Hoàn thiện hoạt đông quản trị Tiêu thụ sản phẩm của Công ty Vietcom

ệt Nam có thể tiêu thụ sản phẩm. Ngoài ra việc gia nhập WTO sẽ làm cho sản phẩm của các nước tràn vào Việt Nam, làm cho các doanh nghiệp Việt Nam gặp nhiều khó khăn trong quá trình tiêu thụ sản phẩm. Sản phẩm của một doanh nghiệp bán được hay không là do khách hµng quyết định, vì vậy mà việc khách hµng lựa chọn nên mua loại hàng nào là trình độ của các nhà quản trị doanh nghiệp. Công ty cổ phần máy tính và truyền thông Việt Nam (viết tắt là Vietcom) là công ty sản xuất, lắp ráp đa sản phẩm như là máy tính, ổn áp, thiết bị trường học, thiết bị văn phòng . . . vì công ty sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau cùng lúc nên khả năng phân bổ nguồn lực tập trung phần lớn vào quá trình sản xuất mà không chú trọng nhiều vào hoạt động tiêu thu hang hóa. Do vậy hoạt đông tiêu thụ sản phẩm của công ty gặp nhiều khó khăn. Mặt khác do cạnh tranh gay gắt với các sản phẩm tương tự của đối thủ trên thị trường cung làm cho hoạt động tiêu thụ của công ty gặp nhiều khó khăn, đã làm cho doanh số tiêu thụ sản phẩm của công ty trong những năm gần đây tuy vẫn tăng nhưng tốc độ tăng lại có xu hướng giảm. điều này sẽ rất nguy hiểm với công ty trong dài hạn. Do vây “Hoàn thiện hoạt đông quản trị tiêu thụ sản phẩm của công ty Vietcom” là yêu cầu cấp thiết đặt ra lúc này. Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở nghiên cứu một cách có hệ thống thực trạng hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty Vietcom. Chuyên đề sẽ làm rõ các nguyên nhân cơ bản dẫn đến hoạt động chưa tốt của hoạt đông tiêu thụ sản phẩm tại công ty. Từ đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm ở công ty. Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề là hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty Vietcom. Phạm vi nghiên cứu chuyên đề là công ty cổ phần máy tính và truyền thông Việt Nam. Phương pháp nghiên cứu: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp kết hợp với việc tìm hiểu thực tế về công ty. 5. Cấu trúc chuyên đề: Chương 1:Cơ sơ lý luận của hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. Chương 2 : Thực trạng kinh doanh và hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty Vietcom. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện họat động quản trị sản phẩm cuả công ty Vietcom. Chương 1 Cơ sở lý luận của hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm ở doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. 1.1. Vai trò của quản trị tiêu thụ trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp công nghiệp. 1.1.1. Khái niệm tiêu thụ sản phẩm. Đối với nền kinh tế thị trường, mọi sản phẩm sản xuất ra đều nhằm để bán, hoạt động mua bán sản phẩm thực hiện trên thị trường thông qua sự trao đổi tiền hàng. Trong thực tế, ta có nhiều cách phân loại khác nhau đối với tiêu thụ sản phẩm. Tiêu thụ sản phẩm là một quá trình bao gồm nhiều bước từ nghiên cứu thị trường để xác định nhu cầu mua, dự trữ cho đến việc thực hiện hoạt động bán hàng. Theo phạm trù kinh tế ta có thể hiểu tiêu thụ sản phẩm là một qúa trình chuyển hoá hình thái của sản phẩm từ hiện vật sang giá trị. Hoạt động bán hàng trong doanh nghiệp là quá trình thực hiện chuyển quyền sở hữu sản phẩm cho khách hàng và thu tiền về hay được quyền thu tiền về do bán hàng. Theo nghĩa đầy đủ nhất thì tiêu thụ sản phẩm được hiểu là quá trình bao gồm nhiều hoạt động từ nghiên cứu thị trường, nghiên cứu người tiêu dùng, đặt hàng và tổ chức sản xuất, lựa chọn và xác lập kênh phân phối các chính sách và hình thức bán hàng, tiến hành các hoạt động xúc tiến bán hàng, và cuối cùng thực hiện công việc bán hàng tại điểm bán, nhằm mục đích đạt hiệu quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm do công ty đã đề ra. 1.1.2. Vai trò của tiêu thụ sản phẩm đối với doanh nghiệp. Hoạt động tiêu thụ sản phẩm là một khâu quan trọng của quá trình sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. đó là quá trình thực hiện giá trị sản phẩm, là giai đoạn sản phẩm ra khỏi quá trình sản xuất và bước vào quá trình lưu thông. quá trình thực hiện hoạt đông tiêu thụ sản phẩm chủ yếu là nhằm mục đích tái sản xuất và có lãi. hoạt động tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa rất lớn đối với công ty cũng như đối với xã hội. - Tiêu thụ sản phẩm sẽ mang đến cho doanh nghiệp những cơ hội cũng như những thách thức đối với quá trình sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Nếu sản phẩm không tiêu thụ được, nó sẽ hạn chế quá trình sản xuất và ngược lại sẽ kích thích hoạt động sản xuất đạt kết quả cao. - Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của hoạt động sản xuất, kinh doanh nhằm tạo ra giá trị của sản phẩm, thu hồi vốn và đó là điều kiện để xác định kết quả sản xuất – kinh doanh trong kỳ. - Thông qua hoạt động tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp sẽ kiểm tra được sản phẩm có thích ứng được trên thị trường hay không về các mặt như: giá cả, hình thức mẫu mã sản phẩm, khả năng cạnh tranh, chất lượng sản phẩm, thị hiếu của người tiêu dùng… đồng thời, doanh nghiệp có thể nắm rõ những sự thay đổi của thị trường, từ đó đề ra biện pháp, chiến lược sản xuất, kinh doanh để chủ động đối phó trước những thay đổi của thị trường sao cho doanh nghiệp có thể đạt hiệu quả tốt nhất - Hoat động tiêu thụ sản phẩm có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp và quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Chính những vai trò quan trọng trên mà doanh nghiệp phải luôn chú ý khi phân tích tình hình tiêu thụ hiện tại của đơn vị mình từ đó đưa ra những biện pháp, chính sách phù hợp nhằm thúc đẩy hoạt động tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. có thể nêu ra một số nhiệm vụ cơ bản sau: - Đánh giá tình hình tiêu thụ dựa trên một số chỉ tiêu như chỉ tiêu về số lượng, chất lượng, cơ cấu mặt hàng và khách hàng chủ yếu... - Phát hiện ra những nguyên nhân làm ảnh hưởng đến kết quả tiêu thụ sản phẩm, làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp có thể là vì giảm thị phần tiêu thụ do chất lượng sản phẩm kém, mẫu mã chưa phù hợp, hay do hoạt động hỗ trợ tiêu thụ, quản lý hoạt động tiêu thụ còn hạn chế.... - Qua những phân tích ở trên, doanh nghiệp cần phải đưa ra các giải pháp để khắc phục một cách kịp thời, nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp và sự phát triển bền vững trên thị trường. 1.2. Nội dung cơ bản của quản trị tiêu thụ sản phẩm theo chức năng ở doanh nghiệp sản xuất công nghiệp. 1.2.1. Khái niệm quản trị tiêu thụ sản phẩm. Quản trị tiêu thụ sản phẩm thực chất là hoạt động quản trị bán hàng trong doanh nghiệp, quản trị bán hàng là quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo điều hành và kiểm soát hoạt động bán hàng (hoạt động tiêu thụ sản phẩm)nhằm thực hiện mục tiêu đã xác định của doanh nghiệp. Quản trị bán hàng là quản trị một hoạt động cụ thể, một lĩnh vực cụ thể của quá trình kinh doanh trong doanh nghiệp thương mại. Theo hoạt động tác nghiệp thì quản trị bán hàng được hiểu là hoạt động bao gồm ba công việc chủ yếu sau: - Các hoạt động trước bán hàng( chuẩn bị bán hàng ) - Các hoạt động trong khi bán( triển khai bán hàng) - Các hoạt động sau bán ( dịch vụ sau bán) 1.2.2. vai trò của quản trị tiêu thụ sản phẩm. Trong nền kinh tế thị trường, công tác quản trị có vị trí vô cùng quan trọngtrong doanh nghiệp sản xuất kinh doanh, công tác quản trị bán hàng được áp dụng khoa học công nghệ tiên tiến và hợp lý sẽ đem lại hiệu quả cao cho doanh nghiệp. Vai trò của nó được thể hiện ở các mặt sau: - Đối với quá trình tái sản xuất xã hội. Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm là hoạt động quản trị nhằm thực hiện giá trị sản phẩm nhằm thông qua trao đổi mua bán tiền hàng đưa giá trị sử dụng của sản phẩm từ sản xuất đến tiêu dùng kết thúc quá trình lưu thông, tạo điều kiện cho quá trình tái sản xuất mở rộng. -Đối với nền kinh tế, hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm góp phần. *Đáp ứng nhu cầu dân cư, phục vụ sản xuất và đời sống xã hội. *Tạo điều kiện cung cầu về sản phẩm *Thực hiện các chính sách tài chính nhà nứơc. Đối với các doanh nghiệp sản xuất hoạt động tiêu thụ sản phẩm là hoạt động cụ thể hoá các mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp là tấm gương phản ánh tính đúng đắn của các hoạt động khác đồng thời nó còn thể hiện tài năng, năng lực của nhà quản trị trong hoạt động tác nghiệp, việc tổ chức chỉ đạo, kiểm soát hoạt động bán hàng phải làm thế nào để không chỉ tạo ra được doanh thu và lợi nhuận cho từng thương vụ cụ thể mà điều quan trọng hơn là phải tạo ra được ngày càng nhiều khách hàng cho doanh nghiệp vì không có khách hàng thì không có doanh nghiệp. quản trị tốt hoạt động bán hàng sẽ góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của khâu khác, các boọ phận khác trong doanh nghiệp. 1.2.3. Nội dung của quản trị tiêu thụ sản phẩm 1.3.3.1. Quản trị tiêu thụ sản phẩm theo chức năng. a. Hoạch định tiêu thụ sản phẩm. Trước tiên các nhà quản trị tiêu thụ phải xác định mục tiêu của việc tiêu thụ sản phẩm, từ đó xây dựng lên một phương án, một chiến lược cho hoạt động tiêu thụ đó, xác định được các giai đoạn phải trải qua, phải tổ chức tiêu thụ như thế nào để có thể đạt được mục tiêu đã đề ra. Trong nền kinh tế thị trường doanh nghiệp sản xuất có các mục tiêu chủ yếu sau: Thu lợi nhuận,cung cấp sản phẩm và dịch vụ phát triển, trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh trong đó việc thực hiện mục tiêu này là phương diện để đạt mục tiêu khác và vị trí ưu tiên của từng mục tiêu trong từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp có sự thay đổi nhưng khi hoạch định hoạt động tiêu thụ thì cần phải bổ sung thêm mục tiêu an toàn. nhà quản trị tiêu thụ không thể đánh cược sự nghiệp và cuộc đời của mình với những rủi ro và những khả năng không chắc chắn. - Xây dựng kế hoạch bán hàng. Nội dung quan trọng nhất của quản trị bán hàng là xây dựng các kế hoạch bán hang, kế hoạch bán hàng trình bày các mục tiêu và các biện pháp để đạt được những mục tiêu bán hàng. Đối với các doanh nghiệp kế hoạch bán hàng có vai trò hết sức quan trọng vì nó là xuất phát điểm của các kế hoạch khác. Như vậy nghĩa là các kế hoạch khác của doanh nghiệp và các bộ phận phải được xây dựng trên cơ sở của kế hoạch bán hàng nhằm mục đích hỗ trợ cho các kế hoạch bán hàng. Quá trình xây dựng các kế hoạch bán hàng cũng bao gồm các giai đoạn của hoạch định nói chung chuẩn đoán( phân tích môi trường kinh doanh và dự báo) xác định các phương án và lựa chọn phương án. Các mục tiêu bán hàng thường được lượng hoá thành các chỉ tiêu. Một số chỉ tiêu cơ bản trong kế hoạch bán hàng bao gồm: khối lượng bán hàng, doanh số (doanh thu bán hàng), chi phí, lãi gộp và lợi nhuận. -Xây dựng chính sách tiêu thụ sản phẩm. Chính sách mặt hàng kinh doanh: đối với các hoạt động tiêu thụ sản phẩm thì chính sách mặt hàng kinh doanh phù hợp giúp doanh nghiệp lựa chọn được mặt hàng kinh doanh phù hợp với khả năng của doanh nghiệp, phù hợp với nhu cầu tiêu dùng của xã hội. Từ đó đảm bảo thực hiện hoạt động tiêu thụ sản phẩm hiệu quả nhất cũng như việc thực hiện các mục tiêu đặt ra. trong kinh doanh hiện đại thì hầu như không có một doanh nghiệp nào kinh doanh một mặt hàng duy nhất, bởi vì trong khi nền kinh tế luôn biến động điều đó dễ dẫn đến rủi ro trong kinh doanh, cho nên các doanh nghiệp muốn duy trì sự an toàn trong kinh doanh thì phải luôn tìm cách kinh doanh nhiều chủng loại cơ cấu mặt hàng kinh doanh hay dịch vụ. Câu hỏi đầu tiên khi doanh nghiệp bắt tay vào kinh doanh là doanh nghiệp sẽ sản xuất gì? cho ai? Khi xây dựng chính sách mặt hàng kinh doanh cần căn cứ vào các yếu tố sau: + Thứ nhất, căn cứ vào thái độ của khách hàng đối với mặt hàng của doanh nghiệp. Thái độ khách hàng phản ánh nhu cầu thị trường về sản phẩm, dịch vụ, ảnh hưởng trực tiếp đến khối lượng mua. Vì vậy, thái độ của khách hàng đối với sản phẩm của doanh nghiệp là căn cứ quyết định đối với khối lượng sản phẩm tiêu thụ. Dựa trên thái độ, hành vi mua của khách hàng có thể chia sản phẩm tuỳ hứng. + Thứ hai, căn cứ vào chu kỳ sống của sản phẩm xác định đúng sản phẩm kinh doanh trên thị trường hiện đang ở giai đoạn nào giúp cho doanh nghiệp lựa chọn mặt hàng kinh doanh có hiệu quả thông thường một sản phẩm có bốn giai đoạn: Triển khai, phát triển, bão hoà, suy thoái. nắm vững chu kỳ sống của sản phẩm cho phép doanh nghiệp có những phản ứng kịp thời trong việc lựa chọnvà xây dựng quy mô mặt hàng kinh doanh đồng thời đưa ra các biện pháp hỗ trợ bán ra phù hợp cho từng giai đoạn. + Thứ ba, căn cứ vào chất lượng của sản phẩm. vấn đề đặt ra là chất lượng sản phẩm của doanh nghiệp đạt tới mức độ nào khi so sánh với chất lượng của đối thủ cạnh tranh. -Chính sách giá cả: Đối với hoạt động tiêu thụ sản phẩm giá cả được coi là yếu tố quan trọng ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động tiêu thụ nói riêng và hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung. Để có được lời nhuận hiển nhiên là giá bán phải cao hơn giá mua cộng với các chi phí phát sinh khi dự trữ và bán hàng. nhưng mức độ “cao hơn” đó là bao nhiêu? Trong nhiều doanh nghiệp, để có giá bán ra người ta cộng vào giá mua lãi bán hàng nghĩa là cộng thêm vào một tỉ lệ phần trăm nhất định. Nhưng vấn đề không dừng lại ở đó, khi đã tìm được tỷ lệ phần trăm thêm vào đó, một vấn đề khác mà các nhà định giá cần phải giải quyết là nên áp dụng một giá bán duy nhất hay áp dụng giá linh hoạt. - Chính sách có hiệu quả là chính sách có sự kết hợp phân tích các yếu tố: chi phí sản xuất tiêu thụ sản phẩm bao gồm chi phí sử dụng máy móc thiết bị, chi phí nguyên vật liệu, chi phí tiền lương, chi phí quản lý...Từ đó để xác định mức giá có thể chấp nhận được. Khi xác định chính sách giá cần dự đoán các phản ứng của đối thủ cạnh tranh với những mức giá mà doanh nghiệp đưa ra để từ đó xác định được giá trị phù hợp cho sản phẩm tung ra thị trường. Ngoài ra doanh nghiệp cần dự đoán khối lượng sản phẩm bán ra, dựa vào tình hình thị trường kết hợp với phân tích điểm hoà vốn để xác định doanh số bán có khả năng thực hiện là bao nhiêu, từ đó có sự điều chỉnh giá cho phù hợp nhằm đạt được mục tiêu đề ra. tóm lại, việc định giá sản phẩm luôn phải linh hoạt theo sự biến động của thị trường, của nhu cầu khách hàng mà có sự điều chỉnh giá hợp lý. - Chính sách phân phối và tiêu thụ sản phẩm. Chính sách phân phối và tiêu thụ sản phẩm thể hiện cách thức mà doanh nghiệp cung ứng sản phẩm cho khách hàng của mình trên khoảng thị trường xác định. Để sản phẩm đến tay người tiêu dùng doanh nghiệp cần sử dụng các kênh phân phối khác nhau, vì thế doanh nghiệp cần phải xây dựng được hệ thống các kênh phân phối hoàn chỉnh để thực hiện tốt khâu tiêu thụ sản phẩm: Công ty sử dụng mô hình liên kết dọc thuận chiều cho các kênh phân phối của công ty. Mô hình 1: Dạng kênh phân phối doanh nghiệp kinh doanh ổn áp có thể sử dụng doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm ổn áp người sử dụng sản phẩm ổn áp Lực lượng bán hàng trực tiếp của dn lực lượng bán hàng trực tiếp của dnngười bán lẻ người bán lẻ lực lượng bán hàng người bán trực tiếp của dn buôn người bán buôn người bán buôn c2 người bán lẻ lực lượng bán hàng của dn Nguồn báo cáo tổng hợp của công ty. Ưu điểm của mô hình này: giúp cho công ty tăng nhanh khả năng tiêu thụ sản phẩm, có cơ hội phát triển thị trường tăng quy mô khách hàng cho công ty. Nhược điểm của mô hình là nguồn hàng phải đảm bảo số lượng và chất lượng. Chức năng của các kênh. +Kênh ngắn: người sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng thông qua hệ thống bán lẻ của doanh nghiệp ưu thế rõ rệt của kênh này đẩy nhanh tốc độ lưu thông, đảm bảo sự giao tiếp chặt chẽ của doanh nghiệp trong kênh phân phối, tăng cường trách nhiệm thị trường và đảm bảo tính chủ đạo của sản xuất trong kênh phân phối. Nhưng hạn chế của kenh phân phối này là: Chi phí tiêu thụ lớn, hạn chế trình độ chuyên môn hoá sản xuất, không đảm bảo trình độ xã hội hoá của lưu thông sản phẩm. +Kênh rút gọn: người sản xuất - người bán lẻ- người tiêu dùng cuối cùng. ưu điểm của loại kênh này là một mặt vẫn phát huy được những ưu thế của loại kênh trực tiếp, mặt khác giải phóng cho nhà sản xuất chức năng lưu thông để chuyên môn hoá và phát triển năng lực sản xuất. Tuy nhiên, loại kênh này vẫn chưa phát huy được những ưu thế của phân công lao động xã hội trình độ cao, làm hạn chế trình độ xã hội hoá của lưu thông, hạn chế chất lượng vận động vật lý của phân phối dự trữ trong kênh không cân đối hợp lý. +kênh dài: người sản xuất- người bán buôn- người bán lẻ- người tiêu dùng cuối cùng. đây là loại kênh phân phối phổ biến nhất trong phân phối sản phẩm công nghiệp tiêu dùng. loại kênh này phát huy khá đầy đủ ưu thế của hai loại kênh trước đồng thời cũng triệt để phát huy những ưu thế của phân công lao động xã hội ở trình độ cao. +Kênh dài đầy đủ: người sản xuất- người bán độc quyền- người bán buôn- người bán lẻ - người tiêu dùng cuối cùng. kênh này đáp ứng yeu cầu tốt nhất phân công lao động xã hội về lao động cả giữa sản xuất lưu thông và trong nội bộ lưu thông. tuy nhiên loại hình kênh này cũng chứa đựng những mạo hiểm và hạn chế trên nhiều mặt, nếu không được tổ chức và điều hành tinh vi, hợp lý và khoa học, kéo dài gây bất hợp lý về thời gian lưu thông. - chính sách giao tiếp khuyếch trương sản phẩm. chính sách này bổ trợ rất đắc lực trong hoạt động bán hàng. mục đích của chính sách này là kích thích, lôi kéo thu hút khách hàng, biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện thực, biến khách hàng lần đầu và khách hàng quen thuộc thành khách hàng truyền thống của doanh nghiệp. hiệu quả của quảng cáo phụ thuộc rất nhiều vào việc sử dụng phương tiện và ngôn ngữ, hình ảnh.. để làm sao có thể tác động đến khách hàng là nhiều nhất. b. Tổ chức tiêu thụ sản phẩm. Đây là một trong những chức năng quản trị bán hàng quan trọng liên quan đến việc xây dựng mạng lưới bán hàng xây dựng rõ chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn phân công đối với mỗi cá nhân và bộ phận tham gia vào hoạt động bán hàng. - Xác định rõ chức trách, nhiệm vụ và quyền hạn của nhân viên. Để hoạt động tiêu thụ sản phẩm được tiến hành một cách thuận lợivà có hiệu quả, các nhà quản trị cần có sự phân quyền từ trên xuống dưới theo cấp bậc cụ thể để xác định chính xác vị trí mỗi nhân viên trong guồng máy hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó thấy được người là người đứng đầu và điều hành mọi hoạt động trong khâu tiêu thụ, các nhân viên cấp dưới thực hiện những nhiệm vụ gì, có quyền hạn như thế nào, chịu sự quản lý của ai, phòng ban nào. Có như vậy mỗi thành viên sẽ phát huy hết khả năng sáng tạo của mình trong công việc, hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất. - Hoạt động nghiên cứu thị trường của doanh nghiệp. Các nhà quản trị doanh nghiệp cần phải tổ chức, bố trí phân công lao động xã hội tiến hành thu thập thông tin về thị trường về giá cả,tình hình cạnh tranh, thị hiếu tiêu dùng... từ đó phân tích và xử lý các thông tin thu thập được để thiết lập báo cáo về thị trường, tìm ra thị trường tiềm năng để tiêu thụ sản phẩm đồng thời làm căn cứ xác định, xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai. - Tổ chức hoạt động tiêu thụ sản phẩm: + Sử dụng kênh tiêu thụ phù hợp với khả năng cũng như mục đích của doanh nghiệp. + Tuyển chọn và bố trí lao động, lao động làm việc vào các kênh tiêu thụ tại các khu vực thị trường khác. + Bố trí, sắp xếp các nhóm nhân viên vào các vị trí cụ thể như thực hiện kế hoạch thu mua đầu vào, xây dựng kế hoạch quảng cáo, thực hiện kế hoạch quảng cáo. - Triển khai hoạt động tiêu thụ. + Đưa sản phẩm ra thị trường theo các phương thức và kênh tiêu thụ mà doanh nghiệp đã lựa chọn. thông qua thị trường doanh nghiệp có thể tìm kiếm được khách hàng lớn kể cả khách hàng nước ngoài nhằm thúc đẩy quá trình tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp ngày càng phát triển. + Tổ chức thực hiện các dịch vụ hỗ trợ trước, trong và sau khi bán như dịch vụ bảo hành, vận chuyển đóng gói sản phẩm, đặc biệt là đối với loại sản phẩm có giá trị cao, kích thước lớn, cồng kềnh...tạo điều kiện thuận lợi và tin tưởng cho khách hàng khi mua sản phẩm của doanh nghiệp. c. Lãnh đạo trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Lãnh đạo là một trong bốn chức năng của quản trị. Nghệ thuật lãnh đạo là một trong những kỹ năng khó nhất đối với nhà quản trị. Một nhà quản trị giỏi là phải biết kết hợp khéo léo giữa quyền lợi của doanh nghiệp và quyền lợi của nhân viên dưới quyền, thưởng phạt phải rõ ràng phân minh đồng thời nhà quản trị phải có khả năng điều khiển chính mình, hạn chế tối đa quyết định sai lầm. - Lãnh đạo trực tiếp: Các hành vi lãnh đạo trực chế và thái độ của nhân viên bán hàng chú trọng vào việc thực hiện các nhiệm vụ và hoàn thành các mục tiêu đã ấn định, vì vậy các tiêu chuẩn được xác định rõ ràng. Tính chuyên quyền của các hành vi lãnh đạo này rất rõ nét. - Lãnh đạo bằng cách hỗ trợ: Thể hiện một phong cách lãnh đạo dân chủ, lôi cuốn và tham gia. nhóm hành vi lãnh đạo này chú trọng vào việc hợp tác, làm hài lòng nhân viên nhờ đó mà tạo được sự hăng say trong công việc. - Lãnh đạo theo định hướng thành tích: Các nhà quản trị bán hàng có thể đề ra các mục tiêu tương đối cao, hoàn thiện kết quả đạt được của bộ phận và hy vọng các nhân viên có khả năng hoàn thành các mục tiêu đề ra. - Lãnh đạo có tham gia: Cơ sở của các hành vi lãnh đạo có tham gia là ở chỗ, khi mọi nhân viên tham gia vào quá trình ra quyết định, họ cảm thấy có liên đối nhiều hơn tới quyết định về mặt tâm lý, họ coi đó là quyết định của chính mình, vì vậy sức ép phải hoàn thành tất cả các quyết định tăng lên. - Trả công và tạo động cơ cho nhân viên bán hàng. Với các nhà quản trị ngoài vai trò như một yếu tố kích thích vật chất, tiền lương còn là công cụ để duy trì và phát triển nhân sự có lợi cho doanh nghiệp. Vì vậy bên cạnh tiền lương, giá cả sức lao động trong các doanh nghiệp, người lao động còn nhận được những khoản tiền thưởng do hoàn thành xuất sắc công việc, đạt năng suất cao, có sáng kiến cải tiến mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, đảm bảo đủ ngày công, trung thành với doanh nghiệp. Để phát huy vai trò kích thích của tiền lương, các nhà quản trị cần quan tâm đến công tác tổ chức tiền lương trên nguyên tắc công khai, công bằng và hợp lý. Nếu làm tốt công tác tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp sẽ tạo nên bầu không khí tin tưởng lẫn nhau,toạ động cơ thúc đẩy mọi người mang hết khả năng và nhiệt tình phấn đấu vì lợi ích chung của doanh nghiệp và từng nhân viên. d. Kiểm soát hoạt động tiêu thụ sản phẩm. Để có thể theo sát được mục tiêu đề ra trong hoạt động tiêu thụ sản phẩm thì nhà quản trị cần phải kiểm soát những hoạt động trong quá trình tiêu thụ đảm bảo phù hợp với những điều kiện thay đổi của các nhân tố khác tác động đồng thời phải có biện pháp điều chỉnh nếu như thấy chưa phù hợp với việc thực hiện các mục tiêu. để có được những quyết định hợp lý kịp thời thì các nhà quản trị phải nắm bắt được tại thời điểm này các kênh phân phối hoạt động có tốt không? Tình hình tiêu thụ tại các cửa hàng như thế nào. Đặc biệt là thái độ ứng sử của người tiêu dùng đối với sản phẩm của doanh nghiệp bán ra. từ kết quả thực tế đó nhà quản trị phải khuyến khích động viên những khâu nhóm hàng làm tốt nhiệm vụ được giao và điều chỉnh kịp thời nếu thấy không hợp lý. Quan trọng là vấn đề kiểm soát con người, bởi vì trong một doanh nghiệp, luôn có rất nhiều cán bộ công nhân viên với những công việc khác nhau và có mối quan hệ với nhau rất phức tạp. Mọi hoạt động tiêu thụ sản phẩm đều được giải quyết bởi những cá nhân trong doanh nghiệp. Do vậy, việc kiểm soát con người vô cùng quan trọng và kiểm soát được toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp nói chung và hoạt động tiêu thụ sản phẩm nói riêng. sau mỗi chu kỳ kinh doanh thì doanh nghiệp cần phải đánh giá kết quả của hoạt động tiêu thụ sản phẩm với mục tiêu đặt ra để hoạch định cho các chu kỳ kinh doanh tiếp theo. Các chỉ tiêu mà doanh nghiệp thường dùng để đánh giá kết quả hoạt động kinh doanh cũng như việc kiểm soát các hoạt động tiêu thụ sản phẩm thường là: Tỷ lệ phần trăm hoàn thành kế hoạch lưu chuyển. Lãi bán hàng và tỉ lệ lãi bán hàng. Tỷ lệ chiếm lĩnh thị trường Lãi gộp và tỷ lệ lãi gộp Tỷ lệ phần trăm chiết giảm. Tỷ lệ chi phí. Tỷ suất lợi nhuận. 1.3. Nhân tố cơ bản ảnh hưởng đến quản trị tiêu thụ sản phẩm. 1.3.1. Nhân tố khách quan. Hoạt động sản xuất kinh doanh phụ thuộc rất nhiều vào sự ràng buộc của môi trườn kinh doanh. các nhân tố này có ảnh hưởng trực tiếp tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. đó chính là nhân tố vĩ mô mang tính khách quan. 1.3.1.1. Nhân tố chính trị pháp luật. Nhân tố chính trị pháp luật là nhân tố khá nhạy cảm và biến động nhanh chóng, nó nhiều khi nằm ngoài tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Chúng ta thường thấy hiện tượng này diễn ra ở nhiều nước trên thế giới như đảo chính, sự trả đũa của các quốc gia chiến tranh ... nó nằm ngoài vòng kiểm soát của doanh nghiệp. 1.3.1.2. Nhân tố môi trường văn hoá xã hội. Trình độ văn hoá, lối sống, tập quán có ảnh hưởng đến doanh số bán ra của doanh nghiệp vì vậy doanh nghiệp cần phải nghiên cứu tỉ mỉ chính xác nhân tố này nhằm hạn chế tối đa ảnh hưởng đến hoạt động tiêu thụ sản phẩm. 1.3.1.3. Nhân tố kinh tế. Sự phát triển ổn định của mỗi quốc gia là một nền tảng cho sự phát triển ổn định cho các doanh nghiệp. Băng chứng cho thấy cuộc khủng hoảng tài chính châu á đến nay đã làm nhiều doanh nghiệp phải phá sản làm ăn thua lỗ tại rất nhiều nước. 1.3.1.4. Tình trạng cạnh tranh trên thị trường. Nhân tố này vừa có ảnh hưởng tích cực vừa có ảnh hưởng tiêu cực đối với doanh nghiệp phải đổi mới sản phẩm nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng chuyên môn hoá sản xuất, ngược lại làm giảm doanh số bán ra của doanh nghiệp. 1.3.1.5. Nhân tố thu nhập dân cư. Nhân tố này ảnh hưởng đến sức mạnh chung của doanh nghiệp, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hoạt động tiêu thụ các doanh nghiệp, thu nhập của công chúng ổn định, nhu cầu tiêu dùng tăng lên, sản phẩm của doanh nghiệp được tiêu thụ dễ dàng hơn và ngược lại. 1.3.2. Nhân tố chủ quản. 1.3.2.1. Nguồn lực của doanh nghiệp: Nguồn lực của doanh nghiệp chính là vốn, nguyên liệu sức lao động của con người ... có đủ nhu cầu đáp ứng các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và nhu cầu phục vụ khách hàng hay không. Các nguồn lực này phải đủ mạnh để chớp lấy cơ hội khi xuất hiện trên thị trường, đúng là yếu tố cơ bản cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.2.2. Quy mô doanh nghiệp: Cơ sở hạ tầng máy móc, trang thiết bị công nghệ, bộ máy quản lý gọn nhẹ linh hoạt sẽ giúp cho doanh nghiệp điều hành một cách dễ dàng hiệu quả. đây là yếu tố quan trong của doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh manh me trên thị trường. 1.3.2.3. Chất lượng sản phẩm dịch vụ: Theo quy định kinh doanh hiện đại chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp đưa ra không nhất thiết phải là loại tốt nhất và tối ưu, phải là loại đáp ứng được thị hiếu và khả năng thanh toán của người tiêu dùng. Đi kèm với sản phẩm là các loại dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra cho khách hàng như vận chuyển, phương thức thanh toán, hướng dẫn sử dụng, cũng hấp dẫn người tiêu dùng đến với doanh nghiệp. 1.3.2.4. Giá cả sản phẩm. Nói chung nếu giá bán giảm thì lượng sản phẩm tiêu thụ tăng lên nhưng trong kinh doanh không phải bao giờ giá cũng như vậy vì nhiều khi giá cả cao lại tạo nên sự yên tâm về chất lượng uy tín của doanh nghiệp trước khách hàng. Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải điều chỉnh giá hợp lý đối với từng loại sản phẩm ở các vùng dân cư khác nhau trong những thời điểm khác nhau nhằm khuyến khích nhu cầu tiêu dùng đẩy mạnh tiêu thụ. 1.3.2.5. Quảng cáo tiếp thị: Nếu doanh nghiệp làm tốt công tác này sẽ làm cho nhiều người biết đến doanh nghiệp cũng như sản phẩm của doanh nghiệp. Cũng nhờ hoạt động quảng cáo sẽ tạo cho khách hàng có những cái nhìn khác nhau về sản phẩm, tuỳ thuộc vào khả năng đầu tư vào quảng cáo mà có khả năng gây hình ảnh của sản phẩm đối với khách hàng. Trong thời đại bùng nổ thông tin như hiện nay quản cáo đóng vai trò quan trọng đến mức tiêu thụ cho doanh nghiệp, có rất nhiều cách thức, nội dung quảng cáo nên doanh nghiệp phải lựa chọn quảng cáo cho phù hợp, ấn tượng quảng cáo thì mới có thể đẩy nhanh tiêu thụ tiết kiệm chi phí kinh doanh hiệu quả. 1.3.2.6. Khâu tổ chức quản lý doanh nghiệp. Trong công tác tiêu thụ sản phẩm thì yếu tố tổ chức và chỉ đạo phải linh hoạt, nhanh nhẹn cùng với việc sắp xếp một bộ máy quản lý có hiệu quả thì nhà quản trị phải biết cách động viên, khuyến khích người lao động làm việc với nhiệt tình và trách nhiệm cao. Chương 2 Thực trạng kinh doanh và hoạt động quản trị tiêu thụ sản phẩm ở công ty Vietcom. 2.1 Khái quát chung về công ty Vietcom. 2.1.1. Tên công ty CÔNG TY CỔ PHẦN MÁY TÍNH VÀ TRUYỀN THÔNG VIỆT NAM TÊN VIẾT TẮT: VIETCOM TÊN GIAO DỊCH BẰNG TIẾNG ANH: VIET NAM COMPUTER COMMUNICATION JOINT STOCKT COMPAN TRỤ SỞ CHÍNH: SỐ 18 - NGUYỄN CHÍ THANH – BA ĐÌNH – HÀ NỘI Tel: (84.4) 834 4665/ 771 5126/ 771 4982 Fax: (84.4) 834 3466 Người đại diện: Loại hình doanh nghiệp: Công ty cổ phần nhà nước 2.1.2 Sơ lược về công ty cổ phần máy tính và truyền thông Việt Namt (VIETCOM) . Được Bộ công nghiệp nặng (Bộ công thương) thành lập từ năm 1986. Công ty máy tính Việt Nam 1 (nay là Công ty cổ phần máy tính và truyền thông Việt Nam) theo các quết định số 219/2003/QĐ-BCN ngày 16/12/2003 và số 45/2004/QĐ-BCN ngày 10/6/2004 là một trong những doanh nghiệp nhà nước lớn mạnh, hoạt động sản xuất kinh doanh trên các lĩnh vực: điện, điện tử, kỹ thuật tin học, thiết bị văn phòng, và xuất khẩu trực tiếp. Từ khi thành lập do luôn luôn đổi mới máy móc, trang thiết bị và cách thức quản lý doanh nghiệp nên các hoạt động SXKD của công ty luôn đạt hiệu quả cao. Công ty cũng là một trong những doanh nghiệp đi đầu trong nước tổ chức sản xuất lắp ráp các sản phẩm kỹ thuật tin học. Các sản phẩm của công ty được cung cấp cho thị trường trong nước. Gần đây nhà nước đã đầu tư cho công ty xây dựng một trung tâm huấn luyện và sản xuất phần mềm tin học. Công ty đã tham gia mạnh mẽ và chiếm một tỷ lệ quan trọng vào việc cung cấp cho thị trường Việt Nam các thiết bị tin học và văn phòng với chất lượng cao và giá cả hợp lý nhất. 2.1.3. Lịch sử kinh doanh của công ty máy tính và truyền thông Việt Nam (VIETCOM) Từ 1986: Cung cấp máy tính mini của Đông Đức cho các cơ quan nhà nước tại thµnh phè Hà Nội. Bao gồm các nghành công nghiệp chủ chốt như Nội vụ, quốc phòng, ngoại thương, kế hoạch, khí tượng học, lâm nghiệp, công nghiệp, giáo dục và đào tạo,…..Bảo trì kỹ thuật hệ thống máy tính IBM 360 và IBM 370 tại tành phố ._.Hồ Chí Minh. Công ty đã hợp tác với Nhật thành lập trung tâm phần mềm quốc tế chuyên đào tạo các ứng dụng và phần mềm hệ thống đào tạo cho nhân viên tại thành phố Hồ Chí Minh. Đến năm 1987 - 1990: kinh doanh PC cña Singapore, Taiwan, Italy, France, Đức tại thị trường trong nước và tái xuất khẩu sang thị trường Liên Xô và Đông Âu. Lắp ráp TV màu JVC 14 ink. Kết hợp với liên đoàn khoa học và sản xuất Microprocessesor Kiev lắp ráp bộ nhớ mở rộng theo khối SEV và bộ công nghiệp Việt nam. Năm 1990 - 1992: Lắp ráp và kinh doanh TV Công ty vietcom đã tham gia vào việc thành lập công ty liên doanh giữa Việt Nam và Pháp: Liên doanh GENPACIFIC. Kinh doanh hầu hết các loại máy tính (trừ máy tính của Mỹ do thời kỳ đó ta đang bị cấm vận). Năm 1993 – 1995: là nhà phân phối PC của BEAM – Australia (từ 1993 kinh doanh máy tính PC IBM thông qua BEAM). Kinh doanh tất cả các sản phẩm của Compap, Acer, Siemens…và Đông Nam Á. Lắp ráp TV màu Goldstar, Deawoo và nguồn cho PC. Trang bị dây truyền lắp ráp để lắp ráp monitor cho PC. Năm 1996 – 1998: §· trở thành nhà phân phối PC và AS/400 của IBM. Kinh doanh tất cả các sản phẩm khác của IBM như AS/400, RS/6000, mạng. Tham gia vào các chương trình quốc gia về sản xuất thiết bị trường học và y tế trên CD và DVD. Thiết lập mạng Industry, Inter, Intanet (3I , NET). Năm 1999 – 2003: kinh doanh thiết bị tin học, cung cấp các giải pháp và dịch vụ công nghệ thông tin, đào tạo và chuyển giao công nghệ, xuất khẩu lao động. Năm 2003 – 2004: Tư vấn thiết kế các giải pháp về hệ thống an toàn, hệ thống tự động hoá cho các loại hinh doanh nghiệp. Tư vấn, thiết kế, triển khai các giải pháp về lĩnh vực tài nguyên môi trường như xử lý rác thải công nghiệp. Tháng 8/2004: Công ty máy tính Việt Nam 1- VIF ®· ®æi thanh công ty cổ phần máy tính và truyền thông Việt Nam (VIETCOM). 2.1.4. Cơ cấu tổ chức của công ty Vietcom. 2.1.4.1 Đội ngũ nhân viên của VIETCOM. Đây là công ty sản xuất có trình độ công nghệ cao chính vì vây công ty đòi hỏi một đội ngũ công nhân viên có trình độ cao để có thể đảm đương được các vị trí như: thiết kế, kiểm tra, vận hành, quản lý các quá trình sản xuất. Nhận thức được vấn đề này có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với quá trình sản xuất kinh doanh của công ty vì vậy mà hàng năm công ty cần phải trích một khoản lợi nhuận cho quỹ đầu tư và phát triển dành cho việc tổ chức đào tạo các cán bộ kỹ thuât để nâng cao trình độ của họ phuc vụ thật tốt cho công ty. Cho đến nay đội ngũ lao đông có trình độ đại học của công ty là: 90% còn những người có trình độ tốt nghiệp trung cấp: 10%. 2.1.4.2. Quy mô của doanh nghiệp. * Trụ sở chính: Công ty cổ phần máy tính và truyền thông Việt nam (VIETCOM) Địa chỉ: 18 - Nguyễn Chí Thanh, Ba Đình, Hà Nội. Tel: (84.4) 834 4665/ 771 5126/ 771 4982 Fax: (84.4) 834 3466 * Hệ thống các trung tâm và các các cửa hàng của công ty Trung tâm công nghệ tin học số 5 (Vietcom – 5) 34D Trần Phú, Ba Đình, Hà Nội Tel: (84.4) 7471862 Fax: (84.4) 8573934 Trung tâm công nghệ tin học số 28 (Vietcom – 28) 28 Quang Trung Tel: (84.4) 9746568 Trung tâm nhân lực công nghệ cao (Vietcom – MP) 18 Nguyễn Chí Thanh, Ba Đình, Hà Nội Tel: (84.4) 7716812 Fax: (84.4) 8343466 Trung tâm chuyển giao công nghệ và đào tạo nhân lực (Vietcom – Centech) 18 Nguyễn Chí Thanh, Ba Đình, Hà Nội Tel: (84.4) 8316789 Fax: (84.4) 8318738 Trung tâm điện tử và công nghệ (Vietcom – Cetech) 18 Nguyễn Chí Thanh, Ba Đình, Hà Nội Tel/Fax: (84.4) 7716526/7718721 Cửa hàng công nghệ tin học số 6 (Vietcom 6) 219 Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nội Tel/fax: 84.4.733281 Trung tâm sản xuất, kinh doanh phần cứng Vietcom 18 Nguyễn Chí Thanh, Ba Đình, Hà Nội Tel: 84.4.7714982/ 7714981/ 8343564 2.1.4.3 Sơ đồ tổ chức của công ty Công ty tổ chức theo mô hình hỗn hợp (chức năng, sản phẩm). Ưu điểm của mô hình này: giúp cho nhà quản trị giải quyết được các tình huống phức tạp, cho phép chuyên môn hóa một số các đơn vị thành viên, hiệu quả hoạt động của mô hình nay khá cao. Nhược điểm: cơ cấu tổ chức phức tạp nên có thể dẫn đến các đơn vị nhỏ, manh mún. Mô hình 2: Mô hình tổ chức của công ty Vietcom. ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT BAN GIÁM ĐỐC CÔNG TY Trung tâm Chuyển giao Công nghệ Phòng tổng hợp Trung tâm Điện tử Công nghệ Phòng tài chính kế toán Trung tâm Công nghệ tin học Vietcom28 Phòng Kế hoạch và Đầu tư Trung tâm Đào tạo tin học Trung tâm Quản lý & Khai thác hạ tầng Phòng tổng hợp Trung tâm Điện tử Công nghệ Trung tâm Đào tạo tin học Trung tâm Quản lý & Khai thác hạ tầng Trung tâm XKLĐ & nhân lực Công nghệ cao Phòng tổng hợp Trung tâm Điện tử Công nghệ Phòng tài chính kế toán Trung tâm Công nghệ tin học Vietcom28 Phòng Kế hoạch và Đầu tư Trung tâm Đào tạo tin học Trung tâm Quản lý & Khai thác hạ tầng Phòng tổng hợp Trung tâm Điện tử Công nghệ Phòng tài chính kế toán Trung tâm Công nghệ tin học Vietcom28 Phòng Kế hoạch và Đầu tư Trung tâm Đào tạo tin học Trung tâm Quản lý & Khai thác hạ tầng Phòng tổng hợp Trung tâm Điện tử Công nghệ Phòng tài chính kế toán Trung tâm Công nghệ tin học Vietcom28 Phòng Kế hoạch và Đầu tư Trung tâm Đào tạo tin học Trung tâm Quản lý & Khai thác hạ tầng Phòng tổng hợp Trung tâm Điện tử Công nghệ Trung tâm Đào tạo tin học Trung tâm Quản lý & Khai thác hạ tầng Phòng tổng hợp Trung tâm Điện tử Công nghệ Trung tâm Đào tạo tin học Trung tâm Quản lý & Khai thác hạ tầng  Chức năng của các bộ phận trong công ty: Đứng đầu công ty là Đại hội đồng cổ đông, có quyền quyết định những công việc quan trọng của công ty. Đại hội đồng cổ đông bầu ra ban kiểm tra giám sát của công ty. Giám đốc: là người điều hành và kiểm tra các hoạt động của công ty. Giám đốc phải chịu trách nhiệm của mình về những quyết định đã đưa ra trước đại hội đồng cổ đông. Dưới giám đốc còn có phó giám đốc: là người tham mưu chuyên môn cho giám đốc,giúp giám đốc điều hành các lĩnh vực SXKD của công ty , thực hiện các nhiệm vụ do giám đốc uỷ quyền, phân công. Phòng hành chính tổng hợp: Làm nhiệm vụ sắp xếp và giám sát hoạt động của những người lao động làm lương và xây dựng các phương án trả lương cho người lao động. Phòng tài chính kế toán: Đảm nhận chức năng chỉ đạo, hướng dẫn tổ chức thực hiện công tác tài chính kế toán trong công ty theo đúng pháp luật của nhà nước, có nhiệm vụ tổ chức hạch toán thống kê các phân nghành để cung cấp thông tin kinh tế chính xác, kịp thời và đầy đủ, chính xác cho ban giám đốc. Phòng kinh doanh: Có nhiệm vụ tìm kiếm thị trường và chăm sóc khách hang báo cáo các hoạt động tiêu thụ của công ty cho giám đốc. Đưa ra các phương án nhằm sản xuất sản phẩm một cách hiệu quả nhất để đảm bảo hoạt động sản xuất và tiêu thụ của công ty được thường xuyên và lien tục. Ban quản lý dự án: Có nhiệm vụ thiết lập, thực hiện và quản lý các dự án sản xuất, kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm, hệ thống dịch vụ phục vụ cũng như chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp…..nhằm tăng lợi nhuận và tăng trưởng cho công ty, tham mưu và định kỳ báo cáo với ban giám đốc công ty. Các trung tâm, cửa hàng ….: được điều hành trực tiếp bởi ban giám đốc công ty, cho chức năng thực hiện những nhiệm vụ được giao và tham mưu cho ban giám đốc trong việc vạch ra đường lối và chiến lược phát triển kinh doanh ngắn hạn hoặc dài hạn. 2.1.4.4 Đặc điểm của công ty Vietcom. 2.1.4.4.1. Đặc điểm về lao đông của công ty. Trong suốt quá trình xây dựng và phát triển công ty của mình, Công ty Vietcom luôn luôn đặt yếu tố con người lên vị trí hàng đầu và công tác tổ chức cán bộ được xem là quan trọng nhất. Xem xét biểu đồ tổng số lao động của công ty: Qua biểu đồ về tổng số lao động của công ty ba năm qua đã không ngừng tăng lên, mức độ tăng bình quân là khoảng 23,12%. Sự gia tăng về tổng số nhân lực cho thấy quy mô của doanh nghiệp ngày càng phát triển. Bảng 3: bảng cơ cấu lao động của công ty Vietcom. Đơn vị: người. STT chỉ tiêu năm 2005 năm 2006 năm 2007 1 giới tính 83 104 127 nam 66 83 102 nữ 17 21 25 2 trình độ lao động trên đại học 4 6 9 tốt nghiệp đại học 70 88 108 trung cấp 9 10 10 3 tuổi tác từ 20-35 85 75 95 từ 36-50 15 19 24 từ 51-60 10 10 8 Nguồn: báo cáo tổng hợp của công ty. Phân tích bảng cơ cấu lao động ta thấy được nhiều đặc điểm về lao động của công ty: - Về mặt giới tính: + Số lao động của Vietcom thì gần 80% là nam giới. + Nữ giới chỉ chiếm 20%. Điều này hoàn toàn đúng với đặc điểm của Vietcom vì công ty hoạt động trên lĩnh vực máy móc kỹ thuật nên lao động chủ yếu là nam giới. - Về mặt trình độ lao động. + Công ty luôn luôn đặt người lao động ở vị trí quan trọng vµ luôn tìm cách cải thiện điều kiện lao động, nâng cao đời sống của cán bộ công nhân viên, thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo bồi dưỡng để nâng cao trình độ chuyên môn và đầu tư nhiều công nghệ mới, áp dụng chế độ khen thưởng, kỷ luật hợp lý. hàng năm những người có trình độ đại học của công ty vẫn tăng khoảng 1.25% năm, còn tỷ lệ lao động trung cấp đã giảm đi. - Về mặt độ tuổi. + Lực lượng lao động của Vietcom đang có xu hướng trẻ hoá, số lượng lao động trong độ tuổi 20 -25 mỗi năm tăng trung bình khoảng 2,5%, còn tỉ lệ lao động trong độ tuổi 51-60 giảm đi. Để thực hiện thành công định hướng phát triển nguồn nhân lực trong thời gian tới công ty cần chú ý: Đánh giá cán bộ: Để xác định một cách có hệ thống ưu khuyết điểm của cán bộ Xây dựng kế hoạch bồi dưỡng cho cán bộ. Xây dựng kế hoạch sắp xếp, bố trí cán bộ phù hợp với nhu cầu sử dụng lao động của công ty, phù hợp với năng lực của họ. Quy hoạch cán bộ: Chính là việc xây dựng kế hoạch nhằm đề bạt và sắp xếp cán bộ ở các cấp trong hệ thống quản lý của công ty để xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng bổ xung kiến thức chuyên môn và các chức năng cần thiết cho các cán bộ được dự kiến sẽ bố trí vào các vị trí cao hơn trong bộ máy quản lý của công ty. Luân chuyển cán bộ: Đưa cán bộ quản lý từ đơn vị này sang giữ vị trí tương đương ở đơn vị khác trong hệ thống tổ chức của công ty. Mục đích: nhằm rèn luyện cho cán bộ quản lý các kiến thức, kỹ năng mới, đào tạo một đội ngũ cán bộ quản lý có trình độ hiểu biết về các lĩnh vực để đáp ứng đòi hỏi của công ty trong tương lai, sắp xếp cán bộ nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động chung của công ty. Đề cử tham gia các lớp đào tạo: Là việc đưa, đề cử các cán bộ có uy tín, năng lực, phẩm chất đạo đức, tư tương chính trị tham gia vào các khóa bồi dưỡng cán bộ để chuẩn bị thay thế các cán bộ xắp nghỉ hưu hoặc chuyển sang giữ các công việc khác. 2.1.4.4.2 Năng lực triển khai và kinh nghiệm Bảng 4: Quan hệ đối tác với các công ty tin học nước ngoài. TT TÊN CÔNG TY QUAN HỆ 1 IBM (USA) Authorized System Remarketer 2 BEAM (AUSTRALIA) Authorized Dealer 3 COMPAQ (USA) Associated Dealer 4 GESTETNER (SINGAPORE) Business Partner 5 GOLDSTAR (KOREA) Business Partner 6 SAMSUNG (KOREA) Business Partner 7 SIEMENS (GERMANY) Business Partner 8 ANDYCOMELECTRONICS (AUSTRALIA) Business Partner 9 UNICORP INDUSTRIES(S) PTE LTD (SINGGAPORE) Business Partner 10 THAKRAL BROTHERS PTE LTD (SINGAPORE) Business Partner 11 IPM PACIFIC LIMITED (HONGKONG) Business Partner 12 CINS INT’L CO.,LTD (TAIWAN) Business Partner 13 SUN IVY & NSE INC (TAIWAN) Business Partner 14 ZHENZHEN DELUX (CHINA) Business Partner 15 MICROSOFT Reseller 16 SVEC Reseller 17 MITAC Distributor ………… Nguồn: báo cáo tổng hợp của công ty 2.1.4.4.3. Năng lực bảo hành và dịch vụ bán hàng - Năng lực về dịch vụ bán hàng . Công ty cổ phần máy tính và truyền thông Việt Nam, kết hợp với trung tâm dịch vụ của HP (2- Ngô Quyền ) và được sự hỗ trợ của trung tâm kỹ thuật của đại diện IBM Việt Nam tại 14- Thuỵ Khuê và trung tâm bảo hành EPSON (29 - Tuệ Tĩnh), IBM, COMPAQ, 3CO, HP, SANTAK, Microsoft…..đào tạo chính quy ở trong và nước ngoài, có khả năng hỗ trợ các sản phẩm công nghệ thông tin đa dạng của h·ng IBM, HP, COMPAQ, 3COM cũng như các hang khác. Công ty cổ phần máy tính truyền thông Việt Nam, với sự phối hợp chặt chẽ và hỗ trợ toàn diện của các trung tâm bảo hành uỷ quyền của COMPAQ, 3COM, HP, SANTAK tại Hà Nội và thành phố Hồ Chì Minh để có thể trực tiếp phục vụ quý khác hàng. - Các dịch vụ cung cấp . + Dịch vụ bảo hành: Công ty sẽ đáp ứng đầy đủ, toàn bộ nhân công và vật liệu để duy trì khả năng hoạt động tốt của các sản phẩm IBM, COMPAQ, SONY, 3COM, ARES, máy tính thương hiệu VIFCOM. Dịch vụ này bao gồm sửa chữa tận nơi, thay thế tận nơi, gửi thiết bị thay thế hoặc gửi sản phẩm về trungtam bảo hành của BKC hoặc HP, IBM, COMPAQ, SONY, 3COM, APC, ARES haycông ty Vietcom sửa tuỳ theo chế độ bảo hành chuẩn của từng sản phẩm. + Dịch vụ sửa chữa theo yêu cầu gồm: dịch vụ về phần mềm, phần cứng, cài đặt thiết bị, được thực hiện bởi các kỹ sư lành nghề của công ty cổ phần máy tính và truyền thông Việt Nam, với chi phí thoả thuận giữa khách hàng và công ty. Vì vậy khách hàng của công ty có quyền yêu cầu công ty về các dih vụ sau đây: - Hỗ trợ kỹ thuật về phần mềm (vượt ngoài phạm vi dịch vụ chuẩn). - Sửa chữa và thay đổi thiết bị. - Các dịch vụ cài đặt . - Dịch vụ sửa chữa theo yêu cầu mang đến các lợi ích sau cho quý khách hàng * Trợ giúp tận tình theo đúng yêu cầu của khách hàng. * Hỗ trợ bổ sung ngoài các dịch vụ sẵn có. * Hỗ trợ một lần về phần mềm, phần cứng, cài đặt thiết bị. + Dịch vụ hỗ trợ cho hệ thống: Cung cấp dịch vụ hỗ trợ chất lượng cao với phần mềm, phần cứng phần, cài đặt và định cấu hình cho hệ thống, thiết bị ngoại vi và các ứng dụng phần mềm của quý khách hàng.Dịch vụ hỗ trợ hệ thống bao gồm: - Hỗ trợ phần cứng tại địa điểm mà khách hàng yêu cầu. - Hỗ trợ phần mềm qua điện thoại hướng dẫn hỗ chợ khách hàng qua điện thoại khách hàng gọi đến. - Nâng cấp độ quản lý . - Linh động trong cách thức nhận cuộc gọi đi hỗ trợ mạng . - Cung cấp bản quyền sử dụng cho các đợt nâng cấp phầm mềm - Hỗ trợ điện tử thông qua IBM, HP, COMPAQ, và APC Support line - Hỗ trợ mạng - Lưu toàn bộ văn bản về mạng - Bố trí cán bộ phụ trách hợp đồng hỗ trợ mạng riêng (Assigned contract administrator) - Các mức độ cung cấp dịch vụ hỗ trợ mạng theo các mức thời gian khác nhau Đối với một số sản phẩm nhất định của hãng IBM, COMPAQ, HP, chúng tôi còn cung cấp các dịch vụ sau: -Có ngay một kĩ sư hệ thống chịu trách nhiệm về việc hỗ trợ mạng cho doanh nghiệp của bạn. Ngoài việc cung cấp dịch vụ hỗ trợ thường ngày, kĩ sư hệ thống chuyên trách sẽ làm việc với khách hàng để đưa ra một kế hoạch hỗ trợ mạng sao cho đáp ứng được các yêu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp của bạn. -Bảo trì dự phòng đối với phần cứng của sản phẩm. Kỹ sư hỗ trợ của công ty sẽ đến địa điểm đặt thiết bị của khách hàng theo một lịch thường kỳ để tiến hành chuẩn đoán lỗi trên hệ thống của họ, điều chỉnh các thành phần cơ và điện tử trên hệ thống nếu cần thiết và thay thế các linh kiện hỏng hoặc đã quá cũ, nếu cần thiết -Hỗ trợ từ xa, việc hỗ trợ địa điểm của khách hàng ,một kỹ sư của công ty có thể tiến hành việc chuẩn đoán lỗi từ xa để hỗ trợ cho việc tìm ra giải pháp xử lí lỗi đó.Bằng cách sử dụng một modern được công ty đồng ý giải quyết vấn đề từ xa.. -Khảo sát môi trường tại cơ sở của doanh nghiệp bạn: Các sản phẩm máy tính của Hp được thiết kế để hoạt động trong một khoảng giao động về nguồn điện, nhiệt độ môi trường,các chất bẩn trong không khí và độ ẩm không khí nhất định. Kỹ sư của công ty phụ trách việc hỗ trợ mạng của khách hàng có thể định kì kiểm tra các yếu tố môi trường nói trên tại địa điểm đặt các thiết bị của khách hàng,và thông báo cho khách hàng biết những yếu tố nào cần phải điều chỉnh. -Lắp đặt các thiết bị phần cứng bổ sung , các sản phẩm phần cứng bổ sung mà khách hàng mua trực tiếp từ công ty và bổ sung vào hợp đồng hỗ trợ hệ thống với công ty sẽ được công ty lắp đặt cho khách hàng mà không mất phí lắp dặt. Điều khoản này sẽ không được áp dụng cho các thiết bị phần cứng được quy định là do khách hàng lắp đặt. Đối với dịch vụ hỗ trợ hệ thống, khách hàng có thể chọn một trong ba khả năng đáp ứng sau: +Đáp ứng vào ngày làm việc hôm sau. +Đáp ứng trong vòng 04 giờ, từ thứ 2 đến thứ 6 hàng tuần. +Đáp ứng trong vòng 04giờ, 24 giờ 1 ngày 7 ngày trong tuần. 2.1.4.4.4. Đặc điểm về nguồn cung ứng của công ty. Các nhà cung ứng đối với công ty có vai trò rất quan trọng, nó bảo đảm cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành ổn định và liên tục theo kế hoạch đã định trước. thực tế người cung ứng thường được phân thành ba loại chủ yếu: - Loại cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu. - Loại cung cấp nhân công. - Loại cung cấp tiền và các dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm. Như vậy, mỗi doanh nghiệp cùng một lúc có quan hệ tới nhiều nguồn cung ứng thuộc cả ba loại trên. vì vậy yêu cầu của việc cung ứng phải đầy đủ về số lượng, kịp thời về thời gian, đảm bảo về chất lượng và ổn định về giá cả. bất kỳ một sự sai lệch trong quan hệ với người cung ứng đều ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty. Do đó yêu cầu các nhà quản trị phải tìm kiếm được các nguồn cung ứng tin cậy, ổn định và giá cả hợp lý. Phương châm là đa dạng hoá nguồn cung ứng, thực hiện nguyên tắc “không bỏ tiền vào một ống”. tuy nhiên trong quan hệ với nhà cung ứng cũng cần tìm một người cung ứng chủ yếu có đầy đủ sự tin cậy, nhưng phải luôn tránh sự lệ thuộc và chủ động xây dựng kế hoạch cung ứng cho mình. 2.1.4.4.5. Đặc điểm về khách hàng của công ty. Đối tượng tiêu dùng các sản phẩm của vietcom bao gồm: Các hộ gia đình, các cơ quan tổ chức, trường học, bệnh viện…..mua sản phẩm của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp mua ổn áp hoặc sản phẩm phần mềm để bảo vệ thiết bị sử dụng điện và trong công tác quản lý. một số nhà máy lớn còn có nhu cầu mua các sản phẩm đo điện khác như máy biến dòng biến áp. Các nhà thầu: mua các sản phẩm của công ty để xây dựng các công trình viễn thông hoặc các công trình liên quan đến điện ….. Các công ty điện lực mua các sản phẩm đo điện như máy biến áp, máy biến dòng, cầu chì rơi. Ngoài những khách hang kể trên ra công ty có một lượng lớn khách hang quan trọng nhất đó chính là các nhà thương mại làm nhiệm vụ tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Tuy số lượng khách hang thương mại chiếm số lượng nhỏ nhưng lại là khách hang không thể thiếu vì họ tiêu thụ lượng sản phẩm lớn cho công ty. 2.1.4.4.6. Đặc điểm của đối thủ cạnh tranh. Công ty cổ phần máy tính và truyền thông việt nam luôn phải đối phó với hàng loạt đối thủ cạnh tranh. Nhưng không được coi thưòng bất kỳ đối thủ nào, cũng không coi tất cả đối thủ là thù địch. cách sử lý khôn ngoan nhất không phải là hướng mũi nhọn vào đối thủ của mình mà ngược lại vừa phải xác định, điều khiển và hoà giải, lại vừa phải hưóng suy nghĩ và sự quan tâm của mình vào khách hàng. Phải luôn đặt câu hỏi khách hàng có những nhu cầu gì? Khi ta thoả mãn được ước muốn của khách hàng, nghĩa là ta đã thành công một nửa trong cạnh tranh. Mặt khác cũng nên quan tâm tới việc dự đoán tương lai và định hướng tới khách hàng. Mỗi sản phẩm đều tuân theo một quy luật nhất định, đó là sự phát sinh, phát triển và suy thoái. người tiêu dùng là người đi sau sự phát sinh nhưng lại đi trước sự suy thoái. Do vậy, nhà quản trị là người phải biết được khi nào sản phẩm của mình sẽ hết sự hấp dẫn để chuẩn bị ngay sản phẩm thay thế. Chính như vậy sẽ giúp công ty có thể cạnh tranh được với các đối thủ cạnh tranh có tiềm năng. Đối thủ cạnh tranh của công ty không những chỉ bao gồm những đối thủ trong nước mà hơn thế nữa công ty còn có nhiều các đối thủ mạnh ở các nước có trình độ công nghệ cao nhất là vào thời điểm này khi mà việt nam đã chính thức trở thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO thì việc cạnh tranh ngày càng trở lên khốc liệt. Vì vậy việc nghiên cứu tìm hiểu về đối thủ cạnh tranh là điều cấp thiết của công ty. 2.1.4.4.7. Đặc điểm về quá trình sản xuất. Đặc điểm ngành hàng kinh doanh của công ty Vietcom chủ yếu là tin học về cả phần cứng và phần mềm như máy tính mang thương hiệu Vifcom…các sản phẩn điện tử như ổn áp, bộ lưu đổi điện …và các thiết bị truờng học. Quá trình sản xuất được mô tả theo quy trình sau: Sơ đồ 5: quy trình sản xuất của công ty vietcom. vật tư bán thành phẩm sản xuất chi tiết lắp ráp cụm chi tiết LR bộ phận cuốicùng hiệu chuẩn kt cuối cùng bao gói nhập kho Các sản phẩm của công ty được sản xuất tại các phân xưởng. tên và nhiệm vụ của từng phân xưởng như sau: Phân xưởng cơ dụng: là phân xưởng sản xuất phụ trợ có nhiệm vụ sửa chữa các loại máy móc cho toàn bộ công ty và cho các phân xưởng khác Phân xưởng đột dập: sản xuất các chi tiết phôi liệu bằng gia công áp lực như cắt, đục, đột dập, gò hàn Phân xưởng cơ khí: chuyên gia công các chi tiết cơ khí, thực hiện các công đoạn phay, bào, tiện. Phân xưởng ép nhựa: là phân xưởng chuyên sản xuất các chi tiết bán thành phẩm và lắp ráp thành phẩm. Phân xưởng lắp ráp: + Lắp ráp các chi tiết cho tất cả các loại thành phẩm và lắp ráp các chi tiết + Lắp ráp các chi tiết và cụm chi tiết, lắp ráp thành phẩm cho các sản phẩm Máy tính của công ty được lắp ráp là chủ yếu từ các chi tiêt nhập khẩu các chi tiêt đó được công ty nhập khẩu. Ngoài máy tính ra thì các sản phẩm khác của công ty đều do công ty trực tiếp sản xuất ra như: đồ dùng văn phòng, ổn áp các thiết bị diện. . .Tất cả các sản phẩm đó đều được sản xuất từ các phân xưởng của công ty vietcom. Các thành phẩm đều được chuyền đến phòng kcs để kiểm tra chất lượng nếu đạt tiêu chuẩn thì chuyển sang kho thành phẩm cuối cùng sản phẩm được bao gói và đưa ra thị trường Qua việc phân tích quá trình sản xuất của công ty ta có thể thấy rằng, các phân xưởng sản xuất chính là nơi phát sinh chi phí trực tiếp như chi phí nguyên vật liệu chính, chi phí nguyên vật liệu phụ, tiền lương công nhân sản xuất. Do đó, việc theo dõi các loại chi phí này ở các phân xưởng là điều quan trọng nhằm giảm chi phí sản xuất. 2.2. Tình hình kinh doanh của công ty. 2.2.1. Phân tích kết quả kinh doanh của công ty. Bất cứ một công ty nào muốn thành lập, tồn tại và phát triển trên thị trường đều phải có một lượng vốn nhất định để tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh. để không bị thất bại trước sự cạnh tranh gay gắt giữa các công ty với nhau , để có chỗ đứng trên thị trường thì công ty phải luôn trú trọng đến công nghệ, phải biết kịp thời áp dụng những thành tựu khoa học kỹ thuật hiện đại và dây truyền công nghệ, phải luôn luôn đổi mới, mua sắm thêm hoặc nâng cấp bảo dưỡng máy móc thiết bị …muốn vậy các công ty cần có một lượng vốn nhất định đủ để có thể làm được điều đó. Cũng như các công ty khác, công ty vietcom biết rằng để có thể phân phối cho các khách hàng của mình nhiều sản phẩm hơn với nhiều dịch vụ tốt hơn thì bắt buộc công ty phải chi một lượng tiền không nhỏ cho hoạt động này. Muốn vậy công ty cổ phần máy tính và truyền thông việt nam cần phải xem xét và đánh giá xem khả năng tài chính của mình như thế nào. Bảng 6 : Tài sản và doanh thu trong năm 2005, 2006, 2007 Đơn vị: Đồng STT chỉ tiêu năm 2005 năm 2006 năm 2007 1 Tổng tài sản 26.065.861.449 29.573.084.021 26,268,398,883 Tài sản lưu động 14.685.540.906 17.030.487.772 18.469.787.054 2 Doanh thu 33.460.542.705 29.416.246.025 28,035,436,346 Nguồn: báo cáo tổng hợp của công ty vietcom. Chúng ta có thể thấy khả năng tài chính của vietcom là rất khả quan, toàn công ty có tổng tài sản năm 2005 lên đến 26.065.861.449 (đồng) và vào năm 2006 đã lên đến 29.573.084.021 (đồng) và đến năm 2007 là 26,268,398,883 (đồng). Công ty có truyền thông lâu đời, có thương hiệu chính vì vậy công ty co nhiều thế mạnh cũng như những tiềm năng phát triển thị trường của công ty trong giai đoạn hiện tại cũng như những năm tiếp theo là rất lớn. Công ty đang trên đà phát triển. nhin vào bảng trên ta có thể thấy doanh thu của công ty vietcom đang giảm dần. Nguyên nhân do công ty chưa thực sự chú trọng đến khâu tiêu thụ ngoài ra còn nguyên nhân quan trọng nữa đó là đối thủ cạnh tranh của công ty ngày càng đông đảo và lớn mạnh. 2.2.2. Phân tích kết quả tiêu thụ sản phẩm của công ty qua 3 năm từ năm 2005,2006,2007. Bảng 7: Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty những năm gần đây: Đơn vị: đồng stt chỉ tiấu năm 2005 năm 2006 năm 2007 1 tổng doanh thu 33.460.452.705 29.416.246.025 28.035.436.346 2 doanh thu thuần bỏn hàng và cung cấp dịch vụ 33.460.452.705 29.416.246.025 27.986.729.768 3 lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 4.790.013.590 5.097.734.744 6.327.667.694 4 chi phớ tài chớnh 586.768.364 808.041.580 735.914.014 5 chi phí bán hàng 2.842.976.636 4.488.700.460 2.839.640.231 6 chi phí quản lý doanh nghiệp 620.934.704 774.660.012 943.842.190 7 lợi nhuận sau thuế 758.719,369 1.052.526.991 1.657.789.044 Nguồn: báo cáo tổng hợp của công ty vietcom. Biểu đồ 8: Thể hiện doanh thu của công ty Vietcom qua 3 năm 2005, 2006 và năm 2007: Nguồn: lấy từ báo cáo kết quả kinh doanh của công ty. Bảng 9: chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 3 năm của công ty đơn vị : % tt chỉ tiêu năm mức tăng các năm 2005 2006 2007 2006/2005 2007/2006 01 tỷ suất lợi nhuận gộp/doanh thu thuần 14.32 17.33 22.61 21.02 30.47 02 tỷ suất chi phí bán hàng/doanh thu thuần 8.5 15.26 10.15 79.53 -33.49 03 tỷ suất chi phí quản lý doanh nghiệp/ doanh thu thuần 1.85 2.63 3.37 44.57 28.14 04 tỷ suất chi phí tài chính/doanh thu thuần 1.75 2.75 2.63 42.16 -4.36 05 tỷ suất lợi nhuận sau thuế/doanh thu thuần 2.26 3.58 5.92 58.41 65.36 06 tỷ suất lợi nhuận sau thuế/ tổng chi phí 18.73 14.89 36.68 -20.50 146.34 Nguồn: báo cáo tổng hợp của công tyvietcom. Biểu đồ 10: Biểu diễn lợi nhuận của công ty Vietcom trong 3 năm 2005,2006,2007 Nguồn: bảng báo cáo kết quả kinh doanh của công ty. Nhận xét: Nhìn vào biểu đồ doanh thu và chi phí của công ty ta có thể thấy doanh thu của công ty trong 3 năm 2005,2006,2007 giảm khá mạnh nhưng lợi nhuận của công ty thì vẫn không ngừng tăng thậm chí còn tăng khá cao. Năm 2007 tăng hơn 2 lần so với năm 2005. Qua bảng số liệu trên ta thấy tổng doanh thu của công ty giảm dần qua các năm, năm 2006 so với năm 2005 giảm12,09% tức là 4.044.206.680 vnđ. năm 2007 giảm so với năm 2006 là 3.24%. như vậy, doanh thu giảm trong 3 năm. nhưng ta vẫn thấy lợi nhuận tăng theo từng năm như vậy công ty vẫn làm ăn tốt và có lãi. Lợi nhuân có tăng nhưng không tăng đồng đêu qua các năm. năm 2006 lợi nhuận tăng 6.42% so với năm 2005, nhưng đến năm 2007 thì mức tăng này so với năm 2006 là 22.36%. Nhận thấy, tỷ lệ này năm 2007 tăng 30.47% so với năm 2006 nhưng năm 2006 với tỷ lệ 17.33% tăng 21.02% so với năm 2005 với tỷ lệ 14.32%. Như vậy cho thấy năm 2007 mức doanh lợi đạt cao nhất và do đó lợi nhuận sau thuế và tỷ xuất lợi nhuận sau thuế cũng sẽ chịu ảnh hưởng theo. Năm 2007 có tỷ suất lợi nhuận sau thuế tăng 65.36% so với năm 2006, năm 2006 cũng tăng 58041% so với năm 2005. Còn về tổng chi phí của toàn công ty qua các năm cũng tăng giảm không đều do rất nhiều nguyên nhân khác nhau do đầu vào của quá trình sản xuất, do hoạt động tiêu thụ sản phẩm do quá trình sản xuất sản phẩm ...Có thể thấy chi phí bán hàng năm 2006 tăng đôt biến và gần như và gần như gấp đôi chi phí từ hoạt động bán hàng năm 2005 và 2007 trong khi đó thì doanh thu thuần cho hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ năm 2006 giảm 12,09 % so với năm 2005 mức doanh thu lại giảm nhiều mặc dù vậy giá vốn hàng bán cũng giảm nên lợi nhuận của công ty trong năm 2006 vẫn cao. Đến năm 2007 thì chi phí cho hàng bán đã có giảm, và doanh thu của doanh nghiệp giảm nhẹ, giảm 3.24% so với năm 2006. 2.2.2.1. Những thành công mà công ty vietcom đã đạt được. Trong thời gian qua công ty vietcom hoạt động kinh doanh trong giai đoạn nền kinh tế có nhiều thay đổi, cạnh tranh khốc liệt vì vậy việc tổ chức hoạt động kinh doanh gặp nhiều khó khăn, mặc dù vậy công ty đã đạt được những thành công nhất định. Từ khi thành lập đến nay công ty sản xuất kinh doanh những mặt hàng có uy tín trên thị trường, có mạng lưới tiêu thụ ở khắp khu vực hà nội, có bạn hàng nhập khẩu ổn định. Công ty vietcom ổn định trong kinh doanh, ngày càng phát triển, nâng cao thu nhập người lao động. Lợi nhuận của công ty cũng ngày càng tăng hơn so với những năm trước cụ thể: Năm 2006 lợi nhuận mà công ty đạt được là 1,052,526,991(đồng) năm 2006 là 758,719,369 (đồng) và năm 2007 là 1,657,789,044 (đồng). Như vậy công ty cũng đã đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của mình. 2.2.2.2. Những hạn chế mà công ty cần khắc phục. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty vietcom không tốt lắm vẫn còn thấp, doanh thu đang có xu hướng giảm dần do những chính sách kinh doanh của công ty không tốt chính sách tiêu thụ sản phẩm của công ty còn nhiều hạn chế. Công ty hầu như không khai thác thêm thị trường mới. Chỉ tập chung khai thác những khách hàng truyền thông của công ty. Chính vì vậy mà doanh thu của công ty không lớn thị phần của công ty so với các đối thủ là không lớn. Doanh thu từ bán lẻ vẫn còn rất thấp so với doanh thu từ bán buôn. 2.2.2.3. Nguyên nhân: Doanh thu các mặt hàng giảm qua các năm, nguyên nhân chính là do công ty chưa có chính sách phát triển thị trường, chỉ chú trọng đến những khách hàng truyền thông của công ty. Hơn nữa vào thời điểm hiện nay khi việt nam đã là thành viên của tổ chức thương mại thế giới WTO sự cạnh tranh của các công ty cùng nghành càng trở lên gay gắt và khốc liệt vì vậy công ty cần phải có những chính sách phát triển thị trường cho hợp lý. Luôn nắm bắt được nhu cầu thị trường, tổ chức nguồn hàng, tổ chức hoạt động tiêu thụ nhưng doanh thu bán hàng có xu hướng giảm qua các năm. Nhưng lợi nhuận của công ty vân tăng do nguồn hàng của công ty ổn định và đầu vào quá trình sản xuất thấp. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty không rộng chỉ chủ yếu là trong khu vực nội thành hà nội chính vì vậy mà doanh thu của công ty không tăng so với trước mà lại còn có xu hướng giảm qua các năm. 2.3. Phân tích thực trạng hoạt đông tiêu thụ sản phẩm của công ty Vietcom. 2.3.1. Thực trạng quản trị chiến lược tiêu thụ sản phẩm của công ty. 2.3.1.1. Quá trình._.