Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Ban quản lý dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội

Điều này dẫn đến tình trạng “hụt hơi” hay bị loại khỏi “vòng chiến” của các tổ chức, doanh nghiệp… Xét cho cùng con người là tác nhân chính tạo ra vốn và đề ra những ý tưởng mới, chủ động ứng dụng khoa học, công nghệ tiên tiến và thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Trong nhiều trường hợp, vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện, nhưng để xây dựng một đội ngũ nhân sự nhiệt tình, tận tâm, có khả năng làm việc có hiệu quả đã trở thành bài toán khiến nhiều nhà quản trị trăn trở. Mọi tổ chức, doanh nghiệp đều muốn biết nhân viên của mình đang làm việc và phát triển như thế nào, trên cơ sở đó để có những hoạch định các nhu cầu trong tương lai. Đồng thời, nhân viên cũng cần phải biết những phản hồi tích cực và tiêu cực từ công việc mình đang làm. Nếu làm tốt điều đó, những nỗ lực của họ sẽ được ghi nhận để kích thích động lực làm việc. Chính hoạt động “đánh giá thực hiện công việc” sẽ giúp cho doanh nghiệp cũng như nhân viên nắm bắt được những thông tin này. Trong khi đó, ở Việt Nam đặc biệt khu vực hành chính sự nghiệp nhà nước thì hoạt động quản trị nhân sự nói chung cũng như hoạt động đánh giá thực hiện công việc nói riêng không được quan tâm đúng mức, dẫn đến hiệu quả làm việc của công nhân viên chức chưa được như ý muốn. Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội (gọi tắt là Ban quản lý) là một trong những đơn vị trực thuộc Sở Giao thông vận tải Hà Nội, được UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định thành lập, với nhiệm vụ trọng tâm là quản lý “Dự án Phát triển giao thông đô thị Hà Nội”, nguồn vốn vay từ Ngân hàng Thế giới và vốn đối ứng từ Ngân sách Nhà nước. Với nhiệm vụ quan trọng như trên, để quản lý dự án có hiệu quả thì vấn đề quản lý con người lại càng trở nên quan trọng, trong đó hoạt động đánh giá thực hiện công việc nếu làm tốt sẽ giúp Ban quản lý duy trì và phát triển đội ngũ cán bộ viên chức của mình. Vì lý do trên, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Ban quản lý dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội.” 2. Mục tiêu nghiên cứu chuyên đề Thứ nhất, tiến hành hệ thống hoá những vấn đề lý luận cơ bản về đánh giá thực hiện công việc. Thứ hai, phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc, mục đích cũng như phương pháp được sử dụng, từ đó tìm ra nguyên nhân của những hạn chế trong công tác đánh giá thực hiện công việc ở Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội. Thứ ba, đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Ban quản lý, giúp gia tăng hiệu quả làm việc để đạt mục tiêu đã đề ra trong từng giai đoạn phát triển. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng: Công tác đánh giá thực hiện công việc tại Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội. Phạm vi: Toàn thể cán bộ viên chức trong Ban quản lý. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng các phương pháp tổng hợp, thống kê, điều tra mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn, phân tích so sánh định tính và định lượng. Hoạt động điều tra bằng bảng hỏi với tổng số 47 nhân viên, được tiến hành tại 4 phòng nghiệp vụ, gồm: Tổ chức - Hành chính, Kĩ thuật - Giám sát, Chuẩn bị mặt bằng và Kế hoạch - Tổng hợp. 5. Kết cấu của chuyên đề Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, các bảng biểu, các phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung của luận án gồm 03 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thực hiện công việc trong tổ chức Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc tại Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện đánh giá thực hiện công việc tại Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội. CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TRONG TỔ CHỨC 1.1. Một số khái niệm cơ bản Đánh giá “Là quá trình so sánh, đối chiếu thực tế với những tiêu chuẩn đã định sẵn để rút ra mức độ phù hợp của các bộ phận, các mối liên kết bên trong sự vật với những chuẩn mực, quy định của nó” - (Nguồn: Ts. Trần Xuân Cầu, Giáo trình Phân tích lao động xã hội, NXB LĐ - XH,2002, tr.7). Đánh giá thực hiện công việc “Là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động” - (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, NXBLĐ-XH, 2007, tr 134). Tính hệ thống, thể hiện ở việc hoạt động ĐGTHCV được tiến hành theo một quy trình với một loạt các tiêu chí đưa ra làm cơ sở đo lường sự THCV của người lao động và lặp lại theo chu kỳ nhất định. Tính chính thức, thực hiện một cách công khai, năng lực người lao động được đánh giá thông qua phiếu đánh giá. Kết quả đánh giá được phản hồi lại cho người lao động để giúp họ nhận biết mức độ thực hiện công việc của mình, qua đó tìm cách cải tiến và đưa lại kết quả cao trong tương lai. 1.2. Vai trò của công tác ĐGTHCV Mục đích Đánh giá thành tích công việc hiện tại và nâng cao hiệu suất làm việc trong tương lai: Thông qua các thông tin phản hồi, nhân viên biết được mức độ thực hiện công việc của mình dựa trên các tiêu chuẩn mẫu cũng như so với các nhân viên khác, sửa chữa những sai lầm trong quá khứ, có những điều chỉnh trong hành vi, đáp ứng ngày một tốt hơn các công việc. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân viên: Thông qua kết quả đánh giá giúp tổ chức nhận biết rõ các ưu, nhược điểm của nhân viên. Đây là căn cứ giúp cho tổ chức xây dựng được chương trình đào tạo có hiệu quả, tối thiểu hóa các khuyết điểm và phát huy điểm mạnh của nhân viên. Đánh giá năng lực tiềm tàng và khả năng thăng tiến của nhân viên: ĐGTHCV có thể giúp doanh nghiệp nhận ra khả năng của nhân viên, từ đó có những chính sách nhằm khai thác cũng như đáp ứng nhu cầu nhân sự trong tương lai. Định hướng và phát triển nghề nghiệp cho nhân viên. Đánh giá hiệu quả công việc là diễn đàn hai chiều hiệu quả, là cơ hội để người quản lý cũng như nhân viên cùng nhau bàn bạc và đưa ra các chỉ tiêu công việc, xây dựng kế hoạch hành động. Nhờ vào sự gia tăng mức độ tham gia của nhân viên vào việc hoạch định các chỉ tiêu sẽ giúp họ định hướng nghề nghiệp cho mình. Là cơ sở công bằng và hợp lý để xác định lương bổng và phúc lợi. Thông thường, mức lương và hiệu quả làm việc có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Việc trả lương, thưởng theo kết quả công việc sẽ khiến nhân viên làm việc hăng say hơn, đạt hiệu suất cao hơn. Một doanh nghiệp nên xây dựng cho mình một hệ thống đánh giá công bằng và hợp lý sẽ làm tăng động lực làm việc của nhân viên. Tăng cường mối quan hệ nội bộ. Nhân viên sẽ làm việc hăng say hơn nếu những nỗ lực, cố gắng của mình được ghi nhận và đánh giá khách quan. Những khuyến khích, trợ giúp kịp thời của cấp quản lý sẽ giúp nhân viên làm việc tích cực hơn. Điều chỉnh chính sách, phương pháp quản lý nguồn nhân lực thông qua những phản hồi của nhân viên. Các tổ chức, doanh nghiệp nên thường xuyên trao đổi với nhân viên, lắng nghe ý kiến của họ cũng như khuyến khích họ nêu lên suy nghĩ của mình. Từ những thông tin phản hồi đó, doanh nghiệp sẽ có những điều chỉnh hợp lý trong phương pháp và chính sách quản lý. Ý nghĩa ĐGTHCV của nhân viên không chỉ tác động lên nhân viên mà còn lên cả tổ chức. Cụ thể: Đối với nhà quản lý: ĐGTHCV giúp cho người quản lý có được một bức tranh rõ nét, hoàn chỉnh và khách quan về nhân viên cấp dưới của mình. Từ đó, giúp họ đưa ra các quyết định nhân sự đúng đắn: Đào tạo và phát triển, thù lao, thăng tiến, kỷ luật lao động,… . Qua đó, giúp bộ phận quản lý và lãnh đạo cấp cao đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như: Tuyển mộ, tuyển chọn, thăng tiến, định hướng,… Điều này, giúp doanh nghiệp có những điều chỉnh kịp thời, phù hợp. Đối với nhân viên: Các kết quả đánh giá và thông tin phản hồi có ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng, phát triển đạo đức, thái độ lao động của người lao động và bầu không khí tâm lý xã hội trong tập thể. Từ đó, giúp họ nhận ra những tiến bộ, sai sót hay lỗi của bản thân trong công việc; có cơ hội để được xem xét đề bạt hay không; xác định và sửa chữa các yếu điểm qua đào tạo; họ sẽ có cơ hội trao đổi thông tin với cấp quản lý... Mối quan hệ giữa mục đích của công tác ĐGTHCV đối với cá nhân và tổ chức được thể hiện qua sơ đồ: “Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên” như sau: Sơ đồ 1.1: Hệ thống đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên Thông tin phản hồi cá nhân Thông tin phản hồi tổ chức Mục đích của tổ chức Mục đích của cá nhân Tiêu chuẩn mẫu từ bản mô tả công việc và mục đích cảu tổ chức Đánh giá thực hiện công việc Sử dụng trong hoạch định nguồn nhân lực, trả lương, thưởng, đào tạo và kích thích (Nguồn: Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, NXB Thống kê, 2005, tr.224) Mối quan hệ giữa ĐGTHCV với các hoạt động quản trị nhân lực khác Hoạt động ĐGTHCV có mối quan hệ với các hoạt động quản trị nhân lực khác, gồm: Phân tích công việc; tuyển mộ, tuyển chọn; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; thù lao lao động; bố trí và sắp xếp nhân sự; quan hệ lao động. Cụ thể: Đối với hoạt động phân tích công việc: Các tiêu chuẩn dùng để ĐGTHCV có được từ các bản mẫu (Bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện, bản tiêu chuẩn thực hiện công việc của hoạt động phân tích công việc). Ngược lại, nhờ những phản hồi từ kết quả đánh giá giúp chúng ta có những điều chỉnh hợp lý đối với các bản mẫu này. Ví dụ như yêu cầu thực hiện công việc quá cao, người lao động khó có thể đạt được sẽ làm mất động lực phấn đấu của họ. Do vậy, cần điều chỉnh ở mức độ mà người lao động bằng khả năng cũng như nỗ lực của mình có thể đạt được. Đối với hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn: ĐGTHCV giúp xem xét, đánh giá mức độ hiệu quả của hoạt động tuyển dụng, định hướng cho hoạt động tuyển dụng sau này như xác định ngành nghề phù hợp với yêu cầu công việc hay độ tuổi thích hợp để đảm nhiệm công việc. Ngược lại, chất lượng của các ứng viên sẽ quyết định các tiêu chuẩn đánh giá có khả thi hay không. Đối với đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Một mặt ĐGTHCV quyết định các nhu cầu về đào tạo, mặt khác hoạt động ĐGTHCV sẽ hỗ trợ giúp nhân viên đạt được các tiêu chuẩn đánh giá. Đối với thù lao lao động: ĐGTHCV là một yếu tố ảnh hưởng đến lương bổng và phúc lợi. Ngược lại, lương bổng và phúc lợi có ảnh hưởng đến ĐGTHCV. Nếu tiền lương cao sẽ khuyến khích nhân viên làm việc để đạt được các tiêu chuẩn đánh giá. Đối với bố trí và sắp xếp nhân sự: Kết quả ĐGTHCV sẽ cung cấp thông tin đầu vào cho việc bố trí, sắp xếp nhân sự phù hợp. Bên cạnh đó, kết quả bố trí nhân sự cũng phản ánh sự thành công hay thất bại của công tác đánh giá. Đối với quan hệ lao động: ĐGTHCV sẽ giúp cho việc giải thích hành vi của cá nhân trên cơ sở trao đổi giữa các nhà quản lý và nhân viên sẽ đưa ra tiêu chẩn đánh giá, phương pháp đánh giá phù hợp với thực tế. 1.3. Những khó khăn trong ĐGTHCV Việc ĐGTHCV đã và đang được các tổ chức, doanh nghiệp áp dụng. Tuy nhiên, trong nhiều trường hợp, ĐGTHCV đã không mang lại kết quả không mong muốn. Điều này có thể do một trong các nguyên nhân sau: Sự phản kháng của nhân viên: Như đã phân tích ở các phần trên, chúng ta đã biết những ích lợi mà ĐGTHCV mang lại cho nhân viên – người được đánh giá và nhiều người cũng muốn biết mình làm việc như thế nào? Đã đáp ứng được yêu cầu mà doanh nghiệp đề ra chưa? Tuy nhiên, trên thực tế, rất nhiều nhân viên không thích mình “bị” đánh giá vì các lý do sau: Họ không tin cấp trên có đủ năng lực hoặc thái độ công tâm, khách quan khi đánh giá. Họ sợ rằng những thông tin trao đổi trong quá trình đánh giá sẽ không có tính bảo mật Họ không tin vào một vài tiêu chí đưa ra, chẳng hạn như khả năng định lượng ở một số khía cạnh nào đó dẫn đến kết quả đánh giá không chuẩn xác. Họ lo sợ bị kỷ luật, sa thải, thuyên chuyển công tác, không được tăng lương hay thưởng nếu bản thân có những sai sót, đặc biệt ở một số doanh nghiệp thực hiện trả lương theo hiệu quả làm việc. Phản ứng tiêu cực của nhà quản lý Với tư cách một nhà quản lý họ sẽ không muốn thực hiện công tác ĐGTHCV vì các lý do sau: Người quản lý cảm thấy không thoải mái với cương vị của “người phán xử”. Hơn nữa, họ lo ngại kết quả đánh giá ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa họ với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau. Việc đánh giá bị rườm rà với nhiều thủ tục hành chính làm mất thời gian trong khi họ có thể sử dụng thời gian này vào các công việc được cho là có ích hơn Nhà quản lý cảm thấy việc đặt ra các mục tiêu công việc và đo lường hiệu quả làm việc của nhân viên theo những tiêu chuẩn khách quan là rất khó. Hơn nữa, trong trường hợp các kết quả đánh giá không được vận dụng sẽ làm mất đi ý nghĩa của công tác đánh giá. Hạn chế của hệ thống đánh giá: Hoạt động ĐGTHCV sẽ không mang lại ý nghĩa như mong muốn, đảm bảo tính khách quan, công bằng nếu hệ thống đánh giá rơi vào một trong các hạn chế sau: Không có các chuẩn mực đánh giá hiệu quả làm việc rõ ràng, đánh tin cậy và được cập nhật thường xuyên Các tiêu chí được sử dụng trong hệ thống ĐGTHCV không khách quan Sử dụng các phương pháp đánh giá không phù hợp với tổ chức Mục đích của việc đánh giá không được phổ biến rộng rãi cho nhân viên. 1.4. Nội dung của công tác ĐGTHCV 1.4.1. Các yếu tố cơ bản của một hệ thống đánh giá Một hoạt động đánh giá bao gồm 3 yếu tố: Tiêu chuẩn thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc Thông tin phản hồi về kết quả đánh giá 1.4.1.1. Tiêu chuẩn thực hiện công việc “Tiêu chuẩn thực hiện công việc là một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí để thể hiện các yêu cầu về số lượng, chất lượng đảm bảo hoàn thành các nhiệm vụ của một công việc” - (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, NXBLĐ-XH, 2007, tr 134). Các công ty, tổ chức cần xây dựng các tiêu chuẩn một cách hợp lý, khách quan, phản ánh đúng các kết quả và hành vi cần có để thực hiện công việc. Muốn vậy, các tiêu chuẩn cần đảm bảo các yêu cầu sau: Phải cho thấy những gì người lao động cần làm trong công việc và cần phải làm tốt đến mức nào? Cần phản ánh một cách hợp lý các mức độ yêu cầu về số lượng và chất lượng của THCV, phù hợp với đặc điểm của từng công việc. Các tiêu chuẩn THCV được dựa trên nội dung của các bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Do vậy, cần làm tốt công tác phân tích công việc. Các cách để xây dựng nên các tiêu chuẩn: Cách thức chỉ đạo tập trung: Người lãnh đạo tự mình đưa ra những tiêu chuẩn thực hiện công việc cho các nhân viên dưới quyền và yêu cầu họ thực hiện. Cách thức tập trung dân chủ: Người lãnh đạo cần để nhân viên tham gia vào quá trình thiết kế các tiêu chuẩn thực hiện công việc của chính họ. Quá trình bàn bạc, thảo luận diễn ra theo ba bước sau: Bước 1: Người lãnh đạo thu hút, khuyến khích và hướng dẫn cách thức tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn cho nhân viên của mình. Bước 2: Các nhân viên suy nghĩ và tự viết ra một bản thảo về những tiêu chuẩn thực hiện công việc của mình rồi nộp lên cấp trên. Bước 3: Lãnh đạo thu thập bản thảo của các nhân viên, lấy ý kiến của bộ phận tham mưu, sau đó cùng bàn bạc với nhân viên để đưa ra quyết định cuối cùng về tiêu chuẩn thực hiện công việc. 1.4.1.2. Đo lường sự thực hiện công việc: “Đo lường sự thực hiện công việc là việc đưa ra các đánh giá có tính quản lý về mức độ “ tốt” hay “kém” việc thực hiện công việc của người lao động. Nói cách khác, đó là việc ấn định một con số hay thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc” - (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, NXBLĐ-XH, 2007, tr 137). Đối với các cơ quan, tổ chức muốn thực hiện tốt công tác ĐGTHCV đều cần phải xây dựng được một công cụ đo lường sự thực hiện công việc một cách tốt nhất, đảm bảo tính rõ ràng và có thể lượng hoá được. 1.4.1.3. Thông tin phản hồi: Thông tin phản hồi thu được dưới dạng trò chuyện trực tiếp, gặp gỡ riêng với các nhà quản lý hay gửi thư điện tử giữa người lãnh đạo bộ phận và người lao động vào cuối chu kỳ đánh giá (bằng phương pháp phỏng vấn đánh giá). Đây là khâu quan trọng trong việc xem xét lại toàn bộ tình hình thực hiện công việc của người lao động. Qua đó, người quản lý trực tiếp thông báo kết quả đánh giá đến từng nhân viên và ghi nhận các ý kiến phản hồi của họ về các tiêu chuẩn, cách thức thực hiện đánh giá, tính công bằng trong đánh giá…Việc người lãnh đạo cung cấp cho nhân viên các thông tin về tiềm năng nghề nghiệp trong tương lai, những biện pháp hoàn thiện kỹ năng của người lao động và lắng nghe ý kiến của họ sẽ giúp cải thiện mối quan hệ lãnh đạo – nhân viên trong công ty, tổ chức và từng bước hoàn thiện quy trình, nâng cao hiệu quả của công tác đánh giá thực hiện công việc. Mối quan hệ giữa ba yếu tố trên được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 1.2: Mối quan hệ giữa các yếu tố trong hệ thống Thực tế thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc Thông tin phản hồi Đo lường sự thực hiện công việc Quyết định nhân sự Hồ sơ nhân sự Tiêu chuẩn thực hiện công việc ĐGTHCV (Nguồn: Ths. Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân sự, ĐH KTQD, 2007, tr 136) Sau khi các tiêu chuẩn THCV được xem xét, xây dựng xong, những người có trách nhiệm sẽ tiến hành đo lường sự thực hiện công việc của mỗi người lao động. Các kết quả đo lường sau khi hoàn tất một mặt được phản hồi lại đến các đối tượng đánh giá mặt khác được lưu vào hồ sơ nhân sự giúp nhà quản lý đưa ra các quyết định nhân sự phù hợp nhằm cải thiện thực tế thực hiện công việc của người lao động. 1.4.2. Các phương pháp ĐGTHCV Có nhiều phương pháp khác nhau đang được sử dụng trong thực tế vào việc đánh giá hiệu quả công việc của người lao động, mỗi phương pháp có những ưu, nhuợc điểm khác nhau, đòi hỏi những kỹ năng riêng của người đánh giá. Tùy thuộc vào đặc điểm của tổ chức để có thể chọn một hoặc nhiều phương pháp kết hợp. Sau đây là một số phương pháp: 1.4.2.1. Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa Đây là phương pháp truyền thống, đơn giản và phổ biến nhất để đánh giá thực hiện công việc. Trong bảng liệt kê những điểm chính yếu theo yêu cầu của công việc như chất lượng, số lượng công việc... và sắp xếp thứ tự theo đánh giá thực hiện công việc từ mức kém nhất đến xuất sắc, hoặc theo các thang điểm (Ví dụ: thang điểm 10, thang điểm 100). Mỗi nhân viên được cho điểm phù hợp với mức độ thực hiện từng điểm chính theo yêu cầu của công việc. Sau đó tổng hợp lại, đưa ra đánh giá chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên. Ưu điểm của phương pháp này là dễ hiểu, dễ sử dụng, tương đối đơn giản và thuận tiện. Chúng có thể cho điểm dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện công việc của người lao động bằng điểm. Trên cơ sở so sánh về điểm số, cấp quản lý có thể đưa ra các quyết định liên quan đến quyền lợi cũng như năng lực của nhân viên. Nhược điểm: Do mỗi công việc có những đặc trưng riêng, nhưng đánh giá bằng phương pháp này lại bỏ qua những đặc trưng này. Mặt khác, việc sử dụng phương pháp này dễ mắc các lỗi do chu quan như thiên vị, thành kiến, định kiến, trung bình hay thái quá dẫn đến việc đánh giá không chính xác. Ngoài ra, nếu các tiêu thức được lựa không phù hợp hoặc kết hợp không chính xác sẽ làm nảy sinh một vấn đề bù trừ điểm cho nhau giữa các tiêu thức. Vì vậy, người ta thường gắn cho các tiêu thức các trọng số thích hợp. 1.4.2.2. Ghi chép các sự kiện quan trọng Phương pháp này thực hiện theo cách người đánh giá quan sát và ghi lại các hành vi xuất sắc, các hành vi yếu kém trong quá trình thực hiện công việc của người nhân viên, tuỳ theo từng yếu tố công việc. Để thực hiện công tác đánh giá có hiệu quả, việc ghi chép cần được thực hiện một cách đầy đủ, công tâm, đòi hỏi nhiều thời gian của người làm nhiệm vụ đánh giá. 1.4.2.3. Đánh giá so sánh Bao gồm một nhóm các phương pháp có cùng bản chất là ĐGTHCV của từng nhân viên dựa trên sự so sánh sự thực hiện công việc của người đó với các nhân viên khác làm việc trong cùng bộ phận. Chúng có ưu điểm chung là đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện, có nhiều tác dụng trong việc ra các quyết định nhân sự trong công ty (lương, thưởng, thăng tiến,…), nhưng cũng dễ dẫn đến các lỗi như thiên vị, thành kiến, sự kiện gần nhất. Các phương pháp so sánh được sử dụng rộng rãi nhất gồm có: Phương pháp xếp hạng: Các nhân viên trong nhóm được sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, tuỳ theo tình hình thực hiện công việc tổng thể của từng người. Có hai cách là xếp hạng đơn giản (sắp xếp các nhân viên một cách tuần tự từ xuất sắc nhất đến yếu kém nhất) và xếp hạng luân phiên. Phương pháp phân phối bắt buộc: Người đánh giá lựa chọn ra một tỷ lệ nhất định để phân phối các nhân viên trong nhóm vào từng loại (dựa trên “phân phối chuẩn” trong thống kê). Tuy nhiên, hạn chế của phương pháp này là mắc lỗi xu hướng trung bình hay quá dễ dãi, quá nghiêm khắc. Phương pháp cho điểm: Là phương pháp người đánh giá phải phân phối một tổng số điểm cho các nhân viên trong bộ phận. Phương pháp so sánh cặp: Là phương pháp so sánh từng nhân viên với tất cả những người khác trong cùng một bộ phận làm việc. Khi đánh giá, cần có sự cân nhắc những người làm việc tốt hơn để xếp hạng hiệu quả công việc sao cho chính xác nhất. 1.4.2.4. Quản lý bằng mục tiêu (Management by objectives – MBO) Thường được đưa ra ở cấp quản trị cao nhất của công ty hoặc đánh giá các bộ phận, theo dự án hoặc các công việc. Thông qua các mục tiêu, người lãnh đạo đánh giá sự thực hiện của nhân viên. Đặc điểm nổi bật của phương pháp này là quan tâm đến kết quả mà không cần qua tâm đến hành vi thực hiện công việc. Do vậy, phương pháp này có tác dụng khuyến khích nhân viên nâng cao tinh thần tự chủ, làm việc có trách nhiệm. Đồng thời, thông qua các mục tiêu công việc, người lãnh đạo cũng như nhân viên thấy được mục tiêu đào tạo, phát triển nghề. Nhược điểm của phương pháp này: Do việc đưa ra các mục tiêu không phải là dễ nên nếu đưa ra không phù hợp thì sẽ tốn nhiều thời gian của doanh nghiệp. Bên cạnh đó, các cấp thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hoàn thành. Ví dụ: Mục tiêu công việc đối với nhân viên phòng GPMB: Mục tiêu cụ thể: Mục tiêu 1: Thực hiện cắm mốc chỉ giới giao thông Mục tiêu 2: Điều tra số hộ dân có đất đai, nhà cửa nằm trong chỉ giới đất bị thu hồi. Thời gian: Mục tiêu 1: Từ ngày 5/01 đến 07/01 Mục tiêu 2: Từ 08/01 đến 20/01 Chất lượng: Đạt yêu cầu Chưa đạt yêu cầu Thực tế, do có ưu điểm trong việc thu hút nhân viên tham gia vào việc xác lập các mục tiêu, thực hiện và quản lý chung nên phương pháp này đang được sử dụng ngày càng phổ biến hơn. Ngay cả trong một số cơ quan, doanh nghiệp nhà nước cũng đã và đang áp dụng. 1.4.2.5. Danh mục kiểm tra Về phương pháp danh mục kiểm tra, người đánh giá đánh dấu vào các câu họ cảm thấy phù hợp trong một danh mục các câu mô tả về những hành vi, thái độ có thể xảy ra khi người lao động thực hiện công việc của mình. Tuy có ưu điểm là dễ thực hiện, tránh được các lỗi xu hướng trung bình hay sự dễ dãi, nhưng phương pháp đánh giá này chỉ phát huy hiệu quả khi các câu mô tả được thiết kế riêng phù hợp với từng loại công việc và được gắn một trọng số thích hợp. 1.4.2.6. Đánh giá bằng thang điểm dựa trên hành vi Được xây dựng dựa trên sự kết hợp giữa phương pháp thang đo đánh giá đồ hoạ và phương pháp ghi chép các sự kiện quan trọng. Cụ thể, các thang đo được sắp xếp theo thứ tự từ cao đến thấp, được mô tả chính xác bởi các hành vi cụ thể. Về ưu điểm, ít thiên vị hơn, các đặc trưng được lựa chọn cẩn thận hơn, tạo ra sự nhất trí giữa những người đánh giá. Tuy nhiên, nó đòi hỏi nhiều thời gian và chi phí trong việc thiết kế các thang đo. Tổ chức công tác ĐGTHCV Xác định mục đích của đánh giá Trước khi thực hiện, phải xác định đánh giá nhằm mục đích gì? Trả lời câu hỏi này chúng ta cần xác định mục đích của công tác ĐGTHCV, bao gồm: Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc trong tương lai. Cơ sở xác định công tác khen thưởng hoặc tăng lương cho nhân viên Xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục; khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân và xây dựng chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết Xác định những khả năng tiềm tàng làm nền tảng để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp, thăng tiến trong tương lai Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của nhân viên. Để nhận được phản hồi của nhân viên về chính sách và phương pháp quản lý của doanh nghiệp. Việc xác định mục đích đánh giá có ý nghĩa quan trọng nhằm xác định phương pháp, chu kỳ hay lựa chọn người đánh giá. Xác định các tiêu chí đánh giá Các tiêu chí đánh giá cho phép nhà quản lý chỉ rõ và cung cấp thông tin chính xác cho nhân viên về số lượng, chất lượng công việc của họ. Do vậy các tiêu chí phải mang tính định lượng được, đo được. Các tiêu chí đánh giá phải đáp ứng được 5 yêu cầu – Thường gọi là SMART: S – Cụ thể, rõ ràng (Specific); M – Có thể lượng hóa được (Measurable); A – Có thể đạt được bằng sự nỗ lực của nhân viên (Achievable); R – Trên cơ sở các nguồn lực có được (Resource-based) T – Có hạn định thời gian (Time-bond) Các tiêu chuẩn đảm bảo tính SMART sẽ tạo điều kiện cho việc so sánh kết quả giữa các nhân viên, tăng tính thuyết phục đối với các kết quả đánh giá. Mặt khác, tùy thuộc vào mục đích của công tác ĐGTHCV mà lựa chọn số lượng tiêu chí nhiều hay ít. Nếu mục đích chỉ là trả công thì ta nên lựa chọn các tiêu chí thấy được kết quả công việc và các tiêu chí đánh giá có thể ít. Ngược lại, nếu mục đích để đánh giá năng lực nhân viên thì số lượng các tiêu chí có thể nhiều. Để đảm bảo được tính chính xác của các tiêu chuẩn đánh giá, chúng ta phải xây dựng được bản tiêu chuẩn thực hiện công việc chính xác. Nếu bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sơ sài dẫn đến kết quả đánh giá không đúng với năng lực cảu nhân viên, hoặc quá cao hay không đúng sẽ dẫn đến tiêu chuẩn đánh giá không hiệu quả. Lựa chọn phương pháp Việc lựa chọn phương pháp sẽ dựa vào các căn cứ sau: Căn cứ dựa trên đặc điểm của tổ chức Căn cứ vào mục đích của công tác đánh giá Căn cứ vào đối tượng đánh giá Từ những phương pháp ĐGTHCV đã biết, bộ phận nhân sự tiến hành nghiên cứu xem phương pháp nào phù hợp, sau đó họ tham mưu lên ban lãnh đạo lựa chọn ra hệ thống các phương pháp khả thi nhất và tiến hành xây dựng tiêu chí áp dụng cho từng đối tượng lao động. Lựa chọn chu kỳ đánh giá Chu kỳ đánh giá được áp dụng có thể là 1 tháng, 3 tháng, 6 tháng hay 1 năm. Thông thường, để có cái nhìn tổng thể về nhân viên nên sử dụng chu kỳ 1 năm. Chu kỳ đánh giá phụ thuộc vào các yếu tố sau: Loại công việc Tính ổn định của công việc: Nếu công việc mang tính ổn định hơn thì chu kỳ đánh giá nên dài hơn những công việc có tính thời vụ. Tầm quan trọng của công việc: Nếu công việc có ảnh hưởng đến công việc khác thì chu kỳ đánh giá nên ngắn để điều chỉnh kịp thời. Tuy nhiên, có thể còn phụ thuộc vào các đợt hoàn thành công việc của từng đối tượng lao động để tiến hành hoạt động đánh giá một cách phi chính thức. Đối với nhân viên đang trong quá trình thử việc thì công tác đánh giá được tiến hành trước khi hết hạn thực tập để đưa ra quyết định tuyển dụng. Lựa chọn người đánh giá Nhà quản trị hoặc người giám sát Việc đánh giá nhân sự được thực hiện bởi người quản lý trực tiếp và sau đó xem xét lại ở cấp bậc quản lý cao hơn. Đây chính là trung tâm của quy trình đánh giá.Việc người giám sát trực tiếp đánh giá sẽ mang tính chính xác, thẳng thắn và có ý nhĩa hơn. Do đó, người giám sát nên chọn cho mình một vị trí tốt nhất để quan sát, đánh giá kết quả của nhân viên và cũng là người chịu trách nhiệm về kết quả đó. Tuy nhiên, kết quả đánh giá này không phải bao giờ cũng đúng. Họ có thể thiên vị hoặc quá khắt khe với một nhân viên nào đó. Vì vậy, việc đánh giá nên có từ một số nguồn khác nhau. Đồng nghiệp đánh giá Là những người cùng một môi trường lao động và có thể có những yếu tố công việc mang tính tương đồng. Trên cơ sở hiểu biết lẫn nhau, họ có thể là người đánh giá sự hoàn thành công việc của những đối tượng khác. Hiện nay, việc nhân viên tự đánh giá nhau ngày càng phổ biến trong các tổ chức. Tuy nhiên, kết quả đánh giá đôi khi thiếu tính khách quan vì sự cạnh tranh của từng nhân viên trong công việc. Cấp dưới hay đánh giá thuộc cấp Một số doanh nghiệp, cơ quan để nhân viên thuộc cấp đánh giá kết quả làm việc của người giám sát họ, một quá trình được gọi là phản hồi thông tin ngược. Những phản hồi này giúp cho nhà quản trị phân tích phong cách quản lý, xác định các vấn đề liên quan đến con người và tiến hành điều chỉnh đối. Cũng có những trường hợp nặc danh nhằm làm giảm uy tín của nhà quản trị, ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. Đánh giá nhóm: Là việc đánh giá dựa trên quan điểm quản lý chất lượng đồng bộ, tức coi trọng thành tích nhóm hơn thành tích cá nhân. Kết quả đánh giá căn cứ trên ý kiến của một nhóm người. Việc lựa chọn nhiều người đánh giá cùng một lúc sẽ mất nhiều thời gian hơn nhưng lại giúp giảm bớt tính chủ quan của kết quả đánh giá. Tự đánh giá: Đây là cách thức phổ biến được nhiều đơn vị áp dụng, tức để người lao động tự đánh giá kết quả hoàn thành công việc của mình, bên cạnh kết quả đánh giá của những người khác. Đây là biện pháp tốt để thu hút sự quan tâm và sự chịu trách nhiệm của họ đối với công tác đánh giá. Mặc dù vậy, họ thường có khuynh hướng đánh giá bản thân cao hơn so với đối tượng khác đánh giá. Tóm lại, nhằm đem lại kết quả đánh giá khách quan, có sức thuyết phục nhất, thông thường ta nên kết hợp kết quả đánh giá với sự tham gia của nhiều đối tượng. Đào tạo người đánh giá Để cung cấp thông tin đến các đối tượng đánh giá, bao gồm hệ thống đánh giá, mục đích đánh giá, trình tự đánh giá,…chúng ta sử dụng một trong hai hình thức sau: Cung cấp các văn bản hướng dẫn Tổ chức tập huấn. Hoạt động đào tạo người đánh giá do cán bộ nhân sự chịu trách nhiệm thực hiện. Các văn bản hướng dẫn, kế hoạch tập huấn được cấp trên duyệt trước khi thông báo đến từng cá nhân liên quan. Hình thức tổ chức lớp tập huấn có thể mang tính chất cá nhân hoặc cán bộ với toàn thể nhân viên. Dù là hình thức nào, mục đích cuối cùng v._.ẫn là đảm bảo các thông tin về hoạt động đánh giá được đối tượng liên quan nắm bắt đầy đủ, chính xác. Phỏng vấn đánh giá Mục đích là giúp nhà quản lý đối chiếu với các thông tin do nhân viên cung cấp và đánh giá chính xác hơn hiệu quả công việc. Phỏng vấn giúp nhân viên biết được nguyên nhân ẩn sau kết quả đánh giá, là cơ hội bày tỏ các nguyện vọng, ý kiến đối vối công việc, công ty… Ta có thể sử dụng một trong các loại phỏng vấn sau: Nói và thuyết phục Nói và nghe Trao đổi giải quyết vấn đề Phỏng vấn tổng hợp. Phỏng vấn là công việc khó đối với các nhà quản trị, do vậy cần làm tốt công tác chuẩn bị. Công việc này được phòng nhân sự chuẩn bị, sau đó tiến hành báo cáo lên cấp quản lý cao hơn. Các công tác chuẩn bị cho phỏng vấn đánh giá Cụ thể như sau: Thống nhất với nhân viên ngày giờ đánh giá. Giới thiệu sơ bộ mục đích và các nội dung trao đổi chính. Chuẩn bị địa điểm đánh giá phải kín để trao đổi thoải mái (Địa điểm phỏng vấn mang đặc điểm trung lập hay cũng cần chú ý đến ghế ngồi để bảo đảm sự thoải mái đối với nhân viên). Phổ biến cho nhân viên sơ lược nội dung và một số yêu cầu về cuộc đánh giá. Trấn an nhân viên. Trình tự buổi phỏng vấn đánh giá. Tạo sự thoải mái cho nhân viên: Không khí buổi phỏng vấn thường chịu ảnh hưởng bởi thái độ, cách cư xử của người đánh giá. Cách tốt nhất để làm cho nhân viên thoải mái là không nói vòng vo mà đi thẳng vào vấn đề, đặc biệt chú ý đến thời điểm mở đầu của cuộc phỏng vấn. Lặp lại mục đích của cuộc đánh giá: Có thể thống nhất ở hai mục tiêu chính là xác định hiệu quả làm việc trong hiện tại và các phương thức cải thiện trong tương lai. Thông báo trình tự của buổi phỏng vấn để nhân viên biết bắt đầu từ đâu, các bước tiếp theo và thực hiện phát tín hiệu phỏng vấn Tiến hành phỏng vấn Kết thúc phỏng vấn Các bước tiến hành phỏng vấn: So sánh kết quả công việc với các yêu cầu và mục tiêu. Ghi nhận và biểu dương các việc đã làm tốt. Tháo gỡ các vướng mắc, khó khăn Thoả thuận về hiệu quả làm việc trong tương lai. Thoả thuận về kế hoạch đào tạo phát triển Lưu ý một số vấn đề trong khi phỏng vấn: Người đánh giá cần có kỹ năng “khuyến khích và lắng nghe”, bằng cách: Hãy để nhân viên tự đánh giá họ. Hãy đưa ra các câu hỏi để khuyến khích nhân viên nói lên quan điểm của họ. Lặp lại các cụm từ mà nhân viên vừa nói để khuyến khích họ. Sử dụng các từ như: đúng vậy, để cho biết là bạn đang lắng nghe. Hoàn tất đánh giá: Để cuộc phỏng vấn đạt hiệu quả và tích cực chúng ta không nên quên khen ngợi lại các thành tích của nhân viên. Hãy hỏi điều gì làm cho họ đạt được thành tích như vậy? Trường hợp họ thừa nhận các điểm yếu, hãy hỏi họ nguyên nhân là gì? Hãy chia sẽ ý kiến của bạn như thế nào? Cuối cùng, thông báo kết quả đánh giá và cho nhân viên biết ý kiến của họ. Nhà quản trị nên nhấn mạnh bản chất của quá trình đánh giá không phải là việc nhân viên có đồng ý hay không. Những yếu tố ảnh hưởng đến công tác ĐGTHCV Trình độ chuyên môn của cán bộ phòng nhân sự: Phòng nhân sự là nơi tham mưu cho lãnh đạo lập ra các tiêu chuẩn đánh giá, xây dựng quy trình đánh giá, tổ chức thực hiện chương trình và áp dụng các kết quả ĐGTHCV vào các quyết định nhân sự trong cơ quan, tổ chức. Do đó, đây là nhân tố có ảnh hưởng quyết định đến hệ thống đánh giá. Trình độ của người đánh giá: Người đánh giá nếu có kinh nghiệm, trình độ trong công tác đánh giá sẽ giảm bớt khả năng mắc phải các lỗi đánh giá, kết quả đánh giá vì thế cũng chuẩn xác hơn. Nhận thức và thái độ của cán bộ quản lý và nhân viên đối với công tác đánh giá : Các kết quả đánh giá sẽ rõ ràng, chi tiết, mang tính phân loại cao, dễ dàng phát huy tác dụng trong các hoạt động nhân sự khác nếu cơ quan, doanh nghiệp coi trọng vấn đề ĐGTHCV, thu hút được sự quan tâm chú ý của cán bộ lãnh đạo và nhân viên. Ứng dụng kết quả đánh giá vào các quyết định nhân sự: Quá trình ĐGTHCV chỉ thực sự có ý nghĩa khi những kết quả thu được được phản ánh vào các chế độ lương, thưởng, đãi ngộ mà cơ quan, doanh nghiệp… dành cho người lao động và làm nền tảng cho chiến lược tuyển dụng, đào tạo và phát triển. Từ đó, tránh tình trạng ĐGTHCV chỉ diễn ra một cách hình thức và chiếu lệ. Đánh giá 3600 tại các nước Tây Âu Vào đầu những thập niên 90, tại các nước Tây âu hình thành một phương pháp đánh giá nhân viên có tên gọi: “Đánh giá 360 độ”. Đây là phương pháp giúp đánh khách quan mà bản thân nhân viên không cảm thấy bị xúc phạm hay mối quan hệ giữa sếp với nhân viên sau cuộc đánh giá không bị mai một. Đối tượng đánh giá Là một nhân viên cụ thể, xung quanh có nhiều người khác cùng tham gia việc đánh giá: lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền, khách hàng và cuối cùng là bản thân người nhân viên. Kết quả đánh giá bao gồm bản tự đánh giá của nhân viên, bản đánh giá của lãnh đạo trực tiếp, đồng nghiệp, nhân viên dưới quyền…. Việc phân tích, so sánh các kết quả đánh giá nhân viên cho phép “tạo dựng” một cách khách quan chân dung cá nhân mà chúng ta đánh giá. Tiêu chuẩn đánh giá Người ta thường đánh giá bản thân nhân viên bằng các kỹ năng làm việc theo nhiều tiêu chuẩn. Nhưng tựu chung lại,vẫn là các vấn đề liên quan đến khả năng làm việc theo nhóm, tính làm việc độc lập, sáng tạo…. Xác định tiêu chuẩn đánh giá Điều quan trọng là cần phải xác định được các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng cho tất cả mọi người, nếu không thì việc đánh giá sẽ trở nên khó khăn, thiếu khách quan. Thang điểm đánh giá Tùy vào hoàn cảnh cụ thể của từng công ty mà thang điểm đánh giá có thể được điều chỉnh cho hợp lý. Có nơi áp dụng thang bảng 1-100, có nơi lại sử dụng thang bảng 1-5. Theo quan điểm của các nhà tâm lý học thì thang bảng 1-100 thường gây cản trở lớn cho việc lựa chọn điểm đánh giá. Có một số nơi sử dụng thang bảng 1-4 để tránh việc đánh giá chung chung. Bảng câu hỏi: Đối tượng đánh giá được đưa cho các bảng câu hỏi (brochure), sau đó tích vào các phương án và tổng hợp lại bằng tay. Trình tự này bộc lộ nhiều hạn chế. Trong thời đại công nghệ thông tin hiện nay, bảng câu hỏi được lập trình sẵn trong máy tính, sau đó tự động xuất hiện trên màn hình và điều này đảm bảo tính anh toàn cao Đánh giá nhân viên on-line Sự trợ giúp của máy tính Trong lúc nhiều công ty vẫn sử dụng phương pháp đánh giá nhân viên trên giấy thì hiện nay khá nhiều công ty đã áp dụng phương pháp đánh giá nhân viên on-line. Ưu và nhược điểm Hệ thống đánh giá on - line này rất thuận lợi cho các nhà quản trị nhân sự công ty cũng như cho chính nhân viên. Nó cho phép nhà quản trị quản lý việc đánh giá nhân viên theo một hệ thống logic, có thể mở xem kết quả đánh giá của từng cấp loại nhân viên: lãnh đạo cao cấp, các trưởng phòng, các nhân viên kinh nghiệm hay các nhân viên mới vào thử việc… Chương trình này, cho phép nhà quản trị định hướng đào tạo để nâng cao trình độ cho nhân viên. Tuy nhiên, không phải chương trình máy tính nào cũng có thể giải quyết các vấn đề nhân sự nội bộ của bạn một cách hiệu quả. Nó chỉ giúp bạn tiết kiệm sức lực, thời gian chứ không thể thay thế được công việc của một chuyên gia tư vấn. Sau khi biết kết quả đánh giá, người ta thường muốn tìm đến nhân viên tư vấn hoặc nhân viên nhân sự để hiểu rõ hơn về tính chất đánh giá. Không phải giữa họ lúc nào cũng tồn tại một phương pháp giải thích hay tư vấn mạch lạc, rõ ràng, uy tín. Việc tư vấn với các chuyên viên được coi là rất quan trọng, đặc biệt là ở tại những nơi mà phương pháp đánh giá mới được áp dụng. Đối với nhân viên thì “Phương pháp 360 độ” cũng rất thú vị ở chỗ là đối với họ, kết quả đánh giá không phải hình thức phạt hay cảnh cáo má là một dịp để họ tự nhìn lại mình, điều chỉnh mình để vươn lên. Khi hiểu được điều đó, họ sẽ lớn lên về nhận thức cũng như hành động. Họ biết mặt mạnh, mặt yếu của mình để điều chỉnh và giúp con đường thăng tiến luôn luôn ở thế đi lên. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN GIAO THÔNG ĐÔ THỊ HÀ NỘI 2.1. Những đặc điểm của Ban quản lý Dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội ảnh hưởng đến công tác đánh giá thực hiện công việc Giới thiệu về dự án “Phát triển GTĐT Hà Nội” Dự án Phát triển GTĐT Hà Nội được Thủ tướng Chính phủ thông qua báo cáo nghiên cứu tiền khả thi vào ngày 30/1/2007 tại Công văn số 169/TTg-CN và được UBND Thành phố Hà Nội phê duyệt đầu tư tại Quyết định số 1837/QĐ-UBND ngày 10/5/2007. Tên dự án đầu tư: Phát triển giao thông đô thị Hà Nội. Chủ đầu tư (Chủ dự án): Sở Giao thông công chính Hà Nội (nay là Sở Giao thông vận tải Hà Nội). Tổ chức tư vấn lập dự án: Công ty tư vấn MVA - Trụ sở công ty: Toà nhà Thành Đông, 134 Kim Mã, Hà Nội. Chủ nhiệm lập dự án: Rodolfo Martinez - Kỹ sư xây dựng Mục tiêu đầu tư: Nhằm phát triển cơ sở hạ tầng giao thông đô thị Thành phố Hà Nội, đáp ứng nhu cầu vận tải công cộng giai đoạn trước trước mắt và lâu dài góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế - xã hội và nâng cao năng lực khắc phục tình trạng ùn tắc giao thông của Thành phố. Nội dung và quy mô xây dựng chủ yếu: Dự án được phê duyệt gồm 3 hợp phần: Xe buýt vận chuyển nhanh khối lượng lớn BRT (Bus rapid transit): - Gồm 2 tuyến: + Tuyến Láng Hạ - Giảng Võ, với tổng chiều dài 17,4km; điểm đầu: Ba La Bông Đỏ ( Hà Tây) và điểm cuối: hồ Hoàn Kiếm. + Tuyến Giải Phóng, với tổng chiều dài 10,9km; điểm đầu: Quang Lai- Văn Điển; điểm cuối: hồ Hoàn Kiếm. - Nội dung đầu tư: Cải tạo mặt đường, vỉa hè, chiếu sáng, xây dựng các điểm đỗ, điểm trung chuyển, điểm đầu cuối, tổ chức giao thông, xây dựng một số hầm chui, cầu vượt cho người đi bộ, GPMB xây dựng ga đầu cuối Quang Lai và Đề pô Văn Điển; Sử dụng xe buýt nhanh có chiều dài 12m; Hợp phần xây dựng đường giao thông: - Xây dựng tuyến đường vành đai II: + Chiều dài 6.081m với điểm đầu nối với cầu Nhật Tân tại lý trình Km0+419,12 và điểm cuối nối với đường Láng tại lý trình Km6+500. + Nội dung đầu tư: GPMB và xây dựng tuyến đường với các hạng mục đầu tư, gồm: Xây dựng hệ thống thoát nước, mặt đường, hè vỉa, hào kỹ thuật, chiếu sáng, nút giao cầu vượt (Bưởi, Cầu Giấy, Đào Tấn, Đội Cấn, Cầu chui T11), tổ chức giao thông, cây xanh. - Xây dựng hoàn chỉnh nút giao thông Bưởi, đường Hoàng Quốc Việt kéo dài đến khu công nghiệp Nam Thăng Long và hoàn chỉnh đường Hoàng Hoa Thám - Thuỵ Khuê. - Xây dựng 2 khu nhà chung cư cao tầng với quy mô 884 căn hộ để phục vụ GPMB, tái định cư cho Dự án tại các lô đất CT1 và CT5 khu đô thị Thành phố giao lưu (Dự án xây dựng nhà chung cư được UBND Thành phố Hà Nội phê duyệt đầu tư tại Quyết định số 755/QĐ -UBND ngày 22/2/2007, với tổng mức đầu tư là 554.674 triệu đồng (tương đương 34,7 triệu USD), trong đó vốn vay của WB là 21 triệu USD để xây dựng khu CT1 (556 căn hộ); Hợp phần tăng cường thể chế: Nội dung đầu tư: Quản lý chất lượng không khí, an toàn giao thông, tính bền vững lâu dài của Dự án đầu tư và hỗ trợ cho các mục tiêu phát triển chung của Dự án; Địa điểm xây dựng: Nằm trên địa bàn: các quận Cầu Giấy, Ba Đình, Tây Hồ, Thanh Xuân, Đống Đa, Hai Bà Trưng, Hoàng Mai, Hoàn Kiếm, huyện Thanh Trì và Thành phố Hà Đông. Diện tích chiếm đất: Tổng diện tích sử dụng đất cho 2 tuyến BRT: 30ha Tổng diện tích sử dụng đất cho đường vành đai II: 70ha Tổng mức đầu tư của dự án: * Tổng mức đầu tư Dự án (khái toán): 316,48 triệu USD tương đương 5.064 tỷ đồng (tỷ giá 1USD = 16.000 đồng), bao gồm các khoản vay từ NHTG, viện trợ không hoàn lại từ Quỹ môi trường toàn cầu (GEF) và vốn đối ứng của Thành phố Hà Nội. Trong đó: - Vốn vay từ NHTG : 155,21 triệu USD chiếm 51% - Vốn viện trợ từ quỹ GEF: 9,80 triệu USD chiếm 3,2% - Vốn đối ứng trong nước:151,46 triệu USD chiếm 45,8% * Chi phí dự án theo hợp phần: Bảng 2.1: Vốn dự toán đầu tư Dự án Phát triển GTĐT Hà Nội Đơn vị: Triệu USD Chi phí dự án theo cấu phần Tài trợ Chính phủ Vay NHTG GEF Tổng Tổng chi phí (tính cả thuế) 151.46 155.21 9.8 316.48 1. Phát triển hệ thống BRT 11.76 84.12 4.0 99.88 2. Hạ tầng đường và qui hoạch đô thị bền vững. 127.92 64.65 1.75 194.33 3. Xây dựng thể chế 0 6.44 4.05 10.49 Kế hoạch thực hiện Dự án: Dự án được phân kỳ đầu tư theo 2 giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2013: - Giai đoạn 1: 2007 – 2010; + Hợp phần BRT: Đầu tư thí điểm trước 1 tuyến từ Kim Mã- Giảng Võ - Láng Hạ - Lê Văn Lương - Hà Đông - Ba La Bông Đỏ. + Hợp phần xây dựng đường: Xây dựng tuyến đường vành đai II. + Hợp phần tăng cường thể chế. - Giai đoạn 2: Từ năm 2010-2013 (thực hiện khi có ý kiến chấp thuận của Thủ tướng Chính phủ). BQL Dự án ĐTPT GTĐT Hà Nội (HUTDPMU hay PMU) trực thuộc Sở giao thông vận tải Hà Nội, thay mặt UBND, cùng với sự giúp đỡ của MVS với tư cách là tư vấn thực hiện xem xét các bản nghiên cứu hiện có, chuẩn bị các bản nghiên cứu khả thi (bao gồm cả các thiết kế sơ bộ), hợp nhất các tài liệu này thành Dự án Phát triển GTĐT Hà Nội để trình lên NHTG. Các nghiên cứu này được thực hiện với sự tài trợ của PHRD Grant TF053145. Quá trình hình thành và phát triển của BQL Dự án ĐTPT GTĐT Hà Nội Giới thiệu về BQL Dự án ĐTPT GTĐT Hà Nội BQL Dự án ĐTPT GTĐT Hà Nội gọi tắt là Ban Quản lý Dự án, là đơn vị trực thuộc Sở Giao thông Công chính Hà Nội ( nay là Sở Giao thông vận tải Hà Nội) được thành lập theo Quyết định số 59/2005/QĐ-UB ngày 9/5/2005 của UBND Thành phố Hà Nội. Tên giao dịch: Ban quản lý dự án đầu tư phát triển giao thông đô thị Hà Nội. Tên giao dịch tiếng Anh: HANOI URBAN TRANSPORT DEVERLOPMENT PROJECK MANAGERMENT UNIT. Tên giao dịch viết tắt: HUTDPMU. Điện Thoại giao dịch: 0438.294310 Fax: 0438.294310 Email: banqldagt@vnn.vn Trụ sở chính đặt tại: Số 44, đường Yên Phụ, quận Ba Đình, Hà Nội. Quá trình hình thành và phát triển của BQL Dự án BQL Dự án ĐTPT GTĐT Hà Nội là một trong những đơn vị trực thuộc Sở Giao thông vận tải được UBND Thành phố Hà Nội ra quyết định thành lập, với nhiệm vụ được giao quản lý dự án Phát triển GTĐT Hà Nội và quyết toán công trình hoàn thành dự án Tăng cường năng lực quản lý giao thông đô thị Hà Nội. Là một BQL thành lập chưa lâu, hầu hết cán bộ viên chức được điều chuyển từ BQL Dự án GTĐT sang để thực hiện dự án Phát triển GTĐT Hà Nội, lực lượng cán bộ trẻ lại phải triển khai thực hiện công tác chuẩn bị dự án lớn nên BQL đã gặp rất nhiều khó khăn. Tuy nhiên, với sự giúp đỡ của Ban giám đốc sở Giao thông Vận tải, các ban ngành liên quan đặc biệt là sự phối hợp, cố gắng của các thành viên, BQL luôn phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ được giao trong những năm qua. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức của bộ máy quản lý và chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận Cơ cấu tổ chức của BQL Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của BQL Dự án ĐTPT GTĐT Hà Nội Giám đốc Phó Giám đốc Phòng CBMB Phòng KTGS Phòng KHTH Phòng TCKT Phòng TCHC Phó Giám đốc Nhìn vào sơ đồ ta thấy BQL thực hiện theo chế độ một thủ trưởng. Giám đốc ban là người lãnh đạo cao nhất, thực hiện chỉ đạo điều hành, ra quyết định, hướng dẫn, kiểm tra việc thực hiện quyết định. Đồng thời, chịu trách nhiệm cá nhân trong vai trò là người đứng đầu về mọi hoạt động của Ban trước các cơ quan liên quan. Giúp việc cho Giám đốc là các Phó giám đốc, thực hiện công việc theo lĩnh vực được Giám đốc phân công. Các phòng nghiệp vụ: Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ để thực hiện công việc được giao theo chỉ đạo của Giám đốc và các Phó giám đốc phụ trách. Đồng thời, luôn phối hợp chặt chẽ, phối hợp, tạo điều kiện lẫn nhau để cùng hoàn thành nhiệm vụ chung; Trưởng phòng nghệp vụ chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động của phòng. Trong tổ chức, thực hiện nguyên tắc cấp dưới chấp hành tuyệt đối mệnh lệnh, chỉ đạo của cấp trên. Đối với các vấn đề quan trọng, phức tạp liên quan đến nhiềư lĩnh vực khác nhau thì được đưa ra trao đổi, bàn bạc thống nhất trong tập thể và quyết định cuối cùng thuộc thẩm quyền của người đứng đầu. Vì thế, cớ cấu này phù hợp với đơn vị nhỏ như BQL. Nó đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, đồng thời hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ cao về từng mặt quản trị. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng nghiệp vụ Các phòng ban nghiệp vụ thuộc BQL Bao gồm: Phòng Tổ chức - Hành chính Phòng Tài chính - Kế toán Phòng Kế hoạch - Tổng hợp Phòng Kĩ thuật - Giám sát Phòng Chuẩn bị mặt bằng Tại mỗi phong chuyên môn nghiệp vụ, các chức danh trưởng, phó phòng và chuyên viên sẽ do giám đốc sơ Giao thông Vận tải quyết định bổ nhiệm, miễn nhiệm theo đề nghị của giám đốc BQL dự án. Phòng Tổ chức - Hành chính - Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc ban về tổ chức bộ máy quản lý, công tác cán bộ, công tác thanh tra, kiểm tra nội bộ và quản lý hành chính của Ban. - Nhiệm vụ: Thực hiện tốt công tác tổ chức, lao động, tiền lương như : Xây dựng mô hình tổ chức bộ máy, tuyển chọn, đào tạo, bố trí cán bộ, giải quyết các chế độ, chính sách đối với cán bộ viên chức, …; thực hiện công tác hành chính quản trị như quản lý tài sản, con dấu, công văn, lễ tân, điều động phương tiện, trang thiết bị, … Phòng Tài chính - Kế toán - Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực quản lý tài chính - kế toán đối với các nguồn kinh phí mà BQL được giao quản lý. - Nhiệm vụ: Thực hiện các chế độ quản lý thu, chi tài chính, thanh quyết toán kinh phí cho các đơn vị, các nhân, làm việc với Kho bạc, Sở tài chính, lập dự toán, quyết toán hàng năm, lập báo cáo tài chính. Phòng Kế hoạch - Tổng hợp - Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về công tác kế hoạch tổng hợp, công tác đấu thầu, công tác quản lý thực hiện hợp đồng đối với một số gói thầu của Dự án phát triển GTĐT Hà Nội. - Nhiệm vụ: Xây dựng kế hoạch vốn đầu tư trình cấp có thẩm quyền phê duyệt, kế họach tổ chức thực hiện hàng tháng, quý, năm; theo dõi tình hình thực hiện kế hoạch của các phòng nghiệp vụ; Lập kế hoạch đấu thầu các hợp phần của dự án; Quản lý, giám sát việc thực hiện đối với một số gói thầu; Thực hiện nghiệm thu, thanh toán khối lượng đã thực hiện cho Nhà thầu theo quy định đã kí kết. Phòng Kĩ thuật - Giám sát - Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về công tác quản lý kĩ thuật, giám sát thi công các hạng mục công trình của Dự án Phát triển GTĐT Hà Nội do Giám đốc Ban phân công. - Nhiệm vụ: Giám sát tư vấn trong việc lập hồ sơ thiết kế kĩ thuật, dự toán, tổng dự toán công trình; Quản lý, giám sát, theo dõi việc thực hiện của các nhà thầu về khối lượng, chất lượng, kĩ thuật, thanh lý hợp đồng; Phối hợp với các phòng nghiệp vụ liên quan trong việc lập báo cáo quyết toán thực hiện vốn đầu tư hàng năm, báo cáo quyết toán công trình hoàn thành để đưa vào khai thác, sử dụng. Phòng Chuẩn bị mặt bằng - Chức năng: Tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về công tác đền bù giải phóng mặt bằng, tái định cư phục vụ xây dựng công trình thuộc Dự án Phát triển GTĐT Hà Nội. - Nhiệm vụ: Lập trình, duyệt khung chính sách tái định cư; Thực hiện các thủ tục liên quan đến xin giao đất để triển khai dự án; Kết hợp với chính quyền địa phương tổ chưc kê khai, điều tra, đo đạc, xác nhận nguồn gốc sử dụng đất, nhân khẩu làm căn cứ để lập phương án bồi thường thệt hại, tái định cư, thực hiện việc chi trả tiền bồi thường thiệt hại theo quy định hiện hành của Nhà nước và khung chính sách tái định cư; giúp Giám đốc Ban giải quyết các đơn khiếu nại liên quan đến công tác đền bù giải phóng mặt bằng, tái định cư. 2.1.4. Đánh giá về kết quả hoạt động của BQL giai đoạn 2006-2008 Công tác chuẩn bị đầu tư dự án “Phát triển GTĐT Hà Nội”. Trong năm 2006, BQL đã hoàn thành báo cáo nghiên cứu tiền khả thi dự án và báo cáo bổ sung trình thủ Tướng chính phủ phê duyệt; Đến năm 2007, dự án Phát triển GTĐT Hà Nội đã được Thủ tướng Chính phủ phê duyệt vào ngày 30/01/2007, UBND Thành phố phê duyệt dự án hai khu tái định cư CT1&CT5 hoàn thành xong dự án khả thi hai khu tái định cư; Hoàn thành dự thảo báo cáo khả thi và thiết kế cơ sở dự án Phát triển GTĐT Hà Nội. Về công tác đền bù GPMB, BQL đã hoàn thành khung chính sách tái định cư trình Thủ tướng chính phủ phê duyệt; hoàn thành kế hoạch hành động tái định cư chờ Thành phố phê duyệt. Năm 2007, BQL đã thực hiện hoàn chỉnh các thủ tục giao đất để cúng cấp bản đồ chỉ giới đỏ và công bố quy hoạch, tổ chức cắm mốc ngoài thực địa. Năm 2008, BQL tập trung vào công tác giải phóng mặt bằng. Cụ thể, cắm pano giới thiệu quy hoạch, tiến hành họp dân, phát tờ rơi đến từng hộ, thống kê xác định số hộ dân trong phạm vi giải phóng mặt bằng. Riêng khu tái định cư CT1, đã hoàn thành công tác bàn giao giải phóng mặt bằng. Công tác thực hiện dự án Năm 2007, BQL tiến hành triển khai đấu thầu gói thầu tư vấn thiết kế kĩ thuật, gói thầu tư vấn, xây lắp khu tái định cư CT1; chuẩn bị lập kế hoạch đấu thầu 18 tháng cho dự án Phát triển GTĐT Hà Nội; hoàn chỉnh các điều kiện để dự án có hiệu lực như: Hoàn thành xây dựng phần mền dự án và áp dụng hệ thống quản lý tài chính riêng được NHTG chấp thuận. Năm 2008, dự án Phát triển GTĐT đã được phê duyệt xong kế hoạch đấu thầu. Tiếp đó, BQL thay mặt Sở GTVT Hà Nội tiến hành tuyển chọn nhà thầu tư vấn thiết kế kĩ thuật và hỗ trợ đấu thầu. Bên cạnh việc quản lý các dự án liên quan đến nguồn vốn ODA, BQL tiếp tục được Sở giao thông vận tải Hà Nội thực hiện 3 dự án chuẩn bị đầu tư với nguồn vốn trong nước đó là dự án đường Đặng Thai Mai, đường Xuân Diệu và đường Lĩnh Nam. Hiện nay cả 3 dự án đang được BQL tích cực triển khai. Giải ngân, thanh quyết toán đầu tư Thực hiện theo ý kiến chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ tại Thông báo số 200/TB-VPCP ngày 04/10/2006 của Văn phòng Chính phủ và theo điều 24 Nghị định số 131/2006/NĐ-CP ngày 09/11/2006 của Chính phủ ban hành về quy chế quản lý và sử dụng nguồn vốn hỗ trợ phát triển chính thức, BQL đã tổ chức quản lý, thực hiện dự án theo đúng các quy định nhà nước cũng như của UBND Thành phố Hà Nội. Kết quả của hoạt động chuẩn bị đầu tư, chuẩn bị thực hiện và thực hiện dự án được thể hiện qua các năm như sau: Bảng 2.2 : Kết quả giải ngân, thanh quyết toán đầu tư Dự án Phát triển GTĐT Hà Nội giai đoạn 2006-2008 Đơn vị: Triệu đồng STT Năm 2006 2007 2008 Lượng vốn(tr đồng) (%) hoàn thành Lượng vốn(tr đồng) (%) hoàn thành Lượng vốn(tr đồng) (%) hoàn thành 1 Vốn chuẩn bị đầu tư 2.000 100 2.331 76 425 6,5 2 Vốn thực hiện dự án 0 0 7700 83 37.880 139,3 3 Vốn viện trợ không hoàn lại 14.721 68 45,2 70 0 0 4 Tổng 16.721 47,28 10.076 81 38.305 113,8 (Nguồn: Phòng Kế hoạch-Tổng hợp) Nhận xét: Trong những năm qua, việc giải ngân, thanh toán vốn đã đạt được kết quả như sau: Nhìn chung, về tuyệt đối, khối lượng vốn giải ngân tăng liên tục qua các năm từ 16.721 triệu đồng năm 2006 tăng lên 38.305 triệu đồng vào năm 2008 tức đã tăng 2,3 lần. Trong đó, giai đoạn 2006-2007, lượng vốn chi cho chuẩn bị đầu tư chiếm tỷ lệ lớn, đặc biệt năm 2007 là 2.331 triệu đồng, chiếm 23,13% trong tổng số vốn. Điều này phù hợp với đặc điểm trong giai đoạn đầu của dự án và những khó khăn trong công tác đền bù giải phóng mặt bằng ở Việt Nam, chí phí giải phóng mặt bằng thường lớn. Về tương đối, mức độ hoàn thành so với kế hoạch đặt ra tăng liên tục trong giai đoạn 2006-2008. Đặc biệt, trong năm 2008, do được xác định là năm bản lề đối với dự án Phát triển GTĐT Hà Nội nên các bước chuẩn bị thực hiện dự án phải được triển khai quyết liệt, tiến tới chào mừng Kỷ niệm 1000 năm Thăng Long – Hà Nội. Trong năm nay, các công việc thực hiện xây dựng khu tái định cư CT1&CT5 phải được hoàn thành đúng tiến độ, nên lượng vốn chi cho công tác thực hiện dự án tăng mạnh, đạt 113,8% so với kế hoạch đặt ra. Đây là một dự án lớn, phức tạp, phạm vi dự án rộng trên 05 quận nội thành và 02 huyện ngoại thành, sự phối kết hợp giữa các Bộ, Sở, Ngành, quận, huyện còn thiếu đồng bộ, do đó đã gây khó khăn trong việc triển khai. Tuy nhiên, với kết quả trên đã cho thấy sự nỗ lực lớn trong công tác quản lý dự án của Ban giám đốc, sự cố gắng của các cán bộ nhân viên trong BQL để phấn đầu hoàn thành kế hoạch được giao. Tiền lương bình quân Biểu 2.1: So sánh tiền lương bình quân qua các năm (Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính) Nhìn bảng biểu ta thấy, tiền lương bình quân của CBVC trong BQL tăng liên tục qua các năm từ 1,1 triệu đồng/ người/tháng vào năm 2006, năm 2007 là 1,7 triệu đồng/người/tháng và năm 2008 là 2,3 triệu đồng/ người/tháng. Nếu so sánh dựa trên mức chi tiêu bình quân một người dân Hà Nội năm 2006 là 407 ngàn đồng/ tháng Cục thống kê Hà Nội 2 Cục thống kê Hà Nội thì thu nhập một CBVC Ban như vậy là đảm bảo. Đối với năm 2008, với mức tiền lương bình quân của một CBVC trong Ban là 2,3 triệu đồng/người/tháng, là mức thuộc nhóm thu nhập cao (nhóm thu nhập cao gần 2,2 triệu đồng/người/tháng)2. Quỹ tiền lương của BQL được hình thành từ hai nguồn: Thứ nhất, từ Ngân sách Nhà nước cấp phát; thứ hai, được trích từ nguồn chi phí quản lý dự án. Do bị hạn chế về nguồn thu nên với mong muốn từng bước nâng cao thu nhập cho CBVC, BQL đã đưa ra quy chế thực hành tiết kiệm trong toàn thể nhân viên như tiết kiệm về chi phí hội họp, điện nước, xăng dầu… Đây chính là một chính sách tích cực cần được duy trì lâu dài. Bên cạnh đó, thực hiện Luật BHXH, 100% CBVC ký hợp đồng từ 3 tháng trở lên đều được tham gia BHXH, BHYT. Hơn nữa, nhằm khích lệ những nhân viên có thành tích công tác tốt, BQL đã vận dụng chế độ thưởng theo quy định và tùy thuộc vào nguồn thu của mình. 2.1.5. Đặc điểm, cơ cấu về nguồn nhân lực của BQL Lao động từng bộ phận phòng, ban Bảng 2.3: Số lượng lao động các phòng nghiệp vụ Đơn vị: Người STT Năm 2007 2008 Số lượng % Nữ Số lượng % Nữ 1 Giám đốc 1 0 1 0 2 Phó Giám đốc 2 0 2 0 3 Tổ chức - Hành chính 11 27.27 12 30.77 4 Tài chính - Kế toán 8 87.50 9 88.89 5 Kế hoạch - Tổng hợp 10 40.00 10 40.00 6 Kĩ thuật - Giám sát 17 11.76 19 21.05 7 Chuẩn bị mặt bằng 11 27.27 14 35.71 8 Tổng 60 36.66 67 41.33 Nguồn: Phòng Tổ chức-Hành chính) Dựa vào bảng trên ta thấy: Từ khi thành lập vào tháng 5/2005, ban đầu số lượng cán bộ viên chức trong BQL là 45 CBVC, năm 2007 là 60 người và tính đến tháng 10/2008 con số này là 67 người, tức là đã tăng lên 7 người tương ứng là tăng 11.67%. Nguyên nhân tăng là do khối lượng công việc của ban tăng lên đáng kể, lượng vốn phải giải ngân tăng từ 10.076 tỷ đồng năm 2007 lên 38.305 tỷ đồng năm 2008 làm cho số lượng CBVC đã tăng lên 67 người . Tuy nhiên, số lao động tăng lên này đều ký hợp đồng dưới 1 năm. Ở từng phòng ban, số lượng nhân viên tăng lên nhiều nhất chủ yếu 2 phòng là Kĩ thuật – Giám sát và phòng Chuẩn bị mặt bằng. Đối với BQL, hai phòng này đóng vai trò quan trọng nhất, quyết định phần lớn đến chất lượng công việc. Do vậy, việc tăng số lượng nhân viên trong hai phòng này là phù hợp. Cơ cấu lao động theo giới tính Xét về cơ cấu giới tính, do tính chất công việc của Ban nên tỉ trọng số CBVC là nam giới nhiều hơn nữ giới, chiếm 63.34 % là phù hợp. Tuy nhiên, tỷ trọng CBVC nữ tăng đều tăng ở hầu hết tất cả các phòng nghiệp vụ, từ 36.66% năm 2007 lên 41.33% năm 2008. Như vậy, nữ giới tham gia ngày càng nhiều vào các công việc của nam giới, ngay cả những công việc vất vã, nặng nhọc, đòi hỏi sự tỉ mĩ như giám sát công trình hay công tác chuẩn bị mặt bằng cho dự án. Cơ cấu lao động theo trình độ Bảng 2.4 : Cơ cấu lao động chia theo trình độ đào tạo ( Tính đến 01/10/2008) Đơn vị: Người TT Tổngsố Chia theo trình độ đào tạo Chuyên môn Tin học Ngoại ngữ(Anh văn) Đại học Caođẳng Trung cấp Còn lại Đạihọc Chứngchỉ Cònlại Đạihọc Chứngchỉ Cònlại 1 Trưởng ĐV 1 1 1 1 2 P.Trưởng ĐV 2 2 2 2 3 Viên chức 18 14 4 12 6 11 5 4 HĐ có thoả thuận 46 37 2 3 4 37 9 5 27 16 (Nguồn: : Phòng Hành chính - Tổng hợp) Theo Nghị định số 12/2009/NĐ-CP của Thủ tướng Chính phủ, được ban hành ngày 10/02/2009 với nội dung “Về quản lý dự án đầu tư xây dựng công trình” thì Giám đốc quản lý dự án phải có trình độ đại học trở lên thuộc chuyên ngành phù hợp, có chứng nhận nghiệp vụ về quản lý dự án và có kinh nghiệm làm việc chuyên môn tối thiểu 3 năm. Đối chiếu với điều kiện nêu trên thì Giám đốc BQL dự án là người có trình độ đại học về chuyên môn cũng như về trình độ ngoại ngữ, có chứng chỉ về tin học. Ngoài ra, Giám đốc ban còn có trình độ sơ cấp về lý luận chính trị. Do đó, Giám đốc Ban có đầy đủ những tiêu chí cần thiết theo quy định của Nhà nước để đảm nhiệm chức vụ hiện thời. Trong BQL, số lượng CBVC có trình độ đại học là 54 người trên tổng số 67 người, chiếm 80,6%. Như vậy với chức năng nhiệm vụ của BQL là giúp chủ đầu tư quản lý, triển khai thực hiện dự án đầu tư sử dụng nguồn vốn từ NHTG và vốn đối ứng từ Ngân sách thì tỷ trọng CBVC có trình độ đại học như vậy là phù hợp. Ngoài ra, do thường xuyên tiếp xúc với các tổ chức quốc tế trong tiếp nhận vốn đầu tư cũng như hỗ trợ trong tư vấn, thiết kế về kĩ thuật nên Anh văn đóng vai trò không thể thiếu đối với mỗi nhân viên và tỉ trọng CBVC biết về tiếng anh trong BQL là 68,65%. Về trình độ tin học, vẫn còn một tỷ lệ nhỏ nhân viên không biết sử dụng máy vi tính, hầu hết rơi vào những người khoảng 40 tuổi trở lên hoặc nhân viên làm công tác tạp vụ. Do nguồn vốn hạn hẹp nên việc trang bị hệ thống máy vi tính chưa được đồng bộ, mỗi phòng trung bình 1,5 chiếc. Chính điều này đã làm trở ngại trong công việc của nhân viên, gây lãng phí thời gian. Cơ cấu lao động theo độ tuổi BQL có đội ngũ nhân lực trẻ, có trình độ chuyên môn, trình độ ngoại ngữ, có sức khoẻ, nhiệt tình, năng động là một lợi thế, đảm bảo thực hiện được dự án lớn, khó khăn, phức tạp như Dự án Phát triển GTĐT Hà Nội. Biểu 2.2: Cơ cấu tuổi CBVC BQL năm 2008 Xét về cơ cấu tuổi CBVC: Nhìn vào biểu đồ ở dưới thấy rõ, hiện lực lượng lao động trẻ tuổi chiếm tỷ trọng lớn, dưới 30 tuổi chiếm đến 34%, còn chiếm tỷ trọng nhiều nhất vẫn là độ tuổi từ 30 đến 50 tuổi chiếm đến 62% và trên 50 tuổi chỉ chiếm 4%. Phân tích thực trạng công tác đánh giá thực hiện công việc tại BQL Dự án ĐTPT GTĐT Hà Nội Để đi phân tích thực trạng ĐGTHCV, tôi đã tiến hành thu thập thông tin bằng Phiếu phỏng vấn (Phụ lục 1) nhằm tìm hiểu thái độ cũng như mong muốn của CBNV trong BQL đối với hoạt động này. Bảng hỏi với số phiếu phát ra là 47, thu về 47 bản. Bên cạnh đó, tiến hành tìm hiểu thông qua việc thu thập thông tin về hoạt động đánh giá tại Phòng TCHC như Bản tự nhận xét, đánh giá cán bộ công c._.