Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực trong khách sạn Fortuna Hà Nội

iển.Tuy nhiên, trong giai đoạn phát triển này, sự bộc lộ ra những hạn chế là điều không thể tránh khỏi. Kinh doanh khách sạn cũng không nằm ngoài xu hướng trên. Vượt xa mức cầu, cung về khách sạn đã phát triển với tốc độ kỉ lục. Thị trường cung ứng dịch vụ lưu trú đã trở nên sôi động khi có sự tham gia của hàng loạt các khách sạn dưới nhiều hình thức. Trước sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh khách sạn, tính chất khốc liệt của sự cạnh tranh và nhu cầu đòi hỏi được đáp ứng ngày càng cao của nhân viên, tất cả những vấn đề này đã và đang là sức ép lớn đối với doanh nghiệp. Trong đó, vấn đề quản trị nguồn nhân lực là một trong các yếu tố mang tính chất sống còn.Từ nhu cầu - Một khách sạn có thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách tổ chức được một hệ thống quản trị nguồn nhân lực toàn diện: xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác, sử dụng người lao động một cách hiệu quả, giải quyết chính sách, chế độ kịp thời, tiêu chí đánh giá công việc được chuẩn hóa, chính sách lương thưởng công bằng, hoạch định nguồn nhân lực đảm bảo đúng người, đúng việc 1.2.Lý do chủ quan Trong bất cứ một hoạt động kinh doanh nào thì yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp cũng là con người.tất cả hoạt động quản trị suy cho cùng cũng quản trị con nguồn nhân lực.đây la một dề tài khà hâp dẫn đối với bản thân mình. Hiện nay ngành du lịch đang trên đà phát triển rầt mạnh mẽ ma yếu tố con người cần cho ngành này cũng đòi hởi cao.Chính vì vậy mà việc quản trị nhuồn nhân lực rất quan trọng. Đây là một đề tài rất phù hợp với ngành học. Khách sạn Fortuna là một trong những liên doanh về lĩnh vực kinh doanh khách sạn tại Hà Nội. Đây là khách sạn 4 sao chịu sự quản lý trực tiếp của tập đoàn Singapore. Để có thể cạnh tranh với hàng loạt các khách sạn lớn thì vấn đề đặt ra hàng đầu đó là việc quản lý và sử dụng nhân lực. Làm thế nào để có cơ cấu lao động hợp lý, quyền lợi của người lao động được đảm bảo nhằm phát huy khả năng của người lao động trong sản xuất đem lại hiệu quả kinh doanh trong toàn khách sạn. Chính vì lẽ đó khách sạn đã trú trọng đến công tác quản lý nhân lực - một bộ phận không thể thiếu được trong quản trị kinh doanh. Xuất phát từ lý do khách quan và lý do chủ quan. Em mạnh dạn chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản trị nhân lực trong khách sạn Fortuna Hà Nội” 2. Mục đích nghiên cứu của đề tài Mục tiêu đầu tiên của đề tài là hiểu rõ chức năng nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn. Mục tiêu thứ hai là khảo sát, đánh giá thực trạng của công tác quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn Fortuna Hà Nội. Mục tiêu thứ ba là đề xuát các giải pháp đổi mới, nâng cao chất lượng hiệu quả của công tác này cho khách sạn. 3. Đối tượng,phạm vi nghiên cứu 3.1 Đối tượng nghiên cứu Nội dung công tác tổ chức quản trị nguồn nhân lực Việc sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Fortuna Hà Nội. Đề xuất giải pháp mới 3.2.Phạm vi nghiên cứu Khách sạn Fortuna Hà Nội. 4. Nhiệm vụ nghiên cứu cuả dề tài Nghiên cứu vấn đề lý luận chung về công tác quản trị nguồn nhân lực Nghiên cứu, đánh giá thực trạng về công tác này tại khách sạn Fortuna. Đề xuất các giải pháp nâng cao công tác này. CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG KINH DOANH KHÁCH SẠN 1. Đặc điểm hoạt động kinh doanh khách sạn. Định nghĩa kinh doanh khách sạn. Hoạt động kinh doanh khách sạn đã xuất hiện từ lâu. Đầu tiên kinh doanh khách sạn chỉ là hoạt động kinh doanh dịch vụ nhằm đảm bảo chỗ nghỉ ngơi qua đem của khách có trả tiền. Sau đó, để thõa mãn tốt hơn những nhu cầu ở mucứ cao hơn của khách du lịch mà dần dần khách sạn mở them các dịch vụ khác như ăn uông, khu vui chơi…Do vậy có hai khái niệm kinh doanh khách sạn được các chuyên gia sử dụng: kinh doanh khách sạn theo nghĩa rộng và nghĩa hẹp. Theo nghĩ rộng thì kinh doanh khách sạn là bao gồm hoạt động cung cấp dịch vụ nghỉ ngơi và ăn uống cho khách. Theo nghĩa hep, kinh doanh khách sạn chỉ đảm bảo việc phục vụ nhu cầu ngủ nghỉ của khách. Nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ngày càng đầy đủ về vật chất, từ đó nhu cầu thỏa mãn đời sống về tinh thần cũng cao hơn, số người did u lịch ngày một gia tăng. Song song với sự phát triển của hoạt động du lịch, sự cạnh tranh giữa các khách sạn nhằm kích thích, thu hút ngày càng nhiều du khách, dặc biệt là đối tượng khách có khả năng chi trả cao đã làm tăng tính đa dạng trong hoạt động của ngành. Và kinh doanh khách sạn được bổ sung them các dịch vụ : thể thao, vui chơi, giải trí, y tế… Không chỉ cung cấp những dịch vụ tự mình đảm nhiệm mà còn bán cả các sản phẩm thuộc các ngành và lĩnh vực khác như: công nghiệp nhẹ, dịch vụ ngân hàng, dịch vụ bưu chính viễn thong, dịch vụ vận chuyển, điện nước… Có thể thấy, nội dung kinh doanh khách sạn ngày càng được được mở rộng và phong phú, đa dạng về thể loại. Do sự phát triển đó mà ngày nay người ta vẫn thừa nhận cả nghĩa rộng và nghĩa hẹp của khái niệm “ kinh doanh khách sạn”. trên phương diện chung nhất có thể định nghĩa kinh doanh khách sạn như sau: “ Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ xung cho khách nhằm đáp ứng các nhu cầu ăn, nghỉ và giải trí của họ tại các điểm du lịch nhằm mục đích có lãi.” (trích trang 12 – giáo trình Quản trị kinh doanh khách sạn NXB ĐH Kinh tế quốc dân) Đặc điểm của kinh doanh khách sạn. 1.2.1.Kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch Kinh doanh khách sạn chỉ được tiến hành thành công ở những nơi có tài nguyên du lịch, bởi tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch. Đối tượng khách hàng quan trọng của khách sạn chúnh là khách du lịch vì vậy có thể thấy tài nguyên du lịch rõ ràngcó ảnh hưởng mạnh đến việc kinh daonh khách sạn. Mặt khác khả năng tiếp nhận của tài nguyên du lịch tại mỗi điểm du lịch sẽ quyết định quyv mô của các khách sạn trong vùng. Giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du lịch sẽ có tác dụng quyết định thứ hạng của khách sạn.chính vì vậy khi đầu tư vào khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ các thong số của tài nguyên du lịchcũng như nhóm khách hàng mục tiêu, và khách hàng tiềm năng bị hấp dãn tới điểm du lịch mà xác định các chỉ số kỹ thuật của một công trình khách sạn khi đầu tư xây dựng, thiết kế. khi các hoàn cảnh khách quan tác đọng tới giá trị và sức hấp dẫn của tài nguyên du líchẽ đòi hỏi sự điều chỉnh về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cho phù hợp. Bên cạnh đó đặc điểm về kiến trúc, quy hoạch và đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn tại các điểm du lịch cũng có ảnh hưởng tới việc làm tăng hoặc giảm giá trị của tài nguyên du lịch tại các trung tâm du lịch. 1.2.2.Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư lớn. Đặc điểm này xuất phát từ nguyên nhân do yêu cầu về tính chất lượng cao của sản phẩm trong khách sạn: đòi hỏi các thành phần của cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn cũng phải có chất lượng cao. Tức là chất lượng của cơ sở vật chất cũng cần phải tăng lên cùng với sự tăng lên của thứ hạng khách sạn. Sự sang trọng của các thiết bị lắp đặt bên trong của khách sạn chính là một nguyên nhân đẩy chi phí ban đầu của công trình khách sạn lên cao. Ngoài ra đặc diểm này còn xuất phát từ một số nguyên nhân khác như chi phí ban đầu cho cơ sở hạ tầng của kháhc sạn cao, chi phí đất đai ( đặc biệt là chi phí giải phóng mặt bằng cao) cho một công trình khách sạn là rất lớn. 1.2.3. Kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối lớn Sản phẩm kinh doanh khách sạn mang tính chất dịch vụ nên không cơ giới hóa, tức là không thể phục vụ bằng máy móc mà yêu cầu sự có mặt của nhân viên bất kỳ lúc nào có khách và yêu cầu nhân viên phải chuyên nghiệp để đem lại sự hài lòng cho khách. Do đó, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao dộng trực tiếp tương đối lớn. Đặc điểm này gây ra những khó khăn nhất định cho nhà quản lý về vấn đề nhân lực, đó là khó khăn trong công tác tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí nhân lực, là việc đối mặt với chi phí lao động trực tiếp cao mà vẫn đảm bảo được chất lượng dịch vụ của khách sạn cũng như có lãi, nhất là ở những nơi kinh doanh có tính chất mùa vụ. Kinh doanh khách sạn mang tính quy luật. Kinh doanh khách sạn chịu sự chi phối của quy luật tự nhiên. Đó là sự phụ thuộc vào tài nguyên du lịch, đặc biệt là tài nguyên thiên nhiên, với những biến động lặp đi lặp lại của thời tiếtkhí hậu trong năm, luôn tạo ra những thay đổi theo những quy luật nhất địnhtrong giá trị và sự hấp dẫn của tài nguyên du lịch đối với du khách, từ đó gây sự biến động theo mùa của cầu về du lịchđến các điểm du lịch. Đó là lý do tạo ra biến động theo mùa trong kinh doanh khách sạn, đặc biệt là khách sạn nghỉ dưỡng ở các điểm du lịchvùng núi hoặc vùng biển. Ngoài ra, kinh doanh khách sạn còn chịu sự chi phối của một số quy luật như: Qui luật xã hội, qui luật tâm lý con người… Dù chịu sự tác động của qui luật nào đi nữa thì nó cũng gây ra những ảnh hửong tích cực cũng như những ảnh hưởng tiêu cực đối với kinh doanh khách sạn. Vấn đề dặt ra cho khách sạn là nghiên cứu kỹ các qui luật và tác đông của chúng đến khách sạn , từ đó tìm ra các biện pháp hữu hiệu để khắc phục những điểm gây bất lợi của chúng và phát huy những tác động có lợi nhằm phát triển hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả. Đặc điểm khách của khách sạn. 1.3.1. Khái niệm khách của khách sạn. Khách của khách sạn là người tiêu dung sản phẩm của khách sạn không giới hạn bởi mục đích, thời gian và không gian tiêu dung. Và khách du lịch là đoạn thị trường quan trọng nhất của khách sạn. 1.3.2. Phân loại khách của khách sạn: Có nhiều tiêu thức để phân laọi khách của khách sạn. Căn cứ vào tính chất tiêu dung và nguồn gốc của khách ta có: Khách là người địa phương Khách không phải là người địa phương Căn cứ vào mục đích chuyến đi của khách ta có: Khách du lịch thuần túy Khách công vụ Khách thăm thân, giải quyết các mối quan hệ gia đình và xã hội Khách đi du lịch vì mục đích chữa bệnh, nghiên cứu… Căn cứ vào hình thức tổ chức tiêu dùng của khách: Khách tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thong qua sự giúp đỡ của các tổ chức trung gian Khách tự tổ chức tiêu dùng sản phẩm của khách sạn Việc phân loại khách sẽ giúp khách sạn xác định được thị trường khách mục tiêu của mình, từ đó xây dựng các chính sách sản phẩm bám sát với mong muốn của thị trường khách mục tiêu cũng như làm cơ sở cho công tác dự báo về số lượng buồng cho thuê trong thời gian tiếp theo cho khách sạn của bộ phận marketing. 1.3.3. Mô hình tổ chức bộ máy của các khách sạn Khách san 3 sao Bộ phận quản lý chung Bộ phận kinh doanh lưu trú Bộ phận kinh doanh ăn uống Bộ phận kỹ thuật Bộ phận marketing Bộ phận tài chính – kế toán Bộ phận nhân lực Khách sạn 4 – 5 sao: Hội đồng quản trị Bộ phận đón tiếp Bộ phận phục vụ buồng Bộ phận phục vụ ăn uống Tổng giám đốc Bộ phận quản trị thiết bị Bộ phận vui chơi giải trí Bộ phận quầy hàng Bộ phận kinh doanh tổng hợp Bộ phận bảo vệ Bộ phận tài chính kế toán Bộ phận quản trị nhân lực Đặc điểm sản phẩm dịch vụ của khách sạn Sản phẩm của khách sạn mang tính vô hình Do sản phẩm của khách sạn không tồn tại dưới dạng vật chất, không thể thấy hay sờ được nên cả người cung cấp và người tiêu dùng đều không thể kiểm tra chất lượng của nó trước khi bán và trước khi mua.Ta không thể vận chuyển sản phẩm dịch vụ khách sạn trong không gian như các hàng hóa thong thườngkhac, điều này ảnh hưởng trực tiếp tới hệ thống phân phối sản phẩm của khách sạn. Bởi lẽ chỉ có sự vận động một chiều trong kênh phân phối: theo hướng khách hàng phải tự đến khách sạn để tiêu dùng sản phẩm. Đây là một đặc điểm gây khó khăn cho công tác marketing của khách sạn. Sản phẩm của khách sạn là dịch vụ không thể lưu kho cất trữ được Quá trình sản xuất và tiêu dùng các dịch vụ khách sạn là gần như trùng nhau về thời gian và không gian. Đặc điểm này của sản phẩm khách sạn buộc các khách sạn luôn phải tìm mọi biện pháp để làm tăng tối đa số lượng buồng bán ra mỗi ngày. Bởi mỗi đem nếu khách sạn có những buồng không có khách thuê nghĩa là khách sạn bị ế số lượng buồng trống đó. Người ta không thể bán bù trong đêm khác được. Sản phẩm khách sạn có tính tổng hợp cao Tính tổng hợp này xuất phát từ đặc điểm của nhu cầu của khách du lịch. Vì thế trong cơ cấu của sản phẩm khách sạn chúng ta thấy co nhiều chủng loại sản phẩmdịch vụ khách sạn. Đặc biệt là các sản phẩm dịch vụ bổ sung, trong đó dịch vụ giải trí ngày càng có xu hướng tăng lên. Các khách sạn muốn tăng tính hấp dẫn đối với khách hàng mục tiêu và tăng khả năng cạnh tranh của mình trên thị trường phải luôn cố gắng tìm ra cách để tăng tính khác biệt cho sản phẩm của mình thong quacác dịch vụ bổ sung khong băt buộc. Sản phẩm khách sạn có tính cao cấp Khách của khách sạn chủ yếu là khách du lịch. Họ là những người có khả năng chi trả và khả năng thanh toán cao hơn mức tiêu dùng thong thường. Vì thế nên yêu cầu đòi hỏi về chất lượng sản phẩm mà họ bỏ tiền ra mua trong thời gian đi du lịch là rất cao. Vì vậy các khách sạn không có lựu chọn nào khác ngoài việc phải cung cấp dịch vụ , sản phẩm có chất lượng cao cho đối tượng khách hàng này. Hay nói cách khác là các khách sạn muốn tồn tại và phát triển thì chỉ có thể dựa trên cơ sở luôn đảm bảo cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao mà thôi. Sản phẩm của khách sạn chỉ được thực hiện với sự tham gia trực tiếp của khách hàng Sự hiện diện của khách hàng trong thời gian cung cấp dịch vụ đã buộc khách sạn phải tìm mọi biện pháp để thu hút khách hàng từ rất nhiều nơi khác nhau đến với khách sạn để đạt được mục tiêu kinh doanh. Ngoài ra người quản lý còn phải dứng trên quan điểm của người sư dụng dịch vụ từ khi thiết kế, xây dựng bố trí cũng như mua sắm các trang thiết bị và lựa chọn cách thức trang trí nội thất bên trong và bên ngoài của khách sạn. Sản phẩm khách sạn chỉ được thực hiện trong điều kiện cơ sở vật chất kỹ thuật nhất định Để có đủ điều kiện kinh doanh, các khách sạn phải đảm bảo các điều kiện về cơ sở vật chất kỹ thuật. Các điều kiện này hoàn toàn phụ thuộc vào các quy định của mỗi quốc gia cho từng loại, hạng khách san và tùy thuộc vào mức độ phát triển của hoạt động kinh doanh du lịch ở đó. 2. Hoạt động quản trị nhân lực trong kinh doanh khách sạn. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn Trước tiên quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Quy trình này gồm các bước tuyển dụng, quản lý, trả lương, nâng cao hiệu quả hoạt động, và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực là thiết kế các chính sách và thực hiện các lĩnh vực hoạt động nhằm làm cho con người đóng góp giá trị hữu hiệu nhất cho tổ chức, bao gồm các lĩnh vực như hoạch định nguồn nhân lực, phân tích và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao, sức khoẻ và an toàn nhân viên, và tương quan lao động… Quản trị nguồn nhân lực là nguyên nhân thành công hay thất bại đối với bất kỳ tổ chức nào. Có thể khẳng định, quản trị nguồn nhân lực là bộ phân cấu thành của khoa học quản trị, bộ phận không thể thiếu của quản trị kinh doanh. Quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn cũng không nằm ngoài lý do đó. Có thể xem là một công việc khó khăn và gai góc vì tỷ lệ thay đổi nhân công là rất lớn ở các vị trí so với các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác. Mặt khác sản phẩm kinh doanh của khách sạn chủ yếu là dịch vụ. Vì thế ta có thể định nghĩa quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn hư sau: “ Quản trị nguồn nhân lục của khách sạn là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động để thu hút, đào tạo, duy trì và phát triển sức lao động của con người của khách sạn đạt được kết quả tối ưu cho cả khách sạn lẫn thành viên. Quản trị nguồn nhân lực là một phần của quản trị kinh doanh, nó có lien quan tới con người trong công việc và các quan hệ của họ trong khách sạn, làm cho họ có thể đóng góp tốt nahát vào sự thành công của khách sạn”. Quản trị nguồn nhân lực của khách sạn liên quan đến công tác tổ chức, giớithiệu, tuyển chọn, sắp xếp nhân viên thực thi nhiệm vụ cụ thể, trả công xứng đáng cho sức lao động mà họ bỏ ra, xác định tiềm năng của họ để phục vụ cho sự phát triển trong tương lai, lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực của khách sạn. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực - Sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh - Đáp ứng nhu cầu ngày một cao của nhân viên, tạo điều kiện phát huy tối đa năng lực. - Xây dựng đội ngũ người lao độngcó chất lượng nhằm đạt được mục tiêu quản lý và phát triển của khách sạn. 2.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Bộ phận quản trị nguồn nhân lực là bộ phận chức năng về quản lý và công tác bồi dưỡng người lao động của khách sạn. Bộ phận này chịu trách nhiệm quan hệ phối hợp nhân lực trong nội bộ khách sạn. Tạo điều kiện tốt nhất cho mọi người làm việc theo đúng chức danh mà cá nhân đảm nhiệm, tăng cường sự đoàn kết gắn bó, xây dựng văn hóa truyền thống của khách sạn. Nội dung của quản trị nguồn nhân lực Hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại khách sạn bao gồm: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Phân tích và mô tả công việc Tuyển mộ và tuyển dụng nhân lực Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Bổ nhiệm và giao việc Đánh giá thực hiện công việc Khuyến khích, tạo động lực thúc đẩy nhân viên làm việc Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Kế hoạch hóa nguồn nhân lực là quá trình đánh giá xác đinh nhu cầu về nguồn nhân lực và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng mục tiêu của công việc mà tổ chức đề ra Các quá trình kế hoạch hóa nguồn nhân lực: Dự đoán cầu về nhân lực: Dự đoán cầu về nhân lực ngắn hạn: là cầu về nhân lực trong thời gian ngắn, thường là 1 năm. Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu về nhân lực ngắn hạn là phân tích nhiệm vụ, phân tích khối lượng công việc của tổ chức theo trình tự sau: +) Xác định nhiệm vụ/ khối lượng công việc tổ chức cần phải hoàn thành. +) Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm để tính giờ công lao động cần thiết cho hoàn thành mỗi loại công việc +) Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi loại công việc. Tổng hợp các công việc ta sẽ có nhu cầu về nhân lực khách sạn trong năm tới. Dự đoán cầu về nhân lực dài hạn: Đây là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực, thường được tiến hành cho thời gian trên 1 năm, có thể từ 3-5 năm. Phải căn cứ vào mục tiêu và kế hoạhc kinh doanh của khách sạn trong tương lai, dự đoán những thay đổi về môi trường… dể dự báo cầu về nhân lực Dự đoán cung về nhân lực: sau khi dự báo cầu về nhân lực thì cần tiến hành dự báo cung về nhân lực. Tổ chức đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc. Có 2 nguồn đẻ dự đoán: cung về nhân lực từ bên trong khách sạn và cung về nhân lực từ bên ngoài khách sạn Phân tích và mô tả công việc Phân tích công việc Thực chất của việc phân tích công việc là tiến trình nhằm xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ cụ thể, kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc theo chức danh của khách sạn Nguyên tắc của việc phân tích công việc của từng chức danh phải có sụ liên kết kỳ vọng đảm bảo được sự thống nhất của các thành phần : Kỳ vọng của người sử dụng, kỳ vọng của người lao động, kỳ vọng của đồng nghiêp, của xã hội, của khách hàng. Sự chênh nhau giãu các kỳ vọng càng đên 0 thì càng tốt. Mô tả công việc Cấu truc của bản mô tả công việc: Chức danh Bộ phận Người lãnh đạo trực tiếp Chức danh chính Chức danh hỗ trợ Khả năng, kỹ năng , kiến thức Tiêu chẩn đào tạo (bằng cấp) Thời gian, điều kiện làm việc Tuyển mộ và tuyển dụng Tuyển mộ: Tuyển mộ thực chất là quảng cáo để thu hut người lao động dến với khách sạn. Để hoạt động này thành công cần có: Kế hoạch rõ ràng, cụ thể. Dự kiến các nguồn cung lao động Lựa chọn hình thức, phương tiện, tần suất, nội dung quảng cáo Thời gian, dịa điểm, thủ tục tiếp nhận hồ sơ Quá trình tuyển mộ được thực hiện theo các bước: xác định chỉ tiêu và chất lượng tuyển mộ dựa vào nhu cầu lao động của khách sạn và bảng mô tả công việc tuyển mộ bên trong khách sạn Tuyển mộ bên ngoài kahchs sạn Chi phí cho hoạt động tuyển mộ Quảng cáo Tuyển chọn: Quá trình tuyển chọn gồm các bước: tiếp đón ban đàu Sàng lọc đơn xin việc Trắc nhiệm các ứng cử viên Phỏng vấn tuyển chọn Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Thẩm tra các thông tin thu được Tham quan công việc Ra quyết định tuyển dụng Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Trình tự đào tạo cho nhân viên Xác định nhu cầu đào tạo Xây dựng nội dung đào tạo Chạy thử nội dung đào tạo Thực thi đào tạo Hình thức đào tạo: Hướng dẫn qua công việc Luân phiên làm việc Tự đào tạo 2.4.5. Bổ nhiệm và giao việc Sau khi được tuyên dụng, nhân viên sẽ được sắp xếp vào đúng bộ phận đã tuyển, và được trưởn bộ phận hay người quản lý giao công việc cụ thể Đánh giá kết quả thực hiện công việc Đánh giá kết quả lao động được coi là một đòn bẩy tạo động lực trong lao động. Việc đánh giá đúng hiệu quả lao động sẽ giúpcho việc trả công lao động hợp lý, xác định chế độ thưởng phạt phù hợp. Điều đó có tác động trực tiếp đối với người lao động. Có 2 chỉ tiêu đánh giá kết quả lao động *Đánh giá kết quả thông qua chỉ tiêu số lượng Công thức W: Năng suất lao động Q : Số lượng sản phẩm sản xuất ra T : Thời gian hao phí để sản xuất ra lượng sản phẩm Chỉ tiêu này phản ánh chính xác hiệu quả lao động, song nhiều khi không thể áp đạt cho tất cả các loại sản phẩm đặc biệt là sản phẩm dịch vụ. *Đánh giá kết quả lao động thông qua chỉ tiêu chất lượng Thực chất là việc đánh giá hiệu quả sử dụng lao động Đánh giá kết quả lao động có thể căn cứ vào -Bảng hỏi: Trong việc đánh giá kết quả lao động phải hiểu rõ từng con người, từng tổ, từng đội lao động. Vì thế muốn quản lý con người có hiệu quả thì không dừng lại ở năng suất lao động mà cần phải nghiên cứu đánh giá kĩ hơn thông qua bảng hỏi thể hiện các chỉ tiêu + Kiến thức chung và khả năng thực hiện. + Kiến thức nghề nghiệp. + Các khả năng về trí tuệ. + Các khả năng khác. - Dùng phiếu điều tra đánh giá khách hàng : Từ đó người quản lý căn cứ vào lời nhận xét của khách hàng để có cái nhìn khách quan về kết quả lao động. - Bình bầu. - Sử dụng phương pháp quan sát + Ghi chép cẩn thận kỹ lưỡng mỗi hoạt động được thực hiện. + Ghi chép điều kiện làm việc, phương tiện vật liệu đã dùng. + Xem xét lại những ghi chép có liên quan đến những yếu tố công việc. + Đánh giá tỷ lệ phần trăm thời gian cho mỗi hoạt động đã chính xác hay chưa. Khuyến khích, động viên tinh thần cho nhân viên các kích thích về mặt vật chất Tiền công lao động biểu hiện rõ ràng nhất lợi ích kinh tế của người lao động và trở thành đòn bẩy kinh tế mạnh mẽ nhất để kích thích người lao động. Để có thể phát huy được những chức năng cơ bản của tiền công, việc trả công lao động cần dựa trên những nguyên tắc cơ bản sau ; 1. Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất mở rộng sức lao động. Điều này bắt nguồn từ bản chất của tiền lương là biểu hiện bằng tiền của giá trị sức lao động. Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động. Bởi vậy, độ lớn của tiền lương không những đảm bảo tái sản xuất mở rộng về số lượng và chất lượng lao động của người lao động đã hao phí mà còn đảm bảo nuôi sống gia đình họ. 2.Tiền lương phải dựa trên cơ sở thoả thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động. Song mức độ tiền lương phải luôn luôn lớn hơn hoặc bằng suất lương tối thiểu. 3.Tiền lương trả cho người lao động phải phụ thuộc vào hiệu quả hoạt động lao động của người lao động và hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Bên cạnh chính sách tiền lương thì chính sách thưởng cũng rất quan trọng chính vì vậy mà người quản lý cần phải có chế độ thưởng công bằng hợp lý. các kích thích về mặt tinh thần - Tạo môi trường tâm sinh lý thuận tiện cho quá trình lao động Vấn đề sử dụng lao động không chỉ dừng lại ở chỗ khai thác tối đa năng lực của con người mà phải chú ý đến yếu tố tâm sinh lý chi phối thái độ của người lao động trong quá trình làm việc. Muốn vậy cần phải +Hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc. +Xây dựng bầu không khí dân chủ tương trợ lẫn nhau. - Khuyến khích về mặt tinh thần vô cùng phong phú có thể tập chung dưới hai hình thức : + Xây dựng các danh hiệu thi đua: Lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua,anh hùng lao động. + Xây dựng các hình thức khen thưởng:Giấy khen, bằng khen, huy chương, huân chương... CHƯƠNG II THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN FORTUNA HÀ NỘI Những nét khái quát về khách sạn Fortuna Hà Nội 1.1. Lịch sử hình thành và phát triển Khách sạn Hà Nội Fortuna được xây dựng tại số 6B Láng Hạ ,Ba Đình Bà Nội,là nơi có đầu mối giao thông thuận lợi .Là một khách sạn liên doanh 17 tầng thuộc Công ty Liên doanh khách sạn Hà Nội Fortuna có nhiệm vụ phục vụ nghỉ ngơi ,vui chơi giải trí của mọi đối tượng . Thấy rõ tiềm năng to lớn của ngành du lịch Việt Nam,công ty Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Thắng Lợi trực thuộc Hội đồng TW Liên minh các HTX Việt Nam đã chọn đối tác cùng hợp tác đầu tư là công ty Chug Investments Pte.Ltd của Singapore. Hai công ty đã kí hợp đồng thành lập Công ty liên doanh mang tên Công ty Liên doanh Khách sạn Hà Nội Fortuna và được Uỷ ban Nhà nước về Hợp tác và đầu tư cấp giấy phép đầu tư số 1129/GP ngày 09 tháng 02 năm 1995. Mục đích của dự án là xây dựng một tòa nhà làm khách sạn với tiêu chuẩn quốc tế 4 sao,văn phòng cho thuê,trung tâm thương mại và các dịch vụ vui chơi giả trí .Thời hạn liên doanh là 40 năm kể từ ngày được cấp giấy phép đầu tư ,dự án được khởi công vào tháng 06 năm 1995 được hoàn thành và đưa sử dụng vào tháng 10 năm 1998. Sau khi dự án hoàn thành tháng 10 năm 1998 ,theo quy định của Luật đầu tư nước ngoài tại Việt nam ,và thực hiện những thông tư liên bộ Kế hoạch đầu tư – tài chính về việc thuê tổ chức quản lý để quản lý kinh doanh các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài .Công ty Liên doanh Khách sạn Hà Nội Fortuna đã thuê Công ty Key Hospitality Management Ltd. Là một công ty chuyên về lĩnh vực quản lý khách sạn và các dịch vụ giải trí của Singapore để quản lí tòa nhà tại 6B Láng hạ Ba Đình ,Hà Nội.Công ty quản lý khách sạn sẽ điều hành mọi hoạt động hàng ngày của khách sạn và báo cáo lại cho Công ty liên doanh .Công ty liên doanh là người trực tiếp chịu trách nhiệm trước pháp luật Việt nam về tất cả mọi hoạt động của Công ty quản lý khách sạn (Công ty quản lý khách sạn hoạt động tại Việt nam dưới sự giám sát của Công ty Liên doanh). 1.2. Đặc điểm cơ sở vật chất kỹ thuật tại khách sạn Phục vụ cho nhu cầu thư giãn, khách sạn có 1 spa và trung tâm thể chất hiện đại, CLB đêm với những hệ thống karaoke, nhạc sống và máy bán hàng tự động, khu chơi Bowling với 24 làn. Ngoài ra khách sạn còn phục vụ hàng loạt các món ăn đặc sắc và có riêng 1nhà hàng Trung hoa với những món ăn hảo hạng Phục vụ cho nhu cầu công tác, khách sạn có 1 trung tâm thương vụ và khu vực phục vụ tiệc và hội họp với quy mô lớn. Tất cả đều được trang bị đầy đủ và hiện đại. 1.2.1.Cơ sở vật chất kỹ thuật trong kinh doanh lưu trú. Khách sạn Fortuna là một trong những khách sạn sang trọng và xa xỉ nhất thành phố Hà Nội, gần các trung tâm thương mại, và các tuyến du lịch chính. Khách sạn gồm 17 tầng với 200 phòng và Suites sang trọng, với trang thiết bị hiện đại phục vụ cho cả kinh doanh, giải trí, ăn uống... Các phòng đẹp và rộng rãi đã được phân loại như: gồm 50 phòng Superior, 66 phòng Classic, 77 phòng Deluxe, 14 phòng Suites. - Classic room: 26m2 - Superior Room: 24m2 - Deluxe Room: 42m2 - Suite Room : 65m2 Phòng rộng rãi, sạch sẽ với bài trí ấn tượng, cửa sổ lớn nhìn ra thành phố. Các phòng nghỉ của khách sạn đều đạt tiêu chuẩn với: - Điện thoại trực tiếp quốc tế- Điều hoà nhiệt độ, TV, tủ lạnh - Phòng tắm tiện nghi - Dịch vụ phòng 24h/24h - Máy pha trà, coffee - Các kênh vô tuyến điện như: CNN, Star Plus… - Các chương trình Radio và ca nhạc - Đồng hồ báo thức - Chìa khoá điện - Két cá nhân 1.2.2. Phòng họp và dạ tiệc Khách sạn Fortuna có các phòng hội nghị từ diện tích nhỏ nhất 20 m2 cho đến 320 m2, Với các trang thiết bị hiện đại sẽ đáp ứng được mọi nhu cầu của quí khách. - Phòng Hoa Lan - Tầng trệt - 110 m2 Victoria Ballroom - Phòng họp dành cho giám đốc - Tầng trệt - 20 m2 - Phòng họp Palm Cafe - Tầng 2 - 320 m2- Phòng Laguna - Tầng 3 - 50 m2- Vũ trường Sentosa - Tầng 3 - 80 m2 - Câu lạc bộ - Tầng 4 - 280 m2 1.2.3. Khu vui chơi giải trí. - Hà Nội superbowl: được trang bị các thiết bị hiện đại đạt tiêu chuẩn cao, không khí vui vẻ và phục vụ tận tình. - Spa de place : phòng tập thể thao đạt chất lượng 5 sao tại Hà Nội, nằm trên tầng thứ 19 ở trung tâm thể chất Sky – view, có phòng tắm khoáng cùng với đội ngũ đám bóp chuyên nghiệp Bể bơi ngoài trời: nằm trên tầng thượng của khách sạn - The Boss interclub.K TV : chỉ có duy nhất CLB đêm dưới tầng ngầm tại Hà Nội. Hơn 100 nhân viên tiếp tân phục vụ chu đáo Hơn 1000 bài hát quốc tế mới nhất được chọn lọc Bãi đậu xe rộng rãi dưới tầng hầm 30 phòng hát karaoke với hệ thống âm thanh hiện đại Có nhạc sống và khiêu vũ Giờ mở cửa: từ 19h00 + 2h00 1.2.4. Nhà hàng và quan bar Tiffin Bistro – bar – coffee : 1 bar café ấm cúng, phục vụ đồ uống và bữa ăn đơn giản. Tại đây cũng phục vụ bữa sáng theo thực đơn Âu, Á Nhà hàng Trung hoa Sharkfin : gồm 200 chỗ, Phục vụ các món ăn Quảng Đông, tứ Xuyên và Nam Á. Ngoài ra còn có bữa Buffe Dimsum vào thứ 7 và bưa buffe Trung Hoa vào tối thứ 7. Nhà hàng cũng có các phòng riêng để phục vụ bưa nếu khách có nhu cầu Nhà hàng Emmperor: Nhà hàng Nhật, nằm ở tầng 2. Phục vụ những món ăn đặc trưng, mang đậm phong cách Nhật Bản. nhà hàng Red Lantern Chinese: phục vụ các món ăn Quảng Đông Trung Quốc và Sze Chuan... 1.3.Tiện nghi dịch vụ 1.3.1. Dịch vụ buồng, phòng: · Phòng thông nhau · Dịch vụ khuân vác · Phòng chơi game · Bàn thông tin 24h · Bãi đậu xe trong khách sạn · Dịch ._.vụ phòng 24h · Nhà hàng · Truy cập internet · Bar / quầy rượu · Hồ bơi ngoài trời · Thang máy, thang cuốn · Đưa đón sân bay · Cà phê · Tầng không hút thuốc · Phòng thể dục/thể hình · Tiện nghi Hội thảo/Hội họp · Dịch vụ giặt ủi · Bàn đăng kí tour · Sảnh đón khách đến/đi · Trung tâm thương vụ · Lề đậu xe · Nhà gửi hành lý · Người trợ tá · Phòng spa 1.3.2.Dịch vụ sân bay Là đại lý vé máy bay cho các hãng hàng không như: Air france, Cathay Pacific, China Airline, China Southern, malaysian Airline, Singapore Airlines, Thai Airlines, Vietnam Airlines, Asiana Airlines, Emirates Airlines, Eva Airlines, Japan Airlines, Korean Airlines… Các tuyến trong nước: Buôn Ma Thuộc, Đà Lạt, Điện Biên Phủ, hải Phòng, TP.HCM, Huế, Nha Trang, Phú Quốc, Pleiku, Rạch Giá, Vinh… Phí sân bay: Trong nước: 20.000VND Quốc tế : 10USD Dịch vụ đưa đón tại sân bay: 150.000VND/lượt 1.3.3.Các dịch vụ khác : - Dịch vụ y tế- Dịch vụ giặt là- Điểm đỗ xe rộng- Phục vụ phòng- Dịch vụ trông trẻ- Dịch vụ đổi ngoại tệ- Các loại thẻ thanh toán quốc tế được chấp nhận: American express/ Visa/ Master Card… 2. Thực trạng công tác quản trị nhân lực trong khách sạn Fortuna Hà Nội 2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của khách sạn 2.1.1. Khách sạn gồm các bộ phận: Sales and marketing Division (Bộ phận Marketing và bán hàng) Sales Reservation (đặt chỗ) Artist (trang trí khách sạn) Front office Department (lễ tân) Reception Telephone operator Business center Car service Food and beverage Division (bộ phận ăn uống) Personnel Division (Nhân sự) Phòng nhân sự Phòng an ninh khách sạn Phòng Y tế House keeping Division (Buồng) Engineering Department (bộ phận kỹ thuật) Accouting Division ( Kế toán) 2.2. Chức năng nhiệm vụ chủ yếu của khách sạn Hà nội Fortuna: Khách sạn Hà nội Fortuna là một tổ hợp khách sạn, CLB thể thao, phục hồi sức khỏe 2.3: Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: Khách sạn Hà Nội Fortuna là đơn vị được thành lập từ góp vốn liên doanh giữa 2 công ty ,vốn góp của Công ty Chug Investments Pte.Ltd.(Singapore) là 70% ,của Công ty Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Thắng Lợi là 30%,HĐQT gồm 5 người tương ứng với tỉ lệ góp vốn,trong đó: Công ty Chng Investments Pte.Ltd: 3 người Công ty ĐT TM và DV Thắng Lợi: 2 người 2.3.1. Hội đồng quản trị : Là cơ quan cao nhất của liên doanh có quyền quyết định toàn bộ những vấn đề quan trọng liên quan đến liên doanh 2.3.2. Ban giám đốc: Gồm 2 người ,Tổng giám đốc là người nước ngoài và Phó tổng giám đốc là người Việt nam .Tổng giám đốc và Phó tổng giám đốc là người do các bên liên doanh đề cử và được HĐQT bổ nhiệm .Tổng giám đốc là người điều hành công ty liên doanh thay mặt cho cho HĐQT chịu mọi trách nhiệm trước pháp luật sở tại hoặc bất kì bên thứ 3 nào trong các trường hợp giao dịch ,đàm phán và kí kết hợp đồng nhưng quyết định cuối cùng vẫn là quyết định của HĐQT .Ngoài ra ,Tổng giám đốc có thể ủy quyền cho Phó tổng giám đốc điều hành mọi hoạt động hàng ngày của Công ty Liên doanh.Tổng giám đốc còn có một trợ lí để giải quyết một số thủ tục hành chính 2.3.3. Bộ phận tài chính: Kế toán trưởng là người của Liên doanh do Công ty Liên doanh trả lương và chịu trách nhiệm trước Công ty liên doanh và là người duy nhất của liên doanh làm việc tại khách sạn. Nhiệm vụ của bộ phận tài chính: Tham mưu cho Ban giám đốc về tình hình tài chính của doanh nghiệp, là công cụ thông tin phục vụ cho quá trình quản lý trong đơn vị. Theo dõi ,cập nhập hàng hóa nhập xuất kho của doanh nghiệp Theo dõi thực hiện phần thu chi của doanh nghiệp Phản ánh và báo cáo với Ban giám đốc về tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của toàn đơn vị qua các biểu mẫu báo cáo Cung cấp các số liệu phục vụ cho việc phân tích hoạt động kinh tế so sánh giữa các kì kinh doanh đề ra phương án kinh doanh tốt nhất phù hợp với tình hình cụ thể của doanh nghiệp. 2.3.4. Bộ phận nhân sự: Quản lý vấn đề số lượng ,chất lượng ,nhân sự cũng như thực thi vấn đề hành chính của giám đốc nhân sự Tham mưu cho ban giám đốc về công tác tổ chức ,quản lý nhân lực Giải quyết các thủ tục hành chính phục vụ cho công tác kinh doanh giao dịch Làm các chế độ tiền lương ,tiền thưởng ,BHXH,BHYT cho đơn vị Tha mưu phụ trách các vấn đề mua sắm trang thiết bị ,dụng cụ hàng hóa phục vụ cho đơn vị 2.3.5. Bộ phận kinh doanh: Quản lí tình hình kinh doanh của khách sạn Tổ chức ,liên hệ với các tổ chức khách hàng có nhu cầu đặt hàng Bố trí và đặt phòng cho khách theo yêu cầu Quảng bá hình ảnh cho khách sạn 2.3.6. Bộ phận nhà hàng và tiệc: Bộ phận nhà bếp:Sản xuất ,chế biến các món ăn ,phục vụ cho khách của 3 nhà hàng trong khách sạn và các nhu cầu khác như có khách đặt ra với những tiêu chuẩn định lượng theo qui định ,đảm bảo chất lượng ,tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm.Nấu ,phục vụ bữa ăn giữa ca ,ca đêm cho cán bộ nhân viên toàn khách sạn. Bộ phận nhà hàng:tổ chức đón tiếp phục vụ bữa ăn ,chế biến ,phục vụ đò ăn uống cho khách với chất lượng cao ,phong cách phục vụ lịch sự 2.3.7. Bộ phận buồng phòng: Bộ phận buồng phòng: Có nhiệm vụ làm vệ sinh dọn dẹp, bố trí sắp xếp phòng ngủ và tất cả các khu vực công cộng.Hút bụi, vệ sinh chăm sóc cây cảnh, trực ban các tầng để phục vụ khách khi co nhu cầu. Kiểm tra, bảo quản các trang thiết bị nội thất, thiết bị vệ sinh trong phòng nghỉ, hành lang, khu vực. Trong bộ phận này có nhóm giặt là, chuyên giặt là, tẩy quần áo cho khách và đồng phục nhân viên toàn khách sạn. Ngoài ra còn các bộ phận khác như: Văn phòng tiền sảnh :giám sát mọi hoạt động hàng ngày của lễ tân Bộ phận lễ tân :có vị trí quan sát quan trọng trong khách sạn ,trực tiếp đón khách ra vào khách sạn ,làm các thủ tục khi khách đến và trả phòng khách sạn,hướng dẫn giải quyết các nhu cầu của khách trong thời gian khách ở khách sạn.Bộ phận này gồm: + Nhân viên phục vụ tổng đài: phục vụ về điện thoại trong và ngoài nước cho khách và khách sạn. + Nhân viên thu ngân: chịu trách nhiệm thanh toán các dịch vụ tiêu dùng trong thời gian khách ở khách sạn + Nhân viên bảo vệ: mang vác hành lí cho khách, đón tiếp,mở cửa cho khách ra vào khách sạn ,bảo vệ cửa chính. Mang vác hành lý của khách đến và rời khách sạn. Bộ phận bảo vệ: Trực ban 24/24 tuần tra bảo vệ trật tự an ninh trong nội bộ khách sạn, quản lý giờ giấc làm việc của từng bộ phận khách sạn. Kiểm tra tư trang của nhân viên ra vào khách sạn tránh tình trạng thất thoát tài sản của khách sạn Tham mưu cho ban giám đốc về công tác tự vệ, phòng cháy, chữa cháy. 2.3.8. Bộ phận kĩ thuật, bảo dưỡng, bảo trì: Chịu trách nhiệm về vận hành, bảo quản, sửa chữa toàn bộ trang thiết bị (hệ thống điện, nước, điều hòa …) trong toàn khách sạn Trực ban 24/24h để giải quyết kịp thời sự cố trong đơn vị. Tham mưu cho ban giám đốc về công tác đổi mới trang thiết bị trong đơn vị * Đội ngũ quản lý: - Ông Chang hiow Kin người Singapore là Tổng giám đốc khách sạn - Ông Nguyễn Quốc Túy – phó tổng giám đốc khách sạn - Zheng jin Cheng - bếp trưởng của nhà hàng trung hoa - Ho Kien Ann- bếp trưởng bếp Âu - Tan si Soon – Giám đốc CLB đêm - Lee Kwang Hwee – Quản lý bếp Nhật -Chiang Wai meng- quăn lý bộ phận F&B - Wee Al Hock- Giams đốc bộ phận buồng, phòng - Trưởng phòng nhân sự là chị Đào Thị Kim Đoan - Trưởng kế toán là chị Huỳnh Thị Kim Thanh - Trưởng bộ phận lễ tân là anh Norizam Bin Ismail, quốc tịch Singapore Sơ đồ tổ chức khách sạn Hà Nội Fortuna Sơ đồ tổ chức khách sạn Fortuna Hà Nội General Director Assisstant General Director F&B Manager Excutive Housekeeper Chief Engineer Rooms Division Manager Sales Manager Security Manager Human Resource Manager Chief Accountant Outlet Manager Banquet Manager Guest Relations Manager Front Office Manager Training Manager IT Manager 2.4. Đặc điểm thị trường khách của khách sạn Khách sạn nằm trong khu vực ngoại giao, đối diện với Đại sứ quán Mỹ, gần với Đại sứ quán Úc, Thuỵ Điển, Trung Quốc ở Hà Nội. Chỉ mất 30 phút đi taxi từ sân bay về tới khách sạn và chỉ mất 3 phút tới trung tâm hội chợ triển lãm Giảng Võ. Mặt khác, khách sạn Fortuna là khách sạn liên doanh nên khách đến khách sạn đa phần là khách nước ngoài và khách công vụ. Bảng 1. Cơ cấu khách theo quốc tịch lưu trú tại khách san Fortuna Hà Nội (năm 2007 – 2009) Quốc tịch (Thị trường khách mục tiêu) Số lượng 2007 2008 2009 số lượng % số lượng % số lượng % Nhật 6166 18.7 7005 16.23 6945 19.57 Pháp 46 0.14 6918 16.03 6228 17.55 Đức 57 0.17 4802 11.13 4524 12.75 Việt nam 1848 5.67 2830 6.57 3137 8.84 Singapore 2005 0.14 2713 6.29 2547 7.1 Hàn Quốc 2741 8.4 3006 6.96 2931 8.2 Thị trường khách mục tiêu của khách sạn chư yếu tập trung vào khách Nhật Bản, Hàn Quốc, Singapore và một số nước ở Châu âu như Đức, Pháp,… Bảng 2: Cơ cấu khách theo động cơ đi du lịch lưu trú tại khách sạn Fortuna Hà nội ( 2008-2009) Động cơ đi du lịch 2008 2009 Số lượng % Số lượng % Mục đích kinh doanh 8468 27.27 7764 27.26 Mục đích công vụ 20525 66.10 19491 68.44 Mục đích khác (tham quan giải trí.. ) 2059 6.63 1225 4.30 Tổng khách 31052 100 28480 100 Qua số liệu cho thấy khách đi với mục đích công vụ chiếm một lượng lớn nó là nguồn chủ yếu tạo nên doanh thu của khách sạn. * Đặc điểm tiêu dùng của khách Khách lưu trú trong khách sạn chủ yếu là khách công vụ và khách thương gia. Đây là loại khách có khả năng thanh toán cao và đòi hỏi những dịch vụ cao cấp. Đây là cơ sở để khách sạn cung cấp các dịch vụ cao cấp đáp ứng nhu cầu khách thu được lợi nhuận cao. Nhưng đặc điểm cua loại khách công vụ là thời gian lưu trú của họ không dài, tiêu dùng của họ thường được ấn định trong phạm vi bao cấp. Bên cạnh đó họ không có thì giờ để sử dụng các dịch vụ bổ xung bởi công việc chi phối họ. Do vậy mà dịch vụ buồng ngủ và dịch vụ ăn uống là 2 loại dịch vụ mà khách tiêu dùng nhiều nhất tại khách sạn. Ngoài ra do đặc điểm đặc trưng của khách công vụ mà khách kinh doanh nên những dịch vụ như :thư, điện thoại, fax, giấy... được tiêu dùng khá nhiều. Do đặc điểm của cơ cấu khách và tiêu dùng của khách như vậy đã tác động mạnh đến công tác quản trị nhân lực. Cụ thể là : + Khách công vụ chiếm phần lớn là khách có khả năng thanh toán cao. Do vậy mà trong công tác quản trị nhân lực khách sạn cần trú trọng đến vấn đề đào tạo vận tư phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng cao chất lượng phục vụ. + Khách công vụ tiêu dùng chủ yếu là dịch vụ buồng ngủ và ăn uống, dẫn tới số lượng lao động ở hai bộ phận này là tương đối lớn. Việc quản lý nhân sự sẽ trở nên phức tạp và khó khăn. Kết quả kinh doanh từ năm 2005 - 2008 của khách sạn Fortuna Hà nội Bảng 3 :Doanh thu của khách sạn Fortuna Hà nội từ năm 2005- 2008 Chi tiêu Năm 2005 2006 2007 2008 số tiền (USD) % số tiền (USD) % số tiền (USD) % số tiền (USD) % KD buồng 7720948 57.87 11136000 63.6 18896000 56.25 2343868.2 73.86 KD ăn và uống 4208452 31.55 9516000 24.2 13105000 30.17 13363862. 32.62 Điện thoại,Fax 601479 4.5 923910 6.9 817000 7.15 896045.84 7.89 Giặt là 250072 1.87 214240 1.6 1887000 1.65 196471.39 1.73 Thu khác 547709 4.1 374920 2.8 281000 2.45 268018.78 2.32 Trung tâm thể thao 12000 0.16 18000 1.57 19647139 1.73 Tổng doanh thu 13340660 100 23390000 100 31142470 100 41135672 100 3. Thực trạng về công tác quản trị nhân lực tại khách sạn Fortuna Hà Nội 3.1. Đặc điểm lao động của khách sạn. Hiện nay tổng số lao động của khách sạn Fortuna Hà nội là 445 người trong đó có 239 lao động nam và 206 lao động nữ. Còn số lao động tại các khu vui chơi giải trí là 176 Khách sạn có 200 phòng, như vậy định mức lao động của khách sạn (xét theo tỷ lệ tổng số nhân viên chia theo tổng số phòng ) 445 : 200 = 2.225 : 1 Theo tỷ lệ này ta có cứ 1 phòng thì có 2.225 lao động. Định mức này còn ở mức cao (mức chuẩn của khách sạn 4 sao 1.42 lao động /phòng ).Như vậy khách sạn cần điều chỉnh lực lượng lao động hợp lý hơn. Nhìn chung số lượng lao động khá ổn định trong năm, do đặc điểm nguồn khách là khách công vụ nên tính thời vụ trong khách sạn không cao. Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức nhân sự, cụ thể là công tác thuyên chuyển lao động trong năm. Tính thời vụ không cao sẽ dẫn tới sự ổn định trong công tác quản trị nhân lực. Chất lượng đội ngũ lao động tại khách sạn Chất lượng lao động là nhân tố có tính quyết định trong quản trị sản xuất đặc biệt là trong du lịch. Do sản phẩm mang tính dịch vụ là chủ yếu nên chất lượng lao động đã trở thành một trong các yếu tố quan trọng cấu thành sản phẩm của khách sạn Chất lượng đội ngũ lao động được thể hiện thông qua các chỉ tiêu cơ cấu lao động theo chuyên môn nghiệp vụ, cơ cấu theo độ tuổi giới tính theo trình độ học vấn, trình độ ngoại ngữ... Có một cơ cấu lao động hợp lý sẽ góp phần quan trọng giúp các bộ phận hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình và từ đó khách sạn đạt được mục tiêu đã đề ra. * Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính Trong khách sạn chủ yếu là lao động trẻ trong đó lao động nữ có độ tuổi trung bình nhỏ hơn. Độ tuổi và giới tính trong lao động thay đổi theo từng bộ phận. Ví dụ: Bộ phận lễ tân độ tuổi trung bình thấp (từ 19 - 25) chủ yếu là lao động nữ. Bộ phận bàn, bar: tuổi trung bình từ 20 - 30 và có xu hướng lao động nam dần dần thay thế lao động nữ. Nhận xét tại khách sạn: lao động nữ có 206 lao động chiếm 46.3% và tỉ trọng đó thay đổi theo các bộ phận nghiệp vụ. Ở bộ phận tiền sảnh tỷ lệ nữ chiếm tỷ lệ cao so với nam (chiếm 69.4%) Tại bộ phận ăn uống có 44 lao động nữ (chiếm 52.4%) Nhìn chung 2 bộ phận này tỷ lệ nữ chiếm cao hơn nam. Điều này là hoàn toàn hợp lý, bởi đây là lực lượng lao động trực tiếp tạo nên ấn tượng của khách. Sự đòi hỏi về ngoại hình và khả năng giao tiếp là rất cao. Bên cạnh đó bộ phận tài chính có tỷ lệ nữ chiếm tỷ lệ cao (60 %) Bộ phận kỹ thuật thì nam chiếm 100% Bảng 5. Cơ cấu lao động thêo độ tuổi và giới tính tại một số bộ phận của khách sạn Fortuna Hà Nội (năm 2009) Tuổi 18-25 26-35 26-45 46 trở lên Tổng cộng Giới tính Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Nam Nữ Bộ phận Nhân sự 0 2 1 1 0 2 0 0 6 Buồng 17 25 20 9 3 0 0 0 74 Tiền sảnh 10 17 3 3 3 0 0 0 36 Ăn uống 22 28 18 16 0 0 0 0 84 Kỹ thuật 9 0 15 0 4 0 0 0 28 Chăm sóc sức khỏe 8 4 13 7 0 0 0 0 32 Bếp 9 34 3 21 10 1 0 0 78 Tài chính 3 5 2 6 1 1 2 0 20 Marketing 7 4 9 2 0 0 0 0 22 Giặt là 2 5 7 5 1 3 0 0 23 Bảo vệ 18 0 19 2 0 3 0 0 42 Tổng cộng 105 124 110 72 22 10 2 0 445 Tỷ lệ nữ ở độ tuổi 18-25 (so với nam) chiếm 54.14% và giảm dần khi độ tuổi lên cao. Xét theo cơ cấu độ tuổi :độ tuổi lao động của nhân viên được phân bố Từ 18 - 25 có 229 nhân viên chiếm 51.46% Từ 26 - 35 có 182 nhân viên chiếm 40.89% Từ 36 - 45 có 34 nhân viên chiếm 7.64% Từ 46 trở lên có 2 nhân viên chiếm 0.01% Như vậy độ tuổi của khách sạn là khá trẻ, số lượng lao động dưới 35 là 411 nhân viên chiếm 92.35% đội ngũ nhân viên. Đây chính là đội ngũ lao động có độ tuổi sung sức nhất và họ có khả năng phát huy khả năng của mình một cách cao nhất. Với một người lao động khá trẻ đã đem đến những thuận lợi và khó khăn trong công tác quản trị nhân lực. Thuận lợi : +Công tác thuyên chuyển lao động sẽ dễ dàng bởi lực lượng lao động trẻ dễ thích ứng với nhiệm vụ mới. +Với độ tuổi sung sức nếu có sự khuyến khích vật chất và tinh thần hợp lý sẽ phát huy khả năng của người lao động ở mức cao nhất. Khó khăn: +Kinh ngiệm còn chưa cao do vậy mà khách sạn phải có sự đầu tư trú trọng vào công tác đào tạo. +Hệ số luân chuyển lao động cao trong các bộ phận như lễ tân nhà hàng, banquet... đã tạo ra sự bất ổn định trong các chính sách quản trị. *Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ Trình độ chuyên môn của nhân viên khách sạn được phân theo 5 cấp từ cấp 1 đến cấp 5. Trong mỗi cấp phân thành 3 bậc riêng A,B,C cấp 4 chia thành bốn bậc A,B,C,D. Đây là cơ sở để phòng nhân lực tính lương và tiền thưởng cho nhân viên. Người được hưởng bậc 1 là các giám đốc, quản lý bộ phận đây là mức lương cao nhất và phần lớn thuộc về lao động là người nước ngoài. Các cấp bậc 2,3,4,5 mà người lao động được hưởng lần lượt theo trợ lý giám đốc, giám sát viên, nhân viên chính, nhân viên phụ. Cấp 6 là mức lương thấp nhất dành cho nhân viên đang trong quá trình đào tạo để đáp ứng được yêu cầu công việc. Ở các bộ phận lao động gián tiếp, người lao động có trình độ chuyên môn cao hơn so với bộ phận lao động trực tiếp (buồng, ăn uống..) Nhìn chung, hầu hết lao động đều đáp ứng được nhu cầu công việc 3.2. Hoạt động quản trị nhân lực tại khách sạn 3.2.1. Mô tả công việc Mỗi bộ phận, chức danh công việc đều được phòng nhân sự mô tả chi tiết trong bản mô tả công việc của khách sạn ( job description) Ví du như bản mô tả công việc của bộ phận lễ tân của phòng nhân sự: Phải cập nhật các bảng phân công công việc tại hệ thống quản lý nhân sự, phải đón tiếp khách và phối hợp với các bộ phận khác bằng điện thoại, phải trực tại bàn làm việc của bộ phận tại phòng nhân sự… Các bảng mô tả công việc được đưa tới từng nhân viên, giúp họ định hướng tốt hơn công việc vá trách nhiệm của họ đối với chức danh mà họ đảm nhiệm. Đồng thời là cơ sở giúp nhà quản lý có thể đo lường bổn phận của người lao động. Công việc này đã được phòng nhân lực thực hiện rất tốt, đem lại hiệu quả cao. 3.2.2.Tuyển chọn nhân lực Khách sạn không tuyển dụng lao dộng chư đủ 18 tuổi (khách sạn tuân thủ đúng theo luật lao động) Khi đến xin việc, ứng viên đều phải được chọn lọc và đồng ý của Quản lý nhân sự, quản lý bộ phân liên quan và được tổng giám đốc phê chuẩn trước khi bố trí việc làm. Quy trình tuyển dụng khách sạn đưa ra: Bước 1: tiếp nhận hồ sơ dự tuyển và ứng viên điền thông tin vào form thông tin của khách sạn Bước 2: Chọn lọc hồ sơ thích hợp Bước 3: Những bộ phận như: Lễ tân, khối văn phòng, nhân viên phục vụ các nhà hàng sẽ phải làm bài test tiếng anh Bước 3: Những ứng viên qua được bài test thì sẽ được hẹn lịch phỏng vấn Bước 4: Hẹn đến làm thủ tục đi làm và thử đồ, hẹn ngày đi training và cuối cùng là hẹn ngày đi làm Thời gian thử việc: nhân viên mới phải trải qua giai đoạn thử việc là 60 ngày. Trong thời gian thử việc, người giám sát quản lí sẽ đánh giá nahạn xét biểu hiện trong công việc. Nếu biểu hiện không đạt tiêu chuẩn khách sạn thì hợp đồng lao động của nhân viên dó sẽ lệ thuộc theo luật lao động việt Nam: có thể bị chấm dứt hợp đồng lao động, bị trừ lương theo số ngày bỏ việc… Lao động tuyển dụng lâu dài: Người lao động đã qua giai đoạn thử việc và được nhận xét đủ tiêu chuẩn trở thành nhân viên chính thức của khách sạn. Khi đó người lao động sẽ được ký hợp đồng lao động với thời hạn từ 06 tháng đến 03 năm và được hưởng đầy đủ các quyền lợi mà khách sạn quy định. Lao động tuyển dụng tạm thời: Lao động được thuê mướn làm các công việc có tính thời vụ trong một thời gian có hạn, hoặc thuê làm công việc nhằm thay thế tạm thời cho tuyển dụng lâu dài. Người lao động tạm thời vắng mặt tại nơi làm việc sẽ bị trừ lương theo số ngày vắng mặt. Với cách thức, quy trình tuyển dụng như vậy khách sạn đã đảm bảo được chất lượng đầu vào của nhân viên. 3.2.3. Đào tạo nhân lực Đào tạo là cách thức của khách sạn để nhân viên nâng cao tay nghề và hiệu quả công việc. Các hình thức đào tạo gồm: - Đào tạo trong công việc – Đào tạo kỹ thuật trong phạm vi nhiệm vụ và trách nhiệm của nhân viên dưới sự chỉ đạo của giám sát viên hoặc trưởng bộ phận - Đào tạo theo lớp mở tại khách sạn – Môn học chung cho tất cả các bộ phận sẽ được quy định hướng dẫn trong lớp học của khách sạn - Đào tạo kết hợp với các tổ chức ngoài khách sạn : khách san có thể cử nhân viên tới dự các khóa học, hôi thảo do các tổ chức bên ngoài hướng dẫn. - Tự học: Khách san luôn khuyến khích nhân viên sử dụng thời gian vào viẹc học tâp, ttrau dồi,. Khách sạn sẽ trả học phí cho các khóa học nghiệp vụ khi được ban giám dốc phê duyêt. 3.2.4.Bổ nhiệm và giao việc Sau khi được tuyên dụng, nhân viên sẽ được sắp xếp vào đúng bộ phận đã tuyển, và được trưởn bộ phận hay người quản lý giao công việc cụ thể Thời gian làm việc: Đối với nhân viên văn phòng hành chính ( nhân viên quản lý và tất cả nhân viên không làm việc theo ca) Từ thứ 2 đến thứ 6 : 8h30 – 17h30 ( bao gồm cả một giờ nghỉ ăn trưa) Thứ 7 : 8h30 – 12h00 Tuy nhiên theo yêu cầu công việc nhân viên có thể phải làm việc vào các chiều thứ 7, ngày chủ nhật, lễ tết. Trưởng bộ phận sẽ sắp xếp và thong báo trước lịch làm việc tới nhân viên Đối với nhân viên phục vụ và các nhân viên các bộ phận khác ( nhân viên bộ phận kinh doanh, không phải hành chính) thì làm theo ca hoặc ca gãy: Các ca làm việc được phân định như sau: 7h00 – 15h00 (Thời gian ăn giữa ca là 30 phút tính vào giờ làm việc) 15h00 – 23h00 (Thời gian ăn giữa ca là 30 phút tính vào giờ làm việc) 23h00 – 7h00 ( Thời gian ăn giữa ca là 45 phút tính vào giờ làm việc) * Sự phân công lao động trong khách sạn. a.Phân công bố trí lao động tại các phòng ban chức năng Có 76 cán bộ nhân viên làm trong các phòng ban chức năng của khách sạn trong đó có nhiều nhất là phòng kỹ thuật (28 người), ít nhất là phòng nhân sự (6 người). Mỗi phòng đều có 1 trưởng phòng phụ trách chung và một số trợ lý phụ trách một lĩnh vực nào đó đồng thời hỗ trợ giúp trưởng phòng. Khác với các bộ phận khác trong khách sạn, các phòng ban chức năng không làm việc theo ca kíp mà làm việc theo giờ hành chính như đã nêu ở trên Các phòng ban không làm việc vào các ngày chủ nhật và các ngày lễ. b. Phân công bố trí lao động tại bộ phận ăn uống Bên cạnh hoạt động kinh doanh buồng ngủ, kinh doanh ăn uống đóng vai trò hết sức quan trọng. Tại bộ phận ăn uống có 3 nhà hàng, 1quán bar. Đây là bộ phận phục vụ trực tiếp do vây bộ phận này sẽ làm việc theo ca. Lịch làm việc 5 hoặc 6 ngày một tuần luân phiên trong hai tuần(11 ngày hay 88 giờ). Thời gian ăn (nửa tiếng một bữa ) không tính trong giờ làm việc. Tổng số nhân viên trong bộ phận ăn uống là 84 người. *Phân công bố trí lao động tại bộ phận bar Tổng số nhân viên của bộ phận này là 33 người. Tất cả đều đã được đào tạo nghiệp vụ cơ bản và nói tiếng Anh khá tốt. Độ tuổi trung bình tương đối trẻ 24 tuổi. Trong mỗi ca có một giám sát viên quản lý. Trưởng quầy bar luôn làm việc vào ca hai. Xuất phát từ đặc điểm tiêu dùng của khách, sự phân công bố trí lao động ở quầy bar là khá hợp lý, nó tận dụng triệt để nguồn nhân lực tránh lãng phí. Số lao động làm việc theo ca được tổ chức khá linh hoạt nhằm đáp ứng nhu cầu của khách. *Phân công bố trí lao động tại nhà hàng May Mắn Tổng số nhân viên tại bộ phận này là 13 người Nhìn chung thường làm theo ca Ca một 10h30-14h30 Ca hai 19h-23h Nhìn chung việc bố trí lao động tại nhà hàng là khá chính xác. Do khách đến khách sạn chủ yếu là khách quốc tế và là khách công vụ. Họ sẽ có nhu cầu nhiều vào bữa điểm tâm và bữa tối. Chính vì vậy nhà hàng đã có thêm ca SP* nhằm hỗ trợ thêm nguồn nhân lực vào những lúc cao điểm. Đây là điểm vô cùng hợp lý trong phân công xắp xếp lao động tại nhà hàng Âu. c. Phân công bố trí lao động tại bộ phận tiền sảnh Bộ phận tiền sảnh có tổng số lao động là 36 phân bố vào tất cả các bộ phận nhỏ, bộ phận lễ tân, tổng đài, quan hệ với khách. Bộ phận này có độ tuổi trẻ nhất tuổi trung bình là 24. Đây là đội ngũ có trình độ học vấn cao (phần lớn tốt nghiệp ở các trường đại học ngoại ngữ). Phân công bố trí lao động ở bộ phận này là 24/24 và chia làm 3 ca Ca một 6h30 - 14h30 Ca hai 14h30 - 22h30 Ca ba 22h 30 - 6h30 sáng ngày mai. Nhìn chung lao động tại bộ phận là khá vất vả do đó khách sạn cũng có những chính sách ưu đãi hơn về chế độ lương bổng. +Lễ tân có 17 người: trung bình có 3 người làm việc trong một ca. Mỗi nhân viên làm việc hai ca sáng, hai ca chiều và trực một ca đêm, nghỉ một ngày. Sau mỗi ca đêm nhân viên được nghỉ một ngày. Trong bộ phận tiền sảnh có bộ phận trung tâm thương mại (Business Center). Là làm việc theo 2 ca khác hẳn. Do chức năng nhiệm vụ của bộ phận này là soạn thảo văn bản chương trình làm việc, đánh máy vi tính, gửi fax, photocopy theo yêu cầu của khách. Bộ phận này được bố trí theo 2 ca Ca một 1h30 -15h30 Ca hai 15h30 - 23h30 d. Phân công xắp xếp lao động tại bộ phận buồng. Có lực lượng lao động khá lớn làm 5 tổ (74 nhân viên) chịu trách nhiệm với 200 phòng khách và các khu vực công cộng, văn phòng. Bộ phận buồng chia làm 5 tổ, mỗi tổ có một giám sát viên chịu trách nhiệm quản lý chung về tổ sau đó báo cáo lên cho giám đốc phòng. Giám sát viên chịu trách nhiệm phân công ca trực, kiểm tra giám sát chất lượng phòng của nhân viên, giải quyết các yêu cầu của khách. Ngoài ra giám sát viên cũng phải tham gia lao động như các nhân viên khác Hoạt động của tổ buồng không phân ca như các tổ khác mà tất cả nhân viên đều làm việc vào giờ hành chính: Từ 7h30 - 5h chiều Thông thường mỗi tổ sẽ cử ra 2 nhân viên trực đêm luân phiên từ 5h chiều dến 7h30 sáng. Mỗi nhân viên 1 ca trực. Trách nhiệm của những nhân viên này là giải quyết mọi vấn đề phát sinh của khách về phòng, tình trạng phòng... Sở dĩ có sự phân công bố trí lao động như thế này là do theo quy định khách nhận và trả phòng vào ban ngày, việc trực phòng là vệ sinh phòng, giả phòng đều diễn ra ban ngày. Chính vì vậy mà nhân viên phòng phần lớn làm việc vào giờ hành chính chỉ có một số ít trực đêm. Tuy nhiên số lượng lao động được phân công trực dêm là chưa hợp lý. Mặc dù phần lớn khối lượng công việc không nhiều song 1 nhân viên 1 tổ đảm nhận 1ca là khá vất vả đặc biệt là trong những dịp đông khách. Do vậy khách sạn nên có sự bố trí linh hoạt hơn trong việc bố trí lao động trực đêm nhằm đáp ứng được yêu cầu công việc và tránh sự lãng phí. e. Phân công bố trí lao động tại bộ phận bếp Tổng số lao động của bộ phận bếp là 78 người. Bộ phận bếp trong khách sạn là nơi thực hiện công việc sản xuất chế biến món ăn từ các nguyên liệu thực phẩm. Đây là bộ phận duy nhất tạo ra sản phẩm vật chất cụ thể. Chất lượng các sản phẩm này phụ thuộc chính vào tay nghề của các đầu bếp. Đây là bộ phận có trình độ nghiệp vụ cao tuổi trung bình là 30 tuổi. Việc phân công ở tổ bếp theo 3 ca Ca một :6h30 - 13h Ca hai :14h - 22h30 Ca ba :15hh30 - 23h Thông thường bộ phận làm bánh thường làm vào ca từ 14h - 22h30 Trong những ngày tiệc thì việc tổ chức lao động cũng thay đổi theo sự xắp xếp của bếp trưởng. Bếp trưởng thường làm việc vào giờ hành chính. Trong mỗi ca có các giám sát viên giám sát việc hoạt động của bộ phận. f. Phân công bố trí lao động tại bộ phận kỹ thuật Đây là bộ phận làm việc 24/24. Đây là bộ phận có trách nhiệm duy trì bảo dưỡng, sửa chữa bảo đảm cho sự hoạt động của tât cả các máy móc, thiết bị hệ thống nước... trong khách sạn. Số lượng lao động là 24 nhân viên đều là nam giơí và được bố trí làm việc theo ca Ca một: 6h - 14h Ca hai: 14h - 22h Ca ba: 22h - 6h Các ca luôn phiên nhằm sẵn sàng giải quyết những sự cố bất ngờ bảo vệ an toàn cho khách sạn. g. Phân công bố trí lao động tại bộ phận giặt là Đây là bộ phận đảm nhận việc giặt là các loại khăn ga trải giường, quần áo cho khách và trang phục cho nhân viên. Tổng số lao động là 23 người Bình thường các nhân viên sẽ làm việc theo giờ hành chính. Nếu vào thời điểm khách đông thì tổ chức ca lao động sẽ thay đổi để đáp ứng yêu cầu của công việc. h. Phân công bố trí lao động tại bộ phận chăm sóc sức khoẻ (Fitness Center) Tổng số lao động là 8 người (trưởng bộ phận là người nước ngoài) và làm việc theo ca. Ca một 4h sáng - 13 h Ca hai 15 h - 23h30 Nhìn chung đây là bộ phận mới. Do vậy mà sự tổ chức trong bộ phận còn tương đối nhỏ và đơn giản chỉ có thể phục vụ một lượng khách khiêm tốn, có thời điểm nhu cầu về dịch vụ này tăng thì hệ thống tổ chức của bộ phận này sẽ không phù hợp nữa bởi sự ít ỏi về số lượng nhân viên. Do vậy khách sạn cần bổ xung thêm nhân viên để hoạt động kinh doanh được thúc đẩy và hiệu quả. Đánh giá kết quả thực hiện công việc Quá trình làm việc của nhân viên được các quản lý bộ phân, các giám sát viên thường xuyên theo dõi và kiểm tra theo dúng quy trình của khách san. Mỗi một sơ suất dù là nhỏ nhưng nếu có ảnh hưởng đến khách sạn thì nhân viên vi phạm sẽ bị xử lý theo kỷ luật của khách sạn. Mỗi thư cảnh cáo sẽ được lưu giữ hồ sơ dể đánh giá thái độ nhân viên, yêu cầu thái độ biểu hiện đúng tiêu chuẩn. Biểu hiện công việc của nhân viên chính là yếu tố quan trọng để đánh giá. Cách xử sự, diện mạo trang phục, tính chuyên cần, đúng giờ, thái độ đều được xem xét khi đánh giá. Hệ thống đánh giá này không chỉ đánh giá công việc của tất cả nhân viên (Cấp trên đánh giá nhân viên và nhân viên đánh giá lại cấp trên), mà nó còn thúc đẩy và cải thiện mối quan hệ giữa nhân viên và cấp trên, thảo luận những công việc và những mặt cần học hỏi thêm, đánh giá đúng năng lực, từ đó có kế hoạch và quyết định phân công công việc. Đó cũng là cơ sở khen thưởng, đề bạt công bằng. 3.3. Những quy định không thể thiếu được trong công tác quản trị nhân lực Người lao động chỉ có thể làm đúng làm tốt khi họ biết được trách nhiệm của họ trong khách sạn đó là gì. Trên cơ sở những quy định về luật lao động khết hợp với những điều kiện cụ thể của khách sạn. Khách sạn Fortuna Hà nội đã đưa ra những quy định về trách nhiệm của người lao động một cách rõ ràng và cụ thể. - Trước hết là những quy định về trật tự trong khách sạn: quy định cửa ra vào dành cho nhân viên, bảng chấm công hàng ngày, thẻ nhân viên, biểu tên, trang phục, an toàn vệ sinh. Sự quy định một cách cụ thể này sẽ khiến nhân viên không thể thắc mắc và thực hiện đúng. - Quy định về góp ý, khiếu nại của khách: nếu khách có than phiền góp ý, khiếu nạn phải lắng nghe kỹ lưỡng từng chi tiết và giải quyết một cách hợp lý. Nếu nhân viên không thể giải quyết được thì phải báo cáo lại ngay cho cấp trên của mình hoặc giám đốc bộ phận, những người này sẽ xử lý vấn đề và cố gắng tìm cách giải quyết. + Không được tranh cãi với khách. + Hãy thể hiện sự quan tâm. + Phải lịch sự nhã nhặn. + Dùng các lẽ phải thông thường để giải quyết vấn đề. - Quy định về bảo vệ tài sản và bí mật kinh doanh. Không được mang bất kỳ tài sản nào ra khỏi khách sạn trước khi được phép. Bất kỳ đồ vật nào đưa ra khỏi._.