Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thạch của Công ty TNHH Việt Thành

ty hiện nay,trong đó có các công ty Việt nam nói chung và công ty TNHH Việt Thành nói riêng.Trong thời gian qua nền kinh tế nước ta đã có những biến đổi căn bản đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp phát triển.Cùng với tiến trình phát triển kinh tế thị trường,tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt.Để thu được nhiều lợi nhuận,các doanh nghiệp bằng nhiều cách vượt trội hơn đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác là dành thắng lợi trong cạnh tranh.Một trong nhiều cách mà các công ty hiện giờ đang quan tâm là hoat động maketing.Maketing ngày càng được quan tâm và trở thành vũ khí quan trọng góp phần bảo dảm sự thành công của các doanh nghiệp. Trong các công cụ của maketing,kênh phân phooislaf một công cụ có khả năng mang lại lợi thế cạnh tranh lâu dài cho doanh nghiệp vì nó đòi hỏi thời gian,trí tuệ,tiền của nên không dễ bị các doanh nghiệp khác bắt chước. Chính từ nhận thức trên, sau một thời gian thực tập, tìm hiểu thông tin về công ty em da quyết định chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sản phẩm thạch của công ty TNHH Việt Thành” Đề tài gồm ba phần: Phần 1:Cơ sở lý luận về kênh phân phối Phần 2:Thực trang hệ thống kênh phân phối của công ty Phần 3:Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của cong ty Chương 1:cơ sở lý luận về kênh phân phối 1.1 .Những lý luận chung về kênh phân phối 1.1.1.Khái niệm,vai trò,chức năng của kênh phân phối: *Khái niệm Hiện nay có nhiều định nghĩa khác nhau về kênh phân phối tùy thuộc vào các góc độ nghiên cứu khác nhau. Sau đây là khái niệm về kênh phân phối trên một số góc độ: -Đứng từ góc độ người sản xuất: Kênh phân phối là con đường để đưa hàng hóa từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng, từ người sản xuất đến người tiêu dùng. -Đứng từ góc độ của người trung gian: Kênh phân phối là một dãy quyền sở hữu các hàng hóa khi chúng chuyển qua các tổ chức khác nhau. -Đứng từ góc độ người tiêu dùng: Kênh phân phối là hình thức lỏng lẻo của các công ty liên doanh để cùng thực hiện một mục đích thương mại. -Đứng trên quan điểm của nhà quản lý marketing: Kênh phân phối là một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hay người tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn nhu cầu của họ. Theo như định nghĩa thứ tư, chúng ta nhận thấy một số nội dung cơ bản sau: -Kênh phân phối tồn tại ở bên ngoài doanh nghiệp. Nó không phải là một phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp. Điều đó có nghĩa là quản lý kênh phân phối liên quan đến khái niệm quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong một tổ chức. -Khi nói đến việc tổ chức các quan hệ là muốn nói đến quan hệ giữa các công ty hay các tổ chức, những người mà có liên quan trong chức năng đàm phán đưa hàng hóa và dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu của người tiêu dùng cùng với việc bán được nhiều hàng, thu được nhiều lợi nhuận. -Khi nói đến các hoạt động nghĩa là sự liên quan đến các hoạt động ở trong kênh. Các hoạt động này bao gồm từ sự sắp xếp, tổ chức sự phát triển ban đầu của kênh đến việc quản lý chi tiết hàng ngày của chúng. -Người quản lý kênh, theo quan điểm của định nghĩa thứ tư, muốn chỉ ai đó trong côngty hoặc một tổ chức nào đó có liên quan đến việc làm ra các quyết định về kênh phân phối tùy thuộc vào các lĩnh vực kinh doanh khác nhau mà họ có thể là các cá nhân và các tổ chức khác nhau. *Vai trò của kênh phân phối: Kênh phân phối có những vai trò sau: -Kênh phân phối giúp cho việc giải quyết mâu thuẫn giữa sản xuất khối lượng lớn, chuyên môn hóa với nhu cầu tiêu dùng theo khối lượng nhỏ nhưng lại rất đa dạng. -Kênh phân phối giúp giải quyết mâu thuẫn về sự khác biệt về không gian sản xuất và tiêu dùng, do sản xuất thì tập trung ở một địa điểm còn tiêu dùng thì lại rộng khắp hay ngược lại. -Kênh phân phối giúp giải quyết các mâu thuẫn khác như: Sự khác biệt về thông tin, về giá trị và sự khác biệt về sở hữu. -Đứng trên góc độ marketing, kênh phân phối được xem như một bộ phận của chiến lược phân phối, một phần của chiến lược marketing mix của doanh nghiệp nhằm thỏa mãn khách hàng. *Chức năng của kênh phân phối: -Chức năng trao đổi, mua bán: Đây là chức năng phổ biến nhất của kênh phân phối. Thực chất của chức năng này là tiến hành các hoạt động mua bán ở trong kênh.Chức năng mua bao hàm việc tìm kiếm đánh giá giá trị của hàng hóa và dịch vụ. Chức năng bán liên quan đến việc tiêu thụ sản phẩm. -Chức năng tiêu chuẩn hóa và phân loại hàng hóa: Chức năng này liên quan đến việc sản xuất hàng hóa theo chủng loại và số lượng. Điều này làm cho việc mua bán được dễ dàng hơn vì giảm được nhu cầu kiểm tra và lựa chọn. Đồng thời nó cũng giải quyết vấn đề khác biệt sản phẩm giữa sản xuất và tiêu dùng. -Chức năng vận tải: -Chức năng lưu kho: Là chức năng liên quan đến việc dự trữ hàng hóa ở trong kho của các nhà kinh doanh, để đảm bảo sự ăn khớp giữa sản xuất và tiêu dùng và đảm bảo sự chắc chắn thỏa mãn nhu cầu của khách hàng đúng thời gian. -Chức năng tài chính, tín dụng: -Chức năng chia sẻ rủi do: Giải quyết sự không chắc chắn trong quá trình phân phối trên thị trường. -Chức năng thông tin thị trường. 1.1.2. Các thành viên trong kênh: Thành viên kênh là những người tham gia vào dòng đàm phán và chuyển quyền sở hữu của kênh. Các thành viên kênh bao gồm: *Người sản xuất: Được coi là người khởi nguồn của các kênh, họ tiến hành cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụ. Thông thường người sản xuất bao gồm rất nhiều loại phụ thuộc vào ngành kinh doanh từ công nghiệp, nông nghiệp, lâm nghiệp đến xây dựng và các ngành dịch vụ. *Người trung gian: Về cơ bản các trung gian được chia làm hai nhóm lớn là các trung gian bán buôn và các trung gian bán lẻ. Trong mỗi nhóm này lại được chia tiếp ra thành những nhóm nhỏ khác với những đặc trưng khác nhau. -Các trung gian bán buôn được chia làm ba nhóm: Các nhà bán buôn thực sự. Đại lý môi giới và nhà bán buôn hưởng hoa hồng. Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất. -Các trung gian bán lẻ: Họ bao gồm các doanh nghiệp và các cá nhân bán hàng hóa trực tiếp cho người tiêu dùng là cá nhân và hộ gia đình. Vai trò của người bán lẻ trong kênh là phát hiện nhu cầu của khách hàng, tìm kiếm và bán những hàng hóa mà các khách hàng mong muốn ở thời gian, địa điểm và theo những cách thức nhất định. Người bán lẻ là người mua đứt bán đoạn với người bán buôn. Họ cũng thực hiện việc chuyển quyền sở hữu. Chênh lệch của họ cũng là chênh lệch giữa giá mua vào và giá bán ra. Có nhiều cách để phân loại người bán lẻ: Theo phương thức kinh doanh. Theo quy mô của doanh nghiệp. Theo các quan hệ với các tổ chức kinh doanh khác. Theo phương thức tiếp xúc với khách hàng. Theo địa bàn hoạt động. Theo mức độ dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Theo những mặt hàng mà nhà bán lẻ bán ra. *Người tiêu dùng cuối cùng: thường có hai dạng là người tiêu dùng công nghiệp và người tiêu dùng cá nhân. 1.1.3.Hoạt động của kênh: Hoạt động của kênh được phản ánh qua hoạt động của các dòng chảy trong kênh. Các dòng chảy này kết nối các thành viên của kênh với nhau. Mỗi dòng chảy là một tập hợp các chức năng được thực hiện thường xuyên bởi các thành viên của kênh. Các dòng chảy bao gồm: -Dòng chuyển quyền sở hữu: Mô tả việc quyền sở hữu sản phẩm được chuyển từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh. Mỗi hành vi mua bán xảy ra trong kênh là một lần hàng hóa chuyển quyền sở hữu từ người bán sang người mua. Vấn đề đặt ra trong tổ chức và quản lý kênh là phải đảm bảo số lần chuyển quyền sở hữu trong kênh hợp lý nhất. -Dòng đàm phán: Giữa các thành viên trong kênh có sự tác động qua lại lẫn nhau để phân chia các công việc phân phối cũng như trách nhiệm và quyền lợi của từng thành viên. Giữa hai bên mua bán phải đàm phán với nhau để xác định quyền sở hữu sản phẩm và các điều kiện mua bán. -Dòng vận động vật chất của sản phẩm: Đây là sự di chuyển hàng hóa vật phẩm thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất tới địa điểm tiêu dùng thông qua hệ thống kho tàng và phương tiện vận tải. -Dòng thanh toán: Mô tả sự vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất. -Dòng thông tin: Giữa các thành viên trong kênh phải trao đổi thông tin với nhau, có thể là trao đổi giữa hai thành viên kế cận hoặc không kế cận. Các thông tin trao đổi là: khối lượng, chất lượng, giá sản phẩm, thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán… -Dòng xúc tiến: Mô tả những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh. Một thành viên trong kênh có thể trợ giúp các thành viên khác trong các hoạt động xúc tiến. Thông thường đây là hỗ trợ về các phương tiện xúc tiến của người sản xuất lớn cho tất cả các thành viên kênh. -Dòng đặt hàng: Đây chính là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn đặt hàng giữa các thành viên của kênh. _Dòng chia sẻ sự rủi ro: Trong quá trình phân phối tiêu thụ sản phẩm chứa đựng nhiều rủi ro bao gồm các rủi ro về thiệt hại vật chất trong vận chuyển và bảo quản dự trữ sản phẩm, các rủi ro về tiêu thụ sản phẩm do thị trường thay đổi… -Dòng tài chính: Đây chính là cơ chế tạo vốn và hỗ trợ vốn trong các kênh phân phối. -Dòng thu hồi và tái sử dụng lại bao gói: Đây là dòng vận động bắt buộc đối với các hệ thống kênh phân phối của một số lại sản phẩm. Các doanh nghiệp sản xuất buộc phải sử dụng những bao gói nhiều lần nhằm giảm chi phí sản xuất và bảo vệ môi trường. Trong 10 dòng chảy trên, có 5 dòng chảy cơ bản và đóng vai trò quan trọng là: dòng chuyển động vật chất, dòng đàm phán, dòng sở hữu, dòng thông tin và dòng xúc tiến. 1.2. Quản lý kênh 1.2.1. Năm sức mạnh cơ bản để quản lý kênh *Sức mạnh cưỡng chế: Sức mạnh cưỡng chế biểu hiện ở chỗ người sản xuất hay người cung ứng đe dọa chấm dứt quan hệ nếu người trung gian không chịu hợp tác với mình. Sức mạnh cưỡng chế thường có hiệu lực khi trung gian phụ thuộc nhiều vào người sản xuất và chỉ có tác dụng trước mắt. *Sức mạnh khen thưởng: Sức mạnh này biểu hiện ở chỗ: Người sản xuất dành cho người trung gian những lợi ích khi mà họ có thành tích. Khi sử dụng sức mạnh này cần lưu ý nó có tác dụng hai mặt: nếu sử dụng hợp lý thì sẽ tốt cho cả hai, còn nếu không sử dụng hợp lý sẽ phản tác dụng. *Sức mạnh pháp lý: sức mạnh này biểu hiện ở chỗ: Người sản xuất yêu cầu xử sự đúng theo quan hệ hợp đồng. Sức mạnh này có tác dụng khi người trung gian coi người sản xuất là người lãnh đạo hợp pháp của mình. *Sức mạnh tinh thông nghề nghiệp: Sức mạnh này được vận dụng khi người sản xuất có kiến thức chuyên môn, được người trung gian đánh giá cao. Đây là một dạng sức mạnh rất có hiệu lực. *Sức mạnh uy tín: Sức mạnh này xuất hiện khi người sản xuất có uy tín đến mức mà người trung gian cảm thấy tự hào khi hợp nhất với họ. Đây là loại sức mạnh được xếp vào loại quan trọng hàng đầu. 1.2.2. Khuyến khích động viên các thành viên kênh *Các thủ thuật để tìm kiếm nhu cầu và trở ngại của thành viên kênh Theo thủ thuật thông thường để tìm kiếm thông tin về nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh từ đó mà có biện pháp khuyến khích phù hợp thì người quản lý kênh phải quan tâm đến ba vấn đề: -Những phương tiện thông tin gián tiếp bao gồm: Các tạp chí thương mại Các xuất bản phẩm của hiệp hội thương mại Qua mối liên hệ với các bên thứ ba có liên quan. Qua các xuất bản phẩm của chính phủ. Qua các hãng nghiên cứu marketing. Qua thư viện của các trường đại học và các doanh nghiệp. Qua các hãng quảng cáo. -Những thông tin trực tiếp thường bao gồm: Qua người bán. Qua các cuộc viếng thăm. Qua tạp chí của Công ty. Qua đặc điểm sản phẩm. Qua các cuộc trưng bày triển lãm sản phẩm. Qua nghiên cứu marketing của Công ty. Những loại thông tin cần tìm kiếm: Sản phẩm và gam sản phẩm. Các đặc tính của sản phẩm. Chính sách về xúc tiến khuyếch trương. Chính sách giá, lợi nhuận. Chính sách thủ tục về dịch vụ. Ngoài thủ thuật thông thường, để tìm kiếm các thông tin về nhu cầu và trở ngại của các thành viên kênh ta còn có các cách khác như: -Nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất thực hiện: Các cuộc nghiên cứu như vậy là cần thiết. Vì nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh mặc dù đơn giản hơn nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng nhưng trên thực tế lại có thể không rõ ràng hoặc khó thấy. -Nghiên cứu là do người ngoài thực hiện. -Đánh giá kênh phân phối: Mục tiêu cơ bản của phương thức này là nhằm vào việc thu thập các dữ liệu để xem xét xem các thành viên đã tiếp nhận đường lối các chương trình marketing của nhà sản xuất như thế nào, mối quan hệ ở đâu là bền vững, ở đâu là yếu kém và nhà sản xuất phải làm gì để mối quan hệ trong kênh có thể đứng vững. Mục đích khác của việc đánh giá là xác định chi tiết các vấn đề khó khăn, các điểm mạnh, các điểm yếu trong mối quan hệ giữa nhà sản xuất với người bán buôn hay giữa nhà sản xuất với người bán lẻ theo các tiêu chí khác nhau như: khu vực thị trường, lượng bán, các dịch vụ và mức độ cung ứng dịch vụ… -Thành lập hội đồng tư vấn của nhà phân phối: Hội đồng này bao gồm những đại diện quản lý cấp cao từ phía nhà sản xuất và các đại diện của những người lãnh đạo từ phía các thành viên kênh, cụ thể là: Những người quản lý cấp cao thường gồm phó giám đốc phụ trách marketing, người quản lý bán hàng và một số quản trị gia cao cấp khác. Đại biểu từ phía nhà phân phối có thể chiếm từ 5-10%.Trong hội đồng tư vấn cho nhà phân phối thường có hai đồng chủ tịch. *Các phương thức khuyến khích động viên các thành viên kênh: -Kế hoạch cộng tác: Thực chất đây là phương thức quản lý kênh dựa trên sự tranh thủ tinh thần cộng tác của những người trung gian. Theo phương thức này người ta sử dụng những động lực tích cực như là lợi nhuận cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, bớt giá vì trưng bày hàng hóa…Đồng thời cũng áp dụng những biện pháp trừng phạt như giảm lợi nhuận, ngừng giao hàng…Kế hoạch cộng tác giữa nhà sản xuất và các thành viên bán buôn bán lẻ trong kênh thường được sử dụng phổ biến để kích thích các thành viên trong các kênh thông thường tức là những kênh được bố trí lỏng lẻo. Theo phương thức này, các hình thức thưởng phạt các biện pháp kích thích, phản kích thích rất phong phú, đa dạng. Bởi vậy, vấn đề lựa chọn và sử dụng biện pháp nào cho thích hợp là vấn đề rất quan trọng. Những điểm hạn chế khi sử dụng phương thức kế hoạch công tác: + Người sản xuất không nghiên cứu thấu đáo những yêu cầu, những vấn đề, những điểm mạnh điểm yếu của người trung gian. Vì vậy, các hình thức kích thích thường được sử dụng theo cách áp đặt. + Người sản xuất đã sử dụng các động lực một cách hỗn tạp, thô thiển, không cân nhắc một cách kỹ lưỡng và chuẩn bị một cách sơ sài. + Đôi khi những biện pháp đưa ra với những thủ tục rườm rà, phức tạp, khó thực hiện, đôi khi có cả đánh lừa. -Hợp tác canh ty Về thực chất đây là phương thức quản lý kênh dựa trên sự cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác lâu dài với những người phân phối của mình. Theo hình thức này, nhà sản xuất xây dựng một ý niệm rõ ràng về những gì mà họ mong muốn từ các nhà phân phối. Sau đó họ tìm kiếm những người phân phối nhất trí với chính sách đó va có thể áp dụng một chế độ thù lao chức năng để khuyến khích chấp hành những chính sách đó. Để thực hiện hợp tác canh ty phải trải qua ba giai đoạn: + Giai đoạn 1: Nhà sản xuất đưa ra những quy định rõ ràng các chính sách trong các lĩnh vực như là: việc bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ sẵn có của hàng hóa, sự trợ giúp về kỹ thuật định giá, tư vấn cùng với các dịch vụ kĩ thuật và thông tin marketing. + Giai đoạn 2: Nhà sản xuất thực hiện đánh giá tất cả những nhà phân phối hiện tại của mình về khả năng có thể hoàn thành nhiệm vụ của họ, về các nhu cầu và khó khăn của họ, về điểm mạnh và điểm yếu của họ. Từ đó, nhà sản xuất có kế hoạch giúp thích hợp với từng loại nhà phân phối. Tư tưởng chung là các quá trình hỗ trợ của nhà phân phối cần phải tập trung cao độ và rõ ràng vào lĩnh vực cần thiết nhất của nhà phân phối. + Giai đoạn 3: Nhà sản xuất liên tục đánh giá về sự thích hợp của các chính sách chỉ đạo mối quan hệ giữa anh ta với các thành viên kênh. ở đây, họ phải luôn chú ý rằng: không có chính sách nào là có thể được giữ ổn định lâu dài vì môi trường thường xuyên biến đổi. -Lập chương trình phân phối: Đây là một hình thức quản lý tiên tiến nhất. Về thực chất đó là việc xây dựng hệ thống marketing dọc có kế hoạch được quản lý theo đúng nghiệp vụ, kết hợp được cả nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối. Có thể coi đây là một tổ hợp các chính sách toàn diện dùng trong việc khuyếch trương cho một sản phẩm thông qua kênh phân phối. Với hình thức này, nếu làm tốt thì vừa phát huy được lợi thế của kênh liên kết theo chiều dọc đồng thời cho phép họ dùng và duy trì vị trí của mình như các hãng kinh doanh độc lập. Các bước phát triển một chương trình phân phối: + Bước một, nhà sản xuất thực hiện sự phân tích của mình về các mục tiêu marketing, về các loại hình và mức hỗ trợ mà các thành viên trong kênh cần để đạt được mục đích đó. + Bước hai, tiếp theo nhà sản xuất phải xây dựng những chính sách kênh nhất định. Các chính sách này như thế nào là tùy thuộc vào loại lĩnh vực kinh doanh mà họ đang tiến hành và tùy thuộc bản chất của các thành viên kênh có liên quan. Tuy nhiên có ba loại chính sách phổ biến sau đây mà người ta thường sử dụng: Chính sách giúp đỡ về giá Chính sách giúp đỡ tài chính Chính sách bảo vệ các thành viên kênh. + Bước ba, cuối cùng nhà sản xuất phát triển một thỏa thuận kinh doanh đã được lập chương trình trên cơ sở những bước phân tích và các công việc trên. 1.2.3. Quản lý kênh phân phối bằng hệ thống marketing hỗn hợp *Vấn đề sản phẩm trong quản lý kênh Có rất nhiều điểm chung giữa quản lý sản phẩm và quản lý kênh. Người quản lý kênh phải biết các quyết định về sản phẩm có thể ảnh hưởng tới các quyết định quản lý kênh. Ba vấn đề chủ yếu của quản lý sản phẩm có liên quan tới quản lý kênh là: phát triển sản phẩm mới, chu kỳ sống của sản phẩm và quản lý chiến lược sản phẩm. *Vấn đề quản lý giá cả trong quản lý kênh Định giá trong kênh marketing có thể được xem như là việc xác định những phần tương ứng mà từng thành viên trong kênh nhận được trong giá bán cuối cùng. Việc định giá sẽ là không đủ nếu chỉ dựa trên thị trường hay nếu chỉ dựa trên sự cân nhắc nội bộ và các nhân tố cạnh tranh. Nói chung, có bốn nhân tố tác động đến giá ban đầu của sản phẩm đó là: Đặc trưng sản phẩm, nhu cầu, mục tiêu của doanh nghiệp, cạnh tranh. Các quyết định giá có ảnh hưởng thực sự tới hoạt động của các thành viên kênh, tới mức độ liên kết, hợp tác, sự xung đột, mâu thuẫn chống đối của các thành viên kênh. Bởi vậy nhiệm vụ của nhà quản lý kênh là phải tìm ra quan điểm của các thành viên kênh về vấn đề định giá. *Hoạt động xúc tiến khuyếch trương với vấn đề quản lý kênh Nhà sản xuất cần hỗ trợ cho các thành viên kênh trong các hoạt động xúc tiến. Thông qua hoạt động xúc tiến để giúp các thành viên hoạt động hiệu quả. Hiệu quả của một chiến lược xúc tiến toàn diện của nhà sản xuất phụ thuộc rất lớn việc các thành viên độc lập của kênh có hợp tác trong xúc tiến các sản phẩm của họ hay không. Một số nhà doanh nghiệp sản xuất hoạt động quảng cáo, khuyến mại tới các thị trường mục tiêu, để thúc đẩy người tiêu dùng cuối cùng mua tạo lực kéo hàng hóa qua kênh phân phối vì vậy gián tiếp đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh. Khi thị trường có nhu cầu lớn, các thành viên trong kênh sẽ tự động thực hiện xúc tiến cho sản phẩm của nhà sản xuất bởi đây là cũng là lợi ích của bản thân họ. Tuy nhiên trong dài hạn chiến lược này chưa đủ để đảm bảo sự trợ giúp xúc tiến mạnh mẽ của các thành viên trong kênh. Doanh nghiệp cần sử dụng cả chiến lược đẩy bao gồm những cố gắng hợp tác đôi bên, giữa nhà sản xuất và các thành viên trong kênh trong việc phát triển và thực hiện các hoạt động xúc tiến. Doanh nghiệp cần trợ giúp cho các thành viên kênh để họ tham gia và hợp tác trong các chiến lược xúc tiến có hiệu quả đem lại lợi ích chung. 1.2.4.Đánh giá hiệu quả các thành viên kênh Theo nghĩa chung nhất, đanh giá la quá trình ma người ta đưa ra những nhận xét, nhữnh nhận định về các hoạt động của các thành viên kênh theo nghĩa là nó có giá trị không. Đánh giá hoạt động thì khác với việc giám sát hàng ngày. Giám sát hàng ngay chủ yếu dựa vào những tiêu chuẩn lượng bán với mục đích duy trì việc điều khiển hoạt động hiên thời của các nhà phân phối trong việc bán sản phẩm của công ty.Đánh giá hoạt động là công việc rộng lớn hơn và tổng hợp hơn nó thường liên quan tới một số tiêu chuẩn khác bên cạnh tiêu chuẩn lượng bán.Nhờ có việc đánh giá này mà người ta có thể quản lý một cách có căn cứ hoàn hảo triển vọng hoạt động cả của các nhà phân phối. 1.3.Cấu trúc kênh. Theo nghĩa hẹp cấu trúc kênh được quan niệm như là một nhóm các thành viên kênh là một loạt các công việc phân phối được phân bổ cho họ.Với ý nghĩa này,liên quan đến cấu trúc kênh thì có ba quyết định cơ bản sau: - Quyết định liên quan đến chiều dai của kênh: Chiều dài của kênh được biểu hiện bằng số lượng các cấp độ trung gian có mặt ở trong kênh.Nhìn chung trong kênh càng có nhiều cấp độ trung gian thì kênh càng được quan niệm là dài và ngược lại. - Quyết định chiều rộng của kênh: chiều rộng của kênh được biểu hiện bằng số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ phân phối trong kênh,Liên quan đến chiều rộng của kênh,công ty có thể lựa chọn một trong ba phương án chiến lược: Phân phối ồ ạt:số phần tử trong kênh rất nhiều. Phân phối độc quyền;số phần tử trong kênh chỉ có một hay một vài. Phân phối lựa chọn:số phần tử trong kênh chỉ có một số. Quyết định về các loại trung gian ở mỗi cấc độ kênh: Cá dạng trung gian cụ thể được bố trí sắp sếp vào cùng một cấc độ nào đó ở trong kênh là tùy thuộc vào những yếu tố khác nhau.trong đó đặc tính vốn có(điểm mạnh và điểm yếu của chính dạng trung gian này)và đặc tính của sản phẩm hay dịch vụ được đem đi phân phối thì có ý nghĩa quyết định. Theo nghĩa rộng,cấu trúc kênh còn bao hàm sự hợp thành của các dạng kênh khác nhau nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp.Với nghĩa rộng này,thì liên quan đến cấu trúc kênh phân phối còn có hai quyết định quan trọng khác nữa: Quyết định về số lượng các dang kênh phân phối được sở dung tiến hành phân phối cùng cùng một số hàng hóa hay dịch vụ của công ty: Đây là một quyết định có liên quan đến việc xác định cấu trúc kênh phân phối của công ty.Tính chất phức tạp của nó là ở chỗ:người ta có thể lựa chọn có nhiều phương án khác nhau nhưng việc lượng hóa tính hiệu quả của mỗi phương án thì rất khó thực hiện. Quyết định về tỷ trọng hàng hóa được phân phối và lưu thông phân phối theo từng dạng kênh được lựa chọn. 1.4. Thiết kế kênh. 1.4.1.Khái niệm: Thiết kế kênh là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi trước đó nó chưa tồn tại hoặc là cải tiến các kênh hiên tại tức là nhưng kênh đã có.Thiết kế kênh là một quyết định của người làm thị trường hoặc những người làm thị trường,nó cũng giống như các quyết định khác về marketing mix.Đây là một công việc tương đối phức tạp liên quan đến vieec phân chia hết sức phức tạp liên quan đến việc phân chia một cách tich cực các công việc phân phối trong cố gắng phát triển một cấu trúc kênh có hiệu quả.Giai đoạn cuối cùng của thiết kế kênh là tìm chọn lọc được những thành viên thực sự của kênh.Thiết kế kênh được coi là một công việc quan trọng để đạt được lợi thế phân biệt của công ty trên thị trường.Nó là công việc có ảnh hưởng sâu sắc và quyết định đầu tiên đến hiệu quả hoạt động của kênh. 1.4.2.Quy trình thiết kế kênh: *Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh Nhu cầu thiết kế kênh thường xuất hiện trong các tình huống sau; Sự phát triển của sản phẩm mới hay dòng sản phẩm mới . Đưa sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới. Có sự thay đổi cơ bản trong một số thành phần của marketing mix. Thiết lập công ty mới đồng nhất với xây dựng một kênh mới. Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách của họ và điều đó có ảnh hưởng tới mục tiêu kinh tế của công ty. Mở ra các khu vực thị trường mới về mặt địa lý. Xảy ra những biến đổi trong môi trường marketing nhất là môi trường vĩ mô. Xay ra những xung đột gay gắt ở trong kênh hoặc sự không thich howp của hệ thống kênh cũ. *Xác định và phân phối các mục tiêu phân phối: Trong bước này các nhà thiết kế kênh phải thực hiện ba hoạt động cơ bản: Xem xét sự phù hợp của mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược của bộ phận khác trong hệ thống marketing mix. Xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng một cách rõ ràng. Xem xét lại sự phù hợp của các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược marketing cũng như mục tiêu chiến lược chung khác của công ty. *Phân loại công việc phân phối: Sự phân loại công việc phân phối chỉ có ý nghĩa nhiều hơn trong quá trình quản lý vĩ mô về kênh phân phối.Đê thực hiện và giup ích nhiều cho nha quản lý kênh đáp ứng các mục tiêu phân phối cụ thể lại phải thực hiện một sự phân loại khác đó chính là sự phân loại chi tiết hơn về chức năng phân phối. *Phát triển các dạng kênh phân phối có thể có: Nhiệm vụ của bước này là nhà thiết kế kênh phải liệt kê được đầy đủ số lượng các dạng kênh mà công ty có thể sử dụng để phân phối các loại sản phẩm cụ thể nào đó.Để liệt kê được các dạng kênh có thể, người thiết kế phải lần lượt xác định các biến cố sau:số cấp độ trung gian ,mật độ trung gian ở mỗi cấc độ kênh các dạng trung gian. Sau khi xác định được các biến số nêu trên ta có thể xác định được số lượng các dạng kênh thay thế có thể. *Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh. Biến số thị trường bao gồm:yếu tố địa lý thị trường, quy mô thị trường,mật độ thị trường,hành vi thị trương. Biến số sản phẩm bao gồm:thể tích,tính dễ hư hỏng,tính chất kỹ thuật,giá trị sản phẩm,tính mới lạ của sản phẩm,mức độ tiêu chuẩn hóa. Yừu tố công ty bao gồm:quy mô,khả năng tài chính,kinh nghiệm quản lý,mục tiêu chiến lược cua công ty. Yếu tố người trung gian bao gôm:khả năng sẵn sang của người trung gian,chi phí sử dụng trung gian,các dịch vụ được đưa ra bởi trung gian. *Lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu. - Về mặt lý thuyết, không phải mọi cấu trúc kênh đều tốt,vì vậy người quản lý kênh phải lựa chon lấy những cấu trúc kênh tối ưu.cấu trúc kênh phân phối tối ưu là cấu trúc cho phép đạt được các mục tiêu phân phối với mức chi phí thấp nhất. Một phương án về cấu trúc kênh phân phối tối ưu có thể chỉ là một tổ hợp của hai hay nhiều dạng kênh khác nhau trên thực tế,việc chọn cấu trúc kênh tối ưu như trên có nghĩa là người quản lý kênh phải xác định tất cả các cấu trúc kênh có thể có và tính toán chính xác những chỉ tiêu về hiệu quả và chi phí cho từng cấu trúc kênh cụ thể ,từ đó chọn được cấu trúc tốt nhất.Song việc tính toán như trên là rất khó vì cần một khối lượng thông tin và thời gian nhiều.Hơn thế nữa,các biến số ảnh hưởng đến kênh lại thay đổi một cách thường xuyên.tuy nhiên nhưng yêu cầu về mặt lý thuyết như vậy vẫn cần thiết phải đặt ra để chỉ dẫn,để soi đường cho việc thiết kế kênh và tránh sự tùy tiện áp ddawt và chủ quan trong việc thiết kế chúng. Các tiêu chuẩn dung để đánh giá các phương án về cấu trúc kênh: + Tiêu chuẩn kinh tế: Người ta thường dung hai chỉ tiêu đó là mức tiêu thụ và chi phí cho từng khối lượng tiêu thụ khác nhau thông qua từng dạng kênh. + Tiêu chuẩn kiểm soát: Là khả năng kiểm soát của người quản lý kênh đối với các thành viên của mình cũng như khả năng kiểm soát của thành viên này đối với thành viên khác theo chiều dài của kênh. +Tiêu chuẩn thích nghi: Khi đánh giá kênh thì công ty phải xem xét khả năng điều chỉnh được những cam kết của các thành viên kênh khi mà có sự thay đổi của các yếu tố thị trường,sản phẩm và các biến số khác có ảnh hưởng đến cấu trúc kênh. Một số phương pháp sử dụng để lựa chọn cấu trúc kênh tối ưu: +Phương pháp tài chính:thực chất là lấy biên số tài chính làm trọng tâm để lựa chọn cấu trúc kênh. Cách tiến hành:đem so sánh các thu nhập ước tính từ cấu trúc kênh với chi phí về vốn đầu tư để thiết lập chúng.Cờu trúc nào có lợi nhuận cao nhất thì sẽ được chọn là cấu trúc tối ưu. Hạn chế của phương pháp này là việc đánh gia ước lượng chi phí và thu nhập dự kiến từ các phương án rất khó khăn.Do việc đầu tư vào kênh phân phối được xếp vào loại đầu tư dài hạn nhưng triển vọng trong tương lai như thế nào của công ty và cả các trung gian là điều rất khó dự đoán. + Phương pháp các đặc điểm hang hóa:phương thức này thực chất là nhấn mạnh vào biến số sản phẩm để lựa chọn cơ cấu của kênh.Cách tiến hành:phân loại hang hóa theo năm đặc điểm:tỉ lệ thay thế,lợi nhuận dòng,các dịch vụ áp dụng cho hàng hóa để đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng,thời gian tiêu dùng,thời gian tim kiếm,với năm đặc điểm này,các hang hóa được chia lam ba nhóm và được phản ánh trong bản 1.Đối với mỗi nhóm sản phẩm có sư lựa chọn kênh thích hợp. Bảng 1: Phân nhóm sản phẩm Các đặc điểm Sản phẩm đỏ Sản phẩm da cam Sản phẩm vàng Tỷ lệ thay thế Cao Trung bình Thấp Lợi nhuận ròng Thấp Trung bình Cao Dịch vụ Thấp Trung bình Cao Thời gian tiêu dùng Thấp Trung bình Cao Thời gian tìm kiếm Thấp Trung bình cao Sản phẩm đỏ là sản phẩm được tiêu dùng hóa cao.Loại này lên áp dụng kênh dài vì đây thường là hàng tiêu dùng thông thường. Sản phẩm da cam là sản phẩm được tiêu chuẩn hóa ở mức trung bình,thường nên sử dụng kênh trung bình. Sản phẩm vàng là sản phẩm phi tiêu chuẩn hóa loại này nên sử dụng kênh ngắn. Hạn chế của phương pháp này là quá nhấn mạnh vào đặc điểm sản phẩm trong khi còn nhiều yếu tố khác cung quyết định cấu trúc kênh và khó có được thông tin cần thiết để đo lương các đặc điểm của sản phẩm. *Tuyển chọn các thành viên kênh bao gồm ba bước: - Tim kiếm danh sách các thành viên kênh tiềm năng:tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của công ty tại các khu vực;qua hệ thống thông tin thương mại;qua việc điều tra các trung gian hiện tại;qua các khách hàng;qua quảng cáo hội chợ thương mại;qua các nguồn khác như phòng thương mại công nghiệp,danh bạ điện thoại,ngân hàng,gửi thư trực tiếp,các nhà tư vấn độc lập… ._.- Đánh giá khả năng phù hợp của các thành viên kênh: +Sử dụng danh sách câu hỏi để lựa chọn, ví dụ như:Liệu nhà phân phối thực sự muốn bán sản phẩm của công ty? Nhà phân phối đó có được tổ chức tốt không/ Danh tiếng của anh ta đối với khach hang như thế nào? +Sử dụng hệ thống các tiêu chuẩn đánh giá: Điều kiện tài chính tín dụng:đây là tiêu chuẩn quan trọng hàng đầu vầ là tiêu chuẩn phổ biến. Sức mạnh bán hàng:đây là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt.tiêu chuẩn này được biểu hiện ở một số khía cạnh sau:chất lượng của lực lượng bán,số lượng người bán đang thực sự làm việc,khả năng trợ giúp thuật,trình độ chuyên môn của lượng bán… Dòng sản phẩm được xem xét trên bốn khía cạnh sau:các sản phẩm cạnh tranh,các sản phẩm có thể so sánh,các sản phẩm được ưa chuộng,chất lượng của dòng sản phẩm. Danh tiếng:hầu hết các nhà sản xuất đều muốn chọn các nhà phân phối có danh tiếng để làm trung gian cho mình. Khả năng chiếm lĩnh thị trường. Hoạt động bán:Được xem xét ở khả năng chiếm lĩnh thị phần và được đánh giá thông qua tìm hiểu trực tiếp qua các nhà phân phối cạnh tranh trong khu vực,qua khách hàng,qua các nguồn thông tin địa phương. Thành công về quản lý trong quá khứ,khả năng quản lý. Quan điểm,thai đô:cụ thể là lòng nhiệt tình,khát vọng vươn lên,có tinh thần hợp tac trung thành. Những động lực đặc biệt để có được những thành viên kênh: +Dòng sản phẩm: Thông thường,các trung gian mong muốn có một dòng sản phẩm tốt,có doanh bán và lợi nhuận tiềm năng cao để phân phối. +Quảng cáo và xúc tiến khuếch trương: Thông thường,các trung gian đều muốn các nhà sản xuất ủng hộ và giúp đỡ họ trong công việc khuếch trương xúc tiến. +Sự trợ giúp về quản lý bao gồm một số lĩnh vực như đào tạo,phân tích và hoạch định tài chính,phân tích thị trường,thủ tục kiểm kê hàng hóa,phương pháp xúc tiến. +Quan hệ buôn bán công bằng hữu nghị. Nói tóm lại chương 1đã nêu lên bản chất của kênh phân phối,các công ty phải thông qua nhưng quyết định nào khi thiết kế,cải tiến,quản lý,đánh giá các kênh của mình…ta có thể thấy được tầm quan trọng của kênh phân phối không thua kém bất cứ nguồn lực then chốt nào trong nội bộ doanh nghiệp.Chính vì vậy,các doanh nghiệp phải quan tâm đến hoạt động này hơn nữa. Chương II: Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty Tnhh việt thành 2.1. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Việt Thành 12.1.1. Quá trình hình thành và phát triển: Công ty TNHH Việt Thành được thành lập năm 1995. - Tên công ty: Công ty TNHH Việt Thành. - Tên giao dịch: Viet Thanh Co., Lmt. - Loại hình doanh nghiệp: công ty TNHH một thành viên và sau đó do yêu cầu của sự phát triển công ty chuyển thành loại hình doanh nghiệpTNHH hai thành viên. - Hình thức kinh doanh: sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thực phẩm, đồ gia dụng. - Trụ sở chính hiện nay: 169 Hàng Bông – Q. Hoàn Kiếm – Hà Nội. - Điện thoại: 84.4.9287464; 04.9287465; 04.9287466. - Fax: 84.4.9287467. - Email: vietthanhltd@hn.vnn.vn. - Số tài khoản: 43111-00-30005. - Ngân hàng: Ngân hàng TMCP kỹ thương Việt Nam – CN Thăng Long. - Mã số thuế: 0100530917 – 1. Kể từ lúc bắt đầu thành lập (năm 1995) với số vốn ít ỏi, thị trường hẹp, sản phẩm chất lượng bình thường, mẫu mã đơn giản, chủng loại ít nhưng bằng sự nỗ lực không ngừng của cán bộ công nhân viên trong Công ty đã không những mở rộng thị trường và đưa sản phẩm tới mọi người tiêu dùng trong cả nước và dần cong ty đã có một vị trí khá vững trắc trong khu vực Hà Nội cũng như miền bắc và hiện nay công ty là một trong những Công ty hàng đầu trong lĩnh vực sản xuất và phân phối các mặt hàng thực phẩm và đồ gia dụng trên thị trường Việt Nam . Uy tín và danh tiếng của công ty ngày càng được nâng cao nhờ thiết lập được mạng lưới phân phối trải dài từ Quảng Bình trở ra tất cả các tỉnh miền Bắc. 2.1.2. Chức năng nhiệm vụ Từ khi ra đời công ty luôn ý thức được nhiệm vụ cũng như mục tiêu đặt ra trong hoạt động sản xuất kinh của mình. Công ty TNHH Việt Thành có nhiệm vụ chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thực phẩm và đồ gia dụng. Lúc đầu mục tiêu công ty là muốn tìm kiếm thị trường và khách hàng trong phạm vi Hà Nội nhưng dần sản phẩm của công ty đã được cải tiến rất nhiều và ngang tầm với các công ty lớn trong nước, công ty đã quyết định mở rộng thị trường và mục tiêu là đưa sản phẩm đến mọi nơi để thoả mãn nhu cầu của khách hàng và với sự nỗ lực không ngừng của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong công ty đã đưa công ty giành những thành công khá lớn. Mục tiêu kiếm được nhiều lợi nhuận và chiếm lĩnh thị trường đã ăn sâu vào ý thức của mỗi thành viên trong công ty,không những họ muốn sản phẩm của mình có mặt trong nước mà còn tiến xa hơn nữa vươn ra thị trường nước ngoài, khi đó sẽ kéo dài chu kỳ sống sản phẩm và mang lại nguồn doanh thu lớn về cho công ty. Công ty đặt ra những kế hoạch phát triển cụ thể để đưa sản phẩm phát triển hơn nữa, lên một tầm cao mới. Từ việc nâng cao chất lượng sản phẩm, mẫu mã hấp dẫn, chủng loại phong phú để thu hút khách hàng ở khắp mọi miền của tổ quốc đến các hoạt động tìm kiếm thị trường có tiềm năng lớn trên thế giới. Điều đó đã đặt ra những nhiệm vụ trước mắt cũng như lâu dài cho toàn công ty. Mỗi bộ phận trong công ty đều có chức năng và nhiệm vụ riêng của mình và nhiệm vụ chính là: -Sản xuất và kinh doanh các mặt hàng thực phẩm và đồ gia dụng. -Thực hiện quá trình phân phối: mang sản phẩm đến mọi thị trường và mọi khách hàng, nơi mang lại nhiều cơ hội về cho công ty. -Hoàn thiện sản phẩm về mọi mặt, tạo ra sự khác biết so với sản phẩm của các công ty khác từ chất lượng chủng loại, mẫu mã đến những dịch chăm sóc khách hàng. -Mở rộng phạm vi bao phủ thị trường, tạo ra hình ảnh trong tâm trí khách hàng. -Đảm bảo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty, tạo ra điều kiện thuận lợi để họ phát triển năng lực và làm việc đạt kết qủa cao nhất . Đó là những việc rất cần làm đối với công ty do vậy cần sự nỗ lực và cố gắng của mọi thành viên, lúc đó sẽ tạo ra nhiều cơ hội mới cho công ty. Để có thể khẳng định mình trên thương trường đầy khốc liệt này công ty không những phải có những kế hoạch đã vạch ra trước mà nó cần phải được thực hiện một cách triệt để và hoàn hảo. 2.1.3. Đặc điểm sản phẩm Kem Wall: Là sản phẩm tiêu thụ theo mùa và các ngày lễ, tiêu thụ mạnh nhất vào mùa hè. Nhằm thoả nhu cầu sở thích của những người dân trên khu vực thị trường mục tỉêu mà công ty định hướng tới. Sản phẩm này có chất lượng tốt để phục vụ thị trường có thu nhập cao và khó tính trong tiêu dùng. Thương hiệu của sản phẩm đã rất nổi tiếng trên thị trường Việt Nam và được khẳng định là một trong những thương hiệu kem hàng đầu. Sản phẩm này rất thích hợp với thanh niên và trẻ em.Tương đương với chất lượng sản phẩm thì sản phẩm có mức giá khá cao. Quá trình sản xuất kem: cho đường, nước, sữa, chất bảo quản thực phẩm...vào quấy đều thành hỗn hợp sau đó đun sôi ở 80 độ C sau đó cho sang máy làm lạnh công nghiệp. Sau 48 tiếng cho sản phẩm sang máy đánh tơi xốp. Sau đó cho sản phẩm vào khuôn làm kem và cho vào vỏ bọc đựng chuyên dụng. Tất cả các khâu được làm trên dây chuyền máy móc. Kem Cool-Teen: Công ty đang dự định cho ra sản phẩm mới và lấy thương hiệu là Cool-Teen. Hai hệ thống cửa hàng mang tên Cool-Teen để làm bước đệm cho sản phẩm kem này ra đời. Sản phẩm kem này sẽ có chất lượng rất cao để phục vụ nhu cầu tiêu ding xa sỉ với những khách hàng mục tiêu có mức thu nhập cao. Sản phẩm này chỉ có 1 loại là kem ly. ãThạch rau câu: Là loại sản phẩm tiêu thụ theo mùa và các dịp lễ, tết. Có hai loại sản phẩm phục vụ cả người tiêu dùng có thu nhập cao ( ABC và POKE nhập ngoại) lẫn người tiêu dùng có thu nhập vừa phải ( POKE sản xuất trong nước). Đây là sản phẩm mới xuất hiện tại thị trường miền Bắc và miền Trung. Quá trình sản xuất của sản phẩm: cho các thành phần của sản phẩm là đường, sữa, bột aga tinh chế từ rong biển, nước, bột rau câu Selly Power, bột Kenjac và chất bảo quản thực phẩm vào quấy đều bằng máy li tâm sau đó đun sôi hỗn hợp này tại nhiệt độ 80 độ C và để nguội 20 phút sau đó cho nhân làm bằng thạch dừa và hỗn hợp này vào trong cốc ( giai đoạn này làm bằng tay). Tiếp theo là dập nắp vào cốc. Thạch dừa Cocovina: Là loại sản phẩm thạch dừa, cũng là sản phẩm tiêu thụ theo mùa. Công ty chỉ sản xuất và phân phối vào mùa hè. Khách hàng mục tiêu cảu sản phẩm này là thanh niên, trẻ em. Hiện nay công ty không chú trọng đến việc sản xuất và phân phối sản phẩm này mà chỉ làm để giữ thương hiệu. Quá trình sản xuất thạch dừa: nước dừa tươi lên men 7 ngày thành thạch dừa không vị sau đó cho thêm hương vị và đường được sản phẩm thạch dừa 2.1.4.Các nguồn lực và điều kiện kinh doanh của công ty TNHH Viết Thành. 2.1.4.1. Nguồn lực về vốn và tài sản của công ty. Bảng cân đối kế toán tóm tắt về cơ cấu nguồn vốn – tài sản của công ty công ty TNHH Việt Thành như sau: Đơn vị tính: Triệu đồng. Chỉ tiêu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Tài sản lưu động 5700 6781 10405 Tài sản cố định 250 312 3375 Tổng tài sản 5950 7093 13825 Vốn vay 1973 2625 6765 Vốn chủ sở hữu 3977 4468 7060 Tổng nguồn vốn 5950 7093 13.825 Nguồn : Phòng kế toán công ty Việt Thành Qua bảng phân tích số liệu trên,ta thấy nguồn vốn kinh doanh của công ty không lớn, khoảng 14 tỷ VNĐ. Lĩnh vực kinh doanh của công ty là phân phối và sản xuất thực phẩm do vậy nguồn vốn của công ty là không lớn. Sự biến động về tình hình tài sản và nguồn vốn của công ty từ năm 2001 đến năm 2003 Chỉ tiêu Năm 2002/2001 Năm 2003/2002 Số tuyệt đối ( Triệuđồng) Số tương đối (%) Số tuyệt đối (Triệuđồng) Số tương đối (%) Tài sản lưu động 1081 18.96 3669 54.12 Tài sản cố định 62 24.97 3063 980.13 Tổng tài sản 1143 19.21 6732 94.91 Vốn vay 652 33.08 4140 157.78 Vốn chủ sở hữu 491 12.33 2592 57.99 Tổng nguồn vốn 1143 19.21 6732 94.91 Qua bảng trên ta thấy tình hình nguồn vốn của công ty từ năm 2001 đến 2003 đều tăng. Năm 2002 so với năm 2001 tăng 1143 Triệuđồng tương đương 19.21% và năm 2003 so với năm 2002 tăng 94.91% hay 6732 Triệu đồng. Ta thấy nguồn vốn năm 2003 so với năm 2002 có sự tăng đột biến. Đó là sự mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty tại khu vực sài đồng-Gia Lâm 2.1.4.2. Nguồn lực về cơ sở vật chất, máy móc kỹ thuật và công nghệ của công ty. -Hiện công ty có một trụ sở chính: 169 Hàng Bông- Hoàn Kiếm- Hà Nội. Tại đây có một hệ thống máy móc sản xuất khá hiện đại, cơ sở hạ tầng khá vững trắc . Trụ sở chính của công ty có 15 máy tính cá nhân, một số vị trí do yêu cầu của công việc được trang bị máy tính xách tay. Hệ thống máy tính này được nối mạng nội bộ với nhau và tất cả đã được nối mạng Internet. Công ty có 3 máy in và 2 máy fax phục vụ cho công việc. -Công ty có một nhà máy sản xuất tại khu công nghiệp Sài Đồng- Gia Lâm- Q. Long Biên- Hà Nội rộng 10.000 m2 với một hệ thống máy móc, dây chuyền công nghệ sản xuất thạch rau câu được nhập từ những nước tiên tiến trên thế giới. Loại máy để phục vụ sản xuất thạch được nhập từ Đài Loan trị giá 1 tỷ VNĐ.Trong thơi gian tới ở đây sẽ sản xuất các mặt hàng thực phẩm khác như thạch dừa mang nhãn hiệu Cocovina và sản phẩm kem nhãn hiệu Cool-Teen. Về điều kiện mặt bằng công ty có rất nhiều thuận lợi đó là khu công nghiệp có nhiều tiềm năng và rất gần với các thị trường lớn như Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh thêm vào đó điều kiện giao thông rất tốt cho việc vận chuyển hàng hoá đưa ra thị trường được dễ dàng hơn. -Ngoài trụ sở chính ra công ty còn văn phòng đại diện được đặt tại TP. Hồ Chí Minh. Phương tiện vận tải có khoảng 15 xe ôtô tải loại vừa và nhỏ. -Công ty có 2 hệ thống cửa hàng bán kem mang thương hiệu Cool-Teen tại số 3 đường Thanh Niên và tại 667 Phan Đình Phùng- Hà Nội. 2.1.4.3. Điều kiện về nguồn lao động. Đến cuối năm 2003 công ty TNHH Việt Thành có khoảng 142 nhân viên trong đó có 15 quản lí có trình độ từ đại học trở lên, đội ngũ giám sát thị trường và bán hàng của công ty có trình độ từ cao đẳng trở lên và đội ngũ công nhân sản xuất có 82 người với trình độ từ tốt nghiệp PTTH trở lên. Lực lượng lao động của công ty tính đến cuối năm 2003 có tuổi bình quân là 26 tuổi và lực lượng lao động là nữ chiếm 65%. Hiện tại công ty do yêu cầu của việc phát triển kinh doanh công ty đang có kế hoạch tăng lượng nhân viên lên205 lao động trong đó vẫn giữ cơ cấu lao động theo giới tính và yêu cầu các tuyển dụng các nhân viên quản lí có trình độ từ đại học trở lên. Với tiềm lực về nguồn lao động trẻ công ty đang có những thuận lợi rất tốt trong việc sử dụng tối đa nguồn lực để tạo ra năng suất hiệu quả cao trong công việc. 2.1.5. Môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh 2.1.5.1. Môi trường vĩ mô * Môi trường kinh tế. Đó chính là môi trường ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng chi trả của người tiêu dùng.Cùng với sự hội nhập và phát triển đã đưa nền kinh tế nước ta có những bước ngoặt rõ rệt, đời sống nhân dân được cải thiện rất nhiều, thu nhập quốc dân tăng, thu nhập bình quân đầu người tăng, điều đó làm cho việcmua sắm tăng lên, hành vi mua sắm của họ cũng thay đổi, trước kia họ chỉ kiếm đủ ăn cho nên họ chỉ mua những gì coi là cần thiết nhất cho cuộc sống, nhưng bây giờ thu nhập của họ khá hơn họ muốn mua những sản phẩm không những có chất lượng tốt mà mẫu mã còn phải đẹp và chủng loại nhiều để họ quyền lựa chọn trước khi mua sao thoả mãn đúng yêu cầu mà họ đặt ra. Với hệ thống thương mại quốc tế thông qua việc ra nhập ASEAN, APEC, AFTA và tiến tới là WTOsẽ là những nhân tố thuận lợi cho ngành kinh doanh thực phẩm và đồ gia dụng nhất là trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế như hiện nay.Nhu cầu của người dân về thực phẩm ngày càng ra tăng và đặc bịêt về các các sản phẩm được chế biến từ dừa, đời sống thu nhập tăng làm cho họ có những kiến thức hiểu biết về xã hội cũng như cuộc sống hơn , họ sẽ nhận thức được tầm quan trọng của các sản phẩm đem lại đối với cuộc sống của họ như thế nào. Như vậy với môi trường kinh tế thuận lợi đã báo hiệu cho thị trường thực phẩm tiềm năng rất lớn nhưng cạnh tranh cũng đầy khốc liệt. Đối với công ty TNHH Việt Thành việc kinh doanh trong một môi trường như vậy đang mở ra những cơ hội cũng như thách thức rất lớn. Điều này đòi hỏi ban lãnh đạo công ty phải luôn luôn đổi mới trong tư duy lãnh đạo và thích nghi nhanh với sự biến động của thị trường, luôn là người đi đầu trong việc sản xuất và phân phối những mặt hàng mới. Xu hướng tiêu dùng trong những năm gần đây không phải là hướng ngoại mà là hướng nội nhất là những sản phẩm trong nước đã đạt được danh hiệu “ Hàng Việt Nam chất lượng cao” do người tiêu dùng bình chọn. Để cho các sản phẩm của công ty không những đứng trên thị trường trong nước mà còn xâm nhập được vào thị trường khu vực và trên thế giới. * Môi trường nhân khẩu ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty. Đất nước ta là một nước đông dân cư do vậy có tiềm năng tiêu dùng rất lớn về thực phẩm.Cùng với sự thay đổi đáng kể về kinh tế thì sự đô thị hoá đang diễn ra ngày càng mạnh mẽ, di chuyển chỗ ở trong dân cư đang diễn ra theo xu hướng di chuyển từ nông thôn ra thành thị. Mức sống của các tầng lớp dân cư ngày được tăng cao do đó mức tiêu thụ về hàng thực phẩm sẽ rất cao. Ngoài ra khách hàng mục tiêu của công ty Việt Thành là phụ nữ, thanh niên và trẻ em do vậyviệc phân tích môi trường nhân khẩu tốt sẽ giúp cho công ty có khá nhiều thuận lợi trong việc xác định thị trường mục tiêu và khách hàng mục tiêu, công ty có hướng đi đúng đắn khi quyết định về qui mô thị trường. Hiện tại các mặt hàng củ a công ty đang được phân phối tại các thành phố và thị trấn do vậy sự đô thị hóa ở trong dân cư tạo ra một cơ hội lớn cho Việt Thành. Những năm gần đây việc giáo dục đang rất được Đảng và Nhà nước ta rất quan tâm và sự bùng nổ mạnh mẽ của các phương tiện thông tin đại chúng làm cho trình độ học vấn và nhận thức của các tầng lớp dân cư tăng đáng kể do vậy đang đặt công ty TNHH Việt Thành đứng trước một khó khăn rất lớn trong việc đảm bảo các yêu cầu về về sinh an toàn thực phẩm cũng như các yêu cầu khác của người tiêu dùng. * Môi trường chính trị- pháp luật. Môi trường chính trị sẽ có ảnh hưởng rất lớn tới sự hoạt động và phát triển của donh nghiệp, nó mang lại nguồn lực lớn từ các nhà đầu tư, hoạt động sản xuấtvà hành vi tiêu dùng của người dân. Sự ổn định về chính trị tạo điều kiện cho kinh tế phát triển mạnh mẽ do vậy các doanh nghiệp có điều kiện kinh doanh trong một đất nước mà chính trị rất ổn định, khi đó sẽ có sự thamgia của các nhà đầu tư lớn trên thế giới, đưa sản phẩm ra thị trường tiêu thụ dễ dàng hơn. Mặt khác với một nền kinh tế thị trường được bắt đầu từ năm 1986 thì chính phủ Việt Nam đang ra sức xây dựng và hoàn thiện các chế tài để hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp trở nên thuận lợi hơn. Đặc biệt với những điều chỉnh về luật kinh doanh đã tạo nên một hành lang pháp lý ổn định cho các doanh nghiệp hoạt động. Một doanh nghiệp muốn thành công phải được sự ủng hộ của rất nhiều yếu tố, không nằm ngoài môi trường kinh doanh đó ViệtThành cũng đang hoạt động trong một môi trường chính trị ổn định và chịu sự quản lý của bộ y tế về việc đảm bảo chất lượngcho người tiêu dùng. Vì lĩnh vực hàng thực phẩm và đồ gia dụng nên đòi hỏi công ty phải tuân thủ về các điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm cũng như tuân thủ các qui định của Nhà nước có liên quan đến ngành nghề kinh doanh. Ngoài ra môi trường luật pháp sẽ vừa cái khung quản lý công ty bến cạnh đó nó cũng giúp công ty giải quyết những vướng mắc liên quan đến chủ quyền của mình. *Môi trường văn hoá Đó là môi trường ảnh hưởng đến hành vi mua của khách hàng, văn hoá chính là yếu tố thúc đẩy con người ta nên hành động như thế nào, mỗi một quốc gia có nền văn hoá khác nhau cho vậy sẽ có những cách cư xử khác nhau do vậy một công ty khi xâm nhập vào thị trường nào đó cần phải hiểu biết môi trường văn hoá ở thị trường đó để đưa những chính sách phù hợp từ việc thiết kế sản phẩm cho đến việc phân phối và các chương trình xúc tiến sao cho phù hợp không bị thị trường đó tẩy chay. Ngày nay các nền văn hoá có su hướng ảnh hưởng lẫn nhau do vậy công ty phải biết nắm bắt tình hình để đưa ra chiến lược mở rộng thị trường sao cho đạt kết quả cao nhất, điều đó sẽ giúp công ty kéo dài chu kỳ sống sản phẩm và sẽ san xẻ những rủi ro ở các thị trơng khác nhau * Môi trường công nghệ. Môi trường ảnh hưởng đến quá trình sản xuất tạo ra sản phẩm cho công ty, nguồn lực công nghệ tốt sẽ mang lại,việc sản xuất sản phẩm có kết quả, nâng cao năng suất lao động. Mỗi một công ty cần phải biết rằng hệ thống máy móc hiện đại sẽ giúp cho việc sản xuất đạt những kết quả như mong đợi, như vậy cần phải hiểu biết nó để có những kế hoạch cụ thể trong việc bố trí nhân lực có khả năng đáp ứng yêu cầu của công nghệ đó. Phân tích môi trường công nghệ sẽ giúp cho công ty có một cái nhìn tổng quát hơn về hướng sản xuất và đưa ra sư đầu tư đúng đắn để cho ra đời sản phẩm mới. 2.1.5.2. Môi trường vi mô * Khách hàng Khách hàng là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Nếu sản phẩm của Công ty đưa ra thị trường mà không có hoặc có ít nhu cầu thì giá có thấp đến đâu, quảng cáo có hấp dẫn đến thế nào thì cũng không có ý nghĩa gì hết. Cũng như thế, nếu sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã tuyệt hảo nhưng giá lại quá cao, không phù hợp với túi tiền người tiêu dùng thì nó sẽ không được thị trường chấp nhận. * Đối thủ canh tranh của Công ty. Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều công ty tham gia sản xuất và kinh doanh thương mại sản phẩm thạch, và mỗi công ty có những ưu thế riêng. Hiện nay Việt Thành có những sản phẩm thạch mang nhãn hiệu ABC nhập, Poke nhập, và Poke tự sản xuất trong nước. Với thị trường thạch hiện nay đang có sự cạnh tranh gay gắt và quyết liệt. Ta có thể kể ra đây một số nhãn hiệu thạch có khả năng cạnh tranh với Việt Thành như: New choice, Ten ten, Fruit Petti, Bingo, Long Hải…..Để biết được tính chất cạnh tranh ta xét đến : Định vị thị trường theo nhãn sau đây: Sơ đồ định vị sản phẩm thạch rau câu poke Giá ( 1000 VND/kg) 20 New Choice, ABC, Poke nhập, Fruit Petti 17 Poke nội 13 Long Hải, TenTen, Bingo 0 TB Khá Cao Chất lợng độ bao phủ thị trường Doanh số Long Hải Poke Newchoice, ABC 0 Thấp TB Cao Lợng bán Nhìn vào sơ độ định vị thị trờng thì sản phẩm thạch rau câu nhãn hiệu Poke đang có 2 sản phẩm đáp ứng nhu cầu giải khát cho 2 đoạn ngời tiêu dùng: ngời tiêu dùng có thu nhập cao và ngời tiêu dùng có thu nhập trung bình. Nhìn vào sơ đồ độ bao phủ trên thị trờng ta thấy rằng sản phẩm Poke có độ bao phủ trung bình. Mặc dù sản phẩm Poke nội có giá khá cao so với các sản phẩm ở dới nó nhng vẫn đợc thị trờng chấp nhận do hoạt động khuyến mại của công ty dành cho ngời bán hàng và chất lợng của sản phẩm khá cao. So với các sản phẩm nh Long Hải, Bingo, TenTen chất lợng của sản phẩm Poke hơn hẳn về các tiêu thức nh độ giòn, độ dai… Hoạt động định vị thị trờng của công ty xét theo quan điểm bán thì vẫn có thể phát triển đợc trên thị trờng thạch rau câu hiện nay. Thứ nhất do chất lợng của sản phẩm tốt hơn các sản phẩm cạnh tranh nên ngời tiêu dùng có thu nhập bình thờng sẽ mua sản phẩm mặc dù giá cả có cao hơn. Tâm lí ngời tiêu dùng thờng mua đồ thực phẩm có chất lợng đảm bảo. Thứ hai sản phẩm đã xây dựng đợc thơng hiệu và nhãn hiệu sản phẩm rất bắt mắt ngời tiêu dùng là trẻ em nên sản phẩm có chỗ đứng trên thị trờng. Đối với sản phẩm Poke nhập khẩu hiện nay sản này đang là đối thủ cạnh tranh chính của sản phẩm New Choice, ABC, Fruit Petti. Giá của sản phẩm này trên thị trờng cao hơn hẳn so với của New Choice nhng chi phí khuyến mại cho ngời bán lẻ lớn nên vẫn tiêu thụ đợc. Hiện nay trên thị trờng Hà Nội sản phẩm New Choice đang chiếm u thế về lợng khách hàng trung thành. Nguyên nhân chủ yếu do sản phẩm này đã có mặt lâu trên thị trờng và sản phẩm Poke mới có mặt trên thị trờng nên sự trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu cha bằng là điều tất yếu. Mặc dù vậy việc định vị sản phẩm Poke nhập khẩu ở phần trên của thị trờng sẽ là rào cản khá lớn đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Phía sau sản phẩm Poke nhập khẩu là sản phẩm Poke sản xuất trong nớc đảm bảo cho sự phòng thủ phía sau. Sản phẩm Poke đang có chiều hớng phát triển rất khả quan nên có chính sách sản xuất thêm mặt hàng mới dành cho thị trờng phía dới để tiếp tục phòng thủ cho sản phẩm Poke nội. Công ty nên xem xét công tác kiểm tra sản phẩm trên thị trờng, bảo quản sản phẩm và thu hồi những sản phẩm hỏng để không làm ảnh hởng đến thơng hiệu Poke trên thị trờng vì dù sao sản phẩm có khuyết điểm mang cùng một nhãn hiệu dù là nhập khẩu hay sản xuất trong nớc ngời tiêu dùng đều đánh đồng với nhau tạo nên một tác động tâm lí xấu. Công ty cũng nên xem xét về công tác cải thiện chất lợng sản phẩm Poke nội. Theo những biến động trên thị trờng sản phẩm Poke nội có thể đánh bật sản phẩm Long Hải, Bingo… ra khỏi các thị trờng thành phố lớn nh Hà Nội, Hải Phòng. Nguyên nhân do sản phẩm của công ty có giá cao nhng chất lợng hơn hẳn, phần khuyến mại cho khách hàng khá cao tạo ra một sức cạnh tranh lớn trên thị trờng các thành phố lớn. * Các nhà cung ứng: Các nguyên vật liệu dùng trong sản xuất của Công ty như: đường, một số glucoz, nước hoa quả, bột rau cau…được nhập từ các nhà cung ưng trong nước và nước ngoài. Để đảm bảo tính chủ động về nguồn cung cấp nguyên vật liệu, giảm bớt sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng, Công ty đã lựa chọn, ký kết hợp đồng với các nhà cung ứng truyền thống có uy tín ở trong và ngoài nước với số lượng nàh cung ứng hợp lý sao cho có thể đảm bảo được số lượng, chất lượng nguyên liệu khi có sự biến động từ phía nhà cung ứng nào đó, đồng thời Công ty cũng có được những lợi thế khi mua với số lượng lớn. Các nhà cung ứng trong nước của Công ty có thể kể đến nhà máy đường Lam Sơn, nhà máy đường Quảng Ngãi. Họ có khả năng cung cấp cho Công ty sản phẩm có chất lượng đảm bảo, giá cả hợp lý. Khả năng gây áp lực của Công ty của họ không lớn lắm bởi một số lý do. Thứ nhất, Công ty là một khách hàng lớn của họ. Thứ hai, sự sẵn có của thị trường các yếu tố đầu vào ở trong nước không cho phép người cung ứng chèn ép. Đối với nhà cung ứng nước ngoài cũng vậy, Công ty đã lựa chọn các nhà cung ứng có uy tín. Đồng thời cũng luôn theo dõi bám sát thị trường, rất năng động trong việc tìm kiếm nguồn cung cấp. 2.1.6. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty 2.1.6.1. Tình hình về khối lượng sản phẩm bán ra qua 3 năm trỏ lại đây của công ty TNHH Việt Thành. Bảng kết quả sản lượng các loại sản phẩm của công ty trong 3 năm trở lại đây: Đơn vị tính:nghìn tấn Loại sản phẩm Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Kem Wall 44675 46831 50344 Thạch ABC 31460 35550 41400 Thạch POKE nhập khẩu 9675 Thạch POKE sản xuất 8888 Thạch dừa Cocovina 9297 6136 2805 Nguồn: công ty TNHH Việt Thành Bảng so sánh sản lượng bán ra qua các năm 2001- 2002- 2003. Loại sản phẩm So sánh năm 2002/2001 So sánh năm 2003/2002 Số tuyệt đối ( Nghìntấn) Số tương đối ( %) Số tuyệt đối (Nghìn tấn) Số tương đối ( %) Kem Wall 2156 4.83 3503 7.50 Thạch ABC 4090 13.00 5850 16.46 Thạch POKE nhập 9675 100 Thạch POKE sx 8888 100 Thạch dừa Cocovina -3161 -34.00 -3331 -54.29 Qua bảng phân tích số liệu trên ta thấy sản lượng của sản phẩm kem Wall và sản lượng thạch rau câu bán ra năm 2002 so với năm 2001 đều tăng. Mặt hàng kem tăng 2156 nghìn tấn tương đương với tốc độ tăng là 4.83% và mặt hàng thạch ABC tăng 4090 nghìn tấn tương đương với tốc độ tăng là 13%.sản lượng thạch POKE Nhập khẩu tăng 1540 nghìn tấn, thạch POKE sản xuất tâng 14000 nghìn tấn. Sản lượng bán ra năm 2003 so với năm 2002 cũng tăng nhưng với tốc độ nhanh hơn trước tương ứng là 7.5% và 16.46%. Ta thấy tốc độ tăng sản lượng kem và thạch bán ra không cao. Điều này cho thấy thị trường thạch rau câu mới phát triển và trong năm 2003 có 2 thạch rau câu mới ra đời với nhãn hiệu POKE góp phần vào việc tăng chậm của sản phẩm thạch rau câu nhãn hiệu ABC. Mặt khác sản phẩm kem và sản phẩm thạch rau câu là sản phẩm được tiêu thụ theo mùa do vậy ta thấy tốc độ tăng của sản lượng bán ra không cao cũng là điều dễ hiểu. Đặc biệt mặt hàng thạch rau câu mang nhãn hiệu POKE chỉ ra đời trong 3 tháng cuối năm 2003 mà sản lượng bán ra đã đạt được tổng cộng 18563 tấn. Sản lượng thạch dừa Cocovina năm 2002 so với năm 2001 giảm đi 3161 nghìn tấn tương đương với tốc độ giảm là 34% và năm 2003 so với năm 2002 giảm đi 3331 nghìn tấn tương đương với tốc độ giảm là 54%. Nguyên nhân là do công ty chỉ có chính sách giữ lại thương hiệu thạch dừa Cocovina mà không chú trọng đến việc kinh doanh nó. Vả lại thị trường thạch dừa đang cạnh tranh rất gay gắt mà công ty đang có chính sách thiên về sản phẩm thạch rau câu nên ta thấy sản lượng bán ra trong năm 2002 và năm 2003 đều giảm mạnh. Bảng doanh thu qua các năm của công ty TNHH Việt Thành. Đơn vị tính: triệu đồng Chỉ tiêu doanh thu Năm 2001 Năm 2002 Năm 2003 Tổng doanh thu 19.947 18.959 21.786 Kem Wall 7.148 7.493 8.055 Thạch ABC 6.292 7.110 8.280 Thạch POKE nhập 1.293 1.346 1.935 Thạch POKE sx 1.120 1.211 1.511 Thạch dừa Cocovina 6.507 4.356 2.005 Bảng so sánh doanh thu qua các năm. Loại sản phẩm So sánh năm 2002/2001 So sánh năm 2003/2002 Số tuyệt đối ( triệu đồng) Số tương đối ( %) Số tuyệt đối ( triệu đồng) Số tương đối ( %) Tổng doanh thu 947.9 6.73 4,942.9 32.87 Kem Wall 345 4.83 562 7.50 Thạch ABC 818 13.00 1,170 16.46 Thạch POKE nhập 1,935 100 Thạch POKE sx 1,511 100 Thạch dừa Cocovina -215.1 -33.06 -235.1 -53.97 Qua bảng so sánh tình hình doanh thu ta thấy tổng doanh thu năm 2002/2001 và năm 2003/2002 tương ứng về số tuyệt đối là 947.9 triệu đồng và 4,942.9 triệu đồng tương đương với tốc độ tăng là 6.73% và 32.87%. Nguyên nhân việc tổng doanh thu năm 2003 so với năm 2002 tăng mạnh là do công ty phân phối sản phẩm thạch rau câu mới, doanh thu của sản phẩm kem Wall và thạch rau câu nhãn hiệu ABC cũng tăng. Tỷ lệ tăng tương ứng của 2 loại sản phẩm này về số tuyệt đối năm 2002 so với năm 2001 và năm 2003 so với năm. Kết quả kinh doanh và tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty là khá tốt. Tuy vậy doanh thu của sản phẩm thạch dừa Cocovina lại giảm đi khá mạnh trong những năm này. Những con số này khẳng định xu hướng phát triển của thị trường và công ty đã đầu tư đúng hướng khi đưa cho ra đời sản phẩm thạch rau câu mang nhãn hiệu POKE. Nguyên nhân của việc sản lượng thạch rau câu mang nhãn hiệu POKE trong 3 tháng cuối năm tiêu thụ với khối lượng lớn do đây là 3 tháng cuối năm, dịp Tết đang đến gần và do hoạt động nghiên cứu thị trường của công ty đã phát hiện ra thị trường còn trống và đã đưa ra sản phẩm phục vụ cho nhu cầu của thị trường đó. Với những con số này có thể khẳng định mặt hàng kem có xu hướng phát triển ổn định. Mặt hàng thạch rau câu có xu hướng phát triển mạnh trong tương lai vì đây mới là giai đoạn đầu của giai đoạn phát triển trong chu kỳ sản phẩm thạch rau câu. Mặt khác khi người đã quen sử dụng loại sản phẩm này thì chắc chắc sản lượng cũng tăng. Tuy nhiên chắc chắn thị trường sẽ có nhiều sản phẩm của các công ty khác sẽ ra đời để cạnh tranh với sản phẩm thạch rau câu vì dây chuyền công nghệ sản xuất sản phẩm này chi phí không cao ( khoảng trên 1 tỷ VNĐ ), qui trình sản xuất đơn giản mà thị trường đang có nhu cầu rất lớn. Điều này cũng cho thấy công ty TNHH Việt Thành luôn làm theo mục tiêu kinh doanh của mình là người luôn luôn đi trước trong mọi lĩnh vực. 2.1.6.2. Kết quả về mặt tài chính qua 3 năm trở lại đây Chỉ tiêu Năm 2002/2001 Năm 2003/2002 Số tuyệt đối ( đồng) Số tương đối ( %) Số tuyệt đối ( đồng) Số tương đối ( %) Lợi nhuận 164,883,332 9.35 1,180,990,091 61.23 Thuế phải nộp 77,592,156 9.35 555,760,042 61.23 So sánh lợi nhuận và các khoản phải nộp Nhà nước Qua bảng trên ta thấy lợi nhuận sau thuế của công ty năm 2002 so với năm 2001 tăng 164,883,332 VNĐ tương đương với tốc độ tăng là 9.35%. Năm 2003 so với năm 2002 là 1,180,990,091 VNĐ tương đương với tốc độ tăng là 61.23%. Nguyên nhân của việc tăng lợi nhuận đột biến như vậy là do trong năm 2003 công ty đã mở thêm nhà máy sản xuất thạch rau câu. Và như vậy khoản thu của ngân sách Nhà nước._.dáng của viên thạch nhưng lại ít quan tâm đến bao bì. Nhìn chung, đây là thị trường rễ tính mà Công ty có thể xuất nhập khẩuâm nhập. Trong những năm tới Công ty ty quyết tâm đẩy mạnh khối lượng tiêu thụ ở thị trường này. - Đối với thị trường Miền Nam: Đây cũng là thị trường có tiềm năng, người dân thường có khẩu vị là ngọt và cay, thích các loại thạch có hương vị hoa quả khác nhau. Việt Thành chưa đáp ứng được thị hiếu dùng ở đây. Mặt khác, đay là khu vực đông dân cư là nơi có thu nhập cao nhất nước ta. Những sản phẩm cảu Công ty tiêu thụ trên thị trường còn ít chỉ chiếm từ 10-12%. Trong thời gian tới Công ty cũng có mục tiêu nâng dần tỷ trọng thạch tiêu thụ trên thị trường này. 3.2. Các giải pháp để cải tiến kênh: 3.2.1. Phát triển các dạng kênh có thể: Để xác định được số lượng các dạng kênh ta phải xác định được 3 biến số, đó là: số cấp bộ trung gian, mật độ trung gian và các loại trung gian ở mỗi cấp bộ của kênh. * Số cấp bộ trung gian: Số cấp bộ trung gian ở đây được hiểu chính là chiều dài kênh. Do đặc điểm của sản phẩm làcó tính tiêu chuẩn cao, đồng thời khách hàng thường mua sản phẩm với khối lượng nhỏ nên Công ty nên sử dụng kênh dài. Chiều dài kênh chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố là các yếu tố đại lý. Vì Công ty chỉ tiến hành sản xuất tại các phân xưởng sản xuất của Công ty ở đường Trương Định Thành phố Hà Nội mà sản phẩm của Công ty được tiêu thụ khắp trên cả nước, đặc biệt là ở các vùng nông thôn xa, gần rất khác nhau. Do vậy, đòi hỏi Công ty không thể chỉ sử dụng một loại kênh ngắn hoặc một loại kênh dài mà sử dụng kết hợp các lạo kênh hoạt động trên từng khu vực thị trường khác nhau. Hiện nay, Công ty cũng đã đang sử dụng một số loại kênh khác nhau nhưng chưa có sự kết hợp chỉ đạo thống nhất. Vì vậy tôi xin đưa ra một số đề xuất sau: đối với thị trường Miền Nam, thị trường Miền Trung và các khu vực miềm núi, nông thôn xa của miền bắc.co có thể áp dụng kênh dài và kênh 3 cấp. Kênh này có thể được tổ chức như hình ở dưới đây: Nhà bán buôn Tổng đại lý Đại lý Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà sản xuất Sơ đồ 5: hệ thống kênh phân phối ba cấp dự kiến Với kênh này Công ty có thể phân phối trên một thị trường lớn với số lượng đại lý nhất định. Đối với thị trường Miền bắc Công ty có thể sử dụng kết hợp các loại kênh với các cấp bộ trung gian khác nhau như: Công ty cần duy trì kênh không cấp thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm trước cổng Công ty. Công ty sử dụng kênh một cấp chỉ trong khu vực gần Công ty và các kho của Công ty. Kênh hai cấp được sử dụng trong khu vực nội thành và ngoại thành Hà Nội. Kênh ba cấp được sử dụng cho các khu vực khác xa Hà Nội. * Mật độ trung gian: Sản phẩm thạch là loại sản phẩm đòi hỏi mua thuận tịên, không tốn công sức nên cần tăng cường trung gian để đảm bảo người mua dễ dàng có được sản phẩm mà Công ty áp dụng chính sách phân phối ồ ạt. Công ty cần sử dụng nhiều trung gian đặc biệt là ở cấp bộ bán lẻ. Vì vậy, Công ty không nên giới hạn về số lượng ở cấp bộ bán lẻ mà nên khuyến khích các đối tượng có khă năng và nhu cầu bán sản phẩm của Công ty. Còn đói với các cấp bộ bán buôn, Công ty cần có sự tuyển chọn kỹ lưỡng hơn trong việc tuyển đại lý. Bởi vì, với trình độ khả năng của Công ty nếu có nhiều đại lý sẽ dẫn đến việc quản lý các đại lý không có hiệu quả. Công ty lựa chọn đại lý sao cho với một số lượng đại lý phù hợp mà Công ty có thể đạt được mục tiêu phân phối mặt khác lại tránh khỏi các khó khăn cho công tác quản lý.  * Các dạng trung gian: Tuỳ thuộc vào từng thị trường mà Công ty có thể được những dạng trung gian mong muốn. Nhưng đối với cấp bộ bán lẻ, Công ty có thể tận dụng tất cả các loại trung gian có khả năng bán sản phẩm của Công ty. Với các biến số như trên, Công ty có thể sử dụng các dạng kênh như sau: Kênh ba cấp trên tất cả các thị trường miền bắc và miền trung, miền nam. Kênh hai cấp sử dụng cho thị trường miền bắc và miền trung. Mật độ các trung gian ở trong kênh tăng dần từ cấp bán buôn đến cấp bán lẻ cụ thể là: số lượng tổng đại lý là rất ít, số lượng đại lý bán buôn và bán lẻ có số lượng lớn hơn. Với số lượng kênh sử dụng như trên, Công ty nên điều chỉnh khối lượng hàng tiêu thụ qua các kênh theo hướng: Nâng dần tỷ trọng hàng hoá tiêu thụ qua kênh ba cấp lên thật cao. Giảm tỷ trọng khối lượng hàng hoá tiêu thụ qua kênh một cấp và kênh hai cấp. Theo ý kiến cảu tôi thì tỷ trọng khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua các kênh là: Kênh 1 cấp: Sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 1% - 2% Kênh 2 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 5% -10% Kênh 3 cấp: sản phẩm tiêu thụ chiếm tỷ trọng 55 – 65% Sử dụng kênh dài Công ty sẽ đạt mục đích bao phủ thị trường với chi phí thấp nhất. 3.2.2. Mô hình tổ chức kênh: Hiện nay hệ thống kênh của Công ty đợc tổ chức theo mô hình kênh truyền thống và mô hình liên kết dọc hợp đồng, nhưng mối liên hệ giữa các thành viên kênh còn rất lỏng lẻo, sự chỉ đạo của Công ty đối với các đại lý và các trung gian khác còn yếu. Mà trong tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt, với mục tiêu mà Công ty đặt ra cho công tác tiêu thụ cũng như các mục tiêu chung của Công ty trong thời gian tới thì đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn cảu các bộ phận qảun trị kênh của Công ty. Vì vậy, cùng với xu hướng của thời đại, để biến hệ thống kênh phân phối thành một lợi thế cạnh tranh, tôi thấy rằng Công ty nên tổ chức kênh theo mô hình liên kết dọc cụ thể như sau: Đối với thị trường Công ty đã có uy tín như thị trường Miền Bắc, Công ty có thể phát triển mô hình kênh liên kết dọc đựoc quản lý. Trước hết, Công ty cần tăng cường sự quản lý của mình đói với các thành viên kênh mà bắt đầu từ những người trực tiếp làm ăn với mình như Các đại lý, các nhà bán buôn lớn. Dần dần Công ty sẽ quản lý đến các trung gian phía sau nữa trong hệ thống kênh. Công ty cúng phát triển dần các hình thức quản lý từ một vài dòng chảy như dòng đặt hàng, dòng thanh toán cho đén dòng thông tin, dòng xúc tiến rồi đến tất cả các dòng chảy. Đối với các thị trường ở nơi xa, để đạt được sức mạnh lớn nhất, Công ty có thể áp dụng mô hình tổ chức các kênh hợp đồng đặc quyền kênh tiêu. Khi tiến hành phương pháp này, Công ty cần chú ý đến việc lựa chọn đại điểm và quy mô của khu vực thị trường được đặc quyền, tìm hiểu kỹ về sức mạnh và điêmt yếu cảu người nhận đặc quyền. Với mô hình này, Công ty sẽ có được lợi thế về vốn. Công ty có thể sử dụng các khoản chi ban đầu mà các đại lý độc quyền trảcho họ như là một nguồn chính cảuvốn hoạt động. Công ty cũng có thể dùng vốn thu được từ việc bán quyền phân phối để quảng cáo rồi huấn luyện những người được phân quyền và các lĩnh vực hoạt động khác. Hơn thế nữa, những người đại lý độc quyền chắc chắn sẽ làm tốt hơn so với những người làm thuê ăn lương để phát triển thị trường của họ. Hình thành một hệ thống gồm nhiều thành viên khác nhau trong hệ thống kênh phân phối, phân phối hợp lý theo địa bàn liên kết chặt chẽ với nhau và chịu sự chi phối mạnh của Công ty, cùng phối hợp thực hiện các mục tiêu chung sẽ làm tăng khả năng điều tiết thị trường cảu Công ty. Trong bối cảnh tính cạnh ngày càng phức tạp tận dụng tất cả sức mạnh để chiếm lĩnh thị trường. Sử dụng sức mạnh tổng hợp cảu các thành viên trong kênh phân phối là yếu tố hết sức quan trọng. Để làm được điều đó, Công ty cần phải có khả năng kiểm soát và chi phối họ. Việc tổ chức hệ thống kênh liên kết dọc có thể đáp ứng được những yêu cầu này. Tuy nhiên tính phức tạp trong việc thiết lập trong việc thiết lập các mối liên kết này là rất rõ (hầu hết các thành viên không muốn bị chi phối). Tởchcs kênh liên kết dọc còn cần thiết hơn khi quy mô của hệ thống kênh phân phối lớn và yêu cầu tính chuyên môn cao ( Đặc biệt hiện nay, khả năng kiểm soát hệ thống kênh phân phối của Công ty còn nhiều hạn chế). Mô hình kênh liên kết dọc không những giải quyết rất nhiều những tồn tại trong tổ chức quản lý kênh phân phối của Công ty mà còn là điều kiện không thể thiếu được để Công ty tồn tại và phát triển. 3.3. Những vấn đề cần giải quyết để thự hiện kênh trên có hiệu quả : 3.3.1 hoàn thiện công tác tuyển trọn thành viên kênh : Việc tuyển trọn thành viên kênh của công ty từ trước tới nay đều hầu như là thụ động . Nhưng để công ty có được những thành viên kênh tốt , thoả mãn được điều kiện của kênh thì không dễ. Vì vậy ,công ty cần chủ động hơn trong công tác này. Tại miền Bắc ,công ty đã tạo dựng được uy tín . Nhưng lại thị trường Miền Trung và Miền Nam, khách hàng chưa biết về Công ty và chính Công ty cũng chưa có sự hiểu biết sâu sắc về thị trường. Chính vì vậy, trên hai thị trường càng đòi hỏi Công ty phải lựa chọn được thành viên kênh kỹ càng để đảm nhận được những mục tiêu phân phối của Công ty. Để làm tốt công tác này Công ty cần tiến hành công tác tuyển chọn thành viên tốt nhất và loại bỏ đựơc những thành viên kênh thông qua lực lượng bán hàng của Công ty. Điều này sẽ dễ dàng hơn trên thị trường Hà Nội và các tỉnh Miền Bắc. Vì vậy, ngoài nguồn này Công ty phải áp dụng thêm các nguồn thông tin khác như: qua các trung gian hiện đại, quảng cáo hội chợ, qua các nhà tư vấn độc lập… Tiếp đến Công ty phải đánh giá khả năng cảu các thành viên dựa vào cacs tiêu chuẩn như: Điều kiện tài chính tín dụng tốt, quy mô, khả năng chiếm lĩnh thị trường, không phải là đại diện chính thức của các đối thủ cạnh tranh của Công ty, thành công trong quá khứ, có mong muốn làm ăn hợp tác lâu dài với Công ty, vị trí cửa hàng thuận tiện, điều kiện tồn kho, các sản phẩm đang bán ( ví dụ như không bán sản phẩm của quá ba đối thủ cạnh tranh trong nghành)… Các điều kiện này có thể được sử dụng linh hoạt đối với từng vùng với những điều kiện cụ thể. Tôi có thể ví dụ như : Đối với thị trường Hà Nội, đây là nơi có khả năng tiêu thụ lớn; có rất nhiều trung gian bá buôn, bán lẻ thì cần có quy mô lớn để có thể cung cấp sản phẩm cho nhiều đối tượng. Còn các đại lý ở gần cá kho của Công ty thì điều kiện tồn kho không nhấn mạnh bằng điều kiện sức mạnh bán, danh tiếng. Nhưng đối với các đại lý ở các thị trường xa như ở Thành phố Hồ Chí Minh hay Thanh Hoá thì điều kiện tồn kho lại quan trọng … Đặc biệt đối với các tổng đại lý hay các đại lý đặc quyền, Công ty cần sử dụng các điều kiện một cách cẩn thận hơn với mức đòi hỏi cao hơn như: tinh thần hợp tác, quy mô, lực lượng bán, uy tín… ngoài các điều kiện cơ bản như các đại lý khác. Trong một số trường hợp, Công ty không thể dễ dàng có được thành viên mà mình mong muốn. Vì vậy, Công ty còn phải sử dụng những động lực dặc biệt khác như: Đối với một số đại lý ở khu vực thị trường có mức sống cao. Công ty có thể chấp nhận cho đại lý chỉ bán sản phẩm cao cấp và đảm bảo cung cấp đầy đủ khối lượng sản phẩm theo yêu cầu. Đối với một số đại lý có nhu cầu quảng cáo, Công ty có thể trợ giúp một phần chi phí. Hay … Công ty quảng cáo, Công ty sẽ giới thiệu về địa chỉ, thành tích của các đại lý này. 3.3.2. Điều chỉnh số lượng các đại lý: Số lượng các đại lý của Công ty khá nhiều nhưng do có quy mô quá nhỏ, sự phân bổ chưa đều cần có sự điều chỉnh theo hướng: Giảm số lượng đại lỷtong địa bàn Hà Nội, cắt bỏ những đại lý làm ăn không đạt hiệu quả, có quy mô nhỏ không có khả năng đáp ứng cho một số khách hàng lớn. Thay vào đó là các đại lý có quy mô lớn hơn có klhả năng đảm nhận phân phối cho một khu vực lớn hơn ở mức nhất định. Như vậy chỉ với một số lượng nhỏ đại lý, Công ty vẫn có thể đảm bảocung cấp cho một khu vực thị trường như trwocs hoặc lớn hơn. Tôi xin đề xuất ý kiến về việc điều chỉnh số lượng đại lý như sau: Thị trường Mới Thị trường cần chấn chỉnh Khu vực thị trường Số lượng đại lý Khu vực thị trường Số lượng đại lý Cũ Mới 1. Miền Bắc: Cao Bằng Lai Châu 2 3 1. Miền Bắc Hà Nội Sơn La 35 2 28 3 Lào Cai 2. Miền Trung Qủng Ninh 2 2 Quảng Ninh 2. Miền Trung Nghệ An 8 7 10 10 3. Miền Nam Vũng Tàu Bình Định Ninh Thuận Bình Thuận 3 2 1 1 3. Miền Nam TP Hồ Chí Minh Khánh Hoà 8 1 12 3 3.3.3. Hoàn thiện quảng cáo kênh phân phối: 3.3.3.1. Thiết lập mối quan hệ giữa các thành viên kênh: Việc thiết lập mối qaun hệ tốt giữa các thành viên kênh là một công việc rất cần đòi hỏi nhiều công sức bỏ ra. Mặc dù Công ty sử dụng kênh dài với nhiều thành viên kênh nên có tính chất là mối liên hệ giữa các thành viên kênh sẽ không được chặt chẽ. Nhưng do điều kiện cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt nên Công ty cũng phải tìm cách tăng độ liên kết giữa các thành viên kênh để đảm bảo kênh hoạt động tốt nhất. Để làm đựoc việc này Công ty cần tiến hành dần dần nhằm tạo lập tốt mối liên hệ ở phía sau kênh. Công ty cũng cần tổ chức hội nghị khách hàng hàng năm để gặp mặt các đại lý nhằm khuyến khích, tạo dựng mối liên hệ tốt giữa Công ty và các đại lý, Công ty cần có chủ trương khuyến khích xuất nhập khẩuây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa lực lượng bán của Công ty với các đại lý mà người đó phụ trách bằng cách tăng cường việc tiếp xúc, gặp mặt giữa họ. 3.3.3.2. Hoàn thiện quản lý các dòng chảy kênh: * Dòng thông tin: Công ty cần chú trọng đến việc xác định dõ những thông tin cần trao đổi giữa các thành viên của kênh, những thông tin này không chỉ là những thông tin về hoạt động phân phối hàng ngày như sản lượng, doanh số bán… mà còn là những thông tin dài hạn về thị trường mục tiêu, về đối thủ cạnh tranh như; Cãcu hướng của thị trường biến đổi như thế nào, sự ưa thích đặc biệt của người tiêu dùng đối với một số nhãn hiệu hàng hoá, sự biến động của giá cả hàng hoá trên thị trường và phản ứng của người tiêu dùng đói với giá cả của sản phẩm của Công ty, phản ứng của người tiêu dùng đối với sản phẩm mới và giá cả sản phẩm mới, thị phần của đối thủ cạnh tranh, giá cả hàng hoá của đối thủ cạnh tranh, giá cả hàng hoá cảu đối thủ cạnh tranh, các biện pháp cạnh tranh của đối thủ cạnh tranh… * Dòng phân phố vật chất: Hiện nay, Công ty lựa chọn đại lý chưa chú trọng đến công tác tồn kho nên các đại lý thường lấy hàng từng ít một để khỏi phải lưu kho trừ những thời điểm hàng tiêu thụ như dịp tết. Vì vậy hàng chủ yếu là chủ yếu để trong kho của Công ty. Điều này sẽ không có lợi cho Công ty vì Công ty cần tiến hành lựa chọn đại lý sao cho họ có khả năng dự trữ sản phẩm của Công ty với một số lượng nhất định tuỳ thuộc vào quy mô của họ để giảm ghánh nặng tồn kho bảo quản cho Công ty đồng thời cũng đáp ứng nhanh chóng nhu cầu thị trường. Hiện nay, Công ty thực hiện giao hàng tận nơi cho các đại lý. Tuy nhiên, nhiều khi số đầu xe của Công ty không đủ để giao hàng cho các đại lý nhất là khi vào mùa tiêu thụ, hơn thế nữa việc vận chuyển bằng xe tải lớn vào những giờ cao điểm lại bị cấm lại trong nội thành. Vì vậy, Công ty cần tạo dựng mốiliên hệ với một số Công ty vận tải đảm bảo có xe khi nhu cầu cao, đồng thời Công ty có thể khuyến khích các đại lý, các nàh bán buôn lớn tự liên hệ xe để vận chuyển hàng về xe của mình.  * Dòng xúc tiến: Hiện nay, Công ty chưa có hoạt động xúc tiến qua kênh, tứclà chưa có sự kết hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên kênh mà chủ yếu là của Công ty đối với các thành viên trong kênh. Công ty cần phối hợp quảng cáo với các trung gian như chia sẻ chi phí quảng cáo, hỗ trợ chi phí quảng cáo khuyến mại … cho các đại lý có nhu cầu. 3.3.3.3. Hoàn thiện công tác khuyến khích động viên các thành viên kênh: Việc khuyến khích động viên các thành viên kênh cũng rất quan trọng bởi nó sẽ ảnh hưởng đến sự hợp tác giữa Công ty và các thành viên. Để thực hiện công tác này cho thật tốt Công ty cần phải: - Thực hiện nghiêm chỉnh các chế độ với các thành viên kênh. Làm tốt điều này có ý nghĩa hết sức quan trọng vì rằng sẽ tạo sự tin tưởng từ các thành viên đối với Công ty. - Thực hiện đa dạng hoá các hình thức khen thưởng: ngoài hình thứckhen thưởng mà Công ty đang sử dụng, Công ty cần nghiên cứu các khoản thưởng về việc thực hiện tốt các quy định mà Công ty đặt ra như: bán đúng giá quy định, bảo quản hàng tốt, cung cấp nhiều thông tin có giá trị… - Thường xuyên quan tâm, động viên các nàh quản lý giỏi của các thành viên . - Định kỳ Công ty nên có các khoá đào tạo về kỹ năng quản lý cho những bộ phận quan trọng trong kênh. - Công ty cần có những hỗ trợ tài chính, vật chất cho các đại lý đã có thành tích đóng góp trong việc tiêu thụ sản phẩm cảu công ty.. - Vì vậy Công ty cần tiến hành tìm hiểu về những nhu cầu thực sự của các thành viên kênh để từ đó đưa ra các hoạt động hỗ trợ và mức hỗ trợ hơp lý hơn. Để tìm hiểu được nhu cầu của các thành viên kênh, Công ty cần chú ý đến xuất nhập khẩuây dựng mối quan hệ giữa mối quan hệ Công ty với các thành viên thông qua lực lượng bán của Công ty. Công ty cần tăng cường các cuộc viếng thăm của người phụ trách bán ở từng khu vực tới các đạih lý. Bên cạnh các hoạt động khen thưởng thì Công ty lại chưa có một chính sách trừng phạt cụ thể nào đói với các hành động vi phạm đồng như: nợ quá hạn không trả, bán phá giá gây nên sự mâu thuẫn giữa các thành viên, tranh giá thị trường … Chính vì vậy Công ty cũng cần thiết lập những biện pháp kiên quyết để sử lý các thành viên vi phạm các quy định của Công ty. Nhắc nhở với các thành viên có vi phạm lần đầu. Có các biện pháp mạnh như ngừng giao hàng, tạm thời soá bỏ những ưu đãi, những khoản thưởng hay cắt hợp đồng… đối với các vi phạm lần tiếp theo, tuỳ theo mức độ vi phạm và ảnh hưởng của nó đối với hoạt động của kênh và uy tín cảu Công ty. 3.3.3.4. Phối hợp đồng bộ các chính sách Marketing mix. Để thực hiện mục tiêu đề ra, Công ty không chỉ nhấn mạnh, tập trung toàn bộ vào biến phân phối mà còn phải kết hợp, phối hợp đồng bộ các chính sách klhác như chính sách sản phẩm, giá cả, xúc tiến nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, hỗ trợ cho hoạt động của kênh phân phối. * Hoàn thiện chính sách sản phẩm: Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt như hiện nay, xu hướng đa dạng hoá sản phẩm càng trở lên càng trở nên cần thiết. Công ty cấn nghiên cứu tìm tòi thêm các loại thạch cho phù hợp hơn nữa với nhu cầu luôn biến động của thị trường đồng thời chúng là nguồn thay thế cho những sản phẩm đã lỗi thời không tiêu thụ được. Công ty cần tiến hành đa dạng hoá theo hướng thay đổi nhãn hiệu, quy cách bao gói, kích cỡ trọng lượng khác nhau, độ ngọt, béo, mặn của sản phẩm khác nhau tuỳ thuộc vào từng thị trường mục tiêu. Công ty cũng cần nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty cần nghiên cứu kỹ thị trường nguyên liệu để tìm kiếm và nhập loại nguyên liệu có chất lượng bảo đảm. Công ty cũng cần nâng cao tay nghề cho đội ngũ cán bộ kỹ thuật về cách pha chế để có được những sản phẩm. Công ty cần tiến hành nghiên cứu về bao gói, nguyên liệu sử dụng để kéo dài thời gian sử dụng. Sao cho không bị biến dạng hình dáng sản phẩm. Để cải tiến sản phẩm có hiệu quả, Công ty cần khuyến khích sự tham gia đóng góp ý kiến của các thành viên kênh đặc biệt là các trung gian bán lẻ, những người trực tiếp tiếp xúc với người tiêu dùng. Với nhưng sản phẩm có chất lượng tốt, đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng thì sẽ tạo ra động lực cho các thành viên kênh thực hiện tốt các hoạt động phân phối sản phẩm của Công ty. * Hoàn thiện chính sách giá cả. Việc quy định giá bán sản phẩm là một quyết định rất quan trọng đối với Công ty song để thích ứng với thị trường thì chính sách giá của doanh nghiệp cần phải hoàn thiện hơn. Công ty cần có chính sách giá linh hoạt vì sản phẩm thạch là sản phẩm có tính thời vụ. Vào những dịp lễ tết, khi mức tiêu thụ cao Công ty có thể tăng giá đối với những sản phẩm cũ mà nhiều Công ty cũng có những sản phẩm tương tự thì Công ty nên ổn định giá. Khi sản phẩm bị ế đọng, Công ty có thể sử dụng biện pháp khuyến mại, giảm giá bán…. Một biện pháp nữa để ổn định giá là Công ty nên tăng mức sản xuất khi có nhu cầu cao đồng thời có kế hoạch dự trữ sản phẩm thường có nhu cầu cao từ trước để đảm bảo cung cấp đủ hàng, đáp ứng kịp thời khi nhu cầu tăng. * Tăng cường công tác tiếp thị Trong thời gian tới, Công ty phải đặc biệt chú trọng tới công tác quảng cáo. Qua quảng cáo sẽ giúp cho việc nhận biết được sản phẩm của Công ty và lúc đó mới gợi mở để họ mua hàng của mình. Điều này đặc biệt quan trọng khi Công ty muốn mở rộng thị trường về mặt đại lý. Chính vì vậy, Công ty phải dành cho công tác này một khoản ngân sách thích hàng hoáợp và không ngừng nâng lên qua các kỳ sản xuất.. Như vậy so với các Công ty trong ngành thì chi phí của Công ty cho hoạt động này còn quá ít. Năm 2002, Công ty dành cho công tác quảng cáo, khuyến mại trực tiếp khoảng 1.5 tỷ đồng tức là khoảng 0.5% doanh thu. Vậy ta dự kiến mức chi phí dành cho quảng cáo của Công ty trong năm 2003 là 0.7% doanh thu, tức là khoảng 200 triệu đồng. Với mức chi phí này thì Công ty cần chú trọng đến quảng cáo nhiều hơn trên báo chí đặc biệt là trên các thị trường mới. Công ty cần đầu tư quảng cáo trên báo chí những loại báo có số lượng độc giả lớn, hay các báo địa phương. Công ty có đội xe đã cũ kỹ với tên Công ty và những sản phẩm mới được yêu thích. Công ty cũng cần tăng cường hoạt động quảng cáo này bởi vì nó có chi phí thấp, có tác dụng hỗ trợ cho chương trình quảng cáo trên truyền hình. Còn đối với công tác khuyến mại, công tác này hiện nay Công ty mới chỉ sử dụng cho những người mua với khối lượng lớn tức là những người bán buôn bán lẻ chứ chưa đến tay người tiêu dùng. Vì vậy, Công ty có thể áp dụng thêm các hình thức như tìm phiếu trúng thưởng trong các sản phẩm. Phần thưởng tuỳ thuộc vào các loại sản phẩm, ví dụ phần thưởng nhỏ như tặng thêm sản phẩm cùng loại với số lượng khác nhau hay thưởng thêm đồ dùng học tập đối với những sản phẩm được trẻ em ưu thích (Công ty có thể đưa ra một số loại sản phẩm nhỏ có giá trị như nhau để khách hàng lựa chọn khi trúng thưởng cho phù hợp với nhu cầu), những sản phẩm thưởng đều được in tên, logo của Công ty. Đối với những sản phẩm có giá trị lớn hơn (gói to hơn, loại cao cấp hơn…) Công ty nên có phần thưởng là áo, mũ có in tên và logo của Công ty. Để chương trình được thành công, Công ty cần lên kế hoạch hợp lý cho việc đổi phần thưởng được nhanh chóng dễ dàng (nên bố trí để lấy được sản phẩm tại ngay nơi mua sản phẩm, hay các nhà bán lẻ bất kỳ). Hoạt động khuyến mại nên áp dụng thường xuyên đặc biệt là đối với các sản phẩm cho trẻ em, trong những dịp nhu cầu tiêu thụ giảm. Với kế hoạch như trên tôi xin phân bổ ngân sách dành cho quảng cáo như sau: - Việc quảng cáo trên các báo khoảng 5- 10riệu đồng. - Chi phí cho các băng zôn, bảng hiệu cho các đại lý các nhà bán buôn lớn khoảng 100 triệu đồng. Như vậy tổng chi phí quảng cáo của Công ty giao động từ 200 trieu đồng một năm. Với số tiền còn lại Công ty sẽ tiến hành hoạt động khuyến mại như thông tin về chương trình khuyến mại và tiến hành đặt làm các sản phẩm để khuyến mại. Nếu làm tốt các hoạt động marketing mix kể trên thì hoạt động phân phối của Công ty chắc chắn sẽ có được sự thành công nhiều hơn. 3.3.4. Hoàn thiện công tác đánh giá hoạt động của các thành viên kênh Công tác đánh giá hiệu quả của các thành viên kênh phải diễn ra thường xuyên có định kỳ. Tổ chức thực hiện việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối nhằm xác định cơ cấu của kênh và đưa ra các quyết định về lựa chọn thành viên kênh cũng như các quyết định về các biện pháp nhằm tăng cường sự quản lý kênh. Liên tục hiệu chỉnh kế hoạch phát triển hệ thống kênh phân phối cũng như điều tiết các hoạt động thường xuyên của cả hệ thống. Công ty tiêu thụ hàng hoá chủ yếu thông qua hệ thống đại lý (85% - 90%) nên công tác đánh giá hoạt động của đại lý là rất quan trọng. Đồng thời, Công ty cũng cần xây dựng một hệ thống chỉ tiêu đánh giá hoạt động của các đại lý một cách chính xác, cụ thể. Làm tốt công tác này Công ty sẽ có được những quyết định đúng đắn về việc khuyến khích động viên, cũng như trừng phạt… đối với các đại lý. Như vậy, hoạt động của kênh sẽ ngày càng tốt hơn. Với đề xuất sử dụng chủ yếu kênh ba cấp như đã nêu trên, Công ty phải sử dụng các tổng đại lý. Đồng thời, Công ty lại sử dụng các đại lý độc quyền. Vì vậy, tôi cho rằng công tác đánh giá cần chú trọng vào các đối tượng này. Ngoài tiêu chuẩn lượng bán, Công ty cần đánh giá các tiêu chuẩn khác như tốc độ tăng trưởng lượng bán qua thời gian, lượng tồn kho, thái độ hợp tác, khả năng bán… Để đánh giá chi tiết hơn, Công ty cũng có thể xác định tỷ trọng phản ánh tầm quan trọng của từng tiêu chuẩn và cho điểm các tiêu chuẩn. Cuối cùng, Công ty sẽ có được số điểm để đánh giá các đại lý. Kết quả của các đợt kiểm tra, đánh giá này được áp dụng phải dựa trên các nguyên tắc xử sự hợp lý, bình đẳng và tốt nhất là công khai đối với tất cả các thành viên tham gia kênh phân phối. Công ty có thể thành lập bảng đánh giá hoạt động của các đại lý theo như ví dụ dưới đây: STT Chỉ tiêu Tỷ trọng Điểm số các chỉ tiêu Điểm có ảnh hưởng 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 Lượng bán 0.3 2 Duy trì tồn kho 0.15 3 Khả năng bán 0.25 4 Thái độ hợp tác 0.1 5 Tốc độ tăng trưởng lượng bán theo thời gian 0.2 Đánh giá tổng hợp 1 Tổng 3.3.5. Các vấn đề về nhân sự Hiện nay Công ty chưa có phòng Marketing riêng biệt, phòng kinh doanh kiêm luôn hoạt động marketing. Nhưng phòng kinh doanh chỉ có 14 người quản lý các đại lý. Mà Công ty có trên 200 đại lý. Như vậy, trung bình một người phải quản lý khoảng 15 đại lý tại các tỉnh thành khác nhau. Như vậy thời gian theo dõi các đại lý là rất ít. Khối lượng công việc mà phòng kinh doanh đảm nhiệm quá lớn. Chính vì vậy, theo tôi Công ty cần đầu tư thêm nhân lực cho hoạt động của kênh. Các nhân viên phòng kinh doanh đa số còn rất trẻ. Do đó họ còn thiếu kinh nghiệm. Đặc biệt, chưa có ai được đào tạo chuyên môn về Marketing. Mà để có thể thiết lập kênh liên kết dọc, một trong những điều kiện mà Công ty cần thực hiện là có đội ngũ cán bộ quản trị Marketing và quản lý tiêu thụ có đủ trình độ và năng lực, có kiến thức về tổ chức quản lý các hệ thống kênh liên kết dọc. Vì vậy, trong thời gian tới Công ty phải có biện pháp đào tạo đội ngũ cán bộ nhân viên phòng kinh doanh để đảm nhiệm tốt các hoạt động Marketing, mà đặc biệt là công tác quản lý kênh phân phối. Công ty có thể thuê cho chuyên gia đến cơ quan đào tạo hoặc cử cán bộ, nhân viên của mình đi học tại các trường đại học…. Tuỳ theo điều kiện của Công ty. Sau khi đã có trong tay những cán bộ, nhân viên có trình độ chuyên môn Công ty cần thành lập bộ phận chuyên trách về quản trị hệ thống kênh phân phối. Công ty cũng cần tạo ra những cơ chế nhằm phát huy tính sáng tạo, năng động của các nhân viên hoạt động trong lĩnh vực này. 3.3.6. Một số kiến nghị với Nhà nước Để tạo ra sân chơi lành mạnh cho các doanh nghiệp, Nhà nước cần giải quyết một số vấn đề sau: - Sớm hoàn thiện hệ thống pháp luật, tạo sự công bằng trong kinh doanh. Đặc biệt Nhà nước cần có những biện pháp cụ thể để ngăn chặn và xử lý những hoạt động làm hàng giả và nhập lậu hàng hoá gây nên sự cạnh tranh không lành mạnh…. Bởi vì, khi thị trường xuất hiện nhiều hàng giả, nhập khẩu sẽ làm ảnh hưởng rất nhiều đến ngành sản xuất thạch trong nước. Hàng giả sẽ làm mất lòng tin của người tiêu dùng, làm cho họ không thê phân biệt và có thể tiêu dùng nhầm phải những thứ hàng kém chất lượng đó. Hàng nhập lập sẽ phá giá thị trường làm rối loại thông tin thị trường, gây ra những khó khăn rất lớn cho những nhà sản xuất trong việc phát triển và quản lý sản phẩm. Tôi xin có những kiến nghị đối với Nhà nước trong công tác này như sau: + Xử lý nghiêm minh các hành vi vi phạm về sản xuất và kinh doanh hàng giả. + Tăng cường công tác kiểm tra, quản lý thị trường để có thể kiểm soát được hàng hoá nhập khẩu, đảm bảo mức giá trên thị trường. + Tăng cường công tác tuyên truyền để nâng cao nhận thức của người tiêu dùng. - Nhằm tăng cường đầu tư chuyển dịch cơ cấu kinh tế của nền kinh tế quốc dân, góp phần vào công cuộc CNH - HĐH đất nước, đối với các dự án đầu tư mang tính hạ tầng công nghiệp như đầu tư nhà máy sản xuất hoặc đầu tư cho việc sản xuất nguyên vật liệu, kiến nghị Nhà nước hỗ trợ doanh nghiệp về lãi xuất vay tín dụng cũng như các điều kiện vay vốn khác như: Thời hạn vay, thời gian gia hạn. Các biện pháp hỗ trợ tín dụng này sẽ tiếp thêm sức mạnh để phát triển đối với các doanh nghiệp nói chung và với Việt Thành nói riêng, bên cạnh đó đây cũng là một yếu tố làm tăng sức cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam với các doanh nghiệp, tổ chức của nước ngoài. - Từng thời kỳ đưa ra những định hướng cho sự phát triển lâu dài của các ngành kinh tế quốc dân. Đồng thời Nhà nước nễn xây dựng, hoàn thiện hệ thống thông tin và dự báo thị trường. Đó sẽ là cơ sở để Công ty hoạch định chiến lược thị trường của mình. Tóm lại: Chương III đã đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty TNHH Việt Thành. Mặc dù các giải pháp chưa được phân tích chi tiết nhưng cũng đã cho chúng ta thấy một cách tổng thể những công việc cần làm và ý nghĩa cũng như lợi ích mà Công ty có thể thu được khi triển khai những giải pháp này. Tuy nhiên các nội dung công việc được liệt kê ra có vẻ là quá nhiều và việc triển khai đồng bộ tất cả là không thể và cũng không nên, nhưng có nhiều việc sẽ đạt hiệu quả cao hơn và dễ triển khai hơn nếu trước đó Công ty đã thực hiện một số công việc khác. Như vậy tốt nhất đối với Công ty là lập chương trình hành động để xác định thứ tự các bước triển khai cũng như mục tiêu cần đạt được của mỗi giai đoạn triển khai. Theo cách đó Công ty có thể xác định rõ hơn các điều kiện để triển khai thành công các giải pháp hoàn thiện kênh phân phối đồng thời tập trung được sức mạnh để triển khai thành công. Kết luận Trong những năm gần đây, Công ty TNHH Việt Thành đã không ngừng vươn lên và đứng vững trong cơ chế thị trường, khẳng định mình là doanh nghiệp mạnh trong ngành thạch ở Việt Nam. Tuy nhiên, cùng với sự phát triển của ngành thạch, cạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng gay gắt. Điều này đòi hỏi Công ty cũng phải không ngừng cải tiến nâng cao trình độ về mọi mặt, từ việc đổi mới trang thiết bị máy móc và công nghệ cho đến trình độ tổ chức quản lý của bộ máy lãnh đạo cũng như tay nghề của người lao động. Trong quản lý sản xuất kinh doanh, Công ty cần đặc biệt chú ý đến việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm - mộ trong những nội dung chính của quản trị Marketing. Cuối cùng, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của Phạm Hồng Hoa để có thể hoàn thành tốt chuyên đề này. Mục lục ._.