Hoàn thiện Hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong hoạt động sản xuất và kinh doanh thép

thế kỷ trước, cuộc “ Cách mạng máy tính” đã ra đời vào những năm đầu thập kỷ 1980, nhưng ngày nay, không nghi ngờ gì nữa, chúng đang ở vào giữa cuộc “ Cách mạng chất lượng” một thời kỳ biến đổi đang tác động tới mọi kiểu kinh doanh, tổ chức và con người. Quản lý chất lượng quan tâm đến việc đảm bảo chất lượng trong toàn bộ các khâu từ thiết kế, sản xuất đến tiêu dùng. Khi đó chất lượng được nâng cao lên nhờ giảm được các phí tổn về phế phẩm, hư hao, chi phí kiểm tra…, sản lượng hàng hoá sẽ tăng lên và năng suất cao hơn. Khi nhu cầu đời sống vật chất của con người ngày càng được đáp ứng đầy đủ, thậm chí là thừa thì con người sẽ hướng tới một một nhu cầu cao hơn đó là nhu cầu về tinh thần. Và nhu cầu nào cũng vậy, họ đòi hỏi một tiêu chí hàng đầu, đó là “chất lượng”. Chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ sẽ cần phải đáp ứng kịp thời phục vụ các “thượng đế”. Như vậy, khía cạnh về chất lượng ngày càng đòi hỏi cao hơn. Để tồn tại và phát triển được thì doanh nghiệp cần phải đáp ứng được những đòi hỏi này, nó là tất yếu. Trước đây khoảng 2, 3 năm khi đặt câu hỏi “ Vấn đề của doanh nghiệp là gì?” thì hầu hết câu trả lời từ nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng như từ nhiều người khác đều nói rằng vấn đề của họ là thiếu vốn, thiếu công nghệ hiện đại. Tuy nhiên, bây giờ câu hỏi đó lại được trả lời nhấn mạnh vào khía cạnh “chất lượng sản phẩm”. Có nhiều phương pháp và hệ thống quản lý chất lượng, song nhiều doanh nghiệp và tổ chức thấy ISO là phù hợp nhất và dễ thực hiện hơn cả. Các chuyên gia quốc tế đã kết luận: “ Sử dụng ISO 9001:2000 họ có thể chứng tỏ được hiệu quả công ty và đảm bảo cải tiến chất lượng" ngày 5/12/2005 Những luận chứng nêu trên phần nào cho thấy được tầm quan trọng về chất lượng và quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế. Em nhận thấy đây là vấn đề cần phải được nhận thức một cách sâu sắc và rõ ràng, đặc biệt là đối với một sinh viên Khoa Khoa Học Quản Lý. Vì vậy, em chọn đề tài “Hoàn thiện Hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong hoạt động sản xuất và kinh doanh thép” là đề tài cho chuyên nghành thực tập của em. Chuyên đề gồm ba chương: Chương I: Tổng quan về hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000. Chương II: Thực trạng công tác quản lý chất lượng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Chương III: Một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý chất lượng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát. CHƯƠNG I. TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TIÊU CHUẨN ISO 9000 I. Một số khái niệm cơ bản 1. Chất lượng. Chất lượng là một phạm trù phức tạp mà con người thường hay gặp trong các lĩnh vực hoạt động của mình. Tuy nhiên, trên mỗi khía cạnh khác nhau thì Chất lượng lại được hiểu và tiếp cận theo những phạm trù và cách thức khác nhau. Nhìn chung, mục đích của việc theo đuổi chất lượng đó là làm thoả mãn khách hàng. Theo từ điển Tiếng Việt (1994) “ Chất lượng là cái tạo nên phẩm chất, giá trị của một con người, một sự vật, sự việc” Còn theo định nghĩa của TCVN 5200 – ISO 9000 khi nói về chất lượng của sản phẩm: “ Chất lượng là mức phù hợp của sản phẩm hoặc dịch vụ thoả mãn các yêu cầu đề ra hoặc định trước của người mua” Theo cách nhìn nhận về định nghĩa của tiêu chuẩn nhà nước Liên Xô trước đây thì” Chất lượng sản phẩm là tổng thể những thuộc tính của nó quy định tính thích dụng của sản phẩm, để thoả mãn những nhu cầu phù hợp với công dụng của nó”. American National Stands Institute (ANSI) và American Society for Quality (ASQ) đã định nghĩa chất lượng là “ tổng hợp những đặc tính và đặc điểm của một sản phẩm hay dịch vụ có khả năng làm thoả mãn nhu cầu của khác hàng”. Tóm lại, Chất lượng của sản phẩm là mức thoả mãn các yêu cầu đề ra và định trước của người tiêu dung về màu sắc, mỹ quan, hình dạng, mức độ an toàn, giá trị dinh dưỡng và giá cả phù hợp. Phạm trù chất lượng được nhắc đến nhiều đặc biệt là chất lượng sản phẩm. Song để có thể có một sản phẩm chất lượng tốt thì cần phải có một hệ thống quản lý chất lượng đúng đắn, hợp lý. 2. Quản lý chất lượng. Trước hết, để hiểu sâu sắc hơn về khía cạnh quản lý chất lượng chúng ta phải hiểu, Quản lý là gì? “ Quản lý là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể lên đối tượng quản lý và khách thể quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất các tiềm năng cơ hội của tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động môi trường” Giá trình Khoa học quản lý tập I, trang 25. Muốn đạt được chất lượng mong muốn thì cần phải quản lý chặt chẽ các yếu tố liên quan. Quản lý chất lượng là một khía cạnh về chất lượng của chức năng quản lý để xác định và thực hiện chính sách chất lượng. Theo GOST 15467-70, quản lý chất lượng là xây dựng, đảm bảo và duy trì mức chất lượng tất yếu của sản phẩm khi thiết kế, chế tạo, lưu thông và tiêu dung. Điều này được thực hiện bằng cách kiểm tra chất lượng có hệ thống, cũng như những tác động hướng đích tới các nhân tố và điều kiện ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Tổ chức tiêu chuẩn hoá Quốc tế ISO 9000 cho rằng: Quản lý chất lượng là một hoạt động có chức năng quản lý chung nhằm mục đích đề ra chính sách, mục tiêu, trách nhiệm và thực hiện chúng bằng các biện pháp như hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng trong khuôn khổ một hệ thống chất lượng. Nội dung QLCL bao gồm: Chính sách chất lượng: Do lãnh đạo cao nhất của doanh nghiệp chính thức công bố, đồng thời định hướng để có thể đạt được vấn đề này. Hoạch định chất lượng: Các hoạt động nhằm thiết lập các mục tiêu và yêu cầu đối với chất lượng và để thực hiện các yếu tố của hệ thống chất lượng. Kiểm soát chất lượng: Các kỹ thuật và các hoạt động tác nghiệp được sử dụng để thực hiện các yêu cầu chất lượng. Đảm bảo chất lượng: Lầ một phần của quản lý chất lượng, tập trung vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầu chất lượng sẽ được thực hiện. Hệ thống chất lượng: Bao gồm cơ cấu tổ chức, thủ tục, quá trình và nguồn lực cần thiết để thực hiện công tác quản lý chất lượng. 3. Một số phương pháp quản lý chất lượng. 3.1. Quản lý chất lượng ISO 9000 3.1.1. Khái niệm ISO ISO ( International Organization for Standarization) là liên đoàn quốc tế của các cơ quan tiêu chuẩn hoá quốc gia và là tổ chức tiêu chuẩn hoá lớn nhất hiện nay. ISO là một tổ chức phi chính phủ. Nhiệm vụ chính của tổ chức này là nghiên cứu xây dựng và công bố các tiêu chuẩn thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau. Các tiêu chuẩn này không có tính chất bắt buộc. Mục tiêu của ISO là thúc đẩy sự phát triển của công tác tiêu chuẩn hoá và ác hoạt động có liên qua nhằm tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi hang hoá và dịch vụ trên phạm vi quốc tế cũng như sự phát triển hợp tác trong lĩnh vực trí tuệ, khoa học công nghệ và kinh tế. ISO có trên 120 nước thành viên. Việt Nam là thành viên chính thức từ năm 1977 và là thành viên thứ 72 của ISO. Cơ quan đại diện là Tổng cục tiêu chuẩn – Đo lường - Chất lượng. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 do Tổ chức Tiêu chuẩn hoá quốc tế(ISO) ban hành lần đầu năm 1987, được kiểm tra và sửa đổi lần 1 năm 1994. Đến ngày 14/12/2000 sau quá trình soát xét lần 2, Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:2000 đã được ban hành. 3.1.2. Một số loại ISO. ISO 8402:1994 - Quản lý chất lượng và bảo đảm chất lượng - Từ vựng. ISO 9004-1 1994 - Quản lý chất lượng và các yếu tố hệ thống chất lượng - Phần 1: Hướng dẫn. ISO 10007: 1995 - Hướng dẫn quản lý cấu hình (configuration management) ISO 10006 - Quản lý chất lượng trong các dự án Ngoài một số bộ ISO trên, Bộ ISO 9000 phiên bản 2000 có bốn bộ tiêu chuẩn cơ bản: - Bộ ISO 9000:2000 mô tả cơ sở của hệ thống quản lý chất lượng và giải thích các thuật ngữ. - Bộ ISO 9001: 2000 quy định những yêu cầu cơ bản của hệ thống quản lý chất lượng của một tổ chức ( thay cho các bộ ISO 9001/9002/9003:94). - Bộ ISO 9004:2000 hướng dẫn cải tiến việc thực hiện hệ thống quản lý chất lượng.  - Bộ ISO 9011:2001 hướng dẫn đánh giá hệ thống quản lý chất lượng và hệ thống quản lý môi trường. 3.2. Nguyên lý SIX SIGMA. 3.2.1 Định nghĩa Six Sigma là một hệ phương pháp cải tiến theo quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỉ lệ sai xót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên một triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên dao động trong các quy trình kinh doanh. Six Sigma tập trung vào việc thiết lập sự thông hiểu tường tận các yêu cầu của khách hàng và vì thế có tính định hướng khách hàng cao. Hệ phương pháp Six Sigma dựa trên tiến trình mang tên DMAIC: Define (Xác Định), Measure (Đo Lường), Analyze (Phân Tích), Improve (Cải Tiến) và Control (Kiểm Soát). Six Sigma không phải là một hệ thống quản lý chất lượng, như ISO-9001, hay là một hệ thống chứng nhận chất lượng. Thay vào đó, đây là một hệ phương pháp giúp giảm thiểu khuyết tật dựa trên việc cải tiến quy trình. 3.2.2. Các cấp độ trong Six Sigma Trong thống kê “Sigma” có nghĩa là độ lệch chuẩn. Do đó, Six Sigma có 6 đơn vị lệch chuẩn là các mức cấp độ khác nhau. Cấp Độ Sigma Lỗi phần Triệu Lỗi phần Trăm Một Sigma 690.000,0 69,0000% Hai Sigma 308.000,0 30,8000% Ba Sigma 66.800,0 6,6800% Bốn Sigma 6.210,0 0,6210% Năm Sigma 230,0 0,0230% Sáu Sigma 3,4 0,0003% Mục tiêu của Six Sigma là chỉ có 3,4 lỗi (hay sai sót) trên mỗi một triệu khả năng gây lỗi. Nói cách khác, đó là sự hoàn hảo đến mức 99,99966%. Ở Việt Nam phần lớn các doanh nghiệp sản xuất tư nhân đang ở mức Ba Sigma hoặc ít hơn. Cũng nên chú ý rằng, Six Sigma để đo lường các khả năng gây lỗi chứ không phải là xác định sản phẩm lỗi. Do đó, một sản phẩm càng phức tạp sẽ càng có khả năng bị gây lỗi nhiều hơn. Để thuận lợi cho việc áp dụng Six Sigma vào các doanh nghiệp một cách hiệu quả nhất. Cần xác định các lĩnh vực chính mà Six Sigma tập trung vào. Các lĩnh vực chính là: Tập trung liên tục vào những yêu cầu của khách hàng Sử dụng các phương pháp đo lường và thống kê để xác định và đánh giá mức giao động trong quy trình sản xuất và quy trình quản lý khác Xác định các căn nguyên của vấn đề Nhấn mạnh việc cải tiến quy trình để loại trừ dao động trong quy trình sản xuất hay quy trình quản lý khác giúp giảm thiểu lỗi và tăng sự hài lòng của khách hàng. Quản lý chủ động đầy trách nhiệm trong việc tập trung ngăn ngừa sai xót, cải tiến liên tục và không ngừng vươn tới sự hoàn hảo. Phối hợp liên chức năng trong cùng tổ chức Thiết lập những mục tiêu cao 3.2.3. Tiến trình DMAIC 3.2.3.1. Xác định - Define (D) Mục tiêu của bước Xác Định là làm rõ vấn đề cần giải quyết, các yêu cầu và mục tiêu của dự án. Các mục tiêu của một dự án nên tập trung vào những vấn đề then chốt liên kết với chiến lược kinh doanh của công ty và các yêu cầu của khách hàng. 3.2.3.2 Đo lường - Measure (M) Mục tiêu của bước Đo Lường nhằm giúp hiểu tường tận mức độ thực hiện trong hiện tại bằng cách xác định cách thức tốt nhất để đánh giá khả năng hiện thời và bắt đầu tiến hành việc đo lường. Các hệ thống đo lường nên hữu dụng, có liên quan đến việc xác định và đo lường nguồn tạo ra dao động.? 3.2.3.3.Phân tích - Analyze (A) Trong bước Phân Tích, các thông số thu thập được trong bước Đo Lường được phân tích để các giả thuyết về căn nguyên của dao động trong các thông số được tạo lập và tiến hành kiểm chứng sau đó. Chính ở bước này, các vấn đề kinh doanh thực tế được chuyển sang các vấn đề trên thống kê. Bước phân tích cho phép chúng ta sử dụng các phương pháp và công cụ thống kê cụ thể để tách biệt các nhân tố chính có tính thiết yếu để hiễu rõ hơn về các nguyên nhân dẫn đến khuyết tật. 3.2.3.4. Cải tiến - Improve (I) Bước Cải Tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ căn nguyên của dao động, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp. 3.2.3.5. Kiểm soát - Control (C) Mục tiêu của bước Kiểm Soát là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo lường. 3.3. Quản lý chất lượng toàn diện (TQM) 3.3.1. Lịch sử phát triển Trước cách mạng công nghiệp: Lao động thủ công vừa là người sản xuất, vừa là người kiểm tra chất lượng sản phẩm của mình thông qua khả năng và tài nghệ của chính mình, mà không chú ý đến nhu cầu chất lượng của khách hàng. Trong thờì kỳ cách mạng công nghiệp, những khái niệm như “các chi tiết có thể thay thế cho nhau” và “ quản trị một cách khoa học” đã tạo ra sự ảnh hưởng lớn đối với chất lượng. Họ tập trung vào sản xuất sao cho có hiệu quả, chia nhỏ công việc và chuyên môn hoá chúng dựa trên máy móc sẩn xuất hiện đại. Để đảm sản phẩm được sản xuất một cách chính xác người ta đưa vào bộ phận “ kiểm soát chất lượng”. Một số người tiên phong trong kiểm soát chất lượng đã đưa ra một số lý thuyết mới, phương pháp mới nhằm duy trì và kiểm soát chất lượng – đây chính là nền tảng cho những hoạt động “đảm bảo chất lượng” tiên tiến. Sau chiến tranh thế giới II, Nhật Bản đã tiên đoán được rằng “Cải tiến chất lượng” sẽ mở ra một thị trường mới và đó là sự cần thiết đối với sự sống còn của quốc gia họ. Đất nước bị tàn phá sau chiến tranh, với một nguồn lực ít ỏi. Tuy nhiên, hơn 20 năm theo đuổi mục tiêu chất lượng, với những thành tựu đạt được chưa từng có, thì các nước Phương Tây vẫn đình trệ. Các nước Phương Tây mà đại diện là Mỹ - độc quyền trong lĩnh vực sản xuất chế tạo, và nền kinh tế gần như thiếu mọi thứ sản phẩm tiêu dùng. Cuộc cách mạng chất lượng của Mỹ thực sự bắt đầu vào những năm 1980, sau khi được đánh thức bởi nhan đề của một bài báo “ Nếu Nhật có thể….tại sao chúng ta không thể”. Điều này cho thấy sự thay đổi nhanh chóng trong cách suy nghĩ về chất lượng của Mỹ. Hầu hết các công ty lớn của Mỹ thực hiện chiến dịch cải tiến chất lượng. Và từ những năm 1990 trở đi, chính sách chất lượng được coi là chính sách kinh doanh chính. Các lĩnh vực khác như chăm sóc sức khỏe, giáo dục, hoạt động của Chính phủ cũng bắt đầu quan tâm đến chất lượng. 3.3.2. Khái niệm Chất lượng toàn diện – TQ TQ là hệ thống quản lý tập trung vào con người nhằm làm tăng liên tục sự hài lòng của khách hàng và giảm liên tục chi phí. TQ là một phương pháp hệ thống tổng hợp và là một phần tổng thể của chiến lược cấp cao. Nó làm việc với những bộ phận chức năng ngang, liên quan đến mọi nhân viên, từ cấp cao nhất và thâm nhập từ phía sau cũng như phía trước bao gồm cả hệ thống cung cấp và khách hàng. Đối với TA thay đổi liên tục như là một yếu tố quan trọng trong sự thành công của tổ chức. Triết lý nền tảng của TQ là: Phương Pháp Khoa Học. Theo cách tiếp cận này thì tập trung vào 4 yếu tố chính: (1) Tập trung vào khách hàng, (2) Hoạch định chiến lược và lãnh đạo, (3) Cải tiến liên tục và học hỏi, (4) Giao quyền và làm việc nhóm, (5) Quản trị bằng sự kiện. 4. So sánh tính ưu việt của ISO so với các phương pháp quản lý chất lượng khác. 4.1. So sánh với Six Sigma ISO Six Sigma Là một hệ thống quản lý chất lượng với các tiêu chuẩn chuyên biệt cho từng nghành cụ thể Chỉ là một chiến lược và hệ phương pháp dánh cho việc cải tiến hiệu quả kinh doanh. ISO với những hướng dẫn giải quyết vấn đề và ra quyết định đòi hỏi quy trình cải tiến liên tục nhưng không chỉ ra quy trình đó như thế nào. Six Sigma chỉ có thể cung cấp những quy trình cần thiết. ISO cung cấp khuôn mẫu để đánh giá những nỗ lực quản lý chất lượng chung của tổ chức. Trong khi Six Sigma thì không cung cấp một khuôn mẫu chung cho việc đánh giá những nỗ lực quản lý chung của tổ chức. ISO-đặc biệt là ISO 9001:2000 là một Hệ thống quản lý chất lượng – Đây là hệ thống có cơ cấu tổ chức, quy trình, trách nhiệm và nguồn lực được xác định rõ ràng để đánh giá những nỗ lực quản lý chất lượng chung. Chính điều này làm cho ISO có tính ưu việt hơn nhiều với Six Sigma, và việc áp dụng ISO trong các doanh nghiệp là hợp lý hơn so với Six Sigma. 4.2. So sánh với Quản lý chất lượng toàn diện (TQM). ISO TQM Là hệ thống quản lý chất lượng áp dụng cho từng quy trình kinh doanh phù hợp. Là hệ thống quản lý chất lượng bao quát hơn cho tất cả các quy trình kinh doanh của công ty. Là hệ thống quản lý tập trung nhiều vào các khâu trong quy trình sản xuất ra sản phẩm, và con người là một nhân tố quan trọng trong quá trình quản lý này. Là hệ thống quản lý tập trung vào con người nhằm tăng liên tục sự hài lòng của khách hàng và giảm liên tục chi phí. Cách tiếp cận của ISO yêu cầu phải có Hệ thống tài liệu. Phương pháp tiếp cận TQ trong kinh doanh không có yêu cầu về Hệ thống tài liệu. Qua việc so sánh trên ta thấy, ISO áp dụng trong doanh nghiệp kinh doanh là hợp lý hơn. Bởi, tuỳ theo điều kiện của doanh nghiệp, lĩnh vực hoạt động và quy mô mà doanh nghiệp chỉ nên tiến hành áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO ở một số bộ phận. Điều này đặc biệt với doanh nghiệp nhỏ là thực sự phù hợp, vì quá trình tiến hành xây dựng Hệ thống quản lý chất lượng đòi hỏi một chi phí không phải là nhỏ. II. Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000 1. Lịch sử hình thành của ISO 9000. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế (ISO) công bố năm 1987, soát xét lần 1 năm 1994, lần hai với phiên bản hiện hành công bố ngày 14/12/2000. Đây là bộ tiêu chuẩn về quản lý chất lượng, quy tụ kinh nghiệm quốc tế và được nhiều quốc gia áp dụng. Sự ra đời của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 đã tạo ra một bước ngoặt trong hoạt động tiêu chuẩn và chất lượng trên thế giới đặc biệt là trong các ngành công nghiệp. Qua 50 năm phát triển của Tổ chức Tiêu chuẩn hoá Quốc tế thì bộ tiêu chuẩn này là có tính phổ biến nhất. Bộ tiêu chuẩn ISO 9000 hiện hành bao gồm 04 tiêu chuẩn chính là: ISO 9001:2000; ISO 9004:2000; ISO 9000:2005 và ISO 19011:2002. Hiện nay, Tổ chức ISO đang có kế hoạch bổ sung một số tiêu chuẩn hệ thống quản lý chuyên ngành và các tiêu chuẩn dạng hướng dẫn vào bộ tiêu chuẩn này. Để thuận tiện cho việc áp dụng các hoạt động đánh giá sự phù hợp, các tiêu chuẩn trong bộ tiêu chuẩn ISO 9000 cũng như việc tận dụng tối đa các lợi ích của bộ tiêu chuẩn. Các tổ chức, doanh nghiệp nên sử dụng cá nguyên tắc, yêu cầu. hướng dẫn trong các tiêu chuẩn ISO 9000:2000, ISO 9001:2000 và ISO 9004:2000 trong quá trình thực hiện, liên tục cải tiến, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Nếu xét trên toàn thế giới, đến năm 2005 có hơn 750.000 tổ chức được cấp chứng chỉ ISO 9001:2000, trong đó Trung Quốc đứng đầu. Việt Nam hiện có hơn 5000 tổ chức được cấp chứng chỉ cho hệ thống quản lý chất lượng của mình. 2. Vai trò của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 Bộ tiêu chuẩn ISO được xây dựng dựa trên cơ sở phân tích các mối quan hệ giữa khách hàng và nhà sản xuất. Đây là một phương tiện hiệu quả mà khách hàng có thể dựa vào đó để đưa ra quyết định, đồng thời nhà sản xuất cũng dựa vào đó để áp dụng và xây dựng một hệ thống đảm bảo chất lượng trong tổ chức. Bộ tiêu chuẩn ISO đưa ra những tiêu chuẩn chất lượng có tính chất chuẩn mực và đã được đúc kết từ những kinh nghiệm thực tế. Chính vì vậy, nó giúp cho doanh nghiệp có thể dựa trên những chuẩn mực đó khẳng định thương hiệu của mình đối với khách hàng, cũng như trong việc cạnh tranh với đối thủ về chất lượng. Dù mức độ áp dụng và xây dựng hệ thống ISO 9000 ở mỗi doanh nghiệp, tổ chức là không giống nhau. Song, nhìn chung việc xây dựng và áp dụng này đều đảm bảo được vai trò chính yếu của nó. - Hệ thống chất lượng: Bao gồm một số các thủ tục quy trình và nguồn lực cần có để thực hiện quản lý chất lượng. Hệ thống có vai trò quản lý toàn bộ quá trình nhằm tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất. - Quản lý chất lượng: ISO 9000 giúp các nhà sản xuất có những định hướng đúng đắn trong việc xây dựng một hệ thống chất lượng hiệu quả hoặc trong việc cải thiện hệ thống sẵn có. - Đảm bảo chất lượng: Các tiêu chuẩn nhằm đảm bảo chất lượng chủ yếu là dựa vào phiên bản ISO 9001:2000 nhằm đưa ra các yêu cầu về hệ thống chất lượng mà khách hàng có thể sử dụng để xem xét, đánh giá mức độ đáp ứng mà nhà cung cấp mang lại. 3. Xu thế phát triển của ISO 9000. ISO 9000 qui tụ kinh nghiệm của Quốc tế trong lĩnh vực quản lý và đảm bảo chất lượng trên cơ sở phân tích các quan hệ giữa người mua và nhà sản xuất. Đây chính là phương tiện hiệu quả giúp các nhà sản xuất tự xây dựng và áp dụng hệ thống đảm bảo chất lượng ở cơ sở mình, đông thời cũng là phương tiện mà bên mua có thể căn cứ vào đó tiến hành kiểm tra người sản xuất, kiểm tra sự ổn định của sản xuất và chất lượng sản phẩm trước khi ký hợp đồng. ISO 9000 đưa ra các chuẩn mực cho một hệ thống chất lượng và có thể áp dụng rộng rãi trong các lĩnh vực sản xuất , kinh doanh và dịch vụ. ISO 9000 hướng dẫn các Tổ chức cũng như các doanh nghiệp xây dựng một mô hình quản lý thích hợp và văn bản hoá  các yếu tố của hệ thống chất lượng theo mô hình đã chọn. Những triết lý cơ bản mà ISO 9000 đưa ra về một hệ thống quản lý chất lượng là phù hợp với những đòi hỏi của các doanh nghiệp hiện nay. Xu thế của ISO thể hiện ở những điểm sau: - Hiệu quả chất lượng là vấn đề chung của toàn bộ tổ chức. Chỉ có thể tạo ra một sản phẩm, một dịch vụ có chất lượng, có tính cạnh tranh cao khi mà cả hệ thống được tổ chức tốt - đó là sự phối hợp để cải tiến hoàn thiện lề lối làm việc. Phải làm đúng, làm tốt ngay từ ban đầu. -  Nêu cao vai trò phòng ngừa là chính trong mọi hoạt động của tổ chức. Việc tìm hiểu, phân tích các nguyên nhân ảnh hưởng tới kết quả hoạt động của hệ thống và những biện pháp phòng ngừa được tiến hành thường xuyên với những công cụ kiểm tra hữu hiệu. -  Thoả mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng, của xã hội là mục đích của hệ thống đảm bảo chất lượng, do đó vai trò của nghiên cứu và cải tiến sản phẩm hay nghiên cứu sản phẩm mới là rất quan trọng. -  Đề cao vai trò của dịch vụ theo nghĩa rộng, tức là quan tâm đến phần mềm của sản phẩm, đến dịch vụ sau bán hàng. Việc xây dựng hệ thống phục vụ bán và sau bán hàng là một phần quan trọng của chiến lược sản phẩm, chiến lược cạnh tranh của một doanh nghiệp. Thông qua các dịch vụ này uy tín của doanh nghiệp ngày càng lớn và đương nhiên lợi nhuận sẽ tăng. - Trách nhiệm đối với kết quả hoạt động của tổ chức thuộc về từng người. Phân định rõ trách nhiệm của từng người trong tổ chức, công việc sẽ được thực hiện hiệu quả hơn.  -  Quan tâm đến chi phí để thoả mãn nhu cầu- cụ thể là đối với giá thành. Phải tìm cách giảm chi phí ẩn của sản xuất, đó là những tổn thất do quá trình hoạt động không phù hợp, không chất lượng gây ra, chứ không phải do chi phí đầu vào.  -  Điều nổi bật xuyên suốt bộ tiêu chuẩn ISO 9000 là các vấn đề liên quan đến con người. Nếu không tạo điều kiện để tất cả mọi người nhận thức được đúng vai trò và tầm quan trọng của chất lượng có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của họ và không tạo cho họ có điều kiện phát huy được mọi khả năng thì hệ thống chất lượng sẽ không đạt được kết quả như mong đợi. Để thuận lợi cho việc áp dụng, đánh giá sự phù hợp, các tiêu chuẩn của bộ ISO 9000 được chia thành 3 loại như sau: Loại A - Tiêu chuẩn quy định các yêu cầu về hệ thống quản lý chất lượng Tiêu chuẩn loại này sẽ quy định các yêu cầu cụ thể đối với một hệ thống quản lý chất lượng của tổ chức nhằm thể hiện năng lực đáp ứng các yêu cầu nội bộ và bên ngoài. Tiêu chuẩn loại này bao gồm: Tiêu chuẩn hệ thống quản lý áp dụng chung cho tất cả các tổ chức, doanh nghiệp: ISO 9001:2000; Tiêu chuẩn hệ thống quản lý chuyên ngành: ISO/TS 16949; ISO 13485... Loại B - Tiêu chuẩn cung cấp hướng dẫn đối với các hệ thống quản lý chất lượng Tiêu chuẩn loại này hỗ trợ các tổ chức triển khai thực hiện và nâng cao hiệu lực hệ thống quản lý chất lượng bằng các chỉ dẫn tương ứng với các yêu cầu Tiêu chuẩn loại A. Tiêu chuẩn loại này bao gồm: Hướng dẫn sử dụng các tiêu chuẩn loại A; Hướng dẫn thiết lập một hệ thống quản lý chất lượng; Hướng dẫn cải tiến hệ thống quản lý chất lượng; Hướng dẫn áp dụng các tiêu chuẩn hệ thống quản lý chất lượng chuyên ngành. Loại C - Tiêu chuẩn liên quan hệ thống quản lý chất lượng Tiêu chuẩn loại này cung cấp thông tin về các hoạt động cụ thể của hệ thống quản lý chất lượng (hướng dẫn đánh giá nội bộ, quản lý đo lường, công tác đào tạo...) hoặc hướng dẫn về ứng dụng các công cụ, giải pháp hỗ trợ cho các yêu cầu của hệ thống quản lý. Tiêu chuẩn loại này bao gồm: Tiêu chuẩn về thuật ngữ, định nghĩa; Tiêu chuẩn về đánh giá, xây dựng hệ thống văn bản, đào tạo, đo lường, giám sát, đánh giá kết quả hoạt động ... Đơn vị có chứng nhận ISO 9000 chính là khẳng định sự cam kết về chất lượng, tăng uy tín trên thương trường và thị trường xuất khẩu. 4. Cấu trúc của bộ tiêu chuẩn ISO 9000. Hệ thống tiêu chuẩn quản lý chất lượng theo bộ tiêu chuẩn ISO 9000 hiện nay gồm bốn phiên bản chính: ISO 9000:2000: Hệ thống quản lý chất lượng – Cơ sở và từ vựng. ISO 9001:2000: Hệ thống quản lý chất lượng – Các yêu cầu. ISO 9004:2000: Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn cải tiến. ISO 9011:2000: Hệ thống quản lý chất lượng - Hướng dẫn đánh giá. ISO 9001:2000 và ISO 9004:2000 đều thể hiện sự định hướng lại mục tiêu: Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 định hướng vào đáp ứng nhu cầu khách hàng trong khi ISO 9004:2000 là hệ thống quản lý chất lượng nhằm đạt được hiệu quả kinh doanh vượt mức. Các yêu cầu của Hệ thống quản lý chất lượng (HTQLCL) theo ISO 9001: :2000 đươc trình bày trong các mục 5, 6, 7, 8 của tiêu chuẩn này. Trong đó khách hàng đóng vai trò quan trọng trong việc xác định yêu cầu đầu vào và theo dõi sự thoả mãn của khách hàng là cần thiết để đánh giá và xác nhận các yêu cầu của khách hàng có được đáp ứng hay không.  Hình A: Mô hình quản lý chất lượng ISO 9000:2001 theo Phương pháp tiếp cận quá trình. Các yêu cầu của HTQLCL : Mục 5 : Trách nhiệm của quản lý/ lãnh đạo Mục 6 : Quản lý nguồn lực Mục 7 : Thực hiện sản phẩm Mục 8 : Đo lường, phân tích và cải tiến Phương pháp tiếp cận quá trình coi mọi hoạt động tiếp nhận đầu vào và chuyển hoá chúng thành các đầu ra là một quá trình. Một tổ chức thường phải quản lý nhiều quá trình có liên hệ mật thiết với nhau và đầu ra của quá trình này sẽ trở thành đầu vào của quá trình tiếp theo. Phương pháp tiếp cận quá trình là việc xác định và quản lý một cách có hệ thống các quá trình đươc thực hiện trong một tổ chức và sự tương tác giữa chúng với nhau. ISO 9001: 2000 coi mọi kết quả đầu ra của 1 quá trình là sản phẩm và xác định có 4 loại sản phẩm thông dụng là: phần cứng, phần mềm, dịch vụ và vật liệu chế biến. Hầu hết các sản phẩm là sự kết hợp của một vài hoặc cả 4 loại thông dụng trên. Sản phẩm kết hợp này được gọi là phần cứng, vật liệu chế biến, phần mềm hay dịch vụ tuỳ thuộc vào thành phần chính của nó. 5. Các nguyên tắc quản lý chất lượng chung 5.1. Định hướng vào khách hàng Chất lượng tạo giá trị cho khách hang và do khách hang đánh giá. Do đó, tổ chức phải biết khách hàng là ai? Nhu cầu hiện tại và tương lai của họ. Chính vì vậy, đính hướng vào khách hàng cần có một chiến lược cụ thể. Nguyên tắc này đòi hỏi phải mở rộng phạm vi thoả mãn khách hàng không chỉ ở sản phẩm và dịch vụ mà còn ở thái độ phục vụ, mối quan hệ giữa tổ chức với khách hàng. Đòi hỏi phải cải tiến liên tục trong quản lý và kỹ thuật. Theo giáo sư Deming từ những năm 1950 giảng dạy cho người Nhật đã nhấn mạnh về chu trình MPPC (Hình vẽ): Nghiên cứu thị trường Marketing Người tiêu dùng Consumers Thiết kế Project Sản xuất Production Hình B : Chu trình MPPC 5.2. Sự lãnh đạo Để thực hiện thành công HTQLCL, điều quan trong nhất là tư tưởng của nhà lãnh đạo. Lãnh đạo phải tin tưởng tuyệt đối vào triết lý của QLCL. Bởi vì, lãnh đạo chính là người có trách nhiệm xác định mục tiêu, chính sách chất lượng. Là người tổ chức và điều hành một cách linh hoạt, phải tạo ra một hệ thống làm việc mang tính phong ngừa nhằm loại bỏ các ảnh hưởng xấu đối với khách hàng. Lãnh đạo phải tổ chức hệ thống thông tin hữu hiệu, đảm bảo mọi người được tự do trao đổi ý kiến, thông hiểu và thực hiện hiểu quả mục tiêu của tổ chức. 5.3. Sự tham gia của mọi thành viên. Chất lượng được hình thành trong suốt quá trình tạo ra sản phẩm. Chính vì vậy, đòi hỏi phải có sự quản lý chặt chẽ đặc biệt là trong việc quản lý nguồn nhân lực, nhằm phát huy tối đa các bộ phận liên quan. Cần luôn phổ biến kiến thức đến mọi người, để họ hiểu và từ đó cùng nhau phấn đấu vì mục tiêu của công ty. 5.4. Chú trọng quản lý theo quá trình “ Quá trình là tập hợp các nguồn lực và các hoạt động có liên quan với nhau để biến đổi đầu vào thành đầu ra” Toàn bộ quá trình trong một tổ chức sẽ tạo thành một hệ thống. Quản lý các hoạt động của hệ thống thực chất là quản lý các quá trình và các mối quan hệ giữa chúng. 5.5. Tính hệ thống Tính hệ thống thể hiện ở việc xem xét toàn bộ các yếu tố một cách có hệ thống, đồng bộ và toàn diện, phối hợp hài hoà các yếu tố này và xem xét được dựa trên quan điểm của khách hàng. Phương pháp hệ thống là cách huy động, phối hợp toàn bộ các nguồn lực để thực hiện mục tiêu chung của tổ chức. 5.6. Nguyên tắc kiểm tra Kiểm tra là một khâu quan trọng của bất kỳ hệ thống quản lý nào. QLCL lấy phòng ngừa làm phương châm chính trong quản lý. Vì vậy cũng cần kiểm tra chính bản than kế hoạch chính xác không? Các biện pháp phòng ngừa ở khâu kế hoạch đã đủ chưa? 5.7. Quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu thực tế Việc thành công hay thất bại của một tổ chức phụ thuộc rất nhiều vào nguồn thông tin. Chính vì vậy, để có thể đưa ra được một quyết định tối ưu nhất, có hiệu quả nhất cần phải thu thập số liệu, phân tích và sử dụng thông tin. Trong quản lý chất lượng người ta thường áp dụng phương pháp kiểm soát chất lượng bằng thống kê – SPC(Statistical Process Control) hoặc SQC ( Statistical Quality Control). 5.8. Cải tiến liên tục Cải tiến liên tục là mục tiêu cũng là phương pháp của tất cả các tổ chức. Muốn gia tăng cạnh tranh và dạt chất lượng cao nhất, ban lãnh đạo phải có một cam kết cho việc cải tiến liên tục quá trình kinh doanh. 5.9. Phát triển quan hệ hợp tác cùng có lợi Để phát triển một cách nhanh chóng và vững chắc, tổ chức cần tạo dựng mối quan hệ hợp tác trong nội bộ và với bên ngoài. Các mối quan hệ nội bộ: lãnh đạo và nhân viên, nhân viên với nhân viên, các mối quan hệ mạng lưới giữa các bộ phận trong tổ chức. Các mối quan hệ bên ngoài: Quan hệ với bạn hàng, nhà cung cấp, đối thủ cạnh tranh, các tổ chức đào tạo… 5.10. Nguyên tắc pháp lý Đây là nguyên tắc cuối cùng. Nguyên tắc này đòi hỏi các h._.oạt động quản lý chất lượng trong các tổ chức phải tuân thủ theo đúng các văn bản pháp lý của nhà nước về quản lý chất lượng và chất lượng sản phẩm. 6. Quy trình áp dụng ISO 9001:2000 tại doanh nghiệp Muốn xây dựng và áp dụng thành công HTCL theo ISO 9001:2000 cần tuân theo các bước sau đây: Bước 1: Phân tích tình hình và hoạch định phương án - Lãnh đạo phải xác định rõ vai trò của chất lượng và  cam kết xây dựng và thực hiện HTQLCL cho tổ chức mình. - Thành lập Ban chỉ đạo xây dựng và thực hiện HTQLCL. - Phổ biến, nâng cao nhận thức về ISO 9001:2000 và tiến hành đào tạo cho các thành viên trong Ban chỉ đạo. - Quyết định phạm vi áp dụng Hệ thống. - Khảo sát Hệ thống kiểm soát chất lượng hiện có; thu thập các chủ trương, chính sách hiện có về chất lượng và các thủ tục hiện hành. - Lập kế hoạch xây dựng và thực hiện HTCL theo ISO 9001:2000 và phân công trách nhiệm. Bước 2: Xây dựng HTCL - Đào tạo cho từng cấp về ISO 9001:2000 và cách xây dựng các văn bản. - Viết chính sách và mục tiêu chất lượng dựa trên yêu cầu của ISO 9001:2000 và mục tiêu hoạt động của tổ chức - Viết các thủ tục và chỉ dẫn công việc theo ISO 9001:2000 - Viết sổ tay chất lượng. - Công bố chính sách chất lượng và quyết định của tổ chức về việc thực hiện các yếu tố của HTQLCL. Có thể áp dụng thí điểm rồi sau đó mới mở rộng. - Thử nghiệm hệ thống mới trong một thời gian nhất định. Bước 3: Hoàn chỉnh  - Tổ chức đánh giá nội bộ để khẳng định sự phù hợp và hiệu lực của HTQLCL - Đề xuất và thực hiện các biện pháp khắc phục sai sót. - Mời một tổ chức bên ngoài đến đánh giá sơ bộ. - Đề xuất và thực hiện các biện pháp khắc phục sai sót để hoàn chỉnh HTCL Bước 4: Xin chứng nhận Hoàn chỉnh các hồ sơ và xin chứng nhận của 1 tổ chức chứng nhận ISO 9001:2000 CHƯƠNG II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOÀ PHÁT TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH THÉP. I. Giới thiệu về Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát 1. Sơ lược về quá trình phát triển Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát được thành lập theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0503000008 do Sở Kế hoạch đầu tư tỉnh Hưng Yên cấp lần đầu vào ngày 26/10/2001 và cấp lại lần thứ 8 ngày 09/01/2007. Trụ sở đăng ký kinh doanh: Khu Công Nghiệp Phố Nối A - Yên Mỹ - Hưng Yên. Văn phòng đại diện của Công ty đặt tại 243 đường Giải Phóng - Phường Phương Mai - Quận Đống Đa – TP Hà Nội. Website: Hoaphat.com.vn E-mail: thep@hoaphat.com.vn Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát trước đây là Công ty Cổ phần Thép Hoà Phát và đã tái cấu trúc lại vào ngày 09/01/2007. Hiện nay, Tập đoàn Hoà Phát là tập hợp của một nhóm các Công ty, trong đó Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát là giữ vai trò là công ty mẹ và 7 công ty thành viên. Với thành viên ra đời đầu tiên vào tháng 8/1992, Hoà Phát là nhóm Công ty tư nhân đầu tiên thành lập sau khi Luật doanh nghiệp ban hành. Các công ty thành viên bao gồm Công ty thiết bị phụ tùng Hoà Phát kinh doanh trong lĩnh vực máy móc thiết bị xây dựng và khai thác mỏ; Công ty Cổ phần Nội thất Hoà Phát là công ty chuyên kinh doanh nội thất văn phòng, gia đình, trường học, khu công cộng… và được coi là công ty lớn nhất Việt Nam trong lĩnh vực này với thương hiệu nổi tiếng nhiều năm liền; Công ty TNHH Ống thép Hoà Phát chuyên sản xuất ống thép đen cũng như ống mạ kẽm, cung cấp các ống thép cho nhiều lĩnh vực đa dạng; Công ty TNHH Thương mại Hoà Phát là công ty mới thành lập thuộc tập đoàn Hoà phát chuyên doanh về nhập khẩu các loại sắt thép, các loại ống thép cũng như các sản phẩm liên quan đến thép; Công ty TNHH Điện lạnh Hoà Phát chuyên sản xuất kinh doanh các sản phẩm điện lạnh: điều hoà không khí, tủ lạnh, tủ cấp đông, máy giặt, bồn tắm, bình nước nóng tráng men…; Công ty Cổ phần xây dựng và phát triển Đô thị Hoà Phát chuyên doanh trong lĩnh vực bất động sản và xây dựng; Công ty Cổ phần thép cán tấm Kinh Môn – đây là công ty mới thành lập chuyên hoạt động sản xuất và kinh doanh về các loại thép tấm… Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát bên cạnh việc quản lý các công ty thành viên và tham gia hoạt động tài chính còn quản lý bộ phận sản xuất và kinh doanh thép bao gồm hai Nhà máy sản xuất nằm trên địa bàn tỉnh Hưng Yên: Nhà máy phôi thép nằm trên địa bàn Khu công nghiệp Phố Nối A - Huyện Yên Mỹ - Tỉnh Hưng Yên được đưa vào hoạt động tháng 7 năm 2004 nhằm tự cung cấp đủ cho hoạt động của Nhà máy Cán thép. Nhà máy Cán thép nằm trên địa bàn Khu công nghiệp Như Quỳnh A, Km 17- Quốc lộ 5 - Huyện Văn Lâm - Tỉnh Hưng Yên với dây chuyền sản xuất chính nhập từ Châu Âu với công nghệ hiện đại, chất lượng tốt. Hoà phát là Tập đoàn kinh tế tư nhân thực chất chuyên về hai lĩnh vực chính là sản xuất và thương mại. Việc tái cấu trúc công ty ngày 09/01/2007 nhằm mục đích tạo thành sức mạnh của Tập đoàn trên thị trường, cơ cấu lại hoạt động, nâng cao khả năng của Hoà Phát khi Việt Nam gia nhập WTO. 2. Ngành nghề kinh doanh Công ty hoạt động, kinh doanh trên các lĩnh vực sau: Đầu tư tài chính Đầu tư và xây dựng đồng bộ hạ tầng, kỹ thuật khu công nghiệp và khu đô thị Sản xuất hàng nội thất phục vụ văn phòng, gia đình, trường học Sản xuất và chế biến đồ gỗ Sản xuất các sản phẩm cơ khí (chủ yếu là máy móc xây dựng, bàn ghế, tủ văn phòng) Dịch vụ cho thuê máy móc, thiết bị, phương tiện Buôn bán ô tô, xe máy, máy thiết bị phụ tùng ngành giao thông vận tải và khai thác mỏ, phương tiện vận tải Sản xuất, kinh doanh các loại máy xây dựng và máy khai thác mỏ Buôn bán đồ điện, điện tử, thiết bị quang học và thiết bị y tế Sản xuất, kinh doanh, lắp ráp, lắp đặt, sửa chữa, bảo hành hàng điện, điện tử, điện lạnh, điện dân dụng, điều hoà không khí Sản xuất, kinh doanh nguyên vật liệu và các sản phẩm nhựa plastic Các hoạt động quảng cáo Xây dựng dân dụng Xây dựng công nghiệp Khai thác cát, đá, sỏi Sản xuất xi măng và kinh doanh vật liệu xây dựng Sản xuất, kinh doanh và lắp ráp các sản phẩm nội thất, thiết bị xây dựng Kinh doanh bất động sản (không bao gồm hoạt động tư vấn về giá đất) Kinh doanh dịch vụ cho thuê nhà- văn phòng, tài sản ( không bao gồm kinh doanh phòng hát karaoke, vũ trường, quán bar) Tư vấn đầu tư trong và ngoài nước (không bao gồm tư vấn pháp luật) Du lịch và dịch vụ du lịch Dịch vụ vận tải và cho thuê phương tiện vận tải Buôn bán nông, thuỷ, hải sản, lâm sản đã chế biến Buôn bán hoá chất, rượu, bia, nước ngọt (trừ hoá chất Nhà nước cấm) Sản xuất và mua bán kim loại màu các loại, phế liệu kim loại màu Buôn bán và xuất nhập khẩu sắt thép, vật tư thiết bị luyện, cán thép Sản xuất cán kéo thép sản xuất tôn lợp Khai thác quặng kim loại Mua bán kim loại, quặng kim loại, sắt thép phế liệu Luyện gang, thép Đúc gang, sắt, thép Sản xuất ống thép không mạ và có mạ, ống Inox Kinh doanh dịch vụ kho bãi Dịch vụ thể dục thể thao (đào tạo, tổ chức thi đấu, chuyển giao vận động viên) Xây dựng, cho thuê sân tập và sân thi đấu thể thao Buôn bán, cho thuê trang thiết bị thể dục, thể thao, trang phục thi đấu, hàng lưu niệm. Khi cần thiết, Đại hội Cổ đông công ty quyết định việc chuyển hay mở rộng các ngành nghề kinh doanh của Công ty phù hợp với quy định của Pháp luật. 3. Sơ đồ tổ chức của Tập đoàn và các bộ phận đã áp dụng ISO 9001:2000 Đến nay, hầu hết các bộ phận phòng ban của Tập đoàn đều đã được xây dựng và áp dụng quy trình ISO 9001:2000. Chính điều này, đã làm cho Tập đoàn Hoà Phát ngày càng khẳng định được thương hiệu chất lượng của mình đối với đối tác, người tiêu dùng. Dưới đây là sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty, cùng với đó là các bộ phận phòng ban áp dụng ISO 9001:2000. Ban Tổng Giám Đốc Văn phòng công ty Khối SX- GĐSX Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hoà Phát Phòng kế toán Ban Tài Chính Ban PR Phòng kinh doanh Phòng vật tư Phòng tổ chức Nhà máy phôi Nhà máy cán Chi nhánh Đà Nẵng Nhân viên thị trường Nhà máy cán Phụ trách nhân sự Văn thư - Thống kê Lái xe và bảo vệ Khối phục vụ Nhập khẩu nguyên liệu Thiết bị phụ tùng Tổ kinh doanh Công ty Cổ phần nội thất Hoà Phát Công ty TNHH Ống thép Hoà Phát Công ty TNHH Điện lạnh Hoà Phát Công ty CP xây dựng và PTĐT Hoà Phát Công ty TNHH Thương mại Hoà Phát Sơ đồ tổ chức Các bộ phận áp dụng ISO II. QÚA TRÌNH XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG ISO 9001:2000 TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOÀ PHÁT TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH THÉP. 1. Lý do phải áp dụng ISO vào doanh nghiệp. Đối với một nền kinh tế đang có độ mở lớn và ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế như Việt Nam. Đặc biệt khi chúng ta bước vào sân chơi với những luật chơi cực kỳ khắt khe trong khu vực và thế giới như AFTA, APEC, Hiệp định thương mại Việt - Mỹ, và đặc biệt là WTO đòi hỏi mỗi tổ chức, doanh nghiệp cũng như quốc gia cần phải có những chính sách phù hợp nhằm tạo dựng thương hiệu. Quản lý chất lượng là một biện pháp thiết thực nhằm thúc đẩy mạnh quá trình thương mại hoá toàn cầu, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp, giữa các quốc gia với nhau. Vậy quản lý chất lượng là gì? Đối tượng nào quan tâm và chịu sự tác động nhiều nhất trong tiến trình toàn cầu hoá, hội nhập mạnh mẽ này - Tiến trình mà có người đã gọi là “thế giới phẳng” Tác phẩm “thế giới phẳng” của Thomas L.Friedman – Nhà báo nổi tiếng của tờ báo New York Times. . Theo ông Ngô Văn Nhơn, phó chủ nhiệm câu lạc bộ ISO: “Việc áp dụng các tiêu chuẩn ISO là điều kiện cần thiết và có lợi để doanh nghiệp có thể hạ giá thành sản phẩm, nâng cao vị thế cạnh tranh, cam kết định hướng phát triển bền vững, thậm chí là sự “sống còn” của doanh nghiệp” . Nhận thức về nền văn hoá chất lượng đã từng bước được hình thành và phát triển trong các tổ chức, người tiêu dùng, và cả xã hội. Sau hơn 12 năm áp dụng ISO 9000 và phổ biến kiến thức về ISO 9000, khoảng 2000 doanh nghiệp đã đạt được nhiều chứng chỉ khác nhau. Việc ý thức xây dựng và áp dụng ISO 9000 và hệ thống các tiêu chuẩn quản lý quốc tế khác đã quen dần trong nhận thức của các doanh nghiệp và dần lan sang các cơ quan quản lý nhà nước. Mặc dù, hiểu là như vậy. Song, việc áp dụng và thực hiện quản lý chất lượng tại các doanh nghiệp lại gặp rất nhiều khó khăn. Có thể do doanh nghiệp chưa hiểu rõ hết bản chất, tầm quan trọng của hoạt động quản lý chất lượng, hoặc có biết tầm quan trọng như thế nào nhưng vì duy trì hoạt động này tốn kém nên chỉ làm qua qua, miễn là lấy điều đó để đánh bóng cho doanh nghiệp. Quản lý chất lượng là " hoạt động tương tác và phối hợp lẫn nhau nhằm định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng" Theo định nghĩa tiêu chuẩn ISO 9001:2005 . Hoạt động quản lý chất lượng bao gồm việc thiết lập chính sách và mục tiêu chất lượng; hoạch định chất lượng; kiểm soát chất lượng; đảm bảo chất lượng và cải tiến chất lượng. Với bản thân mình, để đối phó với những khó khăn trong tương lai Hoà Phát đã có những kế hoạch chiến lược rất thực tế và có tính đột phá trong tương lai. Chiến lược phát triển của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát trong thời gian tới là cung cấp các sản phẩm đa dạng về chủng loại và đặc biệt là đáp ứng các nhu cầu ngày càng cao và khó tính của khách hàng.Quản lý chất lượng dựa trên tinh thần hợp tác hướng tới khách hàng, Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát cam kết liên tục thoả mãn nhu cầu hiện tại cũng như nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng. Để làm được những điều này thì đòi hỏi Công ty phải có một cơ câú công ty thật là hợp lý, cân đối, hài hoà và cần phải có một nguồn vốn lớn để có thể thực hiện được những bước đi đó. Tập đoàn Hoà Phát cũng đã sớm nhận thức điều đó và đã xây dựng và áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 từ năm 2003 với phạm vi áp dụng cho toàn bộ quá trình sản xuất và kinh doanh các loại phôi thép, thép cốt bê tông cán nóng. Điều này cho thấy quyết tâm rất lớn của lãnh đạo Tập Đoàn. 2. Quá trình xây dựng ISO 9001:2000 tại Tập đoàn Hệ thống chất lượng của Công ty được xây dựng và áp dụng từ tháng 4/2002 phù hợp với các yêu cầu của TCVN-ISO 9002:1996 và bắt đầu từ 10/2003 đã tiến hành chuyển đổi sang phiên bản ISO 9001:2000. Cấu trúc hệ thống chất lượng của Công ty được thể hiện dưới dạng văn bản bao gồm bộ tư liệu hạ tầng. Tầng 1 Sổ tay chất lượng Sæ ta Tầng 2 KHCL.Quy trình Tầng 3 T Hướng dẫn Tầng 4 TÇng 4 BM, HSCL Tài liệu có nguồn gốc bên ngoài * Sổ tay chất lượng: Đây là tài liệu công bố chính sách chất lượng và mô tả HTCL của Công ty. * Kế hoạch chất lượng chuẩn: Cung cấp quy trình sản xuất và chu trình công nghệ tại các Nhà máy của Công ty. * Quy trình: là một phần của HTCL, chỉ ra các bước công việc và nội dung cần phải làm, ai làm, làm như thế nào, và khi nào đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. * Hướng dẫn: Là một phần tài liệu của HTCL, chỉ ra cách thức tiến hành một công việc cụ thể nào đó. * Biểu mẫu: Là một phần tài liệu của HTCL, là những biểu mẫu thống nhất sử dụng nhằm thống nhất cách ghi chép, cung cấp đầy đủ thông tin cần thiết và tiết kiệm thời gian. * Hồ sơ tài liệu: Tài liệu cung cấp những bằng chứng khách quan nhất về các hoạt động hay kết quả đã thực hiện. 3. Quy trình áp dụng ISO 9001: 2000 tại Tập đoàn Hoà Phát Hiện nay, Tập đoàn Hoà Phát đã áp dụng Hệ thống chất lượng theo ISO 9001:2000 từ QT.01 đến QT.15 trong toàn bộ quá trình sản xuất và kinh doanh các loại phôi thép cùng thép cốt bê tông cán nóng. Bảng tên và số hiệu các quy trình STT Tên Quy trình Số hiệu 1 Sổ tay chất lượng STCL 2 Quy trình kiểm soát tài liệu, dữ liệu QT.01 3 Quy trình kiểm soát hồ sơ chất lượng QT.02 4 Quy trình xem xét của lãnh đạo QT.03 5 Quy trình quản lý nguồn nhân lực QT.04 6 Quy trình lập kế hoạch tổ chức sản xuất QT.05 7 Quy trình xem xét đáp ứng yêu cầu khách hang QT.06 8 Quy trình mua sắm QT.07 9 Quy trình theo dõi đo lường sản phẩm QT.08 10 Quy trình quản lý thiết bị QT.09 11 Quy trình tiếp nhận, lưu kho, bảo quản, giao hàng QT.10 12 Quy trình kiểm soát sản phẩm không phù hợp QT.11 13 Quy trình đánh giá nội bộ QT.12 14 Quy trình phân tích dữ liệu QT.13 15 Quy trình khắc phục, phòng ngừa, cải tiến QT.14 16 Kế hoạch chất lượng chuẩn QT.15 Nguồn: Sổ tay chất lượng Công ty Cổ Phần Tập đoàn Hoà Phát Quá trình áp dụng ISO 9001:2000 vào trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập Đoàn cũng có một số điểm cải tiến cho phù hợp với nguồn lực của Công ty. Xong, nhìn chung quá trình này được tiến hành theo một số bước sau: Bước 1: Tìm hiểu tiêu chuẩn và xây dựng phạm vi áp dụng. Lãnh đạo doanh nghiệp định hướng cho các hoạt động của HTCL, xác định mục tiêu và phạm vi áp dụng để hỗ trợ cho các hoạt động quản lý của mình. Bước 2: Lập ban chỉ đạo thực hiện dự án ISO 9001:2000 bao gồm đại diện lãnh đạo và đại diện các bộ phận nằm trong phạm vi áp dụng ISO. Tại Hoà Phát ở mỗi nhà máy điều có đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR) có thẩm quyền phê duyệt đối với các loại tài liệu của HTQLCL của Công ty. Bước 3: Đánh giá thực trạng của doanh nghiệp và so sánh với tiêu chuẩn. Tập Đoàn Hoà Phát cũng đã lập bảng liệt kê, đối chiếu HTCL đối với các điều khoản của Bộ tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Bước 4: Thiết kế và lập văn bản hệ thống chất lượng theo ISO 9000. Công ty đã từng bước xây dựng và hoàn chỉnh tài liệu theo yêu cầu của tiêu chuẩn như: Sổ tay chất lượng(Ban hành lần 4); các thủ tục, quy trình; các hướng dẫn công việc (các biểu mẫu, báo cáo mô tả nhiệm vụ và cách thức thực hiện)… Bước 5: Doanh nghiệp áp dụng hệ thống chất lượng theo ISO vào quá trình hoạt động. Kết hợp với việc tuyên truyền, phổ biến kiến thức cho mọi người hiểu rõ về ISO 9001:2000. Hàng năm, Đại diện lãnh đạo về chất lượng thường tổ chức các chương trình phổ biến về ISO cho mọi người. Bước 6: Đánh giá nội bộ (QT.12) và chuẩn bị cho đánh giá chứng nhận. Bước 7: Tiến hành đánh giá chứng nhận. Công ty lựa chọn tổ chức đánh giá chứng nhận hệ thống chất lượng của doanh nghiệp. Bước 8: Duy trì hệ thống chất lượng sau khi chứng nhận. Tiếp tục khắc phục vấn đề còn tồn tại và liên tục duy trì cải tiến không ngừng theo các yêu cầu tiêu chuẩn. Quá trình xây dựng và áp dụng ISO 9001:2000 của Tập đoàn trong phạm vi hoạt động sản xuất, kinh doanh đã được bắt đầu từ năm 2002 và đến 10/2003 bắt đầu áp dụng chính thức. III. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TẬP ĐOÀN HOÀ PHÁT TRONG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH THÉP THỜI GIAN QUA. 1. Quản lý chất lượng tại Tập đoàn Hoà Phát Công ty áp dụng HTQLCL ISO 9001:2000 xuất phát từ quan điểm nhận thức đúng đắn của các cấp lãnh đạo Công ty. Ban lãnh đạo đã thấy được sự cần thiết, quan trọng của “chất lượng” trong cạnh tranh cũng như trong quá trình hội nhập của nền kinh tế. Chính vì vậy, HTQLCL được xây dựng và áp dụng nhằm đạt được mục đích: - Nâng cao sự thảo mãn của khách hàng thông qua việc áp dụng có hiệu quả HTQLCL ISO 9001:2000, bao gồm cả quá trình cải tiến liên tục và đảm bảo sự phù hợp với các yêu cầu của khách hàng và yêu cầu của pháp luật. - Chứng tỏ khả năng cung cấp hàng hoá, sản phẩm một cách liên tục và ổn định, với chất lượng sản phẩm cao. Chính sách chất lượng của Tập đoàn Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát – Nhà máy sản xuất phôi thép và thép cốt bê tông cán nóng hàng đầu tại Việt Nam cam kết: - Cung cấp các sản phẩm và dịch vụ hoàn hảo nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng. - Liên tục cải tiến các quá trình và ứng dụng các công nghệ mới - Xác lập một môi trường làm việc tiên tiến, hiện đại và không ngừng nâng cao trình độ tay nghề cho cán bộ, công nhân viên trong Công ty. - Liên tục duy trì và cải tiến HTQLCL theo TC ISO 9001:2000 HTQLCL áp dụng tại Công ty Cổ phần Tập đoàn Hoà Phát được cải tiến và thực hiện theo quy trình: TT Các yếu tổ của HTĐBCL áp dụng tại Công ty Chương mục tương đương của ISO 9001:2000 1 Kiểm soát tài liệu, dữ liệu 4.2.3 2 Kiểm soát hồ sơ chất lượng 4.2.4 3 Trách nhiệm lãnh đạo Kế hoạch chất lượng chuẩn Liên lạc nội bộ Xem xét của lãnh đạo 5 5.5.4 5.5.3 5.6 4 Quản lý nguồn nhân lực 6.2 5 Quản lý thiết bị 6.3 6 Môi trường làm việc 6.4 7 Lập kế hoạch tổ chức sản xuất 7.1 8 Xem xét đáp ứng yêu cầu khách hang 7.2 9 Mua sắm 7.4 10 Kiểm soát các quá trình sản xuất 7.5.1 và 7.5.2 11 Nhận diện và truy tìm nguồn gốc sản phẩm 7.5.3 12 Tiếp nhận, lưu kho, bảo quản giao hang 7.5.5 13 Kiểm soát dụng cụ đo lường và kiểm tra 7.6 14 Thoả mãn khách hang 8.2.1 15 Đánh giá chất lượng nội bộ 8.2.2 16 Theo dõi đánh giá các quá trình 8.2.3 17 Đo lường sản phẩm 8.2.4 18 Kiểm soát sản phẩm không phù hợp 8.3 19 Phân tích dữ liệu 8.4 20 Khắc phục phòng ngừa và cải tiến 8.5 Nguồn: Sổ tay chất lượng Công ty Cổ Phần Tập đoàn Hoà Phát Bất kỳ một đường lối chính sách nào, nếu được tổ chức thực hiện dựa trên sự ủng hộ cao nhất của các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp thì sẽ luôn thành công và phát triển. Quá trình xây dựng, áp dụng ISO 9001:2000 trong Tập đoàn Hoà Phát cũng vậy. Điều này thể hiện bởi Trách nhiệm lãnh đạo (5) Cam kết lãnh đạo (5.1): Để đảm bảo việc áp dụng, duy trì và cải tiến liên tục HTQLCL thông qua: - Phổ biến tới toàn bộ CBCNV các vấn để liên quan theo quy định tại HTQLCL của Công ty. - Thiết lập chính sách chất lượng - Thiết lập mục tiêu chất lượng - Thực hiện việc xem xét của lãnh đạo theo định kỳ - Đảm bảo nguồn lực cho hoạt động của HTQLCL Hướng tới khách hàng(5.2): - BGĐ Công ty cam kết việc cung cấp các sản phẩm đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn và theo yêu cầu của khách hàng ra thị trường. - BGĐ Công ty cam kết sử dụng triệt để mọi ý kiến phản hồi và các khiếu nại của khách hàng. Thường xuyên tìm hiểu nhu cầu, mong muốn của khách hàng để cải thiện HTQLCL nhằm đáp ứng cao nhất các yêu cầu, nguyện vọng của khách hàng. Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR)(5.5.2): - GĐCT bổ nhiệm GĐNM làm đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR). - Đại diện lãnh đạo về chất lượng có trách nhiệm đảm bảo xây dựng và áp dụng hệ thống chất lượng phù hợp với các yêu cầu của tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Quản lý, giám sát việc duy trì và cải tiến liên tục HTCL. - Trách nhiệm và quyền hạn của Đại diện lãnh đạo về chất lượng (QMR) được mô tả trong văn bản mô tả công việc. Xem xét của lãnh đạo (5.6): - BGĐ Công ty phải xem xét sự hoạt động của toàn bộ hệ thống quản lý chất lượng định kỳ ít nhất mỗi năm 2 lần, khi cần thiết có thể tổ chức đột xuất. - Cuộc họp xem xét của lãnh đạo bao gồm các vấn đề: + Kết quản đánh giá nội bộ gần nhất. + Các phản hồi của khách hàng và các bên có liên quan (bao gồm cả mức độ thoả mãn cùng các khiếu nại của khách hàng). + Hoạt động của các quá trình và sự phù hợp của sản phẩm. + Kết quả các hành động khắc phục, phòng ngừa. + Kết quả thực hiện các quyết định của cuộc họp xem xét lãnh đạo lần trước. + Các thay đổi có khả năng ảnh hưởng đến HTQLCL. + Các đề xuất cải tiến. + Các báo cáo thống kê cho việc phân tích dữ liệu và các biện pháp khắc phục, phòng ngừa. Việc xem xét của lãnh đạo tuân theo QT.03 Trách nhiệm Trình tự tiến hành Tài liệu, Biểu mẫu QMR, BTGĐ Thông báo thời gian địa điểm, nội dung cuộc họp 5.2.1/BM.03.01 TBP. QMR Chuẩn bị báo cáo cho cuộc họp 5.3.2/BM.03.02 BTGĐ/QMR Thư ký ISO Tiến hành cuộc họp, ghi biên bản cuộc họp 5.2.3/BM.03.03 BTGĐ Kết thúc cuộc họp 5.2.4/BM03.03 QMR Lưu hồ sơ 5.2.5/BM.03.01; BM.03.02; BM.03.03;BM.03.04 Tập đoàn đã ban hành các quy trình, quy chế hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9001:2000 áp dụng tại hai nhà máy, trong đó nêu rõ các mục tiêu chất lượng và các quy trình, quy chế quản lý chất lượng. Quy trình quản lý chất lượng tại hai nhà máy: nhà máy phôi và nhà máy cán thép về cơ bản là tương đối giống nhau.Song, trong các biểu mẫu , hướng dẫn thực hiện tại hai nhà máy là khác nhau. Các quy trình thực hiện tại hai nhà máy: QT.01. Kiểm soát tài liệu, dữ liệu QT.02. Kiểm soát hồ sơ chất lượng QT.03. Xem xét của lãnh đạo QT.04.Quản lý nguồn nhân lực QT.05. Lập kế hoạch tổ chức sản xuất QT.06. Xét và đáp ứng các yêu cầu của khách hàng QT.07. Mua hàng QT.08. Theo dõi đo lường sản phẩm QT.09. Quản lý thiết bị QT.10. Tiếp nhận lưu kho, bảo quản hàng hoá QT.11. Kiểm soát sản phẩm không phù hợp QT.12. Đánh giá chất lượng nội bộ QT.13. Phân tích dữ liệu QT.14. Khắc phục phòng ngừa cải tiến Tại mỗi quy trình đều có các lưu đồ chỉ dẫn các bước thực hiện, áp dụng nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Có thể lấy ví dụ về quy trình đánh giá chất lượng nội bộ của Tập đoàn Hoà Phát tại Nhà máy Phôi Thép. Trách nhiệm Sơ đồ Tài liệu/Biểu mẫu QMR Chương trình Phê duyệt Lập báo cáo đánh giá Họp kết thúc Tiến hành đánh giá Thông báo Tổ chức họp khai mạc Lập bảng tổng hợp kết quả đánh giá Lưu hồ sơ 5.2.1/BM.12.01 BTGĐ 5.2.2 Thư ký ISO 5.2.3/BM.12.02 Thư ký ISO 5.2.4 Nhóm CGĐG 5.2.5/BM.12.03 Nhóm CGĐG 5.2.6 Thư ký ISO 5.2.6/BM.12.03 Thư ký ISO 5.2.7/BM.12.04 Thư ký ISO 5.2.8 Diễn giải lưu đồ: - QMR: lập kế hoạch đánh giá chất lượng theo BM.12.01 sau đó trình bày Tổng Giám Đốc phê duyệt. Khi lập kế hoạch đánh giá cần phải chú ý đến các yếu tố như chương trình công việc hiện tại và các hợp đồng đang có, giai đoạn của công việc hiện thời và ngày hoàn thành công việc, yêu cầu trong hợp đồng quy định việc đánh giá… - Căn cứ tình hình sản xuất và kết quả của lần đánh giá nội bộ trước. TGĐ Công ty cho tiến hành đánh giá nội bộ toàn bộ hệ thống hoặc một phần hệ thống Công ty. Việc đánh giá này nhằm xem xét việc thực hiện, áp dụng HTCL trong hoạt động sản xuất như thế nào, lợi ích đem lại tăng bao nhiêu… Căn cứ trên kết hoạch đánh giá chất lượng nội bộ, Thư ký ISO có trách nhiệm gửi thông báo theo BM.12.02 tới từng bộ phận tham gia vào quá trình đánh giá. - Thư ký ISO cũng có trách nhiệm tổ chức họp khai mạc trước mỗi kỳ đánh giá để giới thiệu thành viên đánh giá với các bên được đánh giá, xác nhận với các bên liên quan về chương trình đánh giá, giải thích các công việc mà Đoàn đánh giá phải làm cũng như đưa ra các yêu cầu đối với các bên được đánh giá như nơi làm việc, người giúp trong quá trình đánh giá… - Quá trình đánh giá được thực hiện thông qua các Chuyên gia đánh giá. Các chuyên gia có trách nhiệm ghi chép nội dung đánh giá vào phiếu ghi chép và chuyển cho trưởng nhóm đánh giá. Tại mục ghi chú của phiếu ghi chép, chuyên gia đánh giá phải ghi rõ kết luận: KPH (điểm không phù hợp) hoặc NX-KN ( nhận xét và khuyến nghị). - Ngay sau khi kết thúc việc đánh giá, các nhóm đánh giá phải họp lại để thống nhất kết quả đánh giá. Kết quả đánh giá được thông báo cho đơn vị được đánh giá sau khi thời gian đánh giá tại đơn vị kết thúc. - BTGĐ, QMR và các TBP cùng với những thành viên trong nhóm chuyên gia đánh giá chất lượng nội bộ sẽ tham gia cuộc họp xem xét của lãnh đạo sau mỗi kỳ đánh giá nhằm hệ thống lại toàn bộ kết quả đánh giá, phân tích điểm mạnh/ điểm yếu của hệ thống chất lượng để làm cơ sơ cho việc khắc phục, phòng ngừa, cải tiến và đưa định hướng cho lần đánh giá kế tiếp. - Từ kết quả của cuộc đánh giá, các TBP có trách nhiệm ghi hành động khắc phục vào BM.12.03 rồi gửi cho Thư ký ISO và cho triển khai thực hiện theo hành động khắc phục đã ghi. - Cuối cùng của quá trình này là việc lưu hồ sơ đánh giá. Quá trình lưu hồ sơ được thực hiện dựa theo các BM bao gồm: BM.12.01: Kế hoạch đánh giá chất lượng nội bộ BM.12.02: Thông báo đánh giá chất lượng nội bộ BM.12.03: Báo cáo kết quả đánh giá chất lượng nội bộ BM.12.04: Bảng tổng hợp đánh giá chất lượng nội bộ Tập đoàn hiểu rằng chất lượng là sự sống còn của hệ thống, không có điểm dừng, do vậy, quản lý chất lượng rất được chú trọng. Tập đoàn không ngừng đổi mới và hoàn thiện cơ cấu tổ chức; đảm bảo hệ thống thông tin suốt trong toàn bộ hệ thống; không ngừng nâng cao trình độ, năng lực, uy tín của người lãnh đạo cũng như của các cán bộ kỹ thuật trong Tập Đoàn. Luôn có sự phối hợp chặt chẽ, linh hoạt trong hoạt động giữa các phân hệ, quy trình trong quá trình xây dựng HTQLCL tại Tập đoàn. Đặc biệt, sự phối hợp giữa hai nhà máy của Tập đoàn. Tăng cường hợp tác với các chuyên gia trong nước và nước ngoài, hướng tới khách hàng và đảm bảo thực hiện chính sách chất lượng mà Tập đoàn đã đề ra. 2. Những thành tựu đạt được trong việc áp dụng HTQLCL theo ISO 9001:2000 của Tập đoàn Hoà Phát vào hoạt động sản xuất và kinh doanh thép. Việc áp dụng và xây dựng HTQLCL đã đem lại cho Tập đoàn rất nhiều lợi ích và ngày càng khẳng định vị thế, thương hiệu của Tập đoàn. Điều này được thể hiện: Giúp hoàn thiện hệ thống quản lý của Công ty: Việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9001:2000 giúp ổn định cơ cấu tổ chức, trách nhiệm và quyền hạn được phân định khá rõ rang trogn nội bộ công ty, mọi quá trình sản xuất va cung ứng sản phẩm, dịch vụ đã được chuẩn hoá, mối quan hệ giữa các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ cũng được xác định rõ rang trên cơ sở thực hiện nguyên tắc tiếp cận theo quá trình và quan điểm hệ thống. Nhờ vậy, Tập đoàn có thể tiến hành các hoạt động quan rlý dễ dàng hơn, phần lớn nguyên nhân sai lỗi đều được phát hiện và khắc phục kịp thời. Tạo ra sản phẩm có chất lượng cao: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000 đang áp dụng tại Tập đoàn đã giúp giảm thiểu chi phí sản xuất, chi phí bảo hành và sửa chữa máy móc, hoạt động kinh doanh có hệ thống hơn…Hệ thống đòi hỏi những tiêu chuẩn bắt buộc chặt chẽ trong quá trình áp dụng, do đó những sản phẩm của Tập đoàn có chất lượng cao, đáp ứng được nhu cầu khách hàng. Điều này thể hiện ở các con số sau:  Đơn vị: VNĐ STT Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 1 Tổng Tài sản 701.304.129.835 709.305.526.505 2 Doanh thu thuần 909.007.956.804 1.318.882.867.875 3 lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 15.276.545.346 70.995.724.863 4 Lợi nhuận khác 18.008.838.132 69.218.636 5 Lợi nhuận trước thuế 2.728.292.786 71.064.943.499 6 Lợi nhuận sau thuế 2.728.292.786 68.488.207.757 Nguồn: Báo cáo tài chính kiểm toán năm 2005,2006 của Công ty Cổ phần Thép Hoà Phát. Đến tháng 6 năm 2007 doanh thu thuần là 2.386.912.530.614 VNĐ, lợi nhuận sau thuế 253.726.398.691 VNĐ. Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh quý 4/2007, doanh thu thuần của Công ty Cổ phần Tập đoàn Hòa Phát (HPG) đạt 1.821,632 tỷ đồng, doanh thu tài chính đạt 12,958 tỷ đồng, lợi nhuận sau thuế đạt 240,94 tỷ đồng. Tăng năng suất và xác định chi phí hợp lý: Hệ thống ISO 9001:2000 đã cung cấp các phương tiện giúp cho mọi người thực hiện công việc đúng ngay từ đầu và trong suốt quá trình đều có sự kiểm soát chặt chẽ. Chính vì vậy, nhanh chóng kịp thời phát hiện và phòng ngừa sai sót quá lớn có thể xảy ra trong quá trình hoạt động sản xuất và kinh doanh. Điều này góp phần không nhỏ vào việc giảm thiểu chi phí. Đồng thời, năng suất lao động cũng tăng cao. Thể hiện ở con số: - Tổng kết 11 tháng đầu năm 2007, Tập đoàn Hòa Phát đã đạt doanh thu 4.930 tỷ đồng, tăng trưởng hơn 50% so với cùng kỳ năm 2006. Lợi nhuận sau thuế 11 tháng đầu năm đạt 565 tỷ đồng. Như vậy, so với kế hoạch đặt ra đầu năm là 4.300 tỷ đồng doanh thu và 330 tỷ đồng lợi nhuận sau thuế, Hòa Phát đã hoàn thành vượt mức 15% doanh thu và vượt hơn 70% kế hoạch lợi nhuận cả năm. - Chỉ 2 tháng đầu năm 2008, Hoà Phát đã đạt 269 tỉ đồng lợi nhuận sau thuế, bằng 36% kế hoạch cả năm. Ngoài ra, con số trong các khoản trích, nộp theo Luật định cũng thể hiện phần nào hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Sự đồng tâm nhất trí của mọi người: Chính sự sáng suốt, nhanh nhạy của Ban lãnh đạo giúp Tập đoàn ngày càng phát triển, thể hiện ở các hợp đồng ký kết với giá trị ngày càng lớn. STT Đơn vị ký kết HĐ Giá trị HĐ(VNĐ) Năm 1 Công ty CP Kết cấu thép cơ khí 8.710.011.000 2007 2 Công ty Cơ khí xây dựng và lắp máy điện nước ( COMAEL) 7.124.911.200 2007 3 Nhà máy kết cấu thép Đông Anh – CN Công ty CP kết cấu thép xây dựng 11.838.194.055 2007 4 Công ty TNHH Nhật Trường Vinh 11.753.000.000 2007 Mọi người tin tưởng vào lãnh đạo, họ năng động hơn, làm việc bài bản hơn, có trách nhiệm hơn, mạnh dạn đưa ra nhiều ý kiến, quan điểm, phương thức làm việc giúp hoạt động của doanh nghiệp ngày càng hiệu quả hơn thông qua việc cải tiến chất lượng sản phẩm. Tăng tính cạnh tranh: Tiêu chuẩn quốc tế ngày càng chứng tỏ nó là một tiêu chuẩn đặc biệt quan trọng trong nền kinh tế thị trường. Áp dụng hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000, Tập đoàn đã có nh._.