Hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô

11 1.2.3. Các nguồn nhập 11 1.2.4. Cơ cấu sản phẩm về phía cung 12 1.2.5. Tốc độ tăng trưởng 12 II. Thị trường chung của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô 12 2.1. Thị trường mục tiêu của Công ty 13 2.2. Đối thủ cạnh tranh 14 2.2.1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại 14 2.2.2. Các lực lượng cạnh tranh khác 20 2.3. Các yếu tố tác động đến thị trường của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô 24 2.3.1. Các yếu tố thuộc về khách hàng 24 2.3.2. Đối thủ cạnh tranh 26 2.3.3. Các nhà phân phối 27 2.3.4. Các yếu tố thuộc về môi trường chung 27 2.4. Xu hướng thị trường 29 CHƯƠNG II: Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô 31 I. Khái quát về kênh phân phối 31 1.1. Các cấu trúc kênh 31 1.1.1. Kênh phân phối trực tiếp 31 1.1.2. Kênh phân phối gián tiếp ngắn 32 1.1.3. Loại kênh phân phối dài 33 1.2. Các hình thức phân phối 34 II. Thực trạng công tác Quản trị bán hàng 35 2.1. Công tác xây dựng đội ngũ quản trị 35 2.2. Công tác quản trị lực lượng bán hàng 37 2.2.1. Công tác tuyển chọn và đào tạo nhân viên bán hàng 37 2.2.2. Công tác tuyển chọn và quản lý hoạt động của các đại lý 39 2.2.3. Chế độ thù lao và biện pháp tạo động lực cho nhân viên bán hàng 41 2.2. 4. Đánh giá các đại diện bán hàng 44 2.3. Công tác tổ chức địa điểm bán hàng 45 2.3.1. Công tác lựa chọn địa điểm bán hàng 45 2.3.2. Trang thiết bị cho cửa hàng 46 2.3.3. Trang trí cửa hàng và bảo quản hàng hoá 46 2.4. Công tác quản trị tiêu thụ hàng hoá 46 2.5. Đánh giá chung về công tác quản trị bán hàng của Công ty 49 2.5.1. Những kết quả đạt được 51 2.5.2. Những tồn tại và hạn chế trong công tác quản trị bán hàng 51 2.6. Các hoạt động marketing hỗ trợ 52 2.6.1. Về chính sách sản phẩm 52 2.6.2. Các hoạt động xúc tiến khuếch trương 53 2.6.3. Chính sách về giá 53 CHƯƠNG III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị bán hàng của công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô 54 I. Các căn cứ đề xuất 54 1.1. Mục tiêu về thị trường 54 1.2. Mục tiêu cụ thể năm 2006 54 1.3. Định hướng về công tác quản trị bán hàng 54 III. Các giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện công tác quản trị bán hàng 55 3.1. Hoàn thiện công tác kế hoạch hoá bán hàng 55 3.2. Xây dựng đội ngũ quản trị và nhân viên bán hàng vững mạnh 57 3.3. Tổ chức địa điểm bán hàng hợp lý: 60 3.4. Các biện pháp tạo động lực cho đội ngũ nhân viên bán hàng 61 3.5. Hoàn thiện công tác kiểm tra đánh giá nhân viên bán hàng 63 3.6. Đề xuất marketing nhằm hỗ trợ quản trị bán 65 3.6.1. Đề xuất về mặt hàng 65 3.6.2. Đề suất về giá kinh doanh 66 3.6.3. Đề xuất về phân phối 67 3.6.4. Đề xuất các quyết định xúc tiến thương mại 68 KẾT LUẬN 70 PHỤ LỤC 71 LỜI NÓI ĐẦU Trong những năm gần đây với sự chuyển dịch của cơ cấu thị trường, nền kinh tế Việt Nam có những bước phát triển đáng kể. GDP bình quân theo đầu người tăng nhanh, tốc độ tăng trởng kinh tế mỗi năm đạt 8%. Chính sách kinh tế phù hợp đã đẩy lùi lạm phát từ chỗ phi mã. Năm 1985 - 1985 đến nay còn dưới 10% và có khả năng kiểm soát được. Đây là những yếu tố thuận lợi giúp cho các doanh nghiệp phát triển và tránh được những rủi ro về tài chính. Chính sách đổi mới của đảng và nhà nước đã thu hút việc đầu tư kinh doanh. Tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp có thể cạnh tranh để có một vị thế trên thị trường. Trong điều kiện hiện nay các doanh nghiệp muốn kinh doanh có hiệu quả và cạnh tranh được trên thị trường thì ngoài những yếu tố về tài chính, nhân sự, công nghệ, đòi hỏi các doanh nghiệp phải có phải có bộ phận marketing hùng mạnh. Trong đó hoạt động quản trị bán hàng được đặc biệt quan tâm chú ý. Xuất phát từ thực tế trên sau thời gian thực tập tại Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô. Với những kiến thức mà em đã được trang bị từ nhà trường. Em mạnh dạn chọn đề tài: "Hoàn thiện hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô". * Mục đích nghiên cứu: Trên cơ sở những kiến thức Marketing, các tài liệu tham khảo kết hợp phân tích điều kiện thực hiện tại Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô từ đó đánh giá ưu nhược điểm, những nguyên nhân đề xuất nhằm hoàn thiện quản trị bán hàng tại Công ty. * Phạm vi nghiên cứu: Trong giới hạn chuyên đề này tôi chỉ nghiên cứu ở góc độ Marketing trong hoạt động quản trị bán hàng để phân tích đánh giá và hoàn thiện quản tri bán hàng tại Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô . * Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp sử dụng trong chuyên đề này là phương pháp tiếp cận hệ thống duy vật biện chứng, logic và lịch sử. Các phương pháp cụ thể được sử dụng là phương pháp tiếp cận thực tế các vấn đề lý luận, phân tích, tổng hợp, so sánh, mô hình hoá và sơ đồ dựa trên cơ sở các số liệu và tình hình thực tế của Công ty nhằm mục đích nghiên cứu của bản chuyên đề. Ngoài phần mở đầu và kết luận kết cấu chuyên đề bao gồm có ba phần: Chương I: Khái quát chung về thị trường của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô. Chương II: Thực trạng hoạt động quản trị bán hàng của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô Chương III: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô CHƯƠNG 1 KHÁI QUÁT CHUNG VỀ THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BÁNH KẸO THỦ ĐÔ I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ THỊ TRƯỜNG BÁNH KẸO VIỆT NAM 1.1. Cầu trên thị trường bánh kẹo Bánh kẹo là sản phẩm tiêu dùng được sử dụng để đáp ứng nhu cầu dinh dưỡng thường xuyên của người dân. Nhu cầu Bánh kẹo đặc biệt tăng trong những ngày lễ tết, hội hè, sinh nhật, cưới hỏi, trong bất cứ cuộc hội ngộ nào. Đây không phải là là loại sản phẩm dùng cho bữa chính mà nó thuộc nhóm đồ ăn nhẹ, ăn nhanh, dùng điểm tâm. Với những hương vị và độ mặn ngọt khác nhau phù hợp với nhiều lứa tuổi, đối tượng, có giá trị đơn vị sản phẩm nhỏ. Trong một vài năm gần đây mức sống của người dân tăng cao đồng nghĩa với sức mua tăng. Đặc biệt sức mua của người dân tăng nhanh đối với các sản phẩm, dịch vụ thiết yếu phục vụ đời sống hàng ngày. Nhịp độ của cuộc sống ảnh hưởng mạnh mẽ và làm thay đổi thói quen chi tiêu hàng ngày của người dân. Khi nhịp độ cuộc sống của xã hội trở nên nhanh hơn thì người dân có xu hướng sử dụng nhiều hơn các loại sản phẩm vừa ngon, tiện dụng, an toàn và ít tốn thời gian. Việc người dân ở các tỉnh, thành phố quen với việc mua hàng tại các khu chợ, các cửa hàng nhỏ lẻ đã trở thành phổ biến. Một nền kinh tế thị trường mới hình thành với mức tăng trưởng hàng năm tăng lên như Việt Nam sẽ hứa hẹn một sức mua ngày càng tăng đối với sản phẩm tiêu dùng nói chung và đặc biệt các mặt hàng thực phẩm, bánh kẹo nói riêng. 1.1.1. Quy mô nhu cầu bánh kẹo Bảng số 1: Quy mô nhu cầu trên thị trường bánh kẹo Chỉ tiêu Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Sản lượng toàn ngành (tấn) 126.806 149.846 171.214 207.036 Mức tiêu thụ bình quân (kg/năm) 1,59 1,87 2,14 2,59 Qua bảng trên ta thấy rằng sản lượng bánh kẹo tiêu thụ hàng năm của cả nước là luôn tăng. Vào năm 2005 sản lượng toàn ngành là 207.206 (tấn). Mức tiêu thụ bình quân đầu người Việt Nam là 2,59 (kg/năm). Chứng tỏ rằng nhu cầu của người dân về bánh kẹo đã tăng lên. Tuy nhiên đây vẫn là một mức thấp so với Trung Quốc là 4,15 (kg/năm), Anh là 14,5 (kg/năm) vào năm 2005 (theo bản báo cáo tự bạch của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô). Việc so sánh như trên chưa thực sự là đủ do chưa tính đến mức thu nhập bình quân đầu người và dân số. Tuy nhiên điều này cũng hứa hẹn một điều rằng với dân số hơn 80 triệu người và một nền kinh tế năng động, ngành bánh kẹo Việt Nam hoàn toàn có thể đạt mức tăng trưởng cao để trở thành một trong những thị trường lớn của khu vực Châu Á- Thái Bình Dương. 1.1.2. Cơ cấu nhu cầu 1.1.2.1. Theo khu vực địa lý Mỗi vùng miền có nhu cầu khác nhau về sản phẩm bánh keo do có những điểm khác biệt về trình độ văn hoá, kinh tế, xã hội, khí hậu, thời tiết. Tuy nhiên ở đây ta không chia quá nhỏ theo khu vực địa lý, chúng ta chỉ tìm hiểu đặc trưng của ba miền Bắc - Trung - Nam. Và nhu cầu bánh kẹo của từng miền. Đối với thị trường Miền Bắc: Đây được coi là thị trường truyền thống, là "nôi" văn hoá của dân tộc. Có thể nói con người ở đây tương đối bảo thủ. Để xâm nhập được vào thị trường này các công ty bánh kẹo phải tìm cách tạo được lòng tin với khách hàng. Nhu cầu về bánh kẹo ở thị trường này ngày càng tăng cả về số lượng và chất lượng. Người tiêu dùng ở đây thường quan tâm nhiều tới uy tín của nhà sản xuất đồng thời họ cũng cân nhắc rất kỹ khi lựa chọn sản phẩm về giá cả, mầu sắc, kích cỡ, chủng loại… Đối với thị trường Miền Trung: Người tiêu dùng ở đây quan tâm nhiều đến độ ngọt và hình dáng của viên kẹo nhưng lại ít quan tâm đến bao bì. Hiện nay mức sống của người dân miền Trung vẫn chưa cao, họ có nhu cầu lựa chọn những loại sản phẩm có giá cả phải chăng. Đối với thị trường Miền Nam: Người dân thường có khẩu vị ưa ngọt và cay. Thích các loại kẹo có hương vị hoa quả khác nhau. Mặt khác dân cư ở đây có thu nhập cao nhất cả nước. Vì vậy nhu cầu về bánh kẹo là nhiều đặc biệt đối với những loại bánh kẹo phục vụ cho nhu cầu tinh thần như: những loại bánh kẹo phục vụ cho ngày lễ tết, lễ tình yêu… 1.1.2.2. Theo loại sản phẩm Hiện nay trên thị trường bánh kẹo tràn ngập các sản phẩm bánh kẹo phong phú đa dạng của rất nhiều nhà cung cấp. Tuy nhiên mỗi loại sản phẩm lại phục vụ một đối tượng khách hàng khác nhau. Do đó ở đây ta có thể chia nhu cầu của người tiêu dùng theo loại sản phẩm là: sản phẩm cao cấp, sản phẩm trung bình và sản phẩm thấp cấp. Sản phẩm cao cấp: Những khách hàng có thu nhập cao, hay những khách hàng mua sản phẩm bánh kẹo dùng vào mục đích để kính tặng người thân, tỏ lòng biết ơn. Tuy nhiên số lượng người có nhu cầu đối với khách hàng cao cấp này không nhiều. Ngày nay khi mức sống của người dân tăng lên. Số lượng khách hàng này cũng tăng. Sản phẩm trung bình: đại đa số người Việt Nam ai cũng đã từng là khách hàng của sản phẩm này. Sản phẩm thấp cấp: Những khách hàng có nhu cầu về sản phẩm này thường là những khách hàng có thu nhập thấp. Họ chỉ quan tâm đến mức giá bán của sản phẩm là bao nhiêu, có phù hợp với túi tiền của họ hay không. Tuy nhiên khách hàng đối với những sản phẩm nay ngày càng giảm. 1.1.2.3. Theo đặc tính nhân khẩu *Dựa vào tuổi tác: Thị trường trẻ em: Đây là đoạn thị trường có nhu cầu sử dụng bánh kẹo cao nhưng chưa có khả năng chi trả và bị phụ thuộc vào người lớn. Đoạn thị trường này tương đối hấp dẫn với quy mô khách hàng lớn và sở thích tiêu dùng rất phong phú và đa dạng. Những khách hàng nhỏ tuổi này có tác động lớn đến người có khả năng chi trả. Mức độ tập trung của khách hàng này tương đối cao chủ yếu ở trường học, khu phố nơi gia đình sinh sống. Đặc điểm của khách hàng này rất hay "bắt chước" chẳng hạn như khi bạn có gói kẹo hay bánh là thể nào cũng đòi mẹ mua cho bằng được. Đây là yếu tố tác động rất tích cực đến các công ty kinh doanh bánh kẹo. Thị trường thanh niên: Với đoạn thị trường này thì nhu cầu về các loại bánh kẹo ngọt không lớn như đoạn thị trường trên. Tuy nhiên họ lại rất thích các sản phẩm có mẫu mã đẹp, giá cả hấp dẫn và kèm theo các hình thức khuyến mại, quà tặng… Hiện nay trên thị trường xuất hiện nhiều loại bánh mặn, bánh tươi được giới khách hàng này rất ưa chuộng, họ sử dụng chủ yếu vào dịp đặc biệt như cưới hỏi hay lễ tết. Thị trường trung niên: Đối với thị trường này khả năng chi trả là rất cao. Họ ít mua sử dụng cho mục đích tiêu dùng của bản thân mà chủ yếu cho công việc hay gia đình. Thị trường người cao tuổi: Đối với thị trường này khả năng chi trả giảm dần, mọi nhu cầu về sản phẩm bánh kẹo cho mục đích tiêu dùng của cá nhân hầu như là không có. Họ thường mua cho cháu hay phục vụ cho việc đi lễ. * Dựa vào nghề nghiệp Nông dân: họ có mức thu nhập thấp nói chung là dưới mức trung bình vì thế giá cả là yếu tố họ rất quan tâm khi lựa chọn sản phẩm bánh kẹo. Công nhân: Có mức thu nhập cao hơn và tương đối ổn định hơn so với nông dân. Tuy nhiên giá cả vẫn là yếu tố mà họ quan tâm khi mua sắm sản phẩm bánh kẹo là vì mục tiêu kinh tế. Thương nhân: Với mức thu nhập tương đối cao, mẫu mã sản phẩm là yếu tố làm cho đoạn thị trường này bị co dãn nhiều. Đôi khi mức giá cao lại đem lại cho họ cảm giác sản phẩm chất lượng cao và có thể thể hiện được bản thân thông qua việc mua và sử dụng sản phẩm có danh tiếng. Trí thức: Tầng lớp này có nhu cầu tìm kiếm thị trường lớn. Họ thường có nhu cầu lựa chọn sản phẩm bánh kẹo của họ là những sản phẩm có nhãn hiệu nổi tiếng và có uy tín trên thị trường. Đặc biệt họ quan tâm đến chất lượng sản phẩm. 1.1.3. Xu hướng vận động của thị trường bánh kẹo thời gian qua Năm 2005 vừa qua sức mua của người dân tăng mạnh khoảng 30% so với năm 2004 do tác động của nhiều yếu tố: tiền lương, tiền thưởng tăng, nhu cầu của người tiêu dùng thay đổi. Bên cạnh đó là khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường của các doanh nghiệp sản xuất Bánh kẹo cũng tăng rất nhanh. Hiện nay người tiêu dùng ngày càng tin tưởng hơn vào chất lượng bánh kẹo do các doanh nghiệp trong nước sản xuất. Nguyên nhân do chất lượng mẫu mã hàng nội không kém hàng ngoại và người tiêu dùng ngày càng cảnh giác hơn với hàng nhập lậu, hàng kém chất lượng. Tết năm 2005 hàng nội chiếm 90% trên thị trường bánh kẹo Hà Nội. Mức sống của người dân Việt Nam đang còn ở mức thấp so với mức trung bình của Thế giới. Cho nên trong tương lai không xa khi nền kinh tế phát triển ở mức cao hơn, thu nhập của người dân được cải thiện thì nhu cầu sử dụng và thưởng thức các sản phẩm bánh kẹo sẽ gia tăng mạnh mẽ. Đây là tín hiệu rất đáng mừng đối với các doanh nghiệp đang và sẽ tham gia vào lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bánh kẹo trên thị trường Việt Nam. 1.2. Cung trên thị trường bánh kẹo Cũng giống như các ngành chế biến thực phẩm, nước giải khát. Ngành công nghiệp chế biến bánh kẹo Việt Nam đã có quá trình phát triển lâu dài. Từ việc sản xuất bánh kẹo truyền thống bằng thủ công, đến nay đã có khoảng hơn 30 đơn vị sản xuất bánh kẹo công nghiệp có qui mô lớn , được trang bị công nghệ hiện đại có khả năng sản xuất các sản xuất các sản phẩm có chất lượng tương đương với sản phẩm bánh kẹo của các nước trong khu vực. 1.2.1. Tổng sản lượng bánh kẹo cung ứng trên thị trường Bảng số 2: Sản lượng bánh kẹo cung ứng Đơn vị sản xuất Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Sản lượng (tấn) Thị phần (%) Sản lượng (tấn) Thị phần (%) Sản lượng (tấn) Thị phần (%) Sản lượng (tấn) Thị phần (%) Sản xuất trong nước 108328 85,43 133242 88,92 155338 90,73 187661 90,58 Nhập khẩu 18478 14,57 16604 11,08 15876 9,27 19375 9,42 Tổng giá trị thị trường bánh kẹo Việt Nam hiện nay có khoảng 3.800 tỷ đồng, trong đó các đơn vị sản xuất chiếm khoảng 90%. Qua các năm sản lượng sản bánh kẹo tiêu thụ ngày một tăng. Không những thế sản lượng bánh kẹo ngoại nhập không có điều kiện để phát triển mạnh, sản lượng bánh kẹo trong nước vẫn chiếm ưu thế trên thị trường. Điều này chứng tỏ sản phẩm bánh kẹo của các công ty nội địa đã đáp ứng được nhu cầu của người dân. 1.2.2. Các nhà sản xuất chính trong nước Chính sách đổi mới kinh tế của Đảng và Nhà nước từ năm 1986 đã giải phóng năng lực sáng tạo cho các nhà sản xuất bánh kẹo, trong một môi trường thông thoáng hơn và tạo ra nhiều điều kiện thuận lợi hơn. Một số doanh nghiệp Nhà Nước nắm bắt được thời cơ và đã mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh, một số cơ sở sản xuất tư nhân cũng nhanh chóng "lột xác" từ qui mô gia đình để trở thành những nhà sản xuất lớn như: Công ty TNHH Hữu Bình… Cùng với các sản phẩm ngoại nhập, sự phát triển của những doanh nghiệp Nhà Nước như: Bibica, Hải hà, Hải châu, Hữu nghị… Các doanh nghiệp tư nhân như: Kinh Đô, Đức Phát, Đồng Khánh, Hỷ Lâm Môn, Tràng An, Bảo Ngọc, Phạm Nguyên đã thoả mãn được phần nào nhu cầu của đa số người tiêu dùng thành thị và các vùng nông thôn. 1.2.3. Các nguồn nhập Bên cạnh các cơ sở sản xuất trong nước, có các sản phẩm bánh kẹo từ bên ngoài tràn vào. Trong đó có các nước Châu Á như: Trung Quốc, Hàn Quốc, Thái Lan, Inđônesia, Malaysia… còn lại nhập từ Châu Âu, Châu Mỹ chiếm khoảng 10%. Các sản phẩm ngoại nhập có hình dáng mẫu mã bắt mắt, có những sản phẩm mới lạ. Có những sản phẩm có chất lượng cao như những sản phẩm đến từ đất nước Thái Lan có thạch rau câu, sôcola có hương vị đậm đà. Khách hàng Việt Nam đến với sản phẩm bánh kẹo ngoại nhập còn vì một lý do nữa đó là mức giá thấp bất ngờ của Trung Quốc. 1.2.4. Cơ cấu sản phẩm về phía cung Hiện nay sản phẩm bánh kẹo rất đa dạng phong phú.Từ những sản phẩm truyền thống đã có từ lâu đời như: kẹo cứng, kẹo mềm. bánh quy…của các công ty như: Hải Châu, Hải Hà, Kinh Đô. Các công ty đã đa dạng hoá danh mục sản phẩm như kẹo cứng thì có kẹo hoa quả, kẹo chew, kẹo gừng hay bánh thì có bánh trứng, bánh quy bơ…Đồng thời cũng đã tạo ra những loại sản phẩm mới có hương vị đặc trưng và tạo cho mình một ưu thế riêng đối với những sản phẩm nhất định: Như bánh tròn - Tràng An, Các loại bánh qui và bánh kem xốp- Hải Châu, Kẹo Jerry và Sôcôla - Hải Hà, Kẹo dừa - Công ty Cổ Phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô đã và đang đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của người tiêu dùng. 1.2.5. Tốc độ tăng trưởng Hiện nay nhu cầu bánh kẹo của người dân tăng cao. Số lượng các đơn vị sản xuất bánh kẹo ngày càng nhiều bởi chi phí bỏ ra để đầu tư dây truyền sản xuất kinh doanh là không lớn hứa hẹn mang lại một lợi nhuận cao. Tuy nhiên, khi các công ty đang kinh doanh bánh kẹo hiện tại đang cố gắng mở rộng thị trường của mình thì cơ hội kinh doanh của các công ty mới ra nhập hay có ý định tham gia thị trường bị thu hẹp lại. Hàng năm có khoảng 5 - 7 công ty tham gia vào thị trường nhưng do thị trường có sự chọn lọc thì chỉ có khoảng 1 - 2 đơn vị kinh doanh tồn tại và được khách hàng biết đến. Nhưng nhìn chung tốc độ tăng trưởng của cung về bánh kẹo liên tục tăng năm sau luôn cao hơn so với năm trước. Những đơn vị hiện tại đang kinh doanh trong lĩnh vực này đang cố gắng đi sâu, bảo vệ thị phần đã có và mở rộng thị phần nhằm kinh doanh có lợi. Một số công ty còn liên doanh, liên kết. hợp tác để tăng lợi nhuận đạt những mục tiêu đã đề ra như: Hải Hà Kotobuki là công ty liên doanh giữa Hải Hà và đối tác và Nhật Bản. II. THỊ TRƯỜNG CHUNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BÁNH KẸO THỦ ĐÔ Công ty Cổ Phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô là một đơn vị đang hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực bánh kẹo. Vì vậy không những Công ty nằm trong sự vận động nói chung của thị trường bánh kẹo mà còn phải xác định cho mình một thị trường của Công ty có những điểm khác biệt so với các công ty kinh doanh cùng ngành khác. 2.1. Thị trường mục tiêu của Công ty Khi đánh giá khúc thị trường thì công ty phải xem xét đến ba yếu tố đó là: quy mô, mức tăng trưởng của khúc thị trường, mức độ hấp dẫn về cơ cấu của khúc thị trường, mục tiêu và nguồn tài nguyên của công ty. Dựa trên những yếu tố đó công ty đã lựa chọn đoạn thị trường có thu nhập thấp và trung bình quy mô lớn và tốc độ tăng trưởng khá, ở khúc thị trường này khả năng tài chính cùng máy móc thiết bị của công ty hiện tại có thể đáp ứng một cách tối đa nhu cầu thị trường. Đoạn thị trường thứ hai mà Công ty nhắm tới trong tương lai đó là đoạn thị trường có thu nhập cao, đoạn thị trường đòi hỏi sản phẩm phải có chất lượng nổi trội hơn hẳn với sản phẩm cùng loại, hình thức sang trọng. Để có thể thoả mãn được khu vực thị trường này công ty cần đầu tư đổi mới công nghệ để có được những sản phẩm đáp ứng được nhu cầu của đoạn thị trường này. Với đoạn thị trường này lợi nhuận do nó mang lại không phải là nhỏ và mức tăng trưởng trong tương lai là khá cao, với mức sống của người dân ngày càng được cải thiện vì thế đoạn thị trường này khá hấp dẫn với các đối thủ cạnh tranh hiện tại của Công ty như: Bibica… Khi phân khúc thị trường theo tiêu thức địa lý: Công ty cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô có thể chọn thị trường Hà Nội là thị trường mục tiêu của mình, bởi khả năng tiếp cận thị trường cao, quy mô lớn, mức độ hấp dẫn không phải là nhỏ và phù hợp với tiềm lực của công ty. Bên cạnh đó thị trường các tỉnh phía Bắc cũng là thị trường mục tiêu của công ty bởi quy mô khá lớn, mức sinh lời cao, với tốc độ tăng trưởng ngày một tăng hứa hẹn mang lại cho công ty lợi nhuận tối đa. Hiện nay công ty đã phát triển sản phẩm của mình xuống các tỉnh Miền Trung và Miền Nam nhưng chưa nhiều. Trong tương lai công ty sẽ mở rộng hơn nữa đặc biệt ở Thành Phố Hồ Chí Minh và đây là đoạn thị trường tương đối khó tính nhưng nếu có thể đáp ứng tốt đoạn thị trường này thì lợi nhuận thu được về không phải là nhỏ. Bên cạnh đó thị trường phái nữ là đoạn thị trường tương đối rộng lớn nó có thể bao hàm các đoạn thị trường trên. Công ty sẽ lựa chọn và chuyên môn hoá có lựa chọn các khúc thị trường bởi lẽ mỗi khúc thị trường có một sức hấp dẫn riêng và phù hợp với mục tiêu và tiềm lực của công ty và mỗi đoạn thị trường đều hứa hẹn một mục tiêu sinh lời. Vì thế công ty cần khai thác tối đa những điểm mạnh trong khu vực thị trường này và hạn chế tối thiểu những điểm yếu của đoạn thị trường khác để có hiệu quả cao nhất. Khi sử dụng chiến lược phục vụ nhiều khúc thị trường Công ty cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô có thể đa dạng hoá rủi ro dù cho một khúc thị trường có trở nên không hấp dẫn nữa thì công ty vẫn có thể tìm kiếm lợi nhuận ở các khúc thị trường khác 2.2. Đối thủ cạnh tranh 2.2.1. Các đối thủ cạnh tranh hiện tại Đối với bất kỳ một công ty nào nếu muốn mở rộng thị trường tiêu thụ thì ngoài tiềm lực vốn có của mình. Môi trường cạnh tranh trên thị trường đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh lớn luôn là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến sự thành bại của hoạt động này. Như vậy để thấy được thực trạng cũng như khả năng của hoạt động mở rộng thị trường của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô ta có: Bảng số 3: Thị phần một số công ty sản xuất bánh kẹo trên thị trường Công ty Năm 2002 Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Sản lượng (tấn) thị phần (%) Sản lượng (tấn) thị phần (%) Sản lượng (tấn) thị phần (%) Sản lượng (tấn) thị phần (%) Thủ Đô 6.235 4,92 9.327 6,22 10.325 6,03 12.361 6,01 Hải Châu 5.916 4,67 7.063 4,71 7.922 4,63 9.875 4,80 Hải Hà 9.840 7,76 10.906 7,28 11.825 6,91 13.253 6,44 Hữu Nghị 1.862 1,47 2.021 1,35 2.136 1,25 2.960 1,44 Đồng Khánh 1.965 1,55 2.392 1,60 2.628 1,53 2.951 1,43 Vinabico 2.814 2,22 3.024 2,02 3.431 2,00 3.472 1,69 Lubico 4.801 3,79 4.328 2,89 3.957 2,31 3.570 1,74 Bibica 7.590 5,99 9.438 6,30 10.215 5,97 13.457 6,54 Quảng Ngãi 2.250 1,77 2.619 1,75 2.892 1,69 4.302 2,09 Kinh Đô 8.283 6,53 10.998 7,34 13.215 7,72 19.358 9,41 Công ty khác 56.772 44,77 71.126 47,47 86.792 50,69 100.782 48,99 Ngoại nhập 18.478 14,57 16.604 11,08 15.876 9,27 19.375 9,42 Tổng số 126.806 100 149.846 100 171.214 100 207.036 100 Nguồn: Phòng kinh doanh Biểu đồ 1 Thị phần của các Công ty bánh kẹo năm 2005 Nhìn vào biểu đồ ta thấy rằng Kinh Đô là Công ty có tỷ phần thị trường cao chiếm 9,41% sau đó là đến Công ty bánh kẹo Biên Hoà chiếm tới 6,54%, tiếp theo là Công ty Hải Hà chiếm tới 6,44% và Công ty bánh kẹo Thủ Đô chiếm hơn 6% tổng thị phần. Còn lại là một số công ty khác chiếm tỷ phần không quá lớn và không phải là đối thủ chủ yếu của Thủ Đô. Hiện nay công ty có bốn đối thủ cạnh tranh lớn đó là: Kinh Đô, Hải Hà, Hải Châu, Biên Hoà. Kinh Đô có kênh phân phối rộng bao phủ cả nước, Hải Hà và Hải Châu ở tại thị trường Miền Bắc rất gần Công ty. Đặc biệt Hải Hà có danh mục sản phẩm gần giống với danh mục sản phẩm của công ty Thủ Đô. Còn Hải Châu thì có dây truyền công nghệ hiện đại đã đặt ra mức giá khá thấp để thu hút khách hàng có thu nhập thấp và trung bình. 2.2.1.1. Kinh đô Đây là Công ty có danh mục sản phẩm rộng: với 250 nhãn hiệu, kiểu dáng mẫu mã đẹp chất lượng và giá cả phù hợp với mọi tầng lớp xã hội. Bằng những nỗ lực vượt trội Kinh Đô đã khẳng định vị trí của một doanh nghiệp dẫn đầu thị trường. Theo điều tra của báo Sài Gòn tiếp thị trong năm 2005 sản phẩm bánh kẹo mang nhãn hiệu Kinh Đô hiện đang chiếm khoảng 9,41% thị phần bánh kẹo cả nước. Như vậy Kinh Đô đang đứng ở vị trí là người lãnh đạo thị trường tác động đến các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo khác về mặt giá cả, sản phẩm mới, kênh phân phối, khuyến mãi…Hiện nay Kinh Đô có hệ thống kênh phân phối rộng và thành viên hoạt động tích cực. Chính vì vậy mà sản phẩm của Kinh Đô tràn ngập trên thị trường. Chiến lược của Công ty Kinh Đô là: mở rộng hệ thống kênh phân phối, tuyên truyền quảng cáo mở rộng thị phần. Kinh Đô đã, đang và sẽ là đối thủ của nhiều Công ty kinh doanh trong lĩnh vực bánh kẹo nói chung và của Công ty Cổ Phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô nói riêng. 2.2.1.2. Công ty bánh kẹo Hải Hà Là công ty chiếm thị phần thứ hai trong cả nước chỉ sau Kinh Đô. Hiện sản phẩm của Hải Hà được phân phối rộng khắp thông qua 450 đại lý và hệ thống siêu thị. Danh mục sản phẩm gần giống với Công ty Cổ Phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô nhưng đa dạng hơn. Tuy nhiên thị trường chủ yếu của Hải Hà vẫn là khu vực phía bắc. Hải Hà được bình chọn vào "top ten" của hàng tiêu dùng Việt Nam chất lượng cao trong nhiều năm liên tục. Công ty không ngừng đẩy mạnh sản xuất tạo đà phát triển bền vững trên thị trường bánh kẹo nội địa. Được đánh giá là một doanh nghiệp chủ đạo trong ngành bánh kẹo Hải Hà đang có vị thế thuận lợi tăng cường khả năng cạnh tranh. Với hệ thống dây chuyền sản xuất khá hiện đại nhận từ: Đan Mạch, Nhật Bản, CH Liên Bang Đức…luôn tạo ra những sản phẩm mới, Chất lượng tương đối tốt, mẫu mã đẹp, tiện dùng. So với Hải Hà, Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô đang yếu thế hơn trong cơ cấu hệ thống kênh phân phối và đại lý và cả mặt hàng bánh kem xốp nhưng về kiểu dáng chất lượng của mặt hàng kẹo cứng và kẹo mềm, dẻo lại hơn. Công ty đang cố gắng củng cố điểm mạnh của mình. Doanh thu của Công ty Hải Hà trong những năm qua không ngừng tăng, thu nhập người lao động ổn định. Để đưa Hải Hà phát triển bền vững, Ban lãnh đạo Công ty đã khẳng định: "điều quan trọng là phải giữ uy tín trên thị trường, đầy mạnh tiết kiệm, nâng cao hiệu quả bằng việc mở rộng thị trường, cải tiến mẫu mã và nâng cao chất lượng sản phẩm". Năm 2000, Công ty có bước chuyển biến lớn trong công tác quản lý với việc chuyển đối các xí nghiệp thành viên theo hướng tăng cường chủ động kinh doanh, từ hạch toán phụ thuộc sang hạch toán độc lập. Kết quả kinh doanh như vậy đã có nhiều cải thiện và Hải Hà đã nhận được nhiều huy chương vàng tại các hội chợ công nghiệp quốc tế. Những gì Hải Hà đã đạt được là bằng chứng cho năng lực hoạt động có kết quả của Công ty. Vì vậy Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô phải thường xuyên quan tâm và đánh giá chiến lược kinh doanh của Hải Hà để từ đó đề ra những sách lược hợp lý cho mình, như thế mới có thể đối phó được trước những đòn tiến công của đối thủ. 2.2.1.3. Công ty bánh kẹo Biên Hoà Đây là doanh nghiệp Nhà Nước được cổ phần hoá theo quyết định của Thủ Tướng Chính Phủ ban hành ngày 1-12-1998. Tiền thân của công ty là phân xưởng bánh kẹo của nhà máy đường Biên Hoà. Với năng lực sản xuất khi mới thành lập 5 tấn kẹo/ ngày, Công ty đã không ngừng mở rộng qui mô, nâng công suất và đa dạng hoá sản phẩm. Hiện nay là một trong những đơn vị sản xuất bánh kẹo Việt Nam với công suất thiết kế 18 tấn bánh/ngày; 18 tấn nha/ngày; 29,5 tấn kẹo/ngày. Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh trong và ngoài nước trên các lĩnh vực về công nghệ chế biến bánh- kẹo- nha; xuất nhập khẩu các loại sản phẩm bánh, kẹo, nha và một số loại hàng hoá khác; nhập khẩu các loại thiết bị, công nghệ nguyên vật liệu phục vụ cho việc sản xuất của công ty. Sản phẩm của Công ty trong năm năm liền được người tiêu dùng bình chọn là "Hàng Việt Nam chất lượng cao". Lợi thế của Bibica là Công ty đầu tiên trong ngành sản xuất kinh doanh bánh kẹo được tổ chức BVIQ - Anh Quốc cấp giấy chứng nhận đạt tiêu chuẩn 9002. Theo bảng tự bạch của Bibica thì hiện nay Công ty chiếm khoảng 7-8 % thị phần bánh kẹo của cả nước với tổng doanh thu hàng năm là 187,26 tỷ đồng. Sản phẩm của Bibica chủ yếu tiêu thụ trong nước (96 - 97% tổng doanh thu) còn từ 3- 4% tổng doanh thu là hoạt động xuất khẩu (chủ yếu là sản phẩm nha). Trong thời gian tới công ty theo đuổi mục tiêu tập trung khai thác mở rộng thị trường nội địa. Điều này tạo sự cạnh tranh quyết liệt giữa các Công ty nhằm giành giật thị phần trong nước. Bibica hiện có 220 nhà phân phối. Ngoài thị trường các tỉnh, thành phố Công ty đã đưa được sản phẩm của mình đến với người tiêu dùng ở các vùng nông thôn. Doanh thu từ khu vực nông thôn hiện nay đã vượt qua doanh thu từ khu vực thành thị. Song song với việc phát triển sản phẩm mới Công ty đẩy mạnh công tác tiếp thị và mở rộng hệ thống phân phối để đạt mục tiêu tăng trưởng. Giữa năm 2002 nhà máy Bibica tại khu công nghiệp Sài Đồng (Hà Nội) đã đi vào hoạt động. Sản xuất tại đây giúp Bibica tiết kiệm khoảng 10% giá thành do tác trước đây phải chi phí để vận chuyển sản phẩm từ phía Nam ra phân phối tại thị trường Miền Bắc. Nhà máy mới được lắp đặt hệ thống thiết bị công nghệ hiện đại nhất để sản xuất bánh Bông Lan có thời hạn bảo quản 1 năm, các dây chuyền sản xuất bánh kẹo Socola dạng thói và thanh. Sự ra đời nhà máy của Bibica tại Sài Đồng với mục đích tạo lợi thế để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng các tỉnh phía Bắc. Điều này làm sức cạnh tranh trên thị trường bánh kẹo Miền Bắc "nóng lên". Lợi thế cạnh tranh Bibica đó là sản phẩm chất lượng tốt (130 chủng loại) với bao bì mẫu mã phong phú, kiểu dáng sang trọng nhưng giá thành lại hấp dẫn do công ty tụ cung cấp được nguyên liệu chính là đường. Đây là một lợi thế hơn hẳn của Bibica so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Việc bảo vệ thị phần của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô là một nhiệm vụ được đặt lên hàng đầu khi kinh doanh trên thị trường nông thôn và miền núi. Đây là một đối thủ trực tiếp của Công ty vì vậy Công ty phải hết sức chú ý đến chính sách giá cả lên xuống, khuyến mại của công ty này. 2.2.1.4. Công ty bánh kẹo Hải Châu Hải Châu là một công ty sản xuất bánh kẹo._. lâu đời được thành lập năm 1965 cho đến nay sản phẩm bánh kẹo của Hải Châu đã có được chỗ đứng trên thị trường. Công ty đã có 6 dây chuyền thiết bị hiện đại để sản xuất trên 120 loại sản phẩm bao gồm các loại bánh bích qui, kem xốp, bánh mềm cao cấp, bánh trung thu, lương khô, bột ngọt. Những loại sản phẩm này góp phần đáng kể vào sự phát triển chung của công ty trong xu thế hội nhập kinh tế trong khu vực và quốc tế. Bên cạnh đó, Công ty Bánh kẹo Hải Châu tăng cường xúc tiến thương mại và tiếp thị, nhằm giữ vững và mở rộng thị trường trong nước cũng như xuất khẩu. Hiện nay Công ty có trên 300 đại lý tại các tỉnh, thành phố trong cả nước. Công ty sẽ mở rộng thêm các cửa hàng bán lẻ bánh mềm cao cấp các kèm theo nước giải khát, thức ăn nhanh tại các thành phố, thị trấn, khu công nghiệp… Đây có thể nói là hướng kinh doanh táo bạo, tuy nhiên với nhịp sống như hiện nay thì định hướng đó cũng hứa hẹn một thành công tương đối lớn. Sản phẩm Hải Châu tham gia các kỳ hội chợ triển lãm quốc tế từ năm 1995 - 2005 đã giành được 30 Huy chương vàng, được bình chọn vào "Top ten sản phẩm dẫn đầu" hàng Việt nam Chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn và được giải thưởng Cúp vàng HN năm 2003. Với kinh nghiệm sản xuất kinh doanh lâu năm trên thị trường Hải Châu đã tìm được cho mình những đoạn thị trường hấp dẫn. Đặc biệt sản phẩm Hải Châu có khả năng cạnh tranh về giá rất cao, phù hợp với những nhóm khách hàng có thu nhập trung bình và thấp. Bên cạnh đó sản phẩm bánh kẹo Hải Châu có hương vị thuần nhất, độ ngọt vừa phải, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng Miền Bắc. Một lĩnh vực nữa mà Hải Châu tiến hành kinh doanh là bột canh cao cấp, sản phẩm được nhiều người tiêu dùng lựa chọn với độ mặn vừa phải, độ ngọt dễ chịu. Đây là một thách thức đặt ra với Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô trong lĩnh vực bột canh. Ngoài các doanh nghiệp tầm cỡ trên, Công ty Cổ phần bánh kẹo Thủ Đô còn phải đối mặt với một số doanh nghiệp khác như: Hữu Nghị, Xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà nội, Đồng khánh, Hữu bình, Hỷ Lâm môn… Công ty bánh kẹo Hữu Nghị và xí nghiệp bánh mứt kẹo Hà nội có ưu thế với những sản phẩm bánh kẹo truyền thống hợp khẩu vị người Hà nội (vị ngọt, mùi vị vừa phải) nên vẫn được người tiêu dùng mua để ăn nhanh lại ít mua để biếu tặng do mẫu mã chưa thật sự đẹp mắt và sang trọng. Ngoài các công ty nội địa thì hiện nay trên thị trường tràn ngập các sản phẩm bánh kẹo bắt mắt, lạ từ nước ngoài: Trung Quốc, Thái Lan, Indonesia, Malaysia… Điều này đòi hỏi các Công ty bánh kẹo nội địa nói chung và Công ty cổ phần bánh kẹo Thủ Đô nói riêng phải nỗ lực hết mình, sáng tạo nắm bắt nhu cầu thị hiếu người tiêu dùng thoả mãn tối ưu. 2.2.2. Các lực lượng cạnh tranh khác 2.2.2.1. Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Thị trường bánh kẹo hiện nay được đánh giá là mảng thị trường khá hấp dẫn, chính vì thế đã thu hút khá nhiều đối thủ nhập cuộc. Bất kỳ doanh nghiệp tư nhân, nhà nước hay liên doanh đều có cách thức, quy mô, sản xuất khác nhau. Có thể nói nguy cơ nhập cuộc của ngành sản xuất kinh doanh bánh kẹo phụ thuộc vào nhiều yếu tố, trong đó việc sản xuất với quy mô lớn sẽ giảm chi phí sản xuất do tuân theo quy luật lợi thế về quy mô và đường cong kinh nghiệm. Khả năng tiếp cận hệ thống phân phối sản phẩm bánh kẹo trên thị trường cũng tương đối thuận lợi. Tuy nhiên để chọn ra những thành viên kênh trung thành và làm việc có hiệu quả không phải đơn giản. Do có quá nhiều cửa hàng, đại lý, họ có nhiều cơ hội lựa chọn những nhà cung ứng khác nhau. Điều đáng quan tâm là vấn đề vốn và chi phí chuyển đổi ngành là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến quá trình nhập cuộc của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Đối với kinh doanh trong lĩnh vực bánh kẹo này chi phí chuyển đổi và mức vốn pháp định ban đầu để trở thành 1 thành viên trong ngành không phải là lớn lắm. Ngoài ra bánh kẹo là sản phẩm không mang tính dị biệt. Hiện nay Chính phủ cũng có 1 số chính sách nhằm hỗ trợ cho những doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành bánh kẹo như: áp dụng mức thuế thấp, cho vay thêm tiền để các doanh nghiệp đầu tư thêm máy móc thiết bị công nghệ… Điều này phải chăng càng thu hút hơn nữa một lượng không nhỏ các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tham gia vào thị trường. 2.2.2.2. Cạnh tranh của sản phẩm thay thế Hiện nay các công ty trong ngành sản xuất bánh kẹo luôn phải cạnh tranh với các ngành sản xuất sản phẩm thay thế. Các sản phẩm thay thế hạn chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt 1 ngưỡng tối đa cho một giá cuối cùng mà hàng hoá trong ngành có lãi. Khả năng lựa chọn về giá cả của các sản phẩm thay thế hấp dẫn thì ngưỡng chặn trên đối với lợi nhuận ngành cũng vững chắc hơn. Qua cuộc thăm dò thị trường thì bánh kẹo có đóng hộp không phải là sản phẩm duy nhất dể mang đi biếu tặng của người dân hiện nay. Bên cạnh những hộp bánh sang trọng, những hộp kẹo đẹp mắt thì các loại rượu ngoại, rượu nội, thuốc lá, hoa quả của Mỹ, Thái Lan, Trung Quốc cũng là những sản phẩm có khả năng thay thế bánh kẹo hộp khi mang đi biếu. Vì thế một mức giá quá cao đối với sản phẩm bánh kẹo hộp hay Socola khách hàng cũng có thể chuyển sang mua sản phẩm khác cũng có thể thoả mãn nhu cầu của họ đôi khi mang lại nhiều lợi ích hơn. Đồng thời những sản phẩm kẹo cứng hay kẹo dừa của Công ty cũng dễ dàng bị khách hàng không mua vào những ngày nóng bức khi độ ngọt của sản phẩm quá cao và khi đó những sản phẩm có thể thay thế để thoả mãn họ có thể đó là những que kem, những cốc nước dừa hay cốc nước xấu dịu mát. Từ những điều ta đã nêu trên thì Công ty cần phải biết khi kinh doanh trong thi trường thì có những sản phẩm nào có thể thay thế được sản phẩm của công ty, vì sao, làm thế nào để đáp ứng được những nhu cầu đó của khách hàng. 2.2.2.3. Quyền lực của người mua Người mua luôn muốn một mức giá thấp có thể chấp nhận khi mua bất cứ sản phẩm nào. Nhưng lại muốn sản phẩm đó phải đảm bảo chất lượng và được phục vụ tốt hơn. Vì thế các doanh nghiệp trong cùng ngành luôn phải cạnh tranh với nhau để các khách mua hàng và trở thành khách hàng thành của công ty. Nguồn gốc của sự cạnh trang này xuất phát từ quyền lực của người mua áp đặt lên các doanh nghiệp. Quyền lực này phụ thuộc vào tình hình thị trường và tầm quan trọng cũng như quy mô của đơn hàng. Quyền lực người mua luôn tăng giảm theo thời gian, đặc biệt với sản phẩm bánh kẹo, đây là loại sản phẩm tiêu thụ theo mùa vụ, giá cả và chất lượng là yếu tố gây ra sự nhậy cảm lớn đối với khách hàng. Như vào mùa hè khách hàng thường ít mua loại sản phẩm này nên để kích thích tiêu thụ đối với khách hàng có đơn hàng lớn công ty thường phải thương lượng và đồng ý với những điều kiện khách hàng đặt ra. 2.2.2.4. Quyền lực của người cung ứng Muốn thoả mãn nhu cầu của khách hàng một cách tốt nhất thì công ty phải cung cấp cái mà khách hàng cần chứ không phải chào bán sản phẩm mà công ty có. Vì thế để có được lượng hàng hoá đáp ứng nhu cầu khách hàng, công ty phải xây dựng cho mình một mối quan hệ hợp tác, làm ăn lâu dài với các nhà cung ứng nhằm duy trì nguồn cung ứng một cách thuận lợi nhất. Bằng cách ký kết các hợp đồng kinh tế giá cả ổn định, đảm bảo chất lượng hay nguyên liệu đầu vào. Đôi khi trong những thời điểm nhu cầu thị trường tăng cao những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh bánh kẹo cần một khối lượng lớn nguyên vật liệu đầu vào cho quá trình sản xuất. Trong những trường hợp này doanh nghiệp có thể phải chịu sức ép từ phía các nhà cung ứng. Thương lượng, cùng nhau đưa ra những điều kiện hợp lý cho cả doanh nghiệp lẫn nhà cung ứng là cách tốt nhất giúp cho các doanh nghiệp hạn chế được sức ép về giá, đồng thời tạo được giá trị gia tăng của hàng hoá nhờ những dịch vụ hỗ trợ về thời gian, địa điểm giao hàng…từ các nhà cung ứng. Bất kỳ một sự thay đổi nào từ các nhà cung ứng, sớm hay muộn, trực tiếp hay gián tiếp đều gây ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vì thế các nhà quản lý phải luôn luôn có đầy đủ các thông tin chính xác về tình trạng số lượng, chất lượng, giá cả sản phẩm của doanh nghiệp cũng như nguồn lực, nguồn nguyên liệu hiện có của các nhà cung ứng. Thậm chí họ còn phải quan tâm đến thái độ của các nhà cung ứng đối với doanh nghiệp mình cũng như đối với các đối thủ cạnh tranh khác như thế nào. Nguồn lực khan hiếm, giá cả tăng có thể làm xấu đi cơ hội thị trường cho việc kinh doanh một số sản phẩm nhất định. Tồi tệ hơn doanh nghiệp có thể phải ngừng sản xuất. Công ty cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô là một đơn vị sản xuất kinh doanh độc lập nên công ty đã tự lo liệu đầu vào cũng như đầu ra. Riêng nguồn nguyên vật liệu đối với công ty là một khâu hết sức quan trọng trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của mình. Các nguyên vật liệu của công ty bao gồm: đường kính do bạn hàng của công ty cung cấp như công ty đường Lam Sơn, Sông lam, Quảng ngãi. Dầu ăn do các cơ sở dầu ăn Trường Sơn. Đối với một số nguyên vật liệu mua từ trong nước công ty thường mua trực tiếp từ người sản xuất và ký hợp đồng lâu dài với họ vì thế nguyên vật liệu trong nước có tính ổn định cao hơn. Nguyên vật liệu nhập từ nước ngoài như: dầu Margatin nhập từ Malaysia qua Vinamex, bột mỳ hương liệu công ty cũng phải nhập qua khâu trung gian và chịu ảnh hưởng khá nhiều về biến động của thị trường nước ngoài. Bên cạnh đó lực lượng lao động được coi như là lực lượng cung ứng và có rất nhiều quyền lực trong ngành khi họ tập trung và có tổ chức. Thực tế đã chỉ ra rằng những nhân viên có tay nghề và kinh nghiệm thì việc có nỗ lực lao động của họ sẽ làm ảnh hưởng không nhỏ đến năng suất lao động của công ty. Chính vì thế duy trì mối quan hệ với các nhà cung ứng là việc làm hết sức cần thiết. Có mối quan hệ tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc thực hiện tiến độ sản xuất, kinh doanh của mình. 2.3. Các yếu tố tác động đến thị trường của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô Một câu hỏi được đặt ra là: "Điều gì làm cho một công ty trở nên tuyệt vời" và ta thấy phần lớn những người quản trị công ty và công nhân viên đều cam kết là làm hài lòng khách hàng. Như vậy ta có thể khẳng định rằng những công ty tuyệt vời đều biết cách thích ứng với thị trường không ngừng thay đổi. Yếu tố nào khiến cho thị trường của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô thay đổi. Mỗi sự thay đổi đó sẽ ảnh hưởng tốt hay xấu đến công ty. 2.3.1. Các yếu tố thuộc về khách hàng Khách hàng là một phần tử quan trọng tạo nên thị trường của công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô. Công ty đã xác định thị trường mục tiêu là những khách hàng có thu nhập thấp và trung bình. Theo tiêu thức về sản phẩm thì mỗi loại sản phẩm lại hướng đến thoả mãn một khách hàng khác nhau hay còn gọi là phân cấp sản phẩm. Theo tiêu chí về khu vực thì mỗi vùng khách hàng có nhu cầu về độ đậm ngọt khác nhau. Nên mỗi khu vực lại là một nhóm khách hàng lớn của công ty.Và họ là yếu tố tác động mạnh đến thị trường của công ty. thị trường của công ty bao gồm khách hàng tiềm ẩn cùng có nhu cầu mong muốn sử dụng bánh kẹo của công ty, sẵn sàng có khả năng tham gia vào giao dịch mua bán bánh kẹo. Như vậy khách hàng là người quyết định đến quy mô thị trường của công ty. Khách hàng tỷ lệ thuận với quy mô. Khi có nhiều khách hàng tham gia vào hoạt động mua sắm sản phẩm của công ty thì thị trường tăng lên, đây là điều mà công ty luôn mong muốn. Nhưng vì một lý do nào đó khách hàng tham gia vào mua sắm sản phẩm của công ty giảm thì quy mô thị trường giảm. Khách hàng tạo nên thị trường của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô, là thế nào để khi khách hàng muốn mua sản phẩm bánh kẹo thì việc ưu tiên lựa chọn sản phẩm là của Công ty cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô. Mỗi người mua có một đặc điểm về văn hoá, xã hội, cá nhân, tâm lý riêng. Khi khách hàng của công ty là một người nông dân thì họ có nhu cầu về sản phẩm bánh kẹo với giá rẻ, chất lượng bình dân; hay khi khách hàng là một thương nhân giàu có thì họ muốn sản phẩm bánh kẹo có biểu cách màu sắc mẫu mã đẹp để thể hiện mình. Xét về phương diện cá nhân không ai giống ai: tuổi, nghề nghiệp hoàn cảnh kinh tế, lối sống, nhân cách và sự ý thức sẽ giúp cho khách hàng lựa chọn cho mình sản phẩm bánh kẹo phù hợp. Các yếu tố tâm lý : động cơ, nhận thức hiểu biết, niềm tin và thái độ cũng là cách mà khách hàng quyết định mua hay không mua sản phẩm của công ty. sản phẩm của Công ty cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô mà thoả mãn được tất cả các phương diện trên thì khách hàng có nhu cầu mua bánh kẹo sẽ là khách hàng của công ty. Và một điều không thể không nhắc tới là sức mua và tần suất mua. Mỗi khách hàng sẽ mua một số sản phẩm bánh kẹo nhất định và khi mua nhiều thì thị trường đầy tiềm năng. Đặc biệt cần lưu ý khách hàng mua hàng vào những thời điểm khác nhau sẽ làn cho quy mô thị trường biến động lên xuống liên tục. Như vậy bất kỳ một sự thay đổi nào từ phía khách hàng sẽ là cho thị trường của Công ty cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô thay đổi theo. 2.3.2. Đối thủ cạnh tranh Thị trường mà Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô đang hướng vào thì có rất nhiều đối thủ cạnh tranh tham gia như: Hải hà, Bibica, Đồng khánh. Họ cạnh tranh với công ty để chiếm đoạt khách hàng về phía họ. Mở rộng thị trường hoạt động của mình. Khi só lượng đối thủ cạnh tranh càng nhiều, thị trường chung tăng trưởng chậm, khách hàng của công ty bị đối thủ cạnh tranh thu hút thì tất yếu dẫn đến thị trường của công ty bị thu hẹp. Để thị trường của công ty tăng lên, không có cách nào khác là phải giành giật khách hàng từ các đối thủ. Hiện nay trên thị trường tràn ngập các loại bánh kẹo: hàng nội có, hàng ngoại có. Thị trường của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô hướng tới là những khách hàng có thu nhập trung bình và thấp. Và có các loại sản phẩm đáp ứng nhu cầu của khách hàng: có các loại kẹo cứng, kẹo mềm, bánh bích quy các loại, bánh cokies. Nhưng đặc trưng của sản phẩm bánh kẹo không khó bắt trước. Các đối thủ cạnh tranh cũng sản xuất mặt hàng tương tự. Sản phẩm của đối thủ và công ty không khác nhau là mấy: kiểu dáng, hình thức, mẫu mã bao bì. Không những thế các đối thủ cạnh tranh còn thực hiện một số biện pháp nhằm thu hút khách hàng như: cạnh tranh về giá cả, địa điểm phân phối, khuyến mại rất hấp dẫn khách hàng. Vì vậy khách hàng sẽ là người lựa chọn. Tiềm lực của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô là có hạn không thể cùng một lúc thực hiện tất cả các biện pháp để thu hút khách hàng khi một công ty cạnh tranh đưa ra chiến lược. Khách hàng ngày hôm nay là người mua của Công ty nhưng ngày mai có thể là người mua của công ty khác. Việc đối thủ cạnh tranh xuất hiện càng nhiều thì nguy cơ thu hẹp thị trường của công ty sẽ xảy ra. Biến động của thị trường lên xuống phụ thuộc rất nhiều vào chính sách tác động của đối thủ cạnh tranh lớn. Những nhân tố từ đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng rất lớn thị trường mà công ty cần quan tâm đó là: Số lượng các đối thủ cạnh tranh, sản phẩm mà họ cung ứng và chính sách của họ. 2.3.3. Các nhà phân phối Các đại lý, nhà phân phối là cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Số lượng các đại lý nhà phân phối của công ty càng nhiều thì sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh chóng và thuận tiện. Đối với khách hàng của Công ty Cổ phần Thực phẩm bánh kẹo Thủ đô là những khách hàng có thu nhập trung bình và thấp, họ có thể phân bố ở thành thị hoặc nông thôn. Ở thành thị số lượng các đối thủ cạnh tranh có rất nhiều việc lựa chọn sản phẩm bánh kẹo của công ty khác là điều khó tránh. Nếu như địa điểm mua hàng thuận tiện hơn, giá giảm hơn, khuyến mãi nhiều hơn dành cho khách hàng. Còn đối với các vùng nông thôn vùng sâu, vùng xa đi lại rất khó khăn tâm lý "có gì, mua nấy" thì tầm quan trọng của các đại lý nhà phân phối là rất quan trọng. Sản phẩm tiếp cận được càng gần khách hàng càng tốt. Tốt nhất mật độ các đại lý nhà phân phối nên tỷ lệ thuận với mật độ khách hàng mục tiêu mà công ty hướng tới. Không những thế các đại lý nhà phân phối không chỉ là những nơi những địa điểm giao dịch mà đây còn là nơi tư vấn giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm, nhãn hiệu. Hiện nay Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô chưa có đại lý độc quyền bán riêng sản phẩm của Công ty mà thường bán chung với các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Các đại lý nhà phân phối sẽ giúp khách hàng lựa chọn sản phẩm, lựa chọn doanh nghiệp, mở rộng được thị trường. 2.3.4. Các yếu tố thuộc về môi trường chung Các công ty những người cung ứng, những người trung gian Marketing, khách hàng, các đối thủ cạnh tranh và công chúng đều hoạt động trong một môi trường vĩ mô rộng lớn và xu hướng tạo ra những cơ hội, đồng thời làm nảy sinh các mối đe dọa. Những lực lượng này là những lực lượng không thể khống chế được mà công ty phải theo dõi và đối phó. Các yếu tố thuộc môi trường chung: lực lượng nhân khẩu, kinh tế, tự nhiên, công nghệ, chính trị, văn hoá. 2.3.4.1. Môi trường nhân khẩu Lực lượng đầu tiên của môi trường cần theo dõi là dân số. Bởi vì con người tạo nên thị trường. Những vấn đề về dân số như: quy mô, tỷ lệ dân số ở thành thị và nông thôn có mối quan hệ mật thiết với thị trường bánh kẹo. Góp phần quyết định đến quy mô thị trường. Khi số lượng dân cư tăng lên thì nhu cầu về bánh kẹo nhiều hơn. Công ty cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô đặt ở 243 Mai Dịch, Cầu Giấy, Hà Nội, là trung tâm Văn Hoá, Chính Trị, Kinh Tế của cả nước, có tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn định. Với dân số 2,8 triệu người, tỷ lệ sinh đẻ khá ổn định. Tỷ lệ người có độ tuổi lao động đi di cư từ nông thôn ra thành phố làm ăn sinh sống ngày càng cao làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng. Hiện nay ta thấy rất rõ ràng quy mô gia đình nhỏ lại, quan niệm về gia đình "tam đại, ngũ đại đồng đường" với "con đàn cháu đống" đã dần dần được thay thế bởi xu hướng tách ra tạo lập cuộc sống riêng. Hơn nữa Hà Nội là Thủ Đô là "trái tim" của cả nước là nơi tập trung các trường Đại Học lớn, hội tụ các tầng lớp thanh niên trong cả nước về đây học tập và rèn luyện cũng làm cho mức tiêu dùng tăng lên. Đây có thể là những cơ hội để công ty nghiên cứu nắm bắt các nhu cầu tiêu dùng, mở rộng mặt hàng kinh doanh. Bên cạnh đó quá trình đô thị hoá và phân bố lại dân cư đang diễn ra mạnh mẽ, các vùng đô thị luôn luôn là thị trường trọng điểm, hấp dẫn. Khi thị trường thành phố trở nên quá đông đúc chật chội các vùng ven đô thị trở thành vệ tinh, thành phố được mở rộng. Lúc này các nhà hoạt động thị trường tiềm năng đang dần trở thành hiện thực. Chính vì lẽ đó mà ở đây hoạt động cạnh tranh đang diễn ra gay gắt, sôi nổi và mạnh mẽ giữa các công ty trong ngành. Bên cạnh đó trình độ văn hoá, giáo dục trong dân cư được tăng lên, nhiều ngành nghề mới ra đời và trở thành phổ biến đời sống của nhân dân ngày càng được cải thiện, thu nhập của người dân ngày càng tăng. Lúc này những đòi hỏi khắt khe và ngày càng cao của khách hàng về mẫu mã và dịch vụ ngày càng nhiều. Đây vừa là cơ hội cũng như thách thức với chính công ty. 2.3.4.2. Môi trường kinh tế Thị trường thì cần phải có sức mua và công chúng. Sức mua hiện có trong một nền kinh tế phụ thuộc vào thu nhập, giá cả, tiền tiết kiệm… Nhìn chung nền kinh tế Việt Nam nằm trong cơ cấu phần lớn có thu nhập thấp. Mức sống của người dân chưa cao do vậy đối những sản phẩm cao cấp thường có thái độ e ngại không dám hỏi. Sản phẩm bánh kẹo sử dụng của người dân chưa đòi hỏi cao. Nhưng trong mấy năm trở lại đây tình hình kinh tế đã có những bước phát triển vượt bậc. Sản phẩm bánh kẹo được khách hàng chú ý đến là màu sắc, mẫu mã, kiểu dáng đồng thời quan tâm đến vệ sinh, anh toàn thực phẩm. Đặc biệt những sản phẩm có khả năng bảo vệ sức khoẻ: lượng đường không tăng cao trong máu. 2.3.4.3. Môi trường tự nhiên Hầu hết các công ty sản xuất bánh kẹo hiện nay đều sử dụng nguyên liệu trong nước, từ tự nhiên. Nguyên liệu được sử dụng làm đầu vào cho Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ Đô đó là: đường, mía, cốm, đậu xanh. Bất kỳ một sự biến động nào của môi trường tự nhiên như thiên tai lũ lụt sẽ ảnh hưởng đến việc đẩy giá mặt hàng bánh kẹo tăng cao. Tình hình cạnh tranh về giá giữa các đối thủ cạnh tranh trên thị trường là môt tất yếu. Thị trường của công ty sẽ tăng lên nếu như công ty không trút gánh nặng chi phí do thiếu nguyên vật liệu lên vai khách hàng bằng cách tăng những nguyên vật liệu thay thế. 2.3.4.4. Môi trường chính trị Luật pháp của nhà nước cho phép hay hạn chế các doanh nghiệp kinh doanh. Trong ngành nghề kinh doanh bánh kẹo nhà nước đã tạo nhiều điều kiện cho việc kinh doanh như: cho phép các doanh nghiệp tự hoạt động sản xuất, hoạch toán độc lập, thuế thấp, vốn điều lệ không cao dẫn đến nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực này. Thị trường tăng không đáng kể mà số lượng đối thủ cạnh tranh tương đối nhiều. 2.4. Xu hướng thị trường Hiện nay Công ty Cổ phần Thực phẩm Bánh kẹo Thủ đô đang kinh doanh trên một thị trường biến đổi không ngừng. Trên thị trường của công ty có sự tham gia của rất nhiều đối thủ cạnh tranh cả trong nước và ngoài nước. Vì vậy khách hàng trên thị trường có thể nói dường như ngày một khó tính hơn. Đối với những sản phẩm bánh kẹo gia công, kém chất lượng không có chỗ đứng trên thị trường. Khi sử dụng khách hàng có khả năng phân biệt được chất lượng, mùi vị của bánh kẹo, thích thưởng thức những hương vị mới lạ, hấp dẫn. Không những thế họ lựa chọn sản phẩm bánh kẹo là để thể hiện mình là người có tiền là người sang trọng hay là người sành điệu hoặc là người đơn giản. Đặc biệt ngày nay khi sử dụng bánh kẹo họ thường hay mong muốn thoả mãn được giá trị tinh thần: cùng ban bè nhấm nháp vị ngọt ngào, hay hương vị cà phê nói tình yêu sâu đậm… Đối với những loại bánh kẹo bắt mắt, màu sắc, kiểu cách đóng gói sẽ làm cho khách hàng để ý tới. Việc sử dụng bánh kẹo đó là một nhu cầu thường xuyên. Nhưng bánh kẹo ngày nay cũng hay được sử dụng để làm quà biếu, gửi chút lòng thành kính tặng người thân hay trao gửi tình cảm vào những ngày tình yêu hay ngày tết. Những lời chúc, những cách gói, màu sắc phù hợp sẽ làm tăng thêm giá trị sản phẩm bánh kẹo. Hơn nữa khách hàng có thi nhập ngày càng tăng họ có mong muốn được tôn trọng, được đề cao, được chăm sóc. Vì vậy họ quan tâm nhiều hơn đến dịch vụ, giao hàng nhanh hơn, phục vụ tốt hơn, có những chính sách về quà tặng hay bốc thăm trúng thưởng. Sản phẩm nào cũng vậy khi chất lượng cuộc sống tăng lên là khi khách hàng sẽ muốn có được sản phẩm chất lượng, an toàn, tốt cho sức khoẻ. Trong sản phẩm bánh kẹo bổ sung dinh dưỡng chứa những chất cần thiết cho cơ thể thì khách hàng sẽ không bao giờ từ chối. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM BÁNH KẸO THỦ ĐÔ I. KHÁI QUÁT VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 1.1. Các cấu trúc kênh Thiết lập một hệ thống kênh phân phối sản phẩm hợp lý là một trong những nội dung quan trọng của chính sách phân phối. Dựa trên cơ sở đặc điểm của loại hình kinh doanh và đặc điểm của loại hình bánh kẹo Công ty đã thiết lập nên cấu trúc kênh phân phối như sau: SƠ ĐỒ 1 SƠ ĐỒ KÊNH PHÂN PHỐI Công Ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Người tiêu dùng cuối cùng Đại lý, bán buôn, bán lẻ Cửa hàng giới thiệu sản phẩm Bán lẻ Bán buôn, Bán lẻ I II III IV nguồn phòng kinh doanh Các đại lý khoảng 200 đại lý tập trung ở ba miền Bắc-Trung-Nam. 1.1.1. Kênh phân phối trực tiếp Là kênh phân phối trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng thông qua các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm của công ty. Hiện nay Công ty có 7 cửa hàng tại Hà Nội là: - Cửa hàng 1: đặt ngay trước cổng công ty - Cửa hàng2: đặt trên đường Minh Khai - Cửa hàng3: đặt trên đường Trương Định - Cửa hàng4: đặt tại Kiôt số 4 Chợ Hôm - Cửa hàng5: đặt tại siêu thi Maxco - Cửa hàng6: đặt tại gian hàng trung tâm Thương Mại - Cửa hàng7: đặt tại Bờ Hồ Ngoài ra Công ty còn có một cửa hàng ở thành phố Hải Phòng là cửa hàng ở số 31 Nguyễn Đức Cảnh. Thông thường khách hàng là những người tiêu dùng hàng ngày các cơ quan mua về để phục vụ liên hoan. Khi khách hàng đến mua hàng tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm họ luôn tin vào chất lượng, uy tín và sẵn sàng mua hàng của công ty. Cửa hàng giới thiệu sản phẩm hiện có ba chức năng cơ bản là: quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và bán hàng. Tuy nhiên doanh thu của việc bán sản phẩm qua kênh này không cao. Chỉ chiếm khoảng 10-20%. Ngoài ra cửa hàng còn có vai trò quan trọng trong việc tiếp xúc và nắm bắt nhu cầu cho công ty một cách nhanh nhất và trung thực nhất. 1.1.2. Kênh phân phối gián tiếp ngắn Hàng hoá sẽ được phân phối bằng cách từ nhà sản xuất qua người bán lẻ đến người tiêu dùng cuối cùng. Đây là mạng lưới trung gian rất quan trọng. Hệ thống đại lý bán lẻ của công ty là một mạng lưới rộng khắp các đại lý bán lẻ thường mua theo hợp đồng với số lượng nhỏ. Do có vốn ít và thường phải thế chấp tài sản trong việc thanh toán trả chậm. Họ là người trực tiếp tiếp xúc với nguời tiêu dùng nên họ thu thập thu thập thông tin thị trường nhanh nhạy và khá chính xác. Thông qua người bán lẻ mà công ty tìm hiểu, phát triển sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Hơn nữa kết quả kinh doanh luôn gắn với lợi ích của bản thân họ. Họ xông xáo tìm tòi các phương pháp kinh doanh mới vì vậy kết quả kinh doanh của họ khá cao. Đối với loại kinh doanh này thời gian lưu thông tương đối nhanh và khối lượng tiêu thụ hàng hoá qua kênh này chiếm khoảng 25% tổng sản phẩm của công ty. 1.1.3. Loại kênh phân phối dài Đây là loại kênh phân phối chủ yếu được áp dụng tại công ty. Hàng hoá của công ty sẽ được đưa đến các đại lý bán buôn rồi phân phối lại cho người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Việc tổ chức kênh này tương đối chặt trẽ, khả năng đáp ứng nhu cầu lớn. Người bán buôn trong kênh này là các đại lý bán buôn khá trung thành với công ty,họ cũng nhanh nhạy trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trường và khám phá thị trường mới. Họ giúp công ty tổ chức đưa khách hàng và kênh phân phối được thông suốt nhịp nhàng và thường xuyên có kiến nghị kịp thời cho công ty về tình hình thị trường. Họ được hưởng các ưu đãi về chiết khấu, hỗ trợ vận chuyển. Họ cũng nhường một phần chiết khấu cho người bán lẻ và có sự ưu đãi về tài chính với người bán lẻ. Người bán lẻ ở đây là những khách hàng có đủ tư cách pháp nhân nhưng không đủ điều kiện làm đại lý. Do đó nhu cầu mua hàng không ổn định trong năm và khối lượng mua hàng nhỏ. Loại kênh này chiếm khoảng 70% số lượng sản phẩm của công ty. Như vậy trong thời gian qua công ty đang từng bước mở rộng quy mô, phát triển hệ thống kênh phân phối của mình cả về chiều rộng lẫn chiều sâu. Đa dạng hoá loại hình kênh phân phối nhằm đáp ứng tối ưu những nhu cầu của khách hàng, luôn phấn đấu để có được một kênh phân phối hoàn chỉnh. Hiện nay công ty đang áp dụng đồng thời ba loại kênh phân phối trên. Để thiết kế được hệ thống kênh phân phối như vậy công ty đã căn cứ vào thị trường mục tiêu của công ty, đó là phân đoạn thị trường người tiêu dùng có mức sống cao của thành phố và phân đoạn thị trường người tiêu dùng có thu nhập thấp của công ty ở nông thôn. Với thị trường đã phát triển như: Hà Nội, Hải Phòng nhu cầu người tiêu dùng rất cao và phức tạp, cho nên công ty đã sử dụng kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối cấp I để có thể tiếp xúc trực tiếp, tìm hiểu, khám phá và đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng. Đối với đoạn thị trường có thu nhập thấp ở nông thôn công ty phải sử dụng loại kênh dài vì như ta đã biết ở Việt Nam 80% dân số sống ở nông thôn, đây là một thị trường có tiềm năng to lớn nếu biết khai thác sẽ đem lại hiệu quả cao. Nắm bắt được điều đó công ty đã tập trung phát triển thị trường đưa sản phẩm về nông thôn thông qua mạng lưới các đại lý các nhà bán buôn bán lẻ ở hầu khắp các tỉnh thành trên toàn quốc. Mặt hàng công ty cung ứng trên thị trường này chủ yếu là kẹo cứng. Căn cứ tiếp theo để thiết lập hệ thống kênh phân phối của công ty là đặc điểm sản phẩm của công ty. Đó là những hàng hoá tiêu dùng thông thường có khả năng thay thế cao, có giá trị thấp thường được phân phối qua kênh dài sử dụng nhiều trung gian. Tuy nhiên do thời gian sử dụng sản phẩm ngắn trung bình khoảng 1 năm cho nên kênh phân phối không nên quá dài. Bên cạnh sản phẩm này công ty còn bán những sản phẩm sử dụng ngắn mang tính thương phẩm như: bánh tươi. Cho nên công ty phải sử dụng kênh trực tiếp để rút ngắn thời gian vận chuyển, bảo quản đưa nhanh đến tay người tiêu dùng. 1.2. Các hình thức phân phối Hiện nay công ty đang áp dụng chính sách phân phối rộng rãi bằng cách tung các sản phẩm của mình tới càng nhiều cửa hàng càng tốt. Áp dụng chính sách này sản phẩm của công ty đến với người tiêu dùng nhiều rộng khắp. Tuy nhiên với phương thức bán này công ty lại gặp phải một vấn đề công ty không quản lý chặt chẽ được giá cả điều đó ảnh hưởng phần lớn uy tín của công ty. Công ty thực hiện phương thức này thông qua một hệ thống đại lý của công ty. Tại mỗi địa phương công ty thiết lập chỉ một vài đại lý lớn có uy tín, có điều kiện, khả năng khống chế thị trường. Thông qua mạng lưới đại lý hàng hoá của công ty được phân phối rộng rãi tại địa phương chính họ là lá chắn ngăn cản sự tấn công của đối thủ cạnh tranh và thị trường dịa phương đó. Lực lượng bán hàng của công ty là các chi nhánh, các đại lý và cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Để lựa chọn lực lượng bán hàng ở các chi nhánh thì các thành viên của chi nhanh thường là thành viên của công ty (trưởng ban đại diện do người của công ty đảm nhận) còn nhân viên thì thuê người địa phương để thuận tiện cho việc quản lý và giảm chi phí. Các chi nhánh hoạt động độc lập họ có trách nhiệm phân phối sản phẩm tới các chi nhánh con và các đại lý. Vì hệ thống các đại lý là cánh tay đắc lực của công ty trong việc đưa sản phẩm của công ty đến với người tiêu dùng. Nên phần lớn việc bán hàng được thực hiện thông qua các đại lý bằng cách giao hàng cho các đại lý tiêu thụ. Các đại lý có thể gọi điện hay liên lạc trực tiếp với công ty để yêu cầu công ty cung ứng số lượng hàng cần thiết. Công ty giao sản phẩm bằng cách giao tận nơi cho khách hàng, hỗ trợ vận chuyển cho khách hàng theo từng tuyến đường, từng cây số với đơn giá vận chuyển hay công ty thuê xe vận chuyển ngoài cho khách dựa trên cơ sở các thoả thuận. Các đại lý được công ty ưu đãi trong việc trọ giá vận chuyển, thanh toán tiền hàng, có quyển thay mặt công ty làm công tá._.ể giành được nhiều nhất lợi ích mình được hưởng so với những gì mình đã bỏ ra. Để tạo động lực cho lực lượng bán hàng, nhà quản trị không thể sử dụng duy nhất một biện pháp để khuyến khích bằng vật chất. Khi thu nhập cao, cuộc sống ổn định, nhân viên bán hàng sẽ coi trọng hơn những động lực về tinh thần. Do vậy nhà quản trị phải tạo cho nhân viên bán hàng có "có hội thăng tiến trong nghề nghiệp" bởi con người vốn có nhiều tham vọng, họ muốn tiến xa hơn, dài hơn trên con đường sự nghiệp của mình. Một khi đã thấy được đường đi đích đến, họ sẽ cố gắng không mệt mỏi để đạt được cái đích đó. Nói chung, Công ty cũng đã rất quan tâm tới hình thức trả lương, trả thưởng cho đội ngũ nhân viên bán hàng của mình. Công ty đã xây dựng tiền lương, tiền thưởng trên cơ sở kết quả làm việc của từng nhân viên. Nhưng trên thực tế, các công cụ tạo động lực cho nhân viên bán hàng mà Công ty sử dụng chưa thực sự có hiệu quả cao. * Nội dung giải pháp: Công ty nên quy định thêm hệ số tăng đơn giá để tính lương cho phần lợi nhuận vượt qua một ngưỡng quy định. Có như vậy nhân viên bán hàng sẽ tích cực hơn để đạt được hiệu quả công việc cao nhất bởi phần đơn vị hiệu quả càng cao sẽ càng được tính mức đơn giá cao hơn. Công ty nên có những phần thưởng đặc biệt ngoài thưởng theo lợi nhuận, theo doanh số bán để khích lệ những nhân viên bán hàng ký được hợp đồng bán hàng với một khách hàng mới với khối lượng bán lớn và có khả năng sẽ là khách hàng thường xuyên lâu dài của Công ty, hoặc với nhân viên bán hàng khai thác được một thị trường đầu vào mới với những mặt hàng mới có triển vọng sẽ tiêu thụ mạnh trong thời gian tới góp phần giúp Công ty đứng vững và phát triển khi những mặt hàng kinh doanh truyền thống đang trong tình trạng sẽ bị teo lại do sự thay đổi cầu trên thị trường. Phần thưởng đặc biệt đó có thể là một khoản hoa hồng hấp dẫn trích từ phần trăm hợp đồng được ký, sự đặc cách chuyển từ lao động hợp đồng ngắn hạn lên lao động hợp đồng dài hạn trước thời gian quy định. Công ty cũng nên tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến cho lực lượng nhân sự thuộc bộ phận bán hàng như: nếu một nhân viên gương mẫu, luôn hoàn thành suất sắc các định mức được giao, có nhiều thành tích trong công việc… Nhân viên đó có thể được bổ nhiệm một chức danh nào đó, chẳng hạn như trưởng nhóm bán hàng thuộc một khu vực, một đơn vị, cửa hàng trưởng, thậm chí nhân viên bán hàng cũng có thể trở thành trưởng phòng kinh doanh. Thường xuyên tổ chức các cuộc thi nhân viên bán hàng giỏi để kích thích nhân viên bán được nhiều sản phẩm. Quan tâm hơn tới đời sống tinh thần của nhân viên bán hàng: Tổ chức cho anh em đi thăm quan du lịch trong những dịp hè và ngày lễ… * Điều kiện để giải pháp được thực hiện: Được sự đồng tình ủng hộ và sự giúp đỡ của ban giám đốc Công ty Có đội ngũ cán bộ xây dựng tiền lương thưởng có trình độ. Quỹ lương giành cho nhân viên bán hàng phải lớn Sự quan tâm nhiệt tình của cán bộ nhân viên kinh doanh. 3.5. Hoàn thiện công tác kiểm tra đánh giá nhân viên bán hàng "Không kiểm tra không phải là quản lý". Đây là nguyên tắc chung cho mọi hoạt động quản trị, đặc biệt trong công tác quản trị bán hàng thì việc kiểm tra đánh giá nhân viên bán hàng là một khâu thiết yếu , nó là cơ sở để đánh giá hiệu quả của công tác quản trị bán hàng. Thông qua việc đánh giá chính xác đội ngũ nhân viên bán hàng có thể điềuc chỉnh phương pháp quản lý sao cho công việc bán hàng đạt hiệu quả cao nhất (thu được doanh thu và lợi nhuận cao nhất). Đây cũng chính là mục tiêu cuối cùng của công tác quản trị bán hàng. Công tác kiểm tra và đánh giá nhân viên bán hàng tại Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô đã được chú trọng. Tuy nhiên, do hạn chế về nhân lực làm công tác kiểm tra đánh giá nhất là số nhân lực có chuyên môn trong lĩnh vực này nên công tác kiểm tra đánh giá nhân viên bán hàng thường chỉ dựa vào bảng báo cáo bán hàng, sự tự giác của nhân viên bán hàng. Do đó trong thời gian tới, với chủ trương mở rộng mạng lưới các cửa hàng, đại lý ở nhiều địa phương phân tán rộng, công tác kiểm tra đánh giá càng trở nên phức tạp hơn. Công ty cần có biện pháp hoàn thiện hơn công tác này để có thể kiểm soát được lực lượng bán hàng và tình hình kinh doanh của Công ty. *Nội dung của giải pháp: Việc xây dựng được hệ thống tiêu chuẩn, quy trình đánh giá lực lượng bán hàng là rất quan trọng nhằm đánh giá kịp thời, chính xác, công bằng, toàn diện khả năng của từng nhân viên cũng như của cả lực lượng bán hàng, từ đó có những chính sách, chiến lược hiện hữu để nâng cao hiệu quả bán hàng. Để công việc đánh giá có hiệu quả nhằm nâng cao hiệu quả bán hàng của xí nghiệp, tôi xin đưa ra một số giải pháp sau: - Cần xác định các chỉ tiêu và tiêu chuẩn đánh giá một cách hợp lý. Nên đánh giá bằng cách so sánh thành tích hiện tại và quá khứ của từng nhân viên, điều này cho phép biết được sự trưởng thành trong kết quả hoạt động của nhân viên bán hàng theo thời gian. - Duy trì việc đánh giá dựa trên chỉ số CS và dựa trên % hoàn thành kế hoạch của nhân viên bán hàng. - Thực hiện giám sát chặt trẽ nhân viên bán hàng mới và nhân viên bán hàng trung bình để có sự hỗ trợ kịp thời, đưa ra các hình thức đào tạo thích hợp nhằm nâng cao trình độ chuyên môn của lực lượng bán hàng. * Điều kiện để kiểm tra giám sát đạt hiệu quả cao Tinh thần tự giác, trách nhiệm cao của đội ngũ nhân viên bán hàng Cán bộ phụ trách công việc kiểm tra đánh giá phải là người có trình độ có tầm nhìn xa. 3.6. Đề xuất marketing nhằm hỗ trợ quản trị bán 3.6.1. Đề xuất về mặt hàng Theo quan điểm Marketing mặt hàng bánh kẹo là nhừng mặt hàng mà thị trường cần chứ không phải là Công ty đã định sẵn. Hiện nay do phát triển của mạng lưới thông tin làm cho khách hàng cảm nhận nhanh chóng với nhu cầu thị trường luôn biến động. Đặc điểm cơbản của kinh tế thị trường là có những sản phẩm được ưa chuộng một cách nhanh chóng tốc độ suy thoái của hàng hoá đó lại rất lớn. Người tiêu dung mong muốn những sản phẩm mới lạ hơn và thờ ơ với những sản phẩm cũ lỗi thời cho nên để tránh sự thất bại trên thị trường. Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô thường xuyên xác định hình thành, đổi mới phát triển mặt hàng kinh doanh. Muốn vậy Công ty phải xây dựng một chính sách sản phẩm hợp lý. Về chính sách sản phẩm Công ty nên kết hợp các yếu tố sau: sản phẩm có nhãn hiệu, bao gói và các dịch vụ kèm theo không có sản phẩm nào tồn tại mãi mãi trên thị trường. Khối lượng hàng hoá trên thị trường tiêu thụ nhiều hay ít tuỳ thuộc vào đặc điểm tính chất của mỗi loại sản phẩm và mức độ tác động của các nhân tố thị trường. Nhãn hiệu hàng hoá kinh doanh: trong việc lựa chọn mặt hàng kinh doanh việc lựa chọn hàng hoá cũng rất quan trọng vì nó phân biệt được với các sản phẩm khác cùng loại. Nhãn hiệu được lựa chọn cần phải phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Nhãn hiệu đó có tác dụng trong việc giới thiệu quảng cáo xúc tiến khuếch trương bán hàng nhanh nhất là những nhãn hiệu quen thuộc có uy tín lâu năm đã nổi tiếng thì việc kinh doanh sẽ mang lại hiệu quả cao hơn. Bao bì hàng hoá: trong kinh doanh có bao bì thuận lợi cho việc vận chuyển bảo quản hàng hoá nó còn có chức năng quảng cáo thu hút sự chú ý của khách hàng, giúp họ nhận biết đây là sản phẩm ở đâu và tên măt hàng đó giúp lấy được lòng tin từ phía khách hàng. Dịch vụ kèm theo: Nếu có dịch vụ kèm theo thích hợp với những mặt hàng kinh doanh sẽ làm tăng đáng kể khối lượng tiêu thụ. Trong điều kiện hiện nay giá cả không chênh nhau đáng kể. Mọi hoạt động dịch vụ của Công ty càng tôt thì càng tăng nhanh tốc độ kinh doanh tạo ấn tượng và uy tín của Công ty đối với khách hàng. 3.6.2. Đề suất về giá kinh doanh Mặc dù vai trò của các yếu tố phi giá đã tăng lên trong quá trình kinh doanh nhưng giá cá là một yếu tố cực kỳ quan trọng và là một thách thức lớn trên thị trường có sự cạnh tranh như hiện nay. Hiện nay hàng hoá được bán ra chủ yếu áp dụng kỹ thuật định giá dựa trên chi phí có nghiên cứu thị trường và đối thủ cạnh tranh. Ngoài ra Công ty còn sử dụng hệ thống chiết giá sau: Chiết giá do thanh toán tiền nhanh: Kiểu chiết giá này giúp Công ty quay vòng vốn nhanh đồng thời giúp cho việc bán hàng được đấy nhanh hơn một bước. Chiết giá khuyến mại: được Công ty áp dụng khi đẩy mạnh tiêu thụ hoặc khuyến khích các đơn đặt hàng sớm. Chiết giá do số lượng: Nhằm khuyến khích các đại lý bán nhiều hàng của Công ty hơn đối thủ cạnh tranh. Biểu số 5: SƠ ĐỒ QUY TRÌNH ĐỊNH GIÁ Giá sản xuất Phân tích giá TT Khung giá Các chi phí liên quan Báo giá 3.6.3. Đề xuất về phân phối Để thực hiện chiến lược phân phối hiệu quả và thống nhất, đảm bảo hàng hoá luôn đầy đủ trong công tác bán hàng. Công ty Cổ phần Thực phẩm Bánh kẹo Thủ đô đã thiết lập cho mình một hệ thống phân phối tương đối hoàn chỉnh nhưng chủ yếu vẫn là những khách hàng quen thuộc. Công ty nên tổ chức kênh phân phối với những mặt hàng mới. Trong việc tổ chức kênh phân phối thì cần chú ý đến thành viên kênh nhất là các khâu trung gian như các đại lý và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Đồng thời luôn theo dõi các thành viên kênh dựa trên các chỉ tiêu như: doanh số bán, mức dự trữ bình quân, dịch vụ khách hàng. Hệ thống kênh phân phối đòi hỏi có những thay đổi thường kỳ đế đáp ứng với các điều kiện mới trong thị trường mục tiêu. Sự thay đổi trở thành cần thiết khi những khuôn mẫu mua hàng của người tiêu dùng thay đổi, thị trường gia tăng, sự cạnh tranh mạnh hơn và ngày càng có nhiều kênh phân phối mới xuất hiện. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối rất khó thay thế hoặc mở rộng sẽ khó và gặp nhiều trở ngại. Công ty có thể sử dụng quy trình đề xuất kênh phân phối như sau: Biểu số 7 SƠ ĐỒ ĐỀ SUẤT KÊNH PHÂN PHỐI Xác định mục tiêu phân phối Các chi phí định phân phối Đánh giá chọn kênh phân phối Quản trị kênh phân phối Xác định mục tiêu kênh phân phối: là để sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh nhất và hiệu quả nhất. Quan hệ kênh: Công ty phải thường xuyên tạo dựng và thiết lập mối quan hệ với các khách hàng tiềm năng. Lựa chọn kênh phân phối: Công ty có thể sử dụng kênh phân phối trực tiếp và gián tiếp hoặc kết hợp cả hai kênh này. Quản trị kênh phân phối: sau khi lựa chọn được phương án kênh, Công ty tiến hành tuyển chọn, động viên và đánh giá kênh: + Tuyển chọn thành viên kênh: để lựa chọn được thành viên kênh Công ty cần phải dựa vào các tiêu chuẩn thâm niên nghề nghiệp, những mặt hàng họ bán, mức lợi nhuận và khả năng chi trả, tính hợp tác và uy tín trong kinh doanh. + Kích thích các thành viên tiêu thụ: phải thường xuyên khuyến khích họ làm việc Những điều kiện đưa họ đến với kênh đã tạo ra sự động viên nào đó, nhưng những điều kiện đó cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích. + Đánh giá các thành viên kênh: Đánh giá theo các tiêu chuẩn như mức tiêu thụ đã đạt được, mức dự trữ bình quân, thời gian giao hàng cho khách, cách sử lý hàng bị mất và hư hỏng. + Điều chỉnh quyết định vể kênh: ngoài việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối tốt Công ty còn phải thường xuyên sửa chữa xem xét cho phù hợp với tình hình thị trường. 3.6.4. Đề xuất các quyết định xúc tiến thương mại Hoạt động xúc tiến thương mại ngày càng có vai trò quan trọng. Người ta không thể mua hàng khi chưa biết thông tin gì về hàng hoá đó. Công ty cần xây dựng chương trình xúc tiến phù hợp với quy mô và mục tiêu của Công ty. Sau đây là một số đề xuất các công cụ xúc tiến thương mại mà Công ty nên sử dụng: Quảng cáo đây là hoạt động xúc tiến thương mại hiện hữu và phổ biến trong thời đại hiện nay. Các Công ty nhờ hoạt động quảng cáo để đưa sản phẩm đến nhận thức khách hàng, giúp cho khách hàng biết về sản phẩm và hình ảnh của Công ty. Công ty nên tập trung nhiều hơn vào hoạt động này cần mở rộng hoạt động quảng cáo trên tạp chí, báo chí, các phương tiện truyền thông và trên trang web. Và dành ngân sách cho hoạt động quảng cáo phù hợp. Xúc tiến bán hàng giúp Công ty tăng số lượng khách hàng trong thời gian ngắn góp phần đem lại hiệu quả lớn cho Công ty trong chiến lược tiêu thụ sản phẩm. Yểm trợ bán hàng: đây cũng là hoạt động để thúc đẩy doanh số bán, tăng cường khả năng chiếm lĩnh thị trường. KẾT LUẬN Quản trị bán hàng là một chuỗi các giải pháp tổng thể bao quát toàn bộ quá trình bán hàng của doanh nghiệp, từ việc xác định mục tiêu, lập danh sách, chiến lược bán hàng đến xác định quy trình, phương thức bán hàng và tổ chức, quản lý lực lượng bán hàng… Là một bộ phận của Quản trị doanh nghiệp, quản trị bán hàng có mối quan hệ tương tác với tất cả các khâu của quá trình sản xuất lưu thông và tiêu thụ hàng hoá của doanh nghiệp đồng thời cũng chịu ảnh hưởng mạnh mẽ của các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp như: mục tiêu, chiến lược kinh doanh, bộ máy tổ chức, quy mô và khả năng quản lý điều hành của doanh nghiệp, cơ chế chính sách của nhà nước, biến động của thị trường trong nước và quốc tế… Vì vậy, nghiên cứu tìm hiểu về công tác quản trị bán hàng để tăng hiệu quả của nó là một vấn đề được mọi doanh nghiệp quan tâm. Sau thời gian thực tập ở Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô, trên cơ sở những kiến thức còn mang tính lý thuyết trong quá trình học tập ở nhà trường kết hợp với những kiến thức thực tế, những kinh nghiệm quý báu về quá trình hoạt động của Công ty. Tôi đã mạnh dạn đề xuất đề tài: "hoàn thiện quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần Thực phẩm Bánh kẹo Thủ đô" Hy vọng sẽ đóng góp được ý kiến của mình vào quá trình xây dựng, phát triển kinh doanh và cũng như tăng hiệu quả kinh doanh của Công ty. Đề tài chỉ ra những tồn tại và những việc làm được của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô trong hoạt động quản trị bán hàng và đề xuất các giải pháp dần từng bước nâng cao hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới. Tôi rất mong được sự quan tâm, giúp đỡ, đánh giá và ý kiến đóng góp của thầy cô giáo và bạn đọc để đề tài được hoàn thiện hơn. Xin chân thành cảm ơn thầy giáo hướng dẫn Ths: Vũ Minh Đức, các thầy cô giáo bộ môn Marketing trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân và các cô, các chú phòng kinh doanh của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô và các bạn cùng khoa đã giúp tôi hoàn thiện bài khoá luận này. Xin chân thành cảm ơn! PHỤ LỤC Dưới đây là 16 tình huống giả định về kỹ năng lãnh đạo bán hàng. Với 4 giải pháp cho mỗi tình huống. Bạn hãy khoanh tròn vào giải pháp mà bạn thường hay sử dụng nhất trong tình huống đó. Bạn sẽ nhận được thông tin về phong cách lãnh đạo bán hàng của bạn. 1. Bạn vừa đưa ra một thử thách cho đội bán hàng của bạn và cũng nhận được sự cam kết nhiệt tình của mọi người. Kế hoạch hành động yêu cầu mọi thành viên trong đội thực hiện những cuộc viếng thăm đến khách hàng mục tiêu, nhưng đã một tháng trôi qua mà chỉ có rất ít thay đổi sảy ra. Bạn sẽ: A. Yêu cầu mỗi nhân viên hãy đóng góp vào thành tích của đội bằng cách làm đúng như họ đã cam kết. B. Tổ chức một buổi họp nữa để thuyết phục đội bán hàng của bạn về những lợi ích mà nhân viên của bạn sẽ nhận được và củng cố sự cam kết của đội. C. Gặp riêng từng người và tìm hiểu xem nguyên nhân gì đã làm anh (chị) trì hoãn việc tham gia tích cực vào kế hoạch. D. Kiên nhẫn chờ đợi vì bạn đã làm tốt công việc truyền đạt những điều cần thiết nên bạn sẽ chờ để nhân viên tự tạo động lực của riêng họ 2. Nhân viên bán hàng suất sắc của bạn thường hay chậm trễ trong công việc giấy tờ như: nộp báo cáo trễ, thông tin không đầy đủ, và bỏ sót một số yêu cầu nhất định. Bạn sẽ: A. Nói chuyện nghiêm túc với nhân viên đó, không thể tạo ra tấm gương xấu trong đó. B. "Bán" tầm quan trọng của việc nộp báo cáo đúng hạn của nhân viên đó, và tìm cách động viên anh hay chị hoàn thành tốt công việc. C. Chỉ cho anh ta thấy tác hại của thông tin mơ hồ. Hỗ trợ và tư vấn để anh ta tìm ra nguyên nhân của việc chậm trễ D. Giao cho anh ta trách nhiệm huấn luyện nhân viên mới làm báo cáo. 3. Bạn vừa tuyển dụng một nhân viên thông minh, có tài và thể hiện nhiều hứa hẹn. Tuy nhiên bạn cũng rất e ngại thói quen làm việc và tính nhạy cảm của nhân viên đó. Bạn sẽ: A. Gặp và nói rõ cho nhân viên đó biết sự e ngại của bạn trước khi những thói quen xấu tạo ra hậu quả. B. Lấy ví dụ về những thói quen làm việc tốt từ những nhân viên khác để động viên nhân viên đó làm theo. C.Quan tâm và làm việc với nhân viên đó nhiều hơn trên thị trường để hướng dẫn những thói quen làm việc tốt như: đi làm sớm, lên lịch thăm viếng nhiều khách hàng, tác phong nhanh nhẹn… D. Nêu cụ thể những quan sát của bạn về thói quen làm việc của nhân viên đó. Nhắc lại kết quả mà bạn mong đợi và cho phép nhân viên đó có vài tuần để cải thiện trước khi bạn có những quyết định tiếp theo. 4. Nhân viên bán hàng cao cấp và giỏi giang của bạn có vẻ đang buồn bực và mất kiên nhẫn , khi không được thăng cấp trong đợt xét duyệt mới đây. Bạn sẽ: A. Nói rõ cho anh ta thấy những điều cần làm để chuẩn bị cho cơ hôi thăng cấp tiếp theo. Anh ta cần được chỉ dẫn. B. Có một buổi nói chuyện để động viên và giúp anh ta bình tĩnh lại. Chỉ rõ lợi ích nhận được khi làm tốt công việc hiện tại của anh ta. C. Cho anh ta những lời tư vấn về nghề nghiệp. Gặp riêng để thảo luận về mục tiêu và mong đợi của cá nhân anh ta từ phía Công ty. Bạn sẽ tỏ ra quan tâm và muốn giúp đỡ. D. Tránh đề cập đến vấn đề này bây giờ. Nếu đấy là việc đáng quan tâm, anh ta sẽ đến gặp bạn và sẽ dễ nghe lời khuyên của bạn hơn. 5. Đội của bạn đang tự mãn với thành tích bán hàng, và doanh số không tăng thêm. Dù rất nỗ lực, bạn vẫn chưa cải thiện được tình hình. Bạn sẽ: A. Họp toàn đội, định hướng và kiên quyết yêu cầu toàn đội phải nâng cao thành tích B. Kiên quyết giải thích về lợi ích và nâng cao thành tích. C. Tìm hiểu cặn kẽ nguyên nhân của vấn đề. Gặp riêng từng người và cả đội để tìm xem nguyên nhân của sự việc. D. Thách thức và hỗ trợ để nhân viên của bạn tự giải quyết vấn đề. 6. Nhân viên giỏi nhất của bạn vừa xin nghỉ sau 20 năm công tác. bạn nhận thấy rằng điều này có tác động lớn đến những người còn lại vì họ luôn gần gũi và rất kính trọng anh ta. Bạn sẽ: A. Khuyên mọi người quên chuyện này đi. Đây chỉ là chuyện nhỏ thường gặp trong công việc và họ không nên để nó tác động vào công việc. B. Nhân cơ hội này nhấn mạnh lợi ích đem lại từ việc nhân viên này ra đi đối với Công ty với công việc và cả những cơ hội cho họ. C. Thách thức các nhân viên còn lại tiếp quản công việc của người ra đi. Thu thập ý kiến, và các đề xuất từ nhân viên về việc bao phủ thị trường của nhân viên vừa ra đi và lôi kéo các nhân viên tham gia vào những hoạt động tích cực. D. Để từng nhân viên tự ứng sử trong tình huống này theo cách của họ và bạn sẵn sàng góp ý và thảo luận nếu cần. 7. Công ty vừa ban hành một chính sách mới về chi phí công tác, và bạn phải triển khai thực hiện. Bạn không thích chính sách này vì bạn cho rằng nó sẽ làm mất quyền lợi của một số nhân viên của bạn. Bạn sẽ: A.Thông báo chính sách mới cho đội và yêu cầu mọi người chấp hành và tuân theo đúng chính sách. B. Thông báo chính sách mới cho toàn đội nhưng sẽ trao đổi riêng với những nhân viên bị mất quyền lợi. Đảm bảo những nhân viên này hiểu rõ một chính sách hay quyết định khác cũng có thể đem lại quyền lợi cho họ nhưng lại tác động đến một số người khác. C. Thông báo chính sách mới cho đội, chia sẻ cảm nhận của riêng bạn về chính sách mới này với nhân viên. Nói cho nhân viên hiểu rằng dù cá nhân bạn không thích chính sách này. Bạn vẫn phải tuân thủ nó. D. Chỉ thông báo chính sách mới cho đội và không nói gì thêm. 8. Đội của bạn không chú ý đến số sản phẩm cũ, họ chỉ tập trung vào những sản phẩm mới hơn, nổi bật hơn, và nhiều triển vọng mang lại kết quả xuất sắc. Bạn sẽ: A. Đặt thẳng vấn đề và cho họ biết cần phải làm những gì để cân sứng với sự nỗ lực của họ. B. Biểu dương nỗ lực của họ với sản phẩm mới và nhấn mạnh sự cần thiết đẩy nhanh các sản phẩm cũ. C. Làm việc riêng với từng nhân viên để nghe ý kiến và xây dựng kế hoạch hỗ trợ cho những sản phẩm cũ D. Lưu ý vấn đề này và thách thức từng cá nhân và toàn đội để gia tăng doanh số của sản phẩm cũ. 9. Nhân viên bán hàng của bạn làm việc rất tốt. Thành tích chung suất sắc, và họ đang có tập trung nỗ lực để hoàn thành nhiệm vụ định hướng. Bạn nên: A. Đưa thêm chỉ dẫn và trách nhiệm. Nếu để họ làm nhiều việc và với cường độ cao, bạn nên kiểm soát được họ và sẽ tránh được sự tự mãn nảy sinh. B. họp nhân viên bán hàng để nói rằng mọi người đang làm tốt công việc và thuyết phục họ tiếp tục cố gắng hơn nữa. C. Làm việc với từng nhân viên trên thị trường để ủng hộ nỗ lực của họ và thu thập ý kiến nhằm tiếp tục gia tăng sự nỗ lực của đội. D. Để đội bạn tự do làm theo cách của họ, nhưng để họ biết bạn luôn có mặt khi cần thiết để hỗ trợ. 10. Kết quả doanh số đạt yêu cầu, nhưng không cao. Bạn cảm thấy nguyên nhân là do thiếu tinh thần đồng đội vì lủng củng nội bộ, bất đồng ý kiến nhỏ và có sự ganh đua từng cá nhân. Bạn nên: A. Tập trung cả đội và yêu cầu họ phải đoàn kết nhu một đội B. Nhấn mạnh giá trị của tinh thần đồng đội- kết quả tôt hơn, động viên, tăng mối quan hệ cá nhân và thuyết phục nhân viên bán hàng đoàn kết như một đội. C. Củng cố và hỗ trợ cho nhân viên làm việc như một đội. Khéo léo nói chuyện với những người phản đối khái niệm về đội, và cố gắng tìm ra cách cần thiết để thay đổi quan điểm của họ. D. Yêu cầu vài thành viên tác động đến những người còn lại làm việc như một đội. Những người này có thể có hiệu quả hơn là bạn. 11. Một trong những nhân viên bán hàng đầy hiệu quả của bạn đang gây rắc rối và hoang mang. Theo nguồn thông tin đáng tin cậy, bạn biết anh ta công khai phàn nàn một số quyết định của bạn và Công ty . Bạn nên: A. Đọc cho anh ta nghe chương hành động phá rối trong nội quy của Công ty và bắt anh ta tuân thủ nội quy. B. Khuyên anh ta răng bạn nghe thấy một số lời đồn và nếu đó là sự thật bạn sẽ cám ơn nếu anh ta rút lui. Giải thích và chứng minh với anh ta một số quyết định gần đây của bạn. C. Hỏi anh ta có biết rằng những lời đàm tiếu và lời nói tiêu cực đang gây ra một số vấn đề và liệu anh ta sẽ làm gì để thay đổi tình hình. D. Nói cho anh ta biết những gì bạn nghe được và bạn hy vọng anh ấy sẽ thay đổi thái độ của mình ngay lập tức. Sau đó cho anh ta cơ hội để thực hiện điều đó. 12. Cấp trên mới của bạn có thói quen can thiệp vào công việc của bạn bằng cách đi công tác với nhân viên mới của bạn, trì hoãn những quyết định mà bạn cần, và đưa ra những thông tin trái ngược nhau cho bạn và đội bán hàng của bạn. bạn nên: A. Ngăn chặn ngay sự can thiệp này bằng một buổi nói chuyện tay đôi. ông ta sẽ tôn trọng bạn như một người lãnh đạo. B. Khéo léo cho xếp bạn biết rằng ông ấy có thể giúp đỡ và ủng hộ bạn bằng cách không cần phải tham gia quá sâu vào công việc của bạn. Giải thích cho xếp bạn những lợi ích của điều này C. Đồng ý rằng sự tham gia tích cực của xếp là cần thiết, và cho xếp biết bạn luôn cần sự giúp đỡ. Tuy nhiên yêu cầu những cách hỗ trợ khác, thông tin hiệu quả hơn và nên có thông báo trước. D. Thảo luận với sếp bạn về những hậu quả sảy ra sau hành động của ông ta, và hỏi ý kiến của sếp để tránh những sự việc tương tự sảy ra. 13. Một nhân viên bán hàng cao cấp của bạn còn ba năm nữa nghỉ hưu. Bà ta vẫn giữ được thành tích nhưng doanh số không tăng. Bạn sẽ: A. Đối sử với bà ta như mọi người , yêu cầu bà ta cải thiện tình hình và kết thúc sự nghiệp ở thành tích cao. B. Thách thức bà ta băng các hoạt động làm phong phú thêm công việc để động viên bà ta làm việc cho đến khi bà ta về hưu. C. Thông cảm và ủng hộ nhân viên này vì bà ta cần sự quan tâm. Điều này cho bà ta biết là bạn hiểu tình hình và sẽ khiến cô ta trở lại với thành tích trước đây. D. Yêu cầu bà ta lưu ý và xây dựng kế hoạch hành động để phục hồi. 14. Vì lý do ngân sách, bạn quyết định hoãn lại việc thay thế nhân viên vừa nghỉ. Bạn dự định phân bổ khách hàng của nhân viên ra đi cho những thành viên còn lại trong đội, điều này nghĩa là những nhân viên còn lại sẽ tăng thêm việc và làm thêm giờ. Bạn sẽ: A Truyền đạt chân thật tình huống cho nhân viên. Họ sẽ tôn trọng sự lãnh đạo của bạn và làm tốt công việc hơn khi bạn có chỉ dẫn cụ thể. B. Kêu gọi tinh thần đồng đội, sự trung thành của nhân viên với bạn và công ty. Nếu bạn cho họ thấy những lợi ích lâu dài, bạn sẽ thuyết phục được nhân viên làm việc tốt. C. Trình bày khó khăn và yêu cầu nhân viên của bạn đưa ra giải pháp và đề nghị. Cơ hội sẽ đến khi họ thống nhất ý kiến. Vì nhân viên của bạn cùng tham gia, họ sẽ có động lực thực hiện quyết định của chính họ. D. Phân bổ khách hàng cho đội, kêu gợi ủng hộ, và để họ tự lo liệu. Bạn chuẩn bị ủng hộ họ những lúc thực sự cần thiết. Sự tự do và thách thức sẽ là động lực cho nhân viên của bạn. 15. Một nhân viên thường xuyên đạt chỉ tiêu của bạn có xu hướng phá cỡ quy luật bán hàng chuyên nghiệp mà không bị phạt. Anh ta đi họp trế, quên các tài liệu trình bày bán hàng quan trọng, nói nhiều trong các buổi viếng thăm và bỏ sót những thông tin quan trọng. Bạn sẽ: A. Nói cho anh ta biết những gì cần làm để công việc hiệu quả hơn. B. Vẽ cho anh ta thấy viễn cảnh của kết quả đạt được nếu như anh ta sửa chữa được vấn đề này. C. Cho anh ta đi chung với một nhân viên bán hàng chuyên nghiệp hơn, nhẹ nhàng chỉ cho anh ta thấy nhân viên bán hàng chuyên nghiệp hành động ra sao. D. Không làm gì cả. Đây không phải là vấn đề đáng bận tâm, hoặc bạn không thể thay đổi nó dễ dàng. 16. Có tin đồn về thay thế cơ cấu tổ chức. Bạn nhận thấy điều này ảnh hưởng không tốt đến tinh thần làm việc của đội bạn. Bạn sẽ: A. Tập trung đội ngay lập tức, yêu cầu họ bỏ qua những tin đồn và quay lại với công việc. B. Lưu ý họ về lợi ích và cơ hội mới từ việc thay đổi cơ cấu C. Tổ chức họp đội cho họ biết bạn hiểu sự lo lắng của họ. Để mọi người bàn luận và nhắc đội rằng bạn sẽ tiếp tục cam kết với công việc mặc cho bất kỳ chuyện gì xảy ra và họ cũng nên làm như bạn. D. Bỏ qua sự việc vì bạn sẽ làm mọi người lo lắng hơn nếu đề cập đến nó. (Trên đây là bảng câu hỏi đề xuất của tôi về công việc quản lý, trắc nghiệm đội ngũ quản lý của Công ty Cổ phần Thực phẩm Bánh kẹo Thủ đô và đã được giám đốc phê chuẩn . Đồng thời được sử dụng điều tra về phong cách lãnh đạo 16 cán bộ quản lý trong buổi hội thảo kế hoạch năm 2006 vừa qua vào tháng 2. Công ty đã có những tổng kết và kết luận về phong cách lãnh đạo của công ty rất linh hoạt chia đều cho cả 4 phong cách: chỉ đạo, bán lợi ích, tham gia, giao việc. Tuy nhiên còn cần phải gắn phong cách lãnh đạo này vào thị trường bánh kẹo ra sao thì mới kết luận được là hoạt động quản lý có hiệu quả hay không. BẢNG CÂU HỎI Tôi tên là: Trần Thị Thanh Sinh viên năm thứ 4 - Trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân Hiện nay tôi đang thực tập tại công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô. Và đang làm đề tài là:"hoàn thiện quản trị bán hàng tại Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô" mong được sự giúp đỡ của quý vị để tôi hoàn thành đề án này xin cảm ơn! 1. Đại lý của bạn có bán sản phẩm của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô không? Có Không 2. Bạn bán sản phẩm bánh kẹo của bao nhiêu hãng Dưới 2 2-5 5-10 trên 10 3. Trong tháng vừa qua bạn bán được bao nhiêu sản phẩm bánh kẹo (thùng) Dưới 5 5-50 50-150 trên150 4. Trong tháng vừa qua bạn bán được bao nhiêu sản phẩm của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô Dưới 3 3-10 10-50 trên 50 5. Bạn có thường xuyên tiếp xúc với nhân viên thị trường của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô không (lần/1quý): Không 1 lần ba lần hơn ba lần 6. Bạn bày sản phẩm của Công ty ở chỗ nào trong cửa hàng Trên dưới giữa trái Phải 7. Bạn thường bán cho khách hàng xa nhất ở đâu: Dưới 500m 500m-1km 1km-5km trên 5km 8. Tỷ lệ chiết khấu mà bạn được hưởng của Công ty Cổ phần thực phẩm bánh kẹo Thủ đô so với các Công ty khác: Rất cao cao trung bình thấp rất thấp 9. Bạn có hài lòng với tỷ lệ chiết khấu mà bạn được hưởng không Có không 10. Thường bạn hoàn thành kế hoạch được giao bao nhiêu % 95-100 70-95 50-70 30-50 dưới 30 11 Bạn bán sản phẩm của Công ty nào nhiều nhất. 13. Bạn thích chính sách khuyến khích bán hàng của Công ty nào nhất. 14.Bạn có kho để hàng bánh kẹo riêng không 15. Bạn hãy sắp sếp theo thứ tự giảm dần (5 xuống đến 1) sự yêu thích các chính sách khuyến khích của Công ty dành cho bạn Tỷ lệ chiết khấu cao Giảm giá trên một đơn vị sản phẩm nhiều Tặng sản phẩm Tặng hiện vật Thanh toán chậm 16. Hiện nay Công ty chuẩn bị xây dựng một chương trình nhằm khuyến khích các thành viên tích cực hoạt động của Công ty bạn mong muốn nhận được chính sách gì (Tiến hành điều tra 15 mẫu. Chọn bất kỳ. Như sau: 1. Công thị vân Hà - P4 Khu tập thể bách khoa 2. Hà Anh - 48 Nguyễn Siêu, Hoàn Kiếm 3. Minh Hằng - 15 Mã mây Hoàn Kiếm 4. Cửa hàng giao dịch kinh doanh lương thực Tổng hợp Hoàn Kiếm-2 ngõ Gạch Hoàn Kiếm. 5. Đặng Thanh Hải - 3/251 Minh Khai, Hai Bà Trưng 6. Đỗ Anh Tuấn - 21 Phố Trương, Định Hai Bà Trưng 7. Công ty Thương Mại Cầu Giấy - 139 Cầu Giấy 8. Triệu Thị Xuân - Triều Khúc, Tân Triều, Thanh Xuân 9. Nguyễn Văn Trung- 40 Khu A, thị trấn Sóc Sơn 10. Trần thị Thu- Khối 6 Thị Trấn Sóc Sơn 11. Đào thị Dung- Khối 4, Thị trấn Đông Anh 12. Trần Ngọc Thanh- Số 7 Chợ Gạo Hoàn Kiếm 13. Hoàng Thị Thoa- 56 Hàng Buồm 14. Nguyễn Xuân Đang-Tổ 23 Khu Tập Thể Ga Văn Điển 15. Nguyễn Anh Đức - Dưong quảng Hàm Cầu Giấy Hà Nội TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Báo tiếp thị và gia đình năm 2005 2. Báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty năm 2003- 2005. 3. Chiến lược và sách lược kinh doanh- Nhà xuất bản thành phố Hồ Chí Minh năm 1998. 4. Quản trị marketing trong doanh nghiệp - Nhà xuất bản thống kê Hà Nội - 2000. 5. Marketing căn bản - Ngô Quang Đạo - 2002. 6. Marketing management - Philip kotler - 1977 7. Quản trị marketing - Philip kotler - 2003. 8. Phân tích tài chính - Peter l. mullins - 1992 9. Tạp chí thời báo kinh tế việt nam - 2005. 10. Kỹ năng bán hàng- Trường ĐH thơng mại - 2003 11. Luận văn tốt nghiệp Khoa Marketing: 41-01; 41-23; 43-23 Khoa Thương Mại:42-05; 41-113; 40-160; 40-162; 42-26 Khoa quản trị kinh doanh tổng hợp: 42-14; 43-03; 41-51; 40-26; 40-33; 40- 56; 43-15 Khoa học quản lý: 41-30 12. Tạp chí người tiêu dùng 13. Kỹ năng lãnh đạo bán hàng 14.// Edu. Net.vn 15. Hành vi người tiêu dùng. 16. Quản trị bán hàng - Philip cotler ._.