Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nhằm phát triển Thị trường miền Bắc của Công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc

LỜI MỞ ĐẦU Hiện nay, xu hướng toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã trở thành mục tiêu chung cho nhiều quốc gia, và Việt Nam cũng đang từng bước vươn lên và hòa mình vào dòng chảy chung của khu vực và thế giới. Hội nhập đã và đang đem lại nhiều cơ hội cho nền kinh tế Việt Nam nói chung và ngành vật liệu xây dựng của Việt Nam nói riêng, song nó cũng tiềm ẩn không ít những thách thức, một trong những thách thức lớn nhất đối với ngành vật liệu xây dựng ở Việt Nam là sự xuất hiện ngày càng nhiều của các tập đoàn sản xuất và phân phối vật liệu xây dựng lớn. Vì vậy, chìa khóa cho các doanh nghiệp có thể đứng vững trong môi trường kinh doanh hiện nay chính là việc xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối. Khách hàng biết đến thông tin nhãn hàng và tiêu thụ sản phẩm thương hiệu của doanh nghiệp được hiệu quả hay không là do hệ thống kênh phân phối, phân phối hàng hóa phù hợp từng vùng của thị trường, độ bao phủ sản phẩm một cách tốt nhất và thực hiện đúng chiến lược phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc là doanh nghiệp 100% vốn trong nước chuyên sản xuất và phân phối vách ngăn, trần thạch cao. Mặc dù được thành lập chưa lâu nhưng chi nhánh công ty đã đạt được những thành công nhất định trên thị trường miền Bắc. Để có thể tiếp tục đứng vững, phát triển và chiếm lĩnh được thị trường miền Bắc thì xây dựng hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh là một đòi hỏi tất yếu với chi nhánh công ty. Xuất phát từ lý do trên, em chọn đề tài “Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nhằm phát triển thị trường miền Bắc của công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp của em gồm 3 chương: Chương I: Giới thiệu chung về công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường và chi nhánh miền Bắc Chương II: Thực trạng về hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc Chương III: Những giải pháp chủ yếu để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nhằm phát triển thị trường miền Bắc của chi nhánh công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường. CHƯƠNG I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CÔNG TY CỔ PHẨN CÔNG NGHIỆP VĨNH TƯỜNG VÀ CHI NHÁNH MIỀN BẮC 1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển 1.1. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty 1.1.1 Lịch sử hình thành Tiền thân của CÔNG TY CỔ PHÂN CÔNG NGHIỆP VĨNH TƯỜNG là Doanh nghiệp tư nhân thương mại Vĩnh Tường 2 Thành Phố Hồ Chí Minh, với nhà máy 1 ở khu công nghiệp Lê Minh Xuân được thành lập và đi vào hoạt động từ tháng 10/1997 với mục đích sản xuất và cung cấp các sản phẩm khung trần treo, vách ngăn và trần trang trí thay thế hàng nhập khẩu. Ngày 4/10/2004 doanh nghiệp này phối hợp với công ty TNHH Viễn Đông ở Hà Nội để thành lập Công ty cổ phẩn Vĩnh Tường và xây dựng nhà máy 2 đặt tại khu công nghiệp Quang Minh tỉnh Vĩnh Phúc. Công ty cổ phần sở hữu dưới hình thức cổ phần gồm các sáng lập viên: Ông Đoàn Hồng Dũng - chức vụ chủ tịch hội đồng quản trị Bà Nguyễn Thị Ngọc Loan - thành viên sáng lập Ông Nguyễn Bình Đông - chức vụ tổng giám đốc công ty. 1.1.2 Quá trình phát triển Vĩnh Tường là doanh nghiệp đầu tiên và hàng đầu ở Việt Nam sản xuất và cung cấp các sản phẩm khung trần treo, vách ngăn và tấm trang trí. Toàn bộ hệ thống quản lý và sản xuất của doanh nghiêp đạt tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000 và đã đước tổ chức SGS (tổ chức chứng nhận chất lượng uy tín nhất trên thế giới) cấp giấy chứng nhận ngày 4/11/2002. Trong những năm qua, công ty cổ phần Vĩnh Tường không ngừng phát triển, vào tháng 1/2006 Công ty bắt đầu hoạt động dưới pháp nhân mới, với các thành viên sáp nhập vào bao gồm: DNTN thương mại Vĩnh Tường 2, Công ty cổ phần Vĩnh Tường (Hà Nội) thành: Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẨN CÔNG NGHIỆP VĨNH TƯỜNG Tên giao dịch: VINH TUONG INDUSTRIAL CORPORATION Tên viết tắt: VTI Giấy phép đầu tư: số 4103003964 do Sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hồ Chí Minh cấp vào ngày 24/10/2005. Địa chỉ trụ sở chính: Lô C23a Khu Công Nghiệp Hiệp Phước, Huyện Nhà Bè, TP.HCM  Tel: (84-8) 7818778 – 7818779 – 7818780 – 7818781 – 7818782 Fax: (84-8) 7818782 Email: vti@vinhtuong.com Website: Từ khi thành lập Vĩnh Tường đã không ngừng lớn mạnh biểu hiện thông qua các thông tin sau: Trước hết, về vốn điều lệ: Vốn điều lệ công ty khi tiến hành đăng ký hoạt động kinh doanh năm 1997 ( của DNTN Vĩnh Tường ) ban đầu mới chỉ có 500 triệu, đến năm 2004 sau khi phối hợp với công ty TNHH Viễn Đông thành lập công ty cổ phần Vĩnh Tường thì vốn điều lệ tăng lên là 30 tỷ và đến năm 2006 khi hoạt động dưới pháp nhân mới là công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường thì vốn điều lệ là 80 tỷ và đến nay công ty đã không ngừng phát triển lớn mạnh tính đến ngày 31/12/2007 vốn điều lệ hiện tại của công ty đã lên tới 100 tỷ đồng. Đây chính là dấu hiệu chứng tỏ sự vươn lên lớn mạnh và đang từng bước khẳng định mình của Vĩnh Tường, Vĩnh Tường đã tạo được sự quan tâm, thu hút các cổ đông. Về hoạt động sản xuất kinh doanh của Vĩnh Tường ngày càng phát triển: Ngành nghề kinh doanh là sản xuất và phân phối khung trần treo, vách ngăn, trần thạch cao, tấm trang trí phục vụ cho ngành trang trí nội thất, tư vấn dự án xây dựng. Năm 2002 doanh nghiệp tư nhân Vĩnh Tường đã đạt được chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000. Năm 2006 trụ sở chính và nhà máy sản xuất khung trần và vách ngăn trước đây đặt tại khu công nghiệp Lê Minh Xuân được di dời, đầu tư mới hơn 40 tỷ đồng và chính thức đưa vào hoạt động tại khu công nghiệp Hiệp Phước từ tháng 7/2006 với công suất tăng gấp đôi, cung cấp 15000 tấn sản phẩm mỗi năm cho thị trường. Với hệ thống máy tạo thanh hiện đại tự động mới 100%, lần đầu tiên có mặt tại Việt Nam, Vĩnh Tường đã nâng chất lượng khung trần, vách lên một tầm cao mới, có thể đáp ứng các chủng loại cao cấp của khách hàng trong và ngoài nước. Hiện nay, Vĩnh Tường sản xuất và cung cấp ra thị trường 6 dòng sản phẩm chính: Khung trần chìm, khung trần nổi, khung vách ngăn, tấm trang trí, tấm thạch cao, khung cửa thép. Mới đây công ty có sản xuất thêm các loại sản phẩm là bột xử lý mối nối. Đa số các loại nguyên vật liệu sản xuất của Vĩnh Tường đều được sản xuất từ các nhà máy có chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế ISO 9000, ISO 14000 như: Nhà máy Bluescope Steels của Úc, tập đoàn SCT của Thái Lan, doanh nghiệp Nynex của Malaysia. Cùng với hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO 9001:2000, Vĩnh Tường luôn làm thoả mãn khách hàng thông qua việc liên tục cải tiến và nâng cao chất lượng sản phẩm.  Hiện sản phẩm của Vĩnh Tường chiếm trên 70% thị phần trần trang trí cả nước, được phân phối qua hệ thống trên 300 đại lý và hội viên. Các sản phẩm của Vĩnh Tường luôn đạt yêu cầu mỹ thuật cao, tiện dụng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của các chủ đầu tư và nhà thầu. Liên tục nhiều năm qua doanh nghiệp được tặng cúp vàng, huy chương vàng, bằng khen tại các kỳ Hội Chợ Triển Lãm Quốc Tế, thương hiệu hàng đầu về xây dựng và trang trí nội thất tại thành phố Hồ Chí Minh và cả nước.  Không những đã tạo được vị thế vững chắc trên thị trường trong nước, Vĩnh Tường còn khẳng định thương hiệu Việt trên trường quốc tế. Các sản phẩm của Vĩnh Tường ngày càng được các doanh nghiệp nước ngoài như Singapore, Úc, Campuchia, Bangladesh biết đến. Hàng năm Vĩnh Tường xuất sang các thị trường này khoảng 20% lượng sản phẩm, góp phần vào chiến lược xuất khẩu chung cho nền kinh tế nước nhà. Với những thành tích trên Vĩnh Tường đã được Bộ Thương mại tặng bằng khen về thành tích xuất khẩu 3 năm liền (2002, 2003, 2004) và 2005 cũng đạt trên chuẩn được xét thưởng. Hiện tại Vĩnh Tường đang ký kết hợp tác với nhiều đối tác nước ngoài, sắp tới dự tính đẩy mạnh xuất khẩu vào nhiều nước khác trong khối Asean và Nhật Bản. Để phát triển chiều sâu, Vĩnh Tường đang đầu tư gần 33 tỷ đồng để xây dựng nhà xưởng, lắp đặt nhiều trang thiết bị mới với quy trình sản xuất khép kín cho nhà máy mới tại khu công nghiệp Hiệp Phước và đầu tư hơn 4 tỷ đồng cho nhà máy hiện có tại khu công nghiệp Quang Minh tỉnh Vĩnh Phúc nhằm đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu đồng thời liên tục được đầu tư mở rộng để đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng trong tương lai. Hiện nay, Vĩnh Tường có các văn phòng đại diện và chi nhánh ở cả 3 miền : Văn phòng miền Nam( chi nhánh 1): 333 Tô Hiến Thành, Quận 10, Tp. HCM ĐT: (84-8)  8631387- 8631407- 8631389Fax: (84-8) 8631388 Email: vti@vinhtuong.com Chi nhánh 2:1C/22 Chánh Hưng, Phường 5, Quận 8, TP.HCM, Việt Nam.Điện thọai: (84-8) 8507020Fax: (84-8) 8507021  Chi nhánh 3:149 Hoàng Văn Thụ, Phường 8, Quận Phú Nhuận, TP.HCM, Việt Nam.Điện thọai: (84-8) 9973 710Fax: (84-8) 9973 711  Chi nhánh 4:Địa chỉ: 85 Kinh Dương Vương, Quận 6, TP.HCM, Việt Nam.Điện thọai: (84-8) 8754 404 - 7515 930Fax: (84-8) 8754 404 Chi nhánh 5:Địa chỉ: 170 - 172 Đinh Bộ Lĩnh, Quận Bình Thạnh, TP.HCM, Việt Nam.Điện thọai: (84-8) 8998 986Fax: (84-8) 5115 351 Văn phòng miền Trung: Khu 4B – Phường Hoà Minh, Quận Liên Chiểu, Tp. Đà Nẵng, Việt Nam ĐT: (84-511) 766358 Fax: (84-511) 766359 Email:  cn-danang@vinhtuonghn.com Văn phòng miền Bắc: Phòng 115, tòa nhà CT5, Khu đô thị Mỹ Đình Sông Đà, Đường Phạm Hùng, Từ Liêm, Hà Nội. ĐT: (84-4) 5566690 Fax: (84-4) 5566685 Email : vinhtuonghn@fpt.vn Hai nhà máy sản xuất: Nhà máy sản xuất miền Nam: Lô C23a Khu Công Nghiệp Hiệp Phước, Huyện Nhà Bè, TP.HCM  Nhà máy sản xuất miền Bắc: Lô 48 Khu Công Nghiệp Quang Minh,Tỉnh Vĩnh Phúc 1.2. Lịch sử hình thành và quá trình phát triển của công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc Công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc được thành lập ngày 4/10/2004 do sự phối hợp củ công ty TNHH Viễn Đông ở Hà Nội và DNTN thương mại Vĩnh Tường 2 ở thành phố Hồ Chí Minh, và xây dựng nhà máy 2 ở khu công nghiệp Quang Minh, tỉnh Vĩnh Phúc. Từ khi thành lập đến nay chi nhánh công ty đã không ngừng phát triển cả về số lượng và chất lượng. Khi thành lập vốn điều lệ của chi nhánh công ty là 1 tỷ, đội ngũ công nhân viên chỉ khoảng 60 người đến nay số lượng đó đã tăng lên đáng kể, vốn điều lệ tính đến ngày 31/12/2007 là 20 tỷ và số lượng công nhân viên là 120 người. Do khi thành lập chi nhánh công ty đã có được uy tín, thương hiệu của trụ sở chính nên việc phát triển thị trường bước đầu đã có nhiều thuận lợi, hiện nay Vĩnh Tường đang là nhà sản xuất và phân phối vách ngăn, trần thạch cao đứng đầu miền Bắc với 40% thị phần, và con số này còn tiếp tục tăng trong thời gian tới. Thị trường của chi nhánh công ty ngày càng mở rộng trên toàn miền Bắc, mức độ bao phủ thị trường đang được tăng lên, và tiến tới chi nhánh công ty có thể sản xuất để xuất khẩu sang thị trường nước ngoài tiếp giáp khu vực phía Bắc là Trung Quốc. 2. Cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường 2.1. Sơ đồ bộ máy quản trị công ty Sơ đồ 1: SƠ ĐỔ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VĨNH TƯỜNG Đại Hội Đồng Cổ Đông Hội Đồng Quản Trị Ban Kiểm Soát Ban Tổng Giám Đốc Đại Diện Lãnh Đạo Chất Lượng Giám đốc điều hành kv miền Nam Giám đốc điều hành kv miền Bắc Giám đốc điều hành kv Nước ngoài P. NS-QTVP P. TC-KT P. Tiếp thị P. Cung ứng P.DA & HTKT P. Bán hàng Sơ đồ 2: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC BỘ MÁY QUẢN TRỊ TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN CÔNG NGHIỆP VĨNH TƯỜNG KHU VỰC PHÍA BẮC P. NS-QTVP Giám đốc điều hành khu vực phía Bắc P.TC - KT P. Bán Hàng P. DA&HTKT Nhà Máy Sản Xuất P.Tiếp Thị p. Quản Lý Chất lượng (Nguồn: Phòng nhân sự và quản trị văn phòng) Trước hết về cơ cấu tổ chức của công ty theo mô hình quản trị kiểu ma trận, kết hợp giữa cơ cấu tổ chức theo đối tượng khu vực và cơ cấu tổ chức chức năng. Các phòng ban chức năng có mối liên hệ chặt chẽ trực tiếp với nhau và với ban lãnh đạo của công ty. Các phòng ban trợ giúp nhau thực hiên tốt các kế hoạch mà công ty giao phó. Mỗi một phòng ban có những chức năng khác nhau do vậy khi thực hiện các hoạt động kinh doanh của công ty thì các phòng ban có liên quan hỗ trợ các phòng ban khác. Sơ đồ cơ cấu tổ chức các khu vực theo cơ cấu trực tuyến, điều này đảm bảo tính thống nhất trong hoạt động quản trị, xóa bỏ việc một bộ phận quản trị phải nhận nhiều mệnh lệnh quản trị khác nhau. 2.2 Chức năng của các bộ phận 2.2.1 Đại hội đồng cổ đông Là cơ quan có thẩm quyền cao nhất của công ty và tất cả các cổ đông có quyền bỏ phiếu đều được tham dự. Đại hội đồng cổ đông xác nhận các việc bổ nhiệm thành viên hội đồng quản trị đồng thời nhận các báo cáo về các vấn đề sau: báo cáo tài chính hàng năm, báo cáo của ban kiểm soát công ty, báo cáo của hội đồng quản trị, báo cáo của kiểm toán viên, và các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn của công ty từ đó xác định số lượng thành viên hội đồng quản trị và mức cổ tức mỗi loại cổ phần phù hợp với luật doanh nghiệp. 2.2.2 Hội đồng quản trị Là cơ quan có đầy đủ quyền hạn để thực hiện tất cả các quyền nhân danh công ty trừ những thẩm quyền thuộc về đại hội đồng cổ đông. Hội đồng quản trị hiện nay có 6 thành viên, mỗi nhiệm kỳ tối đa của từng thành viên là 2 năm , chủ tịch hội đồng quản trị do hội đồng quản trị bầu ra.Hội đồng quản trị giám sát tổng giám đốc điều hành và những người quản lý khác. 2.2.3 Ban Tổng giám đốc Là những người đại diện pháp luật của công ty, thực hiện các nghị quyết của hội đồng quản trị và đại hội đồng cổ đông, kế hoạch kinh doanh, kế hoạch đầu tư của công ty đã được hội đồng quản trị và đại hội đồng cổ đông thông qua , thay mặt công ty ký kết hợp đồng tài chính thương mại, thành lập các chi nhánh. Ban giám đốc có 1 Tổng giám đốc và 2 phó Tổng giám đốc. Tổng giám đốc là một thành viên của Hội đồng quản trị, là người quản lý chung chịu trách nhiệm về mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty theo Nghị Quyết của đại hội đồng cổ đông, quyết định của hội đồng quản trị và điều lệ công ty đồng thời cũng là người chịu mọi trách nhiệm trước pháp luật, còn 2 phó Tồng giám đốc chịu trách nhiệm phụ trách ở hai khu vực là miền Bắc và nước ngoài. 2.2.4 Ban kiểm soát Là Ban thanh tra của Tổng công ty. Họ có nhiệm vụ xin ý kiến tư vấn chuyên nghiệp độc lập hoặc tư vấn về pháp luật và đảm bảo sự tham gia của những chuyên gia bên ngoài công ty với kinh nghiệm và trình độ chuyên môn phù hợp vào công việc của công ty nếu thấy cần thiết. 2.2.5 Đại diện lãnh đạo về chất lượng Xây dựng, áp dụng và duy trì, cải tiến hoạt động quản lý chất lượng trong toàn công ty theo tiêu chuẩn ISO, xây dựng mục tiêu chất lượng cho từng thời kỳ, báo cáo việc thành lập hệ thống quản lý chất lượng đến ban tổng giám đốc để xem xét chính sách cải tiến chất lượng. 2.2.6 Giám đốc điều hành các khu vực Ký kết các hợp đồng, văn bản, biên bản thanh lý liên quan đến lĩnh vực hoạt động đã được Tổng giám đốc ủy quyền, tổ chức bộ máy hoạt động phù hợp với quy định chung của công ty và tổ chức thực hiện ISO 9001. 2.2.7 Phòng Nhân sự và quản trị văn phòng(NS-QTVP) Tham mưu cho Ban giám đốc về các quyết định liên quan tới công tác quản trị nguồn nhân lực ( tuyển dụng, đào tạo, lao động tiền lương, phúc lợi, thực hiện các chương trình phát triển nhân sự) và quản trị văn phòng ( quản trị tài sản và thẩm định chi phí quản trị văn phòng). Tham gia xây dựng, duy trì áp dụng và cải tiến hệ thống chất lượng theo tiêu chuẩn ISO. 2.2.8 Phòng Tài Chính- Kế toán Tài chính: Tham mưu cho Giám đốc điều hạnh và Tổng giám đốc về các quyết định tài chính để lựa chọn phương án đầu tư kinh doanh tối ưu; tăng cường quan hệ và hợp tác, liên kết với các tổ chức tài chính nhằm giải quyết vốn đầu tư cho các dự án; quản lý nguồn vốn của các dự án; theo dõi kiểm tra ngân sách của các bộ phận theo kế hoach ngân sách đã duyệt; kiểm tra việc thực hiện các kế hoạch tài chính theo mục tiêu đầu tư của công ty và trách nhiệm nghiên cứu, phân tích, đánh giá tình hình tài chính của công ty; lập kế hoạch tài chính ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm đảm bảo hiệu quả đầu tư vào kinh doanh của công ty. Kế toán: Phản ánh kịp thời, đầy đủ, chính xác và khoa học các nghiệp vụ kinh tế phát sinh và đúng đắn kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo tháng, quý, năm; chịu trách nhiệm lập báo cáo cho các cơ quan quản lý nhà nước: báo cáo tài chính, báo cáo quyết toán theo chế độ tài chính hiện hành; theo dõi và hoàn thành các nghĩa vụ tài chính của công ty đối với Nhà nước theo luật định; lưu trữ và bảo quản an toàn tuyệt đối các hồ sơ tài liệu, chứng từ liên quan đến nghiệp vụ chuyên môn; chịu trách nhiệm quản lý chặt chẽ tài sản, quỹ tiền mặt của công ty, kịp thời thanh toán, thu hồi các khoản phải thu, phải trả. ISO: Tham gia xây dựng duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn của ISO 9001 2.2.9 Phòng tiếp thị Quản trị Marketing, xây dựng các chiến lược tiếp thị cho phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty; xây dựng và thực hiện các kế hoach quảng cáo, chiêu thị, chiến lược giá, quan hệ cộng đông, chăm sóc và phát triển hệ thống phân phối; thực hiện các nghiên cứu thị trường, đối thủ cạnh tranh, môi trường kinh tế, chính trị, xã hội nhằm đề xuất với giám đốc điều hành và tổng giám đốc về chiến lược kinh doanh trong thời gian ngắn hạn và dài hạn; nghiên cứu sản phẩm mới; tham gia xây dựng, áp dụng và cải tiến chất lượng công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001. 2.2.10 Phòng cung ứng Quản trị mua hàng; cập nhật và tổng hợp thông tin về các sản phẩm, giá cả và nhà cung ứng trên thị trường để phục vụ cho hoạt động cung ứng hàng hóa cho sản xuất và kinh doanh của công ty; tham gia xây dựng, áp dụng cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001. 2.2.11 Phòng bán hàng Quản trị bán hàng; cập nhật và tổng hợp thông tin từ các phòng ban có liên quan theo định kỳ hàng tháng để phục vụ công tác đối ngoại và quản trị sản phẩm; trên cơ sở biến động giá cả và các kết quả nghiên cứu thị trường, phòng bán hàng kịp thời điều chỉnh và đề xuất giá kinh doanh lên Giám đốc điều hành; tham gia xây dựng, áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001. 2.2.12 Phòng dự án và hỗ trợ kỹ thuật Quản trị dự án; cập nhật và tổng hợp thông tin và tiếp cận các chủ đầu tư, chủ dự án và nhà thầu xây dựng; tổ chức thực hiện tư vấn thiết kế đưa sản phẩm vào dự án; tham gia xây dựng và áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2001. 2.2.13 Nhà máy sản xuất Thực hiện nhiệm vụ sản xuất theo kế hoạch, yêu cầu cung cấp hàng hóa; xây dựng, áp dụng, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001. 2.2.14 Phòng quản lý chất lượng Thực hiện nhiệm vụ kiểm soát hoạt động kiểm tra sản phẩm của nhà máy sản xuất nhằm đảm bảo sản phẩm xuất xưởng theo yêu cầu như quy định; thực hiện hoạt động thử nghiệm sản phẩm nhằm đảm bảo sản phẩm đạt yêu cầu như quy định; xây dựng, áp dụng, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý chất lượng của công ty theo tiêu chuẩn ISO 9001. 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh công ty trong những năm qua nhìn chung là phát triển theo hướng tích cực, tình hình doanh thu và lợi nhuận đều tăng. Số liệu cụ thể thông qua bảng sau: Bảng1: Tình hình doanh thu và lợi nhuận của chi nhánh miền Bắc (Đơn vị: 1000VNĐ) Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 Doanh thu 30.809.000 43.991.000 58.253.000 76.100.000 Lợi nhuận trước thuế 2.316.000 2.669.000 6.000.000 6.962.000 Lợi nhuận sau thuế 1.667.520 1.921.680 4.320.000 5.012.640 ( Nguồn: Phòng tài chính - Kế toán) Biểu đồ 1: Tình hình doanh thu và lợi nhuận của chi nhánh công ty (2004 – 2007) Giá trị (triệu đổng) 3.1 Về doanh thu Nhìn vào bảng trên( bảng 1) và đồ thị trên ta có thể thấy doanh thu hàng năm đều tăng trưởng với tốc độ cao trên 30%. Năm 2005 đạt 43991 triệu đồng tăng 42.8% so với năm 2004. Năm 2006 đạt 58253 triệu đồng tăng 32.4% so với năm 2005. Năm 2007 đạt 76100 triệu đồng tăng 30.6% so với năm 2006. Có được kết quả như vậy là do chi nhánh công ty đã không ngừng mở cửa thị trường tiêu thụ của mình, cơ cấu doanh thu có sự thay đổi lớn trong nhóm các mặt hàng, mặt hàng khung tăng dần tỷ trọng trong tổng doanh thu với tốc độ tương đối đều, phòng kinh doanh và tiếp thị đã thực hiện tốt hoạt động tiêu thụ sản phẩm như khuyến mại, khuyến mãi, và áp dụng chính sách giá linh hoạt cho các đại lý và khách lẻ. Đăc biệt, năm 2006 do sự sáp nhập công ty ở hai miền Nam Bắc nên việc sản xuất kinh doanh của công ty được tổ chức lại hợp lý hơn, quy mô hơn, điều này thể hiện doanh thu năm 2006 tăng so với năm 2005 và tạo tiền đề để năm 2007 tiếp tục tăng trưởng. Mặc dù doanh thu qua các năm đều tăng nhưng tốc độ tăng lại có xu hướng giảm do thị trường có nhiều biến động đối thủ cạnh tranh tham gia vào thị trường miền Bắc ngày càng nhiều, mức độ cạnh tranh ngày càng tăng trước những lời mời hấp dẫn của các đối thủ nhiều đại lý đã dao động. 3.2 Về lợi nhuận Việc tăng doanh thu đã khiến lợi nhuận cũng có xu hướng tăng dần trong các năm vừa qua. Năm 2005 đạt 2669 triệu đồng tăng 15.2% so với năm 2004. Năm 2006 đạt 6000 triệu đồng tăng 124.8% so với năm 2005. Năm 2007 đạt 6962 triệu đồng tăng 16% so với năm 2006. Năm 2006 tình hình kinh doanh tốt lợi nhuận đạt tốc độ tăng trưởng cao nhất. Năm 2007 mặc dù doanh thu của công ty tăng cao so với năm 2006 nhưng lợi nhuận đạt được lại tăng ít hơn so với năm 2006 là do cuối năm 2007 lạm phát tăng làm cho giá mua nguyên liệu đầu vào( chủ yếu là thép) tăng trung bình 5-7% trong khi giá bán mặt hàng khung - mặt hàng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu tính trên trung bình thì chỉ tăng khoảng 2.5% , do vậy đã ảnh hưởng lớn đến lợi nhuận của năm 2007. 3.3 Về tình hình nộp ngân sách nhà nước Do lợi nhuận trước thuế tăng nên nộp ngân sách cho nhà nước cũng tăng. Hàng năm ngoài các khoản thuế thu nhập doanh nghiệp, chi nhánh công ty cũng hoàn thành tốt các nghĩa vụ thuế khác cho nhà nước kịp thời và đầy đủ về số lượng. Bảng 2: Tình hình nộp ngân sách nhà nước (Đơn vị: Triệu đồng) Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 Nộp ngân sách 696 795 1728 2104 % tăng so với năm trước - 14.2 117.3 21.7 ( Nguồn: Phòng tài chính - kế toán) CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHIỆP VĨNH TƯỜNG- CHI NHÁNH MIỀN BẮC 1. Các nhân tố ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty 1.1. Nhân tố bên ngoài 1.1.1 Đặc điểm về thị trường tiêu thụ tại miền Bắc của chi nhánh công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường Hiện nay, các sản phẩm của Vĩnh Tường chiếm trên 40% thị phần trần trang trí miền Bắc và được phân phối rộng khắp qua hệ thống 50 đại lý và 27 trung tâm phân phối ở hầu hết các tỉnh nhằm phục vụ nhu cầu của khách hàng ở các khu vực một cách thuận tiện. Bên cạnh đó, chi nhánh công ty còn mở thêm 2 kho ở khu công nghiệp Quang Minh, Vĩnh Phúc và ở Nguyễn Tuân, Hà Nội để giải quyết các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng về sản phẩm đồng thời hỗ trợ các đại lý trong quá trình giao sản phẩm tới tay người tiêu dùng. Thị trường miền Bắc của chi nhánh công ty được chia ra làm nhiều khu vực, mỗi khu vực có những đặc điểm thị trường, thói quen tiêu dùng riêng. * Thị trường Đồng Bằng Sông Hồng: Đây là khu vực thị trường chủ yếu ở miền Bắc của công ty, tập trung đa số các đại lý và trung tâm phân phối, trong đó Hà Nội chiếm 84% đại lý và trung tâm phân phối ở khu vực thị trường này. Đặc điểm chung của khu vực thị trường này là mật độ dân số đông, kinh tế tăng trưởng mạnh kéo theo sự phát triển mạnh mẽ của nhiều trung tâm thương mại, khu công nghiệp lớn, thu nhập của người dân ở mức cao, nhu cầu đầu tư xây dựng ngày càng lớn. Tại Hà Nội - trung tâm kinh tế của miền Bắc – hiện đang quy hoạch mở rộng thêm diện tích vì vậy nhu cầu xây dựng nhà ở, chung cư là rất lớn, tại thị trường này có nhiều hãng sản xuất khung xương cạnh tranh với Vĩnh Tường với giá rẻ hơn nhưng chất lượng chưa bằng Vĩnh Tường song họ vẫn bán được nhiều hàng do mức giá này phù hợp với nhiều công trình tư nhân nhỏ, những người có thu nhập thấp.Vì vậy, để củng cố thương hiệu ở khu vực thị trường này kênh phân phối của Vĩnh Tường đang phát triển theo chiều rộng, tăng số lượng trung tâm phân phối, đại lý, cửa hàng bán lẻ để bao phủ thị trường. * Thị trường Đông Bắc Bộ: Đây là khu vực thị trường phát triển với quy mô lớn, có nhiều khu công nghiệp, đô thị lớn, có nhiều điều kiện thuận lợi cả về kinh tế và giao thông, lại thu hút được nhiều nguồn vốn đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng nên khu vực này cũng đã quen với sản phẩm Vĩnh Tường. Đăc biệt là hai thị trường Hải Phòng và Quảng Ninh, khu vực có nhiều cảng biển và các khu du lịch nổi tiếng, hai thị trường này kết hợp với Hà Nội tạo thành tam giác kinh tế trọng điểm của miền Bắc, chính vì vậy mà từ khi thành lập chi nhánh công ty đã chú trọng nỗ lực tập trung phát triển khu vực thị trường này. Hiện chi nhánh công ty đang thực hiện tiêu thụ thông qua các đại lý. * Thị trường Tây Bắc Bộ: Đây là khu vực nghèo, đa số là đồi núi, tốc độ phát triển kinh tế chậm, mức sống hạn hẹp, người dân hầu như chưa biết đến mặt hàng thạch cao. Tại khu vực này số lượng đại lý của công ty ít, doanh thu của các đại lý cũng thấp, khách hàng rất nhạy cảm về giá, chỉ có đại lý ở Sơn La là bán được hàng nhưng không nhiều. Tuy nhiên, đây cũng là khu vực thị trường có nhiều tiềm năng vì đó là những nơi có nhiều địa danh du lịch nổi tiếng, thu hút nhiều khách nước ngoài, kích thích sự phát triển cơ sở hạ tầng kỹ thuật nói chung và trần vách ngăn nói riêng. * Thị trường Trung Bắc Bộ: Đối với khu vực Trung Bắc Bộ, hiện tại chi nhánh công ty chỉ quản lý đến Hà Tĩnh, các tỉnh khác không thuộc sự quản lý của chi nhánh công ty. Trong khu vực thị trường này Thanh Hóa và Nghệ An được đánh giá là hai thành phố đang phát triển, cơ sở hạ tầng xây dựng nhiều, giao thông thuận lợi do nằm trên trục đương quốc lộ 1A. Tại đây đều đã có đại lý của Vĩnh Tường và đây cũng là khu vực có doanh số tương đối ổn định. 1.1.2 Đặc điểm về khách hàng Khách hàng của chi nhánh Vĩnh Tường tại thị trường miền Bắc được chia làm hai nhóm đối tượng: - Khách hàng là tổ chức, nhóm, doanh nghiệp - Khách hàng là cá nhân * Khách hàng là tổ chức,nhóm, doanh nghiệp Khách hàng thuộc đối tượng này là các đơn vị thầu xây dựng, các công ty xây dựng, công ty tư vấn thiết kế, ban quản lý đầu tư xây dựng. Với đối tượng khách hàng này, khối lượng mua của họ thường không ổn định tùy theo từng công trình, dự án phát sinh. Họ thường mua hàng thông qua phòng dự án và hỗ trợ kỹ thuật, các đại lý, cửa hàng giới thiệu sản phẩm và các kho của chi nhánh công ty. * Khách hàng là cá nhân Khách hàng là cá nhân người sử dụng cuối cùng bao gồm những chủ đầu tư, những khách lẻ - những người có nhu cầu xây nhà ở. Đối tượng khách hàng này họ thường mua hàng trực tiếp thông quá các trung gian thương mại hoặc các cửa hàng đại diện, các kho của chi nhánh công ty. Những khách hàng này tùy theo từng khu vực thị trường mà họ có những phản ứng nhạy cảm khác nhau. Ở các vùng đồng bằng, đời sống kinh tế phát triển, thu nhập cao nên những khách hàng này thường có nhu cầu lớn và ổn định, họ quan tâm nhiều đến chất lượng hơn giá cả sản phẩm, thông thường yếu tố ảnh hưởng lớn tới quyết định mua hàng của họ là lời khuyên của các nhà tư vấn, các kỹ sư xây dựng và các nhân viên bán hàng, vì vậy đối với khách hàng ở khu vực này chi nhánh công ty đã thiết lập hệ thống kênh phân phối tương ứng với việc tăng số lượng các đại lý cùng cấp để tăng độ rộng đồng thời với việc thiết lập hai kho phân phối, một ở khu công nghiệp Quang Minh - tỉnh Vĩnh Phúc, một ở Nguyễn Tuân – Hà Nội để cung cấp các sản phẩm Vĩnh Tường và các cửa hàng giới thiệu sản phẩm để tư vấn sản phẩm, giải quyết các thắc mắc và thu thập được các thông tin trực tiếp từ phía những khách hàng này từ đó có kế hoạch nhằm đáp ứng tốt hơn các nhu cầu của họ. Ở các vùng khác, kinh tế kém phát triển, thu nhập và trình độ của người dân còn thấp, đặc điểm chủ yếu của khách hàng cuối cùng ở những khu vực này là họ thường rất nhạy cảm với giá cả nên kênh phân phối phải được tổ chức theo chiều sâu với số lượng ít các đại lý,cửa hàng giới thiệu sản phẩm và tập trung nhiều vào các loại hàng có giá thấp phù hợp với thu nhập của khách hàng ở khu vực này. Chi nhánh công ty đã xác định khách hàng mục tiêu cho mình đó là các đại lý cấp 1, nhà thầu xây dựng lớn như ( VINACONEX, HUD, VINTA…) và những người sử dụng cuối cùng( chủ đầu tư lớn). Đây là những khách hàng mua với số lượng lớn, chiếm tỷ trọng cao trong doanh thu của chi nhánh công ty, vì vậy để đứng vững và phát triển chi nhánh công ty đã chú trọng chọn họ làm đối tượng khách hàng mục tiêu để phục vụ, duy trì lòng trung thành của họ, tạo cho họ niềm tin về chất lượng sản phẩm và thương hiệu. 1.1.3 Đặc điểm về kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh Hiện nay, ở Việt Nam đặc biệt là khu vực phía Bắc, thị trường thạch cao còn khá mới mẻ và mới phát triển rộng trong những năm gần đây, nên ở thị trường này chưa có nhiều nhà phân phối chuyên nghiệp đủ tiềm lực tài chính chi phối trong kênh. Đối thủ cạnh tranh của Vĩnh Tường – chi nhánh miền Bắc được phân làm hai loại là: * Đối thủ cạnh tranh trực tiếp * Đối thủ cạnh tranh gián tiếp Đối thủ cạnh tranh trực tiếp bao gồm: Đối thủ cạnh tranh khung trực tiếp là các nhà sản xuất khung trong nước: Hitacom, CGS, Nghĩa Sơn, Quang Phượng, Hương Sơn, Đức Nam, Phú Thịnh… Các đối thủ tấm trực tiếp là các nhà phân phối tấm của LA, các nhà phân phối tấm cấp 1 của BPB như Thanh Bình, Huy Hoàng, An Huy. Đối thủ cạnh tranh gián tiếp là Armstrong, USG ( Sợi khoáng), các nhà sản xuất nước ngoài là CKM, Lafarge với mạng lưới các nhà phân phối thạch cao trên thị trường miền Bắc là Huy Hoàng, Thanh Bình, An Huy, Hương Sơn, ... Đặc điểm chủ yếu của các đối thủ cạnh tranh chủ yếu là: * Thứ nhất là HITACOM: Là nhà sản xuất khung xương đồng bộ, có tiềm lực tài chính tốt, chính sách ký gửi hàng hóa, giá cả cạnh tranh, sản phẩm chất lượng khá cao, xây dựng hệ thống phân phối khung xương Hitacom bao phủ rộng trên toàn miền Bắc thông qua các đại lý và các cửa hàng bán lẻ, tiếp cận BPB và LA để phân phối tấm . Tuy nhiên, HITACOM chưa có thương hiệu trên thị trường, chính sách bán hàng chưa thu hút được khách hàng tiềm năng. * Thứ hai là Nghĩa Sơn: Là nhà sản xuất khung xương đồng bộ chi phí thấp, đội ngũ bán hàng và marketing khá chuyên nghiệp, có tiềm lực tài chính tốt, đơn giá linh hoạt, xây dựng hệ thống phân phối qua đại lý, có đến 70% khách hàng bán hàng trong Hà Nội bán sản phẩm của Vĩnh Tường đều bán hàng của Nghĩa Sơn tùy theo yêu cầu của khách hàng, tại các khu vực thị trường khác thì sự hiện diện của Nghĩa Sơn yếu hơn, các sản phẩm được cung cấp chủ yếu qua kênh phân phối của công ty này là thạch cao Lafarge, khung xương Nghĩa Sơn, SK USG, tấm thạ._.ch cao trang trí phủ PVC ngoại. Tuy nhiên, Nghĩa Sơn chưa có thương hiệu trên thị trường, nguồn nguyên liệu chưa chủ động, dòng sản phẩm còn đa số là dòng rẻ tiền, sản phẩm chất lượng chưa ổn định. * Thứ ba là CKM( Shanghai): Là nhà sản xuất khung xương đồng bộ tại Thượng Hải, có tiềm lực tài chính tốt, thương hiệu gắn liền với chất lượng trong nhiều năm đáp ứng thị hiếu dùng hàng ngoại nhập của một số phân khúc thị trường, chuyên cung cấp cho các dự án thông qua đại lý được nhập khẩu ủy quyền là Nam Minh Hoàng, CK Vina, Phước Lâm. Tuy nhiên, CKM không có sẵn hàng hóa, hàng hóa chỉ được nhập khẩu về khi có đơn hàng, catalogue và hàng mẫu không có sẵn, sản phẩm và catalogue được in bằng tiếng anh, không bảo hành sản phẩm và hướng dẫn thi công. * Thứ tư là Lafarge: Đây là thương hiệu Pháp, lớn gấp 1000 lần Vĩnh Tường, sản phẩm chất lượng cao, đồng bộ khung xương và tấm thạch cao, giá cạnh tranh cho các công trình lớn và trọng điểm, đã có kinh nghiệm trong phát triển thị trường, đặc biệt hiện nay Lafarge đã xây dựng được nhà máy sản xuất tại khu công nghiệp Hiệp Phước, thành phố Hồ Chí Minh. Điều này tạo đã tạo thuận lợi cho Lafarge trong việc phân phối sản phẩm để chiếm lĩnh thị trường Việt Nam. Trên thị trường miền Bắc hiện nay công ty này đang thực hiện phân phối qua hệ thống các đại lý dày đặc với 10 đại lý. Tại Hà Nội 7, Hải Phòng 2, Quảng Ninh 1. Tuy nhiên, Lafarge có điểm yếu là không có sẵn hàng hóa, catalogue và sản phẩm được in bằng tiếng anh, nên cũng khó khăn trong việc tiếp cận các thông tin về sản phẩm của khách hàng. 1.1.4 Các trung gian phân phối trong kênh Phần lớn các sản phẩm của chi nhánh công ty được phân phối qua các trung gian thương mại, họ vừa là khách hàng vừa là thành viên trong kênh phân phối của công ty, đóng vai trò là cầu nối giữa công ty với người tiêu dùng cuối cùng để phân phối sản phẩm đồng thời trao đổi các thông tin phản hồi về sản phẩm…Họ là các trung tâm phân phối (đại lý cấp I), các đại lý cấp II. Đây là loại khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận và có khả năng quảng cáo sản phẩm của công ty một cách rộng rãi nhất. Các trung gian thương mại này chiếm trên 90% doanh số tiêu thụ của chi nhánh công ty. Hiện nay, sản phẩm của Vĩnh Tường đang từng bước khẳng định trên thị trường miền Bắc thông qua hệ thống kênh phân phối gồm 50 đại lý cấp II, 27 trung tâm phân phối (đại lý cấp I) Đặc điểm của các trung gian thương mại này là họ thường mua hàng với số lượng lớn, đều đặn và ổn định, hơn nữa do họ đóng vai trò là người đại diện mua hàng cho khách hàng của mình nên khi quyết định mua họ phải xem xét những sản phẩm đó có phù hợp, có thu hút được khách hàng của mình không, từ đó họ quyết định nên mua những mặt hàng nào, mua của nhà sản xuất nào, phải đưa ra thương lượng gì về giá cả và các điều kiện mua khác. Một đặc điểm quan trọng nữa cũng cần phải chú ý đối với các trung gian thương mại này là họ không chỉ là nhà phân phối của Vĩnh Tường mà họ còn là các đại lý phân phối hoặc bán hàng cho các nhà sản xuất khác trên thị trường như Nghĩa Sơn, Lafarge... Mục tiêu của họ là lợi nhuận, động lực thúc đẩy họ tiêu thụ sản phẩm là các khoản ưu đãi về giá, chiết khấu bán hàng của từng nhà sản xuất để họ có thể tối đa hóa được lợi nhuận của mình. Vì vậy, để thiết lập được một hệ thống kênh phân phối hoạt động ngày càng có hiệu quả thì chi nhánh công ty phải thường xuyên tiến hành thu thập các thông tin để tìm hiểu tất cả các trung gian hiện tại cũng như các trung gian đã có uy tín trên thị trường phân phối vật liệu xây dựng để từ đó đưa ra các tiêu chí lựa chọn các thành viên trong kênh phù hợp, đồng thời có cơ sở đưa ra các chính sách hỗ trợ, khuyến khích hấp dẫn như chính sách ưu đãi về giá, chiết khấu bán hàng, hỗ trợ vận chuyển, hỗ trợ xây dựng cửa hàng, hạn mức tín dụng và phương thức thanh toán hợp lý. Điều này sẽ tạo được lòng trung thành của các trung gian hiện tại đối với công ty qua đó công ty dễ dàng thu thập được các thông tin về đối thủ cạnh tranh đồng thời qua các chính sách này cũng tạo điều kiện thuận lợi để chi nhánh công ty có thể thu hút được các nhà phân phối uy tín trở thành thành viên trong hệ thống kênh phân phối của mình. 1.2 Nhân tố bên trong 1.2.1 Đặc điểm về sản phẩm Sản phẩm của Vĩnh Tường có nhiều chủng loại và mẫu mã đa dạng có thể tạo được nhiều kiểu dáng trần từ mặt cong đến nhiều cấp bậc, nhiều kiểu cỡ, kích thước ô khác nhau được tiêu chuẩn hóa theo từng tổ hợp( module) nên dễ dàng trong việc thiết kế, thi công, thay thế và sửa chữa; rất tiện dụng cho nhà thầu xây dựng hay khách hàng sử dụng trực tiếp. Ngoài những mẫu mã được sản xuất theo tiêu chuẩn như trên, công ty còn có thể đáp ứng yêu cầu thay đổi kích thước chiều dài sản phẩm theo yêu cầu khách hàng. Các nhóm sản phẩm của công ty là: * Trước hết về khung trần nổi : Trần nổi là bộ phận của công trình có tác dụng bao che, cách âm, cách nhiệt và trang trí nội thất. Hệ thống khung trần nổi sẽ được thấy khung viền phối với tấm trang trí sau khi công trình hoàn thiện. Trần nổi có cấu tạo bao gồm : - Thanh chính: là thanh chịu lực chính - Thanh phụ: thanh phụ được liên kết với thanh chính - Thanh viền tường: thanh viền tường được liên kết với tường hoặc vách ngăn * Thứ hai: Khung trần chìm Trần chìm là bộ phận của công trình có tác dụng bao che, cách âm, cách nhiệt và trang trí nội thất. Hệ thống khung trần chìm sẽ được bao phủ bằng tấm thạch cao bên ngoài sau khi công trình hoàn thiện. Trần chìm có cấu tạo bao gồm: - Thanh chính: thanh chịu lực chính - Thanh phụ: thanh phụ được liên kết với thanh chính -Thanh viền tường: thanh viền tường được liên kết với tường hoặc vách ngăn * Thứ ba: Khung vách ngăn  Khung vách của Vĩnh Tường kết hợp các tấm phẳng (tấm thạch cao, tấm xi măng), sẽ tạo thành vách ngăn nhẹ dùng trong xây dựng và trang trí nội thất.  Khung vách ngăn được cấu tạo bao gồm: - Thanh đứng: là thanh chịu lực chính để đỡ hệ vách ngăn - Thanh ngang: được liên kết với thanh chính bằng rivet * Thứ tư: Tấm trang trí Tấm trang trí của Vĩnh Tường được sản xuất trên dây chuyền tự động, với hệ thống đảm bảo chất lượng theo hệ thống ISO 9000. Nguyên liệu được cung cấp từ các tập đoàn SCT Thái lan, James Hardie Australia, Nylex Malaysia. * Thứ năm: Tấm thạch cao Tấm thạch cao là một trong những vật liệu làm tường hoặc trần phổ biến nhất trong xây dựng gia dụng và thương mại. Tấm thạch cao được làm từ bột thạch cao, được sản xuất trên dây chuyền công nghệ hiện đại của hãng ONODA (Taiheiyo) Nhật bản, hệ thống quản lý chất lượng được giám sát chặt chẽ bởi các chuyên gia Nhật, Đài Loan, Singapore. Vật liệu này ngày càng được sử dụng nhiều hơn trong xây dựng do có đặc tính nhanh gọn, khô ráo, và sạch sẽ trong thi công.  Các loại tấm hiện có: Tấm trơn, tấm thạch cao chống lửa, tấm thạch cao kháng ẩm, tấm tiêu chuẩn,cạnh vuông (dùng làm trần thả, gồm 2 loại: Tấm phủ PVC, tấm in lụa) * Thứ sáu: Khung cửa thép Là sản phẩm thay thế khung cửa gỗ truyền thống. Khung cửa thép dùng trong các công trình nhà ở, nhà máy, khách sạn, văn phòng, trường học và đặc biệt trong các công trình cao tầng cần yêu cầu chống cháy.Được dùng làm khung bao cho các cánh cửa thép và cửa gỗ. * Thứ bảy: Bột xử lý mối nối sheetrock Đây là sản phẩm mới của Vĩnh Tường. Bột sheetrock đã trộn sẵn có thành phần chính là chất dẻo vinyl và một số thành phần khác cho độ phủ bề mặt tốt hơn những loại bột xử lý mối nối trộn sẵn thông thường khác. Như vậy, với đặc thù riêng của các sản phẩm Vĩnh Tường - một trong những sản phẩm xây dựng – là khác những loại hàng hóa tiêu dùng khác ở mục đích sử dụng, ở việc dùng chúng để tiếp tục tiến hành các hoạt động công nghiệp hay kinh doanh hay để bán lại chứ không để tiêu dùng bởi người tiêu dùng cá nhân cuối cùng, hơn nữa do đặc thù của ngành xây dựng nên người mua thường mua với khối lượng lớn. Vì vậy việc tổ chức kênh phân phối để tạo thuận lợi cho các nhà phân phối lớn như các trung tâm phân phối và các đại lý mới được coi là một vấn đề lớn cần thiết được chi nhánh công ty quan tâm và coi trọng. Một đặc điểm nữa của các sản phẩm trên cần phải chú ý khi tổ chức và quản lý kênh phân phối đó là đây đều là các sản phẩm cồng kềnh, nặng nề, chiếm diện tích khá lớn trong mỗi l lần vận chuyển và lưu kho, hơn nữa đây cũng là những sản phẩm còn mới mẻ với đa số người dân miền Bắc. Vì vậy kênh phân phối phải được tổ chức để giảm thiểu tối đa số lần vận chuyển và bốc dỡ sản phẩm, đặc biệt với các sản phẩm là tấm thạch cao do đặc điểm là tối kỵ với nước nên việc bảo quản chúng trong khi vận chuyển và lưu kho là điều cần phải chú ý để đảm bảo việc giao hàng đúng số lượng và chất lượng, không ảnh hưởng đến sản lượng tiêu thụ và doanh số của chi nhánh công ty. Điều này đòi hỏi khi thiết kế và quản lý kênh phân phối thì mật độ của các trung gian phân phối càng cao, càng có độ bao phủ rộng thì sản lượng tiêu thụ càng ổn định và càng tăng trước các biến động của môi trường kinh doanh. 1.2.2 Đặc điểm về lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty, bởi lực lượng bán hàng là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, giải quyết thắc mắc, lắng nghe những nhu cầu phản ứng của họ. Vì vậy, để có một kênh phân phối tốt phải có một đội ngũ bán hàng tốt. Chi nhánh công ty Vĩnh Tường có một đội ngũ nhân viên bán hàng trẻ, năng động, được trang bị đầy đủ các kiến thức cơ bản và có hệ thống về kỹ năng cũng như nghệ thuật bán hàng như kỹ năng thăm dò, đánh giá, tiếp cận khách hàng, phát triển khách hàng mới, biết trình bày giới thiệu hàng hóa, biết xử lý tình huống , ngoài ra các nhân viên bán hàng của công ty còn được đào tạo thêm về các kỹ năng thương thảo, cách kết thúc một thương vụ, biết cách hướng dẫn sử dụng lắp đặt sản phẩm và thực hiện hoàn hảo các dịch vụ cho khách hàng , bên cạnh đó họ còn phải biết phân tích dữ liệu tiêu thụ, làm những báo cáo về giao dịch và triển khai chiến lược phân phối cùng với phòng tiếp thị . Tuy nhiên, do trình độ còn yếu nên các nhân viên bán hàng của chi nhánh công ty chưa thực sự phát huy hết vai trò và năng lực của mình vẫn còn đơn thuần bán hàng thụ động, những bức xúc thắc mắc của khách hàng chưa được giải quyết tốt, hơn nữa do chủ quan sản phẩm của Vĩnh Tường đang là thế mạnh tại miền Bắc nên nhân viên bán hàng thường có thái độ quan lieu trong giao tiếp. Điều này ảnh hưởng rất lớn đến quá trình phân phối sản phẩm của công ty. 1.2.3. Khả năng tài chính của công ty cổ phần công nghiêp Vĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc Khả năng về nguồn tài chính quyết định đến quy mô của doanh nghiệp từ đó quyết định đến quy mô thị trường và khả năng doanh nghiệp tìm được các trung gian thương mại thích hợp và thiết lập được mối quan hệ tốt với họ. Nguồn vốn kinh doanh của chi nhánh Vĩnh Tường ở miền Bắc chủ yếu là vốn chủ sở hữu do các cổ đông góp vốn trong đó chủ yếu là vốn đầu tư của chủ sở hữu, thặng dư vốn cổ phần, vốn khác của chủ sở hữu, quỹ dự phòng tài chính và lợi nhuận sau thuế chưa phân phối, còn các khoản vốn vay là các khoản nợ ngắn hạn và dài hạn trong đó chủ yếu là nợ ngắn hạn, nợ dài hạn là vay và nợ ngân hàng. Cụ thể thông qua bảng sau: Bảng 3: Bảng cơ cấu vốn của chi nhánh công ty (Đơn vị: 1000VNĐ) Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 Vốn chủ sở hữu 11.790.545 13.441.007 27.450.661 31.696.911 Vốn vay 2.947.636 2.150.561 3.843.137 4.120.598 Tổng nguồn vốn 11.820.022 15.591.568 31.294.118 35.817.509 ( Nguồn: Bảng cân đối kế toán) Bảng 4 : Một số chỉ tiêu tài chính cơ bản (Đơn vị: %) TT Chỉ Tiêu 2004 2005 2006 2007 1 Chỉ tiêu về cơ cấu vốn Nợ phải trả/ Tổng tài sản 20 13.79 12.28 11.5 Nợ phải trả/ Vốn chủ sở hữu 25 16 15 13 2 Chỉ tiêu về khả năng sinh lời Hệ số lợi nhuận sau thuế/Doanh thu thuần 5.41 4.37 7.42 6.59 Hệ số lợi nhuận sau thuế/ Vốn chủ sở hữu 14.14 14.30 15.74 15.81 Hệ số lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản 11.31 12.33 13.8 13.99 ( Nguồn: Phòng tài chính - Kế toán) * Xét về bố trí cơ cấu vốn: Nợ phải trả trong tổng tài sản của công ty qua các năm là tương đối thấp và có xu hướng giảm, năm 2004 chiếm 20% là do việc phối hợp công ty chính thức thành lập chi nhánh miền Bắc với nhà máy ở khu công nghiệp Quang Minh, tỉnh Vĩnh Phúc nên vốn chủ sở hữu tăng và vốn vay giảm . Năm 2005 do nhà máy đã đi vào hoạt động và bước đầu làm ăn có lãi nên chỉ tiêu trên đã giảm xuống còn 13.79% và tiếp tục giảm ở những năm tiếp theo. Điều này chứng tỏ các tài sản của doanh nghiệp được tài trợ bằng nguồn vốn đi vay là không lớn, vốn chủ sở hữu của công ty đã ngày càng tăng mạnh, chi nhánh công ty đã thu hút được các nhà đầu tư, các cổ đông, vì vậy tất cả các khoản nợ phải trả của chi nhánh công ty đều được đảm bảo, chi nhánh công ty không phải lệ thuộc nhiều vào bên ngoài, khả năng chịu đựng rủi ro và tính chủ động trong kinh doanh của chi nhánh công ty cao. Các năm vừa qua chi nhánh công ty không sử dụng vốn vay để sản xuất kinh doanh mà chủ yếu sử dụng vốn tự có, nợ phải trả là chủ yếu là phải trả khách hàng cung cấp nguyên liệu phục vụ sản xuất. * Xét về tỷ suất sinh lời: - Về doanh lợi tiêu thụ các năm vừa qua có nhiều biến động cụ thể năm 2004 là 5.41%, năm 2005 lại giảm 4.37%, năm 2006 tăng vọt 7.42% nhưng đến năm 2007 lại giảm xuống là 6.59%. Điều này là do tốc độ tăng của doanh thu và lợi nhuận sau thuế không đều, năm 2006 tỷ lệ doanh thu và lợi nhuân tăng vọt do viêc sáp nhập công ty ở 2 miền Nam, Bắc kéo theo tỷ lệ doanh lợi tiêu thụ năm 2006 tăng lên cao hơn so với các năm trước. Năm 2007 do biến động giá cả nguyên vật liệu đầu vào nên tỷ lệ tăng doanh thu và lợi nhuận giảm khiến tỷ lệ doanh lợi tiêu thụ giảm theo. - Về tỷ suất lợi nhuận vốn chủ sở hữu nhìn chung có xu hướng tăng cụ thể năm 2004 là 14.14%, năm 2005 tăng là 14.30%, năm 2006 tiếp tục tăng lên 15.74% và đến năm 2007 tăng là 15.81%. Điều này chứng tỏ khả năng sinh lợi của vốn chủ sở hữu tăng dần, vốn chủ sở hữu đang mang lại nhiều lợi nhuận cho chi nhánh công ty. - Về tỷ lệ lãi trên tổng tài sản: năm 2004 là 11.31%, năm 2005 là 12.33%, năm 2006 tiếp tục tăng lên 13.8% và đến năm 2007 là 13.99% . Điều này cho thấy hoạt động sắp xếp, phân bổ và quản lý tài sản của chi nhánh công ty được tổ chức hợp lý và hiệu quả. Chỉ tiêu này tương đối ổn định, chênh lệch không cao, mức độ thay đổi qua các năm là không lớn thể hiện tình hình tài chính, hiệu quả sản xuất kinh doanh, phương thức hoạt động của chi nhánh công ty là tương đối tốt. Tóm lại tình hình hoạt động của chi nhánh công ty trong những năm vừa qua đã đạt được nhiều kết quả tốt doanh thu và lợi nhuận nhìn chung có xu hướng tăng lên tuy nhiên tốc độ tăng của doanh thu và lợi nhuận có nhiều biến động qua các năm, vốn chủ sở hữu cũng tăng đồng thời là khả năng sinh lợi của nó cũng tăng theo, các khoản nợ của chi nhánh công ty được đảm bảo, việc quản lý tài sản được tổ chức tốt tốt. Đây là điều kiện, tiền đề tốt để chi nhánh công ty có những phương án thích hợp để thiết kế, quản lý và hoàn thiện hơn hệ thống kênh phân phối của mình. 2. Thực trạng về hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc 2.1 Tình hình tiêu thụ tại chi nhánh công ty Từ khi thành lập đến nay, hệ thống kênh phân phối của công ty đã phát triển và đạt được những thành tựu nhất định. Hiện nay, chi nhánh công ty đang thực hiện tiêu thụ sản phẩm qua hệ thống kênh phân phối gồm 3 loại kênh: kênh trực tiếp, kênh một cấp( kênh phân phối cấp I) và kênh hai cấp (kênh phân phối cấp II). Để đánh giá tình hình tiêu thụ của chi nhánh công ty trước hết ta xem xét việc tiêu thụ các sản phẩm biến động qua các năm thông qua khối lượng sản phẩm sản xuất và tiêu thụ trên thị trường. Bảng 5: Kết quả sản xuất và tiêu thụ của chi nhánh công ty từ năm 2004-2007 Chỉ tiêu Đơn vị 2004 2005 2006 2007 Doanh thu Triệu đồng 30.809 43.991 58.253 76.100 Khối lượng sản xuất Tấn 4257 5368.7 7369 7824.3 Khối lượng tiêu thụ Tấn 4255 5368.7 7369 7823 Chênh lệch Tấn 2 0 0 1.3 ( Nguồn: Phòng bán hàng ) Nhìn vào bảng số liệu trên ta có thể thấy được khối lượng sản xuất và tiêu thụ của chi nhánh công ty ngày càng tăng. Năm 2004 lượng tồn kho là 4.2 tấn do năm 2004 công ty mới thâm nhập ra thị trường miền Bắc nên số lượng khách hàng biết đến sản phẩm của Vĩnh Tường là không nhiều. Điều này đã ảnh hưởng đến việc tiêu thụ sản phẩm của công ty tại thị trường này. Đến năm 2005 khi chi nhánh công ty đã chính thức hoạt động sâu rộng trên thị trường miền Bắc, đồng thời một số ít khách hàng ở miền Bắc cũng đã dần biết đến thương hiệu Vĩnh Tường, hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty cũng đã dần bao phủ được thị trường nên lượng sản xuất, tiêu thụ đã tăng lên và sản xuất tới đâu tiêu thụ tới đấy. Đặc biệt năm 2006 do có sự kiện lớn đối với toàn bộ nền kinh tế Việt Nam đó là Việt Nam đã chính thức trở thành thành viên thứ 150 của tổ chức thương mại thế giới (WTO), đây là bước ngoặt lớn mở ra rất nhiều cơ hội cho nền kinh tế nước ta nói chung và ngành xây dựng nói riêng trong việc đẩy mạnh tiêu thụ hàng hóa, phát triển kinh tế. Bên cạnh đó, năm 2006 cũng là năm mà công ty tiến hành sáp nhập ở hai miền Nam Bắc vì vậy hoạt động của hệ thống kênh phân phối được chú trọng và đẩy mạnh nhất là ở khâu tiếp thị, quảng cáo, khuyến mãi . Điều này đã góp phần thúc đẩy nhanh hoạt động sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của chi nhánh công ty. Và trong năm 2007 vừa qua sản lượng sản xuất và tiêu thụ của chi nhánh công ty tiếp tục tăng lên nhưng tốc độ tăng chậm hơn so với các năm trước, lượng tồn kho là 1.3 tấn, do năm 2007 có nhiều biến động của thị trường giá cả nguyên liệu đầu vào tăng, các đối thủ cạnh tranh đã xuất hiện nhiều trên thị trường miền Bắc, hơn nữa trong năm qua công ty đã cho ra sản phẩm mới là bột xử lý mối nối nhưng không tiêu thụ được do thị trường đang quen dùng sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nên trong năm qua công ty đã không tiêu thụ được loại sản phẩm này Tiếp theo, ta xem xét đến tình hình tiêu thụ của chi nhánh công ty theo từng loại kênh trong hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty. Bảng 6: Tình hình tiêu thụ theo kênh phân phối của chi nhánh công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường ( 2004-2007) ( Đơn vị: Tấn) Kênh 2004 2005 2006 2007 Sản lượng Tỷ trọng (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) Sản lượng Tỷ trọng (%) I. Kênh trực tiếp 383 9.01 486 9.05 671 9.1 729 9.32 II. Kênh gián tiếp 3872 90.99 4882.7 90.95 6698 90.9 7063 90.28  - Kênh 1 cấp 1249 29.36 1527 28.45 2050 27.82 2202 28.15  - Kênh 2 cấp 2623 61.63 3355.7 62.5 4648 63.08 4861 62.13   Tổng 4255 100 5368.7 100 7369 100 7823 100 ( Nguồn: Phòng bán hàng) S¶n l­îng (tÊn) Kªnh trùc tiÕp Kªnh 1cÊp Kªnh 2 cÊp Ta có thể biểu diễn qua biểu đồ sau: Biểu đồ 2: Tình hình tiêu thụ qua các kênh phân phối của chi nhánh Công ty Nhìn vào bảng số liệu và biểu đồ ta thấy : Thông qua kênh phân phối trực tiếp sản lượng tiêu thụ của công ty ngày càng tăng lên đồng thời chiếm tỷ trọng cũng ngày càng tăng qua các năm. Năm 2004 kênh trực tiếp chiếm 9.01% trong tổng số, đến năm 2005 là 9.05% , năm 2006 là 9.1% và năm 2007 là 9.32%. Điều này cho thầy kênh trực tiếp mặc dù chiếm phần nhỏ trong tổng sản lượng tiêu thụ của hệ thống kênh, song đang có xu hướng tăng lên, việc sử dụng các showroom – cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các kho đã đáp ứng được ngày càng cao nhu cầu của người tiêu dùng cuối cùng, bên cạnh đó chi nhánh công ty còn tham gia giới thiệu sản phẩm ở các hội chợ, triển lãm quốc tế xây dựng - vật liệu xây dựng – trang trí nội thất Vietbuil để xây dựng và củng cố thương hiệu Vĩnh Tường trên thị trường. Đối với kênh một cấp mặc dù khối lượng tiêu thụ sản phẩm ngày càng tăng lên: Năm 2005 tăng 278 tấn tương ứng tăng 22.3% so với năm 2004, năm 2006 tăng 523 tấn tương ứng tăng 34.2% so với năm 2005 và năm 2007 tăng 152 tấn tương ứng tăng 7.4% so với năm 2006 nhưng tỷ trọng sản lượng tiêu thụ của kênh này trong toàn bộ hệ thống kênh phân phối lại có xu hướng giảm qua các năm, chỉ năm 2007 vừa qua mới có dấu hiệu tăng lên. Nhìn chung kênh này vẫn chiếm khoảng trên 30% trong tổng số. Đối với kênh 2 cấp, đây là kênh phân phối chủ yếu chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số sản phẩm tiêu thụ của toàn kênh, khoảng trên 60% và đang có xu hướng tăng qua các năm riêng trong năm 2007 tỷ trọng này có giảm xuống một chút so với năm 2006 song vẫn giữ được ở mức cao, vẫn là loại kênh phân phối tạo ra nhiều lợi nhuận nhất cho chi nhánh công ty. 2.2 Thực trạng hệ thống kênh phân phối tại chi nhánh công ty 2.2.1 Thực trạng về cấu trúc kênh phân phối của công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc Với mục đích và phương châm để bao phủ thị trường miền Bắc, hiện nay cấu trúc kênh phân phối của chi nhánh công ty được thiết kế bao gồm 3 loại kênh: Kênh trực tiếp (kênh không cấp): VTI - Người sử dụng công nghiệp Kênh gián tiếp: - Kênh 1 cấp: VTI - Đại lý cấp I- Người sử dụng công nghiệp - Kênh 2 cấp : VTI - Đại lý cấp I - Đại lý cấp II - Người sử dụng công nghiệp CHI NHÁNH CÔNG TY NGƯỜI SỬ DỤNG/ CHỦ ĐẦU TƯ ĐẠI LÝ CỬA HÀNG VLXD NHÀ PHÂN PHỐI (Đại lý cấp I) P.DỰ ÁN VÀ HTKT SHOWROOMCÁC KHO (thuộc Cty) DỰ ÁN (Khách hàng NPP) ĐƠN VỊ THI CÔNG DỰ ÁN (Khách hàng Cty) Sơ đồ 3: Hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phẩn công nghiệp Vĩnh Tường Chi nhánh miền Bắc (Nguồn: phòng tiếp thị) 2.2.1.1 Kênh trực tiếp Kênh phân phối trực tiếp hay còn gọi là kênh không cấp tức là trong kênh này các trung gian thương mại là không có. Ở loại kênh này, chi nhánh công ty thực hiện việc phân phối sản phẩm cho người sử dụng cuối cùng thông qua các cửa hàng showroom hay các kho. Hiện nay chi nhánh công ty có 6 cửa hàng giới thiệu sản phẩm: 3 cửa khách hàng ở Hà Nội, 1 ở Hải Phòng, 1 ở Quảng Ninh, 1 ở Thanh Hóa và hai kho, một ở khu công nghiệp Quang Minh - tỉnh Vĩnh Phúc, một ở Nguyễn Tuân – Hà Nội. Khách hàng của chi nhánh công ty trong kênh phân phối trực tiếp bao gồm hai dạng: Thứ nhất là các tổ chức, doanh nghiệp, họ là các nhà thầu thi công các công trình xây dựng lớn, họ mua hàng trực tiếp từ chi nhánh công ty thông qua phòng dự án và hỗ trợ kỹ thuật. Đấu thầu là hình thức để chi nhánh công ty ký kết được hợp đồng cung cấp cho những khách hàng này, các kỹ sư bán hàng dự án sẽ tìm kiếm các dự án sau đó lập hồ sơ dự thầu để tham gia đấu thầu cung cấp. Đối tượng khách hàng này không nhiều, số lượng đơn hàng ít song khối lượng giao dịch tương đối lớn nên họ cũng có ảnh hưởng nhất định đến việc tiêu thụ của kênh. Và các đơn vị thị công các công trình nhỏ lẻ cũng thuộc đối tượng khách hàng này, họ thường mua hàng thông qua các showroom - cửa hàng giới thiệu sản phẩm, các kho của Vĩnh Tường. Số lượng mua của họ thì không bằng các nhà thầu vì các công trình mà họ thi công thường mang tính chất nhỏ lẻ. Thư hai là khách hàng cá nhân: Họ là các chủ đầu tư - những người cần xây dựng những công ty xây dựng lớn. Đây là đối tượng khách hàng họ cung cấp vật liệu xây dựng cho các nhà thầu vì vậy họ tự đứng ra mua các vật liệu xây dựng để phục vụ cho công trình xây dựng của mình, số lượng khách hàng này thường không nhiều và không ổn định song mỗi lần mua họ thường mua với khối lượng lớn . Và những khách lẻ những người có nhu cầu xây nhà ở. Loại đối tượng khách hàng này họ mua hàng khi có nhu cầu, khối lượng mua không nhiều và thường mua hàng thông qua các cửa hàng hoặc các kho của chi nhánh công ty. Việc xác định khách hàng trong kênh trực tiếp có ý nghĩa quan trọng để chi nhánh công ty có phương hướng thích hợp phát triển kênh này thông qua các đơn hàng cung cấp bởi sản lượng tiêu thụ theo kênh này mặc dù chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số nhưng đang có xu hướng tăng lên. Chứng tỏ kênh trực tiếp đang dần phát huy được vai trò và sức mạnh của mình. 2.2.1.2 Kênh gián tiếp Kênh gián tiếp là kênh mà chi nhánh công ty không bán hàng trực tiếp cho người sử dụng cuối cùng mà giữa công ty và người sử dụng cuối cùng được liên kết với nhau thông qua các trung gian thương mại. Kênh gián tiếp của chi nhánh công ty bao gồm kênh 1 cấp và kênh 2 cấp với mạng lưới trung gian là các đại lý cấp I, đại lý cấp II: * Ở kênh một cấp thì chi nhánh công ty thực hiện việc phân phối sản phẩm đến tay người sử dụng thông qua các đại lý cấp I. * Ở kênh hai cấp thì Các đại lý cấp I lấy hàng của chi nhánh công ty sau đó thông qua các đại lý cấp II đưa đến tay người người sử dụng. Việc phân loại các đại lý phải dựa vào các tiêu thức nhất định từ đó tùy theo từng cấp đại lý mà chi nhánh công ty có những chính sách ưu đãi, hỗ trợ thích hợp. Trước hết, để trở thành đại lý cấp I thì các khách hàng của chi nhánh phải đáp ứng được các tiêu thức sau: - Đang là đại lý của Vĩnh Tường - Bán sản phẩm khung và tấm thạch cao của Vĩnh Tường sản xuất và phân phối - Tổng doanh số bán hàng tối thiểu 400.000.000 đồng/ quý trong đó tỷ lệ doanh số sản phẩm tấm tối thiểu 20% trên tổng doanh số - Đạt các tiêu chuẩn đánh giá nội bộ là đại lý cấp I của Vĩnh Tường. + Doanh số ổn định, phát sinh đều trong các quý + Đang là nhà phân phối, có mạng lưới phân phối nhất định. Có kho bãi, ô tô vận chuyển. + Tài chính ổn định, có khả năng thanh toán tốt + Có bề dày kinh nghiệm trong việc kinh doanh vật liệu xây dựng Để trở thành đại lý cấp II thì các tiêu thức là: Bán sản phẩm khung và tấm thạch cao của Vĩnh Tường sản xuất và được đại lý cấp I phân phối Tổng doanh số bán hàng 100.000.000- 400.000.000 đồng/ quý trong đó tỷ lệ doanh số sản phẩm tấm tối thiểu là 10% tổng doanh số Từ các tiêu thức phân loại trên chi nhánh công ty sẽ có những chính sách ưu đãi riêng với từng cấp đại lý. * Đại lý cấp I Hiện nay tại khu vực miền Bắc chi nhánh công ty có 27 đại lý cấp I. Các đại lý cấp I này chủ yếu tập trung ở khu vực Đồng Bằng Sông Hồng là 18 đại lý trong đó Hà Nội là nơi có số lượng lớn nhất là 15 đại lý tương ứng chiếm 84% trong tổng số. Đông Bắc Bộ có 6 đại lý trong đó : Hải Phòng 3, Quảng Ninh 1,Vĩnh Phúc 1, Phú Thọ 1. Trung Bắc Bộ có 2 đại lý trong: Thanh Hóa 1, Nghệ An 1. Tây Bắc Bộ có 1 đại lý ở Sơn La. Bảng 7: Hệ thống đại lý cấp I của chi nhánh công ty -Khu vực miền Bắc Khu Vực Số lượng đại lý 1. Đồng Bằng Sông Hồng 18 Hà Nội 15 Nam Định 1 Ninh Bình 1 Hải Dương 1 2. Đông Bắc Bộ 6 Hải Phòng 3 Quảng Ninh 1 Vĩnh Phúc 1 Phú Thọ 1 3. Trung Bắc Bộ 2 Nghệ An 1 Thanh Hóa 1 4. Tây Bắc Bộ 1 Sơn La 1 Tổng 27 ( Nguồn: Phòng Tiếp Thị) Đặc điểm chung của các đại lý cấp I là: Các đại lý xuất phát từ các cá nhân, hộ gia đình có vốn lớn và địa điểm kinh doanh thuận lợi tiến hành kinh doanh vật liệu xây dựng : Do xuất phát với mục đích kinh doanh khác nhau nên trình độ của các đại lý rất khác nhau, có những người đã có hiểu biết trong lĩnh vực này song số lượng này không nhiều các đại lý cấp này phần lớn là kinh doanh qua kinh nghiệm bản thân, vì vậy mặc dù họ biết xây dựng mối quan hệ với chi nhánh công ty và các đại lý cấp dưới nhưng hầu như họ chưa có cái nhìn toàn bộ, hướng vào lợi ích của toàn kênh, mà họ chỉ nhìn thấy cái lợi trước mắt nên có nhiều trường hợp khi thị trường biến động vì lợi ích của mình họ sẵn sàng giảm giá bán để cạnh tranh với các đại lý cùng cấp khác. Hơn nữa, phần lớn các đại lý này nhỏ bé về không gian cửa hàng, kho, phương tiện vận chuyển hạn chế nên còn phụ thuộc nhiều vào chi nhánh công ty. Tuy vậy các đại lý cấp I thuộc đối tượng này chiếm tỷ trọng khá cao trong tổng doanh số (41%), và họ cũng là nguồn cung cấp thông tin quan trọng của chi nhánh công ty. Những đại lý này thường cung cấp thông tin về đối thủ cạnh tranh cho chi nhánh công ty thông qua bộ phận marketing và bộ phận bán hàng nhưng những thông tin họ cung cấp hầu hết là không đầy đủ. Vì vậy việc xây dựng mối quan hệ khăng khít và bền vững với các đại lý cấp này là rất cần thiết. Như vậy các đại lý cấp I có vai trò quan trọng trong hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty, mặc dù số lượng không nhiều nhưng chiếm tỷ trọng doanh số tương đối cao (41%), các đại lý này đã biết khai thác tốt thị trường và hỗ trợ chi nhánh công ty trong việc tiêu thụ sản phẩm và quảng bá thương hiệu Vĩnh Tường. * Đại lý cấp II Đại lý cấp II chiếm số lượng lớn trong trong hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty. Đại lý cấp II của chi nhánh công ty bao gồm: các đại lý, cửa hàng vật liệu xây dựng mua hàng trực tiếp từ đại lý cấp I. Hiện nay, chi nhánh công ty có khoảng 50 đại lý cấp này phân bố rông rãi tại các tỉnh phía Bắc trong đó tập trung chủ yếu vẫn ở khu vực Đồng Bằng Sông Hồng và phần nhiều là ở Hà Nội. Do hoạt động với những mục đích khác nhau, hình thành theo nhu cầu tự phát của thị trường nên họ ít chịu sự chi phối của đại lý cấp một và ít bị rang buộc bởi các điều khoản của chi nhánh công ty, họ thường mua hàng theo nhu cầu phát sinh của khách hàng của họ vì vậy mà giá bán của các đại lý cấp này rất linh hoạt, tùy theo từng khu vực thị trường và sự chấp nhận của khách hàng họ có thể điều chỉnh các mức giá khác nhau. Các đại lý cấp II này có quy mô không lớn nhỏ lẻ , khả năng tài chính thấp, năng lực vận chuyển và lưu kho không cao, dòng sản phẩm cao cấp không được ưu chuộng và sản lượng tiêu thụ không cao bởi các đại lý thuộc cấp này. Tuy nhiên, họ lại là người tiếp xúc trực tiếp với nhiều đối tượng khách hàng nhất, họ hiểu biết rõ về nhu cầu và xu hướng nhu cầu của khách hàng nhất do số lượng lớn và phân bố rộng, nên đây cũng là kênh phản hồi thông tin quan trọng của chi nhánh công ty, song các đại lý cấp này không quan tâm nhiều đến việc ghi chép và cung cấp thông tin cho chi nhánh công ty, họ chỉ cung cấp khi được hỏi. Như vậy, nhìn chung cấu trúc kênh phân phân phối của chi nhánh công ty là gọn nhẹ, thuận lợi cho việc quản lý, song nó cũng đang bộc lộ dần những điểm yếu thông qua sự phân bố và đặc điểm của các trung gian trong kênh khiến tốc độ tiêu thụ của chi nhánh công ty trong năm qua đã giảm so với các năm trước. 2.2.2 Thực trạng về hoạt động kênh phân phối của chi nhánh công ty 2.2.2.1 Công tác lựa chọn các thành viên kênh Cũng giống như việc chọn nhân viên trong chi nhánh công ty, trong quá trình tổ chức h._.địa bàn của họ hoạt động Thư ba: Nghiên cứu mức độ ưa thích của khách hàng đối với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, đặc điểm nào của sản phẩm mà khách hàng ưa thích, những đặc điểm nào chưa. Thứ tư: Sau khi nghiên cứu, khảo sát thị trường, tổng hợp, phân tích các thông tin một cách chặt chẽ hoàn chỉnh cùng với đó là hạch toán giả định nếu đặt tại tỉnh đó một số đại lý thì lợi nhuận ròng Công ty có thể thu được là bao nhiêu. Từ những nghiên cứu đó chi nhánh công ty sẽ chủ động tìm được thành viên thích hợp sau khi đánh giá các đại lý đó theo tiêu chí đã đặt ra. Điều này không chỉ giúp chi nhánh công ty chủ động hơn trước những biến đổi của thị trường do đã có những nghiên cứu kỹ về thị trường từ trước, từ đó giúp chi nhánh công ty có những biện pháp dự phòng trước những tình huống có thể xảy ra trong tương lai mà còn tạo ra sự phát triển toàn diện và đồng bộ cho hệ thống kênh phân phối nhằm củng cố và mở rộng thị trường tiêu thụ. 2.3 Tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát, đánh giá các thành viên kênh Do việc kiểm soát các đại lý hiện nay thuộc sự phụ trách trực tiếp của các nhân viên bán hàng kết hợp với nhân viên marketing và nhân viên phòng dự án song một thực tế đội ngũ nhân viên marketing đang thiếu trầm trọng. Hiện nay phòng tiếp thị chỉ có một nhân viên marketing phụ trách theo dõi cả 77 đại lý nên khối lượng công việc là rất lớn, dẫn tới công tác quản lý cần và chăm sóc, theo dõi các đại lý chưa được kỹ lưỡng chu đáo, vì vậy để tăng cường công tác kiếm soát phải tuyển dụng bổ sung thêm lực lượng này phụ trách ở những khu vực thị trường khác nhau. Để tuyển dụng được nhân viên marketing tốt, năng động và nhiều kinh nghiệm trong công tác tìm kiếm và phát triển thị trường, công ty có thể tìm kiếm qua các nguồn sau: * Bên trong công ty Phòng nhân sự và quản trị văn phòng có thể liên hệ với phòng bán hàng xem liệu phòng bán hàng có những nhân viên bán hàng phù hợp với vị trí marketing, đưa họ sang phòng tiếp thị bởi nhân viên bán hàng đã có những tiếp xúc và cũng phụ trách một khối lượng khách hàng nhất định nên họ đã hiểu được đặc điểm sản phẩm, khách hàng và thị trường của chi nhánh công ty và họ cũng đã được thử thách về lòng trung thành. Bên cạnh đó, do thường xuyên phải hỗ trợ phòng tiếp thị nên họ cũng có những kiến thức nhất định về marketing nên họ sẽ dễ dàng quen với các công việc ở vị trí này. Ưu điểm lớn nhất của nguồn này là giúp chi nhánh công ty tiết kiệm được thời gian làm quen với công việc, chi phí đào tạo ban đầu, quá trình thực hiện công việc được diễn ra liên tục không bị gián đoạn. * Bên ngoài công ty : thông qua các thông báo tuyển dụng Chi nhánh công ty sẽ đăng ký thông báo tuyển dụng nhân viên marketing lên trang web của công ty và các trang web tìm việc khác trên mạng internet, trên các trang báo như báo lao động,… để tìm kiếm nhân viên phù hợp.Bảng thông báo phải yêu cầu rõ ràng về vị trí tuyển dụng bao gồm: tên công việc, nhiệm vụ phải thực hiện, trách nhiệm với công việc và các yêu cầu cần thiết thích hợp của một nhân viên marketing. Do mối quan hệ về mặt pháp lý giữa chi nhánh công ty và các đại lý chỉ là rất lỏng lẻo chủ yếu dựa trên hợp đồng phân phối nên để kiểm soát các đại lý chặt chẽ hơn chi nhánh công ty nên bổ sung thêm các phụ lục hợp đồng quy định trách nhiệm của các đại lý như sau: + Các đại lý buộc phải nhận bán toàn bộ số loại sản phẩm của chi nhánh công ty vì như thế sản phẩm của chi nhánh công ty mới được phân bố đồng đều và tránh tình trạng khách hàng không biết công ty có sản xuất loại sản phẩm đó đồng thời việc này giúp khách hàng có thêm sự lựa chọn sản phẩm. + Đại lý phải thường xuyên thông báo cho chi nhánh công ty tình hình tiêu thụ hàng tháng, nếu đột xuất chi nhánh công ty kiểm tra thấy đại lý hết hàng mà không muốn nhập hoặc tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh thì chi nhánh công ty sẽ có biện pháp phạt hoặc cắt giảm hợp đồng đại lý nếu tái diễn nhiều lần. Bên cạnh đó, để thực hiện tốt công tác kiểm soát các nhân viên bán hàng và nhân viên marketing phải thiết lập được mối quan hệ thân thiết với khách hàng, thường xuyên gọi điện cho khách hàng, thu thập thông tin trực tiếp về khách hàng thông qua việc mời họ tham dự các hội chợ, triển lãm đồng thời thực hiện những cuộc thăm viếng hàng tháng để có thể kiểm soát được những thông tin cần thiết như số lượng các đại lý, tốc độ tiêu thụ, thị trường tiêu thụ và mức độ trung thành của các đại lý, các thông tin về đối thủ cạnh tranh mà các đại lý có thể cung cấp,… Như vậy, với việc kiểm soát chặt chẽ các thành viên kênh không chỉ giúp chi nhánh công ty thiết lập được mối quan hệ bền vững với khách hàng mà thông qua đó còn giúp chi nhánh công ty nắm bắt được xu hướng phát triển của nhu cầu cũng như tiềm năng thị trường để từ đó có các phương hướng thiết kế hệ thống kênh phân phối cho phù hợp nhằm duy trì cho kênh hoạt động ngày càng có hiệu quả. 2.4 Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kỹ năng bán hàng cho các nhân viên bán hàng Với mỗi doanh nghiệp, nguồn nhân lực có một vai trò rất quan trọng và là nguồn tài nguyên quý giá nhất, bởi nhân lực chính là chìa khóa thành công tạo ra sự khác biệt giữa doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Nói cách khác con người chính là trọng tâm của mọi hoạt động của doanh nghiệp. Và trong một hệ thống kênh phân phối, những người có ảnh hưởng quan trọng chính là các nhân viên bán hàng. Nhân viên bán hàng là đại sứ của công ty, là người tạo cho khách hàng hình ảnh đầu tiên về công ty, là tai mắt, đầu mối cung cấp và tiếp nhận thông tin của công ty đồng thời là người giữ gìn và phát triển khách hàng cho công ty. Song có một thực tế hiện nay là kỹ năng bán hàng của các nhân viên bán hàng trong chi nhánh công ty còn yếu, khả năng tiếp cận, tìm kiếm, duy trì mối quan hệ với khách hàng của họ chưa thực sự có hiệu quả, các nhân viên bán hàng chưa phát huy được hết vai trò và năng lực của mình. Vì vậy, để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối, giúp các dòng chảy trong kênh được thông suốt hơn thì việc đào tạo kỹ năng bán hàng cho các nhân viên bán hàng là một yêu cầu cần thiết với chi nhánh hiện nay. Để hoàn thiện công tác đào tạo kỹ năng bán hàng thì trước hết chi nhánh công ty cần giúp các nhân viên bán hàng của mình nhận rõ vai trò và nhiệm vụ mà họ phải làm. Các nhiệm vụ chủ yếu của một nhân viên bán hàng là: Xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng, tư vấn, cung cấp thông tin cho khách hàng, phát triển khách hàng mới. Nhân viên bán hàng nên dành 80% thời gian cho khách hàng hiện tại, 20% cho khách hàng tương lai và dành 85% cho những sản phẩm đã ổn định, 15% cho những sản phẩm mới. Nhân viên bán hàng cũng phải biết cách tạo thỏa mãn cho khách và tạo lợi nhuận cho chi nhánh công ty. Họ phải biết cách phân tích dữ liệu về tiêu thụ, đo lường tiềm năng thị trường thu nhặt tin tức thị trường và triển khai những chiến lược cùng kế hoạch marketing, hỗ trợ tiếp thị, tham gia vào dịch vụ hậu mãi. Tiếp theo, chi nhánh công ty cần đào tạo các nhân viên bán hàng các kỹ năng bán hàng cơ bản cần thiết như: Kết nối: Thiết lập mối quan hệ cá nhân với khách hàng Khuyến khích: Duy trì sự tham gia của khách hàng Đặt câu hỏi: Thu thập thông tin đầy đủ về các tình huống, các vấn đề và nhu cầu khách hàng, giúp nhân viên bán hàng nhận ra khách hàng muốn gi, nhận ra thời điểm để kết thúc bán hàng, thu hút sự chú ý của khách hàng và mang đến cho khách hàng cảm giác quan trọng. Xác nhận: Để tiến trình bán hàng được rõ ràng hơn Cung cấp: Cung cấp thông tin đầy đủ cho khách hàng để tạo ra hình ảnh rõ ràng và tích cực về chi nhánh công ty, sản phẩm dịch vụ của chi nhánh công ty. Tiến trình đào tạo kỹ năng cho nhân viên bán hàng phải được tiến hành qua 7 bước: Bước 1: Tíêp cận khách hàng và thiết lập quan hệ Ngay từ khi tiếp cận khách hàng, nhân viên bán hàng phải biết tạo tình cảm thông qua việc đề cập đến sự kiện, kinh nghiệm hay hành vi của khách hàng, trò chuyện về một người quen của hai bên, hỏi ý kiến khách hàng về vấn đề họ am hiểu, đưa ra lý do khiến khách hàng lắng nghe, sau đó chuyển dần sang chuyện về sản phẩm mà họ đang kinh doanh, các chính sách ưu đãi…Cuối cùng chọn thời điểm bàn sang chuyện kinh doanh( bán hàng). Bước 2: Thăm dò nhu cầu khách hàng Lên kế hoạch mỗi ngày gọi điện cho khách hàng ,thăm dò sự tiến triển trong nhu cầu của khách hàng, sử dụng các câu hỏi mở, thái độ, giọng điệu mang tính thuyết phục. Bước 3: Chuẩn bị chào hàng Kiểm điểm những thông tin đã có về khách hàng và từ đó lập ra bảng phân tích lợi thế cạnh tranh để chuẩn bị cho việc chào hàng. Bước 4: Thực hiện chào hàng và báo giá Chào hàng thông qua các hộp mẫu sản phẩm, trình bày đặc điểm sản phẩm, tính năng, lợi ích của sản phẩm, uy tín thương hiệu, các dịch vụ và điều khoản ưu đãi đi kèm. Sau khi nêu lợi ích của sản phẩm thì các nhân viên bán hang sẽ nói giá sản phẩm, phải cho khách hàng thấy được sự khác biệt của giá bán kèm theo giá trị giữa các sản phẩm của chi nhánh công ty cũng như giữa sản phẩm của chi nhánh công ty với các đối thủ cạnh tranh. Bước 5: Thương lượng, giải quyết thắc mắc, yêu sách, hoặc khước từ khách hàng Khi khách hàng có những thắc mắc hoặc yêu cầu thì nhân viên bán hàng phải tỏ ra thông hiểu, lắng nghe tiếp thu những ý kiến phản bác của khách hàng một cách nghiêm túc, tỏ ra lạc quan và chuyên nghiệp, tự tin khi đối mặt với sự phản bác, giúp khách hàng giải quyết được những thắc mắc, đảo ngược khước từ, phản bác thành các cơ hội bán hàng. Bước 6: Kết thúc bán hàng Sau khi nhận thấy tín hiệu muốn mua hàng của khách hàng thì các nhân viên bán hàng phải biết chọn thời điểm kết thúc bán hàng. Các kỹ thuật kết thúc là : mặc định khách hàng sẽ mua, hành động như khách hàng sẽ mua, làm cho khách hàng quyết định nhanh chóng, thuyết phục khách hàng kết thúc, tóm lược ưu nhược điểm và đưa ra lời khen đối với khách hàng đồng thời đưa ra lý do để khách hàng phải mua ngay. Bước 7: Cung cấp dịch vụ sau bán hàng, theo dõi sau bán hàng Cung cấp các loại dịch vụ cho sản phẩm mà khách hàng đã mua, thiết lập duy trì quan hệ với khách hàng thông qua việc thường xuyên gọi điện, theo dõi đảm bảo lời hứa, giải quyết phàn nàn của khách hàng, thăm viếng khách hàng, gửi thư giới thiệu khi có sản phẩm mới. Như vậy, với việc hoàn thiện hơn các kỹ năng bán hàng cho nhân viên bán hàng một cách cẩn thận và có hệ thống sẽ giúp chi nhánh công ty thiết lập và duy trì được mối quan hệ với khách hàng đặc biệt là các trung gian thương mại, các nhà thầu các công trình lớn đồng thời tạo điều kiện mở rộng hệ thống kênh phân phối, bao phủ thị trường. 2.5 Hoàn thiện một số công cụ marketing hỗn hợp trong quản trị hệ thống kênh phân phối Các công cụ marketing hỗn hợp là phương tiện quan trọng, là nền tảng để tạo nên sự hợp tác của các thành viên kênh và thúc đẩy các thành viên kênh hoạt động. Do trong quá trình quản lý hoạt động của kênh phân phối, việc sử dụng các công cụ marketing hỗn hợp của chi nhánh công ty còn nhiều bất cập. Vì vậy yêu cầu đặt ra với việc quản lý hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty trong thời gian tới là cần phải đưa ra được các công cụ marketing mới thích ứng được với xu hướng thay đổi của nhu cầu thị trường. * Chính sách sản phẩm Để hoàn thiện chính sách sản phẩm chi nhánh công ty chú trọng đầu tư trang thiết bị, máy móc kỹ thuật để thực hiện chiến lược khác biệt hóa sản phẩm. Trước hết để giúp khách hàng phân biệt được giữa các sản phẩm của Vĩnh Tường với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh và giữa các dòng sản phẩm với nhau thì chi nhánh công ty cần tạo ra sự khác biệt trên các mặt sau: Về quy cách sản phẩm: Đối với các sản phẩm khung nên để dài/ ngắn hơn một vài cm sẽ giúp khách hàng phân biệt được dễ dàng mà không ảnh hưởng đến việc thi công lắp đặt Về nhãn hiệu sản phẩm: + Dập nổi hoặc đóng dấu logo, tên dòng sản phẩm thương hiệu Vĩnh Tường lên toàn bộ sản phẩm. + In tem chống hàng giả (có đăng ký của cơ quan quản lý Nhà Nước) và dán niêm phong lên hai đầu sản phẩm đồng thời thực hiện truyền thông cho loại tem này. Việc tạo ra những sự khác biệt này sẽ giúp cho khách hàng tránh được tình trạng mua nhầm hàng hoặc tình trạng các đại lý trộn các sản phẩm của các nhà sản xuất khác với sản phẩm của chi nhánh công ty để chuộc lợi. Việc đưa ra các sản phẩm mới cũng cần phải dựa trên các nghiên cứu sâu các vấn đề liên quan để chọn thời điểm thích hợp đưa chúng ra thị trường tránh trường hợp đưa sản phẩm mới ra lại không tiêu thụ được. * Chính sách giá cả Do chính sách giá cả hiện nay của chi nhánh công ty được xác định dựa trên chi phí kinh doanh của từng dòng sản phẩm trong đó chủ yếu dựa trên giá cả nguyên vật liệu đầu vào nên khi thị trường nguyên liệu đầu vào có biến động thì giá cả các sản phẩm của Vĩnh Tường cũng biến động theo, việc xác định và điều chỉnh giá này của chi nhánh công ty đã không tính đến mức giá của đối thủ cạnh tranh nên giá các sản phẩm của Vĩnh Tường thường cao hơn từ 5-15% so với giá của đối thủ. Để có chính sách giá cả hợp lý thì trong mỗi thời kỳ chiến lược chi nhánh công ty cần có chính sách cụ thể cho từng mặt hàng bao gồm những nội dùng chủ yếu liên quan tới các vấn đề như mức giá đặt ( cao, trung bình hay thấp), cách thức đặt giá ( dựa vào chi phí, thực trạng cạnh tranh hay theo chu kì sống sản phẩm, giám giá và chiết khấu, các điều kiện về thanh toán như thời hạn, phương thức, bán chịu, bán trả dần…có phân biệt giá hay không…) Chính sách giá cả cụ thể của Công ty phải gắn với thực trạng và dự báo về cung- cầu thị trường, cạnh tranh trên cơ sở đánh giá tổng hợp toàn bộ thị trường và thị trường bộ phận, giá của đối thủ cạnh tranh. Do các đại lý của công ty phân bố ở nhiều khu vực thị trường khác nhau, với từng khu vực thị trường sức mua và khả năng mua của khách hàng là khác nhau, nên để thúc đẩy nhanh quá trình tiêu thụ thì chi nhánh công ty nên xây dựng chính sách giá cả cho từng khu vực thị trường. Để làm được điều này chi nhánh công ty cần thêm sự hỗ trợ của trụ sở chính về vốn, công nghệ và nhân lực. Bên cạnh đó chi nhánh công ty cũng cần xem xét các trường hợp khác để điều chỉnh giá như: các đơn đặt hàng lớn, đặt hàng trước 1 tháng, khách hàng có thâm niên giao dịch và khách hàng có ảnh hưởng tốt đến thương hiệu Vĩnh Tường. * Chính sách phân phối Mặc dù hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty đã phát triển rộng trên toàn miền Bắc nhưng sự phân bố các thành viên không đều đã khiến nhiều thị trường bị bỏ ngỏ. Vì vậy trong thời gian tới chính sách phân phối của chi nhánh công ty nên giải quyết theo hướng: - Nơi quá nhiều đại lý cung cấp sản phẩm lớn hơn thị trường hiện tại cũng như nhu cầu tiềm năng của thị trường thì chi nhánh công ty cần cắt bớt những đại lý làm ăn kém hiệu quả. - Nơi ít đại lý, số đại lý không đủ cung cấp hàng cho khách hàng thì chi nhánh công ty cần có biện pháp kich thích các đại lý bán hàng và xét mở rộng đại lý mới. - Nếu đại lý không muốn bán sản phẩm cho chi nhánh công ty mà tiêu thụ sản phẩm của đối thủ cạnh tranh thì chi nhánh công ty nên kích thích thêm các biện pháp hỗ trợ và khuyến khích phù hợp. Các đại lý trên cùng một khu vực cần được phân bố đồng đều, tránh tập trung thành một nhóm để đảm bảo sản phẩm của chi nhánh công ty được phân bố trải khắp các khu vực thị trường và đến tận tay khách hàng. Việc phân bố lại hệ thống đại lý sẽ tạo điều kiện cho các đại lý tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ, giảm sự cạnh tranh gay gắt giữa các đại lý, đồng thời làm cho thị phần và lợi nhuận của các đại lý tăng lên. Đây chính là động lực giúp các đại lý nỗ lực tìm kiếm khách hàng do vậy mà quá trình tiêu thụ sản phẩm có hiệu quả hơn. Thị trường được chú ý để bổ sung thêm các đại lý là thị trường Tây Bắc Bộ - một thị trường được đánh giá là rất tiềm năng trong việc phát triển du lịch, khách tham quan ngày càng nhiều nên nhu cầu xây dựng ngày càng tăng trong khi đó ở khu vực thị trường này chi nhánh công ty chỉ có 2 đại lý cấp II, đây là con số quá ít nên để bao phủ thị trường và thu hẹp dần khoảng cách về mật độ đại lý giữa các khu vực thì việc đầu tư vào các thị trường đang phát triển và thị trường Tây Bắc Bộ là một giải pháp cần thiết.Chi nhánh công ty nên tăng số lượng đại lý tại khu vực thị trường này, mở rộng thêm mạng lưới kênh phân phối để khai thác thị trường này một cách có hiệu quả. * Chính sách xúc tiến Chính sách quảng cáo mà chi nhánh công ty vẫn thường hay sử dụng là: tham gia triển lãm, tổ chức hội nghị khách hàng, quảng cáo qua báo chí và qua trang web của chi nhánh công ty. Các hình thức quảng cao này tuy đã đem lại cho chi nhánh công ty những hiệu quả nhất định xong chưa cao. Các hình thức quảng cáo là do phòng thị trường đảm nhiệm, trong khi khối lượng công việc của phòng là rất lớn, nhân viên marketing còn quá ít. Do vậy mà khâu quảng cáo chưa được quan tâm một cách đúng mức. Theo những cuộc khảo sát gần cho thấy quảng cáo là kênh thông tin ảnh hưởng nhiều nhất đến quyết định mua hàng của khách hàng, kế đến là kinh nghiệm, người quen giới thiệu và người bán giới thiệu. Hội chợ và các kênh thông tin khác ảnh hưởng không nhiều đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Vì vậy để thúc đẩy hoạt động của kênh phân phối chi nhánh công ty nên tích cực đầu tư khoảng 2% doanh thu cho việc xúc tiến, trong đó tăng chi phí cho quảng cáo, truyền thông, hội chợ, triển lãm lên 60% và chú trọng đến việc quảng cáo qua truyền hình, đài phát thanh, các trang web chuyên về quảng cáo vật liệu xây dựng tạo điều kiện để khách hàng có thể nắm bắt được các thông tin một cách dễ dàng nhất. Như vậy, việc hoàn thiện hơn một số công cụ marketing hỗn hợp trong quản lý kênh sẽ giúp chi nhánh công ty duy trì, thúc đẩy các thành viên kênh đồng thời thu hút các khách hàng mới, tạo ra sự phát triển bền vững cho hệ thống kênh phân phối. 2.6 Hoàn thiện công tác hậu cần trong kênh Công tác hậu cần trong kênh phân phối của chi nhánh công ty hiện nay là công tác vận chuyển, dự trữ và lưu kho. Đối với công tác vận chuyển, hiện nay chi nhánh công ty đảm nhận 90% việc vận chuyển, trong đó năng lực vận chuyển của chi nhánh chỉ là 55% còn lại phụ thuộc vào bên ngoài, vì vậy nhiều khi chi nhánh công ty không chủ động được trong việc vận chuyển. Để nâng cao năng lực vận chuyển trong thời gian tới chi nhánh công ty cần có các phương án sau: Thứ nhất: Chi nhánh công ty nên đầu tư thêm phương tiện vận chuyển, 1-2 xe ô tô tải để có thể chủ động hơn trước những biến động của môi trường. Thứ hai: Nếu đại lý nào có phương tiện vận chuyển thì chi nhánh công ty nên để các đại lý này tự chịu trách nhiệm khầu vận chuyển, sau đó chi nhánh công ty hoàn lại tiền vận chuyển theo đúng cước hỗ trợ vận chuyển hoặc trừ trực tiếp vào đơn hàng cho các đại lý. Thứ ba: Nếu đại lý nào không có phương tiên vận chuyển, tùy vào những biến động trên thị trường, khối lượng mỗi đơn hàng vận chuyển và địa lý ở từng khu vực thị trường mà chi nhánh công ty cần thiết lập những phương án vận chuyển khác nhau. Đối với đại lý ở khu vực Hà Nội và các vùng ngoại thành lân cận như Vĩnh Phúc, Bắc Giang...thì chi nhánh công ty sử dụng đội xe của mình để vận chuyển. Đối với những đại lý ở các khu vực tỉnh xa nếu không có xe mà khi đó xe của chi nhánh công ty đang sử dụng thì chi nhánh sẽ quyết định thuê ngoài như xe khách, tàu,..nhưng vẫn trên nguyên tắc đảm bảo chất lượng. Trong trường hợp các đại lý chỉ đặt hàng với số lượng nhỏ để đảm bảo uy tín, đảm bảo cho dòng sản phẩm được liên tục và tận dụng được tối đa năng lực vận chuyển, chi nhánh công ty sẽ tìm cách phối hợp nhiều đơn hàng nhỏ với nhau nhưng vẫn đảm bảo các tiêu chí đủ về số lượng, chất lượng, đúng thời gian và địa điểm. Qua đó sẽ hạn chế được những rủi ro bên ngoài đồng thời cũng tiết kiệm được một phần chi phí. Thứ tư:: Đối với nhân viên đội xe chi nhánh công ty, vì đặc thù của nghề nghiệp là có khi phải vận chuyển hàng hóa đi đường trường, đi đêm…nên chi nhánh công ty cần phải khuyến khích động viên đội vận chuyển hơn nữa Hiện nay, lái xe của chi nhánh công ty được hưởng lương theo hai mức, lái xe trọng tải 3,5 tấn trở lên hưởng lương 1,7 triệu đồng còn lái xe trọng tải 1,25 tấn thì hưởng lương 1,5 triệu đồng. Ngoài ra lái xe được hưởng 25 nghìn đồng/ngày khi đi công tác gọi là tiền ăn trưa. Rõ ràng với hiện nay chi nhánh công ty chưa ưu tiên đội xe mặc dù họ đóng vai trò rất quan trọng trong khâu vận chuyển hàng hoá. Để động viên khuyến khích đội vận chuyển hơn nữa chi nhánh công ty cần phải có các chính sách như: - Đối với các lái xe khi phải đi đường trường thì phải có tiền hỗ trợ tuỳ theo độ dài đoạn đường: đoạn đường dài 100-200 km, mức khuyến khích là 100 nghìn đồng/1 chuyến; đoạn đường dài 200-250 km, mức khuyến khích là 170 nghìn đồng… - Khi các lái xe đi đường trường thì tiền hỗ trợ ăn/ 1 bữa nên là 40 nghìn đồng. Đối với công tác dự trữ và lưu kho, để nâng cao năng lực dự trữ của kho việc đầu tiên chi nhánh công ty cần làm là việc xử lý hàng tồn kho. Một trong những vấn đề mà các nhà quản trị kênh phân phối của chi nhánh công ty đang phải đối mặt là đó là các đại lý thường thông báo hàng tồn kho thiếu chính xác vì thông thường các đại lý chỉ muốn nhập những hàng hoá bán chạy trên thị trường. Do đó chi nhánh công ty sẽ ở trong tình trạng có những sản phẩm sản xuất không kịp để đáp ứng nhu cầu thị trường còn có những sản phẩm bị tồn kho, ứ đọng. Do vậy đòi hỏi chi nhánh công ty phải quản lý chặt hàng tồn kho, thúc đẩy các đại lý tiêu thụ đồng đều các sản phẩm. Để quản lý chặt hàng tồn kho chi nhánh công ty kết hợp với bộ phân quản lý ở các kho cần thường xuyên theo dõi các đơn hàng của các đại lý, xem mặt hàng nào bán chạy nhất, mặt hàng nào còn tồn đọng, đồng thời thường xuyên thăm viếng với khách hàng ở gần mà không thông báo trước và gọi điện với khách hàng ở xa để xem tình hình tiêu thụ và xem đại lý có trung thực trong việc đặt hàng hay không, xem đại lý có găm hàng bán không. Từ đó có biện pháp xử lý thích hợp. Việc xử lý các đơn đặt hàng của chi nhánh công ty cũng phải cần tính đến trong trường hợp này, có một thực trạng hiện nay là có một số đơn hàng của chi nhánh công ty không sát với thực tế, hàng hóa nhập về bằng đường biển không tính toán được chính xác về mặt thời gian có thể chậm trễ do thời tiết, do các thủ tục hải quan… nên thời gian đặt hàng và vận chuyển hàng từ cảng về kho quá dài, điều này ảnh hưởng đến các đơn hàng của khách hàng. Để khắc phục tình trạng này bộ phận cung ứng hàng hóa khi đặt hàng phải tính đến lượng dự trữ còn trong kho và trên cơ sở dự báo nhu cầu để đảm bảo việc cung ứng đầy đủ và kịp thời cho khách hàng, bên cạnh đó các nhân viên cung ứng cũng phải phát triển và duy trì mối quan hệ với các cán bộ hải quan để thuận lợi hơn cho việc thông quan hàng hóa. Đối với việc thuê kho, hiện nay để tìm được một kho chứa hàng phù hợp, thuận tiện cho việc vận chuyển và lưu kho hàng hóa là một việc khó khăn. Vì vậy để đảm bảo luôn có kho dự trữ sản phẩm, chi nhánh công ty nên đàm phán với bên chủ kho để có được hợp đồng có thời gian thuê kho dài hơn. Việc bảo quản sản phẩm khi vận chuyển và lưu kho cũng cần được xem xét trong công tác hậu cần, do đặc điểm sản phẩm là trần thạch cao tối kỵ với nước chỉ cần một ít nước nhỏ xuống là trần thạch cao rất dẽ bị ố vàng, làm sản phẩm trở nên xấu xí nên khi vận chuyển và lưu kho cần phải chú ý đến việc đóng gói bảo quản các tấm thạch cao này, các tấm thạch cao nên xếp thành từng lô để dễ dàng cho việc bảo quản. Như vậy, với việc hoàn thiện công tác hậu cần trong kênh sẽ giúp các dòng lưu chuyển trong kênh được thuận lợi và thông suốt hơn, sự phối hợp giữa các dòng lưu chuyển cũng được chặt chẽ hơn, tạo điều kiện đảm bảo cho kênh hoạt động ngày càng có hiệu quả hơn. 3. Các kiến nghị 3.1 Kiến nghị với chi nhánh công ty - Chi nhánh công ty nên xây dựng bộ phận chuyên kiểm soát hoạt động của các đại lý, theo dõi thường xuyên các hoạt động của các đại lý để có kế hoạch phù hợp -Chi nhánh công ty cần chú trọng hơn đến việc thu hút và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ của mình, đặc biệt là đội ngũ nhân viên bán hàng và đội ngũ nhân viên marketing. - Do hiện nay các tập đoàn xây dựng lớn của nước ngoài đang ồ ạt thâm nhập vào thị trường xây dựng của Việt Nam nói chung và miền Bắc nói riêng, vì vậy để có thể chủ động, đứng vững trên thị trường thì trong thời gian tới chi nhánh công ty nên có kế hoạch xây dựng hệ thống kênh phân phối theo hướng liên minh, liên kết chiến lược với các công ty khác, mua lại các nhà sản xuất nhỏ để tạo ra sức mạnh, giữ vững vị trí thị phần đứng đầu miền Bắc. 3.2. Kiến nghị với Bộ xây dựng - Xây dựng, ban hành hoặc trình cơ quan nhà nước ban hành, tổ chức triển khai thực hiện các văn bản quy phạm pháp luật về vật liệu xây dựng đặc biệt với các sản phẩm vật liệu xây dựng mới như vách ngăn, trần thạch cao, xây dựng quy hoạch phát triển, các chương trình quốc gia thuộc lĩnh vực vật liệu xây dựng và hướng dẫn thực hiện về phân kỳ thời gian lập các loại quy hoạch phát triển vật liệu xây dựng. - Hàng năm bộ xây dựng nên tổ chức các hôi chợ, triển lãm về vật liệu xây dựng để các công ty trong ngành có thể tham gia giới thiệu, quảng bá sản phẩm không chỉ trong thị trường trong nước mà cả thị trường nước ngoài. - Cần có chính sách thích hợp về phát triển thị trường bất động sản để tạo cầu cho thị trường vật liệu xây dựng. Bên cạnh đó, cần có phương thức hỗ trợ hợp lý ngành vật liệu xây dựng trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế như chính sách cho vay ưu đãi để mở rộng quy mô sản xuất, hỗ trợ về thông tin thị trường và đào tạo cán bộ cho doanh nghiệp, đặc biệt là chính sách về thuế nhập khẩu nguyên vật liệu: Giá nguyên vật liệu đầu vào cho sản xuất vật liệu xây dựng liên tục tăng trong thời gian qua cộng với những biến đổi trên thị trường tiền tệ đã tác động không nhỏ đến hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất vật liệu xây dựng. Vì vậy trong thời gian tới, Bộ xây dựng cần có chính sách hỗ trợ đối với việc nhập nguyên liệu đầu vào, nhằm tháo bớt khó khăn cho các đơn vị này. - Thách thức lớn nhất đối với các nhà phân phối Việt Nam lúc này là phải cạnh tranh không cân sức với các tập đoàn quốc tế có sức mạnh về tài chính, thế mạnh về công nghệ quản lý, thương hiệu và kinh nghiệm. Trong khi các tập đoàn này dễ dàng đầu tư hàng chục triệu USD để xây dựng hệ thống kênh phân phối chuyên nghiệp và hiện đại, thậm chí sẵn sàng chịu lỗ để thu hút khách hàng thì các nhà phân phối sản phẩm vật liệu xây dựng Việt Nam hiện nay còn có quá ít lại đang gặp khó khăn về nguồn vốn, nhân lực và công nghệ khi triển khai các dự án. Vì vậy : + Bộ xây dựng cần sớm xây dựng định hướng, chiến lược cho sự phát triển của hệ thống phân phối cả về hạ tầng thương mại, hệ thống pháp lý, đào tạo nhân lực,... tạo môi trường ổn định cho doanh nghiệp phát triển. + Bên cạnh đó, cần có những chính sách ưu đãi, khuyến khích doanh nghiệp trong nước đầu tư đổi mới và mở rộng hệ thống phân phối bằng các nguồn vốn ưu đãi trong các chương trình phát triển, có chính sách ưu đãi về thuế và đất đai, đổi mới công nghệ cũng như được hỗ trợ về thông tin thị trường, dự báo giá cả và xúc tiến thương mại. +Ngoài ra, Bộ xây dựng cần phối hợp với các bộ ngành liên quan như Bộ thương mại, Bộ kế hoạch và đầu tư và các địa phương liên quan cần đứng ra vận động và hướng dẫn các doanh nghiệp trong nước liên kết lại thành những tập đoàn xây dựng lớn với hệ thống kênh phân phối mạnh, bao phủ được hầu hết thị trường nội địa đồng thời có thể phát triển ra ở nước ngoà PHẦN KẾT LUẬN Có thể nói trong môi trường kinh doanh hiện nay, việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối đã trở thành một đòi hỏi tất yếu với bất kỳ một doanh nghiệp nào muốn đứng vững và phát triển trong tương lai. Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối sẽ giúp cho công ty tăng doanh thu, lợi nhuận, từ đó có thể củng cố được uy tín, thương hiệu trên thị trường, nâng cao đời sống cho cán bộ công nhân viên, đóng góp nhiều hơn vào ngân sách nhà nước,...góp phần làm cho đất nước ngày càng phát triển. Trên cơ sở những kiến thức lý luận về hệ thống kênh phân phối mà em đã được trang bị ở trường và những tìm hiểu của em về hệ thống kênh phân phối của công ty cổ phần công nghiệpVĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc trong thời gian em thực tập. Trong chuyên đề này em đã tập trung vào việc tiếp cận và phân tích các vấn đề sau: Trước hết, phân tích thực trạng về hệ thống kênh phân phối tại chi nhánh công ty, từ đó em đưa ra những đánh giá chung về ưu điểm và nhược điểm của hệ thống kênh, trên cơ sở đó em đưa ra một số phương hướng và giải pháp khắc phục nhằm hoàn thiện hơn nữa hệ thống kênh. Với mong muốn góp phần và việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của chi nhánh công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường, em đã cố gắng nghiên cứu trong quá trình xây dựng đề tài. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên những giải pháp mà em đưa ra trong chuyên đề này chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót, vì vậy em rất mong nhận được sự góp ý, sửa chữa của các thầy, cô để bài viết của em hoàn thiện hơn. Sau một thời gian thực tập tại công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc, em đã hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp của mình với sự hướng dẫn tận tình của cô giáo Th.s Ngô Thị Việt Nga và các anh chị trong chi nhánh công ty. Em xin chân thành cảm ơn! . DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO GS.TS Trần Minh Đạo, Giáo trình marketing căn bản, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, 2006 GS. TS Nguyễn Thành Độ - TS. Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình quản trị kinh doanh, NXB Lao Động- Xã Hội, 2004 PGS. TS Lê Công Hoa, Giáo trình quản trị hậu cần kinh doanh, NXB Đại Học Kinh Tế Quốc Dân, 2004 Báo Đầu Tư số 138(1561) ngày 17/11/2006, Bí quyết giành thị phần và hệ thông phân phối với doanh nghiệp “ngoại”, Hồng Tâm Báo cáo tài chính của công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường- Chi nhánh miền Bắc Bản kế hoạch kinh doanh của công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường Chi nhánh miền Bắc Bảng cân đối kế toán của công ty cổ phần công nghiệp Vĩnh Tường – Chi nhánh miền Bắc Các trang web: www.vinhtuong.com – Chinh phục thị trường mới bằng chất lượng sản phẩm www.vneconomy.com.vn - Thị trường phân phối thời liên kết đã đến www.diendandoanhnghiep.com.vn – Kinh doanh hệ thống phân phối hiên đại hay truyền thống www.wedo.com.vn – Ưu thế của vách ngăn, trần thạch cao MỤC LỤC ._.