điểm của công ty sơn Lucky House Việt Nam Qua việc phân tích thực trạng chính sách phân phối sản phẩm của công ty sơn Lucky House Việt Nam cũng như thông qua các chỉ tiêu kết quả, hiệu quả sản xuất kinh doanh ta có thể thấy những thành công sau Công ty đã thiết lập cho minh một hệ thống mạng lưới tương đối rộng, nhắm đúng vào thị trường mục tiêu và tập khách hàng mục tiêu của công ty. Việc công ty kết hợp lực lượng bán với các mạng lưới thành viên là sự kết hợp hợp lý và cần thiết bởi đặc tính kỹ thuật của sản phẩm sơn đồng thời tạo thêm niềm tin của khách hàng đối với công ty. Khi tham gia phân phối sản phẩm công ty đã tạo được điều kiện tốt về giá cả, chất lượng hàng hóa, màu sắc .. Các dịch vụ khách hàng của công ty đã đem đến cho khách hàng những ấn tượng tốt về hình ảnh của công ty. Như vậy, chính sách phân phối sản phẩm hiện tại của công ty đang áp dụng đã được triển khai tương đối hiệu quả trong thực tế. Những ưu điểm của chính sách này rất cần được công ty phát huy hơn nữa nhằm tạo được những bước tiến mới trong việc nâng cao hiệu quả, hiệu lực hoạt động của hệ thống phân phối của công ty. 2.5.3. Những tồn tại của quản lý kênh phân phối của công ty sơn Lucky House Việt Nam Bên cạnh các thành công thì chính sách phân phối hiện tại của công ty vẫn còn những hạn chế nhất định: + Công ty vẫn còn sử dụng nhiều nguyên liệu nhập khẩu gây nên tình trạng tăng giá liên tục đối với mỗi sản phẩm. "sơn tốt phải sử dụng đến 70% nguyên liệu nhập ngoại", và sơn đã tăng giá 4-5% so với đầu năm vì nguyên liệu đầu vào tăng, và đó cũng là yếu tố "cạnh tranh gay gắt".Công cụ cạnh tranh bằng giá của công ty dễ bị ảnh hưởng do môtj số hóa chất vẫn phải nhập ngọai. + Mặc dù có áp dụng một phần của hệ thống kênh phân phối marketing dọc nhưng đa phần hệ thống kênh phân phối của công ty vẫn còn là kênh liên kết thông thường. Do đó mỗi thành viên của kênh luôn tìm mọi cách để tối đa hóa lợi nhuận của mình ngay cả khi có thể làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống tổng thể. Hơn nữa công ty thực hiện phương pháp phân phối không hạn chế cho cả 03 khu vực thị trường cũng là yếu tố thứ hai tạo ra sự khó khăn trong việc kiểm soát và điều hành kênh. + Công ty chưa chú trọng lắm đến các hoạt động xúc tiến, quảng cáo truyền hình và tạp chí, internet, khuyến mãi, dịch vụ khách hàng.. cũng như vấn đề thương hiệu nên chưa thực sự tạo được điểm nhấn khác biệt so với đối thủ cạnh tranh. Hoạt động nghiên cứu thị trường mới phát triển chưa thực sự được chú trọng. Lực lượng bán hàng khá mạnh, song chưa có biện pháp khuyến khích phù hợp để tăng hiệu quả tiêu thụ sản phẩm của Công ty. + Công ty chưa có quy định cụ thể đối với công tác tuyển chọn các thành viên kênh. Chính vì thế hoạt động của từng thành viên trung gian có rất nhiều biến động khó kiểm soát. Điều này thể hiện qua mức doanh thu quá chênh lệch giữa các đơn vị cũng như giữa các kênh. Công tác tuyển chọn các thành viên kênh chưa thực sự chính xác. Điều này được thể hiện qua sự biến động doanh thu của các kênh, sự tăng doanh thu giữa các kênh không đều đó là do việc tuyển chọn và sử dụng kênh của Công ty chưa hợp lý. + Mức độ liên kết giữa các kênh chưa cao. Việc giải quyết xung đột trong kênh cũng như giữa các kênh chưa được tốt, dẫn tới việc Công ty bị mất trung gian, khách hàng và hình ảnh của Công ty dễ bị phai mờ bởi người tiêu dùng. + Trình độ của cán bộ quản lý kênh và lực lượng bán hàng của Công ty, các tổng đại lý, cửa hàng bán lẻ còn nhiều hạn chế- nguyên nhân là do Công ty chưa có chính sách đào tạo bổ sung và đào tạo chuyên sâu đối với lực lượng này. Do vậy họ chỉ làm việc theo kinh nghiệm mà không áp dụng những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quản lý kênh, mặt khác khi lựa chọn các tổng đại lý, các cửa hàng bán lẻ Công ty chưa thực sự quan tâm đến các yếu tố để lựa chọn các thành viên kênh. 2.5.4 Nguyên nhân của những tồn tại + Công ty chỉ xuất phát từ phương pháp phân phối duy nhất là ồ ạt, mục đích đơn giản là càng bán được nhiều hàng càng tốt. Đặc biệt, do sự lựa chọn không kỹ lưỡng trung gian đã để xảy ra tình trạng năng lực bán của họ khác nhau. Cùng với một số sản phẩm của công ty mang tính thời vụ tạo nên sự chênh lệch về doanh thu giữa các thành viên, giữa các kênh là tất yếu để cuối cùng dẫn tới tình trạng chất lượng kênh khác nhau. + Công ty chưa có một phòng marketing riêng biệt, chưa có những cán bộ được đào tạo chuyên ngành. Trong khi đó, xã hội ngày càng đòi hỏi sự chuyên môn hóa thì các phòng ban phải làm nhiều việc sẽ gây hạn chế về chất lượng, hiệu qủa. + Công ty chưa quan tâm đến một số yếu tố như chu kỳ sống sản phẩm, tính mùa vụ của việc tiêu thụ sản phẩm, khả năng của các trung gian. Do đó việc phân phối sản phẩm của Công ty cần quan tâm đến yếu tố này để lựa chọn thành viên kênh phù hợp với từng thời điểm nhất định + Công ty chưa có một chiến lược phân phối hoàn chỉnh cũng như việc xây dựng các chỉ tiêu đánh giá cụ thể của mỗi dạng kênh. Do đó nó ảnh hưởng đến hoạt động phân phối sản phẩm của các thành viên trong kênh và đến Công ty. Vì vậy trong thời gian tới Công ty cần tìm ra các biện pháp khắc phục nhằm hoàn thiện hệ thống phân phối mà Công ty đã lựa chọn. CHƯƠNG III: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH SƠN LUCKY HOUSE VIỆT NAM 3.1 Dự báo xu thế của thị trường và định hướng phát triển của công ty đến năm 2010 3.1.1 Dự báo xu thế của thị trường sơn Việt Nam Trong nền kinh tế nước ta hiện nay đặc biệt là từ khi Việt Nam gia nhập WTO thu nhập bình quân đã tăng lên đáng kể,nhu cầu về thẩm mỹ của người Việt lại được đặt lên cao hơn lúc nào hết.Nắm bắt được tâm lý đó công ty sơn lucky house đã tích cực từng nhu cầu của thị trường. Trên thế giới hiện nay các sản phẩm cho công đoạn hoàn thiện và bảo vệ công trình ngày càng phát triển mạnh và hoàn mỹ, được sử dụng rộng rãi trong kiến trúc nội ngoại thất các công trình công nghiệp và dân dụng . Với tốc độ phát triển đô thị hoá như hiện nay ở nước ta và với mức tăng trưởng thu nhập bình quân ngày càng cao ,.Yêu cầu về nhà ở, diện tích ở và trang bị các nhu cầu cấp thiết cho cuộc sống hàng ngày ngày càng cao. Công tác hoàn thiện cho mỗi căn hộ , mỗi ngôi nhà, mỗi công trình đã và đang thay thế việc quét bằng ve cổ điển trước đây bằng công đoạn lăn sơn silicat , và hoàn thiện hơn sẽ được bả trước khi lăn sơn hoà mầu tôn thêm vẻ đẹp cho công trình. Đồng thời bảo vệ cho công trình khi bị xâm thực do thiên nhiên nhiệt đới gió mùa, độ ẩm và độ khô hanh chênh nhau khá lớn. Với ưu điểm của sản phẩm sơn silicat hiện nay là tôn thêm vẻ đẹp công trình, bảo vệ công trình mãi mãi hoàn thiện với dáng vẻ quý phái của nó. Thi công dễ dàng, nhanh và tiện lợi. Dự báo với tốc độ phát triển trên nước ta hiện nay, với nhu cầu cho mỗi đầu người từ 20m2 – 30 m2 sử dụng thì với 80 triệu dân con số này không nhỏ. Qua vài năm gần đây trong việc kinh doanh của mình, công ty Sơn Lucky House đã nhận thấy nhu cầu cuả thị trường ngày càng lớn như : Năm 2005: Khu nhà đô thị hóa chiếm 73% các tỉnh phía Bắc Năm 2006: Khu nhà đô thị hóa chiếm 99% trong đó có những nhà chung cư cao tầng như khu Linh Đàm, Mễ Trì,Mỹ Đình… Như vậy, thị trường đã và đang có nhu cầu cung ứng loại vật liệu này khá lớn. Để nhằm đáp ứng cung cấp cho thị trường các sản phẩm sơn silicat và bột bả với phương châm chất lượng tốt, mẫu mã đa dạng, giá thành hợp lý. Trên cơ sở công nghệ tiên tiến, tận dụng nguyên nhiên liệu trong nước, nhân công sẵn có. Do đô thị hoá nông thôn nhằm tiến tới giảm giá thành và nâng cao chất lượng. 3.1.2 Định hướng phát triển công ty._.