Hoàn thiện hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông

triển của ngành ngân hàng là sự cạnh tranh gay gắt để có thể thu hút tới với ngân hàng của mình và giữ chân được họ. Có thể nói trong nền kinh tế thị trường với môi trường cạnh tranh như ngày nay, khách hàng chính là chìa khóa để mỗi doanh nghiệp nói chung cũng như ngân hàng nói riêng có thể tồn tại và phát triển. Mọi doanh nghiệp đều nhận thấy rằng việc duy trì và phát triển khách hàng chính là yếu tố quan trọng trong chiến lược của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn thu hút và duy trì khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của mình thì quản lý tốt mối quan hệ với khách hàng của mình là điều bắt buộc. Chính vì vậy, qua thời gian thực tập tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông và kết hợp với những kiến thức đã học cũng như những thông tin tìm hiểu được, em đã quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện hoạt động quản lý quan hệ khách hàng tại Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông” cho chuyên đề thực tập của mình. Nội dung chuyên đề gồm ba phần chính : Chương 1: Giới thiệu tổng quan về Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông(OCB). Chương 2 : Thực trạng quản lý quan hệ khách hàng khách hàng tại OCB. Chương 3 : Đánh giá hoạt động quản lý quan hệ khách hàng của OCB và một số giải pháp hoàn thiện. Xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ và chỉ bảo tận tình của các anh chị cán bộ hướng dẫn thực tập Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông cùng ThS. Đặng Ngọc Sự đã giúp em hoàn thành bản Báo cáo này. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BCTC : Báo cáo tài chính. CBNV : Cán bộ nhân viên. CB CĐTD : Cán bộ chấm điểm tín dụng. CĐTD : Chấm điểm tín dụng. NHNN : Ngân hàng nhà nước. NSNN : Ngân sách nhà nước. OCB : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông. QLRRTD : Quản lý rủi ro tín dụng. TM BCTC : Thuyết minh báo cáo tài chính. DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ SƠ ĐỒ STT Tên bảng Trang 1 Tài sản cố định hữu hình của OCB năm 2009 11 2 Tài sản vô hình của OCB năm 2009 11 3 Nguyên giá TSCĐHH đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng 11 4 Vốn điều lệ của OCB qua các năm 12 5 Thành phần cổ đông của OCB 12 6 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của OCB từ năm 2006 – 2009 15 7 Chi phí xây dựng cơ bản năm 2007 – 2008 16 8 Doanh thu từ đầu tư chứng khoán năm 2007-2008 16 9 Số cổ phiếu của OCB qua các năm 2006 – 2009 18 10 Tiền gửi của khách hàng 33 11 Dư nợ cho vay 34 12 Dự phòng rủi ro tín dụng 34 13 Chấm điểm các thông tin các nhân cơ bản 39 14 Chấm điểm tiêu chí quan hệ của khách hàng đối với OCB 40 15 Chấm điểm quan của hệ khách hàng đối với các ngân hàng khác 40 16 Xếp hạng khách hạng cá nhân 41 17 Đánh giá khách hàng cá nhân 41 18 Xếp hạng quy mô doanh nghiệp 44 19 Đánh giá xếp hạng khách hàng doanh nghiệp 45 STT Tên sơ đồ Trang 1 Sơ đồ tổ chức bộ máy của OCB 6 2 Sơ đồ tổ chức bộ máy của các Chi nhánh 9 3 Các phòng ban phục vụ khối khách hàng cá nhân 29 4 Các phòng ban phục vụ khối khách hàng doanh nghiệ 30 5 Cơ cấu bộ phận quản lý công nghệ của OCB 31 STT Tên biểu đồ Trang 1 Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận 16 2 Lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu qua các năm 2006-2009 17 CHƯƠNG 1 : GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN PHƯƠNG ĐÔNG (OCB). 1. Lịch sử hình thành và phát triển. Tên gọi đầy đủ : Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông Tên tiếng Anh : ORIENT COMMERCIAL JOINT STOCK BANK. Tên viết tắt : Oricombank (OCB ) Ngày khai trương hoạt động : 10/06/1996 Hội sở chính : Số 45 đường Lê Duẩn, quận 1, Tp. Hồ Chí Minh, Việt Nam. Điện thoại : (08) 38 220 960 - 38 220 962 - 38 227 466 Fax: (84-8) 38 220 963 - 39 435 006 Website : www.ocb.com.vn Email : ocb@ocb.com.vn Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Động thành lập theo giấy phép hoạt động số 0061/NH-GP ngày 13/04/1996 do Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp.Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 059700 do Sở Kế hoạch Đầu tư Tp. Hồ Chí Minh cấp. Trải qua gần 14 năm hoạt động, OCB đã từng bước khẳng định được vị thế vững chắc của mình trong hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam, với nhiều cột mốc phát triển quan trọng : Ngân hàng Thương mại cổ phần Phương Đông (OCB) được Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp Giấy phép hoạt động ngày 13/04/1996. Vốn điều lệ ban đầu là 70 tỷ đồng. 31/12/2001 : Khai trương chi nhánh đầu tiên ( Chi nhánh Bến Thành) và phòng giao dịch đầu tiên (Phòng giao dịch Hàm Nghi) 08/2002 : Gia nhập Hiệp hội Viễn thông tài chính liên ngân hàng toàn cầu (SWIFT) 14/1/2003 : Sáp nhập Ngân hàng Tây Đô vào Ngân hàng Phương Đông. Năm 2004 : Tham gia liên minh Dịch vụ thẻ Vietcombank, tham gia hệ thống chuyển tiền nhanh Western Union và liên kết với Ngân hàng Sài Gòn Thương tín trong một số lĩnh vực hoạt động ngân hàng. 06/06/2005 : Phát hành thẻ LUCKY ORICOMBANK. 23/05/2008 : Khai trương Sở giao dịch. 19/12/2008 : Ký kết hợp đồng triển khai hệ thống Ngân hàng lõi giữa OCB - Việt Nam và Temenos AG – Thụy Sỹ. 16/09/2009 : OCB và Ernst & Young Việt Nam chính thức ký hợp đồng cung cấp dịch vụ hỗ trợ hoàn thiện hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ. 06/11/2009 : OCB ký kết hợp đồng quản lý sổ cổ đông với công ty cổ phần chứng khoán Phương Đông (ORS). 15/12/2009 : OCB thông báo chào bán 600 tỷ đồng trái phiếu chuyển đổi ra công chúng loại trái phiếu chuyển đổi thành cổ phiếu phổ thông. Hiện OCB có các đối tác chính sau : Là thành viên của Hiệp hội viễn thông tài chính liên ngân hàng toàn cầu ( SWIFT : Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication). Tham gia chương trình Quỹ phát triển nông thôn (RDF : Rural Development Fund) của Ngân hàng thế giới (World Bank). Hệ thống chuyển tiền nhanh trên toàn thế giới Western Union Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam Liên minh thẻ Vietcombank Liên minh công ty Cổ phần thẻ Smartlink Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh Tổng Công ty Bia Rượu Nước giải khát Sài Gòn Hiện nay mạng lưới của OCB đã có mặt tại 17 tỉnh, thành trên cả nước, bao gồm: Hội sở chính Sở giao dịch 22 Chi nhánh 42 Phòng giao dịch 4 Quỹ tiết kiệm Ghi nhận từ kết quả đóng góp vào sự phát triển chung của nền kinh tế nước nhà, trong thời gian vừa qua OCB liên tục được các cơ quan quản lý nhà nước và người tiêu dùng khẳng định thông qua các giải thưởng : Sao Vàng Đất Việt, Top 500 Doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam, Một trong 10 ngân hàng được hài lòng nhất và giao dịch nhiều nhất. 2. Cơ cấu bộ máy quản trị. Mô hình tổ chức của OCB được thể hiện qua sơ đồ sau : Sơ đồ 1 : Sơ đồ tổ chức bộ máy của OCB Đại hội đồng Cổ đông Ban kiểm soát Hội đồng quản trị Các phòng ban Văn phòng HĐQT Các bòng ban KT nội bộ UB,HĐchuyên môn Sở Giao dịch, các Chi nhánh, Công ty trực thuộc, Văn phòng đại diện, Đơn vị sự nghiệp Ban điều hành Phòng Ngân Quỹ Phòng Thẻ Phòng Đầu tư Phòng Thanh toán quốc tế P.Phát triển sản phẩm và dịch vụ KH Phòng Kế hoạch tổng hợp Phòng Kiểm soát nội bộ Phòng Quản lý rủi ro Phòng Xử lý nợ Phòng Tài chính kế toán Phòng Nhân sự Trung tâm đào tạo Phòng Thương hiệu & QHCĐ Phòng Hành chính quản trị Phòng Xây dựng cơ bản Phòng Công nghệ thông tin Ghi chú : Trực tiếp Gián tiếp Đại hội đồng cổ đông là cơ quan có quyền quyết định cao nhất của OCB, được họp thường niên vào cuối năm, ngoài ra còn có thể có các cuộc họp bất thường. Đại hội đồng cổ đông có các quyền và nghĩa vụ : Thông qua định hướng phát triển của công ty; quyết định loại cổ phần và tổng số cổ phần của từng loại được quyền chào bán, quyết định mức cổ tức hàng năm của từng loại cổ phần; Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểm soát; Quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ công ty; Thông qua báo cáo tài chính hàng năm; Xem xét và xử lý các vi phạm của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát gây thiệt hại cho OCB và cổ đông. Hiện OCB có các cổ đông lớn (nắm trên 10% vốn điều lệ) là Tổng Công ty Bến Thành, Ban Quản trị Tài chính Thành ủy Tp. Hồ Chí Minh, Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Công ty cổ phần Dịch vụ tổng hợp Sài Gòn, Ngân hàng BNP Paribas. Ban kiểm soát và bộ phận kiểm tra nội bộ là cơ quan kiểm tra tính hợp pháp và hợp lệ trong hoạt động của các cơ quan của OCB : giám sát Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc trong việc quản lý điều hành công ty; Kiểm tra tính hợp lý, hợp pháp, tính trung thực và mức độ cẩn trọng trong quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh, trong tổ chức công tác kế toán, thống kê và lập báo cáo tài chính; Thẩm định báo cáo tình hình kinh doanh, báo cáo tài chính hàng năm và sáu tháng của OCB, báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị và trình báo cáo thẩm định báo cáo tài chính, báo cáo tình hình kinh doanh hàng năm của OCB và báo cáo đánh giá công tác quản lý của Hội đồng quản trị lên Đại hội đồng cổ đông tại cuộc họp thường niên; Xem xét sổ kết toán và các tài liệu khác của OCB, các công việc quản lý, điều hành hoạt động của OCB bất cứ khi nào nếu xét thấy cần thiết hoặc theo quyết định của Đại hội đồng cổ đông hoặc theo yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ đông lớn của OCB; Kiến nghị Hội đồng quản trị hoặc Đại hội đồng cổ đông các biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty và các quyền và nhiệm vụ khác. Ban kiểm soát của OCB gồm 3 thành viên : Trưởng ban kiểm soát và 2 Ủy viên bản kiểm soát. Hội đồng quản trị : do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, chịu trách nhiệm trước Đại hội đồng cổ đông và chịu sự kiểm soát của Đại hội đồng cổ đông về toàn bộ hoạt động quản lý của mình. Hội đồng quản trị của OCB hiện gồm 6 thành viên : Chủ tịch hội đồng quản trị, Ủy viên thường trực hội đồng quản trị và 4 Ủy viên hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị có nhiệm vụ quyết định chiến lược, kế hoạc phát triển trung hạn và kế hoạch kinh doanh hàng năm của công ty; Kiến nghị loại cổ phần và tổng số cổ phần được quyền chào bán của từng loại; Quyết định huy động thêm vốn theo các hình thức; Quyết định phương án đầu tư và dự án đầu tư; Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức, ký hợp đồng, chấm dứt hợp đồng đối với Tổng giám đốc và người quản lý quan trọng khác; Quyết định cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty, quyết định thành lập công ty con, lập chi nhánh, văn phong đại diện và việc góp vốn, mua cổ phần của công ty khác… Giúp đỡ cho hoạt động của Hội đồng quản trị có Văn phòng hội đồng quản trị và các ủy ban, hội đồng chuyên môn. Ban điều hành có nhiệm vụ điều hành hoạt động hàng ngày của OCB, tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng quản trị, tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của OCB, kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ. Ban điều hành của OCB hiện có 7 thành viên, gồm : Tổng giám đốc, Phó Tổng giám đốc thường trực, Phó Tổng giám đốc kiêm giám đốc sở giao dịch, Phó tổng giám đốc kiêm giám đốc chi nhánh Tây Đô, Phó Tổng giám đốc kiêm giám đốc chi nhánh Hà Nội và hai Phó tổng giám đốc khác. OCB có các phòng ban chức năng khác là : Phòng Ngân quỹ, Phòng Thẻ, Phòng Đầu tư, Phòng Thanh toán quốc tế, Phòng Phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng, Phòng Kế hoạch tổng hợp, Phòng Kiểm soát nội bộ, Phòng Quản lý rủi ro, Phòng Xử lý nợ, Phòng Tài chính kế toán, Phòng Nhân sự, Trung tâm đào tạo, Phòng Thương hiệu và quan hệ cộng đồng, Phòng Hành chính quản trị, Phòng Xây dựng cơ bản, Phòng Công nghệ thông tin. Các phòng ban này có mối liên hệ gián tiếp với Sở giao dịch, các chi nhánh, các Công ty trực thuộc, văn phòng đại diện, đơn vị sự nghiệp khác. Mỗi chi nhánh được xây dựng theo cơ sở mô hình chung như sơ đồ 2 dưới đây. Giám đốc chi nhánh là người đứng đầu chi nhánh chịu trách nhiệm quản lý và điều hành hoạt động của chi nhánh theo đúng pháp luật, đúng quy định của ngân hàng nhà nước và của ngân hàng Phương Đông. Giúp giám đốc có Phó Giám đốc và các phòng, bộ phận nghiệp vụ chi nhánh hoạt động theo sự phân công của và uỷ quyền của giám đốc Chi nhánh, bao gồm : Phòng Hành chính quản trị : Thực hiện công tác hành chính quản trị của Chi nhánh như quản lý con dấu, quản lý các văn bản tài liệu của chi nhánh, đảm bảo cho hệ thống thông tin liên lạc trong nội bộ trụ sở chi nhánh và giữa trụ sở với các phòng giao dịch, giữa chi nhánh với hội sở chính…Tham mưu cho Giám đốc chi nhánh về những vấn đền liên quan đến công tác hành chính quản trị như tiếp đón khách, xây dựng cơ bản, mua sắm tài sản, công cụ lao động, bảo đảm trang thiết bị, môi trường làm việc cho cán bộ công nhân viên (văn thư, đội xe, bảo vệ...). Sơ đồ 2 : Sơ đồ tổ chức bộ máy của các Chi nhánh Phòng Kế toán và Quỹ : Gồm bộ phận tổng hợp và quỹ chính, có chức năng thực hiện hạch toán các nghiệp vụ liên quan đến chi tiêu nội bộ của chi nhánh; quản lý thu nhập và chi phí của chi nhánh, kịp thời phản ánh cho giám đốc những hiện tượng bất thường; thực hiện nguyên tắc, chế độ kế toán thống kê, lập và gửi các báo cáo tài chính của chi nhánh theo quy định của hội sở chính. Bộ phận Quản lý tín dụng : Gồm bộ phận kiểm soát tín dụng và bộ phận quản lý nợ. Phòng Kinh doanh : Gồm bộ phận tín dụng, bộ phận thanh toán quốc tế và bộ phận giao dịch và tiền gửi. Các Phòng giao dịch : Là bộ phận phụ thuộc Chi nhánh, có địa điểm hoạt động độc lập, hạch toán báo sổ và có con dấu riêng. Đứng đầu Phòng giao dịch là Trưởng phòng giao dịch do giám đốc Chi nhánh bổ nhiệm. Phòng giao dịch có chức năng và nhiệm vụ thực hiện một số giao dịch với khách hàng theo quy định như nhận tiền gửi, dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, cho vay theo một số hạn mức và đối tượng nhất định. 3. Đặc điểm kinh tế kỹ thuật. 3.1. Nguồn nhân lực. Đặc điểm nguồn nhân lực của ngành ngân hàng nói chung và OCB nói riêng đó là đòi hỏi trình độ cao vì quá trình làm việc hàng ngày đòi hỏi có nghiệp vụ tốt cũng như khả năng sử dụng các phương tiện, công cụ như máy tính, ngoại ngữ… Hiện thị trường dịch vụ ngân hàng, tài chính, bảo hiểm, chứng khoán phát triển với tốc độ cao đã dẫn đến nhu cầu về nhân sự ngày càng cao, hơn nữa việc tuyển mới sẽ không hiệu quả bằng việc thu hút các nhân sự có chất lượng cao tại các ngân hàng khác do đã có sẵn kinh nghiệm, không mất hoặc mất ít thời gian và chi phí đào tạo lại, do đó cạnh tranh về thu hút nguồn nhân lực là vô cùng khốc liệt, đòi hỏi OCB cần có những chính sách tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng tốt. Với định hướng xây dựng OCB trở thành Ngân hàng đa năng với cốt lõi là Ngân hàng bán lẻ, đến năm 2010 là một trong 10 ngân hàng cổ phần tốt hàng đầu Việt nam để đến năm 2020 trưởng thành là một Tập đoàn tài chính, một trong những yếu tố then chốt, mang tính chất quyết định chính là nguồn vốn nhân lực. Nhận thức được tầm quan trọng đó, ngày từ đầu, OCB đã rất coi trọng yếu tố tuyển dụng, quy hoạch và đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn cho các CBNV của Ngân hàng. Hiện nay, tổng số CBNV của OCB là 1.435 người. Trong đó, trình độ thạc sỹ 32 người, tốt nghiệp Cao đẳng và Đại học trở lên chiếm 70% và đa phần là lực lượng trẻ tuổi đời (bình quân là 30). Trong năm 2009, OCB đã thực hiện 7 khóa đào tạo cho 30 cán bộ quản lý và các chuyên viên đi thamg quan khảo sát và học tập ở nước ngoài. Bên cạnh đó, OCB cũng đã liên kết với các trường Đại học và trung tâm đào tạo, tổ chức 91 khóa đào tạo trong nước cho 1.613 lượt CBNV tham dự. Ngoài ra, nhằm chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế thừa cho Ngân hàng, công tác quy hoạc cán bộ được Ban lãnh đạo Ngân hàng rất quan tâm. Các CBNV được dự kiến đề bạt, bổ nhiệm được thường xuyên bồi dưỡng và đào tạo về kỹ năng quản lý cũng như trình độ chuyên môn, nghiệp vụ. Tính riêng trong năm 2009, OCB đã đề bạt và bổ nhiêm 94 CBNV vào các vị trí tương ứng trên tổng số 128 CBNV (chiếm 73.43%) trong danh sách được quy hoạch với các chức danh từ Tổ trưởng/Kiểm soát lên đến chức danh Phó Tổng Giám đốc. Bên cạnh việc không ngừng nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng và đào tạo để duy trì, thu hút và phát triển nguồn nhân lực, OCB rất chú trọng đến chính sách thu nhập và tạo ra môi trường làm việc thân thiện, kích thích sự sáng tạo, năng động của CBNV bằng các chế độ phúc lợi và hoạt động phong trào Đoàn thể, tạo ra nét văn hóa rất riêng của OCB. Tất cả những điều này đã giúp cho OCB có được đội ngũ CBNV là những trí thức trẻ, gắn bó với Ngân hàng. 3.2. Công nghệ, cơ sở vật chất và trang thiết bị. Tuy là một doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ nhưng với đặc thù hoạt động trên địa bàn rộng, cần có địa điểm giao dịch và trang thiết bị tốt nên OCB đã đầu tư khá nhiều vào cơ sở vật chất và trang thiết bị cũng như các tài sản vô hình khác : Bảng 1 : Tài sản cố định hữu hình của OCB năm 2009 TT Loại tài sản Giá trị (triệu đồng) 1 Nhà cửa, vật kiến trúc 198.709 2 Máy móc thiết bị 20.169 3 Phương tiện vận chuyển 23.994 4 Tài sản cố định khác 68 5 Tổng cộng 242.940 Bảng 2 : Tài sản vô hình của OCB năm 2009 TT Loại tài sản Giá trị (triệu đồng) 1 Quyền sử dụng đất 67.288 2 Phần mềm máy tính 691 3 Tổng cộng 67.979 (Nguồn : Thuyết minh báo cáo tài chính OCB 2009) Đồng thời công tác bảo dưỡng và sữa chữa máy móc thiết bị của OCB cũng đang ngày càng được hoàn thiện, thể hiện qua nhiều chỉ tiêu trong đó có chỉ tiêu nguyên giá tài sản cố định hữu hình (TSCĐHH) đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng : Bảng 3 : Nguyên giá TSCĐHH đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng Năm Giá trị (triệu đồng) 2006 6033 2007 6670 2008 11269 2009 13247 (Nguồn : Thuyết minh báo cáo tài chính OCB 2009) Ta có thể thấy nguyên giá TSCĐHH đã khấu hao hết nhưng vẫn còn sử dụng liên tục tăng trong các năm từ 2006-2009. Đó trước hết là do OCB liên tục tăng cường đầu tư vào cơ sở vật chất và công nghệ nên nguyên giá TSCĐHH đang sử dụng cũng tăng lên, nhưng bên cạnh đó là do công tác bảo dưỡng và sửa chữa được cải thiện nên có khả năng kéo dài thời gian sử dụng của TSCĐHH hơn. 3.3. Vốn kinh doanh. Đặc điểm của ngành ngân hàng đó là đòi hỏi vốn kinh doanh rất lớn để phục vụ cho các hoạt động đầu tư, cho vay cũng như xây dựng cơ sở vật chất. Chính vì thế từ lúc ra đời OCB đã liên tục gia tăng vốn điều lệ qua các năm : Bảng 4 : Vốn điều lệ của OCB qua các năm TT Năm Vốn điều lệ (tỉ đồng) 1 1996 70 2 2003 101,35 3 2004 200 4 2005 300 5 2006 567 6 2007 1110 7 2008 1474,477 8 2009 2000 (Nguồn : Website OCB) Vốn điều lệ hiện tại của OCB là 2.000.000.000.000 đồng, với thành phần cổ đông và tỉ trọng cổ phần nắm giữ như sau : Bảng 5 : Thành phần cổ đông của OCB TT Cổ đông Tỷ trọng 1 Tổ chức Đảng, CĐ và cổ đông khác 10,500% 2 Doanh nghiệp Nhà nước 25,236% 3 Công ty cổ phần, TNHH 16,000% 4 Cá nhân 38,.264% 5 Đơn vị Nước ngoài 10,000% (Nguồn : Website OCB) Trong đó các cổ đông sở hữu từ 10% vốn điều lệ trở lên là :  Tổng Công ty Bến Thành (SUNIMEX). Ban Quản trị Tài chính Thành ủy Tp. Hồ Chí Minh. Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam (VIETCOMBANK). Công ty cổ phần Dịch vụ tổng hợp Sài Gòn (SAVICO). Ngân hàng BNP Paribas (Pháp)  3.4. Môi trường kinh doanh. 3.4.1. Môi trường dân số Đặc điểm : Dân số Việt Nam hiện nay là hơn 86 triệu người, đứng thứ 3 Đông Nam Á và 13 thế giới. Tỉ trọng dân số được đào tạo tăng, cơ cấu lao động trẻ yêu cầu đa dạng nhiều loại hình dịch vụ ngân hàng. Đặc điểm trên đã tạo ra cả những cơ hội và thách thức cho hoạt động của ngành ngân hàng nói chung và OCB nói riêng : Cơ hội : Dân số đông, tỉ trọng dân số được đào tạo và dân số trẻ tăng đã tạo ra thị trường rộng lớn cho hoạt động kinh doanh các dịch vụ ngân hàng của OCB. Thách thức : Yêu cầu OCB phải liên tục đổi mới công nghệ, chất lượng dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 3.4.2. Môi trường địa lý Đặc điểm : Hiện đang có sự điều chỉnh phân vùng để phù hợp hơn cho quản lý nhà nước. Đồng thời đang hình thành nhiều trung tâm kinh tế, các khu kinh tế, khu công nghiệp Cơ hội : Các trung tâm kinh tế, khu công nghiệp là nơi tập trung đông dân cư, mật độ dân số cao, nhu cầu sử dụng các dịch vụ ngân hàng cũng rất nhiều (nhận tiền lương, gửi tiền cho người thân, gửi tiết kiệm…) tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động của OCB. Thách thức : Yêu cầu OCB phải đầu tư phát triển có trọng tâm phù hợp với từng khu vực. 3.4.3. Môi trường kinh tế Đặc điểm : Tốc độ tăng trưởng GDP và tốc độ tăng trưởng GDP/ đầu người của Việt Nam là khá cao, thu nhập và đời sống của người dân ngày càng được nâng cao. Đầu tư của chính phủ vẫn tiếp tục tăng đặc biệt trong lĩnh vực hạ tầng, các công trình quan trọng. Tuy nhiên tỉ lệ lạm phát lại đang ở mức cao, tỉ lệ xuất nhập khẩu chưa được cải thiện nhiều. Cơ hội : Nhìn chung môi trường kinh tế ổn định, tốc độ tăng trưởng cao thuận lợi cho hoạt động kinh doanh ngân hàng của OCB. Hoạt động xuất nhập khẩu diễn ra nhiều sẽ kéo theo dòng luân chuyển tiền tệ cần tới hoạt động của ngân hàng. Thách thức : Môi trường kinh tế nhiều thuận lợi như vậy nên cũng đã thu hút nhiều đối thủ cạnh tranh, bao gồm cả các ngân hàng TMCP trong nước, ngân hàng liên doanh và cả các ngân hàng nước ngoài. Điều này đòi hỏi OCB phải đáp ứng được các điều kiện cạnh tranh khốc liệt để tồn tại và phát triển trên thị trường. 3.4.4. Môi trường khoa học công nghệ Đặc điểm : Đang có sự ra đời và ứng dụng các công nghệ mới hiện đại vào lĩnh vực ngân hàng. Cơ hội : Tạo điều kiện để OCB có thể hiện đại hóa hoạt động của mình, tăng thêm khả năng phục vụ khách hàng và tăng sức cạnh tranh. Thách thức : Yêu cầu một nguồn vốn lớn và chiến lược đầu tư công nghệ hợp lý, đồng thời cũng làm sự cạnh tranh giữa OCB với các ngân hàng khác càng khốc liệt và khó khăn hơn. 3.4.5. Môi trường chính trị pháp luật Đặc điểm : Hiện khuôn khổ pháp lý đang dần hoàn thiện và phù hợp với thông lệ quốc tế, xu hướng sửa đổi các văn bản quy phạm pháp luật phù hợp với các cam kết quốc tế của Việt Nam sẽ tạo ra sự bình đẳng, tự chủ cho các ngân hàng trong kinh doanh, từng bước phân chia lại thị phần giữa các nhóm ngân hàng theo hướng cân bằng hơn, thị phần của ngân hàng thương mại nhà nước có thể giảm và nhường chỗ cho các nhóm ngân hàng khác, nhất là tại các thành phố và khu đô thị lớn. Cơ hội : Các ngân hàng thương mại không thuộc nhà nước như OCB được đối xử bình đẳng tự do hơn trong kinh doanh, có điều kiện thông tin đa dạng đầy đủ và chuẩn mực hơn. Thách thức : Nhiều loại hình ngân hàng tham gia thị trường như ngân hàng thương mại nhà nước, ngân hàng thương mại cổ phần, liên doanh hay 100% vốn nước ngoài sẽ tạo ra sự cạnh tranh khốc liệt hơn. 3.4.6. Môi trường văn hóa xã hội Đặc điểm : Trình độ dân trí đang ngày càng được nâng cao, nhu cầu sử dụng các phương tiện dịch vụ ngân hàng hiện đại vì thế cũng tăng lên. Cơ hội : Thúc đẩy ngân hàng phát triển và có thể đa dạng hóa các loại hình dịch vụ Thách thức : Đòi hỏi OCB phải nắm bắt và có khả năng đáp ứng các yêu cầu ngày càng cao đó. 4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Mặc dù những năm gần đây thị trường tài chính có nhiều biến động nhưng OCB vẫn là một trong những ngân hàng có kết quả hoạt động tương đối tốt, đảm bảo tính thanh khoản cao và là một trong những ngân hàng thương mại cổ phần rất tích cực thực hiện các chính sách kiềm chế lạm phát và cung ứng vốn cho phát triển sản xuất do Chính phủ và Ngân hàng Nhà nước ban hành. Bảng 6 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của OCB từ năm 2006 - 2009 (đơn vị : triệu đồng) TT Chỉ tiêu 2006 2007 2008 2009 1 Tổng thu nhập hoạt động 265.026 408.075 324.165 522.446 2 Tổng chi phí hoạt động 101.600 155.053 207.343 187.463 3 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 163.426 253.022 116.822 334.983 4 Chi phí dự phòng rủi ro tín dụng 21.215 28.132 39.080 47.034 5 Tổng lợi nhuận trước thuế 142.211 231.040 81.484 287.949 6 Thuế thu nhập doanh nghiệp 38.541 62.449 16.451 66.529 7 Lợi nhuận sau thuế 103.670 168.591 65.033 221.420 8 Lãi cơ bản trên mỗi cổ phiếu(nghìn đồng) 2572 2244 586 1496 (Nguồn : Báo cáo kết quả kinh doanh OCB 2006-2009) Ta thấy lợi nhuận của OCB các năm qua có xu hướng chung là tăng, ngoại trừ năm 2008. Sự tăng lên của lợi nhuận đó là do sự phát triển của nền kinh tế,hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển và đời sống người dân được nâng cao nên nhu cầu về dịch vụ ngân hàng cũng tăng lên, và cũng là do sự phấn đấu của đội ngũ nhân viên OCB cũng như chiến lược của ban lãnh đạo. Tuy nhiên năm 2008 lợi nhuận lại bị sụt giảm : Biểu đồ 1 : Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận (Đơn vị : triệu đồng) Sở dĩ như vậy là do một số nguyên nhân sau : Thứ nhất, do năm 2008 là năm cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu bắt đầu nên hoạt động của các ngân hàng nói chung đều gặp khó khăn, dẫn tới việc giảm doanh thu và tăng thêm một số loại chi phí : Vốn tài trợ, ủy thác đầu tư, cho vay mà tổ chức tín dụng chịu rủi ro giảm, chi phí trả lãi tăng trong khi doanh thu từ cho vay lại giảm, chi phí dự phòng giảm giá cổ phiếu niêm yết của góp vốn, đầu tư dài hạn tăng… Thứ hai, trong năm này OCB tổ chức xây dựng và sửa chửa một số chi nhánh nên chi phí xây dựng cơ bản tăng : Bảng 7 : Chi phí xây dựng cơ bản năm 2007 – 2008 (đơn vị : triệu đồng) Năm Chi phí 2007 9.358 2008 13.115 (Nguồn : Phòng xây dựng cơ bản) Thứ ba, trong năm này thị trường chứng khoán có nhiều biến động theo xu hướng tiêu cực và do hoạt động đầu tư chứng khoán không thực sự đúng đắn của OCB nên doanh thu từ đầu tư chứng khoán giảm : Bảng 8 : Doanh thu từ đầu tư chứng khoán năm 2007-2008 (đơn vị : triệu đồng) Năm Doanh thu đầu tư chứng khoán 2007 109.246 2008 59.515 Tuy nhiên đến năm 2009, nhờ đánh giá được ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế cũng như nền kinh tế Việt Nam đang từng bước phục hồi sau khủng hoảng và do chiến lược đúng đắn của ban quản trị nên lợi nhuận của OCB đã tăng vọt từ 65.033 lên 221.420 triệu đồng, tức là tăng lên tới 340 % , một con số hết sức ấn tượng. So với năm 2007 ( lợi nhuận là 168.591 triệu đồng) thì năm 2009 lợi nhuận cũng đã tăng thêm 131%, tuy chưa bằng mức tăng 163% của năm 2007 so với năm 2006 nhưng trong điều kiện nền kinh tế khủng hoảng và sự sụt giảm lợi nhuận của năm 2008 thì đó là một cố gắng rất lớn của OCB. OCB là một ngân hàng cổ phần nên đối với cổ đông, những nhà đầu tư, thì quan trọng nhất với họ chính là lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu. Biểu đồ 2 : Lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu qua các năm 2006-2009 (Đơn vị : nghìn đồng) (Nguồn : Báo cáo tài chính OCB 2006-2009) Mệnh giá mỗi cổ phiếu là không đổi qua các năm (10.000 đồng / cổ phiếu), vì vậy có thể đặt câu hỏi tại sao lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu lại sụt giảm qua các năm (trừ năm 2009) mặc dù lợi nhuận lại tăng. Đó là do OCB liên tục phát hành thêm cổ phiếu để tăng vốn điều lệ các năm qua : Bảng 9 : Số cổ phiếu của OCB qua các năm 2006 - 2009 Năm Số cổ phiếu 2006 56.700.000 2007 111.100.000 2008 147.447.700 2009 200.000.000 (Nguồn : Báo cáo tài chính OCB 2006-2009) Do đó dù lợi nhuận có thể tăng nhưng lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu lại giảm. Điều này nhắm mục đích huy động vốn cho chiến lược dài hạn của OCB nên ở hiện tại các cổ đông sẽ phải chịu thiệt thòi. Mặc dù các cổ đông đầu tư vào lĩnh vực ngân hàng đều nhằm hướng tới mục đích trung và dài hạn nhưng OCB cũng nên cố gắng giải thích và tìm sự thông cảm từ các nhà đầu tư nhằm giữ sự tin tưởng của họ để họ tiếp tục chấp nhận bỏ qua lợi nhuận trước mắt mà hướng tới lợi ích lâu dài. 5. Định hướng phát triển. Định hướng của OCB trong thời gian tới là trở thành một trong những Ngân hàng bán lẻ tốt để tiến tới là Ngân hàng mạnh tại Việt Nam có tốc độ phát triển nhanh, an toàn và bền vững. Khách hàng mục tiêu là các Doanh nghiệp vừa và nhỏ, cá nhân có nhu cầu được cung ứng các tiện ích Ngân hàng với chất lượng tốt nhất. Kế hoạch của OCB từ nay tới hết năm 2010 sẽ mở rộng mạng lưới ở hầu hết các tỉnh thành trong cả nước, với 100 chi nhánh, phòng giao dịch, tăng cường nâng cao năng lực tài chính,phát triển nguồn nhân lực. Mục tiêu của OCB đó là phục vụ tốt nhất các yêu cầu của khách hàng và đối tác trên cơ sở bình đẳng, cùng có lợi và cùng nhau phát triển; gia tăng giá trị cổ phiếu của cổ đông; giải quyết hài hòa lợi ích của khách hàng, cổ đông và cán bộ, nhân viên. Để thực hiện các mục tiêu đó, OCB đưa ra giải pháp là đẩy mạnh việc tái cấu trúc bộ máy và tổ chức OCB; Đồng thời nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, xây dựng đội ngũ nhân viên quản lý, điều hành và kinh doanh theo hướng chuyên nghiệp; Phát triển CNTT để đa dạng hóa dịch vụ, cung cấp thông tin quản lý điều hành kịp thời và đảm bảo an toàn hệ thống; Tăng trưởng các hoạt động ngân hàng và gia tăng lợi nhuận để đảm bảo mức trả cổ tức tối thiểu 10% cho cổ đông. Mục tiêu cụ thể trong năm 2010 của OCB là tiếp tục đầu tư và phát triển tái cấu trúc nguồn nhân lực nhằm đáp ứng việc vận hành cơ cấu tổ chức bộ máy mới, đồng thời đẩy mạnh việc ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ kế hoạch phát triển kinh doanh, tăng cường công tác quản lý rủi ro, quản trị điều hành, chuyển đổi cơ cấu doanh thu, lợi nhuận theo hướng Ngân hàng bán lẻ hiện đại và đẩy mạnh đầu tư phát triển thương hiệu OCB. Mục tiêu định lượng năm 2010 đó là : Phấn đấu tăng vốn điều lệ tối thiểu là 3100 tỉ đồng. Lợi nhuận trước thuế tối thiểu là 400 tỉ đồng. Tăng dư nợ tín dụng bình quân : 30%. Tăng huy động vốn bình quân : 40%. Tỉ lệ nợ xấu nhỏ hơn so với quy định của NHNN Thu nhập cổ đông 15% ( trong đó cổ tức tối thiểu đạt 10%). Để thực hiện mục tiêu cụ thể đó, ban lãnh đạo OCB đã đề ra kế hoạch thực hiện như sau : Kết hợp với đối tác chiến lược là ngân hàng BNP Paribas và các nhà tư vấn khác để xây dựng và xác lập kế hoạch chiến lược giai đoạn 2011-2015, trong đó tập trung vào các định hướng phát triển, tầm nhìn, mục tiêu và các giải pháp hành động nhằm đẩy mạnh tốc độ phát triển trong giai đoạn này. Về nguồn nhân lực, bộ máy tổ chức hoạt động, hiệu quả hoạt động : đào tạo trong và ngoài nước đi đôi với việc tuyển dụng mới để đáp ứng việc vận hành giai đoạn 1 của tổ chức bộ máy mới nhằm phát triển kinh doanh. Phân tích chi phí hoạt động để có chính sách chi tiêu phù hợp tăng năng suất lao động và tránh lãng phí. Xây dựng cơ chế quản lý vốn tập trung, trong đó chi phí vốn sẽ tính đầy đủ cho các đơn vị có sự dụng vốn Ngân hàng. Hoàn thành dự án Core banking system để nhanh chóng phát triển các dịch vụ tiện ích Ngân hàng hiện đại. Ngân hàng đa kênh (SMS Banking, Mobile Banking, Internet Banking…) tạo thêm thu nhập ngoài lãi và xây dựng hệ thống thông tin phục vụ công tác quản trị điều hành, kiểm soát nội bộ kịp thời và chính xác. Phát triển thương hiệu Ngân h._.àng Phương Đông: xây dựng chiến lược truyền bá hình ảnh OCB, đầu tư mạnh cho việc phát triển thương hiệu, thực hiện các thủ tục để niêm yết cổ phiếu Ngân hàng Phương Đông trên sàn giao dịch HOSE, xâu dựng kế hoạch chiến lược kinh doanh 2011-2015, xây dựng hệ thống quản lý chất lượng hoạt động Ngân hàng theo tiêu chuẩn ISO. Phát triển kinh doanh: tăng năng lực tài chính bằng cách thực hiện các giải pháp tài chính và phát hành cổ phần mới để đảm bảo tăng vốn điều lệ từ 2.000 tỉ đồng lên tối thiểu 3.100 tỉ đồng vào cuối năm 2010. Huy động vốn bằng các nghiên cứu việc tạo ra nhiều sản phẩm dịch vụ mới để gia tăng huy động vốn, triển khai sản phẩm nhận vốn ủy thác đầu tư tiền gửi, tiền vay của tổ chức và cá nhân, mở rộng nguồn vốn trung dài hạn và từ các định chế tài chính nước ngoài. Đưa vào sử dụng hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ làm cơ sở cho việc cấp tín dụng không có tài sản đảm bảo hoặc có ít tài sản đảm bảo đối với khách hàng được xếp hạng cao, đẩy mạnh hoạt động tín dụng tiêu dùng phục vụ đời sống (liên kết với BNP Paribas và Vietcombank), đẩy mạnh nghiệp vụ tài trợ xuất nhập khẩu trong toàn hệ thống, đặc biệt tại các chi nhánh khu vực TP.Hồ Chí Minh, các chi nhánh nằm ở các vùng kinh tế trọng điểm. Tiếp tục đẩy mạnh công tác xử lý nợ xấu và lãi treo để đạt được tỉ lệ nợ xấu nhỏ hơn quy định của Ngân hàng Nhà nước. Quản trị rủi ro và bảo toàn vốn: Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng hoạt động Ngân hàng theo tiêu chuẩn ISO, hoàn thiện chính sách quản lý rủi to hoạt động Ngân hàng, đặc biệt là quản lý rủi ro tín dụng, tiếp tục củng cố và nâng tầm hoạt động Phòng kiểm soát nội bộ, Phòng Xử lý nợ, Phòng Quản lý rủi ro. Công tác phát triển mạng lưới: Đánh giá thực trạng, hướng phát triển của các đơn vị trực thuộc và khảo sát khu vực có tiềm năng để xác lập kế hoạch phát triển mạng lưới và cơ cấu lại các Phòng giao dịch. Tăng cường quan hệ hợp tác với đối tác chiến lược như BNP Paribas thông qua việc tăng cường các hoạt động của liên minh chiến lược OCB – BNPP để từng bước nối kết với BNPP mở rộng hoạt động ra ngoài lãnh thổ Việt Nam. Thành lập Phòng các định chế tài chính nhằm mở rộng quan hệ hợp tác kinh doanh với các định chế tài chính trong và ngoài nước. CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG QUẢN LÝ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI OCB. 1. Hoạt động phân loại và lựa chọn khách hàng mục tiêu. 1.1. Phân tích đặc điểm và phân loại khách hàng của ngành ngân hàng. 1.1.1. Phân tích đặc điểm ngành ngân hàng. Ngân hàng thương mại là một đơn vị kinh doanh tiền tệ với ba hoạt động truyền thống là: huy động vốn, hoạt động tín dụng, và hoạt động thanh toán. Nhận tiền gửi Ngân hàng nhận tiền gửi của các tổ chức, cá nhân và tổ chức tín dụng dưới hình thức tiền gửi không kỳ hạn, có kỳ hạn, và các loại tiền gửi khác. Phát hành giấy tờ có giá: Khi được Thống đốc ngân hàng Nhà nước chấp nhận, ngân hàng được phép phát hành chứng chỉ tiền gửi, trái phiếu và giấy tờ có giá khác để huy động vốn của các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước. Vay vốn của ngân hàng Nhà nước: các ngân hàng được vay vốn của ngân hàng Nhà nước dưới hình thức tái cấp vốn theo quy định của Luật ngân hàng Nhà nước Hoạt động tín dụng Ngân hàng được cấp tín dụng cho tổ chức, cá nhân dưới các hình thức cho vay, chiết khấu thương phiếu và giấy tờ có giá, bảo lãnh, cho thuê tài chính và các hình thức khác theo quy định của ngân hàng Nhà nước. Dịch vụ thanh toán và ngân quỹ Ngân hàng thực hiện các dịch vụ thanh toán như: cung ứng các phương tiện thanh toán, thực hiện thanh toán trong nước, thanh toán quốc tế, thực hiện dịch vụ thu hộ, chi hộ, dịch vụ thu và phát tiền mặt cho khách hàng. Hoạt động khác Ngân hàng được dùng vốn điều lệ và quỹ dự trữ để góp vốn, mua cổ phần, tham gia thị trường tiền tệ, kinh doanh ngoại hối và vàng, nghiệp vụ ủy thác và đại lý, dịch vụ tư vấn… Thực tế cho thấy các ngân hàng đang trải qua những thay đổi trong chức năng và hình thức. Và những khuynh hướng ngày nay làm thay đổi ngân hàng: Sự gia tăng nhanh chóng của danh mục dịch vụ: Các ngân hàng ngày nay đang mở rộng danh mục dịch vụ tài chính mà họ đã cung cấp cho khách hàng. Quá trình mở rộng danh mục dịch vụ đã tăng tốc trong những năm gần đây dưới áp lực cạnh tranh gia tăng từ các tổ chức tài chính khác, từ sự hiểu biết và đòi hỏi cao hơn của khách hàng, và từ sự thay đổi công nghệ. Nó làm tăng chi phí của ngân hàng và dẫn đến rủi ro phá sản cao hơn. Bên cạnh đó nó cũng tạo ra nguồn thu mới cho ngân hàng. Sự gia tăng cạnh tranh: Sự cạnh tranh trong lĩnh vực dịch vụ tài chính đang ngày càng trở nên quyết liệt khi ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh mở rộng danh mục dịch vụ. Các ngân hàng địa phương cung cấp tín dụng, kế hoạch tiết kiệm, kế hoạch hưu trí, dịch vụ tư vấn tài chính cho các doanh nghiệp và người tiêu dùng. Đây là những dịch vụ đang phải đối mặt với sự cạnh tranh trực tiếp từ các ngân hàng khác, các hiệp hội tín dụng, các công ty kinh doanh chứng khoán. Áp lực cạnh tranh đóng vai trò nhưu một lực đẩy tạo ra sự phát triển dịch vụ cho tương lai. Phi quản lý hóa: Cạnh tranh và quá trình mở rộng dịc vụ ngân hàng cũng được thúc đẩy bởi sự nới lỏng các quy định – giảm bớt sức mạnh kiểm soát của chính phủ, cụ thể Chính phủ nâng lãi suất trần đối với tiền gửi tiết kiệm nhằm cố gắng giúp công chúng có được mức thu nhập khá hơn từ khoản tiết kiệm của mình. Sự gia tăng chi phí vốn: Sự nới lỏng luật lệ kết hợp sự gia tăng cạnh tranh làm tăng chi phí trung bình thực tế của tài khoản tiền gửi – nguồn vốn cơ bản của ngân hàng. Với sự nới lỏng các luật lệ, ngân hàng buộc phải trả lãi suất do thị trường cạnh tranh quyết định cho phần lớn tiền gửi. Đồng thời nhà nước yêu cầu các ngân hàng phải sử dụng vốn sở hữu nhiều hơn để tài trợ cho các tài sản của mình. Các ngân hàng buộc phải tìm các nguồn vốn mới. Sự gia tăng nguồn vốn nhạy cảm với lãi suất: Ngân hàng nhận thấy các khoản tiền gửi “trung thành” của họ có thể bị lôi kéo bởi các đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ. Do đó ngân hàng cần phải phấn đấu để tăng cường khả năng cạnh tranh trên phương diện thu nhập trả cho công chúng gửi tiền và phải nhạy cảm hơn với ý thức thay đổi của xã hội về vấn đề phân phối các khoản tiết kiệm. Cách mạng trong công nghệ ngân hàng: Đối mặt với chi phí hoạt động cao hơn, từ nhiều năm gần đây các ngân hàng đã và đang sử dụng hệ thống hoạt động tự động và điện tử thay thế cho hệ thống dựa trên lao động thủ công, đặc biệt là trong việc nhận tiền gửi, thanh toán bù trừ và cấp tín dụng. Ví dụ như: Máy rút tiền tự động ATM; Máy thanh toán tiền POS được lắp đặt ở các bách hóa và trung tâm bán hàng thay thế cho các phương tiện thanh toán hàng hóa dịch vụ bằng giấy; và hệ thống máy vi tính hiện đại xử lý hàng ngàn giao dịch một cách nhanh chóng trên toàn thế giới. Sự củng cố và mở rộng hoạt động về địa lý: Sử dụng có hiệu quả quá trình tự động hóa và những đổi mới công nghệ đòi hỏi các hoạt động ngân hàng phải có quy mô lớn. Vì vậy, ngân hàng cần phải mở rộng cơ sở khách hàng bằng cách mở rộng ra các thị trường mới và gia tăng số lượng tài khoản. Kết quả là hoạt động mở chi nhánh ngân hàng diễn ra. Hiện nay ngân hàng đang tìm cách để đạt được sự đa dạng hóa và ngân hàng không còn muốn duy trì mô hình ngân hàng cổ điển và nhấn mạnh vai trò của nó như là các tổ chức tài chính năng động, đổi mới và hướng về khách hàng. Quá trình toàn cầu hóa ngân hàng: Sự bành trướng địa lý và hợp nhất các ngân hàng đã vượt ra khỏi ranh giới lãnh thổ một quốc gia đơn lẻ và lan rộng ra với quy mô toàn cầu. Ngày nay các ngân hàng lớn nhất trên thế giới cạnh tranh với nhau trên tất cả các lục địa. Rủi ro vỡ nợ gia tăng và sự yếu kém của hệ thống bảo hiểm tiền gửi: Trong khi xu hướng hợp nhất và bành trướng về mặt địa lý đã giúp nhiều ngân hàng ít tổn thương trước điều kiện kinh tế trong nước thì sự đẩy mạnh cạnh tranh giữa các ngân hàng và các tổ chức phi ngân hàng kèm theo các khoản tín dụng có vấn đề của một nền kinh tế luôn biến động đã dẫn tới sự phá sản ngân hàng ở nhiều quốc gia trên thế giới. Xu hướng phi quản lý hóa trong lĩnh vực tài chính xảo trá hơn, nơi mà sự phá sản, thôn tính và thanh lý ngân hàng dễ xảy ra hơn. 1.1.2. Phân loại khách hàng. Ngân hàng cần phải thu thập các thông tin về khách hàng tiềm năng, phân loại và phân tích các thông tin để đưa ra danh sách các khách hàng mà ngân hàng hướng tới. Việc phân loại khách hàng theo các nhóm nhằm mục tiêu quản lý, khai thác khách hàng có hiệu quả. OCB phân khách hàng thành 2 nhóm đó là khách hàng tổ chức,doanh nghiệp và khách hàng cá nhân, yêu cầu về dịch vụ của các tổ chức thường phức tạp hơn dịch vụ cá nhân; cách định giá đối với các tổ chức thường linh hoạt và có ưu đãi do giao dịch với số lượng lớn trong khi giá bán dịch vụ đối với cá nhân khá đồng đều và cố định. Khách hàng là tổ chức có số lượng giao dịch lớn nên nếu không có sự chăm sóc tốt sẽ dễ bị đối thủ cạnh tranh thu hút. Đối với mỗi nhóm có thể được chia thành các nhóm nhỏ hơn đó là : khách hàng gửi tiền, khách hàng vay tiền và khách hàng sử dụng dịch vụ khác, cụ thể : Thứ nhất, nhóm khách hàng có quan hệ gửi tiền: Đây là nhóm khách hàng quan hệ với ngân hàng để được hưởng một mức thu nhập danh nghĩa qua lãi suất. Qua công tác huy động vốn vay, ngân hàng phát triển được các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền trong và ngoài nước, mua bán ngoại tệ. Thứ hai, nhóm khách hàng có quan hệ vay vốn: Đây là nhóm khách hàng có quan hệ với ngân hàng để thỏa mãn nhu cầu sử dụng một khoản tiền không phải của mình nhằm tạo ra lợi nhuận cho chính mình và cho cả nền kinh tế. Cho vay vốn là khâu quan trọng trong hoạt động của các ngân hàng thương mại. Hiện nay đây là nhóm khách hàng tạo ra lợi nhuận chủ yếu cho ngân hàng Thứ ba, nhóm khách hàng sử dụng dịch vụ khác của ngân hàng: Đây là nhóm khách hàng quan hệ với ngân hàng với mục đích là sử dụng dịch vụ của ngân hàng như thanh toán trong và ngoài nước, mua bán ngoại tệ, sử dụng thẻ, ủy thác, bảo lãnh, bảo quản an toàn vật có giá trị, tư vấn, mua bán chứng khoán… 1.2. Phân tích các đối thủ cạnh tranh. 1.2.1 Các ngân hàng hiện tại. Theo dự báo của McKinsey thì doanh số của lĩnh vực ngân hàng bán lẻ ở Việt Nam có thể tăng trưởng đến 25% trong vòng 5-10 năm tới, đưa Việt Nam trở thành một trong những thị trường ngân hàng bán lẻ có tốc độ cao nhất châu Á. Tuy khủng hoảng kinh tế làm cho tốc độ tăng trưởng chậm lại, tác động xấu tới ngành ngân hàng nhưng thị trường Việt Nam chưa được khai phá hết, tiềm năng còn rất lớn. Ảnh hưởng tạm thời của cuộc khủng hoảng kinh tế sẽ khiến cho các ngân hàng gặp khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến việc cường độ cạnh tranh sẽ tăng lên. Nhưng khi khủng hoảng kinh tế qua đi, với một thị trường tiềm năng còn lớn như Việt Nam, các ngân hàng sẽ tập trung khai phá thị trường, tìm kiếm khách hàng mới, dẫn đến cường độ cạnh tranh có thể giảm đi.Tuy vậy, dù Việt Nam đang có quá nhiều ngân hàng nhưng chưa có một ngân hàng thực sự mạnh tầm cỡ quốc tế. Nhìn chung, các ngân hàng đã đua nhau mở rộng quy mô mạng lưới để huy động nhiều vốn (phát triển theo chiều rộng). Việc này dẫn đến tình trạng các ngân hàng đang cạnh tranh quyết liệt với nhau trong hoạt động tín dụng mà quên mất các sản phẩm và dịch vụ tiện ích kèm theo (chiều sâu). Đồng thời, các ngân hàng mở rộng quy mô nhưng do thiếu nguồn nhân lực có chất lượng cho nên công tác quản trị lại không theo kịp quy mô phát triển. 1.2.1.1. Các ngân hàng lớn hàng đầu. Hiện nay dẫn đầu về tài sản, mạng lưới và hoạt động của ngành Ngân hàng là bốn NHTMCP lớn đó là ICB(Ngân hàng Công thương Việt Nam),VCB(Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam), BIDV (Ngân hàng Đầu tư và phát triển Việt Nam), AGRIBANK(Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn Việt Nam). Hiện nay bốn NHTM này ước tính chiếm tới 71.83% vốn huy động và 71% dư nợ cho vay toàn thị trường. Họ có ưu thế rất lớn về tài sản, nguồn vốn, hệ thống mạng lưới và thương hiệu nên khả năng cạnh tranh và thu hút khách hàng là rất cao. Chính vì vậy họ có khá nhiều khách hàng là các tập đoàn hay doanh nghiệp lớn với số lượng tiền mỗi lần giao dịch rất nhiều. 1.2.1.2. Các ngân hàng trung bình và nhỏ hơn. Ngoài các ngân hàng chiếm phẩn lớn thị phần trên thì có rất nhiều các NHTM khác đang hoạt động và chia nhau thị phần còn lại, vì thế cạnh tranh giữa các ngân hàng này là vô cùng khốc liệt. Thời gian gần đây hệ thống ngân hàng thương mại cổ phần đua nhau mở thêm chi nhánh mới, thường xuyên tuyển dụng thêm nhân viên, có tốc độ tăng trưởng vốn huy động rất cao và thường xuyên tăng vốn điều lệ. Điều này đã tạo ra sức ép cạnh tranh rất lớn lên mọi ngân hàng.Tuy vậy hầu hết các ngân hàng đều mắc phải các khuyết điểm sau đây : Nội lực của các ngân hàng còn thấp. Dù vốn điều lệ của ngân hàng đã tăng mạnh so với trước kia nhưng còn nhỏ bé so với khu vực và thế giới. Trong khi đó, hệ số an toàn vốn bình quân của các ngân hàng thương mại Việt Nam thấp (dưới 5%) chưa đạt tỉ lệ yêu cầu của NHNN và thông lệ quốc tế (8%). Chất lượng và hiệu quả sử dụng tài sản Có thấp (dưới 1%), lại phải đối phó với rủi ro kì hạn và rủi ro tỉ giá. Hệ thống sản phẩm dịch vụ còn khá đơn điệu, chất lượng chưa cao, chưa định hướng theo nhu cầu khách hàng và nặng về dịch vụ khách hàng truyền thống. Các ngân hàng huy động vốn dưới dạng tiền gửi chiếm 94% tổng nguồn vốn huy động và cấp tín dụng là hoạt động chủ yếu của ngân hàng, chiếm trên 80% thu nhập. 1.2.2. Các ngân hàng mới có khả năng xâm nhập thị trường. Nếu các ngân hàng mới dễ dàng gia nhập thị trường thì mức độ cạnh tranh sẽ càng lúc càng gia tăng. Nguy cơ từ các ngân hàng mới sẽ phụ thuộc vào “độ cao” của rào cản gia nhập. Theo các cam kết khi gia nhập WTO, lĩnh vực ngân hàng sẽ được mở cửa dần theo lộ trình bảy năm. Ngành ngân hàng đã có những thay đổi cơ bản khi các tổ chức tài chính nước ngoài có thể nắm giữ cổ phần của các ngân hàng Việt Nam và sự xuất hiện của các ngân hàng 100% vốn nước ngoài. Ngay từ năm 2006, Việt Nam đã gỡ bỏ dần các hạn chế về tỷ lệ tham gia cổ phần trong ngành ngân hàng của các định chế tài chính nước ngoài theo cam kết trong Hiệp định thương mại với Hoa Kỳ. Còn theo các cam kết trong khuôn khổ Hiệp định chung về hợp tác thương mại dịch vụ (AFAS) của Hiệp hội các nước ASEAN, Việt Nam đã phải gỡ bỏ hoàn toàn các quy định về khống chế tỷ lệ tham gia góp vốn, dịch vụ, giá trị giao dịch của các ngân hàng nước ngoài từ năm 2008. Đã có năm ngân hàng 100% vốn nước ngoài được cấp phép thành lập tại Việt Nam. Tuy nhiên khi nhìn vào con số các ngân hàng nước ngoài có văn phòng đại diện tại Việt Nam và các ngân hàng nước ngoài có vốn cổ phần trong các ngân hàng thương mại nội địa, số ngân hàng 100% vốn nước ngoài nhất định sẽ còn tăng lên trong tương lai. Các ngân hàng nước ngoài là vậy, rào cản cho sự xuất hiện của các ngân hàng có nguồn gốc nội địa đang được nâng cao lên sau khi Chính phủ tạm ngưng cấp phép thành lập ngân hàng mới từ tháng 8-2008. Ngoài các quy định về vốn điều lệ, quãng thời gian phải liên tục có lãi, các ngân hàng mới thành lập còn bị giám sát chặt bởi Ngân hàng Nhà nước. Tuy nhiên điều đó sẽ không thể ngăn cản những doanh nghiệp, đủ điều kiện, tham gia vào ngành ngân hàng một khi Chính phủ cho phép thành lập ngân hàng trở lại. Rào cản gia nhập còn được thể hiện qua các phân khúc thị trường, thị trường mục tiêu mà các ngân hàng hiện tại đang nhắm đến, giá trị thương hiệu cũng như cơ sở khách hàng, lòng trung thành của khách hàng mà các ngân hàng đã xây dựng được. Những điều này đặc biệt quan trọng bởi vì nó sẽ quyết định khả năng tồn tại của một ngân hàng đang muốn gia nhập vào thị trường Việt Nam. Một khi các ngân hàng hiện tại đã xây dựng được cho mình một thương hiệu bền vững, với những sản phẩm, dịch vụ tài chính hiệu quả và khác biệt cộng với một cơ sở khách hàng đông đảo và trung thành, chi phí chuyển đổi (switching cost) để lôi kéo khách hàng của ngân hàng mới thành lập sẽ cực kỳ cao và do đó họ bắt buộc phải cân nhắc thật kỹ trước khi quyết định gia nhập thị trường hay không. Thực tế trên thị trường ngành ngân hàng Việt Nam cho thấy chi phí chuyển đổi nhìn chung không cao do các ngân hàng chưa thật sự tạo được điểm khác biệt về chiến lược sản phẩm, dịch vụ. Một yếu tố có thể làm tăng chi phí chuyển đổi lên một chút và tạo một lợi thế cạnh tranh cho các ngân hàng đang hoạt động là hệ thống phân phối. Các ngân hàng thành lập sau này sẽ gặp khá nhiều rắc rối trong việc tìm một địa điểm ưng ý để đặt văn phòng chính cũng như các chi nhánh văn phòng giao dịch bởi vì các vị trí đẹp và tiện lợi đều đã bị các ngân hàng đang hoạt động dành mất. Tuy vậy, các ngân hàng thành lập sau này vẫn có thể dựa vào lợi thế công nghệ để phát triển hệ thống kinh doanh của mình thông qua Internet banking hoặc hệ thống ATM. Nhìn vào ngành ngân hàng Việt Nam hiện tại trong bối cảnh Việt Nam cũng như thế giới đang bị bao trùm bởi cuộc khủng hoảng kinh tế, rào cản gia nhập khá cao khiến cho nguy cơ xuất hiện ngân hàng mới trong tương lai gần là khá thấp. Nhưng một khi kinh tế thế giới hồi phục cộng với sự mở cửa của ngành ngân hàng theo các cam kết với WTO và các tổ chức khác, sự xuất hiện của các ngân hàng mới là một điều gần như chắc chắn. 1.2.3. Các đối thủ ngoài ngành. Về cơ bản, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại: Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…). Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…). Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán. Là nơi cho vay tiền. Là nơi hoạt động kiều hối Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng. Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi có tiền lại rút hết ra để sử dụng. Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm. Ngay ở các siêu thị, người tiêu dùng cũng phải chờ đợi nhân viên đi lấy máy đọc thẻ hoặc đi tới một quầy khác khi muốn sử dụng thẻ để thanh toán. Chính sự bất tiện này cộng với tâm lý chuộng tiền mặt đã khiến người tiêu dùng muốn giữ và sử dụng tiền mặt hơn là thông qua ngân hàng. Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng. Vì thế khách hàng có thể chuyển qua đầu tư vào lĩnh vực khác hấp dẫn hơn. 1.3. Lựa chọn khách hàng mục tiêu. Qua phân tích đặc điểm khách hàng và các đối thủ cạnh tranh, OCB đã quyết định lựa chọn khách hàng mục tiêu là các doanh nghiệp vừa và nhỏ và cá nhân có nhu cầu được cung ứng các tiện ích ngân hàng với chất lượng tốt nhất, với mục tiêu trở thành một ngân hàng bán lẻ tốt, phục vụ tốt nhất các yêu cầu của khách hàng và đối tác trên cơ sở bình đẳng, cùng có lợi và cùng nhau phát triển. 1.4. Các sản phẩm, dịch vụ phục vụ khách hàng mục tiêu Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh ngân hàng đó là ngoài uy tín thì sự phong phú, đa dạng về các loại dịch vụ sẽ đóng vai trò quan trọng cho sự thành công, vì vậy để nâng cao tính cạnh tranh trên thị trường, OCB không ngừng cải tiến, mở rộng và phát triển sản phẩm, dịch vụ mới để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. OCB tiến hành các hoạt động nghiệp vụ huy động vốn trên các loại như: vốn ngắn, trung, dài hạn (tiền gửi có kỳ hạn, không kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm) bằng VND và ngoại tệ trong nước và ngoài nước đề đầu tư trực tiếp cho nền kinh tế. Đối với hoạt động sử dụng vốn OCB cho vay ngắn hạn với các tổ chức kinh tế và cá nhân được phép hoạt động sản xuất kinh doanh hàng hoá, dịch vụ, thương mại và các nhu cầu hợp pháp khác, cho vay trung và dài hạn tuỳ theo tính chất và khả năng nguồn vốn mang lại hiệu quả kinh tế và lợi nhuận, hoàn vốn đúng hạn. 1.4.1. Các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng cá nhân. Để thu hút thêm nguồn tiền gửi từ các khách hàng cá nhân, ngoài các dịch vụ thông thường như tiền gửi tiết kiệm có kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm không kỳ hạn, tiền gửi thanh toán (bằng VND, USD và EUR) thì OCB còn mở thêm hàng loạt các dịch vụ mới và hấp dẫn người gửi như: Kỳ phiếu ngắn hạn – Lãi suất cực cao, chương trình tiết kiệm “ Linh hoạt 13 tháng”, tiết kiệm “ Lãi suất gia tăng – Rút vốn linh hoạt”…Đồng thời với đó là các hoạt động cho vay để đáp ứng nhu cầu chi tiêu của cá nhân, đặc biệt là các nhu cầu thường gặp trong điều kiện kinh tế phát triển hiện nay như: cho vay du học, cho vay mua xe hơi trả góp, cho vay sản xuất kinh doanh, cho vay nâng cao đời sống, cho vay “ An cư lạc nghiệp”( vay tiền để mua bán nhà đất hoặc chi phí xây dựng – sửa chữa nhà trên địa bàn Việt Nam ). Ngoài ra là các dịch vụ chuyển tiền : Chuyển tiền trong nước, chuyển tiền từ nước ngoài về Việt Nam, chuyển tiền ra nước ngoài, dịch vụ chuyển tiền nhanh giữa Ngân hàng Phương Đông và Sài Gòn Thương Tín…Và các dịch vụ khác : Mua bán cổ phiếu có kỳ hạn chưa niêm yết ( là một dịch vụ tài chính, cho phép người sở hữu cổ phiếu bán có kỳ hạn một phần hoặc toàn bộ số cổ phiếu đang sở hữu cho OCB và cam kết sẽ mua lại số cổ phiếu này từ OCB tại một thời điểm trong tương lai với mức giá do hai bên thỏa thuận tại thời điểm OCB mua của khách hàng). 1.4.2. Các sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng doanh nghiệp. Về hoạt động cho vay : OCB cho các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, các hợp tác xã vay ngắn, trung dài hạn để bổ sung vốn lưu động thiếu hụt trong quá trình sản xuất kinh doanh, thực hiện các dự án đầu tư mới, di dời cơ sở sản xuất vào các khu công nghiệp, khu chế xuất, hoặc để mở rộng sản xuất, hiện đại hóa công nghệ. Với hai hình thức cho vay chính là cho vay doanh nghiệp và cho vay sản xuất kinh doanh ( Cho vay doanh nghiệp là hoạt động cho vay với các tổ chức có đủ năng lực pháp luật dân sự và mục đích sử dụng vốn vay hợp pháp, có dự án đầu tư, phương án sản xuất, kinh doanh, dịch vụ khả thi có hiệu quả, có khả năng tài chính đảm bảo trả nợ vay trong thời hạn cam kết, thực hiện các quy định về đảm bảo vay tiền theo quy định của OCB như bất động sản, động sản, chứng từ có giá hoặc được bảo lãnh của bên thứ ba có tài sản thế chấp, cầm cố.Còn cho vay sản xuất kinh doanh là hoạt động cho vay với các tổ chức có đủ năng lực dân sự và mục đích sử dụng vốn vay hợp pháp, có khả năng tài chính đảm bảo trả nợ trong thời hạn cam kết, có vốn tự có tham gia vào dự án hoặc phương án sản xuất kinh doanh, có dự án đầu tư, phương án kinh doanh hiệu quả, khả thi phù hợp với quy định của pháp luật, có tài sản bảo đảm hợp pháp hoặc được bên thứ ba bảo lãnh bằng tài sản). Về dịch vụ tài khoản : OCB cung cấp các dịch vụ như tiền gửi thanh toán doanh nghiệp, dịch vụ bảo lãnh, dịch vụ thu, chi hộ tiền mặt, dịch vụ chi hộ lương cán bộ công nhân viên… Về dịch vụ thanh toán quốc tế : OCB hiện có các dịch vụ chuyển tiền bằng điện (T/T), nhờ thu nhập khẩu (D/A,D/P), tín dụng thư nhập khẩu, nhờ thu xuất khẩu, thư tín dụng xuất khẩu, bao thanh toán. 2. Xây dựng cơ cấu tổ chức và các hoạt động quản trị khác hướng đến khách hàng. 2.1. Cơ cấu tổ chức. Để phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn, đưa khách hàng trở thành trung tâm của mọi hoạt động ngân hàng, OCB đã và đang xây dựng mô hình tổ chức theo định hướng khách hàng. Mô hình này tạo dưng kênh phân phối dịch vụ phù hợp với nhu cầu riêng của từng nhóm khách hàng; do vậy vừa nâng cao tính chuyên môn hóa của đội ngũ cán bộ ngân hàng, vừa cho phép ứng dụng công nghệ và kỹ thuật hiện đại theo chuẩn mực quốc tế. Với việc phân chia khách hàng thành 2 nhóm là Khối khách hàng cá nhân và Khối khách hàng doanh nghiệp thì OCB cũng có các phòng ban tương ứng phục vụ cho hoạt động quản lý quan hệ khách hàng : Sơ đồ 3 : Các phòng ban phục vụ khối khách hàng cá nhân Khối khách hàng cá nhân Phòng Marketing Phòng phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng cá nhân Trung tâm thẻ Phòng quản lý các kênh phân phối NH điện tử Sơ đồ 4 : Các phòng ban phục vụ khối khách hàng doanh nghiệp Khối khách hàng Doanh nghiệp Các phòng quan hệ khách hàng Doanh nghiệp Phòng các định chế tài chính Phòng phát triển sản phẩm và dịch vụ khách hàng Doanh nghiệp 2.2. Các hoạt động quản trị. 2.2.1. Quản trị công nghệ. Công nghệ là một yếu tố rất quan trọng trong quản lý quan hệ khách hàng. Công nghệ giúp cho việc xây dựng và quản lý một hệ thống cơ sở dữ liệu tổng hợp về khách hàng do các bộ phận khác nhau trong công ty thu thập trở nên dễ dàng hơn. Hệ thống công nghệ quản lý khách hàng có thể được thiết kế gồm nhiều thành phần như quản lý thông tin khách hàng, quản lý tương tác khách hàng, quản lý quy trình bán hàng, quản lý marketing, quản lý sản phẩm dịch vụ hay báo cáo thống kê.... Qua việc tối ưu hóa các chu trình và cung cấp cho nhân viên bán hàng mọi thông tin đầy đủ liên quan đến khách hàng, công nghệ cho phép các công ty thiết lập những mối quan hệ có lợi hơn với khách hàng trong khi cắt giảm được chi phí hoạt động. Hiệu quả của hệ thống công nghệ còn thể hiện ở tính đơn giản khi khách hàng có thể trao đổi thông tin với công ty theo bất cứ cách nào mà khách hàng thích, vào bất cứ thời điểm nào, thông qua bất cứ kênh liên lạc nào, bằng bất cứ ngôn ngữ nào... Dù các yêu cầu của khách hàng có thể phải đi qua những kênh nội bộ phức tạp mới đến đúng bộ phận phụ trách về sản phẩm, dịch vụ đó, nhưng thông qua hệ thống công nghệ, khách hàng sẽ có cảm giác đang giao tiếp với một thực thể duy nhất và nhận được sự chăm sóc mang tính cá nhân. Chính vì vậy, OCB rất coi trọng việc ứng dụng công nghệ, đặc biệt là công nghệ thông tin vào việc nâng cao khả năng kết nối giao dịch hệ thống, xử lý dữ liệu và giao dịch nghiệp vụ cũng như phát triển các dịch vụ mới phục vụ khách hàng. Ứng dụng công nghệ mới OCB đã xây dựng dịch vụ Internet banking với các chức năng rất tiện dụng như : kiểm tra số dư tài khoản, số dư thẻ; xem và in những giao dịch từng tháng; tham khảo những thông tin về lãi suất tiết kiệm, tỉ giá ngoại tệ hay thông tin về sản phẩm mới, thông tin khuyến mãi… của OCB ở bất kỳ nơi nào và bất cứ khi nào, chỉ cần một máy tính có kết nối với Internet là khách hàng có thể truy cập vào trang web của ngân hàng để có được những thông tin trên. Ngoài ra, ứng dụng công nghệ thông tin và liên kết với các dịch vụ viễn thông, OCB đã xây dựng dịch vụ SMS Banking giúp khách hàng giám sát, kiểm tra được các giao dịch phát sinh trên tài khoản và cập nhật thông tin tài chính Ngân hàng thông qua tin nhắn. Tuy nhiên so sánh với một số ngân hàng lớn như Vietcombank hay Ngân hàng Đông Á thì cả hai công nghệ này của OCB vẫn còn thiếu khả năng cung cấp dịch vụ thanh toán trực tiếp mà chỉ mới dừng ở mức cung cấp thông tin. Nhờ hệ thống công nghệ, nhân viên giao dịch sẽ dễ dàng nhận ra nhiều đối tượng khách hàng, phối hợp với các bộ phận kỹ thuật khác trong công ty thực hiện các hoạt động maketing, bán hàng và cung cấp dịch vụ phù hợp, nhằm tối ưu hoá lợi nhuận và mang lại sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng. Công nghệ còn giúp ban lãnh đạo công ty xem xét, đánh giá hiệu quả công việc của các nhân viên để đưa ra được các chính sách khen thưởng hoặc kỷ luật. Bộ phận quản lý công nghệ của OCB được tổ chức như sơ đồ dưới đây : Sơ đồ 5 : Cơ cấu bộ phận quản lý công nghệ của OCB Trưởng phòng công nghệ Bảo mật – Giám sát chất lượng Vận hành Phân tích nghiệp vụ&Phát triển ứng dụng Hạ tầng công nghệ& truyền thông Hỗ trợ người dùng Bộ phận bảo mật và giám sát chất lượng chịu trách nhiệm trong việc cho ra đời những quy trình công nghệ thông tin nền tảng dẫn lối cho từng bước đi vững chắc của các bộ phận khác, giúp có được mục tiêu cụ thể hơn, rõ ràng hơn, tối ưu hơn về chất lượng và an toàn hơn về thông tin, đảm bảo cho hoạt động quản lý khách hàng được hiệu quả hơn. Bộ phận Vận hành đảm trách công tác vận hành, giám sát các hệ thống CNTT đã đưa vào hoạt động nhằm đảm bảo hệ thống công nghệ thông tin hoạt động thường xuyên, ổn định, sẵn sàng phục vụ công tác quản lý khách hàng. Bộ phận Phân tích nghiệp vụ & Phát triển ứng dụng đảm trách công tác phân tích các yêu cầu nghiệp vụ, hỗ trợ xây dựng quy trình nghiệp vụ phục vụ công tác phát triển ứng dụng, đáp ứng yêu cầu hoạt động. Công tác này đã được chuyên môn hóa, khả năng quản lý công việc tốt – được đào tạo chuyên môn sâu với các chuyên gia từ ngân hàng BNPP của Pháp. Hiện nay OCB đã có được một hệ thống hạ tầng công nghệ vững mạnh và hiện đại, sẵn sàng phục vụ cho công tác quản lý khách hàng hiệu quả : Hệ thống WAN với đường truyền dự phòng đảm bảo hoạt động 24/7. Trung tâm dữ liệu đạt tiêu chuẩn quốc tế với trang thiết bị hiện đại đảm bảo cho hoạt động 24/7 của Ngân hàng. Hệ thống giao dịch trực tuyến về huy động, tín dụng… với các công cụ quản trị nội bộ bước đầu đáp ứng yêu cầu phát triển sản phẩm, dịch vụ và kiểm soát nội bộ. Kho dữ liệu (Data Warehouse) tự xây dựng bước đầu đã đáp ứng được yêu cầu quản lý dữ liệu lịch sử, khai thác phục vụ công tác quản trị quan hệ khách hàng. Quản lý Internet tập trung đã tiết kiệm chi phí và tăng cường bảo mật. 2.2.2. Quản trị nhân lực. Chỉ với yếu tố công nghệ, tổ chức không thể tiến hành quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả được. Một yếu tố tồn tại song song đóng vai trò quan trọng và quyết định sau mỗi sự thay đổi trong tổ chức chính là yếu tố con người. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã nhận thức được tầm quan trọng của Quản lý quan hệ khách hàng, nhưng mới chỉ dừng lại ở đầu tư giải pháp công nghệ đơn thuần. Trong khi đó, mọi công nghệ dù có hữu dụng đến mấy cũng không đem lại những biến đổi tích cực nếu con người không sẵn sàng hoặc không có khả năng ứng dụng một cách hiệu quả._.