Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty Bia Hà Nội

p làm ăn kinh tế song phương giữa các quốc gia với nhau đã tạo ra "một bức tranh còn nhiều bỏ ngỏ" ấy là sự thiếu hụt về hệ thống phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam cả về số lượng, chất lượng cũng như nhiều vấn đề khác nữa về kênh phân phối, mặt khác kênh phân phối có vai trò hết sức quan trọngtrong việc tiêu thụ, tạo dựng hình ảnh Công ty, nhất là đối cới các doanh nghiệp Nhà Nước trong việc xây dựng tổ chức hệ thống kênh phân phối. Vậy em chọn đề tài" Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty Bia Hà Nội". Em đã lấy cụ thể là công ty Bia Hà Nội để phân tích nhằm góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động cuả kênh phân phối nói chung và của quí Công ty nối riêng. Trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu và phân tích cùng với phương pháp nghiên cứu duy vật biện chứng, logic học với những thông tínơ cấp và thứ cấp được thu thập tại Công ty bia Hà Nội, qua thực tế, em đã được sự giúp đỡ nhiệt tình của các thầy cô giáo trong và ngoài khoa, của quí Công ty mà đặc biệt là thầy PGS-TS: Tăng Văn Bền, cô Hoa đã tận tâm hướng dẫn đề em có thể hoàn thành được đề tài này. Mặc dù em đã rất cố gắng nhưng vẫn không tránh khỏi những thiều sót. Vậy em kính mong các thầy cô cùng quí Công ty chỉ bảo và giúp đỡ để em có thể hoàn thiện tốt hơn cho các lần nghiên cứu sau. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I Những vấn đề lý thuyết cơ bản của kênh phân phối 1. Vai trò và chức năng của kênh phân phối . 1.1. Vai trò. Trong kinh doanh, mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận, ngoài các yếu tố khác, vấn đề tối thiểu hóa chi phí trong sản xuất là vấn đề “nóng bỏng, gay cấn” của mọi công ty. Nếu như họ giảm được chi phí tức là họ sẽ có nhiều cơ hội sống sót và phát triển trên thị trường. Tuy nhiên không phải doanh nghiệp nào cũng có thể tối thiểu hóa chi phí và một trong những cách để giảm thiểu chi phí và có nhiều thuận lợi khác là nhờ vào hệ thống kênh phân phối vì hệ thống kênh phân phối sẽ giải quyết mâu thuẫn giữa nhà sản xuất và người tiêu dùng. Nhà sản xuất muốn tận dụng và tối thiểu hoá chi phí vì thế họ không thể đặt cơ sở sản xuất của họ ở mội địa bàn, ở mọi nơi, mọi chỗ được. Còn người tiêu dùng thì họ lại sống ở rất nhiều nơi khác nhau mà nhu cầu cá nhân nhiều, nhưng tổng nhu cầu chưa chắc đã cao và nếu có cao đi chăng nữa thì việc lập một cơ sở sản xuất mới trực thuộc công ty không phải chuyện giản đơn vì nó liên quan đến rất nhiều vấn đề như cạnh tranh, quản lý, uy tín, chất lượng sản phẩm, của công ty... Bên cạnh đó, với nền kinh tế cao, tự động hóa, quy mô sản xuất lớn, chuyên môn hóa lại mâu thuãn với nhu cầu tiêu dùng theo khối lượng nhỏ và đa dạng. Ngoài ra, do sự phân bố dân cư không đồng đều, có nơi rất đông nhưng có nới dân cư tập trung thưa thớt, trong khi đó nhà sản xuất lại chỉ sản xuất tập trung ở một địa điểm và điều này là hoàn toàn thực tế, vì khi ấy họ sẽ có cơ hội giảm thiểu chi phí sản xuất của mình. Ví dụ: với Nhà máy lọc dầu Dung Quất Thành phố HCM, chúng ta không thể xây dựng Nhà máy ấy tại khu vực ngoài Bắc được, nếu xây dựng ở ngoài Bắc sẽ làm tăng chi phí vận chuyển dầu thô, an toàn khi vận chuyển, thời gian cung cấp nguyên vật liệu có đúng tiến độ không? Trong khi đó nếu Nhà máy phải ngừng hoạt động 1 giờ hay chất lượng dầu thô không đảm bảo sẽ ảnh hưởng lớn đến chất lượng sản phẩm cuối cùng. Vậy tại sao chúng ta lại không sử dụng kênh phân phối để lưu thông những sản phẩm đi khắp mọi miền của Tổ Quốc sẽ thuận tiện và hữu ích biết mấy. Tuy nhiên, có những ngành sản xuất rất đặc thù và mang tính thời vụ, tức liên quan đến sự khác biệt giữa thời gian sản xuất và thời gian tiêu dùng. Nó có thể do tính chất thời vụ của xản xuất, hay tính chất thời vụ của tiêu dùng. Do đó có những công ty sản xuất mặt hàng này chỉ tập trung ở một thời gian nhất định chứ không thể sản xuất sản phẩm ấy liên tục đuợc. Xong tiêu dùng của con người thì liên tục, điều này đã làm cho các công ty rất khó hoặc tốn rất nhiều chi phí nếu như họ lưu kho toàn bộ sản phẩm làm cho vấn đề quay vòng vốn cho Nhà máy sản xuất tiếp sản phẩm thời vụ khác rất khó khăn. Ví dụ: Nhà máy chế biến hoa quả với sản phẩm vải thiều đóng hộp là mặt hàng có tính thời vụ và chỉ khi nào đến vụ vải thiều Nhà máy mới có thể chế biến lọai sản phẩm này được. Song cũng có khi do tiêu dùng có tính thời vụ mà có thể các công ty phải sản xuất liên tục mới cung cấp đủ cho nhu cầu thời vụ của người tiêu dùng, vậy các sản phẩm sản xuất ra để ở đâu? Nếu để toàn bộ ở Nhà máy thì không thể được, vì khi ấy chi phí dự trữ, kho tàng cũng như vốn là rất khó. Do đó các công ty đã tận dụng kho tàng của các trung gian làm cho đồng vốn quay vòng nhanh, sẽ đảm bảo được nguồn vốn sản xuất cũng như có thể cung cấp sản phẩm một cách kịp thời, nhanh chóng, đảm bảo. Ví dụ: sản phẩm phân bón chẳng hạn, với nước ta vẫn là một nước nông nghiệp, vì thế tính thời vụ trong tiêu dùng thể hiện rất rõ ràng, chỉ khi nào đến thời điểm thì nhu cầu về phân bón mới cao, còn không là rất ít. Vậy người tiêu dùng muốn có phân bón cung cấp kịp thời và đầy đủ vào thời vụ của họ. Nếu như chúng ta đứng trên góc độ marketing thì kênh được xem như là một bộ phận của chiến lược phân phối, một phần của chiến lược marketing- mix của doanh nghiệp vì trong marketing- mix gồm: 4 chữ P( Product, Price, Place, Promotion). Bên cạnh đó việc thiết lập được một hệ thống kênh phân phối mang hình ảnh của công ty không phải ngày một ngày hai, mà là một quá trình, vì thế đây cũng là một vũ khí cực kỳ lợi hại trong chiến lược cạnh tranh của mình. Nếu như mọi thứ giữa 2 công ty là như nhau, khi ấy công ty nào có hệ thống kênh hiệu quả hơn sẽ giành chiến thắng và cũng có thể đánh bại đối thủ cạnh tranh, nếu đối thủ cạnh tranh muốn thiết lập 1 hệ thống kênh như vậy cũng phải mất nhiều thời gian. Trong khi đối thủ cạnh tranh vẫn đang loay hoay thì chúng ta đã tranh thủ thu hút các khách hàng của đối thủ, mở rộng thị phần và có thể nhanh chóng đưa công ty lên một vị trí mới - vị trí dẫn đầu. Khi ấy chúng ta có thể đẩy đối thủ cạnh tranh vào vị trí theo sau, nép góc hay lấp chỗ trống của thị trường. Hơn thế, hệ thống kênh mà vững chắc sẽ tô điểm thêm cho hình ảnh công ty, làm cho khả năng lưu thông hay quản lý được dễ dàng hơn, làm giảm thời gian hoàn thành chiến lược phân phối, trên hết là chiến lược marketing - mix của doanh nghiệp. 1.2. Chức năng: Như trên đã nói, kênh marketing là một vũ khí rất lợi hại của công ty, như là “con dao sắc bén” để công ty có thể hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, quan trọng hơn nữa là tiến tới một thị trường tự do hóa mậu dịch trong khu vực Đông Nam á (ASEAN). Vì vậy vị trí của kênh phân phối hết sức quan trọng và nó thể hiện ở các chức năng của kênh phân phối, trong đó các thành viên kênh sẽ đảm nhiệm chức năng nàycụ thể là: - Thông tin: với xã hội như hiện nay, thời đại của thông tin có vai trò hết sức quan trọng, ai có thông tin hay nắm bắt được thông tin trước sẽ là người chiến thắng vì họ chớp được cơ hội trước đối thủ cạnh tranh, giúp ích cho việc các công ty có thể nắm bắt được các đối thủ cạnh tranh, thấy được điểm mạnh, điểm yếu hay đang dùng chính sách gì để chúng ta có chiến lược riêng. Bên cạnh đó công ty cũng có thể thu thập được thông tin về những khách hàng tiềm ẩn, hiện có, các thành viên của kênh cũng như các lực lượng khác trong môi trường marketing. -Khuyễn mãi: soạn thảo và truyền bà những thông tin về sản phẩm, nhằm kích thích tăng nhu cầu, tăng thị phần bán của doanh nghiệp, nói cách khác là nhằm thu hút khách hàng. - Thương lượng: các thành viên sẽ thương lượng, phân công rõ ràng quyền hạn, trách nhiệm cũng như về việc chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sử dụng. - Đặt hàng: ý đồ mua hàng của các thành viên kênh gửi cho nhà sản xuất biết được mức nhu cầu của các thành viên kênh là bao nhiêu để nhà sản xuất thuận tiện cho công tác kế hoạch giao hàng. - Tài trợ: các thành viên của kênh có thể có khả năng dự trữ hàng, vì vậy họ sẽ là người ứng vốn trước cho nhà sản xuất khi họ mua số hàng đó về để dự trữ, chứ không phải để bán ngay. - Chấp nhận rủi do: đã tham gia vào đâu thì chúng ta phải chấp nhận những rủi do riêng của nó và các thành viên kênh cũng không nằm ngoài vòng qui luật đó. Họ sẽ phải chịu rủi do về các hoạt động của kênh marketing. - Làm chủ tài sản vật chất: khi đã chuyển quyền sở hữu, các thành viên của kênh sẽ là người chủ sản phẩm và họ phải tự bảo quản cũng như lưu thông số hàng đó đến người tiêu dùng cuối cùng. Còn công ty chỉ là người hướng dẫn, giúp đỡ những công việc mà các thành viên kênh không đảm nhiệm được. - Thanh toán: các thành viên của kênh khi mua hàng của doanh nghiệp thì phải có nhiệm vụ thanh toán cho doanh nghiệp theo những phương thức mà hai bên thoả thuận. - Quyền sở hữu: khi hàng hoá chuyển qua tổ chức hay cá nhân này thì hàng hoá đó không còn thuộc chủ sở hữu của tổ chức hay cá nhân đã giao sản phẩm. Như đã nói ở trên, các chức năng của kênh phân phối sẽ được chuyên môn hoá cho các thành viên của kênh vì nếu như nhà sản xuất mà tự mình thực hiện các chức năng này cũng có nghĩa là họ phải bỏ ra một khoản chi phí rất lớn để hoàn thành công việc đó. Khi ấy chi phí tăng làm giá cả tăng và người tiêu dùng sẽ phải chấp nhận giá cao. Tuy nhiên, khi các thành viên kênh thực hiện các chức năng này, Công ty vẫn phải bỏ chi phí cho các thành viên kênh để họ trang trải chi phí cho việc này nhưng ít hơn rất nhiều nếu tự công ty đi làm. 2- Quá trình thình thành và phát triển kênh phân phối Kênh phân phối hiện đại ngày nay không phải do tự nhiên có ngay được mà nó là một quá trình cải biên dần theo năm tháng nhằm hoàn thiện dần dần tính hiệu quả của kênh phân phối. Trước tiên, kể từ khi con người sinh ra và có ý thức trao đổi hàng hóa do mình làm ra, mặc dù khi ấy con người chưa ý thức được về kênh phân phối, nhưng nó cũng đã bước đầu hình thành ngay trong cuộc sống của con người, lúc đầu chỉ mang tính sơ khai và trao đổi những mặt hàng giản đơn trực tiếp giữa người làm ra nó với người sử dụng nó. Tuy vậy ngày nay, loại kênh này vẫn pháp huy tác dụng của nó tùy theo từng khía cạnh và ở những mức cao hơn ngày đầu sơ khai, nó không chỉ thông qua trực tiếp giữa người bán và người mua mà còn thêm cả việc bán tự động thông qua các hình thức bán trực tiếp như: máy bán hàng, bán hàng qua mạng không cần cửa hàng nhằm thảo mãn tối đa cho mọi loại khách hàng từ nhàn hạ đến những người bận rộn, từ những người dễ tính đến những người khó tính. Nền kinh tế ngày càng phát triển đã dẫn đến phân phối trực tiếp ngày càng bộc lộ những thiếu sót cũng như yếu điểm của nó. Nếu như xã hội ngày càng phức tạp, nhu cầu của con người ngày càng nhiều và nếu như chỉ phân phối trực tiếp thì một người có thể phải thực hiện rất nhiều cuộc trao đổi mới có được sản phẩm của mình cần. Do đó một thị trường trung tâm đã xuất hiện khi mà các hộ gia đình quyết định gặp nhau ở một địa điểm để trao đổi. Tuy có khả thi hơn, nhưng về thực chất nó vẫn là trao đổi trực tiếp hay phân phối trực tiếp, mặc dù nó đã làm giảm chi phí vận chuỷên và thời gian vì họ tập trung tại một nơi để trao đổi như chợ là một nơi tập trung cho cả người mua và người bán. Kênh marketing có trung gian xuất hiện khi các nhà buôn hay các doanh nghiệp chấp nhận rủi ro, làm chủ tồn kho và dự trữ để trao đổi các sản phẩm đó cho các hộ gia đình và họ hoạt động như những trung gian ở thị trường trung tâm. Loại hình trao đổi này đã làm tăng hiệu quả của vận tải, cũng như làm giảm số lượng các trao đổi cần thiết, đồng thời làm cho tốc độ quay vòng vốn nhanh, khối lượng hàng hóa dự trữ cũng như việc thiết lập hàng tồn kho đã làm xuất hiện bán lẻ và rồi hệ thống kênh này cũng không phát huy được hết khả năng trao đổi trong nền kinh tế hiện đại ngày nay. Khi ấy kênh phân phối qua nhiều giai đoạn đã hình thành từ việc chỉ có trung gian bán lẻ thì ngày nay trong kênh còn có thể có các nhà bán buôn, đại lý, môi giới, người bán lẻ, cuối cùng là người tiêu dùng và thành viên của kênh không thể bỏ qua là nhà sản xuất (nhà cung ứng). Như ta thấy, tính tương đối của chúng khi chuyên môn hóa và phân công lao động ngày càng cao thì tính hiệu quả sẽ cao. Với việc ta đặt địa vị kênh phân phối cũng vậy, nếu chúng ta giảm thiểu càng ít các tiếp xúc trực tiếp bao nhiêu cũng có nghĩa là tính hiệu quả trong kênh sẽ càng cao vì mỗi khâu họ sẽ có thời gian, sức lực, tài chính để tập trung vào công việc chứ không dàn trải, tương ứng với nó là cấp độ trung gian tăng lên thường làm tăng tính hiệu quả hay mức độ hiệu quả tiếp xúc. Tuy nhiên đây cũng chỉ là một trong nhiều yếu tố để xác định tính hiệu quả của tiếp xúc. Sơ đồ cấp độ trung gian tăng lên làm giảm số lượng tiếp xúc: 3 nhà sản xuất tiếp xúc với 3 nhà bán lẻ 3 nhà bán lẻ tiếp xúcvới với 9 lần tiếp xúc trực tiếp 3 nhà sản xuất thông với 9 lần ti qua một trung gian bán buôn với 6 lần tiếp xúc Nhà SX .C Nhà SX. A Nhà SX. C Nhà SX. B Nhà SX. A Nhà SX .B Nhà bán buôn Nhà BL. B Nhà BL. A Nhà BL. C Nhà BL.B Nhà BL. A Nhà BL.C Như vậy, do phạm vi hoạt động hạn chế của thị trường trung tâm và nó được thay thế bởi các trung gian chuyên môn hóa cao. Khi ấy nhà bán buôn ra đời, họ mua bán một tập hợp hàng hóa cho người bán lẻ. Khi mà công ty tìm kiếm các kiểu kênh nhằm phối hợp với nhau để giải quyết 3 vấn đề kinh ttế là" Phân phối cho ai, phân phối như thế nào và phân phối bằng cách nào" sẽ dẫn đến cấu trúc kênh trở lên phức tạp. Điều này đã chỉ rằng nội dung phân chia cấu trúc kênh nhằm giải quyết các vấn đề có tính chuyên môn hóa ngày càng tăng. đây là một tiêu trí cơ bản và quan trọng cho các nhà lãnh đạo, những nhà quản lý kênh có cơ sở, nhận định đúng hơn trong việc tối ưu hóa, trong việc thiết kế kênh. 3- Định nghĩa về kênh phân phối: Bằng kinh nghiệm hoạt động, theo những lĩnh vực hay từng góc độ khác nhau mà người ta đã đưa ra rất nhiều định nghĩa khác nhau. Như Corey đã nhận xét:" Hệ thống kênh phân phối là một nguồn lực then chốt ở bên ngoài. Thông thường phải mất nhiều năm xây dựng và không dễ gì thay đổi được nó. Nó có tầm quan trọng không thua kém gì những nguồn lực then chốt trong nội bộ như con người và phương tiện sản xuất, nghiên cứu, thiết kế và tiêu thụ. Nó là một cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công ty độc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ. Nó cũng là một laọi cam kết về một loạt các chính sách và thông lệ tạo lên cơ sở để xây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài". Tuy nhiên không thể có một định nghĩa về kênh marketing mà có thể thỏa mãn được toàn bộ các đối tượng, vì theo quan điểm sử dụng của họ là khác nhau như: đối với người sản xuất thì họ coi kênh phân phối như là các hình thức di chuyển sản phẩm qua các trung gian khác nhau. Còn đối với những trung gian thì họ coi dòng chảy quyền sử hữu hàng hóa như là cách mô tả tốt nhất kênh marketing vì họ hy vọng sẽ có được những dự trữ tồn kho thuận lợi từ những nhà sản xuất (cung ứng) và tránh rủi ro liên quan. Vậy với những người tiêu dùng cuối cùng thì sao, họ lại quan niệm theo cách riêng của họ kênh marketing đơn giản như là có nhiều trung gian đứng giữa họ là người sản xuất. Với những nhà hoạt động thị trường, những nhà làm marketing thì kênh phân phối là một trong những quyết định chính của người quản lý marketing phải làm. Do đó dưới con mắt của những nhà làm marketing, kênh phân phối được quan niệm rằng:" là sự tổ chức các tiếp xúc(Các quan hệ) ở bên ngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt tới các mục tiêu phân phối của nó. Đó là sự kết hợp hữu cơ giữa người sản xuất và trung gian nhằm thực hiện bán sản phẩm cho người sử dụng hay người tiêu dùng cuối cùng để thỏa mãn tối đa nhu cấu của họ". Vậy chúng ta cần làm sáng tỏ về các từ ngữ: -"Sự tổ chức các quan hệ" có nghĩa là kênh marketing gồm các công ty hay tổ chức những người tham gia vào chức năng đàm phán, mua và bán hàng, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và dịch vụ mới là các thành viên cửa kênh. Còn không thì họ chỉ là những người làm thuận lợi cho việc phân phối hàng hóa và dịch vụ như: công ty Vận tải, Bảo hiểm, Ngân hàng,.. - " Bên ngoài" có nghĩa là kênh marketing không phải là một cấu trúc tổ chức nội bộ của doanh nghiệp mà nó được tổ chức và thiết lập ở bên ngoài doanh nghiệp. Điều này cũng rất quan trọng vì việc quản lý kênh cũng có nghĩa là quản lý mối quan hệ của nhiều tổ chức với nhau, ắt hản là khó hơn rất nhiều. - " Hoạt động": ở đây muốn nhấn mạnh nững hoạt động ở trong kênh, nó bao gồm từ sự phát triển đầu tiên cho đến những quản lý chi tiết hàng ngày của kênh. - " Mục tiêu phân phối": đối với bất kỳ lĩnh vực nào cũng vậy, muốn hoạt động được đều cần phải có mục tiêu để đạt tới và mục tiêu của kênh phân phối không nằm ngoài điều đó. Chúng ta đã thấy được tầm quan trọng của việc xác định mục tiêu cũng như để đạt được mục tiêu đó. Nếu mục tiêu kênh phân phối mà thay đổi sẽ ảnh hưởng tới các quan hệ bên ngoài cũng như các hoạt động khác trong kênh cũng phải thay đổi để đạt mục tiêu. - "Người quản lý kênh": trên thực tế thì tất cả những ai là thành viên của kênh đều có thể là người quản lý kênh. ở đây chúng ta nghiên cứu đứng trên góc độ của nhà sản xuất; đối với những công ty lớn thì Phó Giám Đốc phụ trách marketing, người quản lý marketing chung, người quản lý sản phẩm ... đều có thể thực hiện các quyết định về kênh marketing. Đối với những công ty nhỏ thì phần lớn người chủ hay người quản lý sẽ quyết định về kênh. Còn công ty phân phối qua đại lý độc quyền thì người giữ quan hệ với đại lý độc quyền ấy sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định về kênh. 4- Sơ lược về cấu trúc kênh phân phối Cấu trúc kênh phân phối được quan niệm như là một nhóm, nó bao hàm sự hợp thành của các dạng kênh khác nhau nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp .Vì vậy liên quan đến cấu trúc kênh chúng ta cần phải hiểu rõ một số vấn đề sau. -Chiều dài của kênh: Được biểu hiện bằng số lượng các cấp độ kênh còn phụ thuộc vào laọi hàng hóa hay dịch vụ, có những sản phẩm tươi sống, dễ thối nát, chủ yếu người ta dùng kênh ngắn. Còn nếu là những sản phẩm như bia chai, bia lon họ có thể dùng cả kênh ngắn lẫn kênh dài. Với những hàng tư liệu sản xuất, do đặc thù của chúng là người mua với số lượng lớn, giá trị sản phẩm lớn, tính năng kỹ thuật khá phức tạp, do đó người ta thường dùng kênh ngắn hay kênh trực tiếp. - Chiều rộng của kênh: nó được biểu hiện bằng số lượng các trung gian ở một cấp độ phân phối trong kênh. Điều này ũng có nghĩa nó ảnh hương rđến các chiến lược phân phối của công ty là: phân phối ồ ạt phân phối độc quyền phân phối lựa chọn. Quyết định về các loại trung gian có mặt ở trong kênh: ở đây được hiểu là trên cùng một cấp độ của kênh chứ không phải trên toàn bộ kênh. Quyết định về số lượng các kênh: thường được sử dụng để phân phối hàng hóa và tỷ trọng hàng hóa được phân bổ ở một kênh và đây là một quyết định cực ký khó khăn, vì nó liên quan đến việc xác lập cấu trúc kênh phân phối của công ty và trên thực tế các phương án cấu trúc kênh có thể đưa ra nhưng việc lượng hóa chúng còn nhiều nan giải. 5-Cơ cấu các thành viên tham gia kênh phân phối 5.1. Những người tham gia vào kênh Để tham gia vào bất kỳ tổ chức nào đi chăng nữa những người muốn tham gia đều phải có những tiêu chuẩn cũng như phải thực hiện đưọc các chức năng củatổ chức mình tham gia thì mới được coi là thành viên chính thức. Trong hệ thống kênh cũng vậy không phải bất kỳ ai tham gia cũng có thể trở thành thành viên của kênh. Mặc dù trong kênh có rất nhiều đối tượng tham gia và chỉ có những người thực hiện chức năng đàm phán, mua bán, trao quyền sở hữu và nếu không họ sẽ là những người bổ trợ. Sơ đồ: Phân loại những người tham gia vào kênh. Tất cả những người tham gia vào kênh Nhà sản xuất Thành viên của kênh Nhà bán buôn Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Cty kho hàng Cty tài chính Cty bảo hiểm Các tổ chức bổ trợ Cty NC mar Cty vận tải Để đưa ra được các kiểu kênh khác nhau, trước hết chúng ta cần phải làm rõ hay phải phân biệt rõ ràng về người sản xuất, người tiêu dùng cuối cùng, bán buôn mặt hàng nước uống hay bút viết cho nhân viên của mình sử dụng thì vẫn coi là người tiêu dùng cuối cùng. Nếu họ mua vật liệu về để đem ra chế tạo sản xuất sản phẩm thì đấy không phải là người tiêu dùng cuối cùng. - Người sản xuất: Họ là những nhà sản xuất, những công ty lớn nhỏ đều tồn tại nhằm đưa ra thị trường những sản phẩm hàng hoá và dịch vụ để thoả mãn nhu cầu của thị trường. - Bán buôn hàng hoá: Là các doanh nghiệp, các tổ chức, cá nhân mua hàng hoá, sở hữu hàng hoá, dự trữ, quản lý vật chất sản phẩm với số lượng tương đối lớn và bán lại sản phẩm với khối lượng nhỏ. - Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hoá ăn hoa hồng: Là các trung gian độc lập, đảm nhiệm tất cả hay phần lớn các công việc kinh doanh của mình nhưng chỉ có điều là họ không sở hữu hàng hoá với thu nhập ăn theo tỷ lệ bán (trên doanh số bán) hay khoản lệ phí nào đó. - Chi nhánh và đại diện bán của người sản xuất: Họ không phải là những nhà bán buôn độc lập vì những đại diện và chi nhánh bán buôn này được làm chủ và được quản lý bởi người sản xuất. Việc hoạt đông của chúng rất khác nhau, có khi làm dự trữ, cũng có lúc là nhà bán buôn thuần tuý, cũng đôi lúc là nhà bán buôn và cung cấp các sản phẩm được đặt hàng từ những khách hàng. -Trung gian bán lẻ: Bao gồm cá nhân, tổ chức, doanh nghiệp kinh doanh bán hàng hoá cho người tiêu dùng cuối cùng hay các dịch vụ cho thuê nhằm tăng cường cho việc bán hàng. 6. Các dòng chẩy trong kênh marketing: Một khi có một kênh marketing xuất hiện sẽ có rất nhiều dòng chảy xuất hiện trong nó. Những dòng chảy này cung cấp sự kết nối các thành viên trong kênh và các tổ chức khác trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Sơ đồ: 5 dòng chảy chính trong kênh marketing Dòng D đàm phán D sở hữu D thông tin D xúc tiến sản phẩm Người TD Người BL Ngườ BB Đại lý QC Người SX Cty vận tải Người SX Người TD Người BL Người BB Người SX Người TD Người BL Người BB Người SX Cty vận tải Người BB Người BL Người TD Người TD Người BL Người BB Người SX Nội dung các dòng chảy trong kênh cung cấp cơ sở khoa học để phân biệt giữa quản lý kênh và quản lý phân phối vật chất hay để phân biệt các thành viên của kênh khỏi các thành viên của kênh khỏi các thành viên không phải vủa kênh. Bây giờ chúng ta thử điểm qua các dòng chẩy đó thông qua sơ đồ trên. 6.1. Dòng chảy sản phẩm: Thể hiện sự di chuyển vật chất thực sự của sản phẩm về không gian và thời gianqua tất cả các thành viên tham gia vào quá trình này từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng cuối cùng. 6.2. Dòng đàm phán: Thể hiện sự tác động qua lại lẫn nhau giữa hai bên mua và bán liên quan đến quyền sở hữu sản phẩm và nó khiên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh. 6.3. Dòng chẩy quyền sở hữu: Thể hiện sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng và ở đây lại một lần nữa Công ty vận tải không tham gia dòng chẩy này vì nó không sở hữu sản phẩm trong quá trình vận chuyển nó chỉ tạo thuận lợi cho sự trao đổi. 6.4. Dòng chảy thông tin: Chúng ta thấy Công ty vận tải tái xuất hiện ở dòng này và dòng chảy thông tin từ người ssx đến người tiêu dùng cuối cùng đều là thông tin 2 chiều. Tất cả các thành viên đều tham gia vào dòng chảy thông tin và các thông tin này phải được chuyển qua chuyển lại giữa từng cặp thành viên. Nó bao gồm những thông tin như: Mua, bán, xúc tiến, chất lượng, số lượng, thanh toán, địa điểm giao nhận… 6.5. Dòng chảy xúc tiến: thể hiện sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm của người sản xuất cho tất cả các thành viên kênh dưới các hình thức quảng cáo, bán hàng cá nhân…ở đây có sự tham gia của các đại lý quảng cáo cung cấp và thực hiện dịch vụ quảng cáo. 7. Sơ đồ các kiểu kênh phân phối: Sơ đồ thể hiện các loại kênh phân phối. Trong đó: A: Nhà sản xuất B: Đại lý C: Nhà bán buôn D: Nhà bán lẻ E: Người tiêu dùng cuối cùng Kênh đầy đủ Kênh không cấp Kênh 2 cấp Kênh 1 cấp C E A E D A E D C A A B D E Chương II Thực trạng kênh phân phối về sản phẩm bia của công ty Bia Hà Nội 1- Khái quát về công ty Bia Hà Nội. Lịch sử hình thành và phát triển: Nhà máy Bia Hà Nội tiền thân của công ty Bia Hà Nội ngày nay được thành lập vào năm 1890, do một thương nhân người Pháp tên là Homel đầu tư xây dựng.Trong giai đoạn hoạt động từ năm 1890 – 1954, Nhà máy thuộc quyền sở hữu của Ông Homel, ông xây dựng Nhà máy này nhằm mục tiêu lợi nhuận và để phục vụ cho quân viễn chinh Pháp tại Việt Nam. Đến năm 1954 với chiến tháng Điện Biên Phủ, buộc Pháp phải rút về nước, khi ấy Nhà máy được chuyển quyền sở hữu cho nước Việt Nam Dân chủ Cộng hòa. Nhưng trong các năm 1954 – 1957, Nhà máy chưa thể hoạt động được vì máy móc thiết bị hầu như đã bị đưa về Pháp, các giống men bị phá huỷ. Đứng trước những khó khăn ấy, với lòng quyết tâm của các anh chị em công nhân, cộng thêm sự giúp đỡ nhiệt tình của các chuyên gia Tiệp Khắc, nên ngày 15 - 08- 1958 Nhà máy đã cho nấu thử mẻ bia đầu tiên và từ đó chính thức đưa vào hoạt động với công suất đạt 6 triệu lít bia/ năm. Trong giai đoạn từ năm 1981 – 1989, Nhà máy Bia Hà Nội đã nâng công suất lên 30 triệu lít bia/năm. Vào năm 1990 Nhà máy đã tiến hành đầu tư mở rộng, lắp đặt dây chuyền chiết bia chai của Đức và đến năm 1993, sản lượng của Nhà máy đạt tới 50 triệu lít bia/ năm. Ngày 09 – 12 – 1993, Chính phủ nước Cộng hòa Xã hội Chủ nghĩa Việt Nam đã ban hành nghị định 288 đổi tên Nhà máy thành công ty Bia Hà Nội, tên giao dịch là: HA NOI BEER COMPANY (viết tắt là: HABECO) Trụ sở chính của công ty (nơi sản xuất) ở 183 Hoàng Hoa Thám - Quận Ba Đình - Hà Nội. Với chức năng của mình, công ty cung cấp cho thị trường 3 loại sản phẩm: Bia lon, bia chai, bia hơi. Cơ cấu lao động Số lượng CBCNV Công ty 2000 2001 2002 Tổng số lao động LĐ trực tiếp LĐ gián tiếp 688 570 118 670 550 120 640 500 140 Trình độ: ĐH CĐ TC Sơ cấp Phổ thông 70 10 50 155 403 75 12 70 150 360 95 15 77 173 280 1.2.Cơ cấu lao động của Công ty: Biểu 1: đơn vị tính: Người Biểu 2: đơn vị tính: Người Đội ngũ lao động có tay nghề Số lượng ( người) Công nhân cơ khí Bậc thợ: 2/7 3/7 4/7 5/7 6/7 7/7 3 13 37 37 46 16 Công nhân công nghệ: Bậc thợ: 1/6 2/6 3/6 4/6 5/6 6/6 8 13 54 114 60 50 Nhìn vào cơ cấu lao động ở biểu1 và biểu 2: Chúng ta thấy số lao động qua các năm 2000, 2001, 2002 về tổng số lao động đã giảm đi và đấy là xu thế tất yếu của bất kỳ doanh nghiệp sản xuất theo xu hướng ngày càng hiện đại, chuyên môn hoá như Công ty bia Hà Nội. Chúng ta thử nhìn lại chặng đường phát triển từ khi mẻ nấu đầu tiên ra đời được công chúng chấp nhận, Công ty tiếp tục nâng công suất máy lên 30 triệu lít/năm sau đó nâng lên 50 triệu lít /năm và cho tới nay Công ty đang phấn đấu nâng công suất lên 100 triệu lít/năm. Tuy nâng công suất như vậy nhưng mỗi lần nâng, Công ty đều sử sụng những dây chuyền hiện đại, bán tự động vào năm 2001 Công ty đã cho vào hoạt động dây chuyền chiết bia chai hoàn toàn tự động và cứ như vậy Công ty bia Hà Nội hiện nay là Công ty có dây chuyền sản xuất vào loại hiện đại ở Việt Nam. Cùng với tự động hoá nó đã làm giảm số lượng người làm việc trực tiếp, số lao động phổ thông và làm tăng số lao động gián tiếp cũng như nó đòi hỏi trình độ lao động phải tăng lên vì thế số lao động có trình độ như: Đại học, cao đẳng…tăng lên còn số công nhân có trình độ sơ cấp, phổ thông giảm đi. Không chỉ có như vậy Công ty còn có một đội ngũ lao động cơ khí có tay nghề vững vàng, có thể đảm nhiệm được chức trách về các khâu, bảo đảm an toàn, đầy đủ, kịp thời, chính xác, tiết kiệm trong việc sửa chữa, bảo dưỡng các máy móc, các lò lên men… đây là công việc hết sức quan trọng vì chất lượng của sản phẩm bia cũng như về an toàn cho người tiêu dùng, cho nên công nhân công nghệ đóng vai trò trực tiếp ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm bia và sự thành hay bại của Công ty là ở chỗ các bộ nhân viên phòng công nghệ có đưa ra được một qui trình công nghệ sản xuất bia hợp lý, có xứng đáng là niềm tự hào của người Hà Nội “dù đi đâu, làm gì nhưng vẫn không quên được hương vị của bia Hà Nội”. Nhìn vào Biểu 2 ta thấy tay nghề của công nhân công nghệ rất cao và hoàn toàn có thể đảm đương được trọng trách của mình. 1.3. Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2000-2001: Với bảng kết quả kinh doanh ta thấy tổng doanh thu năm nay cao hơn năm trước, đây là một tín hiệu đáng mừng. Một phần do mở rộng thị trường và cái cốt yếu để doanh thu của Công ty năm 2001 tăng so với năm 2000 là 8,31% là do sản phẩm bia của Công ty đã và luôn tìm được chỗ đứng trên thị trường. Với chất lượng bia ngày một hoàn hảo và đáp ứng được yêu cầu thưởng thức đồ uống của người dân ngày càng cao. Vì thế mặc dù chi phí cho bán hàng năm 2001 giảm 5,93% so với năm 2000 nhưng sản lượng tiêu thụ vẫn tăng và đây là nghệ thuật cắt giảm chi phí của Công ty mà trực tiếp là phòng Kế Hoạch Tiêu Thụ mặc nhiên đã đóng góp, làm lợi cho Công ty 596 triệu đồng. Đây là một trong những thành tích đáng khích lệ của phòng, không những vẫn đảm nhiệm hoàn thành suất sắc việc tiêu thụ mà còn làm lợi cho Công ty, tăng lợi nhuận cũng như nâng cao phần đóng góp cho Nhà Nước. Bản báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty năm 2000-2001 Chỉ tiêu Năm 2000 Năm2001 Chênh lệch Số tuyệt đối Số tương đối(%) Tổng doanh thu 404.029 437.605 33.576 8,31 Doanh thu thuần 218.829 239.810 18.001 9,59 Giá vốn hàng bán 121.574 137.842 16.268 13,38 Lợi nhuận gộp 97.255 101.969 4.714 4,85 Cphí bán hàng 10.063 9.467 -596 -5,93 Cphí qlý DN 10.767 12.226 1.459 13,55 Lợi nhuận KD thuần 76.424 80.276 3.852 5,04 Lợi nhuận HĐTC 7.863 9.933 1.090 25,35 Lợi nhuận HĐBT 107 401 294 274,76 Lợi nhuận trước thuế 83.375 90.569 7.194 8,63 Thuế TNDN 37.206 39.428 2.222 5,97 Lợi nhuận sau thúê 46.061 51.141 5.080 8,42 Lợi nhuận sau thuế cũng tăng 8,42% và điều này có ý nghĩa vô cùng quan trọng vì bất kỳ Công ty nào khi kinh doanh đều tìm đến cái lợi nhuận cuối cùng này, Với mức tăng như vậy sẽ là điều kiện để cho Công ty mở rộng hoạt động sản xuất, nâng cao đời sống của CBCNV Công ty an tâm công tác vì sự phát triển của bia Hà Nội – một nét văn hoá của người Tràng An. T._.uy đạt được như vậy nhưng Công ty vẫn gặp phải những khó khăn nhất là việc làm sao nâng mức tiêu thụ bia lon lên như dự kiến. Với chức năng sản xuất bia lon, bia hơi, bia chai. Riêng bia chai và bia hơi thì không có vấn đề gì nhưng riêng về bia lon Công ty cần tìm nguyên nhân của việc mức tiêu thụ không đạt như dự kiến đưa ra của Công ty và đấy cũng là một tổn thất lớn cho Công ty. 2. Thực trạng tổ chức hệ thống tiêu thụ của Công ty bia Hà Nội 2.1. Quyết định thiết kế kênh 2.1.1. Nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh: Ngay thuật ngữ “nhận dạng nhu cầu thiết kế kênh” đã cho chúng ta thấy được việc thiết kế kênh phân phối của công ty không phải là do chủ quan duy ý chí của những người thiết kế kênh mà hoàn toàn mang tính khách quan, nó xuất phát điểm từ chính nhu cầu, sự cần thiết của việc thiết kế kênh và nó mang đầy màu sắc của marketing vì marketing là xuất phát từ nhận biết nhu cầu, đáp ứng nhu cầu hay thoả mãn nhu cầu đó chứ không áp đặt nhu cầu của mình cho người khác được. Vì vậy công ty bia Hà Nội đã nhận thức khá đầy đủ và rõ ràng nguyên lý của marketing và họ đã đưa vào ứng dụng ngay trong việc thiết kế kênh phân phối. Trước tiên những người thiết kế kênh luôn luôn phải xem xét: - Về quy mô mua: công ty nhận dạng được nhu cầu, có những nhu cầu cần mua một lần và với số lượng lớn như: Các đại lý, những nhà buôn lớn. Và dĩ nhiên sẽ có nhu cầu mua với khối lượng nhỏ về sản phẩm bia như các cửa hàng bán lẻ nhỏ, người tiêu dùng trực tiếp, họ không thể mua một lần với khối lượng lớn mà chỉ mua những lượng đáp ứng hay thoả mãn cho lần uống đó mà thôi chứ không dại gì mà mua về tích trữ để uống cả tháng. - Thời gian chờ đợi hay địa điểm thuận tiện đều là những nhu cầu rất cần thiết cho việc thiết kế kênh. công ty đã thấy được rằng đối với khách hàng, thời gian chờ đợi những sản phẩm bia của công ty của họ càng nhanh càng tốt, nếu như địa điểm của việc mua cũng thuận tiện sẽ đảm bảo được hiệu quả phân phối cũng như hiệu quả của kênh phân phối vì nó ngăn cản được hay xoá bớt đi sự e ngại khi phải đi mua xa, đồng thời nó đảm bảo cung cấp sản phẩm bia nhanh chóng, kịp thời và đầy đủ nhất, đảm bảo khách hàng khi cần sẽ có ngay. - Ngoài ra công ty còn có một nhu cầu cho việc thiết kế hệ thống kênh nhằm thoả mãn nhu cầu của nền kinh tế thị trường. Điều này làm chúng ta hiểu được rằng kể từ khi Nhà nước ta có quy chế giảm bớt sự can thiệp trực tiếp của Nhà nước vào hoạt động của sản xuất kinh doanh bản thân doanh nghiệp và đặc biệt là đối với doanh nghiệp Nhà nước, nhằm tạo sự năng động cho các doanh nghiệp. Bởi vì nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung thì việc xem xét đến nhu cầu thiết kế kênh là hoàn toàn không có mà việc sản xuất đã có kế hoạch, phân phối ở đâu, số lượng bao nhiêu hay giá cả như thế nào đều được lên kế hoạch trước, chỉ cần làm như vậy là hoàn thành kế hoạch chứ hiển nhiên không xem xét nhu cầu để mà phân phối. Tuy nhiên để có những kế hoạch như vậy thì Nhà nước không phải không có căn cứ mà hoàn toàn có căn cứ riêng của mình nhưng thường là áp đặt chứ ít xuất phát từ nhu cầu của người tiêu dùng. Vì vậy khi chuyển sang cơ chế thị trường, việc thiết kế kênh phân phối là không thể nào bỏ qua, cạnh tranh gay gắt giữa các công ty buộc công ty phải xuất phát hay thay đổi, cách nhìn của mình về thị trường và đáp ứng nhu cầu thị trường tức là chúng ta xây dựng hệ thống kênh nhằm đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng chứ không phải đáp ứng cho nhu cầu tiêu dùng của công ty. Tức công ty thấy hệ thống kênh cũ không còn phù hợp nữa. Bên cạnh đó trong quá trình hoạt động, một số đại lý lớn họ có đủ sức mạnh để ảnh hưởng tới chính sách của nhà sản xuất đồng thời mối quan hệ ở trong kênh không phải lúc nào cũng yên bình, phẳng lặng mà ngay trong kênh của công ty cũng vẫn diễn ra những xung đột nhỏ: bực tức hay “tích tiểu thành đại”đều ảnh hưởng không tốt đến mức tiêu thụ cũng như mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh. 2.1.2. Xác định và phối hợp nhiều mục tiêu phân phối Đây là một vấn đề cực kỳ quan trọng vì việc thực hiện bất kể một vấn đề gì cũng đều phải có mục tiêu nhưng chỉ có mục tiêu không thì không đủ hay chỉ có một loại mục tiêu sẽ chẳng giải quyết được gì. Vì vậy công ty Bia Hà Nội đã đưa ra mục tiêu của kênh phân phối, đồng thời đã phối hợp với mục tiêu khác của doanh nghiệp. Trước hết là đã đánh giá được mức độ tương quan cũng như ảnh hưởng lẫn nhau giữa mục tiêu của kênh với mục tiêu và chiến lược của các bộ phận khác trong hệ thống marketing- mix. Điều này có ý nghĩa sống còn của doanh nghiệp muốn tồn tại cũng như phát triển lâu dài vì không những nó chỉ phối hợp với mục tiêu và chiến lược với các bộ phận của hệ thống marketing- mix mà nó còn phải phối hợp với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp, của các bộ phận khác trong doanh nghiệp như: bộ phận tài chính, nhân lực, kế toán... hay cao hơn nữa là toàn ngành. Để có thể thực hiện được như vậy không phải doanh nghiệp nào cũng làm được, nhưng với công ty Bia Hà Nội cùng với sự nhạy bén và thấu hiểu rất sâu sắc về vấn đề đó. Vì thế trong quá trình hoạt động quản lý, sản xuất của mình đều đang cố gắng đạt được sự phối hợp toàn lực tạo ra một sức mạnh của tập thể để có thể đánh bại được đối thủ cạnh tranh, gây được niềm tin với khách hàng. Ví dụ: Để đưa ra được một hệ thống kênh phân phối của mình, công ty đã phải xem xét cả với mục tiêu chiến lược sản xuất của doanh nghiệp cũng như phối hợp với bộ phận cung tiêu phòng kế hoạch và tiêu thụ... Và đây cũng chính là tôn chỉ làm việc của công ty, mọi người trong công ty đều coi công ty như là ngôi nhà thứ hai của mình, hết lòng phục vụ vì sự thịnh vượng chung của công ty, họ muốn rằng không chỉ có sự phối hợp giữa các mục tiêu chiến lược với nhau, ngay chính bản thân con người cũng cân phải tương hỗ với nhau để cùng nhau tạo nên một hình ảnh công ty trong lòng mọi người từ những thứ nhỏ nhất như lời ăn tiếng nói, tác phong của nhân viên. Vì vậy công ty không những đang cố gắng hoàn thành mục tiêu của marketing đối ngoại mà còn phải thực hiện chiến lược marketing đối nội. 2.1.3. Phân loại chức năng phân phối và phát triển các dạng kênh thay thế có thể. Đối với công ty mà nói, công ty muốn phân loại công việc phân phối nhằm cho việc quản lý vĩ mô về kênh được thuận tiện và hiệu quả, nếu là những kênh tương đối phức tạp thì việc phân loại công việc sẽ giúp ích thông thoáng trong kênh, tránh đi sự ỷ lại công việc cho người khác. Để đưa ra được số lượng kênh thay thế, công ty phải đưa ra tất cả các loại kênh có thể từ ngắn nhất đến dài nhất, công ty đã phải quyết định về số cấp độ trung gian, có trường hợp không có, có một, có hai, có ba. Rồi cả việc số lượng các trung gian trong cùng một cấp độ, về dạng trung gian có thể nhà bán lẻ đơn thuần hay cả bán lẻ, bán buôn, đại diện thương mại... Trên thực tế, việc đưa ra đầy đủ các khả năng cũng như việc lượng hoá chúng là rất khó khăn. Có thể số lượng quá nhiều nên công ty đã không thể đưa ra đầy đủ toàn bộ khả năng, về cơ bản những loại kênh thiết yếu đã được công ty đưa ra và lượng hoá chúng. 2.1.4. Những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc kênh: Nhân tố ảnh hưởng là một yếu tố vô cùng quan trọng vì chỉ có thấy được những ảnh hưởng. Nó giúp cho việc đưa ra những quyết định của người quản lý mới chính xác và xác lập được mục tiêu marketing đối ngoai cũng như đối nội đạt hiệu quả. Vì bia là sản phẩm tương đối đặc thù vì nó là hàng uống sẵn, nên thời gian bảo quản cũng như đảm bảo chất lượng của sản phẩm quan trọng. Công ty thực tế đã không sử dụng những loại kênh quá dài nhằm hạn chế được thời gian chết như sản phẩm bia hơi là một minh chứng, nó là sản phẩm mà không thể chuyển qua tay của nhiều trung gian rồi mới đến tay người tiêu dùng, thường thì công ty dùng kênh kênh ngắn cho sản phẩm này vì khả năng bảo quản về nó khó và công phu hơn nhiều so với các sản phẩm bia chai hay bia lon. Với bề dày kinh nghiệm, uy tín của công ty đã tạo cho công ty một chỗ đứng khá vững ở khu vực miền Bắc, ít phụ thuộc vào các trung gian. Tuy nhiên các trung gian mà công ty lựa chọn còn phải tuỳ thuộc tình hình thực tế ở từng vùng để lựa chọn trung gian có sức mạnh như thế nào?, mức chi phí cho các trung gian đó ra sao đều được công ty quan tâm tới nhằm tối thiểu hóa chi phí trong phân phối. 2.1.5. Lựa chọn phương án tối ưu: Vì không phải cấu trúc kênh nào cũng đều tối ưu hóa, vì thế chúng ta cần phải chọn một cấu trúc kênh có hiệu quả nhất nó có thể bao gồm một dạng hay nhiều dạng kênh khác nhau. Đồng thời công ty cũng rất chú trọng và dựa vào các tiêu chuẩn đánh giá như mức chi phí cho một đơn vị hàng hóa tiêu thụ, xem đó là cấu trúc kênh mà công ty có khả năng kiểm soát được nó hay không cũng như khả năng kiểm soát của thành viên này với thành viên khác trong kênh. Thêm vào đó là tiêu chuẩn, khả năng thích nghị, tức khả năng thay đổi những chính sách của các thành viên khi có sự cố hay những thay đổi cũng như biến động của thị trường, của sản phẩm. 2.2. Hệ thống kênh phân phối của công ty Bia Hà Nội hiện nay: Đại lý của Công Ty Bia Hà Nội Công ty Bia Hà Nội Người bán lẻ Người Tiêu dùng cuối cùng (a) (b) Người bán buôn Bia Hà Nội (c) (d) 2.2.1. Nhận xét chung: Từ sơ đồ trên, ta thấy rằng: đối với kênh ”d” nó chính là kênh trực tiếp từ Công ty tới người tiêu dùng cuối cùng, nó rất phù hợp với đặc điểm của sản phẩm, mà rõ nét nhất là sản phẩm bia hơi của công ty, kênh này được thể hiện thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của công ty, nhưng nó chỉ chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong mức tiêu thụ tổng sản phẩm của công ty. Với kênh “b” là kênh chỉ có một trung gian là người bản lẻ (kênh một cấp)cũng rất phù hợp với đặc tính của sản phẩm bia nhưng tỷ trọng không cao ( chủ yếu là sản phẩm bia hơi) . Còn chủ yếu là mức tiêu thụ thông qua 2 kênh “ a, c” với loại hình trong kênh gồm 2 trung gian: đại lý (nhà bán buôn,), nhà bán lẻ đã hình thành lên kênh 2 cấp nhằm tăng khả năng kiểm soát chặt chẽ của công ty tới hoạt động tiêu thụ qua các kênh đó, đồng thời còn hạn chế đến mức tối đa có thể về thời gian chu chuyển bia qua các trung gian rồi mới đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Đảm bảo được khả năng phân phối hàng hóa đi khắp các tình phía Bắc, đồng thời nâng cao tính chuyên môn hóa trong phân phối, quay vòng vốn nhanh. Khi ấy nhà sản xuất có điều kiện nâng cao năng suất lao động của mình, tăng khả năng bao phủ thị trường. Tuy nhiên nó cũng đem lại cho những người quản lý các khó khăn nếu như người quản lý thiếu khả năng, chi phí lưu thông sẽ tăng, thời gian lưu thông dài hơn 2 kênh “b, d”, mặt khác nó làm tăng rủi ro. Dù vậy với những ưu thế của chúng mà chúng đã trở thanh 2 kênh phân phối đắc lực nhất của công ty về sản phẩm bia chai và bia lon, còn riêng bia hơi chủ yếu lại tập trung vào 2 kênh “b và d”. 2.2.2. Tình hình tiêu thụ qua các loại kênh: Với cấu trúc kênh mà công ty đã lựa chọn cho việc tiêu thụ sản phẩm bia của mình, nó đã tạo ra sự phối hợp để tiêu thụ sản phẩm nhằm lấp chỗ trống của ccác loại kênh hay đem lại sự phù hợp cho từng loại sản phẩm riêng biệt như bia chai, bia lon với bia hơi. Mỗi loại kênh đều đem lại một lợi thế riêng của mình, sự phù hợp riêng của mình trong tiêu thụ sản phẩm và cửa hàng giới thiệu sản phẩm hay kênh “ b” sẽ bổ trợ cho các kênh phân phối “a, c” và nược lại để có thể đạt được mục tiêu của công ty, mục tiêu của marketing, mục tiêu của ngành. Trong đó hàng năm công ty sản xuất và tiêu thụ sản phẩm của mình với khối lượng không nhỏ, với lượng tiêu thụ qua kênh”a” chiếm khoảng 55% doanh số của công ty. Còn lại 40% doanh số được thực hiện thông qua kênh “c”. Còn 2 kênh “b, d” công ty đã bán trực tiếp cho người bán lẻ cũng như người tiêu dùng cuối cùng chỉ chiếm khoảng 4 - 5% tổng doanh số tiêu thụ của công ty. Tình hình tiêu thụ bia Hà Nội qua kênh (a) năm 2000 STT Tên tỉnh Mức tiêu thụ (lít) Bia hơi Bia chai Bia lon 1 Hà Nội 820.788 12.961.170 813.709 2 Hải Dương 215.000 854.430 58.418 3 Hải Phòng 297.580 35.482 4 Quảng Ninh 43.400 2.639.260 207.417 5 Bắc Giang 196.200 879.390 48.835 6 Hà Tây 724.860 38.974 7 Phú Thọ 936.120 56.256 8 Thái nguyên 704.490 40.392 9 Tuyên Quang 281.650 14.177 10 Yên Bái 205.860 11.611 11 Nam Định 122.000 1.364.300 160.954 12 Ninh Bình 646.510 42.039 13 Thái Bình 232.550 33.304 14 Thanh Hóa 35.700 401.150 11.856 15 Nghệ An, Hà Tĩnh 141.350 2.059 16 Hòa Bình 79.270 3.762 17 Hà Giang 111.460 6.914 18 Lạng Sơn 186.360 13.335 19 Cao Bằng 44.460 7.405 20 Lai Châu 47.390 3.326 21 Lao Cai 89.190 2.804 22 Hưng Yên 266.800 15.032 23 Bắc Ninh 319.390 24.766 24 Vĩnh phú 391.020 26.944 25 Hà Nam 340.400 18.121 Tổng 1.129.788 25.174.120 1.700.899 Tình hình tiêu thụ bia Hà Nội qua kênh (c) năm 2000 STT Tên tỉnh Mức tiêu thụ (lít) Bia hơi Bia chai Bia lon 1 Hà Nội 14.549.386 3.898.780 128.241 2 Hải Dương 39.200 239.420 8.023 3 Hải Phòng 94.880 4.353 4 Quảng Ninh 69.930 1.505 5 Bắc Giang 115.680 3.232 6 Hà Tây 324.610 8.791 7 Phú Thọ 197.700 6.724 8 Thái nguyên 65.500 1.822 9 Tuyên Quang 15.600 1.307 10 Yên Bái 35.640 808 11 Nam Định 83.160 4.008 12 Ninh Bình 235.810 5.489 13 Thái Bình 45.000 1.822 14 Thanh Hóa 32.578 2.377 15 Nghệ An, Hà Tĩnh 10.800 1.109 16 Hòa Bình 30.520 1.109 17 Hà Giang 12.870 1.450 18 Lạng Sơn 17.895 2.407 15 Nghệ An, Hà Tĩnh 10.800 1.109 16 Hòa Bình 30.520 1.109 17 Hà Giang 12.870 1.450 18 Lạng Sơn 17895 2407 19 Cao Bằng 39750 1426 20 Lai Châu 142580 5013 21 Lào Cai 94990 2614 22 Hưng Yên 71210 2123 23 Bắc Ninh 78200 194070 5568 24 Vĩnh Phú 139620 3952 25 Hà Nam 102630 4768 26 Bắc Cạn 89660 1782 27 Xuất nội bộ 5023 1590 20128 Tổng 14671809 6402563 221951 Như vậy với tỉ trọng chiếm khoảng 55% doanh số bán ra của công ty vì thế có thể nói tỷ trọng hàng bán ra của công ty vẫn luôn là kênh quan trọng nhất. Điều này càng khẳng định thêm sự lựa chọn phương thức tiêu thụ là đại lý của công ty là hoàn toàn hợp lý và hệ thống đại lý làm việc có hiệu quả. Như vậy doanh số bán ra của công ty chủ yếu là thông qua kênh (a) và (e), mà tỷ trọng qua kênh (a) luôn cao hơn kênh (c) về 2 mặt hàng là bia chai và lon đã thể hiện đây là hệ thống tiêu thụ mạnh và có thể là một điểm mạnh và có thể là một điểm mạnh để cạnh tranh với các đối thủ khác. Có lẽ do khâu tuyển chọn các thành viên làm đại lý của công ty là rất kỹ, khắt khe chứ không phải tuyển chọn ồ ạt. Vì thế mà chất lượng các đại lý cũng phần nào có chất lượng cao hơn. Đặc biệt là chế độ đãi ngộ của công ty, ấy là ngoài hoa hồng mà đại lý được hưởng còn được hưởng những khoản khuyến mại của công ty. Ngoài ra những thành viên tham gia làm đại lý đã là những nhà có vốn khá lớn và có kinh nghiệm bán hàng (kinh doanh) về mặt hàng rượu, bia. Mặt khác công ty còn luôn luôn kiểm tra giám sát hệ thống các đại lý của mình trả thù lao đầy đủ - kịp thời và cứ cuối mỗi quí đại lý được thanh toán tiền thù lao theo kết quả hoạt động bán hàng của đại lý. Có lẽ đó cũng là những lý do thúc đẩy các đại lý thực hiện nghĩa vụ của mình tốt hơn. Nhưng riêng bia hơi là loại sản phẩm đặc thù, vì thời bảo quản là khó khăn và thời gian ngắn hơn 2 loại bia kia vì thế chỉ có những đại lý lớn có nơi làm lạnh bia mới có thể tiêu thụ nhiều được và điều này thể hiện rất rõ là thông qua hệ thống đại lý của công ty mà bia hơi tiêu thụ qua kênh (a) ở: Hà Nội , Hải Dương, Quảng Ninh , Bắc Giang, Nam Định, Thanh Hoá, còn ở kênh (c) thì chỉ tiêu thụ ở Hà Nội, Hải Dương, Bắc Ninh. Có lẽ để tiêu thụ bia hơi nó cần phải có vốn lớn và xác xuất hư hỏng cao hơn nhiều so với bia chai và bia lon mà đặc biệt là quãng đường vận chuyển bia hơi từ nhà máy đến các nhà buôn cũng là vấn đề hết sức quan trọng vì nếu tuyến đường quá dài nó sẽ ảnh hưởng đến chất lượng bia và điều này sẽ khiến cho người tiêu dùng nghĩ về sản phẩm bia không như thực tế của nó. Măt khác do vấn đề kinh tế của từng vùng, cũng như thói quen ăn uống của từng vùng là khác nhau. Tuy số lượng các tỉnh tiêu thụ bia hơi ở kênh (a) nhiều hơn ở kênh (c) nhưng số lượng tiêu thụ ở kênh (c) lại nhiều hơn ở kênh (a) mà ở kênh (c) lại hầu như ở thị trường Hà Nội và điều này càng khẳng định thêm rằng ở những vùng có nền kinh tế phát triển và đặc biệt là các dịch vụ ăn uống, nhà hàng phát triển mạnh sẽ là nơi có mức tiêu thụ nhiều nhất. Điều này không kém phần quan trọng do đặc thù là tiêu thụ trong Hà Nội và khoảng cách giữa công ty tới các địa điểm tiêu thụ là rất gần cộng thêm nhu cầu dùng lại rất cao. Và một điều thú vị là hầu như các đại lý đã tiêu thụ bia chai và bia lon thì không đảm đương việc tiêu thụ bia hơi mà bia hơi sẽ được chuyên trách bởi những nhà bán buôn chuyên về chuyển giao hàng từ đại lý đến nơi tiêu thụ giảm tối đa số lần vận chuyển, bốc dỡ nhằm đảm bảo an toàn chất lượng của bia hơi. Hơn thế nữa việc kinh doanh bia hơi là rất vất vả nó không thể nhẹ nhàng hơn hai loại bia còn lại được vì thế nếu một đại lý bình thường thì không thể nào kham nôỉ cùng một lúc làm tốt được mọi việc trong việc tiêu thụ cả 3 loại bia. Vì sao Hà Nội là nơi tiêu thụ lớn nhất so với tất cả các tỉnh miền Bắc khác. Thiết nghĩ đấy không chỉ vì kinh tế, dịch vụ ở đây phát triển mà cái quan trọng là do phong tục tập quán hay nói đúng hơn là văn hoá ẩm thực của người Hà Nội đã quen với việc uống bia Hà Nội một trong những thị trường “ mầu mỡ” nhất nhưng cũng là thị trường khó tính nhất. Vậy mà bia Hà Nội vẫn luôn luôn làm hài lòng người Hà Nội dù đã ở lâu năm hay mới đến khi uống bia Hà Nội sẽ không thể nào quên và sẽ tận hưởng được nét văn hoá ẩm thực ăn uống của người Hà Nội. Như vậy sản lượng tiêu thụ bia của Công ty chủ yếu qua kênh (a) và (c) còn hai kênh (b) và (được) có mức tiêu thụ rất ít và nó chỉ mang tính chất xuất nội bộ, giấy giới thiệu. Tuy nhiên nếu như có thể nâng cao mức tiêu thụ qua hai kênh này lên mà không làm giảm mức tiêu thụ ở hai kênh (a) và (c) thì cũng nên làm vì đấy chỉ làm lợi cho Công ty trong việc tăng doanh số. Nhưng với tình hình hiện nay Công ty vẫn áp dụng xuất hàng chủ yếu theo kiểu thông qua đại lý và nhà bán buôn của Công ty. Với cấu trúc của mình như vậy Công ty vẫn luôn xác định tỷ lệ thị phần tiêu thụ qua hai kênh (a) và (c) chiếm tỷ trọng cao hơn hai kênh còn lại và nó chỉ chiếm khoảng 5% mục tiêu của Công ty tiêu thụ qua hai kênh này là để không bỏ sót bất kỳ khách hàng nào cũng như tạo thuận lợi cho những người tiêu dùng trực tiếp mua từ Công ty. 2.3. Sơ đồ hệ thống kênh phân phối của một số công ty tại Việt Nam Nhà máy bia Đông Nam á Người tiêu dùng cuối cùng Đại lý cấp II Đại lý cấp I Người bán lẻ Hệ thống phân phối của nhà máy bia Đông Nam á: Người tiêu dùng cuối cùng Tổng đại Lý Công ty bia Việt Nam Đại lý Người bán lẻ Hệ thống phân phối của công ty bia Việt Nam: Công ty Bia Hà Nội Người tiêu dùng cuối cùng Người Bán lẻ Người bán buôn Đại lý của Công ty Hệ thống kênh phân phối của Công ty bia Hà Nội : Với thị trường bia như hiện nay ở Việt Nam có rất nhiều hãng bia, nhỏ có, tư nhân có, lớn có và nhà nước cũng có. Tuy nhiêu trong phạm vi bài viết này em chỉ đề cập đến cấu trúc kênh phân phối của 2 đối thủ với bia Hà Nội là của công ty bia Việt Nam và công ty bia Đông Nam á. Nhìn vào 3 sơ đồ trên chúng ta thấy ngay sự khác nhau từ việc lựa chọn đại lý phân phối hay thông qua tổng đại lý hay qua cả nhà bán buôn cũng như bán trực tiếp cho người tiêu dùng có nhu cầu. Như sơ đồ kênh phân phối của bia Hà Nội có một cấu trúc khá rộng và có thể đáp ứng ngay lập tức mọi yêu cầu của người tiêu dùng. Họ có thể trực tiếp đến cửa hàng gới thiệu sản phẩm của Công ty để thưởng thức mà không cần qua tay các đại lý hay những nhà bán lẻ khác và đấy cũng là một lợi thế nhằm tăng uy tín cũng như quảng bá ngày càng rộng rãi hơn cho sản phẩm của Công ty, có thể đáp ứng được những khách hàng khó tính không tin tưởng vào các nhà bán lẻ thì Công ty có thể giới thiệu sản phẩm cho họ và từ đấy họ sẽ có sự so sánh . Cái giống nhau là ở chỗ nhà máy bia Đông Nam á cũng có kiểu kênh là đại lý cấp I, đại lý cấp II, người bán lẻ người tiêu dùng. Tuy nhiên nhà máy trên không có bán trực tiếp (không có kênh trực tiếp từ nhà máy đến người tiêu dùng) mà việc bán sản phẩm cho người tiêu dùng chỉ được thông qua đại lý cấp II và người bán lẻ . Riêng công ty bia Việt Nam lại có hệ thống kênh khá thống nhất với cấu trúc kênh khá đơn giản. Công ty chỉ phân phối duy nhất qua tổng đại lý rồi từ tổng đại lý thành viên sẽ cung cấp cho người tiêu dùng cuối cùng hay cho người bán lẻ. Như vậy giữa hai nhà máy bia này có hệ thống phân phối khá giống nhau chỉ khác là đại lý cấp I của nhà máy bia Đông Nam á có thể phân phối ngay cho người bán lẻ, còn Công ty bia Việt Nam người bán lẻ chỉ có thể mua thông qua đại lý chứ không được thông qua tổng đại lý. Tuy nhiên đối với hệ thống kênh của Công ty bia Hà Nội lại khá phức tạp và rộng rãi. Nó khác hoàn toàn với 2 hệ thống kênh trên là có cả kênh trực tiếp, kênh một cấp hay cả kênh thông qua người bán buôn và như vậy với một cấu trúc tương đối đầy đủ như vậy Công ty bia Hà Nội có thể phủ kín thị trường và đáp ứng nhu câù đầy đủ, nhanh chóng hơn so với công ty bia Việt Nam và nhà máy bia Đông Nam á. Mặc dù vậy nó đòi hỏi Công ty bia Hà Nội phải có đội ngũ quẩn lý thị trường có năng lực nhiệt tình thì mới có thể quản lý được hệ thống kênh này vận động theo mục tiêu thống nhất. Còn với hệ thống kênh như công ty bia Việt Nam và nhà máy bia Đông Nam á. Tuy mức bao phủ của họ không nhanh và đa dạng bằng, nhưng ngược lại họ lại được trong việc quản lý vùng dễ dàng hơn, đơn giản và khi muốn thực hiện khuyếch chương cũng nhanh gọn hơn và việc thực thi các chính sách dễ dàng, dễ thống nhất hơn. 2.4. Quy chế xem xét làm đại lý bán bia và qui định trình tự bán hàng tại Công ty bia Hà Nội 2.4.1 Quy chế xem xét làm đại lý bán bia Hà Nội Như vầy đối với bất kỳ một doanh nghiệp, công ty nào cũng vậy việc tuyển chọn các thành viên có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Tuy mức quan trọng của nó lại còn tuỳ thuộc vào kiểu kênh phân phối. VD: Nếu là kênh trực tiếp thì việc tuyển chọn các thành viên kênh không quan trọng lắm. Còn nếu như kênh có nhiều mức trung gian cũng có nghĩa là khó khăn trong quản lý các trung gian cũng tăng lên và điều này đòi hỏi Công ty nhất là những công ty có kênh gián tiếp với cấu trúc kênh phức tạp như Công ty bia Hà Nội thì việc tuyển chọn này càng đòi hỏi phải cẩn thận và chính xác Vì vậy Công ty đã có những qui chế tuyển chọn hết sức ngặt nghèo và khoa họcđể tyển chọn những thành viên kênh của mình nhất là với các thành viên làm đại lý phân phối của Công ty vì đây là hệ thống kênh mạnh nhất của Công ty, nó chiếm tới 55% doanh số tiêu thụ và đấy cũng là một trong những vũ khí, những lợithế cạnh tranh vủa Công ty bia Hà Nội, như vậy để trở thành đại lý bán bia của Côngty bia Hà Nội cần phải qua các bước, các thủ tục sau: -Phải có đơn xin ký hợp đồng đại lý -Giấy phép kinh doanh các mặt hàng rượu bia nước giải khát ở một địa điểm nhất định -Giấy đăng ký nộp thuế và mã số thuế Sau khi đã có đầy đủ thủ tục như vậy Công ty sẽ xem xét tuỳ theo từng trường hợp, Công ty có thể dựa cào xin ký hợp đồng đại lý của khách hàng, kế hoạch sản xuất và mức tiêu thụ năm tới, mục tiêu phát triển thị trường năm tới của Công ty. Ngoài ra Công ty sẽ thuyên cử đại diện Công ty đi thẩm tra đánh giá năng lực của khách hàng muốn làm đại lý xem họ có đủ các tiêu chuẩn mà Công ty đề ra về các mặt như: -Khả năng tài chính: họ phải là người có khả năng tài chính hay vốn kinh doanh phù hợp để có thể thanh toán ngay và làm ăn hay khả năng huy động vốn của họ có cao không nhằm tránh tình trạng nợ đọng vốn gây ách tắc và thua thiệt cho Công ty -Khả năng bán hàng sẵn có: để làm đại lý ít nhất họ cũng phải là những nhà kinh doanh có kinh nghiệm trong lĩnh vực đồ uống có cồn, có ga, có khả năng tổ chức cho mình một lực lượng bán hàng hay họ đã có một lực lượng bán hàng sẵn có. Bên cạnh đó khách hàng này muốn làm đại lý phải có cửa hàng mà cửa hàng kinh doanh này phải ổn định và có giấy phép kinh doanh, sau khi khách hàng đã được thẩm định có đầy đủ năng lực thì sẽ được xem xét làm đại lý vủa Công ty. Còn với khách hàng là người nước ngoài thì có thể hơi khác một chút là: cán bộ phòng marketing Công ty sẽ ghi nhận những yêu cầu của khách hàng, nó có thể ở dưới dạng văn bản hay phi văn bản và chúng đều được ghi nhận vào “ phiếu ghi nhận đơn đặt hàng xuất khẩu “mà nếu bằng văn bản thì phải kèm theo cả phiếu này. Sau đó Công ty sẽ gửi hàng mẫu, bản báo giá và sẽ chọn hàng mẫu theo đúng yêu cầu đã ghi nhận ở phiếu trên. Nếu khách hàng chấp nhận thì Công ty sẽ soạn thảo hợp đồng. Trở thành đại lý của Công ty, các đại lý sẽ được ưu tiên rất hậu hĩnh với mức hoa hồng (thù lao) hấp dẫn mà Công ty dành cho, còn được hưởng những khoản khuyến mại khi có đợt của Công ty. Ngoài ra đã làm đại lý của Công ty cũng có nghĩa rằng chỉ được bán sản phẩm của từ nguồn cung cấp cuả Công ty bia Hà Nội, không được làm đại lý cho các hãng khác. Việc thanh toán tiền hàng được thực hiện ngay sau khi đại lý viết hoá kơn mua hàng. Công ty trả thù lao đúng và công bằng cho tất cả các đại lý. Nếu như các đại lý thực hiện không đúng, không đủ theo hợp đồng đã ký kết thì tuỳ từng trường hợp mà Công ty có quyền xem xét và đơn phương đình chỉ hợp đồng của các đại lý vi phạm cũng như để đảm bảo tính thống nhất và hoạt động có hiệu quả của các đại lý Công ty luôn luôn giám sát, kiểm tra việc thực hiện hợp đồng của các bên đại lý cũng như yêu cầu đại lý thanh quyết toán hợp đồng đã ký kết. Quy định mức ký quỹ bảo đảm của các đại lý cũng như thời hạn thanh toán trả chậm cho đại lý với mức đúng bằng số tiền mà đại lý đã ký quỹ với Công ty Với những qui đinh chặt chẽ như vậy, Công ty bia Hà Nội đã đang và sẽ luôn luôn xây dựng cho mình một đội ngũ một hệ thống các đại lý có khả năng, có uy tín trên thị trườngvà đủ năng lực, phẩm chất để hoàn thành trách nhiệm nghĩa vụ của đại lý và điều đó thể hiện qua mức tiêu thụ chiếm 55% doanh số bán hàng của Công ty qua hệ thống kênh là đại lý của Công ty. Đây là một trong những thành công lớn của Công ty - công ty bia Hà Nội luôn luôn xác định là duy trì đổi mới và phát triển theo những thế mạnh của mình. 2.4.2. Qui định trình tự bán hàng cho 3 loại bia Hà Nội. Với biểu 1, biểu2, biểu3 chúng ta thấy trình tự lưu đồ bán các sản phẩm bia theo trình tự bia từ trên xuống dưới theo các ô tương ứng với trình tự các ô trên lưu đồ như vậy ta có ở bên trái của lưu đồ thể hiện những người đóng vai trò, trách nhiệm thực hiện các công đoạn tương ứng của mình. Vd: như công đoạn viết hoá đơn cho bia chai sẽ được nhân viên bán hàng thực hiện theo các nội dung: khách hàng có sổ mua hàng bia chai sẽ viết hoá đơn tại phòng kế hoạchtheo lịch bán hàng sau đó sẽ được các nhân viên bán hàng đối chiếu – kiểm tra sau đó sẽ viết hoá đơn cho khách hàng theo sản lượng mua, khách hàng sẽ ký vào hoá đơn mua hàng... rồi chuyển cho trưởng /phó phòng Kế Hoạch ký và Công ty sẽ lưu 1 bản của tờ hoá đơn và một liên cược chai két (nếu có). Biểu 1: Trình tự bán hàng bia lon theo lưu đồ sau K H Ra cổng Viết hoá đơn Ký hoá đơn Thanh toán Đóng dấu Xuất hàng Nhân viên bán hàng: Trưởng /phó phòng Kế Hoạch: Kế toán bán hàng: Thủ quĩ: Nhân viên văn thư: Thủ kho thành phẩm: Nhân viên bảo vệ cổng 1: Biểu 2: Trình tự bán hàng bia chai theo lưu đồ sau K H Ra cổng Viết hoá đơn Ký hoá đơn Thanh toán Đóng dấu Xuất hàng Nhận vỏ chai két Bảo vệ cổng 2 Nhân viên bảo vệ cổng 2: Thủ kho chai két: Nhân viên bán hàng: Trưởng/phó phòng Kế Hoạch: Kế toán bán hàng: Thủ quĩ: Nhân viên văn thư: Thủ kho thành phẩm: Nhân viên bảo vệ cổng 1: Biểu 3: trình tự bán hàng bia hơi theo lưu đồ sau KH giữ hoá đơn K H Viết hoá đơn Ký hoá đơn Thanh toán Đóng dấu Ra cổng Xuất hàng Gửi hoá đơn tổ VC Nhân viên bán hàng: Trưởng/phó phòng Kế Hoạch: Kế toán bán hàng: Thủ quĩ: Nhân viên văn thư: Khách hàng: Nhân viên thống kê kiêm điều vận: Nhân viên áp tải: Thủ kho thành phẩm: Bảo vệ cổng 1: 2.5. Cơ cấu đại lý tại các tỉnh của Công ty: Để có thể hoạt động và cơ cấu tiêu thụ theo từng vùng từng khu vực thị trường trên toàn miền bắc nước ta, không phải tự nhiên mà Công ty lại có số lượng các đại lý nằm rải rác bao phủ từng tỉnh, từng vùng một. Với số lượng đại lý lên đến 473 đại lý là một con số khá nhiều để Công ty thực hiện mục tiêu duy trì chất lượng, phục vụ khách hàng ngày cang tốt hơn tránh tình trạng do không thể bao phủ được mà dẫn đến có những vùng những nơi không có đại lý cung cấp cuả Công ty dẫn đến sự thiếu hụt về bia và đó cũng là cơ hội cho những kẻ đầu cơ tích trữ, kinh doanh lợi dụng sự khan hiếm này để nâng giá bán hay gây phiền hà cho người mua đi ngược laị với tôn chỉ của Công ty là tất cả vì mục đích phục vụ khách hàng ngay càng tốt hơn. Và nếu như các nhà đầu cơ hoạt động như vậy cũng có nghĩa gây ảnh hưởng rất lớn đến hình ảnh cuả Công ty, khiến cho các “ thượng đế” nghĩ về Công ty vớa cái nhìn hoàn toàn khác và như vậy sự định vịcủa Công ty trong tâm trí khách hàng sẽ giảm đi và điều này sẽ gây những thiệt hại cho Công ty. Tuy nhiên đấy không phải hoàn toàn xấu vì cũng chính họ là người phát hiện ra những nhu cầu của thị trường, những nơi mà do những lý do này lý do khác mà Công ty chưa phân phối được tới. Nếu như có hoạt động của họ ở đấy sẽ là điềm báo cơ hội đại lý còn nhiều và bao phủ thị trường là chưa toàn khắp. Với xác định của ban lãnh đạo Công ty, Công ty bia Hà Nội luôn xác định thị trường tiêu thụ chính là ở Hà Nội và các tỉnh phía bắc. Vì thế Công ty luôn luôn cố gắng mở rộng thị trường và muốn khai thác triệt để các khu vực phía Bắc cũng như bằng hình thức tự xây dựng cho mình một đội ngũ cán bộ quẩn lý thị trường có năng lực, phẩm chất tư cách đạo đức tốt để hoàn thành tốt nhiệm vụ chiếm lĩnh thị trường cũng như quản lý hệ thống đại lý để hệ thống này hoạt động có hiệu quả và đi theo đúng hướng những cam kết và mục tiêu vủa Công ty đề ra. Với trên 20 cán bộ quản lý thị trường đang làm việc tại Công ty, thì đây là lực lượng quan trọng, có đầy đủ khả năng đảm đương quản lý các đại lý, các thị trư._.