Hoàn thiện định vị sản phẩm trên thị trường của Công ty Dụng cụ cắt & đo lường cơ khí

hàng của họ lại có những đặc điểm khác biệt hơn với khách hàng là mua hàng tiêu dùng. Họ là những người mua có tính chất chuyên nghiệp, mua với số lượng lớn, số người tham gia vào quá trình quyết định mua rất đông …Các công ty muốn giữ vững và thu hút thêm khách hàng về phía mình thì họ phải có những cơ sở Marketing riêng biệt. Hiện nay thay vì kinh doanh và cạnh tranh trên cả thị trường, các công ty có xu hướng chuyển sang kinh doanh và cạnh tranh trên từng phân đoạn của thị trường, tức là công ty phải nhận dạng được sức hấp dẫn của từng đoạn thị trường và xem xét xem công ty có đủ khả năng kinh doanh và cạnh tranh trên đoạn thị trường đó không ? Khi đã xác định đoạn thị trường, công ty muốn kinh doanh thành công thì phải xác định ảnh hưởng của công ty cũng như hình ảnh của sản phẩm trong phân đoạn đó. Công ty khi đã chiếm được phần tâm trí và tình cảm của khách hàng tức là công ty đã định vị thành công trên đoạn thị trường đó. Chắc chắn công ty kinh doanh sẽ có lãi. Từ những trình bày trên, em quyết định chọn đề tài “ Hoàn thiện định vị sản phẩm của công ty trên thị trường mục tiêu của công ty Dụng cụ cắt và đo lường cơ khí. Mục đích nghiên cứu : - Chỉ ra được cơ sở lý luận về việc định vị sản phẩm của công ty trên thị trường mục tiêu. - Nghiên cứu phân đoạn thị trường mục tiêu hiện có của công ty trên cơ sở đó xây dựng lại các phương án định vị hoàn thiện làm hướng phát triển cho hoạt động kinh doanh của công ty được thành công. Phương pháp nghiên cứu cơ bản nhất được vận dụng là phương pháp tiếp cận hệ thống lôgic – lịch sử, kết hợp với phương pháp biện chứng, phương pháp phân tích, thống kê. Mặt khác, còn có cách nhìn khách quan thực tế từ doanh nghiệp sản xuất tư liệu sản xuất - đó là công ty Dụng Cụ Cắt và Đo Lường Cơ Kh. Với mục đích và giới hạn, phương pháp nghiên cứu như trên em xin kết cấu đề tài làm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về định vị sản phẩm của công ty trên thị trường mục tiêu. Chương 2: Hiện trạng định vị sản phẩm của công ty trên thị trường mục tiêu. Chương 3: Hoàn thiện định vị sản phẩm của công ty trên thị trường mục tiêu. Chương I Cơ sở lý luận về định vị sản phẩm của công ty trên thị trường mục tiêu I.Marketing mục tiêu và định vị của công ty. Ngày nay thuật ngữ Marketing không còn xa lạ với mỗi doanh nghiệp. Marketing đã đi vào từng ngõ ngách trong hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp, các công ty, các hợp tác xã… Có rất nhiều cách định nghĩa về Marketing. - Marketing là hết sức cơ bản đến mức độ không thể xem nó là mỗi chức năng riêng biệt. Nó là toàn bộ công việc kinh doanh dưới góc độ kết quả cuối cùng, tức là dưới góc độ khách hàng, thành công trong kinh doanh không phải là do người sản xuất mà chính là do kế hoạch quyết định. Peter Drucker - Marketing bao gồm mọi hoạt động mà công ty sử dụng để thích nghi với môi trường của mình một cách sáng tạo và có lợi. Ray Corey - Công việc Marketing là biến các nhu cầu xã hội thành cơ hội sinh lợi. Vô danh Với Philip Kotler định nghĩa Marketing dựa trên những khái niệm cốt lõi: nhu cầu, mong muốn và yêu cầu, sản phẩm, giá trị, chi phí và sự hài lòng, trao đổi, giao dịch và các mối quan hệ, Marketing và những người làm Marketing. Marketing là một quá trình quản lý mang tính xã hội, nhờ đó mà các cá nhân và tập thể có được những gì họ cần và mong muốn thông qua việc tạo ra, chào bán và trao đổi những sản phẩm có giá trị với người khác. Nhu cầu của thị trường nói chung, cá nhân nói riêng là rất đa dạng, phức tạp và luôn thay đổi. Vì thế các công ty khó có thể đáp ứng kịp thời các nhu cầu thay đổi đó. Có ba chiến lược Marketing sau mà công ty có thể áp dụng đó là Marketing đại trà, Maketing đa dạng hoá sản phẩm, Maketing mục tiêu. Marketing đại trà là công ty tham dự vào sản xuất hàng loạt, phân phối lớn và khuyếch trương quy mô một sản phẩm cho tất cả các khách hàng trên thị trường. Marketing đa dạng hoá sản phẩm: là công ty đưa ra một vài biến thể khác nhau về chất lượng, quy cách, đường nét, cấu trúc... Chúng được cung ứng đa dạng cho khoa học hơn là để hấp dẫn các phân đoạn thị trường khác biệt. Marketing mục tiêu: là công ty phân định các đoạn thị trường trung tâm, đặt mục tiêu vào một hay nhiều phân đoạn ấy và hoạch định các sản phẩm cùng chương trình Marketing thích ứng với mỗi phân đoạn lựa chọn. Trải qua các giai đoạn và phát triển Marketing mục tiêu là đỉnh cao của phát triển Marketing . 1.1.Khái niệm Marketing mục tiêu. Để đứng vững và phát triển được trong nền kinh tế hiện nay, các doanh nghiệp không những chỉ chú trọng đến sản xuất mà còn phải biết làm Marketing một cách kỹ lưỡng. Hiện nay, Marketing mục tiêu được đánh giá là một cách tiếp cận thị trường mới đem lại hiệu quả cao bởi nó có nhiệm vụ tiếp cận và xác định các khách hàng mục tiêu của công ty. Việc áp dụng Marketing mục tiêu vào hoạt động kinh doanh đã đem lại nhiều thành công cho các công ty, đứng vững được dưới sự cạnh tranh khốc liệt của các đối thủ cạnh tranh. Theo cách tiếp cận của Maketing căn bản: Marketing mục tiêu đó là công ty phân định các đoạn thị trường trung tâm đặt mục tiêu vào một hay nhiều đoạn ấy và hoạch định các sản phẩm cùng chương trình Marketing thích ứng với mỗi phân đoạn được lựa chọn . Theo cách tiếp cận Marketing thương mại thì Marketing mục tiêu đó là người bán xác định ranh giới các khúc thị trường, lựa chọn trong đó một hay vài đoạn thị trường rồi nghiên cứu sản xuất các mặt hàng và soạn thảo các hệ thống Marketing –mix cho từng đoạn thị trường đã chọn. Nói rõ hơn về khái niệm Marketing mục tiêu: Trong giai đoạn này người bán phân biệt những đoạn thị trường chủ yếu, một hay nhiều mục tiêu trong các đoạn thị trường đó, tăng sản phẩm và các chương trình Marketing phù hợp với các yêu cầu đã chọn. Marketing ngày càng có tính chất Marketing vi mô, nghĩa là các chương trình được hoạch định phù hợp với nhu cầu và mong muốn của các nhóm khách hàng ở từng địa phương (khu thương mại, cụm dân cư, thậm chí đối với phân tầng xã hội…). Hình thức cuối cùng của Marketing mục tiêu là Marketing theo ý khách hàng, nghĩa là sản phẩm và chương trình Marketing được điều chỉnh cho phù hợp với nhu cầu mong muốn của từng khách hàng hay tổ chức mua sắm. Trong các công ty sản xuất kinh doanh, Marketing mục tiêu là một quá trình quản lý, vì thế nó là một loạt các hoạt động mang tính hệ thống. Các hoạt động đó bao gồm: Nghiên cứu thị trường và khách hàng, đối thủ cạnh tranh, lập kế hoạch sản xuất, thiết lập và thực hiện chiến lược cạnh tranh, kiểm tra các quá trình thực hiện. Công ty muốn đạt được mục tiêu kinh doanh thì phải xác định được nhu cầu và mong muốn của khách hàng, và phải chiếm ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác tạo ra sự khác biệt về sản phẩm, hình ảnh của công ty cũng như các dịch vụ khác. 1.2.Vai trò của Marketing trong hoạt động kinh doanh. 1.2.1.Vai trò của Marketing trong hoạt động kinh doanh Ngày nay không một doanh nghiệp nào bắt tay vào kinh doanh lại không muốn gắn kinh doanh của mình với thị trường. Vì trong cơ chế thị trường chỉ có như vậy doanh nghiệp mới hy vọng tồn tại và phát triển được. Doanh nghiệp là một chủ thể kinh doanh, một cơ thế sống của đời sống kinh tế. Cơ thể đó cần sự trao đổi chất với môi trường bên ngoài đó là thị trường. Qúa trình trao đổi chất đó càng diễn ra thường xuyên, liên tục, với quy mô càng lớn thì cơ thể đó càng khoẻ mạnh. Ngược lại, sự trao đổi chất đó diễn ra yếu thì cơ thể đó có thể quặt quẹo và chết yểu. Một doanh nghiệp tồn tại thì dứt khoát phải có các hoạt động chức năng như: sản xuất, tài chính, nhân lực, thiết bị máy móc, cơ sở hạ tầng… Nhưng trong nền kinh tế thị trường chức năng quản lý sản xuất, chức năng tài chính, nhân lực… không đủ đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại và lại càng không có gì đảm bảo chắc chắn cho sự thành đạt của doanh nghiệp, nếu tách rời nó ra khỏi chức năng khác- chức năng kết nối mọi hoạt động của doanh nghiệp đối với thị trường. Chức năng này thuộc lĩnh vực quản lý Marketing . Thật vậy, một doanh nghiệp có thể cho rằng cứ tập trung mọi cố gắng của mình để sản xuất ra thật nhiều sản phẩm, để làm ra những sản phẩm thật là hoàn mỹ với chất lượng cao, là chắc chắn sẽ thu được nhiều tiền từ người tiêu dùng, đem lại lợi nhuận cho công ty. Điều đó, trên thực tế chẳng có gì đảm bảo. Bởi vì, đằng sau phương châm hành động đó còn ẩn náu hai trở ngại lớn – hai câu hỏi đó nếu không giải đáp được nó thì mọi cố gắng của doanh nghiệp cũng chỉ là con số không. Câu hỏi thứ nhất: liệu thị trường có cần hết – mua hết số sản phẩm doanh nghiệp tạo ra hay không? Câu hỏi thứ 2: liệu cái giá mà doanh nghiệp định bán, người tiêu dùng có thể mua hay không? Kết cục là các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với thị trường chưa được giải quyết thoả đáng. Việc các doanh nghiệp đi trả lời hai câu hỏi trên tức là dọn đường cho việc lựa phương châm hành động. Nhờ đó Marketing đã kết nối các hoạt động sản xuất của doanh nghiệp với thị trường, có nghĩa là đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp hướng theo thị trường, biết lấy thị trường – nhu cầu và mong muốn của khách hàng làm chỗ dựa vững chắc nhất cho mọi quyết định kinh doanh. Ngày nay, thay vì cạnh tranh tràn lan các công ty đã nhận dạng được những phần hấp dẫn của thị trường mà họ có khả năng phục vụ và đem lại hiệu quả kinh doanh. Đó là do họ đã nhận thức được Marketing mục tiêu. Marketing mục tiêu giúp công ty phân tán các đoạn thị trường trung tâm đặt mục tiêu vào một hay nhiều phân đoạn thị trường mà công ty có khả năng hoạch định các chương trình Marketing thích ứng với mỗi đoạn thị trường ấy. Marketing mục tiêu giúp các công ty tập trung nguồn lực vào một nhóm phân đoạn thị trường thích hợp. Để thoả mãn tối đa nhất nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Bên cạnh đó Marketing mục tiêu giúp các công ty cạnh tranh hữu hiệu hơn so với các đối thủ cạnh tranh, tạo nên một môi trường cạnh tranh lành mạnh. 1.2.2. Mối quan hệ giữa Marketing và các chức năng khác của doanh nghiệp. Marketing phản ánh một chức năng cơ bản của kinh doanh giống như chức năng sản xuất, tài chính, quản trị nhân lực… Những chức năng này đều là những bộ phận tất yếu về mặt tổ chức của một công ty. Nhiệm vụ cơ bản của hoạt động Marketing là tạo ra khách hàng cho doanh nghiệp, giống như sản xuất tạo ra sản phẩm. Từ đó xét về yếu tố cấu thành của nội dung quản lý doanh nghiệp thì Marketing là một chức năng có mối liên hệ thống nhất hữu cơ với các chức năng khác. Nó là đầu mối quan trọng của một cơ thể quản lý thống nhất, trong điều kiện kinh tế thị trường. Nếu một doanh nghiệp bước vào kinh doanh mà lại không thấu hiểu Marketing thì chẳng khác nào một cơ thể sống tự tách khỏi điều kiện tồn tại. Như vậy, xét về quan hệ chức năng thì Marketing vừa chi phối vừa bị chi phối bởi các chức năng khác. Chức năng hoạt động Marketing chỉ cho doanh nghiệp biết rõ những nội dung cơ bản sau: - Khách hàng của doanh nghiệp là ai? Họ sống và mua hàng ở đâu? Nam hay nữ? Già hay trẻ? Họ mua bao nhiêu? Vì sao họ mua? - Họ cần mua loại hàng hoá nào? Loại hàng hoá đó có những đặc tính gì? Bao gói ra sao? Vì sao họ lại quan tâm tới những đặc tính đó mà không phải những đặc tính khác, những đặc tính hiện thời của hàng hoá có còn thích hợp với khách hàng nữa không? So với nhãn hiệu của hàng hoá cạnh tranh, hàng hoá của công ty có những ưu thế và hạn chế gì? Có cần phải thay đổi hàng hoá không? Thay đổi yếu tố và đặc tính nào? Nếu không thay đổi thì sao? Nếu thay đổi sẽ gặp những trở ngại nào? - Giá hàng của công ty nên quy định là bao nhiêu? Tại sao lại quy định mức giá như vậy? Mức giá trước đây hay hiện tại có còn thích hợp không? Nên tăng hay giảm giá? Khi nào thì tăng? Khi nào thì giảm? Tăng giảm bao nhiêu? ở đâu tăng giá? ở đâu giảm giá? - Doanh nghiệp nên tự tổ chức lực lượng bán hàng hay dựa vào lực lượng bán hàng khác? Nếu dựa vào lực lượng bán hàng khác thì cụ thể là ai? (bán buôn, bán lẻ, đại lý…). Dựa vào bao nhiêu người? Dùng kênh phân phối cấp mấy? Dựa vào lực lượng bán trong nước hay ngoài nước? Khi nào thì tung hàng hoá ra thị trường ? Tung ra với khối lượng là bao nhiêu? - Làm thế nào để khách hàng biết để mua và trung thành với hàng hoá của doanh nghiệp? Tại sao lại dùng cách thức này? Quảng cáo trên phương tiện gì? Tại sao lại dùng phương tiện đó để quảng cáo giới thiệu sản phẩm? Các hàng hoá cùng loại người ta giới thiệu như thế nào? Trên kênh nào? Phương tiện gì? Tại sao họ lại làm như vậy? - Hàng hoá của doanh nghiệp có cần dịch vụ sau bán không? Loại dịch vụ nào doanh nghiệp có khả năng cung cấp? Vì sao lại áp dụng loại dịch vụ đó?… Mặc dù mục tiêu cơ bản của mọi công ty là thu lợi nhuận, nhiệm vụ cơ bản của hệ thống Marketing là đảm bảo sản xuất và cung cấp những mặt hàng hấp dẫn có sức cạnh tranh cao cho các thị trường mục tiêu. Nhưng sự thành công của chiến lược và chính sách Marketing còn phụ thuộc vào sự vận hành của các chức năng khác trong công ty. Nhưng ngược lại, các hoạt động chức năng khác nếu không vì những mục tiêu khác của hoạt động Marketing, thông qua các chiến lược cụ thể để nhằm vào những khách hàng thị trường cụ thể thì những hoạt động đó sẽ trở lên mò mẫm và mất phương hướng. Đó là mối quan hệ 2 mặt vừa thể hiện tính thống nhất, vừa thể hiện tính độc lập giữa chứa năng Marketing với các chức năng khác của một công ty hướng theo thị trường. Giữa chúng có mối quan hệ với nhau nhưng hoàn toàn không thể thay thế cho nhau. Điều mà lâu nay nhiều nhà quản trị doanh nghiệp thường lầm lẫn. Họ tưởng rằng chỉ cần giao một vài hoạt động như: tạo ra sản phẩm có chất lượng cao hơn hoặc giao việc làm bao bì đẹp hơn cho phòng kế hoạch hay phòng kỹ thuật thực hiện, áp dụng những biện pháp bán hàng mới bởi phòng tiêu thụ, giao cho phòng kinh doanh quy định giá bán và quảng cáo sản phẩm là đã bao hàm đầy đủ nội dung của hoạt động Marketing và là yếu tố đảm bảo cho công ty biết hướng theo thị trường. Tất nhiên so với thời kỳ trước đổi mới, sự thay đổi như vậy đã là bước tiến đáng kể trong nội dung quản trị doanh nghiệp nhưng nó chưa thể hiện một cách hoàn chỉnh nội dung quản lý của doanh nghiệp biết hướng theo thị trường. II. Các nhân tố ảnh hưởng đến định vị. Như ta đã biết, định vị là tạo ra sự khác biệt về sản phẩm,dịch vụ, nhân sự và hình ảnh của công ty để phân biệt với các đối thủ cạnh tranh. Để làm tốt được công việc định vị sản phẩm , thị trường mục tiêu chịu rất nhiều ảnh hưởng của môi trường xung quanh, của thị hiếu người tiêu dùng, của thị trường … Sau đây là các nhóm nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến công việc định vị của mỗi doanh nghiệp. 2.1. Nhân tố môi trường. 2.1.1. Nhân tố môi trường kinh tế. Môi trường kinh tế trước hết phản ánh qua tốc độ tăng trưởng kinh tế chung về cơ cấu nghành kinh tế, cơ cấu vùng. Tình hình đó có thể tạo nên tính hấp dẫn về thị trường và sức mua khác nhau đối với các thị trường hàng hoá khác nhau. Bên cạnh đó nó cũng ảnh hưởng tới sức mua và cơ cấu chi tiêu của người tiêu dùng. Vì thế các nhà hoạt động thị trường đều quan tâm tới sức mua và việc phân bổ thu thập để mua sắm các loại hàng hoá. Thu nhập bình quân thực tế đầu người có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố trong nước và quốc tế. Khi nền kinh tế ở vào giai đoạn khủng hoảng thì người tiêu dùng buộc phải đắn đo khi ra quyết định mua sắm. Điều này cũng ảnh hưởng tới sự cung cầu của thị trường. Ngược lại, khi nền kinh tế trở lại trạng thái phục hồi và phát triển, việc mua sắm tấp lập làm cho chu kỳ kinh doanh trở nên phồn thịnh. Những người có thu nhập cao sẽ đòi hỏi chất lượng hàng hoá và dịch vụ ở mức cao hơn. Con người không chỉ đơn giản cần “ăn ngon mặc ấm” mà thay bằng mong muốn “ăn ngon mặc đẹp”. Họ cần nhiều loại sản phẩm tiêu dùng cho phép tiết kiệm thời gian, hình thức bao bì mẫu mã trở thành yếu tố quan trọng để thu hút người mua. Việc tiêu dùng mang tính chất vật chất không còn đóng vai trò quan trọng. Việc thoả mãn các giá trị văn hoá tinh thần sẽ đòi hỏi phải được đầu tư và đáp ứng. 2.1.2. Môi trường văn hoá - xã hội. Văn hoá được định nghĩa là một hệ thống giá trị, quan niệm, niềm tin, truyền thống và các chuẩn mực hành vi đơn nhất với một nhóm người cụ thể nào đó được chia xẻ một cách tập thể. Văn hoá được hình thành trong những điều kiện nhất định về vật chất, môi trường tự nhiên, khí hậu, các kiểu sống, kinh nghiệm, lịch sử của cộng đồng và sự tác động qua lại của các nền văn hoá. Văn hoá là vấn đề khó nhận ra hiểu thấu đáo, mặc dù nó ở khắp nơi và tác động thường xuyên tới kinh doanh của doanh nghiệp và các quy định Marketing của nó. Nhưng môi trường văn hoá đôi khi trở thành hàng rào “gai góc’’ đối với các nhà hoạt động Marketing. Ta xem xét một số khía cạnh của môi trường văn hoá và sự ảnh hưởng của nó tới hoạt động Marketing của doanh nghiệp: - Những giá trị văn hoá truyền thống văn bản: Đó là các giá trị chuẩn mực và niềm tin trong xã hội có mức độ bền vững, khó thay đổi, tính kiên định rất cao, được truyền từ đời này qua đời khác và được duy trì qua môi trường gia đình, trường học, tôn giáo, luật pháp nơi công sở… và chúng tác động mạnh mẽ cụ thể nên những thái độ hành vi ứng xử hàng ngày, hành vi mua và tiêu dùng hàng hoá của từng cá nhân, từng nhóm người. - Những giá trị văn hoá thứ phát: Nhóm giá trị chuẩn mực và niềm tin mang tính “thứ phát” thì linh động hơn, có khả năng thay đổi dễ hơn so với nhóm cơ bản các giá trị chuẩn mực về đạo đức. Văn hoá thứ phát khi thay đổi hay chuyển dịch sẽ tạo ra các cơ hội thị trường hay các khuynh hướng tiêu dùng mới đòi hỏi các hoạt động Marketing phải bắt lập và khai thác tối đa. - Các nhánh văn hoá của một nền văn hoá: Có những “tiểu nhóm” văn hoá luôn luôn tồn tại trong xã hội và họ chính là những cơ sở quan trọng để hình thành và nhân rộng một đoạn thị trường nào đó. Nhưng nhóm này cùng nhau chia sẻ các hệ thống giá trị văn hoá- đạo đức, tôn giáo, tín ngưỡng… nào đó dựa trên cơ sở áp dụng những kinh nghiệm sống hay những hoàn cảnh chung phổ biến. Đó là những nhóm tín đồ của một tôn giáo hay một giáo phái nào đó … Nói chung, các giá trị văn hoá chủ yếu trong xã hội được thể hiện ở quan niệm hay cách nhìn nhận, đánh giá con người về bản thân mình, về mối quan hệ giữa con người với nhau, về thể chế xã hội nói chung, về thiên nhiên và thế giới. Đã có những làn sóng văn hoá đề cao cái “tôi”, khuyến khích con người trở về với những giá trị văn hoá chỉ phục vụ cho bản ngã cái tôi của mình, bỏ qua ý thức và trách nhiệm cộng đồng. Điều đó thể hiện rõ việc tiêu dùng các sản phẩm chứng tỏ cá tính có sức mạnh hơn hẳn của riêng mình qua: màu sắc, kích cỡ,…Ngày nay, con người đang có xu thế trở về với cộng đồng, hoà nhập giữa cái tôi và chúng ta, chung sống hoà bình, bảo vệ và duy trì phát triển thiên và môi trường sinh thái. Những khái niệm Marketing đang dần trở nên quen thuộc và trở nên chiếm ưu thế. Hình ảnh và uy tín cúc công ty trở nên tốt đẹp hơn nếu các hoạt động của nó hướng vào xu thế mang tính toàn cầu nói trên. Trái đất ngày càng trở nên một ngôi nhà chung nhỏ bé. Sự đa dạng hoá, giao thoa của các nền văn hoá, sắc tộc, tôn giáo khiến cho hoạt động Marketing cần phải thích ứng hơn để phù hợp với các diễn biến đó. Các nhà hoạt động Marketing cần phải vượt qua được những hàng rào về ngôn ngữ, tập quán, thói quen, lễ giáo cũng như các giá trị văn hoá rất khác nhau cùng song song tồn tại. Đôi khi các chiến lược Marketing – mix phải đạt được ý nghĩa toàn cầu nhưng lại phải mang cụ thể tính địa phương khi triển khai đưa vào thực tế đời sống. 2.1.3. Môi trường nhân khẩu học. Nhân khẩu học nghiên cứu các vấn đề về dân số và con người như qui mô, mật độ, tỉ lệ sinh tử, tuổi tác, giới tính sắc tộc… Đây là môi trường mà các nhà hoạt động thị trường quan tâm lớn nhất bởi nó bao gồm con người, mà con người tạo ra thị trường cho doanh nghiệp. Các nhà Marketing thường quan tâm tới môi trường nhân khẩu học trước hết là qui mô và tốc độ tăng dân số. Bởi vì, hai chỉ tiêu đó phản ánh trực tiếp qui mô nhu cầu khái quát trong hiện tại và tương lai và do đó nó phản ánh sự phát triển hay suy thoái của thị trường. Rồi sự thay đổi về tuổi tác, hộ gia đình đã làm cho các nhà hoạt động Marketing của doanh nghiệp phải tìm cách bắt nhịp theo những thay đổi đó. Bên cạnh đó quá trình đô thị hoá và sự phân bố lại dân cư cũng làm thay đổi các chương trình Marketing của doanh nghiệp. Các vùng đô thị trung tâm là thị trường quan trọng cho các nhà làm Marketing. Tóm lại, thị trường này ảnh hưởng rất lớn đến các sản phẩm, dịch vụ, thị trường tiêu thụ, các chương trình an ninh xã hội, trách nhiệm xã hội, lòng tin của nhân dân vào chính phủ … 2.1.4.Môi trường tự nhiên. Môi trường tự nhiên bao gồm các yếu tố tự nhiên ảnh hưởng nhiều mặt tới các nguồn lực đầu vào cần thiết cho các nhà sản xuất kinh doanh và chúng có thể gây ảnh hưởng cho các hoạt động Maketing trên thị trường. Ngay những thập kỷ 1960 đã có những lời cảnh báo làm hư hại môi trường. Mối quan tâm ngày càng trở nên rõ vì nó đã gây ra sự thiếu hụt nguồn nguyên liệu. Nhiều tổ chức bảo vệ môi trường ra đời và hoạt động rất tích cực, có ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc “bảo vệ ngôi nhà xanh”. Sự thiếu hụt nguồn nguyên liệu thô, sự gia tăng chi phí năng lượng đang trở nên ngày càng nghiêm trọng. Xu thế chung đòi hỏi các nhà sản xuất phải tập trung sử dụng các nguồn nguyên liệu thay thế. Chất thải công nghiệp, chất thải rắn, chất thải không tái chế được đang là những vấn đề nan giải trên toàn thế giới. Vì thế, ngày nay người ta đã và đang đặc biệt chú ý đến việc trồng rừng, chống xói mòn, làm sạch không khí… 2.1.5.Môi trường công nghệ. Môi trường công nghệ kỹ thuật bao gồm các nhân tố gây tác động ảnh hưởng tới công nghệ mới, sáng tạo sản phẩm và cơ hội thị trường mới. Kỹ thuật công nghệ mới bắt nguồn từ thành quả của công cuộc nghiên cứu khoa học, đem lại các phát minh và sáng tạo làm thay đổi bộ mặt thế giới và là một nhân tố quan trọng nhất tạo ra thời cơ và đe dọa cho các doanh nghiệp. Công cuộc cạnh tranh về kỹ thuật công nghệ mới không chỉ cho phép các công ty chiến thắng trên phạm vi có tính toàn cầu mà còn làm thay đổi bản chất của sự cạnh tranh. Bởi vì chúng tác động mạnh mẽ đến chi phí sản xuất, năng xuất lao động và ảnh hưởng tới sự cạnh tranh. Môi trường công nghệ phát triển làm thay đổi nhanh chóng chu kỳ sống của sản phẩm, mở rộng thêm về thị trường và đem lại khoản lợi nhuận khá cao cho các doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt những thay đổi của sản phẩm . Vì vậy, các nhà hoạt động thị trường cần phải nắm bắt và hiểu rõ được bản chất của những thay đổi trong môi trường công nghệ kỹ thuật cùng nhiều phương thức mà một công nghệ có thể phục vụ cho nhu cầu của con người, mặt khác họ phải cảnh giác kịp thời phát hiện những khả năng xấu có thể xảy ra, gây thiệt hại tới người tiêu dùng hoặc các khía cạnh đối lập có thể phát sinh. 2.1.6. Môi trường chính trị pháp luật. Môi trường chính trị là một trong những yếu tố có ảnh hưởng mạnh tới các quyết định Marketing của doanh nghiệp. Môi trường chính trị bao gồm hệ thống luật và các văn bản dưới luật, các công cụ chính sách của nhà nước, tổ chức bộ máy và cơ chế điều hành của chính phủ và các tổ chức chính trị xã hội. Tóm lại, môi trường vĩ mô hết sức rộng lớn và ảnh hưởng tới nhiều mặt của hoạt động Marketing trong doanh nghiệp. Nó là nơi công ty bắt đầu tìm kiếm vì cơ hội và những mối đe doạ có thể thực hiện. Thực tế đã chứng minh những công ty thành đạt là những công ty có nhận thức đúng đắn và đáp ứng một cách thích hợp những nhu cầu và xu hướng chưa được đáp ứng của môi trường vĩ mô. 2.2. Các nhân tố bên trong công ty. 2.2.1. Các nguồn lực tài chính. Điều quan trọng là cần phải nhận ra rằng các điều kiện tài chính của một công ty không chỉ phụ thuộc vào các chức năng tài chính, mà còn lệ thuộc vào nhiều yếu tố khác như: - Quản lý Marketing, sản xuất, thực hiện, nghiên cứu và phát triển, và các hệ thống thông tin. - Hoạt động của các đối thủ cạnh tranh, nhà phân phối, các chủ nợ, khách hàng và các cổ đông. - Các khuynh hướng kinh tế xã hội, dân số, kỹ thuật, chính trị của chính phủ. Vì vậy, sự phân tích các chỉ số tài chính cũng như tất cả các công cụ phân tích khác cần phải được sử dụng một cách khôn ngoan, sáng suốt. Bên cạnh đó, việc phân tích các chỉ số tài chính có một số hạn chế. Thứ nhất là các chỉ số tài chính được dựa trên các số liệu kế toán và hoạt động của các công ty khác nhau về cách tính mức khấu hao, giá trị hàng tồn kho, chi phí nghiên cứu và phát triển, tiền trợ cấp, liên doanh liên kết và thuế. Vì vậy, sự tuân thủ theo các chỉ số hỗn hợp của nghành cũng không có nghĩa là công ty hoạt động bình thường hay nó được quản lý tốt. Chẳng hạn, chỉ số vòng quay hàng tồn kho cao có thể cho thấy khả năng quản lý hàng tồn kho hiệu quả, và tình hình vốn lưu chuyển tốt nhưng cũng có thể nó cho thấy rằng công ty đang thiếu hàng dự trữ một cách nghiêm trọng và tình hình vốn lưu chuyển đang xấu. 2.2.2. Năng lực sản xuất và các thiết bị hữu hiệu. Chức năng sản xuất, tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hoá và dịch vụ. Năng lực sản xuất và các thiết bị hữu hiệu quyết định khả năng duy trì hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp thương mại. Các thiết bị hữu hiệu của một công ty chuyên cung cấp tư liệu sản xuất bao gồm: nhà xưởng, máy móc, kho dự trữ… Một cơ sở hạ tầng đồng bộ, tiện dụng là không thể thiếu. Nhưng yếu tố quyết định, tạo ra sự khác biệt của mối sản phẩm là các thiết bị sản xuất hay nói cách khác đó là các dây chuyền sản xuất đồng bộ. Nó phải tạo ra sự tiện lợi, thoả mãn mọi nhu cầu cho người mua. 2.2.3. Quy mô và trình độ tinh thông của lực lượng bán. Quy mô và trình độ tinh thông của lực lượng bán đóng vai trò hết sức quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp. Bởi vì lực lượng bán trong doanh nghiệp là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt hiện nay, người tiêu dùng có quá nhiều cơ hội để lựa chọn, một doanh nghiệp có tồn tại được hay không chỉ nhờ vào sản phẩm hàng hoá bán ra mà còn phụ thuộc rất nhiều vào trình độ cũng như thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng. Nhân viên bán hàng đòi hỏi phải có một sự hiểu biết sâu sắc về hàng hoá để có thể giới thiệu, dùng thử sản phẩm mà doanh nghiệp đang chào bán cho khách hàng. Bên cạnh đó, một thái độ phục vụ lễ phép, hoà nhã, tận tình, thật thà, lịch sự… cũng góp phần không nhỏ vào quyết định mua của khách hàng. 2.2.4.Tính hiệu quả của các kênh và các hệ thống phân phối. Hệ thống phân phối là một trong 4 yếu tố của Marketing hỗn hợp. Kênh và hệ thống phân phối quyết định khả năng bán sản phẩm trong khu vực cũng như khả năng phục vụ khách hàng của doanh nghiệp. Kênh phân phối càng rộng, hệ thống phân phối càng bao quát thì khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng càng cao. Hiệu quả của các kênh và hệ thống phân phối là sự sự kế hoá và hệ thống hoá các khâu trung gian từ sản xuất đến tiêu dùng. 2.3. Nhân tố thị trường : 2.3.1. Những người cung ứng : Những người cung ứng là các doanh nghiệp và các cá nhân đảm bảo cung ứng các yếu tố cần thiết cho công ty và các đối thủ cạnh tranh để có thể sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ nhất định. Bất kỳ một sự biến đổi nào từ phía người cung ứng, sớm hay muộn, trực tiếp hay gián tiếp cũng sẽ gây ảnh hưởng tới hoạt động Marketing của công ty. Nhà quản lý phải luôn luôn có đầy đủ các thông tin chính xác về tình trạng, số lượng, chất lượng, giá cả,…hiện tại và tương lai của các yếu tố nguồn lực cho sản xuất hàng hoá và dịch vụ thậm chí họ còn phải quan tâm tới thái độ của các nhà cung ứng đối với doanh nghiệp mình và các đối thủ cạnh tranh. Nguồn lực khan hiếm, giá cả tăng có thể làm xấu đi cơ hội thị trường cho việc kinh doanh những hàng hoá và dịch vụ nhất định, tồi tệ hơn có thể buộc doanh nghiệp phải ngừng sản xuất. 2.3.2. Các trung gian Marketing : Đó là các tổ chức dịch vụ, các doanh nghiệp khác và các cá nhân giúp cho công ty tổ chức tốt việc tiêu thụ sản phẩm hàng hoá, dịch vụ của mình tới người mua cuối cùng. Những người trung gian và các hãng phân phối chuyên nghiệp đóng vai trò rất quan trọng giúp cho doanh nghiệp tìm kiếm khách hàng hoặc là thực hiện công việc bán hàng cho họ. Đó là những đại lý bán buôn, bán lẻ, đại lý phân phân phối độc quyền các công ty kho vận… Lựa chọn và làm việc với người trung gian và các hãng phân phối là những công việc hoàn toàn không đơn giản. Nếu nền kinh tế càng phát triển, trình độ chuyên môn hoá càng cao thì họ không còn là các cửa hàng nhỏ lẻ, các quầy bán hàng đơn giản, độc lập, các tập đoàn phân phối hàng hoá rất mạnh về tiềm lực và tiến hành nhiều loại hoạt động đồng thời như bảo quản và phân phối và tăng giá trị sản phẩm một cách nhanh chóng và an toàn tiết kiệm…qua đó tác động đến uy tín, khả năng tiêu thụ sản phẩm của nhà sản xuất. 2.3.3 Khách hàng : Khách hàng là đối tượng mà doanh nghiệp phục vụ và là yếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Bởi vì khách hàng tạo nên thị trường, quy mô khách hàng tạo nên quy mô thị trường. Khách hàng sẽ bao hàm nhu cầu. Bản thân nhu cầu lại không giống nhau giữa các nhóm khách hàng và thường xuyên biến đổi. Nhu cầu và sự biến đổi nhu cầu lại chịu chi phối của nhiều yếu tố, đến lượt mình nhu cầu và sự biến đổi của nó lại ảnh hưởng đến toàn bộ các quyết định Marketing của doanh nghiệp. Vì vậy doanh nghiệp phải thường xuyên theo dõi khách hàng và tiên liệu về những biến đổi nhu cầu của họ. Để việc nắm bắt và theo dõi thông tin về khách hàng, doanh nghiệp thường tập trung vào năm loại khách hàng như sau : -Thị trường người tiêu dùng : Các cá nhân và hộ tiêu dùng mua hàng hoá và dịch vụ cho tiêu dùng cá nhân. -Thị trường khách hàng doanh nghiệp là : Các tổ chức và các doanh nghiệp mua hàng hoá và dịch vụ để gia công và chế biến thêm hoặc để sử dụng vào một quá trình sản xuất khác. -Thị trường buôn bán trung gian là : Các tổ chức và cá nhân mua hàng hoà và dịch cho mục đích bán lại để kiếm lời. -Thị trường các cơ quan và các tổ chức của Đảng và Nhà nước mua hàng hoá và dịch vụ cho mục đích sử dụng trong lĩnh vực quản lý và hoạt động công cộng để chuyển giao tới các tổ chức, cá nhân khác đang có nhu cầu sử dụng. -Thị trường quốc tế : Khách hàng nước ngoài bao gồm người tiêu dùng, người sản ._.xuất, người mua trung gian và chính phủ ở các quốc gia khác. Nhu cầu và các yếu tố tác động đến nhu cầu của khách hàng trên các thị trường trên là không giống nhau. Do đó tính chất ảnh hưởng đến hoạt động Marketing của các doanh nghiệp cũng khác, bởi vậy chúng cần được nghiên cứu riêng tuỳ vào mức độ tham gia vào các thị trường của mỗi doanh nghiệp. 2.3.4 Đối thủ cạnh tranh. Nhìn chung mọi công ty đều phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh trên mọi phương diện, mọi phương tiện. Vì thế đối thủ cạnh tranh có ảnh hưởng rất lớn tới việc định vị sản phẩm của công ty trên thị trường mục tiêu. III. Quy trình định vị của công ty trong thị trường mục tiêu. Để định vị được thì công ty tiến hành theo một quá trình gồm ba buớc chính đó là: trọng điểm, sự lựa chọn đoạn thị trường và cuối cùng là định vị trên thị trường mục tiêu. 3.1. Phân đoạn thị trường . 3.1.1. Khái niệm Phân đoạn thị trường là “một quá trình chi tiết của Marketing mục tiêu nhằm phân định thị trường tổng thể thành những cấu trúc nhỏ hơn (thường gọi là đoạn, khúc, mảng…) có thông số đặc tính và đường nét hành vi lựa chọn mua khác biệt nhau, nhưng trong nội bộ, một đoạn lại đồng nhất với nhau mà công ty có thể vận dụng Marketing –mix hữu hiệu trên mỗi đoạn thị trường mục tiêu đó”. Việc phân đoạn thị trường là rất cần thiết và có tính khả thi cao bởi thị trường người tiêu dùng là một tập khách hàng tiềm năng trên thị trường. Mà mỗi người tiêu dùng là một đơn vị cấu trúc khác biệt của một tập hợp khách hàng đồng nhất về nhu cầu trên thị trường nhưng họ lại có những ý muốn sở thích khác biệt. Bên cạnh đó công ty không thể có các chính sách riêng biệt cho mỗi cá nhân. Vì thế cần phải phân đoạn thị trường để tuỳ theo khả năng cụ thể của công ty mà lựa chọn các chính sách biện pháp khác nhau để tiếp cận, xâm nhập, và khai thác thị trường nhằm đạt được các mục tiêu của Marketing chiến lược: - Tập trung nguồn lực của công ty vào những lĩnh vực mà công ty có tiềm năng nhất. - Chuyên môn hoá hoạt động kinh doanh của công ty. - Thoả mãn tốt hơn khách hàng – (nhu cầu của họ ). 3.1.2. Yêu cầu khi phân đoạn thị trường . Phân đoạn thị trường nhằm giúp doanh nghiệp xác định những đoạn thị trường mục tiêu hẹp và đồng nhất hơn thị trường tổng thể. Và từ đó có các chiến lược Marketing mục tiêu cụ thể. Để đem lại hiệu quả thì khi phân đoạn thị trường phải xác định đúng đoạn thị trường mục tiêu. Muốn làm được điều này, khi phân đoạn phải đạt 4 yêu cầu sau: Tính xác đáng Tính tiếp cận Tính khả thi Tính hữu hiệu khả thi a) Tính xác đáng. Mỗi đoạn thị trường phải đảm bảo khả năng nhận dạng rõ ràng qua các tiêu thức lựa chọn, sự phù hợp giữa tiêu thức và mục tiêu phân đoạn. Các phân đoạn phải được xác định đúng (tức là giữa các phân đoạn phải khác biệt và trong một phân đoạn phải đồng nhất về cấu trúc và đặc tính). Các đoạn thị trường mục tiêu phải đủ lớn để đáp ứng mục tiêu khai thác của công ty. b) Tính tiếp cận. Tức là doanh nghiệp phải nhận biết và phục vụ được đoạn thị trường đó. Đây là mục tiêu chiến lược đề ra cho công ty phải thực hiện được. c) Tính khả thi. Các phân đoạn phải đảm bảo khả năng chấp nhận của khách hàng với Marketing mục tiêu của công ty, phải đảm bảo ổn định trong thời gian đủ dài của đoạn thị trường mục tiêu có khả năng thực thi thuận lợi và đồng bộ các yếu tố Marketing- mix của công ty không chỉ ở sản phẩm mà còn bao hàm giá, luồng phân phối, phương tiện và kênh quảng cáo. Đối với đoạn thị trường mục tiêu phải sao cho phù hợp và phát huy hiệu năng Marketing mục tiêu hiệu quả để tập trung sức mạnh và ưu thế tương đối của công ty so với đối thủ cạnh tranh. Chi phí thực thi Marketing- mix trên đoạn thị trường phải có tiềm năng bù đắp và sinh lời, từ đó tạo tiền đề tận dụng tối ưu công suất kinh doanh, tăng thị phần và vị trí của công ty trên đoạn thị trường mục tiêu nói riêng và trên thị trường tổng thể nói chung. Những yêu cầu trên có mối quan hệ mật thiết với nhau, cùng đảm bảo mục tiêu của phân đoạn thị trường. Điều này có ý nghĩa thực tế rất quan trọng. Không phải bất cứ một sản phẩm, một khách hàng tiềm năng, một lĩnh vực kinh doanh nào cũng đều phân đoạn hoặc phân đoạn có hiệu quả mà phải có sự xem xét đáp ứng các yêu cầu của phân đoạn. 3.1.3. Những biến số cơ bản của việc phân chia thị trường . Về mặt lý thuyết, để phân đoạn thị trường tổng thể, bất kì một đặc trưng nào của người tiêu dùng cũng có thể được sử dụng làm tiêu chuẩn. Song để đảm bảo được các yêu cầu của phân đoạn thị trường, trên thực tế người ta chỉ chọn một số đặc trưng tiêu biểu và xem như là cơ sở dùng để phân chia thị trường tổng thể. Các cơ sở này là nguyên nhân tạo sự khác biệt về nhu cầu và đòi hỏi sự khác biệt về nhu cầu chiến lược và về chiến lược Marketing. Từ cơ sở đó người ta xác định các tiêu thức phân đoạn. Bảng một số biến được dùng khi phân đoạn thị trường tiêu dùng: (xem phụ lục 1) 3.1.4. Đánh giá các đoạn thị trường. Khi tiến hành đánh giá các đoạn thị trường khác nhau, công ty phải xem xét các yếu tố đặc biệt về quy mô và mức tăng trưởng của từng đoạn, mức độ hấp dẫn của nó cũng như mục tiêu và nguồn nhân lực tài chính của công ty. a) Quy mô và mức tăng trưởng của phân đoạn thị trường. Câu hỏi đặt ra là khúc thị trường tiềm ẩn có đặc điểm về quy mô và mức tăng trưởng vừa sức không? Quy mô vừa sức là một yếu tố có tính chất tương đối. Các công ty thường chỉ chọn những đoạn thị trường có chất lượng tiêu thụ vừa sức của công ty mà thôi. Mức tăng trưởng là một điểm mong muốn và các công ty nói chung đều muốn có một mức tiêu thụ và lợi nhuận ngày càng tăng. Song các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng thâm nhập những khúc thị trường đang tăng trưởng. b) Mức hấp dẫn về cơ cấu của đoạn thị trường. Công ty khi xác định được mức hấp dẫn của thị trường mục tiêu thì phải chú ý đến 5 lực lượng quyết định mức độ hấp dẫn về cơ cấu của đoạn thị trường. Những kẻ xâm nhập tiềm ẩn Khách hàng (sức mạnh của người mua) Nghành cung ứng (sức mạnh của người cung ứng) Các đối thủ cạnh tranh trong nghành Sản phẩm thay thế (mối đe dọa của các sản phẩm thay thế) c) Đánh giá đoạn thị trường trọng điểm với mục tiêu và nguồn lực của công ty. Ngay cả khi một đoạn thị trường lớn đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu công ty vẫn phải xem xét những mục tiêu và nguồn tài nguyên của bản thân so với đoạn thị trường đó. Một số đoạn thị trường hấp dẫn vẫn có thể bị loại bỏ vì chúng không phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty. Ngay cả khi đoạn thị trường đó phù hợp với mục tiêu lâu dài của công ty nhưng bản thân công ty không đủ năng lực nhân sự hay tài chính thì đoạn đó cũng bị loại bỏ. Trước những đoạn thị trường mà công ty có đủ năng lực cần thiết nhưng công ty cần phải ưu tiên phát triển một số đoạn có ưu thế nổi trội hơn. Công ty chỉ nên xâm nhập vào những đoạn thị trường mà công ty có thể cung ứng những giá trị vượt trội. 3.2. Lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu. Sau khi đánh giá các đoạn thị trường khác nhau, bây giờ công ty phải quyết định nên phục vụ đoạn thị trường nào và bao nhiêu, có nghĩa là công ty lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu. Thị trường mục tiêu là thị trường bao gồm các khách hàng có cùng nhu cầu hoặc mong muốn mà công ty có khả năng đáp ứng,đồng thời có thể tạo ra ưu thế hơn so với đối thủ cạnh tranh và đạt được các mục tiêu đã định. 3.2.1. Các phương án lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu. Có 5 phương án để công ty có thể lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu: M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 M1 M2 M3 P1 P2 P3 P1 X P1 X P1 P1 X X X X P2 X P2 X P2 X X X P2 X X X P3 X P3 X P3 P3 X X X (a) (b) (c) (d) (e) P : Đặc tính của sản phẩm. M: Đặc tính nhu cầu của thị trường. – Tập trung vào một đoạn của thị trường. - Chuyên môn hoá tuyển chọn. - Chuyên môn hoá theo thị trường. - Chuyên môn hoá theo sản phẩm. - Bao phủ toàn bộ thị trường. * Phương án 1: Tập trung vào một đoạn thị trường. Trong trường hợp đơn giản nhất công ty có thể chọn một đoạn thị trường đơn lẻ. Đoạn thị trường được chọn có thể chứa sẵn một sự phù hợp tự nhiên giữa nhu cầu và sản phẩm của công ty nên dễ dàng dẫn đến thành công. Nhờ hiểu biết rõ ràng hơn về nhu cầu trong đoạn thị trường đó. Công ty sẽ tiết kiệm được chi phí hoạt động sản xuất, phân phối, khuyết mại. Tuy nhiên phương án này có sự rủi ro lớn khi có đối thủ cạnh tranh cùng đoạn thị trường đó. Vì thế rất ít các công ty áp dụng phương án này. * Phương án 2: Chuyên môn hoá tuyển chọn. Trường hợp này công ty có thể chọn một số đoạn thị trường riêng biệt, mỗi đoạn thị trường đều có sự hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và nguồn lực của từng công ty. Phương án này ít rủi ro hơn đó là do công ty tập trung vào một đoạn thị trường. Do đó khi đối thủ cạnh tranh gay gắt sự hấp dẫn của đoạn thị trường đó không còn nữa thì công ty vẫn có thể tiếp tục kinh doanh ở các đoạn thị trường khác. * Phương án 3: Chuyên môn hoá theo thị trường. Công ty tập trung phục vụ nhu cầu của một nhóm khách hàng cụ thể. Công ty dành được một tiếng tăm rộng khắp vì chuyên môn hoá phục vụ nhóm khách hàng này và trở thành một kênh cho tất cả những sản phẩm mới mà nhóm khách hàng có thể tận dụng đến. Rủi ro bị đổ bể sẽ xảy ra nếu đột ngột khách hàng của công ty giảm việc mua sắm của mình. Vì thế công ty khi áp dụng phương án này phải có đủ tiềm năng về nguồn lực cũng như khả năng tài chính. * Phương án 4: Chuyên môn hoá sản phẩm. Theo phương án này công ty có thể áp dụng tập trung vào việc sản xuất một loại sản phẩm có đặc tính nhất định để đáp ứng cho nhiều đoạn thị trường. Thông qua chiến lược này công ty có một danh tiếng trong khắp lĩnh vực sản xuất sản phẩm chuyên dụng. Phương án này cũng mang tính mạo hiểm cao, nếu như nhu cầu của khách hàng về sản phẩm có sự thay đổi mà công ty không đáp ứng được kịp thời. * Phương án 5: Công ty có ý đồ phục vụ cho tất cả các nhóm khách hàng, tất cả sản phẩm mà họ cần dùng đến, chỉ có những công ty lớn mạnh về tài chính, năng lực sản xuất, cũng như danh tiếng của công ty trên thị trường mới có thể áp dụng phương án này. 3.2.2. Chiến lược đáp ứng thị trường mục tiêu. Để đáp ứng thị trường mục tiêu công ty có thể sử dụng 3 chiến lược đáp ứng thị trường sau: - Chiến lược Marketing không phân biệt. - Chiến lược Marketing phân biệt. - Chiến lược Marketing tập trung. Marketing – mix của công ty Thị trường Marketing không phân biệt Đoạn thị trường 1 Marketing –mix 1 Đoạn thị trường 2 Marketing –mix 2 Marketing phân Đoạn thị trường 3 Marketing –mix 3 biệt Đoạn thị trường 1 Marketing - mix Đoạn thị trường 2 Marketing tập trungĐoạn thị trường 3 a) Marketing không phân biệt. Công ty có thể bỏ qua những khác biệt của đoạn thị trường và theo dõi thị trường bằng một bản chào hàng. Công ty tập trung vào điểm phổ biến trong nhu cầu của khách hàng hơn là những điểm dị biệt và định hình một mặt hàng. Công ty áp dụng chương trình quảng cáo, phân phối rộng rãi. Họ khắc hoạ hình ảnh sản phẩm của công ty trong mọi giới hàng bằng việc nhằm vào các hoạt động tài trợ mang tính chất xã hội rộng rãi. Đây là cách tiếp thị của hầu hết các công ty kinh doanh hiện nay. * Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí do khai thác được lợi thế của hiệu quả gia tăng theo quy mô và giảm bớt các loại chi phí cho vận chuyển, lựa chọn nghiên cứu thị trường… Là cơ sở để áp dụng được các chính sách giá rẻ. * Nhược điểm: - Không dễ dàng tạo ra một nhãn hiệu có khả năng thu hút mọi giới khách hàng. - Tạo sự cạnh tranh gay gắt ở các đoạn thị trường có quy mô lớn nhưng lại bỏ qua đọan thị trường nhỏ nên gây ra sự mất cân đối trong việc đáp ứng nhu cầu thị trường . - Công ty sẽ khó khăn trong việc đối phó với rủi ro khi hoàn cảnh kinh doanh thay đổi. b) Marketing phân biệt. Theo chiến lược này công ty quy định tham gia vào nhiều đoạn thị trường và soạn thảo những chương trình Marketing riêng biệt cho từng đoạn. Thay vì việc cung ứng sản phẩm cho mọi khách hàng bằmg việc cung ứng những sản phẩm khác nhau cho từng nhóm khách hàng riêng biệt. Chiến lược này tỏ ra có ưu thế hơn chiến lược Marketing không phân biệt trong việc đáp ứng nhu cầu và mong muốn đa dạng của thị trường. Bằng việc đa dạng hoá sản phẩm và các lỗ lực Marketing công ty có khả năng gia tăng doanh số bán và xâm nhập sâu hơn vào từng đoạn thị trường. Tuy nhiên, khi công ty áp dụng chiến lược này phải đòi hỏi sự nỗ lực rất lớn từ phía công ty. Đó là chi phí cho chiến lược sẽ gia tăng và phải đầu tư nguồn nhân lực đáng kể. Bên cạnh đó công ty phải cân đối được số đoạn thị trường và quy mô từng đoạn. c) Marketing tập trung. Khi áp dụng chiến lược này, công ty thay vì theo đuổi những tỉ phần nhỏ trong thị trường lớn bằng việc tìm cách chiếm lấy tỉ phần thị trường lớn của một hoặc vài đoạn thị trường nhỏ. Ưu thế của chiến lược này là ở chỗ qua việc dồn sức chỉ vào một khu vực thị trường nên công ty có thể giành một vị trí vững mạnh trên khu vực thị trường đó, tạo được thế độc quyền nhờ hiểu biết rõ nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Ngoài ra, công ty còn khai thác được những lợi thế của việc chuyên môn hoá trong sản xuất, phân phối và các hoạt động xúc tiến bán. Nếu sự lựu chọn đoạn thị trường mục tiêu của công ty đảm bảo được tính chất của đoạn thị trường có hiệu quả họ thường đạt được tỷ suất lợi nhuận cao. 3.3.Định vị trên thị trường trọng điểm. 3.3.1.Khái niệm và các loại định vị. a) Khái niệm Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của một công ty làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của khách hàng mục tiêu. Định vị thị trường cũng có nghĩa là xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường so với sản phẩm cùng loại của đối thủ cạnh tranh. Vị trí của sản phẩm trên thị trường là mức độ sản phẩm được khách hàng nhìn nhận ở tầm cỡ nào, chiếm một vị trí như thế nào trong tâm trí khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh. b) Các loại định vị. Định vị sản phẩm là khắc hoạ hình ảnh của sản phẩm trong tâm trí khách hàng ở thị trường mục tiêu, bắt nguồn từ sự thấu hiểu những cảm nhận và đánh giá cao của họ về hàng hoá. Có 2 loại định vị để công ty có thể lựa chọn cho sản phẩm của công ty: - Xác định và lựa chọn hình ảnh dựa trên thuộc tính của sản phẩm. Trong trường hợp này, nhãn hiệu lôi cuốn khách hàng dựa vào việc nhấn mạnh các đặc trưng sản phẩm trong việc thoả mãn nhu cầu hay mong muốn của khách hàng. Ví dụ: - Omô giặt sạch mọi vết bẩn, chuyên gia giặt tẩy vết bẩn. - Đệm KIMĐAN độ bền với thời gian. - Xác lập hình ảnh thông qua các biểu tượng: Đây là cách được công ty hay áp dụng hiện nay. Họ không nhấn mạnh vào yếu tố sản phẩm mà xây dựng biểu tượng của mình trong tâm trí người tiêu dùng. Ví dụ: Nói tới kem làm trắng da Pon’s người ta nghĩ tới biểu tượng hoa tuylip trên vỏ hộp sản phẩm. 3.3.2. Hai chiến lược định vị Với các loại định vị nói trên, công ty còn phải tìm kiếm một vị trí nào đó cho sản phẩm của mình trong mối tương quan với vị trí của đối thủ cạnh tranh. Đó là chiến lược xâm nhập và thâm nhập thị trường. a) Chiến lược định vị cạnh tranh trực tiếp áp dụng chiến lược này tức là công ty phải đối đầu trực tiếp với các đối thủ cạnh tranh trên đoạn thị trường trọng điểm. Để áp dụng chiến lược này công ty cần phải thuyết phục khách hàng bằng cách nhấn mạnh lợi thế sản phẩm của công ty so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Việc định vị bằng cách đưa ra sự so sánh sản phẩm của công ty với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: - So sánh dầu gội Clear với dầu gội khác. So sánh bột giặt OMO với bột giặt thường. Chiến lược này chỉ phù hợp với công ty khi thoả mãn 3 điều kiện sau: - Vị trí của sản phẩm đã có sẵn trong tầm khả năng của công ty. - Thị trường phải đủ lớn cho các công ty cùng khai thác. - Sản phẩm của công ty có ưu thế hơn mà khách hàng có thể nhận biết một cách dễ dàng so với sản phẩm cùng vị trí như giá, đặc điểm riêng biệt. b) Chiến lược chiếm lĩnh một vị trí mới. Chiến lược này gắn với việc công ty tìm ra một chỗ trống trong thị trường mà chưa có đối thủ cạnh tranh. Tức là đưa sản phẩm vào một vị trí hoàn toàn mới, chưa có sản phẩm của công ty nào khác. Việc áp dụng chiến lược này đòi hỏi sự nhìn nhận có tầm xa của công ty. Và công ty phải đảm bảo được 2 điều kiện sau: - Công ty phải có năng lực thực sự cả về công nghệ lẫn việc quản lý tài chính cũng như nhân sự. - Chiến lược tung sản phẩm mới phải được thị trường chấp nhận. 3.3.3. Các bước của tiến trình định vị sản phẩm . a) Các bước tiến trình. Việc định vị sản phẩm trên thị trường rất phức tạp đòi hỏi sự tính toán kỹ lưỡng, sự nhìn nhận tổng thể,… Để định vị sản phẩm thành công, công ty cần phải lên kế hoạch cụ thể. Các bước của kế hoạch định vị sản phẩm bao gồm 3 bước sau: Bước 1: Dựa vào phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường mục tiêu sau đó xác định vị trí hiện có của sản phẩm, của công ty, của đối thủ cạnh tranh theo những tiêu chuẩn mà người mua cho là quan trọng khi đánh giá sản phẩm . Bước 2: Căn cứ vào điều kiện công ty và kết quả xác định vị trí các hàng hoá hiện có của công ty sẽ quyết định lựa chọn chiến lược xâm nhập hay thâm nhập? Bước 3: Sau khi đã xác định được chiến lược định vị công ty bắt tay vào soạn thoả hệ thống Marketing – mix. Việc xác lập chiến lược Marketing– mix phải đảm bảo sự nhất quán trong việc khắc họa hình ảnh về công ty và nhãn hiệu đúng tầm với vị trí mà công ty đã chọn. Ví dụ khi chọn đoạn thị trường mà có đối thủ cạnh tranh rồi thì phải tạo được sự khác biệt về sản phẩm, về giá cả hay mẫu mã chủng loại so với đối thủ cạnh tranh. Phải đảm bảo mạnh hơn với họ. Phải tạo lợi thế cạnh tranh càng dài càng tốt. b) Các tiêu chí để tạo ra sự khác biệt trong định vị của công ty trên thị trường . Sản phẩm Dịch vụ Hình ảnh - Công dụng - Mẫu mã, chủng loại - Độ bền - Độ tin cậy - Khả năng sửa chữa và thay thế - Khả năng dễ dàng trong thao tác sử dụng - Chất lượng đồng đều - Giao hàng - Lắp đặt - Tư vấn - Dịch vụ sau bán - Sửa chữa - Bảo hành - Các dịch vụ khác - Biểu tưởng - Đội ngũ công nhân có tay nghề cao - Phương tiện truyền thông Tạo sự khác biệt về sản phẩm. Để định vị sản phẩm thành công thì công ty phải dành được “vị thế” trên đoạn thị trường mục tiêu đó. Tức là sản phẩm của công ty chiếm được tâm trí của khách hàng. Điều này đòi hỏi sản phẩm của công ty phải đáp ứng được các yêu cầu sau: - Công dụng: Mỗi một sản phẩm thể hiện được khả năng đáp ứng của khách hàng . Làm sao duy trì được chất lượng của sản phẩm mà vẫn đảm bảo được khả năng đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp . - Mẫu mã, chủng loại: Mẫu mã phải phong phú phù hợp với hiện tại, có những dụng cụ bổ xung cho hoạt động cơ bản của sản phẩm. Luôn luôn có sự đầu tư cho công tác thiết kế để tạo sự thu hút, sự chú ý của khách hàng nâng cao được chất lượng công dụng của sản phẩm. - Độ bền và độ tin cậy của sản phẩm: Độ bền là số đo tuổi thọ dự kiến của sản phẩm. Độ tin cậy là số đo xác suất để sản phẩm đó không bị hư hỏng hay trục trặc trong một thời kỳ nhất định. Công ty sẽ thành công nếu làm tốt 2 yêu cầu này. Thực tế đã chứng minh đó là hàng điện tử, xe máy của Nhật Bản. Nói tới sản phẩm của Nhật người tiêu dùng nghĩ ngay tới độ bền của sản phẩm. - Khả năng sửa chữa thay thế: Khả năng sửa chữa là mức độ dễ dàng phục hồi một sản phẩm bị hỏng hóc. Làm sao mà sản phẩm của công ty khi bị hỏng hóc đảm bảo được sự thay thế. Tạo được khả năng sửa chữa là dễ dàng nhất, dễ nhận biết nhất. Có những thiết bị hỏng hóc công nhân viên có thể điều chỉnh sửa chữa ngay từ xa (qua điện thoại), làm sao để người sử dụng cũng có thể tự sửa chữa được. - Chất lượng đồng đều: Là mức độ thiết kế và tính năng của một sản phẩm gần với tiêu chuẩn mục tiêu. Nó phản ánh các đơn vị sản phẩm khác nhau được làm ra đồng đều và đáp ứng các nhu cầu kỹ thuật. Trên đây là các yếu tố cơ bản để tạo được sự khác biệt về sản phẩm của công ty trong việc định vị thành công. Tạo sự khác biệt về dịch vụ Bên cạnh việc định vị thế cho sản phẩm, công ty có thể tạo đặc điểm khác biệt cho những dịch vụ kèm theo. Trong trường hợp khó tạo được vị thế cạnh tranh của sản phẩm thì chìa khoá để cạnh tranh thắng lợi thường là tăng thêm dịch vụ và chất lượng. Những yếu tố chính để tạo nên sự khác biệt cho dịch vụ là: - Giao hàng: Là việc đảm bảo tốt công việc chuyển giao sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng. Nó bao gồm tốc độ, độ chính xác và sự cẩn thẩn trong quá trình giao hàng. Ngày nay, có rất nhiều công ty đã thắng các đối thủ cạnh tranh bằng việc giao hàng đúng thời gian, đảm bảo yếu tố nhanh nhất. - Lắp đặt Là những việc phải làm để cho một sản phẩm hoạt động tại nơi đã dự kiến. Việc lắp đặt dễ dàng , thuận tiện trong việc bảo quản có ý nghĩa rất lớn đối với công ty. Tạo được sự chú ý của người mua. - Tư vấn Là những hệ thống dữ liệu, thông tin và cố vấn mà người bán cung ứng miễn phí hay có trả tiền cho người mua. Có những khách hàng họ băn khoăn không biết lựa chọn sản phẩm nào phù hợp nhất với nhu cầu của mình. Công ty phải lắm bắt được nhu cầu và mong muốn đó để tư vấn họ lựa chọn sản phẩm thích hợp. Nó sẽ tạo niềm tin của khách hàng vào sản phẩm của mình. Cũng có khi họ cần tư vấn về các sản phẩm thay thế hay cạnh tranh vì thế công ty phải đáp ứng được các yêu cầu đó của khách hàng . - Dịch vụ sau bán: Đây là một trong những cách làm gia tăng giá trị của sản phẩm cũng như uy tín của công ty. Công ty có thể ký hợp đồng bảo trì với điều kiện dễ dàng hơn so với đối thủ cạnh tranh. Hay đặt chế độ thưởng cho những khách hàng thường xuyên sử dụng sản phẩm của công ty. - Sửa chữa và bảo hành Công ty bảo đảm tốt công tác sửa chữa cho khách hàng. Nếu sản phẩm bị hỏng mang đến cửa hàng sửa chữa và bảo hành khách hàng sẽ yên tâm về chất lượng sửa chữa và giá thành. Tạo đặc điểm khác biệt về hình ảnh. Ngay cả khi hàng hoá cạnh tranh không hoàn toàn giống nhau, người mua vẫn có thể có phản ánh khác nhau đối với hình ảnh của công ty hay của nhãn hiệu. Do vậy, công ty nên tạo được một hình ảnh khác biệt cho chúng qua việc xây dựng đặc điểm nhận dạng và hình ảnh riêng biệt . Hình ảnh là cách công chúng nhận thức về công ty. Bởi vậy, khi định vị hình ảnh của công ty trên thị trường mục tiêu, để có đặc điểm khác biệt so với đối thủ cạnh tranh hình ảnh của công ty phải được thể hiện ra bằng: - Biểu tượng: Một hình ảnh sâu sắc gồm một hay nhiều biểu tượng làm cho người ta liên tưởng đến công ty hay nhãn hiệu của công ty . - Chữ viết hay phương tiện truyền thông: Phải truyền đạt một cách tình tiết, một tâm trạng, một mức độ công hiệu hay một đặc điểm nổi bật. Thông điệp phải được đăng tải trong những ấn phẩm khác nhau như: báo cáo hàng ngày, hàng tháng, hàng quý, hàng năm, những cuốn sách mỏng,… Bảng hiệu và danh thiếp của công ty phải phản ánh được hình ảnh mà công ty muốn truyền đạt. 3.3.4. Các nguyên tắc định vị của công ty trên thị trường. Hiện nay, các công ty tiến hành định vị chủ yếu dựa trên 4 nguyên tắc sau: Nhanh nhất Rẻ nhất Mới nhất Tốt nhất Công ty có thể chỉ định vị một lợi ích như “ tốt nhất ” chẳng hạn, có khi kết hợp 2 lợi ích, rồi 3 lợi ích… Việc kết hợp nhiều lợi ích đòi hỏi công ty phải có đầy đủ phương tiệt như tài chính, năng lực… Khi kết hợp nhiều lợi ích công ty phải tránh 4 sai lầm chủ yếu sau trong việc định vị: - Định vị quá thấp: Một số công ty xác định ra rằng một số người mua chỉ có ý tưởng mơ hồ về nhãn hiệu. - Định vị quá cao: Người thông qua quảng cáo, khuyếch trương thấy sản phẩm hay, nhãn hiệu không thuộc khả năng mua sắm của mình. Trong khi đó, họ có đủ khả năng tiêu dùng. - Định vị không rõ ràng: Khi quảng cáo sản phẩm công ty đưa ra quá nhiều nhãn hiệu, không rõ đâu là nhãn hiệu đặc trưng, hay đặc tính nổi trội của sản phẩm. Vì thế không tạo được ấn tượng cho người tiêu dùng. - Định vị trí đáng ngờ: Đó là công ty đưa ra quá nhiều tính năng tác dụng làm cho người tiêu dùng khó tin vào điều đó. Cũng có khi công ty có sản phẩm chất lượng cao nhưng giá lại nói là rẻ nhất sẽ tạo sự nghi ngờ cho người mua…. Khi xây dựng chiến lược định vị công ty phải đề ra ít nhất là 7 chiến lược định vị cơ bản sau: Định vị của thuộc tính. Định vị ích lợi. Định vị công dụng, ứng dụng. Định vị người sử dụng. Định vị đối thủ cạnh tranh. Định vị loại sản phẩm. Định vị chất lượng – giá cả. Chương II Hiện trạng định vị sản phẩm của công ty trên thị trường mục tiêu I. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Dụng Cụ Cắt và Đo Lường Cơ Khí (DCC & ĐLCK). 1.1. Sự hình thành. Công ty DCC và ĐLCK là doanh nghiệp nhà nước thuộc Tổng công ty Máy và Thiết bị công nghiệp. Tiền thân của công ty là một phân xưởng dụng cụ của công ty cơ khí Hà Nội. Công ty được thành lập ngày 25/3/1968 theo quyết định số 74/QD/KB2 do bộ trưởng Bộ Công Nghiệp Nặng (nay là Bộ Công Nghiệp ) ký theo đề nghị của Hội đồng quản trị Tổng công ty và thiết bị công nghiệp. Lúc này, công ty mang tên là Nhà máy Dụng cụ cắt gọt có trụ sở chính tại số 26- đường Nguyễn Trãi - Đống Đa- Hà Nội (nay là Quận Thanh Xuân-Hà Nội ). Cho đến nay đã trải qua hơn 30 năm phát triển để phù hợp với điều kiện tình hình sản xuất kinh doanh của từng thời kỳ. Công ty đã có 3 lần đổi tên: - Lần thứ nhất: Lấy tên là Nhà máy dụng cụ cắt gọt từ năm 1968-1970. - Lần thứ hai: Đổi tên thành Nhà máy dụng cụ số I từ năm 1970-1995. - Lần thứ ba: Công ty Dụng cụ cắt và đo lường cơ khí từ 1995 đến nay. Theo quyết định số 702 /QĐ-TCCBĐT ngày 12-07-1995 nhà máy dụng cụ số I được đổi tên thành công ty dụng cụ cắt và đo lường cơ khí thuộc tổng công ty máy và thiết bị công nghiệp với tên giao dịch quốc tế là: Cutting and Measuring Company ( viết tắt là DUFUDOCO ). Công ty đặt trên khu đất có diện tích bằng 18.000 m2 trong đó diện tích phân xưởng chính là 4536 m2, phân xưỏng phụ là 1200 m2. Công ty có 3 chi nhánh giao dịch tại thành phố Hồ Chí Minh, Đà Nẵng và Hải Phòng. 1.2. Quá trình phát triển của công ty DCC và ĐLCK. Hơn 30 năm qua công ty đã phải trải qua những thăng trầm của lịch sử cũng như những biến động kinh tế của toàn xã hội nói chung và của nghành cơ khí nói riêng. Bảng sau đây thể hiện một số chỉ tiêu cơ bản qua các thời kỳ phát triển của công ty: Năm Chỉ tiêu 1968 đến 1970 1971 đến 1975 1976 đến 1987 1988 đến 1992 1993 đến 1996 1997 đến 2000 2001 Số LĐBQ(người) 600 1000 430 452 443 436 Thu nhập bq 1ng/tháng(đ) 53 93 112 316000 435500 685300 800000 GTTSLtheo giá cđ94(triệu đồng) 59445 7421 10230 11000 Doanh thu BQ(triệu đồng) 11567 14.9 17.897 34916 9950 14494 18000 Vốn kinh doanh(triệu đồng) 17842 6843 15762 17500 - Giai đoạn 1 từ năm 1968-1970: là giai đoạn đưa các dây chuyền công nghệ vào sản xuất thử. Khối lượng sản phẩm đạt tới 23 tấn/năm. Lúc đó công ty có khoảng gần 300 máy móc thiết bị các loại, thu nhập bình quân công nhân viên là 53 đồng, thu hút khoảng 600 lao động. Cụ thể về khối lượng sản phẩm đạt được trong giai đoạn này như sau: Năm 1968: 5,4 tấn Năm 1969: 22,5 tấn Năm 1970: 5,5 tấn ( do ảnh hưởng của sơ tán công ty lần 1 ) - Giai đoạn 2 từ năm 1971- 1975: giai đoạn này công ty đã ổn định các dây chuyền đã đưa vào sản xuất. Do đó khối lượng sản phẩm đạt tới 125 tấn/năm. Cụ thể: Năm 1971: 105 tấn Năm 1972: 64 tấn Năm 1973: 98 tấn Năm 1974: 98 tấn Năm 1975: 125 tấn Thu nhập bình quân đầu người lên tới 93 đồng /người/tháng. - Giai đoạn 3 từ 1976 - 1987: Đây là thời kỳ nhà máy khai thác triệt để các dây chuyền sản xuất mũi khoan, taro, bàn ren, dao phay các loại... Khối lượng sản phẩm tăng lên rõ rệt từ 143 tấn (1976) đạt tới 146 tấn (1982). Thời kỳ này số lao động đông nhất là 1000 người. - Giai đoạn 4 từ 1988 - 1992: đây là thời kỳ chuyển tiếp giữa 2 cơ chế quản lý, nền kinh tế chuyển từ cơ chế kế hoạch hoá tập trung sang cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước. Thời kỳ này, hàng loạt các doanh nghiệp của nhà nước đặc biệt là các doanh nghiệp cơ khí đều gặp khó khăn, thị trường tiêu thụ bị thu hẹp lại, thiếu việc làm, đời sống cán bộ công nhân viên gặp khó khăn do kinh doanh thua lỗ. Công ty DCC và ĐLCK cũng không tránh khỏi điều đó. Cụ thể đó là sản phẩm làm ra trong giai đoạn này giảm rõ rệt. Từ 161 tấn /năm (năm 1968 ) xuống còn 77 tấn/năm (năm 1972 ). Vì nhu cầu của thị trường về sản phẩm dụng cụ cắt của công ty đã giảm, sản xuất với khối lượng thấp như vậy mà sản phẩm làm ra vẫn không bán được hết, phải lưu lại trong kho thành phẩm. Đây là giai đoạn khó khăn nhất của công ty. Công ty là 1 trong 5 doanh nghiệp được xếp hạng khó khăn nhất trong Bộ Công Nghiệp nặng và đã có nhiều dự định giải thể hoặc sát nhập vào doanh nghiệp khác. - Giai đoạn 5 từ 1993 -1996: thời kỳ này giá trị tổng sản lượng sản xuất công nghiệp đã được phục hồi và bước đầu có phát triển, song vẫn còn thiếu ổn định. Giai đoạn này có sự chuyển đổi cơ cấu sản phẩm tỷ trọng sản phẩm dụng cụ cắt truyền thống giảm dần trong giá trị tổng sản phẩm, thay vào đó là các sản phẩm mới như thiết bị phụ tùng thăm dò, khai thác dầu khí, và chế biến thực phẩm, phục vụ các nghành kinh tế khác như giao thông vận tải, chế biến gỗ, giấy, dệt... Cụ thể là tăng dần từ 35% lên 78% trong giá trị sản xuất công nghiệp. - Giai đoạn 6 từ 1997 đến nay: sản xuất kinh doanh của công ty đã từng bước đi vào ổn định nhưng lợi nhuận thu được không cao, doanh thu và tổng vốn kinh doanh đã đạt được con số hai chữ số hàng tỷ, thu nhập bình quân đầu người đã được cải thiện nhưng so với mức chung của toàn nghành kinh tế thì vẫn còn thấp. 1.3. Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp. 1.3.1. Chức năng. Chức năng chủ yếu của doanh nghiệp là sản xuất các dụng cụ cắt, đo lường cơ khí, các dụng cụ cầm tay, các phụ tùng máy móc công nghiệp... 1.3.2. Nhiệm vụ của doanh nghiệp. Trong những ngày đầu mới thành lập, xí nghiệp chịu sự quản lý chặt chẽ của nhà nước (cơ chế bao cấp cũ) do đó công ty phải luôn luôn làm đủ chỉ tiêu đã được giao. Nhưng trong những năm gần đây, công ty hoạt động cũng vẫn dưới sự chỉ đạo của nhà nước nhưng lại hoạt động dưới cơ chế mới - cơ chế tập trung do đó nhiệm vụ đặt ra cho công ty có thay đổi lớn. Ngoài nhiệm vụ cung cấp các công cụ cắt và đo lường cơ khí, may móc cầm tay... Công ty phải tích cực tìm kiếm bạn hàng, cải tiến kỹ thuật, chịu trách nhiệm thiết kế theo đơn đặt hàng... Nói tóm lại, công ty có nhiệm vụ sản._.ải có những ý tưởng những phương thức kinh doanh mới. Khi có những điều đó thì sẽ kéo theo xuất hiện những thị trường mới về tư liệu sản xuất. Đó là không sử dụng những tư liệu sản xuất đã có mà phải có những tư liệu sản xuất tiến bộ hơn và sẽ hình thành nên các ý tưởng mới. Nắm bắt được điều này công ty đã tổ chức cho công nhân viên nâng cao tay nghề khuyến khích và giúp đỡ những ý tưởng sản xuất mới của công nhân viên và đào tạo nghề thứ 2 cho những công nhân có khả năng. Công ty đang cố gắng tạo lập một đội ngũ công nhân viên có trang bị đầy đủ các kiến thức cơ bản về sản xuất cũng như thiết kế sản phẩm để đáp ứng kịp thời những nhu cầu mới của thị trường. 2.2.4. Dự báo xu thế tiêu dùng của thị trường con lăn phục vụ cho nghành sản xuất đồ hộp. Hiện nay, xu thế mua hàng tại các siêu thị đang được thịnh hành bởi nhiều yếu tố như tại siêu thị có rất nhiều mặt hàng, nhiều chủng loại. Nhiều hãng sản xuất để lựa chọn và thêm nữa, người tiêu dùng không có nhiều thời gian để đi mua sắm. Họ bị lôi cuốn vào công việc. Quỹ thời gian nấu nướng, làm việc gia đình bị thu hụt lại. Xu hướng mua hàng đóng gói sẵn đang phát triển mạnh. Thị trường về đồ ăn, thức uống đang được mở rộng. Công ty DCC & ĐLCK là đơn vị cung cấp sản phẩm thiết bị con lăn viền mi hộp cho các loại đồ hộp. Hiện nay sản phẩm này chiếm tỷ trọng khá cao: chiếm 10% trong tổng doanh thu của công ty. Thị trường này phát triển sẽ thu hút nhiều doanh nghiệp đầu tư kinh doanh. Do đó, nhu cầu về sản phẩm của công ty phục vụ cho ngành đóng gói đồ hộp sẽ tăng. Hiện nay, có rất nhiều công ty trong nước có thể cung cấp được sản phẩm này như nhà máy cơ khí Hà Nội nhưng họ không đặt mục tiêu lớn tại thị trường này. Vì thế, thị trường này cũng tạo ra tiềm năng lớn cho công ty. Thực tế công ty chỉ chiếm 5% thị phần trong nước. Dự kiến tới năm 2005 công ty sẽ tăng tỷ lệ này lên thành 10%. III. Hoàn thiện việc định vị sản phẩm trên thị trường mục tiêu của công ty DCC & ĐLCK. Ngày nay, các công ty thay việc cạnh tranh tràn lan, họ đã nhận thấy được hiệu quả của việc sử dụng Marketing mục tiêu trong kinh doanh. Thị trường rất rộng lớn, khó có một công ty nào lại có thể đáp ứng được mọi nhu cầu của toàn thị trường rộng lớn đó. Xu hướng kinh doanh áp dụng chiến lược Marketing mục tiêu đã và đang cho thấy những thành công. Marketing mục tiêu giúp các nhà làm Marketing phát hiện ra những cơ hội và những đoạn thị trường hấp dẫn. Marketing mục tiêu đòi hỏi trải qua 3 bước chủ yếu. Thứ nhất là phân đoạn thị trường, một công việc nhằm phát hiện và xác định những đặc điểm của nhóm người mua khác nhau có thể đảm bảo những sản phẩm hay Marketing – mix riêng biệt. Bước thứ hai là xác định thị trường mục tiêu, tức là lựa chọn một hay nhiều đoạn thị trường để tham gia. Bước cuối cùng là định vị trên thị trường, tức là tạo dựng và truyền những ích lợi đặc biệt quan trọng của sản phẩm trên thị trường đó. Có thể tóm tắt các bước quan trọng Marketing mục tiêu như sau: Phân đoạn thị trường. Xác định thị trường Định vị trên thị trường. mục tiêu. 1. Phát hiện các biến phân đoạn thị trường và phân đoạn thị trường đó. 2. Xác định đặc điểm của những đoạn thị trường đã thu được. 3. Đánh giá mức độ hấp dẫn của đoạn thị trường . 4. Lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu. 5. Phát hiện các quan điểm xác định vị trí đối với từng đoạn thị trường mục tiêu. 6. Lựa chọn thị trường và tuyên truyền quan điểm xác định vị trí đã chọn. 3.1. Hoàn thiện việc phân đoạn thị trường ở công ty DCC & ĐLCK. Thị trường của công ty DCC & ĐLCK rất rộng lớn, công ty không đủ khả năng tài chính, nhân sự, quản lý để có thể đáp ứng được thị trường đó. Vì thế, công ty phải biết tìm ra cho mình những đoạn thị trường mà công ty có thể cung ứng được một cách tốt nhất, thu lại lợi nhuận là cao nhất. Để đáp ứng được nhu cầu của khách hàng trong thời gian tới tốt hơn nữa, công ty cần phải có kế hoạch phân chia lại các đoạn thị trường cho thích hợp hơn. 3.1.1. Các biến công ty sử dụng trong việc phân đoạn thị trường. Việc phân đoạn thị trường có thể áp dụng theo các biến sau: - Sử dụng biến nghành tiêu dùng sản phẩm. - Biến số thể hiện tần suất mua hàng của khách: + Sản phẩm mua thường xuyên. + Sản phẩm mua một lần. + Sản phẩm mua không thường xuyên. - Biến số công ty có sẵn mẫu thiết kế và biến số công ty chưa có mẫu thiết kế. Biến số công ty có sẵn mẫu thiết kế được chia ra thành 2 biến số nhỏ hơn đó là: + Biến số công ty có sẵn mẫu thiết kế theo tiêu chuẫn. + Biến số công ty có sẵn mẫu thiết kế từ phía khách hàng đưa đến. Nghành Xây Cơ khí Bánh Đồ Các dựng chế Dầu kẹo hộp nghành Tần số Cầu tạo khí sản xuất khác mua đường máy đường Công ty Mẫu TK Mua thường có mẫu theo TC xuyên thiết kế sẵn Mẫu TK Mua không của KH thường xuyên Công ty T.Kế theo chưa có K.Hàng Mua 1 lần mẫu TK Phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường Phân đoạn thị trường Số 1 Số 2 Số 3 Sản phẩm sản xuất đã Sản phẩm sản xuất đã Sản phẩm chưa có có sẵn mẫu thiết kế mẫu thiết kế do khách mẫu thiết kế sẵn, mẫu theo tiêu chuẩn. Khách hàng đem đến. Tần số thiết kế theo khách hàng mua sản phẩm này không thường xuyên. hàng. Tần số mua là 1 cách thường xuyên. một lần. Công ty nên tập trung tất cả các nguồn lực vào 3 đoạn thị trường. Trong thời gian tới, đây là 3 đoạn thị trường có sức hấp dẫn lớn và công ty có đủ khả năng tài chính và nhân lực, quản lý để đáp ứng được nhu cầu của đoạn thị trường ấy. Công ty nên tập trung nguồn lực vào 3 phân đoạn để tránh những rủ ro lớn có thể xảy ra. 3.1.2. Lý do công ty chọn các phân đoạn thị trường trên. Dựa vào năng lực hiện có của công ty và mục tiêu của công ty trong những năm tới. Công ty thấy có thể đáp ứng được những nhu cầu của khách hàng thuộc 3 phân đoạn trên. Bởi vì: - Về năng lực tài chính của công ty không đủ lớn để đáp ứng được tất cả các đoạn thị trường. Do đó, công ty chỉ có thể dồn các nguồn lực tài chính phục vụ cho việc thoả mãn nhu cầu của 3 phân đoạn đó mà thôi. - Mục tiêu của công ty trong những năm tới là tăng tối đa lợi nhuận và bảo vệ thị phần đang có. Qua phân tích nhu cầu của từng phân đoạn nhận thấy 3 phân đoạn trên là phù hợp với mục tiêu của công ty. - Quy mô tăng trưởng của các đoạn thị trường đó có xu hướng lên cao. Riêng phân đoạn thị trường phục vụ cho nghành xây dựng, đồ hộp, chế tạo máy sẽ có những đột biến gia tăng. Tuy nghành sản xuất bánh kẹo và nghành sản xuất đường có mức tăng trưởng không cao nhưng nhu cầu sử dụng các sản phẩm thay thế trong giai đoạn sản phẩm đã bị bão hoà là rất lớn. Các công ty thuộc nghành này trong thời gian tới chủ yếu đặt mục tiêu thu lại vốn và kiếm thêm lợi nhuận. Do đó, họ sẽ không tăng quy mô sản xuất mà chỉ có nhu cầu sử dụng những sản phẩm thay thế để tận dụng thu lại vốn cố định mà thôi. - Đối thủ cạnh tranh của các phân đoạn: Trong các phân đoạn trên thì đối thủ cạnh tranh trong nước và quốc tế, công ty đều có thể nắm bắt và kiểm soát được. Bởi họ là các đối thủ cạnh tranh đã đi suốt trong quá trình phát triển và trưởng thành của công ty, công ty đã thấu hiểu được phần nào về phương thức kinh doanh cũng như các hoạt động Marketing lẫn sản xuất của họ. + Riêng về đối thủ cạnh tranh trong nghành cơ khí, công ty đã có thể đánh bại được. Đó là các công ty cơ khí Hà Nội, công ty lắp máy LiLaMa, các công ty cơ khí tư nhân… về chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty trên thị trường. Còn đối thủ cạnh tranh quốc tế trong nghành này chủ yếu là hàng lậu của Trung Quốc. Đối thủ cạnh tranh này công ty cũng có thể tạo được sự khác biệt về sản phẩm của mình so với họ. Đó là chất lượng sản phẩm của công ty tốt hơn hẳn chất lượng của hàng lậu Trung Quốc. + Đối thủ cạnh tranh của công ty trong nghành xây dựng và cầu đường chủ yếu là các đối thủ quốc tế có nguồn lực tài chính lớn và có bề dày kinh doanh trên thị trường. Đây là một khó khăn rất lớn đối với công ty. Nhưng công ty có thể rút ngắn lại khoảng cách đó bằng cách mua mới cải tiến kỹ thuật sản xuất dưới sự bảo trợ của Bộ công nghiệp và bộ giao thông vận tải. Hiện nay, chất lượng sản phẩm của công ty không bằng chất lượng sản phẩm của các hãng OVM và VSL của Trung Quốc và Thụy Sỹ. Nhưng giá hiện nay của công ty rẻ hơn so với giá sản phẩm nhập ngoại (chỉ =74% giá sản phẩm ngoại). Công ty có thể nâng cao được chất lượng sản phẩm ngang hàng với các nước khác khi đã được đầu tư dây chuyền sản xuất mới và dưới sự kiểm tra chất lượng từng sản phẩm trong dây chuyền sản xuất cũng như đến tận tay khách hàng. + Nghành chế biến bánh kẹo, sản xuất đường và chế biến đồ hộp, đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty là các công ty cơ khí trong nước. Công ty có nhiều lợi thế cạnh tranh hơn trong các nghành này. Đó là công ty có mối quan hệ với khách hàng rất tốt, có đội ngũ thiết kế được đào tạo qua trường lớp, có đội ngũ công nhân viên tay nghề cao. Và thêm nữa, công ty đã tạo được danh tiếng trên thị trường trong nước về chất lượng sản phẩm của mình. - Mối đe doạ về các sản phẩm thay thế, công ty có thể đáp ứng thông qua các nhân viên phòng thiết kế mẫu. Công ty có đủ năng lực tài chính và quản lý cũng như đáp ứng nhu cầu của khách hàng trong phân đoạn thị trường một cách nhanh nhất và tốt nhất. - Về sự đe doạ của những kẻ mới xâm nhập, sản phẩm thuộc 3 phân đoạn đều là những sản phẩm mang tính kỹ thuật cao. Việc thể hiện được chất lượng không phải là một sớm một chiều, mà phải trải qua một thời gian tương đối lớn để khách hàng có thể kiểm chứng và chấp nhận. Do đó, trong thời gian tới nếu như xuất hiện những kẻ xâm nhập mới công ty vẫn có đủ thời gian xây dựng các chiến lược Marketing mới, phù hợp với nhu cầu tiêu dùng lúc bấy giờ. Từ những lý do trên, công ty nhận thấy mình sẽ cung cấp các sản phẩm cho các đoạn thị trường trên là tốt nhất, phù hợp với khả năng của công ty và đạt được mục đích kinh doanh của mình trong thời gian tới. 3.1.3. Nhu cầu của từng đoạn thị trường công ty lựa chọn trong thời gian tới. - Phân đoạn thị trường 1: Nhu cầu của từng đoạn thị trường có những thay đổi lớn trong thời gian tới. Do nước ta đang trong công cuộc xây dựng nền sản xuất cơ khí hoá- hiện đại hoá, mở cửa nền kinh tế. Nhu cầu của đoạn thị trường này có tiềm năng lớn nhất là phục vụ cho nghành xây dựng và cầu đường. Hiện nay nhà nước ta đang hoàn tất việc nâng cấp, tu sửa, làm mới cơ sở hạ tầng, cầu đường tạo tiền đề cho nền kinh tế được đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng. Hầu hết cầu cống, đường xá, nhà cửa nước ta đã được xây dựng từ lâu, nên đã bị xuống cấp không còn đáp ứng được nhu cầu nữa. Việc tu sửa và xây dựng mới là việc tất yếu phải làm. Bên cạnh đó, nghành cơ khí và chế tạo máy cũng có những nhu cầu mới để phục vụ cho công cuộc cơ khí hoá hiện đại hoá. Riêng nghành bánh kẹo và sản xuất đường nhu cầu tiêu dùng sản phẩm của công ty cho các nghành này sẽ chậm hơn, bởi vì, sản phẩm bánh kẹo trên thị trường nước ta đang vào giai đoạn bão hoà. Mặt khác, sự cạnh tranh của các hãng bánh kẹo nước ngoài vào nước ta ngày một nhiều. Các công ty bánh kẹo của ta đã có uy tín trên thị trường nhưng vẫn phải chịu ảnh hưởng lớn của cuộc chạy đua với các hãng lớn quốc tế về mẫu mã và chủng loại sản phẩm. Vì thế trong vài năm tới các công ty bánh kẹo và công ty sản xuất đường khó có sự thay đổi mới trong dây truyền sản xuất mà chủ yếu tập trung vào việc khấu hao nhanh các tư liệu sản xuất để thu hồi vốn. Sau giai đoạn này thì các công ty bánh kẹo và công ty sản xuất đường mới có thể đầu tư sản xuất tiếp. - Phân đoạn thị trường 2: ở đoạn thị trường này nhu cầu tiêu dùng sản phẩm sẽ tăng chậm. Việc khai thác dầu khí ở nước ta đang gặp nhiều thuận lợi mở rộng xuất khẩu lượng dầu thô lớn. Hiện nay, cũng có nhiều nơi khi thăm dò có nhiều khả năng cho chúng ta mỏ dầu mới. Như ở Hải phòng, ven biển Vĩnh Bảo cũng đã được thăm dò và theo nhận định ngành dầu khí sẽ khai thác tại đó. Việc xây dựng một số giàn khoan mới ra ngoài biển Vũng Tầu để mở rộng khu vực tìm kiếm và khai thác sẽ được tiến hành. Mặt khác, sản phẩm của công ty sản xuất chế tạo cho nghành này chủ yếu được sử dụng dưới nước biển, do đó tuổi thọ của sản phẩm sẽ bị ngắn lại do nước biển tác động. Nhu cầu thay đổi sản phẩm mới theo định kỳ sẽ có. Đoạn thị trường này cũng có rất nhiều cơ hội cho công ty. - Phân đoạn thị trường 3: Như ta đã nói ở trên, thị trường bánh kẹo nước ta đang dần bão hoà. Do đó, nhu cầu về ngành này sẽ bị chững lại trong vài năm tới. Sản phẩm chủ yếu cung cấp trong lĩnh vực này chỉ là những sản phẩm thay thế không có giá trị cao. 3.2. Đặc điểm của từng phân đoạn và đặc điểm khách hàng trong từng phân đoạn ấy. 3.2.1. Phân đoạn thị trường 1: Yêu cầu về sản phẩm chủ yếu đảm bảo kỹ thuật, bởi đây là những sản phẩm sản xuất đã có tính tiêu chuẩn hoá của TCN hay TCVN. Thêm nữa, để đảm bảo chất lượng sản phẩm sản xuất ra phải đồng đều, đúng tuổi thọ. Với phân đoạn này mẫu mã và mầu sắc của sản phẩm không quan trọng. * Đặc điểm khách hàng: + Là những khách hàng lớn của công ty. Có thể nói là các khách hàng chính mà công ty đang phục vụ hiện nay. + Là những người mua có tính tổ chức cao. + Là những khách hàng quen thuộc của công ty. + Nhóm khách hàng này rất quan tâm đến tiến độ sản xuất và thời gian giao hàng đúng hẹn. 3.2.2. Phân đoạn thị trường 2: Với phân đoạn này, tính yêu cầu về đảm bảo kỹ thuật được đặt nên hàng đầu. Mỗi sản phẩm sản xuất ra đều phải trải qua các cuộc kiểm định chất lượng giữa hai bên. Trong quá trình sản xuất luôn có sự trao đổi, kiểm tra chất lượng và tiến độ thi công. Sản phẩm sản xuất ra phải đúng mẫu mã, đảm bảo chất lượng đến cùng. * Đặc điểm khách hàng: + Khách hàng của công ty thuộc phân đoạn này chủ yếu là nghành dầu khí, số ít khách hàng nghành cơ khí chế tạo máy. Các mẫu mã sản phẩm phục vụ nghành dầu khí đều được các chuyên gia Nga đưa sang. Họ là những người kiểm tra, giám sát trong quá trình thi công. + Khách hàng là những ngưòi có nhiều hiểu biết về sản phẩm mà công ty sản xuất. + Khách hàng là người cuối cùng giám sát và nghiệm thu kiểm tra đánh giá chất lượng sản phẩm. + Khách hàng yêu cầu công ty phải đảm bảo chất lượng đến cùng. 3.2.3. Phân đoạn thị trường 3: Khách hàng là những công ty bánh kẹo và công ty sản xuất đường, công ty cơ khí chế tạo máy. Họ đưa ra ý tưởng và mong muốn công ty phải sản xuất chế tạo được sản phẩm đó. Vì thế, yêu cầu về sản phẩm là phải thoả mãn được mục đích, mong muốn của khách hàng. Sản phẩm phải có kiểu dáng mẫu mã đẹp, đảm bảo tính an toàn trong quá trình vận hành, dễ lắp ghép, dễ sử dụng, cũng như dễ thay thế khi sản phẩm bị hỏng hóc. * Đặc điểm khách hàng: + Họ là các doanh nghiệp đang muốn mở rộng quy mô kinh doanh của mình. + Sự hiểu biết về kỹ thuật của họ không được cao. Họ đặt hết hy vọng vào công ty. + Sẵn sàng chấp nhận mọi chi phí sản xuất. + Tập khách hàng này rất nhạy cảm về giá, trước khi quyết định thuê công ty nào đó sản xuất họ đã có sự lựa chọn, cân nhắc, so sánh thiệt hơn giữa các người cung ứng. + Thích có các dịch vụ kèm theo như lắp đặt, sửa chữa, bảo hành. + Thường xuyên có sự gặp gỡ trao đổi giữa khách hàng với người sản xuất. 3.3. Định vị trên mỗi phân đoạn. Từ những đặc điểm của mỗi phân đoạn cũng như của các khách hàng trong mỗi đoạn. Công ty nên có định vị riêng biệt cho mỗi đoạn, để có thể đáp ứng tốt hơn nữa nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Định vị chung cho toàn công ty: Đáp ứng hoàn hảo nhu cầu của khách hàng với chất lượng cao. Từ định vị toàn công ty và dựa trên các yêu cầu riêng biệt của toàn phân đoạn, công ty nên bổ xung thêm những chính sách định vị riêng biệt cho từng phân đoạn. - Định vị trên phân đoạn thị trường 1: Công ty chuyên cung cấp các sản phẩm có chất lượng cao và ổn định. - Định vị trên phân đoạn thị trường 2: Đội ngũ công nhân của công ty có tay nghề cao, đảm bảo sản xuất đúng theo mẫu thiết kế, chất lượng ổn định. - Định vị trên phân đoạn thị trường 3: Giải quyết và đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng. IV. Đề xuất hoàn thiện Marketing hỗn hợp bổ trợ cho việc định vị sản phẩm của công ty trên thị trường mục tiêu. 4.1. Những đề xuất về sản phẩm sản xuất của công ty. Mỗi sản phẩm sản xuất ra tại công ty đều nhằm mục đích phục vụ và thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Vì thế, công ty phải xác định rõ những sản phẩm hiện nay đang chiếm ưu thế trên thị trường để tập trung đầu tư công nghệ cũng như mọi tiềm năng để sản xuất. Hiện nay, sản phẩm mà công ty sẽ chiếm ưu thế lớn trên thị trường là sản phẩm phục vụ cho nghành xây dựng và cầu đường: Neo cáp dự ứng lực và neo kích. Vì thế phải có những phương án cụ thể để nâng cao sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường. Trước tiên phải cải tiến công nghệ sản xuất và mua mới thêm dây truyền sản xuất của úc để đảm bảo chất lượng sản phẩm công ty sản xuất ra bằng với chất lượng hàng nhập ngoại. Hiện nay, các nhà thầu xây dựng nước ta còn e ngại về chất lượng sản phẩm của công ty nên họ chưa thực sự đặt niềm tin vào việc ký kết hợp đồng mua với số lượng lớn, mua lâu dài. Đó là riêng với sản phẩm phục vụ cho nghành xây dựng và nghành cầu đường. Để làm tốt được việc định vị sản phẩm của công ty thì công ty thì nên phân loại thành 3 nhóm sau: - Nhóm mặt hàng có khả năng phát triển nhu cầu: sản phẩm phục vụ nghành dầu khí; nghành xây dựng; nghành cầu đường; nghành cơ khí; nghành đồ hộp. - Nhóm mặt hàng có nhu cầu ổn định: sản phẩm cắt gọt, taro, bàn ren thuộc nghành cơ khí, sản phẩm phục vụ nghành chế biến bánh kẹo. - Nhóm mặt hàng có nhu cầu giảm dần: sản phẩm phục nghành sản xuất mía đường (máy nghiền). Việc phân chia lại các mặt hàng của công ty sản xuất ra thành 3 nhóm sẽ giúp cho công ty nhận thức được phương hướng phát triển của sản phẩm để có biện pháp thích hợp xây dựng chiến lược Marketing trong việc sản xuất và phân phối đem lại hiệu quả cao. Góp phần làm tốt hơn trong việc định vị sản phẩm trên các phân đoạn công ty đã lựa chọn. 4.2. Những đề xuất về giá. Hiện nay, giá mặt hàng của công ty so với giá của công ty khác trong nước đang là cao hơn. Công ty nên giữ vững mức giá hiện tại để nâng cao việc định vị hình ảnh của công ty là chuyên cung cấp sản phẩm có chất lượng cao. Nhưng công ty phải luôn có sự thay đổi và định giá phù hợp theo từng thời kỳ cũng như chu kỳ sống của sản phẩm. Do công ty đã định vị chung cho toàn công ty là chuyên cung cấp những sản phẩm có chất lượng cao và ổn định vì thế công ty cũng nên xây dựng được các mức giá ổn định. Với những sản phẩm có nhiều bộ phận liên quan, công ty nên có những mức giá riêng cho từng chi tiết hay từng bộ phận để khách hàng tham khảo và có quyết định mua nhanh hơn. 4.3. Đề xuất hoàn thiện kênh phân phối. Hiện tại, công ty có rất ít đại lý (chỉ có 3 đại lý) tại các tỉnh thành trong nước. Việc công ty muốn đảm bảo chất lượng sản phẩm đến tận tay người tiêu dùng là rất đúng. Trong phân đoạn thị trường đã lựa chọn công ty đã định vị giao hàng đúng hẹn, đáp ứng được mọi nhu cầu của khách hàng công ty nên mở rộng hơn nữa mạng lưới trung gian cung cấp sản phẩm của công ty tại các tỉnh thành để khách hàng có thể tiếp cận một cách rõ ràng về sản phẩm của công ty. Với việc xây các đại lý để giới thiệu các sản phẩm là rất cần, đòi hỏi chi phí lớn nhưng bù lại khách hàng ở khắp nơi đều biết đến sản phẩm của công ty. Đó chính là công ty đang đi dần vào tâm chí của khách hàng. Có như vậy mới cạnh tranh được với hàng Trung quốc tràn lan vào nước ta. 4.4. Đề xuất về giao tiếp – khuyếch trương sản phẩm. Vấn đề này hiện nay công ty chưa thực sự làm tốt. Trước hết, là một số công nhân viên phụ trách kinh doanh chưa được đào tạo qua các lớp nghiệp vụ Marketing. Vì thế, khả năng tiếp cận khách hàng của họ vẫn còn yếu kém. Các khách hàng mua khối lượng lớn đều là những người nước ngoài đầu tư tại Việt Nam. Nhân viên của công ty không tự mình đứng ra đàm thoại và gặp gỡ trao đổi trực tiếp với họ vì nhân viên kinh doanh của công ty không có trình độ ngoại ngữ và kỹ năng giao tiếp quốc tế gây ra rất nhiều trở ngại cho việc tìm kiếm khách hàng tiêu thụ sản phẩm của công ty.Việc công ty lựa chọn các phân đoạn thị trường trên đòi hỏi công ty phải làm tốt được các khâu trong giao tiếp khuyếch trương. Nếu công ty không làm tốt được các khâu giao tiếp thì sẽ không tiếp cận được khách hàng cũng như hiểu được những nhu cầu và mong muốn của họ Với những lý do trên công ty nên có những phương án đào tạo kỹ năng và nghiệp vụ giao tiếp cho công nhân viên. Đặc biệt phải xây dựng riêng một phòng Marketing với những đội ngũ công nhân viên được đào tạo chuyên nghành. Về khuyếch trương giới thiệu sản phẩm của công ty hiện nay chỉ mang tính chất tạm thời. Đó là quảng cáo rời rạc, chỉ tập trung vào các đợt triển lãm giới thiệu sản phẩm công nghiệp của nghành do Bộ công nghiệp tổ chức. Sau đó việc quảng cáo khuyếch trương chững lại. Công ty phải chủ động hơn nữa trong việc giới thiệu và khuyếch trương sản phẩm của mình qua mọi phương tiện thông tin đại chúng như quảng cáo trên báo chí chuyên nghành, trên các áp phích, panô trên các trục đường giao thông lớn…tập trung vào các phân đoạn thị trường đã lựa chọn. Để làm sao tất cả các khách hàng trong các phân đoạn đó biết và hiểu rõ về sản phẩm cũng như hiểu rõ về công ty. Kết luận Qua thời gian nghiên cứu và tìm hiểu, khảo sát thực tế tình hình hoạt động kinh doanh của công ty DCC & ĐLCK, dựa trên cơ sở lý luận và tình hình thực tế về việc định vị sản phẩm của công ty trên thị trường mục tiêu tại công ty. Và trên quan điểm đổi mới của Đảng và Nhà Nước về lĩnh vực sản xuất cơ khí, cùng với sự phát triển của các nghành kinh tế cũng như những tồn tại trong việc định vị sản phẩm tại công ty đang áp dụng. Em xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp hoàn thiện định vị sản phẩm của công ty trên thị trường mục tiêu. Điều này nhằm mục đích bổ xung một phânf những vấn đề còn thiếu sót của công ty trong việc định vị, nó góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát trtiển vững mạnh của công ty trên thương trường. Mặt khác, nó còn giúp cho công ty thích ứng nhanh với nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, đây chỉ là một số giải pháp mà công ty DCC & ĐLCK cần quan tâm và thực hiện để đảm bảo cho quá trình kinh doanh của công ty và giúp công ty thực hiện tốt các mục tiêu mà công ty đã đề ra trong thời gian tới. Nhìn chung, để hoàn thiện tốt việc định vị sản phẩm công ty DCC & ĐLCK cần phải nỗ lực rất nhiều, tiến hành hoàn thiện dần từng bước, quan trọng nhất là xây dựng được quy trình sản xuất và đội ngũ giao tiếp có khả năng tiếp cận khách hàng tốt. Từ đó, công ty – với tư cách là một công ty độc quyền trong lĩnh vực cung cấp các dụng cụ cắt và đo lường cơ khí – có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ cung cấp tư liệu sản xuất cho các doanh nghiệp trong nước, đem lại doanh thu cao hơn và thu được lợi nhuận ngày càng nhiều hơn. Cuối cùng, do thời gian nghiên cứu có hạn và có nhiều vấn đề phát sinh trong hoạt động kinh doanh của công ty, vì thế đề tài nghiên cứu của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy, em rất mong được sự xem xét, góp ý của các thầy cô giáo để luận văn tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn tất cả các thầy cô giáo, giảng viên trường Đại học Thương Mại đã tận tình dạy bảo em trong thời gian qua, em xin cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo – thạc sỹ Phan Thị Thu Hoài đã giúp đỡ em hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp này. Đồng thời, em cũng xin cảm ơn các cô chú, các anh chị trong phòng kế hoạch kinh doanh của công ty DCC & ĐLCK đã nhiệt tình hướng, dẫn chỉ bảo em trong thời gian thực tập tốt nghiệp. Tài liệu tham khảo 1. Quản trị Marketing Philip Kotler 2. Marketing thương mại PGS.PTS Nguyễn Bách Khoa 3. Marketing căn bản Philip Kotler 4. Giáo trình Marketing căn bản của trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân 5. Các giáo trình và tạp chí chuyên nghành mục lục Tên thiết bị Số lượng (cái) Nước chế tạo Tên thiết bị Số lượng (cái) Nước chế tạo Máy tiện các loại 34 Liên Xô Máy cưa 4 Việt Nam 6 Tiệp Khắc 1 Nhật Bản 4 Đức 1 Rumani 16 Việt Nam 2 Liên Xô Máy khoan 5 Việt Nam Máy dập 3 Việt Nam 7 Liên Xô 2.5 tấn 3 Việt Nam 3 Đức 5 tấn 1 Liên Xô Máy mài các loại 7 Việt Nam 250 tấn 1 Liên Xô 80 Liên Xô 400 tấn 1 Liên Xô 11 Đức Máy cắt tôn 1 Việt Nam 1 Đài Loan 1 Liên Xô 1 Nhật Bản Máy búa 400 kg 1 Trung Quốc Máy phay 46 Liên Xô Máy nén khí 2 Liên Xô 5 Đức Máy ép, lăn số 4 Việt Nam 1 Hungrary 16 Liên Xô TT Tên máy móc thiết bị và ký hiệu Năm sản xuất Năm sử dụng Nước sản xuất Nguyên giá Giá trị còn lại 1 Máy mài M III 232 1969 1974 Liên Xô 53.720.250 17.876.492 2 Máy mài 5A893 1968 1974 Liên Xô 53.720.250 12.908.392 3 Máy mài 3b722 1977 1983 Liên Xô 51.621.615 10.981.043 4 Máy mài 3D740 1978 1983 Liên Xô 69.375.000 23.604.330 5 Máy mài BH25AI 1984 1985 Liên Xô 51.319.390 21.680.396 6 Máy mài 5822 1984 1985 Liên Xô 39.698.250 12.073.295 7 Máy mài SWFWW 1874 1985 Đức 23.113.183 16.873.404 8 Máy mài SU125 1985 1997 Đức 49.319.390 17.767.986 9 Máy mài SFS315 1985 1997 Tiệp Khắc 33.804.612 37.914.160 10 Máy mài SASL125 1976 1998 Đức 22.820.018 28.170.296 11 Máy mài Y750W 1985 1998 Trung quốc 53.720.250 19.016.418 12 Máy mài M III 232 1969 1974 Liên Xô 48.579.612 13.805.115 13 Máy mài 3E711E 1984 1985 Liên Xô 26.375.362 7.685.552 14 Máy phay 6M82 1967 1970 Liên Xô 34.984.500 6.758.883 15 Máy phay FU W350 1967 1970 Đức 20.912.020 9.880.952 16 Máy phay 6H81 1967 1970 Liên Xô 17.464.641 5.035.569 17 Máy phay 6M80R 1965 1970 Liên Xô 26.433.108 3.645.632 18 Máy phay 6790 1965 1967 Liên Xô 4.405.770 Phụ lục 1 Biến số phân đoạn Các phân chia điển hình I. Theo địa cư Vùng, miền Tỉnh Thành phố hay khu trung tâm Vùng quy hoạch Khí hậu II. Theo nguyên tắc tâm lý Giai đoạn xã hội Lối sống Kiểu nhân cách III.Theo hành vi Lý do mua hàng Lợi ích tìm kiếm Tình trạng người sử dụng Cường độ tiêu dùng Mức độ trung thành Mức độ sẵn sàng tiếp nhận Thái độ đối với hàng hoá IV. Theo nhân khẩu học Tuổi tác Giới tính Quy mô gia đình Tình trạng gia đình Mức thu nhập Nghề nghiệp Học vấn Tín ngưỡng Chủng tộc Dân tộc Các bang Thái Bình Dương, trung tâm Tây Bắc,trung tâm Tây Nam,trung tâm Đông Bắc … Miền Nam Bắc,Trung , Tây Nguyên A,B,C,D Dân số > 5 nghìn người; 5-20 nghìn người;< 5 nghìn người…. Khu trung tâm, khu chuyển tiếp, vùng ngoại vi Bắc, Nam, Tây Trung bộ…. - Hạ lưu lớp dưới,hạ lưu lớp trên,trung lưu lớp dưới,trung lưu lớp trên,thượng lưu lớp dưới,thượng lưu lớp trên - Thành thị, nông thôn, cổ hủ, yêu đời,… xa xỉ, buông thả,… - Nhiệt tình, độc đoán, có khát vọng, hiếu danh… - Mua sắm thông thường, mua trường hợp đặc biệt - Chất lượng, dịch vụ, kinh tế - Chưa dùng, đã dùng, có ý định dùng thử, sử dụng thường xuyên. - ít, vừa phải, nhiều - Không, trung bình, cao, tuyệt đối. - Chưa biết, biết, nghe tin, quan tâm, mong muốn, có ý định mua. - Tốt, vui mừng, bàng quan, xấu, thù ghét. - Dưới 6 tuổi; 6á 11 tuổi; 12á 19 tuổi; 20á 34 tuổi; 35á 49 tuổi; 50á 64 tuổi; trên 65 tuổi. - Nam, nữ - 1á2 người; 3á 4 người; 5 người trở lên - Độc thân, gia đình trẻ chưa con, gia đình có con nhỏ dưới 6 tuổi, gia đình có con trên 6 tuổi, gia đình lớn tuổi có con, vợ chồng lớn tuổi không có con dưới 18 tuổi. - Dưới 500000Đ; từ 5 trăm đến 1 triệu đồng; 1á 2 triệu; trên 2 triệu đồng một tháng. - Lao động trí óc, chân tay, quản lý, bán hàng, thợ, sinh viên, nội trợ, thất nghiệp… - Tiểu học, trung học, đại học, tiến sĩ,… - Thiên chúa giáo, tin lành… - Da đen, trắng, vàng… - Kinh, Tày, Êđê, Hơ Mông,… Tài liệu tham khảo 1. Quản trị Marketing Philip Kotler 2. Marketing thương mại PGS.PTS Nguyễn Bách Khoa 3. Marketing căn bản Philip Kotler 4. Giáo trình Marketing căn bản của trường ĐH Kinh Tế Quốc Dân 5. Các giáo trình và tạp chí chuyên nghành Kết luận Qua thời gian nghiên cứu và tìm hiểu, khảo sát thực tế tình hình hoạt động kinh doanh của công ty DCC & ĐLCK, dựa trên cơ sở lý luận và tình hình thực tế về việc định vị sản phẩm của công ty trên thị trường mục tiêu tại công ty. Và trên quan điểm đổi mới của Đảng và Nhà Nước về lĩnh vực sản xuất cơ khí, cùng với sự phát triển của các nghành kinh tế cũng như những tồn tại trong việc định vị sản phẩm tại công ty đang áp dụng. Em xin mạnh dạn đề xuất một số giải pháp hoàn thiện định vị sản phẩm của công ty trên thị trường mục tiêu. Điều này nhằm mục đích bổ xung một phânf những vấn đề còn thiếu sót của công ty trong việc định vị, nó góp phần đảm bảo sự tồn tại và phát trtiển vững mạnh của công ty trên thương trường. Mặt khác, nó còn giúp cho công ty thích ứng nhanh với nền kinh tế thị trường. Tuy nhiên, đây chỉ là một số giải pháp mà công ty DCC & ĐLCK cần quan tâm và thực hiện để đảm bảo cho quá trình kinh doanh của công ty và giúp công ty thực hiện tốt các mục tiêu mà công ty đã đề ra trong thời gian tới. Nhìn chung, để hoàn thiện tốt việc định vị sản phẩm công ty DCC & ĐLCK cần phải nỗ lực rất nhiều, tiến hành hoàn thiện dần từng bước, quan trọng nhất là xây dựng được quy trình sản xuất và đội ngũ giao tiếp có khả năng tiếp cận khách hàng tốt. Từ đó, công ty – với tư cách là một công ty độc quyền trong lĩnh vực cung cấp các dụng cụ cắt và đo lường cơ khí – có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ cung cấp tư liệu sản xuất cho các doanh nghiệp trong nước, đem lại doanh thu cao hơn và thu được lợi nhuận ngày càng nhiều hơn. Cuối cùng, do thời gian nghiên cứu có hạn và có nhiều vấn đề phát sinh trong hoạt động kinh doanh của công ty, vì thế đề tài nghiên cứu của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Do vậy, em rất mong được sự xem xét, góp ý của các thầy cô giáo để luận văn tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn tất cả các thầy cô giáo, giảng viên trường Đại học Thương Mại đã tận tình dạy bảo em trong thời gian qua, em xin cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của cô giáo – thạc sỹ Phan Thị Thu Hoài đã giúp đỡ em hoàn thành bài luận văn tốt nghiệp này. Đồng thời, em cũng xin cảm ơn các cô chú, các anh chị trong phòng kế hoạch kinh doanh của công ty DCC & ĐLCK đã nhiệt tình hướng, dẫn chỉ bảo em trong thời gian thực tập tốt nghiệp. ._.