Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công việc cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân

chức cần xác định cần đánh giá điều gì ở người lao động sao cho phù hợp với mục tiêu đánh giá. Do đó , để xây dựng và quản lý 1 hệ thống ĐGTHCV thì trước hết phải hoàn thiện TCTHCV cho người lao động Nhận thức được vai trò của đánh giá, cũng như vai trò của TCTHCV tại trường ĐHKTQD, Ban giám hiệu đã cho tổ chức thực hiện hai hệ thống ĐGTHCV- thực hiện những mục tiêu cụ thể của công tác QTNL. Song kết quả thu được còn nhiều hạn chế mà nguyên nhân cơ bản là do lỗi của hệ thống TCTHCV của trường đưa ra. Với tư cách là một sinh viên đang thực tập tại phòng TCCB, em đã chọn đề tài “ Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá công việc cho giảng viên tại trường Đại học Kinh tế Quốc dân” la chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích nghiên cứu Chuyên đề nhằm mục đich nghiên cứu những vấn đề cơ bản sau: Hoàn thiện tiêu chuẩn thực hiện công việc cho giảng viên của trường Tiến đến có hệ thống ĐGTHCV vận hành hiệu quả 4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng: là hệ thống TCTHCV của giảng viên trường ĐHKTQD Phạm vi nghiên cứu: Không phải tất cả lao động mà chỉ nghiên cứu giảng viên trong trường ĐHKTQD 5. Phương pháp nghiên cứư Sử dụng phương pháp phân tích, so sánh tổng hợp 6. Kết cấu chuyên đề Ngoài phần mở đầu , danh mục tài liệu, phụ lục, chuyên đề chia làm 3 chương Chương 1: Cơ sở lý luận về ĐGTHCV cho người lao động trong tổ chức Chương 2: Thực trạng tiêu chuẩn ĐGTHCV cho giảng viên trong trường ĐHKTQD Chương 3: Hoàn thiện tiêu chuẩn ĐGTHCV của giảng viên trong trường ĐHKTQD Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐGTHCV CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 1.1. ĐGTHCV - một nội dung quan trọng của công tác Quản trị nhân lực 1.1.1. Khái niệm, mục đích và sự cần thiết của công tác ĐGTHCV 1.1.1.1. Khái niệm Tìm hiểu về ĐGTHCV trước hết ta phải hiểu rõ: Công việc là gì? và thực hiện công việc (THCV) là gì? * Công việc : là tất cả các nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một nhóm người lao động. * Thực hiện công việc : cách thức phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ và đạt được kết quả * Đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) hay còn gọi dưới một số tên khác như: đánh giá hiệu quả thành tích, đánh giá nhân sự…Song tên gọi ĐGTHCV có tính tổng quát nhất và được định nghĩa như sau: “ ĐGTHCV là sự đánh giá có hệ thống chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động” Khái niệm cho ta thấy đặc trưng của công tác ĐGTHCV là tính hệ thống và tính chính thức. Tính hệ thống của công tác ĐGTHCV thể hiện qua việc đánh giá THCV được thực hiện theo chu kì, trên cơ sở một hệ thống các chỉ tiêu khác nhau , có tổ chức bộ máy đánh giá, và được đánh giá bằng những phương pháp có cơ sở khoa học. Tính chính thức thể hiện ở sự công khai trong đánh giá, được đánh giá bằng văn bản, hợp pháp, xác định được chu kì đánh giá và sau quá trình đánh giá có sự thảo luận lại với người lao động để đảm bảo sự công bằng chính xác trong đánh giá 1.1.1.2. Mục đích Các chương trình ĐGTHCV được sử dụng rộng rãi từ những năm 1980 khi cạnh tranh trên thị trường trở nên gay gắt, các doanh nghiệp buộc phải chú trọng và khuyến khích nhân viên thực hiện tốt các mục tiêu, yêu cầu công việc. Do đó có thể thấy công tác ĐGTHCV sử dụng trong nhiều mục định khác nhau như: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so sánh với các nhân viên khác Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc Tạo động lực làm việc cho nhân viên: Cung cấp thông tin làm cơ sở cho vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển , cải tiến cơ cấu tổ chức Phát triển sự hiểu biết về tổ chức thông qua đàm thoại về các cơ hội và phát triển nghề nghiệp Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới Các tổ chức có thể có nhiều mục đích khác nhau khi thực hiện ĐGTHCV. Tuy nhiên tất cả các tổ chức đều có một mục đích chung là nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên. ĐGTHCV là một công cụ được sử dụng để nâng cao hiệu quả hoạt động của một tổ chức bằng cách tăng hiệu quả làm việc của từng cá nhân trong tổ chức đó 1.1.2. Sự cần thiết ĐGTHCV cho người lao động trong tổ chức 1.1.2.1. Lợi ích của ĐGTHCV ĐGTHCV đem lại lợi ích cho ai? Tổ chức rõ ràng được lợi như vậy. Còn nhân viên và các nhà quản lý thì sao? ĐGTHCV thật sự là một công cụ hữu ích cho các nhà quản lý. Công tác này tào điều kiện để nhà quản lý thảo luận với nhân viên về hiệu quả làm việc của họ; nhắc nhở người quản lý không quên khen ngợi nhân viên, Với tổ chức: để thực hiện mục tiêu cần dựa trên mục tiêu nhỏ ở các bộ phận, tại các bộ phận lại dựa vào thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ của từng nhân viên. Do đó việc ĐGTHCV cho người lao động trong tổ chức là cần thiết để tổ chức đạt mục tiêu cũng như nhiệm vụ chiến lược của mình Với người quản lý: đây thực sự là một công cụ hữu ích cho công tác quản lý, đảm bảo cho sự hoạt động của bộ phận do mình quản lý cũng như thể hiện năng lực lãnh đạo của mình Với người lao động: cải thiện khả năng làm việc, hiểu rõ được tổ chức mong đợi gì ở mình , có động lực làm việc, gắn bó với tổ chức và là cơ hội để bày tỏ những đề đạt , ý kiến 1.1.2.2. Mối quan hệ giữa ĐGTHCV với công tác Quản trị nhân lực khác ĐGTHCV là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng và luôn tồn tại trong tất cả các tổ chức. Trong tổ chức sở dĩ công tác ĐGTHCV quan trọng như vậy vì nó có mối quan hệ mật thiết với các công tác quản trị nhân lực khác như: công tác phân tích công việc, kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ và tuyển chọn, tạo động lực , đào tạo và phát triển và công tác thù lao lao động Với phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các thông tin có liên quan đến công việc một cách hệ thống nhằm làm rõ bản chất của công việc. Kết quả của phân tích công việc gồm 3 văn bản : bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. ĐGTHCV và phân tích công việc có mối quan hệ hai chiều qua lại. ĐGTHCV sử dụng kết quả của phân tích công việc làm cơ sở để tiến hành đánh giá. Ta có thể khẳng định rằng: tiêu chuẩn THCV chính là một trong ba yếu tố cơ bản của hệ thống ĐGTHCV. Trong khi đó tiêu chuẩn thực hiện công việc lại là kết quả của hoạt động phân tích công việc, là bản được xây dựng từ bản mô tả công việc và yêu cầu của công việc với người thực hiện. Nếu tiêu chuẩn này không được đưa ra chính xác và hợp lý sẽ dẫn đến các lỗi của hệ thống đánh giá. Mặt khác không chỉ có bản tiêu chuẩn thực hiện công việc mà bản mô tả công việc hay yêu cầu của công việc với người thực hiện đều cần thiết vì cho ta biết công việc cần được thực hiện như thế nào, yêu cầu gi với người thực hiện. Ngược lại, nếu công tác ĐGTHCV được thực hiện tốt thì ta sẽ có những sửa đổi trong phân tích công việc sao cho hợp lý hơn, nâng cao hiệu quả của phân tích công việc. Thông qua công tác ĐGTHCV sẽ phát hiện và tác động thay đổi những điểm không phù hợp nhằm nâng cao tính hợp lý và ý nghĩa trong quản lý Do đó ta khẳng định ĐGTHCV và phân tích công việc có mối quan hệ rất chặt chẽ, mối quan hệ hai chiều qua lại. Đặc biệt mối quan hệ này thể hiện rõ ở tiêu chuẩn thực hiện công việc là yếu tố quan trọng của cả hai công tác Với công tác kế hoách hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực ( KHHNNL) là quá trình đánh giá , xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Thông qua công tác ĐGTHCV sẽ cho thấy cá nhân , đơn vị trong tổ chức làm tôt hay không tôt, có hoàn thành được mục tiêu đã đặt ra hay không. Từ đó xác định nguyên nhân chủ quan hay khách quan để tìm cách khắc phục điểm yếu và phát huy điểm mạnh. Cụ thể nếu cá nhân hoàn thành công việc không tốt có thể do các nguyên nhân chủ quan như: trình độ chuyên môn thấp, ý thức kỉ luật lao động kém. Nguyên nhân khách quan như: chuyên ngành đào tạo không phù hợp, khối lượng công việc quá lớn, khối lượng công việc quá ít.. Sau khi xác định rõ nguyên nhân tổ chức sẽ hoạch định nhu cầu nhân lực cho tổ chức. Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để thực hiện những mục tiêu đặt ra của tổ chức. Trên cơ sở ĐGTHCV sẽ thấy được đơn vị nào thừa thiếu nhân lực về số lượng và chất lượng để đáp ứng kịp thời , hỗ trợ cho công tác KHHNNL có hiệu quả. Ngược lại nếu công tác KHHNNL không tốt sẽ dẫn đến hậu quả là sự chênh lệch về yêu cầu về công việc với số lượng và chất lượng lao động vì thế ảnh hưởng xấu đến việc thực hiện công việc cũng như kết quả ĐGTHCV Đối với tuyển mộ và tuyển chọn “ Tuyển mộ là qúa trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Tuyển chọn là quá trình đánh giá ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu công việc đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ” Nếu tuyển mộ và tuyển chọn được thực hiện tốt tổ chức sẽ có được đội ngũ người đáp ứng yêu cầu công việc cũng như thực hiện tốt nhiệm vụ được giao cho. Những ứng cử viên tuyển chọn được thực hiện tôt công việc là điều kiện thuận lợi để ĐGTHCV dễ dàng hơn. Ngược lại, thông qua việc ĐGTHCV như trên đã nói là cơ sở hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức – qua đó xây dựng kế hoạch tuyển mộ tuyển chọn. Hay nói cách khác ĐGTHCV xác định nhu cầu cho tuyển mộ và tuyển chọn. Đồng thời ĐGTHCV lại cung cấp những căn cứ để lựa chọn những ứng cử viên thích hợp nhất . Bên cạnh đó ĐGTHCV cũng góp phần đánh giá việc thực hiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn có đáp ứng yêu cầu của tổ chức hay không. Đối với công tác bố trí nhân lực “ Bố trí nhân lực bao gồm: các hoạt động định hướng ( hay còn gọi là hoà nhập) đối với người lao động khi bố trí họ vào vị trí việc làm mới , bố trí lại lao động thông qua thuyên chuyển, đề bạt và xuống chức hay còn gọi là quá trình biên chế nội bộ doanh nghiệp” Khi thiết kế chương trình định hướng, nhà quản lý khôn thể quên đưa ra những quy dịnh cụ thể về ĐGTHCV cho nhân viên mới. Theo đó nhiệm vụ đánh giá sẽ được giao cho người trực tiếp hướng dẫn. Sau thời gian thử việc, kết quả đánh giá sẽ là cơ sơ quan trọng để thực hiện các quyết định nhân sự tiếp theo. Đồng thời đây cũng là dịp tốt để người lao động thảo luận với người hướng dẫn và lãnh đạo về những vấn đề còn thắc mắc, cùng hướng tới mục tiêu thực hiện công việc tốt hơn. Trong thuyên chuyển và đề bạt, kết quả ĐGTHCV lại càng quan trọng. Bởi chỉ có dựa trên kết quả ĐGTHCV để quyết định đề bạt , thuyên chuyển thì quyết định đó mới công bằng, chính xác Ngược lại, bố trí nhân lực hợp lý theo đúng chuyên môn, năng lực của mỗi người và xuất phát từ yêu cầu thực tế của công việc là cơ sở để ĐGTHCV tốt Đối với quá trình tạo động lực cho người lao động “Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức” Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất cao khi có những nhân việ làm việc tích cực sáng tạo. Điều này sẽ được tạo ra khi ngưòi quản lý thực hiện các chương trình khuyến khích về vật chất cũng như tinh thần cho nhân viên Việc thực hiện công tác ĐGTHCV chính xác công bằng cũng là một trong các biện pháp tạo động lực cho nhân viên. Người lao động sẽ làm việc tích cực hiệu qủa khi thấy rằng sự nỗ lực của mình được đánh giá chính xác, được tổ chức công nhận thông qua kết quả ĐGTHCV. Khi người lao động thấy mình được đánh giá đúng họ sẽ gắn bó và cống hiến nhiều hơn cho tổ chức, nỗ lực hoàn thành nhiệm vụ của mình, từ đó nâng cao chất lượng thực hiện công việc cũng như kết quả ĐGTHCV Hoạt động đào tạo phát triển Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức có thể đứng vững và thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Đào tạo được hiều là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng , nhiệm vụ của mình. Phát triển : là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những định hướng tương lai của tổ chức. Thông qua chương trình ĐGTHCV phát hiện những vấn đề về nhân lực của tổ chức từ đó tổ chức lên kế hoạch và thực hiện chương trình đào tạo và phát triển phù hợp. Đồng thời ĐGTHCV cũng đánh giá hiệu quả của chương trình đào tào – phát triển của tổ chức thông qua việc xem xét kết quả ĐGTHCV người lao dộng sau khi được đào tạo. Mối quan hệ giữa hai công tác là hai chiều : khi công tác đào tạo và phát triển được thực hiện tốt thì kết quả đánh giá chính xác hơn, số người lao động được đánh giá tốt sẽ cao hơn rất nhiều Đối với công tác thù lao - lao động “ Thù lao lao động là tất cả các khoản mà ngừoi lao động nhân đựoc thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa họ và tổ chức” Cơ cấu thù lao gồm ba thành phần: thù lao cơ bản, các khuyến khích, các phúc lợi. Tuỳ vào những mục tiêu khác nhau thì kết quả ĐGTHCV được vận dụng cho trả lương( tiền công) , khuyến khích hay phúc lợi. Tuy nhiên về nguyên tắc người lao động hoàn thành công việc tốt hơn sẽ nhận được thù lao cao hơn Thông qua kết quả ĐGTHCV giúp hệ thống thù lao đạt được các mục tiêu sau: sự thoả đáng, công bằng và có tác dụng kích thích tạo động lực cho người lao động. Sự thoả đáng tức thù lao phải đủ lớn để thu hút và gìn giữ người tài . Sự công bằng thể hiện mức thù lao cho người lao động khác nhau theo kết quả thực hiện công việc, theo trình độ, thâm niên..Có thể nói một hệ thống thù lao lao động hợp lý là một hệ thống thù lao cho người lao động dựa trên kết quả THCV thực tế của mỗi người. Ngược lại , ta thấy nếu thù lao không dựa trên kết quả của công tác ĐGTHCV thì người lao động sẽ thường không quan tâm hoặc ít quan tâm đến kết quả đánh giá đó. Hay thù lao đặc biệt là tiền thưởng cho ngừơi lao động hoàn thành tôt nhiệm vụ quá nhỏ thì cũng không tạo được động lực làm việc cho người lao động. Do đó việc xây dựng hệ thống thù lao hợp lý là điều kiện quan trọng để công tác ĐGTHCV có ý nghĩa và đạt được những mục đích vốn có của nó Tóm lại , qua những phân tích trên ta không chỉ khẳng định được sự cần thiết của công tác ĐGTHCV mà cao hơn nũa là đặt ra yêu cầu với những nhà quản lý về các cách để có được sự kết hợp giữa kết quả ĐGTHCV và các công tác quản trị nhân sự khác một cách tối ưu nhất. 1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả ĐGTHCV cho người lao động trong tổ chức. 1.2.1 .Các tiêu chuẩn đánh giá 1.2.1.1.Khái niệm Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống chỉ tiêu/ tiêu chí để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Nguyên tắc khi xây dựng hệ thống tiêu chuẩn là phải rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được. Điều tối kỵ là sử dụng cùng một tiêu chuẩn để đánh giá những con người khác nhau cũng như các yêu cầu công việc khác nhau. Do đó NLĐ trong tổ chức phải được phân cấp và phân loại trong công tác này. - Phân cấp là dựa vào quyền hạn quản lý và trách nhiệm lớn nhỏ trong tổ chức để phân chia nhân viên thành ba cấp: cao, trung bình và thấp. - Còn phân loại là chỉ phân chia toàn bộ công nhân viên thành nhiều loại, những nhân viên cùng loại được sử dụng tiêu chuẩn đánh giá như nhau- ví dụ tất cả các thư ký trong doanh nghiệp đều được đánh giá với cùng một tiêu chuẩn Tiêu chuẩn thực hiện công việc có hai loại chỉ tiêu là chỉ tiêu định tính và chỉ tiêu định lượng. - Chỉ tiêu định lượng bao gồm các chỉ tiêu có thể đo lường được dễ dàng như số lượng sản phẩm, doanh thu bán hàng, thời gian làm việc… - Chỉ tiêu định tính là các chỉ tiêu không thể đo lường được bằng con số cụ thể như tính năng động, sáng tạo, quan hệ với đồng nghiệp, tính thích nghi… Tiêu chuẩn thực hiện công việc chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động. TCTHCV chính là cơ sở thiết yếu của hệ thống ĐGTHCV cũng như các công tác QTNL khác 1.2.1.2. Các tiêu chí của tiêu chuẩn thực hiện công việc Khí xây dựng hệ thông tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động người ta thường dựa trên 4 nhóm tiêu chí sau: Kết quả làm việc Đây là nhóm tiêu chí được sử dụng phổ biến nhất. Hiệu quả làm việc của nhân viên được xác định bằng cách so sánh kết quả công việc thực tế của nhân viên với các mục tiêu và chuẩn mực đã được xác định trước. Các tiêu chí có thể bao gồm khối lượng công việc , chất lượng công việc, thời hạn hoàn thành công việc Mặc dù cách đánh giá dựa trên nhóm tiêu chí này khá khách quan và dễ thực hiện nhưng nó có hạn chế là không giúp tìm ra được các biện pháp cụ thể nhằm giúp nhân viên phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu vì người đánh giá không quan tâm đến toàn bộ quá trình làm việc của NLĐ mà chỉ chú trọng đến kết quả cuối cùng. Nếu chỉ dựa vảo “thành tích” để đánh giá , ta có nguy cơ quên mất câu hỏi: “NLĐ này đã được thành quả này bằng cách nào?” . Rất có thể , để đạt được mục đích 100%, áp đặt làm cho NLĐ bất mãn, chán chường. Vì thế , cần phải có thêm các tiêu chí khác Kỹ năng làm việc Các tiêu chí đánh giá được sử dụng ở đây được xây dựng dựa trên những kỹ năng cần thiết để đảm bảo công việc được thực hiện tốt Ví dụ: đối với công việc tư vấn là kỹ năng phân tích tình huống, kỹ năng giao tiếp; đối với công việc thiết kế đồ hoạ là kỹ năng sử dụng phần mềm; đối với công việc quản lý là kỹ năng huấn luyện nhân viên, kỹ năng quản lý nguồn lực… Đánh giá hiệu quả làm việc dựa trên kỹ năng làm việc giúp người đánh giá chú trọng hơn vào hiệu quả công việc và hiểu sâu hơn về những nguyên nhân tại sao một nhân viên đạt hiệu quả cao hoặc chưa đạt hiệu quả. Kỹ năng làm việc càng được xác định cụ thể, người đánh giá càng dễ biết rõ điểm mạnh cũng như điểm yếu của nhân viên. Và thông qua đó có thể xác định một cách chính xác những kỹ năng nhân viên cần cải thiện để hoàn thành công việc của mình. Phương pháp này đặc biệt phù hợp với những công việc mang tính kỹ thuật. Phẩm chất cá nhân Trước đây các hệ thống đánh giá thường tập trung toàn bộ vào cá nhân người được đánh giá. Người ta cho rằng mỗi loại công việc sẽ thích hợp với một nhóm người nhất định, những người có phẩm chất phù hợp để làm tốt công việc đó Ví dụ: nhân viên trực tổng đài phải có giọng nói nhỏ nhẹ, rõ ràng, biết lắng nghe ngưòi khác. Thư ký phải cận thận, trung thực, có tinh thần trách nhiệm. nhân viên bán hàng phải tự tin, hướng ngoại, nhiệt tình . Nhà lãnh đạo phải có khả năng lôi cuốn người khác, quả quyết… Ngoài ra các tổ chức có sử dụng những tiêu chí về phẩm chất cá nhân để đánh giá sự phù hợp của một cá nhân với văn hoá của tổ chức, chẳng hạn như quan tâm tới khách hàng, ham học hỏi, có tinh thần đồng đội… Phương pháp đánh giá dựa hoàn toàn trên các đặc điểm cá nhân thường được gọi là phương pháp đánh giá chú trọng cá nhân. Phương pháp này thường được áp dụng trong các công việc mà các chuẩn mực, mục tiêu và kết quả công việc khó xác định rõ ràng, cụ thể chẳng hạn như trong ngành cung cấp dịch vụ. Tuy nhiên việc sử dụng các chỉ tiêu này có khá nhiều hạn chế do các tiêu chí đánh giá không tập trung vào công việc, không phải tất cả các tiêu chí đánh giá đều phù hợp với công việc, việc đánh giá tính cách cá nhân là rất khó và do đó dễ măc lỗi chủ quan , thành kiến trong đánh giá Tiềm năng phát triển Đánh giá tiềm năng phát triển của NLĐ là một xu hướng mới trong việc ĐGTHCV . Việc đánh giá dựa trên những tiêu chí này chú trọng vào việc tìm ra những năng lực tiềm tàng của nhân viên và đề ra các biện pháp phù hợp để phát huy. Các tiêu chí thường được sử dụng là khả năng lãnh đạo, khả năng làm việc độc lập, khả năng tổ chức, có chí tiến thủ, học hỏi nhanh, sáng tạo… Trên thực tế, các doanh nghiệp thường không sử dụng một loại tiêu chí duy nhất mà kết hợp nhiều loại tiêu chí để có thể đánh gía từ nhiều góc độ nhằm có được kết quả đáng tin cậy và hữu ích nhất. Tuy nhiên, tiêu chí kết quả công việc là tiêu chí quan trọng nhất để ĐGTHCV. Sẽ là vô nghĩa nếu một nhân viên có phẩm chất cá nhân tốt, kỹ năng làm việc tốt và có tiềm năng phát triển nhưng lại không đạt được mục tiêu công việc.Vì vậy hoàn thành mục tiêu công việc phải được xem là tiêu chí có tính chất quyết định đối với công tác ĐGTHCV cho NLĐ 1.2.1.3.Cơ sở xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc Ta đã biết rằng tiêu chuẩn thực hiện công việc là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định sự thành công hay thất bại của hệ thống ĐGTHCV . Khí thiết kế hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc người ta phải xác định cơ sở để có được hệ thống tiêu chuẩn phù hợp nhất với tổ chức Trước hết , người ta phải căn cứ vào mục tiêu chung của tổ chức, xác định mục tiêu công tác cho từng bộ phận , cá nhân cũng như xác định mục tiêu của hệ thống đánh giá Để thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của tổ chức thường phải dựa trên việc thực hiện các mục tiêu nhỏ ở các bộ phận: trong khi viêc thực hiện mục tiêu nhỏ ở các bộ phận lại được quyết định bởi việc thực hiện các mục tiêu và nhiệm vụ công việc của từng nhân viên. Nói cách khác việc thực thi mục tiêu nhiệm vụ của bất kỳ một cá nhân nào trong tổ chức đều trực tiếp hoặc gián tiếp ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của tổ chức Thông qua tham khảo kế hoạch kinh doanh và mục tiêu công tác của tổ chức hoặc bộ phận, kết hợp với công tác thực tế của mỗi nhân viên, xác định ra mục tiêu công tác của nhân viên. Với mỗi mục tiêu và nhiệm vụ khác nhau thi tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng sẽ có sự phù hợp tương ứng Mặt khác , khi người lãnh đạo xác định mục tiêu của hệ thống đánh giá khác nhau thì tiêu chuẩn của nó được xây dựng cũng phù hợp với mục tiêu ấy Cụ thể hơn ta có thể thấy ĐGTHCV lấy kết quả của hoạt động PTCV làm cơ sở để tiến hành xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc .Kết quả của PTCV là ba bản: bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc . Tiêu chuẩn thực hiện công việc được rút ra từ bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của hoạt động PTCV. Bản mô tả công việc là một văn bản hay một phần của văn bản giải thích về những nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn các mối quan hệ và điều kiện thực hiện công việc. Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện là bản giải thích về những yêu cầu mà công việc đặt ra đối với người thực hiện: về kiến thức, về kĩ năng, giới tính, độ tuổi, các loại bằng cấp…Từ hai bản này ngưòi ta xây dựng bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở cho tiêu chuẩn thực hiện công việc trong hệ thống ĐGTHCV Khi xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc phải căn cứ vào nội dung chính của công việc để xác dịnh tiêu chuẩn thực hiện công việc . Mỗi công việc đều được cấu thành từ nhiều hoạt động, nhưng việc đánh giá không thể nhằm vào nội dung hoạt động của từng công việc. Vì vậy trước khi xác định tiêu chuẩn đánh giá, trước tiên phải xác định được nội dung chính của công việc, sau đó xác định chỉ tiêu đánh giá và tiêu chuẩn đánh giá trên cơ sở nội dung chính của công việc. Nội dung chính của công việc chủ yếu là chỉ nhiệm vụ chính cần làm trong công việc, nó bao gồm hai loại: loại thứ nhất tuy không chiếm nhiều thời gian nhưng lại rất quan trọng; loại thứ hai tuy nhìn bề ngoài không quan trọng lắm nhưng lại chiếm phần lớn thời gian làm việc. Tóm lại chúng ta nên chọn ra một số lượng ít những nhiệm vụ nên làm mà lại có thể hoàn thành được trên 80% chức trách công việc. Xây dựng chỉ tiêu đánh giá và tiêu chuẩn đánh giá là điểm khó và cũng là trọng điểm trong việc ĐGTHCV 1.2.1.4.Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc Trên thực tế việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc là không dễ dàng. Có 2 phương pháp để xây dựng các tiêu chuẩn là phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp bàn bạc dân chủ Phương pháp chỉ đạo tập trung: trong phương pháp này , người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho NLĐ để thực hiện Phương pháp thảo luận dân chủ: NLĐ và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc. Việc tiến hành theo ba bước như sau: Bước 1: người lãnh đạo dộng viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn cho họ Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng Cách làm này phức tạp, tốn nhiều thời gian hơn nhưng thu hút được NLĐ vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó. 1.2.1.5.Yêu cầu với hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc Các tiêu chuẩn được xây dựng để đảm bảo cho sự thành công cho hoạt động ĐGTHCV thì cần phải đáp ứng một những yêu cầu sau, gọi là SMART Cụ thể( Specific): Tiêu chuẩn đánh giá phải hết sức cụ thể, rõ ràng tức là cần phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ ( xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém..). Khi tiêu chuẩn không rõ ràng cụ thể , sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhưng NLĐ ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn ở bộ phận khác lại bị đánh giá thấp hơn hoặc gây những ý kiến đánh giá khác nhau về cùng một NLĐ Có thể đo lường được ( Measurable): một trong những yêu cầu cơ bản đó là sự lượng hoá các tiêu chuẩn. Điều này tạo sự dễ dàng hơn trong công tác đánh giá, cũng như việc so sánh những NLĐ với nhau Có thể đạt được( Achievable): xây dựng tiêu chuẩn có thể đạt được bằng sự cố gắng. Tức là tiêu chuẩn đánh giá nên thuộc phạm vi năng lực của NLĐ, nhưng lại phải cao hơn một chút so với mức độ bình thường, như vậy tiêu chuẩn mới mang tính thi đua Hợp lý ( Relevant): tiêu chuẩn phải phù hợp với bản chất công việc cần đánh giá và phải phục vụ cho mục tiêu quản lý. Phải phản ánh hợp lý về số lượng, chất lượng của THCV phù hợp với đặc điểm từng công việc Có hạn định thời gian( Time- bound): tiêu chuẩn đánh giá phải được hạn chế về thời gian, nghĩa là quy định rõ ràng thời hạn thích hợp để sử dụng tiêu chuẩn này 1.3 Các phương pháp ĐGTHCV Khi tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của người lao động dựa trên các tiêu chuẩn đã xây dựng tổ chức cần có phương pháp thích họp. 13.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ Sử dụng thang đo đánh giá đồ hoạ là phương pháp truyền thống và được áp dụng phổ biến nhất. Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ cho ý kiến về tình hình thực hiện công việc của người lao động theo một thang đo được sắp xếp thứ bậc từ thấp đến cao hoặc ngược lại Ứng với mỗi mức độ đánh giá có thể là một số điểm hoặc điểm số cụ thể. Các mẫu phiếu đánh giá có thể bao gồm các tiêu chí đánh giá trực tiếp phản ánh kết quả thực hiện công việc hoặc có thể là các tiêu chí ảnh hưởng kết quả thực hiện công việc ( chấp hành kỉ luật lao động, các mối quan hệ trong công việc..)Người ta có thể quy định trọng số khác nhau cho các tiêu chuẩn: trọng số càng lớn thì tiêu chuẩn đó càng quan trọng đối với kết quả THCV, Các thang đo để đánh giá có thể được thiết kế dưới dạng một thang đo liên tục hoặc một thang đo rời rạc Để mức độ đánh giá được chính xác hơn thì các mức độ đánh giá phải được diễn giải một cách cụ thể Nhận xét: + Ưu điểm: Việc thực hiện đánh gía theo phương pháp này đơn giản , dễ thực hiện. Các kết quả đánh gíá có thể được lượng hoá và thuận tiện trong việc so sánh thực hiện công việc giữa những người lao động. Phương pháp đánh giá này có thể áp dụng với nhiều loại lao động khác nhau + Nhược điểm: Khi sử dụng phương pháp này dễ mắc phải lỗi thiên vị cũng như chủ quan trong đánh giá nếu như các tiêu chuẩn về mỗi mức độ đánh giá không được quy định một cách cụ thể. Mặt khác nếu như phiếu đánh giá sử dụng chung để đánh giá một loại lao động nào đó thì cách đánh giá này không tính đến tính đặc thù của công việc. 1.3.2..Phương pháp danh mục kiểm tra Theo phương pháp này người ta thiết kế các phiếu đánh giá trong đó người ta liệt kê, mô tả các hành vi, thái độ có thể xảy ra trong quá trình thực hiện công việc và đánh dấu vào những hành vi thái độ mà người lao động dã thực hiện Ưu điểm : Phương pháp nếu được sử dụng giúp việc thực hiện đánh giá được dễ dàng, tính đến đặc thù của từng loại công việc. Hạn chế được lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá Nhược điểm : Việc thiết kế phiếu đánh giá đảm bảo các tiêu chí đánh giá đòi hỏi nhiều thời gian công sức. Không đưa ra kết quả về mức dộ THCV của người lao động . Họ thường đưa các trọng số cho các tiêu chí đánh giá. Song việc xác định trọng số thường gặp những khó khăn nhất định. Thường người ta lựa chọn phưong án hợp lý, ít khi họ đưa ra làm cơ sở tại sao làm như vậy 1.3.3.Phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng Theo phương pháp này, người đánh giá theo cách mô tả những hành vi được coi là tích cực( hiệu quả) và những hành vi tiêu cực (kém hiệu quả) trong quá trình thực hiện công việc theo từng yếu tố, khía cạnh công việc. Ưu điểm: Phương pháp này thuận tiện trong cung cấp thông tin phản hồi cho người lao động, hạn chế các lỗi thiên vị và thành kiến trong đánh giá Nhược điểm : là tốn thời gian. Nếu việc ghi chép không được hệ thống, không được ghi chép thường xuyên thì có thể đưa các kết quả không hợp lý. Việc ghi chép lại các hành vi kém hiệu quả có thể tạo ra sức ép về tâm lý đối với người lao động. 1.3.4.Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi Đây là sự kết hợp giữa phương pháp đánh giá bằng thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. So vớí phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ thì phương pháp này có những khác biệt nhất định, cụ thể.: Các hành vi tương ứng với mỗi mức độ đánh giá được diễn giải một cách cụ thể chi tiết Để đánh giá tình hình thực hiện công việc của người lao động thì ngừơi đánh giá phải xác định hành vi của NLĐ thuộc nhóm nào trong các thứ hạng, thứ bậc mà người đánh giá đưa ra. Ưu điểm: Các hành vi THCV được mô tả một cách chi tiết nên hạn chế được lỗi thiên vị, thành kiến trong đánh giá. Tạo ra sự nhất quán giữa ngưòi đánh giá ví sự đánh giá dựa trên những hành vi quan sát được chứ ._.không phải là sự đánh giá chủ quan của người đánh giá Nhược điểm: Việc thiết kế phiếu thang đo đánh giá thường tốn nhiều thời gian. Người đánh giá có thể gặp khó khăn nhất định khi phải phân loại hành vi thực hiện công việc của người lao động theo thang đo mẫu được xây dựng trong bản đánh giá Ngoài ra , trong phương pháp này người ta có thể sử dụng thang điểm quan sát hành vi: theo cách này người ta sẽ thiết kế một phiếu đánh giá cho phép người lãnh đạo thấy được tần số/ mức độ thường xuyên của hành vi Ưu điểm: Cho phép người lãnh đạo/người đánh giá thấy rõ mức độ thường xuyên của hành vi THCV. Thích hợp cho những công việc có tính chuẩn hoá cao Nhược điểm : Không cho chúng ta thấy mức độ tốt xấu của việc THCV. Việc sắp xếp so sánh tốn nhiều thời gian công sức 1.3.5.Các phương pháp so sánh Trong phương pháp này, người đánh giá sẽ đánh giá tình hình THCV của NLĐ trong bộ phận của mình phụ trách trên cơ so sánh kết quả làm việc của NLĐ với các đồng nghiệp khác của họ. Tiêu chí đánh giá thường được sử dụng trong phương pháp là tình hình thực hiện công việc nói chung. Có thể sử dụng từng khía cạnh đánh giá( Hiệu quả làm việc, chấp hành kỉ luật, tính sáng tạo….) ,sau đó tổng hợp lại. Các phương pháp so sánh thường được sử dụng là: - Phương pháp xếp hạng - Phương pháp phân phối bắt buộc - Phương pháp cho điểm - Phương pháp so sánh cặp Các phương pháp này nhìn chung thường áp dụng cho các đơn vị, phòng ban (nhỏ) Ưu điểm: Đơn giản, dễ thực hiện dễ hiểu. Thuận tiện ra các quyết định về tiền lương, đào tạo cũng như đề bạt cán bộ Nhược điểm: có thể tạo ra sự cạnh tranh thiếu lành mạnh giữa những người trong tập thể . Phương này không khuyến khích NLĐ hợp tác, chia sẻ với nhau trong quá trình THCV, Người đánh giá dễ mắc phải lỗi thiên vị, thiên kiến trong đánh giá. Mặt khác phương pháp hạn chế trong việc cung cấp thông tin phản hồi về các hành vi THCV cho NLĐ 1.3.6. Phương pháp bản tường thuật Đó là phương pháp trong đó người lãnh đạo/ người đánh giá sẽ viết một bản tường thuật về tình hình thực hiện công việc của NLĐ trong đó ghi rõ những điểm mạnh, điểm yếu của NLĐ trong quá trình THCV. Họ sẽ đưa ra những gợi ý hoặc những biện pháp giúp người lao động hoàn thiện sự THCV trong tương lai Ưu điểm: Nếu bản báo cáo được làm tốt thì đó là nguồn thông tin phản hồi hữu ích cho người lao động Nhược điểm: Phụ thuộc nhiều vào ý kiến chủ quan của người đánh giá, khả năng viết của họ 1.3.7. Phương pháp “quản lý bằng mục tiêu” Theo phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân viên xây dựng các mục tiêu THCV cho thời kì tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đó để đánh gía sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Đây là phương pháp có nhiều điểm khác biệt nhất với các phương pháp ở trên. Đã có sự thay đổi vai trò của người lao động và người quản lý trong quá trình đánh giá. Người quản lý chuyển từ vai trò phán xét kết quả THCV sang vai trò tư vấn cho người lao động. Người lao động với những phương pháp khác họ bị thụ động nhưng ở phương pháp này người lao động tham gia tích cực hơn trong quá trình đánh giá. Phương pháp này được coi là hiệu quả hơn các phương pháp khác. Ưu điểm: Người lao động được tham gia vào các quá trình xác định các mục tiêu dự kiến: họ sẽ định hướng( biết rõ) cách thức thực hiện công việc tốt nhất , khi NLĐ được tham gia xây dựng các mục tiêu đây là một phương pháp tạo động lực cho NLĐ. Phương pháp giúp cải thiện mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên, người lãnh đạo biết được những khó khăn của ngưòi lao động và tìm biện pháp để hỗ trợ thích hợp Nhược điểm: Các dự kiến kết quả cần đạt được thường thiên về số lượng có thể xem nhẹ trách nhiệm của NLĐ trong quá trình THCV. Việc xác định các mục tiêu hoặc kết quả công việc dự kiến không phải lúc nào cũng đơn giản. Người lãnh đạo có xu hướng đưa ra các dự kiến về kết quả cao trong khi đó người lao động lại có xu hướng đưa ra các kết quả dự kiến thấp. Tóm lại, có thể có nhiều phương pháp đánh giá thành tích công việc. Tuy nhiên, cho tới nay chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là hoàn hảo. Mỗi một phương pháp đều có một số ưu điểm nhưng cũng có một số nhược điểm nhất định. Để hệ thống đánh giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà quản lý phải hiểu được bản chất của từng phương pháp, lựa chọn và vận dụng/điều chỉnh sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể của DN mình. 1.4. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá 1.4.1. Khái niệm Yếu tố căn bản thứ ba của hệ thống ĐGTHCV là thông tin phản hồi về kết quả đánh gía. Đây là bước cuối cùng của công tác ĐGTHCV song lại đặc biệt quan trọng. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá thường được thực hiện thông qua một cuộc thảo luận chính thức giữ người lãnh đạo bộ phận và NLĐ vào cuối chu kỳ đánh giá. Cuộc thảo luận đó gọi là phỏng vấn đánh giá. Mục đích chính của cuộc phỏng vấn đánh giá là để nhân viên và người đánh giá có sự hiểu biết chung vể hiệu quả làm việc của nhân viên. Cụ thể những nội dung cần đạt được của phỏng vấn đánh giá là: - Cung cấp thông tin về tình hình thực hiện công việc của NLĐ - Làm rõ các tiềm năng trong tương lai về sự thực hiện công việc - Thảo luận về các biện pháp hoàn thiện sự thực hiện công việc Thông thường người đánh giá chỉ đưa ra kết quả đánh giá chính thức sau khi tiên hành phỏng vấn đánh giá. 1.4.2. Các hình thức phỏng vấn đánh giá Khi thực hiện phỏng vấn tuỳ theo đối tượng phỏng vấn mà người đánh giá quyết định sử dụng kiêu phỏng vấn nào. Điều quan trọng là cách phỏng vấn phải khuyến khích người lao động nói và cho phép người đánh gía lắng nghe. Có 5 kiểu phỏng vấn điển hình sau: Kiểu nói: người đánh giá nói với nhân viên điểm mạnh và điểm yếu của họ và những việc cần phải làm để phát huy những điểm mạnh, khắc phục điểm yếu đó. Kiểu nói và thuyết phục: Người đánh giá nói với nhân viên về điểm mạnh điểm yếu của họ và giải thích nhận định của mình. Khi đề ra những việc cần làm trong tương lai để cải thiện hiệu quả làm việc, người đánh giá sẽ giải thích và thuyết phục nhân viên về các lợi ích mà những việc này mang lại cho họ Kiểu nói và lắng nghe: người đánh giá nói với nhân viên của mình về những điểm mạnh và điểm yếu của họ, những việc cần làm để giải quyết hiệu quả làm việc. Sau đó người đánh giá cũng lắng nghe nhân viên bày tỏ ý kiến riêng của họ về việc đánh giá và những nguyện vọng phát triển Kiểu tư vấn: trước hết người đánh giá khuyến khích nhân viên trình bày quan điểm của họ về những điểm mạnh, điểm yếu của bản thân và tự đề xuất những biện pháp để cải thiện hiệu quả làm việc. Sau khi lắng nghe ý kiến của nhân viên người đánh giá sẽ đưa ra quan điểm của mình và quyết định các biện pháp cụ thể Kiểu hợp tác giải quyết vấn đề: người đánh giá và nhân viên thảo luận với nhau để xác định các điểm mạnh và điểm yếu của họ cũng như các biện pháp cần thiết để cải thiện hiệu quả làm việc. Nhân viên được khuyến khích đề xuất các giải pháp cho những vấn đề đã được xác định trong cuộc phỏng vấn 1.4.3.Thực hiện phỏng vấn: Người đánh giá có trách nhiệm phản hồi lại thông tin tới nhân viên cấp dưới. Việc phản hồi lại thông tin trong quá trình phỏng vấn đánh giá một cách kịp thời và chính xác có ý nghĩa rất lớn trong công tác quản trị nhân lực. Phỏng vấn dánh giá đảm bảo cho hoạt động và hành vi của nhân viên không xa rời mục tiêu đã định trước. Quy trình thực hiện phỏng vấn đánh giá cần được thực hiện theo năm bước sau đây: Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn Người thực hiện phỏng vấn cần thu thập được các thông tin cần thiết về nhân viên . Tất cả các mục tiêu đặt ra trong THCV cần được xem xét kỹ lưỡng. Người thực hiện phỏng vấn phải thống nhất với nhân viên ngày gìờ tiến hành cuộc phỏng vấn, phổ biến sơ lược cho nhân viên về mục đích của cuộc phỏng vấn và chọn địa điểm cho cuộc phỏng vấn. Bước 2: Thông báo về những quyền lợi của nhân viên có thể liên quan đến phỏng vấn Bước 3: Chỉ ra những phần việc, những lĩnh vực công việc cụ thể nhân viên đã thực hiện tốt và những lĩnh vực nhân viên cần thực hiện tốt hơn Bước 4: Mời hợp tác Bước 5: Chú trọng lên vấn đề phát triển 1.5. Tổ chức công tác ĐGTHCV Các nguyên tắc khi xây dựng hệ thống đánh giá - Tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được - Phương thức , quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai cụ thể - Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan, trung thực 1.5.1. Xây dựng và thực hiện chương trình đánh giá Khi thực hiện một chương trình đánh giá cần chú ý thực hiện các hoạt động sau 1.5.1.1.Lựa chọn và thiết kế phương pháp đánh giá Việc lựa chọn phương pháp đánh giá tuỳ thuộc vào mục đích đánh giá và mục tiêu quản lý. Mục đích của một chương trình đánh giá ngoài mục đích thông thường đánh giá để đo lường thành tích của người lao động ( họ thực hiện công việc tốt đến mức nào) để trả lương thưởng còn nhằm mục tiêu phát triển. Nếu nhằm mục tiêu phát triển nên sử dụng phương pháp cho phép người lãnh đạo so sánh được , thấy được năng lực THCV của NLĐ Phụ thuộc vào mục tiêu quản lý dài hạn hay ngắn hạn. Nếu trong dài hạn nên sử dụng phương pháp quản lý bằng mục tiêu, còn ngắn hạn thì có thể tuỳ điều kiện mà sử dụng các phương pháp khác 1.5.1.2. Lựa chọn người đánh giá Người lãnh đạo trực tiếp: thông thường đây là ý kiến quyết định nhất , quan trọng nhất. Họ là người hiểu rõ nhất về năng lực THCV của NLĐ. Người lãnh đạo trực tiếp là người chịu trách nhiệm về hoạt động đào tạo, phát triển, chính sách sử dụng lao động trong bộ phận mình. Do đó đánh giá đó là cơ sở đề xuất các hoạt động quản lý NNL phù hợp * Bản thân NLĐ: người lao động tự đánh giá kết quả THCV của mình trước khi thông qua bộ phận phòng ban hoặc ngưòi lãnh đạo trực tiếp . Khi tự đánh giá kết quả đánh giá có thể không được khách quan do liên hệ với lợi ích của bản thân NLĐ. * Đồng nghiệp: những người cùng THCV. Tuy nhiên khi sử dụng ý kiến của đồng nghiệp phải phân tích tính hợp lý của các ý kiến được nêu ra vì đôi khi có mâu thuẫn cá nhân làm ý kiến đánh giá không chính xác * Cấp dưới( nếu người làm công tác quản lý) ý kiến cũng chỉ mang tính tham khảo * Khách hàng: đặc biệt hay được dùng trong lĩnh vực dịch vụ, khách hàng cũng được tham gia đánh giá. Khi sử dụng ý kiến khách hàng cũng cần phân tích, lựa chọn những ý kiến xác đáng hợp lý Cách đánh giá sử dụng nhiều kênh( nhiều đối tượng đánh giá) gọi là đánh giá 3600 ( thường sử dụng trong các doanh nghiệp Mỹ) 1.5.1.3. Xác định chu kỳ đánh giá Chu kỳ đánh giá thường được các tổ chức quy định là 6 tháng hoặc 1 năm - thường đánh giá theo lịch. Lý thuyết và thực tiễn cho thấy chu kỳ đánh giá không nên quá 1 năm cũng không nên quá ngắn. Chu kì dánh gía được xác định theo chu kỳ sản phẩm hoặc thơi hạn của hoạt động công việc Việc xác định chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào loại công việc, tính ổn định của công việc. Với những công việc mang tính ổn định cao thì chu kì đánh giá dài hơn vì nó ít có sự thay đổi. Với công việc có sự thay đổi thì chu kì đánh giá ngắn để thấy rõ sự thay đổi. Ngoài ra tầm quan trọng của công việc cũng ảnh hưởng đến chu kì đánh giá. Đối với công việc quan trọng, kết quả THCV ảnh hưởng đến các công việc khác thì chu kì đánh giá nên ngắn để thấy được sự thay đổi và đưa ra các giải pháp cho NLĐ để THCV tốt hơn 1.5.1.4. Đào tạo người đánh giá Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả của đánh giá. Người đánh giá cần dược đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giávà mục đích của đánh giá, hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá. Có thể sử dụng 2 cách đào tạo sau: Mở các khoá đào tạo, lớp tập huấn về đánh giá. Tại đây người đánh giá được học vê quy trình đánh gía, hiểu rõ các tiêu chí đánh giá, cách thức đánh giá. Người học được thực hành đánh giá, được thảo luận từ đó họ rút ra kinh nghiệm trước khi việc đánh giá trên thực tế được thực hiện Đào tạo qua các văn bản: người tham gia vào quá trình đánh giá sẽ nhận được văn bản về quy trình , tiêu thức, cách thức đánh giá. họ sẽ tự nghiên cứu và thực hiện đánh giá 1.5.1.5. Phỏng vấn đánh giá Đây là quá trình xem xét lại môt cách có hệ thống kết quả THCV của NLĐ và cung cấp cho NLĐ những ý kiến , những nhận xét về năng lực THCV của họ và đưa ra các biện pháp để hoàn thiện sự THCV trong tương lai Khi thực hiện phỏng vấn người đánh giá cần làm tốt khâu chuẩn bị phỏng vấn. Cụ thể cần xem lại kết quả đánh giá, phải tìm ra cách tiếp cận phù hợp với từng đối tượng để đạt mục tiêu đề ra; cân lựa chọn địa điểm tiến hành trao đổi , ấn định thời gian thực hiện và thông báo cho người lao dộng Khi tiến hành phỏng vấn trao đổi người tiến hành cần áp dụng nguyên tắc khen- chê – khen nhằm tạo động lực cho họ. Khi thực hiện người phỏng vấn cần lưu ý các điểm sau: - Khi thực hiện phỏng vấn nên chú trọng đến hành vi THCV, không nên chú ý đến các đặc điểm thuộc về nhân cách - Tránh phê phán, tranh cãi với NLĐ và luôn khẳng định với NLĐ là phỏng vấn là mục tiêu để hoàn thiện THCV, không phải kỷ luật, trừng phạt người lao động hay kiểm điểm NLĐ - Luôn làm cho người lao động hiểu rằng họ luôn sẵn sàng hỗ trợ cho trong trường hợp nhất định - Cuối cùng trên cơ sở nhận xét, đánh giá ta phải khẳng định lại nỗ lực của NLĐ trong quá trình THCV 1.5.2.Xu hướng mới về đánh giá thực hiện công việc Xuất phát từ quan điểm cho rằng mục đích của ĐGTHCV là rất tốt nhưng hoạt động này quá phức tạp và vì vậy các tổ chức hiếm khi đạt được kết quả mong muốn, một số ý kiến cho rằng không nên thực hiện ĐGTHCV nữa. Thay vào đó, để tăng hiệu quả THCV tổ chức sẽ thực hiện công việc sau: - Cung cấp hướng dẫn và định hướng cho nhân viên: cung cấp thông tin về các cơ hội, mục tiêu và định hướng tương lai của doanh nghiệp - Đặt mục tiêu cho nhân viên: xác lập mục tiêu rõ ràng cho từng nhân viên thảo luận để có sự nhất trí của họ - Cung cấp thông tin phản hồi: thường xuyên cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên. là những đóng góp mang tính xây dựng giúp nhân viên phát huy điểm mạnh và khắc phục điểm yếu không phải để phê phán NLĐ - Phát triển nhân viên: phát hiện và tạo điều kiện để phát triển năng lực tiềm tàng của nhân viên - Huấn luyện và hỗ trợ : tổ chức cần đào tạo cho người lao động những kỹ năng cần thiết đồng thời có những phương pháp hỗ trợ khác để NLĐ có năng lực làm việc tốt hơn Thực chất của cách tiếp cận mới này không phải là loại bỏ ĐGTHCV mà là thực hiện ĐGTHCV một cách khác với những thay đổi chủ yếu như sau; - Chú trọng mục tiêu phát triển nhân viên hơn là kiểm soát họ. khuyến khích tinh thần hợp tác cùng phát triển - ĐGTHCV trến cơ sở các chuẩn mực hành vi và năng lực - Tập trung vào tiềm năng hơn là những thiếu sót của NLĐ - Gắn ĐGTHCV với chiến lược phát triển của tổ chức - Sử dụng các cơ hội phát triển cá nhân để hỗ trợ quá trình đánh giá - Sử dụng ĐGTHCV để phát triển các kỹ năng huấn luyện Nói cách khác, xu hướng ĐGTHCV mới không tập trung nhiều vào việc xếp loại nhân viên mà tập trung vào các biện pháp phát triển NLĐ, giúp họ nâng cao hiệu quả làm việc. 1.6. Sự cần thiết phải hoàn thiện tiêu chuẩn ĐGTHCV cho giảng viên 1.6.1.Giảng viên đại học 1.6.1.1.Khái niệm Để tìm hiểu về khái niệm về giảng viên trước hêt ta xem xét khái niệm về nhà giáo bởi nhà gíao chính là khái niệm chung nhất về những ngưòi làm công việc vinh quang là truyền đạt kiến thức – kho tàng quý giá của nhân loại. Theo điều 61 - Luật giáo dục của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam: “ Nhà giáo là người làm nhiệm vụ giảng dạy, giáo dục trong nhà trường hoặc các cơ sở giáo dục khác. Nhà giáo phải có những tiêu chuẩn sau đây: - Phẩm chất đạo đức tư tưởng tốt - Đạt trình độ chuẩn được đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ - Đủ sức khoẻ theo yêu cầu nghề nghiệp - Lý lịch bản thân rõ ràng Nhà giáo dạy ở cơ sở giáo dục mầm non, giáo dục phổ thông, giáo dục nghề nghiệp gọi là giáo viên; ở cơ sở giáo dục đại học và sau đại học gọi là giảng viên” Còn theo từ điển bách khoa Việt Nam trang 116: “ Giảng viên là tên gọi chung những người làm công tác giảng dạy ở các trường đại học cao đẳng, ở các lớp đào tạo, huấn luyện cán bộ” Theo nghĩa chung nhất ta có thể hiểu giảng viên là người tham gia công tác giáo dục đào tạo ở bậc cao nhất của nền giáo dục nước nhà. Đối tượng của giảng viên là các sinh viên , học viên cao học, nghiên cứu sinh, những ngưòi tri thức tạo ra đội ngũ NLĐ của nền kinh tế mới - nền kinh tế tri thức. 1.6.1.2.Phân loại Theo ngạch viên chức: Căn cứ tiêu chuẩn nghiệp vụ ngạch công chức bậc đại học ban hành kèm theo quyết định số 538/TCCB – BCTL ngày 18/12/1995 của Ban tổ chức – Cán bộ chính phủ , được phân chia như sau: Giảng viên: là viên chức chuyên môn đảm nhiệm việc giảng dạy và đào tạo ở bậc đại học, cao đẳng thuộc một chuyên nghành đào tạo của trường Đại học hoặc cao đẳng đó Giảng viên chính: là viên chức chuyên môn đảm nhiệm vai trò chủ chốt trong việc giảng dạy và đào tạo ở bậc đại học, cao đẳng và sau đại học thuộc một chuyên ngành đào tạo của trường Đại học hoặc cao đẳng Giảng viên cao cấp: là công chức chuyên môn cao nhất đảm nhiệm vai trò chủ trì, tổ chức chỉ đạo thực hiện giảng dạy và đào tạo ở bậc đại học và sau đại học, chuyên trách giảng dạy về một chuyên ngành đào tạo ở trường đại học Tại các ngạch khác nhau lại đòi hỏi người giảng viên có trình độ khả năng hiểu biết cao hơn và cung với đó là nghĩa vụ mà giảng viên đó phải thực hiện cũng cao hơn. Bên cạnh đó phải xét đến thâm niên công tác của giảng viên và kết quả đóng góp trong quá trình làm việc tại trường: Để thi lên ngạch giảng viên chính thì người giảng viên cần phải có thâm niên ở ngạch giảng viên ít nhất 9 năm và phải có đề án , công trình sáng tạo được cấp khoa hoặc cấp trường công nhận Còn để thi lên ngạch giảng viên cao cấp thì người giảng viên phải có thâm niên ở ngạch giảng viên chính ít nhất 6 năm và phải có tối thiểu ba công trình hoặc đề án khoa học sáng tạo được hội đồng khoa học trường đại học hoặc ngành công nhận và đưa vào áp dụng hiệu quả Theo học vị: Hiện nay có 4 bậc học vị là Cử nhân, thạc sĩ, tiến sĩ và tiến sĩ khoa học Theo học hàm( chức danh) Giảng viên: có thể đạt được hai chức danh: giáo sư và phó giáo sư Việc bổ nhiệm các chức danh này được nhà nước quy định cụ thể về tiêu chuẩn cũng như quy trình bổ nhiệm Theo hình thức tuyển dụng - Giảng viên trong biên chế - Giảng viên theo hợp đồng không xác định thời hạn, thời hạn 1 năm, tập sự 1.6.1.3.Sự cần thiết hoàn thiện tiêu chuẩn ĐGTHCV cho giảng viên Giảng viên đại học có vai trò quan trọng trong việc đào tạo nguồn lực con người cho sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước hiện nay. Giảng viên là lực lượng trực tiếp tham gia mục tiêu giáo dục đào tạo, từng bước nâng cao chất lượng dân trí, phát triển nhân tài cho đất nước. Bên cạnh đó giảng viên trong trường đại học xét về chức năng cũng là người lao động như những NLĐ khác cần thực hiện công tác ĐGTHCV để nâng cao hiệu qủa làm việc cũng như thực hiện các công tác QTNL khác. Song khi xét đến dặc thù của công tác giảng dạy, đối tượng của giảng viên cũng như những tiềm năng của giảng viên có thể tạo ra trong tương lai thì việc hoàn thiện công tác ĐGTHCV nói chung cũng như tiêu chuẩn ĐGTHCV nói riêng càng được đặt ra bức thiết. Hiện nay trong các trường đại học việc xây dựng chương trình ĐGTHCV , cụ thể vấn đề em nghiên cứu ở đây là xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc vẫn chưa được quan tâm đúng mức nên chưa phát huy được hết tính hiệu quả cũng như ý nghĩa của một chương trình ĐGTHCV Tiêu chuẩn thực hiện công việc hiện nay cho giảng viên được xây dựng chủ yếu các tiêu chuẩn về thực hiện giảng dạy, nghiên cứu khoa học và chấp hành kỉ luật lao động. Các tiêu chuẩn được xây dựng thật sự chưa đáp ứng được các yêu cầu đối với tiêu chuẩn thực hiện công việc còn chung chung, khó đo lường. ..từ đó gây khó khăn cho việc đánh giá cũng như sử dụng kết quả đánh giá. Tóm lại , hoàn thiện tiêu chuẩn thực hiện công việc - yếu tố cơ bản của hệ thống ĐGTHCV thực sự cần thiết. Hệ thống tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng hợp lý, rõ ràng… sẽ quyết định sự thành công hay thất bại của công tác ĐGTHCV cho giảng viên. Thông qua công tác này sẽ đảm bảo nâng cao hiệu quả quản lý của các trường đại học Chương 2 THỰC TRẠNG TIÊU CHUẨN ĐGTHCV CHO GIẢNG VIÊN TRONG TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN 2.1 Khái quát về hoạt động và những đặc thù của công tác giảng dạy trong trường ĐHKTQD 2.1.1 Khái quát chung về trường ĐHKTQD 2.1.1.1. Giới thiệu chung - Tên trường: Trường đại học Kinh tế Quốc dân - Tên giao dịch quốc tế: National Economics University - Tên viết tắt: ĐHKTQD. (tên viết tắt bằng tiếng Anh – NEU) - Bộ chủ quản: Bộ giáo dục và đào tạo - Địa chỉ trường; 207 đường Giải Phóng, quận Hai Bà Trưng, Hà Nội - Website: - Loại hình trường: Công lập - Năm thành lập trường( theo quyết định thành lập trường) : 25/01/1956 2.1.1. 2. Sự hình thành và phát triển trường Đầu năm 1954, Trung ương Đảng và Chính phủ đã quyết định mở khoá bồi dưỡng cán bộ Kinh tế - tài chính đầu tiên tại Châu Sơn Dương tỉnh Tuyên Quang. Đây chính là cơ sở đầu tiên để xây dựng và phát triển trường đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế cho công cuộc xây dựng đất nước sau này Ngày 25-1-1956, trường Kinh tế tài chính được thành lập theo nghị định số 678/TTg và 679/TTg của Thủ tướng Chính phủ và được đặt trong hệ thống các trường Đại học nhân dân Việt Nam do thủ tướng Phạm Văn Đồng làm Hiệu trưởng danh dự, ông Nguyễn Văn Tạo- Bộ trưởng Bộ Lao động làm Hiệu trưởng. Đó chính là tiền thân của Đại học Kinh tế quốc dân ngày nay. Trải qua 50 năm trường đẵ không ngừng có bước phát triển vượt bậc trở thành trương đầu ngành trong khối kinh tế - ngày 22-10-1985 theo quyết định của Bộ đại học và THCN đổi tên trường thành trường ĐHKTQD- xác định trường là trường trọng điểm quốc gia. Quá trình hình thành và phát triển của trường ĐHKTQD trải qua 4 giai đoạn với tên gọi và nhiệm vụ khác nhau. Trường Đại học kinh tế tài chính- những bước đi ban đầu ( 1956 – 1964) Đại học Kinh tế kế hoạch với sự nghiệp thống nhất đất nước và xây dựng chủ nghĩa xã hội ( 1965- 1985) Đại học kinh tế quốc dân – Đơn vị anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới ( 1986- 2001) Trường Đại học Kinh tế Quốc dân - bước phát triển mới những năm đầu của thế kỷ 21 ( 2001- 2006) Chặng dường nửa thế kỉ trôi qua , ghi nhận sự nỗ lực của thày và trò trường ĐHKTQD thể hiện qua sự phát triển về mọi mặt . Từ một ngôi trường tại khoá đầu tiên , chỉ có 149 cán bộ công nhân viên, trong đó có 30 giảng viên với 7 bộ môn giảng dạy 950 học viên. Đến năm học 1964 -1965 số sinh viên của trường đã tăng lên 4114 người, có 8 khoa và 12 chuyên ngành với 478 CBCNV, trong đó có 208 giảng viên. Và đến ngày nay trường có 19 khoa đào tạo chuyên ngành, 2 bộ môn có đào tạo chuyên ngành, 2 khoa quản lý đào tạo và 1 trung tâm có đào tạo chuyên ngành 3 viện và một số trung tâm trực thuộc trường. Có 9 phòng ban và 7 đơn vị phục vụ và 1144 cán bộ công nhân viên. Năm học 2005 – 2006 trường có quy mô đào tạo là gần 30000 học viên Hoạt động nghiên cứu khoa học (NCKH) là một trong những hoạt động đi đầu có tính sáng tạo trong nhà trường. Đây là hoạt động được đánh giá là một trong những thế mạnh của trường. Trong giai đoạn 2001-2005, hoạt động NCKH của trường đã có bước tiến lớn mạnh cả về lượng và chất. Trung bình mỗi năm trường thực hiện khoảng 50 đề tài cấp Nhà nước, cấp Bộ và tương đương. Hoạt động NCKH không chỉ thu hút được trên 90% giảng viên có thâm niên công tác từ 5 năm trở lên tham gia mà còn có một lực lượng đông đảo sinh viên tham gia NCKH. Hàng năm có bình quân 120 báo cáo khoa học sinh viên cấp khoa, 35 sinh viên có báo cáo khoa học dự hội thảo khoa học cấp trường và được đăng trong kỷ yếu khoa học sinh viên. Hàng năm trường đều có sinh viên đạt giải thưởng NCKH cấp bộ Hoạt động Hợp tác quốc tế giúp nâng cao vị thế và uy tín của trường cả trong và ngoài nước, cả thế và lực của ta đều mạnh hơn trước. Hiện nay trường đã có quan hệ với hơn 100 trường đại học, viện nghiên cứu thuộc 30 nước và tổ chức quốc tế. Giai đoạn 2001 – 2005 trường đã cử 157 cán bộ giảng viên, đi đào tạo ở nước ngoài hầu hết theo học ở các nước tiên tiến như Anh, Australia, Nhật, Hoa Kỳ…Bên cạnh đó trường còn thực hiện 11 chương trình liên kết đào tạo quốc tế trên tổng số 20 chương trình hợp tác quốc tế Công tác xây dựng cơ sở vật chất của trường về cơ bản đã đáp ứng được yêu cầu giảng dạy và học tập trong nhà trường. Những thành tích trong các hoạt động và nghiên cứu của trường trong suốt 50 năm qua đã được nhà nước ghi nhận qua nhiều phần thưởng cao quý: 4 lần nhận huân chương lao động vào các năm 1961, 1972( hạng ba), 1978 (hạng nhì), 1983 (hạng nhất). Đã ba lần trường được Nhà nước tặng thưởng Huân chương độc lập vào các năm 1986(hạng ba), 1991( hạng nhì) , 1996(hạng nhất). Đặc biệt năm 2000 Trường đã vinh dự được nhận danh hiệu “Anh hùng lao động trong thời kỳ đổi mới” và năm 2001 là Huân chương Hồ Chí Minh cùng nhiều bằng khen cao quý khác với các cá nhân và tập thể trong trường Trường ĐHKTQD luôn là đơn vị dẫn đầu trong khối các trường đại học về đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế và quản trị kinh doanh có chất lượng cao trong cả nước. Tập thể cán bộ , giảng viên, công nhân viên đang nỗ lực phấn đấu đến năm 2015 trở thành trường tiên tiến hiện đại ngang tầm với các trường tiên tiến trong khu vực và tiếp cận với các trường tiên tiến trên thế giới. 2.1.1.3. Đặc điểm và chức năng - nhiệm vụ của trường Đặc điểm Trường ĐHKTQD mang đặc điểm cơ bản của một đơn vị đơn vị hành chính sự nghiệp, Bộ chủ quản là Bộ giáo dục đào tạo- là trường công lập, cụ thể là Trường là đơn vị hành chính sự nghiệp nên hoạt động không vì mục tiêu lợi nhuận mà hướng tới sự phát triển xã hội. Bởi nhiệm vụ chính của trường là công tác đào tạo, thông qua đó trường tạo ra đội ngũ những NLĐ tri thức hoạt động trên lĩnh vực kinh tế góp phần phát triển đất nước. Nói đến công tác đào tạo là nói đến sự nghiệp trồng người, vì sự nghiệp phát triển con người . Hoạt động dưới sự quản lý của Bộ chủ quản là Bộ giáo dục- đào tạo. Do đó các hoạt động của trường đều thực hiện trên cơ sở quy định của BGD- ĐT. Hiện nay trường được Nhà nước công nhận là đơn vị hành chính sự nghiệp có thu nên trong các hoạt động trường được quyền tự quyết một số lĩnh vực dựa trên khả năng của trường. Trường ĐHKTQD là trường thuộc khối kinh tế , nơi đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý kinh tế và các nhà quản trị kinh doanh có chất lượng cao phục vụ cho nhu cầu phát triển kinh tế đất nước hiện nay Là trường trọng điểm đầu ngành điều này được khẳng định đồng thời với quyết định đổi tên chính thức là trường ĐHKTQD trong quyết định 1443/QĐKH ghi rõ trường ĐHKTQD là trường trọng điểm của cả nước. Hiện nay trường được nhà nước chọn là 1 trong 12 trường trọng điểm quốc gia để tập trung đầu tư theo chiều rộng và chiều sâu Trường có bề dày lịch sử có thể nói là nhất của hệ thống giáo dục đại học cả nước. Trường là cái nôi của nhiều trường đại học trong khối kinh tế, đồng thời cũng là nguồn cung cấp cán bộ giảng dạy cho các trường Đại học và cao đẳng thuộc khối kinh tế Chức năng nhiệm vụ - Đào tạo - bồi dưỡng cán bộ quản lý kinh tế và quản trị kinh doanh bậc cử nhân, thạc sĩ, tiến sĩ - Nghiên cứu khoa học – kinh tế phục vụ đào tạo, hoạch định chính sách kinh tế của Đảng và nhà nước, của các ngành, địa phương và hoạt động kinh doanh - Tư vấn, chuyển giao công nghệ quản lý và quản trị kinh doanh 2.1.1.4. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của trường Từ khi thành lập đến nay trường ĐHKTQD đã qua 3 lần đổi tên và 8 lần điều chỉnh về cơ cấu tổ chức Hiện nay trường ĐHKTQD được tổ chức theo cơ cấu trực tuyến chức năng. Cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý của trường ( Sơ đồ 1) Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy của trường Hiện Hiện nay trường có 21 khoa, 7 bộ môn, 4 trung tâm và 3 viện. 19 khoa đào tạo chuyên ngành, 2 khoa quản lý đào tạo là khoa quản lý đào tạo quốc tế và khoa Đại học tại chức. 2 bộ môn có đào tạo chuyên ngành la : bộ môn bảo hiểm và bộ môn kinh tế đầu tư, 1 trung tâm có dào tạo chuyên ngành là trung tâm đào tạo địa chính và kinh doanh bất động sản. Bộ phận quản lý cao nhất của nhà trường là Ban giám hiệu. Ban giám hiệu gồm có 1 hiệu trưởng và 5 phó hiệu trưởng. Hiệu trưởng - ngừơi có quyền hạn cao nhất trong trường, quản lý trường theo chế độ một thủ trưởng chịu trách nhiệm trước Bộ trưởng BGD & ĐT về toàn bộ hoạt động của trường . Các phó hiệu trưởng là người giúp hiệu trưởng , thay mặt Hiệu trưởng trực tiếp điều hành các hoạt động được Hiệu trưởng giao- là người chịu trách nhiệm trực tiếp trước hiệu trưởng về kết quả các mảng công việc được giao Dưới BGH là các phòng ban chức năng, các khoa và tương đương. Để thấy rõ hơn về cơ cấu tổ chức của nhà trường qua sơ đồ 2  Sơ đồ 2: Khái quát về tổ chức bộ máy của trường Hiệu trưởng 5 Hiệu phó Phòng ban chức năng (9) Khoa quản lý (2) Khoa viện, TT có cngành đào tạo (21) Bộ môn có chuyên ngành đào tạo (2) Các bộ môn thuộc khoa, viện , ttâm Bộ mônn Bộ mônn Bộ mônn Bộ mônn Bộ mônn Đơn vị phục vụ (7) Hiện nay trong toàn trường có 12 đơn vị chức năng, quản lý. Bao gồm 9 phòng ban chức năng (phòng Hành chính tổng hợp, tổ chức cán bộ , Kế hoạch- tài chính.., 2 khoa quản lý và Trung tâm đào tạo từ xa. Khối các đơn vị đào tạo có 21 đơn vị có đào tạo chuyên ngành và 7 đơn vị không có đào tạo chuyên ngành. Tại 21 đơn vị đào tạo có chuyên ngành có tổng số 50 bộ môn Khối các đơn vị nghiên cứu, tư vấn bồi dưỡng hiện có 5 đơn vị, Trung tâm đào tạo liên tục, Viện dân số và các vấn đề xã hội, Trung tâm nghiên cứu, tư vấn kinh tế và kinh doanh, Trung tâm đào tạo và phát triển quản lý, Viện quản trị kinh doanh). Ngoài ra để thực hiện tốt hơn hoạt động này trường chủ trương cho phép thành lập các trung tâm trực thuộc các khoa, đơn vị tương đương. Đến nay , trong toàn trường đã có 20 trung tâm trực thuộc khoa hoặc tương đương Khối các đơn vị phục vụ gồm có 7 đơn vị trong đó có 3 đơn vị mới đựoc thành lập ( Nhà xuất bản ĐHKTQD, Hội đồng giáo sư, Ban quản lý các dự án). Mỗi đơn vị phòng ban, đơn vị trực thuộc trường đều có chức năng riêng được quy định cụ thể tại quyết định số 1025/QĐ – TCCB ngày 2/5/2005 của Trường Cơ cấu tổ chức của trường góp phần tạo nên diện mạo mới của trường, góp phần tích cực vào việc thực hiện các mục ti._.