Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối Dược phẩm tại chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH dược phẩm Đô Thành

nay , bất kể các doanh nghiệp sản xuất hay thương mại đều tổ chức tiêu thụ hàng hoá của mình qua các trung gian ,không chỉ qua một cấp mà có thể qua nhiều cấp trung gian . Các doanh nghiệp đều cố gắng hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của mình nhằm phát huy tối đa hiệu qủa của việc tiêu thụ hàng hoá . Vậy : " Tại sao phải sử dụng các trung gian trong hoạt động phân phối hàng hoá." Câu trả lời ở đây là : " Các trung gian đảm bảo việc phân phối hàng hoá rộng lớn và đưa hàng hoá đến các thị trường mục tiêu , làm tăng hiệu xuất trong hoạt động phân phối hàng hoá ." Một công ty muốn phân phối hàng hoá của mình sẽ rất khó khăn khi công ty tự mình làm lấy, bởi khi đó công ty sẽ tốn nhiều công sức tiền của, nguồn nhân lực, thời gian...Do đó, việc phân phối qua các trung gian có thể sẽ mang lại hiệu quả cao nhất cho sự phân phối hàng hoá của công ty. Như vậy việc nghiên cứu và quyết định lựa chọn kênh phân phối như thế nào cho phù hợp là một quyết định rất quan trọng mà ban lãnh đạo công ty cần phải thông qua . Các kênh được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng rất lớn tới tất cả các quyết định marketing khác . Cách định giá của công ty sẽ phụ thuộc rất nhiều vào các trung gian ,các hình thức xúc tiến , khuyến mãi ... cũng phụ thuộc nhiều vào các thành viên của kênh. Trong cơ chế thị trường ngày nay việc đạt được lợi thế cạnh tranh ngày càng trở nên khó khăn, thậm chí khi đã đạt được lợi thế cạnh tranh thì cũng rất khó trong việc duy trì lâu dài lợi thế đó khi công ty áp dụng các chiến lược về giá cả , quảng cáo ...Bởi vì khi đó đối thủ cạnh tranh cũng có thể dễ dàng bắt trước, trả đũa lại các chiến lược đó . Vì thế các công ty cả lớn và nhỏ đang dồn tâm chí của họ để tìm ra chiến lược marketing thích hợp có thể mang lại lợi thế cạnh tranh trong dài hạn , việc phát triển hệ thống kênh phân phối để tìm lợi thế cạnh tranh dài hạn đang ngày càng được nhiều doanh nghiệp quan tâm chú ý. Chi nhánh phía bắc của công ty TNHH dược phẩm Đô Thành là đơn vị kinh doanh hạch toán độc lập mới được thành lập với nhiệm vụ kinh doanh các mặt hàng dược phẩm và sản phẩm dinh dưỡng có chất lượng cao của các tập đoàn danh tiếng . Trong thời gian qua công ty đã cung cấp cho thị trường nhiều mặt hàng có chất lượng phục vụ cho công tác bảo vệ và chăm sóc sức khoẻ nhân dân. Các sản phẩm mà công ty phân phối đã ngày càng chiếm lĩnh được sự tin tưởng cao của người tiêu dùng. Chi nhánh phía bắc đã thiết lập được hệ thống kênh phân phối về dược phẩm cũng như sản phẩm dinh dưỡng rộng khắp trên thị trường miền bắc đảm bảo cho mục tiêu phân phối của mình Nhưng để có thể đạt đựơc hiệu quả cao trong hoạt động phân phối, phát triển doanh số , tăng lợi nhuận đạt được mục tiêu đề ra thì việc hoàn thiện phát triển hệ thống kênh phân phối cuả chi nhánh công ty cả về bề rộng lẫn về bề sâu là một vấn đề rất khó khăn mang ý nghĩa chiến lược đòi hỏi công ty bỏ ra nhiều công sức . Sau quá trình thực tập tại chi nhánh phía bắc của công ty TNHH dược phẩm Đô Thành .Dưới sự hướng dẫn của thày giáo PTS - Nguyễn Viết Lâm và các cán bộ nhân viên trong công ty tôi đã chọn đề tài :"Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm tại chi nhánh phía Bắc công ty TNHH dược phẩm Đô Thành."Với mục đích tìm hiểu ,đánh giá hoạt động phân phối của chi nhánh công ty trong thời gian qua ,từ đó phân tích, tổng hợp ,đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động phân phối của công ty trong thời gian tới. Đề tài gồm 3 chương: Chương I:Những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối . Chương II : Thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối dược phẩm của chi nhánh công ty TNHH dược phẩm Đô Thành. Chương III : Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của chi nhánh công ty TNHH dược phẩm Đô Thành . CHƯƠNG I : NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI I .KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI . 1.Khái niệm kênh phân phối . Ngày nay các công ty ngày càng đề cao vai trò của kênh phân phối trong các hoạt động marketing của mình .Vì vậy ,việc quyết định về lựa chọn kênh phân phối là một trong những quyết định quan trọng và phức tạp nhất mà ban lãnh đạo phải thông qua.Các kênh phân phối được công ty lựa chọn sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến tất cả những quyết định khác trong lĩnh vực marketing và nó quyết định phần lớn đến sự thành công hay thất bại của công ty sau này . Vậy kênh phân phối là gì? Đối với một công ty thì : Kênh phân phối là một tập hợp các công ty khác hay các cá nhân tự gánh vác hay giúp đỡ chuyển giao cho một ai đó quyền sở hữu đối với những hàng hoá hay dịch vụ cụ thể của công ty đến người tiêu dùng .Kênh phân phối đó là một sự tổ chức các tiếp xúc bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó . Chúng ta nên hiểu kênh phân phối tồn tại ở bên ngoài doanh nghiệp nó không phải là một phần cấu trúc nội bộ của doanh nghiệp .Quản lý kênh phân phối liên quan tới sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong một tổ chức. Các thành viên trong một kênh phân phối có quan hệ với nhau theo chiều dọc để đưa hàng hoá công ty tới tận tay người tiêu dùng ,các quan hệ thể hiện chức năng đàm phán của các thành viên kênh . Việc quản lý các hoạt động ở đây không chỉ liên quan tới hoạt động của chính công ty mà còn tới các thành viên khác của kênh ,nhưng điều này không có nghĩa là sự quản lý toàn bộ các thành viên kênh , bởi vì điều này là rất khó khăn do đó sự quản lý hoạt động đối với các thành viên kênh chỉ là ở một mức độ nào đó. Việc thiết lập quản lý hệ thống kênh phân phối nhằm vào mục đích cuối cùng đó là đạt được mục tiêu phân phối .Trước khi thiết lập hệ thống kênh phân phối thì mục tiêu phân phối đã phải được xác định để từ đó việc thiết kế quản lý kênh hướng theo mục tiêu đó .Mục tiêu phân phối có thể thay đổi và có thể làm cho các yếu tố trong tổ chức ,quan hệ bên ngoài và cách quản lý các hoạt động cũng thay đổi theo . 2.Bản chất hệ thống kênh phân phối . 2.1.Lý do sử dụng các trung gian trong hệ thống kênh phân phối. Việc sử dụng cảc trung gian trong hệ thống kênh phân phối của công ty đồng nghĩa với việc công ty phải ứng phó với rát nhiều khó khăn trong việc quản lý các hoạt động phân phối cũng như các thành viên của kênh phân phối .Tuy vậy các công ty vẫn sẵn sàng chuyển giao một phần công việc tiêu thụ sản phẩm của mình cho người trung gian. Việc chuyển giao đó có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát sản phẩm đó xem nó được bán như thế nào và được bán cho ai.Như vậy công ty đã giao phó vận mệnh của mình cho người trung gian.Mặc dù vậy, xu hướng sử dụng các trung gian trong hệ thống phân phối của các công ty đang ngày càng được chú trọng bởi vì việc sử dụng các trung gian thường mang lại lợi thế lớn cho các công ty. Giả sử công ty không sử dụng các trung gian mà tìm cách phân phối trực tiếp. Để có thể đưa hàng hoá tới thị trường một cách rộng khắp thì công ty sẽ phải bỏ ra rất nhiều chi phí để xây dựng hệ thống phân phối trực tiếp mà đa phần các công ty không đủ tiềm lực tài chính để có thể làm được điều đó, có làm được thì khó có thể mang lại hiệu quả kinh tế bằng việc sử dụng trung gian. Việc sử dụng các trung gian đem lại hiệu quả cao hơn trong việc đảm bảo phân phối đến những thị trường mục tiêu . Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm ,việc chuyên môn hoá và quy mô hoạt động của các trung gian sẽ làm lợi cho công ty nhiều hơn là khi công ty tự làm lấy . Người trung gian góp phần vào việc điều hoà dòng hàng hoá và dịch vụ , làm giảm bớt số các giao dịch do đó làm giảm các chi phí giao dịch,bởi vì mỗi công ty thường sản xuất hoặc kinh doanh một khối lượng lớn hàng hoá với chủng loại thì hữu hạn trong khi đó nhu cầu của người tiêu dùng thì rất đa dạng với nhiều loại hàng hoá nhưng số lượng thì hữu hạn ,do đó việc sử dụng các trung gian sẽ làm tăng hiệu quả của phân phối . Ví dụ : một công ty dược phẩm có thể cùng một lúc kí nhiều hợp đồng làm đại lý phân phối cho nhiều công ty sản xuất và phân phối khác nhau với nhiều loại mặt hàng . Như vậy điều đó sẽ tạo ra nhiều thuận lợi cho các nhà thuốc người tiêu dùng khi họ tìm mua các mặt hàng cần thiết cho họ ,nó làm giảm các cuộc giao dịch ,giảm chi phí giao dịch , nâng cao khả năng lựa chọn hàng hoá cho người tiêu dùng. 2.2. Chức năng của kênh phân phối . Kênh phân phối thực hiện công việc luân chuyển hàng hoá từ các nhà sản xuất đến người tiêu dùng (Đối với nhà sản xuất ). Đối với các công ty chuyên về phân phối thì kênh phân phối của công ty nó thực hiện việc luân chuyển hàng hoá mà công ty phân phối đến tay ngươì tiêu dùng . Chúng ta thấy rằng các công ty phân phối có thể phân phối nhiều loại hàng hoá của nhiều nhà sản xuất khác nhau , như vậy đối với các nhà sản xuất thì công ty phân phối sẽ đóng vai trò là một thành viên của kênh phân phối của mỗi nhà sản xuất. Tuy vậy các công ty phân phối này có thể thiết lập cho mình một hệ thống phân phối hàng hoá cho riêng mình và các loại hàng hoá của công ty phân phối thường có sự liên hệ với nhau .Các thành viên trong kênh phân phối có các chức năng sau: -Nghiên cứu thu thập thông tin có liên quan như : Các điều kiện thị trường , khối lượng bán mong muốn các xu hướng khách hàng các lượng cạnh tranh để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc trao đổi. -Kích thích tiêu thụ: Soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hoá như quảng cáo , khuyến mãi ,đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm . -Thiết lập các mối quan hệ : Nhiệm vụ chủ yếu ở đây đối với thành viên kênh là tạo dựng và duy trì mối liên hệ đối với khách hàng tiềm năng ,ngoài ra cần phải giữ mối liên hệ tốt giúp đỡ hỗ trợ nhau đối với các thành viên khác của kênh. -Hoàn thiện hàng hoá , làm cho hàng hoá đáp ứng được những yêu cầu của người mua.Các công ty ngày nay luôn nhớ một điều đó là sản phẩm của họ phải đáp ứng được nhu cầu của khach hàng ,tức là sản xuất cũng như phân phối những gì khách hàng cần không phải những gì mình có. -Tiến hành thương lượng :Những việc thoả thuận với nhau về giá cả và những điều kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay sử dụng . -Tổ chức lưu thông hàng hoá :Vận chuyển và bảo quản ,lưu trữ hàng hoá. -Chức năng tài chính:Việc tìm kiếm và nguồn vốn đã bù đắp các chi phí hoạt động của kênh phân phối . -Đối phó với rủi ro :Gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh phân phối Việc thực hiện 5 chức năng đầu hỗ trợ cho việc kí kết các hợp đồng ,còn việc thực hiện các chức năng còn lại là hỗ trợ cho việc hoàn tất các thương vụ đã kí kết. Vấn đề đặt ra không phải là có cần thực hiện các chức năng đó không vì dĩ nhiên là cần và cần thiết mà vấn đề chính là ai phải thực hiện chức năng đó .Tất cả các chức năng này có 3 tính chất chung. -Chúng thu hút những nguồn tài nguyên khan hiếm . -Thường được thực hiện tốt hơn nhà chuyên môn hoá . -Có thể do các thành viên khác nhau của kênh thực hiện . Nếu nhà sản xuất thực hiện một phần các chức năng đó thì chi phí của nó sẽ tăng lên tương xứng và nghĩa là giá cả sẽ cao hơn .khi chuyển giao phần chức năng này cho người trung gianthì chi phí và giá cả của nhà sản xuất sẽ thấp hơn .Trong trường hợp này những nhà trung gian phải thu một khoản phụ thêm để bù đắp những chi phí của mình vào việc tổ chức công việc.Vấn đề là ai phải thực hiện các chức năng khác nhau của kênh đó thực chất là vấn đề về tính kết qủa và hiệu quả tương đối.Nếu xuất hiện khả năng thực hiện các chức năng một cách kết quả hơn thì kênh sẽ được xây dựng lại cho phù hợp . 2.3.Các dòng chảy trong kênh phân phối . Sự luân chủyên hàng hoá qua kênh phân phối vượt qua các ngăn cách về thời gian không gian và quyền sở hữu , giữa hàng hoá và dịch vụ tới những người sẽ sử dụng chúng . Trong một kênh phân phối có nhiều dòng chảy những dòng chảy này cung cấp sự liên kết, ràng buộc các thành viên trong kênh cũng như các tổ chức khác có liên quan đến hoạt động phân phối . Những dòng chảy này quan trọng là : -Dòng chảy chuyển quyền sở hữu: Nó thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng.Đây là một dòng chảy quan trọng nhất trong kênh phân phối ,bởi vì qua đó ta xác định được số thành viên tham gia vào hoạt động của kênh . -Dòng chảy sản phẩm:Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian ,thời gian qua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình phân phối từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. -Dòng tài chính :Thông qua các cơ chế thanh toán ,chứng từ chuyển tiền ,hàng có sự tham gia của các cơ quan tài chính như ngân hàng ,quĩ tín dụng. -Dòng chảy thông tin :Là dòng chảy nhiều chiều trong các thành viên của kênh với các tổ chức bổ trợ để đảm bảo các dòng chảy khác được hoạt động .Phần lớn các thông tin liên quan đến việc mua ,bán và xúc tiến ,đến số lượng ,chất lượng hàng hoá ,thời gian và địa điểm giao nhận, thanh toán ... -Dòng chảy đàm phán :Biểu hiện sự tác động qua lại lẫn nhau của các chức năng mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm .Đây là dòng hai chiều chỉ rõ đàm phán liên quan đến trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các mức độ của kênh . -Dòng chảy xúc tiến :thể hiện sự hỗ trợ truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo , bán hàng cá nhân ,xúc tiến bán hàng và quan hệ với công chúng . -Dòng chảy rủi ro :Trong phân phối có nhiều rủi ro các thành viên phải chia mức độ rủi ro tuỳ theo mức độ mạo hiểm theo hợp đồng mua bán . 3. Cấu trúc và các thành viên của kênh phân phối . 3.1. Khái niệm :Khi hình thành kênh phân phối thì cần phải gắn cái mong muốn với tính khả thi có thể thực hiện và mang lại hiệu quả cao .việc thiết lập kênh phân phối có cấu trúc tối ưu là một việc rất quan trọng cho sự thành công của hoạt động của hệ thống kênh phân phối . Cấu trúc kênh là số lượng và đặc điểm của các thành viên kênh mà tập hợp các công việc phân bố cho họ theo những cách thức khác nhau . Từ định nghĩa ta thấy trong sự phát triển của cấu trúc kênh ,người quản lý kênh sẽ phải đối mặt với quyết định phân công đó là một tập hợp các công việc phân phối yêu cầu phải được thực hiện nhằm đạt các mục tiêu phân phối của công ty mà người quản lý phải quyết định phân công .Hơn nữa cấu trúc của kênh sẽ phản ánh cách thức mà người quản lý đã phân bố các công việc này như thế nào giữa các thành viên kênh 3.2. Cơ cấu kênh phân phối 3.2.1. Trên thị trường hàng tiêu dùng :Trong một hệ thống kênh phân phối của một công ty sẽ bao gồm nhiều kênh phân phối có cơ cấu khác nhau mỗi kênh phân phối có thể không qua trung gian ,qua một trung gian hoặc qua nhiều trung gian. Trong thị trường hàng tiêu dùng thông thường mô hình kênh phân phối được trình bày theo sơ đồ sau : Người tiêu dùng cuối cùng Nhà sản xuất Bán lẻ (1) (2) Bán buôn Bán lẻ (3) Bán buôn Bán lẻ Đại lý (4) Sơ đồ 1:Mô hình kênh phân phối hàng tiêu dùng. + Loại kênh (1):Kênh phân phối trực tiếp từ công ty đến người tiêu dùng .Loại kênh này thường được sử dụng cho các loại hàng hoá có tính thương phẩm đặc biệt (Hàng dễ hỏng ,dễ vỡ...) hoặc được sử dụng ở thị trường nhỏ mà nơi đó người sản xuất độc quyền bán cho người tiêu dùng.Loại này có ưu thế đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hoá ,bảo đảm sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất trong lĩnh vực phân phối đảm bảo tính chủ đạo của nhà sản xuất trong kênh phân phối .Nhưng loại kênh này có những hạn chế như trình độ chuyên môn hoá thấp,tổ chức và quản lý kênh phân phối phức tạp, vốn và nhân lực phân tán,tốc độ chu chuyển vốn chậm. +Loại kênh (2),(3),(4) là những loại kênh phân phối có sử dụng trung gian trong mô hình trên số cấp trung gian mới chỉ đến ba cấp ,nhưng trong thực tế có những kênh phân phối số cấp trung gian có thể lên tới 5 hoặc 6 cấp.Thông thường ở địa bàn càng hẹp thì số cấp trung gian càng ít ,ở địa bàn rộng trong kênh phân phối số cấp trung gian có thể lớn hơn ,số cấp trung gian phụ thuộc lớn vào chính sách phân phối của công ty ,tiềm lực của công ty cũng như sự phát triển thị trường của nơi mà công ty phân phối . Loại kênh dài khoảng 2 đến 3 cấp trung gian là loại hình phổ biến trong phân phối hàng hoá .Kênh này thường được sử dụng với những hàng hoá sản xuất tập trung nhưng phân phối phân tán.Loại kênh này do quan hệ mua bán trong từng kênh nên tổ chức tương đối chặt chẽ ,vòng quay vốn nhanh,luồng vận động sở hữu có nhiều vòng hơn.Tuy nhiên do kênh dài nên khả năng rủi ro lớn,việc thích hợp và điều hành kênh khó khăn hơn , thời gian lưu thông hàng hoá dài hơn ,chi phí phân phối cả kênh lớn. 3.2.2. Trên thị trường hàng công nghiệp. Thị trường hàng công nghiệp có có nhiều đặc thù riêng biệt , so với thị trường tiêu dùng,vì vậy mô hình phân phối cho thị trường hàng công nghiệp nó cũng khác so với thị trường hàng tiêu dùng,thông thường nó được khái quát trên sơ đồ sau: Nhà sản xuất công nghiệp Người tiêudùng công nghiệp (1) Người phân phối CN (2) Đại lý công nghiệp (3) Người phân phối CN (4) Sơ đồ 2: Mô hình phân phối hàng công nghiệp . + Loại kênh (1): Là kênh phân phối trực tiếp được sử dụng phổ biến trong việc phân phối hàng công nghiệp bởi vì nó xuất phát từ đặc điểm của thị trường hàng công nghiệp . Nó giúp cho công ty sản xuất cũng như người tiêu dùng công nghiệp dễ dàng hơn trong các khâu bảo hành ,tư vấn kỹ thuật ... Với hàng công nghiệp thường có lượng khách hàng nhỏ nhưng mỗi khách hàng tiêu thụ một lượng hàng lớn do đó việc tổ chức kênh ngắn là một hình thức phổ biến và thích hợp đối với loại hàng này. + Loại kênh (2): thường áp dụng khi số người mua là lớn và cỡ của công ty mua là nhỏ không đủ sức mạnh tài chính để đảm bảo cho sử dụng hàng công nghiệp được ổn định ,trong khi đó vẫn có nhu cầu sử dụng sản phẩm công nghiệp. Người phân phối công nghiệp đảm bảo cho khách hàng một số dịch vụ như bảo quản hàng hoá dự trữ,cho vay và vận chuyển hàng.Họ có thể kinh doanh danh mục hàng hoá rộng hay chủng loại chuyên nghành. +Loại kênh (3): Được sử dụng trong những trường hợp mà nhà nhà sản xuất không mong muốn có một lực lượng bán hàng của chính họ .Các đại lý thường đại diện chung cho một nhà sản xuất ở cùng một thời gian và hoạt động trong một dòng chảy rộng các sản phẩm và dịch vụ . +Loại kênh (4): Thường được sử dụng đối với nhà sản xuất nhỏ,có một số luợng mặt hàng không lớn trong danh mục mặt hàng trên thị trường hay thị trường có nhiều khách hàng nhỏ phân bố rộng khắp trên thị trường tổng thể.Trong những trường hợp này nhà sản xuất sử dụng đại lý đại diện cho mình kết hợp với người phân phối công nghiệp để thực hiện việc phân phối tới những người sử dụng công nghiệp ở thị trường mục tiêu và có khoảng cách không gian so với điểm xuất phát luồng hàng hoá khá xa. 3.3. Các thành viên của kênh . Trong một kênh marketing thông qua chức trách nhiệm vụ từ khâu sản xuất đến tiêu dùng người ta thường mô tả một kênh marketing có ba thành viên cơ bảnlà. + Người sản xuất . + Người trung gian. + Người tiêu dùng cuối cùng. Tuy vậy trong nghiên cứu hoạt động phân phối sản phẩm chúng ta chú ý đến người sản xuất và người trung gian . -Người sản xuất : Bao gồm rất nhiều loại từ công nghiệp ,nông nghiệp ,lâm nghiệp ,dịch vụ ...Họ gồm nhiều loại công ty ,sản xuất số lớn hàng hoá và dịch vụ với mục đích tạo ra sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu thị trường.Tuy nhiên phần lớn các công ty sản xuất không có vị trí thuận lợi để phân phối sản phẩm của họ trực tiếp tới người tiêu dùng cuối cùng vì họ thiếu kinh nghiệm phân phối cũng như quy mô do đó họ thường phải sử dụng các trung gian đó là đại lý ,người bán buôn ,người bán lẻ . - Đại lý :là các trung gian độc lập họ đảm nhiệm tất cả hoặc phần lớn công việc kinh doanh .Họ không sở hữu hàng hoá nhưng lại có liên quan thực sự đến các chức năng đàm phán và thay mặt cho khách hàng trong hoạt động mua và bán. Họ thường nhận được khoản thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hoặc một khoản lệ phí nhất định . - Người bán buôn: Họ bán hàng của nhà sản xuất cho người bán lẻ ,công ty sản xuất ,tổ chức ngành nghề ...Mức độ tập trung (Quy mô)của người bán buôn rất lớn .Người bán buôn thường có nhân viên, có phương tiện kinh doanh ,có khả năng chi phối lớn quan hệ thị trường . -Người bán lẻ :Vai trò của họ trong kênh phân phối liên quan đến quy mô và loại hình bán lẻ.họ phát hiện nhu cầu của khách hàng ,tìm và bán hàng hoá mà khách hàng mong muốn .Họ thường xuyên tiếp xúc với khách hàng cuối cùng nên họ hiểu kĩ nhu cầu thị trường ,họ có hệ thống cửa hàng phong phú tiện lợi cho việc bán hàng của họ . -Người tiêu dùng cuối cùng:Là người trực tiếp sử dụng các sản phẩm bán ra từ nhà sản xuất .Người tiêu dùng cuối cùng là thị trường mục tiêu được đáp ứng bởi các hệ thống thương mại của kênh,là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên khác trong kênh .Nhà sản xuất cần phải nghiên cứu các thay đổi trong nhu cầu của các thành viên này để có những chính sách thích hợp II. QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI . 1. Khái niệm thiết kế kênh . Thiết kế kênh marketing đó là đưa ra những quyết định liên quan đến việc phát triển những kênh marketing mới ở những nơi trước đó chưa tồn tại kênh phân phối hoặc để cải tiến các kênh hiện tại .Như vậy thiết kế kênh được coi như một quyết định của người làm thị trường ,nó được sử dụng ở nghĩa rộng hơn bao gồm xác định , xây dựng các kênh mới cho đến cải tiến các kênh đã có .Thiết kế kênh là công việc phức tạp liên quan đến phân chia một cách tích cực các công việc phân phối trong cố gắng phát triển một cấu trúc kênh có hiệu quả .Trong thiết kế kênh thì việc lựa chọn ,sàng lọc các thành viên kênh là một việc quan trọng nhằm mục đích xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối . 2. Mô hình quyết định thiết kế kênh . Để xây dựng một mạng lưới phân phối hoàn chỉnh thì việc tuân thủ các bước của mô hình quyết định thiết kế kênh là cần thiết và phải qua 7 giai đoạn sau . 2.1. Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh . Quyết định thiết kế kênh có nghĩa là cải tiến các kênh hiện tại hoặc thiết lập kênh mới ,để đi tới những quyết định đó thì việc nhận dạng nhu cầu là rất quan trọng và cần thiết . Những điều kiện chỉ ra sự cần thiết phải có quyết định thiết kế gồm . +Sự phát triển sản phẩm mới hoặc dòng sản phẩm mới .Nếu các kênh hiện có cho sản phẩm khác là không thích hợp với sản phẩm hoặc dòng sản phẩm mới , kênh mới có thể phải được xác định hoặc các kênh hiện tại phải được sửa đổi cho phù hợp . + Đưa các sản phẩm hiện tại vào thị trường mục tiêu mới . + Làm một số thay đổi chính trong thành phần marketing - mix. +Thiết lập công ty mới. +Các trung gian hiện tại thay đổi chính sách của họ điều đó ảnh hưởng tới mục tiêu phân phối của công ty . + Thay đổi khả năng sẵn sàng của các trung gian cụ thể . + Mở ra các khu vực thị trường mới . + Xảy ra sự thay đổi môi trường chủ yếu ,có thể là môi trường kinh tế ,văn hoá , xã hội , cạnh tranh ,kỹ thuật hoặc luật pháp . + Xảy ra sự xung đột hoặc các quá trình hành vi khác . + sự xem xét và đánh giá: Việc xem xét và đánh giá thường xuyên kỳ trước có thể dẫn đến việc thay đổi các kênh hiện có hoặc cần thiết thiết lập kênh mới . Thông thường có thể qua một trong những lý do trên mà nhu cầu về quyết định thiết kế kênh được nhận ra để từ đó công ty thực hiện thiết kế kênh phân phối của mình. 2.2. Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối . Khi đã nhận thấy nhu cầu cần thiết phải có quyết định thiết kế kênh người quản lý kênh cần cố gắng phát triển cấu trúc kênh mới giúp công ty đạt được các mục tiêu phân phối của mình có hiệu quả. Thông thường trong việc cải tiến hệ thống kênh phân phối thì các mục tiêu phân phối của công ty đã cố định từ trước ,nhưng vì điều kiện thay đổi mà tạo ra nhu cầu quyết định thiết kế kênh hoặc có thể tạo ra sự cần thiết về các mục tiêu phân phối mới hay cải tiến .Một sự kiểm tra các mục tiêu phân phối phải đuợc tiến hành để thấy chúng được phối hợp với các mục tiêu và chiến lược trong các lĩnh vực khác của marketing - mix và với các mục tiêu chiến lược tổng thể cuă công ty . Để xác định các mục tiêu phân phối được phối hợp tốt với các đối tượng và chiến lược khác người quản lý kênh cần thực hiện ba công việc sau . - Người quản lý kênh phân phối nên phối hợp các mục tiêu phân phối với các mục tiêu và chiến lược marketing - mix khác và các mục tiêu chiến lược có liên quan của công ty . Các mục tiêu phân phối không thể được xác định một cách lý thuyết ,để phát triển chúng phải xem xét một cách cẩn thận sự liên quan của chúng tới sự thay đổi hoàn cảnh , tới các mục tiêu chiến lược khác. - Công ty nên xác định các mục tiêu phân phối và trình bày chúng rõ ràng dứt khoát ,bởi vì mục tiêu phân phối là những tuyên bố cơ bản mô tả phần mà phân phối đóng góp để đạt được mục tiêu tổng thể của công ty .Để đạt được mục tiêu phân phối cũng như đóng góp vào mục tiêu tổng thể của công ty thì một điều quan trọng là cần phải xác định mục tiêu phân phối thật rõ ràng ,điều đó giúp nhà quản lý kênh dễ dàng hơn trong đôn đốc thực hiện các mục tiêu này . -Cần kiểm tra độ phù hợp để thấy các múc tiêu phân phối mà họ xác định có phù hợp với các mục tiêu và chiến lược marketing khác và các mục tiêu chung khác của công ty không . Điều này là cần thiết bởi vì các mục tiêu này được xác định tưởng như độc lập với nhau nhưng chúng có sự liên quan chặt chẽ ,việc đảm bảo các mục tiêu phân phối không xung đột với các mục tiêu các lĩnh vực khác của marketing - mix và mục tiêu tổng thể là rất quan trọng , nó giúp công ty dễ dàng hơn trong việc thực hiện cũng như đảm bảo thực hiện các mục tiêu của mình . 2.3. Phân loại các công việc phân phối . Sau khi các mục tiêu phân phối dã được xác lập và phối hợp ,một số các công việc phân phối phải được thực hiện để đáp ứng các mực tiêu phân phối .Do đó người quản lý cần phải phân loại chính xác bản chất của công việc phân phối này . Các công việc phân phối có nhiều loại như : Các hoạt động mua bán ,thông tin vận tải ,lưu kho,chịu rủi ro, tài chính ,chia nhỏ hàng hoá ... Sự phân loại các chức năng marketing như vậy có giá trị trực tiếp cho người quản lý kênh trong việc chỉ ra các công việc hoặc chức năng phân phối . Việc phân loại các công việc phân phối thực sự là cần thiết ,nó giúp người quản lý kênh quản lý tốt hơn trong phân công công việc cũng như theo dõi các hoạt động trong kênh phân phối . 2.4. Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế . Khi đã có được các công việc phân phối cụ thể chi tiết phải thực hiện để đạt được các mục tiêu phân phối ngưòi quản lý kênh nên xác định các cách có thể phân bổ các công việc này .Sự phân chia các cấu trúc kênh có thể cần phải đáp ứng các vấn đề . - Số lượng các mức độ trong kênh .Trong kênh có thể có 2 mức độ (Kênh trực tiếp : Người sản xuất - Người tiêu dùng ) tới 5 mức độ hoặc nhiều hơn . Trong một hệ thống kênh phân phối công ty có thể sử dụng nhiều loại kênh phân phối với nhiều mức độ khác nhau ,tuỳ theo điều kiện cụ thể ở từng thị trường . - Cường độ phân phối ở các mức độ khác nhau : Cường độ phân phối nó phản ánh số lượng trung gian ở mỗi mức độ kênh ,cường độ phân phối thường được chia làm 3 loại . + Phân phối rộng rãi có nghĩa là nhiều đầu ra có thể được sử dụng ở mỗi mức độ kênh . Nhiều hàng hoá tiêu dùng thông thường và hàng hoá cung cấp cho hoạt động công nghiệp thuộc loại này ,những người trung gian ở đây thường không hạn chế . + Phân phối chọn lọc : Không phải tất cả các trung gian ở mỗi mức độ kênh cụ thể đều được sử dụng , hơn nữa những người này được lựa chọn cẩn thận để tham gia vào kênh . Những hàng hoá tiêu dùng cá nhân thường ở trong loại này . +Phân phối duy nhât ,thực chất là mức độ lựa chọn cao của phân phối .Trong trường hợp này chỉ có một trung gian trên một khu vực thị trường cụ thể được sử dụng. - Các loại trung gian được sử dụng ở mỗi mức : Người quản lý kênh cần có nhận thức chung về các loại trung gian sẵn sàng đáp ứng cho ngành của anh ta và có khả năng tìm thấy đễ dàng ..Nắm được các loại trung gian đánh giá khả năng của họ để sử dụng họ một cách tốt nhất ở trong kênh . 2.5. Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh . Sau khi có một cấu trúc kênh thay thế có thể người quản lý kênh cần đánh giá một số các biến số để xác định chúng ảnh hưởng đến các cấu trúc kênh khác nhau như thế nào . Có nhiều biền số nhng có 6 biến số cơ bản cần được xem xét trong phân tích các cấu trúc kênh thay thế là : 2.5.1. Biến số về thi trường . Các biến số thị trường là nền tảng cơ bản nhất phải xác định khi thiết kế kênh marketing .Có 4 biến số cơ bản của thị trường ảnh hưởng đặc biệt tới cấu trúc kênh . -Tính chất địa lý của thị trường :Đưa ra quy mô địa lý của thị trường ,vị trí của thị trường và khoảng cách từ người sản xuất đến thị trường .Các công việc phải làm khi liên quan đến địa lý thị trường là phát triển một cấu trúc kênh bao phủ hoàn toàn thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho các thị trường đó. - Quy mô thị trường : Được xác định bởi số lượng khách hàng của thị trường từ đó cho ta thấy số lượng khách hàng độc lập càng lớn thì quy mô thị trường càng lớn. - Mật độ thị trường : Thể hiện số lượng các đơn vị mua trên một đơn vị diện tích xác định đo mật độ thị trường .Nhìn chung khi mật độ thị trường càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém thị trường càng phân tán thì thì càng cần phải sử dụng các trung gian và ngược lại thị trường càng tập chung thì việc sử dụng trung gian càng cần hạn chế. - Hành vi thị trường : Hành vi mua thể hiện ở 4 loại sau . + Người tiêu dùng mua như thế nào . + Mua khi nào . +Mua ở đâu . +Ai mua . Mỗi hành vi của khách hàng có thể có những ảnh hưởng khác nhau đến mỗi cấu trúc kênh phân phối . 2.5.2. Các biến số về sản phẩm : Là một nhân tố đánh giá các cấu trúc kênh có thể có . Chúng bao gồm một số nhân tố cơ bản . - Thể tích và trọng lượng : Các sản phẩm nặng ,cồng kềnh có chi phí bốc dỡ và chuyên chở rất lớn tương ứng với giá trị của chúng . Vì thế việc tối thiểu hoá chi phí này bằng cách chỉ vận chuyển chúng tới những địa chỉ có thể . Do đó cấu trúc kênh cho loại này theo nguyên tắc càng ngắn càng tốt . - Tính dễ hư hỏng :Các sản phẩm tươi sống và những._. sản phẩm nhanh chóng bị lạc mốt có thể gọi chung là những sản phẩm mau bị hư hỏng . Trường hợp này cần chuyển nhanh sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu thụ cuối cùng để tránh rủi ro . Khi đó người sản xuất và người tiêu dùng gần gũi nhau ,các cấu trúc kênh như vậy thường là ngắn . - Mức độ tiêu chuẩn hoá : Mức độ tiêu chuẩn hoá ảnh hưởng rất lớn đến cấu trúc kênh bởi vì những sản phẩm mức độ tiêu chuẩn hoá thấp thường được phân phối trực tiếp . Ngược lại các sản phẩm chuyên môn hoá cao như các hàng hoá phổ thông và nguyên liệu thường qua nhiều trung gian.Ta có thể nói mức độ tiêu chuẩn hoá tỷ lệ thuận với chiều dài của kênh . - Tính mới lạ :Nhiều sản phẩm mới yêu cầu xúc tiến mạnh mẽ trong giai đoạn đầu để xây dựng nhu cầu . Do đó trong giai đoạn này kênh ngắn được coi như lợi thế để đạt sự chấp nhận sản phẩm ,còn kênh dài càng chở nên khó khăn khi cố gắng đạt loại xúc tiến này . 2.5.3. Các biến số về công ty . - Quy mô : Việc lựa chọn cấu trúc kênh khác nhau phụ thuộc vào quy mô của công ty . Thông thường khả năng của công ty càng lớn thì có các kênh dựa trên phân chia tối ưu các công việc phân phối là cao hơn so với các công ty nhỏ . - Khả năng tài chính : khả năng tài chính của công ty càng lớn càng ít phụ thuộc vào các trung gian. Do vậy , khả năng tài chính là yếu tố quan trọng trong việc lựa chọn các cấu trúc kênh khác nhau . - Kinh nghiệm quản lý :Đây là một trong những vũ khí cạnh tranh hiệu quả của các công ty . Một công ty có kinh nghiệm quản lý có thể thay đổi cấu trúc kênh để giảm mức độ phụ thuộc vào các trung gian. Nếu công ty thiếu kỹ năng quản lý thì thiết kế kênh cần dựa vào dịch vụ của các trung gian. 2.5.4. Các biến số trung gian. Các biến số trung gian ở đây liên quan đến cấu trúc kênh bao gồm các yếu tố khả năng sẵn sàng ,chi phí và dịch vụ đưa ra . -Khả năng sắn sàng : Trong một số trường hợp khả năng sẵn sàng của các trung gian tương ứng ảnh hưởng đến cấu trúc kênh . Những trung gian nào đã sẵn sàng trong việc phân phối hàng hoá của công ty , khả năng sẵn sàng thể hiện ở : Các thông tin cần thiết có thể truyền tải tới người tiêu dùng hay phản hồi lại công ty ,các tiềm lực của đơn vị có đủ mạnh khi tham gia công việc phân phối hàng hoá của công ty theo các tiêu chuẩn mà công ty đề ra ... -Chi phí :Chi phí sử dụng trung gian thường là căn cứ để lựa chọn cấu trúc kênh . Nếu chi phí sử dụng trung gian được xác định là quá cao cho các dịch vụ thực hiện thì cấu trúc kênh cần phải giảm việc sử dụng các trung gian . -Các dịch vụ đưa ra : Nó gắn liền với vấn đề lựa chọn trung gian tham gia kênh . Các dịch vụ mà trung gian cần đảm bảo chi phí nhỏ nhất đưa ra hiệu quả cao nhất dựa vào đó mà người quản lý kênh đưa ra các quyết định lựa chọn trung gian . 2.5.5. Các biến số hành vi : Chúng ta nên hiểu hành vi ở đây là hành vi của các thành viên tham gia vào kênh phân phối .Các biến số này cũng ảnh hưởng rất lớn tới cấu trúc kênh .Các yếu tố về hành vi là nguyên nhân dẫn tới xung đột trong kênh ,nó thể hiện vai trò của mỗi thành viên trong một kênh marketing. Do đó người quản lý kênh phải chú ý tới yếu tố này tgong việc lựa chọn kênh phân phối cũng như giải quyết các xung đột trong kênh phân phối . 2.5.6. Các biến số môi trường . Các công ty ,những người cung ứng ,người trung gian marketing,đối thủ cạnh tranh ,khách hàng đều phải hoạt động trong môi trường vĩ mô rộng lớn có xu hướng tạo ra các cơ hội đồng thời nảy sinh những mối đe doạ ,những biến số môi trường sẽ luôn ảnh hưởng tới tất cả các mặt quản lý và phát triển kênh ,các mức độ ảnh hưởng của các biến số môi trường đến kênh là khác nhau ,có các loại môi trường chính sau . * Môi trường kinh tế : Kinh tế có thể là nhân tố môi trường có ảnh hưởng hiển nhiên nhất và lan toả khắp các thành viên của kênh marketing. Tình trạng kinh tế sẽ vẽ nên những thông tin về người tiêu dùng và tình hình thực hiện trong các công ty sản xuất ,bán buôn và bán lẻ .Tất cả những người tham gia vào hệ thống kênh phải chú ý cẩn thận đến những gì đang xảy ra trong nền kinh tế . Trong phạm vi quản lý kênh ,các nhân tố kinh tế là những yếu tố quyết định đặc biệt đến hành vi hoạt động của các thành viên kênh .Do đó người quản lý kênh phải có nhận thức về ảnh hưởng của các biến số kinh tế đến những người tham gia trong kênh phân phối . Những yếu tố về kinh tế chính ảnh hưởng tới các thành viên trong kênh và sự quản lý trong kênh phân phối là: Lạm phát ,suy thoái kinh tế ,sự thiếu hụt ,tỷ lệ lãi suất ... * Môi trường cạnh tranh : Cạnh tranh luôn là nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới tất cả các thành viên kênh marketing . Đặc biệt trong thời gian hiện nay khi cạnh tranh mở rộng ra phạm vi toàn thế giới ,các công ty trong nước không chỉ tập trung vào cạnh tranh trong nội bộ nước mình mà phải chú ý nhiều đến những người cạnh tranh trong hiện tại và tương lai từ khắp thế giới .Do đó việc hiểu biết về cấu trúc cạnh tranh và những thay đổi trong cấu trúc là cần thiết để phát triển và quản lý kênh thành công . Có 4 loại cạnh tranh chủ yếu sau : + Cạnh tranh giữa các loại : Là cạnh tranh giữa các công ty khác nhau ở cùng một mức độ kênh . +Cạnh tranh chiều ngang : Là cạnh tranh giữa các công ty giống nhau ở cùng một mức độ kênh . + Cạnh tranh theo chiều dọc : Biểu hiện cạnh tranh giữa các thành viên ở các mức khác nhau trong kênh + Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh :Thể hiện các kênh hoàn chỉnh này cạnh tranh với những kênh phân phối khác . Người quản lý kênh ngày nay ngày càng phải đối mặt với môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp ,các quyết định của họ vì thế càng mang ý nghĩa lớn buộc họ phải thận trọng trong ra các các quyết định của mình . * Môi trường văn hoá - xã hội: Môi trường văn hoá - xã hội liên quan đến tất cả các mặt của một xã hội . Các vấn đề marketing ( Đặc biệt là cấu trúc của kênh marketing ) tất nhiên cũng bị ảnh hưởng bởi môi trường văn hoá , xã hội trong đó chúng tồn tại . Hơn nữa chúng là yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới cấu trúc kênh . Một số yếu tố cơ bản trong môi trường văn hoá xã hội là : + Sự thay đổi dân số của các vùng : Điều này sẽ làm thay đổi mật độ thị trường ở các khu vực khác nhau và vì vậy nó làm cho cấu trúc kênh thay đổi theo . +Sự thay đổi vai trò của phụ nữ :Trong xã hội vai trò của phụ nữ ngày càng tăng lên , số lượng phụ nữ trong lực lượng lao động cũng đang tăng lên ,cùng với sự cải thiện vị trí làm việc của họ kéo theo nhiều thay đổi trên thị trường và có ảnh hưởng quan trọng đến phân phối . + Sự thay đổi cấu trúc gia đình và hộ gia đình : Những gia đình truyền thống với nhiều thế hệ cùng sinh sống gồm nhiều thành viên ngày càng giảm đi , các gia đình trở nên nhỏ hơn với số thành viên trung bình 3 - 4 người , số hộ độc thân tăng lên .Những thay đổi trong chu kỳ sống gia đình sẽ ảnh hưởng đến hành vi mua hàng của người tiêu dùng và tất nhiên có ảnh hưởng đến chiến lược quản lý kênh . * Môi trường kỹ thuật công nghệ : Đây là yếu tố môi trường thay đổi liên tục và nhanh chóng nhất đặc biệt trong những xã hội đã được công nghiệp hoá . Người quản lý kênh phải chỉ ra được sự phát triển này có liên quan tới công ty của họ và những người tham gia trong kênh marketing như thế nào và sau đó xác định những sự thay đổi đó ảnh hưởng đến người tham gia kênh như thế nào . Tất nhiên , điều này không phải đễ dàng hoặc có thể kế hoạch hoá trước . Nhiều kỹ thuật hiện đại đang và sẽ được áp dụng trong phân phối và các công ty không thể không tính đến ảnh hưởng của chúng đến các kênh phân phối trên thị trường ... * Môi trường luật pháp : Đây là một nhân tố đặc biệt và rất phức tạp ,một đơn vị kinh doanh bất kỳ tham gia vào thị trường thì đều chịu sự chi phối của pháp luật ,nó định chế hành vi kinh doanh trên thị trường . Các điều luật ảnh hưởng tới các kênh marketing đòi hỏi người quản lý kênh phải hiểu rõ môi trường luật pháp. Kiến thức và hiểu biết chung về luật pháp liên quan đến quản lý kênh sẽ giúp người quản lý thông tin tốt hơn và có thể tránh được những vấn đề luật pháp tốn kém và nguy hiểm tiềm tàng có thể phát sinh . 2.6. Đánh giá lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất . 2.6.1. Tiêu chuẩn đánh giá . Để xây dựng và xác định được phương án kênh tốt nhất thì mỗi phương án kênh được đánh giá qua các tiêu chuẩn : * Tiêu chuẩn kinh tế :Mỗi phương án kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau . Vấn đề ở đây là công ty xem xét các loại cấu trúc kênh xem loại nào đạt được doanh số cao hơn . Công ty cũng phải đánh giá tiềm năng phát triển của kênh trong việc tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới . Không chỉ đánh giá về doanh số bán hàng công ty còn phải đánh giá về chi phí cho công việc bán hàng qua kênh . Qua đánh giá sự quan hệ giữa mức tiêu thụ và chi phí ,công ty có thể đưa ra nhận xét về các loại kênh phân phối . * Tiêu chuẩn thích nghi : Để xây dựng một kênh phân phối các thành viên của kênh phải có cam kết với nhau ở mức độ nào đó trong một thơì kỳ nhất định . Cam kết đó dẫn tới chỗ làm giảm bớt khả năng người sản xuất đáp ứng được một thị trường thường xuyên biến đổi . Người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách bảo đảm tối đa khả năng kiểm soát và có thể thay đổi nhanh chóng chiến lược marketing . * Tiêu chuẩn kiểm soát : đây là một tiêu chuẩn quan trọng trong lựa chọn cấu trúc kênh tốt nhất bởi vì có kiểm soát được các hoạt động trong kênh thì kênh mới có thể mang lại hiệu quả cao ,công ty mới đánh giá được hiệu quả phân phối của từng kênh ra sao . Các thành viên kênh có nắm được chi tiết kỹ thuật về sản phẩm của công ty hay không , xử lý có hiệu quả vật phẩm khuyến mãi của mình hay không , hiệu quả công việc phân phối như thế nào . 2.6.2. Các phương pháp đánh giá . * Phương pháp "Các đặc điểm của hàng hoá và các hệ thống tương đương ." Phương pháp này nhấn mạnh vào yếu tố sản phẩm để chọn cấu trúc kênh tốt nhất . Nó cho rằng mọi sản phẩm có thể được miêu tả qua 5 đặc điểm : - Tỷ lệ thay thế ,tần số mua . - Lợi nhuận dòng . - Sự điều chỉnh . - Thời gian tiêu dùng . - Thời gian tìm kiếm . Phương pháp này quá nhấn mạnh vào đặc điểm sản phẩm quyết định cấu trúc kênh trong khi còn nhiều nhân tố khác rất quan trọng cũng quyết định cấu trúc kênh . * Phương pháp tài chính : Phương pháp này cho rằng biến số quan trọng để lựa chọn cấu trúc kênh là tài chính ,có nghĩa là việc lựa chọn một cấu trúc kênh phù hợp là tương đương với một quyết định đầu tư vốn . Như vậy người quản lý kênh phải đánh giá ước lượng thu nhập và chi phí dự kiến từ các cấu trúc kênh khác nhau để lựa chọn kênh thay thế tốt nhất . * Phương pháp phân tích chi phí giao dịch : Theo phương pháp này sự lựa chọn kênh dựa vào việc người sản xuất tự mình thực hiện tất cả các công việc phân phối qua quan hệ dọc hay sử dụng trung gian độc lập để thực hiện một số hoặc phần lớn các công việc phân phối . Phương pháp này người ta cố gắng kết hợp các phân tích kinh tế truyền thống với các khái niệm hành vi và nghiên cứu tìm kiếm các điểm nổi bật từ hành vi tổ chức . Chi phí ở đây là các chi phí liên quan trực tiếp tới thực hiện công việc như thu thập thông tin ,đàm phán , quản lý hoạt động một số công việc khác . 2.7. Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối . Việc thiết lập một hệ thống kênh phân phối có hiệu quả hay không phụ thuộc rất lớn vào việc tuyển chọn các thành viên và thiết kế kênh . Các thành viên trong kênh ảnh hường trực tiếp tới lượng hàng hoá tiêu thụ của công ty ,do đó việc lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối là quyết định khó khăn đối với người quản lý kênh . Quá trình lựa chọn các thành viên kênh gồm các bước : 2.7.1. Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng . Để tìm kiếm các thành viên kênh có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị để người quản lý tìm ra các thành viên kênh xứng đáng .Những nguồn quan trọng gồm : - Tổ chức bán theo khu vực : Đối với công ty có lực lượng bán sẵn có của chính họ ở mức trung gian bán buôn và bán lẻ thì lực lượng này sẽ thu thập những thông tin tốt nhất về trung gian. Nhiều công ty xác định việc tìm kiếm và duy trì mối quan hệ chân thành với các trung gian có năng lực là một trong những trách nhiệm chính của lực lượng bán hàng của họ . - Các nguồn thương mại : Các hiệp hội thương mại ,các chi nhánh ,các tạp chí thương mại ,các công ty khác có bán các sản phẩm liên quan hoặc tương tự .Các cuộc trưng bày thương mại và các thông tin truyền miệng chúng đều là những nguồn thông tin có giá trị về các trung gian mà doanh nghiệp mong muốn. -Các điều tra người bán lại . -Các khách hàng : Qua khách hàng mà công ty có thể có những thông tin về các nhà phân phối và khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ . Các quảng cáo : Qua các quảng cáo mà công ty có thêm được nhiều thông tin về các thành viên kênh tiềm năng để công ty có thể lựa chọn . - Các hội thương mại hoặc hội nghị : Qua đây có thể có nguồn thông tin tốt tìm ra các thành viên tiềm năng của kênh . Qua các hội nghị thương mại công ty sẽ thấy các thông tin thể hiện khả năng của các thành viên kênh . - Các nguồn thông tin khác . 2.7.2. Phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn . Sau khi đã tìm kiếm được một bản danh sách các thành viên tương lai của kênh công việc tiếp theo ddối với nhà quản lý kênh là phân tích các tiêu chuẩn lựa chọn để đánh giá khả năng của họ . Các chỉ tiêu quan trọng trong lựa chọn các thành viên kênh là : -Điều kiện tín dụng và tài chính : Đây là tiêu chuẩn được sử dụng phổ biến ,gần như mọi công ty đều điều tra về tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng ,nó là một điều kiện để chấp nhận các thành viên kênh tương lai . - Khả năng bán hàng : Đây là một tiêu chuẩn đặc biệt ,quan trọng nhất ,nó nói nên sức mạnh bán hàng của các trung gian,đặc biệt đối với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán hoặc khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán , của người trung gian . - Danh tiếng của các trung gian : Đây là tiêu chuẩn được cũng được coi trọng ,hình ảnh của trung gian phải đạt được mức độ nào đó tương ứng với sản phẩm nếu không công ty có đủ lý do không lựa chọn họ là thành viên của kênh bởi một trung gian phân phối được đánh giá là tồi sẽ ảnh hưởng bất lợi đến danh tiếng của công ty . -Khả năng bao phủ thị trường : thể hiện ở 2 khía cạnh đó là khả năng vươn tới những vùng thị trường địa lý mà công ty muốn đạt tới được như một sự chiếm lĩnh thị trường .Tuy vậy cần tránh hiện tượng chen lấn vùng hoạt động của nhau , điều này chính là một trong những nguyên nhân gây ra hiện tượng mâu thuẫn giữa các thành viên kênh . - Khả năng quản lý : Lực lượng bán hàng tốt thì chứng tỏ khả năng quản lý tốt và ngược lại ,việc đánh giá khả năng quản lý của trung gian là một công việc khó khăn nhưng nó là tiêu chuẩn quan trọng trong việc lựa chọn các thành viên kênh . 2.7.3. Củng cố các thành viên kênh . Chúng ta biết rằng quá trình tuyển chọn là quá trình hai chiều .Công ty lựa chọn các trung gian đại diện cho mình nhưng không phải họ lựa chọn là được mà các trung gian cũng lựa chọn công ty mà mình sẽ làm đại diện phân phối . Quan hệ này phải mang lại lợi ích song phương và các bên thực hiện đúng nhiệm vụ của mình . Để phát triển củng cố quan hệ trong kênh người quản lý kênh ở các công ty phải cố gắng đảm bảo lợi ích cho các thành viên kênh cho họ thấy triển vọng trong tương lai cho sự thành công của các thành viên kênh . Nói chung công ty có thể cho các thành viên kênh biết họ sẽ được công ty ủng hộ trợ giúp những gì . Các thành viên muốn biết họ được những gì khi tham gia vào kênh .Đa số các thành viên kênh đánh giá cao những lĩnh vực trợ giúp sau : -Dòng sản phẩm : Công ty đề nghị cung cấp dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt ,có doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao. Rõ ràng các loại hàng hoá nổi tiếng có độ tin cậy cao mang lại niềm tin lớn đối với thành viên kênh .Điều quan trọng là công ty phải cho các thành viên kênh thấy được những lợi ích mà họ nhận được khi tiêu thụ sản phẩm của công ty . - Sự ủng hộ về quảng cáo ,xúc tiến : Các trung gian muốn được các nhà sản xuất (Công ty ) ủng hộ giúp đỡ trong xúc tiến .Trên thị trường hàng tiêu dùng ,một kế hoạch quảng cáo cỡ lớn là một trong những sự lôi cuốn có ảnh hưởng nhất để chiếm được các trung gianb bán lẻ . Trên thị trường hàng công nghiệp ,chương trình lớn về quảng cáo thương mại cũng cho thành công tương tự . - Sự trợ giúp về quản lý : Sự trợ giúp về quản lý thể hiện sự quan tâm của công ty tới các thành viên kênh .,điều này sẽ mang lại sự tin tưởng của các thành viên kênh đối với công ty ,đến sự thành công của họ trong phân phối hàng hoá của công ty .Sự trợ giúp này có thể gồm nhiều lĩnh vực như : Hỗ trợ đào tạo ,phân tích thị trường ,giúp đỡ trong phân loại đánh giá khách hàng ,các phương pháp xúc tiến ... III . QUYẾT ĐỊNH VỀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI . 1. Khái niệm về quản lý kênh phân phối . Quản lý kênh phân phối là một trong những chiến lược chính của marketing quản lý . Việc quản lý kênh tức là phải phát triển và điều hành các tổ chức liên kết bên ngoài kênh phân phối theo cách hỗ trợ và nâng cao hiệu quả của các biến số chiến lược khác của marketing - mix nhằm đáp ứng nhu cầu các đoạn thị trường của công ty .Quản lý kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác của các thành viên trong kênh để đạt được các mục tiêu phân phối của công ty . 2. Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối . 2.1. Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh . Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là một công việc rất quan trọng ,qua hoạt động đánh giá người quản lý kênh phân phối có thể thấy được những mặt mạnh ,mặt yếu của mỗi thành viên để từ đó có thể đưa ra những đối sách hợp lý trong việc quản lý kênh . Việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh thường mang tính định kỳ và là sự xem xét tổng hợp . Đánh giá có thể được tiến hành tới một vài hay tất cả các thành viên kênh . Việc đánh giá thường qua 3 giai đoạn sau . * Phát triển các tiêu chuẩn :Mặc dù có nhiều tiêu chuẩn cho việc đo lường hoạt động thành viên kênh ,nhưng hầu hết các công ty sử dụng kết hợp các yếu tố : Hoạt động bán của các thành viên kênh ,duy trì tồn kho ,khả năng lực lượng bán ,thái độ của các thành viên kênh . - Hoạt động bán : Là tiêu chuẩn quan trọng nhất và hay sử dụng nhất để đánh giá sự thực hiện của các thành viên kênh . Thông thường các nhà sản xuất so sánh vè doanh số bán giữa các thành viên kênh .Nếu công ty đã đặt các chỉ tiêu bán cho họ , người quản lý kênh cần đánh giá hoạt động bán thực tế của các thành viên và có phương thức khuyến khích họ . - Duy trì tồn kho :Các công ty thường muốn các thành viên kênh thực hiện các yêu cầu dự trữ tồn kho đều đặn theo thoả thuận ban đầu giữa các công ty và thành viên kênh vì vậy nếu công ty đặt tầm quan trọng lớn vào việc giữ tồn kho như một tiêu chuẩn cho hoạt động của thành viên kênh thì cần thể hiện nó trong hợp đồng với các thành viên có triển vọng trong giai đoạn lựa chọn của việc thiết kế kênh . - Khả năng của lực lượng bán : Kết quả bán hàng tổng thể của các thành viên kênh đưa ra ý tưởng chung về khả năng bán hàng của họ ,các công ty cũng cho rằng cần thiết phải đánh giá khả năng bán hàng của các thành viên kênh một cách trực tiếp hơn bằng cách đánh giá đánh giá những người bán hàng của họ ,từ đó họ sẽ có nguồn thông tin cần thiết . -Thái độ của các thành viên trong kênh : Chừng nào hoạt động bán hàng của nhà phân phối tiến hành tốt thì các thái độ có thể không được xem xét một cách kỹ lưỡng theo giả thiết rằng quyền lợi và sự hợp tác ở mức độ được mọi người chấp nhận . Khi doanh số của thành viên kênh thấp hơn so với sự mong đợi của công ty khi đó có xu hướng cần xem xét lại thái độ của các thành viên kênh. * Áp dụng các tiêu chuẩn hành động : Khi đã phát triển một loạt các tiêu chuẩn cho việc đánh giá hoạt động của các thành viên kênh ,người quản lý kênh cần phải đánh giá theo các tiêu chuẩn này . * Đề xuất các hành động hợp lý : Các công ty nên đề xuất các hành động hợp lý để phát triển hoạt động của các thành viên kênh ,đối với những người không đáp ứng được mức độ hoạt động tối thiểu . Sự đánh giá các thành viên kênh như là một sự phân lọc cuối cùng . Người quản lý kênh cần tìm hiểu tại sao những người này hoạt động kém hiệu quả để có thể đưa ra những biện pháp giải quyết hợp lý . 2.2. Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh . Quá trình hoạt động trong kênh không phải lúc nào cũng suôn sẻ ,các thành viên kênh không phải ai cũng hoạt động tốt . Qua bươcc đánh giá người quản lý kênh có thể phân loại được các thành viên kênh để từ đó cá các biện pháp thích hợp đối với mỗi loại thành viên . Trong một số trường hợp việc công ty hứa hẹn đảm bảo phân phối độc quyền hay có chọn lọc thì việc mỗi thành viên kênh hoạt động yếu kém sẽ gây những thiệt hại dáng kể cho công ty ,buộc công ty phải tìm ra các biện pháp khắc phục .Một biện pháp hữu hiệu để khắc phục là tuyển chọn thay thế những thành viên yếu kém . Tuy vậy, công ty không nên lạm dụng biện pháp này ,bởi vì làm như vậy sẽ gây sự xáo chộn đáng kể trong kênh ,gây mất tin tưởng đối với các thành viên khác trong kênh . Trước khi ra quyết định thay thế người quản lý kênh cần tìm ra những nguyên nhân và đưa ra các giải pháp khắc phục tình trạng yếu kém của các thành viên kênh trong một thời gian nhất định nếu không có sự tiến triển mới nên ra quyết định thay thế . Việc quyết định thay thế những thành viên kênh là quyết định rất khó khăn của người quản lý ,bởi vì nó mang tính chất của marketing quan hệ . Điều này đòi hỏi người quản lý kênh phải khôn khéo để tránh gây ra những hậu quả đáng tiếc về sau . 2.3. Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh . Cho dù các kênh có được thiết kế và quản lý tốt đến đâu thì vấn đề mâu thuẫn trong kênh vẫn khó tránh khỏi .Nó xuất phát chủ yếu từ quyền lợi kinh tế của các thành viên kênh bởi vì chúng là những thực thể kinh tế độc lập với nhau. Vậy có những loại mâu thuẫn và cạnh tranh gì và những nguyên nhân nào gây ra mâu thuẫn và cạnh tranh . Giả sử một công ty thiết lập một hệ thống các kênh dọc gồm các đại lý ,những người bán buôn và những người bán lẻ . Công ty hy vọng vào sự hợp tác của kênh ,nhờ vào sự hợp tác đó tạo ra được những lợi nhuận của kênh lớn hơn trường hợp mỗi thành viên của kênh chỉ hành độnh vì quyền lợi riêng của mình . Nhưng trong hệ thống kênh phân phối có thể xảy ra các mâu thuẫn ,cạnh tranh . - Mâu thuẫn theo chiều dọc : Là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng một kênh ,thông thường loại mâu thuẫn này xuất phát từ quyền lợi về kinh tế . Chẳng hạn mâu thuẫn giữa đại lý và người bán buôn hoặc mâu thuẫn giữa người bán buôn với người bán lẻ . - Mâu thuẫn theo chiều ngang : Là mâu thuẫn xảy ra giữa các thành viên trong cùng một cấp kênh . Chẳng hạn trong cùng một hệ thống kênh phân phối xảy ra mâu thuẫn giữa các đại lý với nhau về giá cả ,địa bàn hoạt động ... - Mâu thuẫn đa kênh : loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập 2 hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường . Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt khi các thành viên của kênh hoặc được hưởng giá thấp hơn hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn . Để hệ thống kênh thực hiện được tốt người quản lý kênh cần phân biệt được các nguyên nhân khác nhau gây mâu thuẫn để từ đó có các biện pháp khắc phục . Có các loại nguyên nhân gây mâu thuẫn : + Xung khắc nhau về mục đích : Đây là loại mâu thuẫn chủ yếu ,thường xuyên xảy ra . Ví dụ nhà sản xuất muốn thị trường tăng trưởng nhanh thông qua chính sách giá thấp nhưng đại lý muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt . Đây là một mâu thuẫn khó giải quyết . + Mâu thuẫn do vai trò và quyền hạn không rõ ràng . Ví dụ nhà sản xuất tạo kênh trực tiếp bán hàng của mình cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán của mình nhưng cũng cho phép đại lý bán hàng cho những khách hàng lớn dẫn đến mâu thuẫn về địa bàn ,về điều kiện bán ... + Mâu thuẫn do sự chồng chéo về vùng lãnh thổ ,sự phân định địa bàn không rõ ràng giữa các thành viên kênh . + Mâu thuẫn do sự khác biệt về nhận thức .Người sản xuất có thể cho rằng tình hình kinh tế giai đoạn tới lạc quan và mong muốn đại lý dự trữ nhiêù hơn nhưng các đại lý có thể bi quan về tình hình sắp tới và họ không muốn có nhiều dự trữ . + Một loại mâu thuẫn khác có thể xảy ra đó là mâu thuẫn nảy sinh do người trung gian phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất . Trên đây là một số loại mâu thuẫn chủ yếu xảy ra trong kênh , điều quan trọng là người quản lý kênh cần nhận biết được mâu thuẫn để từ đó có những ứng xử năng động ,có những cơ chế để giải quyết ,quản lý mâu thuẫn có hiệu quả . 2.4. Khuyến khích ,khen thưởng các thành viên kênh . Khuyến khích ,khen thưởng các thành viên kênh là một quyết định quan trọng ,nó tạo động lực để các thành viên kênh cố gắng để đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra .Do đó người quản lý kênh cần nghiên cứu rất kỹ các phương thức khuyến khích động viên để đảm bảo cho sự hợp tác của các thành viên kênh mạnh mẽ hơn để đạt được mục tiêu phân phối đã đề ra . Có nhiều hình thức có thể sử dụng để khuyến khích động viên nhưng nhà quản lý kênh cần phải nghiên cứu kỹ từng hình thức để đưa ra hình thức động viên có kết quả nhất tuỳ theo điều kiện từng khu vực thị trường ,điều kiện của công ty . Để đạt được sự hợp tác từ phía trung gian công ty có thể đưa ra các hình thức khuyến khích như chiết khấu bán hàng cao hơn ,những hợp đồng với điều kiện ưu đãi ,tiền thưởng bù trừ cho việc quảng cáo và trưng bày hàng chung ,tổ chức thi bán hàng giỏi . Sau đây là một số chiến lược các công ty thường sử dụng để thúc đẩy các thành viên kênh : - Tập trung thưởng với chiết khấu cao cho các thành viên kênh thực hiện nhiều công việc phân phối . - Cung cấp quảng cáo và hỗ trợ xúc tiến mạnh cho các thành viên kênh . - Cung cấp cho các thành viên kênh sản phẩm có chất lượng cao cải tiến và phân biệt ,giúp họ tiêu thụ tốt hàng hoá đạt lợi nhuận cao . Ngoài ra các công ty thường căn cứ vào kết quả phân phối đạt được của các thành viên kênh mà đua ra các hình thức khen thưởng kịp thời ,các lý do để công ty đua ra hình thức khen thưởng là : - Hoàn thành chỉ tiêu khoán của công ty . - Thanh toán đúng thời hạn . -Sự hỗ trợ cộng tác của các thành viên kênh đối với các hoạt động của công ty trên địa bàn thành viên kênh đó phụ trách nhu : hỗ trợ quảng cáo ,giới thiêu sản phẩm mới ... - Thực hiện đúng các cam kết đã thoả thuận với công ty . Các hình thức mà các công ty thường sử dụng khen thưởng đối với các thành viên kênh là : + Tổ chức hội nghị khách hàng ,tuyên dương những thành viên kênh hoàn thành tốt nhiệm vụ đồng thời có khen thưởng bằng hiện vật hoặc bằng tiền ... Mức khen thưởng thường được công bố công khai và phần thưởng có giá trị . + Đưa ra các chỉ tiêu thực hiện và mức khen thưởng khi thực hiện được các chỉ tiêu để các thành viên kênh căn cứ vào đó phấn đấu thực hiện . Một điều cần chú ý ở đây là các chỉ tiêu đưa ra phải sát với thực tế không quá cao mà cũng không quá thấp ,điều đó sẽ giúp cho các thành viên kênh thường xuyên phấn đấu để đạt được các mục tiêu đã đề ra ,nó cũng không được quá dễ bởi vì nếu dễ quá thì cũng không khuyến khích được sự cố gắng của họ . Phần thưởng cho các thành viên kênh phải có giá trị tương ứng với mức thực hiện của các thành viên kênh ,bởi vì công ty không thể đưa ra mức thưởng vượt quá khả năng của mình nhưng phần thưởng cũng không được quá ít vì khi đó nó không có tính khuyến khích . Thông thường trong trường hợp này các công ty thưởng bằng phần trăm doanh số đạt được . Các hình thức động viên , khen thưởng có tác dụng đẩy mạnh sự hoạt động của các thành viên kênh ,tăng cường sự hợp tác giữa các thành viên kênh với công ty . Tuy vậy các công ty không chỉ sử dụng hình thức khen thưởng mà đôi khi đối với những thành viên kênh hoạt động yếu kém công ty còn sử dụng các biện pháp cảnh cáo để các thành viên kênh chú ý hoàn thành tốt công việc của mình như: Giảm chiết khấu ,giảm nhịp độ cung ứng hàng hoá thậm chí có thể cắt đứt quan hệ nếu như sau một thời gian quy định các thành viên kênh không có biện pháp khắc phục những yếu kém của mình. CHƯƠNG II : THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CHI NHÁNH PHÍA BẮC CÔNG TY THHH DƯỢC PHẨM ĐÔ THÀNH . I. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MARKETING CỦA CHI NHÁNH PHÍA BẮC CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM ĐÔ THÀNH . 1. Khái quát chung về hoạt động kinh doanh . 1.1. Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh dược phẩm. Hoạt động kinh doanh dược phẩm bao gồm những hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực sản xuất và lưu thông thuốc phòng thuốc phòng và chữa bệnh trên thị trường là một ngành kinh doanh có các tính chất đặc thù . Thứ nhất : Làm nhiệm vụ kinh doanh một loại hàng hoá đáp ứng các nhu cầu thiết yếu của con người .Vì thế nó là một ngành kinh tế lành mạnh , nó đem lại lợi nhuận cao ngay cả khi nền kinh tế suy thoái . Năm 1993 doanh số thị trường thuốc toàn thế giới là 227 tỷ USD , đến năm 1997 đã là 357 tỷ USD . Theo tài liệu của bộ y tế thì thị trường thuốc Việt Nam hiện nay có mức tăng trưởng rất cao khoảng 20%/ năm , với tỷ lệ lợi nhuận trên tổng vốn khoảng 18% /năm ,vì vậy đây là một ngành kinh doanh hết sức hấp dẫn . Là một nghành kinh tế vì vậy nó chịu sự chi phối trực tiếp và mạnhmẽ của các quy luật kinh tế và quy luật thị trường . Thứ hai : kinh doanh thuốc phòng và chữa bệnh cho nhân dân ,một loại hàng hoá gắn liền với sức khoẻ con người nên nó mang tính chất xã hội sâu sắc và do đó chịu sự chi phối cuả các loại tác động khác không phải là các quy luật kinh tế Trong cơ chế cũ, cơ chế kế hoạch hoá, do nhấn mạnh tính chất thứ hai của kinh doanh thuốc chúng ta đã không tách rời chúe năng kinh doanh với chức năng phúc lợi xã hội khi giao nhiệm vụ cho các doanh nghiệp. Nhà nước can thiệp trực tiếp và thường xuyên vào hoạt động của doanh nghiệp với nguyên tắc lãi thu lỗ bù .Doanh nghiệp sản xuất loại thuốc gì , bán cho ai , giá cả như thế nào đều do nhà nước chỉ đạo điều đó đã kìm hãm sự phát triển của sản xuất kinh doanh . Bước vào cơ chế thị trường ,trong llĩnh vực kinh doanh dược phẩm các quy luật kinh tế dần dần được thừa nhận và tôn trọng . Giống như các ngành kinh tế khác._.u thụ hàng hó, đạt được mức tăng trưởng doanh số cao, tăng lợi nhuận. Xây dựng, phát triển sâu rộng hệ thống các nhà thuốc, các đại lý đảm bảo được mục tiêu khai thác, chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung cơ cấu của hệ thống kênh phân phối hiện đại của chi nhánh phía Bắc là khá hợp lý, phù hợp với quy mô của thị trường, đặc điểm của sản phẩm và khả năng tài chính của chi nhánh Công ty. Tuy nhiên hệ thống kênh phân phối của chi nhánh hiện tại đã là tương đối tốt tuy vậy không phải là nó không còn những tồn tại. Để phát triển hơn nữa hệ thống kênh phân phối của mình phấn đấu đạt được các mục tiêu đề ra. Vấn đề đặt ra là chi nhánh phải biết phát huy các lợi thế mà hệ thống kênh đã đạt được , bổ sung thêm những yếu tố thích hợp với xu hướng thị trường, xu hướng phát triển của chi nhánh làm cho cơ cấu hệ thống phân phối ngày càng trở nên hợp lý hơn. 3.2. Quy mô hệ thống kênh phân phối của chi nhánh phía Bắc. Chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH dược phẩm Đô thành có hệ thống kênh phân phối với quy mô tương đối lớn trải trên hầu hết các tỉnh phía Bắc từ Hà Tỉnh trở ra. Hệ thống đại lý của chi nhánh được đặt trên 22 tỉnh với 43 đại lý. Mỗi tỉnh có từ 1 đến 3 đại lý làm đại diện phân phối cho chi nhánh. Các đại lý được cung cấp hàng hoá theo yêu cầu thông qua đơn đặt hàng của đại lý. Đại lý của chi nhánh không phải chỉ bán hàng của chi nhánh họ có thể là các nhà thuốc lớn, các Công ty dượng nhà nước hay Công ty dược tư nhân. Họ bán nhiều loại sản phẩm của nhiều Công ty khác nhau, hàng hoá của Công ty thì cũng là một phần trọng tổng số các mặt hàng của đại lý. Việc đa dạng hoá các loại mặt hàng của đại lý cũng sẽ thúc đẩy việc tiêu thụ sản phẩm, nhưng điều quan trọng là đại lý không bán những sản phẩm cạnh tranh so với sản phẩm của chi nhánh phía Bắc. Hệ thống nhà thuốc với hơn 600 nhà thuốc tại Hà nội và khoang 1400 nhà thuốc tại các tỉnh đã tiêu thụ hàng hoá của Công ty. Ngoài ra hệ thống bệnh viện cũng có quy mô rất lớn với hàng trăm bệnh viện dùng thuốc của Công ty cho bệnh nhân nội trú điều này càng khẳng định một điều đó là quy mô của hệ thống phân phối của chi nhánh phía Bắc là tương đối lớn. Nhờ có sự hoạt động tích cực và có hiệu quả của kênh đã từng bước nâng cao được doanh số bán hàng của chi nhánh phía Bắc, phát triển thị phần của các mặt hàng chủ đạo ví dụ như Plusssz đã chiếm tới trên 90% thị phần viên sủi toàn miền Bắc. Hiện nay chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH dược phẩm Đô thành đang cố gắng từng bước phát triển quy mô của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh cả về chiều rộng và chiều sâu. Chi nhánh Công ty cố gắng xây dựng với các trung gian quan hệ hợp tác làm ăn mà không phải quan hệ mua bán thuần tuý nhằm tạo cho các trung gian thu được lợi nhuận ngày càng cao, nâng cao tinh thần hiểu biết lẫn nhau. 3.3. Chất lượng của hệ thống kênh phân phối. Mặc dù không thể phủ nhận những thành công đang kể của hệ thống kênh phân phối thời gian qua hệ thống kênh phân phối của chi nhánh đã phát triển khá mạnh nhưng vẫn chủ yếu theo chiều rộng chưa phát triển nhiều theo chiều sâu có nghĩa là giữa các thành viên kênh chưa có được sự phối hợp chặt chẽ trong quá trình hoạt động như bao phủ thị trường, cạnh tranh với sản phẩm thay thế, sản phẩm cạnh tranh. Thể hiện ở chỗ sự phối hợp giữa đội ngũ TDV và các đại lý chưa được cao, các thông tin phản hồi từ các trung gian còn ít mà hiệu quả chưa cao, độ tin cậy thấp. Các thành viên trong kênh vẫn chưa phát huy hết năng lực đảm nhiệm thị trường khai thác nhu cầu do vậy vẫn còn những lỗ hổng trên thị trường mà chi nhánh phía Bắc vẫn chưa kiểm soát được. + Hoạt động nghiên cứu thị trường và nghiên cứu Marketing đạt hiệu quả chưa cao. + Các hoạt động xúc tiến bán hàng, hỗ trợ tiêu thụ sản phẩm như khuyến mãi với những nội dung gần giống nhau gây ra hiện tượng nhàm chán đối với khách shàng, chất lượng hàng khuyến mại cũng còn là vấn đề mà chi nhánh phải quan tâm vì có nhiều ý kiến phản ảnh từ khách hàng. + Chính sách phân phối của chi nhánh mới chỉ quan tâm đến đại lý và nhà thuốc lẻ, chưa quan tâm đến các nhà thuốc bán buôn trung gian. + Khoảng 80% đại lý của chi nhánh không có vốn hoặc rất ít vốn họ thường kinh doanh bằng chiếm dụng vốn, mua chỗ nọ bán chỗ kia do vậy không có khả năng bán đúng giá của chi nhánh thu lợi cao mà phá giá để lấy tiền thành toán. + Mức chiết khấu cho đại lý cao dẫn đến đại lý có một hành lang rất rộng để có thể bán phá giá gây hiện tượng mật ổn định về giá. + Thời gian qua chi nhánh phía Bắc vẫn chưa phát huy được ở trên nhiều thị trường. Một số thị trường còn bị bỏ trống nhất là ở các tỉnh miền núi phía Bắc. Chi nhánh vẫn chưa tìm được cách để tiếp cận các thị trường này một cách có hiệu quả. Từ thực tiễn hoạt động phân phối và quản lý hệ thống kênh phân phối của chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH dược phẩm Đo thành đã đặt ra hàng loại các vấn đề nhằm hoàn thiện, khai thác và phát huy tác dụng của hệ thống kênh phân phối trong hoạt động kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Tôi đã phần nào hiểu được về hệ thống kênh phân phối của chi nhánh, thấy được những ưu điểm và hạn chế còn tồn tại. Cùng với sự vận dụng các kiến thức đã học và kiến thức thực tế trong thời gian thực tập tôi mạnh dạn đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của chi nhánh Công ty TNHH dược phẩm Đô thành. chương III Đề xuất các giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống kênh phân phối dược phẩm của chi nhánh Công ty TNHH dược phẩm Đô thành. I. Căn cứ đề xuất. 1. Phân tích về môi trường kinh doanh và thị trường. Kể từ sau thời kỳ mở cửa nền kinh tế của Việt Nam đã có nhiều khởi sắc, đời sống nhân dân cũng tăng lên đáng kể, thị trường trong nước có những biến đổi sâu sắc về lĩnh vực lưu thông hàng hoá và dịch vụ. Đảng và Nhà nước cũng rất chú ý đến việc chăm sóc và bảo vệ sức khoẻ nhân dân và đã có những chinhs sách thích hợp đối với lĩnh vực y tế. Chính vì vậy trong thời gian qua ngành kinh tế dược ở nước ta đã có những phát triển như vũ bão. Bình quân giá trị thuốc sử dụng theo đầu người đã tăng từ 0,3 USD năm 1989 lên đến 4,8 USD năm 1998 như vậy chỉ trong vòng 9 năm giá trị thuốc tính theo đầu người ở nước ta đã tăng lên 16 lần. Nhà nước ta trong thời gian qua đã rất chú ý đến lĩnh vực y tế, dược phẩm. Trong những năm trước đây Bộ y tế đã ban hành nhiều văn bản pháp quy về quản lý Nhà nước trong lĩnh vực dược, khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường thì các văn bản phù hợp còn rất ít. Những văn bản pháp luật cao nhất trọng lĩnh vực này mới chỉ là các văn bản dưới luật như pháp lệnh hành nghề y dược. Điều lệ thuốc phòng và chữa bệnh. Chính vì vậy trong những năm qua việc hành nghề, kinh doanh trong lĩnh vực y dược rất lộn xộn tạo ra một môi trường kinh doanh không tốt trong lĩnh vực này, xảy ra những hiện tượng về cạnh tranh không lành mạnh trong lĩnh vực kinh doanh dược phẩm. Theo tài liệu của Bộ y tế có thể đến cuối năm 1999 luật dược Việt Nam sẽ được xây dựng hoàn chỉnh và đưa vào sử dụng, điều này sẽ tạo ra môi trường kinh doanh mới cho các doanh nghiệp kinh doanh dược phẩm nói chung và cho chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH dược phẩm Đô thành nói riêng. Nó tạo ra cho chi nhánh một môi trường kinh doanh lành mạnh hơn vì vậy nó cũng tạo ra không ít những cơ hội và những khó khăn mới cho chi nhánh. Hiện nay trên thị trường Việt Nam đang có rất nhiều doanh nghiệp đang kinh doanh trong lĩnh vực dược phẩm với sản phẩm ngày càng phong phú và đa dạng. Tình hình cạnh tranh trên thị trường cũng ngày càng gay gắt, các loại sản phẩm dù tốt đến đâu cũng khó có thể luôn giữ được vị trí độc tôn của mình. Sản phẩm Plussz của Công ty cũng vậy mặc dù hiện nay nó đang là sản phẩm viên bổ sủi bọt đứng đầu trên thị trường chiếm hơn 90% thị phần nhưng nếu không luôn cảnh giác, có những chính sách hợp lý , củng cố xây dựng hệ thống kênh phân phối thì rất có thể đối thủ cạnh tranh sẽ lợi dụng các sơ hở của Công ty mà tấn công vào thị trường hiện tại của Công ty. Hiện nay khối các bệnh viện là rất nhỏ quản lý đối với chi nhánh phía Bắc. Việc đưa sản phẩm vào giới thiệu tại các bệnh viện cũng gặp nhiều khó khăn. Nhằm các mặt hàng cạnh tranh với nhóm hàng bệnh viện cũng rất phong phú đa dạng, cạnh tranh trong các nhóm hàng này rất gay gắt, sản phẩm phân phối của chi nhánh là những sản phẩm có chất lượng cao cho nên chi nhánh rất khó khăn trong việc cạnh tranh về giá, điển hình với nhóm hàng bệnh viện của chi nhánh là : Alversin, Chiamin, Gentamicin... Trước tình hình cạnh tranh gay gắt sẽ diễn ra trong các năm tiếp theo, đòi hỏi chi nhánh Công ty phải có các biện pháp nhằm duy trì và phát triển thị trường của mình. Một biện pháp quan trọng mà chi nhánh sử dụng đó là liên tục củng cố và phát triển, đào tạo, tổ chức hệ thống kênh phân phối sản phẩm nhằm tạo ra cho mình lợi thế trong tình hình thị trường sắp tới. 2. Các mục tiêu chiến lược chung của chi nhánh. Việc xác định mục tiêu chiến lược chung cho hoạt động của Công ty nói chung và chi nhánh phía Bắc nói riêng là rất quan trọng, nó quyết định đến sức mạnh, đến sự sốn còn của chi nhánh trên thị trường . Chiến lược phải phù hợp với khả năng hiện tại của chi nhánh, tình hình cung cầu và cạnh tranh trên thị trường, đặc điểm của môi trường kinh doanh thì hoạt động phân phối mới hiệu quả, tránh được rủi ro, đồng thời nó là công cụ, là ưu thế của chi nhánh Công ty trong việc cạnh tranh. Đứng trước với tình hình thị trường với đời sống kinh tế ngày càng hiện đại, nhu cầu sử dụng thuốc cho việc chăm sóc bảo vệ sức khoẻ ngày càng cao, thuốc phải đảm bảo chất lượng. Trước tình hình thị trường như vậy mục tiêu chiến lược chung của Công ty cũng như của chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH dược phẩm Đô thành đề ra là : “Thực hiện theo tôn chỉ : Luôn theo đuổi các tiêu chuẩn cao nhằm tạo ra nguồn nhân lực có trình độ, năng lực và phẩm chất tốt hướng tới mục tiêu trở thành một Công ty chuyên nghiệp hàng đồng trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm của các Công ty danh tiếng trên thế giới tại Việt Nam. Nhằm tạo ra các giá trị gia tăng ngày càng lớn hơn và tiếp tục tái đầu tư góp phần cùng đất nước phát triển và thịnh vượng”. Từ đó xây dựng Công ty trở thành một nhà phân phối dược phẩm mang tính chất chuyên nghiệp cao nhằm đáp ứng yêu cầu ngày càng phát triển của khách hàng đồng thời đem lại thu nhập ngày càng lớn cho các cổ đông và cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Từ những mục tiêu chung của Công ty và chi nhánh, chi nhánh phía Bắc đã xây dựng các mục tiêu chiến lược cụ thể như chiến lược về sản phẩm, về giá cả, về xúc tiến hỗn hợp, về kênh phân phối. Mỗi chiến lược này sẽ có những mục tiêu cụ thể. Các mục tiêu cụ thể này nhằm mục tiêu xây dựng mục tiêu chiến lược chung của chi nhánh, giữa chúng có sự liên kết, mối quan hệ với nhau. Chiến lược về phân phối của chi nhánh là : phát triển sâu rộng hệ thống kênh phân phối, dầu tư phát triển ở một số thị trường trọng điểm đi đôi với việc mở rộng và phát triển hệ thống phân phối tới một số khu vực thị trường nông thôn, miền núi, tạo cơ sở chắc chắn cho hoạt động phân phối sau này. Với các thành viên kênh liên tục mở ra các lớp đào tạo về quản lý, nâng cao khả năng quản lý, thu thập thông tin và tạo nên các liên kết dọc trong kênh tạo ra các mối quan hệ tốt với các đại lý trên tinh thần hợp tác cùng có lợi để đạt được các mục tiêu mà chi nhánh đã đề ra. Các mục tiêu chiến lược trên sẽ được thực hiện, có hiệu quả nếu chi nhánh thực hiện tốt việc tổ chức và điều hành hệ thống kênh phân phối của mình. Điều này đòi hỏi nỗ lực của toàn chi nhánh, sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận cũng như sự cộng tác và giúp đỡ của các thành viên kênh trong quá trình tiêu thụ hàng hoá. 3. Các mục tiêu chiến lược Marketing - Mix. Để đạt được mục tiêu tổng thể trong kinh doanh của Công ty yêu cầu có sự phối hợp giữa các chính sách chiến lưọc Marketing -mix. Trong quá trình phân phối nếu chỉ xét riêng chính sách phân phối của chi nhánh mà không có sự phối hợp với các chi nhánh khác như sản phẩm, giá cả, khuyêch trương thì quá trình phân phối không thể thực hiện được. Để thiết lập một hệ thống kênh phân phối hoàn chỉnh, cần phải thông qua các biến số thành phần của Marketing - mix. - Chính sách sản phẩm luôn là xương sống của chiến lược kinh doanh. Chính sách sản phẩm sai lầm thì sản phẩm của doanh nghiệp đưa ra thị trường không có hoặc có rất ít nhu cầu vì thế việc lựa chọn sản phẩm để phân phối đối với chi nhánh Công ty luôn mang ý nghĩa sống còn sản phẩm có phù hợp với nhu cầu của thị trường thì nó mới có chỗ đứng và tồn tại được trên thị trường . - Như ta đã biết ở chương II chính sách giá cả có sự phối hợp chặt chẽ với chính sách phân phối của chi nhánh. Chính sách giá là điểm mạnh trong hoạt động gắn với điều kiện phân phối sẽ phát huy được hiệu quả hoạt động của kênh. - Chính sách xúc tiến hỗn hợp cũng hỗ trợ đáng kể cho hoạt động phân phối của chi nhánh . Vấn đề ở đây cần xem xét tính hiệu quả của nó bởi vì các hoạt động xúc tiến hỗn hợp như quảng caó, khuyến mại... sẽ gắn liền với chi phí mà chi nhánh bỏ ra để thực hiện. Chính sách xúc tiến nó gắn liền với chiến lược tổng thể của một Công ty. Để tối đa hoá lợi nhuận hay trở thành người dẫn đầu thị trường... Công ty phải có chiến lược khác nhau. Các hoạt động xúc tiến sẽ khuyến khích các thành viên kênh tham gia tích cực hơn vào hoạt động phân phối. Như vậy việc phối hợp các chính sách Marketing - mix là thực sự cần thiết đối với các công ty nói chung và chi nhánh Công ty nói riêng. quá trình phối hợp chặt chẽ, đồng bộ các chính sách trên tất cả các khu vực thị trường đặc biệt là thị trường xa chi nhánh, những khu vực thị trường mới, những nơi tình hình cạnh tranh gay gắt. Có như vậy sản phẩm bán được nhiều ổn định, nâng cao được khả năng cạnh tranh, tạo ra uy tín cho sản phẩm của Công ty cũng như uy tín của sản phẩm trên thị trường. 4. Khả năng về nguồn lực của chi nhánh. Nguồn lực là nhân tố quyết định tới cơ cấu chất lượng kinh doanh ấy như đời sống kinh tế, tinh thần của mỗi cán bộ công nhân viên trong chi nhánh. Các nguồn lực cơ bản được ban lãnh đạo chi nhánh Công ty TNHH dược phẩm Đô thành chú trọng gồn : Nguồn vốn, nguồn nhân lực và khả năng quản lý . + Nguồn vốn : - Tổng số vốn kinh doanh của chi nhánh tính đến cuối kỳ trong năm 1998 là 29.320 triệu. Nhưng trong số đó có tới 1`8.756 triệu ở diện phải trả cho khách hàng và vay ngắn hạn với nguồn vốn như vậy đối với một doanh nghiệp kinh doanh về dược phẩm như vậy không phải là lớn. Xét trong bảng cân đối kế toán chi nhánh luôn có đủ khả năng thanh toán với các khoản nợ. Trong thời gian qua trong quá trình hoạt động của mình chi nhánh đã có biện pháp sử dụng vốn lưu động tương đối có hiệu quả. Đó là sự kết hợp linh hoạt giữa hàng nhập về và hàng bán ra không để hàng hoá tồn động, qua lâu trong kho. Vì vậy chi nhánh cũng giải quyết được một số khó khăn trước mắt về vốn. Tuy vậy không phải chi nhánh không có khó khăn về vốn. + Do đa số các đại lý kinh doanh thiếu vốn nên họ tìm cách chiếm dụng vốn của chi nhánh, lấy vốn của chi nhánh để quay vòng vốn kinh doanh Bình quân tại các thời điểm khác nhau, số nợ của các đại lý lên tới trên dưới 10 tỷ đồng. + Do vốn không nhiều nên nhiều khi làm giảm tiến đọ nhập hàng nhiều loại hàng hoá không có đủ lượng dự trữ cần thiết gây ra hiện tượng có những lúc nhiều mặt hàng hết không có để bán. Trong dài hạn chi nhánh cố gắng giải quyết các khó khăn trước mắt về vốn bằng các nguồn vốn vay ngân hàng, tiết kiệm các khoản chi phí, đầu tư đúng mức, sử dụng lợi nhuận vào việc kinh doanh của chi nhánh, sử dụng chính sách phù hợp đẩy mạnh việc tiêu thụ nguồn hàng tồn quá lâu ở trong kho, hết nợ đối với những đại lý, khách hàng cố tình dây dưa chiếm dụng vốn. * Nguồn nhân lực: Tổng số nhân viên của chi nhánh là 76 người trong đó có tới 63,48% số nhân viên tốt nghiệp đại học và trên đại học với tuổi đời bình quân là 27,7 tuổi. Trình độ nói chung của đội ngũ nhân viên là tương đối cao cho nên có thể nhanh chóng nắm bắt được yêu cầu kinh doanh mới. Tuy vậy số nhân viên mới được tuyển từ năm 1998 là tương đối lớn (42 người). Đây là những người chưa kịp thích nghi với môi trường kinh doanh của chi nhánh nhưng với tuổi trẻ, trình độ, năng lực và sự nhiệt tình thì trong thời gian tới họ về nhanh chóng thích nghi với môi trường kinh doanh trở thành lực lượng đóng góp chủ yếu cho sự phát triển của chi nhánh. Hiện nay chi nhánh xác định nguồn nhân lực là tiêu chí số một trong công tác lãnh đạo và tổ chức. Chi nhánh luôn theo đuổi những tiêu chuẩn cao tạo ra nguồn nhân lực có trình độ, năng lực và phẩm chất tốt để hướng tới mục tiêu trở thành Công ty chuyên nghiệp hàng đầu trong lĩnh vực phân phối đề ra chi nhánh chủ trương đảm bảo cho nhân viên những điều kiện làm việc tốt nhất và chế độ đội ngũ phù hợp với năng lực, trình độ, công sức hiệu quả của người lao động, tạo cơ hội phát triển cho mọi cán bộ công nhân viên. Phát huy tối đa tài năng của mọi người, khuyến khích mọi người cùng tham gia vào sự nghiệp phát triển của Công ty. Như vậy, đối với những chủ trương trên, chi nhánh luôn chú ý phát triển nguồn nhân lực coi nó là tiêu chí hàng đầu cho sự phát triển lớn mạnh của chi nhánh. Đây là một chủ trương đúng đắn tạo điều kiện cho nguồn nhân lực phát huy hết tiêm năng của họ, nó cũng gián tiếp ảnh hưởng tới các chính sách về xây dựng phát triển hệ thống kênh phân phối của chi nhánh phía Bắc. II. Các giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của chi nhánh phía Bắc. Các Công ty doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường khi tham gia vào thị trường đều phải đối mặt với việc cạnh tranh để chiếm lĩnh thị trường. Đây là một quá trình sôi động và vất vả đối với mọi Công ty và quyết định tới vận mệnh của Công ty trên thị trường. Lĩnh vực dược phẩm là một lĩnh vực kinh doanh giàu tiềm năng do đó nó cũng trở thành lĩnh vực kinh doanh gay gắt. Trước những tình hình cạnh tranh đầy biến động trên thị trường đòi hỏi các Công ty, các doanh nghiệp phải xác định cho minh một hướng đi cụ thể tạo chỗ đứng vững chắc cho sự phát triển của Công ty. Đối với các doanh nghiệp chuyên về phân phối như chi nhánh phía Bắc Công ty TNHH dược phẩm Đô thành thì hiệu quả kinh doanh của Công ty. Mặc dù thời gian qua chi nhánh đã cố gắng trong phát triển và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối và đã có nhiều thành tựu đáng kể nhưng không phải không có những nhược điểm phải khắc phục. Do đó cần phải xem xét một số giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của chi nhánh trong thời gian tới. 1. Giải pháp về trung gian. Hiện nay chi nhánh phía Bắc đang có ba loại trung gian chủ yếu đó là các đại lý, các nhà thuốc và các bệnh viện. Vấn đề mà chi nhánh Công ty cần quan tâm chủ yếu ở đây là lựa chọn các đại lý làm trung gian phân phối cho mình. Với đặc điểm kinh doanh của mình thì việc thiết lập cơ cầu đại lý hợp lý là công việc rất quan trọng chi nhánh cần quan tâm. Việc lựa chọn các đại lý làm đại diện phân phối cho chi nhánh tại các tỉnh sẽ phụ thuộc vào các yếu tố. - Mật độ dân cư. - Quy mô của thị trường - Mức thu nhập bình quân đầu người. Đối với mỗi tỉnh thành phố chi nhánh nên lựa chọn số đại lý nhất định chỉ ở mức 2 đến 3 đại lý. Nếu chi nhánh chỉ đặt một đại lý ở mỗi tỉnh như ở một số tỉnh hiện nay thì có thể dẫn với hiện tượng không cố gắng trong việc phân phối hàng của chi nhánh do không có đại lý khác cạnh tranh với họ, hoặc đại lý tự ý nâng giá hàng điều này có thể làm mấy khách hàng cũng như ảnh hưởng tới uy tín của chi nhánh trên thị trường. Chi nhánh cũng không nên thành lập quá nhiều đại lý vì điều đó gây ra sự phân phối chồng chéo giữa các đại lý, gây ra hiện tượng cạnh tranh không lành mạnh giữa các đại lý gây ra hiện tượng lộn xộn trên thị trường nhất là về giá cả làm cho các đại lý không phát huy được nếu các khả năng của mình. Việc tổ chức tốt đại lý sẽ tạo ra sự liên kết chặt chẽ tạo ra sức mạnh trong cạnh tranh, lấp đầy khoảng trống trên thị trường. Chi nhánh nên chú ý đến khoảng cách đại lý giữa các đại lý, với các đại lý khoảng cách hợp lý sẽ giúp chi nhánh lấp đầy được các vùng thị trường bỏ trống, giảm thiểu được mâu thuẫn trong kênh. Ví dụ trên địa bàn Hà Tây chi nhánh nên đặt một đại lý ở Hà Đông và đại lý ở Sơn Tây. Như vậy các trung tâm của tỉnh đều có các đại lý của chi nhánh điều này tạo điều kiện thuận lợi cho các nhà thuốc bệnh viện trong việc lấy hàng, giảm những cạnh tranh, mâu thuẫn. Với những thị trường trọng điểm và những tỉnh có địa bàn rộng chi nhánh có thể bố trí số đại lý nhiều hơn. Có thể lên tới 4 đại lý. Điền này có thể tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh giữa các đại lý nó tạo điều kiện thuận lợi cho việc phát triển doanh số của chi nhánh. Chi nhánh cần cố gắng mở rộng thị trường ở khu vực nông thôn, miền núi, vùng sâu, vùng xa để tăng cường khả năng kiểm soát thị trường. Chi nhánh cũng cần chú ý đến một số đại lý mới của mình mở ra ở các vùng này như ở các tỉnh Hà Giang, Lào Cai, Tuyên Quang. Chi nhánh tìm cách giúp đỡ các đại lý ở đây, tìm ra những nguyên nhân dẫn tới việc tiêu thụ hàng hoá chậm tìm cách để khắc phục. Cần rất tránh trường hợp làm giữa chừng những thị trường này sau đó lại bỏ bởi vì khi muôn mở lại thị trường chi nhánh sẽ phải làm lại từ đầu. Trong tương lai không xa những thị trường này sẽ có những sự phát triển mới. Về mặt cung ứng hàng hoá tới các đại lý chi nhánh cần căn cứ vào tình hình tiêu thụ của từng đại lý để điều hoà lượng hàng tại các khu vực tránh nời thừa, nơi thiếu. Chi nhánh nên khuyến khích các đại lý dự trữ một lượng hàng nhất định nhưng tổ chức cho các đại lý báo tồn kho thường kỳ để từ đó có kế hoạch điều phối hàng hoá, nhập những mặt hàng sắp hết, tránh tình trạng thiếu hàng để bán. 2. Hoàn thiện cơ cấu quản lý của bộ phận Marketing. Để hoạt động của chi nhánh thật hiệu quả thì cơ cấu quản lý của bộ phận làm Marketing cần được điều chỉnh lại một cách hợp lý. Các nhiệm vụ trong hoạt động Marketing cần do bộ phận này thực hiện. Trách nhiệm cũng như công việc được giao nhiều hơn. Bởi vì hiện nay cơ cấu quản lý của phòng nghiên cứu và phát triển chưa được thiên về các hoạt động Marketing cho nên một số hoạt động về Marketing trong chi nhánh chưa được rõ nét có phần trùng lắp dẫn tới hiện tượng hoạt động không mang lại hiệu quả cao như mong đợi. Chưa có nhân viên chuyên trách thực sự nghiên cứu về hoạt động Marketing của chi nhánh. Vì vậy để có tính hiệu quả cao theo tôi trong thời gian tới bộ phận Marketing của chi nhánh cần phải tổ chức theo sơ đồ sau : Bộ phận Marketing dưới sự quản lý của phòng nghiên cứu phát triển, nó có quan hệ trực tiếp với hai bộ phận khác trong phòng là huấn luyện - đào tạo và nghiên cứu - phát triển. Các bộ này hỗ trợ và bổ sung cho nhau. Người phụ trách Marketing phải là người có chức trách ở trong phòng, có thể đưa ra ý kiến đóng góp trực tiếp đến hoạt động kinh doanh và Marketing của chi nhánh, người này có thể kiêm luôn nhiệm vụ chuyên viên quảng cáo và khuyến khích tiêu thụ, để làm được những việc như trên thì đây phải là người có nhiều kinh nghiệm và trình độ. Đây là người có thể được chi nhánh giao nhiệm vụ trực tiếp làm việc và phối hợp với bên Trade Wind phụ trách các công việc quảng cáo và tiếp thị đối với những mặt hàng chủ chốt của Công ty. - Chuyên viên nghiên cứu thị trường và sản phẩm : Đây phải là người thường xuyên tiếp xúc với thị trường và có hiểu biết cao về sản phẩm mà Công ty phân phối. Chuyên viên này có nhiệm vụ nghiên cứu phát triển những mặt hàng mới mà Công ty đã hoặc sẽ nhận phân phối. Mặt khác thì có biến động trên thị trường thì chuyên viên này kịp thời đề ra các biện pháp đối phó với tình hình điều tiết quá trình phân phối, thu thập những thông tin về thị trường, về sản phẩm đáp ứng những yêu cầu của người tiêu dùng. - Những nhân viên trực tiếp giao hàng và bán hàng. Đây là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng là bộ mặt của chi nhánh đối với khách hàng, họ có thể thu thập rất nhiều thông tin trên thị trường về sản phẩm giá cả, đối thủ cạnh tranh, họcó thể có được những ý kiến trực tiếp từ khách hàng có thể phản hồi kịp thời tới bộ phận Marketing. Bộ phận này có thể thuộc vào biên chế của phòng kinh doanh nhưng những thông tin phản hồi từ họ cần được hai phòng phối hợp trao đổi để những thông tin này có thể được xử lý kịp thời. 3. Tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên kênh. KẾT LUẬN. Như vậy hệ thống kênh phân phối có vai trò quan trọng trong hoạt động marketing và kinh doanh của chi nhánh phía bắc công ty TNHH dược phẩm Đô Thành ,nó mang lại lợi thế cạnh tranh trong dài hạn của chi nhánh ,nó quyết định tới thành công hay thất bại lâu dài của chi nhánh công ty trên thị trường . Đây là một vấn đề mà chi nhánh công ty trong thời gian qua hết sức quan tâm . Để xây dựng hẹ thống kênh phân phối hoàn chỉnh phù hợp với tình hình tài chính ,quy mô sản xuất ,quy mô thị trường ... của công ty không phải là dễ dàng mà là kết quả của sự phấn đáu không mệt mỏi của toàn thể cán bộ công nhân viên trong chi nhánh và các thành viên trong kênh phân phối . Chi nhánh công ty đã đạt được những thành tựu của mình là nhờ hoạt động quản lý đạt hiệu quả cao ,đội ngũ lãnh đạo có trình độ ,hiểu biết về thị trường ,chi nhánh đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường. Trong tương lai không xa hệ thống kênh phân phối của chi nhánh sẽ phát triển trên quy mô lớn cả về chiêù rông và chiều sâu . Thời gian thực tập ở chi nhánh phía bắc công ty TNHH dược phẩm Đô Thành tuy không nhiều nhưng dã bổ xung cho tôi nhiều kiến thức thực tế ,có tầm nhìn bao quát hơn về hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp chuyên về phân phối . Nó tạo cho tôi thêm tự tin khi đối mặt với cơ chế thị trường thời gian tới . TÀI LIỆU THAM KHẢO 1 - Philip Kotler. Marketing căn bản - Nhà XB Thống kê Hà Nội . 2 - Trương Đình Chiến - PGS - PTS Nguyễn Văn Thường . Quản lý kênh marketing - Nhà XB Thống kê Hà Nội . 3 - Philip Kotler. Quản trị marketing - Nhà XB Thống kê Hà Nội . 4 - TS Robert W . HAAS. Marketing công nghiệp - Nhà XB Thống kê Hà Nội . 5 - PGS- PTS Trần Minh Đạo Marketing - Nhà XB Thống kê Hà Nội . 6 - PTS - lưu Văn Nghiêm ( Chủ biên ). Marketing dịch vụ - Nhà XB Lao Động . 7 - OTTO KLEPPNER. Công nghệ quảng cáo - Nhà XB Khoa học kỹ thuật . 8 - Tạp chí dược học số 3/1999 . 9 - Tạp chí dược học số 10/1998 . MỤC LỤC. LỜI NÓI ĐẦU . CHƯƠNG I : NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI I . KHÁI NIỆM VÀ BẢN CHẤT HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI . 1 . Khái niệm kênh phân phối . 2 . Bản chất hệ thống kênh phân phối . 2.1 Lý do sử dụng các trung gian trong hệ thống kênh phân phối . 2.2 Chực năng của kênh phân phối . 2.3 Các dòng chảy trong kênh phân phối . 3 . Cấu trúc và các thành viên trong kênh phân phối . 3.1 Khái niệm . 3.2 Cơ cấu kênh phân phối . 3.3 Các thành viên trong kênh phân phối . II . QUYẾT ĐỊNH THIẾT KẾ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI . 1. Khái niệm thiết kế kênh . 2 . Mô hình quyết định thiết kế kênh . 2.1 Nhận dạng nhu cầu về quyết định thiết kế kênh . 2.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối . 2.3 Phân loại các công việc phân phối . 2.4 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế . 2.5 Đánh giá các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh . 2.6 Đánh giá lụa chọn cấu trúc kênh tốt nhất . 2.7 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối . III . QUYẾT ĐỊNH VỀ QUẢN LÝ MẠNG LƯỚI KÊNH PHÂN PHỐI . 1. Khái niệm về quản lý kênh phân phối . 2. Quá trình quản lý mạng lưới kênh phân phối 2.1 Đánh giá sự hoạt động của các thành viên kênh . 2.2 Tuyển chọn thay thế các thành viên kênh . 2.3 Quản lý mâu thuẫn và cạnh tranh trong kênh . 2.4 Khuyến khích khên thưởng các thành viên kênh . CHƯƠNG II THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CHI NHÁNH PHÍA BẮC CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM ĐÔ THÀNH . I . KHÁI QUÁT CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ MARKETING CỦA CHI NHÁNH PHÍA BẮC . 1. Khái quát chung về hoạt động kinh doanh . 1.1 Đặc điểm của lĩnh vực kinh doanh dược phẩm 1.2 lịch sử ra đời và phát triẻn của chi nhánh . 1.3 đặc điểm của bộ máy quản lý của chi nhánh . 1.4 đặc điểm kinh doanh của chi nhánh . 1.5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình hoạt động kinh doanh . 2. Khái quát về hoạt động marketing của chi nhánh thời gian qua . 2.1 Tổ chức của bộ phận marketing. 2.2 Hệ thống thông tin phục vụ cho hoạt động marketing của chi nhánh 2.3 Các chính sách marketing ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh II . THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CHI NHÁNH PHÍA BẮC CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM ĐÔ THÀNH 1. Sự hình thành hệ thống kênh phân phối và hoạt động của chúng 1.1 Nhu cầu của việc phát triển hệ thống kênh phân phối của chi nhánh 1.2 Xác định và phối hợp các mục tiêu phân phối 1.3 Phát triển các cấu trúc kênh có thể thay thế 1.4 Các yếu tố ảnh hưởng tới sự hình thành hệ thống kênh phân phối 1.5 Hoạt động của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh phía bắc 2 . Quá trình quản lý kênh phân phối hiện hành . 2.1 Tổ chức quản lý hoạt động của các thành viên kênh 2.2.Những mâu thuẫn tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của chi nhánh 3 . Những đánh giá về hệ thống kênh phân phối của chi nhánh . 3.1 Cơ cấu của hệ thống kênh phân phối 3.2 Quy mô của hệ thống kênh phân phối của chi nhánh phía bắc 3.3 Chất lượng của hệ thống kênh phân phối . CHƯƠNG III : ĐẾ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP GÓP PHẦN HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI DƯỢC PHẨM CỦA CHI NHÁNH PHÍA BÁC CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM ĐÔ THÀNH . I . CĂN CỨ ĐỀ XUẤT . 1. Phân tích về môi trường kinh doanh và thị trường . 2. Các mục tiêu chiến lược chung của chi nhánh . 3. Các mục tiêu chiến lược marketing mix. 4 . Khả năng về nguồn lực của chi nhánh . II . CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CHI NHÁNH PHÍA BẮC . 1. giải pháp về trung gian . 2. Hoàn thiện cơ cấu quản lý của bộ phận marketing . 3. Tăng cường mối quan hệ giữa các thành viên kênh 4 . Khuyến khích động viên các thành viên kênh 5 . Tuyển dụng ,đào tạo thêm đội ngũ nhân viên marketing lành nghề ,có trìng độ 6. Giải quyết các mâu thuẫn còn tiềm tàng trong kênh 7 . Hoàn thiện hệ thống phân phối vật chất 8 . Chú ý hơn nữa hoạt động của đội ngũ trình dược viên 9 . Phối hợp đồng bộ các chính sách marketing mix KẾT LUẬN. ._.