Hoàn thiện hệ thống thù lao lao động tại Công ty cổ phần Lilama 69-3, giai đoạn 2005 - 2007

LỜI MỞ ĐẦU Việc đảm bảo lợi ích vật chất cũng như tinh thần cho người lao động là một nhiệm vụ quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Vì người lao động là tác nhân chủ yếu của hoạt động sản xuất kinh doanh, họ là người quyết định sự thành bại của mỗi doanh nghiệp. Do vậy, để có thể tồn tại và phát triển thì cần phải có những biện pháp khuyến khích người lao động trong công việc, để họ có thể phát huy hết năng lực của mình công hiến cho doanh nghiệp, làm cho doanh nghiệp ngày càng phát triển hơn. Trong các nhân tố khuyến khích, thì thù lao lao động giữ vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy, khuyến khích người lao động và góp phần vào sự phát triển của doanh nghiệp. Từ khi nền kinh tế nước ta chuyển từ nền kinh tế từ thời kỳ bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, việc đảm bảo lợi ích cho mỗi cá nhân là một vấn đề hết sức quan trọng. Việc đảm bảo thu nhập, đảm bảo về những nhu cầu cả vật chất và tinh thần cho mỗi cá nhân để người lao động có thể yên tâm làm việc, hòa nhập cộng đồng xã hội là một nhiệm vụ hết sức bức thiết đối với mỗi doanh nghiệp. Vì vậy, tác dụng và ý nghĩa của thù lao lao động một lần nữa góp phần rất lớn trong việc phát triển kinh doanh nói riêng và toàn xã hội nói chung. Tuy nhiên, để phát huy hết sức mạnh của thù lao lao động, đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một hệ thống thù lao lao động thật phù hợp, và tổ chức thực hiện nó một cách ưu việt nhất, để làm sao thù lao thực sự trở thành đòn bẩy quan trọng trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bên cạnh các hình thức tiền lương, thì phải áp dụng với các chế độ khen thưởng, và các phúc lợi hợp lý với khả năng cống hiến của người lao động cho doanh nghiệp. Thấy được tầm quan trọng thù lao lao động, và những nhận biết về những điểm còn hạn chế của công tác này tại Công ty cổ phần Lilama 69-3 như: Công ty có một chương trình khuyến khích tài chính chưa thực sự linh hoạt, hay những điểm còn chưa tổt trong các quy định về lương…nên tác giả đã quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống thù lao lao động tại Công ty cổ phần Lilama 69-3, giai đoạn 2005 - 2007 ” để làm luận văn tốt nghiệp trong đợt thực tập này. Nội dung bài viết gồm 3 chương như sau: Chương I: Lý luận chung về thù lao lao động và quản trị thù lao lao động trong doanh nghiệp Chương II: Thực trạng công tác thù lao lao động tại Công ty cổ phần Lilama 69-3 Chương III: Một số giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện Công tác thù lao lao động tại Công ty cổ phần Lilama 69-3 Vì thù lao lao động là một đề tài lớn liên quan đến nhiều vấn đề then chốt của Kinh tế - Xã hội, do đó cần có sự nghiên cứu thực sự công phu và khoa học, nhưng do trình độ kiến thức và thời gian có hạn nên bài viết không thể tránh khỏi những thiếu sót, hạn chế. Rất mong nhận được ý kiến đóng góp của các thầy cô để tác giả hoàn thiện hơn chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Qua đây tác giả xin gửi lời cảm ơn đến PGS.TS. Vũ Thị Mai,ThS.Đỗ Xuân Trường - Giảng viên khoa Kinh tế và Quản lý nguồn nhân lực đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo và giúp đỡ tác giả trong suốt quá trình thực tập, cũng như trong việc lựa chọn và hoàn thành chuyên đề thực tập và luận văn. Chân thành cảm ơn lãnh đạo, các phòng ban đặc biệt là phòng tổ chức lao động - tiền lương và người hướng dẫn chính chuyên viên Nguyễn Thị Thanh Huyền đã nhiệt tình hướng dẫn, giải thích, cung cấp các thông tin, số liệu liên quan giúp tác giả hoàn thành đề tài đúng thời gian và nội dung quy định. Chương I:LÝ LUẬN CHUNG VỀ THÙ LAO LAO ĐỘNG VÀ QUẢN TRỊ THÙ LAO LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP I. NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ THÙ LAO LAO ĐỘNG Trên thực tế tuỳ vào từng cách hiểu hay từng góc độ nghiên cứu khác nhau thì ta có những định nghĩa khác nhau về thù lao lao động. Theo nghĩa hẹp về thù lao lao động cho rằng nó là tất cả các khoản mà người lao động nhận được thông qua quan hệ thuê mướn giữa người lao động và người sử dụng lao động. Mà thành phần chính của nó là thù lao cơ bản (tiền công, tiền lương), ngoài ra còn có khuyến khích tài chính và các phúc lợi mà người lao động được hưởng. Nhưng theo cách hiểu trên ta chỉ thấy được tính vật chất của thù lao lao động. Thực tế trong quan hệ lao động người lao động còn nhận được nhiều những thứ mang tính chất phi tài chính từ tổ chức nhằm sử dụng sức lao động của họ một cách tốt nhất và có hiệu quả nhất. Đó cũng chính là những thành phần tạo nên thù lao lao động. Vậy một cách chung nhất ta có thể hiểu về thù lao lao động đó là tất cả các khoản vật chất hay phi vật chất mà người lao động nhận được khi họ tham gia quan hệ lao động. Nó được thể hiện rõ ràng trong hợp đồng lao động, hoặc cũng có những yếu tố phát sinh thêm trong quá trình lao động. Nhưng trong đề tài này chỉ đề cập tới thù lao lao động theo nghĩa hẹp, tức là thù lao mang tính tài chính. 1. Kết cấu của thù lao lao động Ta sẽ tìm hiểu sâu hơn các yếu tố cấu thành lên thù lao lao động trong doanh nghiệp thể hiện qua sơ đồ sau: Thành phần thù lao lao động Thù lao lao động Tiềnlương Phụ cấp Khuyến khích Phúc lợi 1.1. Tiền lương, tiền công Trả công là một hoạt động quản trị nhân sự có ý nghĩa rất đối với mỗi tổ chức trong việc giúp cho tổ chức đó đạt được hiệu suất hoạt động cao. Đây là một phần quan trọng của chi phí sản xuất. Bên cạnh đó nó còn là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động. Vì vậy, tổ chức cần nắm rõ khái niệm về tiền công, tiền lương; cũng như làm cách nào quản trị nó để đạt được hiệu quả cao nhất. Theo tổ chức Lao động quốc tế (International Labour Organization - ILO) định nghĩa thì tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng thoả thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy của mỗi quốc gia, do người sử dụng lao động trả cho người lao động theo hợp đồng lao động, cho một công việc đã thực hiện hay sẽ phải thực hiện, hoặc cho những dịch vụ đã làm hay sẽ phải làm. Hai thuật ngữ tiền công, tiền lương trên thực tế hay bị dùng lẫn lộn và tiền lương được sử dụng nhiều hơn. Về bản chất thì tiền công và tiền lương cũng không khác nhau, nó đều để chỉ phần thù lao cơ bản mà người lao động nhận được từ tổ chức. Song cũng nên có sự phân biệt rõ ràng giữa chúng. Cụ thể: Tiền công thường được trả cho công nhân sản xuất, nhân viên văn phòng, nhân công kỹ thuật. Nó là số tiền trả cho người lao động tuỳ thuộc vào thời gian làm việc thực tế (Giờ, ngày), hay số lượng sản phẩm sản xuất ra hay tuỳ thuộc vào khối lượng công việc đã hoàn thành. Còn tiền lương là số tiền trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian (tuần, tháng, năm). Và nó thường được trả cho các cán bộ quản lý, các nhân viên chuyên môn, kỹ thuật. Những người mà khó định lượng được kết quả thực hiện công việc. 1.2. Phụ cấp Phụ cấp là khoản mà người lao động nhân được ngoài tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, hay là khoản bù đắp thêm cho người lao động khi mà họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định và không thuận lợi mà chưa được tính đến trong lương cơ bản. Ở nước ta, trong khu vực kinh tế Nhà nước có rất nhiều loại phụ cấp: Phụ cấp trách nhiệm; phụ cấp độc hại, nguy hiểm; đắt đỏ; hay phụ cấp khu vực…Tuy nhiên khu vực ngoài quốc doanh thì rất ít quan tâm đến các loại phụ cấp này. Ngoài ra thì cũng có những loại phụ cấp không phải phụ cấp lương như: Phụ cấp vận chuyển, phụ cấp đi đường…, nó tính không dựa vào lương. Tiền phụ cấp được trả có tác dụng kích thích người lao động trong những trường hợp làm việc trong điều kiện thiếu thuận lợi hơn bình thường. 1.3. Khuyến khích tài chính Các khuyến khích tài chính là khoản thù lao ngoài tiền công hay tiền lương trả cho những người lao động thực hiện tốt công việc.Ngày nay, khuyến khích tài chính là một loại kích thích có tác dụng tích cực tới người lao động. Các doanh nghiệp cạnh tranh nhau về nhân lực một cách gay gắt, đặc biệt là nhân lực có chất lượng. Do hiệu suất công việc bị ảnh hưởng và biến động rất lớn dựa vào hiệu suất lao động. Trên tổng thể có rất nhiều loại khuyến khích, mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình những loại khuyến khích phù hợp nhất với tình hình sản xuất kinh doanh cụ thể như: Để kích cầu, tăng doanh thu thì doanh nghiệp có thể lựa chọn hình thức khuyến khích là thưởng tăng doanh thu, hay hình thức trả hoa hồng cho người bán., hay có thể áp dụng các loại thưởng như: thưởng tăng năng suất chất lượng, thưởng tiết kiệm vật tư, nguyên liệu, phân chia lợi nhuận, thưởng sáng kiến, cải tiến kỹ thuật; thưởng tìm được nơi cung ứng, tiêu thụ, ký kết được hợp đồng mới, giới thiệu khách hàng…Những hoạt động làm tăng lợi nhuận cho doanh nghiệp. Với một yếu tố có tính nhạy cảm cao tới động lực của nhân viên như khuyến khích thì việc mỗi tổ chức định hướng xây dựng và quản lý tốt một chương trình khuyến khích tài chính là một vấn đề chiến lược quan trọng của quản lý nhân lực trong các tổ chức. 1.4. Phúc lợi Các phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống của người lao động. Như: Bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm xã hội, lương hưu, các chế độ thai sản, ốm đau, tiền trả cho ngày nghỉ lễ, nghỉ tết…Có thể người lao động không nhận được trực tiếp một khoản tiền nào từ phía doanh nghiệp nhưng họ lại nhận được những lợi ích từ các chương trình đó mang lại. Có thể chia phúc lợi thành 2 loại: Thứ nhất là phúc lợi bắt buộc. Đây là các khoản phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp phải cung cấp cho người lao động theo quy định của pháp luật. Như: Bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bệnh nghề nghiệp, thai sản…Tất cả các tổ chức đều hoạt động trong môi trường pháp luật nhất định, được điều tiết bởi các quy chế, quy định nhằm đảm bảo lợi ích dân sinh. Doanh nghiệp và người lao động có trách nhiệm nghiêm túc chấp hành quy định của pháp luật về các loại phúc lợi này. Thứ hai là những chương trình phúc lợi tự nguyện Đây là những phúc lợi mà tổ chức đưa ra, tuỳ thuộc vào khả năng kinh tế và sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên. Cụ thể như: Các phúc lợi bảo hiểm: bảo hiểm sức khoẻ, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động; các loại phúc lợi bảo đảm: Bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí; hay các loại phúc lợi dịch vụ cho người lao động… Cung cấp các loại phúc lợi có nhiều ý nghĩa: Đối với người lao động: Phúc lợi đóng vai trò quan trọng trong việc bảo đảm cuộc sống cho người lao động như hỗ trợ nhà ở, mua xe, các dịch vụ về đi lại, giải trí…Nó còn góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần của người lao động. Đối với doanh nghiệp: Phúc lợi làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường. Mặt khác, từ việc góp phần đảm bảo và nâng cao đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động tạo ra lòng trung thành và sự nỗ lực làm việc góp phần tăng năng suất lao động và lợi nhuận của tổ chức. Doanh nghiệp từ đó sẽ thu hút và gìn giữ được đội ngũ nhân viên giỏi, tận tâm. Đối với xã hội: Phúc lợi góp phần làm giảm bớt gánh nặng xã hội trong việc chăm lo cho người lao động thông qua Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp. 2. Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động Có rất nhiều yếu tổ ảnh hưởng một cách trực tiếp hay gián tiếp tới thù lao lao động nhưng ta có thể chia ra thành 4 nhóm yếu tố cơ bản thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến thù lao lao động Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài - Thị trường lao động - Khu vực địa lý - Các mong đợi của xã hội, văn hoá, phong tục - Các tổ chức công đoàn - Luật pháp và các quy định, chính sách - Tình trạng của nền kinh tế Các yếu tố thuộc về tổ chức - Loại hình tổ chức - Lĩnh vực kinh doanh - Quy mô và hạ tầng cơ sở vật chất - Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh - Quan điểm, triết lý của tổ chức về thù lao Các yếu tố thuộc về công việc - Đặc điểm về công việc - Kỹ năng - Trách nhiệm trong công việc - Sự cố gắng - Điều kiện làm việc Yếu tố thuộc về bản thân - Mức độ hoàn thành công việc - Thâm niên công tác - Kinh nghiệm - Sự trung thành của nhân viên - Tiềm năng phát triển THÙ LAO LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC 2.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài 2.1.1. Thị trường lao động Tình hình cung, cầu lao động, thất nghiệp trên thị trường là yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến số lượng tiền công mà doanh nghiệp lựa chọn chi trả để thu hút và gìn giữ người lao động có trình độ. Sự thay đổi cơ cấu đội ngũ lao động, các chế định về giáo dục và đào tạo cũng ảnh hưởng đến mức lương của doanh nghiệp 2.1.2. Khu vực địa lý Sự khác biệt của mỗi khu vực địa lý về mức sống, chi phí sinh hoạt, chi phí học tập dẫn đến sự khác nhau về mức lương lựa chọn chi trả cho mỗi vùng địa lý khác nhau với cùng một công việc. Trong khu vực địa lý mà mọi chi phí đều cao như các vùng đô thị hay các thành phố lớn thì chi phí nhân công sẽ cao hơn ở các vùng khác. Vì vậy, khi doanh nghiệp tham gia đầu tư vào vùng nào thì cũng phải khảo sát chi phí nhân công của vùng đó. 2.1.3. Các mong đợi của xã hội, văn hoá, phong tục Các mong đợi của xã hội, văn hoá, phong tục, tập quán nơi doanh nghiệp kinh doanh cũng cần được xem xét vì tiền lương phải phù hợp với chi phí sinh hoạt của vùng địa lý. 2.1.4. Các tổ chức công đoàn Công đoàn theo đúng nghĩa là tổ chức có thế lực mạnh mà các cấp quản trị phải thảo luận với họ về các tiêu chuẩn được sử dụng để xếp lương, mức chênh lệch về tiền lương hay các hình thức trả lương. Một doanh nghiệp được công đoàn ủng hộ thì kế hoạch về thù lao lao động của họ rất dễ được thực hiện. 2.1.5. Luật pháp và các quy định, chính sách Mỗi một tổ chức được hình thành, hoạt động và được điều tiết trong môi trường pháp luật. Vì vậy, hệ thống thù lao của doanh nghiệp cũng phải được tuân thủ các quy định của pháp luật hay các chính sách Nhà nước đề ra. Cụ thể như các điều khoản trong bộ luật lao động, mức lương tối thiểu… 2.1.6. Tình trạng của nền kinh tế Tình trạng của nền kinh tế đang suy thoái hay tăng trưởng sẽ tạo cho doanh nghiệp khuynh hướng hạ thấp hoặc tăng lương cho người lao động. Bởi vì lúc này tình hình cung, cầu và thất nghiệp trên thị trường có sự biến động. 2.2. Các yếu tố thuộc về công việc Công việc là yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng đến thù lao lao động, mức lương của người lao động trong tổ chức. Các doanh nghiệp rất chú trọng đếm giá trị thực của từng công việc cụ thể. Những yếu tố thuộc công việc cần được phân tích và đánh giá những đặc trưng của mỗi công việc gồm: 2.2.1. Đặc điểm về công việc Đặc điểm của công việc đòi hỏi người lao động để hoàn thành nó phải biết vận dụng những khả năng cá nhân của mình. Cụ thể là về: Thể lực: Sức khoẻ là một yếu tố cần thiết cho mọi công việc. Nhưng cũng tuỳ từng công việc cụ thể mà yêu cầu thể lực như thế nào phù hợp nhất. Trí lực: Đó là yêu cầu về mức độ tư duy, tập trung trong công việc. Ngoài ra, một công việc còn đòi hỏi nhiều điều mà một người lao động phải đáp ứng như: khả năng giao tiếp, khả năng chịu áp lực công việc…Với mỗi một đòi hỏi như vậy đối với công việc sẽ có một mức lương thích đáng mà tổ chức cần lựa chọn để làm hài lòng nhân viên của mình. 2.2.2. Kỹ năng Mức độ phức tạp của công việc; yêu cầu kỹ năng lao động trí óc và lao động tay chân, yêu cầu về kiến thức giáo dục, đào tạo cần thiết cho công việc. Khả năng ra quyết định và đánh giá. Sự khoé léo tay chân; khả năng sáng tạo; tính linh hoạt…công việc đòi hỏi. Khả năng quản lý, và khả năng hội nhập mà công việc đòi hỏi. Các yếu tố thuộc về kỹ năng công việc cũng có ảnh hưởng rất nhiều đến thù lao lao động. Khi ra quyết định về thù lao lao động đối với mỗi công việc người ta phải xem xét tới những đòi hỏi kỹ năng của công việc đó về thể lực và trí lực, các yêu cầu về kiến thức cần có. Một công việc đòi hỏi những yếu tố cao sẽ quyết định mức lương cao hơn đối với những công việc có đòi hỏi thấp hơn về kỹ năng. 2.2.3. Trách nhiệm trong công việc Một công việc luôn đòi hỏi trách nhiệm đối với những vấn đề như: Tiền, tài sản, cam kết trung thành…, ra quyết định, giám sát công việc của người khác hoặc của người dưới quyền, kết quả tài chính…Điều đó cũng ảnh hưởng đến thù lao. Công việc đòi hỏi tính trách nhiệm cao sẽ được trả mức lương tương xứng với mức trách nhiệm đó. Thông thường tại các tổ chức họ sẽ có thêm phần lương trách nhiệm tính trong lương cho mỗi người. Lương trách nhiệm có thể được chia thành nhiều mức tương ứng với các mức trách nhiệm khác nhau. 2.2.4. Sự cố gắng Bất cứ một sự cố gắng nào của nhân viên như về trí lực, thể lực; hay sự cố gắng trong việc chịu áp lực căng thẳng, cũng nên được động viên và khích lệ một cách kịp thời bằng các yếu tố có tính đến trong thù lao để người lao động đó tiếp tục nỗ lực cho tổ chức. Cùng một công việc như nhau, nhưng trong những môi trường khác nhau nó đòi hỏi một sự nỗ lực, cố gắng khác nhau từ phía người lao động. Và đương nhiên trong trường hợp đó sự công việc đòi hỏi sự cố gắng lớn hơn sẽ được trả mức thù lao cao hơn để động việc người lao động làm tốt công việc đó. 2.2.5. Điều kiện làm việc Điều kiện làm việc là một yếu tố không thể không quan tâm khi ta xây dựng hệ thống thù lao lao động. Hiện nay, có rất nhiều doanh nghiệp tư nhân không quan tâm đến yếu tố điều kiện làm việc của người lao động trong việc tính các phụ cấp về độc hại, hay trong điều kiện rủi ro cao, nên đã không giữ chân được người lao động. Vì vậy, các yếu tố cụ thể của điểu kiện lao động mà mỗi doanh nghiệp nên quan tâm đến là: Các rủi ro khó tránh, các rủi ro thường xuyên, làm việc trong điều kiện nguy hiểm., các điều kiện của công việc như: tiếng ồn, nồng độ bụi, độc hại ảnh hưởng đến người lao động. Không phải mọi doanh nghiệp đều có điều kiện làm việc thực sự tốt, nhưng không có nghĩa là doanh nghiệp đó không giữ chân được người lao động tốt. Mà điều quan trọng là phải biết đánh đổi giữa điều kiện làm việc không tốt với một mức thù lao tương xứng để giữ chân được người lao động. Do đó, điều kiện làm việc cũng là một yếu tố thuộc công việc có ảnh hưởng lớn tới thù lao lao động. 2.3. Các yếu tố thuộc về tổ chức 2.3.1. Loại hình tổ chức Loại hình tổ chức của doanh nghiệp có ảnh hưởng đến các khoản thù lao mà người lao động nhận được. Loại hình doanh nghiệp cũng gắn liền với mục đích của doanh nghiệp đó, và các yếu tố gắn với công việc cũng khác nhau, điều này tác động trực tiếp tới mức thù lao trong doanh nghiệp. Doanh nghiệp có tổ chức công đoàn thì quyền lợi của người lao động được đảm bảo hơn so với doanh nghiệp không có tổ chức công đoàn. Do vậy thù lao lao động đặc biệt là về phúc lợi và các yếu tố thù lao phi tài chính của các doanh nghiệp có tổ chức công đoàn thường tốt hơn các doanh nghiệp không có. 2.3.2. Lĩnh vực kinh doanh Lĩnh vực kinh doanh khác nhau cũng ảnh hưởng đến hệ thống thù lao lao động. Có rất nhiều lĩnh vực kinh doanh đạt lợi nhuận cao như ngân hàng tài chính, chứng khoán…họ thực hiện trả thù lao cao, ngược lại, những lĩnh vực đạt lợi nhuận không cao thì bắt buộc họ phải duy trì một hệ thống thù lao khác để đảm bảo sản xuất kinh doanh diễn ra bình thường. 2.3.3. Quy mô và hạ tầng cơ sở vật chất của tổ chức Quy mô doanh nghiệp khác nhau cũng dẫn đến thù lao khác nhau. Doanh nghiệp có quy mô lớn thì thường đòi hỏi hệ thống thù lao lao động phải hoàn thiện hơn. Vì quy mô doanh nghiệp có tác động trực tiếp tới cơ cấu của tổ chức. Một tổ chức có cơ cấu tổ chức nhiều cấp bậc trung gian trong bộ máy lãnh đạo sẽ làm cho chi phí quản lý lớn, do ảnh hưởng đến thù của các nhân viên thừa hành. 2.3.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Các tổ chức kinh doanh thành công thường có khuynh hướng trả mức lương cao hơn mức lương trung bình của thì trường lao động bên ngoài và ngược lại. Những doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh trong trong kỳ không tốt thì thù lao của người lao động có thể bị giảm, đặc biệt về các khoản phúc lợi. Và thời gian chi trả lương cũng sẽ bị ảnh hưởng bởi yếu tố này. 2.3.5. Quan điểm, triết lý của tổ chức về thù lao Tổ chức chủ trương đề ra mức lương cao hay thấp so với mức lương trên thị trường. Có những tổ chức muốn đứng đầu trong việc trả lương cao hơn những tổ chức khác trong cùng lĩnh vực kinh doanh. Các tổ chức này muốn thu hút nhân tài, bởi mức lương cao hơn các tổ chức khác sẽ thu hút được những người có khả năng làm việc cao hơn. Nhưng có tổ chức lại áp dụng mức lương hiện hành trên thị trường . Vì họ cho rằng vẫn thu hút được lao động lành nghề mà không ảnh hưởng đến giá thành sản phẩm hay chi phí dịch vụ. Và cũng có tổ chức lựa chọn mức lương thấp hơn mức hiện hành trên thị trường vì nhiều lý do: hoặc tổ chức đang gặp khó khăn về tài chính, hoặc ngoài lương người lao động còn nhận được các khoản trợ cấp khác. Vì vậy, quan điểm, triết lý của tổ chức về thù lao cũng ảnh hưởng nhiều đến thù lao của người lao động. 2.4. Yếu tố thuộc về bản thân người lao động 2.4.1. Mức độ hoàn thành công việc Người lao động giỏi, có thành tích xuất sắc, năng suất cao thường được trả mức lương cao hơn phù hợp với mức độ hoàn thành công việc của người đó. 2.4.2. Thâm niên công tác Đây cũng là một yếu tố được tính đến trong việc trả lương. Những người có thâm niên lâu năm trong nghề thường được trả mức lương cao hơn. Bởi những người có thâm niên trong nghề thường là những người có kỹ năng, kỹ xảo thành thục hơn và cũng có thể họ là những cá nhân trung thành đáng được biểu dương. 2.4.3. Kinh nghiệm Kinh nghiệm làm việc cũng là một yếu tố cần tính đến khi trả lương. Cụ thể thì những người có kinh nghiệm làm việc thường được đánh giá cao, vì khả năng hoàn thành công việc của họ thường tốt hơn những người khác. Vì vậy, những người có kinh nghiệm cũng thường được trả mức lương cao, nhưng thường thì nó cũng đi kèm với yếu tố khả năng hoàn thành công việc. 2.4.4. Sự trung thành của nhân viên Có những người làm việc lâu năm hơn những người khác trong tổ chức, đặc biệt trong giai đoạn khó khăn và thăng trầm của tổ chức người lao động đó vẫn luôn đồng cam cộng khổ vượt qua khó khăn và giành được thắng lợi. Vì vậy, khi trả lương phải xem xét đến yếu tố này. 2.4.5. Tiềm năng phát triển Khi định mức lương cần quan tâm đến tiềm năng của người lao động và nuôi dưỡng tiềm năng đó. Có người lao động chua có kinh nghiệm làm việc hoặc chưa có những khả năng làm công việc khó ngay nhưng trong tương lai họ có tiềm năng thực hiện được và thực hiện tốt. Do đó, những người trẻ tuổi như những sinh viên tốt nghiệp có thành tích học tập tốt có thể được trả lương cao vì họ có tiềm năng trở thành một người lao động tốt trong trong công việc tương lai. II. QUẢN TRỊ CÁC YẾU TỐ CẤU THÀNH LÊN THÙ LAO LAO ĐỘNG 1. Quản trị tiền công, tiền lương 1.1. Các chế độ tiền lương Doanh nghiệp hoàn toàn chủ động trong việc xây dựng chế độ tiền lương để áp dụng cho công tác lương của tổ chức. Nhà nước quy định khung pháp lý để đảm bảo quyền lợi của người lao động và người sử dụng lao động. Các doanh nghiệp Nhà nước hiện nay phổ biến các hình thức lương sau đây. Các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác có thể tham khảo để xây dựng cho tổ chức của mình một chế độ lương phù hợp. 1.1.1. Chế độ tiền lương cấp bậc Chế độ tiền lương cấp bậc thường áp dụng cho công nhân sản xuất ở doanh nghiệp căn cứ vào chất lượng lao động và điều kiện lao động Chế độ tiền lương cấp bậc có ba bộ phận cấu thành: Một là thang lương: là bảng xác định quan hệ tỷ lệ về tiền lương giữa những công nhân trong cùng một nghề hoặc nhóm nghề giống nhau theo trình độ lành nghề của họ. Một thang lương gồm có một số bậc lương là bậc phân biệt về trình độ lành nghề của công nhân được xếp từ thấp đến cao (chế độ tiền lương cấp bậc hiện hành có bậc cao nhất là bậc 7). Và hệ số lương: là hệ số chỉ rõ lao động của công nhân ở một bậc nào đó được trả cao hơn người lao động làm những công việc được xếp vào mức lương tối thiểu là bao nhiêu lần. Mức lương: là số tiền dùng để trả công lao động trong một đơn vị thời gian phù hợp với các bậc lương trong thang lương. Theo cách tính tiền công theo chế độ hiện hành thì mức lương tối thiểu có hệ số bằng 1, mức tiền lương của các bậc trong các thang, bảng lương được tính dựa vào công thức: Mi = M1 * Ki Mi : Mức lương bậc i M1 : Mức lương tối thiểu Ki : Hệ số lương bậc i Thứ ba là tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật: là văn bản quy định về mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công nhân ở một bậc nào đó phải có sự hiểu biết nhất định về mặt lý thuyết và thực hành. Trong bản tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật thì cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân có liên quan chặt chẽ với nhau. 1.1.2. Chế độ tiền lương chức vụ Chế độ tiền lương chức vụ được thiết kế trả lương cho người lao động trong các tổ chức quản lý Nhà nước, các tổ chức kinh tế xã hội và các loại lao động quản lý trong doanh nghiệp tuỳ theo chức danh viên chức và thâm niên nghề nghiệp của người lao động. Để áp dụng được các bảng lương, các tổ chức phải xây dựng các tiêu chuẩn nghiệp vụ viên chức và thực hiện tiêu chuẩn hoá cán bộ. 1.2. Trình tự xây dựng hệ thống trả công của doanh nghiệp Theo sơ đồ 3 gồm các bước sau: Sơ đồ 1.2: Trình tự xây dựng hệ thống trả công của doanh nghiệp Xem xét mức lương tối thiểu Nhà nước quy định Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường Đánh giá công việc Xác định các ngạch tiền công (ngạch lương/ hạng lương) Xác định mức tiền công (mức lương) cho từng ngạch Phân chia ngạch thành các bậc lương Bước 1: Xem xét mức lương tối thiểu mà Nhà nước quy định Bước này có tính chất xác định, kiểm tra mức lương tối thiểu mà doanh nghiệp phải tuân thủ, nhằm đảm bảo tính hợp pháp của hệ thống tiền công, tiền lương. Bước 2: Khảo sát các mức lương thịnh hành trên thị trường Để đưa ra quyết định về mức lương của doanh nghiệp, cần phải nghiên cứu thị trường để biết được các mức lương trung bình cho từng công việc. Những thông tin về tiền lương, hay các loại phúc lợi của người lao động trong các ngành tương tự hoặc trong cùng một địa phương có thể thu thập bằng nhiều cách như qua kinh nghiệm hay các cuộc điều tra, hay nhờ trung tâm tư vấn. Bước 3: Đánh giá công việc Đánh giá công việc là việc xác định một cách có hệ thống trị giá tương đối hay giá trị của mỗi công việc trong tổ chức. Để có được sự công bằng trong trả công, và có một cấu trúc tiền công hợp lý nên sử dụng hội đồng đánh giá và phương pháp đánh giá phù hợp để đánh giá giá trị của các công việc theo một hệ thống thứ bậc về giá trị từ thấp đến cao hoặc ngược lại. Bước 4: Xếp các ngạch tiền công (ngạch lương/ hạng lương) Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các ngạch tiền công để đơn giản hoá việc trả công. Ngạch tiền công (hay ngạch lương) là một nhóm các công việc dọc theo hệ thống thứ bậc về giá trị của công việc và được trả cùng một mức tiền công. Các ngạch tiền công có thể được phân chia đều đặn thành các nhóm hoặc hình thành các nhóm công việc một cách tự nhiên (không đều đặn). Các công việc không mang tính chất then chốt sẽ được đưa vào các ngạch phù hợp tuỳ số điểm đánh giá chúng ở phần đánh giá công việc. Bước 5: Xác định mức tiền công (mức lương) cho từng ngạch Khi đánh giá công việc tuỳ từng phương pháp mà ta xác định mức tiền công cho các ngạch. Nếu xếp hạng công việc hay phân loại nó thì ở mỗi ngạch sẽ chọn một công việc then chốt và lấy mức tiền công của công việc đó làm mức tiền công chung cho cả ngạch. Hay sử dụng phương pháp cho điểm, mức tiền công cho từng ngạch sẽ được xác định nhờ đường tiền công được xây dựng. Đường tiền công sẽ đi qua các điểm giữa các ngạch. Nhưng ở nhiều doanh nghiệp để khuyến khích cá nhân người lao động thay vì sử dụng một mức tiền công chung cho toàn ngạch, họ thiết kế một khoảng tiền công cho những người lao động khác nhau cùng thực hiện các công việc trong ngạch. Bước 6: Phân chia ngạch thành các bậc lương Để có được một thang lương cần có những định nghĩa sau: Bội số của thang lương: là sự gấp bội giữa mức lương cao nhất và mức lương thấp nhất của ngạch lương. Hệ số lương: Là hệ số cho thấy mức lương ở bậc nào đó trong ngạch bằng bao nhiêu lần so với mức lương thấp nhất của ngạch. Mức lương: là số tiền trả cho người lao động ở từng bậc trong một đơn vị thời gian phù hợp với các bậc trong thang lương. Trình tự thiết kế thang lương như sau: Xác định bội số thang lương: B : Bội số thang lương Smax : mức lương cao nhất của ngạch Smin : mức lương thấp nhất của ngạch Xác định số bậc của thang lương: Tuỳ thuộc vào độ dài phục vụ trong một ngạch, độ lớn của tăng lương và trong tương quan với độ lớn của khoảng tiền công. Xác định hệ số bậc lương: Ta phải xác định hệ số giữa hai bậc liền kề, để xác định xem bậc tăng lên đều đặn, tăng luỹ tiến hay tăng lũy thoái. Hệ số khoảng cách lên đều đặn được tính như sau: Hkc : Hệ số khoảng cách lên đều đặn N : số bậc trong thang lương. Sau đó xác định hệ số của bậc lương ở bậc nào đó bằng cách lấy hệ số lương ở bậc liền kề đứng trước nó nhân với hệ số khoảng cách. Xác định mức lương ở từng bậc: Si = S1 x ki Si : Mức lương bậc i. S1 : Mức lương thấp nhất của ngạch. Ki : hệ số lương bậc i. Với các thang lương đã được xây dựng, tuỳ thuộc vào quan điểm trả lương, người lao động sẽ được xếp vào bậc lương phù hợp hoặc xem xét để tăng lương theo thành tích hoặc theo định kỳ. 1.3. Các hình thức trả lương, trả công Tuỳ vào loại hình doanh nghiệp hay tuỳ thuộc vào loại lao động hoạt động, thì tổ chức sẽ lựa chọn hình thức trả công cho phù hợp. 1.3.1. Hình thức trả công theo thời gian Trả công theo thời gian là hình thức tổ chức căn cứ vào mức tiền công đã xác định cho công việc và thời gian có mặt của người lao động có mặt tại nơi làm việc để trả lương cho họ, với điều kiện họ phải đáp ứng các tiêu chuẩn thực hiện công việc tối thiểu đã được xây dựng. Tiền công trả theo thời gian thường áp dụng rộng rãi đối với một số loại công việc của lao động không lành nghề hoặc công việc khó định mức cụ thể; hoặc các công việc đòi hỏi chất lượng cao, các công việc mà năng suất, chất lượng phụ thuộc chủ yếu vào máy móc thiết bị hay các hoạt động tạm thời, sản xuất thử. Theo hình thức trả công này thì tiền lương càng trả cho khoảng thời gian ngắn bao nhiêu thì càng chính xác bấy nhiêu. Ưu điểm của cách trả công này là dễ hiểu, dễ quản lý. Các mức thời gian sử dụng cũng như ghi chép chỉ nhằm mục đích kiểm tra, chứ không dùng để tính toán trực tiếp lượng tiền công. Song nhược điểm chủ yếu của hình thức này là tiền công mà người lao động nhận được không gắn bó trực tiếp đến sự đóng góp của họ trong một chu kỳ thời gian cụ thể. Do vậy để hạn chế nhược điểm của hình thức trả công này ngoài việc trả công theo thời gian đơn giản, còn có thể khuyến khích nhân viên bằng cách trả công theo thời gian có thưởng, gồm tiền công theo thời gian đơn giản cộng với tiền thưởng. Tiền thưởng có thể được tính cho tất cả các sản phẩm sản xuất được, ._.cũng có thể được tính cho số sản phẩm vượt mức hoặc tính cho mức độ thực hiện công việc xuất sắc. 1.3.2. Hình thức trả công theo sản phẩm Hình thức trả công theo sản phẩm là hình thức trả công căn cứ vào mức kết quả thực hiện công việc mà người lao động đã hoàn thành. Để áp dụng hình thức trả lương này doanh nghiệp cần xác định đơn giá tiền lương sản phẩm. Loại đơn giá này được xác định như sau: ĐGTL Trong đó: ĐGtl : Đơn giá tiền lương cho sản phẩm : Tổng lương cấp bậc của cả nhóm Q : Mức sản lượng của cả nhóm Li : Lương cấp bậc công việc i Ti : Mức thời gian công việc i n : Số công việc trong tổ Cụ thể thì có nhiều hình thức trả công theo sản phẩm như: 1.3.2.1. Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân Chế độ trả công này thường áp dụng đối với những công nhân sản xuất chính mà công việc của họ mang tính chất độc lập tương đối và có thể kiểm tra hay định mức, nghiệm thu một cách dễ dàng, riêng biệt. Công thức tính: TC = ĐGtl x Qtt TC : Tiền công tình theo chế độ trả công sản phẩm trực tiếp cá nhân. Qtt : Số sản phẩm thực tế nghiệm thu. Tuỳ vào điều kiện sản xuất và quan điểm khuyến khích lao động thì doanh nghiệp có thể trả công theo đơn giá cố định, luỹ tiến hay luỹ thoái. 1.3.2.2. Trả công theo sản phẩm tập thể Chế độ trả công này thường áp dụng đối với những công việc cần một nhóm công nhân, đòi hỏi sự phối hợp giữa các công nhân và năng suất lao động chủ yếu phụ thuộc vào sự đóng góp của cả nhóm. Với hình thức này sau khi xác định được mức lương chung cho cả tập thể theo đơn giá trả lương sản phẩm thì bộ phận quản trị lao động tiếp tục chia lương cho từng cá nhân trong tập thể đó theo các phương pháp phù hợp như phương pháp hệ số điều chỉnh hay phương pháp giờ - hệ số. Chế độ trả công theo sản phẩm tập thể có ưu điểm là khuyến khích công nhân trong tổ, nhóm nâng cao trách nhiệm trước tập thể, quan tâm đến kết quả cuối cùng của tổ. Song nhược điểm của nó lại là tính kích thích công nhân nâng cao năng suất lao động cá nhân là thấp do sản lượng của mỗi công nhân không trực tiếp quyết định tiền công của họ. 1.3.2.3. Trả công theo sản phẩm có thưởng Chế độ trả công này thực chất là các chế độ trả công sản phẩm đã kể đến ở trên nhưng kết hợp với hình thức tiền thưởng để khuyến khích lao động làm việc tốt hơn. Khi áp dụng chế độ trả công này thì toàn bộ sản phẩm được áp dụng theo đơn giá cố định, còn tiền thưởng sẽ căn cứ vào trình độ hoàn thành và vượt mức các chỉ tiêu về số lượng kèm theo chất lượng tốt của chế độ tiền thưởng quy định. Công thức tính: Lth : Tiền công trả theo sản phẩm có thưởng L : Tiền công trả theo sản phẩm với đơn giá cố định M : % tiền thưởng cho 1% hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng H : % hoàn thành vượt mức chỉ tiêu thưởng Khi áp dụng hình thức trả công này cần chú ý phải quy định đúng đắn các chỉ tiêu, điều thưởng và tỷ lệ thưởng bình quân. 1.3.2.4. Trả công khoán Đây là hình thức trả lương theo sản phẩm đặc biệt. Nó được áp dụng cho những công việc nếu từng chi tiết, từng bộ phận sẽ không có lợi mà phải giao toàn bộ khối lượng cho công nhân hoàn thành trong một thời gian nhất định. Chế độ trả công này thường áp dụng chủ yếu trong xây dựng cơ bản, công việc sửa chữa, lắp ráp sản phẩm máy móc thiết bị… Đơn giá khoán có thể được tính theo đơn vị công việc như xây 1m2 tường cũng có thể là khối lượng của cả công trình. Chế độ tiền công khoán khuyến khích công nhân hoàn thành nhiệm vụ trước thời hạn mà vẫn đảm bảo chất lượng công việc thông qua hợp đồng giao khoán chặt chẽ. Tuy nhiên, trong chế độ trả công này, việc tính đơn giá hết sức tỉ mỉ để trả công chính xác cho công nhân làm khoán. 2. Quản trị các chương trình khuyến khích tài chính Khuyến khích tài chính là những khoản mà người lao động được nhận thêm ngoài tiền công, tiền lương. Đây là khoản thù lao người sử dụng lao động trả cho việc thực hiện công việc tốt hơn mức tiêu chuẩn của người lao động. Ngày nay, khuyến khích tài chính ngày càng trở nên quan trọng hơn vì nhu cầu tăng năng suất và nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp. Nếu các khuyến khích được thực hiện đúng đắn và có hệ thống thì có thể củng cố sự nỗ lực của người lao động dẫn tới thành công của doanh nghiệp. Việc thực hiện qua loa, không công bằng sẽ làm giảm động lực lao động và là nguyên nhân chính dẫn đến sự ra đi của lao động giỏi. Do đó mỗi doanh nghiệp cần sử dụng và quản lý nhân tố chiến lược này một cách có hiệu quả nhất. 2.1. Các loại khuyến khích tài chính Một tổ chức có thể sử dụng nhiều cách tiếp cận thù lao cho thực hiện công việc. Theo sơ đồ 4 cho thấy các chương trình khuyến khích tài chính có thể thiết kế để thù lao cho sự thực hiện công việc của cá nhân, của tổ, nhóm, của một nhà máy hay một bộ phận kinh doanh, cho toàn bộ tổ chức hay bất cứ sự kết hợp nào giữa chúng. Mỗi chương trình có ưu và nhược điểm nhất định chúng sẽ phát huy nhiều hay ít tuỳ thuộc vào từng điều kiện cụ thể. Sơ đồ 1.3: Các chương trình khuyến khích tài chính Phạm vi áp dụng chương trình Cấp vi mô Cấp vĩ mô Cá nhân Tổ/ nhóm Bộ phận kinh doanh/ nhà máy Toàn tổ chức Tăng lương tương xứng Thưởng Phân chia năng suất Phân chia lợi nhuận Thưởng Phần thưởng Thưởng Tham gia cổ phần Phần thưởng Trả công theo sản phẩm Phần thưởng Trả công theo sản phẩm 2.2. Thách thức và điều kiện thắng lợi cho một chương trình khuyến khích tài chính Khuyến khích tài chính nếu được thực hiện đúng, đủ, công bằng thì nó sẽ mang lại những hiệu quả hết sức to lớn đối với tổ chức. Nhưng ngược lại, nó cũng có thể phát sinh những hậu quả tiêu cực. Điều đó đặt ra nhiều thách thức đối với người quản lý cụ thể như: Có thể phát sinh mâu thuẫn, cạnh tranh nội bộ vì mục tiêu riêng của mỗi cá nhân từ đó ảnh hưởng đến tinh thần hiệp tác, ảnh hưởng đến chất lượng chung của sản phẩm và công việc, thậm chí là ganh đua dẫn đến gian lận. Khi xây dựng và quản lý một chương trình khuyến khích tài chính, thì người quản lý cũng phải chú ý đến việc có những yếu tố ngoài khả năng kiểm soát của người lao động ảnh hưởng đến kết quả lao động của họ. Những khó khăn trong việc đo lường chính xác kết quả thực hiện công việc của từng cá nhân, cá nhân trong tổ nhóm và giữa các tổ nhóm với nhau. Nếu không đo lường chính xác sẽ dẫn đến nhiều hậu quả tiêu cực. Thêm nữa là việc không phải lúc nào cũng xây dựng được những công thức phân phối tính toán phù hợp với các nhóm lao động khác nhau. Cùng với sự tăng lên của năng suất lao động thì sự thoả mãn lao động lại giảm và sự căng thẳng của người lao động tăng lên. Vì vậy, để thắng lợi trong một chương trình khuyến khích tài chính, tổ chức cần làm tốt những việc sau đây: Xác định đúng đối tượng khuyến khích. Xác định đúng đắn và hợp lý các tiêu chuẩn chi trả. Bao gồm tiêu thức chi trả, điều kiện chi trả, thời gian, thời điểm và mức chi trả. Sử dụng khuyến khích tài chính như một bộ phận của hệ thống quản lý nguồn nhân sự thống nhất. Xây dựng sự tin tưởng trong nhân viên của tổ chức về tính dài hạn của hệ thống và sự công bằng trong thực hiện hệ thống đó. Sử dụng một hệ thống khuyến khích tài chính với các hình thức khuyến khích đa dạng, phong phú để phát huy ưu điểm và khắc phục nhược điểm của từng hình thức. Thu hút sự quan tâm của người lao động vào việc tham gia và thiết kế chương trình thù lao để nâng cao nhận thức và nỗ lực của họ. Và sử dụng các biện pháp tạo động lực và khuyến khích phi tài chính như khen thưởng, trao tặng các danh hiệu, mở rộng trách nhiệm làm việc…để khuyến khích thực hiện công việc. 2.3. Các chương trình khuyến khích tài chính 2.3.1. Các chương trình khuyến khích cá nhân 2.3.1.1. Tăng lương tương xứng thực hiện công việc Đây là hình thức thù lao cho thực hiện công việc được áp dụng khá rộng rãi, cả ở Việt Nam. Tăng lương tương xứng với thực hiện công việc, lấy mức độ hoàn thành công việc làm căn cứ tăng lương. Đây là căn cứ hợp lý và công bằng. Thực hiện phương pháp này doanh nghiệp phải thường kỳ tiến hành đánh giá thực hiện công việc đối với tất cả người lao động trong doanh nghiệp. Kết quả của việc đánh giá sẽ quyết định tỷ lệ lương tăng thêm của họ. Để các chương trình tăng lương tương xứng có hiệu quả, cần có các điều kiện sau: Sự khác nhau về thực hiện công việc của cá nhân phải đủ lớn để thoả đáng với sự nỗ lực của người quản lý trong việc đo lường và thù lao cho những sự khác nhau đó. Và sự khác nhau về thực hiện công việc của các cá nhân là có thể đo lường được. Ngạch lương xây dựng phải đủ rộng để cho phép sự chênh lệch tương xứng về tiền lương dựa trên thực hiện công việc. Người giám sát và quản lý đánh giá sự thực hiện công việc của nhân viên phải có đủ năng lực để đánh giá và cung cấp thông tin phản hồi và phải được đa số nhân viên ủng hộ. 2.3.1.2. Tiền thưởng Tiền thưởng cũng là một hình thức khuyến khích tài chính được sử dụng rộng rãi ở các doanh nghiệp. Đây là hình thức trả một lần vào cuối một thời kỳ hoặc khi kết thúc một công việc lớn như hoàn thành công trình, dự án…cho những người hoàn thành tốt vượt mức kế hoạch công việc. Hoặc cũng có thể được chi trả đột xuất để kịp thời ghi nhận những thành tích của người lao động trong việc tiết kiệm chi phí, vật tư; hoàn thành công việc trước thời hạn, hay thưởng những phát minh sáng kiến, cải tiến kỹ thuật trong quá trình kinh doanh mang lại hiệu quả cụ thể cho doanh nghiệp. 2.3.1.3. Phần thưởng Cũng giống như tiền thưởng, phần thưởng cũng là thù lao chi trả một lần cho những thành tích tốt của người lao động, nhưng thay vì trả bằng tiền thì tổ chức chi trả dưới dạng phần thưởng như: một kỳ nghỉ phép, vé du lịc, một chiếc xe… 2.3.1.4. Các chế độ trả công khuyến khích Các chế độ trả công khuyến khích như: Trả công theo thời gian có thưởng. Trả công theo sản phẩm trực tiếp cá nhân. Trả công theo sản phẩm có thưởng. Trả công theo giờ tiêu chuẩn. Đây là một loại khuyến khích tốt đối với người lao động với điều kiện chúng phải được thiết kế tính toàn và quản lý chặt chẽ. Hoa hồng là một dạng trả công theo sản phẩm và thường được sử dụng cho nhân viên bán hàng. Phần thù lao cho thực hiện công việc sẽ được tính % so với doanh thu. Nhưng ngày nay, do tính liên kết cao của quá trình sản xuất hiện đại, sự thay đổi nhanh chóng của công nghệ và sự nhấn mạnh về chất lượng, dịch vụ hơn là số lượng nên các chế độ trả công theo sản phẩm ít được sử dụng hơn. 2.3.2. Các chương trình khuyến khích tổ nhóm Cùng với quá trình phân công và hiệp tác lao động diễn ra ngày càng mạnh và rõ rệt, thì ngoài việc tính toán thù lao cơ bản như thế nào cho tổ nhóm là thích hợp thì thù lao theo thực hiện công việc đối với các tổ nhóm cũng hết sức quan trọng. Cũng giống như các chương trình khuyến khích cá nhân thì các chương trình khuyến khích tổ nhóm bao gồm: Các chế độ trả công khuyến khích như: trả công theo sản phẩm tập thể, trả công khoản, trả công theo giờ tiêu chuẩn. Tiền thưởng cho các thành tích xuất sắc Phần thưởng Đối với khoản thù lao nhận được này tổ nhóm có thể phân chia cho cá nhân theo nhiều hình thức: phân chia đều, hoặc không đều tuỳ thuộc vào kỹ năng trình độ và quá trình hoàn thành công việc của mỗi thành viên. Khuyến khích áp dụng cho tổ, nhóm có tác dụng nâng cao tinh thần làm việc theo nhóm, tinh thần làm việc tập thể, các thành viên trong nhóm hỗ trợ nhau cùng phát triển. Nhưng nhược điểm là có thể tạo ra tâm lý ỷ lại, dựa dẫm không nỗ lực hết mình của một số cá nhân. 2.3.3. Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy/ Bộ phận kinh doanh Các chương trình khuyến khích đối với nhà máy/ bộ phận kinh doanh được gọi là chương trình phân chia năng suất. Vì nó được thưởng một lần, và mức thưởng dựa là phần trích của chi phí tiết kiệm được do người lao động mang lại. Tiền thưởng được trả vào hàng tháng, hàng quý hoặc hàng năm. Mục tiêu của các chương trình này là khuyến khích tăng năng suất thông qua việc giảm chi phí. Có nhiều chương trình giảm chi phí phổ biến là ba chương trình Scanlon, chương trình Rucker và chương trình Improshare. Nhưng nhìn chung các loại này đều có ưu điểm là: Nâng cao tính hiệp tác giữa người lao động và giữa các tổ nhóm lao động. Việc đo lường, tính toán đỡ phức tạp hơn so với khuyến khích cá nhân và khuyến khích tổ, nhóm. Khuyến khích tăng năng suất lao động đồng thời nâng cao cả chất lượng sản phẩm. Tuy nhiên, các chương trình khuyến khích bộ phận sản xuất đều có nhược điểm điểm hình là tình trạng dựa dẫm, ỷ lại còn nhiều hơn cả trong chương trình khuyến khích tổ, nhóm. Điều kiện để chương trình này thắng lợi là quy mô doanh nghiệp không lớn và người quản lý tạo được lòng tin từ phía người lao động; các công việc có mối liên hệ phụ thuộc và khả năng thay thế giữa các công nhân cao; số liệu thống kê đầy đủ, chính xác; thị trường sản phẩm ổn định. 2.3.4. Các chương trình khuyến khích trên phạm vi toàn công ty 2.3.4.1. Phân chia lợi nhuận Trong chương trình này, người lao động thường được nhận một phần lợi nhuận của công ty dưới dạng tiền thưởng, dạng trả chậm hoặc kết hợp cả hai. Nếu chi trả bằng tiền mặt, các chi trả sẽ được thanh toán vào cuối mỗi chu kỳ. Còn nếu trả chậm, phần tiền của người lao động được giữ lại và thường được đưa vào chương trình hưu trí. Công thức phân phối dựa trên cơ sở trách nhiệm, mức độ thực hiện công việc, lương cơ bản và thâm niên công tác. Chương trình này xây dựng được mối quan hệ gắn bó giữa người quản lý và nhân viên. Nhưng chương trình này có một hạn chế là không gắn trực tiếp lợi nhuận với năng suất cá nhân nên có khi sẽ không có tác dụng thúc đẩy. 2.3.4.2. Chương trình cổ phần cho người lao động Trong chương trình này, người lao động sẽ được tặng cổ phần của công ty hoặc bán cổ phiếu với giá ưu đãi cho nhân viên trong công ty. Chương trình này có tác dụng tích cực bởi việc thông qua việc gắn tài sản của người lao động với tài sản của doanh nghiệp, chính vì vậy sẽ thúc đẩy người lao động nỗ lực cho bản thân mình và từ đó cũng tạo ra lợi ích đáng kể cho doanh nghiệp. 3. Quản lý các chương trình phúc lợi 3.1. Mục tiêu của chương trình phúc lợi Các mục tiêu của chương trình phúc lợi phải gắn kết, hoà hợp với các chính sách quản lý nguồn nhân lực khác. Các chương trình phúc lợi được xây dựng nhằm vào các mục tiêu cụ thể sau: Duy trì nâng cao năng suất lao động thông qua việc tạo ra được động lực làm việc cho người lao động. Xây dựng được tinh thần gắn kết, cam kết cống hiến lâu dài cho tổ chức. Thực hiện chức năng xãc hội của chúng đối với người lao động Đáp ứng đòi hỏi của đại diện người lao động và nâng cao vai trò điều tiết của Chính phủ. Duy trì nâng cao mức sống cho người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần. 3.2. Nguyên tắc xây dựng chương trình phúc lợi Một chương trình phúc lợi phải đảm bảo các nguyên tắc chủ yếu sau đây: Thứ nhất: Kết hợp hài hoà giữa lợi ích hai bên là người lao động và người sử dụng lao động. Thứ hai: Chương trình phúc lợi phải đảm bảo tính khả thi. Chi phí cho thực hiện chương trình phúc lợi nằm trong khả năng chi trả của tổ chức. Và phúc lợi tổ chức cung cấp thu hút được sự tự giác tham gia, và hưởng ứng của mọi người lao động. Thứ ba: Chương trình phúc lợi phải rõ ràng, thực hiện công bằng và vô tư với tất cả mọi người lao động. Thứ tư: Chương trình phúc lợi phải có tác dụng thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh, làm cho người lao động ý thức được quyền lợi của họ được hưởng thông qua nhiều loại trợ cấp. 3.3. Các bước xây dựng chương trình phúc lợi Một chương trình phúc lợi khi xây dựng phải đảm bảo nhiều nguyên tắc. Vì vậy, việc xây dựng nó cũng cần tuân thủ theo trình tự các bước hợp logic, khách quan, có kế hoạch và phù hợp với thực tế. Bước 1: Thu thập giữ liệu về giá cả chủ yếu của tất cả các mặt hàng và dịch vụ có liên quan. Bước 2: Đánh giá xem cần bao nhiêu tiền để thực hiện cho tất cả các loại phúc lợi kỳ tới. Bước 3: Đánh giá bằng điểm từng loại phúc lợi và dịch vụ theo các yếu tố: yêu cầu của pháp luật, nhu cầu và sự lựa chọn của người lao động trong tổ chức và sự lựa chọn của tổ chức. Bước 4: Đưa ra quyết định về phương án tối ưu kết hợp giữa các loại phúc lợi và dịch vụ khác nhau. 3.4. Quản lý chương trình phúc lợi Phúc lợi là một trong những yếu tố của thù lao lao động, vì vậy nó cũng có vai trò thu hút và gìn giữ đội ngũ lao động giỏi, cũng như góp phần xây dựng văn hoá của mỗi doanh nghiệp. Nên tổ chức cần quản lý tốt để tìm ra những hạn chế còn tồn tại và giải quyết kịp thời. Hơn nữa, chi phí cho chương trình không phải là nhỏ, nên tổ chức cần phải theo dõi, hạch toán sát sao để đảm bảo nguyên tắc khả thi của chương trình. Việc quản lý cần lưu ý các khía cạnh sau: Tiến hành thu thập nghiên cứu các doanh nghiệp hoạt động cùng quy mô, lĩnh vực để tham khảo, so sánh (thường được nghiên cứu cùng nghiên cứu về tiền công, tiền lương). Nghiên cứu sở thích và sự lựa chọn của nhân viên thông qua phỏng vấn, điều tra chọn mẫu… Đảm bảo việc xây dựng quy chế về phúc lợi rõ ràng, công khai và công bằng. Và đảm bảo mọi người lao động đều hiểu đúng về phúc lợi đó. Tiến hành theo dõi và hạch toán thường xuyên. Đo lường chi phí phúc lợi/doanh thu một năm, chi phí phúc lợi/tổng quỹ lương, chi phí phúc lợi/giờ làm việc… Cuối cùng là việc quản lý thông tin thông suốt. Duy trì trao đổi thông tin giữa người lao động và người sử dụng lao động cung cấp thông tin về lợi ích mà mỗi bên thu được từ chương trình. Đồng thời giải thích thắc mắc phát sinh tránh xung đột. III. SỰ CẦN THIẾT QUẢN TRỊ THÙ LAO LAO ĐỘNG VÀ CÁCH ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC THÙ LAO LAO ĐỘNG 1. Sự cần thiết quản trị thù lao lao động Thù lao lao động là yếu tố người lao động quan tâm nhất khi quyết định tham gia vào một tổ chức nào đó. Ngược lại thì tổ chức cũng rất quan tâm tới khoản chi phí này, họ phải xem xét, tính toán làm sao cho phù hợp nhất để doanh nghiệp thu được lợi nhuận tối đa, mà cũng phải thoả mãn nhân viên của mình một cách tối đa nhất có thể. Ta cùng xem xét các yếu tố mà thù lao lao động ảnh hưởng tới. 1.1. Thù lao và chọn nghề, chọn việc Như ta đã biết hiện nay có nhiều công việc thu hút đông đảo người lao động tham gia nộp đơn và lựa chọn việc làm như: kinh doanh, các lĩnh vực trong ngành dầu khí, Bưu chính viễn thông, ngân hàng…Đây là những ngành nghề có mức lương cao. Do vậy ta có thể khẳng định tiền lương là một nhân tố quan trọng cả cho lựa chọn nghề nghiệp và lựa chọn việc làm, lĩnh vực lao động. Một đội ngũ lao động giỏi, phù hợp với đặc điểm công việc là điều mà mọi tổ chức mong đợi, vì vậy, mà khi xây dựng cho mình hệ thống thù lao mỗi tổ chức đều phải tính đến các nhân tố như: chi phí về mức sống như chi phí nhà ở, đi lại, ăn mặc, giải trí…Một mức lương tốt, phúc lợi tốt là yếu tố thu hút lao động giỏi và là nhân tố giữ gìn đội ngũ lao động tốt nhất cho doanh nghiệp. 1.2. Công bằng về thù lao và sự hài lòng về công việc Sự hài lòng về thù lao nhận được là một hàm số phụ thuộc vào các biến số: độ lớn của thù lao mà tổ chức trả cho người lao động, độ lớn của thù lao mà tổ chức trả cho những người lao động khác và cảm nhận về độ lớn của tiền lương mà đáng ra họ phải được nhận khi thực hiện công việc. Sự hài lòng về tiền lương có ảnh hưởng đến sự hài lòng công việc cũng như sự vắng mặt, thuyên chuyển của nhân viên. Hệ thống tiền lương được chi trả như thế nào có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến các cố gắng thay đổi của tổ chức 1.3. Thù lao và kết quả thực hiện công việc Lý thuyết và thực tế đã chỉ ra rằng không có mối quan hệ phù hợp tuyệt đối hoàn toàn giữa sự hài lòng công việc (trong đó tiền lương nhân được là một nhân tố chính quyết định sự hài lòng công việc của nhân viên) và kết quả thực hiện công việc. Cá biệt vẫn có những trường hợp không hài lòng về công việc nhưng vẫn luôn cố gắng làm việc đạt năng suất cao. Mặc dù vậy cần có sự khẳng định sự hài lòng công việc do tiền lương nhận được chi phối có ảnh hưởng quyết định tỷ lệ thuận đến kết quả thực hiện công việc. Thù lao mà người lao động nhận được càng cao thì thường dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt và ngược lại. Do đó: Thù lao sẽ động viên nhân viên nếu họ tin chắc rằng hoàn thành công việc tốt sẽ nhận được lương cao hơn. Nhận biết được mối quan hệ tỷ lệ thuận này thì người xây dựng và quản lý hệ thống thù lao lao động cần có biện pháp tăng cường mối quan hệ giữa thù lao lao động và kết quả thực hiện công việc. Nếu một hệ thống thù lao không được quản lý chặt chẽ sẽ gây ra nhiều tranh cãi, bất bình về thù lao không tương xứng với kết quả thực hiện công việc. Điều này có ảnh hưởng xấu đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. 1.4. Thù lao lao động và sử dụng ngày công, giờ công Thù lao nhận được có ảnh hưởng quyết định tới sự có mặt hay vắng mặt của trong công tác của người lao động. Sự vắng mặt có thể là phản ứng của người lao động với mức lương không tương xứng, không công bằng của tổ chức. Trong trường hợp này khi chưa thanh lý được hợp đồng thì người lao động cũng thường đưa ra các lý do chung như ốm đau, xin nghỉ phép, hoặc xin nghỉ khi có cơ hội mà vẫn nhận lương. Tuy vậy, một số người vắng mặt cả khi bị cắt lương. Thực chất của việc này là do: Muốn tránh sự không hài lòng về môu trường công việc, điều kiện lao động, quan hệ với đồng nghiệp hoặc với người giám sát. Do bất mãn với cơ cấu trả công của tổ chức như: tiền lương, tiền thưởng, đề bạt, hoặc đánh giá người lao động không công bằng. Khi một hệ thống thù lao không tốt sẽ gây đến các hiện tượng trên. Đó cũng là một yêu cầu được đặt ra là làm sao phải xây dựng và quản lý một hệ thống thù lao lao động thật chặt chẽ. 1.5. Thù lao lao động và thuyên chuyển lao động Tiền lương có ảnh hưởng quyết định đến sự hài lòng về công việc đồng thời được người lao động rất coi trọng khi họ quyết định ra đi hay ở lại tổ chức. Mọi nhân viên đều nhận rõ những phí tổn khi chuyển công tác như chi phí để hợp lý hóa gia đình nếu đơn vị công tác ở địa phương mới, cần có thời gian làm quen với công việc…Vì vậy người sử dubgj lao động cần tính toán về chi phí cho thù lao một cách hợp lý để khi cân đối giữa những phí tổn phải dời bỏ chỗ làm cũ hay một mức thù lao hấp dẫn hơn tại đơn vị khác thì họ vẫn lựa chọn doanh nghiệp. 1.6. Thù lao lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức Tiền lương đóng vai trò đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động và ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghề nghiệp, sự hài lòng trong công việc…Sự ảnh hưởng này khác nhau giữa những người lao động vì phụ thuộc vào các yếu tố như: tuổi, giới tính, mức thu nhập, tình trạng gia đình, kinh tế văn hóa xã hội…Hơn thế nữa thù lao lao động có quan hệ chặt chẽ, biện chứng với hiệu quả hoạt động của tổ chức. Để tăng cường mối quan hệ của thù lao lao động và hiệu quả hoạt động của tổ chức, khi xây dựng hệ thống thù lao cần quán triệt: Các chương trình thù lao phải nhằm tăng cường gắn bó nhu cầu của cá nhân lao động, đồng thời phải linh hoạt và mềm dẻo nhằm thích ứng với đa dạng hóa lực lượng lao động. Tập trung trả thù lao cao hơn cho người lao động hoàn thành xuất sắc công việc, có kiến thức, kỹ năng cao. Từ việc xem xét ảnh hưởng của thù lao lao động tới các yếu tố trên mà ta thấy được sự cần thiết quản trị hệ thống thù lao lao động sao cho hiệu quả và kinh tế nhất. 2. Đánh giá công tác thù lao lao động Khi tiến hành xây dựng, thực hiện và quản lý một hệ thống thù lao lao động thì việc đánh giá, xem xét hiệu quả của công tác thực hiện ra sao là rất cần thiết. Để đánh giá một hệ thống thù lao lao động thì ta phải xem xét cả hai mặt định lượng và định tính. 2.1. Đánh giá định tính 2.1.1. Mức độ hài lòng của người lao động đối với hệ thống thù lao của tổ chức Đây là chỉ tiêu đánh giá mức độ hài lòng của người lao động về lương, thưởng và các loại phúc lợi mà họ nhận được từ phía tổ chức, cũng như mức độ hài lòng của họ về các chính sách tiền lương, quy chế trả lương, về các cơ chế thưởng và các chính sách phúc lợi. Để đánh giá được mức độ hài lòng của người lao động, doanh nghiệp có thể tiến hành theo nhiều cách điều tra như theo mẫu, phỏng vấn hay qua các kênh thông tin của doanh nghiệp. 2.1.2. Hiệu quả đối với tổ chức Thông qua hàng loạt các chỉ tiêu mà tổ chức có thể đánh giá được hệ thống thù lao mà tổ chức xây dựng đã hợp lý chưa, để có cách hoàn thiện. Lợi nhuận hàng năm của tổ chức tăng lên như thế nào? Thu nhập bình quân đầu người của tổ chức có tốc độ tăng ra sao? Thông qua đánh giá thực hiện công việc và đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với tổ chức. Đó cũng là một cách đánh giá hệ thống thù lao của tổ chức. 2.1.3. Môi trường làm việc và sự hấp dẫn của công việc. Phản ánh những yếu tố thuộc về môi trường làm việc, những yếu tố thuộc về công việc có tốt hay không, có tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa khả năng làm việc của họ hay không? Chỉ tiêu định tính này cho thấy tổ chức quan tâm thế nào đến các yếu tố của thù lao phi tài chính. Bên cạnh những yếu tố vật chất của điều kiện làm việc, nhiều khi điều kiện làm việc còn là những yếu tố phi vật chất như các quy định, quy trình thực hiện công việc thực sự phù hợp và hiệu quả. 2.2. Đánh giá định lượng 2.2.1. Hiệu suất tiền lương Chỉ tiêu này phản ánh kết quả cụ thể nào đạt được (doanh thu, lợi nhuận…) nếu bỏ ra một đồng tiền lương. Hiệu suất tiền lương tăng khi mà chỉ khi tốc độ tăng năng suất lao động lớn hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân. Công thức tính toán chỉ tiêu này như sau: HTL = Trong đó: HTL: Hiệu suất tiền lương của kỳ tính toán KQ: Kết quả của kỳ sản xuất kinh doanh (Doanh thu hoặc lợi nhuận…) åTL: Tổng quỹ lương trong kỳ. Hiệu suất tiền lương là một chỉ tiêu quan trọng để đánh giá hệ thống thù lao, và nó được đánh giá kèm với tốc độ tăng tiền lương bình quân, cũng như tốc độ tăng năng suất lao động. 2.2.2. Tỷ lệ lao động thôi việc vì thù lao lao động Tổ chức hàng năm xem xét tỷ lệ người thôi việc vì yếu tố thù lao. Nếu tỷ lệ này mà cao và tăng lên qua các kỳ hoạt động chứng tỏ một điều công tác thù lao thực hiện chưa tốt, cần phải điều chỉnh. Sau mỗi thời kỳ, hoặc định kỳ hàng năm doanh nghiệp tiến hành tổng kết đánh giá công tác thù lao lao động, nhằm kịp thời rút ra kinh nghiệm, điều chỉnh cho phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh cũng như phù hợp hơn với thực tiễn. Chương II:THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-3 I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty cổ phần Lilama 69-3 Công ty cổ phần Lilama 69-3 có tên giao dịch quốc tế là Lilama 69-3 Joint stock company, đóng tại số 515 Điện Biên Phủ, phường Bình Hàn, thành phố Hải Dương. Điện thoại: 0320.3852584 Email: Lilamaecc69-3@hn.vnn.vn Website: www.lilama69-3.com.vn. Công ty LILAMA 69-3 (LILAMA 69-3) là Doanh nghiệp Nhà nước đơn vị thành viên của Tổng công ty Lắp máy Việt Nam (LILAMA) – Bộ xây dựng. Tiền thân là Công trường lắp máy Uông Bí số 9 (1961) rồi Xí nghiệp lắp máy số 6 (1977). Những ngày đầu được thành lập với số lượng Kỹ sư ít ỏi, đội ngũ công nhân non trẻ, phương tiện thi công thô sơ nhưng Công ty đã có mặt trên tất cả các công trình xây dựng của vùng Đông – Bắc Tổ quốc, đặc biệt Công ty đã lắp đặt thành công toàn bộ công nghệ dây chuyền của Nhà máy nhiệt điện Uông Bí. Những năm 80, với cái tên Xí nghiệp lắp máy 69, Công ty đã đảm nhiệm việc lắp đặt Nhà máy nhiệt điện Phả Lại I, là Nhà máy nhiệt điện lớn nhất của cả nước trong thời kỳ đó, ở vị trí là “Xí nghiệp lắp máy 69-4”, Công ty tham gia với tư cách là lực lượng chính thi công công trình Nhà máy xi măng Hoàng Thạch, công trình thứ 2 do nước ngoài đầu tư xây dựng vào thời điểm đó tại Việt Nam và gặp không ít những khó khăn bởi lần đầu tiếp xúc với một công nghệ hoàn toàn mới, song với tinh thần học hỏi và sáng tạo cộng với kinh nghiệm của nhiều năm thi công các công trình lớn, những người thợ lắp máy 69-4 đã lắp đặt thành công đưa Nhà máy đi vào hoạt động đúng tiến độ, tạo ra những sản phẩm chất lượng cao cho đất nước, tạo được lòng tin đối với các chuyên gia Đan Mạch bởi bàn tay và khối óc của mình. Điều đó được chứng tỏ bằng sự ra đời của các sản phẩm xi măng Hoàng Thạch chất lượng cao đem lại niềm tự hào cho ngành xi măng cũng như cho đất nước. Và đó một lần nữa khẳng định sự đóng góp to lớn về trí tuệ, trình độ, khả năng và sự ham học hỏi của những người thợ lắp máy. Cũng từ đây tay nghề của công nhân ngày càng được nâng lên, đội ngũ Cán bộ đã đúc rút được nhiều kinh nghiệm về cách quản lý và chỉ huy thi công của các chuyên gia nước ngoài nên từng bước được lớn mạnh, họ đã tự tin hơn và khẳng định sự trưởng thành của mình khi bắt tay vào các công trình mới. Công ty LILAMA 69-3 (LILAMA 69-3) được thành lập theo quyết định số 008A/BXD – TCLĐ ngày 27//01/1993 của Bộ trưởng Bộ xây dựng trên cơ sở sáp nhập hai Xí nghiệp: Xí nghiệp Lắp máy 69-4 Hoàng Thạch và Xí nghiệp 69-3 Uông Bí là thành viên của Liên hiệp các xí nghiệp Lắp máy trước đây. Sự hợp nhất Công ty LILAMA 69-3 đã tạo ra thế và lực mới trên cơ sở sử dụng và phát huy được những tiềm năng kinh nghiệm và truyền thống của từng đơn vị, để có thể đảm nhiệm được các công trình công nghiệp lớn của đất nước. Đến năm 1996, Liên hiệp các Xí nghiệp lắp máy chuyển hoạt động theo mô hình Tổng công ty và trở thành Tổng công ty lắp máy Việt Nam, mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh sang chế tạo thiết bị cơ khí cho các công trình. Lúc này Công ty LILAMA 69-3 đã có những bước tiến vượt bậc, đặc biệt về số lượng và chất lượng của Cán bộ quản lý cùng trình độ khoa học kỹ thuật, do vậy Công ty là một trong những đơn vị nòng cốt của ngành lắp máy Việt Nam, là một trong những ngành đứng đầu trong ngành xây dựng, mở ra triển vọng tương lai sẽ là một tập đoàn công nghệ xây dựng mạnh của Việt Nam. Đến tháng 6/2007 với những tiền đề đã chuẩn bị chu đáo, kỹ lưỡng Công ty đã chuyển đổi sang mô hình cổ phần và bước đầu cũng đã có những hoạt động tốt làm tiền đề cho quá trình phát triển sau này. Quá trình hình thành và phát triển của công ty gắn liền với sự phát triển của ngành lắp máy Việt Nam. Công ty đã tham gia đảm nhận thi công nhiều công trình trọng điểm của Nhà nước. Các công trình được đưa vào sử dụng và phát huy có hiệu quả trong nền kinh tế quốc dân. Trong những năm qua Công ty đã gặp không ít khó khăn trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Tuy vậy, Công ty luôn kiên trì phấn đấu phát huy truyền thống đoàn kết, dân chủ, tập trung chủ động._. HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LILAMA 69-3 I. CÁC MỤC TIÊU VÀ NHIỆM VỤ CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN TỚI 1. Phương án kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty: Bảng 3.1. Định hướng sản suất kinh doanh từ năm 2008 đến năm 2010 TT Các chỉ tiêu chủ yếu ĐVT Năm 2008 2009 2010 1 Tổng giá trị sản lượng Triệu đồng 510.000 560.000 620.000 2 Tổng giá trị doanh thu Triệu đồng 400.000 450.500 495.000 3 Nộp ngân sách Triệu đồng 10.338 12.549 15.692 4 Lợi nhuận thực hiện sau thuế Triệu đồng 4.919 5.023 5.546 5 Vốn điều lệ Triệu đồng 30.000 30.000 30.000 6 Vốn đầu tư phát triển sản xuất Triệu đồng 10.000 10.000 10.000 7 Thu nhập bình quân ng/tháng Triệu đồng 2,620 2,750 2.850 8 Tổng số CBCNV sử dụng Người 2.400 2.500 2.600 9 Tổng quỹ lương phải trả Triệu đồng 56.700 60.000 65.300 10 Trích quỹ dự phòng tài chính Triệu đồng 183 246 300 11 Trích quỹ khen thưởng phúc lợi Triệu đồng 366 492 535 12 Trích quỹ đầu tư & PT sản xuất Triệu đồng 550 738 923 13 Cổ tức % 9,70 12,56 15,75 Nguồn: Phòng kinh tế kế hoạch tổng hợp. Công ty cổ phần Lilama 69-3 Theo bảng trên thì các chỉ tiêu sản xuất kinh doanh tăng rõ rệt so với năm 2007 đã phân tích ở trên. Và qua các năm của kế hoạch thì các chỉ tiêu cũng tăng lên đáng kể. Điều này thể hiện sự quyết tâm thực hiện của toàn bộ tổ chức. Giá trị doanh thu lần lượt tăng lên 36%, 53%, 68% so với năm 2007. Các khoản nộp ngân sách cũng tăng nhanh. Công ty nỗ lực đến năm 2008 đưa thu nhập bình quân người lao động trong công ty lên 2.620.000 đồng và lần lượt tăng lên qua các năm sau đó. Điều này có thể trông đợi ở sự thực hiện của Công ty. Vì chỉ tiêu thu nhập bình quân người lao động dự tính năm 2007 là 2.250.000 đồng, nhưng Công ty đã thực hiện vượt chỉ tiêu 26%. Dựa trên những phân tích ở trên cho ta thấy đây là cơ sở vững chắc để công ty có thể hoàn thành vượt mức kế hoạch các chỉ tiêu và những năm sắp tới. Tập thể cán bộ công nhân viên Công ty cổ phần Lilama 69-3 đã và đang có những cố gắng vượt bậc khẳng định mình trong ngành lắp máy, xây dựng Việt Nam và phấn đấu đưa công ty lên sàn giao dịch chứng khoán vào năm 2008. 2. Định hướng cơ cấu lại doanh nghiệp. Với số lượng nhân lực gần 2.500 người tâp trung ở các phòng ban, các xí nghiệp, các trung tâm, các tổ đội thì việc cơ cấu làm sao để cho bộ máy đó hoạt động một cách linh hoạt, không cồng kềnh, chồng chéo cũng là một vấn đề hết sức đáng bàn. Căn cứ vào điều lệ của Công ty cổ phần thì bộ máy quản lý điều hành được lập ra bao gồm: Đại hội cổ đông là cơ quan quyết định cao nhất của Công ty giữa hai kỳ đại hội cổ động. Hội đồng quản trị Công ty do Đại hội cổ đông bầu ra là cơ quan quản lý cao nhất quyết định chiến lược, phương hướng sản xuất kinh doanh, phương án tổ chức, cơ chế quản lý của Công ty. Thực hiện các chức năng nhiệm vụ của sản xuất kinh doanh của Công ty được điều hành bởi Tổng giám đốc và các Phó tổng giám đốc giúp việc do Hội đồng quản trị bổ nhiệm. Tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc là các phòng ban chuyên môn nghiệp vụ như: Phòng tổ chức lao động – tiền lương, phòng thị trường, phòng dự án đầu tư, phòng hành chính... Phương án tổ chức cơ cấu sản xuất kinh doanh của Công ty đã được nghị quyết của Đại hội đồng cổ đông thông qua là: tiếp nhận và duy trì cơ cấu tổ chức của Nhà máy chế tạo thiết bị Hải Dương, tiếp nhận và duy trì cơ cấu tổ chức của Nhà máy CTTB & Đóng tàu Lilama 69-3, tiếp nhận và duy trì cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp sửa chữa và bảo trì các thiết bị công nghiệp, tiếp nhận và duy trì cơ cấu tổ chức của xí nghiệp lắp máy. Cùng với những nỗ lực tổ chức thì Công ty đã hoạt động một cách có hiệu quả với mô hình tổ chức trên. Nhưng khi đã tiến hành cổ phần hóa thì cũng phải xem xét để cơ cấu lại các xí nghiệp, các trung tâm, Nhà máy, đơn vị trực thuộc để nó thực sự phù hợp nhất với điều kiện sản xuất kinh doanh của Công ty và có thể mang lại hiệu quả hoạt động tốt nhất. 3. Tổ chức hoạt động sản xuất kinh doanh 3.1. Nguồn lực về con người Lao động trực tiếp: Xây dựng cơ cấu cân đối giữa các loại thợ: lắp máy, hàn, điện, gia công, tiện, nề, mộc...Tổ chức đào tạo nâng cao tay nghề cho những công nhân có năng lực chuyên môn, ý thức kỷ luật tốt, có tâm huyết gắn bó xây dựng công ty lâu dài. Phát hiện, kèm cặp, nâng cao năng lực quản lý cho những lao động có năng lực công tác tốt, ý thức chấp hành chế độ chính sách cũng như nội quy, quy định của Công ty trở thành quản lý, nhóm trưởng, tổ trưởng, đội trưởng sản xuất. Xây dựng cơ chế động viên, khuyến khích những cá nhân có sáng tạo trong lao động sản xuất...phát hiện, giáo dục hoặc loại bỏ những lao động có trình độ tay nghề, ý thức kỷ luật lao động kém. Lao động gián tiếp (chuyên môn, nghiệp vụ) Nếu là kỹ sư đúng chuyên môn nghề nghiệp, đào tạo chính quy, sức khỏe tốt, sẵn sàng đi công tác xa, có khả năng làm việc độc lập cũng như làm việc theo nhóm, nơi cư trú phù hợp. Chuyên môn nghiệp vụ: đúng chuyên môn nghiệp vụ, sức khỏe, trung thực, khả năng làm việc độc lập, theo nhóm, nơi cư trú phù hợp. 3.2. Nguồn lực về tài chính, thiết bị, công nghệ Huy động nguồn vốn: trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh trong 3 năm ở trên và giá trị doanh nghiệp được xác định tại thời điểm cổ phần hóa, vốn điều lệ cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp, từ đó lên kế hoạch phát hành và bán cổ phiếu thu hút vốn đầu tư. Và tích lũy tài chính để tái sản xuất mở rộng sức sản xuất. Tiếp nhận, củng cố để sử dụng tối đa năng lực của các cơ sở hạ tầng, các trang thiết bị trong danh mục máy móc đang dùng được chuyển giao từ mô hình cũ sang. Khai thác khả năng tối đa của nhà xưởng thiết bị sau đầu tư đối với hai nhà máy CTTB Hải Dương, Nhà máy chế tạo thiết bị đóng tầu Lilama 69-3 và một số dự án đầu tư nâng cao năng lực khác nhằm phát huy tối đa hiệu quả sử dụng đồng vốn. Đầu tư, mua sắm trang thiết bị mang tính chọn lọc theo từng giai đoạn cụ thể đáp ứng yêu cầu thi công để phát huy cao nhất hiệu quả đầu tư. 3.3. Nguồn lực về văn hóa doanh nghiệp Với xu thế toàn cầu hóa thì bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phải coi trọng văn hóa doanh nghiệp. Điều này trước hết thể hiện ở việc xây dựng được thương hiệu cho doanh nghiệp. Về phương diện khác, văn hóa doanh nghiệp còn được thể hiện thông qua toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh. Phải coi nhiệm vụ cơ bản của phát triển văn hóa doanh nghiệp là tôn trọng, quan tâm, bồi dưỡng người lao động, nâng cao đạo đức, tư tưởng, tri thức khoa học, kích thích tính tích cực, sáng tạo của mọi thành viên. Xây dựng được cung cách quản lý, nâng trình độ tác nghiệp quản lý lên trình độ văn hóa quản lý. 4. Tổ chức thực hiện 4.1. Tổ chức củng cố, sắp xếp nguồn nhân lực Sau khi sắp xếp ổn định, cơ cấu doanh nghiệp ổn định, tiến hành tuyển dụng hay nâng cao trình độ cho nhân viên. Để công ty cổ phần đảm bảo được sự ổn định và phát triển vững chắc trước mắt cần có kế hoạch nâng cao năng lực, chuyên môn nghiệp vụ, năng lực tổ chức quản lý, điều hành, năng lực tay nghề của lực lượng lao động trong Công ty. Đào tạo tay nghề phải phù hợp với kế hoạch đầu tư phát triển sản xuất theo từng giai đoạn phát triển. Áp dụng hình thức vừa học, vừa làm tại công trường thi công đối với đội ngũ công nhân kỹ thuật, đặc biệt là thợ hàn để củng cố phát triển đội ngũ cả về số lượng và chất lượng. Liên hệ với trung tâm đào tạo và bồi dưỡng cán bộ ngành xây dựng của Bộ xây dựng để nâng cao năng lực về nhiều mặt cho cán bộ trong Công ty. 4.2. Tổ chức thực hiện công tác sản xuất kinh doanh Tăng cường củng cố đội ngũ kỹ sư, công nhân lành nghề tập trung mọi khả năng về con người và phương tiện thi công hiện có cho các công trình trọng điểm, đảm bảo chất lượng, tiến độ, an toàn, nâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường. Chú trọng đào tạo lực lượng cán bộ thiết kế và quản lý dự án nâng cao chất lượng công tác thiết kế, để thực hiện tốt vai trò làm tổng thầu (EPC) của các công trình, dự án lớn. Phát huy tính chủ động tại các văn phòng đại diện thuộc xí nghiệp sửa chữa, khai thác tối đa dịch vụ sửa chữa,bảo trì tại các Nhà máy. Tiếp tục thực hiện mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm, củng cố và phát triển theo phương châm đã và đang thực hiện trong hoạt động sản xuất kinh doanh gồm: Chế tạo, lắp đặt, sửa chữa và bảo trì các Nhà máy xi măng, kinh doanh dịch vụ (đặc biệt là dichh vụ tư vấn thiết kế) và liên doanh, liên kết với các thành phần kinh tế khác. Các đơn vị sản xuất và các phòng ban chức năng liên quan thực hiện điều hành, quản lý theo quy trình thống nhất, triệt để thực hành tiết kiệm chống lãng phí trong sản xuất kinh doanh, quan tâm chỉ đạo công tác lập dự toán, thanh quyết toán khối lượng công việc đã hoàn thành để thu hồi vốn nhanh, đáp ứng đủ vốn cho sản xuất kinh doanh và trả lương kịp thời cho người lao động, giảm tỷ lệ vốn vay, nâng cao hiệu quả kinh doanh. 4.3. Tổ chức công tác tiếp thị và đấu thầu Củng cố lực lượng tham gia đấu thầu đủ mạnh nhằm mục đích nâng cao tỷ lệ thắng thầu, tiến tới ký được nhiều công trình và các hợp đồng kinh tế quan trọng có giá trị lớn nhưng phải đảm bảo hiệu quả kinh tế trong sản xuất kinh doanh. Cập nhật thường xuyên dịnh mức đơn giá của Nhà nước, địa phương và thị trường để có sự điều chỉnh cho phù hợp. II. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC THÙ LAO LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 1. Hoàn thiện các hình thức trả lương Các hình thức trả lương trong công ty bao gồm trả lương khoán và trả lương thời gian. Cả hai hình thức trả lương này đều dựa trên cơ sở năng suất lao động và việc thực hiện công việc của người lao động. Cụ thể ở hình thức trả lương khoán được biểu hiện ra bằng công biến đổi, còn hình thức trả lương thời gian cho cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ, tổ phục vụ…được biểu hiện ra bằng các mức lương năng suất. Đối với hình thức trả lương khoán việc chia thành công A, B, C để biến đổi với 3 mức như vậy là hợp lý, đơn giản trong việc đánh giá và cả thực hiện. Tuy nhiên, đối với lao động gián tiếp hình thức trả lương thời gian với mức lương năng suất chia thành 10 mức như vậy là quá nhiều, các tiêu chuẩn đánh giá giữa các mức không có sự khác biệt, và sự chênh lệch giữa các mức như vậy là thấp chưa đảm bảo tính tạo động lực. Vì vậy, để hoàn thiện các hình thức trả lương này thì trước tiên là xem xét , xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc để có thể đánh giá các mức năng suất được chính xác và trung thực, thứ hai là xem xét, sắp xếp lại mức lương năng suất khuyến khích trên cơ sở các đánh giá thực hiện công việc 1.1. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc. 1.1.1. Xem xét hoặc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc Người đánh giá sử dụng các phương pháp để tiến hành đo lường thực hiện công việc của người lao động thông qua việc so sánh thực tế thực hiện công việc với các tiêu chuẩn. Do đó, để đánh giá tốt thì ta phải có được một hệ thống các tiêu chuẩn thể hiện yêu cầu của các công việc. Các tiêu chuẩn phải thỏa mãn yêu cầu: Tiêu chuẩn phải cho thấy người lao động cần làm gì trong công việc và cần phải làm đến mức nào. Các tiêu chuẩn phải đảm bảo hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của thực hiện công việc, phù hợp với đặc điểm của từng công việc Việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể được chỉ đạo tập trung hay thảo luận dân chủ. 1.1.2. Đo lường sự thực hiện công việc Đây là yếu tố trung tâm của đánh giá. Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ tốt hay kém việc thực hiện công việc cua người lao động. Đo lường đánh giá thực hiện công việc có rất nhiều phương pháp, đối với công ty có thể áp dụng theo phương pháp thang đo đồ họa như sau: Dựa vào các tiêu thức đã được xây dựng thì người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên theo các tiêu thức đó. Bảng thang đo có thể như sau: Tiêu thức Xuấtsắc Khá Đạtyêu cầu Dưới mứcyêu cầu Mức độtối thiểu 1 Khối lượng công việc 5 4 3 2 1 2 Chất lượng công việc 5 4 3 2 1 3 Tính tin cậy 5 4 3 2 1 4 Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1 5 Trình độ hiểu biết 5 4 3 2 1 6 Thái độ 5 4 3 2 1 7 Tinh thần hiệp tác 5 4 3 2 1 8 Khả năng và triển vọng hợp tác 5 4 3 2 1 Nhưng yêu cầu khi thực hiện phương pháp này là Công ty phải lựa chọn được một người đánh giá thực sự vô tư, công tâm, đề cao lợi ích của người lao động. Có thể ở từng đơn vị lựa chọn những người đánh giá khác nhau, họ phải là những người được hướng dẫn và hiểu chặt chẽ về quy trình đánh giá. Kết hợp với việc đánh giá công việc ở dưới các tổ đội sẽ đồng thời là người chấm công cho người lao động sẽ đảm bảo tính công bằng hơn. Và việc lựa chọn các tiêu thức đánh giá phải đầy đủ. 1.1.3. Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá Đây cũng là một khâu khá quan trọng mà nhiều tổ chức khi thực hiện đánh gia cũng không mấy quan tâm. Thông tin phản hồi giúp cho người lao động hiểu được mình thực hiện công việc so với tiêu chuẩn đến mức nào để phấn đấu. Và các quyết định về lương, thưởng của Công ty cũng tránh được những thắc mắc không đáng có. Từ việc đánh giá thực hiện công việc tốt thì sẽ giúp ích rất nhiều cho các quyết định về thù lao lao động của Công ty, nên công ty có thể áp dụng để hoàn thiện hơn nữa hệ thống thù lao lao động của mình. 1.2. Sắp xếp lại mức lương năng suất khuyến khích đối với các cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ Tiền lương năng suất khuyến khích đối với cán bộ chuyên môn, nghiệp vụ được chia thành 10 mức và các tiêu chuẩn sử dụng những mức đó cũng đã được nói ở trên. Tuy nhiên sự phân biệt giữa các mức còn ít nên sự chênh lệch tiền lương giữa các mức là không nhiều. Trên cở sở các tiêu chuẩn như ở trên điểm số của đánh giá thực hiện công việc thì mức lương năng suất khuyến khích của Công ty nên sắp xếp lại như sau: Tiền lương năng suất khuyến khích được áp dụng theo 6 mức sau: Mức lương năng suất 1 2 3 4 5 6 Đv (1.000) 3.000 2.000 1.500 1.000 500 0 Vẫn dựa vào các yếu tố mà công ty đánh giá nhưng giảm đi một số mức. Và dựa chủ yếu vào kết quả đánh giá thực hiện công việc trong tháng do trưởng phòng, trưởng bộ phận đánh giá. - Nếu tổng số điểm đánh giá từ 37 đến 40 điểm thì hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 1. - Nếu số điểm đánh giá thực hiện công việc từ 30 đến 36 điểm thì hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 2. - Nếu số điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc từ 24 đến 29 điểm thì được hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 3. - Nếu số điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc từ 12 đến 23 thì được hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 4. - Nếu số điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc từ 1 đến 11 thì được hưởng mức lương năng suất khuyến khích loại 5. - Nếu không được điểm nào thì không được hưởng mức lương năng suất khuyến khích. Trên cơ sở các tiêu chuẩn được lượng hoá bằng điểm số thì việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của trưởng phòng, trưởng bộ phận cũng đơn giản hơn, tính chính xác trong việc đánh giá cao hơn. Do đó, sẽ tạo ra công bằng trong việc trả thù lao từ đó là động lực kích thích người lao động làm việc. Cũng trên cơ sở điểm số như vậy, người lao động cũng biết được điểm số mình đạt được, từ đó có mục tiêu để phấn đấu lên những mức mới. 2. Hoàn thiện kết cấu của thù lao lao động Như đã phân tích ở trên thì hàng năm việc trích quỹ khen thưởng khuyến khích của Công ty không quá 5% tổng quỹ lương, và thực chi của quỹ này qua các năm cũng chưa năm nào vượt quá 2,5% tổng quỹ lương. Mà hiện nay gói thù lao biến đổi được quan tâm rất nhiều, tức là thù lao theo thực hiện công việc được quan tâm hơn. Vì vậy, công ty cũng nên chú trọng hơn đến việc thưởng cho những người lao động, những tổ nhóm đơn vị làm việc tốt, để tạo động lực làm việc hơn nữa cho người lao động. Nói cách khác Công ty nên có những thay đổi hợp lý trong kết cấu thù lao lao động giữa thù lao biến đổi và thù lao cố định cho hợp lý hơn. Các quy chế về khen thưởng khuyến khích của Công ty được quy định một cách rõ ràng. Tuy nhiên, hệ thống khuyến khích đó vẫn mang tính cứng nhắc, khuôn mẫu. Và việc thực hiện thưởng vẫn mang tính đồng đều và phân phối là chính. Vì vậy, dựa vào việc đánh giá thực hiện công việc ở trên, hàng tháng, hàng quý hay hàng năm Công ty có kế hoạch xét thưởng đúng người, đúng việc. Những hình thức thưởng đột xuất cũng nên được ban hành các quy chế đầy đủ hơn, khen thưởng phải mang tính kịp thời để việc khen thưởng đó mang tính chất kích thích tạo động lực cho người lao động. Ngoài ra có thể việc quy định gói thù lao biến đổi trong tổng quỹ lương là không quá 5% như hiện nay không còn phù hợp. Ngày nay nhận thức được tầm quan trọng của khuyến khích tài chính đối với người lao động, mà đặc biệt là người lao động ngày càng có trình độ tay nghề nâng cao hơn, ta có thể lựa chọn gói thù lao biến đổi nằm trong khoảng10%-15% tổng quỹ lương thì phù hợp hơn. Từ đó, điều chỉnh các mức tiền lương cho phù hợp bằng việc giảm gói thù lao cố định xuống, tăng gói thù lao thực hiện công việc lên. Hàng tháng Công ty có thể động viên nhân viên thông qua cách tính lương có thưởng, phần tiền thưởng trong tháng có thể được tính theo cách đơn giản như sau: Tiền thưởng = (Lcb + PC) x k1 x k2 x k3 Trong đó: Lcb + PC : Tiền lương cơ bản +phụ cấp K1 : Hệ số thưởng chung của tháng (dựa vào tình hình kết quả sản xuất kinh doanh trong tháng) K2 : Hệ số đơn vị (Nếu là cá xếp loại xuất sắc sẽ được hưởng hệ số đơn vị cao hơn) K3 : Hệ số thành tích cá nhân. Cách tính này có ưu điểm lớn là nó dựa được trên cả tình hình sản xuất kinh doanh của tháng, của năm, của đơn vị, của cá nhân để tính thưởng. Khi đó tạo ra sự liên kết lớn giữa các thành viên trong tổ chức nỗ lực vì kết quả cuối cùng mà họ nhận được. Khi đó, ta có thể phân chia quỹ lương phải trả cho từng loại đối tượng khác nhau. Giả sử nhau đối với bộ phận hưởng lương khoán, thì trong tổng quỹ lương của đơn vị, tổ, đội sản xuất (Q) ta có thể chia ra làm 2 phần Q1 và Q2 một phần để phân chia lương như công thức còn một phần Q2 để tính thưởng như trên. Dựa vào quỹ lương như vậy công ty có thể điều chỉnh các hệ số k sao cho phù hợp với từng loại quỹ mà không vượt quá chi. Đối với cán bộ lãnh đạo, cán bộ quản lý thì ta có thể tính toán bằng việc thay đổi (hạ thấp) hệ số điều chỉnh, khi đó phần dư ra trong tổng quỹ lương cho các đối tượng này sẽ dùng để tính thưởng theo công thức trên. Còn đối với các cán bộ phòng ban thì có thể không phải điều chỉnh theo mức này, vì công thức tính lương cho cán bộ phòng ban là khá hoàn chỉnh. Nó dựa trên cả thâm niên, trình độ, và đã tính cả mức khuyến khích. Tình hình kế hoạch sản xuất trong tháng tốt hơn mức chỉ tiêu, thì hệ số k1 sẽ được quy định cao hơn 1 hay bằng 1, ngược lại nếu tình hình không tốt có thể quy định mức thấp hơn. Hàng tháng Công đoàn công ty, công đoàn cơ sở, đại diện đơn vị sẽ cùng họp để đưa ra hệ số thưởng chung của tháng dựa trên kết quả sản xuất, kinh doanh của tháng đó. Sau đó sẽ đánh giá các đơn vị để đưa ra hệ số thưởng phù hợp với từng đơn vị trong tháng sản xuất kinh doanh. Nhưng Công ty cũng nên giới hạn mức hệ số cho phù hợp. Và cũng không qua nhiều mức. Sau khi đánh giá các đơn vị thì có thể chia các đơn vị được hưởng các mức đánh giá phù hợp: Mức A, mức B, mức C. Và có hướng dẫn mức A đối với các đơn vị hoàn thành vượt mức chỉ tiêu, kết quả công tác tốt, có thể được quy định từ 1,1 đến 1,3. Mức B: đối với các đơn vị hoàn thành chỉ tiêu đúng mức: Hệ số quy định: 1,0. Mức C: Các đơn vị hoàn thành công việc chưa tốt, nhưng cũng cần động viên để cố gắng, tuỳ vào mức độ hoàn thành mà hệ số quy định thấp hay cao. Sau đó đại diện đơn vị sẽ đánh giá các thành viên trong đơn vị mình để đưa ra hệ số thành tích cá nhân cho từng thành viên và nộp bảng đánh giá về phòng tổ chức lao động để thực hiện tính tiền công, tiền lương cho cán bộ công nhân viên trong tháng. Hệ số thành tích cá nhân cũng chỉ nên phân chia thành 3 mức để tránh phức tạp, do số lượng lao động lớn. Sau đó dựa vào đánh giá thực hiện công việc sẽ áp dụng hệ số cho phù hợp. 3. Quản trị đồng bộ hệ thống thù lao lao động Lilama 69-3 là một công ty lớn với số lượng lao động tăng dần qua các năm. Vì vậy, những chi phí cho con người trong công ty là rất lớn. Nếu công ty không quản trị thù lao lao động một cách đồng bộ thống nhất tất cả các yếu tố thì loại chi phí này sẽ có ảnh hưởng tiêu cực rất lớn tới hiệu quả hoạt động của tổ chức. Do đó, việc quản trị đồng bộ hệ thống thù lao lao động là một giải pháp quan trọng đối với Công ty 3.1. Đánh giá hiệu quả của công tác thù lao Thù lao lao động là một công tác quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị nhân sự. Nên việc phải thường xuyên đánh giá và hiệu chỉnh nó để hợp lý theo từng giai đoạn sản xuất kinh doanh là rất cần thiết. Đảm bảo có được các chính sách lương, thưởng, trợ cấp hợp lý. Quá trình đánh giá nên tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Thu thập thông tin Thống kê các khoản thù lao tài chính mà người lao động nhận được trong kỳ theo đơn vị tổ nhóm. Phát phiếu điều tra về sự hài lòng của người lao động về các yếu tố phi tài chính mà Công ty đã thực hiện, với điều kiện hướng dẫn để người lao động hiểu cặn kẽ câu hỏi. Các dữ liệu thu thập được phân loại cho phù hợp với mục đích tính toán, xem xét. Bước 2: Tính các chỉ số đánh giá và phân tích Với số liêu thu thập được, công ty tiến hành tính toán các chỉ số: hiệu suất của tiền lương, thống kê lao động bỏ việc vì vấn đề thù lao, năng suất lao động…Hoặc đánh giá định tính thông qua mức độ hài lòng của người lao động. Cụ thể: Đối với Công ty, hàng năm có tính đến mức tăng năng suất lao động, hiệu suất tiền lương, hay thống kê số lao động bỏ việc vì lý do thù lao. Đây là những chỉ tiêu phần nào đánh giá được hiệu quả của Công tác thù lao lao động trong Công ty. Hàng năm, số lao động bỏ việc vì yếu tố thù lao vẫn nhiều.Năm 2005, số lao động bỏ việc do thù lao lao động là 85, năm 2006 là 120 người. Tuy nhiên, hầu như tất cả đều do các yếu tố thù lao phi tài chính như: Đảm bảo an toàn không tốt, công việc không thú vị…(Tuy nhiên, đây là con số không thực sự chính xác, vì trong đơn xin thanh lý hợp đồng, có khi người lao động cũng không nêu rõ lý do nghỉ việc, nên việc thống kê cũng chỉ trên cơ sở hồ sơ được lưu). Hay năng suất lao động bình quân của Công ty tính theo lao động định mức cũng tăng qua các năm: năm 2005 là 70 triệu đồng/năm, năm 2006 là trên 100 triệu đồng…Những chỉ tiêu này năm nao cũng được xây dựng và được trình cụ thể trong kế hoạch tiền lương của Công ty. Và khi đánh giá hiệu quả của Công tác thù lao lao động cũng có thể sử dụng được. Ngoài ra, cũng nên điều tra định tính về mức độ hài lòng của người lao động về thù lao nhận được và các chính sách thù lao được phổ biến, hay hiệu quả đối với tổ chức thông qua các chỉ tiêu về lợi nhuận hay doanh thu… Bước 3: Xác định những thay đổi cả bên trong và bên ngoài công ty Trong Công ty thì xác định thay đổi dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh được tổng hợp tại phòng kinh tế kế hoạch tổng hợp trong thời kỳ tới. Ngoài công ty, xây dựng các kênh thông tin từ thị trường, cập nhật những thay đổi của chính sách vĩ mô, hay tình hình thù lao của các đối thủ cạnh tranh. Phân tích tác động và sự thay đổi đó ảnh hưởng như thế nào đến thù lao lao động của doanh nghiệp. Bước 4: Tiến hành điều chỉnh Xem xét sự cần thiết phải điều chỉnh một hay nhiều yếu tố trong hệ thống thù lao lao động. Nó phải được điều chỉnh đúng thời gian và thời điểm, và giải thích, thông tin đầy đủ đến người lao động. 3.2. Xây dựng hệ thống thông tin về thù lao rõ ràng và cho phép người lao động nắm được thường xuyên Hệ thống thông tin thù lao lao động là một phần quan trọng trong hệ thống thông tin quản trị nhân sự. Đây là việc thu thập, tổ chức sắp xếp, quản lý, lưu trữ và kiểm tra các thông tin về thù lao lao động liên quan đến từng người lao động. Hệ thống thông tin chia thành nhiều lớp và việc trang thiết bị cho mỗi lớp có thể khác nhau. Nhưng việc quản lý và vận hành thông tin thế nào để nó thông suốt mới là điều quan trọng. Các thông tin trong hệ thống quản lý là các quy định chung về thù lao lao động, các thông tin cá nhân của nhân viên, các thông tin như ngày giờ làm việc, số công, lương, thưởng, phụ cấp. Việc thông tin từ các cấp lãnh đạo với bộ phận phòng ban và ngược lại có thể thông qua hệ thống máy tính nội bộ, hay việc hình thành các mạng mở rộng trên toàn công ty. Với các cấp lãnh đạo tới người lao động trực tiếp, hay các phòng ban tới người lao động trực tiếp có thể bằng văn bản gửi xuống các tổ, đội, công trình nhóm trưởng, tổ trưởng, hay đội trưởng có trách nhiệm phổ biến đến từng cá nhân. Hệ thống này phải được quản lý thông suốt. Và phòng tổ chức lao động-tiền lương là phòng có trách nhiệm chính trong việc quản lý hệ thống này. 3.3. Phối hợp đồng bộ từ lãnh đạo Công ty đến các phòng ban và giữa phòng tổ chức lao động-tiền lương với các đơn vị chức năng. Hoàn thiện công tác thù lao lao động là một phần trong trọng của quản trị nhân sự, nhưng nếu chỉ xem đây là trách nhiệm của phòng tổ chức lao động-tiền lương thì dù có cố gắng đến mấy thì công tác này cũng không thể mang lại được kết quả như mong đợi. Mà nó đòi hỏi trách nhiệm của các cấp lãnh đạo, quản lý trong Công ty dưới sự hướng dẫn của phòng tổ chức lao động-tiền lương. Lãnh đạo công ty có vai trò quyết định trong công tác thù lao lao động, nhiều quyết sách cần sự chỉ đạo trực tiếp của lãnh đạo. Trước hết lãnh đạo công ty phải thể hiện sự quyết tâm cải thiện công tác này về mọi mặt. Thông qua việc chỉ đạo sát sao các đơn vị thi hành, các trưởng phó phòng, các tổ, đội, công trình. Mạnh dạn áp dụng các quy chế mới về lương, thưởng và cách thức tổ chức thực hiện cũ bằng những phương pháp tiên tiến, hiệu quả hơn. Phòng nhân sự chịu trách nhiệm chính trong việc hoàn thiện hệ thống thù lao trong công ty. Sau mỗi giai đoạn thực hiện phòng nhân lực tổ chức đánh giá, sửa đổi với ý kiến của các cấp khác và thông báo tới người lao động, để họ nắm bắt được những thay đổi, hay những thiếu sót của bản thân để có hướng điều chỉnh cho phù hợp. Sự đóng góp của các đơn vị chức năng cũng rất quan trọng. Do họ là những người nắm rõ tình hình hoạt động trong phòng ban của họ, đánh giá được nhân viên và công việc cho mỗi vị trí trong phòng ban, từ đó tham mưu về các góp ý kiến để hoàn thiện hơn hệ thống. Ngoài ra, Công ty cổ phần Lilama 69-3 còn phải phổ biến và nâng cao ý thức của toàn bộ cán bộ công nhân viên trong Công ty. Đặc biệt những người tham gia thực hiện và hoàn thiện hệ thống thù lao lao động phải nhận thức được rõ vai trò và tác dụng của nó đối với công tác quản lý điều hành doanh nghiệp và hiệu quả sản xuất kinh doanh của toàn Công ty. Có như vậy các giải pháp mới có thể đi vào thực tiễn, nhận được sự hưởng ứng của toàn bộ lao động trong Công ty. Từ đó phát huy tác dụng, góp phần quan trọng trong việc thực hiện các mục tiêu kinh doanh của Công ty. KẾT LUẬN Là một nội dung quan trọng trong công tác quản trị nhân lực, nên công tác thù lao lao động đóng vai trò then chốt trong việc duy trì và phát huy tối đa hiệu quả nhân lực trong mục tiêu đem lại lợi ích cho cả người sử dụng lao động và người lao động. Vì thế mà hoàn thiện hệ thống thù lao lao động có ý nghĩa thiết thực với doanh nghiệp và nhân viên. Trong khuôn khổ phạm vi và mục đích nghiên cứu đề tài: “Đánh giá thực trạng hệ thống thù lao lao động tại Công ty cổ phần Lilama 69-3, giai đoạn 2005 - 2007 ” đã nêu ra và giải quyết những vấn đề sau đây: Đề tài đã hệ thống những lý luận cơ bản về thù lao lao động và quản trị thù lao lao động, các thành phần cấu thành cũng như vai trò của thù lao lao động trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Thêm vào đó, đề tài đã tiến hành mô tả và phân tích thực trạng công tác thù lao lao động tại Công ty cổ phần Lilama 69-3, trong đó nêu rõ những điểm mạnh, điểm yếu và sự cần thiết phải khắc phục những hạn chế, hoàn thiện công tác thù lao lao động tại Công ty. Và cuối cùng đề tài đã tổng hợp định hướng kinh doanh và đề xuất các giải pháp để hoàn thiện công tác thù lao lao động tại Công ty cùng với các trình tự thực hiện. Hy vọng rằng, kết quả nghiên cứu của đề tài sẽ góp phần hoàn thiện công tác thù lao lao động tại Công ty Cổ phần Lilama 69-3, nâng cao khả năng thu hút lao động giỏi và xây dựng nguồn nhân lực dồi dào góp phần vào quá trình phát triển bền vững của Công ty. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO PGS. TS Mai Quốc Chánh – Giáo trình Kinh tế lao động (NXB Lao động xã hội) ThS. Nguyễn Vân Điềm & PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân – Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Lao động - Xã hội. TS. Trần Xuân Cầu – Giáo trình phân tích lao động xã hội, NXB lao động xã hội Bộ luật lao động của nước Cộng hoà xã hội chủ nghĩa Việt Nam, NXB Tài chính. Phòng Tổ chức lao động - tiền lương Công ty cổ phần Lilama 69-3, Phương án lương, thưởng của Công ty. Phòng Tổ chức lao động - Tiền lương, phương án cổ phần hoá của Công ty. Phòng Kinh tế kế hoạch tổng hợp Công ty cổ phần Lilama 69-3, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. Phòng tài chính kế toán Công ty cổ phần Lilama 69-3, quỹ phúc lợi của Công ty giai đoạn 2005-2007. www.Business.gov.vn www.Lilama.com.vn MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Sơ đồ 1.1: Các nhân tố ảnh hưởng đến thù lao lao động 7 Sơ đồ 1.2: Trình tự xây dựng hệ thống trả công của doanh nghiệp 15 Sơ đồ 1.3: Các chương trình khuyến khích tài chính 21 Bảng 2.1: Cơ cấu nhân lực của Công ty giai đoạn 2005-2007 38 Bảng 2.2: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2005-2007 43 Bảng 2.3: Biểu mẫu đánh giá chất lượng lao động 47 Bảng 2.4: Tổng quỹ tiền lương trong các năm giai đoạn 2005-2007 52 Bảng 2.5: Tổng quỹ lương khoán và số lượng lao động hưởng lương khoán 56 Bảng 2.6: Bảng so sánh mức thu nhập bình quân của Công ty và ngành 57 Bảng 2.7: Tiền lương cán bộ lãnh đạo theo phương án hiện hành (Áp dụng mức lương tối thiểu 450 000) 60 Bảng 2.8: Tổng quỹ lương thời gian của Công ty 64 Bảng 2.9: Bảng tổng hợp thu nhập qua các năm (giai đoạn 2005-2007) 67 Bảng 2.10: Thực chi thưởng của Công ty giai đoạn 2005-2007 72 Bảng 2.11: Bảng ví dụ thanh toán cổ phần cho người lao động 73 Bảng 2.12: Quỹ phúc lợi của Công ty giai đoạn 2005-2007 75 Bảng 3.1. Định hướng sản suất kinh doanh từ năm 2008 đến năm 2010 79 ._.