Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty Bánh kẹo Hải Hà

xuất phải tự mình đảm nhận công tác tiêu thụ sản phẩm. Tuy nhiên có rất ít trường hợp nhà sản xuất có thể bán trực tiếp tất cả các sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu ding cuối cùng mà thường phải thông qua các tổ chức trung gian như các Công ty thương mại, các nhà bán buôn, các đại lý, các nhà bán lẻ,… Tức là phải thiết lập nên một hệ thống và chính sách phân phối nhằm đảm bảo chuyển giao sản phẩm của doanh nghiệp từ khâu sản xuất sang khâu tiêu thụ và tiêu thụ được sản phẩm. Đối với một nhà sản xuất, chính sách phân phối bao gồm đầu tiên là việc lựa chọn loại hình, số lượng các cơ sở trung gian được sử dụng để làm chức năng phân phối sản phẩm. Tiếp đến là xác định các thể thức quan hệ thương mại cho phép nhà sản xuất kiểm soát được hoạt động của mạng lưới thương mại được thiết lập. Đối với nhà sản xuất chính sách phân phối đóng vai trò rất quan trọng vì các lý do sau: Chính sách phân phối là bắt buộc: Khác với mô hình của nền kinh tế kế hoạch hoá tập trung, trong điều kiện của nền kinh tế thị trường bản thân nhà sản xuất phải tự mình lo lấy “đầu vào” “đầu ra”. Tức là phải tự mình tìm kiếm thị trường, khách hàng để tiêu thụ những sản phẩm hàng hoá, dịch vụ do mình sản xuất ra. Tốc độ tiêu thụ sẽ quyết định nhịp độ sản xuất. Hệ thống phân phối là cơ cấu cứng, phải mất nhiều thời gian mới xây dựng được và rất khó thay đổi. Các nhà sản xuất rất khó kiểm soát được hoạt động của hệ thống phân phối. Do việc phải xây dựng hệ thống phân phối thông qua các nhà phân phối trung gian mà bản than họ lại bị lôi kéo, mời chào bởi các nhà sản xuất cạnh tranh. Trong bối cảnh đó người ta khó mà kiểm soát được tập tính và thái độ của các nhà phân phối. 1.2. Chức năng của hệ thống phân phối Nhịp độ phát triển của khâu sản xuất phụ thuộc hoàn toàn vào quá trình vận hành của hệ thống phân phối. Nguyên tắc chung là mỗi khi sản phẩm đã được sản xuất phải luôn được cung ứng đến người tiêu dùng. Tổ chức của hệ thống phân phối phải đảm bảo: Cung ứng đầy đủ về số lượng và chất lượng sản phẩm theo yêu cầu của người mua. Không được để xẩy ra trường hợp thiếu hàng. Phải cung cấp hàng đúng thời điểm mà khách hàng yêu cầu. Phải lựa chọn hợp lý các điểm bán hàng về số lượng và chất lượng. Đối với các cá nhân và tổ chức làm công tác phân phối phảo đảm bảo các chức năng sau: Lựa chọn các sản phẩm và dịch vụ phù hợp với yêu cầu của khách hàng ( phù hợp về giá cả, chủng loại, chất lượng, …) Vận chuyển sản phẩm từ nơi sản xuất đến nơi bán thậm chí đến tận địa điểm mà khách hàng yêu cầu. Dự báo biến động của thị trường. Dự trữ hàng để thoả mãn nhu cầu trong tương lai. Giới thiệu sản phẩm để lôi kéo sự chú ý của khách hàng. Bán hàng và tổ chức các dịch vụ sau bán hàng. Hoàn thành nghĩa vụ tài chính đối với nhà sản xuất. 1.3. Cấu trúc của hệ thống phân phối Hầu hết các nhà sản xuất đều làm việc với những trung gian tiếp thị để đưa sản phẩm vào thị trường. Họ cố tạo được một kênh phân phối. Chúng ta định nghĩa kênh phân phối (distribution channel) như là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở chấp hữu (take title), hoặc hỗ trợ việc chuyển nhượng quyền sở hữu một hàng hoá hay dịch vụ nào đó, khi chuyển nó từ người sản xuất đến người tiêu dùng. Tuỳ theo tính chất của sản phẩm, tiền lực của doanh nghiệp mà có thể chọn một trong những kiểu cấu trúc hệ thống phân phối sau: 1.3.1. Kênh phân phối trực tiếp (kênh zero cấp) Nhà phân phối trực tiếp bán sản phẩm của mình đến tận tay khách hàng mà không qua các tổ chức trung gian. Ba cách bán trực tiếp chủ yếu là: + Bán đến từng nhà + Bán theo thư đặt hàng + Bán trực tiếp tại cửa tiệm của nhà sản xuất. Loại cấu trúc này thường áp dụng cho những loại hình sản phẩm công nghiệp đặc biệt như máy phát điện, máy biến thế, đầu tầu xe lửa, … 1.3.2. Kênh phân phối ngắn (kênh một cấp) Chỉ có một trung gian bán hàng. Trong thị trường hàng tiêu dùng, trung gian này thường là những nhà bán lẻ, trong thị trường hàng kỹ nghệ, đó thường là nhà môi giới hay đại lý bán hàng. Nói chung loại hình này cũng thường áp dụng cho các sản phẩm công nghiệp. Số lượng khách hàng ít, không cần phải tổ chức qua nhiều cấp trung gian. 1.3.3. Kênh phân phối dài Kênh hai cấp: Có hai cấp trung gian. Trong thị trường hàng tiêu dùng, đó thường là nhà bán sỉ và bán lẻ. Trong thị trường hàng kỹ nghệ thì đó có thể là bộ phận phân phối của công ty và các nhà buôn. Kênh ba cấp: có ba cấp trung gian. Trong một số nghành, chen giữa người bán sỉ và bán lẻ là một người bán buôn (a jobber). Người bán buôn mua từ người bán sỉ bán lại cho những người bán lẻ nhỏ hơn, vì thường người bán sỉ không giao dịch với những người bán lẻ quá nhỏ. Cũng có những đường dây phân phối cấp cao hơn những không thông dụng lắm. Sơ đồ 1: Thí dụ về các kênh với cấp khác nhau Kênh zero cấp: Nhà sản xuất Khách hàng Nhà sản xuất Người bán lẻ Nhà sản xuất Người bán sỉ Nhà sản xuất Người môi giới Người bán sỉ Người bán lẻ Người bán lẻ Khách hàng Khách hàng Khách hàng Kênh một cấp: Kênh hai cấp: Kênh ba cấp: 1.4. Những kiểu lưu chuyển trong kênh Những bộ phận trong kênh phân phối nối kết với nhau bằng nhiều kiểu lưu chuyển. Quan trọng nhất là những kiểu lưu chuyển phẩm vật, lưu chuyển sở hữu, lưu chuyển tri chả, lưu chuyển thông tin và lưu chuyển quảng bá. Lưu chuyển phẩm vật (physical flow) diễn tả việc chuyển hàng hoá phẩm vật từ khi còn là nguyên liệu thô cho đến khi thành hàng tiêu dùng cho khách. Những linh kiện hay nguyên vật liệu đầu vào được lưu chuyển từ nhà cung ứng qua các công ty vận tải đến nhà kho của xí nghiệp sản xuất. Sau đó những sản phẩm hoàn chỉnh được nhập kho và chuyển tới các đại lý hay chuyển theo yêu cầu của khách hàng. Lưu chuyển sở hữu (titleflow) mô tả việc chuyển quyền sở hữu từ bộ phận này sang bộ phận khác trong đường dây. Nguyên vật liệu đầu vào được chuyển quyền sở hữu từ các nhà cung ứng sang các nhà sản xuất và sau đó quyền sở hữu các sản phẩm hoàn chỉnh được chuyển từ nhà sản xuất đến các lái buôn rồi đến tay người tiêu dùng. Nhưng nếu các nhà buôn chỉ nhận sản phẩm dưới dạng ký gửi thì như thế là họ không có mặt trong lưu chuyển sở hữu. Lưu chuyển chi trả (payment flow) diễn tả khách hàng chi trả hoá đơn qua ngân hàng hoặc các cơ sở tài chính khác cho nhà buôn, nhà buôn chi trả cho nhà sản xuất, nhà sản xuất chi trả cho các nhà cung ứng. Ngoài ra còn có việc chi trả cho người vận tải hoặc thuê lưu kho. Lưu chuyển thông tin (Information flow) cho thấy các bộ phận trong đường dây trao đổi thông tin với nhau. Có thể trao đổi giữa hai bộ phận kế cận hoặc không kế cận nhau. Lưu chuyển cổ động (Promotion flow) mô tả những dòng ảnh hưởng có định hướng (quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mại, tuyên truyền) từ bộ phận này đến bộ phận khác trong đường dây. Các nhà cung ứng quảng cáo tên tuổi và mặt hàng của mình với nhà sản xuất cũng như với người tiêu dùng với hy vọng sẽ tạo ảnh hưởng tới nhà sản xuất khiến họ chấp nhận mặt hàng cung ứng của mình. Nhà sản xuất thì cổ động với nhà buôn, và với khách hàng. 2. TỔ CHỨC VÀ HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH 2.1. HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH Một kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung. Mỗi thành viên trong đường dây đều dựa vào những thành viên khác. Mỗi thành viên giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một hay nhiều chức năng. Một cách lý tưởng, vì sự thành công của cá nhân các thành viên tuỳ thuộc vào thành công của cả đường dây, nên mọi cơ sở trong đường dây đều phải hiểu và chấp nhận phần việc riêng của mình phối hợp mục tiêu và hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của các thành viên khác, và phối hợp để hoàn thành mục tiêu của cả đường dây. Mỗi cơ sở phải xem xét hoạt động của mình tác động thế nào đến sự hoạt động của cả đường dây. Các nhà sản xuất, nhà bán sỉ và bán lẻ phải bổ xung nhu cầu của nhau và phối hợp để tạo được nhiều lợi nhuận hơn so với khi hoạt động một mình. Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt, cung ứng và thoả mãn thị trường chủ đích tốt hơn. Nhưng cá nhân các thành viên thường không có cái nhìn toàn cục như thế. Họ thường quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch đến những cơ sở kế cận trong đường dây. Trong khi việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung đôi khi lại có nghĩa là phải từ bỏ những mục tiêu cá nhân, điều này là không thể có được. Tuy rằng các thành viên phụ thuộc lẫn nhau, nhưng họ vẫn thường hoạt động độc lập vì những lợi ích ngắn hạn tốt nhất của họ. Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn đề ai phải làm gì và nhận được lợi ích gì. Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế dẫn đến xung đột trong kênh. Xung đột chiều ngang là những xung đột giữa các cơ sở cùng cấp của kênh. Việc định giá khác nhau giữa các cơ sở cùng cấp, sự khác nhau về mức độ quảng cáo cũng như việc lấn chiếm lãnh thổ đã được phân sẽ gây ra những xung đột giữa chính các cơ sở cùng cấp của một kênh. Xung đột chiều dọc thường thấy hơn và xẩy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng đường dây (kênh). Những xung đột có thể xẩy ra khi công ty muốn cưỡng chế các nhà buôn về việc định giá, các dịch vụ và quảng cáo. Xung đột cũng có thể do công ty qua mặt nhà bán sỉ để giao hàng tận nơi cho những nhà bán lẻ lớn. Để toàn đường dây hoạt động tốt, cần chuyên biệt hoá vai trò của từng thành viên, và các xung đột phải được điều giải hữu hiệu. Sự hợp tác, chuyên biệt hoá vai trò và điều giải xung đột trong đường dây chỉ thực hiện được với một cấp lãnh đạo vững mạnh. Đường dây sẽ hoạt động tốt hơn nếu có một cơ sở hay một guồng máy điều hành có quyền lực phân chia lực lượng hợp lý trong đường dây, có quyền phân nhiệm vụ và điều giải xung đột. 2.2. Tổ chức kênh 2.2.1 SỰ PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG TIẾP THỊ DỌC Một trong những bước tiến có ý nghĩa trong thời gian gần đây là sự xuất hiện những hệ thống tiếp thị dọc đối chọi với các kênh tiếp thị truyền thống. Dưới đây ta sẽ đối chiếu hai kiểu tổ chức kênh nói trên: Một kênh tiếp thị truyền thống bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ độc lập. Mỗi nhà là một doanh nghiệp riêng luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống cũng được. Không một thành viên nào thực sự nắm quyền kiểm soát toàn phần hay đáng kể đối với thành viên khác, và không có guồng máy chính thức nào lo việc phân chia nhiệm vụ và giải quyết sung đột. Một hệ thống tiếp thị dọc (VMS: vertical marketing system) bao gồm nhà sản xuất, nhà bán sỉ và nhà bán lẻ hoạt động như một thể thống nhất. Hoặc một thành viên này là chủ của các thành viên khác, hoặc cho họ độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác. VMS có thể do một nhà sản xuất, một nhà bán lẻ, hay nhà bán sỉ thống trị. Theo Mc Cammon VMS được thể hiện như là: “một mạng lưới có trương trình trọng tâm và điều hành một cách chuyên nghiệp, được hoạch định để đạt mức tiết kiệm trong hoạt động tiếp cận được thị trường nhiều nhất”. VMS xuất hiện nhằm kiểm soát hoạt động của kênh và điều giải xung đột do việc mỗi thành viên chỉ lo đi theo lợi ích của mình. Nó đạt được sự tiết kiệm qua quy mô, khả năng mua bán, và xoá bỏ được những công việc trùng lặp. VMS đã trở thành kiểu phân phối chủ yếu trong thị trường hàng tiêu dùng. Chúng ta sẽ xem xét các kiểu VMS được thể hiện trong bảng dưới đây: mỗi loại có một guồng máy khác nhau để thiết lập hoặc sử dụng quyền lực lãnh đạo trong đường dây. Trong một VMS công ty (tập đoàn), sự hợp tác và điều giải xung đột đạt được nhờ có một chủ sở hữu tại nhiều cấp trong kênh.Trong một VMS hợp đồng, các nhiệm vụ và guồng máy điều hành được thiết lập qua những hợp đồng thoả thuận giữa các thành viên với nhau. Trong một VMS được hỗ trợ, sự lãnh đạo nằm trong tay một hay vài thành viên nổi bật nhất của kênh. VMS CÔNG TY. Một VMS công ty kết hợp các bước sản xuất và phân phối về cùng một chủ sở hữu. Trong những hệ thống hợp tác thống nhất đó, sự hợp tác và điều giải xung đột được thực hiện qua những cung cách tổ chức thông thường. VMS hợp đồng. Một VMS hợp đồng (contractual VMS) bao gồm các cơ sở độc lập ở nhiều cấp sản xuất và phân phối khác nhau cùng thống nhất chương trình của họ lại trên cơ sở những hợp đồng nhằm đạt được sự tiết kiệm và hiệu quả doanh số cao hơn khi hoạt động một mình. Những VMS hợp đồng đã bành trướng mạnh trong những năm gần đây và trở thành một bước tiến ý nghĩa nhất trong nền kinh tế. Các VMS hợp đồng có 3 kiểu: Sơ đồ 2: Kênh tiếp thị thông thường và các hệ thống tiếp thị dọc Kênh tiếp thị thông thường VMS có hợp đồng VMS Hợp nhất Hệ thống tiếp thị dọc VMS có điều hành Chuỗi tự nguyện do nhà bán sỉ bảo trợ Hợp tác xã bán lẻ Các tổ chức độc quyền kinh tiêu Hệ bán sỉ độc quyền kinh tiêu do nhà sx bảo trợ Hệ bán lẻ độc quyền kinh tiêu do nhà sx bảo trợ Hệ độ quyền kinh tiêu do một công ty dv bảo trợ Chuỗi tự nguyện do nhà bán sỉ bảo trợ. Những nhà bán sỉ tổ chức các chuỗi tự nguyện gồm các nhà bán lẻ độc lập nhằm giúp họ cạnh tranh với những tổ chức chuỗi lớn. Người bán sỉ đề ra một chương trình trong đó các nhà bán lẻ sẽ tiêu chuẩn hoá việc bán hàng của mình và đạt được tiết kiệm trong mua hàng để cả nhóm có thể cạnh tranh hữu hiệu với các tổ chức chuỗi lớn. Hợp tác xã người bán lẻ. Các nhà bán lẻ có thể khởi xướng và tổ chức một doanh nghiệp mới với sở hữu chung để làm việc buôn bán sỉ và nếu được thì sản xuất luôn. Các thành viên tập chung việc mua của họ thông qua hợp tác xã người bán lẻ và cùng hoạch định việc quảng cáo chung. Lợi nhuận được chia cho các thành viên tương xứng với những sự mua của họ. Những nhà bán lẻ không phải xã viên cũng có thể mua ở hợp tác xã nhưng không được chia lời. Các tổ chức độc quyền kinh tiêu. Một thành viên trong kênh được gọi là người độc quyền kinh tiêu có thể nối vài công đoạn liên tục trong quy trình sản xuất - phân phối. Độc quyền kinh tiêu (franchising) là bước phát triển nhanh nhất và hấp dẫn nhất của hoạt động bán lẻ trong mấy năm qua. Mặc dù dựa trên một số quan niệm cũ, nhưng một số hình thức của độc quyền kinh tiêu thì hoàn toàn mới mẻ. Cần phân biệt 3 dạng độc quyền kinh tiêu: Thứ nhất là hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ, tiêu biểu là trong ngành xe hơi. Thí dụ như hãng Ford, cấp giấy phép cho các nhà buôn bán xe của họ, các nhà buôn là những nhà kinh doanh độc lập đồng ý thoả đáp các điều kiện về việc bán và cung ứng dịch vụ cho khách. Thứ nhì là hệ thống độc quyền kinh tiêu của người bán sỉ do nhà sản xuất bảo trợ. Thứ ba là hệ thống kinh tiêu của người bán lẻ do một công ty bảo trợ. ở đây một công ty dịch vụ đứng ra tổ chức cả một hệ thống để đưa dịch vụ của họ đến với khách hàng. 2.2.2. SỰ PHÁT TRIỂN CỦA HỆ THỐNG TIẾP THỊ HÀNG NGANG Một phát triển khác về mặt tổ chức đường dây (kênh) là sự sẵn sàng của hai hay nhiều công ty ở một cấp hợp lại với nhau để khai thác một thời cơ nào đó mới xuất hiện. Mỗi công ty đều có thể thiếu vốn, kỹ thuật, sản lượng và các tài lực tiếp thị để phiêu lưu một mình, hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc nhìn ra một sức mạnh mới khi hợp tác với công ty khác. Các công ty có thể làm việc với nhau trên cơ sở nhất thời hay lâu dài, hoặc lập một công ty riêng. Một số nhà kinh tế gọi đây là tiếp thị cộng sinh. 3. NHỮNG QUYẾT ĐỊNH VỀ LỰA CHỌN VÀ QUẢN TRỊ KÊNH 3.1. Các tình huống và các bước của quá trình lựa chọn kênh Các quyết định về việc lựa chọn kênh phân phối và các tổ chức trung gian được đặt ra cho các nhà sản xuất trong các trường hợp sau: Khi nhà sản xuất đưa ra thị trường một loại sản phẩm hoặc dịch vụ mới. Khi nhu cầu hay tập tính của người tiêu dùng thay đổi (mức sống được cải thiện, thời gian làm việc tăng, cấu trúc dân cư thay đổi...). Khi mà cấu trúc của hệ thống bán hàng, thị phần của các kênh phân phối thay đổi hoặc khi xuất hiện những kênh phân phối mới. Khi đối thủ cạnh tranh bắt buộc nhà sản xuất phải thay đổi tiêu chuẩn lựa chọn hệ thống phân phối. Khi nhà sản xuất thay đổi chiến lược và muốn bán sản phẩm của mình ở những kênh phân phối khác so với hệ thống thông thường. Việc nghiên cứu lựa chọn các kênh phân phối được tiến hành chia làm 4 giai đoạn: Bước đầu tiên là lựa chọn độ dài của các kênh phân phối Tiếp theo, đối với mỗi một loại kênh phải tiến hành tính toán lựa chọn số lượng các cơ sở tham gia vào việc phân phối sản phẩm. Việc tính toán này phải được thực hiện theo từng vùng địa lý trên nguyên tắc đảm bảo phân phối sản phẩm đến người tiêu dùng nhưng phải tránh sự cạnh tranh đối đầu trực tiếp giữa các nhà phân phối của chính doanh nghiệp sản xuất. Tuyển chọn các tổ chức, công ty, hoặc các cửa hàng cụ thể đảm nhận vai trò nhà phân phối sản phẩm của doanh nghiệp. Xác định phương thức, quy trình và kế hoạch phân phối sản phẩm. 3.2. Lựa chọn danh sách các nhà phân phối: Để có được một hệ thống phân phối có hiệu quả, doanh nghiệp cần thiết phải tiến hành lựa chọn danh sách các nhà phân phối mà họ muốn hợp tác. Sau đó đối với mỗi một kênh phân phối cần phải tiến hành theo các bước sau: Xác định danh sách các nhà phân phối có thể hợp tác Xác định số lượng các nhà phân phối cần có cho từng khu vực Lựa chọn chính thức các nhà phân phối theo các tiêu chuẩn: Khả năng cạnh tranh Doanh số bán hàng Mức lợi nhuận Uy tín của nhà phân phối Các chức năng mà các nhà phân phối có thể đảm nhận Các dịch vụ mà nhà phân phối có thể cung cấp cho khách hàng Mức độ trung thành của nhà phân phối đối với các quy định, chính sách thương mại của nhà sản xuất. Bảng 1: 8 tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn 1 kênh phân phối: Các tiêu chuẩn đánh giá, lựa chọn HÌNH ẢNH Hình ảnh của kênh phân phối liệu có tác động tích cực đến hình ảnh của sản phẩm? Mục tiêu Kênh phân phối có phù hợp với thói quen mua bán của khách hàng Thời hạn Thời gian cần thiết để phát triển kênh phân phối liệu có phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp? Khả năng sinh lãi Việc sử dụng kênh phân phối liệu có cho phép doanh nghiệp đạt mục tiêu lợi nhuận đề ra? Khả năng kiểm soát Liệu doanh nghiệp có khả năng kiểm soát được sự hoạt động của kênh phân phối? Tính năng động Kênh phân phối có được tính năng động cần thiết? Tính tương thích Kênh phân phối mới liệu có tác động thế nào đến hệ thống phân phối hiện hành của doanh nghiệp? Sự khác biệt Kênh phân phối mới liệu có điểm nào khác biệt với các ý tưởng đang được các đổi thủ cạnh tranh tìm kiếm? 3.3. Kích thích các thành viên của kênh Giới trung gian phải được thường xuyên kích thích để làm đến mức tốt nhất. Các điều khoản khiến họ đồng ý tham gia kênh cũng là một vài kích thích, nhưng cũng cần bổ xung bằng việc thường xuyên giám sát và khích lệ của nhà sản xuất. Nhà sản xuất không phải chỉ bán hàng qua các trung gian mà còn bán hàng cho các trung gian nữa. Việc kích thích các thành viên của kênh làm việc thật tốt phải bắt đầu bằng nỗ lực của nhà sản xuất để hiểu được nhu cầu và ước muốn của các trung gian. Những đề nghị được liệt kê dưới đây nhằm giúp ta hiểu hơn về giới trung gian: Giới trung gian không phải là một khâu được thuê mướn nằm trong dây truyền do nhà sản xuất tạo ra, mà có thể là một thị trường độc lập... Sau một số thử nghiệm, họ đã ổn định với một kiểu hoạt động nào đó, họ thực hiện các chức năng mà họ cho là tất yếu theo chiều hướng các mục tiêu riêng của họ, họ định ra những chính sách cho mình ở bất cứ chỗ nào họ cảm thấy được tự do làm điều đó... Giới trung gian thường hành động như một nhân viên mua bán cho khách hàng và chỉ sau đó mới như một đại lý bán cho các nhà cung ứng của họ... Họ quan tâm đến việc bán bất kỳ sản phẩm nào mà khách muốn mua... Các trung gian cố gắng ghép mọi món hàng họ bán vào một chùm, một nhóm mà họ có thể bán chung cho các khách hàng. Nỗ lực bán hàng của họ trước hết là bán cả một nhóm hàng hơn là từng món hàng riêng lẻ... Trừ khi có khuyến khích, còn không thường thì trung gian không ghi chép việc bán từng nhãn hàng một... Những thông tin hữu dụng trong phát triển sản phẩm, định giá, làm bao bì hay hoạch định quảng bá sẽ bị chìm mất trong hệ thống sổ sách thiếu tiêu chuẩn của giới trung gian, và đôi khi còn giấu giếm không cho các nhà sản xuất biết tới... 3.4. Đánh giá các thành viên của kênh Nhà sản xuất phải định kỳ đánh giá hoạt động của người trung gian theo những tiêu chuẩn như định mức doanh số đạt được, mức độ lưu kho trung bình, thời gian giao hàng cho khách, cách sử lý hàng hoá thất thoát hoặc hư hỏng, mức hợp tác trong các trương trình quảng cáo và huấn luyện của công ty, và những dịch vụ họ phải làm cho khách. Nhà sản xuất thường đặt định mức doanh số cho trung gian. Sau mỗi thời kỳ, nhà sản xuất có thể cho lưu hành một danh sách mức doanh số đạt được của từng nhà trung gian. Danh sách này có thể kích thích người trung gian ở hạng thấp hơn cố gắng vươn lên, còn người trung gian có thứ hạng cao thì cố gằng duy trì và tăng hơn nữa. Mức doanh số đạt được của các trung gian có thể được so sánh với mức họ đã đạt trong kỳ trước đó. Tỷ lệ tăng tiến bình của cả nhóm có thể được dùng như một tiêu chuẩn. 4. NHỮNG QUYẾT ĐỊNH PHÂN PHỐI HÀNG HOÁ VẬT CHẤT Khảo sát khía cạnh vật chất của việc phân phối nghĩa là, làm thế nào các công ty lưu kho, xử lý và chuyển hàng hoá để chúng có mặt trong tầm tay khách hàng vào đúng chỗ và đúng lúc. Việc thu hút và thoả mãn được khách hàng đã chịu ảnh hưởng rất lớn bởi khả năng phân phối hàng hoá của người bán. ở đây, chúng ta sẽ sem xét bản chất, các mục tiêu, các hệ thống, và các khía cạnh tổ chức của việc phân phối hàng hoá. 4.1. Bản chất của sự phân phối hàng hoá vật chất Phân phối hàng hoá vật chất (physical distribution) (trái với hàng hoá dịch vụ) bao gồm các dịch vụ có liên quan đến việc lập kế hoạch, thực hiện và kiểm soát các dòng lưu chuyển nguyên liệu cũng như thành phẩm từ nơi sản xuất tới nơi sử dụng nhằm đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng với một mức lãi nào đó. Những yếu tố chính của phối thức phân phối hàng hoá vật chất được trình bầy như hình dưới đây: Sơ đồ 3: Chi phí cho từng yếu tố của việc phân phối hàng tính theo phần trăm trên tổng chi phí hàng. Chi phí lớn trong phân phối hàng là vận tải, kèm theo kho bãi, thực hiện lưu kho, nhập và xuất hàng, đóng gói, điều hành và sử lý đơn đặt hàng. Giới quản trị rất quan tâm tới tổng chi phí của việc phân phối, nó vốn chiếm tới gần 14% doanh số của công ty sản xuất và chiếm tới 25% doanh số của công ty bán lại. Các chuyên gia tin rằng có thể tìm được những khoản tiết kiệm lớn trong lãnh vực phân phối hàng, vốn được coi như "giới hạn cuối cùng cho các tiết kiệm chi phí", hay là "vùng đen của việc tiết kiệm". Những quyết định về phân phối hàng một khi không ăn nhịp, sẽ đưa tới chi phí cao. Có tình trạng chưa khai thác hết tiềm lực trong việc phối hợp các cách quyết định về mức lưu kho, các cách vận tải, địa điểm của nhà máy, kho bãi và cửa hàng. Phân phối hàng không chỉ là một loại chi phí, mà còn là một công cụ hữu hiệu tạo sức cầu. Nhiều công ty có thể thu hút thêm khách hàng nhờ đưa ra được những dịch vụ tốt hơn, giá cả hạ hơn qua sự cải tiến phân phối, tuy nhiên nhiều công ty bị mất khách vì không cung cấp được hàng đúng lúc, đúng thời điểm. 4.2. Mục tiêu của việc phân phối hàng hoá vật chất Nhiều công ty cho rằng mục tiêu của họ là cung cấp đúng mặt hàng vào đúng nơi, đúng lúc với chi phí tối thiểu. Tuy nhiên quan niệm này chẳng hướng dẫn thực tế là bao. Không một hệ thống phân phối hàng nào có thể đồng thời tăng lên tối đa sự phục vụ cho khách hàng và giảm tới tối thiểu chi phí phân phối. Phục vụ khách hàng tối đa nghĩa là lưu kho lớn hơn, vận chuyển cực tốt, nhiều kho bãi... tất cả những chuyện đó làm tăng chi phí. Còn mức chi tối thiểu nghĩa là vận tải rẻ tiền, tồn kho ít, ít kho bãi. Một công ty không thể đạt tới phân phối hữu hiệu nếu cứ để từng quản trị viên phân phối tìm cách giảm chi phí riêng của phần việc họ. Các chi phí phân phối tương tác lẫn nhau, và thường theo kiểu nghịch chiều: Một quản trị viên vận tải ưa dùng đường xe lửa thay vì hàng không mỗi khi có thể được. Việc này giảm được chi phí vận chuyển. Tuy nhiên vì xe lửa chạy chậm nên nó giam vốn hoạt động của công ty lâu hơn, làm chậm việc khách hàng chi trả và có thể khiến khách mua hàng của hãng cạnh tranh nếu hãng cạnh tranh phục vụ nhanh hơn. Bộ phận giao hàng thường dùng những container rẻ tiền để giảm chi phí. Nhưng điều này gây ra tỉ lệ cao trong hàng hư hỏng qua vận tải và làm khách hàng mất lòng. Quản trị viên lưu kho thương lưu kho quy mô thấp để giảm chi phí, nhưng lại dễ bị cạn hàng, trả lại đơn đặt hàng, tăng công việc giấy tờ, phải tăng sản lượng đột xuất và chi phí vận tải nhanh để bù ngay chỗ thiếu. 4.3. VẬN TẢI Nhà tiếp thị cần quan tâm đến những quyết định của công ty về vận tải việc lựa chọn phương tiện vận tải sẽ ảnh hưởng đến việc trị giá sản phẩm, việc bảo đảm giao hàng đúng hẹn hay không, và tình trạng của hàng hoá khi tới nơi, tất cả những điều đó sẽ ảnh hưởng tới sự thoả mãn của khách hàng. Trong việc chuyển hàng hóa tới nhà kho, nhà buôn và khách tiêu thụ, công ty có thể chọn trong 5 phương tiện vận chuyển: Đường sắt, đường thủy, đường bộ, đường ống, đường không.Đặc điểm của mỗi phương tiện vận tải được tóm lược trong bảng dưới đây: ĐƯỜNG SẮT. Mặc dù chỉ chiếm phần ngày càng nhỏ trong ngành vận tải, đường sắt vẫn còn là phương tiện vận tải lớn nhất nước, chiếm tới 30% tổng hàng hoá tính theo tấn/dặm. Đường sắt là một trong những phương tiện đỡ tốn kém nhất để trở những thứ hàng kồng kềnh như than, cát, khoáng mỏ, nông lâm sản qua những đoạn đường xa. Đường sắt gần đây đã bắt đầu gia tăng dịch vụ cho khách. Họ đã thiết kế nhiều trang bị để xử lý những loại hàng đặc biệt cho hữu hiệu hơn, như có những toa trần để chở xe tải, rờ moọc và có thể gia công hàng trên đường đi. ĐƯỜNG THUỶ. Một số lượng hàng hoá đáng kể được vận chuyển bằng tầu bè và sà lan theo những đường thuỷ ven biển trong nội địa. Chi phí vận tải thuỷ rất thấp để trở những thứ hàng cồng kềnh, ít giá trị và không hư thối như cát, than, ngũ cốc, dầu và khoáng kim loại. Mặt khác, đường thuỷ cũng là phương tiện vận tải chậm chạp nhất và rất tuỳ thuộc vào điều kiện thời tiết. ĐƯỜNG BÔ. Vận tải bộ đã tăng dần tỷ lệ trong nghành và hiện đang chiếm tới hơn 21% lượng hàng theo tấn/dặm. Nó chiếm phần lớn trong vận tải nội thị, và ngày càng tăng lên trong cả vận tải ngoại thị (vận tải từ thành phố này tới thành phố khác). Vận tải đường bộ rất uyển chuyển trong vấn đề lộ trình và thời biểu. Nó có thể đưa hàng tới từng nhà, tiết kiệm được vận chuyển hàng từ xe tải lên hay xuống xe lửa vừa mất thì giờ vừa hay dễ bị hư hỏng. Đường bộ là phương tiện vận chuyển hữu hiệu nhất cho các món hàng khối lượng ít, có giá trị cao. Trong nhiều trường hợp chi phí của nó cũng rất cạnh tranh với đường sắt và thường nó phục vụ nhanh hơn. ĐƯỜNG ỐNG. Đường ống là phương tiện chuyên dụng để chở dầu lửa, than và hoá chất từ gốc sản xuất tới các thị trường. ĐƯỜNG KHÔNG. Vận tải đường không chiếm chưa tới 1% tổng hàng hoá trong nước nhưng đã trở thành phương tiện vận tải quan trọng. Mặc dù phí tổn chuyên trở này khá cao hơn các phương tiện khác nhưng nó rất lý tưởng khi người ta cần chuyên chở thật nhanh hoặc phải vươn tới các thị trường ở xa. Đa số những hàng hoá trở bằng đường không là loại dễ hư thối (cá tươi, hoa mới cắt) và có giá trị cao, không cồng kềnh (thiết bị kỹ thuật, đồ kim hoàn). Các công ty thấy rằng đường không giúp họ giảm bớt mức lưu kho cần thiết, số lượng kho bãi và chi phí đóng gói. 4.3. Lựa chọn phương tiện vận tải Trong việc lựa chọn phương tiện vận tải cho một sản phẩm nào đó, người quản trị phải xét tới 6 tiêu chuẩn. Bảng 2 dưới đây xếp hạng phương tiện theo những tiêu chuẩn này. Như thế nếu ta cần tốc độ đường không và đường bộ xếp hàng đầu. Và qua bảng đánh giá này, đường bộ là có vể có nhiều thuận lợi nhất, điều này giải thích được tỉ lệ ngày càng tăng của nó trong ngành. Bảng 2: Xếp hạng các phương tiện chuyên chở theo tiêu chuẩn vận tải chủ yếu (Trích bảng đánh giá trang 176-Những nguyên lý tiếp thị) Tốc độ (thời gian giao hàng) Tần số (Số lần chở hàng trong ngày) Mức tin cậy (đúng giờ hẹn) Khả năng (xử lý đủ loại hàng) Mức khả cung (Phục vụ khắp nơi) Chi phí (tính theo tấn-dặm) Sắt 3 4 3 2 2 3 Thuỷ 4 5 4 1 4 1 Bộ 2 2 2 3 1 4 Ống 5 1 1 5 5 2 Không 1 3 5 4 3 5 5. PHÂN PHỐI SẢN PHẨM: BÁN SỈ VÀ LẺ 5.1. Bán lẻ Bán lẻ (retailing) là tất cả những hoạt động có liên quan đến việc bán hàng hoá hay dịch vụ trực tiếp đến người tiêu thụ cuối cùng để họ sử dụng cho bản thân chứ không phải để kinh doanh. Việc bán lẻ được thực hiện bởi không chỉ nhà bán lẻ mà còn bởi nhà bán sỉ, nhà sản xuất. Nhưng doanh số chủ yếu thu được từ việc bán lẻ vẫn do các nhà bán lẻ cầm trịch.Việc bán lẻ có thể thực hiện qua nhân viên, đường bưu điện, điện thoại, hay các máy bán lẻ, hoặc bán tận nhà người tiêu thụ. CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÁC HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI CÔNG TY BÁNH KẸO HẢI HÀ 2.1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty bánh kẹo Hải Hà Công ty bánh kẹo Hải Hà là một doanh nghiệp nhà nước thuộc bộ công nghiệp được thành lập vào ngày 25/11/1959, chuyên sản xuất và kinh doanh các mặt hàng bánh kẹo phục vụ nhu cầu hàng ngày cho mọi tầng lớp nhân dân, do nhà nước đầu tư và quản lý với tư cách là chủ sở hữu. Trụ sở chính của công ty đặt tại: Số 25 Trương Định – Quận Hai Bà Trưng – Hà Nội. Tên giao dịch : HAIHA CONFECTIONERY COMPANY Viết tắt : HAIHACO. Hiện nay sản phẩm của công ty đã có mặt trên mọi miền của đất nước và được rất nhiều người ưu chuộng. Để có được kết quả như vậy công ty đã phải cố gắng và nỗ lực rất nhiều trong suốt hơn 40 năm phấn đấu và trưởng thành. Quá trình này được tóm tắt như sau: Giai đoạn từ năm 1959 – 1965: Đây là giai đoạn đầu công ty mới thành lập với cái tên là xưởng miến Hoàng Mai. Nhiệm vụ chủ yếu là sản xuất miến ăn từ nghuyên liệu là đậu xanh. Từ năm 1961 xưởng miến Hoàng Mai sản xuất thành công mặt hàng xì dầu, giải quyết thành công tình trạng nước chấm trên thị trường và chế biến tinh bột ngô. Năm 1965 nhà máy đã hoàn thành kế hoạch 5 năm lần thứ nhất. Giai đoạn 1966 – 1975 : Thời kỳ này cả nước đang tiến hành xây dựng Chủ Nghĩa Xã Hội ở Miền Bắc và tập trung nguồn lực đánh Mỹ giải phóng Miền Nam. Vào năm 1966 xưởng miến Hoàng Mai đổi ._.tên thành “Nhà máy thực nghiệm, thực phẩm Hải Hà”. Vào tháng 6/1970, nhà máy tiếp nhận một phân xưởng của Hải Châu bàn giao sang với công suất 900 (tấn/năm), với nhiệm vụ chính là sản xuất kẹo nha và được đổi tên thành “Nhà máy thực phẩm Hải Hà”. Giai đoạn từ 1976 – 1985: Vào thời kỳ này nhà máy trực thuộc bộ lương thực và thực phẩm. Tháng 12/1976 nhà máy phê chuẩn phương án thiết kế mở rộng nhà máy với công suất 6000 (tấn/năm), đồng thời nhà máy đầu tư máy móc theo hướng cơ giới hoá thay thế dần thủ công. Năm 1977 nhà máy đã áp dụng thành công dây truyền sản xuất kẹo chuối xuất khẩu. Giai đoạn từ 1986 đến nay: Năm 1987 nhà máy “Thực phẩm Hải Hà” một lần nữa đổi tên thành “Nhà máy kẹo xuất khẩu Hải Hà” trực thuộc bộ công nhiệp và công nhgệ thực phẩm. Vào năm 1992, một lần nữa lại đổi tên thành “ Công ty bánh kẹo Hải Hà” và tên này được giữ cho đến ngày nay. Năm 1993 thành lập liên doanh Hải Hà - Kotobuki chuyên sản xuất kẹo cứng, bánh Snach, Cookies, bánh tươi, kẹo cao su ... Năm 1995, thành lập công ty liên doanh Hải Hà - Kameda. Do hoạt động không mang lại hiệu quả nên công ty này đã giải thể vào tháng 11/1998. 2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Mỗi một thời kỳ cụ thể Công ty bánh kẹo Hải Hà luôn đạt ra các chức năng nhiệm vụ cụ thể. Trong cơ chế hiện này chức năng và nhiệm vụ của Hải Hà được đặt ra là: + Tăng cường đầu tư chiều sâu với mục đích không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, tăng năng suất, đa dạng hoá chủng loại sản phẩm nhằm mở rộng thị trường, đáp ứng nhu cầu của mọi vùng thị trường từ thành thị đến nông thôn, từ thị trường trong nước ra thị trường nước ngoài. + Đi sâu nghiên cứu mở rộng thị trường mới, nhất là thị trường phía nam và thị trường xuất khẩu đồng thời không ngừng nâng cao trên thị trường cũ. Ngoài ra công ty còn thực hiện một cố nhiệm vụ sau: Bảo toàn và phát triển vốn được nhà nước giao Thực hiện nghĩa vụ đối với nhà nước Thực hiện đầy đủ nghĩa vụ đối với người lao động Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Hà: Công ty kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo và chế biến thực phẩm cho nhu cầu hàng ngày. Ngay sau khi chuyển sang cơ chế thị trường, thị trường bánh kẹo với nhiều loại hình khác nhau do các cơ sở sản xuất khác nhau, ngoài các cơ sở chuyên sản xuất bánh kẹo còn có sự tham gia của một số nhà máy đường nhà máy sữa .. Với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của cơ chế thị trường, để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải không ngừng tìm mọi cách đổi mới tư duy, tìm hướng đi đúng. Với sự nỗ lực của mình trong nhiều năm qua hiện công ty đã có một chỗ đứng khá vững chắc, sản phẩm của công ry đã có mặt trên cả 3 miền Bắc – Trung – Nam và chiếm một thị phần không nhỏ đồng thời khả năng cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài cũng đang có những tiến triển rõ rệt. Các loại hàng hoá và dịch vụ chủ yếu mà hiện tại Hải Hà đang kinh doanh: Các mặt hàng của công ty được xếp vào loại phong phú đa dạng, công ty rất quan tâm đến chính sách đa dạng hoá sản phẩm, đưa ra thị trường nhiều loại sản phẩm mới. Chính vì vậy hiện tại công ty có một danh mục sản phẩm khá hấp dẫn như chúng ta sẽ được thấy dưới đây: Với gần 100 mẫu mã sản phẩm các loại mà chủ yếu là bánh kẹo, với hơn 30 loại bánh và hơn 60 chủng loại kẹo khác nhau phần nào cho ta thấy được tầm vóc của Hải Hà. Bảng 3: Danh mục sản phẩm của công ty bánh kẹo Hải Hà STT Tên sản phẩm XN bánh Tên sản phẩm XN kẹo cứng Tên sản phẩm Xn kẹo mềm 1 Bánh Cẩm chướng Kẹo cứng gối xốp nhân sôcôla K.hộp Caramen oval 2 Bánh Hải đường Kẹo cứng gối xốp nhân dừa K.hộp Caramen tròn 3 Bánh quy Hải Hà Kẹo cứng gối nhân cam K.Caramen mềm 4 Bánh quy dầu dừa Kẹo cứng gối nhân cốm K.Cafê toffe 200g 5 Bánh quy bông cúc Kẹo cứng gối nhân gừng K.Sôcôla tròn 300g 6 Bánh quy Vanilla Kẹo cứng gối nhân me K.hộp cafe toffe oval 7 Bánh quy xốp Kẹo cứng gối nhân cà fê K.hộp butter toffe 350g 8 Bánh quy bơ Kẹo cứng gối nhân bạc hà K.cân Hứa Hà 450g 9 Bánh quy Violet Kẹo cứng gối nhân trà đào K.cân Hải Hà 950g 10 Bánh quy dừa Kẹo cứng gối nhân tâyduký K.dừa 11 Bánh quy bông lúa Kẹo cứng gối nhân walt disney K.sữa mềm 12 Bánh quy cam sữa Kẹo cứng gối nhân dâu K.xốp hoa quả 13 Bánh quy dừa sữa K.cứng gối nhân trong frandy K.cốm dừa 14 Bánh quy Vanussa Kẹo cứng gối nhân caramen sữa K.sôcôla bạc hà 15 Bánh Cr.Dừa Kẹo cứng nhân cam xoắn K.xốp me xoắn, chuối, xoài 16 Bánh Cr.vừng Kẹo cứng nhân dâu xoắn K.xốp gừng, dâu xoắn 105g 17 Bánh Cr.Dạ lan hơng Kẹo cứng nhân sôcôla xoắn K.sữa chua nhân dâu 18 Bánh Cr.Thuỷ tiên Kẹo cứng nhân ômai xoắn K.cafee gối 19 Bánh Cr.Thuỷ tiên Kẹo cứng nhân táo xoắn K.bắp bắp gối 20 Bánh Cr.Hoa quả Kẹo cứng nhân quýt xoắn K.cốm xoắn 21 Bánh Cr.Dừa Kẹo cứng nhân cheerry xoắn K.dừa gối 22 Bánh kẹp kem cân 500g Kẹo cứng nhân dừa xoắn K.chuối xoắn 23 Bánh kẹp kem cân 375g Kẹo cứng nhân moka xoắn K.xoài xoắn 24 Bánh kẹp kem sôcôla dừa Kẹo cứng nhân cân xoắn 950g K.xốp cam gối 25 Bánh cân mặn Kẹo cứng nhân cân xoắn 900g K.xốp chuối gối 26 Bánh hộp thiếc Barrila Kẹo cứng nhân cân xoắn 450g K.xốp chanh gối 27 Bánh hộp thiếc lay ơn Kẹo cứng nhân cân xoắn 425g K.xốp dâu gối 28 Bánh hộp thiếc sunlight Kẹo cứng nhân cân hộp 250g K.xốp cốm gối 29 Bánh hộp thiếc sunflower 30 Bánh hộp thiếc S.theart (Nguồn lấy tại phòng kính doanh) 2.3. Công nghệ sản xuất một số mặt hàng bánh kẹo chủ yếu Sơ đồ 4: Quy trình công nghệ sản xuất bánh kem xốp Bao gói thủ công TẠO VỎ BÁNH Máy cắt thanh Phết kem NƯỚNG VỎ BÁNH TẠO KEM Sơ đồ 5: Công nghệ sản xuất bánh BISCUISE Nguyên Liệu Đánh trộn Tạo hình Nướng bánh Làm nguội Đóng túi Phun Sôcôla Đóng túi Quy trình sản xuất bánh quy được thực hiện như sau: Cho nghuyên liệu vào nồi theo tỷ lệ quy định sau đó đem nhào trộn đều, tiếp đó tạo hình và đến công đoạn nướng bánh ở nhiệt độ thích hợp, sau đó đem làm nguội và cuối cùng là công đoạn đóng túi, hoặc thêm công đoạn phủ Sôcôla song mới đem đóng túi, trước khi đóng túi được đem làm nguội. Sơ đồ 6 : Quy trình sản xuất kẹo mềm: Nghuyên liệu(Đường, mật, tinh bột, nước...) HOÀ TAN, LỌC NỒI NẤU CHÂN KHÔNG LÀM NGUỘI NỒI NẤU CHÂN KHÔNG THÀNH HÌNH BAO GÓI ĐÓNG TÚI NGHUYÊN LIỆU PHỤ CHO THÊM PHỤ LIỆU ĐÁNH TRỘN CÁC PHỤ LIỆU Quá trình sản xuất kẹo mềm được tiến hành như sau: Khi cho nghuyên liệu gồm đường kính, mật, tinh bột... theo một tỷ lệ nhất định và một khối lượng nhất định tùy theo kích cỡ của nồi to hay nhỏ, sau đó trộn đều với nhau càng đều càng tốt, tiếp đó hoà tan nghuyên liệu trong nước, sau khi hoà tan dem lọc để tách bỏ cặn bã. Sau quá trình lọc thì đem nấu, nấu song là quá trình làm nguội. Sau quá trình này mới là quá trình chộn thêm hương liệu và nghuyên liệu phụ. Trong quá trình sản xuất bánh kẹo ta phải biết rằng không được cho nghuyên liệu phụ và hương liệu vào ngay từ đầu và nấu vì như vậy sẽ làm giảm phẩm chất của hương liệu như: mất mầu, mất mùi, mất hương cị của phụ gia vì vậy các phụ liệu phải được cho vào lúc đã được làm nguội là tốt nhất. Tiếp quá trình làm nguồi là công đoạn đánh xốp, tạo hình, tiếp đó đem bao gói, đóng túi, và cuối cùng là qua KCS và nhập kho. Sơ đồ 7 : Quy trình sản xuất kẹo có nhân Nguyên liệu (Đường kính, tinh bột, nước...) Kẹo đầu đuôi, mật, nước, tinh bột Hoà tan, lọc NẤU Làm nguội THÀNH HÌNH BAO GÓI Đóng hộp NẤU NHÂN TẠO HÌNH DỊCH NHÂN Bơm nhân HƯƠNG LIỆU Nghuyên liệu phụ Cơ cấu tổ chức quản lý của Công ty bánh kẹo Hải Hà Cơ cấu tổ chức quản lý của công ty được thể hiện dưới sơ đồ sau: Hệ thống quản lý trên của công ty được tổ chức theo mô hình quản lý trực tuyến chức năng với 4 cấp quản lý bao gồm Tổng giám đốc, các phó giám đốc, các phòng ban chức năng và các phân xưởng sản xuất. Sơ đồ 8: Sơ đồ tổ chức quản lý Công ty Bánh kẹo Hải Hà Phó tổng giám đốc kỹ thuật Phó tổng giám đốc tài chính Phó tổng giám đốc Kinh doanh doanh Phòng kỹ thuật đầu tư và phát triển Phòng KCS Phòng Tài vụ Phòng Kinh doanh Phòng Giới thiệu sản phẩm LD Hải Hà - Miwon LD Hải Hà - Kôtbuki Lao động tiền lương Nhà ăn Y tế - BHXH Bảo vệ XN kẹo mềm XN kẹo Cứng XN Bánh XN Phụ trợ XN Thực phâm Việt trì XN Bột dinh dưỡng Tổng Giám Đốc Văn phòng Hành chính Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban: Tổng giám đốc có nhiệm vụ điều hành chung mọi hoạt động của tàon công ty, quyết định mọi vấn đề của công ty và là người chịu mọi trách nhiệm pháp lý cho các hoạt động san xuất kinh doanh của công ty. Phó tổng giám đốc kỹ thuật chịu trách nhiệm về kỹ thuật sản xuất, đảm bảo chất lượng và nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, cải tiến sản phẩm. Phó tổng giám đốc Tài chính chịu mọi trách nhiệmn về các hoatj động tài chính, quản lý vốn và các nguồn ngân quỹ. Xác định ngân quỹ cho hoạt động của công ty và chịu trách nhiệm báo cáo với chủ sở hữu (nhà nước) về hiệu quả sinh lợi của công ty. Phó tổng giám đốc kinh doanh chịu trách nhiệm về việc tiêu thụ sản phẩm, các chiến lược thúc đẩy thương mại, xúc tiến bán... Các phòng ban chức năng: + Phòng kinh doanh: có chức năng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh (Ngắn hạn và dài hạn), cân đối kế hoạch, điều độ sản xuất và chỉ đạo kế hoạch cung ứng vật tư sản xuất, ký hợp đồng và theo dõi việc thực hiện hợp đồng, thu mua vật tư thiết bị tiêu thụ sản phẩm, tổ chức hoạt động marketing từ quá trình sản xuất đến tiêu thụ sản phẩm, tổ chức thăm dò thị trường, xây dựng các chiến lược tiếp thị quảng cáo trên các phương tiện đại chúng, lập các phương án phát triển công ty. + Phòng kỹ thuật đầu tư và phát triển và phong KCS có chức năng theo dõi việc thực hiện quá trình công nghệ, đảm bao chất lượng sản phẩm, nghiên cứu phát triển sản phẩm mới. + Văn phòng: có chức năng lập định mức thời gian cho các loại sản phẩm, tiền lương. tiền thưởng cho cán bộ công nhân viên công ty tuyển dụng công nhân viên và các hân sự thuê ngoài khi vào mùa vụ, phụ trách các vấn đề bảo hiểm, an toàn lao động, vệ sinh công nghiệp, phục vụ, tiếp đón các đoàn khách. + Phòng Tài vụ: có chức năng huy động vốn phục vụ cho sản xuất, tính giá thành sản phẩm, xác định các kết quả kinh doanh của công ty, thanh toán các khoản nợ, vay và trả... + Hệ thống nhà kho và phòng trưng bày giới thiệu sản phẩm: Giới thiệu các sản phẩm mà công ty sản xuất đồng thời giao dịch và bán các mặt hàng trên. Nhà kho có chức năng cất giữ, bảo quản các laọi nguyên vật liệu, các ản phẩm, đóng bao bì bảo quản và tiêu thụ sản phẩm. + Phòng bảo vệ, y tế và nhà ăn của công ty thực hiện đáp ứng các nhu cầu an ninh an toàn cho toàn thể cán bộ công nhân viên của công ty, duy tu, bảo trì, bảo dưỡng các thiết bị máy móc nhà xưởng, trang thiết bị vật chất và của cải cảu công ty. Đảm bảo các chế độ chăm sóc, vệ sinh cho cán bộ công nhân viên, các nhu cầu thiết yếu của công nhân viên.... Hệ thống quản lí trên của công ty được tổ chức theo mô hình quản lý trực tuyến chức năng, đứng đầu tlà tổng giám đốc điều hành mọi hoạt động của tàon công ty. Đây là mô hình có nhiều ưu điểm gọn nhẹ, giảm được các chi phí quản ký gián tiếp, nâng cao hiệu quả quản lý cho toàn công ty. 2.1.5. Môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh * Khách hàng Khách hàng là nhân tố quyết định sự thành công hay thất bại của Công ty. Nếu sản phẩm của Công ty đưa ra thị trường mà không có hoặc có ít nhu cầu thì giá có thấp đến đâu, quảng cáo có hấp dẫn đến thế nào thì cũng không có ý nghĩa gì hết. Cũng như thế, nếu sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã tuyệt hảo nhưng giá lại quá cao, không phù hợp với túi tiền người tiêu dùng thì nó sẽ không được thị trường chấp nhận. * Đối thủ canh tranh của Công ty. Hiện nay, trên thị trường có rất nhiều Xí nghiệp sản xuất bánh kẹo có những ưu thế riêng. Ta có thể kể ra đây một số Công ty có khả năng cạnh tranh với Hải Hà như: - Công ty bánh kẹo Hải Châu: Đây là một đối thủ lớn của Hải Hà trên thị trường miền Bắc, với vốn đầu tư trên 60 tỷ đồng và sản lượng hàng năm đạt khoảg 6000 tấn. Trong thời gian qua, Công ty Hải Châu đã rất chú ý tới vấn đề đa dạng hoá và nâng cao chất lượng sản phẩm. Công ty đã đầu tư trên 5 tỷ đồng nhập dây chuyền công nghệ sản xuất bánh kem xốp phủ sôcola của Đức, Hà Lan, đồng thời đổi mới phương thức quản lý, tổ chức lại mạng lưới phân phối trên toàn quốc. Công ty có điểm mạnh là: + Có uy tín lâu năm trong ngành sản xuất bánh kẹo + Danh mục sản phẩm rộng, phong phú, đa dạng (trên 70 chủng loại) + Hệ thống kênh phân phối rộng (hiện nay Hải Châu có trên 300 đại lý) + Giá tương đối rẻ. Bên cạnh những điểm mạnh, Hải Châu cũng có những ưu điểm yếu là: + Phần lớn sản phẩm của Hải Châu có chất lượng trung bình, mẫu mã chưa thật hấp dẫn. + Chỉ có mặt hàng bánh kem xốp là mặt hàng chủ lực có chất lượng tốt. - Công ty TNHH Kinh đô: Tuy mới tham gia thị trường bánh kẹo trong những năm gần đây nhưng Kinh Đô là một đối thủ mạnh của Hải Hà trên thị trường cả nước. Công ty có điểm mạnh là: + Thiết bị dây chuyền công nghệ hiện đại của các nước tiên tiến hàng đầu thế giới. + Danh mục sản phẩm tương đối rộng (trên 60 chủng loại) + Sản phẩm có chất lượng cao, mẫu mã đẹp đủ sức cạnh tranh với sản phẩm ngoại. Sản phẩm chủ yếu của Công ty là bánh tươi, bánh mặn, bánh snack… Cung cấp cho đoạn thị trường có thu nhập cao. Đây là đối thủ cạnh tranh nặng ký trực tiếp nhất của Công ty Hải Hà khi Công ty muốn thâm nhập vào thị trường bánh kẹo cao cấp. - Công ty bánh kẹo Biên Hoà. Công ty này được đánh giá là đối thủ cạnh tranh chính của Công ty Hải Hà trên thị trường miền Nam. Công ty bánh kẹo Biên Hoà đã nhập hàng loạt các thiết bị từ Pháp, Italia… sản xuất nhiều loại sản phẩm bánh kẹo như socola, kẹo cứng, kẹo dẻo, Jelly, bánh biscuit.. Cạnh tranh khá mạnh với các sản phẩm của Hải Hà về giá cả. Công ty bánh kẹo Biên Hoà có lợi thế là sản xuất được đường, là nguyên liệu chính để làm bánh kẹo vì vậy giá đầu vào của Biên Hoà thấp hơn so với đầu vào của Hải Hà. Mặt khác, các Công ty này lại không phải chịu thuế đối với sản phẩm đường được sử dụng để sản xuất bánh kẹo. Vì vậy, giá thành của Biên Hoà thấp hơn. Ngoài ra các đối thủ chính kể trên, Công ty còn phải đối mặt với một số Công ty bánh kẹo khác như Công ty bánh kẹo Tràng An… sản phẩm cạnh tranh chủ yếu tập trung ở mặt hàng kẹo cứng, kẹo mềm… Đặc biệt là kẹo hương cốm của Công ty rất đa dạng với hương vị cốm đặt trưng, phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng miền Bắc. Một đối thủ nữa của Công ty là Công ty liên doanh Hải Hà - Kotobuki. Đây là Công ty có ưu thế về công nghệ. Sản phẩm chủ yếu của Công ty là bánh snack, bánh tươi, socola, kẹo cứng, bimbim và các loại bánh hộp khác. sản phẩm của Công ty đa dạng, chất lượng mẫu mã đẹp nhưng giá còn cao. Ngoài việc phải cạnh tranh trực tiếp với các Xí nghiệp và các cơ sở sản xuất bánh kẹo, Công ty còn phải cạnh tranh với những sản phẩm thoả mãn cùng một nhu cầu đó là các loại hoa quả tươi, sấy khô….vô cùng phong phú đa dạng của nước ta. * Các nhà cung ứng: Các nguyên vật liệu dùng trong sản xuất của Công ty như: đường, một số loại sữa, cà phê, glucoz, nước hoa quả, bột ngô, bột gạo…. được mua chủ yếu từ các nhà sản xuất trong nước. Còn các loại nguyên liệu trong nước không có hoặc không đảm bảo chất lượng thì Công ty phải nhập ngoại như: bột mì, bơ, ca cao, sữa bột, tinh dầu…. Để đảm bảo tính chủ động về nguồn cung cấp nguyên vật liệu, giảm bớt sự phụ thuộc vào các nhà cung ứng, Công ty đã lựa chọn, ký kết hợp đồng với các nhà cung ứng truyền thống có uy tín ở trong và ngoài nước với số lượng nàh cung ứng hợp lý sao cho có thể đảm bảo được số lượng, chất lượng nguyên liệu khi có sự biến động từ phía nhà cung ứng nào đó, đồng thời Công ty cũng có được những lợi thế khi mua với số lượng lớn. Các nhà cung ứng trong nước của Công ty có thể kể đến nhà máy đường Lam Sơn, nhà máy đường Quảng Ngãi, Công ty sữa Việt Nam. Họ có khả năng cung cấp cho Công ty sản phẩm có chất lượng đảm bảo, giá cả hợp lý. Khả năng gây áp lực của Công ty của họ không lớn lắm bởi một số lý do. Thứ nhất, Công ty là một khách hàng lớn của họ. Thứ hai, sự sẵn có của thị trường các yếu tố đầu vào ở trong nước không cho phép người cung ứng chèn ép. Hiện nay ngành mía đường và ngành sữa nước ta đang phát triển nhanh tạo ra nhiều thuận lợi cho Công ty trong việc lựa chọn nhà cung ứng. Đối với nhà cung ứng nước ngoài cũng vậy, Công ty đã lựa chọn các nhà cung ứng có uy tín. Đồng thời cũng luôn theo dõi bám sát thị trường, rất năng động trong việc tìm kiếm nguồn cung cấp. 2.1.6. Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty Trong những năm gần đây, Công ty đã không ngừng nỗ lực cải tiến, trang bị máy móc hiện đại, nâng cao chất lượng mẫu mã chủng loại sản phẩm. Nhờ đó, Công ty đã đạt được những thành quả đáng phấn khởi. Sản lượng bánh kẹo sản xuất và tiêu thụ ngày càng tăng đem lại cho Công ty nhiều lợi nhuận, đời sống cán bộ công nhân viên không ngừng được cải thiện. Qua bảng 4: bảng kết quả kinh doanh của Công ty trong bốn năm gần đây ta nhận thấy: - Tổng doanh thu của Công ty liên tục tăng trong nhữgn năm qua. Năm 2000 doanh thu đạt 164,93 tỷ đồng, năm 2001 đạt 172,06 tỷ đồng (tức là tăng 7,13 tỷ đồng hay 4,3%). Năm 2002 doanh thu đạt 219 tỷ đồng (tức là tăng 46,94 tỷ đồng hay 27,3% so với năm 2001). Đây quả là một thành công vô cùng to lớn của Công ty. Sản lượng của Công ty cũng liên tục tăng lên. Năm 2000 sản lượng của Công ty là 10654 tấn, năm 2001 đạt 11700 tấn (tăng 1046 tấn hay 9,8%). Năm 2002 sản lượng đạt 14685 tấn (tăng 2985 tấn hay 25,5%). Với sản lượng bánh kẹo như vậy Công ty đã trở thành sản xuất bánh kẹo lớn hàng đầu Việt Nam. Bảng: Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty từ năm 1999 - 2002 Năm Chỉ tiêu 2000 2001 2002 Sản lượng (tấn) 10654,00 11700,00 14685,00 Doanh thu (tỷ đồng) 164,93 172,06 219,00 Nộp ngân sách (tỷ đồng) 18,20 18,60 27,60 Lợi nhuận (tỷ đồng) 4,95 5,57 9,73 Thu nhập bình quân công nhân viên (ngàn đồng/người/tháng) 850,00 1050,0 1200,00 - Lợi nhuận của Công ty cũng không ngừng tăng lên. Đời sống của lao động trong Công ty cũng ổn định hơn do thu nhập ngày một nâng cao. Có thể nói rằng năm 2002 là một năm thành công của Công ty bánh kẹo Hải Hà bởi những thành tích mà Công ty đã đạt được. 2.1.7. Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty trên thị trường Bảng: Kết quả tiêu thụ theo quý của Công ty trong ba năm gần đây: Đơn vị: tấn Năm Quý 2000 2001 2002 Sản xuất Tiêu thụ Sản xuất Tiêu thụ Sản xuất Tiêu thụ 1 3202,0 2956,0 3472,4 3398,0 3961,0 3905,5 2 2139,5 2001,6 2214,6 2202,4 2747,8 2738,0 3 2430,6 2317,0 2424,0 2389,6 2900,2 2798,0 4 3429,0 3217,8 3589,0 3578,0 5076,0 5072,5 Tổng 10650,0 10492,4 11700,0 11568,0 14685,0 14514,0 Theo bảng 5 ta thấy rõ tính mùa vụ của sản phẩm bánh kẹo. Lượng tiêu thụ vào quý 1 và quý 4 rất cao. Bởi đây là thời gian tết và có nhiều hoạt động lễ hội, nhu cầu về bánh kẹo tăng nhanh. Lượng tiêu thụ vào quý 2 và quý 3 thấp. Bởi đây là thời gian nắng nóng, người tiêu dùng ít sử dụng các loại bánh kẹo mà thay vào đó họ sử dụng các loại hoa quả, các loại nước giải khát… 2.2. Thực trạng hệ thống kênh phân phối của Công ty bánh kẹo Hải Hà 2.2.1. Thực trạng về cấu trúc kênh phân phối của Công ty bánh kẹo Hải Hà: Trong khi các chiến lược khác rất khó đem lại cho doanh nghiệp lợi thế lâu dài thì phân phối lại có lợi thuế là không dễ và nhanh chóng bị bắt chước bởi các đối thủ. Vì trong điều kiện hiện nay, khả năng giữ vị trí dẫn đầu về tiến bộ sản phẩm hay chất lượng cao là rất khó khăn. Việc giữ lợi thuế về giá rất hạn chế vì những người cạnh tranh có thể điều chỉnh chi phí của họ. Các lợi thế xúc tiến cũng có thẻ bị bắt chước nhanh chóng. Ngày nay, người ta mua sản phẩm không chỉ căn cứ vào đó là sản phẩm có chất lượng ra sao, giá cả như thế nào mà còn căn cứ vào việc sản phẩm đó được bán ở đâu, bán khi nào và bán như thế nào… Đây chính là một chức năng phân phối. Chức nang này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối của doanh nghiệp. Hệ thống kênh phân phối của Công ty rất phong phú và đa dạng. Công ty đã sử dụng các kênh sau: - Kênh trực tiếp Người tiêu dùng Công ty Sơ đồ 1: Kênh không cấp của Công ty Hải Hà Đây là loại kênh phân phối mà hàng hoá được bán trực tiếp cho người tiêu dùng thông qua cửa hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty. Công ty chỉ có duy nhất một cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở trước cổng Công ty. Đối tượng mua hàng của loại kênh này là người tiêu dùng hàng ngày, các cơ quan mua hàng về phục vụ hội nghị, liên hoan… Khi khách hàng mua hàng của Công ty tại cửa hàng giới thiệu sản phẩm họ luôn được đảm bảo về chất lượng, uy tín, giá cả. Cửa hàng giới thiệu sản phẩm thực hiện các chức năng cơ bản như: Quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và bán hàng. Nó có vai trò quan trọng trong việc khai thác nhu cầu và sự gia nhập của sản phẩm mới. Tổ chức địa điểm bán là một vấn đề không kém phần quan trọng đối với cửa hàng giới thiệu sản phẩm. Để nhằm gây thiệncảm với khách hàng nó không chỉ dừng lại ở hàng hoá, mẫu mã, bao bì đẹp mà còn ở cách trưng bày, trang trí nội thất và thái độ phục vụ của người bán. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này chiếm số lợng nhỏ chỉ từ 1% - 2%. Tuy nhiên do đặc điểm của sản phẩm là hàng tiêu dùng đòi hỏi kênh dài nên việc Công ty chỉ duy trì một cửa hàng giới thiệu sản phẩm ở cổng Công ty mà không mở rộng hoạt động của kênh này là thích hợp. - Kênh phân phối một cấp: Đại lý Người tiêu dùng Công ty Nhà bán lẻ Sơ đồ 2: Hệ thống kênh một cấp của Công ty Hải Hà Đây là loại kênh phân phối mà sản phẩm đến tay người tiêu dùng thông qua hệ thống bán lẻ ở các siêu thị và các đại lý bán lẻ có doanh số lớn. Kênh này thường được áp dụng ở những khu vực gần kho chứa hàng của Công ty, khối lượng hàng tiêu thụ qua kênh này chiếm từ 10% - 20%. Việc sử dụng nhiều các đại lý bán lẻ sẽ làm cho công tác quản lý của Công ty kém hiệu quả mà khả năng tiêu thụ sản phẩm của các đại lý bán lẻ thường nhỏ. Mà đây vẫn là kênh ngắn nên sẽ ảnh hưởng đến khả năng chiếm lĩnh thị trường của Công ty. - Kênh phân phối hai cấp Đại lý Nhà bán lẻ Người tiêu dùng Công ty Nhà bán buôn Sơ đồ 3: Hệ thống kênh hai cấp của Công ty Hải Hà Kênh này là loại kênh chính được áp dụng chủ yếu ở Công ty. Hàng hoá của Công ty sẽ được đưa tới các đại lý, các nhà bán buôn tại các tỉnh rồi được phân phối đến tay người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng. Việc tổ chức kênh này tương đối chặt chẽ, đáp ứng được nhu cầu thị trường lớn…. Sản phẩm của Công ty thực hiện qua kênh này chiếm khoảng 70% lượng sản phẩm tiêu thụ. Sử dụng kênh này Công ty có được những ưu điểm: tổ chức kênh tương đối chặt chẽ, vòng quay vốn nhanh khả năng thoả mãn thị trường lớn hơn so với loại kênh này. Tuy nhiên các nhà bán sỉ chưa thực sự là thành viên trong tổ chức liên kết dọc, không hoàn toàn chịu sự chi phối đặc biệt của Công ty. Điều này khiến cho khả năng bao quát thị trường của Công ty còn nhiều hạnchế. Hơn nữa hệ thống các đại lý hoạt động theo hình thức liên kết dọc (hoàn toàn chịu sự chi phối của nhà sản xuất) luôn là một công cụ hữu hiệu để một Công ty sử dụng trong việc điều tiết thị trường. Tuy nhiên thực tế của Công ty vẫn là việc các đại lý không hoàn toàn chịu sự chi phối của Công ty. - Kênh phân phối ba cấp: Người tiêu dùng Nhà bán lẻ Nhà bán buôn Đại lý Công ty Sơ đồ 4: Hệ thống kênh ba cấp của Công ty Hải Hà Đây là loại kênh mới được áp dụng ở Công ty, trên một số khu vực thị trường mà điều kiện thị trường không cho phép sử dụng có hiệu quả các kênh khác. Việc sử dụng kênh này hiện nay hầu như là tự phát khi Công ty tiêu thụ ở các khu vực thị trường xa. Điều này đòi hỏi Công ty phải có sự xem xét để có sự thay đổi sao cho thích hợp, đồng thời cũng quản lý kênh tốt hơn. Khối lượng sản phẩm tiêu thụ qua kênh này chỉ chiếm từ 8 - 9%. Còn có nhiều vùng thị trường mà Công ty chưa thực sự với tay hay nói đúng hơn là công ty chưa thiết lập được một hệ thống xuyên suốt kênh phân phối từ đại lý đến bán buôn và rồi là bán lẻ ở tại những thị trường này. Cụ thể, Công ty mới chỉ làm được điều này ở Hà Nội. Các trung gian tập trung phần đông ở thành phố này, vô hình dung đã Công ty cụm thị trường của Công ty. Vì vậy muốn phát triển mục tiêu bao phủ thị trường trong tương lai thì việc phát triển về chiều dài của hệ thống kênh phân phối qua trung gian là rất cần thiết. 2.2.2 Đặc điểm và công tác tìm kiếm các thành viên kênh Các trung gian bán buôn của Công ty bao gồm: Các đại lý bán buôn hưởng hoa hồng và các nhà bán buôn hàng hoá thực sự. Các trung gian bán lẻ của Công ty bao gồm: các đại lý bán lẻ hưởng hoa hồng và các nhà bán lẻ khác như cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng bách hoá, siêu thị, cửa hàng tiện dụng… Các đại lý của Công ty có quy mô lớn nhỏ khác nhau tuỳ thuộc vào từng khu vực thị trường và năng lực của từng đại lý. Những cá nhân muốn làm đại lý của Công ty hầu hết phải tự tìm đến Công ty chứ Công ty chưa năng động trong viêc tìm kiếm khách hàng. Công ty lựa chọn đại lý bằng cách khuyến khích tất cả các đối tượng có thể trở thành đại lý của Công ty nếu như thoả mãn các điều kiện sau: - Có tư cách pháp nhân - Có giấy phép đăng ký kinh doanh các sản phẩm bánh kẹo - Có cửa hàng ổn định trong vùng tiêu thụ - Có đủ vốn để kinh doanh Như vậy Công ty không hạn chế số lượng đại lý. Khi thấy có đủ điều kiện, Công ty làm hợp đồng, giới thiệuv ề Công ty, giới thiệu về quyền lợi được hưởng và nghĩa vụ phải thực hiện, một số kinh nghiệm của các đại lý làm ăn thành công. Nói chung công tác tuyển đại lý của Công ty còn đơn giản, thụ động chưa đạt hiệu quả cao. Các đại lý của Công ty thường kết hợp cả bán buôn và bán lẻ và kinh doanh tổng hợp. Vì vậy mức độ chuyên môn hoá của phân phối chưa cao do chưa có sự nỗ lực cho mặt hàng của Công ty. Các trung gian bán lẻ của Công ty rất nhiều đặc biệt là ở thị trường đô thị. Ngoài các cửa hàng dạng truyền thống như cửa hàng bách hoá tổng hợp, quầy hàng tại các chợ, cửa hàng mặt phố… Cũng có nhiều loại hình bán lẻ mới xuất hiện như cửa hàng chuyên doanh, siêu thị, trung tâm thương mại tập trung ở các thành phố lớn. Hiện nay, ở nông thôn cũng đã xuất hiện một bộ phận nông dân chuyển sang kinh doanh buôn bán. Họ mở cửa hàng bán lẻ tại nhà tận dụng thời gian vốn liếng để buôn bán cả những mặt hàng mà người khác cần. 2.2.3. Thực trạng hoạt động quản lý kênh 2.2.3.1. Thực trạng quản lý các dòng chảy trong kênh Kênh Marketing hoạt động được thông qua các dòng vận động vì vậy quản lý kênh tức là quản lý các dòng chảy trong kênh. * Dòng chuyển quyền sở hữu: Khi các đại lý của Công ty đến mua hàng thì Công ty sẽ triển khai theo hợp đồng, viết hoá đơn thanh toán và làm các thủ tục giấy tờ chuyển quyền sở hữu cho khách hàng, dòng chảy này cứ tiếp tục qua người bán lẻ rồi qua người tiêu dùng cuối cùng. Thông thường với các đại lý ở địa bàn gần như Hà Nội, Hà Tây, Nam Đinh… Số lần chuyển quyền sở hữu thường là ít hơn và khá hiệu quả, còn đối với các đại lý ở tỉnh xa thì số lần chuyển quyền sở hữu còn qua nhiều khâu không cần thiết vì qua nhiều khâu trung gian làm cho giá tăng và chất lượng bị giảm, anh hưởng tới uy tín của Công ty. * Dòng chảy sản phẩm: Sản phẩm của Công ty khi đã là thành phẩm được đóng gói và đóng thùng. Sau đó, sản phẩm được chuyển vào kho theo lô hàng. Từ kho của Công ty hàng sẽ được chuyển đến kho của các đại lý khi họ có nhu cầu lấy hàng. Việc chuyên chở do bộ phận vận tải của Công ty thực hiện. Hệ thống kho của Công ty cũng khá thuận tiện cho việc chuyên chở cho nên mặc dù chi phí cho dòng chảy này chiếm một tỷ trọng chi phí lớn nhất trong tổng chi phí về phân phối, nhưng Công ty đã giảm thiểu và hạn chế chi phí phát sinh không đáng có. Tuy nhiên, Công ty mới chỉ quan tâm đến một vài công đoạn trong quá trình phân phối vật chất chứ chưa quản lý dòng vận động này như là một hệ thống nhất. Đó là Công ty mới chỉ quan tâm đến việc đưa sản phẩm tới các đại lý của mình chứa chưa đưa sản phẩm đến tới người bán lẻ và người tiêu dùng cuối cùng, mà các công việc đó là do các đại lý đảm nhiệm bằng các hình thức chuyên chở thô sơ như xe đạp, xe xích lô hay xe khách nên sản phẩm thường bị vỡ làm ảnh hưởng đến uy tín và chất lượng của Công ty. * Dòng chảy đàm phán. Khi các đại lý có nhu cầu lấy nguồn hàng thì đại diện của Công ty sẽ trực tiếp dàm phán để xác định rõ số lượng chủng loại, giá cả, mẫu mã, nơi giao hàng, hình thức thanh toán, dịch vụ mà khách hàng được hưởng. Trên cơ sở thống nhất giữa hai bên Công ty sẽ làm hợp đồng sau đó triển khai hợp đồng và cuối cùng là thành lập hợp đồng. Nếu các đại lý đã làm ăn lâu dài và thoả thuận trước theo hợp đồng với Công ty thì Công ty sử dụng hình thức bán hàng qua điện thoại và cứ thế cán bộ phụ trách khu vựcd dó sẽ chở hàng theo yêu cầu. Thông thường vào mùa vụ hay với một số sản phẩm bán chạy thì các đại lý phải đàm phán trước với Công ty để có nguồn hàng. Trên cơ sở bản hợp đồng nếu có điều khoản nào cần phải thay đổi thì phải được sự thống nhất của cả hai bên, nếu không tự giải quyết được sẽ đưa ra toà án kinh tế Hà Nội giải quyết. * Dòng chảy thông tin: Việc quản lý dòng chảy thông tin của Công ty là khá tốt về các thông tin liên quan như thông tin giá cả, điều kiện mua bán thời điểm giao nhận, phương thức thanh toán…. Tuy nhiên Công ty lại thiếu các thông tin chiều sâu, thông tin dài hạn như những thông tin về thị trường mục tiêu, thông tin về đối thủ cạnh tranh…. Hoặc nếu có thông tin về thị trường thì chủ yếu tập trung ở các số liệu của các hệ thống đại lý của Công ty qua sản lượng, doanh số, tốc độ tiêu thụ sản phẩm. Công việc dự báo, phân tích được tiến hành một cách chung chung chưa được sử dụng các công cụ toán học các công cụ phân tích thống kê. Do đó công tác dự đoán xu hướng biến đổi của thị trường về chủng loại sản phẩm còn chưa tốt. Dòng chảy này mới chỉ được quan tâm ở các thị trường trọng điểm hoặc khi nhu cầu thị trường giảm sút hoặc có trục trặc thì mới quan tâm nhiều. Hơn nữa Công ty không tiến hành các hội nghị khách hàng hàng năm nên thông tin giữa các thành viên trong kênh không được cung cấp thường xuyên và thiếu chính xác. Bộ phận vận tải cũng chưa được tham gia vào dòng chảy này. * Dòng chảy xúc tiến: Sự hỗ trợ về truyền tin sản phẩm cho c._.