Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ tại Công ty cổ phần Bitexco Nam Long

khẩu XNK - Xuất nhập khẩu Danh mục bảng, biểu, sơ đồ Bảng 1.1 - Danh mục 6 công cụ chủ yếu khi triển khai 6 Sigma Bảng 2.1 - Quy trình bán hàng của Công ty Bảng 2.2 - Danh sách cổ đông sáng lập Công ty Bảng 3.1 - Ước lượng rủi ro trong quy trình bán hàng của Công ty Bảng 3.2 - Ước lượng rủi ro trong quy trình sản xuất của Công ty Bảng 3.3 - Các thủ tục đề nghị phê duyệt đối với đối với quy trình bán hàng Bảng 3.4 - Các thủ tục đề nghị phê duyệt đối với quy trình sản xuất Biểu 2.1 - Kim ngạch XK của Công ty giai đoạn 2001-2007 Biểu 2.2 - Kim ngạch XK theo thị trường của Công ty năm 2007 Sơ đồ 2.1 - Quy trình kéo sợi Sơ đồ 2.2 - Quy trình may – thu hóa Sơ đồ 2.3 - Sơ đồ trình tự thanh toán theo phương thức tín dụng chứng từ Sơ đồ 2.4 - Cơ cấu tổ chức và quản lý của Công ty Sơ đồ 3.1 - Sơ đồ đề xuất hệ thống thông tin quản lý hoạt động bán hàng Sơ đồ 3.2 - Sơ đồ đề xuất hệ thống thông tin quản lý trong công ty Sơ đồ 3.3 - Sơ đồ đề xuất hệ thống thông tin kế toán trong quy trình mua hàng – bán hàng Phần mở đầu Công ty CP Bitexco Nam Long là một doanh nghiệp chuyên về sản xuất xuất khẩu mặt hàng khăn bông. Trong thời gian qua, Công ty đã không ngừng phát triển và trở thành một trong những doanh nghiệp lớn nhất ở Miền Bắc chuyên về sản phẩm này. Trong xu thế mới, bên cạnh những thuận lợi về môi trường kinh doanh, về lợi thế so sánh, Công ty cũng phải đối mặt với những khó khăn và thách thức mới do sức ép cạnh tranh ngày một lớn. Nhằm mục tiêu thúc đẩy hoạt động tiêu thụ tại công ty bằng cách hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ, em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ tại Công ty CP Bitexco Nam Long”. Phương pháp nghiên cứu chung của luận văn là kết hợp giữa nghiên cứu lý luận với tổng kết thực tiễn, trên cơ sở đó sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, chứng minh để nghiên cứu và đề xuất các giải pháp thực hiện. Nội dung luận văn gồm 3 chương chính là: Chương I: Lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ và vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ. Chương II: Thực trạng kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Cổ phẩn Bitexco Nam Long; Chương III: Phương hướng, giải pháp hoàn thiện hệ thống kiếm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ tại Công ty Cổ phẩn Bitexco Nam Long. Chương I. Lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ và vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ. 1.1 Hệ thống kiểm soát nội bộ 1.1.1 Kiểm soát nội bộ (Internal control) Theo định nghĩa của COSO, kiểm soát nội bộ là một quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiếp lập để cung cấp một sự bảo đảm hợp lý nhằm thực hiện ba mục tiêu dưới đây: Báo cáo tài chính đáng tin cậy; Các luận lệ và quy định được tuân thủ; Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả. 1.1.2 Các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ a) Môi trường kiểm soát: Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, nó chi phối ý thức kiểm soát của mọi thành viên trong đơn vị và là nền tảng đối với các bộ phận khác của kiểm soát nội bộ. Các nhân tố chính thuộc về môi trường kiểm soát là: Tính chính trực và giá trị đạo đức Đảm bảo về năng lực Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý Cơ cấu tổ chức Cách thức phân chia quyền hạn và trách nhiệm Chính sách nhân sự. b) Đánh giá rủi ro: Đối với mọi hoạt động của mọi đơn vị đều có thể phát sinh những rủi ro và khó có thể kiểm soát được tất cả. Vì vậy, các nhà quản lý phải đánh giá và phân tích những nhân tố ảnh hưởng tạo nên rủi ro làm cho những mục tiêu, kể cả mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động của đơn vị có thể không đạt được và phải cố gắng kiểm soát để tối thiểu hoá những tổn thất do các rủi ro này gây nên. Để giới hạn được rủi ro ở mức chấp nhận được, người quản lý phải dựa trên mục tiêu đã được xác định của đơn vị, nhận dạng và phân tích rủi ro, từ đó mới có thể quản trị được rủi ro. c) Hoạt động kiểm soát: Hoạt động kiểm soát là những chính sách và thủ tục để đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện. Các chính sách và thủ tục này giúp thực thi những hành động với mục đích chính là giúp kiểm soát các rủi ro mà đơn vị đang hay có thể gặp phải. Có nhiều loại hoạt động kiểm soát khác nhau được áp dụng trong các đơn vị nhưng một số hoạt động kiểm soát chủ yếu hay được áp dụng có thể kể đến là: Phân chia trách nhiệm đầy đủ Kiểm soát quá trình xử lý thông tin và nghiệp vụ Kiểm soát vật chất Kiểm tra độc lập việc thực hiện Phân tích rà soát hay soát xét lại việc thực hiện d) Thông tin và truyền thông: Thông tin và truyền thông là điều kiện không thể thiếu cho việc thiếp lập, duy trì và nâng cao năng lực kiểm soát trong đơn vị thông qua việc hình thành các báo cáo để cung cấp thông tin về hoạt động tài chính và sự tuân thủ, bao gồm cả cho nội bộ và bên ngoài. Trong hệ thống thông tin, hệ thống thông tin kế toán là một phân hệ quan trọng. Đầu vào của hệ thống này là các sự kiện kinh tế được biểu hiện dưới dạng các nghiệp vụ kế toán, đầu ra của hệ thống là báo cáo kế toán. Quá trình vận hành của hệ thống là quá trình ghi nhận, phân loại, tính toán, xử lý và tổng hợp. e) Giám sát: Giám sát là quá trình mà mọi người quản lý đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm soát. Điều quan trọng trong giám sát là phải xác định kiểm soát nội bộ có vận hành đúng như thiết kế hay không và có cần thiết phải sửa đổi chúng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của đơn vị hay không. Để đạt kết quả tốt, nhà quản lý cần thực hiện những hoạt động giám sát thường xuyên hoặc định kỳ. 1.1.3 Vai trò và trách nhiệm của các đối tượng có liên quan đến kiểm soát nội bộ a) Hội đồng quản trị: Hội đồng quản trị có trách nhiệm thay mặt cho Đại hội đồng cổ đông để lãnh đạo, chỉ đạo và giám sát tòan bộ hoạt động của đơn vị, biết sắp xếp thời gian cần thiết để hòan thành được trách nhiệm của mình. Trong nhiều trường hợp, do thiếu năng lực hoặc kinh nghiệm mà Ban Giám đốc có thể rơi vào tình trạng kiểm soát chồng chéo, hoặc không kiểm soát được những hoạt động diễn ra tại đơn vị. b) Ban giám đốc: Ban giám đốc có nhiệm vụ điều hành toàn bộ hệ thống kiểm soát nội bộ và giải trình cho Hội đồng quản trị về những vấn đề thuộc trách nhiệm của họ. c) Kiểm toán nội bộ: Kiểm toán viên nội bộ giữ vai trò quan trọng trong việc đánh giá sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ và góp phần giữ vững sự hữu hiệu này thông qua các dịch vụ mà họ cung cấp các bộ phận trong đơn vị. d) Nhân viên: Suy cho cùng, kiểm soát nội bộ liên quan đến trách nhiệm của mọi thành viên trong một đơn vị. Thông qua các hoạt động hàng ngày, mọi thành viên đều sẽ tham gia vào các hoạt động kiểm soát ở những mức độ khác nhau, từ người trưởng phòng phê duyệt nghiệp vụ bán chịu cho đến người thủ kho bảo quản hàng hóa theo các chính sách của đơn vị. 1.1.4 Những hạn chế tiềm tàng của hệ thống kiểm soát nội bộ Những hạn chế xuất phát từ bản thân con người như sự vô ý, bất cẩn, đãng trí, đánh giá hay ước lượng sai, …; Khả năng đánh lừa, lẩn tránh của nhân viên thông qua sự thông đồng với nhau hay với các bộ phận bên ngoài đơn vị; Chỉ nhằm vào các nghiệp vụ thường xuyên phát sinh mà ít chú ý đến những nghiệp vụ không thường xuyên, do đó những sai phạm trong các nghiệp vụ này thường hay bị bỏ qua; Yêu cầu thường xuyên và trên hết của người quản lý là chi phí bỏ ra cho hoạt động kiểm soát phải nhỏ hơn giá trị thiệt hại ước tính do sai sót hay gian lận gây ra; Luôn có khả năng là các cá nhân có trách nhiệm kiểm soát đã lạm dụng quyền hạn của mình nhằm phục vụ cho mưu đồ riêng. Điều kiện hoạt động của đơn vị thay đổi nên dẫn tới những thủ tục kiểm soát không còn phù hợp… 1.2 Tiêu thụ sản phẩm và nội dung của hoạt động tiêu thụ sản phẩm 1.2.1 Tiêu thụ sản phẩm Tiêu thụ sản phẩm là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Theo Liên đoàn kế toán quốc tế (IFAC), tiêu thụ hàng hoá, dịch vụ là việc chuyển dịch quyền sở hữu sản phẩm hàng hoá, dịch vụ đã được thực hiện cho khách hàng, đồng thời thu được tiền hàng hoá hoặc được quyền thu tiền bán hàng. 1.2.2 Nội dung của hoạt động tiêu thụ sản phẩm Thứ nhất là điều tra nghiên cứu thị trường Thứ hai là lựa chọn sản phẩm thích ứng và tiến hành sản xuất Thứ ba là tổ chức hoàn chỉnh sản phẩm và đưa hàng hoá về kho thành phẩm để chuẩn bị tiêu thụ Thứ tư là định giá bán và chào báo giá tới khách hàng; Thứ năm là lên phương án phân phối vào các kênh tiêu thụ và lựa chọn các kênh phân phối sản phẩm; Thứ sáu là xúc tiến bán hàng Thứ bẩy là thực hiện các kỹ thuật nghiệp vụ bán hàng và đánh giá kết quả tiêu thụ sản phẩm 1.3 Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ trong việc tăng cường kiểm soát rủi ro trong khâu tiêu thụ 1.3.1 Khái niệm về quản trị rủi ro trong khâu tiêu thụ sản phẩm Quản trị rủi ro trong khâu tiêu thụ là quá trình nhận dạng, đo lường, đánh giá và thực hiện các biện pháp giảm thiểu rủi ro trong khâu tiêu thụ một cách có chủ đích, có tổ chức của doanh nghiệp nhờ đó giúp doanh nghiệp đạt được mục đích, mục tiêu một cách có hiệu quả cao và bền vững 1.3.2 Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ trong việc tăng cường kiểm soát rủi ro trong khâu tiêu thụ Xác định được tính chất và mức độ của mỗi loại rủi ro mà doanh nghiệp có thể chấp nhận được; Xác định được khả năng rủi ro đó có thể xảy ra; Xác định được cách quản lý các rủi ro; Xác định được khả năng của doanh nghiệp trong việc giảm thiểu xác suất và tác động của rủi ro đến hoạt động tiêu thụ; Xác định được chi phí và lợi ích của quản lý rủi ro và các biện pháp áp dụng; Đánh giá được khả năng gây rủi ro của mỗi quyết định lãnh đạo doanh nghiệp. 1.3.3 Một số hệ thống quản trị đang được áp dụng trong doanh nghiệp a) Hệ thống tiêu chuẩn TCVN ISO 9001: 2000 b) Hệ thống quản lý chất lượng toàn diện TQM c) Phương pháp quản lý 6 Sigma Chương 2: Thực trạng hoạt động kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ tại Công ty cổ phần Bitexco Nam Long 2.1 Tổng quan về Công ty cổ phần Bitexco Nam Long và thực trạng hoạt động tiêu thụ tại Công ty 2.1.1 Sự hình thành và phát triển Công ty CP Bitexco Nam Long có tên giao dịch đối ngoại là Bitexco Nam Long Joint Stock Company, viết tắt là Bitexco Nam Long, có trụ sở chính tại Lô A2, Khu CN Nguyễn Đức Cảnh, TP Thái Bình, tỉnh Thái Bình. Bitexco Nam Long là đơn vị hạch toán kinh tế độc lập, có tư cách pháp nhân riêng theo giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0803000286, ngày 22 tháng 6 năm 2006 do Sở kế hoạch và đầu tư tỉnh Thái Bình cấp. Lĩnh vực sản xuất kinh doanh chính của công ty bao gồm: Dệt vải, sản xuất các loại sợi, chỉ khâu, chỉ thêu; Sản xuất và hoàn thiện khăn bông các loại; Hoàn thiện các sản phẩm dệt. Công ty có vốn điều lệ là 41.500.000.000 đồng. Quá trình phát triển của Công ty có thể chia thành 3 giai đoạn: Giai đoạn 1 (1995-2000): Giai đoạn ổn định sản xuất và xây dựng thương hiệu; Giai đoạn 2 (2001-2005): Giai đoạn khẳng định uy tín và phát triển; Giai đoạn 3 (2005 - nay): Tiếp tục khẳng định uy tín và phát triển 2.1.2 Thực trạng hoạt động tiêu thụ tại Công ty a) Đặc điểm về thị trường tiêu thụ: Thị trường xuất khẩu chính của Công ty là thị trường Nhật Bản (chiếm khoảng 97% giá trị xuất khẩu của Công ty), ngoài ra Công ty đã xuất sang một số thị trường khác như Pháp, Mỹ, Đức, Canada… b) Đặc điểm về sản phẩm: Sản phẩm khăn bông của Công ty có thể được chia thành các dòng sản phẩm chính như sau: Khăn tay: Là loại khăn có kích thước nhỏ (trung bình khoảng 30x30cm); khăn trơn hoặc có kẻ sọc, hoa văn hay logo của khách hàng; màu sắc tương đối đa dạng Khăn mặt, khăn tắm trơn, khăn thảm trơn: Đây là các sản phẩm được dùng trong các khách sạn, trong các tiệm spa. Khăn jacquard: Đây là loại khăn có dệt nổi hoa văn, được dùng chủ yếu trong các khách sạn. Các loại sản phẩm khác: Ngoài ba dòng sản phẩm chính trên, Công ty còn có một số loại sản phẩm khác như khăn thể thao, khăn dùng trong bệnh viện, vải bông…. c) Đặc điểm về hoạt động tiêu thụ sản phẩm Hoạt động tiêu thụ sản phẩm của Công ty bao gồm 2 quy trình chính là quy trình sản xuất sản phẩm và quy trình bán hàng. Quy trình sản xuất sản phẩm: Quá trình sản xuất mặt hàng khăn bông bao gồm 4 công đoạn chính như sau: Công đoạn kéo sợi: Do xí nghiệp kéo sợi thực hiện. Công đoạn dệt: Do xí nghiệp dệt thực hiện Công đoạn tẩy nhuộm: Do xí nghiệp tẩy nhuộm thực hiện Công đoạn may, thu hoá: Do xí nghiệp may, thu hoá thực hiện Quy trình bán hàng của Công ty: Được thể hiện qua các bước: Bước 1: Giao dịch, chào bán sản phẩm Bước 2: Kiểm tra kỹ thuật đơn hàng Bước 3: Tính toán thời gian sản xuất Bước 4: Chào giá sản phẩm và xác nhận thời gian giao hàng Bước 5: Triển khai sản xuất Bước 6: Giao hàng và làm thủ tục thanh toán d) Đặc điểm hoạt động thanh toán Giá bán sản phẩm của công ty là giá FOB hoặc giá CIF tùy theo khách hàng. Phương thức vận chuyển phổ biến là vận chuyển bằng đường biển, phương thức thanh toán chủ yếu được áp dụng là phương thức tín dụng chứng từ (L/C - Letter of credit). 2.2 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ tại Công ty cổ phần Bitexco Nam Long 2.2.1 Thực trạng môi trường kiểm soát Công ty CP Bitexco Nam Long được thành lập để đảm nhận toàn bộ hoạt động kinh doanh dệt may từ công ty mẹ. Đối với các nhà lãnh đạo của tập đoàn, hoạt động của Bitexco Nam Long không chỉ đơn thuần vì mục tiêu lợi nhuận mà còn là gìn giữ hoạt động sản xuất truyền thống của gia đình, và vì mục tiêu phát triển bền vững. Bitexco Nam Long là công ty gia đình. Đa phần cán bộ văn phòng cũng như các lãnh đạo xí nghiệp là “người nhà”, do vậy phong cách điều hành và quản lý của công ty phần nào mang phong cách gia đình, dựa trên sự tin tưởng lẫn nhau giữa các thành viên trong một môi trường làm việc tương đối thoải mái, không có nhiều áp lực. Bitexco Nam Long cơ cấu tổ chức theo các phòng ban chức năng, phòng ban nghiệp vụ và các xí nghiệp sản xuất, có chức năng và nhiệm vụ cụ thể. Tổng Giám đốc do Hội đồng quản trị bầu ra, là người lãnh đạo cao nhất và chịu trách nhiệm chung trong công tác quản lý và phân công trách nhiệm cho từng phòng; chịu trách nhiệm trước Pháp luật và Hội đồng quản trị về mọi hoạt động của Công ty. Giúp việc cho Tổng giám đốc là hai phó Tổng giám đốc phụ trách về tài chính và phụ trách kế hoạch. 2.2.2 Thực trạng hoạt động đánh giá rủi ro Cũng từ đặc điểm, cán bộ chủ chốt đều là người nhà, nên hoạt động kiểm soát và nhận dạng rủi ro từ phía cán bộ nghiệp vụ của công ty hầu như không thực hiện. Phòng kế toán là một bộ phận rất quan trọng trong công ty nhưng cán bộ lãnh đạo công ty hầu như không thực hiện biện pháp kiểm tra, rà soát, đối soát nào. Căn cứ để lãnh đạo công ty duyệt chi là trên hoá đơn và dựa trên giải trình của cán bộ thực hiện. Việc điều hành hoạt động của phòng kế toán được giao phó cho kế toán trưởng thực hiện. Cơ sở quản lý của Ban Giám đốc đối với các phòng nghiệp vụ chủ yếu dựa trên niềm tin. Các hoạt động nhận dạng rủi ro ở công ty chủ yếu được tiến hành ở cuối các quy trình. Ở các xí nghiệp sản xuất, cuối mỗi quy trình đều có bộ phận kiểm soát chất lượng sản phẩm (KCS) kiểm tra chất lượng thành phẩm. Đối với bộ phận nghiệp vụ, hoạt động kiểm soát thể hiện ở chữ ký của cán bộ quản lý nhiều lúc chỉ mang tính tượng trưng, thủ tục. 2.2.3 Thực trạng hoạt động kiểm soát Đặc điểm hoạt động kiểm soát của Công ty được thể hiện ở nhiều góc độ. Ở góc độ phân chia trách nhiệm, Công ty đã tuân thủ đúng nguyên tắc phân công, phân nhiệm theo đó các phòng, ban, xí nghiệp đều có chức năng, nhiệm vụ cụ thể. Các trưởng bộ phận chịu trách nhiệm toàn bộ trước Ban giám đốc công ty về các nghiệp vụ phát sinh từ bộ phận mình và được giao quyền quyết định tối đa nhằm rút ngắn thời gian sản xuất, tăng tính cạnh tranh của Công ty. Tuy nhiên, trong hoạt động kiểm soát của công ty vẫn còn một số bất cập. Đứng ở góc độ kiểm soát nội bộ, thì các quy trình nghiệp vụ của Công ty được xây dựng vẫn mang tính tự phát, cảm tính, xử lý nghiệp vụ theo kinh nghiệm, khắc phục rủi ro khi có sự cố xảy ra chứ chưa nhằm ngăn ngừa rủi ro ngay trong quy trình. Chức năng nhiệm vụ giữa các phòng ban nghiệp vụ còn chưa khoa học, gây khó khăn cho việc quản lý. 2.2.4 Thực trạng hệ thống thông tin và truyền thông Công ty không có hệ thống chứng từ chuẩn lưu thông trong quy trình tiêu thụ, các văn bản được ban hành dựa theo từng tình huống nhất định. Hệ thống chứng từ kế toán của công ty bao gồm 4 hệ thống là: Chứng từ kế toán, hệ thống sổ kế toán, hệ thống tài khoản kế toán và hệ thống bảng tổng hợp, cân đối kế toán. Hệ thống chứng từ kế toán liên quan đến khâu tiêu thụ sản phẩm của Công ty (xuất khẩu sản phẩm), các chứng từ kế toán yêu cầu bao gồm: phiếu nhập kho, phiếu đề nghị xuất kho, phiếu xuất kho, tờ khai hải quan, bộ chứng từ xuất khẩu, xác nhận thanh toán của Ngân hàng. Hiện tại Công ty đang sử dụng phần mềm kế toán, cho phép chiết xuất báo cáo theo các hình thức sổ khác nhau. Phòng kế toán của Công ty vẫn đang cung cấp 2 hệ thống báo cáo là Báo cáo tài chính (theo quy định của Bộ tài chính) và Báo cáo quản trị nhằm đưa đến cho Ban Tổng Giám đốc những thông tin kịp thời, chính xác từ đó đưa ra các quyết định quản lý phù hợp. Liên quan đến khâu tiêu thụ, Công ty có các báo cáo quản trị như: báo cáo tổng hợp doanh thu (lập theo tháng, quí, năm, khách hàng, mã hàng), báo cáo tình trạng tồn kho (lập theo tuần, theo mã hàng), báo cáo công nợ (lập theo tuần),… 2.2.5 Thực trạng về hoạt động giám sát của Công ty Mặc dù là công ty cổ phần nhưng công ty không có Ban kiểm soát nội bộ. Việc đánh giá hoạt động của các bộ phận được giao cho phòng Tổ chức nhân sự và đánh giá cảm tính của Ban giám đốc dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty. …. Chương 3: Phương hướng, giải phát hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ tại Công ty cổ phần Bitexco Nam Long 3.1 Sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty Sự cần thiết phải hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty thể hiện ở các nhu cầu sau: Thứ nhất là nhu cầu của hội nhập và phát triển: Hội nhập kinh tế quốc tế là một xu thế khách quan và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế đó. Việc Việt Nam gia nhập WTO đã đem lại cho các doanh nghiệp dệt may đứng trước nhiều cơ hội và thách thức; Thứ hai là do nhu cầu phát triển của Công ty: Bitexco Nam Long là một trong những doanh nghiệp hàng đầu của miền Bắc chuyên về lĩnh vực sản xuất khăn bông, và tham vọng của Công ty trong thời gian tới sẽ trở thành doanh nghiệp hàng đầu của miền Bắc chuyên về sản xuất khăn bông xuất khẩu. Muốn vậy, công ty cần phải xây dựng cho mình một hệ thống quản lý khoa học, hợp lý và hiệu quả mà bước khởi đầu chính là hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ. Thứ ba là ý nghĩa của tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty: Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong SXKD (sai sót vô tình gây thiệt hại, các rủi ro làm chậm kế hoạch. Tăng giá thành, giảm chất lượng sản phẩm...). Bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm cắp. Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính. Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt của tổ chức chức cũng như các quy định của luật pháp. Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra. Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với họ. 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong khâu tiêu thụ tại Công ty 3.2.1 Phương hướng hoàn thiện Trong phạm vi của luận văn, các biện pháp được đưa ra nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ giới hạn trong việc kiểm soát rủi ro trong khâu tiêu thụ sản phẩm. Các giải pháp cụ thể trước mắt được đưa ra căn cứ trên cơ sở ước lượng các rủi ro có thể xảy ra trong khâu tiêu thụ, tình hình hoạt động thực tế của công ty, từ đó đưa ra các quy trình kiểm soát nhằm hạn chế sự xảy ra của các rủi ro này. Các giải pháp cụ thể trước mắt đưa ra này là các giải pháp tức thời, tuy nhiên về lâu dài, Ban lãnh đạo công ty cần chủ động xây dựng một quy trình kiểm soát chuẩn trong toàn bộ các hoạt động của Công ty căn cứ trên các mô hình quản trị đã được chấp nhận rộng rãi trên thế giới, qua đó củng cố năng lực quản lý của Công ty cũng như củng cố được uy tín của Công ty trên thị trường thế giới. 3.3.2 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ tại Công ty cổ phần Bitexco Nam Long a) Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm soát: Các mục tiêu hoạt động và phương pháp quản lý của Công ty cần phải được phổ biến công khai trong toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên, Về cơ cấu tổ chức: Thiết lập cơ cấu tổ chức hợp lý. Đối với Bitexco Nam Long việc cơ cấu lại các hệ thống phòng ban trong công ty một cách khoa học, và hợp lý là rất cần thiết. Cụ thể là Công ty cần xem xét lại chức năng nhiệm vụ của phòng kinh doanh - kỹ thuật và phòng kế hoạch theo hướng tách bộ phận kinh doanh ra thành phòng chuyên biệt, phụ trách mảng mua sắm nguyên vật liệu đầu vào và bán khăn nội địa. Chuyển bộ phận kỹ thuật về phòng kế hoạch ghép thành phòng kế hoạch - kỹ thuật chuyên về tính toán kế hoạch, kỹ thuật sản xuất sản phẩm. Mạnh dạn xây dựng một lực lượng nhân lực thực sự mạnh, có chuyên môn, có kỹ năng, năng động và có tính sáng tạo. Hiện nay cán bộ quản lý của Công ty thực sự có truyền thống và kinh nghiệm, tuy nhiên trong bối cảnh kinh doanh mới còn tồn tại một số bất cập về trình độ ngoại ngữ, tin học và tính linh hoạt. Công ty cần phải có sự đầu tư nâng kiến thức cho đội ngũ này đồng thời tuyển chọn và đưa vào hoạt động đội ngũ trẻ, được đào tạo chính quy và có năng lực thực sự. Đảm bảo công tác kế hoạch: Cụ thể trong quy trình tiêu thụ của Công ty, công tác kế hoạch bao gồm: Kế hoạch sản xuất, kế hoạch nguyên vật liệu, kế hoạch tài chính, kế hoạch giao hàng… Hiện tại, cán bộ lập kế hoạch vẫn còn nhiều bất cập đòi hỏi phải có sự thay đổi phù hợp. Thành lập phòng kiếm soát nội bộ chuyên biệt: Công ty cần phải xây dựng một bộ phận kiểm soát nội bộ chuyên biệt, có chức năng hỗ trợ cho Tổng Giám đốc giám sát mọi hoạt động trong Công ty, đảm bảo mọi nhân viên thực hiện đúng nội quy, quy chế của Công ty; Báo cáo kịp thời các kết quả kiểm tra, kiểm soát nội bộ và đề xuất các giải pháp, kiến nghị cần thiết nhằm đảm bảo cho mọi hoạt động an toàn, đúng pháp luật. b) Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá rủi ro Công ty phải đề ra được mục tiêu cụ thể cho từng quy trình, trên cơ sở đó ước lượng các rủi ro có thể xảy ra trong quy trình đó và đề ra giải pháp khắc phục. Trên cơ sở ước lượng và nhận dạng được rủi ro, công ty cần phải xây dựng cho mình một cơ chế bồi thường rủi ro trên cơ sở công ty sẽ là người đứng ra bồi thường tổn thất cho khách hàng. Tuy nhiên, sau khi xác định được nguyên nhân gây ra tổn thất, các bộ phận trực tiếp, gián tiếp liên quan sẽ phải bồi thường một phần tổn thất lại cho công ty theo các mức nhất định. c) Đề xuất cơ chế kiểm soát trong khâu tiêu thụ Thủ tục phê duyệt: Phải phù hợp với quy chế và chính sách của công ty. Chế độ báo cáo bất thường Áp dụng hệ thống chỉ tiêu vào trong quản lý Áp dụng nguyên tắc bất kiêm nhiệm: Công ty phải thực hiện phân tách rõ ràng các chức năng: Phê duyệt, thực hiện, giữ tài sản và ghi nhận tài sản. Đối chiếu: Thủ tục đối chiếu cần kịp thời và phải điều tra rõ nếu có khác biệt, tránh đối chiếu thông tin từ chung một nguồn. Ban Giám đốc uỷ quyền cho bộ phận kiểm soát nội bộ kiểm tra việc đối chiếu này. Kiểm tra và theo dõi: Hoạt động này giúp khám phá kịp thời những sai sót lớn nghiêm trọng, tạo hiệu ứng tốt cho môi trường kiểm soát do các phòng ban, xí nghiệp, cán bộ công nhân viên lúc nào cũng phải đối mặt với nguy cơ bị kiểm tra, theo dõi. d) Hoàn thiện hệ thống thông tin và truyền thông Công ty cần đẩy mạnh công tác truyền thông để phổ biến kịp thời các chủ trương, chính sách của Ban giám đốc tới từng bộ phận và tới mỗi người lao động bằng cách xây dựng một hệ thống phát thanh trong nội bộ công ty để phổ biến thông tin đến người lao động vào một số giờ trong tuần (buổi sáng trước giờ làm việc hoặc buổi trưa vào giờ ăn trưa); tận dụng hệ thống bảng tin có sẵn kết hợp với việc chuyển văn bản; Xây dựng một hệ thống mạng nội bộ, đào tạo và đưa máy tính vào từng bộ phận trong công ty. Xây dựng một quy trình lưu chuyển thông tin bằng máy tính có tính liên thông. Mô hình hệ thống thông tin máy tính trong công ty đề xuất như sau: e) Xây dựng hệ thống giám sát và thẩm: Công ty phải xây dựng một bộ phận kiểm soát nội bộ chuyên biệt, chịu sự quản lý của Ban Giám đốc, thay mặt ban Giám đốc kiểm tra, giám sát hoạt động của các bộ phận và lập báo cáo định kỳ, báo cáo bất thường trình Ban Giám đốc; đề xuất phương án giải quyết với Ban giám đốc khi có sự cố xảy ra Kết luận Hiện tại, hệ thống kiểm soát nội bộ của Bitexco Nam Long còn rất yếu, mang tính tự phát và được hình thành từ kinh nghiệm. Hiện tại công ty vẫn hoạt động hiệu quả và chưa phát sinh những tổn thất to lớn do nguyên nhân chủ quan, nhưng trong bối cảnh mới, rõ ràng nếu công ty không chủ động xây dựng cho mình một hệ thống kiểm soát nội bộ khoa học thì nguy cơ công ty sẽ phải đối mặt với những tổn thất chủ quan nặng nề trong tương lai, giảm khả năng cạnh tranh, giảm uy tín trên thị trường là điều chắc chắn. Vấn đề chỉ là công ty sẽ duy trì được mô hình tổ chức hiện tại trong bao lâu. Mặc dù đã có nhiều cố gắng, với ý thức để luận văn có tính ứng dụng thực tế, góp phần vào việc tăng cường khả năng cạnh tranh của Công ty, thúc đẩy sự phát triển của Công ty trong thời gian tới, nhưng do trình độ còn hạn chế, luận văn sẽ còn nhiều điểm chưa hoàn chỉnh. Em rất mong nhận được sự nhận xét, góp ý của các thày cô giáo để luận văn được hoàn thiện hơn nữa. PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài Đứng trước xu thế toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế quốc tế, một trong những chiến lược phát triển hợp lý nhất mà Đảng và Nhà nước ta đã lựa chọn và tiếp tục được khẳng định trong Đại hội Đại biểu lần thứ IX của Đảng là: "Chủ động hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực theo tinh thần phát huy tối đa nội lực, đồng thời tranh thủ nguồn lực bên ngoài để phát triển nhanh, có hiệu quả và bền vững". Chiến lược này tiếp tục mang lại cho các doanh nghiệp sản xuất khẩu nước ta một môi trường hoạt động mới trong giai đoạn tới thuận lợi và hiệu quả hơn. Công ty CP Bitexco Nam Long là một doanh nghiệp chuyên về sản xuất xuất khẩu mặt hàng khăn bông. Trong thời gian qua, Công ty đã không ngừng phát triển và trở thành một trong những doanh nghiệp lớn nhất ở Miền Bắc chuyên về sản phẩm này. Trong xu thế mới, bên cạnh những thuận lợi về môi trường kinh doanh, về lợi thế so sánh, Công ty cũng phải đối mặt với những khó khăn và thách thức mới do sức ép cạnh tranh ngày một lớn. Để tiếp tục giữ vững được vị thế, phát triển và trở thành một doanh nghiệp hàng đầu cả nước trong lĩnh vực này, bên cạnh phương án cải tiến và nâng cấp công nghệ, đa dạng hoá sản phẩm, tìm kiếm các khách hàng và thị trường mới, thì trước nhất Công ty cần phải xây dựng cho mình một hệ thống quản lý khoa học, hiệu quả, phù hợp với bối cảnh mới. Hệ thống kiểm soát nội bộ được coi là một công cụ hỗ trợ đắc lực cho công tác quản lý, đó là sự tích hợp một loạt các hoạt động, biện pháp, kế hoạch, quan điểm, nội quy chính sách và nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức để đảm bảo tổ chức đó hoạt động hiệu quả, đạt được mục tiêu đặt ra một cách hợp lý. Hiểu đơn giản hơn, hệ thống kiểm soát nội bộ là hệ thống của tất cả những gì mà một tổ chức cần làm để có được những điều muốn có và tránh những điều muốn tránh. Tuy nhiên đối với các doanh nghiệp Việt Nam, khái niệm và vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ vẫn còn chưa được nhiều nhà quản lý quan tâm. Trong một doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu thì xây dựng được một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ giúp cho Công ty giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong quá trình sản xuất, bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm cắp; Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính; Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt của Công ty cũng như các quy định của luật pháp; Đảm bảo Công ty hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra… Quá trình tiêu thụ sản phẩm là quá trình thực hiện mục đích của sản xuất và tiêu dùng, đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Trong bất kỳ một doanh nghiệp nào, tiêu thụ sản phẩm cũng là giai đoạn cuối cùng của quá trình sản xuất kinh doanh, là yếu tố quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đó. Do vậy, dưới góc độ là một kế toán tại Công ty CP Bitexco Nam Long, với mục đích xây dựng trong Công ty một hệ thống quản lý khoa học, và hiệu quả trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, em chọn đề tài: Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ tại Công ty CP Bitexco Nam Long. Mục tiêu nghiên cứu Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ và vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ; Trên cơ sở lý luận trên, đánh giá thực trạng hệ thống kiếm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ tại Công ty Cổ phẩn Bitexco Nam Long; Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ tại Công ty Cổ phẩn Bitexco Nam Long nhằm xây dựng một hệ thống kiểm soát nội bộ thực sự trở thành công cụ quản lý đắc lực của Công ty. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp nghiên cứu chung của luận văn là kết hợp giữa nghiên cứu lý luận với tổng kết thực tiễn. Trên cơ sở đó luận văn sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh, chứng minh để nghiên cứu và đề xuất các giải pháp thực hiện. Bên cạnh đó, luận văn cũng sử dụng các phương pháp kỹ thuật như: phương pháp điều tra, khảo sát, phương pháp thu thập thông tin, tổ chức sơ đồ, biểu mẫu… để trình bày kết quả nghiên cứu một cách cụ thể, rõ ràng. Do vậy, các phân tích của luận văn sẽ dựa trê._.n cơ sở các lý luận chung và so sánh với tình hình thực thế của doanh nghiệp. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Đề tài tập trung vào nghiên cứu lý luận về vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý nói chung và tác dụng cụ thể của hệ thống này trong việc kiểm soát rủi ro tiêu thụ tại các doanh nghiệp sản xuất xuất khẩu áp dụng cụ thể trong Công ty Cổ phẩn Bitexco Nam Long, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dệt may. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu và kết luận, cấu trúc của luận văn gồm 3 phần: Chương I: Lý luận chung về hệ thống kiểm soát nội bộ và vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ. Chương II: Thực trạng kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ sản phẩm tại Công ty Cổ phẩn Bitexco Nam Long; Chương III: Phương hướng, giải pháp hoàn thiện hệ thống kiếm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ tại Công ty Cổ phẩn Bitexco Nam Long. CHƯƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ VÀ VAI TRÒ CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ QUẢN LÝ HOẠT ĐỘNG TIÊU THỤ Hệ thống kiểm soát nội bộ Kiểm soát nội bộ (Internal control) Khái niệm “kiểm soát nội bộ” ra đời từ đầu thế kỷ XX trong thuật ngữ của các kiểm toán viên độc lập, mô tả các hoạt động tự kiểm soát tại doanh nghiệp, qua đó kiểm toán viên sẽ tìm hiểu và đánh giá hệ thống này nhằm phục vụ cho việc điều chỉnh các hoạt động kiểm toán. Dưới góc độ quản trị, thoạt đầu hoạt động kiểm soát nội bộ được đồng nghĩa với hoạt động tự kiểm tra của kế toán với mục tiêu tìm kiếm các giải pháp quản trị tài chính cũng như phát hiện gian lận trong các báo cáo tài chính. Bước sang những năm 30 của thế kỷ XX, với việc phá sản của hàng loạt các tổ chức tài chính, tín dụng lớn ở Bắc Mỹ và Tây Âu, phương pháp tự kiểm tra của kế toán đã bộc lộ yếu điểm của mình so với yêu cầu quản lý, trước hết là trong các tổ chức tài chính và sau đó là trong các doanh nghiệp sản xuất. Sự phát triển mạnh mẽ của các hình thức gian lận với thiệt hại lớn tại các công ty đã dẫn đến sự quan tâm của xã hội đến hoạt động kiểm soát nội bộ. Các định nghĩa về kiểm soát nội bộ và hệ thống kiểm soát nội bộ lần lượt được đưa ra bởi các tổ chức uy tín trên thế giới như Hiệp hội kế toán viên công chứng Hoa kỳ, (AICPA - 1949), Uỷ ban chứng khoán và hối đoái Mỹ (SEC - 1979), học viện Kiểm toán nội bộ (IIA - 1983),… theo đó hoạt động kiểm soát nội bộ không chỉ giới hạn chỉ ở lĩnh vực kế toán – tài chính như trước đó mà đã bao gồm cả hoạt động đối soát và đánh giá hệ thống quản lý của doanh nghiệp. Nhằm thống nhất định nghĩa về kiểm soát nội bộ cũng như công bố đầy đủ một hệ thống tiêu chuẩn để giúp cho các đơn vị xây dựng, đánh giá và hoàn thiện hệ thống kiểm soát của mình, Uỷ ban các tổ chức đồng bảo trợ (COSO) của Hội đồng quốc gia chống gian lận báo cáo tài chính Hoa Kỳ đã công bố Báo cáo COSO 1992 (Internal Control – Intergrated Framework) đưa ra một khuôn mẫu về kiểm soát nội bộ. Báo cáo này đã cung cấp một cái nhìn toàn diện về kiểm soát nội bộ và đặt nền tảng cho các lý thuyết về kiểm soát nội bộ sau này. Theo định nghĩa của COSO, kiểm soát nội bộ là một quá trình do người quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị chi phối, nó được thiếp lập để cung cấp một sự bảo đảm hợp lý nhằm thực hiện ba mục tiêu dưới đây: Báo cáo tài chính đáng tin cậy; Các luận lệ và quy định được tuân thủ; Hoạt động hữu hiệu và hiệu quả. Theo định nghĩa này, kiểm soát nội bộ có bốn nội dung cơ bản là: quá trình, con người, đảm bảo hợp lý và mục tiêu. Các nội dung này được hiểu như sau: Kiểm soát nội bộ là một quá trình. Kiểm soát nội bộ bao gồm một chuỗi hoạt động kiểm soát hiện diện ở mọi bộ phận trong đơn vị và được kết hợp với nhau thành một thể thống nhất. Quá trình kiểm soát là phương tiện để giúp cho đơn vị đạt được các mục tiêu của mình. Kiểm soát nội bộ được thiết kế và vận hành bởi con người. Kiểm soát nội bộ không chỉ đơn thuần là những chính sách, thủ tục, biểu mẫu… mà phải bao gồm cả những con người trong tổ chức như Hội đồng Quản trị, Ban Giám đốc và các nhân viên. Chính con người sẽ định ra mục tiêu, thiếp lập cơ chế kiểm soát ở mọi nơi và vận hành chúng. Kiểm soát nội bộ cung cấp một sự đảm bảo hợp lý, chứ không phải đảm bảo tuyệt đối là các mục tiêu sẽ đạt được. Vì khi vận hành hệ thống kiểm soát, những yếu kém có thể xảy ra do các sai lầm của con người nên dẫn đến không đạt được các mục tiêu. Kiểm soát nội bộ có thể ngăn chặn và phát hiện những sai phạm nhưng không thể đảm bảo là chúng không bao giờ xảy ra. Hơn nữa, một nguyên tắc cơ bản trong việc đưa ra quyết định quản lý là chi phí cho quá trình kiểm soát không thể vượt quá lợi ích được mong đợi từ quá trình kiểm soát đó. Do đó, tuy người quản lý có thể nhận thức đầy đủ về các rủi ro, nhưng nếu chi phí cho quá trình kiểm soát quá cao thì họ vẫn không áp dụng các thủ tục để kiểm soát rủi ro. Các mục tiêu của kiểm soát nội bộ Đối với báo cáo tài chính, kiểm soát nội bộ phải bảo đảm về tính trung thực và đáng tin cậy, bởi vì chính người quản lý đơn vị phải có trách nhiệm lập báo cáo tài chính phù hợp với chuẩn mực và chế độ kế toán hiện hành; Đối với tính tuân thủ, kiểm soát nội bộ trước hết phải bảo đảm hợp lý việc chấp hành luật pháp và các quy định. Điều này xuất phát từ trách nhiệm của người quản lý đối với những hành vi không tuân thủ trong đơn vị. Bên cạnh đó, kiểm soát nội bộ còn phải hướng mọi thành viên trong đơn vị vào việc tuân thủ các chính sách, quy định nội bộ của đơn vị, qua đó bảo đảm đạt được những mục tiêu của đơn vị. Đối với mục tiêu sự hữu hiệu và hiệu quả của các hoạt động, kiểm soát nội bộ giúp đơn vị bảo vệ và sử dụng hiệu quả các nguồn lực, bảo mật thông tin, nâng cao uy tín, mở rộng thị phần, thực hiện các chiến lược kinh doanh của đơn vị… Như vậy, mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ rất rộng, chúng bao trùm lên mọi mặt hoạt động và có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của đơn vị. Các bộ phận hợp thành hệ thống kiểm soát nội bộ Dù có sự khác biệt đáng kể về tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ giữa các đơn vị vì phụ thuộc vào nhiều yếu tố như qui mô, tính chất hoạt động, mục tiêu… của từng nơi, thế nhưng bất kỳ hệ thống kiểm soát nội bộ nào cũng phải bao gồm những bộ phận cơ bản. Theo COSO, kiểm soát nội bộ bao gồm các bộ phận sau: Môi trường kiểm soát Đánh giá rủi ro Hoạt động kiếm soát Thông tin và truyền thông Giám sát Môi trường kiểm soát Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, nó chi phối ý thức kiểm soát của mọi thành viên trong đơn vị và là nền tảng đối với các bộ phận khác của kiểm soát nội bộ. Các nhân tố chính thuộc về môi trường kiểm soát là: Tính chính trực và giá trị đạo đức. Sự hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ trước tiên phụ thuộc vào tính chính trực và việc tôn trọng các giá trị đạo đức của những người liên quan đến các quá trình kiểm soát. Để đáp ứng yêu cầu này, các nhà quản lý cao cấp phải xây dựng những chuẩn mực về đạo đức trong đơn vị và cư xử đúng đắn để có thể ngăn cản không cho các thành viên có các hành vi thiếu đạo đức hoặc phạm pháp. Muốn vậy, những nhà quản lý cần làm gương cho cấp dưới về việc tuân thủ các chuẩn mực và cần phải phổ biến những quy định đến mọi thành viên bằng các thể thức thích hợp. Một cách khác để nâng cao tính chính trực và sự tôn trọng các giá trị đạo đức là đơn vị phải loại trừ hoặc giảm thiểu những sức ép hay điều kiện có thể dẫn đến nhân viên có những hành vi thiếu trung thực. Thí dụ, gian lận trong báo cáo tài chính có thể xuất phát từ việc nhân viên bị ép buộc phải thực hiện các mục tiêu phi thực tế của nhà quản lý. Những hành động không đúng cũng có thể phát sinh khi quyền lợi của nhà kinh tế lại gắn chặt với số liệu báo cáo về thu nhập (thí dụ các khoản thưởng sẽ căn cứ theo mức lợi nhuận đạt được),… Đảm bảo về năng lực. Là đảm bảo cho nhân viên có được những kỹ năng và hiểu biết cần thiết để thực hiện được nhiệm vụ của mình, nếu không chắc chắn họ sẽ thực hiện nhiệm vụ được giao không hữu hiệu và hiệu quả. Hội đồng quản trị và Ban kiểm soát. Nhiều nước trên thế giới yêu cầu các công ty cổ phần có niêm yết trên thị trường chứng khoán phải thành lập Ban kiểm soát. Theo luật Doanh nghiệp của Việt Nam, những công ty cổ phần có trên mười một cổ đông là cá nhân hoặc có cổ đông là tổ chức sở hữu trên 50% tổng số cổ phần của công ty phải có Ban kiểm soát. Những thành viên trong Ban kiểm soát do Đại hội đồng cổ đông bầu ra, thay mặt Đại hội đồng cổ đông giám sát việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị thông qua việc giám sát sự tuân thủ pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính, giữ sự độc lập của kiểm soát nội bộ… Do có các chức năng quan trọng, nên hoạt động hữu hiệu của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát có ảnh hưởng lớn đến môi trường kiểm soát. Các nhân tố được xem xét để đánh giá sự hữu hiệu của Hội đồng quản trị hoặc Ban kiểm soát là mức độ độc lập, kinh nghiệm và uy tín của các thành viên trong Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát và mối quan hệ của họ với bộ phận kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý. Triết lý quản lý thể hiện qua quan điểm và nhận thức của người quản lý, phong cách điều hành lại thể hiện qua cá tính, tư cách và thái độ của họ khi điều hành đơn vị. Một số nhà quản lý rất quan tâm đến việc lập báo cáo tài chính và rất chú trọng đến việc hoàn thành hoặc vượt mức kế hoạch. Họ hài lòng với những hoạt động kinh doanh có mức rủi ro cao, nhưng có thể thu được nhiều lợi nhuận. Một số nhà quản lý khác lại rất bảo thủ và quá thận trọng với rủi ro... Sự khác biệt về triết lý quản lý và phong cách điều hành có thể ảnh hưởng lớn đến môi trường kiểm soát và tác động đến việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị. Triết lý quản lý và phong cách điều hành cũng được phản ánh trong cách thức các nhà quản lý sử dụng các kênh thông tin và quan hệ với cấp dưới. Có nhiều nhà quản lý trong quá trình điều hành thích tiếp xúc và trao đổi trực tiếp với nhân viên và ngược lại, có những nhà quản lý chỉ thích điều hành công việc theo một trật tự đã được xác định trong cơ cấu tổ chức của đơn vị… Cơ cấu tổ chức. Về thực chất đây là sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa các bộ phận trong đơn vị, nó góp phần rất lớn trong việc đạt được các mục tiêu. Một cơ cấu phù hợp sẽ là cơ sở để lập kế hoạch điều hành, kiểm soát và giám sát các hoạt động. Ngược lại, khi thiết kế không đúng, cơ cấu tổ chức có thể làm cho các thủ tục kiểm soát mất tác dụng. Thí dụ, nếu sắp xếp bộ phận kiểm toán nội bộ thuộc phòng kế toán, chức năng kiểm tra và đánh giá của kiểm toán nội bộ sẽ không thể phát huy được tác dụng. Cơ cấu tổ chức thường được mô tả thông qua sơ đồ tổ chức, trong đó phải xác định được các vị trí then chốt với quyền hạn, trách nhiệm và các thể thức báo cáo cho phù hợp. Ngoài ra, cơ cấu cần phù hợp với quy mô và đặc thù hoạt động của đơn vị. Cách thức phân chia quyền hạn và trách nhiệm. Phân định quyền hạn và trách nhiệm được xem là phần mở rộng của cơ cấu tổ chức. Nó cụ thể hoá về quyền hạn và trách nhiệm cho từng thành viên trong các hoạt động của đơn vị, giúp cho mỗi thành viên phải hiểu rằng họ có nhiệm vụ cụ thể gì và từng hoạt động của họ sẽ ảnh hưởng như thế nào đến người khác trong việc hoàn thành mục tiêu. Do đó, khi mô tả công việc, đơn vị cần phải thể chế hoá bằng văn bản về những nhiệm vụ và quyền hạn cụ thể của từng thành viên và quan hệ giữa họ với nhau. Chính sách nhân sự. Là các chính sách và thủ tục của nhà quản lý về việc tuyển dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, đề bạt, khen thưởng và kỷ luật. Chính sách nhân sự có ảnh hưởng đánh kể đến sự hữu hiệu của môi trường kiểm soát thông qua việc tác động đến các nhân tố khác trong môi trường kiểm soát như đảm bảo về năng lực, tính chính trực và các giá trị đạo đức… Thí dụ, một chính sách tuyển dụng dành ưu tiên cho những cá nhân có trình độ, kinh nghiệm, chính trực và hạnh kiểm tốt sẽ là sự đảm bảo không những về năng lực mà còn về phẩm chất của đội ngũ nhân viên. Môi trường kiểm soát ảnh hưởng đến mọi hoạt động của một doanh nghiệp, trong đó có công tác kế toán và độ trung thực của báo cáo tài chính. Thí dụ một quan điểm không đúng đắn của Giám đốc khi báo cáo về lợi nhuận có thể làm mất đi tính trung thực và hợp lý của báo cáo tài chính, hoặc năng lực yếu kém của đội ngũ nhân viên kế toán có khả năng dẫn đến các sai lệch trọng yếu của các báo cáo này. Đánh giá rủi ro Đối với mọi hoạt động của mọi đơn vị đều có thể phát sinh những rủi ro và khó có thể kiểm soát được tất cả. Vì vậy, các nhà quản lý phải đánh giá và phân tích những nhân tố ảnh hưởng tạo nên rủi ro làm cho những mục tiêu, kể cả mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động của đơn vị có thể không đạt được và phải cố gắng kiểm soát để tối thiểu hoá những tổn thất do các rủi ro này gây nên. Để giới hạn được rủi ro ở mức chấp nhận được, người quản lý phải dựa trên mục tiêu đã được xác định của đơn vị, nhận dạng và phân tích rủi ro, từ đó mới có thể quản trị được rủi ro. Xác định được mục tiêu của đơn vị. Mục tiêu tuy không phải là một bộ phận của kiểm soát nội bộ nhưng việc xác định nó là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro. Một sự kiện có thể trở thành một rủi ro quan trọng đối với tổ chức hay không sẽ phụ thuộc vào mức độ tác động tiêu cực của nó tới mục tiêu của đơn vị. Xác định mục tiêu bao gồm việc đưa ra sứ mệnh, hoặc định các mục tiêu chiến lược cũng như những chỉ tiêu phải đạt được trong ngắn hạn, trung và dài hạn. Việc xác định mục tiêu có thể thực hiện quan việc ban hành các văn bản hoặc đơn giản hơn, qua nhận thức và phát biểu hàng ngày của người quản lý. Nhận dạng rủi ro. Rủi ro có thể tác động đến tổ chức ở mức độ toàn đơn vị hay chỉ ảnh hưởng đến từng hoạt động cụ thể. Ở mức độ toàn đơn vị, các nhân tố có thể làm phát sinh rủi ro đó là sự đổi mới kỹ thuật, nhu cầu của khách hàng thay đổi, sự cải tiến sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi trong chính sách của Nhà nước, trình độ nhân viên không đáp ứng yêu cầu hoặc thay đổi cán bộ quản lý… Trong phạm vi từng hoạt động như bán hàng, mua hàng, kế toán… rủi ro có thể phát sinh và tác động đến bản thân từng hoạt động trước khi gây ảnh hưởng dây chuyền đến toàn đơn vị. Để nhận dạng rủi ro, người quản lý có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, từ việc sử dụng các phương tiện dự báo, phân tích các dữ liệu quá khứ, cho đến việc rà soát thường xuyên các hoạt động. Trong các doanh nghiệp nhỏ, công việc này có thể tiến hành dưới dạng những cuộc tiếp xúc với khách hàng, ngân hàng… hoặc các buổi họp giao ban trong nội bộ. Phân tích và đánh giá rủi ro. Vì rủi ro rất khó định lượng nên đây là một quy trình khá phức tạp và có nhiều phương pháp khác nhau. Tuy nhiên, một quy trình phân tích và đánh giá rủi ro thường bao gồm những bước sau đây: Ước lượng quy mô của rủi ro qua ảnh hưởng có thể có của nó đến mục tiêu của đơn vị, xem xét khả năng xảy ra rủi ro và những biện pháp có thể sử dụng để đối phó với rủi ro. Trong lĩnh vực kế toán, có thể kể đến những rủi ro đe doạ sự trung thực và hợp lý của báo cáo tài chính như ghi nhận các tài sản không có thực hoặc không thuộc quyền sở hữu của đơn vị; đánh giá tài sản và các khoản nợ phải trả không phù hợp với các chuẩn mực, chế độ kế toán; khai báo không đầy đủ thu nhập và chi phí; trình bày những thông tin tài chính không phù hợp với yêu cầu của chuẩn mực và chế độ kế toán… Hoạt động kiểm soát Hoạt động kiểm soát là những chính sách và thủ tục để đảm bảo cho các chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện. Các chính sách và thủ tục này giúp thực thi những hành động với mục đích chính là giúp kiểm soát các rủi ro mà đơn vị đang hay có thể gặp phải. Có nhiều loại hoạt động kiểm soát khác nhau được áp dụng trong các đơn vị nhưng một số hoạt động kiểm soát chủ yếu hay được áp dụng có thể kể đến là: Phân chia trách nhiệm đầy đủ Phân chia trách nhiệm là không cho phép một thành viên nào được giải quyết mọi mặt của nghiệp vụ từ khi hình thành cho đến khi kết thúc. Chẳng hạn, không thành viên nào được kiêm nhiệm các chức năng phê chuẩn, thực hiện, ghi chép nghiệp vụ và bảo quản tài sản. Mục đích của phân chia trách nhiệm nhằm để các nhân viên kiểm soát lẫn nhau; nếu có các sai sót xảy ra sẽ được phát hiện nhanh chóng; đồng thời giảm cơ hội cho bất kỳ thành viên nào trong quá trình thực hiện nhiệm vụ có thể gây ra và giấu diếm những sai phạm của mình. Thí dụ như khi phân chia trách nhiệm đòi hỏi phải tách biệt giữa các chức năng sau: Chức năng bảo quản tài sản với chức năng kế toán. Lý do không cho phép nhân viên bảo quản tài sản được làm nhiệm vụ lưu giữ các sổ sách kế toán về tài sản đó để ngăn chặn hành vi tham ô tài sản. Vì nếu cho kiêm nhiệm hai chức năng trên có thể tạo rủi ro là nhân viên sẽ tự tiện sử dụng tài sản để phục vụ cho lợi ích cá nhân và điều chỉnh sổ sách để che dấu sai phạm của mình. Chức năng phê chuẩn nghiệp vụ với chức năng bảo quản tài sản. Nghĩa là người được giao nhiệm vụ phê chuẩn nghiệp vụ không được kiêm bảo quản tài sản vì tạo khả năng thâm lạm tài sản. Thí dụ nếu cùng một người vừa phê chuẩn tuyển dụng nhân viên đồng thời là người phát lương có thể dẫn đến việc tuyển dụng khống nhân viên để chiếm đoạt tiền lương của những nhân viên không có thật này. Chức năng thực hiện nghiệp vụ với chức năng kế toán. Nếu từng bộ phận vừa thực hiện nghiệp vụ vừa ghi chép và báo cáo thì họ sẽ có xu hướng thổi phồng kết quả để tăng thành tích của bộ phận hoặc khu vực của mình. Muốn không cho thông tin bị lệch lạc như trên, quá trình ghi sổ nên giao cho một bộ phận riêng biệt thực hiện - thường là bộ phận kế toán. Kiểm soát quá trình xử lý thông tin và nghiệp vụ Để thông tin đáng tin cậy cần phải thực hiện nhiều hoạt động kiểm soát nhằm kiểm tra tính xác thực, đầy đủ và việc phê chuẩn các nghiệp vụ. Khi kiểm toán quá trình xử lý thông tin, cần bảo đảm rằng (i) Phải kiểm soát chặt chẽ hệ thống chứng từ, sổ sách, (ii) Việc phê chuẩn các loại nghiệp vụ phải đúng đắn, cụ thể là: Khi kiểm soát hệ thống chứng từ, sổ sách cần phải chú ý đến những vấn đề sau: Các chứng từ phải được đánh số liên tục trước khi sử dụng để có thể kiểm soát, tránh thất lạc và dễ dàng truy cập khi cần thiết; Chứng từ cần phải lập ngay khi nghiệp vụ vừa xảy ra, hoặc càng sớm càng tốt; Cần thiết kế đơn giản, rõ ràng dễ hiểu và có thể sử dụng cho nhiều công dụng khác nhau. Thí dụ hoá đơn bán hàng là căn cứ để tính tiền khách hàng, ghi nhận doanh thu vào sổ sách, thống kê hàng bán và tính hoa hồng bán hàng; Phải tổ chức luân chuyển chứng từ khoa học và kịp thời, nghĩa là chứng từ chỉ đi qua các bộ phận có liên quan đến nghiệp vụ, và phải được xử lý nhanh chóng để chuyển cho bộ phận tiếp theo. Nếu ghi chép thủ công, sổ sách cần phải đóng chắc chắn, đánh số trang liên tục, quy định nguyên tắc ghi chép, có chữ ký xét duyệt của người kiểm soát… Tổ chức lưu trữ, bảo quản tài liệu kế toán khoa học, an toàn, đúng quy định và dễ dàng truy cập khi cần thiết. Khi phê chuẩn đúng đắn cho các nghiệp vụ hoặc hoạt động cần đảm bảo là tất cả các nghiệp vụ hoặc hoạt động phải được phê chuẩn bởi một nhân viên quản lý trong phạm vi quyền hạn cho phép. Bởi lẽ nếu bất kỳ ai trong đơn vị cũng đều có quyền mua sắm hoặc sử dụng tài sản thì sự hỗn loạn tất yếu sẽ xảy ra. Sự phê chuẩn có thể được chia làm hai loại là phê chuẩn chung và phê chuẩn cụ thể. Phê chuẩn chung: Là trường hợp người quản lý ban hành các chính sách để áp dụng cho toàn đơn vị. Thí dụ Ban giám đốc ban hành bảng giá bán sản phẩm, dịch vụ, hoặc hạn mức bán chịu cho khách hàng… Sau đó, nhân viên cấp dưới căn cứ chính sách đó để xét duyệt các nghiệp vụ trong giới hạn mà chính sách cho phép. Phê chuẩn cụ thể: Là các trường hợp mà người quản lý phải xét duyệt từng nghiệp vụ riêng biệt chứ không thể đưa ra chính sách chung. Phê chuẩn cụ thể được áp dụng cho những nghiệp vụ không thường xuyên, thí dụ phê chuẩn việc mua sắm máy móc thiết bị… Phê chuẩn cụ thể cũng được áp dụng đối với những nghiệp vụ thường xuyên nhưng có số tiền vượt khỏi giới hạn cho phép của chính sách chung, thí dụ các nghiệp vụ bán chịu có số tiền lớn hơn một mức đã ấn định nào đó. Các cá nhân hoặc bộ phận được uỷ quyền để thực hiện sự phê chuẩn phải có chức vụ tương xứng với tính chất và tầm quan trọng của nghiệp vụ. Thí dụ như quyết định về mua sắm những tài sản có giá trị lớn từ một số tiền nào đó trở lên phải do Hội đồng Quản trị phê chuẩn. Kiểm soát vật chất Hoạt động này được thực hiện cho các loại sổ sách và tài sản, kể cả những ấn chỉ đã được đánh số thứ tự trước nhưng chưa sử dụng, cũng như cần hạn chế sự tiếp cận với các chương trình tin học và những hồ sơ dữ liệu… Thí dụ: tài sản có thể được kiểm soát bằng cách sử dụng tủ sắt, khoá, tường rào, lực lượng bảo vệ… và chỉ những người được uỷ quyền mới được phép tiếp cận với tài sản của đơn vị. Việc so sánh, đối chiếu giữa sổ sách kế toán và tài sản hiện có trên thực tế bắt bược phải được thực hiện định kỳ. Khi có bất kỳ chênh lệch nào cũng cần phải điều tra và xem xét nguyên nhân, nhờ đó sẽ phát hiện được những yếu kém về các thủ tục bảo vệ tài sản và sổ sách có liên quan. Nếu không thực hiện công việc này thì tài sản có thể bị bỏ phế, mất mát hoặc có thể không phát hiện được những hành vi đánh cắp. Kiểm tra độc lập việc thực hiện Là việc kiểm tra được tiến hành bởi các cá nhân (hoặc bộ phận) khác với cá nhân (hoặc bộ phận) đang thực hiện nghiệp vụ. Nhu cầu phải kiểm tra độc lập xuất phát từ hệ thống kiểm soát nội bộ thường có khuynh hướng bị giảm sút tính hữu hiệu trừ khi có một cơ chế thường xuyên kiểm tra soát xét lại. Thí dụ nhân viên có thể quên, hoặc vô ý không tuân thủ các thủ tục, hoặc bất cẩn trong công việc và cần có người quan sát để đánh giá việc thực hiện công việc của họ. Hơn nữa, ngay cả khi chất lượng kiểm soát tốt vẫn có khả năng xảy ra những hành vi tham ô hay cố tình vi phạm, vì thế hoạt động này vẫn rất cần thiết. Yêu cầu quan trọng đối với những thành viên thực hiện kiểm tra là họ phải độc lập với đối tượng được kiểm tra. Sự hữu hiệu của hoạt động này sẽ mất đi nếu người thực hiện kiểm tra lại là nhân viên cấp dưới của người đã thực hiện nghiệp vụ, hoặc không độc lập vì bất kỳ lý do nào. Phân tích rà soát hay soát xét lại việc thực hiện Hoạt động này chính là xem xét lại những việc đã được thực hiện bằng cách so sánh số thực tế với số liệu kế hoạch, dự toán, kỳ trước và các dữ liệu khác có liên quan như những thông tin không có tính chất tài chính; đồng thời còn xem xét trong mối liên hệ với tổng thể để đánh giá quá trình thực hiện. Soát xét lại quá trình thực hiện giúp nhà quản lý biết được một cách tổng quát là mọi thành viên có theo đuổi mục tiêu của đơn vị một cách hữu hiệu và hiệu quả hay không. Nhờ thường xuyên nghiên cứu về những vấn đề bất thường xảy ra trong quá trình thực hiện, nhà quản lý có thể thay đổi kịp thời chiến lược hoặc kế hoạch, hoặc có những điều chỉnh thích hợp. Thí dụ, việc tính toán số vòng quay hàng tồn kho và so sánh với kỳ trước có thể giúp người quản lý sớm phát hiện tình trạng ứ đọng hàng tồn kho. Thông tin và truyền thông Thông tin và truyền thông là điều kiện không thể thiếu cho việc thiếp lập, duy trì và nâng cao năng lực kiểm soát trong đơn vị thông qua việc hình thành các báo cáo để cung cấp thông tin về hoạt động tài chính và sự tuân thủ, bao gồm cả cho nội bộ và bên ngoài. Thông tin cần thiết cho mọi cấp của một tổ chức vì giúp cho việc đạt được các mục tiêu kiểm soát khác nhau. Thông tin được cung cấp thông qua hệ thống thông tin. Hệ thống thông tin của một đơn vị có thể được xử lý trên máy tính, qua hệ thống thủ công hoặc kết hợp cả hai miễn là bảo đảm các yêu cầu chất lượng của thông tin là thích hợp, kịp thời, cập nhật, chính xác và truy cập thuận tiện. Truyền thông là một phần của hệ thống thông tin nhưng được nêu ra để nhấn mạnh vai trò của việc truyền đạt thông tin. Liên quan đến vấn đề này cần chú ý các khía cạnh sau: Mọi thành viên của đơn vị phải hiểu rõ công việc của mình, tiếp nhận đầy đủ và chính xác các chỉ thị từ cấp trên, hiểu rõ mối quan hệ với các thành viên khác và sử dụng được những phương tiện truyền thông trong đơn vị. Điều này sẽ được thực hiện nhờ việc tổ chức các kênh thông tin hữu hiệu trong nội bộ; Các thông tin từ bên ngoài (khách hàng, nhà cung cấp, ngân hàng…) cũng phải được tiếp nhận và ghi nhận một cách trung thực và đầy đủ, nhờ đó đơn vị mới có thể có những phản ứng kịp thời. Các thông tin cho bên ngoài (Nhà nước, cổ đông…) cũng cần được truyền đạt kịp thời, đảm bảo độ tin cậy và phù hợp với yêu cầu của pháp luật. Trong hệ thống thông tin, hệ thống thông tin kế toán là một phân hệ quan trọng. Đầu vào của hệ thống này là các sự kiện kinh tế được biểu hiện dưới dạng các nghiệp vụ kế toán, đầu ra của hệ thống là báo cáo kế toán. Quá trình vận hành của hệ thống là quá trình ghi nhận, phân loại, tính toán, xử lý và tổng hợp. Hệ thống thông tin kế toán thường bao gồm hai phần có quan hệ chặt chẽ với nhau là hệ thống thông tin kế toán tài chính và hệ thống thông tin kế toán quản trị. Hai bộ phận này thường sử dụng chung về phần lớn dữ liệu đầu vào, thế nhưng quá trình xử lý và sản phẩm đầu ra lại có nhiều khác biệt để hình thành và cung cấp thông tin nhằm đáp ứng những nhu cầu khác nhau khi kiểm toán báo cáo tài chính. Các kiểm toán viên bên ngoài thường quan tâm đến hệ thống thông tin kế toán tài chính. Ngoài những yêu cầu thông thường của bất kỳ hệ thống thông tin nào (tính kịp thời, hiệu quả…), các mục tiêu chủ yếu mà hệ thống thông tin kế toán tài chính phải đạt được như sau: Xác định và ghi chép các nghiệp vụ có thật; Chi nhận và diễn giải nghiệp vụ một cách đầy đủ, chi tiết và phân loại đúng đắn các nghiệp vụ; Đo lường giá trị của các nghiệp vụ để ghi chép đúng giá trị; Xác định đúng kỳ hạn của các nghiệp vụ để ghi chép đúng giá trị; Xác định đúng kỳ hạn của các nghiệp vụ kinh tế đã xảy ra để ghi chép đúng kỳ; Trình bày đúng đắn và công bố đầy đủ thông tin cần thiết trên báo cáo tài chính. Để đạt được các điều trên, cần phải chú ý đến hai bộ phận quan trọng trong hệ thống đó là chứng từ và sổ sách kế toán. Với đặc trưng là ghi nhận từng nghiệp vụ kinh tế đã xảy ra, chứng từ cho phép kiểm tra, giám sát tỉ mỉ về từng hành vi kinh tế thông qua thủ tục lập chứng từ. Ngoài ra, chứng từ còn giúp ngăn chặn kịp thời các hành vi sai phạm để bảo vệ tài sản của đơn vị. Thí dụ thủ tục lập và xét duyệt phiếu chi sẽ giúp ngăn chặn những nghiệp vụ chi tiền mặt không phù hợp với quy định. Bên cạnh đó, chứng từ còn là căn cứ pháp lý để giải quyết tranh chấp giữa các đối tượng, kể cả bên trong và bên ngoài đơn vị. Như vậy, với chức năng tiền kiểm, chứng từ đóng vai trò quan trọng trong hệ thống thông tin kế toán nói riêng, và trong hệ thống kiểm soát nội bộ nói chung của đơn vị. Sổ sách kế toán được xem là bước trung gian tiếp nhận những thông tin ban đầu trên chứng từ để xử lý nhằm hình thành thông tin tổng hợp trên báo cáo tài chính và báo cáo kế toán quản trị. Một hệ thống sổ sách chi tiết và khoa học đối với những đối tượng như vật tư, hàng hoá, công nợ, chi phí, thu nhập… sẽ góp phần đáng kể trong bảo vệ tài sản nhờ chức năng kiểm tra, giám sát ngay trong quá trình thực hiện nghiệp vụ. Việc ghi nhận thông tin từ những chứng từ ban đầu cho đến việc ghi chép, phân loại, tính toán, tổng hợp, lưu trữ… và cuối cùng kết chuyển những thông tin đó vào báo cáo sẽ để lại “dấu vết kiểm toán” giúp các nhà quản lý có thể kiểm tra và đánh giá sự chấp hành những thủ tục kiểm soát trong quá trình xử lý. Thí dụ, nhà quản lý có thể sử dụng chứng từ, sổ sách lưu trữ để phúc đáp những yêu cầu từ phía khách hàng hoặc nhà cung cấp về các vấn để có liên quan đến số dư tài khoản phải thu khách hàng, hoặc phải trả người bán. Tương tự, kiểm toán viên cũng dựa vào đó để kiểm tra. Ngoài chứng từ, sổ sách và phương pháp ghi chép vào sổ sách, để hệ thống thông tin kế toán vận hành tốt còn cần có sơ đồ hạch toán và sổ tay hướng dẫn về các chính sách và thủ tục kế toán, vì thế chúng còn được xem như là phương tiện truyền thông về chính sách. Sơ đồ hạch toán mô tả về phương pháp xử lý các nghiệp vụ tại đơn vị, thường dưới dạng bản vẽ. Sổ tay hướng dẫn thường bao gồm bảng liệt kê và phân loại tài khoản sử dụng, diễn giải chi tiết về mục đích và nội dung của từng tài khoản, cách thức xử lý các nghiệp vụ hoặc sơ đồ hạch toán. Sổ tay đầy đủ sẽ giúp cho việc xử lý các nghiệp vụ đúng đắn và thống nhất trong toàn đơn vị. Truyền thông đúng đắn cũng đem đến cho các nhân viên sự hiểu biết về vai trò và trách nhiệm của họ có liên quan đến quá trình lập báo cáo tài chính. Các nhân viên xử lý thông tin sẽ hiểu rằng công việc của họ có liên quan như thế nào đến người khác và họ được yêu cầu phải báo cáo ngay những tình huống bất thường cho cấp trên. Giám sát Giám sát là quá trình mà mọi người quản lý đánh giá chất lượng của hệ thống kiểm soát. Điều quan trọng trong giám sát là phải xác định kiểm soát nội bộ có vận hành đúng như thiết kế hay không và có cần thiết phải sửa đổi chúng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của đơn vị hay không. Để đạt kết quả tốt, nhà quản lý cần thực hiện những hoạt động giám sát thường xuyên hoặc định kỳ. Giám sát thường xuyên đạt được thông qua việc tiếp nhận các ý kiến góp ý của khách hàng, nhà cung cấp… hoặc xem xét các báo cáo hoạt động và phát hiện các biến động bất thường. Giám sát định kỳ được thực hiện thông qua các cuộc kiểm toán định kỳ do kiểm toán viên nội bộ, hoặc do kiểm toán viên độc lập thực hiện. Vai trò và trách nhiệm của các đối tượng có liên quan đến kiểm soát nội bộ Mức độ hữu hiệu của hệ thống kiểm soát nội bộ phụ thuộc rất nhiều vào sự tham gia và đóng góp của các đối tượng bên trong và bên ngoài đơn vị. Đối với những đối tượng bên trong, họ có vai trò và trách nhiệm liên quan đến hệ thống kiểm soát nội bộ như sau: Hội đồng quản trị Trong một công ty, Ban Giám đốc chịu trách nhiệm điều hành các hoạt động nhưng trên họ còn có Hội đồng quản trị. Hội đồng quản trị có trách nhiệm thay mặt cho Đại hội đồng cổ đông để lãnh đạo, chỉ đạo và giám sát tòan bộ hoạt động của đơn vị, biết sắp xếp thời gian cần thiết để hòan thành được trách nhiệm của mình. Trong nhiều trường hợp, do thiếu năng lực hoặc kinh nghiệm mà Ban Giám đốc có thể rơi vào tình trạng kiểm soá._.là gói gọn trong phạm vi gia đình, lấy công làm lãi. Do vậy, để duy trì yếu tố cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải xây dựng cho mình quy trình quản lý, quy trình sản xuất đạt tiêu chuẩn, khẳng định được uy tín và tên tuổi của công ty trong lĩnh vực sản xuất khăn. Thứ ba là ý nghĩa của tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty. Hệ thống kiểm soát nội bộ của công ty hiện tại còn rất lộn xộn, tự phát và được hình thành từ kinh nghiệm. Hiện tại công ty vẫn hoạt động hiệu quả và chưa phát sinh những tổn thất to lớn do nguyên nhân chủ quan, nhưng trong bối cảnh mới, rõ ràng nếu công ty không chủ động xây dựng cho mình một hệ thống kiểm soát nội bộ khoa học thì nguy cơ công ty sẽ phải đối mặt với những tổn thất chủ quan nặng nề trong tương lai, giảm khả năng cạnh tranh, giảm uy tín trên thị trường là điều chắc chắn. Vấn đề chỉ là công ty sẽ duy trì được mô hình tổ chức hiện tại trong bao lâu. Hệ thống kiểm soát nội bộ thực chất là sự tích hợp một loạt hoạt động, biện pháp, kế hoạch, quan điểm, nội quy chính sách và nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức để đảm bảo tổ chức đó hoạt động hiệu quả, đạt được mục tiêu đặt ra một cách hợp lý. Có thể hiểu đơn giản, hệ thống kiểm soát nội bộ là hệ thống của tất cả những gì mà một tổ chức cần làm để có được những điều muốn có và tránh những điều muốn tránh. Hệ thống kiểm soát nội bộ khoa học sẽ đặt nền tảng cho sự tổ chức của doanh nghiệp với cơ cấu và cơ chế quy định trong các quyển cẩm nang. Các nhân viên và trưởng bộ phận làm việc và giao dịch với nhau theo cẩm nang. Họ ít khi nhận lệnh từ ông chủ, mỗi người trong phạm vi quyền hạn đã được ấn định tự quyết định; vì vậy họ có nhu cầu phải giao tiếp với nhau để làm xong việc. Kiểm soát nội bộ được thực hiện nhờ hai yếu tố. Một là có các thủ tục ấn định trong các quyển cẩm nang và các nhân viên phải làm theo. Hai là khi ấn định các thủ tục ấy, người ta đã đưa vào đó những sự kiểm soát lẫn nhau và chúng trở thành nguyên tắc. Thí dụ: Một người không được đảm trách giao dịch từ đầu đến cuối; người đi thu tiền hay nhận tiền phải khác với người hạch toán vào sổ sách món tiền đó; yêu cầu mua hàng, đặt mua hàng và nhận hàng phải là ba người khác nhau; người đi đối chiếu tiền bạc để trong ngân hàng phải là người không kiêm nhiệm bất cứ nhiệm vụ nào mà có tiếp xúc với ngân hàng hay thủ quĩ… Một hệ thống kiểm soát nội bộ vững mạnh sẽ đem lại cho tổ chức các lợi ích như: Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong SXKD (sai sót vô tình gây thiệt hại, các rủi ro làm chậm kế hoạch. Tăng giá thành, giảm chất lượng sản phẩm...). Bảo vệ tài sản khỏi bị hư hỏng, mất mát bởi hao hụt, gian lận, lừa gạt, trộm cắp. Đảm bảo tính chính xác của các số liệu kế toán và báo cáo tài chính. Đảm bảo mọi thành viên tuân thủ nội quy, quy chế, quy trình hoạt của tổ chức chức cũng như các quy định của luật pháp. Đảm bảo tổ chức hoạt động hiệu quả, sử dụng tối ưu các nguồn lực và đạt được mục tiêu đặt ra. Bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và gây dựng lòng tin đối với họ. 3.2 Một số giải pháp hoàn thiện hệ thống kiếm soát nội bộ trong khâu tiêu thụ tại Công ty 3.2.1 Phương hướng hoàn thiện Kiểm soát nội bộ là một quá trình và phải được thực hiện ở tất cả các khâu trong doanh nghiệp. Tuy nhiên trong phạm vi của luận văn, các biện pháp được đưa ra nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ chỉ giới hạn trong việc kiểm soát rủi ro trong khâu tiêu thụ sản phẩm. Các giải pháp cụ thể trước mắt được đưa ra căn cứ trên cơ sở ước lượng các rủi ro có thể xảy ra trong khâu tiêu thụ, tình hình hoạt động thực tế của công ty, từ đó đưa ra các quy trình kiểm soát nhằm hạn chế sự xảy ra của các rủi ro này. Các giải pháp cụ thể trước mắt đưa ra này là các giải pháp tức thời, tuy nhiên về lâu dài, Ban lãnh đạo công ty cần chủ động xây dựng một quy trình kiểm soát chuẩn trong toàn bộ các hoạt động của Công ty căn cứ trên các mô hình quản trị đã được chấp nhận rộng rãi trên thế giới, qua đó củng cố năng lực quản lý của Công ty cũng như củng cố được uy tín của Công ty trên thị trường thế giới. Trong phạm vi luận văn cũng sẽ phân tích và đề xuất một mô hình quản trị thích hợp với Công ty. 3.2.3 Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ tại Công ty Cổ phần Bitexco Nam Long Giải pháp hoàn thiện môi trường kiểm trong công ty Môi trường kiểm soát được xem là nền tảng của hệ thống kiểm soát nội bộ và yêu cầu phải phản ánh được sắc thái chung của đơn vị, chi phối được ý thức kiểm soát của mọi thành viên trong đơn vị. Đối với Bitexco Nam Long, Ban Tổng Giám đốc cần nhận thức một cách đúng đắn về vai trò và sự cần thiết của hệ Hệ thống kiểm soát nội bộ trong việc điều hành sản xuất và quản lý công ty nói chung và trong việc hạn chế rủi ro trong khâu tiêu thụ nói, riêng trên cơ sở xây dựng trong công ty một môi trường kiểm soát vững mạnh và khoa học. Biện pháp đề xuất cụ thể: Các mục tiêu hoạt động và phương pháp quản lý của Công ty cần phải được phổ biến công khai trong toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên, cụ thể: Công khai mô hình tổ chức và cách thức phân định quyền hạn trong công ty. Mục đích là mọi cán bộ công nhân viên phải xác định được vị trí, vai trò và trách nhiệm của mình cũng như của đồng nghiệp trong công ty, không để tình trạng chồng chéo, mập mờ dẫn đến đùn đẩy trách nhiệm, Ban Giám đốc phối hợp với các bộ phận xây dựng và ban hành các quy trình, quy chế cụ thể cho từng bộ phận. Mỗi thành viên trong bộ phận yêu cầu phải nắm chắc quy trình, quy chế trong bộ phận mình và làm việc theo các quy trình đó. Bộ phận kiểm soát nội bộ thay mặt Ban giám đốc giám sát việc thực hiện quy trình, quy chế của các phòng ban, xí nghiệp và báo cáo lại; Bên cạnh đó, Ban Giám đốc cũng phải xây dựng và ban hành quy chế nội bộ trong toàn bộ công ty và phổ biến tới từng người lao động. Các lao động khi được tuyển mới yêu cầu phải nắm chắc được quy trình, quy chế của bộ phận mình cũng như quy chế của toàn công ty trước khi bắt tay vào làm việc. Xây dựng một chế độ khen thưởng và kỷ luật hợp lý trong công ty và phổ biến công khai tới từng bộ phận, từng người lao động. Áp dụng nghiêm túc các chế độ đã được đề ra; Thường xuyên lặp lại phương châm và mục tiêu hoạt động của công ty với đội ngũ cán bộ công nhân viên, biến phương châm và mục tiêu hoạt động của công ty thành phương châm và mục tiêu hoạt động của từng người lao động. Đề nghị kẻ các khẩu hiệu hoạt động tại các xí nghiệp, và lặp lại hợp lý, thường xuyên trong phạm vi toàn công ty. Đề cao các chuẩn mực đạo đức của người lao động. Công ty cần tận dụng lợi thế có một đội ngũ lao động nữ đông đảo, xây dựng các tổ đội cùng phấn đấu, quan tâm, giúp đỡ và giám sát lẫn nhau giữa các thành viên trong tổ, đội. Tổ chức các hoạt động lôi kéo sự tham gia của các chị em trong công ty như tổ chức ngày hội gia đình, tổ chức thi nấu ăn, biểu diễn văn nghệ… nhân dịp 26/3, 8/3, 1/6, 20/10… nhân dịp đó thể hiện sự quan tâm của ban Giám đốc, xây dựng tinh thần đoàn kết trong đội ngũ lao động, tạo sự gắn bó với công ty. Về cơ cấu tổ chức: Thiết lập cơ cấu tổ chức hợp lý trong Công ty là rất quan trọng bởi sự không ổn định trong cơ cấu tổ chức sẽ dẫn đến tâm lý không ổn định trong cán bộ công nhân viên, làm cho quá trình hoạt động của Công ty không nhất quán. Thông thường, sự xáo trộn trong cơ cấu tổ chức thường không mang tính kế thừa phát triển trong khi sự ổn định sẽ làm tăng khả năng chuyên môn hoá của các phòng ban, tạo điều kiện để Công ty dễ dàng đầu tư thiết bị phù hợp phục vụ cho kỹ thuật nghiệp vụ của các phòng ban này. Đối với Bitexco Nam Long việc cơ cấu lại các hệ thống phòng ban trong công ty một cách khoa học, và hợp lý là rất cần thiết. Cụ thể là Công ty cần xem xét lại chức năng nhiệm vụ của phòng kinh doanh - kỹ thuật và phòng kế hoạch theo hướng tách bộ phận kinh doanh ra thành phòng chuyên biệt, phụ trách mảng mua sắm nguyên vật liệu đầu vào và bán khăn nội địa. Chuyển bộ phận kỹ thuật về phòng kế hoạch ghép thành phòng kế hoạch - kỹ thuật chuyên về tính toán kế hoạch, kỹ thuật sản xuất sản phẩm. Mạnh dạn xây dựng một lực lượng nhân lực thực sự mạnh, có chuyên môn, có kỹ năng, năng động và có tính sáng tạo. Hiện nay cán bộ quản lý của Công ty thực sự có truyền thống và kinh nghiệm, tuy nhiên trong bối cảnh kinh doanh mới còn tồn tại một số bất cập về trình độ ngoại ngữ, tin học và tính linh hoạt. Công ty cần phải có sự đầu tư nâng kiến thức cho đội ngũ này đồng thời tuyển chọn và đưa vào hoạt động đội ngũ trẻ, được đào tạo chính quy và có năng lực thực sự. Đối với đội ngũ kỹ thuật viên và công nhân, lực lượng này là rất quan trọng trong việc nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty bởi sự ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm và chi phí sản xuất. Mặt khác, do tính chất mùa vụ của sản xuất nên cường độ lao động của Công ty thường không ổn định, tuỳ theo mức độ công việc mà tiền lương công nhân cao hay thấp do vậy công ty cần có biện pháp khuyến khích cũng như chiến lược đào tạo hợp lý để giữ chân được số lượng lao động lành nghề. Đảm bảo công tác kế hoạch: Hệ thống kế hoạch và dự toán bao gồm các kế hoạch sản xuất, tiêu thụ, thu chi quỹ, kế hoạch hay dự toán đầu tư, sửa chữa tài sản cố định, kế hoạch tài chính là những nhân tố quan trọng trong môi trường kiểm soát. Do vậy việc lập và thực hiện kế hoạch cần được tiến hành một cách khoa học và nghiêm túc để trở thành một công cụ kiểm soát hữu hiệu. Cụ thể trong quy trình tiêu thụ của Công ty, công tác kế hoạch bao gồm: Kế hoạch sản xuất, kế hoạch nguyên vật liệu, kế hoạch tài chính, kế hoạch giao hàng… Hiện tại, cán bộ lập kế hoạch vẫn còn nhiều bất cập đòi hỏi phải có sự thay đổi phù hợp. Cụ thể: Kế hoạch sản xuất phải do cán bộ kế hoạch và cán bộ kỹ thuật phối hợp thực hiện, trình trưởng phòng Kế hoạch - kỹ thuật thông qua và Tổng Giám đốc ký quyết định triển khai sản xuất. Kế hoạch nguyên vật liệu phải do cán bộ kỹ thuật phối hợp với cán bộ kế toán, cán bộ kinh doanh lập, trình trưởng phòng Kế toán, trưởng phòng Kế hoạch - kỹ thuật thông qua và Tổng Giám đốc ký quyết định mua hàng. Kế hoạch tài chính do phòng kế toán, phối hợp với phòng kinh doanh, phòng xuất khẩu, phòng kế hoạch lập, trình kế toán trưởng thông qua và báo cáo lên Ban Tổng Giám đốc Kế hoạch giao hàng do bộ phận kế hoạch – phòng Kế hoạch - kỹ thuật lập trình Trưởng phòng kế hoạch - kỹ thuật, trưởng phòng kế toán thông qua và Tổng Giám đốc ký lệnh giao hàng. Thành lập phòng kiếm soát nội bộ chuyên biệt: Công ty cần phải xây dựng một bộ phận kiểm soát nội bộ chuyên biệt, có chức năng hỗ trợ cho Tổng Giám đốc giám sát mọi hoạt động trong Công ty, đảm bảo mọi nhân viên thực hiện đúng nội quy, quy chế của Công ty; Báo cáo kịp thời các kết quả kiểm tra, kiểm soát nội bộ và đề xuất các giải pháp, kiến nghị cần thiết nhằm đảm bảo cho mọi hoạt động an toàn, đúng pháp luật. Thành lập bộ phận kiểm toán nội bộ trực thuộc phòng kiểm soát nội bộ, độc lập với phòng kế toán nhằm kiểm tra, giám sát và đề xuất các giải pháp liên quan đến hoạt động tài chính của công ty. Hiện tại Công ty đã có bộ phận KCS trực thuộc phòng Kế hoạch, tuy nhiên bộ phận này mới chỉ có nhiệm vụ kiểm tra chất lượng sản phẩm tại cuối của mỗi khâu sản xuất (chất lượng sợi dệt, chất lượng khăn mộc, chất lượng khăn thô, và chất lượng khăn thành phẩm). Sau khi có phòng kiểm soát nội bộ chuyên biệt, bộ phận KCS sẽ được chuyển về phòng kiểm soát nội bộ, nhằm đảm bảo tính độc lập và khách quan của bộ phận này. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá rủi ro Công ty phải đề ra được mục tiêu cụ thể cho từng quy trình, trên cơ sở đó ước lượng các rủi ro có thể xảy ra trong quy trình đó và đề ra giải pháp khắc phục. Đối với khâu tiêu thụ, mục tiêu đề ra và ước lượng rủi ro đề xuất theo bảng sau: Mục tiêu của quy trình bán hàng: Bán đúng khách hàng, đúng giá, đúng hàng; Bán đủ số lượng đã thoả thuận; Bán đủ số hàng đã cam kết; Thu tiền đúng người, đúng lô hàng và thu đủ số tiền phải thu, kịp thời hạn phải thu; Ghi nhận báo cáo đúng, đủ, ngắn gọn và kịp thời. Ước lượng rủi ro trong quy trình bán hàng Bảng 3.1: Ước lượng rủi ro trong quy trình bán hàng của công ty Công việc Uớc lượng rủi ro Nguyên nhân Cán bộ chịu trách nhiệm Giao dịch, chào bán sản phẩm Bán hàng không đúng giá, tính toán sai chiết khấu Chưa cập nhật được bảng giá mới, do nhầm lẫn Cán bộ xuất khẩu Kiểm tra kỹ thuật Tính toán sai kỹ thuật, sai định mức nguyên vật liệu Do cán bộ KT nhầm lẫn; sơ suất; thiếu năng lực; do cán bộ XK báo nhầm đơn hàng Cán bộ kỹ thuật Cán bộ xuất khẩu Tính toán thời gian sản xuất; Thông báo sai thời gian giao hàng Do nhầm lẫn, do thiếu năng lực Cán bộ kế hoạch Cán bộ xuất khẩu Xác nhận đơn hàng Các điều khoản trong hợp đồng chưa chặt chẽ, tạo bất lợi cho người xuất khẩu Do thiếu kinh nghiệm, thiếu năng lực Cán bộ xuất khẩu Triển khai sản xuất Sản xuất nhầm sản phẩm, không hoàn thành đúng thời gian do triển khai sản xuất chậm, quên triển khai Do tính toán, thiếu trách nhiệm, cẩu thả Cán bộ kế hoạch Các xí nghiệp thực hiện Giao hàng, làm thủ tục thanh toán Giao hàng sai quy cách, phẩm chất, số lượng. Sai sót trong chứng từ thanh toán, sai sót trong LC Do nhầm lẫn, do thiếu năng lực, cẩu thả Cán bộ kế hoạch; Cán bộ xuất khẩu. Cán bộ kế toán kho è Cơ chế kiểm soát đề xuất: Phê duyệt; Sử dụng mục tiêu; Bất kiêm nhiệm; Bảo vệ tài sản; Đối chiếu; Báo cáo bất thường; Kiểm tra & theo dõi; Định dạng trước Mục tiêu của quy trình sản xuất: Kế hoạch sản xuất phải chính xác, đầy đủ, rõ ràng, ngắn gọn, dễ hiểu; Sản xuất đúng (đúng sản phẩm cần sản suất theo yêu cầu; đúng vật liệu cần sử dụng; đúng công thức/cách thức/phương pháp/công nghệ yêu cầu); Sản xuất đủ số lượng theo kế hoạch hoặc yêu cầu; Sản xuất kịp thời theo kế hoạch hoặc yêu cầu; Tiết kiệm vật tư (tỷ lệ phế liệu và tỷ lệ sản phẩm hỏng nhỏ nhất); Ước lượng rủi ro trong quy trình sản xuất: Bảng 3.2: Ước lượng rủi ro trong quy trình sản xuất Uớc lượng rủi ro Nguyên nhân Cán bộ chịu trách nhiệm Đưa ra kế hoạch sản xuất không phù hợp (không đạt yêu cầu) Thiếu trách nhiệm; thiếu kinh nghiệm Cán bộ kế hoạch Sản xuất không đúng (không đúng sản phẩm, không đúng vật liệu, không đúng quy trình…) Do cẩu thả; do thiếu kinh nghiệm Cán bộ kỹ thuật, công nhân đứng máy, quản lý xí nghiệp Sản xuất không kịp tiến độ giao hàng Do sự cố (mất điện, hỏng máy, không đủ nguyên vật liệu…) Do cẩu thả Cán bộ kỹ thuật, công nhân đứng máy, quản lý xí nghiệp Sản phẩm hỏng quá nhiều, tỷ lệ phế liệu quá cao so với định mức cho phép Do cẩu thả, do thiếu kinh nghiệm Cán bộ kỹ thuật, công nhân đứng máy, quản lý xí nghiệp è Cơ chế kiểm soát đề xuất: Phê duyệt; Sử dụng mục tiêu; Bất kiêm nhiệm; Bảo vệ tài sản; Đối chiếu; Báo cáo bất thường; Kiểm tra & theo dõi; Định dạng trước. Đề xuất cơ chế kiểm soát trong khâu tiêu thụ: Thủ tục phê duyệt: Thủ tục phê duyệt thực hiện khi cho phép một nghiệp vụ được phát sinh hay cho phép tiếp cận hay sử dụng tài sản, thông tin, tài liệu của công ty. Thủ tục phê duyệt yêu cầu phải phù hợp với quy chế và chính sách của công ty. Phê duyệt cũng có nghĩa là ra quyết định cho phép “ai” được làm một cái gì đó hay chấp nhận cho một cái gì đó xảy ra, do vậy người phê duyệt phải đúng thẩm quyền. Khi phê duyệt cần phải tuân thủ các quy định về cấp phê duyệt, cơ sở phê duyệt, dấu hiệu của phê duyệt và quy định về cấp uỷ quyền. Phê duyệt yêu cầu phải phê duyệt nội dung hơn là hình thức (chữ ký), nếu không, cơ chế kiểm soát sẽ không được xác lập, và do đó việc kiểm soát cũng không được thực hiện; Phê duyệt tránh chồng chéo làm tăng phiền phức, mất thời gian, ảnh hưởng đến tiến độ công việc; Cấp phê duyệt, việc ủy quyền phê duyệt cần được phân định một cách rõ ràng. Đối với quy trình tiêu thụ, thủ tục phê duyệt đề xuất như sau: Bảng 3.3: Các thủ tục đề nghị phê duyệt đối với quy trình bán hàng Thủ tục phê duyệt đối với quy trình bán hàng Các nghiệp vụ phát sinh Cấp phê duyệt Cơ sở phê duyệt Dấu hiệu phê duyệt Cấp uỷ quyền Xác nhận kiểm tra đơn hàng Trưởng phòng kế hoạch - kỹ thuật Số lượng; quy cách; thời gian giao hàng Ký duyệt xác nhận kiểm tra đơn hàng X Chào bán sản phẩm Trưởng phòng xuất khẩu Giá bán; Số lượng; quy cách; Điều kiện giao; Phương thức thanh toán Ký duyệt bản chào X Triển khai sản xuất Trưởng phòng kế hoạch - kỹ thuật kiểm tra, Tổng Giám đốc phê duyệt Số lượng; quy cách; phương thức sản xuất Ký duyệt triển khai sản xuất Phó Tổng Giám đốc phụ trách kỹ thuật Giao hàng Trưởng phòng kế hoạch - kỹ thuật kiểm tra, Tổng Giám đốc duyệt giao hàng Số lượng; quy cách; phương thức giao hàng, thời gian giao hàng Ký duyệt giao hàng Phó Tổng Giám đốc phụ trách kỹ thuật Bảng 3.4: Các thủ tục đề nghị phê duyệt đối với quy trình sản xuất Thủ tục phê duyệt đối với quy trình sản xuất Các nghiệp vụ phát sinh Cấp phê duyệt Cơ sở phê duyệt Dấu hiệu phê duyệt Cấp uỷ quyền Xuất vật tư Trưởng phòng kế hoạch - kỹ thuật Số lượng; quy cách; thời gian, xí nghiệp tiếp nhận Ký duyệt xuất vật tư X Triển khai sản xuất Trưởng phòng kế hoạch - kỹ thuật kiểm tra, Tống Giám đốc duyệt triển khai sản xuất Số lượng; quy cách; thời gian, xí nghiệp sản xuất Ký duyệt triển khai sản xuất Phó Tổng Giám đốc phụ trách kỹ thuật Thực hiện sản xuất Giám đốc xí nghiệp Số lượng; quy cách; phương thức sản xuất Ký duyệt sản xuất X Xuất kho sản phẩm Giám đốc xí nghiệp Số lượng; quy cách; thời gian xuất kho Ký duyệt xuất kho X Báo cáo bất thường: Tất cả các cá nhân, tất cả các bộ phận trong doanh nghiệp phải có trách nhiệm báo cáo về các trường hợp bất thường, các vấn đề bất hợp lý mà họ phát hiện ra ở mọi nơi và mọi lúc, ở cả trong và ngoài bộ phận của mình, ở cả trong và ngoài Công ty. Báo cáo phải thực hiện ngay khi phát hiện ra hoặc báo cáo sau nhưng phải kịp lúc; Phải báo cáo cho người có trách nhiệm và đúng thẩm quyền để xem xét và có hướng xử lý. Báo cáo bất thường được thực hiện khi các nghiệp vụ không theo đúng quy trình/quy định; Các nghiệp vụ ngoại lệ; Khi có những bất hợp lý, những vấn đề chưa từng xảy ra hoặc đã xảy ra nhưng lại có sự ảnh hưởng lớn; Có thay đổi trong dữ liệu, hệ thống…. Thủ tục sử dụng chỉ tiêu: Công ty phải lượng hoá tối đa những mục tiêu đặt ra cho các cá nhân và các bộ phận hợp thành để sau đó sẽ kiểm soát theo các chỉ tiêu này. Mục tiêu khi được cụ thể hoá thành các chỉ tiêu thì dễ theo dõi và kiểm soát hơn. Các chỉ tiêu có thể bao gồm các chỉ tiêu tài chính và các chỉ tiêu đánh giá hoạt động của doanh nghiệp (phi tài chính). Các chỉ tiêu phải có tính khả thi, chỉ rõ ai là người chịu trách nhiệm khi không đạt các chỉ tiêu. Ban Giám đốc giao cho bộ phận kiểm soát nội bộ theo dõi các chỉ tiêu, định kỳ báo cáo Ban Giám đốc để có biện pháp chấn chỉnh kịp thời. Bất kiêm nhiệm: Công ty phải thực hiện phân tách rõ ràng các chức năng: Phê duyệt, thực hiện, giữ tài sản và ghi nhận tài sản. Đối chiếu: Các nghiệp vụ phát sinh thường liên quan đến nhiều cá nhân, nhiều bộ phận trong doanh nghiệp. Thủ tục đối chiếu nhằm mục đích ngăn ngừa và phát hiện các gian lận hay sai sót trong thực hiện và ghi nhận các nghiệp vụ, góp phần tăng tinh thần trách nhiệm giữa các nhân viên, do nó mang tính chất kiểm tra chéo. Thủ tục đối chiếu cần kịp thời và phải điều tra rõ nếu có khác biệt, tránh đối chiếu thông tin từ chung một nguồn. Ban Giám đốc uỷ quyền cho bộ phận kiểm soát nội bộ kiểm tra việc đối chiếu này. Kiểm tra và theo dõi: Hoạt động này giúp khám phá kịp thời những sai sót lớn nghiêm trọng, tạo hiệu ứng tốt cho môi trường kiểm soát do các phòng ban, xí nghiệp, cán bộ công nhân viên lúc nào cũng phải đối mặt với nguy cơ bị kiểm tra, theo dõi. Để thực hiện tốt được các thủ tục trên, công ty phải hoàn thiện được hệ thống chứng từ và báo cáo trong nội bộ công ty. Trong khâu tiêu thụ, hệ thống chứng từ và báo cáo đề nghị lập đầy đủ như sau: Trong quy trình bán hàng: Hệ thống báo cáo: Các đơn hàng chưa thực hiện: Do phòng Kế hoạch - Kỹ thuật lập, báo cáo theo tuần Các số dư phải thu quá hạn: Do phòng Kế toán lập, báo cáo theo tuần Sai lệch số lượng trên hoá đơn và số xuất kho: Do phòng Kế toán lập, báo cáo theo tuần Đối chiếu doanh thu của phòng kế toán với doanh thu báo cáo của phòng Kế hoạch - kỹ thuật: Do phòng Kế toán lập, báo cáo theo tuần Phân tích tỷ lệ lãi gộp: Do phòng Kế toán lập, báo cáo theo tháng Hệ thống chứng từ căn bản: Đơn đặt hàng: Do khách hàng phát hành, lưu thành 2 liên, phòng xuất khẩu lưu liên gốc, 1 liên chuyển phòng Kế hoạch - kỹ thuật để lên kế hoạch sản xuất Phiếu xuất kho: Do phòng Kế hoạch - kỹ thuật, phòng kinh doanh (trong trường hợp bán hàng nội địa) lập, yêu cầu phải có 5 chữ ký: Người lập ký xác nhận lập phiếu, trưởng phòng Kế hoạch kỹ thuật ký kiểm tra số lượng, giá bán và thời gian xuất, Tổng Giám đốc ký phê duyệt việc xuất bán, thủ kho ký xác nhận việc xuất kho và lái xe ký xác nhận việc đã nhận đúng và đủ hàng. Phiếu xuất kho yêu cầu lập thành 3 liên, lưu phòng Kế hoạch kỹ thuật, thủ kho và phòng kế toán để theo dõi công nợ. Hoá đơn tài chính: Do bộ phận kế toán lập. Trong ngoại thương, vì khách hàng thanh toán qua bộ chứng từ thanh toán (thường lập theo yêu cầu của L/C) do vậy hoá đơn tài chính được phát hành nhằm mục đích xác nhận việc bán hàng và được lưu kèm với bộ chứng từ xuất khẩu. Hoá đơn tài chính cho hàng xuất khẩu yêu cầu có đủ 2 chữ ký của người viết hoá đơn xác nhận việc viết hoá đơn và Tổng giám đốc ký xác nhận việc bán hàng, và 3 chữ ký (có xác nhận nhận hàng của khách hàng) trong trường hợp bán hàng nội địa, yêu cầu lập thành 3 liên…. Báo có của ngân hàng: Do ngân hàng phát hành, phòng kế toán lưu để xác nhận việc thanh toán. Phiếu thu trong trường hợp bán hàng nội địa: Do bộ phận kế toán lập, có 4 chữ ký của người lập, kế toán trưởng, thủ quỹ và khách hàng, lưu thành 3 liên: thủ quỹ, kế toán công nợ và khách hàng. Trong quy trình sản xuất Hệ thống báo cáo: Báo cáo tuần: Do các xí nghiệp lập theo tuần, tổng hợp tình hình sản xuất trong tuần cũng như kế hoạch sản xuất tuần tiếp theo Báo cáo bất thường: Lập ngay khi có sự cố, báo cáo tới các bộ phận có liên quan để điều chỉnh kế hoạch cũng như có sự chỉ đạo kịp thời Hệ thống chứng từ: Phiếu xuất kho vật liệu: Do bộ phận kỹ thuật lập, có ít nhất 4 chữ ký của người lập, trưởng phòng Kế hoạch - kỹ thuật kiểm tra, thủ kho xác nhận xuất kho và các xí nghiệp ký nhận. Phiếu xuất kho nguyên vật liệu lưu 3 liên tại phòng Kế hoạch - kỹ thuật, thủ kho và các xí nghiệp Kế hoạch sản xuất: Do Giám đốc các xí nghiệp lập, căn cứ vào kế hoạch đưa xuống của bộ phận kế hoạch. Kế hoạch sản xuất lập thành 2 liên lưu tại xí nghiệp và bộ phận trực tiếp thực hiện Phiếu đánh giá chất lượng: Do bộ phận KCS lập thành ít nhất 4 liên, lưu xí nghiệp sản xuất, xí nghiệp liên quan tiếp theo, phòng kế hoạch – kỹ thuật và bộ phận KCS Phiếu nhập kho (sản phẩm hoặc bán sản phẩm): Do thủ kho xí nghiệp lập, có ít nhất 3 chữ ký của bộ phận trực tiếp sản xuất, Giám đốc xí nghiệp và thủ kho xí nghiệp. Phiếu nhập kho lưu 2 liên tại bộ phận sản xuất trực tiếp và thủ kho xí nghiệp. Phiếu xuất kho: Do thủ kho xí nghiệp nhập, có ít nhất 3 chữ ký của thủ kho xí nghiệp, Giám đốc xí nghiệp ký xuất kho và thủ kho xí nghiệp liên quan. Phiếu xuất kho lưu 2 liên do thủ kho xí nghiệp và thủ kho xí nghiệp liên quan lưu. Hoàn thiện hệ thống thông tin và truyền thông Công ty cần đẩy mạnh công tác truyền thông để phổ biến kịp thời các chủ trương, chính sách của Ban giám đốc tới từng bộ phận và tới mỗi người lao động bằng cách xây dựng một hệ thống phát thanh trong nội bộ công ty để phổ biến thông tin đến người lao động vào một số giờ trong tuần (buổi sáng trước giờ làm việc hoặc buổi trưa vào giờ ăn trưa); tận dụng hệ thống bảng tin có sẵn kết hợp với việc chuyển văn bản; Xây dựng một hệ thống mạng nội bộ, đào tạo và đưa máy tính vào từng bộ phận trong công ty. Xây dựng một quy trình lưu chuyển thông tin bằng máy tính có tính liên thông. Mô hình hệ thống thông tin máy tính trong công ty đề xuất như sau: Sơ đồ 3.1: Sơ đồ đề xuất hệ thống thông tin quản lý Phụ trách kinh doanh Phụ trách sản xuất Phụ trách doanh nghiệp HT thông tin Số lượng bán Giá bán Doanh thu Phương thức TT … HT thông tin Lợi nhuận Đầu tư Chi phí …. HT thông tin Số lượng Chất lượng Chi phí Kỹ thuật … SỰ KIỆN BÁN HÀNG HTTT SX HTTT KT HTTT T.trường Sơ đồ 3.2: Sơ đồ đề xuất mô hình hệ thống thông tin trong công ty CẤP ĐIỀU HÀNH Hệ thống hỗ trợ điều hành Dự báo khuynh hướng bán hàng (5 năm) Kế hoạch hoạt động 5 năm Dự báo kế hoạch 5 năm Kế hoạch lợi nhuận Kế hoạch nguồn nhân lực CẤP QUẢN LÝ Hệ thống TT Quản lý Hệ thống hỗ trợ ra quyết định Quản lý bán hàng Phân tích bán hàng Quản lý hàng tồn kho Lập KH SX Lập KH ngân sách hàng năm Kế hoạch đầu tư vốn Phân tích lợi nhuận – giá cả Phân tích chi phí Phân tích bố trí nhân sự Phân tích chi phí HĐLĐ CẤP HOẠT ĐỘNG Hệ thống xử lý nghiệp vụ Xử lý đơn hàng Xác định giá bán Nghiên cứu thị trường Sử dụng máy móc Sử dụng vật liệu Xử lý kho vật liệu … Thu – chi Chính sách thanh toán cụ thể … Kinh tế tài chính Lập báo cáo thuế Kiểm toán nội bộ Tuyển dụng Đào tạo Chính sách lương, thưởng… Hệ thống TT bán hàng và thị trường Hệ thống thông tin sản xuất Hệ thống thông tin tài chính Hệ thống thông tin kế toán Hệ thống thông tin nhân lực Sơ đồ 3.3: Sơ đồ đề xuất hệ thống thông tin kế toán quy trình mua hàng – bán hàng Kế toán tổng hợp Khách hàng Lập hóa đơn Phải thu Thu tiền Người bán Hóa đơn mua Phải trả Trả tiền Hoạt động sản xuất Kiểm soát kho hàng Thống kê SX theo yêu cầu Bổ sung theo y/c Tồn kho – Xuất kho Tồn kho – Nhập kho Xử lý bán Xử lý mua Xây dựng hệ thống giám sát và thẩm định Công ty phải xây dựng một bộ phận kiểm soát nội bộ chuyên biệt, chịu sự quản lý của Ban Giám đốc, thay mặt ban Giám đốc kiểm tra, giám sát hoạt động của các bộ phận và lập báo cáo định kỳ, báo cáo bất thường trình Ban Giám đốc; đề xuất phương án giải quyết với Ban giám đốc khi có sự cố xảy ra. Công việc kiểm tra, kiểm soát của bộ phận kiểm soát nội bộ thể hiện ở các mặt sau: Kiểm tra việc tuân thủ các quy trình, quy chế của từng bộ phận, tuân thủ nội quy, chính sách của công ty; Kiểm tra việc tuân thủ các chính sách và quy trình kế toán, đánh giá tính chính xác của các báo cáo tài chính, báo cáo quản trị; Xác định các rủi ro, các vấn đề và nguồn gốc của việc kém hiệu quả trong các quy trình, các bộ phận và đề xuất giải pháp khắc phục; Chức năng và nhiệm cụ của Ban kiểm soát nội bộ cần phải được thông báo rõ ràng tới từng bộ phận, từng cán bộ công nhân viên để tạo điều kiện thuận lợi cho bộ phận này khi kiểm tra giám sát. Phân quyền hợp lý và tạo môi trường hoạt động thuận lợi để Ban kiểm soát nội bộ hoạt động khách quan và hiệu quả. Duy trì hai biện pháp kiểm soát là kiểm soát thường xuyên và kiểm soát bất thường. KẾT LUẬN Hệ thống kiểm soát nội bộ thực chất là sự tích hợp một loạt hoạt động, biện pháp, kế hoạch, quan điểm, nội quy chính sách và nỗ lực của mọi thành viên trong tổ chức để đảm bảo tổ chức đó hoạt động hiệu quả, đạt được mục tiêu đặt ra một cách hợp lý. Có thể hiểu đơn giản, hệ thống kiểm soát nội bộ là hệ thống của tất cả những gì mà một tổ chức cần làm để có được những điều muốn có và tránh những điều muốn tránh. Hiện tại, hệ thống kiểm soát nội bộ của Bitexco Nam Long còn rất yếu, mang tính tự phát và được hình thành từ kinh nghiệm. Hiện tại công ty vẫn hoạt động hiệu quả và chưa phát sinh những tổn thất to lớn do nguyên nhân chủ quan, nhưng trong bối cảnh mới, rõ ràng nếu công ty không chủ động xây dựng cho mình một hệ thống kiểm soát nội bộ khoa học thì nguy cơ công ty sẽ phải đối mặt với những tổn thất chủ quan nặng nề trong tương lai, giảm khả năng cạnh tranh, giảm uy tín trên thị trường là điều chắc chắn. Vấn đề chỉ là công ty sẽ duy trì được mô hình tổ chức hiện tại trong bao lâu. Trong phạm vi nghiên cứu của luận văn, luận văn đã đạt được một số kết quả: Đã trình bày tổng quan về hệ thống kiểm soát nội bộ và vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ; Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ tại Công ty CP Bitexco Nam Long; Trên cơ sở đánh giá thực tế hệ thống kiểm soát nội bộ trong khâu tiêu thụ tại công ty, đề ra phương hướng và giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ. Mặc dù đã có nhiều cố gắng, với ý thức để luận văn có tính ứng dụng thực tế, góp phần vào việc tăng cường khả năng cạnh tranh của Công ty, thúc đẩy sự phát triển của Công ty trong thời gian tới, nhưng do trình độ còn hạn chế, luận văn sẽ còn nhiều điểm chưa hoàn chỉnh. Em rất mong nhận được sự nhận xét, góp ý của các thày cô giáo để luận văn được hoàn thiện hơn nữa. Em cũng xin gửi lời cảm ơn chân thành tới…. và Ban Giám đốc Công ty cổ phần Bitexco Nam Long đã góp ý, hướng dẫn và giúp đỡ em hoàn thành luận văn này. Hà Nội, tháng 10 năm 2008 Học viên Nguyễn Thị Ngọc Mai TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt Nguyễn Duy Bột, Đặng Đình Đào (1997), Giáo trình Kinh tế Thương mại, Nhà xuất bản Giáo dục; Nguyễn Minh Đức (2006), Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ trong quản lý hoạt động tiêu thụ ở Công ty cổ phần Hỗ trợ phát triển tin học – HiPT, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội; Đinh Thị Liên (2007), Tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ tại Công ty TNHH Prime Group, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân Hà Nội; Trần Long, Nguyễn Thị Thu Thủy, Lê Thị Bình, Lương Như Anh (2005),Giáo trình Kiểm toán, Nhà xuất bản Hà Nội; Nguyễn Quang Quynh (Chủ biên, 2001), Giáo trình Kiểm toán Tài Chính, Nhà xuất bản Tài chính; Nguyễn Quang Quynh, Ngô Trí Tuệ, Tô Văn Nhật (2003), Lý thuyết kiểm toán, Nhà xuất bản tài chính; Trần Chí Thành (1994), Tổ chức và Nghiệp vụ Kinh doanh thương mại quốc tế, Nhà xuất bản thống kê; Phòng Thương mại và Công nghiệp Việt Nam (2001), Kinh doanh với thị trường Nhật Bản, Nhà xuất bản lao động; Trường Đại học Kinh tế TP Hồ Chí Minh (2007), Giáo trình Kiểm toán; Nhà xuất bản lao động xã hội; Tiếng Anh Gauthier, Stephen J (USA, 2005), From internal control to enterprise risk management, Government Finance Review; Committee of Sponsoring Organizations, USA (Coso) (1992), Internal Control—Integrated Framework. ._.