Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Thông tin di động

Code Division Multiple Access BTS Base Transceivers Station BSC Base Station Controler MSC Mobile Services Switching Center IN Intelligent Network SMSC Tổng đài nhắn tin ngắn BCC Hợp đồng Hợp tác kinh doanh VAS Dịch vụ giá trị gia tăng TTDĐ Thông tin di động PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Đối với doanh nghiệp, kế hoạch hoá là khâu đầu tiên, bộ phận quan trọng của công tác quản lý. Hoạt động này giúp doanh nghiệp hoạch định các mục tiêu hoạt động, dự báo các khả năng và nguồn lực, xác định và đánh giá các phương án hoạt động nhằm thực hiện các mục tiêu sản xuất kinh doanh. Các phương án kế hoạch với các sản phẩm khác nhau theo thời gian (chiến lược, chương trình, dự án, kế hoạch tác nghiệp…) là công cụ để điều hành và chỉ huy sản xuất, là cơ sở xác định nhiệm vụ và mối quan hệ công tác giữa các bộ phận và giữa những người lao động trong quá trình thực thi các nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Nước ta đang hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế khu vực và thế giới với đỉnh cao là việc gia nhập tháng 11/2006. Cùng với quá trình hội nhập, môi trường kinh doanh ngày càng trở nên biến động và mang tính cạnh tranh cao. Thực tế cho thấy, để phát triển bền vững và đạt được tối đa mục tiêu đã đề ra trong phạm vi nguồn lực hữu hạn, càng trong môi trường cạnh tranh cao, càng đòi hỏi doanh nghiệp phải có kế hoạch kinh doanh cụ thể. Việc lập các mục đích, quyết định các mục tiêu của Công ty, huy động các nguồn lực thực hiện và xác định cách đánh giá việc thực hiện các mục tiêu đó,.. giúp công ty tận dụng các cơ hội để tăng khả năng thành công và dự phòng các rủi ro có thể xảy ra. Viễn thông là một ngành trong hệ thống kết cấu hạ tầng của nền kinh tế quốc dân, có vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn của đất nước, phải phát triển trước một bước so với các ngành kinh tế khác. Trong đó, dịch vụ thông tin di động là một trong những dịch vụ viễn thông cơ bản. Cùng với quá trình hội nhập và phát triển, thị trường viễn thông Việt Nam đang và sẽ có nhiều biến động lớn theo hướng tự do hơn, mở cửa hơn. Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ thông tin di động, tính đến thời điểm hiện nay, ngoài bốn nhà cung cấp là Công ty Thông tin di động VMS-MobiFone, Công ty dịch vụ viễn thông VinaPhone, và Công ty điện tử viễn thông quân đội (Viettel), Công ty cổ phần viễn thông Hà Nội (HT Mobile) khai thác công nghệ GSM, có thêm 03 doanh nghiệp cung cấp dịch vụ theo chuẩn công nghệ CDMA là Công ty cổ phần dịch vụ bưu chính viễn thông Sài gòn (S-Fone), Công ty điện tử viễn thông điện lực (EVN Telecom). Công ty Thông tin di động Việt nam (Vietnam Mobile Telecom Service Company - VMS) là doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt nam, nay là Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam - VNPT. Được thành lập tháng 04/1993, sự ra đời của Công ty đã đánh dấu một cột mốc quan trọng trong sự phát triển của lĩnh vực thông tin di động nói riêng và của ngành bưu chính - viễn thông nói chung. Là doanh nghiệp đầu tiên kinh doanh loại hình dịch vụ thông tin di động, Công ty Thông tin di động đã sớm khẳng định được vị thế của mình, nhanh chóng chiếm lĩnh được thị trường, kinh doanh có lãi, đưa thương hiệu dịch vụ MobiFone trở thành thương hiệu có uy tín trên thị trường. Để tiếp tục tăng trưởng và phát triển, giữ vững vị trí dẫn đầu trong môi trường kinh doanh mang tính cạnh tranh cao trong thời gian tới, đòi hỏi Công ty Thông tin di động phải đặc biệt chú trọng thực hiện tốt công tác kế hoạch. Các cán bộ quản trị, đặc biệt là các cán bộ quản trị cấp cao, cần nhận thức đầy đủ vai trò, tầm quan trọng của công tác kế hoạch hoá để vận dụng trong quản trị điều hành hoạt động doanh nghiệp. Chính vì lý do đó, tác giả đã lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Thông tin di động”. Mặc dù đây là một vấn đề quan trọng và cấp thiết đối với Công ty nhưng cho tới nay vẫn chưa có tài liệu nghiên cứu cụ thể về công tác xây dựng kế hoạch tại Công ty Thông tin di động. 2. Mục đích nghiên cứu - Hệ thống hoá lý luận cơ bản về công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp. - Phân tích và đánh giá thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh của Công ty Thông tin di động để tìm ra giải pháp hoàn thiện. 3. Đối tượng nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là công tác xây dựng kế hoạch sản xuất -kinh doanh hàng năm tại Công ty Thông tin di động trong giai đoạn từ năm 2003 - 2007. 4. Phương pháp nghiên cứu Sử dụng một số phương pháp nghiên cứu kinh tế đặc trưng như phương pháp phân tích tổng hợp, phương pháp hệ thống, phương pháp thống kê, so sánh, khảo sát thực nghiệm. 5. Các kết quả đã nghiên cứu cho đến nay Cho đến nay, chưa có tài liệu nghiên cứu cụ thể nào về công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh tại Công ty Thông tin di động trên cơ sở những lý luận chung về công tác xây dựng kế hoạch trong doanh nghiệp. 6. Kết cấu của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành ba chương: Chương I: Lý luận chung về công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp viễn thông Chương II: Thực trạng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh của Công ty Thông tin di động Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh tại Công ty Thông tin di động CHƯƠNG I LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG KẾ HOẠCH HOÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Khái niệm chung về kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh Kế hoạch hoá từ lâu đã được coi như là một công cụ để thiết lập cũng như thực hiện các quyết định chiến lược. Tuy nhiên vai trò này không phải lúc nào cũng được thừa nhận một cách nhất quán, nó có thể là công cụ quản lý không thể thiếu được đối với đối tượng này, nhưng lại là nguyên nhân dẫn tới sự cứng nhắc đối với đối tượng khác. Kế hoạch hoá có nhiều ý nghĩa khác nhau và đã từng là chủ đề của nhiều ý kiến trái ngược, cho dù nó liên quan đến doanh nghiệp hay là nền kinh tế quốc dân. Hiểu một cách tổng quát nhất, kế hoạch hoá là một phương thức quản lý theo mục tiêu. Nó là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các quy luật xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các quy luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế - kỹ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất. Theo cách hiểu trên, kế hoạch hoá được thực hiện ở nhiều quy mô và phạm vi khác nhau như: kế hoạch hoá theo vùng, địa phương, kế hoạch hoá ngành, lĩnh vực, kế hoạch hoá doanh nghiệp. Kế hoạch hoá hoạt động sản xuất -kinh doanh của doanh nghiệp (gọi tắt là kế hoạch hoá doanh nghiệp) được xác định là một phương thức quản lý doanh nghiệp theo mục tiêu, nó bao gồm toàn bộ các hành vi can thiệp một cách có chủ định của các nhà lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh của đơn vị mình nhằm đạt được những mục tiêu đã đề ra. Hay nói cách khác, kế hoạch hoá doanh nghiệp là một quy trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó. Như vậy, kế hoạch hoá trong doanh nghiệp là thể hiện kỹ năng tiên đoán mục tiêu phát triển và tổ chức quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra. Công tác này bao gồm các hoạt động: Lập kế hoạch: đây là khâu giữ vị trí quan trọng hàng đầu trong công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp, nó là quá trình xác định các mục tiêu, chỉ tiêu kế hoạch và đề xuất chính sách giải pháp áp dụng. Kết quả của việc lập kế hoạch là một bản kế hoạch của doanh nghiệp được hình thành và nó chính là cơ sở cho việc thực hiện các công tác sau của kế hoạch hoá. Bản kế hoạch doanh nghiệp là hệ thống các phương hướng, nhiệm vụ, mục tiêu và các chỉ tiêu nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính cần thiết cho việc thực hiện mục tiêu phát triển doanh nghiệp đặt ra trong thời kỳ kế hoạch nhất định. Kế hoạch doanh nghiệp chính là thể hiện ý đồ phát triển của các nhà lãnh đạo và quản lý đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và các giải pháp thực thi. Mặc dù là định hướng tương lai, nhưng việc lập kế hoạch khác với việc dự báo và xác định triển vọng. Quá trình dự báo thường nhằm mục đích trả lời câu hỏi cái gì sẽ xảy ra thông qua con đường ngoại suy, việc xác định triển vọng cũng trả lời câu hỏi trên nhưng bằng con đường nội suy. Kế hoạch ngoài các nội dung trên còn xác định cái mà chúng ta sẽ làm để đạt mục tiêu. Như vậy, có thể hiểu bản kế hoạch doanh nghiệp được hình thành thông qua những câu hỏi mang tính bản chất của nó như sau: (1) Trạng thái của doanh nghiệp hiện tại, kết quả và những điều kiện hoạt động kinh doanh? (2) Hướng phát triển của doanh nghiệp? (3) Làm thế nào để sử dụng có hiệu quả nguồn lực của doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu đã đề ra? Tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm tra, điều chỉnh và đánh giá kế hoạch là những hành động tiếp sau của công tác kế hoạch hoá nhằm đưa kế hoạch vào thực tế hoạt động của doanh nghiệp. Đây là quá trình tổ chức, phối hợp hoạt động của các bộ phận, các nguồn lực của doanh nghiệp, triển khai các hoạt động khác nhau theo các mục tiêu kế hoạch đặt ra. Quá trình triển khai kế hoạch không chỉ đơn thuần là xem xét những hoạt động cần thiết của doanh nghiệp mà nó còn thể hiện ở khả năng dự kiến, phát hiện những điều bất ngờ có thể xuất hiện trong quá trình hoạt động và khả năng ứng phó với nó. Quá trình kiểm tra, theo dõi, điều chỉnh kế hoạch giúp doanh nghiệp không chỉ xác định được tất cả những rủi ro trong hoạt động của mình mà còn có khả năng quản lý rủi ro với sự hỗ trợ của việc tiên đoán có hiệu quả và xử lý những rủi ro đó trong quá trình thực hiện mục tiêu đặt ra. Công tác đánh giá kế hoạch sẽ là cơ sở giúp cho doanh nghiệp xây dựng những phương án kế hoạch tiếp sau một cách chính xác và sát thực hơn. Phân loại kế hoạch hoá trong doanh nghiệp Đứng trên mỗi góc độ khác nhau, kế hoạch hoá trong doanh nghiệp được phân chia thành những loại khác nhau. Kế hoạch hóa theo mục tiêu Kế hoạch hoá theo mục tiêu là việc phân đoạn kế hoạch theo từng công việc cụ thể nhằm hoàn thành mục tiêu tại một thời điểm xác định. Kế hoạch hoá theo mục tiêu thường có tại các doanh nghiệp xây lắp, cung cấp dịch vụ tư vấn,… Đặc điểm chung có việc kế hoạch hoá hoạt động sản xuất kinh doanh theo mục tiêu là kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh đó là xác định. Nội dung kế hoạch là việc lập tiến độ thực hiện theo từng phần việc cụ thể, tổ chức thực hiện theo tiến độ, đánh giá điều chỉnh theo tiến độ. Kế hoạch hoá theo thời gian Đây là thể hiện việc phân đoạn kế hoạch theo thời gian cần thiết để thực hiện chỉ tiêu đặt ra. Theo góc độ này, kế hoạch doanh nghiệp bao gồm ba bộ phận cấu thành: - Kế hoạch dài hạn bao trùm lên khoảng thời gian dài khoảng 10 năm. Quá trình soạn lập kế hoạch dài hạn được đặc trưng bởi: Môi trường liên quan được hạn chế bởi thị trường mà doanh nghiệp đã có mặt; Dự báo trên cơ sở ngoại suy từ quá khứ, bao gồm xu hướng dự tính của nhu cầu, giá cả và hành vi cạnh tranh; Chủ yếu nhấn mạnh các ràng buộc về tài chính; Sử dụng rộng rãi các phương pháp kinh tế lượng để dự báo. Cần lưu ý rằng kế hoạch dài hạn không đồng nghĩa với kế hoạch chiến lược vì kế hoạch chiến lược bao trùm nội dung khác không phải chỉ đứng trên góc độ thời gian. - Kế hoạch trung hạn cụ thể hoá những định hướng của kế hoạch dài hạn ra các khoảng thời gian ngắn hơn, thường là 3 hoặc 5 năm. - Kế hoạch hàng năm: thường được gọi là kế hoạch sản xuất - kinh doanh. Kế hoạch sản xuất - kinh doanh đề ra các chỉ tiêu cụ thể phải đạt được trong năm kế hoạch, đồng thời bao gồm các phương pháp cụ thể sử dụng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt được mục tiêu. Kế hoạch năm phản ánh mọi hoạt động của doanh nghiệp dự kiến thực hiện trong năm kế hoạch như tiêu thụ, sản xuất, kỹ thuật công nghệ, tiền lương,… - Kế hoạch quý, 06 tháng: là việc chia nhỏ kế hoạch năm nhằm tiến hành các phân tích, đánh giá tình hình thực hiện trong thời gian qua, đề ra những công việc cần thực hiện để hoàn thành kế hoạch năm, hoặc điều chỉnh kế hoạch theo thực tế. Nhìn chung, kế hoạch quý, 06 tháng chỉ bao gồm các chỉ tiêu chủ yếu, quan trọng trong kế hoạch của doanh nghiệp như sản xuất, doanh thu, đầu tư,… - Kế hoạch tác nghiệp tháng, tuần, ngày: là việc chia nhỏ các kế hoạch quý nhằm phân tải hoạt động của doanh nghiệp một cách hợp lý. Đồng thời giúp các cấp quản trị phát hiện kịp thời các đột biến trong quá trình kinh doanh để có giải pháp. Việc phân chia thời hạn của các kế hoạch chỉ mang tính tương đối, nhất là đối với những điều kiện thị trường hiện nay thay đổi với tốc độ nhanh hơn nhiều so với cách đây vài thập kỷ. Do vậy, trong những lĩnh vực mà điều kiện thị trường biến động nhiều (chu kỳ thay đổi công nghệ ngày càng nhanh, vòng đời sản phẩm ngày càng ngắn,…) thì những kế hoạch từ 3 đến 5 năm cũng có thể coi là dài hạn. Ba loại kế hoạch ngắn, trung và dài hạn cần phải được liên kết chặt chẽ với nhau và không được phủ nhận lẫn nhau. Cần thiết phải nhấn mạnh đến tầm quan trọng của việc giải quyết mối quan hệ giữa các loại kế hoạch theo thời gian vì trên thực tế, đã nảy sinh nhiều lãng phí từ các quyết định theo những tình huống trước mắt mà không đánh giá được ảnh hưởng của các quyết định này đối với các mục tiêu dài hạn hơn. Nhiều kế hoạch ngắn hạn đã không những không đóng góp gì cho một kế hoạch dài hạn mà còn gây nhiều trở ngại, hay có những đòi hỏi nhiều đối với các kế hoạch dài hạn. Ví dụ như nếu một doanh nghiệp nhỏ nhận một đơn đặt hàng lớn mà không tính đến ảnh hưởng của đơn đặt hàng tới khả năng sản xuất hay cung cấp tiền mặt của doanh nghiệp thì điều đó có thể cản trở tới khả năng tương lai để trang trải tài chính cho mở rộng một cách hệ thống, đủ để tạo ra những thay đổi trong chương trình dài hạn của doanh nghiệp. Trong nhiều trường hợp quyết định sa thải một số công nhân không có lý do chính đáng có thể cản trở mục tiêu dài hạn của công ty trong việc phát triển một chương trình nhân sự đúng đắn và có hiệu quả. Để thực hiện được mối quan hệ giữa kế hoạch dài, trung và ngắn hạn, các nhà lãnh đạo chủ chốt các doanh nghiệp nên thường xuyên xem xét và sửa đổi các quyết định trước mắt xem chúng có phục vụ các chương trình dài hạn hay không và các nhà quản lý cấp dưới nên được thông báo một cách thường xuyên về kế hoạch dài hạn của doanh nghiệp sao cho các quyết định của họ phù hợp với các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Kế hoạch hoá theo cấp độ Xét về nội dung, tính chất hay cấp độ của kế hoạch hoá, chúng ta có thể chia hệ thống kế hoạch doanh nghiệp làm hai bộ phận: kế hoạch chiến lược và kế hoạch chiến thuật (hay kế hoạch tác nghiệp). Kế hoạch chiến lược Khái niệm chiến lược xuất phát từ tiếng Hy Lạp và xuất hiện đầu tiên trong lĩnh vực quân sự. Chiến lược có nghĩa là “nghệ thuật của tướng lĩnh” để tìm ra con đường đúng đắn nhất giành chiến thắng. Lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp phổ biến vào những năm 1960 đối với các doanh nghiệp lớn khi mà hoạt động của chúng trở nên phức tạp hơn, đồng thời cạnh tranh gay gắt hơn, đa dạng hơn trong khi các tiến bộ về khoa học công nghệ trở nên tăng tốc hơn khiến cho các doanh nghiệp khó khăn trong việc lựa chọn mục tiêu phát triển công nghệ và sản phẩm mới, thâm nhập thị trường, lựa chọn các phương thức phát triển …. Kế hoạch chiến lược áp dụng trong các doanh nghiệp là định hướng lớn cho phép doanh nghiệp thay đổi, cải thiện, củng cố vị thế cạnh tranh của mình và những phương pháp cơ bản để đạt được mục tiêu đó. Soạn lập kế hoạch chiến lược không phải từ những kỳ vọng mà doanh nghiệp muốn đạt tới mà là xuất phát từ khả năng thực tế của doanh nghiệp và như vậy nó là sự phản ứng của doanh nghiệp đối với hoàn cảnh khách quan bên trong và bên ngoài của hoạt động doanh nghiệp. Thường thì kế hoạch chiến lược được soạn thảo cho thời gian dài, tuy vậy nó không đồng nghĩa với kế hoạch dài hạn. Nhiều doanh nghiệp đã dựa vào những kế hoạch chiến lược ngắn hạn. Nói đến kế hoạch chiến lược không phải là nói đến góc độ thời gian của kế hoạch mà nói đến tính chất định hướng của kế hoạch và bao gồm toàn bộ mục tiêu tổng thể phát triển doanh nghiệp. Trách nhiệm soạn thảo kế hoạch chiến lược trước hết là của lãnh đạo doanh nghiệp, vì kế hoạch chiến lược đòi hỏi trách nhiệm rất cao, quy mô hoạt động rộng lớn của các nhà quản lý. Kế hoạch chiến thuật Kế hoạch chiến thuật là công cụ cho phép chuyển các định hướng chiến lược thành các chương trình áp dụng cho các bộ phận của doanh nghiệp trong khuôn khổ các hoạt động của doanh nghiệp, nhằm thực hiện được các mục tiêu của kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp được thể hiện cụ thể ở những bộ phận kế hoạch riêng biệt trong tổng thể hoạt động kinh doanh như: kế hoạch sản xuất, kế hoạch marketing, kế hoạch tài chính, nhân sự của doanh nghiệp. Kế hoạch chiến lược tập trung vào các lĩnh vực có liên quan trực tiếp đến tương lai của doanh nghiệp, trong khi đó kế hoạch tác nghiệp liên quan đến tất cả các lĩnh vực và tất cả các bộ phận của doanh nghiệp, quy trình kế hoạch hoá chiến lược đòi hỏi chủ yếu là sự tham gia của các nhà lãnh đạo trong khi kế hoạch tác nghiệp huy động tất cả các cán bộ phụ trách bộ phận. Vai trò của kế hoạch hoá đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường, các doanh nghiệp hoạt động tuân theo các quy luật kinh tế khách quan, hay còn gọi là cơ chế thị trường. Do đó, những dấu hiệu thị trường là cơ sở để các doanh nghiệp quyết định và thực hiện hành vi sản xuất, kinh doanh của mình. Tuy vậy, kế hoạch hoá vẫn hết sức cần thiết và hữu hiệu của các doanh nghiệp. Sở dĩ như vậy xuất phát từ vai trò của kế hoạch hoá trong quản lý doanh nghiệp. Những vai trò chính được thể hiện như sau: Kế hoạch hoá giúp cho doanh nghiệp ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh: Trong nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh thường xuyên biến động, tác động mạnh đến doanh nghiệp. Đồng thời trong bản thân doanh nghiệp, các mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận, các hoạt động khác nhau cũng vô cùng chặt chẽ. Kế hoạch hoá giúp nhà quản trị phác thảo bức tranh tổng thể của doanh nghiệp, các lực lượng tác động từ bên ngoài, các mối quan hệ đan xen bên trong. Nhờ đó, khi mỗi yếu tố thay đổi, doanh nghiệp có thể nhận thức nhanh chóng điều đó có ảnh hưởng gì, cần giải quyết như thế nào để tận dụng cơ hội hoặc giảm thiểu rủi ro. Kế hoạch hoá giúp doanh nghiệp khai thác các nguồn lực, tập trung vào việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Kế hoạch hoá là nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, cho nên chính các hoạt động của công tác kế hoạch hoá là tập trung sự chú ý vào những mục tiêu này. Thông qua sự tập trung vào mục tiêu, các nguồn lực của doanh nghiệp được khai thác tối đa. Kích thích sự tham gia một cách chủ động của các thành viên trong doanh nghiệp vào hoạt động kinh doanh. Việc lập kế hoạch không chỉ giúp các cấp quản trị, mà toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp suy nghĩ, đề xuất các ý tưởng, giải pháp nhằm phát triển và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Mặt khác, kế hoạch được Hội đồng quản trị hay Giám đốc Công ty phê duyệt và giao cho các đơn vị trực thuộc, là nhiệm vụ của đơn vị. Để hoàn thành nhiệm vụ, toàn thể đơn vị đó phải chủ động tham gia vào quá trình triển khai thực hiện kế hoạch, đánh giá, điều chỉnh,… Tạo ra sự phối hợp tốt giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Kế hoạch hoá là hệ thống bao gồm kế hoạch chung của doanh nghiệp và các bộ phận trực thuộc. Các kế hoạch bộ phận này có những chỉ tiêu riêng nhưng giữa chúng có quan hệ mật thiết với nhau mà tác dụng của nó không gì ngoài việc hướng tới hoàn thành kế hoạch chung. Trong quá trình kế hoạch hoá, giữa các bộ phận thường xuyên có những mâu thuẫn mà kết quả của nó dẫn tới việc các cấp quản trị phải điều hoà, giải quyết. Chính bởi vậy, kế hoạch hoá giúp các bộ phận có xu hướng phối hợp tốt với nhau trong hoạt động. Tạo ra hệ thống kiểm tra có hiệu quả hoạt động sản xuất - kinh doanh của doanh nghiệp. Kết quả sản xuất kinh doanh được so sánh với kế hoạch đã đề ra, phân tích đánh giá nguyên nhân dẫn tới việc hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch. Do đó, nó trở thành hệ thống kiểm tra tự nhiên, chi tiết, đầy đủ và có hiệu quả đối với mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. KẾ HOẠCH SẢN XUẤT - KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP Các bộ phận của kế hoạch sản xuất - kinh doanh Kế hoạch sản xuất - kinh doanh đề ra các chỉ tiêu cụ thể phải đạt được trong năm kế hoạch. Nó cũng đưa ra kế hoạch hành động, tức là các biện pháp phải tổ chức thực hiện để đạt được những chỉ tiêu đó. Kế hoạch sản xuất - kinh doanh thông thường bao gồm các bộ phận chính sau: Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm; Kế hoạch khoa học - công nghệ; Kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn; Kế hoạch lao động tiền lương; Kế hoạch cung ứng - vật tư; Kế hoạch giá thành sản phẩm; Kế hoạch tài chính. Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Vị trí Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm chiếm vị trị chủ đạo trong kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm. Mọi bộ phận kế hoạch khác đều phải bắt đầu và dựa vào kế hoạch tiêu thụ và sản xuất để mà lập các chỉ tiêu kế hoạch bộ phận. Các chỉ tiêu của kế hoạch tiêu thụ và sản xuất sản phẩm Danh mục các mặt hàng, sản phẩm hoặc dịch vụ sẽ sản xuất và tiêu thụ trong năm kế hoạch. Tên từng mặt hàng dịch vụ, chất lượng quy cách và số lượng sẽ tiêu thụ trong năm kế hoạch. Tổng doanh thu từ tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ. Để có những chỉ tiêu này, nội dung công tác kế hoạch bao gồm các việc sau: Xác định danh mục mặt hàng sản phẩm, dịch vụ sẽ sản xuất kinh doanh năm kế hoạch. Xác định số lượng từng sản phẩm, dịch vụ sẽ tiêu thụ. Xác định số lượng từng mặt hàng sẽ sản xuất sau khi cân đối số tiêu thụ với tồn kho đầu năm cuối năm. Phân phối nhiệm vụ kế hoạch sản xuất cho các đơn vị sản xuất. Phân phối nhiệm vụ sản xuất cho các quý, tháng trong năm. Căn cứ để lập kế hoạch tiêu thụ và sản xuất sản phẩm Để lập kế hoạch tiêu thụ và sản xuất sản phẩm, nhà xây dựng kế hoạch phải dựa vào một số căn cứ nhất định. Những căn cứ quan trọng nhất là: Chiến lược kinh doanh trong dài hạn. Phân tích tình hình tiêu thụ mặt hàng, dịch vụ năm trước, kỳ trước. Đơn đặt hàng hoặc hợp đồng đã ký. Dự đoán sự thay đổi của cầu. Cân đối quan hệ cung cầu. Năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Tuỳ thuộc vào ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh và loại mặt hàng dịch vụ cụ thể mà doanh nghiệp này dựa vào căn cứ này nhiều, dựa vào căn cứ khác ít hơn. Với tất cả các doanh nghiệp, không thể bỏ qua căn cứ năng lực sản xuất của chính bản thân doanh nghiệp. Trong các căn cứ chủ yếu nói trên, việc phân tích tình hình tiêu thụ năm trước cũng như đơn đặt hàng đã có được thống kê một cách chính xác và không mất nhiều thời gian. Năng lực sản xuất của doanh nghiệp cũng là yếu tố có thể kiểm soát chính xác được đối với người lập kế hoạch. Các yếu tố về cầu và cân đối cung cầu trên thị trường là những yếu tố rất khó kiểm soát và dự báo chính xác. Chính vì vậy, việc lập kế hoạch có chính xác, hiệu quả hay không phụ thuộc nhiều vào trình độ của người lập kế hoạch, kinh nghiệm, sự nhạy bén và khả năng nắm bắt, tổng hợp thông tin để biết cách sử dụng hợp lý hệ thống các căn cứ nói trên. Một trong những căn cứ quan trọng mà các doanh nghiệp đều phải xem xét khi lập kế hoạch sản xuất, đó là năng lực sản xuất của chính doanh nghiệp. Bởi bên cạnh việc căn cứ nhu cầu thị trường, thì người lập kế hoạch phải căn cứ vào năng lực của doanh nghiệp có thể đáp ứng nhu cầu ở mức độ nào, cả về số lượng và chất lượng, để cân đối xây dựng kế hoạch sản xuất cho doanh nghiệp. Vì năng lực sản xuất là đại lượng động, nó thay đổi khi điều kiện sản xuất thay đổi, quy mô tái đầu tư máy móc hay đào tạo cho người lao động của doanh nghiệp,… nên người lập kế hoạch phải rà soát lại năng lực sản xuất của doanh nghiệp mình trước khi lập kế hoạch tiêu thụ và sản xuất sản phẩm. Năng lực sản xuất của doanh nghiệp là khả năng tối đa về sản xuất sản phẩm trong một năm và được đo bằng đơn vị hiện vật. Năng lực sản xuất là một đại lượng động, nó thay đổi theo sự thay đổi của điều kiện sản xuất. Khi máy móc thiết bị được mua sắm thêm hoặc nâng cấp, hiện đại hoá, khi công nhân được đào tạo bồi dưỡng làm trình độ chuyên môn tay nghề nâng lên,.. thì năng lực sản xuất của doanh nghiệp cũng tăng lên và ngược lại. Năng lực sản xuất của một doanh nghiệp được tính toán theo công thức tổng quát sau: n Nbq = ∑ Si x Nhi x Tki i=1 trong đó: Si: là số máy chính trong một công đoạn hay một hệ thống sản xuất (có thể là dây chuyền sản xuất hay phân xưởng sản xuất,…) Nhi: năng suất định mức mỗi giờ của Si tương ứng Tki: thời gian hoạt động của Si trong một năm (quy theo giờ) Phương pháp tính các chỉ tiêu Tuỳ thuộc vào đặc điểm của hoạt động sản xuất - kinh doanh, sản phẩm kinh doanh mà áp dụng các phương pháp tính khác nhau Đối với doanh nghiệp hoạt động trong ngành nghề mà không có người mau, người bán chi phối thị trường, kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm là tích số giữa kết quả sản xuất tiêu thụ năm hiện tại nhân với tốc độ tăng trưởng của cầu trên thị trường. Đối với các doanh nghiệp sản xuất, kinh doanh sản phẩm dịch vụ theo đơn đặt hàng thì thì kế hoạch sản xuất và tiêu thụ là tổng các đơn đặt hàng của khách hàng dự kiến năm kế hoạch. Đối với một số doanh nghiệp đặc thù, hoạt động mang tính độc quyền như điện nước, dầu mỏ,… kế hoạch sản xuất và tiêu thụ được xác định theo năng lực sản xuất của doanh nghiệp. Phân phối kế hoạch sản xuất, tiêu thụ sản phẩm cho các đơn vị trực thuộc và theo quý, tháng trong năm Sau khi hoàn thành kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, doanh nghiệp phải cân đối với sản phẩm tồn kho (nếu có) để xác định chính xác kế hoạch sản xuất. Trên cơ sở năng lực sản xuất của các đơn vị trực thuộc, hiệu quả sản xuất, tiết kiệm chi phí vận chuyển, bán hàng,… doanh nghiệp giao kế hoạch sản xuất và tiêu thụ cho từng đơn vị. Việc xác lập kế hoạch quý, tháng được xây dựng căn cứ vào: Đơn đặt hàng Nhu cầu thị trường mang tính mùa vụ Các ngày lễ, tết. Năng lực sản xuất của đơn vị trực thuộc và toàn doanh nghiệp Loại hình sản xuất của doanh nghiệp. Có ba phương pháp chính để phân phối kế hoạch tiêu thụ và sản xuất: phương pháp song song, phương pháp trực tiếp và phương pháp hỗn hợp (kết hợp cả hai phương pháp trên). Kế hoạch khoa học - công nghệ Vị trí Kế hoạch khoa học - công nghệ chiếm vị trí trung tâm trong kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó quyết định chủng loại, số lượng và chất lượng sản phẩm mà doanh nghiệp cung cấp trên thị trường. Mặc dù xuất phát từ việc đáp ứng yêu cầu của kế hoạch sản xuất và tiêu thụ, nhưng kế hoạch khoa học - công nghệ lại quyết định có đáp ứng hay đáp ứng ở mức độ nào yêu cầu đó. Các kế hoạch khác được xây dựng theo kế hoạch khoa học - công nghệ. Kế hoạch khoa học - công nghệ nhằm hai mục tiêu: nâng cao hiệu quả kinh doanh và thực hiện kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp. Các nội dung chủ yếu Kế hoạch khoa học - công nghệ dự kiến những biện pháp tổ chức - kỹ thuật kết thúc giai đoạn nghiên cứu chuẩn bị, sẽ đưa vào triển khai trong năm kế hoạch. Nó có thể bao gồm: Hệ thống máy móc, dây chuyền sản xuất được đầu tư đưa vào hoạt động trong năm kế hoạch. Trong đó phản ánh các chỉ tiêu như tiêu chuẩn thiết bị, chi tiết chủng loại sản phẩm, số lượng sản xuất theo thiết kế, chi phí vận hành khai thác,… Phương pháp sản xuất, tổ chức quản lý mới sẽ được ứng dụng, hiệu quả đối với hoạt động sản xuất kinh doanh có liên quan. Lượng hóa nguồn lực cần thiết để triển khai Căn cứ lập kế hoạch khoa học - công nghệ Việc lập kế hoạch khoa học cần căn cứ vào nhiều yếu tố. Trong đó thông thường dựa trên những căn cứ chủ yếu sau: Nhu cầu thị trường và kế hoạch sản xuất tiêu thụ Định hướng phát triển khoa học - công nghệ của Chính phủ, ngành, doanh nghiệp cấp trên. Khả năng nghiên cứu, phát triển, ứng dụng và tích hợp với các nguồn lực và cơ sở vật chất hiện có của doanh nghiệp. Tiến độ triển khai thực hiện đối với từng nội dung / dự án cụ thể Phương pháp xác định các chỉ tiêu của kế hoạch khoa học - công nghệ Các chỉ tiêu phản ánh đầu ra của kế hoạch khoa học - công nghệ được xác định căn cứ vào tính năng kỹ thuật, công suất thiết kế của dây chuyền máy móc, thiết bị. Các chỉ tiêu phản ánh nguồn lực cần thiết để triển khai dự án như chi phí triển khai thực hiện xét theo giá đấu thầu hoặc chi phí cho các dự án tương tự đã thực hiện gần đây. Kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn Vị trí Kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn nhằm nâng cao năng lực sản xuất của doanh nghiệp, cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao năng suất lao động đáp ứng yêu cầu của kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm. Các nội dung chủ yếu Kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn bao gồm các dự án xây mới hoặc cải tạo nhà xưởng, văn phòng làm việc, các dự án duy tu bảo dưỡng, nâng cấp, mở rộng năng lực sản xuất của hệ thống máy móc, dây chuyền thiết bị hiện có,… và kinh phí, tiến độ thực hiện. Căn cứ lập kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn Thông thường việc lập kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn dựa trên những căn cứ chủ yếu sau: Nhu cầu thị trường và kế hoạch sản xuất tiêu thụ Kế hoạch phát triển doanh nghiệp Tình trạng máy móc, thiết bị Điều kiện, môi trường làm việc hiện tại của người lao động Tiến độ triển khai thực hiện đối với từng nội dung / dự án cụ thể, kinh phí dự kiến Phương pháp xác định các chỉ tiêu của kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn Các chỉ tiêu phản ánh đầu ra của kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn được xác định căn cứ vào công suất dự kiến của máy móc, thiết bị sau khi sửa chữa, nâng cấp; mức độ phục vụ người lao động trong quá trình làm việc,.. Các chỉ tiêu phản ánh nguồn lực cần thiết để triển khai dự án như chi phí triển khai thực hiện tính theo các định mức xây dựng cơ bản Nhà nước ban hành, hoặc theo giá đấu thầu các dự án tương tự đã thực hiện gần đây. Kế hoạch lao động tiền lương Vị trí Kế hoạch lao động tiền lương là một bộ phận của kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Nó xác định những chỉ tiêu về lao động và tiền lương, bảo đảm thực hiện kế hoạch sản xuất sản phẩm và dịch vụ. Kế hoạch này có nhiệ._.m vụ không ngừng khai thác những khả năng tiềm tàng trong doanh nghiệp, nhằm giảm tiêu hao thời gian lao động cho sản xuất một đơn vị sản phẩm, nhờ đó mà tăng năng suất lao động, giảm được chi phí tiền lương trên 1 đơn vị sản phẩm thông qua kế hoạch hoá những chỉ tiêu về lao động và tiền lương. Công tác lập kế hoạch lao động tiền lương là một trong những công việc quan trọng thuộc chức năng của phòng lao động tiền lương. Các chỉ tiêu chủ yếu: được xác định theo trình tự và phương pháp như sau Lập kế hoạch áp dụng các biện pháp tổ chức, kỹ thuật nhằm tăng năng suất lao động Là những biện pháp đưa ra nhằm giảm tiêu hao lao động, giảm chi phí tiền lương trên một đơn vị sản phẩm. Chúng được lập nên trên cơ sở những đề xuất, sáng kiến của cán bộ, công nhân, qua đó người quản trị kế hoạch lao động tiền lương thiết kế thành những giải pháp và triển khai thực hiện đảm bảo hiệu quả. Lập kế hoạch sử dụng thời gian lao động của công nhân Kế hoạch sử dụng thời gian lao động của công nhân là việc tính toán, đưa ra số ngày làm việc bình quân của một công nhân sản xuất trong năm kế hoạch. Đây là căn cứ để xác định số lao động và quỹ tiền lương năm kế hoạch. Kế hoạch này được lập dưới dạng bảng cân đối thời gian lao động của một công nhân. Thực chất của việc này là xác định tổng số ngày vắng mặt bình quân của một công nhân theo các lý do như: nghỉ phép, nghỉ ốm, nghỉ thai sản, nghỉ hội họp,… (những ngày còn lại đã có chế độ nhà nước quy định). Phương pháp lập cho mỗi loại như sau: Số ngày nghỉ phép được tính bình quân gia quyền theo số công nhân có số ngày phép giống nhau thuộc các nhóm khác nhau. Số ngày nghỉ ốm được tính bằng số ngày nghỉ ốm của toàn bộ lao động trong năm trước kết hợp với hiệu quả của các biện pháp cải tiến điều kiện làm việc doanh nghiệp thực hiện trong năm kế hoạch. Số ngày nghỉ thai sản được lập dựa trên kế hoạch nghỉ sinh của chị em đã đăng ký và chế độ nhà nước quy định. Số ngày nghỉ khác (hội họp, học nghị quyết, tập quân sự, tập huấn nghiệp vụ,…) được tính theo thực tế năm trước. Số ngày nghỉ lễ, nghỉ cuối tuần: theo quy định của Nhà nước và của doanh nghiệp. Tổng hợp các ngày nghỉ nêu trên ta có tổng số ngày vắng mặt dự kiến của 1 công nhân trong năm. Từ đó tính được số ngày làm việc của 1 công nhân trong năm kế hoạch. Độ dài làm việc bình quân ngày thông thường là 8 giờ / ngày. Đối với một số doanh nghiệp do điều kiện làm việc độc hại thì có chế độ riêng. Số ngày làm việc bình quân và độ dài làm việc bình quân một ngày của mỗi công nhân là căn cứ để tính toán số công nhân sản xuất chính. Lập kế hoạch số lượng lao động Kế hoạch số lượng lao động có nhiệm vụ xác định số lao động theo từng loại, tại từng bộ phận để đảm bảo thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Về căn bản, lao động trong một doanh nghiệp có thể phân thành hai loại: lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Lao động gián tiếp Lao động gián tiếp bao gồm tất cả những nhân viên và những nhà quản lý ở các phòng ban quản lý doanh nghiệp như nhân viên quản lý hành chính, quản lý nghiệp vụ, kỹ thuật. Lao động gián tiếp cũng bao gồm cả những người quản lý ở các phân xưởng làm nhiệm vụ chỉ huy sản xuất hoặc quản lý kỹ thuật ở phân xưởng như ban quản đốc, kỹ thuật viên,… Việc xây dựng kế hoạch số lượng lao động gián tiếp tương đối định tính vì lượng lao động gián tiếp thường không có sự thay đổi lớn. Trường hợp nếu có người về hưu hoặc chuyển công tác thì có kế hoạch tuyển dụng thay thế. Trường hợp có sự thay đổi lớn về sản lượng hoặc công nghệ sản xuất thì tiến hành bổ sung lao động cho các bộ phận liên quan. Số lượng lao động bổ sung được tính toán một cách định tính dựa trên chiến lược phát triển và mức độ quan trọng của công việc mà lao động bổ sung đảm nhiệm. Lao động trực tiếp Lao động trực tiếp gồm tất cả các công nhân sản xuất, kể cả sản xuất chính và sản xuất phụ. Công nhân chính trực tiếp tham gia vào chế biến, gia công, sản xuất sản phẩm. Công nhân phụ phục vụ cho công nhân chính như sửa chữa máy móc thiết bị hoặc sửa chữa, phục vụ điện nước và công nhân của các phân xưởng phụ như phân xưởng cơ khí - sửa chữa, phân xưởng sản xuất hơi nước. Xác định số công nhân chính trực tiếp là nội dung then chốt và phức tạp nhất của công tác lập kế hoạch số lượng lao động trong doanh nghiệp. Sở dĩ như vậy vì đây là lực lượng trực tiếp thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Kế hoạch sản xuất kinh doanh lại luôn khác nhau giữa các năm, cả về quy mô cũng như nội dung, cơ cấu, do vậy số công nhân sản xuất chính cần phải được tính toán lại. Căn cứ để lập kế hoạch lao động tiền lương Các mức lao động: như định mức năng suất (Mns – quy định số sản phẩm tối thiểu phải làm ra trong một ca sản xuất cho một hoặc một nhóm công nhân), định mức thời gian (Mtg – quy định thời gian tối đa để sản xuất / hoàn thành một đơn vị sản phẩm / một công việc), định mức phục vụ (Mpv – quy định mỗi máy / số đối tượng phải đồng thời phục vụ để đảm bảo tiến độ sản xuất chung). Hệ số thực hiện mức (h). Quỹ thời gian có mặt làm việc bình quân 1 công nhân (F). Kế hoạch sản xuất (Q) của loại sản phẩm, hoặc sản phẩm quy ước. Phương pháp xác định các chỉ tiêu chủ yếu Phương pháp xác định số công nhân chính Tuỳ thuộc vào tính chất công việc thực hiện, dây chuyền sản xuất (sản xuất từ đầu đến cuối một loại sản phẩm hay đảm nhận một khâu gia công của nhiều loại sản phẩm khác nhau) và mức lao động cho từng công việc, có công thức xác định khác nhau: Đối với trường hợp ban hành mức năng suất: số công nhân chính (S) được xác định như sau: Q S = Mns x h x F Đối với trường hợp ban hành mức thời gian: Mtg x h x Q S = F Đối với trường hợp ban hành mức phục vụ nhiều máy, nhiều thiết bị: Số máy (thiết bị) trong bộ phận S = x số ca / ngày làm việc Mpv trong đó, lưu ý số ngày làm việc là số ngày làm việc trong năm trừ đi số ngày sửa chữa lớn máy móc thiết bị theo định mức. Việc sử dụng các công thức trên được áp dụng linh hoạt tại từng bước công việc. Sau khi tính được số công nhân tại từng bước công việc, tổng hợp lại sẽ có số công nhân chính cần thiết cho toàn bộ nhà máy, xí nghiệp. Việc xác định số lượng công nhân phụ được dựa vào định mức phục vụ công nhân chính hoặc định mức phục vụ máy. Công nhân phụ là công nhân phục vụ cho quá trình sản xuất, cho công nhân chính gồm công nhân sửa chữa máy móc thiết bị của phân xưởng như thợ nguội, thợ điện hoặc công nhân vận chuyển bán thành phẩm giữa các dây chuyền sản xuất. Đây là đối tượng mà nhu cầu về số lượng ít biến động theo hàng năm nhưng thực tế lại thường xuyên biến động do công nhân phụ thường có xu hướng chuyển sang các công việc đòi hỏi ít sức lực hoặc được hưởng lương cao hơn. Xác định đơn giá tiền lương Đơn giá tiền lương được dùng làm căn cứ để xác định quỹ lương thực hiện và cả để dự tính quỹ lương kế hoạch. Các loại đơn giá tiền lương Đơn giá tiền lương là số tiền lương được phép chi cho một đơn vị sản phẩm sản xuất ra hoặc cho 1 đồng giá trị sản phẩm hàng hoá bán ra (còn gọi là doanh thu). Thông thường đơn giá tiền lương trả cho một sản phẩm được áp dụng cho các doanh nghiệp / bộ phận trực tiếp sản xuất, gia công hàng hoá, dịch vụ. Đơn giá tiền lương cho một đồng doanh thu (để tiện tính toán thường định mức cho 1000 đồng doanh thu). Đơn giá này thường để dùng tính toán cho các đơn vị trực thuộc tổng công ty (theo hình thức khoán doanh thu). Hình thức này cũng được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp sản xuất dịch vụ như doanh nghiệp xây dựng, bưu điện, và các ngành sản xuất dịch vụ khác. Phương pháp xác định các loại đơn giá tiền lương Đơn giá tiền lương trên 1000 đồng doanh thu: Được xác định bằng một trong hai cách: dựa trên quỹ lương kế hoạch và doanh thu kế hoạch, hoặc dựa trên quỹ lương thực hiện và doanh thu thực hiện năm trước có điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện của năm kế hoạch. Cách 1: dựa trên quỹ lương và doanh thu kế hoạch. Công thức xác định như sau: Quỹ lương kế hoạch ĐML / 1000đ DT = x 1000 Doanh thu kế hoạch Trong đó, doanh thu kế hoạch dựa trên kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và mức giá kế hoạch của các loại sản phẩm để xác định. Quỹ lương kế hoạch (QL) được tính như sau: QL = Si x Hi x Lgmin x 12 tháng + Tổng phụ cấp các loại trong đó, Lgmin - là lương tối thiểu của doanh nghiệp. Si - là số lượng lao động hưởng hệ số lương cấp bậc giống nhau Hi - hệ số cấp bậc lương của nhóm lao động thứ i n - số nhóm lao động có hệ số lương cấp bậc giống nhau. Công thức trên áp dụng đối với doanh nghiệp nhà nước vận dụng chế độ lương nhà nước quy định. Đối với các loại hình doanh nghiệp không áp dụng chế độ lương theo quy định của nhà nước thì quỹ lương kế hoạch được xác định như sau : QL = Si x Li x 12 tháng với Si là số lao động hưởng mức lương tháng giống nhau và Li là mức lương tháng của nhóm (theo thoả thuận tại hợp đồng lao động). Cách 2: dựa trên quỹ lương và doanh thu thực hiện năm trước. Công thức xác định như sau: Quỹ lương thực hiện năm trước ĐML / 1000đ DT = x 1000 x k Doanh thu thực hiện năm trước Trong đó k là hệ số điều chỉnh theo giá sinh hoạt bình quân do doanh nghiệp tự xác định. Đơn giá tiền lương theo sản phẩm: có hai loại như sau - Đơn giá tiền lương sản phẩm cá nhân trực tiếp: là đơn giá mà doanh nghiệp dựa vào đó và số sản phẩm cá nhân trực tiếp làm ra trong tháng để tính lương trực tiếp cho từng công nhân hàng tháng. Đơn giá này được xác định dựa vào mức năng suất hoặc mức thời gian và mức lương ngày: Mức lương ngày nếu là quy định mức năng suất Đcn = Mức năng suất / ca hoặc, Đcn = Mtg x Mức lương giờ nếu là quy định mức thời gian. - Đơn giá tiền lương sản phẩm tập thể: muốn áp dụng hình thức trả lương này phải có đơn giá lương sản phẩm của tập thể. Đơn giá tiền lương sản phẩm của phân xưởng, công trường, đội xe là đơn giá trả lương của công ty cho phân xưởng, tính cho 1 đơn vị sản phẩm cuối cùng của phân xưởng hay công trường, còn gọi là đơn giá lương tổng hợp, vì nó bao gồm tiền lương của cả tập thể phân xưởng. Đơn giá tiền lương tổng hợp là đơn giá tiền lương theo sản phẩm cuối cùng của phân xưởng. Nó được xác định như sau: Đi = Mth x Lg (1 + k) Trong đó Đi là đơn giá tiền lương tổng hợp của phân xưởng theo sản phẩm i; Mth là mức lao động tổng hợp của sản phẩm i: là tổng các mức lao động công nghệ (Mcn), mức lao động phục vụ (Mpv), mức lao động quản lý (Mql) Lg là mức tiền lương bình quân 1 giờ công: được xác định bằng mức lương tháng chia cho số giờ làm việc / tháng của mỗi công nhân. k là tổng các hệ số phụ cấp đưa vào đơn giá lương: được tính theo phần trăm trên lương chính hoặc tiền lương tối thiểu. Bao gồm các loại như phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp khu vực, phụ cấp độc hại, phụ cấp làm ca ba, phụ cấp làm thêm giờ, phụ cấp trách nhiệm,... Xác định quỹ tiền lương năm kế hoạch: Quỹ lương năm kế hoạch của doanh nghiệp được xác định theo công thức sau: QL = Qi x Đi + Quỹ lương bổ sung Trong đó, Qi là số lượng theo kế hoạch sản xuất sản phẩm i; Đi là đơn giá lương tổng hợp cho 1 đơn vị sản phẩm i; n- số loại sản phẩm sản xuất năm kế hoạch. Quỹ lương bổ sung là phần quỹ lương nằm ngoài quỹ lương sản phẩm, dùng để trả cho những ngày nghỉ việc được hưởng lương và lương trả cho những lao động mà thời gian công tác của họ chưa tính vào đơn giá lương tổng hợp và các khoản khác, cụ thể bao gồm: - Tiền lương trả cho những ngày nghỉ việc được hưởng lương (TL1), dựa vào bảng cân đối thời gian lao động của công nhân TL1 = Số ngày vắng mặt theo lý do nghỉ phép, hội họp, công tác x Mức lương bình quân ngày x Số công nhân - Tiền lương trả cho bộ máy quản lý doanh nghiệp (TL2) - Các loại phụ cấp chưa đưa vào đơn giá lương tổng hợp (TL3) - Tiền lương trả cho các phân xưởng phụ, phụ trợ (TL4) - Dự phòng bổ sung tiền lương nâng bậc đối với doanh nghiệp nhà nước (TL5). - Các khoản dự phòng khác nếu có. Kế hoạch cung ứng vật tư Vị trí Kế hoạch cung ứng vật tư là một bộ phận hợp thành của kế hoạch sản xuất - kinh doanh. Nhiệm vụ của kế hoạch này là phải lập kế hoạch cung ứng hợp lý, giảm tồn đọng vật tư (bao gồm nguyên nhiên vật liệu, bán thành phẩm mua ngoài, phụ tùng dự trữ,…) trong kho dài ngày làm tăng vốn lưu động, có kế hoạch sử dụng vật tư tiết kiệm nhất. Các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch cung ứng vật tư: bao gồm Xác định các mức tiêu hao vật tư cho 1 đơn vị sản phẩm Lập kế hoạch số lượng vật tư cần dùng, cần mua. Xác định lượng dự trữ vật tư hợp lý Lập biểu đồ cung ứng các loại vật tư Căn cứ xây dựng kế hoạch cung ứng vật tư Định mức tiêu hao vật tư Kế hoạch sản xuất tiêu thụ sản phẩm Thời gian hoàn thành một đơn hàng mua vật tư. Phương pháp xác định các chỉ tiêu chủ yếu Xác định định mức tiêu hao vật tư cho 1 đơn vị sản phẩm Định mức tiêu hao vật tư cho một đơn vị sản phẩm thường không có sự biến động lớn qua các năm. Tuy vậy, trước khi tiến hành xây dựng kế hoạch hàng năm, cần tiến hành rà soát lại các định mức này nhằm giảm bớt lượng vật tư dự trữ thừa / thiếu không cần thiết. Đồng thời đây là chỉ tiêu quan trọng đối với việc giảm giá thành đơn vị sản phẩm. Các phương pháp định mức tiêu hao vật tư bao gồm Phương pháp thống kê Dựa vào số liệu thống kê về mức tiêu dùng nguyên vật liệu cho 1 đơn vị sản phẩm để định mức tiêu hao nguyên vật liệu cho năm sau. Phương pháp này thường chỉ được sử dụng trong trường hợp các yếu tố ảnh hưởng tới mức tiêu hao trong năm kế hoạch không có biến động đáng kể. Để tạo động lực tiết kiệm vật tư tiêu hao tại các bộ phận sản xuất, thông thường người ta sử dụng mức tiêu dùng vật tư trung bình tiên tiến của hai năm gần nhất làm định mức tiêu hao vật tư năm kế hoạch. Cách tính mức tiêu dùng vật tư trung bình tiên tiến như sau: Bước 1: Thu thập số liệu thống kê về sử dụng vật tư 2 năm gần nhất (theo tháng, quý,..). Giả sử, nếu doanh nghiệp thực hiện thống kê mức tiêu hao vật tư hàng tháng, ta có 24 số M1 đến M24. Bước 2: Chọn 75% số liệu tốt nhất (giả sử là các số từ M1 đến M18) và tính bình quân Mbq1. Bước 3: Từ dãy số trên, chọn ra các số Mi với điều kiện Mi ≥ Mbq1 và lấy bình quân lần thứ hai Mbq2. Đây chính là mức tiêu dùng vật tư trung bình tiên tiến của hai năm trước và lấy làm định mức tiêu hao bình quân kế hoạch. Phương pháp thử nghiệm – thí nghiệm Theo phương pháp này, người ta xác định mức tiêu hao vật tư trong phòng thí nghiệm hoặc trong quy mô một phân xưởng sản xuất thử. Phương pháp này áp dụng cho đối với trường hợp sản phẩm mới đưa vào sản xuất, do đó chưa thể có số liệu thống kê trong quá khứ. Phương pháp phân tích – tính toán Nội dung của phương pháp này là xây dựng mức tiêu hao vật tư cho 1 đơn vị sản phẩm dựa vào mức tiêu hao lý thuyết và phân tích lượng tiêu hao do thực tế sản xuất tạo ra (chỉ tính các tiêu hao hợp lý). Phương pháp thử nghiệm – sản xuất Nội dung của phương pháp này là xác định mức tiêu hao vật tư trong điều kiện thiết kế các biện pháp loại trừ tổn thất và các điều kiện tốt nhất cho sử dụng vật tư. Các bước thực hiện phương pháp bao gồm: Bước 1: Thiết kế các biện pháp loại trừ tổn thất bất hợp lý và điều kiện sử dụng vật tư tốt nhất. Bước 2: Phổ biến kinh nghiệm sử dụng vật tư tiết kiệm đến những người có liên quan. Bước 3: Thực hiện biện pháp và theo dõi số liệu thống kê từ 06 tháng đến 1 năm. Bước 4: Xác định mức tiêu hao vật tư mới sau thời gian thử nghiệm bằng phương pháp thống kê các số liệu đã theo dõi được. Phương pháp xác định số lượng vật tư cần dùng, cần mua năm kế hoạch Sau khi xác định được định mức tiêu hao vật tư, khối lượng vật tư cần dùng phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh được xác định bằng công thức: Vij = aijQj + aijPj – Vi thu hồi Trong đó: Vij: số lượng vật tư i cần dùng cho sản xuất sản phẩm j; aij: định mức tiêu hao vật tư i cho một đơn vị sản phẩm j; Qj: số lượng thành phẩm j theo kế hoạch sản xuất; Pj: số lượng sản phẩm hỏng không sửa được gây tổn thất vật tư Pj = (T.Qj)/100 với T là tỷ lệ sản phẩm hỏng theo định mức Vi thu hồi: số lượng vật tư i thu hồi lại được từ phế phẩm. Số lượng vật tư i cần mua năm kế hoạch xác định dựa vào lượng vật tư tồn kho đầu kỳ và cuối kỳ: Vcần mua = Vij + Tồn kho cuối năm - Tồn đầu năm m: số loại sản phẩm cần dùng vật tư i. Tồn cuối năm là lượng vật tư gối đầu cho năm sau năm kế hoạch, được xác định dựa vào tiến độ và số lượng cung ứng vật tư đợt cuối cùng trong năm kế hoạch và mức tiêu dùng bình quân ngày. Phương pháp xác định dự trữ vật tư Dự trữ vật tư cho sản xuất nhằm đảm bảo cho sản xuất liên tục. Xác định dự trữ vật tư hợp lý có ý nghĩa quan trọng đối với hiệu quả sử dụng vốn lưu động. Có hai dạng dự trữ vật tư là dự trữ vật tư thường xuyên và dự trữ vật tư bảo hiểm. Dự trữ thường xuyên là dự trữ vật tư tại kho bãi để đảm bảo cho sản xuất liên tục giữa hai đợt cung ứng liền nhau theo hợp đồng. Dự trữ thường xuyên tương đối tính bằng ngày. Dự trữ bảo hiểm là dự trữ vật tư để sử dụng trong trường hợp dự trữ thường xuyên trong kho bãi đã hết mà đợt vật tư phải cung ứng theo kế hoạch chưa về. Phương pháp xác định mức dự trữ kế hoạch cho mỗi dạng có sự khác nhau: Xác định mức dự trữ thường xuyên: có thể tính bằng số ngày đảm bảo vật tư cho sản xuất hoặc tính số lượng vật tư cần dự trữ cụ thể. Nếu tính bằng số lượng, công thức xác định như sau: Dtx = Mbqn x Ncc Mbqn: là mức tiêu dùng bình quân ngày của vật tư i; Ncc: là số ngày cung cấp cách nhau giữa hai đợt liền kề; Xác định mức dự trữ bảo hiểm: Dbh = Nbh x Mbqn Nbh: là số ngày dự trữ bảo hiểm, phụ thuộc vào việc cung ứng thực tế sai lệch so với kế hoạch thường xuyên hay không. Số ngày này có thể được tính dựa trên số ngày chênh lệch bình quân giữa kế hoạch cung ứng và thực tế nhập vật tư trong năm báo cáo hoặc theo thời gian cần thiết để có đợt cung ứng vật tư gấp: Nbh = Ncb + Nvc + Nkt với Ncb là số ngày cần để cho nhà cung ứng chuẩn bị nguyên vật liệu khi đặt hàng, Nvc là số ngày vận chuyển từ địa điểm bán tới địa điểm giao hàng, Nkt là số ngày cần cho kiểm tra số chất lượng vật tư trước khi nhập kho. Xác định tiến độ cung ứng vật tư Trên thực tế, mặc dù có đầy đủ lượng dự trữ vật tư, tuy nhiên quá trình sản xuất vẫn gặp những chậm trễ, lãng phí thời gian, nguồn lực do vấn đề vật tư mang lại. Sở dĩ như vậy vì, thông thường quá trình sản xuất thường có nhiều loại nguyên vật liệu khác nhau, kho dự trữ vật tư cách xa nơi sản xuất, hoặc thủ tục cung ứng không đảm bảo. Chính vì lý do đó, cần xác định thời gian biểu cung ứng vật tư nhằm san tải quản lý kho, phương tiện vận tải bốc dỡ. Lập kế hoạch tối ưu về dự trữ vật tư – hàng hoá Đối với các doanh nghiệp sản xuất các loại hàng hóa mà sử dụng bán thành phẩm mua ngoài nhiều loại với số lượng lớn (như sản xuất ô tô, xe máy, hàng điện tử,…) cũng như các doanh nghiệp thương mại phải thường xuyên dự trữ hàng để bán tối ưu nhất đảm bảo quay vòng vốn nhanh, đồng thời lại giảm chi phí đặt hàng và lưu kho thì việc tối ưu hoá dự trữ vật tư hàng hoá có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Trường hợp này có thể sử dụng mô hình Wilson để xác định số lượng hàng cho 1 lần cung ứng (đợt nhập hàng) tối ưu. Số lượng đặt hàng tối ưu là số lượng làm cực tiểu tổng chi phí cho dự trữ vật tư. Tổng chi phí cho dự trữ vật tư bao gồm chi phí lưu kho, chi phí đặ mua và nhập hàng. Nếu gọi: Vi là số lượng vật tư i cần mua trong năm Q là số lượng hàng của một lần nhập Vi/Q là số lần nhập (hay cung ứng) vật tư hàng hoá về doanh nghiệp. C1 là chi phí cho 1 lần đi mua và nhập hàng về - chi phí này không phụ thuộc nhiều vào số lượng 1 lần đặt hàng. Khi đó tổng chi phí đi mua và nhập hàng 1 năm là: Vi C1 x Q Với Q/2 là số lượng lưu kho trung bình; C2 là chi phí lưu kho trung bình cho 1 đơn vị hàng hoá - vật tư. Tổng chi phí lưu kho 1 năm bằng: Q C2 x 2 Gọi TC là tổng chi phí dự trữ vật tư hàng hoá Mô hình của Wilson có dạng: Vi Q TC = C1 x + C2 x Q 2 Đây là hàm số mà biến số là Q còn C1, C2, Vi là các thông số đã biết. Phải xác định Q sao cho hàm chi phí này đạt cực tiểu, hay: d TC (Q) Vi C1 C2 = - + = 0 d Q Q2 2 Q = = Q* Khi đó, Q* là số lượng hàng hoá hay vật tư tối ưu cho 1 lần cung ứng. Kế hoạch giá thành sản phẩm Vị trí Giá thành sản phẩm là toàn bộ các chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra cho việc sản xuất và tiêu thụ một đơn vị / khối lượng sản phẩm. Đây là căn cứ quan trọng để xác định giá bán sản phẩm và đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nào có giá thành sản phẩm thấp hơn thì doanh nghiệp đó hoạt động có hiệu quả hơn. Kế hoạch giá thành sản phẩm là bộ phận quan trọng của kế hoạch sản xuất - kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp. Nó phản ánh một cách tổng hợp các chỉ tiêu của các bộ phận kế hoạch khác. Không những thế, kế hoạch giá thành còn có tác động ngược trở lại các bộ phận kế hoạch khác, thể hiện ở chỗ các bộ phận kế hoạch khác phải thường xuyên tìm biện pháp cắt hoặc giảm thấp chi phí của các khoản mục do bộ phận quản lý nhằm phục vụ mục tiêu chung, xuyên suốt của doanh nghiệp là giảm giá thành đơn vị sản phẩm. Các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch giá thành sản phẩm Nhiệm vụ của kế hoạch giá thành là không ngừng tìm kiếm các khả năng giảm bớt chi phí để hạ giá thành sản phẩm. Nội dung của kế hoạch giá thành sản phẩm bao gồm các chỉ tiêu chủ yếu sau: Phân tích việc thực hiện kế hoạch giá thành năm báo cáo. Tìm nguyên nhân vượt chi so với kế hoạch (hoặc so với năm trước), từ đó thiết kế các biện pháp hạ giá thành cho năm sau. Tính toán ảnh hưởng của từng biện pháp đến mức giảm giá thành và xác định tổng mức giảm giá thành đơn vị sản phẩm. Lập kế hoạch giá thành đơn vị sản phẩm. Lập kế hoạch giá thành toàn bộ sản lượng hay dự toán tổng chi phí năm kế hoạch. Căn cứ lập kế hoạch giá thành sản phẩm: dựa vào các loại chi phí kinh doanh để xác định giá thành. Có nhiều cách phân loại chi phí sản xuất kinh doanh khác nhau: Phân loại chi phí sản xuất kinh doanh thành 5 yếu tố chi phí. Việc phân loại được căn cứ vào nội dung kinh tế của chi phí, tức là chi vào việc gì thì phân vào loại đó. Bao gồm: Chi phí nguyên vật liệu Chi phí nhân công Chi phí khấu hao tài sản cố định Chi phí dịch vụ mua ngoài Chi phí bằng tiền Tác dụng của việc phân loại theo cách này giúp lập các dự toán chi phí sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; dự toán chi phí sản xuất của phân xưởng; dự toán chi phí sản xuất chung của phân xưởng; dự toán chi phí quản lý doanh nghiệp; dự toán chi phí bán hàng Phân loại chi phí sản xuất kinh doanh thành 5 khoản mục: Việc phân loại này căn cứ vào địa điểm phát sinh chi phí và nơi chịu chi phí (chi cho sản phẩm nào) mà người ta chia tất cả các loại chi phí thành 5 nhóm khoản mục: Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp Chi phí nhân công trực tiếp Chi phí sản xuất chung của phân xưởng. Chi phí quản lý doanh nghiệp Chi phí bán hàng Tác dụng của cách phân loại này là dùng để lập kế hoạch giá thành đơn vị sản phẩm; phân tích việc thực hiện kế hoạch giá thành, tìm biện pháp giảm chi phí - hạ giá thành sản phẩm; xác định cơ cấu giá thành, tìm trọng điểm hạ giá thành. Phân loại chi phí thành chi phí biến đổi và chi phí cố định: căn cứ vào mối quan hệ của loại chi phí với sự tăng giảm sản lượng, người ta chia thành hai loại. Chi phí biến đổi là những chi phí có tăng giảm cùng tỷ lệ với sự tăng giảm số lượng sản phẩm, như chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp. Chi phí cố định là chi phí khi tăng giảm sản lượng thì tổng chi phí trong năm không tăng giảm. Ví dụ tiền thuê cửa hàng, khấu hao tài sản cố định. Những chi phí hoàn toàn cố định khi tăng giảm sản lượng rất ít. Có nhiều khoản chi phí mà khi tăng, giảm sản lượng thì mức chi cả năm không thay đổi hoặc có tăng, giảm nhưng với tỷ lệ thấp hơn. Người ta gọi đây là các khoản chi tương đối cố định, như tiền lương nhân viên quản lý,…. Những khoản chi phí này đều nằm trong những khoản mục chi phí chung cho nhiều loại sản phẩm như chi phí chung phân xưởng, chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí bán hàng. Vì vậy, các khoản mục này cũng được gọi là những khoản mục chi phí cố định nhưng thực chất là tương đối cố định. Khi sản lượng tăng lên, các chi phí cố định là yếu tố góp phần làm giảm giá thành đơn vị sản phẩm. Phân loại chi phí thành chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp: dựa vào phương pháp đưa chi phí vào giá thành đơn vị sản phẩm. Chi phí trực tiếp là những chi phí chi cho sản phẩm nào thì tính thẳng vào giá thành sản phẩm đó. Các khoản mục chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp chính là những chi phí trực tiếp cho sản phẩm và được tính vào giá thành sản phẩm đó. Chi phí gián tiếp là những chi phí chi chung cho quản lý sản xuất kinh doanh nhiều loại sản phẩm vì vậy không thể tính thẳng vào giá thành từng loại sản phẩm mà phải gián tiếp đưa vào theo phương pháp phân bổ. Trong 5 khoản mục giá thành, các khoản mục chi phí chung phân xưởng, chi phí quản lý doanh nghiệp và chi phí bán hàng là những khoản mục chi phí gián tiếp. Phương pháp lập kế hoạch giá thành đơn vị sản phẩm Để lập kế hoạch giá thành đơn vị sản phẩm, người ta sử dụng cách phân loại chi phí thành 5 khoản mục. Việc xác định chi phí cho từng khoản mục được tiến hành như sau: Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp: bao gồm nguyên vật liệu chính, vật liệu phụ, nhiên liệu trực tiếp dùng trong công nghệ sản xuất sản phẩm. xác định theo công thức: Định mức tiêu hao Cnvl = x Giá kế hoạch của nguyên vật liệu Đơn vị sản phẩm Giá kế hoạch của nguyên vật liệu bao gồm giá mua ghi trên hoá đơn bán hàng, chi phí vận chuyển, bốc dỡ, bảo quản tại kho bãi, tỷ lệ hao hụt trong phạm vi cho phép Chi phí nhân công trực tiếp: bao gồm tiền lương công nhân sản xuất và trích theo lương 19%. Tiền lương công nhân sản xuất chính và phụ lấy từ bảng đơn giá tiền lương tổng hợp Chi phí chung phân xưởng: đây là khoản mục giá thành tổng hợp, bao gồm nhiều yếu tố chi phí, có liên quan đến việc sản xuất nhiều loại sản phẩm trong phân xưởng. Vì vậy, chi phí này được đưa vào giá thành bằng phương pháp phân bổ, theo các bước sau: Bước 1: Lập dự toán chi phí chung phân xưởng cả năm Bước 2: Phân bổ chi phí dự toán cho các loại sản phẩm Bước 3: Tính chi phí chung trên 1 đơn vị sản phẩm. Dự toán chi phí chung phân xưởng lập theo 5 yếu tố chi phí, cụ thể Chi phí vật liệu, công cụ dùng chung trong phân xưởng, bao gồm: chi vật liệu bảo hộ lao động, chi vật liệu sửa chữa bảo dưỡng máy, chi văn phòng phẩm, chi công cụ lao động nhỏ Chi phí nhân viên quản lý phân xưởng, bao gồm lương và trích theo lương của nhân viên, cán bộ quản lý trong phân xưởng Chi phí khấu hao tài sản cố định của phân xưởng gồm nhà xưởng, công trình kiến trúc thuộc phạm vi phân xưởng như máy móc thiết bị chính, thiết bị động lực, phương tiện vận tải, truyền dẫn, công cụ dụng cụ và tài sản cố định khác thuộc phạm vi phân xưởng. Chi phí dịch vụ mua ngoài: gồm tiền điện, điện thoại, thuê dịch vụ vệ sinh, bảo dưỡng,… Chi phí bằng tiền: tiếp khách, nước uống,… Dự toán các yếu tố chi phí trên được lập dựa theo định mức, đơn giá và kế hoạch. Sau khi dự toán, việc phân bổ cho các loại sản phẩm được căn cứ vào một trong các tiêu thức tiền lương công nhân sản xuất, số giờ máy sử dụng để sản xuất sản phẩm hoặc khối lượng sản phẩm tạo ra. Việc chọn căn cứ nào để phân bổ có liên quan đến mức độ chính xác của giá thành đơn vị sản phẩm. Vì thế, phải chọn căn cứ phân bổ phù hợp với đặc điểm của quá trình sản xuất. Trong những ngành sản xuất mà quá trình sản xuất chủ yếu là quá trình lao động thủ công, người ta thường phân bổ tỷ lệ với tiền lương công nhân sản xuất. Với quá trình sản xuất sử dụng máy, thiết bị gia công là chủ yếu thì sản phẩm nào chiếm số giờ máy cao hơn thì có tỷ lệ phân bổ chi phí chung nhiều hơn. Với đối với các đơn vị vận chuyển, khai thác thì việc phân bổ thực hiện theo khối lượng sản phẩm. Chi phí quản lý doanh nghiệp: Dự toán chi phí quản lý doanh nghiệp được lập theo 5 yếu tố: Chi phí vật liệu dùng chung trong doanh nghiệp bao gồm văn phòng phẩm, tài sản giá trị thấp như bàn ghế, tủ,… Chi phí nhân viên: bao gồm lương và các khoản trích theo lương của cán bộ và nhân viên quản lý. Chi phí khấu hao tài sản cố định thuộc phạm vi của doanh nghiệp như văn phòng, kho bãi, xe cộ,… Chi phí dịch vụ mua ngoài dùng chung trong doanh nghiệp như điện nước, điện thoại,… Chi phí bằng tiền: bao gồm thuế, phí, lệ phí, lãi phải trả ngân hàng về vay vốn lưu động, công tác phí, chi phí tiếp khách, hội nghị khánh tiết, tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng,… Dự toán chi phí quản lý doanh nghiệp được phân bổ cho các loại sản phẩm tỷ lệ với giá thành phân xưởng của các loại sản phẩm (đối với tổng ba khoản mục đầu tiên) và tỷ lệ với tiền lương công nhân sản xuất đối với các ngành sản xuất sản phẩm thực hiện thủ công là chính. Chi phí bán hàng: là khoản mục chi phí tổng hợp được đưa gián tiếp vào giá thành các loại sản phẩm. Dự toán chi phí bán hàng bao gồm: Chi phí vật liệu, công cụ dùng trong bán hàng: gồm văn phòng phẩm, vật liệu bao gói, đồng phục bán hàng, dụng cụ bán hàng,… Chi phí nhân viên: lương và trích theo lương của nhân viên tiêu thụ thuộc các đại lý, cửa hàng bán / giới thiệu sản phẩm. Chi phí khấu hao tài sản cố định: khấu hao nhà, phương tiện vận tải, tài sản cố định thuộc hệ thống tiêu thụ. Chi phí dịch vụ mua ngoài: điện, điện thoại, thuê vận chuyển tới nơi người mua yêu cầu. Chi phí bằng tiền: chi quảng cáo, hội nghị khách hàng, chi khuyến mại, hoa hồng bán hàng,… Dự toán chi phí bán hàng phân bổ tỷ lệ với giá thành công xưởng của các loại sản phẩm và dịch vụ bán ra ngoài. Giá thành công xưởng = Giá thành phân xưởng + Chi phí quản lý doanh nghiệp. Giá thành phân xưởng = Chi phí nguyên vật liệu trực tiếp + Chi phí nhân công trực tiếp + Chi phí chung phân xưởng. Kế hoạch tài chính Vị trí Kế hoạch tài chính là một thành phần quan trọng của hệ thống kế hoạch sản xuất - kinh doanh. Kế hoạch tài chính thể hiện một cách tổng hợp các quyết định, các chức năng và các chương trình của doanh nghiệp về việc sử dụng và huy động vốn. Đồng thời, nó còn là phương tiện để thực hiện chính sách tài chính của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu chủ yếu của kế hoạch tài chính Xác định các nhu cầu sử dụng tài chính Xác định các nguồn vốn cơ bản và cơ cấu nguồn vốn Thiết lập cơ chế phân bổ nguồn lực tài chính một cách hợp ._.phần mềm cần thiết cho việc xử lý và thu thập thông tin. Công ty phải có quan hệ tốt và sự hợp tác từ phía khách hàng, nhà cung cấp, đại lý, các đơn vị cung cấp thông tin khác. Thống nhất phương pháp tính toán trong kế hoạch sản xuất - kinh doanh Tính thống nhất là một yêu cầu của công tác quản lý nói chung và công tác xây dựng kế hoạch nói riêng. Doanh nghiệp được cấu thành bởi hệ thống khá phức tạp, bao gồm các mối quan hệ dọc và mối quan hệ ngang. Hệ thống dọc bao gồm mối quan hệ giữa các cấp với nhau trong hệ thống tuyến quản lý như: Giám đốc - Quản đốc phân xưởng - Tổ trưởng sản xuất – Công nhân. Mối quan hệ ngang là sự tác động mang tính chức năng giữa các phòng ban với nhau trong một cấp quản lý. Tính thống nhất trong công tác kế hoạch hoá doanh nghiệp nhằm mục tiêu hướng tới mục đích chung của doanh nghiệp cũng như vì sự phát triển của từng bộ phận cấu thành. Nguyên tắc thống nhất yêu cầu bảo đảm sự phân chia và phối hợp chặt chẽ trong quá trình xây dựng, triển khai tổ chức thực hiện kế hoạch giữa các cấp, các phòng ban chức năng trong một doanh nghiệp thống nhất. Đồng thời, tính thống nhất còn thể hiện ở việc đồng nhất trong phương pháp xây dựng ở các cấp khác nhau, đặc biệt là trong việc sử dụng các định mức có sẵn. Tại Công ty Thông tin di động VMS, việc tổ chức phân công, phối hợp giữa các đơn vị trực thuộc trong việc xây dựng kế hoạch đã được thực hiện tưong đối tốt. Tuy nhiên, Công ty Thông tin di động chưa có một văn bản nào quy định về phương pháp tính kế hoạch chung cho các đơn vị. Do đó, các Trung tâm và các phòng ban tự phát xây dựng kế hoạch cho đơn vị mình dẫn tới trị số của cùng một chỉ tiêu kế hoạch thường có sự chênh lệch lớn giữa Trung tâm và phòng Công ty. Đồng thời, những dự kiến, chủ trương chung của Công ty không được thông báo tới Trung tâm trước khi tiến hành công tác xây dựng kế hoạch. Do đó, các Trung tâm tiến hành xây dựng kế hoạch theo những cơ sở, tình hình thực tế năm hiện tại mà không tính tới những thay đổi trong năm kế hoạch. Việc thống nhất các phương pháp tính trong kế hoạch sản xuất - kinh doanh giúp Công ty: Không lãng phí nguồn lực, đặc biệt là nhân công, vào việc xây dựng kế hoạch giữa các cấp Các cơ sở chủ động trong việc phản ánh những bất hợp lý trong quá trình tính toán, những định mức không còn phù hợp với thực tế. Là căn cứ để tiến hành kiểm tra chất lượng xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh tại các bộ phận Là cơ sở tiến hành cân đối, tổng hợp các kế hoạch bộ phận Tổ chức thực hiện việc thống nhất phương pháp tính trong kế hoạch sản xuất - kinh doanh là công việc đòi hỏi sự tham gia của mọi bộ phận, sự nghiên cứu chuyên sâu của các cán bộ xây dựng kế hoạch. Phòng Kế hoạch - Bán hàng chủ trì, cùng các phòng ban chức năng Công ty xây dựng quy định cụ thể về việc xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh bao gồm: Hệ thống các chỉ tiêu Phương pháp xác định, cần có công thức cụ thể. Cơ sở tính toán và định mức (nếu có). Trường hợp có thay đổi do chủ trương của Công ty cần có thông báo từ các phòng chức năng cho các Trung tâm trước khi xây dựng kế hoạch. Trường hợp định mức không còn phù hợp, Trung tâm báo cáo Công ty xem xét phê duyệt Bản Dự thảo quy định về xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh nêu trên cần được gửi các Trung tâm TTDĐ để lấy ý kiến góp ý. Ban Giám đốc cần chủ trì Hội nghị toàn Công ty thảo luận về quy định xây dựng kế hoạch để các đơn vị có ý kiến đóng góp lần cuối, đồng thời nắm rõ tinh thần của quy định để triển khai tại đơn vị. Với quy định này, các nội dung kế hoạch do Trung tâm thực hiện sẽ do Trung tâm tính toán xác định, phòng chức năng Công ty chỉ kiểm tra, đánh giá lại. Việc thống nhất phương pháp tính trong kế hoạch sản xuất - kinh doanh đòi hỏi đội ngũ cán bộ xây dựng kế hoạch phải được đào tạo nâng cao năng lực chuyên môn mới có thể đáp ứng được yêu cầu. Một yếu tố quan trọng là khi xây dựng kế hoạch do đơn vị mình phụ trách, lãnh đạo các đơn vị không được có tư tưởng cục bộ trong khi xây dựng kế hoạch. Giải pháp này có tính khả thi cao, dễ thực hiện. Nó giúp nâng cao chất lượng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, giảm chi phí cho công tác xây dựng kế hoạch, hạn chế chống chéo. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống các định mức phục vụ cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh Định mức kinh tế kỹ thuật trước hết là số lượng tiêu hao lao động tối đa để làm ra một đơn vị sản phẩm hay hoàn thành một công việc nhất định. Số lượng lao động ở đây có thể là lao động sống hoặc lao động vật hoá. Định mức kinh tế kỹ thuật cũng có thể là tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Các định mức kinh tế - kỹ thuật là những căn cứ để xác định các chỉ tiêu của kế hoạch bộ phận có liên quan hàng năm. Chẳng hạn, định mức sử dụng thiết bị máy móc để xác định năng lực sản xuất khi lập kế hoạch sản xuất. Định mức chi phí tiền lương và các định mức lao động để lập kế hoạch lao động tiền lương và giá thành đơn vị sản phẩm. Định mức vốn lưu động để lập kế hoạch giá thành sản phẩm và tài chính. Để kế hoạch lập ra đạt hiệu quả cao nhất, người lập kế hoạch phải đảm bảo nguyên tắc chỉ sử dụng những định mức tiên tiến và hiện thực. Muốn vậy phải rà soát lại các định mức trước khi lập kế hoạch hàng năm. Khi điều kiện sản xuất thay đổi, nhất thiết phải xem xét lại hệ thống định mức để sửa đổi kịp thời. Có như vậy mới giảm được giá thành đơn vị sản phẩm, tăng được hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp. Các định mức kinh tế kỹ thuật được chia thành 5 nhóm chính: Nhóm các định mức tiêu hao nguyên vật liệu, nhiên liệu, động lực; quy định mức tối đa cho phép nguyên vật liệu, nhiên liệu, động lực cho 1 đơn vị sản phẩm. Nhóm các định mức lao động tiền lương, bao gồm mức năng suất, mức phục vụ máy, định mức tiền lương,… Nhóm các định mức sử dụng máy, quy định mức năng suất 1 giờ (hay 1 ca) máy và thời gian hoạt động của máy móc thiết bị trong 1 năm Nhóm định mức về tổ chức sản xuất bao gồm: thời gian của chu kỳ sản xuất, định mức dự trữ sản xuất, định mức vốn lưu động. Nhóm định mức về tiêu chuẩn kỹ thuật hoặc chất lượng, qui cách sản phẩm. Hiện nay, hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật của Công ty TTDĐ phục vụ công tác kế hoạch còn chưa đầy đủ, đồng thời chưa phản ánh chính xác nội dung kinh tế của nó mà chịu chi phối của các quy định của Nhà nước, Tập đoàn. Công ty cũng chưa có bộ phận nào chủ trì quản lý thống nhất hệ thống định mức. Do đó, các định mức do các đơn vị chức năng tự xây dựng, đồng thời thường xuyên điều chỉnh khi xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh. Chính vì vậy, việc các định mức không chính xác dẫn đến việc lập kế hoạch các chỉ tiêu không chính xác. Không những thế, còn làm cho sử dụng lãng phí vật tư, lao động, tiền vốn. Nếu điều kiện sản xuất đã thay đổi vẫn áp dụng hệ thống định mức lạc hậu làm kìm hãm các khả năng tăng năng suất lao động và giảm chi phí trên 1 đơn vị sản phẩm. Để xây dựng và hoàn thiện hệ thống các định mức phục vụ cho việc xây dựng kế hoạch kinh doanh, Công ty cần thực hiện những nội dung sau: Phân công đơn vị chủ trì: Phòng Kế hoạch - Bán hàng chịu trách nhiệm rà soát, xây dựng định mức và quản lý, theo dõi việc thực hiện hệ thống định mức trong toàn Công ty. Các phòng chức năng có trách nhiệm phối hợp xây dựng các định mức kinh tế kỹ thuật liên quan đến nghiệp vụ của minh. Tiến hành rà soát, phân tích tình hình thực hiện định mức hiện nay trên phạm vi toàn Công ty. Điều này nhằm mục đích giải thích nguyên nhân sâu xa của việc tăng giá thành đơn vị sản phẩm hoặc tăng tổng chi phí so với dự toán. Thường người ta phân tích tình hình thực hiện các mức tiêu hao nguyên vật liệu, thời gian hoạt động của thiết bị, dự trữ sản xuất hay vốn lưu động. Qua phân tích có thể nắm được nguyên nhân vượt hoặc giảm so với định mức, trên cơ sở đó thiết kế biện pháp sử dụng hợp lý vật tư, tiền vốn, cải tiến sửa đổi các mức cho phù hợp điều kiện sản xuất thay đổi. Phân tích tính chính xác của công tác kế hoạch tìm nguyên nhân chênh lệch so với kế hoạch hoặc so với định mức từ phía người lập kế hoạch, xem do sai lầm gì từ các căn cứ lập kế hoạch như các định mức không chuẩn xác, dự báo nhu cầu hay giá cả sai lệch lớn. Cũng có thể nguyên nhân từ phía phương pháp tính các chỉ tiêu kém khoa học, không đúng dẫn đến những chênh lệch so với kế hoạch đặt ra. Các nội dung phân tích trên phải được thực hiện song song với việc tổng kết, đánh giá mức độ hoàn thành kế hoạch của năm hiện tại. Thường những nguyên nhân chênh lệch do tổ chức thực hiện không tốt thuộc loại nguyên nhân phát hiện ở hai nội dung phân tích trên. Những nguyên nhân do lập kế hoạch thiếu căn cứ khoa học do hạn chế năng lực, ít kinh nghiệm của người lập kế hoạch lại được phát hiện ở nội dung phân tích này. Nó rất cần để nhà kế hoạch tự mình nghiêm khắc đánh giá công tác của mình. Muốn cho công tác hoạch định chiến lược và lập kế hoạch chuẩn xác, có hiệu quả kinh tế cao ngay từ khi hoạch định, nhà quản trị cao nhất của doanh nghiệp phải quan tâm thích đáng tới việc phân tích tính chính xác của công tác lập kế hoạch. Hoàn thiện và ban hành hệ thống định mức kinh tế kỹ thuật trong toàn Công ty để áp dụng cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh năm tiếp theo. Để có thể xây dựng và hoàn thiện hệ thống các định mức phục vụ cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh, đòi hỏi phải có các điều kiện sau: Đội ngũ cán bộ làm công tác quản lý định mức tại phòng Kế hoạch - Bán hàng phải có năng lực quản lý tốt, hiểu biết sâu mọi lĩnh vực hoạt động của Công ty. Sự phối hợp tốt của các phòng ban chức năng trong việc xây dựng định mức Thiết lập hệ thống thông tin đủ mạnh đáp ứng việc phân tích, đánh giá và điều chỉnh định mức khi cần thiết một cách kịp thời. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống các định mức trong toàn Công ty là tương đối phức tạp song có tính khả thi. Đặc biệt, giải pháp này là hết sức cần thiết bởi nó giúp cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh được chính xác, khoa học, tiết kiệm nguồn lực xây dựng kế hoạch so với cách làm hiện nay. Đồng thời, việc quản trị quá trình thực hiện kế hoạch được rõ ràng, minh bạch. Tuy nhiên, việc thống nhất định mức chung gặp khó khăn do các Trung tâm khác nhau thì có đặc thù vùng miền khác nhau. Mặt khác, khi có những thay đổi khách quan dẫn tới cần thay đổi các định mức, việc thay đổi định mức luôn bị trễ so với yêu cầu thực hiện. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác xây dựng kế hoạch sản xuất Nền sản xuất hiện đại xác định con người là tài sản lớn nhất của doanh nghiệp. Sự phát triển như vũ bão của của tiến bộ khoa học kỹ thuật, các mô hình mô phỏng toán học ngày càng được sử dụng rộng rãi để hỗ trợ cho công tác xây dựng kế hoạch và theo dõi đánh giá việc thực hiện một cách chặt chẽ. Tuy vậy vai trò của con người vẫn chiếm vị trí quyết định trong quá trình sản xuất kinh doanh và sự thành công của các doanh nghiệp. Do yêu cầu thực tế khách quan, các doanh nghiệp muốn phát triển phải có một đội ngũ cán bộ công nhân viên được đào tạo có đủ năng lực, trình độ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu của công việc. Đối với cán bộ làm công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, do nhiệm vụ được giao là khá phức tạp và nặng nề nên yêu cầu về năng lực và trình độ chuyên môn cao hơn, chủ yếu là: Hiểu biết, thông thạo về Công ty, công nghệ. Có kinh nghiệm đối với quá trình kinh doanh. Có năng lực tổ chức và kỹ năng xây dựng kế hoạch mạnh. Có trình độ chuyên môn về kinh tế. Có kiến thức về quản trị doanh nghiệp. Có kiến thức về công nghệ thông tin và sử dụng thành thục máy tính cá nhân. Có kiến thức và hiểu biết về nghiệp vụ của các phòng ban khác liên quan tới việc xây dựng kế hoạch. Có kỹ năng tổ chức thực hiện kế hoạch và khả năng quan hệ giao tiếp. Hiện tại Phòng Kế hoạch – Bán hàng của Công ty chịu trách nhiệm chủ trì về công tác xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh, ngoài ra tại các phòng chức năng có cán bộ xây dựng kế hoạch tác nghiệp riêng của phòng. Chất lượng của công tác xây dựng kế hoạch chưa cao do trình độ của đội ngũ cán bộ làm công tác xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh của Công ty còn thiếu và yếu do chưa được đào tạo chuyên sâu về các lĩnh vực chuyên môn cần thiết cho công tác xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh. Trong khi đó, chất lượng xây dựng công tác kế hoạch hoàn toàn phụ thuộc năng lực chuyên môn, tính khách quan của các cán bộ xây dựng nên nó. Đây chính là cơ sở của giải pháp nâng cao trình độ của đội ngũ cán bộ làm công tác xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh. Để có cơ sở phân loại cán bộ theo trình độ để tổ chức các khoá đào tạo hoặc gửi đi đào tạo, Phòng Tổ chức – Hành chính của Công ty căn cứ vào hồ sơ cán bộ lập danh sách về trình độ chuyên môn báo cáo Lãnh đạo Công ty về phương án cách thức tổ chức đào tạo và tuyển dụng. Kế hoạch đào tạo Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh có tầm quan trọng hàng đầu đối với Công ty. Tham gia vào quá trình xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh là tất cả các phòng ban chức năng, các Trung tâm TTDĐ trực thuộc Công ty. Do vậy, việc trang bị kiến thức xây dựng kế hoạch không chỉ cho cán bộ của Phòng Kế hoạch – Bán hàng mà còn cần thiết cho tất cả các cán bộ lãnh đạo các đơn vị, các chuyên viên xây dựng kế hoạch tại các phòng chức năng Công ty và Trung tâm. Tuỳ thuộc quy mô, đối tượng đào tạo mà việc đào tạo về kiến thức kế hoạch hoá nói chung và xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh nói riêng có thể được tổ chức theo các cách sau: + Tổ chức đào tạo tại Công ty: Căn cứ vào kế hoạch đào tạo được Lãnh đạo Công ty phê duyệt, Phòng Tổ chức – Hành chính liên hệ với các tổ chức đào tạo để tổ chức các khoá học ngắn hạn về chuyên môn nghiệp vụ trong lĩnh vực xây dựng kế hoạch. Việc tổ chức các khoá học ngắn hạn tại Công ty sẽ tiết kiệm được chi phí do số lượng người tham gia đông và góp phần tạo ra nguồn cán bộ làm công tác xây dựng kế hoạch trong tương lai. + Cử cán bộ đi học: Công ty cử cán bộ chuyên trách xây dựng từng bộ phận kế hoạch dự các khoá học chuyên ngành nâng cao ngắn ngày. Đối với các khoá đào tạo dài ngày Công ty cần có chính sách khuyến khích cán bộ làm công tác kế hoạch tự học tập nghiên cứu nhằm tiết kiệm chi phí, thời gian và không ảnh hưởng tới công việc chung. Kế hoạch tuyển dụng Đội ngũ cán bộ làm công tác xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh vẫn còn thiếu một số vị trí cần có năng lực và trình độ chuyên môn cần thiết. Do yêu cầu thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty không thể chờ những cán bộ được gửi đi đào tạo dài ngày. Vì vậy, Công ty cần có kế hoạch tuyển dụng những cán bộ làm công tác kế hoạch có trình độ cao đáp ứng yêu cầu công việc của Công ty. Căn cứ vào nhu cầu tuyển dụng được Lãnh đạo Công ty phê duyệt, Phòng Tổ chức – Hành chính kết hợp với đơn vị có nhu cầu tuyển dụng xây dựng tiêu chuẩn cho vị trí cần tuyển dụng và tiến hành tuyển dụng theo quy trình tuyển dụng. Để tiến hành nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác xây dựng kế hoạch, Công ty cần bố trí kinh phí, thời gian thực hiện các nội dung nêu trên của giải pháp. Lãnh đạo Công ty phải nhận thực và quán triệt tầm quan trọng của công tác đào tạo và có kế hoạch triển khai áp dụng những kiến thức được trang bị trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời có chính sách thu hút lao động có chất lượng cao về làm công tác kế hoạch. Mặt khác, cần có chính sách động viên, khuyến khích sự nỗ lực, cố gắng của đội ngũ cán bộ công nhân viên trong việc học tập, nâng cao kiến thức áp dụng vào quá trình thực tế làm việc. Đây là giải pháp có tính khả thi cao, dễ thực hiện, chi phí thực hiện thấp, nhưng lại có vai trò quyết định trong việc nâng cao chất lượng công tác xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh của Công ty. Nó cũng giúp sự cách biệt về chuyên môn giữa cán bộ quản lý và chuyên viên thừa hành giảm, qua đó tạo nguồn cán bộ làm công tác kế hoạch cho Công ty. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ Kiến nghị với Nhà nước và Bộ Thông tin Truyền thông Đẩy nhanh tiến độ Cổ phần hoá Công ty nhằm tạo điều kiện cho Công ty chủ động hơn trong quá trình đổi mới cơ cấu tổ chức, hoạch định chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp. Thông báo lộ trình giảm cước và cam kết thực hiện theo lộ trình nhằm giúp doanh nghiệp có thông tin chính xác cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Có chính sách phát triển nguồn nhân lực cho ngành viễn thông nói chung và lĩnh vực thông tin di động nói riêng, đặc biệt trong vấn đề làm chủ công nghệ. Xây dựng mạng lưới dự báo và cung cấp thông tin kinh tế cho doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, môi trường kinh doanh luôn biến động và có tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Việc có được thông tin dự báo chính xác giúp doanh nghiệp xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh có tính khả thi cao, ứng phó được với rủi ro. Nhà nước cần tăng cường công tác quản lý đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ thông tin di động, đặc biệt trong vấn đề cạnh tranh bằng việc giảm giá cước như hiện nay. Kiến nghị với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Rà soát lại các quy định, chế độ phân cấp hiện nay đối với Công ty đã không còn hợp lý để Công ty chủ động trong quá trình sản xuất kinh doanh. Nghiên cứu, phê duyệt và cho phép triển khai thực hiện các dự án đầu tư do Tập đoàn phê duyệt để Công ty phục vụ tốt hơn khách hàng và thực hiện tốt kế hoạch đầu tư đã đặt ra. KẾT LUẬN Xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh là công việc cần thiết không thể thiếu được đối với các doanh nghiệp trong giai đoạn hiện nay. Chất lượng của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh là một lĩnh vực rộng liên quan và chi phối tất cả các hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp bao gồm từ bộ phận kế hoạch, công nghệ, kỹ thuật, bán hàng, marketing, tài chính, kế toán, lao động tiền lương, xây dựng cơ bản, sau bán hàng v.v. Mỗi doanh nghiệp thuộc mỗi ngành, lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau có những đặc trưng riêng biệt. Công tác xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh chịu tác động của các đặc điểm, yếu tố mang tính đặc trưng của lĩnh vực, ngành mà doanh nghiệp có hoạt động sản xuất kinh doanh bao gồm đặc tính kinh tế, kỹ thuật của sản phẩm, đặc điểm và tính cạnh tranh của thị trường, đặc điểm về công nghệ và quy trình sản xuất, đặc điểm về nguồn nhân lực, chiến lược và chính sách của mỗi doanh nghiệp. Công ty Thông tin di động (VMS) là doanh nghiệp hàng đầu cung cấp dịch vụ thông tin di động tại Việt Nam. Trong quá trình tồn tại và phát triển, Lãnh đạo Công ty có nhận thức đúng đắn về vai trò và tầm quan trọng của công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đánh giá công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty VMS, chúng ta có thể thấy những ưu điểm nổi bật là: công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty được tiến hành có bài bản và khoa học phù hợp với điều kiện thực tế và mô hình tổ chức của doanh nghiệp. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm vẫn còn tồn tại một số hạn chế đó là công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của nhà máy chủ yếu dựa vào kinh nghiệm, chưa chủ động , chưa áp dụng các phương pháp xây dựng kế hoạch tiên tiến, hiện đại , vì vậy khả năng ứng phó với điều kiện môi trường kinh doanh không cao. Trên cơ sở phân tích những ưu điểm và hạn chế trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất của Công ty Thông tin di động (VMS), một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty bao gồm: Hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty; Xây dựng chính sách sản phẩm, dịch vụ tạo điều kiện chủ động trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh; Nâng cao chất lượng công tác dự báo nhu cầu thị trường; Thống nhất phương pháp và cơ sở tính toán các chỉ tiêu kế hoạch; Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác xây dựng kế hoạch sản xuất. Luận văn mới chỉ đề cập đến một số mặt trong công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty Thông tin di động (VMS) và không tránh khỏi những thiếu sót, tác giả rất mong muốn nhận được sự góp ý quý báu của các thầy cô và các quý vị. Trong quá trình nghiên cứu và viết luận văn tôi đã nhận được sự giúp đỡ, ủng hộ từ Lãnh đạo Công ty VMS, các thầy cô, bạn học, đồng nghiệp, gia đình và bạn bè. Đặc biệt tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành đến thầy giáo TS. Trần Việt Lâm đã hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và viết luận văn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2004), Giáo trình Quản trị kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội. Bùi Đức Tuân (2005), Giáo trình Kế hoạch Kinh doanh, NXB Lao động – Xã hội. Phan Thị Ngọc Thuận (2003), Chiến lược kinh doanh & kế hoạch hoá nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học - Kỹ thuật. Phụ lục số 01: Xác định kế hoạch thuê bao doanh thu năm 2007 + Kế hoạch thuê bao 2007 Bước 1: Xác định tốc độ tăng trưởng Tăng trưởng GDP tiếp tục đạt mức 8%. Tốc độ tăng trưởng của thị trường thông tin di động: tiếp tục đạt mức cao do việc giảm giá và sự gia tăng cạnh tranh bằng khuyến mại. Theo dự báo của nhiều chuyên gia nước ngoài và của Bộ Bưu chính - Viễn thông, đến hết 2010, số lượng thuê bao di động tại Việt Nam đạt mức 60 triệu thuê bao, số thuê bao di động đạt 60 máy / 100 dân (Nguồn: Thông tấn xã Việt Nam ngày 15/07/2007). Như vậy, dự kiến tốc độ tăng trưởng bình quân toàn thị trường trong giai đoạn 2007-2010 đạt ở mức 38%/năm, đồng thời trong những năm 2007 và 2008, tốc độ tăng trưởng có thể sẽ cao hơn. Đến hết năm 2006, tổng số thuê bao di động trên toàn quốc khoảng 17 triệu thuê bao. Từ năm 2001-2006, tốc độ thuê bao tăng trưởng bình quân hàng năm là 47,8% (Nguồn: Trung tâm Thông tin Bưu Điện ngày 15/05/2007). Vùng phủ sóng và dung lượng mạng lưới tiếp tục được đầu tư mở rộng mạnh. Với kế hoạch đầu tư năm 2007 dự kiến và các dự án từ năm 2006 chuyển tiếp sang 2007 hoàn thành, số trạm thu phát tăng 80%, nâng dung lượng mạng lên gần gấp đối so với năm 2006. Tốc độ tăng trưởng thuê bao thực phát triển năm 2006 của VMS đạt mức 58,88%. Với các thông tin nêu trên, nhằm đạt thị phần chiếm khoảng 44%-45%, VMS đặt kế hoạch mức tăng trưởng là 50%. Bước 2: Xác định kế hoạch thuê bao thực phát triển năm 2007 Kế hoạch thuê bao thực phát triển 2007 = 5.055.530 x 50% = 2.528.000 làm tròn là 2.550.000 thuê bao. Bước 3: Xác định kế hoạch thuê bao phát triển mới Hệ số thuê bao rời mạng năm 2006 là 2.896.620 / 4.732.341 = 0, 6121% Mức độ cạnh tranh trên thị trường di động năm 2007 vẫn diễn ra quyết liệt, với biện pháp cạnh tranh chủ yếu vẫn là khuyến mại, giảm giá. Đối tượng khách hàng phát triển mới chủ yếu tập trung vào tầng lớp có thu nhập thấp, chịu ảnh hưởng mạnh của giảm giá và khuyến mại. => Hệ số thuê bao rời mạng dự kiến trong năm 2007 đạt mức 65%. Khi đó: 2.550.000 Kế hoạch thuê bao phát triển mới = = 7.280.000 1 – 0,65 Bước 4: Giao kế hoạch thuê bao năm 2007 cho các Trung tâm Đơn vị Thuê bao hoạt động cuối 2006 Kế hoạch 2007 Thuê bao hoạt động cuối 2007 Tỷ trọng PT mới Thực PT Năm 2006 Năm 2007 TT 1 1.579.450 1.600.000 560.000 2.139.450 23,27% 22,91% TT 2 4.018.009 3.600.000 1.275.000 5.293.009 59,19% 56,68% TT 3 1.026.794 1.180.000 410.000 1.436.794 15,12% 15,39% TT 4 164.600 900.000 305.000 469.600 2,42% 05,03% Cộng 6.788.853 7.280.000 2.550.000 9.338.853 100% 100% + Kế hoạch doanh thu năm 2007 Bước 1: Dự kiến kế hoạch thuê bao năm 2007 theo từng loại Tốc độ tăng tổng thuê bao thực phát triển = Kế hoạch thuê bao thực phát triển 2007 Thuê bao thực phát triển năm 2006 = 2.550.000 = 1,38910 1.835.721 Dự kiến kế hoạch thuê bao thực phát triển theo từng loại như sau: Loại thuê bao Thuê bao thực phát triển 2006 Tốc độ tăng Kế hoạch thuê bao thực phát triển 2007 (làm tròn) MobiGold 145.477 1,3891 202.000 MobiCard 1.611.556 2.238.000 Mobi4U 74.570 103.000 MobiPlay 4.118 7.000 Tổng cộng 1.835.721 2.550.000 Dự kiến hệ số rời mạng theo từng loại thuê bao và kế hoạch thuê bao phát triển mới: Loại thuê bao Hệ số thuê bao rời mạng 2006 Dự kiến hệ số rời mạng 2007 Kế hoạch thuê bao phát triển mới 2007 MobiGold 57,71% 60% 505.000 MobiCard 32,46% 45% 4.070.000 Mobi4U 96,11% 96% 2.590.000 MobiPlay 95,13% 95% 115.000 Bình quân chung 61,21% 65% 7.280.000 Bước 2: Xác định kế hoạch doanh thu theo từng chỉ tiêu - Doanh thu cước đấu nối dịch vụ MobiGold: 505.000 DTdn = x 40.062 x 70% = 41.172 (triệu) 343.968 - Doanh thu cước thuê bao tháng dịch vụ MobiGold Thuê bao hoạt động bình quân năm 2006 = (639.434 + 784.911) / 2 = 712.173 Thuê bao hoạt động bình quân dự kiến theo kế hoạch phát triển thuê bao năm 2007 = 784.911 + (202.000 / 2) = 885.911 885.911 DTThg = x 448.427 x 85% = 530.658 (triệu) 712.173 - Doanh thu bán Sim: 7.280.000 DTSIM = x 55.097 x 70% = 59.331 (triệu) 4.732.341 - Doanh thu cước thuê bao ngày dịch vụ Mobi4U (ký hiệu DTMU): 1.354.117 DTMU = x 786.559 x 75% = 631.312 (triệu) 1.265.332 - Doanh thu cước chiều đi theo sản lượng (ký hiệu DTOUT) 4.137.670 DTOUT = x 5.365.178 x 80% = 6.566.869 (triệu) 6.330.530 - Doanh thu cước chiều đến được hưởng (ký hiệu DTIN): 4.137.670 DTIN = x 2.040.822 x 80% = 2.497.925 (triệu) 6.330.530 - Doanh thu dịch vụ giá trị gia tăng (ký hiệu DTGT): 4.137.670 DTGT = x 1.492.296 x 75% = 1.712.381 (triệu) 6.330.530 - Doanh thu khác (DTK): 4.137.670 DTK = x 12.574 x 100% = 19.238 (triệu) 6.330.530 Sau khi xây dựng kế hoạch doanh thu theo từng nội dung, kế hoạch doanh thu tổng thể toàn Công ty được lập theo bảng tổng hợp sau: Chỉ tiêu doanh thu TH 2006 KH 2007 % tăng trưởng DT cước đấu nối MG 40.062 41.172 102,77% DT cước thuê bao tháng MG 501.869 530.658 105,74% DT bán Sim 55.097 59.331 107,68% DT cước thuê bao ngày M4U 786.559 631.312 80,26% DT cước chiều đi theo sản lượng 5.365.178 6.566.869 122,40% DT cước chiều đến được hưởng 2.040.822 2.497.925 122,40% DT cước dịch vụ GTGT 1.492.296 1.712.381 114,75% DT khác 12.574 19.238 153,00% Cộng 10.294.457 12.058.887 117,14% Làm tròn 12.058.000 117,13% Bước 3: Xác định doanh thu kế hoạch năm 2007 giao cho các Trung tâm. CHÚ THÍCH THUẬT NGỮ VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT 1 PHẦN MỞ ĐẦU 2 1. Tính cấp thiết của đề tài 2 2. Mục đích nghiên cứu 3 3. Đối tượng nghiên cứu 3 4. Phương pháp nghiên cứu 3 5. Các kết quả đã nghiên cứu cho đến nay 3 6. Kết cấu của luận văn 3 CHƯƠNG I 5 LÝ LUẬN CHUNG VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG 5 I. KẾ HOẠCH HOÁ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 1. Khái niệm chung về kế hoạch hoá hoạt động kinh doanh 5 2. Phân loại kế hoạch hoá trong doanh nghiệp 6 2.1. Kế hoạch hóa theo mục tiêu 7 2.2. Kế hoạch hoá theo thời gian 7 2.3. Kế hoạch hoá theo cấp độ 8 3. Vai trò của kế hoạch hoá đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp 10 II. KẾ HOẠCH SẢN XUẤT - KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 11 1. Các bộ phận của kế hoạch sản xuất - kinh doanh 11 1.1 Kế hoạch sản xuất và tiêu thụ sản phẩm 11 1.2 Kế hoạch khoa học - công nghệ 14 1.3 Kế hoạch xây dựng cơ bản và sửa chữa lớn 15 1.4 Kế hoạch lao động tiền lương 16 1.5 Kế hoạch cung ứng vật tư 23 1.6 Kế hoạch giá thành sản phẩm 28 1.7 Kế hoạch tài chính 33 2. Mối liên hệ giữa các bộ phận của kế hoạch 34 III. NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH SẢN XUẤT – KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP VIỄN THÔNG VIỆT NAM 36 1. Đặc điểm về sản phẩm 36 2. Đặc điểm về thị trường và khách hàng 36 3. Đặc điểm về kỹ thuật công nghệ 37 4. Đặc điểm về chi phí giá thành 38 CHƯƠNG II : ThỰc trẠng công tác xây dỰng kẾ hoẠch SẢN XUẤT kinh doanh CỦa Công ty Thông tin di đỘng 39 I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG 39 1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Thông tin di động VMS 39 2. Các đặc điểm chủ yếu của Công ty trong sản xuất kinh doanh 40 2.1 Cơ cấu tổ chức quản lý 40 2.2 Đội ngũ lao động 44 2.3 Cơ sở vật chất kỹ thuật 45 2.4 Đặc điểm về khách hàng, thị trường và đối thủ cạnh tranh 46 Nguồn: Phòng Kế hoạch - Bán hàng - VMS 47 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty giai đoạn 2002 - 2007 48 II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG 50 1. Hệ thống kế hoạch và quy trình xây dựng kế hoạch sản xuất – kinh doanh 50 2. Các kế hoạch bộ phận của kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty 53 2.1 Kế hoạch thuê bao, doanh thu 53 2.2 Kế hoạch đầu tư 60 2.3 Kế hoạch lao động tiền lương 65 2.4 Kế hoạch chi phí 67 2.5 Kế hoạch lợi nhuận: 74 3. Tổng hợp và triển khai thực hiện kế hoạch 75 4. Một số các định mức kinh tế - kỹ thuật phục vụ xây dựng kế hoạch 76 III. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH SẢN XUẤT - KINH DOANH TẠI CÔNG TY VMS 77 1. Những ưu điểm 77 2. Nhược điểm: 79 CHƯƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH SẢN XUẤT - KINH DOANH TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG 84 I. XU HƯỚNG THỊ TRƯỜNG THÔNG TIN DI ĐỘNG VÀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY VMS 84 1. Xu hướng phát triển của thị trường TTDĐ tại Việt Nam 84 2. Định hướng phát triển của Công ty VMS 85 3. Các mục tiêu chủ yếu của Công ty đến năm 2010 85 II. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU HOÀN THIỆN CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH SẢN XUẤT - KINH DOANH TẠI CÔNG TY THÔNG TIN DI ĐỘNG 86 1. Triển khai hoạch định và quản trị chiến lược kinh doanh làm cơ sở cho việc lập kế hoạch sản xuất - kinh doanh của Công ty 86 2. Hoàn thiện hệ thống kế hoạch sản xuất - kinh doanh của Công ty 91 3. Xây dựng chính sách sản phẩm, dịch vụ mới tạo điều kiện chủ động trong việc xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh 92 4. Nâng cao chất lượng công tác dự báo nhu cầu thị trường 95 5. Thống nhất phương pháp tính toán trong kế hoạch sản xuất - kinh doanh 99 6. Xây dựng và hoàn thiện hệ thống các định mức phục vụ cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất - kinh doanh 100 7. Nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ làm công tác xây dựng kế hoạch sản xuất 103 III. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 105 1. Kiến nghị với Nhà nước và Bộ Thông tin Truyền thông 105 2. Kiến nghị với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông 106 KẾT LUẬN 107 TÀI LIỆU THAM KHẢO 109 ._.