Hoàn thiện hoạt động chăm sóc khách hàng tại viễn thông Hà Tây

kinh tế của Việt Nam nói chung và Viễn thông nói riêng, đã đang và sẽ phải chịu nhiều áp lực cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ từ các đối thủ trên thị trường. Nhận thức sớm được những cơ hội và thách thức trong thời kỳ đổi mới, ngành ta đã từng bước đổi mới, tổ chức, quản lý sản xuất kinh doanh, tăng cường công tác CSKH nhằm nâng cao năng suất, chất lượng, hiệu quả theo định hướng xây dựng một Tập đoàn kinh tế mạnh. Việc tham gia thị trường của nhiều nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đã làm cho thị trường Viễn thông Việt Nam trở nên sôi động và cạnh tranh quyết liệt hơn. Khách hàng ngày càng có nhiều cơ hội lựa chọn, nhu cầu đòi hỏi ngày càng cao. Ngoài chất lượng dịch vụ, khách hàng ngày càng quan tâm đến chất lượng phục vụ. Khi ấy cạnh tranh sẽ không còn là giá cước, các chương trình khuyến mãi mà nhà cung cấp nào có nhiều giá trị gia tăng, chất lượng tốt, CSKH chuyên nghiệp sẽ thu hút được nhiều khách hàng. Viễn thông Hà Tây được thành lập theo quyết định số: 627/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06/12/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn cũng đã coi trọng công tác CSKH, đưa công tác này lên ưu tiên hàng đầu nhằm tạo sự chuyển biến căn bản mạnh mẽ trong việc nâng cao ý thức phục vụ, chất lượng phục vụ của cán bộ công nhân viên đối với khách hàng. Các hoạt động trên tập trung vào việc phát triển mạng lưới, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ. Đồng thời qua đó mà nâng cao trình độ nghiệp vụ, kỹ năng giao tiếp trong hoạt động bán hàng cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. Tuy nhiên, công tác CSKH tại Viễn thông Hà Tây vẫn còn một số những tồn tại nhất định. Điều này làm giảm sức cạnh tranh của đơn vị trong điều kiện các nhà khai thác mới trên thị trường đã rất năng động, có nhiều chính sách hấp dẫn, lôi kéo khách hàng. Qua thời gian học tập tại Học viện Công nghệ Bưu chính - Viễn thông với những kiến thức tiếp thu được tại trường cùng với sự nhận thức từ thực tế công tác tại đơn vị, em lựa chọn đề tài cho khóa luận tốt nghiệp của mình là: “Hoàn thiện công tác CSKH tại Viễn thông Hà Tây” Khoá luận ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung được cấu trúc thành 3 chương như sau: CHƯƠNG I: MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI VIỄN THÔNG HÀ TÂY. CHƯƠNG III: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI VIỄN THÔNG HÀ TÂY. CHƯƠNG I MỘT SỐ VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CSKH 1.1 KHÁI QUÁT VỀ KHÁCH HÀNG VÀ CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG 1.1.1 Khái niệm về khách hàng Chúng ta đang kinh doanh trong môi trường kinh tế mới hoàn toàn khác so với nền kinh tế bao cấp trước đây, đó là nền kinh tế thị trường. Các doanh nghiệp được tự do kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật, tự hạch toán kinh doanh xác định lỗ lãi. Hơn nữa Việt Nam đang từng bước hội nhập với nền kinh tế Thế giới, cạnh tranh sẽ ngày càng gay gắt trên thị trường nói chung và thị trường Viễn thông nói riêng. Do vậy khách hàng ngày càng trở lên quan trọng. Công tác chăm sóc khách hàng không còn là hoạt động tuỳ thích nữa mà trở thành vũ khí cạnh tranh của doanh nghiệp. Trước khi quyết định sẽ chăm sóc khách hàng như thế nào, cần phải xác định: “ Khách hàng là ai? ” Từ trước đến nay, người ta thường định nghĩa khách hàng như sau: “ Khách hàng là tất cả các tổ chức, cá nhân có nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp; đã, đang và sẽ sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp”. Theo định nghĩa này, khách hàng được hiểu là những người mua hàng. Cách hiểu đó đúng nhưng chưa đầy đủ. Nó đã không tính đến những đối tượng khách hàng là các nhà đầu tư, các cơ quan quản lý và những nhân viên làm việc trong doanh nghiệp. Sau đây là một cách định nghĩa hợp lý hơn: “ Khách hàng là những người chúng ta phục vụ dù họ có trả tiền cho dịch vụ của chúng ta hay không” Định nghĩa này đã đề cập một cách đầy đủ tất cả các đối tượng khách hàng của doanh nghiệp. Các đối tượng khách hàng của doanh nghiệp được chia thành hai nhóm: Nhóm khách hàng bên ngoài và nhóm khách hàng bên trong. Khách hàng bên ngoài bao gồm những đối tượng sau: + Người sử dụng: Các cá nhân hoặc tổ chức thực sự sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. + Người mua: Là những người thu thập thông tin về sản phẩm, lựa chọn, ra quyết định mua, trả tiền. + Người thụ hưởng: Các cá nhân hoặc tổ chức được hưởng lợi hoặc bị ảnh hưởng bởi việc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ. Doanh nghiệp phải quan tâm tới cả 3 đối tượng trên vì cả người sử dụng và người thụ hưởng đều có liên quan chặt chẽ tới quá trình thông qua quyết định mua hàng của người mua. - Khách hàng bên trong hay còn gọi là khách hàng nội bộ: Là những người trong nội bộ doanh nghiệp. Đó là những người bạn phải báo cáo (cấp trên), cần chỉ thị (cấp dưới) hay những người đồng nghiệp cần sự hợp tác của bạn. Đứng trên góc độ toàn doanh nghiệp thì doanh nghiệp phải phục vụ khách hàng bên ngoài. Nhưng đối với mỗi phòng ban, bộ phận hay nhân viên, họ có thể phải phục vụ khách hàng bên ngoài, khách hàng bên trong hoặc cả hai. Có nghĩa là không phải ai cũng phục vụ khách hàng bên ngoài nhưng ai cũng có khách hàng. Cần lưu ý rằng ở bất cứ doanh nghiệp nào, trong bất kỳ ngành nghề kinh doanh nào, phục vụ khách hàng bên ngoài cũng là ưu tiên số một. Tuy nhiên nếu khách hàng bên trong không được chăm sóc thì sẽ không có sự thúc đẩy và khuyến khích việc CSKH bên ngoài. Vì vậy các doanh nghiệp phải phục vụ đồng thời cả hai đối tượng khách hàng này. 1.1.2 Vai trò của khách hàng đối với doanh nghiệp Trong điều kiện nền kinh tế thị trường đang cạnh tranh khốc liệt thì khách hàng trở nên vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp, nó quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Hàng hoá sản phẩm sản xuất ra hay kinh doanh trên thị trường phải có người tiêu thụ, nếu khách hàng không mua hàng hoá sẽ không tiêu thụ được, dẫn đến doanh nghiệp bị phá sản. Ngược lại hàng hoá sản phẩm có nhiều người tiêu thụ làm cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Có thể nói khách hàng là những người mà doanh nghiệp phục vụ, là người đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp. Việc quyết định sản xuất cái gì? mẫu mã, chất lượng ra sao?, số lượng, giá bao nhiêu?... những vấn đề đó doanh nghiệp không thể tự quyết định được mà phụ thuộc vào nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Từ đó doanh nghiệp mới quyết định đầu tư, xây dựng quy mô sản xuất, kinh doanh cho phù hợp với khả năng và đáp ứng nhu cầu thị trường. Khách hàng là kênh tuyên truyền, quảng cáo hình ảnh của doanh nghiệp. Mỗi khách hàng sẽ là một con đường hay một rào cản đối với doanh nghiệp trong công cuộc tìm kiếm khách hàng mới do tuỳ thuộc vào mức độ thoả mãn của khách hàng khi sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng giữ vai trò của “Người kêu gọi”. Vì nếu một nhân vật nổi tiếng hoặc cơ quan cấp cao mua hàng của doanh nghiệp thì họ chính là những người thay doanh nghiệp thu hút khách hàng. Vì những lý do nêu trên khách hàng có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp Viễn thông nói riêng. Do vậy, chúng ta cần phải hiểu khách hàng một cách kỹ lưỡng và toàn diện, phải có chính sách riêng với nhiều ưu đãi đặc biệt , để biến khách hàng trở thành khách hàng trung thành gắn bó lâu dài với đơn vị. KHÁI NIỆM VỀ CSKH VÀ TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÔNG TÁC CSKH ĐỐI VỚI DOANH NGHIỆP 1.2.1 Khái niệm CSKH Chăm sóc khách hàng thường được hiểu một cách không đầy đủ là sự chào đón nhiệt tình đối với khách hàng của các nhân viên bán hàng. Tuy nhiên tiếp xúc với khách hàng chỉ là một phần trong chiến lược chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp. Việc chăm sóc khách hàng phải thực hiện toàn diện trên mọi khía cạnh của sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Nếu chỉ chú trọng vào sản phẩm thì việc chăm sóc khách hàng sẽ không có hiệu quả. Vì vậy chăm sóc khách hàng là tất cả những gì cần thiết mà doanh nghiệp phải làm để thoả mãn nhu cầu và mong đợi của khách hàng. Theo quy định của VNPT : “Nghiệp vụ chăm sóc khách hàng bao gồm những hoạt động có tác động trực tiếp đến khách hàng nhằm duy trì và phát triển dịch vụ, đem lại sự hài lòng, tin cậy cho khách hàng, đảm bảo hiệu quả kinh doanh của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam trên cơ sở các quy định của nhà nước về Bưu chính- Viễn thông- Tin học”. Theo định nghĩa trên chăm sóc khách hàng có nội dung rất quan trọng, với mục đích thoả mãn nhu cầu, tạo niềm tin của khách hàng đối với doanh nghiệp, từ đó thu hút được khách hàng, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nhu cầu của khách hàng cũng rất đa dạng. Có khách hàng đến với chúng ta đơn thuần chỉ là gọi một cuộc điện thoại nhưng cũng có khách hàng có những nhu cầu mong muốn khác nhau như: Muốn được tư vấn về sản phẩm dịch vụ để lựa chọn, muốn được chào đón thân thiện hoặc muốn được chia sẻ buồn vui... Qua đó ta thấy khách hàng muốn được hài lòng, còn công việc của chúng ta là bán cho khách hàng sự hài lòng. Vậy yếu tố hàng đầu của doanh nghiệp là phải phát hiện kịp thời, thoả mãn các nhu cầu và mong muốn của khách hàng. 1.2.2 Mục đích, yêu cầu của công tác CSKH: 1.2.2.1 Mục đích - Duy trì và phát triển dịch vụ. - Đem lại sự hài lòng, tin cậy cho khách hàng để có thể giữ vững và phát triển khách hàng. - Tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của khách hàng để phục vụ khách hàng được tốt nhất. - Đảm bảo hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. 1.2.2.2 Yêu cầu - Xây dựng hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng theo phân loại khách hàng của doanh nghiệp. Tổ chức theo dõi quản lý, thực hiện các biện pháp chăm sóc khách hàng theo chương trình chăm sóc khách hàng. - Chương trình chăm sóc khách hàng phù hợp với đặc thù sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Hoạt động chăm sóc khách hàng cần đảm bảo sự thống nhất giữa các bộ phận, tổ chức bộ máy hoạt động chăm sóc khách hàng từ cấp cơ sở nhằm đảm bảo sự thống nhất và hiệu quả hoạt động. 1.2.3 Tầm quan trọng của công tác CSKH đối với doanh nghiệp Chăm sóc khách hàng là một nội dung quan trọng của Marketing, hướng tới việc thoả mãn tốt các nhu cầu của khách hàng để qua đó đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp ( Mục tiêu tạo doanh thu, tăng lợi nhuận, mục tiêu tăng trưởng hay tồn tại trong môi trường cạnh tranh ...). Sau đây là vai trò cụ thể của công tác chăm sóc khách hàng đối với doanh nghiệp. 1.2.3.1 CSKH giúp doanh nghiệp giữ được khách hàng và tạo ra khách hàng trung thành Khách hàng của doanh nghiệp được chia ra làm hai loại: Khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng. Khách hàng hiện tại là những người đang sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Khách hàng tiềm năng là những người có thể sẽ mua sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp trong tương lai. Để duy trì khách hàng hiện tại tức là khiến khách hàng cũ sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm, dịch vụ của mình, doanh nghiệp thường chú trọng vào khâu CSKH. Để thu hút khách hàng tiềm năng, doanh nghiệp phải đầu tư vào các hoạt động Marketing như quảng cáo, tiếp thị. Theo kinh nghiệm của các thương nhân thì việc giữ chân một khách hàng hiện có dễ thực hiện và tiết kiệm chi phí hơn rất nhiều so với thu hút một khách hàng mới. Chính vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay thường chú trọng duy trì khách hàng hiện tại hơn là chinh phục khách hàng mới. Hoạt động CSKH sẽ giúp họ thực hiện điều đó. CSKH là phục vụ khách hàng theo cách mà họ mong muốn. Cùng với sự đáng tin cậy của sản phẩm, dịch vụ. CSKH mang lại cho khách hàng sự hài lòng và thoả mãn ngang bằng thậm chí là cao hơn mức độ mà họ mong đợi. Có một thực tế là lượng khách hàng ưa đổi mới thì khá ít ỏi, đa phần khách hàng đều có xu hướng quay lại với nhà cung cấp quen thuộc của mình. Chính vì vậy, chỉ cần bạn làm họ hài lòng, họ sẽ ở lại. CSKH tạo nên một sợi dây vô hình ràng buộc, giữ chân khách hàng. Từ chỗ giữ chân được khách hàng đến biến họ trở thành khách hàng trung thành hoàn toàn không khó khăn gì. Vì vậy CSKH giúp doanh nghiệp gây dựng được một lượng khách hàng trung thành đông đảo. Đây chính là nguồn tài sản quý giá đối với các doanh nghiệp hiện nay. Có được khách hàng trung thành, doanh nghiệp sẽ giảm bớt được gánh nặng của áp lực cạnh tranh. Với khách hàng trung thành, doanh nghiệp sẽ duy trì được mức độ doanh thu nhất định hàng kỳ, ngoài ra có thể tăng doanh thu bằng việc giới thiệu sản phẩm mới cho khách hàng trung thành. Trong một số ngành như xây dựng công nghiệp, vận tải quốc tế, sản xuất dây chuyền thiết bị, số lượng khách hàng ít nhưng sức mua lớn thì việc tạo khách hàng trung thành càng có ý nghĩa quan trọng. 1.2.3.2 CSKH tốt là biện pháp quảng cáo hữu hiệu và thu hút khách hàng tiềm năng. Mặc dù đối tượng của hoạt động CSKH là khách hàng hiện tại và mục đích là duy trì khách hàng hiện tại, nhưng nếu CSKH tốt thì nó cũng tác động tích cực đến việc chinh phục khách hàng tiềm năng. Một số nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng : Một khách hàng được thoả mãn sẽ nói với 4 người khác. Một khách hàng không được thoả mãn sẽ nói với 10 người khác hoặc nhiều hơn. Điều đó có nghĩa là nếu một khách hàng nào đó được phục vụ tốt, họ sẽ nói với những người khác ( gia đình, bạn bè, đồng nghiệp... ) về sự hài lòng của họ. Một cách vô tình, người khách hàng này đã quảng cáo về doanh nghiệp với các khách hàng tiềm năng. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp được tô đậm trong mắt họ và khả năng mà những người này sẽ đến với doanh nghiệp khi có nhu cầu là rất lớn. Việc thu hút khách hàng tiềm năng trong trường hợp này được thực hiện gián tiếp qua các khách hàng hiện tại - Một phương thức quảng cáo miễn phí mà rất hiệu quả. Tuy nhiên sẽ thật tai hại nếu có một khách hàng không hài lòng với doanh nghiệp và phàn nàn với những người xung quanh về điều đó. Con người thường có xu hướng là giỏi phàn nàn hơn là ca ngợi nên ảnh hưởng của những lời phàn nàn này khó mà lường được. Hình ảnh, uy tín của doanh nghiệp bị lung lay. Doanh nghiệp không chỉ mất khách hàng hiện tại mà còn mất luôn một lượng đáng kể khách hàng tương lai. 1.2.3.3 CSKH giúp doanh nghiệp giảm được chi phí kinh doanh. Ở đây có thể kể đến nhiều khoản chi phí sẽ giảm đáng kể nếu thực hiện tốt công tác chăm sóc khách hàng. Trước hết là chi phí tìm kiếm khách hàng. Một doanh nghiệp để tồn tại phải duy trì được một số lượng khách hàng nhất định. Mục tiêu này có thể đạt được bằng hai cách: Giữ khách hàng hiện tại hoặc tìm kiếm khách hàng mới. Hàng năm, các công ty phải đầu tư rất nhiều cho các chương trình quảng cáo, tiếp thị, chào hàng để thu hút khách hàng tiềm năng. Các chuyên gia kinh tế tính toán rằng chi phí để chinh phục một khách hàng mới gấp khoảng 5 lần so với chi phí để duy trì một khách hàng hiện có. Vì vậy nếu doanh nghiệp làm tốt công tác CSKH và giữ được khách hàng, họ sẽ duy trì được một lượng khách hàng tương đối ổn định, nhờ đó tiết kiệm đáng kể chi phí tìm kiếm khách hàng mới. Bên cạnh đó, CSKH tốt, làm cho khách hàng hài lòng ngay từ lần đầu sẽ giúp doanh nghiệp tránh được các khoản chi phí để khắc phục hậu quả nếu khách hàng không hài lòng. Khi khách hàng không vừa ý với doanh nghiệp họ có thể phàn nàn, thắc mắc hay khiếu nại. Khi đó, doanh nghiệp phải tốn kém cả thời gian và tiền bạc để tìm hiểu nguyên nhân, giải thích hay bồi thường cho khách hàng. Các khoản chi này sẽ hạn chế được nếu doanh nghiệp làm tốt ngay từ đầu. 1.2.3.4 CSKH - Vũ khí cạnh tranh quan trọng của các doanh nghiệp trong môi trường kinh doanh hiện nay Sự phát triển của Marketing nói chung và sự xuất hiện các hoạt động Marketing mới ( như CSKH hay quản lý quan hệ khách hàng ) đều bắt nguồn từ một nguyên nhân sâu xa là do cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt. Xu hướng toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới đã tác động không nhỏ đến mức độ cạnh tranh hiện tại, không chỉ là cạnh tranh trong phạm vi một nước mà mở rộng ra một khu vực và toàn thế giới. Ngày càng xuất hiện nhiều công ty trong và ngoài nước có thể cung cấp cùng một loại sản phẩm, dịch vụ. Thu hút được khách hàng là yếu tố sống còn cho sự tồn tại của doanh nghiệp. Thêm vào đó, sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ hiện nay đã cho phép các doanh nghiệp có thể cung cấp sản phẩm, dịch vụ với chất lượng mong muốn. Vì vậy, trên thị trường ngày càng xuất hiện nhiều nhà cung cấp giới thiệu các sản phẩm, dịch vụ với chất lượng và giá cả tương đương, điều đó đem lại cho khách hàng nhiều cơ hội lựa chọn hơn. Ngoài yếu tố chất lượng và giá cả, khách hàng ngày càng chú ý đến hoạt động CSKH của doanh nghiệp. Sự cạnh tranh về giá cả sẽ dần dần nhường chỗ cho cạnh tranh về CSKH. Doanh nghiệp nào CSKH tốt hơn, doanh nghiệp đó sẽ có được khách hàng. CSKH trở thành vũ khí cạnh tranh lợi hại của doanh nghiệp trong thời đại mới. 1.2.3.5 CSKH tốt sẽ tạo động lực trong đội ngũ nhân viên Để thực hiện tốt công tác CSKH, trước tiên phải có người quản lý giỏi, có đội ngũ nhân viên tinh thông nghiệp vụ, hiểu biết về khách hàng và biết xử lý tốt các tình huống xảy ra. Ngược lại muốn nhân viên phát huy được năng lực của mình, thì nhà quản lý phải tạo ra được động lực cho đội ngũ nhân viên để họ tự tin, phấn khởi say mê sáng tạo trong công việc. Chính vì vậy người quản lý phải có chính sách động viên khuyến khích kịp thời những tập thể, cá nhân có thành tích xuất sắc trong sản xuất kinh doanh, chú trọng công tác phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hoá sản xuất để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả sản xuất kinh doanh. 1.2.4. Các nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến công tác CSKH 1.2.4.1 Nhận thức của cán bộ công nhân viên: Nhận thức sẽ chi phối hành động của con người. Nhận thức về khách hàng, về tầm quan trọng của công tác CSKH sẽ chi phối hoạt động CSKH của đơn vị. Nếu chưa nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của khách hàng, của công tác CSKH thì không thể làm tốt công tác đó. 1.2.4.2 Đội ngũ những người trực tiếp cung cấp dịch vụ tới khách hàng: Có thể nói, đây là bộ mặt của đơn vị, là thương hiệu của đơn vị. Họ thay mặt đơn vị đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Họ là P thứ 5 trong Marketing mix 7P đối với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ. Khả năng và trình độ của những người trực tiếp cung cấp dịch vụ tới khách hàng có ảnh hưởng quyết định đến mức độ hài lòng của khách hàng. 1.2.4.3 Cơ sở vật chất cần thiết cho việc cung cấp dịch vụ khách hàng: Cơ sở vật chất cần thiết cho việc cung cấp dịch vụ và CSKH có vai trò quan trọng ảnh hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. đó chính là P thứ bảy trong Marketing mix 7P đối với doanh nghiệp cung cấp dịch vụ. 1.2.4.4 Cơ chế chính sách: Cơ chế chính sách CSKH có tác động đến mức độ hài lòng của khách hàng. Các cơ chế chính sách đó phải được xây dựng trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng nhu cầu của khách hàng. Như vậy thì hoạt động CSKH mới thực hiện được phương châm “ chỉ bán những thứ mà khách hàng cần“. 1.2.4.5 Các phương thức bán hàng: Các phương thức bán hàng rất đa dạng, phù hợp với nhu cầu mong muốn của những nhóm khách hàng khác nhau. Do vậy, nếu doanh nghiệp có nhiều loại khách hàng khác nhau thì cần phải áp dụng các phương thức bán hàng khác nhau. 1.2.4.6 Cung cấp thông tin cho khách hàng: Cung cấp thông tin cần thiết cho khách hàng hiểu biết về doanh nghiệp và dịch vụ là yêu cầu đầu tiên, là hoạt động chăm sóc khách hàng tối thiểu nhất. Doanh nghiệp có nhiều nhóm khách hàng khác nhau thì nên kết hợp nhiều hình thức cung cấp thông tin khác nhau cho khách hàng. Hình thức và phương pháp CSKH 1.2.5.1. Hình thức CSKH Việc cung cấp dịch vụ chăm sóc khách hàng của doanh nghiệp cho khách hàng có thể bằng rất nhiều hình thức khác nhau nhằm đảm bảo phù hợp với mạng lưới tổ chức, khả năng của doanh nghiệp và thuận tiện cho khách hàng. - Doanh nghiệp có thể tự tổ chức lấy mạng lưới CSKH, tự tổ chức lấy phương tiện, cơ sở vật chất, nhân lực, địa điểm... vạch ra các chương trình, kế hoạch chăm sóc khách hàng. Với hình thức này doanh nghiệp sẽ chủ động trong công tác chăm sóc khách hàng và nhanh nhậy trong việc thu thập thông tin phản hồi của khách hàng. Nhưng doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn về đầu tư cơ sở vật chất ban đầu, về tổ chức lực lượng... Nếu khả năng của doanh nghiệp có hạn, hoặc doanh nghiệp mới bước vào thị trường, còn phải tập trung đầu tư vào các lĩnh vực then chốt thì việc tự tổ chức lấy công tác CSKH không phù hợp. - Doanh nghiệp thuê các tổ chức khác thực hiện việc cung cấp dịch vụ khách hàng: Với hình thức này đơn vị có thể sáng tạo ra nhiều cách thức CSKH khác nhau, mạng lưới CSKH rộng khắp và tiết kiệm được chi phí nhân lực cho công tác chăm sóc. Nhưng với hình thức này việc thu thập các thông tin phản hồi từ khách hàng qua nhiều trung gian làm độ chính xác và nhanh nhậy giảm đi rất nhiều. - Doanh nghiệp thoả thuận với các nhà phân phối để họ đảm nhiệm việc cung cấp dịch vụ khách hàng: Đây là hình thức có rất nhiều ưu điểm bởi các nhà phân phối là những người hiểu rõ sản phẩm và khách hàng của mình nên họ thuận lợi trong việc CSKH, tận dụng, phát huy được nguồn nhân lực, cơ sở vật chất kỹ thuật. Đồng thời, nếu doanh nghiệp có mạng lưới các đại lý, các nhà phân phối rộng khắp thì cũng đồng nghĩa với mạng lưới CSKH sẽ tiếp xúc gần với khách hàng. Vấn đề quan trọng đối với đơn vị là lựa chọn được hình thức CSKH thích hợp nhất đối với mình. Không phải lúc nào cũng duy trì một hình thức CSKH là hiệu quả và hay nhất. Việc lựa chọn một hình thức chăm sóc nào có nhiều yếu tố chi phối, nhưng thường căn cứ vào bốn tiêu chuẩn: Khả năng bao quát, tiếp xúc với khách hàng, khả năng điều khiển của đơn vị, tổng chi phí, sự linh hoạt của hình thức. Xu hướng ngày nay với các doanh nghiệp là kết hợp các hình thức khác nhau để phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu của từng hình thức và mang lại hiệu quả cao nhất. 1.2.5.2. Phương pháp CSKH Các phương pháp CSKH hiện được các doanh nghiệp sử dụng rất phong phú, mỗi phương thức có nhưng ưu điểm cũng như nhược điểm nhất định. Để lựa chọn phương thức phù hợp nhất các doanh nghiệp phải căn cứ vào yêu cầu cũng như nguồn lực của mình. Có thể chia các phương thức CSKH làm 4 loại sau: 1. Chăm sóc trực tiếp tập trung: - Đặc điểm: Là hình thức CSKH tại trung tâm dịch vụ khách hàng đặt tại các địa điểm có vị trí địa lý thuận lợi. - Nhân lực: Do các chuyên gia về CSKH với các phương tiện kỹ thuật hiện đại, cơ sở vật chất hiện đại tư vấn cho khách hàng về sản phẩm, dịch vụ, hướng dẫn cách sử dụng, đổi hàng, thay đổi địa điểm giao hàng, phương thức thanh toán... - Ưu điểm: + Qua giao tiếp trực tiếp, người bán hàng có cơ hội hiểu rõ khách hàng hơn, nhận biết được thái độ của khách hàng từ đó có thể điều chỉnh hành vi của mình. + Ngoài ngôn ngữ lời nói còn có sự biểu đạt của ngôn ngữ không lời. - Nhược điểm: + Chi phí xây dựng trung tâm CSKH lớn. + Số lượng trung tâm hạn chế chỉ có thể đặt tại một số điểm- nơi tập trung đông dân cư, mật độ khách hàng cao. + Không phải khách hàng nào cũng có điều kiện đến tận nơi để được phục vụ. 2. Chăm sóc trực tiếp- phân tán tại địa điểm bán hàng: - Đặc điểm: Hình thức chăm sóc này được thực hiện ngay tại các điểm bán hàng, quầy giao dịch - nơi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. - Nhân lực: Do nhân viên bán hàng đảm nhận. Họ vừa là người bán hàng vừa là người CSKH. - Ưu điểm: + Số lượng khách hàng được chăm sóc tăng lên đáng kể bởi mạng lưới điểm bán hàng rộng hơn rất nhiều so với các trung tâm chăm sóc khách hàng. + Chi phí đầu tư không đáng kể. - Nhược điểm: + Chất lượng CSKH bị hạn chế do kỹ năng, trình độ của nhân viên bán hàng chỉ đáp ứng được những yêu cầu thông thường, thông tin đơn giản. + CSKH chỉ là công việc kiêm nhiệm, không phải nhiệm vụ chính nên nhân viên không toàn tâm toàn ý vào các hoạt động đó. + Phạm vi lớn, rải rác do đó gây khó khăn cho công tác đào tạo. 3. Chăm sóc trực tiếp- phân tán tại địa chỉ khách hàng: - Đặc điểm: Tại địa điểm của khách hàng. Hình thức này được áp dụng với nhóm khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt. - Nhân lực: Doanh nghiệp cử riêng một chuyên viên về chăm sóc khách hàng đến tận địa chỉ của khách hàng. - Ưu điểm: Hiệu quả rất cao, chứng tỏ sự quan tâm sâu sắc của doanh nghiệp tới khách hàng. - Nhược điểm: Đòi hỏi doanh nghiệp phải có lực lượng chuyên CSKH đông đảo. 4. Chăm sóc gián tiếp: - Đặc điểm: Là hình thức CSKH được thực hiện qua các phương tiện liên lạc hiện đại: Qua điện thoại, qua mạng Internet. Hình thức này ngày càng được sử dụng rộng rãi theo sự phát triển của các phương tiện thông tin liên lạc. - Nhân lực: Cần tổ chức một đội ngũ nhân viên có chuyên môn, làm việc 24/24h hoặc thiết lập một hệ thống thông tin đa phương tiện phục vụ khách hàng. - Ưu điểm: + Đem lại lợi ích cho cả khách hàng lẫn doanh nghiệp. + Khách hàng được phục vụ bất cứ lúc nào, bất cứ nơi đâu, không cần đến điểm bán hàng hay các trung tâm dịch vụ khách hàng, không cần đợi đến giờ mở cửa. + Doanh nghiệp tiếp cận rộng rãi với nhiều đối tượng khách hàng với chi phí không quá cao. - Nhược điểm: Nội dung các hoạt động chăm sóc chỉ là sự trao đổi thông tin, không tiếp xúc trực tiếp, nhân viên khó nhận biết được tâm trạng, thái độ của khách hàng để có thể làm họ hài lòng hơn. 1.3 CÁC NGUYÊN TẮC CSKH 1.3.1. Chỉ bán những thứ mà khách hàng cần Bán những thứ khách hàng cần là tư tưởng chủ đạo của Marketing hiện đại cũng được áp dụng vào công tác CSKH. Mặc dù những hoạt động CSKH nhằm gia tăng giá trị cho sản phẩm cốt lõi nhưng nó chỉ thực sự làm khách hàng hài lòng khi nó là cần thiết với khách hàng. Doanh nghiệp không thể tự đề ra nội dung CSKH dựa trên suy nghĩ chủ quan của mình mà cần phải dựa vào mong muốn của khách hàng: Họ muốn được phục vụ những gì và như thế nào. Thông thường doanh nghiệp sẽ quyết định về nội dung và mức độ CSKH dựa theo các yếu tố sau: - Nhu cầu của khách hàng - Hoạt động CSKH của đối thủ cạnh tranh. - Khả năng đáp ứng của bản thân doanh nghiệp. - Điều cơ bản nhất là doanh nghiệp phải cân bằng giữa hiệu quả đạt được và chi phí phải bỏ ra. Tuy nhiên, muốn đem lại sự hài lòng cho khách hàng thì phải đáp ứng đúng nhu cầu mong muốn, mà khách hàng thì đa dạng không phải ai cũng có nhu cầu, mong muốn và khả năng mua giống nhau. Với mỗi một doanh nghiệp khả năng tài chính và phục vụ là có hạn, mà không phải chỉ có duy nhất một mình doanh nghiệp trên thị trường. Họ phải đối mặt với nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau. Mỗi một doanh nghiệp thường chỉ có một thế mạnh xét trong một phương diện nào đó trong việc thoả mãn nhu cầu thị trường. Muốn thực hiện đúng phương châm “Bán những thứ mà khách hàng cần” thì phải phân chia khách hàng thành các nhóm khác nhau hay phân đoạn thị trường. Từ đó, với mỗi đoạn thị trường khác nhau sẽ cung cấp các sản phẩm và dịch vụ khách hàng khác nhau. 1.3.2. Chăm sóc theo nhóm khách hàng, dựa trên đoạn thị trường Phân đoạn thị trường, xác định thị trường mục tiêu - thực chất vấn đề là biết tập trung nỗ lực của doanh nghiệp đúng thị trường. Doanh nghiệp xây dựng cho mình một tư cách riêng, mạnh mẽ, rõ nét và nhất quán để khả năng vốn có của doanh nghiệp được khai thác một cách hiệu quả nhất. Lôgic của lý thuyết phân đoạn thị trường hết sức đơn giản dựa trên nền tảng của quan niệm cho rằng một loại sản phẩm đồng nhất, một dịch vụ chăm sóc đồng nhất không thể thoả mãn được nhu cầu và sở thích của tất cả các khách hàng. Thông thường thì người ta khác nhau về nhu cầu, ý muốn, thị hiếu đối với những sản phẩm và dịch vụ nhất định và những nhà Marketing thành công phải làm sao để những chương trình marketing của họ đáp ứng được thị hiếu cụ thể này. Mặc dù doanh nghiệp khó có thể đáp ứng được nhu cầu riêng của từng khách hàng nhưng lại có thể thoả mãn được nhu cầu của một nhóm khách hàng. Nếu một doanh nghiệp có thể đáp ứng được nhu cầu của một nhóm khách hàng và có lãi thì nhóm khách hàng đó chính là một đoạn thị trường có hiệu quả của doanh nghiệp. Hay nói cách khác, do nhu cầu của các khách hàng rất khác nhau, nên cần phân đoạn thị trường làm căn cứ để xây dựng các chính sách chăm sóc khách hàng khác nhau đối với các đoạn thị trường khác nhau. Về nguyên tắc, các đoạn thị trường càng quan trọng thì càng chăm sóc tốt. Ngay cả khi đối với một doanh nghiệp có tất cả những điều kiện thuận lợi nhất. Tức doanh nghiệp có đủ tiềm lực về tài chính qui mô, nguồn nhân lực thì việc phân đoạn thị trường vẫn là cần thiết. Khi doanh nghiệp đã phân đoạn thị trường, nghĩa là doanh nghiệp đã phân chia thị trường chung thành những nhóm khách hàng nhất định theo một hoặc vài tiêu thức nào đó - tức doanh nghiệp đã phần nào xác định đặc điểm riêng của từng loại thị trường. Chính trên cở sở đó doanh nghiệp mới tiến hành nghiên cứu tìm hiểu từng đoạn thị trường, cung cấp các dịch vụ khách hàng khác nhau cho từng đoạn. Đó chính là điều kiện cho phép doanh nghiệp khai thác tối đa từ mỗi thị trường và đem lại lợi nhuận nhiều nhất cho doanh nghiệp. Theo qui định của VNPT thị trường khách hàng gồm có các nhóm: - Khách hàng tiềm năng. - Khách hàng hiện tại. - Khách hàng đặc biệt. - Khách hàng doanh nghiệp đặc biệt. - Khách hàng là các nhà khai thác. - Khách hàng lớn. - Khách hàng vừa và nhỏ. - Khách hàng cá nhân và hộ gia đình. Không phải ngay từ đầu các doanh nghiệp đều thấy cần thiết phải thực hiện việc phân đoạn thị trường và phát hiện ra những ưu điểm của nó. Những thập kỷ gần đây phân đoạn thị trường đã trở nên rõ ràng hơn ở tất cả các ngành do nhiều xu hướng khác nhau. Thứ nhất do lợi thế kinh tế theo qui mô không còn quan trọng nữa, các công nghệ máy tính và các công nghệ khác đã giảm tác động của qui mô lên chi phí theo đơn vị sản phẩm. Hơn nữa công nghệ cũng thúc đẩy sự phát triển của khoa học dẫn đến giảm chi phí sản xuất, tạo ra một khoản lời cho các chi phí phát sinh từ phân đoạn thị trường. Mặt khác, những lợi ích do phân đoạn thị trường đem lại cho doanh nghiệp lớn hơn rất nhiều so với những chi phí mà doanh nghiệp phải bỏ ra. Chính vì điều này mà công tác phân đoạn thị trường càng trở nên cần thiết. 1.3.3. Chăm sóc theo các giai đoạn của quá trình mua hàng Quá trình mua hàng thường được chia thành 3 giai đoạn : Giai đoạn trước mua hàng, giai đoạn quyết định mua hàng và giai đoạn sau mua hàng. Công tác CSKH cần phải được thực hiện ở cả 3 giai đoạn trên, nhưng nội dung và phương thức thực hiện thì thay đổi tuỳ theo từng giai đoạn. 1.3.3.1 Giai đoạn trước mua hàng Ở giai đoạn này , nhu cầu không nhất thiết phát sinh từ phía khách hàng mà doanh nghiệp có thể chủ động kích thích làm phát sinh mong muốn có được sản phẩm, d._.ịch vụ. Doanh nghiệp có thể thông qua hình thức tiếp thị trực tiếp, qua tờ rơi, để cung cấp thông tin cho khách hàng. Nội dung CSKH trong giai đoạn này là giới thiệu về đặc điểm, giá cước, chất lượng của sản phẩm, các tiện ích đem lại, hướng dẫn sử dụng. 1.3.3.2 Giai đoạn quyết định mua hàng: Sau khi đánh giá lựa chọn, khách hàng đi tới quyết định mua. Tuy nhiên, từ quyết định mua đến mua hàng còn có các cản trở như : Các điều kiện mua hàng, địa điểm mua hàng, phương thức thanh toán, các dịch vụ hậu mãi. Để thúc đẩy quá trình mua hàng doanh nghiệp cần loại bỏ các cản trở từ phía bản thân doanh nghiệp bằng cách bố trí các điểm bán hàng thuận tiện đi lại, phương thức thanh toán đa dạng, nội dung các dịch vụ hậu mãi phong phú hấp dẫn. - Một cản trở khác đối với quyết định mua hàng xuất phát từ chính khách hàng, từ sự khó tính của họ. Để gây được cảm tình trong lòng khách hàng, doanh nghiệp phải tạo ra một không gian bán hàng khang trang, sạch sẽ cơ sở vật chất đầy đủ, tiện nghi, nhân viên bán hàng niềm nở, nhiệt tình, am hiểu về sản phẩm, kỹ năng thao tác thuần thục, nhanh nhẹn. Công tác CSKH trong giai đoạn này phải chú trọng tạo ra sự thoải mái và thuận tiện tối đa cho khách hàng khi mua sản phẩm. Giai đoạn sau khi mua hàng Không phải sau khi mua hàng thì mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng cũng chấm dứt hay công tác CSKH đã hoàn thành. Bất kỳ một khách hàng nào khi mua hàng cũng đều coi trọng công tác chăm sóc sau bán hàng của doanh nghiệp và lấy đó là một tiêu chí để chọn lựa. Các hoạt động chăm sóc khách hàng ở giai đoạn này tập trung vào việc tư vấn, giúp đỡ khách hàng trong khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ và xây dựng mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp, nâng cao khả năng khách hàng sẽ trở lại với doanh nghiệp trong lần tới. 1.4. NỘI DUNG VÀ TỔ CHỨC BỘ MÁY CSKH 1.4.1 Nội dung CSKH. Song song với mức độ cạnh tranh ngày càng gia tăng trên thị trường, nội dung các hoạt động CSKH mà các doanh nghiệp ngày nay đưa ra cũng ngày càng phong phú, đa dạng. Thật khó có thể liệt kê và phân loại các hoạt động đó rõ ràng, chính xác. Một cách tương đối, chúng ta phân chia chúng theo các yếu tố làm thoả mãn khách hàng. Cụ thể gồm: Các hoạt động mang lại sự thuận tiện. Các hoạt động liên quan tới yếu tố con người. Các hoạt động CSKH khác. Các hoạt động mang lại sự thuận tiện như chọn địa điểm bán hàng, bố trí nơi bán hàng thích hợp, giờ mở cửa phù hợp với thời gian của khách hàng, giao hàng đến tận nhà cho khách hàng, điều kiện đổi hàng đơn giản, chấp nhận nhiều hình thức thanh toán, bố trí một đường dây nóng để khách hàng có thể hỏi đáp hay yêu cầu tư vấn 24/24h, xây dựng một trang Web giúp khách hàng tìm hiểu về sản phẩm, đặt hàng, thanh toán, thay đổi đặt hàng ngay ở nhà. Tất cả các hoạt động này đều tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng đến với sản phẩm, với nhà cung cấp, thuận lợi trong mua bán tiêu dùng sản phẩm. Các hoạt động liên quan đến yếu tố con người thể hiện qua kỹ năng, trình độ, thái độ hành vi của các nhân viên. Sự am hiểu tường tận về công dụng, chức năng, đặc tính, cách sử dụng... của sản phẩm, thao tác thuần thục khi cung cấp dịch vụ, tinh thần, thái độ phục vụ khách hàng... tất cả các hoạt động đó của nhân viên đều tác động tích cực đến khách hàng. Chúng ta làm cho khách hàng có cảm nhận tốt hơn về chất lượng sản phẩm, dịch vụ và cảm thấy được coi trọng. Điều đó sẽ khiến họ hài lòng. Bên cạnh đó, cũng không thể nói rằng nhân viên phải thể hiện kỹ năng thuần thục hơn và thái độ niềm nở hơn với nhóm khách hàng lớn, khách hàng đặc biệt. Hay yếu tố con người ở giai đoạn trước và trong khi mua hàng lại quan trọng hơn so với giai đoạn sau khi mua hàng. Nhìn chung, nhân viên tiếp xúc với khách hàng phải luôn luôn nâng cao trình độ, kỹ năng, thái độ, hành vi phục vụ khách hàng đến mức độ tốt nhất có thể với bất cứ đối tượng khách hàng nào và ở bất cứ thời điểm nào. Ngoài các hoạt động đem lại cho khách hàng sự thuận tiện và các hoạt động liên quan tới yếu tố con người, CSKH còn bao gồm rất nhiều hoạt động khác. Chẳng hạn tặng quà, thăm hỏi nhân những dịp đặc biệt, tổ chức hội nghị khách hàng theo định kỳ, gửi mẫu sản phẩm mới để khách hàng dùng thử. Các hoạt động này nhằm tăng cường mối quan hệ thân thiết với khách hàng, để khách hàng biết rằng họ được doanh nghiệp quan tâm mọi nơi, mọi lúc. 1.4.2 Tổ chức bộ máy CSKH 1.4.2.1. Người cung cấp dịch vụ khách hàng Công việc CSKH không phải là công việc của riêng ai, không phải chỉ đơn thuần là công việc của những người ở tuyến đầu thường xuyên tiếp xúc với khách hàng mà là tất cả mọi người. Ai trong đơn vị cũng có khách hàng hoặc là khách hàng bên trong, hoặc là khách hàng bên ngoài. Do vậy mọi người đều có trách nhiệm cung cấp dịch vụ CSKH tạo ra một dây chuyền dịch vụ khách hàng. Nếu dây chuyền bị phá vỡ ở một khâu nào đó thì khách hàng bên ngoài không thể được cung cấp dịch vụ khách hàng tốt. Trong dãy dây chuyền đó, những người ở tuyến đầu đóng vai trò quan trọng nhất. Họ là những người đại diện cho đơn vị tiếp xúc với khách hàng, Khách hàng đánh giá họ tốt hay xấu chính là đánh giá đơn vị. Những người ở tuyến đầu bao gồm các cán bộ chuyên môn trực tiếp làm công tác dịch vụ khách hàng tại các Trung tâm dịch vụ khách hàng, các cán bộ làm việc ở các đài điện thoại giải đáp thông tin, các giao dịch viên, đội ngũ quản lý khách hàng.... Mỗi người ngoài chức năng chính là hoàn thành công việc của mình phải có trách nhiệm cung cấp CSKH trong phạm vi công việc của mình như giải đáp thông tin thắc mắc, khiếu nại của khách hàng, hướng dẫn sử dụng dịch vụ, tư vấn cho khách hàng lựa chọn dịch vụ, giúp đỡ khách hàng gói bọc bưu phẩm, bưu kiện.... Đối với họ ngoài những kiến thức thông thường, họ phải được lựa chọn, đào tạo cẩn thận về kiến thức nghiệp vụ, kiến thức CSKH và có thái độ đúng đắn tích cực về công việc, về khách hàng: - Xem khách hàng của bạn như là bạn của mình mà mình có thể giúp đỡ họ, chứ không phải họ làm phiền bạn. - Xem việc giải quyết các vấn đề của khách hàng như là các cơ hội để thể hiện mình, để rèn luyện và phát triển các kỹ năng của bạn, là cơ hội để có thêm các khách hàng trung thành cho doanh nghiệp. Đối với những người ở tuyến đầu cần có những tiêu chuẩn cụ thể khi tuyển chọn. v Yêu cầu về thể chất: - Có sức khoẻ dẻo dai, thần kinh vững vàng để có thể giao tiếp với đông đảo khách hàng trong môi trường ồn ào, căng thẳng mà không mệt mỏi, mà vẫn giữ được nụ cười trên môi. - Mắt tinh, tai thính để nhanh chóng nắm bắt được cả ngôn ngữ không lời và ngôn ngữ nói của khách hàng. - Có giọng nói dễ nghe, ấm áp có tính thuyết phục, vì giao tiếp qua ngôn ngữ nói là phương tiện không thể thiếu được đối với người bán hàng, đặc biệt đối với điện thoại viên. - Phải cân đối, ưa nhìn hình thức kết hợp hài hoà với tính cách tạo ra cái duyên bán hàng, chiếm được thiện cảm của khách hàng. v Yêu cầu về tính cách: Tính cách, khí chất của con người chịu ảnh hưởng lớn của yếu tố bẩm sinh. Do vậy, khi tuyển chọn những người bán hàng cần phải chú trọng đến các phẩm chất sau: - Nhanh nhẹn, tháo vát, niềm nở để giải quyết công việc nhanh chóng, để sẵn sàng tiếp xúc với mọi người, biết lắng nghe khách hàng, gợi chuyện họ để có nhiều thông tin nhằm hiểu rõ khách hàng. - Nhiệt tình để truyền cảm, để chinh phục khách hàng. - Kiên trì để vượt qua khó khăn, để thuyết phục khách hàng. - Tự chủ, tự tin để vững vàng, bình tĩnh trong giao tiếp với khách hàng. Nhưng cũng không nên quá tự tin làm cho khách hàng ngại tiếp xúc. - Mềm dẻo để ứng xử linh hoạt trong vô vàn hình huống giao tiếp thực tiễn khác nhau. - Chân thật, đáng tin để chinh phục trái tim khách hàng. - Nhạy cảm để nắm bắt những biểu hiện khác nhau qua lời nói và ngôn ngữ không lời của khách hàng, nhớ sở thích, thói quen, hoàn cảnh... của khách hàng. - Lịch sự, nhã nhặn để gây thiện cảm với khách hàng. - Biết hài hước nhẹ nhàng tạo được bầu không khí vui vẻ, thân mật, giải toả những căng thẳng, nặng nề trong giao tiếp. * Yêu cầu về tri thức: - Hiểu rõ những sản phẩm, dịch vụ mà mình bán để: + Đảm bảo chất lượng khai thác (thực hiện đúng quy trình khai thác). + Biết giới thiệu, tư vấn, thuyết phục khách hàng mua, đáp ứng nhu cầu của khách hàng. - Hiểu rõ khách hàng của mình để thực hiện phương châm: + Bán những thứ mà khách hàng cần. + Gây thiện cảm với khách hàng qua trò chuyện, giao tiếp. - Hiểu rõ các đối thủ cạnh tranh, các sản phẩm, dịch vụ của họ nhằm so sánh, thuyết phục khách hàng. - Hiểu biết về kỹ thuật bán hàng. Đây là kim chỉ nam cho người bán, để người bán vận dụng linh hoạt vào các tình huống cụ thể, đa dạng. - Hiểu biết về đơn vị của mình: Các phòng ban chức năng, những người phụ trách các mảng công việc cụ thể, số điện thoại của họ với mục đích: để yêu cầu hỗ trợ trong việc cung cấp dịch vụ khách hàng khi cần thiết. - Hiểu biết về tâm lý xã hội nói chung để đối nhân xử thế linh hoạt. - Hiểu biết về phong tục tập quán của các dân tộc khác nhau trên Thế giới để tiếp đón khách Quốc tế. Trong xu thế hội nhập khu vực và Quốc tế thì hiểu biết này rất cần thiết đối với giao dịch viên. 1.4.2.2. Hệ thống cơ chế, chính sách Để có thể thực hiện công tác CSKH đầy đủ, chủ động và thống nhất trên mạng lưới, cần phải có hệ thống cơ chế, chính sách, quy định thống nhất về các dịch vụ CSKH. Các cơ chế chính sách, quy định này phải được quán triệt ở mọi cấp, mọi đơn vị trong ngành. Mặt khác, do công tác CSKH đòi hỏi phải sáng tạo, linh hoạt. Do vậy, cần phải phân cấp cho các cấp dưới để họ linh hoạt chủ động thực hiện kịp thời công tác CSKH. 1. Quản lý khách hàng: - Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng: Các đơn vị phải tổ chức xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng tập trung theo quy định của Tập đoàn. Cơ sở dữ liệu phải được cập nhật thường xuyên, nhằm đáp ứng các yêu cầu về quản lý, CSKH của Tập đoàn và đơn vị. Để thực hiện các chính sách CSKH, các đơn vị cần xây dựng tốt hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng. Tuỳ thuộc vào mức độ sử dụng dịch vụ và sự biến động của khách hàng, các đơn vị cần bổ sung, cập nhật đầy đủ số liệu đảm bảo chính xác. - Quản lý dữ liệu khách hàng: Căn cứ vào các thông tin dữ liệu về khách hàng, các đơn vị quy định tiêu chuẩn cụ thể phân loại khách hàng thành các nhóm khác nhau. Các khách hàng phải được phân loại và quản lý thống nhất. Các đơn vị phải quản lý, theo dõi những thông tin về nhu cầu sử dụng dịch vụ, các thông tin liên quan khác để phục vụ công tác tiếp thị và CSKH. Dựa trên sự phân loại khách hàng, các đơn vị tổ chức nhóm chuyên trách tiếp thị và chăm sóc khách hàng cho phù hợp. Ngoài các nội dung quy định về cơ sở dữ liệu khách hàng đối với các khách hàng lớn và khách hàng đặc biệt đơn vị cần lưu giữ thêm các thông tin khác như: + Điện thoại liên hệ. + Ngày sinh (đối với khách hàng tư nhân), ngày truyền thống, ngày kỷ niệm của các khách hàng là tổ chức. + Tình hình khiếu nại và giải quyết khiếu nại. + Thông tin về người tham mưu, quyết định, thanh toán việc sử dụng dịch vụ. + Đặc điểm ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh. + Tiêu chuẩn kỹ thuật thiết bị, mạng lưới của khách hàng. 2. Dịch vụ hỗ trợ khách hàng: - Giải đáp, hỗ trợ khách hàng là việc tiếp nhận, trả lời và hỗ trợ khách hàng về các thông tin liên quan đến dịch vụ của Tập đoàn, của đơn vị. Hệ thống giải đáp, hỗ trợ dịch vụ bao gồm các trung tâm, các đài, website hỗ trợ khách hàng, kết hợp cả giải đáp nhân công và giải đáp tự động. - Nghiệp vụ giải đáp dịch vụ bao gồm: + Hướng dẫn, tư vấn sử dụng dịch vụ. + Hướng dẫn thủ tục đăng ký dịch vụ. + Hướng dẫn cách sử dụng thiết bị đầu cuối (theo khả năng). + Thông báo giới thiệu về dịch vụ mới. + Giải đáp về cước phí dịch vụ. + Nhận và trả lời các khiếu nại của khách hàng trong phạm vi được phân cấp. - Hỗ trợ khách hàng qua nhân viên hỗ trợ trực tiếp khách hàng bao gồm nhân viên hỗ trợ trực tiếp khách hàng chuyên nghiệp và nhân viên hỗ trợ trực tiếp khách hàng không chuyên nghiệp. - Tổ chức lấy ý kiến đóng góp của khách hàng: Các đơn vị tạo điều kiện cho khách hàng tham gia góp ý đồng thời tổ chức tìm hiểu và tiếp nhận thông tin từ khách hàng về chất lượng dịch vụ và thái độ phục vụ của cán bộ công nhân viên trong đơn vị bằng nhiều hình thức như thư góp ý, sổ góp ý, hộp thư góp ý.... Giải quyết hoặc đề xuất giải quyết mọi ý kiến góp ý, đề xuất hoặc khiếu nại của khách hàng. - Tổ chức hội nghị khách hàng trong các trường hợp đưa dịch vụ mới vào khai thác, nhân dịp các sự kiện đặc biệt, hoặc định kỳ hàng năm phù hợp với đối tượng khách hàng và dịch vụ, từ đó tiếp thu các ý kiến đóng góp có tính chất xây dựng của khách hàng tại hội nghị. 3. Nguyên tắc ứng xử: Quan hệ ứng xử thể hiện văn minh và sự tôn trọng khách hàng. Vì vậy, các đơn vị căn cứ quy định của Tập đoàn để đào tạo, hướng dẫn CBCNV trong đơn vị thực hiện quy định về nguyên tắc ứng xử với khách hàng. 1.4.3.3. Bộ máy CSKH Bộ máy CSKH được tổ chức tương ứng với các đoạn thị trường khác nhau, sao cho đáp ứng được nhu cầu của các đoạn thị trường tương ứng. Theo quy định của Tập đoàn, bộ máy CSKH có thể được thành lập dưới dạng một bộ phận độc lập chuyên trách hoặc có thể là nhóm kiêm nhiệm. Điều này tuỳ thuộc vào các phương thức CSKH khác nhau (cho các nhóm khách hàng khác nhau). Đối với phương thức CSKH gián tiếp qua trang web của đơn vị, qua điện thoại thì do các nhân viên chăm sóc chuyên nghiệp thực hiện. Đó là các nhân viên chuyên trách tư vấn, cung cấp thông tin, giải đáp thắc mắc, khiếu nại. Đối với phương thức CSKH phân tán tại các nơi giao dịch bán hàng cho các khách hàng thông thường thì công tác CSKH được các nhân viên bán hàng thực hiện kiêm nhiệm. Đối với phương thức CSKH gián tiếp, phân tán tại cơ quan, công ty của khách hàng, đội ngũ CSKH bao gồm các nhân viên chuyên nghiệp được giao nhiệm vụ phụ trách một số lượng khách hàng lớn nhất định. Tóm lại: Trong nền kinh tế thị trường, khi cạnh tranh ngày càng gia tăng, đặc biệt là những tiến bộ vượt bậc về khoa học công nghệ đã làm thay đổi môi trường kinh doanh của các doanh nghiệp. Trong điều kiện đó vai trò của khách hàng trở nên vô cùng quan trọng. Công tác CSKH giờ đây trở thành một hoạt động không thể thiếu trong chiến lược phát triển của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp muốn tồn tại và giữ vững vị thế cạnh tranh. CSKH có thể được thực hiện dưới nhiều phương thức khác nhau, bằng nhiều hình thức nhưng phải dựa trên một nguyên tắc cơ bản là chăm sóc phải dựa trên nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Mỗi doanh nghiệp phải tự mình nhận thấy tầm quan trọng của khách hàng và công tác CSKH mà tổ chức mạng lưới CSKH sao cho phù hợp với điều kiện, nguồn lực của doanh nghiệp để có thể CSKH hàng tốt nhất. CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CHĂM SÓC KHÁCH HÀNG TẠI VIỄN THÔNG HÀ TÂY 2.1 KHÁI QUÁT VỀ VIỄN THÔNG HÀ TÂY 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển Viễn thông Hà Tây có trụ sở chính tại số 04 phố Quang Trung, phường Quang Trung TP Hà Đông tỉnh Hà Tây, được thành lập theo quyết định số : 627/QĐ-TCCB/HĐQT ngày 06 tháng 12 năm 2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam, là đơn vị kinh tế trực thuộc, hạch toán phụ thuộc Tập đoàn bưu chính Viễn thông Việt Nam, là một bộ phận cấu thành trong hệ thống tổ chức và hoạt động của Tập đoàn, hoạt động kinh doanh và hoạt động công ích cùng các đơn vị thành viên khác trong một dây truyền công nghệ Viễn thông liên hoàn, thống nhất trong cả nước, có mối quan hệ mật thiết với nhau về tổ chức mạng lưới, lợi ích kinh tế, tài chính, phát triển dịch vụ Viễn thông để thực hiện những mục tiêu, kế hoạch do Tập đoàn giao. 2.1.2 Chức năng, quyền hạn, nhiệm vụ của Viễn thông Hà Tây 2.1.2.1 Chức năng và quyền hạn Viễn thông Hà Tây có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành Viễn thông – Công nghệ thông tin, cụ thể như sau: - Tổ chức xây dựng, quản lý, vận hành, lắp đặt, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa mạng Viễn thông trên địa bàn Tỉnh. - Tổ chức, quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin trên địa bàn Tỉnh - Sản xuất, kinh doanh, cung ứng, đại lý vật tư, thiết bị Viễn thông – Công nghệ thông tin theo yêu cầu sản xuất kinh doanh của đơn vị và nhu cầu của khách hàng. - Khảo sát, tư vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dưỡng các công trình Viễn thông – Công nghệ thông tin. - Kinh doanh dịch vụ quảng cáo; dịch vụ truyền thông; - Tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu của cấp uỷ Đảng, Chính quyền địa phương và cấp trên; - Kinh doanh các ngành nghề khác trong phạm vi được Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật. Quyền của Viễn thông Hà Tây trong việc quản lý, sử dụng các nguồn lực: - Quản lý, sử dụng vốn, đất đai, tài nguyên và các nguồn lực khác được tập đoàn giao để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của Viễn thông Hà Tây như đã quy định. - Phân cấp lại cho các đơn vị trực thuộc quản lý, sử dụng các nguồn lực đã được Tập đoàn giao. Điều chỉnh các nguồn lực giữa các đơn vị trực thuộc khi cần thiết cho việc hoàn thành kế hoạch kinh doanh và phục vụ chung của đơn vị. Về việc góp vốn kinh doanh: + Đối với các nguồn lực Tập đoàn giao, Viễn thông Hà Tây được quyền đề xuất hợp tác với đối tác trong và ngoài nước, xây dựng phương án hợp tác kinh doanh trình Hội đồng quản trị Tập đoàn xem xét và tổ chức thực hiện sau khi đã được phê duyệt. + Đối với các nguồn vốn khác, trừ các nguồn vốn đã được quy định. Đơn vị được quyền đầu tư , góp vốn liên kết kinh doanh với các đối tác theo quy định của Tập đoàn và các quy định khác của Pháp luật. Riêng lĩnh vực kinh doanh khai thác dịch vụ , mạng lưới viễn thông phải được Tập đoàn phê duyệt. - Được quyết định chuyển nhượng, thay thế, thuê và cho thuê, thế chấp, cầm cố tài sản thuộc quyền quản lý của Viễn thông Hà Tây theo nguyên tắc bảo toàn và phát triển vốn, phải đảm bảo thực hiện đúng trình tự, thủ tục theo quy định của pháp luật, trừ những tà sản có giá trị lớn hoặc quan trọng theo quy định của Tập đoàn. - Được sử dụng hệ thống thông tin nghiệp vụ của Tập đoàn để điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ theo quy định của Tập đoàn. Quyền của Viễn thông Hà Tây trong việc tổ chức, quản lý, kinh doanh và phục vụ: - Lập phương án và đề nghị Tổng giám đốc Tập đoàn xem xét, quyết định việc thành lập, tổ chức lại, giải thể các đơn vị sản xuất và quản lý trực thuộc có con dấu riêng. Quyết định tổ chức bộ máy quản lý trên cơ sở lựa chon các mô hình tổ chức mẫu do tập đoàn quy định. - Tổ chức, quản lý, khai thác, điều hành, phát triển mạng lưới Viễn thông theo phân cấp của Tập đoàn và những quy định quản lý Nhà nước về viễn thông. - Tổ chức nghiên cứu ứng dụng khoa học kỹ thuật, đổi mới công nghệ trang thiết bị theo quy hoạch, kế hoạch, phương án, quy chế, quy định và hướng dẫn của Tập đoàn . - Tham gia các tổ chức Viễn thông Quốc tế với tư cách đại diện cho Tập đoàn khi được Tập đoàn uỷ quyền. - Chủ động phát triển kinh doanh các loại hình dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin và mở rộng hoặc thu hẹp kinh doanh các ngành nghề phù hợp với khả năng kinh doanh của Viễn thông Hà Tây nếu được cơ quan có thẩm quyền cho phép. - Tổ chức thực hiện các dự án đầu tư phát triển theo kế hoạch của đơn vị Tập đoàn giao. - Áp dụng các định mức lao động, vật tư của nhà nước và Tập đoàn quy định để tổ chức lao động khoa học và hoạch toán trong hoạt động sản xuất, kinh doanh của đơn vị. Được xây dựng và áp dụng các định mức mà Nhà nước và Tập đoàn chưa ban hành nhưng phải báo cáo Tập đoàn. - Trong khuôn khổ định biên lao động đã được Tập đoàn phê duyệt, tuyển chọn, thuê mướn, bố trí, sử dụng, đào tạo lao động hoặc cho thôi việc theo quy định của pháp luật hiện hành; Bổ nhiệm, miễn nhiệm cán bộ theo phân cấp của Tập đoàn. - Lựa chọn các hình thức trả lương, phân phối thu nhập, quyết định bậc lương cho người lao động có mức lương tương đương chuyên viên chính từ bậc 4/6 trở xuống trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh, hiệu quả kinh doanh của đơn vị và quy chế trả lương, quy chế phân phối thu nhập do Tập đoàn và đơn vị quy định. - Được mời và tiếp khách nước ngoài đến làm việc với đơn vị về những vấn đề phù hợp với các chủ trương hợp tác Quốc tế của Tập đoàn và quy định quản lý Nhà nước. Báo cáo Tập đoàn khi có kết quả.  2.1.2.2 Nhiệm vụ của Viễn thông Hà Tây - Sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của Nhà nước được Tập đoàn giao cho Viễn thông Hà Tây quản lý nhằm phát triển phần vốn và các nguồn lực khác đã được giao. - Có nghĩa vụ trả các khoản nợ mà Viễn thông Hà Tây trực tiếp vay theo quy định của pháp luật; - Đăng ký kinh doanh và kinh doanh đúng danh mục ngành nghề đã đăng ký. Chịu trách nhiệm trước Tập đoàn về kết quả hoạt động; chịu trách nhiệm trước khách hàng và luật pháp về sản phẩm, dịch vụ do đơn vị cung cấp. Trình Tập đoàn phương án giá cước liên quan tới các dịch vụ do đơn vị kinh doanh. - Phối hợp, tạo điều kiện thuận lợi mọi mặt cho các đơn vị khác trong Tập đoàn để đạt được mục tiêu kế hoạch chung về kinh doanh, phục vụ của Tập đoàn; - Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ các cơ quan Đảng , Nhà nước, phục vụ quốc phòng, an ninh, ngoại giao, các yêu cầu thông tin liên lạc khẩn cấp, đảm bảo các dịch vụ viễn thông cơ bản trên địa bàn được giao quản lý với thẩm quyền theo quy định. - Chịu sự chỉ đạo và điều hành mạng thông tin viễn thông thống nhất của Tập đoàn; - Xây dựng quy hoạch phát triển đơn vị trên cơ sở chiến lược, quy hoạch của Tập đoàn và phạm vi chức năng, nhiệm vụ của đơn vị trên địa bàn và trong lĩnh vực Viễn thông. - Xây dựng kế hoạch dài hạn, ngắn hạn phù hợp với mục tiêu, phương hướng, chỉ tiêu hướng dẫn của kế hoạch phát triển Tập đoàn; - Chấp hành các quy định của Nhà nước và Tập đoàn về điều lệ, thể lệ, thủ tục nghiệp vụ, quy trình, quy phạm, tiêu chuẩn kỹ thuật, giá, cước và chính sách giá; - Đổi mới, hiện đại hoá thiết bị mạng lưới, công nghệ và phương thức quản lý trong quá trình xây dựng và phát triển đơn vị trên cơ sở phương án đã được Tập đoàn phê duyệt; - Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ, quyền lợi đối với người lao động theo quy định của Bộ luật lao động, đảm bảo cho người lao động tham gia quản lý đơn vị; - Thực hiện nghĩa vụ theo quy định của Nhà nước về bảo vệ tài nguyên, môi trường, quốc phòng và an ninh quốc gia; - Thực hiện chế độ báo cáo thống kê, báo cáo định kỳ, bất thường, chế độ kiểm toán theo quy định của Nhà nước và của Tập đoàn, chịu trách nhiệm về tính xác thực của báo cáo; - Chịu sự quản lý, kiểm tra, kiểm soát của Tập đoàn. Tuân thủ các quy định về thanh tra, kiểm tra của các cơ quan Nhà nước có thẩm quyền theo quy định của pháp luật. 2.1.3 Cơ cấu tổ chức và tình hình lao động của Viễn thông Hà Tây 2.1.3.1 Cơ cấu tổ chức Giám đốc, kế toán trưởng của Viễn thông Hà Tây do Tổng giám đốc Tập đoàn bổ nhiệm, miễn nhiệm, thay thế, khen thưởng, kỷ luật sau khi được Hội đồng quản trị Tập đoàn phê duyệt. Phó giám đốc Viễn thông Hà Tây do Tổng giám đốc Tập đoàn bổ nhiệm, miễn nhiệm, thay thế, khen thưởng, kỷ luật theo đề nghị của Giám đốc đơn vị. Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Hà Tây được thể hiện trong hình 2.1 BAN GIÁM ĐỐC Phòng kế hoạch kinh doanh Phòng đầu tư XDCB Phòng kế toán thống kê tài chính Phòng tổng hợp tài chính Phòng tổ chức lao động Phòng mạng và dịch vụ Trung tâm dịch vụ khách hàng 14 Trung tâm viễn thông Đài Đội Tổ Đài Đội Tổ Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Hà Tây Sau đây là chức năng của từng bộ phận: 1-Ban giám đốc * Giám đốc : Là người đại diện theo pháp luật của đơn vị ; chịu trách nhiệm trước Tập đoàn và trước pháp luật về việc quản lý, điều hành hoạt động của đơn vị trong phạm vi quyền hạn và nghĩa vụ được quy định. Giám đốc là người có quyền quản lý và điều hành cao nhất của đơn vị. Giám đốc phải có tiêu chuẩn và điều kiện theo quy định. * Phó Giám đốc: Là người giúp Giám đốc quản lý, điều hành một số hoặc một số lĩnh vực hoạt động của đơn vị theo phân công của Giám đốc, chịu trách nhiệm trước Giám đốc và pháp luật về nhiệm vụ được phân công. * Kế toán trưởng: Là người giúp Giám đốc chỉ đạo, tổ chức thực hiện công tác kế toán, thống kê của đơn vị, có các quyền và nhiệm vụ theo quy định của pháp luật. 2- Bộ máy quản lý của Viễn thông Hà Tây: Gồm các phòng chuyên môn, nghiệp vụ và có lực lượng lao động trực tiếp giúp Giám đốc trong việc quản lý và điều hành công việc chuyên môn, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về nhiệm vụ và nội dung công việc được giao. * Phòng đầu tư - xây dựng cơ bản: + Chức năng: Xây dựng và triển khai kế hoạch đầu tư. Tổ chức quản lý, thực hiện và chuyển giao các dự án đầu tư. + Nhiệm vụ: - Lập kế hoạch dài hạn, trung hạn theo định hướng quy hoạch mạng viễn thông, công nghệ thông tin của Tập đoàn và phát triển kinh tế xã hội tỉnh Hà tây. - Lập kế hoạch đầu tư, báo cáo kinh tế kỹ thuật xây dựng hàng năm. - Lập các dự án đầu tư – thiết kế dự án trình duyệt các công trình, hạng mục công trình. - Triển khai tổ chức thực hiện các dự án. - Lập hồ sơ quản lý các dự án đầu tư. Tập hợp số liệu làm cơ sở lập kế hoạch đầu tư phát triển các dự án tiếp theo. - Quản lý số liệu giá và lập báo cáo định kỳ theo quy định của Tập đoàn. - Phối hợp với phòng kế hoạch kinh doanh, phòng Mạng và dịch vụ và các Trung tâm để lập kế hoạch đầu tư xây dựng mới. - Phối hợp với phòng KTTK – TC để thực hiện các thủ tục thanh quyết toán các công trình đầu tư đã hoàn thành. - Nghiên cứu áp dụng quy chế mới, quy định mới về đầu tư xây dựng. * Phòng kế hoạch kinh doanh: * Chức năng: Giúp giám đốc xây dựng và tổ chức thực hiện các loại kế hoạch của Viễn thông Hà tây. * Nhiệm vụ: + Công tác kế hoạch: - Tham mưu và tổ chức thực hiện xây dựng chiến lược, quy hoạch tổng thể, kế hoạch dài hạn, trung hạn và hàng năm. - Tham mưu xây dựng và tổ triển khai thực hiện hệ thống kế hoạch của Viễn thông Hà Tây. - Hướng dẫn trung tâm xây dựng hệ thống kế hoạch hàng năm. Tổ chức cho các đơn vị bảo vệ kế hoạch. - Nghiên cứu, tổng kết tình hình sản xuất kinh doanh hàng năm tại các trung tâm và dự kiến kế hoạch kinh doanh trong năm tiếp theo. Nghiên cứu phân chỉ tiêu kế hoạch và trình Giám đốc giao kế hoạch cho các Trung tâm. - Theo dõi, kiểm tra, đôn đốc, hướng dẫn các Trung tâm thực hiện kế hoạch. Nghiên cứu đề xuất trình giám đốc các biện pháp, giải pháp để hoàn thành các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch - Xây dựng phương án sản xuất kinh doanh, dự báo doanh thu, chi phí, lợi nhuận,. - Thực hiện cơ chế quản lý giá cước các loại dịch vụ, hàng hoá do Nhà nước và Tập đoàn ban hành. Xây dựng phương án xin điều chỉnh giá cước hàng hoá, dịch vụ. Kiểm tra việc thực hiện giá cước tại các Trung tâm. - Phối hợp các phòng chức năng, xây dựng hệ thống định mức kinh tế Viễn thông Hà Tây và quản lý hệ thống định mức đó. - Lập kế hoạch cung cấp vật tư, thiết bị, hàng hoá phục vụ sản xuất kinh doanh. - Theo dõi giám sát việc thực hiện các hợp đồng kinh tế của Viễn thông Hà Tây. - Tổng hợp, phân tích đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh, đề xuất các biện pháp quản lý nhằm nâng cao hiệu quả. + Công tác tiếp thị: - Khảo sát, nghiên cứu, điều tra thị trường về nhu cầu cần sử dụng hàng hoá, dịch vụ Viễn thông Hà Tây cung cấp. Lập và triển khai thực hiện kế hoạch chi phí quảng cáo tiếp thị hàng năm. Xây dựng và đề xuất phát triển các dịch vụ mới, mở rộng đối tượng phục vụ và các loại dịch vụ. + Công tác bán hàng: - Nghiên cứu, tham mưu, đề xuất các chủ trương, cơ chế, chiến lược về các hoạt động bán hàng. - Xây dựng, tổ chức thực hiện kế hoạch bán hàng hàng năm. - Tổng hợp, phân tích đánh giá hoạt động bán hàng, đề xuất các giải pháp kinh doanh dịch vụ, vật tư, thiết bị. - Tham mưu giúp giám đốc quyết định ban hành giá cước, giá cả vật tư, thiết bị đang kinh doanh theo phân cấp của Tập đoàn. - Thu thập và phân tích các thông tin về các doanh nghiệp hoạt động trong cùng lĩnh vực và đề xuất các phương án hợp tác, cạnh tranh. - Tham mưu giúp giám đốc triển khai kết nối và tổ chức thực hiện các thoả thuận kết nối với các đối tác. - Theo dõi, quản lý công tác bán hàng của các Trung tâm. * Phòng kế toán thống kê - tài chính: + Chức năng: Tham mưu giúp giám đốc về công tác quản lý tài chính, tổ chức công tác kế toán thống kê của Viễn thông Hà Tây theo luật kế toán và các văn bản hướng dẫn của Nhà nước và Tập đoàn. + Nhiệm vụ: - Tổ chức thu thập, kiểm tra, luân chuyển chứng từ kế toán, cập nhật kịp thời mọi hiện tượng kinh tế phát sinh vào hệ thống tài khoản đang được sử dụng hợp pháp. - Lập các loại báo cáo tài chính, báo cáo thống kê, báo cáo quản trị doanh nghiệp. - Quản lý tài sản, vật tư, vốn bằng tiền mặt. - Tổ chức theo dõi quản lý công nợ - Xác định và thanh toán kịp thời các khoản phải nộp ngân sách Nhà nước theo luật định - Lập kế hoạch tài vụ hàng năm, quyết toán doanh thu, chi phí, quyết toán thuế và nghĩa vụ với ngân sách Nhà nước. - Xây dựng và triển khai hệ thống kế toán, thống kê, tà chính. - Bảo quản và lưu trữ chứng từ kế toán. - Tổ chức kiểm tra công tác kế toán các Trung tâm, kịp thời phát hiện, uốn nắn những sai phạm đã và có thể xảy ra. - Tổ chức học tập nghiệp vụ, nâng cao trình độ kế toán thống kê tài chính cho đội ngũ kế toán. - Phối hợp cùng phòng TC- LĐ để đánh giá, quản lý thuyên chuyển, bổ sung đội ngũ kế toán đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. - Phân tích và cung cấp thông tin cho lãnh đạo về hoạt động kinh tế hàng năm, hàng quý. Cung cấp thông tin về kinh tế (trong phạm vi quy định của Giám đốc) cho các bộ phận liên quan. 3- Các đơn vị sản xuất kinh doanh * Chức năng nhiệm vụ của các Trung tâm viễn thông: - Tổ chức quản lý, sử dụng hiệu quả vốn và các nguồn lực được Viễn thông Hà Tây giao. - Kinh doanh các dịch vụ viễn thông, công nghệ thông tin. - Tổ chức, lắp đặt, quản lý, vận hành, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa các thiết bị và mạng Viễn thông, công nghệ thông tin. - Đảm bảo thông tin liên lạc phục vụ sự chỉ đạo, lãnh đạo của các cơ quan Đảng, chính quyền các cấp, đáp ứng yêu cầu thông tin trong hoạt động kinh tế xã hội của các ngành và nhân dân trên địa bàn quản lý. - Cung cấp thông tin hệ I, tổ chức phục vụ thông tin đột xuất theo yêu cầu các cấp uỷ Đảng, chính quyền địa phương và Viễn thông Hà Tây. - Tổ chức kinh doanh vật tư, thiết bị Viễn thông, công nghệ thông tin theo quy định của Giám đốc Viễ._.ịch vụ gia tăng giá trị, dịch vụ Internet và các dịch vụ khác. - Tổ chức nghiên cứu thị trường nhằm xác định nhu cầu tiêu dùng các dịch vụ. Phát hiện những mong muốn của khách hàng đối với các dịch vụ hiện có để có biện pháp điều chỉnh nâng cao chất lượng phục vụ. Đảm bảo giữ vững thị phần khách hàng hiện có. Kích thích, khơi dậy tiềm năng tiêu dùng cùng với các vùng thị trường mới đảm bảo chiếm lĩnh được những thị phần chủ yếu, then chốt. 3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG CSKH TẠI VIỄN THÔNG HÀ TÂY 3.2.1 Giải pháp nguồn nhân lực 3.2.1.1 Tiếp tục nâng cao nhận thức của CBCNV về vai trò của công tác CSKH Công tác CSKH được thực hiện chủ yếu thông qua tác động trực tiếp của con người. Yếu tố con người, ý thức, chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với công tác CSKH. Sau 5 năm thực hiện “Chương trình hành động vì khách hàng” trong toàn VNPT, nhận thức của CBCNV về vai trò của khách hàng và công tác CSKH đã nâng lên đáng kể. Tuy nhiên, vẫn còn những trường hợp khách hàng phàn nàn về tinh thần, thái độ phục vụ, của nhân viên giao dịch, công nhân dây máy, nhân viên 119, 1080 còn để khách hàng không hài lòng. Để nâng cao hiệu quả công tác CSKH, một vấn đề đặt ra với đơn vị là tiếp tục nâng cao nhận thức của CBCNV về CSKH. Một ý thức đầy đủ về giá trị của khách hàng đối với sự tồn tại và thành công trong kinh doanh của cả đơn vị, cần phải trở thành ý thức chung, ăn sâu vào tư tưởng của từng người lao động. Trên cơ sở nhận thức đầy đủ, CBCNV mới có thể chuyển nhận thức thành hành động, tự nguyện và tích cực trong quá trình phục vụ khách hàng. Để nâng cao nhận thức cho đội ngũ CBCNV lại đòi hỏi sự tích cực và đúng đắn trong chỉ đạo của ban giám đốc đơn vị. Điểm mấu chốt tạo nên sự biến đổi mạnh mẽ toàn diện của công tác CSKH chính là sự kiên quyết của đội ngũ lãnh đạo. Biện pháp điển hình nhất mà ban giám đốc có thể áp dụng để nâng cao nhận thức cho đội ngũ CBCNV là tiếp tục không ngừng công tác tuyên truyền, giáo dục về vai trò của khách hàng và CSKH. Có nhiều cách thức thực hiện cụ thể, chẳng hạn là qua việc ban hành các quy định, chỉ thị về nâng cao hoạt động CSKH trong nội bộ đơn vị, tổ chức những chương trình thi đua giữa những người lao động về việc phục vụ khách hàng, áp dụng những hình thức kỷ luật thích đáng đối với những trường hợp CBCNV làm mất lòng khách hàng, gây ra khiếu kiện ảnh hưởng đến uy tín, hình ảnh của đơn vị. Bằng nhiều biện pháp khác nhau, đơn vị cần phải từng bước nâng cao dần dần tiến tới hoàn thiện nhận thức của CBVNC về công tác CSKH. Mục đích cao nhất là biến ý thức phục vụ khách hàng trở thành một nét văn hoá riêng của doanh nghiệp. Đó chính là một vũ khí cạnh tranh vô hình mà bền vững cho đơn vị trong bối cảnh hội nhập như hiện nay. Đơn vị cũng có thể áp dụng biện pháp như treo các khẩu hiệu ở khắp mọi nơi: trong văn phòng, nơi sản xuất, nơi giao dịch với nội dung: “ Không có khách hàng, không có kinh doanh” “Khách hàng là người trả lương cho chúng ta”… Để hàng ngày, trong bất cứ công việc gì, nhân viên cũng luôn luôn được nhắc nhở về tầm quan trọng của khách hàng, từ đó định hướng cho các hành động của mình nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất. 3.2.1.2. Tập huấn, đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ, kiến thức chuyên môn Đi đôi với việc nâng cao ý thức kinh doanh, tuyên truyền giáo dục phải không ngừng nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên. Coi trọng vấn đề tuyển dụng, bồi dưỡng, đào tạo lại, khuyến khích đi học thêm để nâng cao chất lượng đội ngũ cán bộ công nhân viên. Trong môi trường kinh doanh hiện nay, để giữ được ưu thế cạnh tranh với các nhà khai thác trên thị trường, doanh nghiệp phải đảm bảo được đội ngũ lao động có năng lực là điều kiện rất cần thiết. Tiến hành điều tra đội ngũ cán bộ công nhân viên hiện có theo các tiêu thức: Lứa tuổi, trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, sở trường, sức khoẻ để có kế hoạch bồi dưỡng, đào tạo, bố trí lao động cho phù hợp với từng bộ phận, từng cơ sở sản xuất. Tăng cường bồi dưỡng kiến thức kỹ thuật, nghiệp vụ mới, chuyên sâu để người lao động ở từng lĩnh vực công tác nắm vững kiến thức phục vụ tốt hơn trong công việc. - Đối với lao động làm công tác quản lý: Khi kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh, người quản lý ngoài những hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ kỹ thuật, cần phải được đào tạo các kiến thức về kinh tế, tài chính quản trị kinh doanh. Trên cơ sở những kiến thức nền tảng, họ cần phải thường xuyên được cập nhật các thông tin về công nghệ mới, các phương pháp quản lý tiên tiến, về chủ trương, chính sách của Nhà nước, của ngành. - Đối với lao động kỹ thuật: Phải thường xuyên được đào tạo và tái đào tạo để thích ứng với công nghệ mới, từ đó làm chủ được công nghệ, kỹ thuật mạng lưới, đủ sức đảm đương việc vận hành, khai thác mạng lưới an toàn, ổn định, giải đáp những thắc mắc, khó khăn của khách hàng. Với lao động kỹ thuật cần lấy năng suất, hiệu quả làm thước đo kết quả lao động. - Đối với công nhân khai thác, giao dịch: cần được đào tạo các kỹ năng về khai thác, xử lý nghiệp vụ và nên khuyến khích nhân viên cố gắng học hỏi nâng cao trình độ, kỹ năng giao tiếp xử lý tình huống. Ngoài ra đây còn là bộ phận lao động trực tiếp tiếp xúc với khách hàng, là nơi thể hiện hình ảnh của doanh nghiệp. Với bộ phận này nên bổ sung các chương trình đào tạo về Marketing và làm cho mỗi người đều nhận thức rõ những nguy cơ của hội nhập và cạnh tranh, thay đổi cung cách kinh doanh phục vụ để mỗi giao dịch viên, công nhân dây máy đều là “Nhân viên tiếp thị” cho các hoạt động của đơn vị, chiếm được niềm tin yêu của khách hàng. Việc không ngừng nâng cao trình độ hiểu biết cho các cán bộ công nhân viên là việc làm cần thiết. Giúp cho họ có một kiến thức vừa chuyên sâu, vừa tổng hợp, vừa cập nhật đầy đủ các thông tin liên quan đến khả năng cung cấp dịch vụ, giá cước, quy trình cung cấp dịch vụ, có khả năng giao tiếp và ứng xử. Đồng thời phải nâng cao ý thức tổ chức kỷ luật, phong cách làm việc, trách nhiệm đối với tập thể và công việc trong từng cán bộ công nhân viên, biến thành tác phong làm việc của mỗi con người. Kết quả, tạo ra một đội ngũ cán bộ công nhân viên có phẩm chất chính trị, trình độ kỹ thuật, nghiệp vụ cao, nắm vững khoa học công nghệ kỹ thuật mới, phát huy tốt truyền thống của ngành, của dân tộc, đủ để phát triển trong hội nhập và cạnh tranh. 3.2.2. Hoàn thiện về tổ chức bộ máy CSKH Tổ chức bộ máy CSKH đóng một vai trò quan trọng trong công tác quản lý và điều hành tổ chức các hoạt động CSKH, nâng cao vị thế uy tín của doanh nghiệp đối với khách hàng. Để bộ máy hoạt động phát huy tốt hơn vai trò của mình thì cần phải tổ chức bộ máy theo hướng gọn nhẹ, năng động, linh hoạt, hiệu quả trên cơ sở những nội dung sau: - Tổ chức các tổ, nhóm CSKH ở các đơn vị trực thuộc. Quy định rõ chức năng, nhiệm vụ, phương thức hoạt động, trách nhiệm của từng bộ phân, từng khâu$ từng vị trí, từng người trong đó. Giao trách nhiệm song cũng giao quyền tự chủ để mỗi vị trí linh hoạt xử lý trong các tình huống. - Xác định, tuyển chọn, bố trí nhân sự làm việc trong bộ máy CSKH là những người có kiến thức, am hiểu về công tác marketing và CSIH để đ6m bảo sự hoạt động có hiệu quả của bộ máy. - Thường xuyên xem xét đánh giá thực trạng hoạt động của bộ máy để có những biện pháp chấn chỉnh và hoàn thiện. Công tác này có ý nghĩa quan trọng, nhờ đó có thể kiểm tra được hiệu quả hoạt động của từng khâu, từng bộ phận. - Tập huấn đào tạo, nâng cao trình độ kinh doanh, tay nghề và kỹ năng sản xuất kinh doanh nói chung và nghiệp vụ CSKH nói riêng của từng cán bộ công nhân viên theo mô hình đào tạo và đào tạo lại ở quy mô tập trung của Tập đoàn hoặc từng đơn vị. Công việc này cần làm liên tục có quy mô và đồng bộ để mọi khâu trong quá trình sản xuất kinh doanh đều được cải thiện một bước về chất, nhằm mục đích làm cho khách hàng thoả mãn để không rời khỏi chúng ta. - Cụ thể hoá các cơ chế chính sách CSKH cho phù hợp với từng đơn vị, từng loại khách hàng. - Đối với khách hàng lớn là những khách hàng mang lại doanh thu cao và thường xuyên cho đơn vị. Đây là một đối tượng vô cùng quan trọng đối với doanh nghiệp, cần được sự chăm sóc ưu đãi mang tính hệ thống và chuyên nghiệp. Để CSKH lớn tốt cần phải xây dựng bộ máy theo dõi và CSKH lớn riêng. Bộ máy này phải do những cán bộ có kiến thức tổng hợp về Marketing, về sản phẩm dịch vụ cung cấp cho khách hàng thậm chí phải hiểu biết cả về lĩnh vực ngành nghề kinh doanh của khách hàng đảm nhiệm. - Tổ chức các nhóm CSKH và bán hàng đối với một số khách hàng lớn đóng vai trò thực sự quan trọng với doanh nghiệp. - Các thông tin về khách hàng lớn phải được phân loại, quản lý, cặp nhật một cách thường xuyên. Thông tin thu thập lưu trữ càng chi tiết sẽ càng thuận lợi cho công tác chăm sóc nhưng nếu chi tiết quá sẽ đòi hỏi chi phí thu thập tốn kém. Ngoài thông tin thông thường, với khách hàng các đơn vị cần lưu giữ thêm các thông tin liên quan khác như: Điện thoại liên hệ, ngày sinh (với khách hàng là tư nhân), ngày truyền thống, ngày kỷ niệm (với khách hàng là các cơ quan, tổ chức…), tình hình khiếu nại và giải quyết khiếu nại, thông tin về người tham mưu, quyết định, thanh toán việc sử dụng dịch vụ, đặc điểm ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh, tiêu chuẩn thiết bị kỹ thuật, mạng lưới của khách hàng. - Có cơ chế chính sách ưu đãi riêng đối với khách hàng lớn thể hiện sự quan tâm ưu đãi đặc biệt: + Thiết lập mối quan hệ thân thiết, gắn bó với khách hàng lớn như thăm hỏi, tặng quà nhân ngày lễ, tết, ngày thành lập hay truyền thống (với doanh nghiệp), ngày sinh nhật (với cá nhân). + Thông qua mối quan hệ thân thiết để thường xuyên tìm hiểu lắng nghe những ý kiến của khách hàng. Khi khách hàng có khiếu nại phải ưu tiên tìm biện pháp giải quyết kịp thời. + Ưu tiên trong cung cấp dịch vụ, đáp ứng ngay khi khách hàng có yêu cầu. Công tác hoàn thiện bộ máy CSKH phải được tiến hành song song với công tác tuyên truyền, giáo dục, nâng cao ý thức kinh doanh và trình độ nghiệp vụ của người lao động. Những lớp tập huấn về công tác kinh doanh nói chung và chăm sóc khách hàng nói riêng cho từng đơn vị, từng khối, từng miền. Đó chính là cơ sở để lãnh đạo các đơn vị, các thành viên tham gia các lớp tập huấn tự nâng cao trình độ và ý thức kinh doanh. Kết hợp với công tác đào tạo là học tập, rút kinh nghiệm qua các hoạt động cụ thể của từng đơn vị, xây dựng đơn vị thí điểm, điển hình để rút kinh nghiệm chung, qua đó đúc kết thành những kỹ năng để áp dụng trong toàn đơn vị. Kết quả là mọi cán bộ công nhân viên sẽ trở thành những nhân viên CSKH không chuyên, tạo ra một mạng lưới chăm sóc khách hàng rộng khắp, đồng bộ. 3.2.3 Nâng cao chất lượng mạng lưới Trong những năm qua, triển khai thực hiện chủ trương của ngành nhằm hiện đại hóa mạng lưới viễn thông đã tạo cho Viễn thông có một bộ mặt mới. Tuy nhiên mạng lưới viễn thông vẫn còn một số tồn tại về quy mô, cấu trúc và vấn đề đồng bộ hóa mạng lưới.... vấn đề đó cũng đã gây ảnh hưởng không nhỏ tới việc triển khai, phổ cập các dịch vụ băng rộng, các dịch vụ giá trị gia tăng. Qua đây em xin đưa ra một vài biện pháp nhằm nâng cao chất lượng mạng lưới: Về mạng lưới cần phải bám sát nhu cầu thị trường, kết hợp giữa nghiên cứu thị trường với đầu tư phát triển mạng lưới. Tiếp tục đầu tư cáp có dung lượng nhỏ để cải tạo sửa chữa mạng lưới chuyển dần hệ thống cáp treo sang cáp ngầm, và thay thế các khu vực có lượng dây súp quá cũ nát đảm bảo cảnh quan đô thị, đồng thời nâng chất lượng của dây thuê bao ( tăng tiết diện dây súp..) Tăng cường công tác bảo dưỡng đường dây thuê bao, thiết bị đầu cuối nhằm giảm thiểu thời gian mất liên lạc của khách hàng. Tiếp tục tiến hành cấu trúc lại hệ thống thiết bị chuyển mạch thành một hệ thống tối ưu. Thực hiện việc bảo trì, bảo dưỡng hệ thống chuyển mạch, truyền dẫn, khắc phục những lỗi của tổng đài, thiết bị... Đặc biệt là tăng cường các ứng dụng công nghệ thông tin và năng lực lao động thực hiện bảo trì bảo dưỡng để có thể thực hiện được những phương pháp hiện đại, qua đó nâng cao hiệu quả công tác bảo dưỡng mạng lưới Tổ chức thực hiện tốt công tác an toàn vệ sinh lao động. Phối hợp chặt chẽ với các lực lượng chuyên ngành tại địa phương để giữ gìn an toàn mạng lưới Hiệu quả của nhóm giải pháp này sẽ nâng cao được chất lượng dịch vụ: chất lượng thông thoại, chất lượng đường truyền. Tóm lại việc nâng cao chất lượng mạng viễn thông phải được chú trọng tập trung vào các biện pháp mở rộng quy mô, đồng bộ hóa mạng lưới, hiện đại hóa mạng viễn thông. Như vậy sẽ tạo tiền đề cho viễn thông có thể đa dạng hóa trong việc cung cấp các loại hình dịch vụ viễn thông với chất lượng cao đáp ứng đòi hỏi ngày càng khắt khe của khách hàng về chất lượng. 3.2.4. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng Nâng cao chất lượng phục vụ là việc làm cần thiết đối với các doanh nghiệp nói chung và Viễn thông nói riêng. Một trong những yêu cầu quan trọng để thoả mãn khách hàng là sự thuận tiện trong quá trình sử dụng dịch vụ. Viễn thông Hà Tây nên tiến hành các giải pháp sau để phục vụ khách hàng được nhanh chóng, kịp thời, khách hàng không phải chờ đợi lâu, không phải đi lại nhiều lần, đáp ứng được sự mong đợi của khách hàng: - Cải tiến quy trình nhận hợp đồng lắp đặt điện thoại sao cho khách hàng đến đăng ký lắp đặt, ký hợp đồng được thực hiện ngay lần đầu, tránh tình trạng khách hàng phải đi lại nhiều lần. - Tiếp nhận lắp đặt hợp đồng điện thoại trực tiếp tại nhà thuê bao nếu khách hàng yêu cầu. - Hiện nay còn nhiều trường hợp khách hàng thắc mắc máy mất liên lạc đã báo 119 nhưng thời gian khắc phục sự cố chậm. Để giải quyết vấn đề trên đơn vị cần xây dựng quy trình báo máy hỏng tự động ở bộ phận 119. Quy trình thực hiện như sau: Khách hàng quay số báo hỏng tới trung tâm 119 bằng cách bấm “119+ số máy báo hỏng” thì hệ thống Audiotext tự động nhận số báo hỏng và cập nhật vào CSDL báo hỏng, sau đó hệ thống tự động đo quét và đưa ra thông tin về tình trạng báo hỏng của thuê bao, in phiếu và điều thợ đường dây đi sửa. Hệ thống cũng tự động cập nhật các số máy mà thợ đường dây vừa báo về vào CSDL, kiểm tra TEST lại nếu trạng thái thuê bao tốt thì hệ thống tự động quay tới số máy hỏng để cám ơn và để cho khách hàng thực hiện khâu xác nhận cuối cùng, nếu sửa chưa tốt hệ thống tự động chuyển số máy đó tới các bước trên để tiếp tục xử lý. Thông qua hệ thống 119 các nhà quản lý có thể biết được toàn bộ tình hình của hệ thống 119 của đơn vị mình như: ( số lượng thuê bao báo hỏng, số lượng thuê bao đã sửa tốt, số lượng thuê bao còn tồn đọng.. cùng với năng suất lan động của của các đội dây máy…) Từ đó có thể chủ động vạch kế hoạch cho quá trình sản xuất kinh doanh và hỗ trợ khách hàng ngày càng được tốt hơn. - Một yếu tố không kém phần quan trọng trong công tác CSKH đó là việc cập nhật thông tin tới khách hàng. Do điều kiện kinh tế thị trường có nhiều biến động, những năm gần đây giá cước dịch vụ Viễn thông thay đổi nhiều, do đó mồi khi có sự thay đổi về giá cước, gói cước hoặc phát triển dịch vụ mới, đơn vị nên thông báo để khách hàng được biết. Ngoài các hình thức như quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng, truyền hình, trên báo, nhưng phương tiện hữu hiệu nhất là in thông báo phát cùng với hoá đơn cước hàng tháng tới khách hàng. Cách làm này vừa đỡ tốn kém vừa giúp nhiều khách hàng nắm được thông tin, hiểu biết thêm về dịch vụ, giảm thiểu thắc mắc của khách hàng. - Tăng số luồng phục vụ đài 1080: Trong điều kiện hiện nay, số lượng thuê bao phát triển mạnh đồng nghĩa với nhu cầu được phục vụ của khách hàng cũng tăng theo, nhiệm vụ của đài 1080 cũng nặng nề hơn. Do đó cần phải: + Phát huy tối đa hiệu quả sử dụng của hệ thống trả lời tự động 801108, phân luồng thông tin gọi vào hộp thư tự động để giảm tải cho nhân viên trả lời trực tiếp. + Tăng số lượng ca bin trả lời trong đài để đáp ứng kịp thời nhu cầu hiện tại, thoả mãn tốt hơn yêu cầu được giải đáp của khách hàng và hạn chế tình trạng quá tải gây nghẽn mạch cho hệ thống. - Để nâng cao chất lượng chăm sóc qua điện thoại Viễn thông Hà Tây nên thiết lập số điện thoại miễn phí dành riêng cho công tác chăm sóc khách hàng để kịp thời tiếp nhận thông tin phản ánh, giải đáp thắc mắc, không để khách hàng phải chờ lâu, điển hình như hệ thống giải đáp về Internet ADSL như hiện nay. Số điện thoại này cần phải được giới thiệu tới khách hàng bằng nhiều hình thức khác nhau như: In trên tờ rơi, áp phích, qua nhân viên tiếp thị, đài 1080 và giao cho bộ phận tiếp thị chuyên trách về CSKH của đơn vị quản lý. - Giải quyết nhanh chóng, thoả đáng những thắc mắc khiếu nại của khách hàng, nếu không làm tốt công tác này, khách hàng sẽ không tin tưởng để sử dụng dịch vụ của doanh nghiệp mà sẵn sàng chuyển sang sử dụng dịch vụ của đối thủ cạnh tranh. Tất cả các hoạt động trên đều tạo điều kiện cho khách hàng tin tưởng và dễ dàng đến với nhà cung cấp dịch vụ hơn. 3.2.5. Hoàn thiện chính sách phân phối thu nhập Chính sách phân phối thu nhập phải đảm bảo khuyến khích năng suất lao động, gắn liền kết quả lao động với tiền lương, tiền thưởng, cần xoá bỏ chế độ bình quân chủ nghĩa trong phân phối thu nhập. Đối với cán bộ làm công tác CSKH cần có chính sách để khuyến khích các cán bộ này làm việc tích cực, phát huy sáng kiến, nâng cao tính chủ động, sáng tạo trong lao động. Có cơ chế phân phối thu nhập dựa trên các tiêu thức như: năng suất, chất lượng, hiệu quả. Với những người làm việc có hiệu quả, đạt năng suất cao, có chất lượng sẽ được đãi ngộ, hưởng lương xứng đáng với công sức đã bỏ ra và ngược lại làm việc đối phó thụ động, không nỗ lực sẽ bị giảm lương thưởng. Viễn thông Hà Tây nên xây dựng các chỉ tiêu rõ ràng làm căn cứ đánh giá năng suất, chất lượng của các cá nhân được chính xác. Ngoài việc khuyến khích bằng vật chất, cũng cần có chính sách chăm lo phúc lợi, đời sống văn hoá tinh thần của cán bộ công nhân viên. Giúp họ đạt được sự cân bằng trong cả đời sống vật chất và tinh thần, tạo nền tảng cho sự gắn bó lâu dài của cán bộ công nhân viên. 3.2.6. Hoàn thiện công tác lập kế hoạch đối với hoạt động CSKH Trước khi tiến hành sản xuất kinh doanh, bao giờ doanh nghiệp cũng phải xây dựng cho mình một kế hoạch hoạt động. Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng mạnh, quy mô cạnh tranh ngày càng rộng trên thị trường Viễn thông, nhu cầu khách hàng ngày càng cao thì việc xây dựng một kế hoạch kinh doanh phù hợp sẽ tạo ra sự chủ động trong hoạt động của doanh nghiệp. Cũng như việc xây dựng một kế hoạch chăm sóc khách hàng sẽ tạo nền móng cho doanh nghiệp chủ động trong công tác CSKH . Trong điều kiện kinh tế thị trường, quy mô và tính chất sản xuất kinh doanh không phải do chủ quan doanh nghiệp quyết định mà do thị trường quyết định. Khả năng nhận biết, dự đoán thị trường, nắm bắt thời cơ, chủ động trong hành động là những yếu tố quyết định thành công hay thất bại trong kinh doanh. Các kế hoạch CSKH phải được xây dựng trên cơ sở tiếp cận thị trường - khách hàng, xuất phát từ nghiên cứu và tìm hiểu nhu cầu khách hàng. Nếu xây dựng kế hoạch CSKH sát với những biến đổi của thị trường sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp thực thi tốt công tác CSKH từ đó góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc xây dựng kế hoạch CSKH phải theo một quy trình khoa học, đảm bảo tính linh hoạt và tính mục tiêu cao. Kế hoạch CSKH phải gắn với kế hoạch phát triển chung của đơn vị, và chương trình CSKH chung của Tập đoàn. Kế hoạch thực hiện phải mang tính khả thi và mang tính hiệu quả. 3.2.7. Đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường Khách hàng là trung tâm của vấn đề, là mục tiêu hoạt động của mọi doanh nghiệp. Mục đích của công tác điều tra nghiên cứu, tìm hiểu thị trường là đo lường, đánh giá mức độ thoả mãn nhu cầu của khách hàng, đánh giá sự am hiểu, lòng tin và sự ưa thích của khách hàng, phát hiện ra các nhu cầu tiềm ẩn chưa được thoả mãn của khách hàng… - Tiến hành điều tra về nhu cầu thị trường các dịch vụ Viễn thông, về mức độ mong đợi, thoả mãn với các dịch vụ. Từ đó xác định chính xác nhu cầu tiêu dùng đối với các dịch vụ đang cung cấp và khả năng cung cấp các dịch vụ mới. Nội dung nghiên cứu có thể tập trung vào các vấn đề: + Nghiên cứu nhu cầu của khách hàng: Nhằm xác định nhu cầu mà khách hàng muốn thoả mãn khi sử dụng dịch vụ. Nếu doanh nghiệp xác định được những nhu cầu nào của khách hàng hiện tại chưa được đáp ứng thì đây là cơ hội để doanh nghiệp phát triển các dịch vụ mới cung cấp cho khách hàng. + Nghiên cứu sự mong đợi của khách hàng: dùng các kỹ thuật định lượng để xác định các tiêu chuẩn dịch vụ mà khách hàng mong đợi khi họ tiêu dùng dịch vụ. Ví dụ như về thời gian chờ đợi, về thái độ thân thiện của các nhân viên cung cấp dịch vụ… + Nghiên cứu sự nhận thức của khách hàng về dịch vụ: Điều quan trọng không phải là doanh nghiệp cho rằng dịch vụ của họ là tốt, mà chính là sự nhận thức, đánh giá của khách hàng như thế nào. Tức là doanh nghiệp phải nhìn nhận dịch vụ của mình cung cấp bằng con mắt khách hàng. Nghiên cứu loại này có thể được thực hiện trước, trong và sau khi khách hàng sử dụng dịch vụ. + Nghiên cứu, kiểm tra định lượng việc cung cấp dịch vụ về mặt kỹ thuật. Ví dụ như kiểm tra độ tin cậy của việc sửa chữa máy điện thoại hỏng, về thời gian chờ đợi của khách hàng và chất lượng của máy sau khi sửa, hoặc kiểm tra về tinh thần thái độ phục vụ của điện thoại viên. Việc kiểm tra này không cần tiếp xúc với khách hàng. Nghiên cứu bằng cách đóng vai một "khách hàng bí mật" để sử dụng dịch vụ là một phương pháp phổ biến của quá trình cung cấp. + Điều tra khách hàng thường xuyên hay riêng biệt: Các nghiên cứu này nhằm thu thập thông tin về nhận thức mong đợi của họ về dịch vụ. Đồng thời qua đó khách hàng cũng cảm thấy ý kiến của họ được tôn trọng. + Nghiên cứu các khách hàng chủ chốt: Có những khách hàng đóng góp cho doanh nghiệp nguồn thu lớn, đó là các khác hàng chủ chốt. Giữ được các khách hàng này có vai trò đặc biệt quan trọng. Do vậy, đối với các khách hàng này, doanh nghiệp mong muốn họ hoàn toàn thoả mãn với dịch vụ nhận được. Và doanh nghiệp còn quan tâm đến sự hài lòng của khách hàng. + Nghiên cứu tìm hiểu và phân tích kỹ về các đối thủ cạnh tranh, về các dịch vụ bị cạnh tranh để có cơ sở ra quyết định kinh doanh chính xác và hiệu quả. - Xác định rõ nhóm đối tượng khách hàng của từng dịch vụ, những thói quen sử dụng và các yếu tố tác động lên nhu cầu sử dụng dịch vụ. Ước lượng dung lượng thị trường gồm thị trường hiện có, thị trường được phục vụ và thị trường tiềm năng. Để thực hiện công tác nghiên cứu nhu khách hàng có thể bằng nhiều phương pháp khác nhau. + Qua phiếu điều tra do bộ phận Marketing thiết kế mẫu mã. Nội dung của phiếu điều tra phụ thuộc vào mục đích nghiên cứu bủa từng đnt. Phiếu điều tra sẽ được phát đến khách h´ng thông qua đội ngũ đại lý thu cước, công nhân sửa chữa đường dây thuê bao hoặc qua hội nghị khách hàng được tổ chức định kỳ. Ngoài ra, để tìm hiểu khách hàng có rất nhiều biện pháp khác, chẳng hạn như: phương pháp phỏng vấn qua điện thoại để thu thập ý kiến đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ thái độ phục vụ của cán bộ công nhân văn, những vấn đề còn thắc mắc… + Thiết lập một đường dây nóng hay miễn phí để khách hàng tìm hiểu, cho ý kiến hoặc khiếu nại. + Gửi thư hoặc điện cảm ơn sau khi khách hàng sử dụng dịch vụ, mục đích chính là để lắng nghe, lập mối quan hệ với khách hàng. + Nhân viên của đơn vị có thể đóng vai trò khách hàng để tìm hiểu, lắng nghe khách hàng và để xem xét quá trình phục vụ của chính doanh nghiệp mình. + Đặt camera ghi hình tại các điểm phục vụ. Bộ phận Marketing sẽ thu thập và xử lý các thông tin thu được tụ khách hàng. Từ đó sẽ đưa ra các định hướng và triển khai các chương trình hoạt động tiếp theo. 3.2.8. Tăng cường các hoạt động xúc tiến - Tổ chức tốt dịch vụ hỗ trợ khách hàng: + Hỗ trợ khách hàng qua nhân viên hỗ trợ trực tiếp khách hàng chuyên nghiệp tại các đài giải đáp nghiệp vụ, thực hiện công việc hướng dẫn tư vấn sử dụng dịch vụ, hướng dẫn đăng ký dịch vụ, hướng dẫn thủ tục đăng ký nghiệp vụ, hướng dẫn cách sử dụng thiết bị đầu cuối, giới thiệu về các dịch vụ mới, giải đáp về cước phí dịch vụ. + Hỗ trợ khách hàng qua nhân viên hỗ trợ trực tiếp không chuyên nghiệp bao gồm nhân viên giao dịch, nhân viên lắp đặt, sửa chữa, bảo dưỡng, nhân viên thu cước... - Tổ chức hội nghị khách hàng: Đây là hình thức mà Tập đoàn không bắt buộc nhưng khuyến khích các đơn vị thực hiện. Hình thức này mang lại rất nhiều lợi ích: + Xây dựng hình ảnh và ấn tượng tốt đẹp với khách hàng. + Xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa đơn vị cung cấp dịch vụ và khách hàng, nhằm duy trì sự trung thành của khách hàng hiện tại và thu hút các khách hàng tiềm năng. + Giới thiệu các dịch vụ mới. + Giải đáp thắc mắc của khách hàng. - Tăng cường các phương tiện thông tin trao đổi với khách hàng: + Thu thập ý kiến đóng góp của khách hàng, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ khách hàng. + Tổ chức cho khách hàng góp ý về chất lượng dịch vụ, thái độ phục vụ của nhân viên bằng nhiều hình thức như góp ý, sổ góp ý, hộp thư góp ý, phiếu thăm dò ý kiến khách hàng…. Thông qua góp ý của khách hàng chính là cách để doanh nghiệp nhìn nhận lại mình. Khi nhận được khiếu nại của khách hàng cũng đồng nghĩa với việc chúng ta phải xem xét lại một khâu nào đó trong quy trình cung cấp dịch vụ của doanh nghiệp như chất lượng sản phẩm, dịch vụ, chất lượng chăm sóc hỗ trợ khách hàng.... Thông qua giải quyết khiếu nại, chúng ta có thể đáp ứng tốt yêu cầu của khách hàng có điều kiện hiểu khách hàng hơn và có cơ hội khuyếch trương hình ảnh của mình. - Phân cấp cho các đơn vị trực tiếp tiếp xúc với khách hàng. Quy trình này sẽ làm rút ngắn thời gian, giảm bớt các khâu trung gian, tăng quyền chủ động, linh hoạt cho các đơn vị trong giải quyết khiếu nại. Tóm lại: Hệ thống CSKH mặc dù đã được xây dựng và đạt được những kết quả bước đầu rất quan trọng nhưng vẫn cần được tiếp tục củng cố và hoàn thiện. Trước hết cần nâng cao nhận thức về vai trò của công tác này. Đội ngũ CBCNV cần được đào tạo chuyên nghiệp hơn, có tư duy nhạy bén hơn trong kinh doanh. Các biện pháp CSKH cần phong phú đa dạng hơn nữa… Tất cả các giải pháp này cần được khắc phục và giải quyết làm cho công tác CSKH trở thành chuyên nghiệp. Để công tác CSKH là lâu dài, bền vững và hiệu quả, để việc CSKH trở thành nghĩa vụ và kỹ năng thường ngày của mọi CBCNV, góp phần làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh chung của đơn vị, ngoài quyết tâm và hành động còn cần phải có thời gian nhưng chắc chắn đó là điều phải làm. Đồng thời cũng cần có sự hỗ trợ từ Tập đoàn để công tác CSKH ngày càng trở nên hoàn thiện và có hiệu quả hơn. KẾT LUẬN Kết luận Hiện nay môi trường kinh doanh trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt. Với nhiều cơ hội kinh doanh là những nguy cơ và thách thức. Chính vì vậy nâng cao năng lực cạnh tranh là việc làm rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Viễn thông Hà Tây đang ngày càng đổi mới trong việc kinh doanh. Đó không chỉ là đổi mới về sản phẩm dịch vụ, công nghệ, tổ chức sản xuất mà còn là các chiến lược kinh doanh. Trong đó hoàn thiện công tác CSKH là yếu tố cơ bản đã và đang được chú trọng. Qua khảo sát thực tế về công tác CSKH hàng tại Viễn thông Hà Tây. Em nhận thấy trong những năm gần đây đã có hiệu quả thiết thực. Song bên cạnh đó vẫn còn một số vấn đề tồn tại mà đơn vị nên khắc phục.Với thị trường hiện nay Viễn thông Hà Tây cần phải nâng cao công tác CSKH hơn nữa nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Để góp phần trong việc thực hiện thành công và thắng lợi các mục tiêu, kế hoạch của Tập đoàn giao. Đề tài đã nêu được các khái niệm cơ bản về khách hàng và CSKH, phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động CSKH của đơn vị, trên cơ sở đó em mạnh dạn đề xuất một số giải pháp hoàn thiện hoạt động CSKH tại Viễn thông Hà Tây. Tuy nhiên do trình độ lý luận và thực tiễn còn hạn chế nên đề tài chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót. Do vậy rất mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy cô và các bạn đồng nghiệp bổ sung cho đề tài được hoàn thiện. Em xin trân trọng cảm ơn Cô giáo Nguyễn Thị Minh An và các Thầy, Cô giáo trong khoa quản trị kinh doanh 1- Học viện công nghệ Bưu chính- Viễn thông cùng ban Lãnh đạo, các Phòng chức năng, các bạn đồng nghiệp tại Viễn thông Hà Tây đã giúp em hoàn thành bản khoá luận này. Hà Tây, ngày 26 tháng 08 năm 2008 Học viên Trịnh Thị Hồng Vân Tài liệu tham khảo TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nghệ thuật kinh doanh và giao tiếp Bưu Điện- Tiến sĩ Nguyễn Thượng Thái- Học Viện CNBCVT. 2. Bài giảng quản trị bán hàng- Tiến sĩ Nguyễn Thượng Thái - Học Viện CNBCVT. 3. Phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh- GS, Tiến sĩ, Nhà giáo ưu tú Bùi Xuân Phong . 4. Bài giảng kinh tế BCVT- Tiến sĩ Nguyễn Thị Minh An - Học viện CNBCVT. 5. Bài giảng về quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp BCVT-Thạc sĩ Hà Văn Hội-Học Viện CNBCVT. 6. Marketing-GS, TS Trần Minh Đạo-Đại học kinh tế quốc dân. 7. Marketing các dịch vụ viễn thông-Bùi Quốc Việt. 8. Một số tạp chí BCVT và thông tin Bưu điện. 9. Một số đề tài nghiên cứu khoa học và luận văn tốt nghiệp. 10. Tài liệu hội thảo kinh doanh các dịch vụ BCVT và công nghệ thông tin trong môi trường cạnh tranh. 11. Kế hoạch phát triển thông tin Bưu Điện tỉnh Hà Tây giai đoạn 2000-2006. 12. Chương trình hành động vì khách hàng của Viễn thông Hà Tây. 13. Các quy định về CSKH của Tổng công ty BCVT 14. Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Viễn thông Hà Tây những năm gần đây. 15. Tài liệu CSKH Bưu điện của thạc sĩ Nguyễn Quang Hưng. MỤC LỤC Trang DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Trang Danh mục hình: Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức của Viễn thông Hà Tây 31 Hình 2.2 : Tình hình doanh thu của Công ty Viễn thông Hà Tây 43 Hình 2.3 : Tình hình phát triển thuê bao của Công ty Viễn thông Hà Tây 43 Hình 2.4 : Mô hình tổ chức bộ máy CSKH tại Viễn thông Hà Tây 51 Danh mục bảng: Bảng 2.1 : Quy mô và cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 39 Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động trực tiếp 39 Bảng 2.3 : Thực hiện kế hoạch doanh thu và phát triển máy 42 Bảng 2.4 : Mật độ điện thoại các khu vực trên địa bàn Hà Tây 44 CÁC TỪ VIẾT TẮT CSKH : Chăm sóc khách hàng CBCNV : Cán bộ công nhân viên ._.