Hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh tại Công ty thực phẩm Miền Bắc - Finoxim

hoạch đó. Công tác kế hoạch hoá trong doanh nghiệp chiếm vị trí quan trọng hàng đầu trong hoạt động kinh doanh và trong mọi hoạt động khác của con người. Bởi vì nếu không có kế hoạch trước thì con người không thể thực hiện bất cứ việc gì có hiệu quả cao được. Lập kế hoạch giúp cho doanh nghiệp sử dụng một cách có hiệu quả các nguồn tài nguyên hạn chế của mình để đạt được mục tiêu và đối phó với tính không chắc chắn của môi trường kinh doanh. Từ kế hoạch doanh nghiệp sẽ có chương trình hoạt động cụ thể, có các giải pháp đối phó với biến động của thị trường… và đạt được mục tiêu kinh doanh đề ra.kế hoạch, đặc biệt là kế hoạch sản xuất kinh doanh là một công cụ hỗn hợp quan trọng để vận hành và phát triển doanh nghiệp. Trong hơn 10 năm xây dựng và phát triển, ban lãnh đạo Công ty Thực phẩm Miền Bắc đã chú trọng đến công tác xây dựng cũng như thực hiện những chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp. Đó là một trong những yếu tố giúp công ty có thể đứng vững và không ngừng lớn mạnh trước những thách thức của thị trường, của thời đại thông tin. Nhưng do đặc thù là một doanh nghiệp Nhà nước nên việc xây dựng kế hoạch, quy trình xây dựng kế hoạch còn nhiều bất hợp lý. Trong điều kiện hiện nay, việc tự chủ, linh hoạt trong nghiên cứu, xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh trong công ty là rất cần thiết. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề, với những kiến thức đã học về kế hoạch kinh doanh cùng với thời gian thực tập, nghiên cứu về công tác kế hoạch tại Công ty thực phẩm Miền Bắc em đã lựa chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh tại Công ty thực phẩm Miền Bắc" cho khoá luận tốt nghiệp của mình. Khoá luận này được trình bày thành 3 chương : Chương I : Giới thiệu khái quát về Công ty thực phẩm Miền Bắc. Chương II: Thực trạng công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh tại Công ty thực phẩm Miền Bắc Chương III : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh tại Công ty thực phẩm Miền Bắc Khoá luận này được viết sau khi có sự nghiên cứu, tổng hợp từ nhiều tài liệu và những kiến thức đã học của em cùng với sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo TS.Trần Việt Lâm khoa Quản trị kinh doanh, trường Đại học Kinh tế quốc dân. Đồng thời em cũng cảm ơn các cán bộ phòng kế hoạch công ty thực phẩm Miền Bắc đã tạo điều kiện thuận lợi cho em trong quá trình thực tập và làm khoá luận tốt nghiệp tại công ty Mặc dù đã có nhiều cố gắng, nhưng do thời gian nghiên cứu có hạn và kiến thức còn hạn chế khoá luận này khó tránh khỏi những sai sót, em rất mong được sự đóng góp ý kiến của bạn đọc để bài viết được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY Công ty thực phẩm miền Bắc tiền thân là Công ty rau quả thuộc Bộ Ngoại Thương (nay là Bộ Thương mại) được thành lập năm 1981. Năm 1991 hợp nhất Công ty thực phẩm công nghệ Miền Bắc và Công ty rau quả thành Công ty thực phẩm Miền Bắc và được đăng kí kinh doanh theo quy định 388/CP của Chính Phủ. Tháng 8/1996 Bộ Thương Mại quyết dịnh sáp nhập các Công ty bánh kẹo Hữu Nghị, Công ty thực phẩm xuất khẩu Hà Nam, Công ty thực phẩm Miền Bắc và các đơn vị thuộc Công ty thực phẩm Miền Bắc (Gồm xí nghiệp thực phẩm Thăng Long, trại chăn nuôi Thái Bình, chị nhánh thực phẩm Hà nội) thành Công ty thực phẩm Miền Bắc theo quyết định số 699/TM-TCCB ngày 13/08/1996 và quyết định điều lệ số 954 TM-TCCB ngày 23/10/1996 của Bộ Thương Mại. Năm 2001 Bộ thương mại đã ra quyết định sáp nhập Công ty thực phẩm Tây Nam Bộ vào Công ty thực phẩm Miền Bắc. Tháng 6/2002 sát nhập thêm công ty Thực Phẩm Tây Nam Bộ. Công ty thực phẩm Miền Bắc là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ thương mại thực hiện kinh doanh trên cả ba lĩnh vực : sản xuất, kinh doanh và dịch vụ. Công ty có hệ thống hạch toán độc lập, hoàn toàn tự chủ về mặt tài chính, có tư cách pháp nhân, có tài khoản riêng tại ngân hàng nhà nước và được sử dụng con dấu riêng theo mẫu qui định của Nhà nước. Tên giao dịch quốc tế : The Northern Foodstuf Company Tên viết tắt : FONEXIM Giấy chứng nhận kinh doanh số 111342 ngày 9/11/1996 với tổng số vốn đăng ký là : 9.540.000.000 VND. Năm 2005 tổng vốn kinh doanh là : 349.370.000.000 VND. Cấp quản lý : Chính phủ và Bộ thương mại Trụ sở chính: 203 Minh Khai – Quận Hai Bà Trưng – Hà nội Điện thoại : 84 – 4 –6360663 Fax : 84 – 4 8623204/ 8255354 Nhà máy, xí nghiệp, chi nhánh, cửa hàng, văn phòng đại diện tại các tình, thành phố trong và ngoài nước. Công ty thực phẩm Miền Bắc trong những năm đầu thành lập gặp không ít khó khăn làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ của Công ty như: tiền vốn ít, trang bị vật chất kĩ thuật nghèo nàn lạc hậu, lao động kỹ thuật ít, chưa được đào tạo lại số lao động phổ thông dư thừa, gánh nặng nợ nần do Công ty thực phẩm để lại làm ảnh hưởng đến tình hình tài chính của Công ty. Nhưng bù lại, Công ty được kế thừa kinh nghiệm kinh doanh hàng thực phẩm của đội ngũ cán bộ công nhân viên lâu năm trong nghề. Hiện nay, Công ty đang mở rộng quy mô hoạt động trên cả 3 lĩnh vực, đáp ứng yêu cầu ngày càng tăng của thị trường trong nước và trên thế giới. II. CÁC ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA CÔNG TY TRONG SẢN XUẤT KINH DOANH 1. Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Quyết định số 945/TM-TCCB ngày 3/10/1996 của Bộ thương mại qui định chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của công ty. Theo đó công ty hoạt động theo luật pháp của nước CHXHCNVN, theo luật doanh nghiệp nhà nước và các điều lệ qui định của Bộ thương mại. Cụ thể như sau: 1.1. Chức năng của Công ty Là một doanh nghiệp Nhà nước kinh doanh trên nhiều lĩnh vực, đặc biệt trên lĩnh vực sản xuất và thương mại chủ yếu là mặt hàng thực phẩm, vì vậy chức năng của Công ty thực phẩm Miền Bắc thể hiện qua mục đích và nội dung hoạt động kinh doanh. * Mục đích kinh doanh: Thông qua kinh doanh liên kết hợp tác đầu tư, tổ chức thu mua, chế biến, gia công, xuất nhập khẩu n”ng sản thực phẩm, kinh doanh dịch vụ khách sạn du lịch tạo ra hàng hoá, góp phần bình ổn giá cả thị trường, xuất nhập khẩu tăng thu ngoại tệ cho đất nước. * Nội dung hoạt động kinh doanh: Kinh doanh các mặt hàng nông sản thực phẩm công nghệ (như bia, rượu nước giải khát, đường các loại, sữa các loại, bột ngọt, bánh kẹo các loại), thực phẩm tươi sống, lương thực, nông sản, lâm sản, cao su, rau củ quả, các mặt hàng tiêu dùng, vật tư nguyên liệu sản xuất phân bón, phương tiện vận chuyển thực phẩm, kinh doanh cho thuê kho bãi. Tổ chức gia công chế biến các mặt hàng nông sản, lương thực thực phẩm, bia rượu, bánh kẹo, đường sữa, lâm sản, thuỷ hải sản…. Tổ chức liên doanh liên kết, hợp tác đầu tư với các doanh nghiệp trong và ngoài nước để tạo ra hàng hoá đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước và xuất khẩu. Trực tiếp xuất nhập khẩu, và uỷ thác xuất nhập khẩu các mặt hàng theo quy định của Nhà nước. Tổ chức mua sắm, tạo nguồn, tổ chức quản lý thị trường các mặt hàng kinh doanh. Chủ động giao dịch, ký kết hợp đồng mua bán, liên doanh liên kết. Như vậy chức năng của Công ty trong kinh doanh không những nhằm mục tiêu thu được lợi nhuận, làm tròn nghĩa vụ với Nhà nước mà còn góp phần bình ổn giá cả thị trường, đáp ứng nhu cầu thị trường trong nước, phục vụ đời sống nhân dân, không ngừng mở rộng thị trường, giúp Nhà nước trong việc tổ chức quản lý thị trường. 1.2 Nhiệm vụ của Công ty Nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, tổ chức kinh doanh trên các lĩnh vực đã đăng ký kinh doanh theo quy định của pháp luật. Tổ chức sản xuất, nâng cao chất năng suất lao động, không ngừng áp dụng tiến bộ khoa học công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với thị hiếu người tiêu dùng. Chấp hành pháp luật của Nhà nước, thực hiện chế độ chính sách quản lý sử dụng vốn, vật tư, tài sản, bảo toàn vốn, phát triển vốn, thực hiện nghĩa vụ với Nhà nước. Quản lý tốt đội ngũ cán bộ nhân viên, công nhân theo phân cấp của Bộ thương mại. Thực hiện chế độ chính sách của Nhà nước đối với người lao động, phát huy quyền làm chủ tập thể của người lao động, nâng cao năng lực, bồi dưỡng, đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, phát triển nguồn nhân lực. Phân phối lợi nhuận theo kết quả lao động công bằng hợp lý. 2. Cơ cấu tổ chức của Công ty Trong quá trình hoạt động, để phù hợp với những yêu cầu khách quan của nền kinh tế thị trường, không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. tăng cường tính tự chủ, chủ động và nhanh nhạy trước thị trường, công ty đã nghiên cứu và thành lập thêm các xí nghiệp, trạm, chi nhánh, cửa hàng hoạt động độc lập trên mọi miền đất nước, hiện nay công ty đã có 21 đơn vị thuộc vừa hạch toán độc lập vừa hạch toán phụ thuộc. Bộ máy quản lý của công ty thực phẩm Miền Bắc gồm các phòng sau: Tổng giám đốc: Là người đứng đầu công ty do Bộ trưởng Bộ Thương Mại bổ nhiệm. Tổng giám đốc cong ty chịu trách nhiệm sắp xếp, tổ chức điều hành mọi hoạt động của công ty theo chế độ một thủ trưởng và chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty trước pháp luật. Bộ thương mại, tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty về việc tồn tại và phát triển của công ty. Tổng giám đốc được bộ máy quản lý mạng lưới kinh doanh phù hợp với chức năng nhiệu vụ của công ty. Phó tổng giám đốc: Do Tổng giám đốc công ty lựa chọn và đề nghị Bộ Thương Mại bổ nhiệm. Phó tổng giám đốc phụ trách một số lĩnh vực công tác cụ thể và chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về lĩnh vực được giao. Phòng đầu tư: Chịu trách nhiệm về hoạt động đầu tư của toàn bộ công ty Phòng tổ chức lao động tiền lương: Tổ chức bộ máy sản xuất điều động nhân sự , tổ chức cán bộ, lao động tiền lương, soạn thảo các nội quy, quy chế quản lý, các quyết định, công văn chỉ thị về lao động, tuyển dụng lao động, thực hiện bảo hộ lao động, giải quyết các chế độ, chính sách đối với người lao động. Phòng tài chính kế toán: Chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về công tác tài chính của toàn bộ công ty. Phòng kế hoạch tổng hợp: Xây dựng kế hoạch ngắn hạn, dài hạn, kế hoạch tác nghiệp, điều động sản xuất hàng ngày. Phòng kinh doanh: điều hành mọi hoạt động kinh doanh của công ty. Xem xét các phương án kinh doanh có tính khả thi đối với Công ty trong từng giai đoạn. Xây dựng và thực hiện kế hoạch tiêu thụ hàng hoá sản xuất và sản phẩm nhập về, mở rộng thị trường kinh doanh. Phòng hành chính quản trị: thực hiện theo dõi các hoạt động hành chính quản trị, chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên trong công ty. Ban thanh tra – thi đua: thực hiện theo dõi hoạt động sản xuất, kinh doanh, phát động các phong trào thi đua, khen thưởng, khuyến khích người lao động nhằm thúc đẩy hoạt động sản xuất trong công ty. Phòng xuất nhập khẩu: Thực hiện hoạt động xúc tiến xuất nhập khẩu Các cửa hàng, trung tâm nông sản, các cơ sở Nhà máy, xí nghiệp sản xuất. Mạng lưới kinh doanh của Công ty gồm các chi nhánh, cửa hàng, trung tâm nông sản của Công ty ở khắp các tỉnh Miền Bắc, một số tỉnh miền Trung và Miền Nam mạng lưới này thực hiện việc phân phối hàng hoá, thực hiện các kế hoạch lưu chuyển hàng hoá, phát triển mở rộng thị trường thông qua các chỉ tiêu, kế hoạch của Công ty. Các xí nghiệp, Nhà máy sản xuất của Công ty thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh các mặt hàng theo chỉ tiêu và kế hoạch mà Công ty giao cho: Nhà máy bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị, Xí nghiệp thực phẩm Thái Bình. Các nhà hàng, khách sạn trực thuộc Công ty thực hiện nhiệm vụ kinh doanh dịch vụ du lịch khách sạn theo các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận mà Công ty đề ra. Sơ đồ 1: Bộ máy quản trị của Công ty thực phẩm Miền Bắc  BAN GIÁM ĐỐC Các khách sạn Các cửa hàng Các xí nghiệp Các trạm Các chi nhánh Việt Trì Phòng Xuất Nhập khẩu Phòng Kỹ thuật Ban Thanh tra – Thi đua Phòng Tài chính kế toán Phòng Kế hoạch Tổng hợp Phòng Kinh doanh Phòng Hành chính quản trị Phòng Tổ chức Lao đông TL Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng Các chi nhánh gồm: - Chi nhánh Việt Trì - Chi nhánh Nghệ An - Chi nhánh Sóc Trăng - Chi nhánh Thanh Hoá - Chi nhánh Cửu Long - Chi nhánh Hải Phòng - Chi nhánh An Giang - Chi nhánh Quảng Ninh - Chi nhánh Qui Nhơn - Chi nhánh TP HCM Các trạm gồm: - Trạm kinh doanh NB - Trạm kinh doanh Bắc Giang - Trạm kinh doanh Nam Định Các xí nghiệp gồm: - Xí nghiệp Bánh mứt kẹo Hữu Nghị - Xí nghiệp chế biến Tông Đản - XN thực phẩm Thái Bình Các cửa hàng gồm: - Cửa hàng số 2 - Cửa hàng 203 Minh Khai Các khách sạn gồm: - Khách sạn Phương Nam - Khách sạn Hà Nội 3. Đặc điểm nguồn nhân lực Công ty thực phẩm Miền Bắc mới bắt đầu hoạt động trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh bánh kẹo trong một số năm trở lại đây (bắt đầu từ năm 1997) nên trong những năm qua lực lượng lao động phục vụ cho sản xuất, kinh doanh bánh kẹo của Công ty không ngừng biến động, chất lượng lao động có ảnh hưởng trực tiếp tới số lượng, chất lượng sản phẩm và ảnh hưởng gián tiếp đến hoạt động tiêu thụ. Bảng sau đây cho thấy tình hình lao động của Công ty trong một số năm gần đây: Bảng 1: Tình hình lao động của Công ty từ 2002-2005 Đơn vị: người Số lao động 2002 2003 2004 2005 Thường xuyên 288 328 380 429 Mùa vụ 450 430 465 490 Tổng 738 758 845 919 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương) Có thể thấy, số lượng lao động của Công ty tăng lên liên tục trong 5 năm qua, trong đó lao động thời vụ tăng lên với tốc độ nhanh chóng trong 3 năm gần đây. Điều này gây khó khăn cho hoạt động quản lý sắp xếp lao động. Về cơ cấu lao động: Tính đến ngày 31/12/2005, lực lượng lao động thường xuyên trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh bánh kẹo của Công ty là 429 người với cơ cấu cụ thể như trong bảng. Bảng 2: Cơ cấu lao động của Công ty thực phẩm Miền Bắc năm 2005 Tiêu thức Số người Tỉ trọng (%) Tổng số lao động 429 100 Theo giới tính Nam Nữ 203 226 47,3 52,8 Theo tính chất lao động Trực tiếp Gián tiếp 340 89 79,2 20,8 Theo trình độ Đại học Cao đẳng Trung cấp Khác 77 34 64 254 17, 9 7,9 14,9 59,2 Theo độ tuổi Dưới 30 30-40 Trên 40 234 103 90 55 24 21 (Nguồn: Phòng tổ chức lao động tiền lương) Về cơ cấu giới tính: Nhìn chung, lực lượng lao động của Công ty có một cơ cấu giới tính khá cân bằng ( nam chiếm 47, 2% và nữ chiếm 52, 8%). Trong đó, nữ chủ yếu được bố trí vào những công việc đòi hỏi sự tỉ mỉ, khéo léo như xếp khay, đóng gói… Còn nam chủ yếu đảm nhận những công việc đòi hỏi sức khoẻ và có kĩ thuật như điều khiển máy móc thiết bị cơ điện, bốc xếp … Về độ tuổi: Có thể nói, Công ty có một lực lượng lao động tương đối trẻ. Cả Công ty có độ tuổi trung bình là 34. Đây vừa là điểm mạnh vừa là điểm yếu của Công ty bởi đội ngũ lao động trẻ có sức khoẻ, sự nhiệt tình, nhanh chóng tiếp thu được những tiến bộ khoa học kĩ thuật song lại ít có kinh nghiệm. Về trình độ: Nhìn chung trình độ người lao động trong Công ty chưa cao. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học và cao đẳng trở lên chỉ chiếm khoảng 25, 8%. Công ty hiện nay đang thiếu hụt một đội ngũ kỹ sư công nghệ thực phẩm giàu kinh nghiệm, đây là một khó khăn để Công ty phát triển trong tương lai. 4. Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật, tài chính của công ty 4.1 Đặc đỉêm về máy móc thiết bị Trong thời gian qua, Công ty thực phẩm miền Bắc đã không ngừng nâng cao việc đầu tư mua sắm trang thiết bị máy móc hiện đại nên đã phục vụ tốt công tác quản lý sản xuất kinh doanh, nâng cao được năng suất lao động và chất lượng sản phẩm đáp ứng tốt nhu cầu khách hàng. Trọng điểm là lắp đặt trang thiết bị mới, đồng bộ và hiện đại. Để nâng cao chất lượng sản phẩm và năng suất lao động của hoạt động sản xuất, Công ty đã tiến hành đầu tư mua sắm máy móc cho nhà máy bánh quy cao cấp có hệ thống dây chuyền tự động công nghệ cao của cộng hoà Liên Bang Đức bao gồm 3 hệ thống trộn nguyên liệu, 2 hệ thống náy làm khuôn bánh, 3 hệ thống sấy nướng, 1 hệ thống đóng gói xếp bánh. Tại xí nghiệp chế biến thực phẩm và bánh kẹo Hữu Nghị có hệ thống sản xuất bánh quy cao cấp, kẹo mềm các loại của Trung Quốc. Đến 12/20005 số lượng máy móc của Công ty được thống kê như sau. Bảng 3: Máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty (2005) Bộ phận Tên thiết bị SL (cái) Ghi chú Sản xuất bánh quy Máy xay đường Máy nhào trộn Máy tạo hình Lò nướng Bộ phận làm nguội 1 3 2 1 1 Dây chuyền đồng bộ, tiên tiến của hãng WB- CHLB Đức, cho phép sản xuất được hai dòng quy xốp và quy gai. Hầu hết các công đoạn là tự động Sản xuất lương khô Máy nghiền Máy trộn Máy ép 1 2 4 Là các thiết bị lẻ, do các nhà sản xuất trong nước cung cấp. Sản xuất thủ công rời rạc Sản xuất kem xốp Bộ phận nhào trộn Máy xay via Lò nướng Máy phết kem Máy ép cân điện tử Lò Tunel Máy cắt 1 1 1 1 2 1 1 Dây chuyền hiện đại, đồng bộ do hãng HR- CHLB Đức cung cấp cho phép sản xuất các loại bánh kem xốp với chất lượng cao và ổn định. Các công đoạn sản xuất hầu hết đều tự động trừ bộ phận đóng gói Sản xuất bánh tươi Máy cán Máy trộn nhân Máy bao vỏ Máy tạo hình Máy xếp sản phẩm Lò nướng 4 3 5 5 5 5 Gồm những thiết bị hiện đại của Nhật Bản và Oxtraylia, mang tính linh hoạt cao, sản xuất ra nhiều loại sản phẩm khác nhau. Công suất thay đổi phụ thuộc vào công suất của lò nướng. Đóng gói Máy đóng gói Máy gói mini Máy đóng thùng Máy dán Máy cắt Màng rút màng co Máy bắn date 3 1 3 >100 >100 >100 3 Bộ phận này chia làm hai loại: Một là bộ phận đóng gói tự động cho phép đóng gói hàng loạt với khối lượng lớn ( máy1, 2, 3) Hai là bộ phận đóng gói thủ công cho phép nhiều kiểu dáng khác nhau: Túi xách, hộp giấy, hộp sắt…( Máy 4, 5, 6, 7) (Nguồn: Phòng kế hoạch tổng hợp) Nhìn chung máy móc, thiết bị của Công ty khá hiện đại, đáp ứng được yêu cầu sản xuất. Tuy nhiên, hệ thống thiết bị trên cũng có một số yếu điểm như: dây chuyền sản xuất bánh quy là dây chuyền công suất lớn nhưng chỉ cho phép sản xuất được hai dòng bánh là bánh quy xốp và quy gai, độ nén còn chưa lớn, còn dòng bánh cracker thì dây chuyền này không sản xuất được các loại kem xốp phủ, đối với bộ phận đóng gói, thì còn rất thủ công và nhiều bộ phận đóng gói đã cũ, đôi khi xảy ra sự cố gây ảnh hưởng đến tiến độ sản xuất. Đó là những điểm yếu cần Công ty phải cố gắng khắc phục trong thời gian sớm nhất. 4.2 Đặc điểm về tài chính của công ty Hiện nay, vốn kinh doanh của Công ty được hình thành từ nhiều nguồn khác nhau: do ngân sách Nhà nước cấp, vốn vay ngân hàng, vốn bổ sung hàng năm từ lợi nhuận của Công ty. Do yêu cầu mở rộng qui mô sản xuất kinh doanh nên trong những năm gần đây, Công ty không ngừng tăng cường huy động các nguồn vốn nhằm bổ sung vào lượng vốn phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì thế hiện nay, Công ty có một nguồn vốn và tài sản tương đối lớn. Do doanh thu hàng năm tăng lên nên số vốn kinh donah hàng năm cũng tăng lên. Năm 2003, tổng số vốn kinh doanh của Công ty là 215.000 triệu đồng, năm 2004 là 268.750 triệu đồng (tăng 25% so với năm 2003), năm 2005 là 349.370 triệu đồng ( tăng 30% so với năm 2004). Số vốn này lại được phân bổ: phần lớn trở thành vốn lưu động để tăng cường cho hoạt động kinh doanh, phần còn lại dùng cho đầu tư mua sắm thiết bị TSCĐ, xây dựng nhà xưởng, kho tàng, nâng cấp cơ sơ hạ tầng,… Tuy nhiên, trong thực tế, số vốn này chưa đáp ứng được nhu cầu vốn cần thiết để đa dạng hoá các mặt hàng kinh doanh, mở rộng qui mô sản xuất hàng hoá. Bên cạnh đó, mặc dù tổng số vốn kinh doanh hàng năm đều tăng nhưng hầu hết trong số này là vốn vay ngân hàng, vốn chủ sở hữu chỉ chiếm tỷ lệ nhỏ trong tổng số vốn kinh doanh, hơn nữa đa số vốn chủ sở hữu là vốn ngân sách. Bảng 4 : Cơ cấu vốn kinh doanh của Công ty Chỉ tiêu 2003 2004 2005 Số tiền (tr. đ) Tỷ lệ (%) Số tiền (tr. đ) Tỷ lệ (%) Số tiền (tr. đ) Tỷ lệ (%) Vốn chủ sở hữu - Vốn ngân sách - Vốn bổ sung 18.500 18.000 500 8,6 26.100 25.500 600 9,7 29.500 28.000 1.500 8,4 Vốn vay 196.500 91,4 242.650 90,3 319.870 91,6 Tổng số vốn 215.000 100 268.750 100 349.370 100 ( Nguồn: Báo cáo tài chính hàng năm của Công ty) Qua bảng ta thấy, hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty còn phụ thuộc rất nhiều vào vốn vay. Đó cũng là nguyên nhân dẫn đến sự chậm thay đổi trong quá trình hoạt động và mang lại hiệu quả chưa cao. Vì vậy, Công ty phải luôn nắm rõ tình hình tài chính như tổng số vốn sản xuất kinh doanh hiện có, trong đó bao nhiêu là vốn cố định, bao nhiêu vốn lưu động và khả năng huy động thêm. Từ đó làm căn cứ cho công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh. III. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY TỪ 2002-2005 1. Kết quả kinh doanh theo sản phẩm Những năm vừa qua, mặc dù còn nhiều khó khăn song tập thể cán bộ công nhân viên toàn Công ty luôn cố gắng phấn đấu trong mọi hoạt động sản xuất kinh doanh để hoàn thành nhiệm vụ của Bộ Thương mại giao cho đó là cung cấp các mặt hàng lương thực thực phẩm phục vụ nhu cầu tiêu dùng trong nước và xuất khẩu. Sau đây là kết quả sản xuất kinh doanh một số mặt hàng chính của Công ty trong 3 năm 2002 -2005: Bảng 5: Kết quả kinh doanh một số mặt hàng chính của công ty giai đoạn 2002-2005 Mặt hàng ĐVT 2002 2003 2004 2005 Đường các loại Trị giá Tấn Triệu đồng 165.000 150.000 537.000 145.000 601.000 161.000 651.780 Thuốc lá các loại Trị giá Triệu bao Triệu đồng 82 54 148.000 45 152.000 50 171.000 Rượu các loại Chai 493.124 521.964 310.000 450.000 Bia các loại 1000 lít 9.647 9.709 9.500 9.800 Bánh mứt kẹo Tấn 3.597 4.951 6.800 10.500 Sữa Snow Hộp 134.000 140.373 110.000 48.000 Gạo, tấm, cám - Gạo - Tấm - Cám Tấn - - - 113.402 102.159 62.035 33.255 6.899 100.000 83.800 15.000 1.200 121.000 104.000 16.000 1.000 Hạt tiêu Tấn 2.564 2.629 2.761 2.926 Cà phê các loại Tấn 48.483 49.516 48.132 50.232 Cao su các loại Tấn 17.031 19.381 15.452 16.500 Ngô các loại Tấn 16.752 17.007 28.152 31.000 Sắn lát các loại Tấn 20.447 21.221 25.210 30.120 ( Nguồn: Số liệu phòng kế hoạch tổng hợp ) Nhìn vào bảng ta nhận thấy, sản lượng cung ứng những mặt hàng chủ yếu của Công ty đều tăng qua các năm. Sản lượng mặt hàng đường ăn Công ty cung ứng ra thị trường năm 2004 giảm 3,33% so với năm 2004, nguyên nhân chính là do thiên tai lũ lụt kéo dài ảnh hưởng đến việc trồng mía nên cung cấp nguyên liệu không đủ cho sản xuất đường dẫn đến sản lượng đường trong năm 2004 giảm và không hoàn thành chỉ tiêu kế hoạch đề ra. Nhưng đến năm 2005 sản lượng đường lại tăng lên 11% so với năm 2004. Bên cạnh đó, mặt hàng thuốc lá cũng có sản lượng tăng qua các năm. Mặt hàng đường và thuốc lá là những mặt hàng chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu, năm 2005 doanh thu đường chiếm 30,13% tổng doanh thu, doanh thu thuốc lá chiếm 7,9%. Ngoài ra, sản lượng mặt hàng bánh mứt kẹo công ty cung ứng tăng lên qua các năm, năm 2004 tăng 37,3% so với năm 2003, năm 2004 tăng 54,4%, do bánh kẹo không phải là mặt hàng thiết yếu nhưng do công tác tiêu thụ hiệu quả nên nhu cầu về sản phẩm của Công ty từ thị trường ngày càng tăng, vậy nên sản lượng bánh kẹo vẫn tiếp tục tăng qua các năm. Đối với mặt hàng sản xuất chế biến, các mặt hàng đã lâu đời của Công ty như nước giải khát có ga, hàng thực phẩm chế biến v.v…có chất lượng chưa cao, chưa gây được uy tín trong lòng khách hàng, vì vậy thị trường tiêu thụ không lớn, chủ yếu tại các thị trường nông thôn và miền trung du các tỉnh phía Bắc. Còn các mặt hàng mới như bánh quy cao cấp Hữu Nghị, rượu vang Hữu Nghị mới tham gia vào thị trường vì vậy cần phải có một khoảng thời gian xác định chỗ đứng trên thị trường. Trong thời gian qua, Công ty đã dần khẳng định địa vị của Công ty trên thị trường với các sản phẩm của mình. 2. Kết quả kinh doanh theo thị trường 2.1 Thị trường nội địa Trong giai đoạn từ năm 2001 đến nay, sản lượng tiêu thụ của Công ty thực phẩm Miền Bắc luôn đứng ở vị trí thứ 5 trên thị trường Việt Nam sau Công ty TNHH chế biến thực phẩm Kinh Đô, Hải Hà, Hải Châu, Bibica. Hiện nay thị trường của Công ty chủ yếu là thị trường Miền Bắc và một số tỉnh miền Trung: Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Lai Châu, Lào Cai, Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Bắc Ninh, Thái Nguyên, Trung Quốc, Cao Bằng, Lạng Sơn, Nghệ An, Hà Tĩnh, Thanh Hóa, Quảng Bình…Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty ở các khu vực thể hiện trong bảng sau: Trong 3 miền, Miền Bắc là khu vực thị trường lớn nhất, trong đó Hà Nội là đoạn thị trường lớn nhất, quan trọng của Công ty thực phẩm Miền Bắc. ở miền Trung, Thanh Hóa là nơi doanh thu đạt cao nhất trong 3 năm liền, và là thị trường chính của Công ty ở đây, ở miền Nam các tỉnh như: TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Qui Nhơn, Đà Nẵng là các tỉnh có sản lượng tiêu thụ lớn nhất trong khu vực thị trường rộng lớn này. Nền kinh tế thị trường đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo. Công ty thực phẩm Miền Bắc không chỉ cạnh tranh với các sản phẩm trong nước mà còn phải cạnh tranh với các sản phẩm bánh kẹo ngoại. Tuy nhiên là một trong những đơn vị sản xuất bánh kẹo có qui mô, Công ty thực phẩm Miền Bắc đã tạo cho mình một phong cách riêng, một chỗ đứng trên thị trường và sẵn sàng đương đầu với các đối thủ cạnh tranh cùng ngành sản xuất bánh kẹo. Theo cung cấp của phòng tài chính kế toán thì doanh thu tiêu thụ ở thị trường trong nước đang tăng lên rõ rệt, thể hiện ở bảng sau: Bảng 6: Doanh thu tiêu thụ sản phẩm bánh kẹo trong nước của Công ty thực phẩm Miền Bắc 2002-2005 Khu vực 2002 2003 2004 2005 DT(tỷ) TT(%) DT(tỷ) TT(%) DT(tỷ) TT(%) DT(tỷ) TT(%) Hà Nội 18.2 28 18.73 27.55 20.3 27.43 22.62 26 Miền Bắc 25.35 39 26.01 38.25 28.2 38.1 33.43 38.42 Miền Trung 12.805 19.7 13.45 19.78 15.5 21 19.23 22.1 Miền Nam 8.645 13.3 9.806 14.42 9.97 13.47 11.73 13.48 Tổng 65 100 68 100 74 100 87 100 ( Nguồn: Phòng kinh doanh – Công ty thực phẩm Miền Bắc) Miền Bắc là thị trường chủ yếu của Công ty thực phẩm Miền Bắc, lượng tiêu thụ ở Miền Bắc chiếm khoảng hơn 70% tổng sản lượng tiêu thụ trên toàn quốc và chiếm khoảng 65-67% tổng doanh thu tiêu thụ. Tại thị trường này Công ty có ưu thế về giao thông vận tải, giảm được phí vận chuyển, thông tin liên lạc, quảng cáo, tiếp thị… Năm 2005 thị trường Miền Bắc tiêu thụ khoảng 3780 tấn sản phẩm chiếm 70% sản lượng tiêu thụ trên cả nước. - Thị trường Hà Nội: Sản phẩm của Công ty thực phẩm Miền Bắc được tiêu thụ tại thủ đô Hà Nội nhiều hơn bất cứ một tỉnh thành nào trong cả nước. Riêng thị trường Hà Nội năm 2005 tiêu thụ 1385, 54 tấn sản phẩm bánh kẹo của Công ty chiếm 40, 2% sản lượng mà Công ty cung cấp cho Miền Bắc và cũng là chiếm 30% sản lượng tiêu thụ trên cả 3 miền. Tại thị trường Hà Nội, sản phẩm bánh kem xốp, bánh quy, lương khô là tiêu thụ mạnh nhất. Như vậy có thể kết luận thị trường Hà Nội là thị trường trọng điểm và là một thị trường lớn với gần 4 triệu dân và thu nhập bình quân năm 500USD/ người vì vậy Công ty cần có các biện pháp để tăng sản lượng tiêu thụ tại khu vực Hà Nội. - Thị trường Tây Bắc: Các tỉnh ở thị trường Tây Bắc dân số ít, thêm vào đó mức sống của người dân thấp do vậy khả năng tiêu thụ sản phẩm của Công ty tại thị trường này không cao. Năm 2005 Công ty cung cấp 408, 12 tấn sản phẩm cho thị trường này, trong đó tỉnh Hòa Bình tiêu thụ mạnh nhất với 140 tấn tiếp theo là Lào Cai, các tỉnh còn lại mức tiêu thụ kém xa so với 2 tỉnh trên. - Thị trường Đông Bắc: Quảng Ninh là tỉnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty thực phẩm Miền Bắc nhiều nhất (120 tấn), đứng thứ 2 là tỉnh Thái Nguyên (190 tấn). Tỉnh tiêu thụ sản phẩm của Công ty ít nhất là Bắc Cạn (4 tấn). - Thị trường Miền Nam: Cho tới thời điểm này, Công ty thực phẩm Miền Bắc rất quan tâm đến thị trường này bởi đây là khu vực thị trường rất rộng lớn hơn nữa thu nhập của người dân lại cao và tăng nhanh, chính vì vậy Công ty đã đầu tư rất nhiều vào hệ thống kênh phân phối, vận chuyển ở đây, tuy nhiên, do ở thị trường này Công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh: bánh kẹo Biên Hòa, Nhà máy đường Quảng Ngãi, và đặc biệt là Công ty TNHH Kinh Đô, chính vì vậy thị trường và sản lượng bánh kẹo tiêu thụ của Công ty tuy có tăng nhưng tỉ lệ tăng không đáng kể. Những tỉnh có sản lượng tiêu thụ mạnh là: TP. Hồ Chí Minh, Cần Thơ, Lâm Đồng, Quy Nhơn. 2.2 Thị trường xuất khẩu Kim ngạch xuất nhập khẩu của Công ty cũng tăng qua các năm. Hàng năm, Công ty vẫn tiếp tục cố gắng đẩy mạnh hoạt động xuất khẩu với các mặt hàng chủ chốt như gạo, cao su, cà phê,… với nhiều chính sách mở rộng thị trường tìm kiếm nhiều bạn hàng. Mặc dù vậy, trong những năm gần đây, tình hình xuất khẩu cũng gặp nhiều khó khăn do tình hình kinh tế thế giới có nhiều diễn biến phức tạp nên đã ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả của việc xuất khẩu. Bảng 7: Tình hình thực hiện xuất khẩu năm 2002 - 2005 Đơn vị tính: 1000 USD Mặt hàng 2002 2003 2004 2005 Cao su các loại 5.034 5.301 5.619 5.900 Cà phê các loại 27.869 28.305 30.145 31.652 Hạt tiêu 3.178 3.340 3.200 3.454 Gạo 663 687 750 820 Đường các loại 944 988 950 1050 Hàng hóa khác 13 14 18 17 Tổng kim ngạch xuất khẩu 37.701 38.635 40.682 42.893 (Nguồn: Số liệu phòng kế hoạch tổng hợp) Bảng số liệu cho thấy, tình hình xuất khẩu của Công ty cũng tăng đều qua các năm, năm 2002 là 37.701 nghìn USD, năm 2003 là 38.635 nghìn USD tăng 934 nghìn USD (tăng 2,47%) so với năm 2002, năm 2004 là 40.682 nghìn USD tăng 2.047 nghìn USD (5,29%) so với năm 2003, năm 2005 là 42.893 nghìn USD tăng 2.211nghìn USD (5,43%) so với năm 2004. Mặt hàng xuất khẩu đạt doanh thu cao nhất là cà phê, nguyên nhân chính là do những năm qua tình hình thời tiết gặp nhiều thuận lợi, mặt khác Ban lãnh đạo Công ty chủ trương đầu tư cho các hộ nông dân trồng cà phê, điều đó đã mạng lại hiệu quả cao trong việc xuất khẩu cho Công ty. Cà phê được xuất khẩu nhiều ở các nước Anh, Pháp, Mỹ, Bỉ,.. Đặc biệt nhiều nhất là ở Mỹ. Ngoài ra, mặt hàng cao su cũng mang lại doanh thu xuất khẩu cao. Còn về kim ngạch nhập khẩu cũng tăng đều qua các năm, nguyên nhân là do nhu cầu tiêu dùng và sản xuất kinh doanh trong nước tăng nhanh bên cạnh đó Công ty có chủ trương mở rộng kinh doanh, nhập nguyên liệu phục vụ cho sản xuất kinh doanh của Công ty. 3. Kết quả kinh doanh theo doanh thu, lợi nhuận B._.ảng 8: Các chỉ tiêu về hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Chỉ tiêu Đơn vị tính (Tỷ đồng 2002 2003 2004 2005 I.Tổng doanh thu Tỷ đồng 2.115 2.224 2.555 2.666 1 Doanh thu nội địa Tỷ đồng 1.792 1.438 1.772 1.995 2.Doanh thu từ xuất khẩu Tỷ đồng 390 601 770 880 3. Doanh thu từ sản xuất Tỷ đồng 52 68 70 84 4. Doanh thu từ dịch vụ Tỷ đồng 8 9 12 14 II. Tổng nộp ngân sách Tỷ đồng 12,97 12,68 13,41 13,41 III. Tổng lợi nhuận Tỷ đồng 2,97 2,75 3,28 4,31 IV.Thu nhập BQ đầu người Triệu đồng 1 1.4 1.7 1.8 (Nguồn : Báo cáo tổng kết năm 2002 – 2005 công ty thực phẩm Miền Bắc) Nhìn vào bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong 4 năm từ năm 2002 – 2005 ta thấy: - Tổng doanh thu bán hàng của công ty qua các năm tăng so với năm trước, như vậy có nghĩa là công ty đang mở rộng dần qui mô sản xuất kinh doanh và mở rộng thị phần tiêu thụ để tăng doanh thu vào các năm tới theo kế hoạch đặt ra. Năm 2003, tổng doanh thu đạt 2.224 tỷ đồng tăng 128% so với kế hoạch. Năm 2004, doanh thu tăng 6% so với năm 2003, đây là một tỷ lệ tăng không đáng kể, do hậu quả của năm 2003 với nhiều sự biến động của môi trường chính trị, xã hội tương đối sâu sắc như chiến tranh vùng Vịnh, bệnh dịch Sart, dịch cúm gà … Năm 2005, khi môi trường chính trị, xã hội đã đi vào ổn định tạo điều kiện thuận lợi cho môi trường kinh doanh của Công ty, do đó năm 2005, tổng doanh thu của năm 2005 tăng 7,2% so với năm 2004. Đây là một nỗ lực vượt bậc của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty. Về lĩnh vực sản xuất, năm 2004 doanh thu giảm 5,03% so với năm 2005, điều này phần lớn là do ảnh hưởng của sự biến động môi trường chính trị và xã hội. Nhưng năm 2005, hoạt động sản xuất đã đi vào ổn định, doanh thu tăng 11,8% so với năm 2004. Trong lĩnh vực này, Công ty đã củng cố sắp xếp theo chuyên môn hóa theo từng ngành hàng, nhóm hàng ; đã cải tạo nâng cấp, đầu tư trang thiết bị, mở rộng quy mô sản xuất; tăng cường công tác thị trường với các phương pháp linh hoạt như quảng cáo, tiếp thị, khuyến mại để tăng sức cạnh tranh và hấp dẫn của các sản phẩm. Hiện nay, Công ty đang tiến hành sản xuất tại các nhà máy chế biến Tông Đản và nhà máy bánh kẹo Hữu Nghị, cung cấp cho thị trường các sản phẩm như các loại bánh qui kem xốp cao cấp, lương khô… trong đó, một số sản phẩm đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường, trở thành hoạt động có nguồn thu lớn thứ hai sau hoạt động kinh doanh. Về lĩnh vực dịch vụ, doanh thu vẫn tiếp tục tăng qua các năm do toàn thể Công ty đã có nhiều cố gắng. doanh thu dịch vụ năm 2005 tăng 7% so với năm 2004. Mặc dù, năm 2003 và 2004 đã gặp nhiều khó khăn nhưng do Tổng Công ty thực phẩm miền Bắc sáp nhập thêm nhiều chi nhánh thực phẩm, đặc biệt là chi nhánh thực phẩm miền Tây nên đã tạo điều kiện phát triển thêm ngành dịch vụ góp phần làm tăng doanh số cho lĩnh vực này. - Trong doanh thu của công ty chủ yếu là doanh thu từ thị trường nội địa và như vậy thị trường hoạt động chính của công ty là thị trường trong nước. - Tiếp đến là doanh thu từ xuất khẩu, sau đó là doanh thu từ sản xuất trong nước, cuối cùng là doanh thu từ các cung ứng dịch vụ của công ty, các doanh thu này qua các năm tăng cao hơn năm trước. - Lợi nhuận hàng năm của công ty qua các năm cũng tăng lên sau khi đã trừ đi các khoản chi phí và các nghĩa vụ đối với nhà nước. Đối với năm 2002 lợi nhuận của công ty là 2,97 tỷ đồng, năm 2203 là: 2,75 tỷ đồng, năm 2004 là 3,28 tỷ đồng, năm 2005 là: 4,31 tỷ đồng. Mặc dù, trong những năm qua với sự nỗ lực cố gắng của toàn bộ cán bộ công nhân viên Công ty đã đạt được nhiều thành tựu to lớn. Nhưng bên cạnh đó, còn nhiều vấn đề yếu kém tồn tại gây ảnh hưởng không nhỏ đến quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty: - Công tác tìm kiếm thị trường, duy trì và gắn kết bạn hàng chưa làm tốt, chưa tạo được hệ thống khách hàng trong nước cũng như ngoài nước là chưa cao do đó việc kinh doanh gặp nhiều bấp bênh. - Công ty chưa xây dựng được mặt hàng xuất khẩu chủ lực, tỉ trọng kim ngạch xuất khẩu trên tổng kim ngạch xuất nhập khẩu còn chưa cao. Đối với việc kinh doanh xuất nhập khẩu ở Công ty nay mới chỉ dừng lại ở kế hoạch ngắn hạn chưa có chiến lược dài hạn đầu tư vào chiến lược xuất nhập khẩu. - Cơ sở vật chất mặc dù đã được ban giám đốc quan tâm sâu sắc nhưng chưa xứng với tầm vóc là một tổng công ty lớn do đó nhiều cơ sở sản xuất vẫn còn sản xuất sản phẩm rất thủ công dẫn đến năng suất chưa cao. - Nhu cầu về vốn đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh là rất lớn trong khi lại bị hạn chế trong việc huy động các nguồn vốn. Ngoài ra, hiệu quả sử dụng vốn còn thấp đặc biệt là vốn lưu động. - Công tác tiêu thụ sản phẩm chưa được hoàn thiện - Hiệu quả công tác kế hoạch chưa được nâng cao. Chương II THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG VÀ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH KINH DOANH TẠI CÔNG TY THỰC PHẨM MIỀN BẮC I. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA CÔNG TY 1.1. Các nhân tố bên ngoài * Đặc điểm nhân tố thị trường Hiện nay, công ty thực phẩm miền Bắc đã có một thị trường tiêu thụ sản phẩm rộng khắp cả nước, các sản phẩm chính là: bánh qui các loại, bánh kem xốp các loại, lương khô các loại, bánh tươi và các loại kẹo. Ngoài ra, Công ty còn có hai mặt hàng thời vụ là bánh Trung Thu và mứt Tết. Để tăng tính chủ động, nhanh nhạy trước thị trường và đồng thời đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng một cách tốt nhất, Công ty đã nghiên cứu và thành lập thêm các xí nghiệp, trạm, chi nhánh và cho đến nay đã có 27 đơn vụ trực thuộc. Mặt hàng của Công ty không chỉ được tiêu dùng trong nước mà còn vươn xa ra cả thị trường nước ngoài. Sản phẩm của công ty đã có mặt tại thị trường EU, châu Mỹ La Tinh, Trung Cận Đông, khu vực các nước ASEAN, Mỹ … và được người tiêu dùng ở đó rất ưa chuộng. Các sản phẩm của Công ty thuộc nhóm các sản phẩm tiêu dùng thông thường, giá trị sản phẩm nhỏ, chủng loại phong phú đa dạng với rất nhiều loại. Khách hàng mua sản phẩm chủ yếu phục vụ cho nhu cầu tiêu dùng hàng ngày, đặc biệt là vào các dịp lễ, Tết, hay có liên hoan, hội nghị, cưới hỏi … Ngoài ra, người tiêu dùng còn có nhu cầu về một số sản phẩm cao cấp hơn để làm quà biếu, tặng. Nhu cầu về sản phẩm biến động theo mùa. Thông thường, đối với tất cả các sản phẩm, quý I và quý IV tiêu dùng nhiều hơn so với quý II và quý III. Đặc biệt, nhu cầu có biến động mạnh vào những dịp lễ, Tết. Ngoài ra, đối với hai mặt hàng bánh Trung Thu và Mứt tết thì hoạt động sản xuất cũng như tiêu thụ chỉ diễn ra trong một khoảng thời gian ngắn. Nhu cầu bánh kẹo hết sức đa dạng, phức tạp và thường xuyên thay đổi theo khẩu vị và xu hướng tiêu dùng, người tiêu dùng luôn thích những sản phẩm mới, lạ… Ngoài ra, nhu cầu tiêu dùng bánh kẹo luôn có nguy cơ bị thay thế bởi nhu cầu về các sản phẩm khác như: các loại hoa quả sấy khô, các loại snack, các loại hạt khô… Các sản phẩm của Công ty đều có tuổi thọ tương đối ngắn. Đối với hầu hết các sản phẩm, hạn sử dụng tối đa là 1 năm. Bánh Trung thu và mứt Tết hạn sử dụng chỉ là 1 tháng. Các loại bánh tươi chỉ có hạn sử dụng trong vài ngày. Mặt khác, Công ty còn gặp phải các đối thủ cạnh tranh có tiềm lực rất mạnh như Công ty thực phẩm Hà Nội, Công ty thực phẩm Nam Đô, Công ty bánh kẹo Hải Hà, Kinh Đô, Công ty thực phẩm miền Trung,… cùng kinh doanh các hàng nên công ty cũng gặp không ít khó khăn trong khâu tiêu thụ hàng hóa. Đặc điểm này đòi hỏi phải có kế hoạch sản xuất phải gắn liền với kế hoạch tiêu thụ sản phẩm… và đòi hỏi phải có kế hoạch quản lý thị trường chặt chẽ, tránh để các sản phẩm đã quá hạn sử dụng trôi nổi trên thị trường ảnh hưởng nguy hại đến sức khỏe của người tiêu dùng cũng như uy tín của Công ty. * Đặc điểm nguyên liệu và nguồn cung ứng Nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất của Công ty chủ yếu là ở trong nước như gạo, sữa, trứng, ngô, khoai, sắn, cà phê, cao su, hạt điều, tiêu,… Để đáp ứng được nhu cầu sản xuất kinh doanh, hàng năm Công ty có kế hoạch tổ chức thu mua nguyên liệu từ các cơ sở sản xuất, hộ gia đình nông dân sản xuất lương thực, thực phẩm. Công ty đặt mua nguyên liệu từ các hộ nông dân sản xuất lương thực, thực phẩm thường có chính sách hỗ trợ vốn 30%. Ngoài ra, còn có các sản phẩm mua ngoài về kinh doanh và xuất nhập khẩu như thuốc lá từ nhà máy thuốc lá Sài Gòn, rượu từ các nhà máy sản xuất rượu trong nước,… Như vậy, để đảm bảo yêu cầu của quá trình sản xuất Công ty phải mua nhiều loại nguyên liệu với số lượng lớn từ các nguồn cung ứng khác nhau. Một trong những điều kiện chủ yếu để hoàn thành toàn diện và vượt mức kế hoạch sản xuất là việc cung cấp nguyên vật liệu phải được tổ chức một cách hợp lý, đảm bảo đủ số lượng, đồng bộ, đúng phẩm chất và đúng thời gian. Kế hoạch sản xuất kinh doanh phụ thuộc nhiều vào tiến độ cung ứng nguyên vật liệu. Nếu không cung cấp kịp thời nguyên vật liệu sẽ dẫn đến chậm tiến độ sản xuất, không kịp giao sản phẩm cho khách hàng theo đúng thời hạn đã định dẫn đến uy tín của Công ty phần nào bị hạn chế. Mặt khác, tình hình nguyên liệu lại là một căn cứ quan trọng để lập kế hoạch mà đặc biệt là kế hoạch sản xuất sản xuất. Do vậy, Công ty phải nắm vững những đặc điểm về nguyên liệu và nguồn cung ứng để làm căn cứ cho công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh. * Tỷ giá hối đoái Thay đổi về tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp đến tính việc thực hiện kế hoạch tiêu thụ mặt hàng xuất khẩu của công ty. Khi giá của đồng tiền trong nước thấp so với các đồng tiền khác, hàng hóa trong nước sẽ tương đối rẻ hơn, trái lại hàng hóa sản xuất ở nước ngoài sẽ tương đối đắt hơn. Vì vậy một đồng tiền thấp hay đang giảm giá sẽ giảm sức ép của các công ty nước ngoài và tạo nhiều cơ hội để tăng sản phẩm xuất khẩu. Ngược lại khi giá trị đồng tiền trong nước tăng, hàng nhập khẩu trở nên tương đối rẻ hơn và sự đe dọa từ các công ty nước ngoài tăng lên. Giá trị đồng tiền tăng cũng hạn chế cơ hội xuất khẩu sản phẩm ra nước ngoài do chi phí sản xuất trong nước tương đối cao. 1.2. Các nhân tố bên trong * Đặc điểm về sản phẩm Công ty thực phẩm miền Bắc kinh doanh trong lĩnh vực thực phẩm nên hàng năm công ty vẫn tiếp tục đẩy mạnh kinh doanh các mặt hàng truyền thống là: đường ăn các loại, sữa, sắn, ngô, hạt điều, rượu, bia, bánh kẹo, thuốc lá, cao su, lúa, gạo, tấm, cám, cà phê, hạt tiêu, sắn, ngô, hạt điều, đậu, vừng, và bổ sung thêm các mặt hàng mới nhằm đa dạng hóa các mặt hàng kinh doanh, thường xuyên theo sát thị trường, nắm bắt kịp thời về giá cả các mặt hàng kinh doanh với số lượng lớn góp phần bình ổn và chi phối thị trường. Công ty đã có nhiều hoạt động nhằm góp phần tạo nên doanh thu cho mình trên các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh và dịch vụ. Nhưng vẫn tập trung chủ yếu vào việc sản xuất và kinh doanh các mặt hàng truyền thống của mình. Như vậy, công ty đã thực hiện chuyên môn hóa kết hợp đa dạng hóa sản phẩm, đó là một chiến lược đúng đắn và sáng suốt trong thời buổi kinh tế thị trường. Như vậy, Công ty vừa thực hiện chuyên môn hóa lại kết hợp với đa dạng hóa sản phẩm, thị trường tiềm năng của các sản phẩm còn lớn và Công ty có các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Do vậy, công ty cần phải thực hiện tốt công tác kế hoạch kinh doanh để vừa đáp ứng được nhu cầu thị trường lại vừa tận dụng hết khả năng của Công ty. Đặc biệt, để đáp ứng tốt nhu cầu thị trường Công ty cần phải tiến hành nghiên cứu kỹ thị trường để từ đó có những căn cứ chính xác cho công tác lập kế hoạch. Tuy nhiên, hoạt động này ở Công ty đang thực hiện chưa hiệu quả do đó ảnh hưởng lớn đến công tác lập kế hoạch. Mặt khác, cơ cấu sản phẩm đa dạng cũng sẽ ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch sản xuất của Công ty. * Hoạt động của hệ thống thông tin Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị. Sự phát triển của hệ thống thông tin, công nghệ tin học giúp cho các nhà quản lý cập nhật thông tin một cách nhanh chóng, thuận tiện và chính xác hơn. Một hệ thống thông tin hữu hiệu cũng giống như một thư viện, thu thập, phân loại và lưu trữ dữ liệu để các nhà quản trị có thể sử dụng. Các hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược, là cơ sở để xây dựng kế hoạch. Vì cơ cấu của công ty được tổ chức theo mô hình kiểu trực tuyến chức năng. Tuy nhiên giữa các phòng ban trong công ty vẫn có mối liên hệ thường xuyên với nhau nhằm nắm được tình hình biến động trong công ty đảm bảo cho hoạt động sản xuất kinh doanh được tiến hành một cách thống nhất.Ví dụ phòng sản xuất tuy không có chức năng trong việc quản lý về mặt nhân sự nhưng phải thường xuyên cung cấp thông tin cho phòng tổ chức nhân sự về tình hình nhân sự trong các phân xưởng cũng như thế phòng sản xuất phải thường xuyên báo cáo đối với phòng kế hoạch để có những kế hoạch sản xuất sao cho phù hợp với tình hình sản xuất của công ty. Về hợp tác giữa các phòng ban chức năng ở công ty vẫn còn thả lỏng, trong khi làm việc vẫn còn duy trì phong cách quan liêu, chưa có tác phong công nghiệp. Trong quá trình phân tích công việc có lúc thủ trưởng này sử dụng kết quả của nhân viên ở bộ phận khác hoặc tài liệu kết quả của ban kia. Như vậy việc chậm trễ hoặc sai sót và thiếu chính xác ở các bộ phận này sẽ dễ dàng lan truyền ra các phòng ban khác, và một loạt sai sót, thiếu chính xác sẽ kéo theo, do đó ảnh hưởng đến nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty. Việc bố trí các cấp theo chiều dọc tại công ty đã làm cho thời gian xử lý các thông tin thường chậm, vì phải thông qua các phòng ban chức năng rồi mới tới các phân xưởng và cuối cùng mới tới người công nhân, giữa các phòng ban trong công ty nếu không phối hợp tốt, không nhịp nhàng ăn ý thì sẽ dẫn đến chồng chéo thậm chí có thể trái ngược nhau hoặc hiểu sai vấn đề trong đó có cả công tác xây dựng kế hoạch. * Đặc điểm tổ chức sản xuất. Các bộ phận trong cơ cấu sản xuất: Gồm 3 bộ phận Bộ phận sản xuất chính, bộ phận sản xuất phù trợ và bộ phận phục vụ sản xuất. Bộ phận sản xuất chính gồm 4 phân xưởng sản xuất: phân xưởng bánh quy, phân xưởng kem xốp, phân xưởng lương khô và phân xưởng bánh tươi. Bộ phận sản xuất chính chiếm phần lớn lao động cũng như máy móc, thiết bị. Mỗi phân xưởng lại được chia thành các tổ nhóm khác nhau theo giai đoạn công nghệ như: tổ nhào trộn, tổ tạo hình, lò nướng, đóng gói… Bộ phận sản xuất phù trợ: Là ban cơ điện có nhiệm vụ sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị cũng như cung cấp gas, điện nước cho bộ phận sản xuất chính. Có thể nói, hoạt động của bộ phận này góp phần rất quan trọng đảm bảo cho bộ phận sản xuất chính sản xuất nhịp nhàng đều đặn và liên tục. Bộ phận phục vụ sản xuất: Bao gồm bộ phận kho, bộ phận vận chuyển nguyên liệu thành phẩm, bộ phận phục vụ và bảo vệ. Tổ chức sản xuất. Phương pháp tổ chức sản xuất trong mỗi phân xưởng là phương pháp dây chuyền. Mỗi dây chuyền sản xuất lại được chia ra các bộ phận khác nhau theo giai đoạn công nghệ. Các bộ phận trên được bố trí theo đường thẳng nên đã làm cho đường đi của sản phẩm là ngắn nhất, do đó đã tiết kiệm được diện tích nhà xưởng cũng như thời gian sản xuất, nâng cao năng suất lao động. Cụ thể như phân xưởng bánh quy, bộ phận trộn nguyên liệu và tạo hình được bố trí ngay cửa ra vào gần kho nguyên liệu, rất thuận lợi cho việc vận chuyển nguyên vật liệu. Sau đó, thành phẩm lại được bố trí ở cửa thứ hai. Tại đây, sẽ có xe “t” của Công ty vận chuyển sản phẩm vào kho thành phẩm. Cách bố trí như trên đã góp phần rất lớn vào việc tiết kiệm chi phí sản xuất và nâng cao năng suất lao động. Về mặt thời gian sản xuất: Được chia làm hai ca. Nhà máy có ba ca sản xuất. Ca 1 làm việc từ 6 giờ sáng đến 2 giờ chiều, ca 2 làm việc từ 2 giờ chiều đến 10 giờ đêm, ca 3 làm việc từ 10 giờ đêm đến 6 giờ sáng. Mỗi ca có một trưởng ca điều hành mọi hoạt động sản xuất trong ca. Giúp việc cho trưởng ca sản xuất là các phó ca sản xuất. Dưới đó là các quản đốc các phân xưởng, các tổ trưởng các tổ sản xuất và người lao động. Toàn bộ hệ thống quản lý được chia ra thành nhiều chức năng và phân công lao động sao cho đúng người, đúng việc. Việc phân bổ theo chức năng là căn cứ vào trình độ chuyên môn, kỹ năng, kỹ xảo, cùng các điều kiện lao động khác của lao động quản lý, phân nhóm lao động quản lý có cùng chức năng vào một bộ phận, từ đó thành lập lên các phòng ban, các phòng ban này có trọng trách phân công cho các lao động trong phòng thiếu nguyên vật liệu, bán thành phẩm và do vậy việc hoàn chỉnh các chỉ tiêu sẽ chậm trễ. II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG KẾ HOẠCH KINH DOANH CỦA CÔNG TY TỪ NĂM 2002-2005 1. Hệ thống kế hoạch kinh doanh của công ty Công ty thực phẩm miền Bắc là doanh nghiệp Nhà nước hoạt động trên 3 lĩnh vực: sản xuất, kinh doanh và dịch vụ trong cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước theo định hướng Xã Hội Chủ Nghĩa. Vì vậy, Công ty nhận thức được rằng, kế hoạch hóa là hoạt động có hướng đích nhằm đạt được các mục tiêu đã định. Chức năng chủ yếu của kế hoạch hóa là tính toán các nguồn tiềm năng, dự kiến khai thác các khả năng có thể huy động và phối hợp các nguồn tiềm năng ấy theo những định hướng chiến lược đã định để tạo nên một cơ cấu hợp lý, thúc đẩy tăng trưởng nhanh và giữ cân bằng các yếu tố tổng thể. Vì lẽ đó, Công ty đã nhận thức rằng, công tác kế hoạch hóa trong nền kinh tế thị trường không giảm mà còn tăng cường như một công cụ, một yếu tố tổ chức và quản trị các hoạt động kinh doanh của Công ty một cách có hiệu quả. Công tác kế hoạch hiện nay phải gắn chặt với thị trường, coi thị trường là điểm xuất phát, là mệnh lệnh, và đối tượng và nhu cầu của khách hàng. Do đó, căn cứ vào chiến lược phát triển của Công ty, hàng năm phòng kế hoạch xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh ngắn hạn - dài hạn cho toàn Công ty. Xét theo mặt thời gian, Công ty có các bản kế hoạch quý, kế hoạch năm và kế hoạch 5 năm. Theo nội dung, Công ty lập kế hoạch lưu chuyển hàng hóa và một số kế hoạch tác nghiệp khác là kế hoạch biện pháp cho việc thực hiện kế hoạch lưu chuyển hàng hóa, như kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính, kế hoạch dịch vụ,… Đồng thời, qua đó phân bổ kế hoạch cho các đơn vị trực thuộc theo các chỉ tiêu quy định. Mặt khác, phòng kế hoạch thực hiện việc tổng hợp thống kê tình hình hoạt động trên cả 3 lĩnh vực (kinh doanh - sản xuất - dịch vụ) của toàn Công ty, sau đó phân tích, báo cáo Ban giám đốc Công ty kịp thời chỉ đạo. Ngoài ra, phòng kế hoạch còn tham gia kinh doanh mặt hàng sữa SNOW và kinh doanh quầy hàng giới thiệu sản phẩm của Công ty. - Phân theo thời gian * Kế hoạch dài hạn Kế hoạch hoạch dài hạn của Công ty Thực phẩm Miền Bắc là kế hoạch những 5 năm, kế hoạch 10 năm. Kế hoạch đó định hướng phát triển cho cả một giai đoạn, một thời kỳ của công ty. Dưới sự hướng dẫn, định hướng của Bộ Thương Mại, ban lãnh đạo Công ty tự xây dựng cho mình bản kế hoạch sản xuất kinh doanh dài hạn. Nội dung của hình thức kế hoạch dài hạn bao gồm: Khẳng định hình thức doanh nghiệp, lĩnh vực hoạt động, xác định cơ cấu sản phẩm, xác định quy mô thị trường, doanh thu và lợi nhuận trong dài hạn, đưa ra các giải pháp lớn về tài chính, đầu tư, nghiên cứu phát triển,... * Kế hoạch trung hạn Thường là 2, 3 năm. Nhằm đưa ra các chương trình trung hạn để hiện thực hóa các lĩnh vực, mục tiêu, chính sách, giải pháp được hoạch định trong kế hoạch dài hạn. * Kế hoạch hàng năm Là sự cụ thể hóa nhiệm vụ sản xuất kinh doanh phù hợp với điều kiện thị trường và khả năng của công ty trong năm kế hoạch. Kế hoạch hàng năm còn được gọi là kế hoạch sản xuất – kỹ thuật – tài chính – xã hội. * Kế hoạch tác nghiệp Kế hoạch tác nghiệp là sự cụ thể hóa và đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ cả năm của doanh nghiệp bằng cách chia nhỏ nhiệm vụ cả năm cho các khâu của doanh nghiệp (Phân xưởng, ngành, tổ sản xuất, người công nhân) và chia nhỏ ra trong từng khoảng thời gian ngắn (Quý, tháng, tuần) về mặt sản xuất cũng như phục vụ sản xuất. - Phân theo lĩnh vực Xây dựng kế hoạch lưu chuyển hàng hóa: Đây là kế hoạch hoạt động kinh doanh chủ yếu của Công ty, kế hoạch này phản ánh chức năng và nhiệm vụ quan trọng nhất, đặc trưng nhất là lưu chuyển hàng hóa từ lĩnh vực sản xuất đến lĩnh vực tiêu dùng, nó phản ánh toàn bộ khối lượng công việc nghiệp cụ chủ yếu của Công ty. Cụ thể: - Kế hoạch mua vào - Kế hoạch bán ra - Kế hoạch lưu trữ hàng hóa Đây vừa là mục tiêu, vừa là điều kiện để Công ty đạt được mục đích của hoạt động kinh doanh. Mặt khác, các chỉ tiêu của kế hoạch lưu chuyển hàng hóa còn là căn cứ quan trọng để xây dựng nên các kế hoạch như: - Kế hoạch vốn kinh doanh - Kế hoạch chi phí lưu thông - Kế hoạch nộp ngân sách Nhà nước - Kế hoạch lợi nhuận - Kế hoạch lao động tiền lương Thực chất của các kế hoạch trên chỉ là kế hoạch biện pháp, lấy mục tiêu lưu chuyển hàng hóa làm mục tiêu và tính chính xác của các kế hoạch biện pháp khác. Như vậy, kế hoạch lưu chuyển hàng hóa của Công ty là việc tính toán tổng hợp những chỉ tiêu mua vào, bán ra và dự trữ hàng hóa đáp ứng nhu cầu của khách hàng trên cơ sở khai thác tối đa các khả năng có thể có của toàn Công ty trong kỳ kế hoạch. Kế hoạch lưu chuyển hàng hóa bao gồm: * Kế hoạch mua vào Mua hàng là điều kiện tiên quyết để thực hiện kế hoạch bán hàng ra và dự trữ hàng hóa. Mua hàng đòi hỏi hàng hóa phải phù hợp với nhu cầu của khách hàng, phải mua hàng kịp thời, đúng với yêu cầu giá cả hợp lý là yếu tố quan trọng quyết định để kinh doanh có lãi. Vì vậy, trong kế hoạch mua hàng phải tính toán cân nhắc, lựa chọn các loại hàng, nguồn hàng, bạn hàng tin cậy để bảo đảm an toàn vốn kinh doanh và đáp ứng yêu cầu kinh doanh của Công ty trong năm kế hoạch. Trong cơ chế thị trường, chúng ta có quyền tự mua, tự bán, tự lựa chọn thị trường, đối tác và các hình thức và phương thức mua bán. Dựa vào điều kiện, phạm vi và yêu cầu kinh doanh, Công ty lựa chọn các nguồn hàng: + Nguồn hàng nhập khẩu + Nguồn hàng sản xuất trong nước + Nguồn hàng tự khai thác chế biến + Nguồn hàng liên doanh liên kết + Nguồn hàng khác * Kế hoạch bán ra: Kế hoạch bán ra là nhiệm vụ trung tâm, quan trọng nhất của Công ty, là mục tiêu của hoạt động kinh doanh cho nên tất cả các hoạt động khác phải phục vụ cho việc bán hàng được nhiều, được nhanh, thu hút được ngày càng nhiều khách hàng, giảm được chi phí bán hàng để đạt được hiệu quả kinh doanh cao. Kế hoạch bán ra gồm các chỉ tiêu khác nhau: + Theo hình thức bán hàng: có chỉ tiêu bán buôn, bán lẻ. + Theo khách hàng gồm: Bán cho các đơn vị tiêu dùng trực tiếp Bán cho các tổ chức trung gian (Công ty, doanh nghiệp khác) Bán qua đại lý Bán trong hệ thống ( bán nội bộ, công ty bán cho các đơn vị …) Bán ủy thác và xuất khẩu + Theo phương thức kinh doanh: bán ở tổng Công ty (văn phòng Công ty bán ) và bán ở các đơn vị.(xem phụ lục 1) * Kế hoạch dự trữ hàng hóa đầu kỳ và cuối kỳ Một trong những điều kiện quan trọng đảm bảo cho hoạt động kinh doanh liên tục và đạt được hiệu quả cao của Công ty là phải có kế hoạch dự trữ hàng hóa phù hợp. Do vậy, phải tranh thủ cơ hội bán hàng, giao hàng nhanh và không bị đứt đoạn trong quá trình cung ứng hàng hóa. Dự trữ hàng hóa đầu kỳ và cuối kỳ là chỉ tiêu về số lượng và chất lượng, là danh điểm hàng hóa phù hợp với nhu cầu của khách hàng được tính toán và bố trí ở địa bàn phù hợp để xuất bán cho kỳ kế hoạch tiếp theo. Dự trữ hàng hóa cuối kỳ trước nếu thực hiện đúng sẽ là số hàng hóa tồn kho đầu kỳ kế hoạch. Nhưng trong số tồn kho đầu kì kế hoạch còn có cả những hàng hóa không nằm trong chỉ tiêu dự trữ hàng hóa, đó là những hàng kỳhóa ứ đọng, chậm luân chuyển, kém phẩm chất và hàng không phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng. Vì vậy, khi đưa tồn kho đầu kì kế hoạch vào cân đối chỉ đưa những hàng hóa dự trữ theo kế hoạch và những hàng hóa đủ phẩm chất đáp ứng yêu cầu khách hàng. Ngoài kế hoạch lưu chuyển hàng hóa, phòng kế hoạch còn phải lập ra các kế hoạch khác nhằm tổ chức thực hiện một cách đồng bộ các mối quan hệ kinh tế trong lưu thông hàng hóa từ lĩnh vực sản xuất đến lĩnh vực tiêu dùng. Kế hoạch kỹ thuật tài chính phản ánh đầy đủ đồng bộ và toàn diện các mặt hoạt động cơ bản của đơn vị trong đó kế hoạch lưu chuyển hàng hóa đóng vai trò trung tâm cơ bản nhất, kế hoạch dịch vụ phục vụ việc mua bán hàng hóa gắn chặt với các chỉ tiêu của kế hoạch lưu chuyển hàng hóa và nó trở thành một bộ phận không thể tách rời hoạt động cơ bản của Công ty là lưu thông hàng hóa, dịch vụ và thực hiện giá trị hàng hoá các kế hoạch như: kế hoạch kinh doanh, vận chuyển, kế hoạch về vốn, kế hoạch tiền lương, kế hoạch chi phí lưu thông, kế hoạch lợi nhuận, kế hoạch ngân sách,… đều là kế hoạch biện pháp nhằm thực hiện kế hoạch lưu chuyển hàng hóa và dịch vụ. Nói là kế hoạch biện pháp không có nghĩa là kế hoạch đó không quan trọng vì nếu kế hoạch biện pháp không thực hiện được thì kế hoạch trung tâm cơ bản cũng không thể thực hiện được. Nói kế hoạch đó là trung tâm cơ bản vì nó là mục tiêu, là cái đích, nếu thực hiện nó được thì đơn vị mới có doanh thu mới có tiền để trang trải chi phí và kinh doanh có lãi. * Kế hoạch vốn lưu động được chia làm 2 loại: vốn lưu động định mức và vốn lưu động không định mức. - Vốn lưu động định mức là số vốn tối thiểu cần thiết để hoàn thành kế hoạch lưu chuyển hàng hóa và kế hoạch sản xuất dịch vụ, vốn lưu động định mức gồm 2 loại: vốn dự trữ hàng hóa và vốn phi hàng hóa + Vốn dự trữ hàng hóa là số tiền dự trữ ở các kho các đơn vị, trị giá hàng hóa trên đường đi, trị giá hàng hóa thanh toán bằng chứng từ nhằm đảm bảo lượng hàng hóa bán bình thường cho các nhu cầu sản xuất, tiêu dùng. Vốn dự trữ hàng hóa chiếm khoảng 80 - 90% vốn lưu động định mức và chiếm 50-70% trong toàn bộ vốn kinh doanh của đơn vị. + Vốn phi hàng hóa là số tiền định mức của vốn bằng tiền, nó bao gồm vốn bằng tiền và tài sản khác. Khi lập kế hoạch vốn lưu động định mức tra phải xác định tổng số vốn lưu động cần thiết kỳ kế hoạch đã đảm bảo sản xuất kinh doanh và phải tính toán khả năng về vốn, cân đối nhu cầu và khả năng về vốn lưu động một cách tích cực, đồng thời phải có các biện pháp tính toán để sử dụng hợp lý vốn và quản lý vốn sử dụng vốn một cách có hiệu quả. Kế hoạch vốn lưu động định mức có 2 chỉ tiêu: - Chỉ tiêu tuyệt đối (Tổng số tiền) - Chỉ tiêu tương đối (số ngày, số vòng và tỷ lệ %) (Xem phụ lục 5) * Kế hoạch lợi nhuận Lợi nhuận là biểu hiện bằng tiền của giá trị thặng dư do lao động thặng dư của người lao động trong đơn vị tạo ra bằng cách sử dụng hợp lý các nguồn lực trong kinh doanh về tận dụng các điều kiện của môi trường kinh doanh, sản xuất và dịch vụ. Lợi nhuận là mục tiêu trực tiếp trên hết đối với hoạt động kinh doanh là đòn bẩy kinh tế kích thích đơn vị và lợi ích vật chất mà sử dụng hiệu quả các tiềm năng, là thước đo phản ánh tổng hợp kết quả hoạt động kinh doanh, là nguồn tích lũy quan trọng để tái mở rộng kinh doanh. Lợi nhuận = Tổng doanh thu - Tổng chi phí - Căn cứ vào lợi nhuận thực hiện - Khả năng kinh doanh của năm kế hoạch để có kế hoạch tăng giảm lợi nhuận. - Muốn gia tăng lợi nhuận nhà kế hoạch phải xác định được điểm hòa vốn, thời gian và khối lượng hòa vốn) để có biện pháp gia tăng lợi nhuận cho phù hợp - Tăng nhanh doanh số bán hàng - Tăng cường hoạt động dịch vụ phục vụ khách hàng - Giảm chi phí kinh doanh - Tăng nhanh tốc độ chu chuyển vốn - Xác định mức và cơ cấu dự trữ hàng hóa hợp lý. * Kế hoạch sản xuất Giống như đã trình bày ở phần trình tự xây dựng kế hoạch, đối với khâu sản xuất, khác ở chỗ: Kế hoạch sản xuất năm nay phải căn cứ vào: - Tình hình thực hiện sản xuất năm trước - Công suất hoạt động máy móc Các chỉ tiêu giống như kinh doanh nhưng phải đi sâu và bám sát các chỉ tiêu đã được tổng giám đốc Công ty phê duyệt. * Kế hoạch Marketing: Bộ phận kế hoạch này của công ty không đầy đủ các nội dung của một bản kế hoạch Marketing đúng nghĩa. Trong kế hoạch này Công ty chỉ nêu nên những việc cần làm trong năm trong công tác tuyên truyền, quảng cáo, chăm sóc khách hàng. Tổ chức các cuộc thi, triển lãm * Kế hoạch lao động tiền lương: Là bộ phận kế hoạch đảm bảo số lượng và chất lượng lao động để thực hiện các mặt hoạt động của doanh nghiệp, thể hiện nguyên tắc phân phối thu nhập của công ty. Nội dung bao gồm các chỉ tiêu: Tổng số lao động, cơ cấu lao động, năng suất lao động, tổng quỹ lương, kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, bảo hộ lao động. * Kế hoạch quản lý kỹ thuật và tiến bộ khoa học kỹ thuật-công nghệ: Bộ phận kế hoạch này ở công ty chủ yếu thể hiện ở các đề tài nghiên cứu khoa học, áp dụng hệ thống tiêu chuẩn, thiết bị mới để kiểm định chất lượng sản phẩm * Kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản: Thể hiện vốn đầu tư và các hạng mục công trình cần xây dựng . Khối lượng và giá trị sửa chữa lớn các thiết bị máy móc, các công trình kiến trúc hiện có. * Kế hoạch thu- chi tài chính: Là bộ phận kế hoạch tổng hợp toàn bộ kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty dưới hình thức tiền tệ. Nội dung kế hoạch thu – chi tài chính của công ty tem gồm các chỉ tiêu: (Khấu hao tài sản cố định, định mức vốn lưu động; mức và tỉ lệ lãi về tiêu thụ sản phẩm; tích lũy và phân phối lợi nhuận, trích lập và sử dụng các quỹ của doanh nghiệp; tín dụng ngắn hạn và bảng tổng hợp thu chi.) * Kế hoạch đời sống: Phản ánh mức độ cải thiện đời sống của công nhân viên chức. Chế độ bảo vệ và khám sức khỏe, ăn trưa, Chương trình điều dưỡng, du lịch,... Các bộ phận kế hoạch trên có mối quan hệ chặt chẽ và hữu cơ với nhau. Công ty phải đảm bảo tính đồng bộ và hệ thống của mối quan hệ này nhằm làm cho công tác lập kế hoạch thực sự có hiệu quả. 2. Quy trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Hiện nay, công tác xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty diễn ra theo các bước sau: Phân tích, dự báo môi trường kinh doanh. Tổ chức thực hiện Điều chỉnh và kiểm tra, đánh giá Xây dựng kế hoạch Sơ đồ 2: Quy trình xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty Bước 1: Phân tích, dự báo môi trường kinh doanh Phòng kế hoạch tổng hợp dựa trên cơ sở số liệu của Công ty kỳ trước, phân tích thực trạng của Công ty, xem xét điều kiện thuận lợi và khó khăn trong nước và quốc tế. Từ đó, xem xét Công ty mình đang đứng ở vị trí nào trong thị trường và trên cơ sở nghi._.tính thực thi cao. Để nghiên cứu nhu cầu thị trường có hiệu quả, Công ty có thể tiến hành các nội dung sau: - Nghiên cứu xu hướng tiêu dùng và thị hiếu của người tiêu dùng. Công ty cần phải tổ chức điều tra, khảo sát, thu thập các thông tin về nhu cầu thị trường đối với sản phẩm của mình như tình hình tiêu thụ sản phẩm ở các địa bàn, các hợp đồng, thông tin về các đối tác, các đối thủ cạnh tranh, các chính sách của Nhà nước có liên quan. - Phân tích, xử lý thông tin về nhu cầu của thị trường. Sau khi đã thu thập tất cả các thông tin liên quan đến nhu cầu thị trường sản phẩm của Công ty. Các nhà nghiên cứu thị trường phải phân tích, xử lý một cách khoa học các thông tin thu thập được để tìm ra những thông tin cơ bản nhất, có ý nghĩa nhất liên quan đến thị trường sản phẩm của Công ty. Đồng thời để biết được khả năng tiêu dùng của từng đối tượng cho từng loại hàng hóa. - Đánh giá các yếu tố tác động tới kinh doanh các sản phẩm của doanh nghiệp và các nhân tố ảnh hưởng đến quyết định mua của người mua đối với sản phẩm. Như vậy, công tác kế hoạch phải luôn gắn với việc nghiên cứu thị trường. Để tiến hành hiệu quả công tác nghiên cứu thị trường, đòi hỏi Công ty phải thường xuyên tăng cường đầu tư hơn nữa cho công tác này, đồng thời phải có đội ngũ nhân viên nghiên cứu thị trường năng động, nhiệt tình và linh hoạt trong việc điều tra xử lý thông tin. Bên cạnh công tác nghiên cứu thị trường, Công ty cũng cần đẩy mạnh công tác dự báo. Trong những năm qua, Công ty đã chú trọng đến công tác dự báo nhưng còn rất ít, hầu như chỉ dừng lại ở dự báo định tính. Do đó, công tác kế hoạch luôn gặp khó khăn dẫn đến một số chỉ tiêu kế hoạch đặt ra không đạt như dự kiến. Vì vậy, Công ty cần có các biện pháp đẩy mạnh công tác dự báo như: - Công ty cần đẩy mạnh công tác dự báo ở mức ngắn hạn, trung hạn và dài hạn nhằm có biện pháp kịp thời ứng phó với những biến động của thị trường. - Cần phải nâng cao chất lượng, độ chính xác của các kết quả dự báo. Một vấn đề có ý nghĩa quan trọng và mang tính quyết định đó là lựa chọn phương pháp dự báo thích hợp. Hiện nay, Công ty thường xuyên dự báo bằng phương pháp định tính và định lượng nếu có thì cũng mới chỉ là các phương pháp dự báo đơn giản nên có độ chính xác không cao và hạn chế độ tin cậy. Nhìn chung, các phương pháp dự báo đều có ưu nhược điểm và phạm vi áp dụng nhất định. Trong các quá trình dự báo thì không có phương pháp nào là luôn chính xác. Vì vậy, xin đề xuất một phương pháp mà em cho là có nhiều ưu điểm hơn cả là phương pháp phân tích kết cấu dòng cầu: D = T x I x R Trong đó: T là xu hướng dòng cầu I là hệ số thời vụ R là tác động ngẫu nhiên * Xác định xu hướng dòng cầu (T) Ta có thể chỉ ra xu hướng dòng cầu bằng phương pháp bình phương nhỏ nhất, đường thẳng này có dạng: y = at + b Trong đó: y là mức cầu a là hệ số của đường thẳng hồi quy ( xu hướng ) b là h”ng số có: * Xác định hệ số thời vụ của dòng cầu (I) Hệ số thời vụ của một kỳ nào đó là tỷ lệ giữa mức bán thực tế của thời kỳ đó với mức cơ sở của dòng cầu, xác định hệ số thời vụ cho phép chúng ta hiệu chỉnh kết quả dự báo tốt hơn.g It = Yt / E(y) * Xác định tác động ngẫu nhiên (R) Sự biến động ngẫu nhiên của dòng cầu là sự dao động của mức cầu do những nhân tố ngẫu nhiên gây ra, không giải thích được. Đã có: D = T x I x R , vì vậy ta có: Theo phương pháp dự báo này cũng không quá phức tạp lại cho kết quả khá sát thực đem lại hiệu quả cao. Khi dự báo chính xác doanh thu tiêu thụ, Công ty có thể lập kế hoạch sản xuất kinh doanh chính xác hơn, đảm bảo cho bản kế hoạch đáp ứng tốt hơn nhu cầu thị trường, có thể áp dụng phương pháp này để dự báo doanh thu của mặt hàng chính của Công ty như doanh thu đường ăn, thuốc lá rất hiệu quả. Khi đáp ứng tốt nhu cầu thị trường, Công ty có thể tiết kiệm được nhiều nguồn lực đồng thời lại tăng lợi nhuận hay nói cách khác là nâng cao được hiệu quả sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, để áp dụng phương pháp dự báo này được thuận tiện, Công ty nên thuê các chuyên gia máy tính cài đặt phần mềm xử lý số liệu để có thể áp dụng dễ dàng hơn. 2. Hoàn thiện về nội dung kế hoạch kinh doanh Mặc dù, Công ty đã có công tác kế hoạch kinh doanh khá toàn diện. Đó là, có kế hoạch trung tâm là kế hoạch lưu chuyển hàng hóa và một số kế hoạch biện pháp trợ giúp cho kế hoạch trung tâm. Tuy nhiên, các kế hoạch đó của Công ty còn sơ lược, chưa được chú ý phân tích mà chủ yếu dựa trên kết quả đạt được từ kỳ trước để đưa ra các dự báo cho kỳ kế hoạch nên làm cho công tác kế hoạch hiệu quả không cao, nhiều khi Công ty không ứng phó được những thay đổi bất ngờ của môi trường kinh doanh. Vì vậy, Công ty cần phải hoàn thiện một số các kế hoạch tác nghiệp như: kế hoạch marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch tài chính và kế hoạch nhân sự nhằm đem lại hiệu quả cao hơn trong việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trên thực tế, các kế hoạch tác nghiệp có mối quan hệ mật thiết với nhau và cần phải thống nhất trong quá trình xây dựng nhằm đảm bảo sự phối hợp đồng bộ và hiệu quả giữa các chức năng trong doanh nghiệp. Sơ đồ 5: Mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng trong doanh nghiệp Kế hoạch R&D Kế hoạch tài chính Kế hoạch nhân sự Kế hoạch Marketing Kế hoạch sản xuất và dự trữ sản phẩm mới Khối lượng Nhu cầu Công suất và của khách hàng Thời hạn Nhu cầu nhân sự Ràng buộc Cung nhân sự Dự toán Trong nền kinh tế thị trường, khả năng nắm bắt nhu cầu sẽ là yếu tố đầu tiên quyết định sự thành công của các kế hoạch doanh nghiệp cũng như việc thực hiện mục tiêu chiến lược, do vậy, kế hoạch marketing sẽ là trung tâm và cơ sở của mọi kế hoạch tác nghiệp khác. Ngân sách sẽ trở thành một phương tiện để kết hợp các kế hoạch chức năng với nhau, đồng thời là tiêu chuẩn quan trọng để đo lường sự tăng tiến của kế hoạch. * Kế hoạch marketing Do thị trường kinh doanh của Công ty là khá lớn cả trong nước và quốc tế nên Công ty cần có các phương pháp bán hàng hiệu quả như có thể mở rộng việc bán hàng qua trung gian thông qua các văn phòng đại diện, đại lý bán hàng. Sử dụng các phương tiện chủ yếu như thư điện tử, fax, tham gia các hội chợ triển lãm quốc tế và trong nước để khách hàng biết đến sản phẩm của mình nhiều hơn trên thị trường mục tiêu và thị trường mới. Sau đó, cần phải xây dựng ngân sách marketing phù hợp để có một kế hoạch khả thi. Ngoài ra, Công ty cần xây dựng các kế hoạch hành động marketing phụ trợ như kế hoạch quảng cáo, kế hoạch khuyến mại và kế hoạch lực lượng bán hàng. Đối với kế hoạch lực lượng bán hàng, trên cơ sở các chỉ tiêu đã lập, xác định nhu cầu lực lượng bán hàng và đánh giá hiệu quả của lực lượng bán hàng trong quá khứ, cán bộ kế hoạch lựa chọn các kênh phân phối và xác định mục tiêu cho các kênh phân phối. Công ty có thể để cho các đại diện tự xác định chỉ tiêu bán hàng của mình sau đó các cán bộ kế hoạch so sánh với chỉ tiêu kế hoạch từ đó các kế hoạch khen thưởng khuyến khích, hỗ trợ để đạt được được mục tiêu đã đề ra. * Kế hoạch R&D là hoạt động nghiên cứu, lập ra các dự án xây dựng phát triển cơ sở hạ tầng của Công ty nhằm mở rộng quy mô của doanh nghiệp. Cạnh tranh giữa các sản phẩm cùng loại trên thị trường ngày càng gay gắt như sản phẩm bánh kẹo các loại. Vì vậy, cần phải có kế hoạch nghiên cứu các sản phẩm mới, sáng tạo nhằm thu hút hành vi mua và sự tin cậy của người tiêu dùng. * Kế hoạch nhân sự Do Công ty thực phẩm miền Bắc là một doanh nghiệp nhà nước quy mô lớn nên có thể dự báo nhu cầu về nhân sự bằng phương pháp chuyên gia. Mà, phương pháp chuyên gia đơn giản nhất là điều tra những nhà lãnh đạo của các bộ phận vì chính họ là những người hiểu biết tốt nhất về nhu cầu nhân sự của họ. * Kế hoạch sản xuất Công ty nên sử dụng phương thức chỉ đạo sản xuất theo đơn đặt hàng có dự trữ, cho phép quản lý sản xuất trong ngắn hạn, tránh tình trạng ứ đọng, tồn kho hàng hóa quá nhiều. Kế hoạch chỉ đạo sản xuất xác định cho Công ty cần phải sản xuất cái gì (số lượng một sản phẩm hay bộ phận của sản phẩm) và khi nào thì sản xuất? Kế hoạch chỉ đạo sản xuất cho chúng ta biết cần chuẩn bị những gì để thỏa mãn nhu cầu và đáp ứng kế hoạch sản xuất tổng thể?. Kế hoạch này còn cho biết khả năng thu mua của Công ty có đủ thỏa mãn tất cả yêu cầu hay không ? * Kế hoạch tài chính Do có quy mô vốn lớn nên kế hoạch tài chính của Công ty thực hiện khá chi tiết và phù hợp. Sau khi lập ra các bản kế hoạch chức năng trên, cán bộ phòng kế hoạch tổng hợp dự toán ngân sách để thực hiện kế hoạch, rồi so sánh với khả năng tài chính hiện có và tìm nguồn tài chính để đáp ứng nhu cầu vốn. 3. Hoàn thiện về phương pháp và quy trình lập kế hoạch kinh doanh 3.1 Hoàn thiện phương pháp lập kế hoạch Lập kế hoạch là một quá trình phức tạp, không phải là một sự kiện đơn thuần có khởi đầu và kết thúc rõ ràng. Lập kế hoạch là một quá trình tiếp diễn phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của tổ chức. Lập kế hoạch được coi là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn bằng việc xác định các phương án hành động để đạt được những mục tiêu cụ thể của tổ chức. Trong quá trình hoạt động của một tổ chức, những yếu tố không chắc chắn có nguồn gốc rất đa dạng. Loại yếu tố không chắc chắn thứ nhất gọi là không chắc chắn về trạng thái. Chúng liên quan đến một môi trường không thể dự đoán được. Loại thứ hai là không chắc chắn về sự ảnh hưởng, tức là ảnh hưởng của những biến đổi của môi trường là không dự đoán được. Một loại yếu tố không chắc chắn nữa là không chắc chắn về hậu quả, tức là không dự đoán được hậu quả của các quyết định, công ty cần xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh một cách hệ thống theo các bước sau: Bước 1: Nghiên cứu và dự báo: Là điểm bắt đầu của việc lập kế hoạch. Để nhận thức được cơ hội cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị trường, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh, điểm yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Trong cuốn “binh pháp tôn tử” Tôn Vũ viết: “Biết mình biết người, trăm trận không nguy” (tri bỉ, tri kỷ, bách chiến bất đãi). Ngày nay trong kinh doanh cũng vậy vì thương trường là chiến trường, cạnh tranh là chiến tranh nên muốn tồn tại và phát triển không thể không nghiên cứu kỹ bản thân công ty mình cũng như các đối thủ cạnh tranh của mình. Ngoài ra công ty phải dự đoán được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập kế hoạch đòi hỏi phải có những dự đoán thực tế về cơ hội. Bước 2: Thiết lập các mục tiêu. Các mục tiêu đưa ra phải xác định rõ thời hạn thực hiện và được lượng hóa đến mức cao nhất có thể. Mặc dù công ty có cả hai loại mục tiêu là mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng, nhưng những loại mục tiêu định lượng có vẻ rõ ràng hơn và dễ thực hiện hơn. Ngoài ra mục tiêu cũng cần được phân nhóm theo thứ tự ưu tiên khác nhau. Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của công ty đó là những mục tiêu về lợi nhuận, mức doanh số hay thị phần. Không đạt được mức lợi nhuận, mức doanh số hay mức thị phần nhất định trong một thời kỳ đó, công ty có thể bị phá sản. Mục tiêu hàng thứ hai liên quan đến tính hiệu quả của công ty, chúng cũng rất quan trọng đối với sự thành công của công ty nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn. Các mục tiêu này có thể thể hiện mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của công ty, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính.. Cho dù chú trọng đến mục tiêu nào chăng nữa điều quan trọng là phải xác định các mục tiêu thật rõ ràng, có thể đo lường được và từ đó mang tính khả thi. Ngoài ra cũng cần xác định rõ trách nhiệm trong việc thực hiện mục tiêu và thời hạn phải hoàn thành. Bước 3: Phát triển các tiền đề. ở bước này công ty cần lưu ý tới việc phát triển tiền đề. Tiền đề lập kế hoạch là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng là giả thiết cho việc thực hiện kế hoạch, đó có thể là địa bàn hoạt động, quy mô hoạt động, mức giá, sản phẩm gì? Triển khai công nghệ gì? Mức chi phí, mức lương và các khía cạnh tài chính, chính trị, xã hội khác. Bước 4 – Xây dựng các phương án Công ty cần tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. Cần giảm bớt các phương án lựa chọn, chỉ có những phương án có triển vọng nhất được chia ra phân tích. Bước 5 - Đánh gái các phương án. Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành cao nhất với các tiêu đề đã xác định. Bước 6 - Lựa chọn phương án và ra quyết định. Sau quá trình đánh giá các phương án, Công ty cần lựa chọn ra một vài phương án. Sau đó, cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác của Công ty cho việc thực hiện kế hoạch. Bước tiếp theo sẽ là xây dựng các kế hoạch phụ trợ và lượng hóa kế hoạch bằng ngân quỹ. 3.2 Hoàn thiện quy trình lập kế hoạch Một kế hoạch hoàn chỉnh sẽ giúp quá trình thực hiện kế hoạch có cơ sở để đạt được các mục tiêu đề ra, do đó, kế hoạch đặt ra sẽ có tính thực thi hơn, điều này thực sự cần thiết đối với với Công ty. Với một quy trình kế hoạch hóa hoàn thiện, các nhà quản lý có tần nhìn về doanh nghiệp và đưa ra các quyết định quản lý phù hợp hơn, sát thực tế hơn. Nhìn chung, công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh của Công ty đã thực hiện đủ các khâu, đó là xây dựng, thực hiện, giám sát và đánh giá. Tuy nhiên, thực tế thực hiện thì còn chưa thực sự có hiệu quả. Thứ nhất, trong khâu xây dựng kế hoạch, Công ty có thể tuân thủ theo một quy trình như sau: - Nhận thức cơ hội trên cơ sở xem xét đánh giá môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. - Thiết lập nhiệm vụ, mục tiêu cho toàn doanh nghiệp và cho các đơn vị cấp dưới. - Phải lập kế hoạch chiến lược để phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp, xác định các mục tiêu dài hạn và chính sách để thực hiện mục tiêu. - Xác định các chương trình,dự án. Công ty nên tiếp tục xây dựng các dự án về các nhà máy sản xuất, trại sản xuất nhằm cung ứng nguyên vật kiệu cũng như sản phẩm để phục vụ cho quá trình kinh doanh và các dự án phát triển thị trường và đổi mới sản phẩm. - Soạn lập hệ thống các kế hoạch tác nghiệp và ngân sách. Thứ hai, trong khâu thực hiện, Công ty phải triển khai thực hiện kế hoạch đúng theo quy trình đã lập nhằm đảm bảo các yêu cầu tiến độ đặt ra trong các kế hoạch tác nghiệp cụ thể kể cả về thời gian, quy mô và chất lượng công việc Trong khâu này, cần phải thiết lập và tổ chức các yếu tố nguồn lực, sử dụng các chính sách, biện pháp cũng như các đòn bẩy quan trọng tác động đến các cấp thực hiện mà cụ thể các các đơn vị cơ sở của Công ty. Thứ ba, khâu giám sát, Công ty không giám sát việc thực hiện kế hoạch một cách thường xuyên mà 6 tháng kiểm tra một lần. Vì vậy, cần tăng cường công tác giám sát, kiểm tra việc thực hiện kế hoạch của các đơn vị trực thuộc cũng như toàn công ty. Mục đích của việc giám sát là nhằm bảo đảm chắc chắn rằng công ty sẽ đạt được những chỉ tiêu về mức tiêu thụ, lợi nhuận và những chỉ tiêu khác đã đề ra trong kế hoạch của mình. Vì thế, Công ty nên quản lý chỉ tiêu hàng tháng hay quý về chỉ tiêu bán hàng, sản xuất và tốc độ quay vòng vốn. Đồng thời, thường xuyên theo dõi kết quả thực hiện các chỉ tiêu thực hiện kế hoạch trên thị trường và xác định nguyên nhân không đạt chỉ tiêu. Thứ tư, khâu đánh giá và điều chỉnh kế hoạch. Hàng năm, Công ty đã có tổ chức hội nghị tổng kết thực hiện kế hoạch và rút ra bài học kinh nghiệm làm căn cứ để lập kế hoạch năm tới. Còn việc điều chỉnh thì chưa thực sự được quan tâm. Vì vậy, công ty nên công ty nên đưa ra các quyết định điều chỉnh kịp thời khi phân tích về hiện tượng mà không phù hợp với mục tiêu. Có thể dùng cách điều chỉnh thay đổi nội dung của hệ thống tổ chức, đầy là một hình thức điều chỉnh tích cực nhất vì nó không ảnh hưởng đến mục tiêu của công ty và những nhu cầu sản phẩm và dịch vụ vẫn được đáp ứng đầy đủ trên thị trường. 4. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức công ty Theo tình hình thực tế của Công ty, hiện nay có ba phó giám đốc gồm: phó giám đốc sản xuất, phó giám kinh doanh và phó giám đốc xuất nhập khẩu. Mặt khác, tại Công ty có các bộ phận sản xuất như nhà máy chế biến thực phẩm, nhà máy bánh kẹo cao cấp Hữu Nghị đều đã có một giám đốc và ba giám đốc. Như vậy, các quyết định sản xuất kinh doanh được xét duyệt từ dưới lên theo hình thức: từ các phòng chức năng ở các đơn vị đến phó giám đốc đơn vị đến giám đốc đơn vị đến phó giám đốc sản xuất của Công ty và đến giám đốc công ty. Quá trình này kéo dài và gây lãng phí về thời gian, về nhân lực làm mất cơ hội kinh doanh và gây nhiều vấn đề phát sinh.Vì vậy, Công ty nên bố trí lai như sau: Có phó giám đốc xuất nhập khẩu, phó giám đốc kinh doanh. Còn bộ phận sản xuất sẽ do Giám đốc trực tiếp quản lý hoặc giám đốc sẽ giao quyền xử lý các vụ việc thuộc phạm vi sản xuất cho phó giám đốc sản xuất chỉ trừ các quyết định đầu tư lớn các phó giám đốc phải thông qua ý kiến của giám đốc về tình hình cụ thể của lĩnh vực mà mình phụ trách. Từ đó, giám đốc có thể nắm bắt được tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty để có phương pháp quản lý phù hợp và kịp thời. Mặc dù, Công ty đã có phòng kinh doanh kiêm công việc marketing, nhưng hoạt động marketing hiện nay đóng vai trò rất quan trọng đối với một đơn vị sản xuất kinh doanh như Công ty. Vậy nên, Công ty nên lập ra một phòng ban chuyên về lĩnh vực này, đó là phòng Marketing. Mặt khác, thực tế hiện nay, hoạt động kinh doanh của Công ty có quy mô rất lớn, có nhiều phòng ban tham gia trực tiếp vào hoạt động kinh doanh của công ty. Vì vậy, cần thiết phải có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các phòng ban giúp cho việc quản lý điều hành của Công ty có hiệu quả hơn. Đặc biệt, cần tăng cường sự phối hợp giữa phòng kế hoạch tổng hợp với các phòng ban chức năng có liên quan nhằm xây dựng kế hoạch sát thực với thực tế kinh doanh và khả năng của Công ty. - Trong phòng kế hoạch tổng hợp thành lập bộ phận chuyên về công tác kế hoạch hoạch hoá Trong thực tế tuỳ thuộc vào quy mô hoạt động của từng doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào đặc điểm của sản phẩm, thị trường, quan điểm của các nhà quản trị cấp cao, trình độ của cán bộ chuyên môn, …mà kế hoạch của doanh nghiệp đó do bộ phận nào phụ trách. Người lập kế hoạch có thể là + Cá nhân, bộ phận + Thuộc về một phòng phụ trách + Do các phòng ban + Thuộc về ban giám đốc + Ban giám đốc và các phòng ban nghiệp vụ. Căn cứ vào điều kiện thực tế và ưu điểm, nhược điểm của từng phương án cho thấy Công ty nên lựa chọn phương án thành lập một bộ phận chuyên về xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Bộ phận này có thể đảm nhiệm cả công tác kế hoạch hoá chiến lược và kế hoạch hoá chiến thuật. Công ty thành lập bộ phận chuyên về công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh. Để xây dựng một bản kế hoạch kinh doanh có rất nhiều công việc phải làm như phân tích đánh giá môi trường kinh doanh tìm ra điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ của Công ty, xác định mục tiêu lựa chọn và quyết định kế hoạch năm,... Vì vậy cần phải có một bộ phận chuyên về xây dựng kế hoạch kinh doanh đảm bảo kế hoạch được xây dựng chính xác và trong khoảng thời gian hợp lý. Tuy vậy trong những năm gần đây kế hoạch kinh doanh của Công ty do phòng Kế hoạch Tổng hợp tiến hành cùng với một khối lượng lớn công việc khác quan trọng như: Lập dự toán, hoàn chỉnh hồ sơ tham mưu cho Giám đốc trong việc ký kết các hợp đồng kinh tế, lập kế hoạch chi trả lương, lập dự toán chi phí và quản lý chi tiêu của ban điều hành công trường, theo dõi khối lượng thực hiện, lập báo cáo thực hiện dự án đối với tư vấn và chủ đầu tư,... Do đó, phòng Kế hoạch Tổng hợp phân bổ số lượng nhân viên và thời gian phục vụ cho công tác xây dựng kế hoạch hạn chế phù hợp với năng lực hiện có và khối lượng công việc phải thực hiện trong kỳ. Điều đó chứng tỏ Công ty chưa thực sự coi trọng công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh có nghĩa là chưa nhận rõ vai trò quan trọng của bản kế hoạch kinh doanh với tư cách là một công cụ quản lý. Từ đó dẫn đến bản kế hoạch được xây dựng mang tính hình thức, chất lượng của bản kế hoạch chưa cao. Trong điều kiện môi trường kinh doanh như hiện nay đòi hỏi các Công ty không thể không xây dựng chiến lược kinh doanh, kế hoạch kinh doanh nếu muốn Công ty hoạt động phát triển bền vững. Công ty nên thành lập một bộ phận chuyên về lập kế hoạch kinh doanh, bộ phận này có thể gồm 3 người một người phụ trách chung có trình độ Đại học trở lên, một người phụ trách công việc phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh bên ngoài, một người phụ trách công việc phân tích và đánh giá môi trường kinh doanh bên trong. Trên cơ sở kết quả công việc của 2 nhân viên, người phụ trách chung căn cứ vào các thông tin: Mục tiêu chiến lược kinh doanh, mục tiêu kế hoạch ngắn hạn để lựa chọn và đưa ra bản kế hoạch kinh doanh năm trong thời kỳ cụ thể. Nếu Công ty có bộ phận xây dựng chiến lược kinh doanh thường xuyên thì có thể phụ trách các công tác xây dựng kế hoạch kinh doanh bởi vì kế hoạch kinh doanh ngắn hạn là một giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh. Công ty đầu tư hệ thống trang thiết bị phục vụ cho công tác xây dựng kế hoạch như máy tính có nối mạng, có các phần mềm trợ giúp hiện đại, máy in và một số máy quan trọng khác. Đầu tư về con người, máy móc thiết bị đầy đủ cho bộ phận chuyên về lập kế hoạch đảm bảo cho bộ phận này có đủ khả năng về chuyên môn, công nghệ để xây dựng một bản kế hoạch sản xuất kinh doanh. Về vấn đề con người, Công ty nên có một chiến lược dài hạn để thu hút các nhân tài, tuyển dụng những người có năng lực và sắp xếp vị trí một cách phù hợp. Đối với đội ngũ cán bộ làm công tác kế hoạch cần được tăng cường bồi dưỡng và đào tạo. Trình độ chuyên môn của cán bộ làm kế hoạch là hết sức quan trọng, nó giúp Công ty xây dựng một hệ thống kế hoạch đảm bảo chất lượng, đồng thời có tính khả thi và định hướng cao. Tuy nhiên, Công ty đã có phòng kế hoạch nhưng công tác kế hoạch chưa thực sự được chú trọng, mà còn tham gia kinh doanh nhiều hơn.Do kiến thức mới về kế hoạch của cán bộ chưa có, sự hạn chế về chuyên môn và do sự đan xen công việc nghiên cứu, khảo sát thị trường với việc lập kế hoạch kinh doanh cho doanh nghiệp. Do vậy, kế hoạch xây dựng còn bị động trước những thay đổi của môi trường bên ngoài, việc điều chỉnh lại chưa khoa học mà chỉ mang tính hình thức. Vì lẽ đó, Công ty cần phải tiến hành: - Đào tạo lại một số cán bộ đã có chuyên môn trình độ làm kế hoạch, cử cán bộ đi học ở các trường chuyên nghiệp và thường xuyên tập huấn định kỳ hàng năm cho cán bộ làm kế hoạch. - Đào tạo mới hoặc tiếp nhận cán bộ làm kế hoạch. Nhưng phải có các tiêu chí đánh giá trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cũng như năng lực công tác của họ. - Thiết lập chi phí phục vụ cho quá trình đào tạo, bồi dưỡng cán bộ kế hoạch. Đó là các khoản chi phí mua sắm tài liệu, trang thiết bị học tập, lương cho cán bộ đi học. Chi phí này nên trích từ quỹ phát triển sản xuất. Để công tác bồi dưỡng đào tạo cán bộ làm công tác kế hoạch đạt kết quả cao, Công ty cần phải có những hình thức khuyến khích vật chất và chế độ lương thưởng hợp lý nhằm giúp cho cán bộ công nhân yên tâm khi đi học. Tóm lại, Công ty cần phải chú trọng đến việc hoàn thiện bộ máy tố chức cũng như đội ngũ cán bộ kế hoạch nhằm đem hiệu quả cao trong công tác kế hoạch cho Công ty. KẾT LUẬN Tóm lại, công tác xây dựng và thực hiện kế hoạch kinh doanh có vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của mọi doanh nghiệp. Kế hoạch kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chủ động trong nền kinh tế thị trường, đảm bảo cho các thành viên trong doanh nghiệp biết rõ nhiệm vụ để đạt được mục tiêu đề ra. Qua quá trình tìm hiểu và phân tích công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh tại Công ty thực phẩm miền Bắc đã cho ta thấy được thực trạng công tác xây dựng kế hoạch tại Công ty cũng như các doanh nghiệp Nhà nước hiện nay. Mặc dù, nhận thức được tầm quan trọng của công tác kế hoạch nhưng hiện nay công tác đó còn chưa được chú trọng và mới chỉ là đối phó. Trong khi đó, hầu hết các doanh nghiệp đang từng ngày phải đối mặt với rất nhiều biến động thất thường của thị trường. Do đó, hoàn thiện công tác kế hoạch hóa sản xuất kinh doanh cho doanh nghiệp là hết sức cần thiết để có thể giúp doanh nghiệp chủ động trong kinh doanh và lựa chọn được một lối đi an toàn, đúng hướng và đúng mục đích. Công ty thực phẩm miền Bắc là một doanh nghiệp Nhà nước được thành lập 10 năm. Trong những năm qua, Công ty luôn cố gắng phấn đấu vượt qua mọi khó khăn và thách thức để hoàn thành các kế hoạch đặt ra và đã khẳng định được vị trí của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Công tác hoạch định chiến lược và xây dựng kế hoạch đã đóng góp không nhỏ vào sự thành công của Công ty. Tuy công tác kế hoạch được làm chưa thật tỉ mỉ và chi tiết nhưng nó đã giúp cho Công ty tìm cho mình một lối đi đúng đắn trong cơ chế thị trường. Vì vậy, để tồn tại và phát triển bền vững không thể không coi trọng công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh, nó luôn là nhiệm vụ hàng đầu đối với Công ty. Vì thế, qua đề tài này em mong muốn góp phần ý kiến nhỏ bé của mình vào việc hoàn thiện công tác kế hoạch tại Công ty thực phẩm miền Bắc. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo TS. Trần Việt Lâm và các cán bộ phòng kế hoạch tổng hợp Công ty thực phẩm Miền Bắc đã tạo điều kiện thuận lợi giúp em hoàn thành tốt khoá luận tốt nghiệp này. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Thành Độ: Chiến lược và kế hoạch phát triển doanh nghiệp, 1996 2. PGS.TS Nguyễn Thành Độ và TS Nguyễn Ngọc Huyền, Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp , NXB Lao động xã hội – 2002. 3. PGS. TS. Lê Văn Tâm & TS. Ngô Kim Thanh: Giáo trình Quản trị doanh nghiệp, NXB Lao động - Xã hội, 2004. 4.TS. Trương Đoàn Thể, Giáo Trình Quản Trị Sản Xuất và Tác Nghiệp NXB Thống Kê,2002 5. GS. TS Đỗ Hoàng Toàn, Giáo trình quản lý kinh tế ,NXB Chính trị quốc gia – 2002. 6. Phan Thị Ngọc Thuận: Chiến lược kinh doanh và kế hoạch hóa nội bộ doanh nghiệp, NXB. Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 2003. 7. Ths. Bùi Đức Tuân, Giáo trình Kế hoạch kinh doanh, 2001 8. Webside: fonexim@hn.vnn.vn 9. Tài liệu và các bản báo cáo tổng kết hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty thực phẩm miền Bắc qua các năm 2002,2003, 2004, 2005. Phụ lục 1 Kế hoạch tiêu thụ một số sản phẩm năm 2007 Chỉ tiêu Đơn vị tính Kế hoạch năm 2007 Số lượng Trị giá Mặt hàng bán ra chủ yếu Tấn 65.000 520.000 Đường các loại Tr bao 45 145.980 Thuốc lá điếu tấn 9.000 126.000 Bánh mứt kẹo các loại 1000 chai 400 7.200 Rượu các loại 1000 lít 4.000 48.000 Bia các loại tấn 700 13.300 Hạt tiêu tấn 30.000 570.000 Cà phê tấn 20.000 560.000 Cao su tấn 100.000 354.000 Gạo, tấm, cám tấn 15.000 51.150 Ngô hạt tấn Sắn lát tấn Tôm sú tấn Hàng mây tre đan triệu đồng Hàng khác triệu đồng 22.000 Phụ lục 2 Kế hoạch sản xuất một số mặt hàng chính của công ty Mặt hàng ĐVT 2008 2009 2010 Đường các loại Trị giá Tấn Triệu đồng 191284 774379 208499 844074 227264 920040 Thuốc lá các loại Trị giá Triệu bao Triệu đồng 59 203165 64 221450 70 241380 Rượu các loại Chai 534645 582763 635211 Bia các loại 1000 lít 11643 12691 13833 Bánh mứt kẹo Tấn 12475 13597 14821 Sữa Snow Hộp 57028 62161 67755 Gạo, tấm, cám - Gạo - Tấm - Cám Tấn - - - 143760 123526 19009 1188 156696 134683 20720 1295 170801 146804 22585 1411 Hạt tiêu Tấn 3476 3789 4130 Cà phê các loại Tấn 59680 65051 70906 Cao su các loại Tấn 19603 21367 23291 Ngô các loại Tấn 36831 40145 43759 Sắn lát các loại Tấn 35785 39006 42516 Phụ lục 3 Kế hoạch huy động máy móc thiết bị chủ yếu của Công ty (2007) Bộ phận Tên thiết bị SL (cái) Sản xuất bánh quy Máy xay đường Máy nhào trộn Máy tạo hình Lò nướng Bộ phận làm nguội 1 3 2 1 1 Sản xuất lương khô Máy nghiền Máy trộn Máy ép 1 2 4 Sản xuất kem xốp Bộ phận nhào trộn Máy xay via Lò nướng Máy phết kem Máy ép cân điện tử Lò Tunel Máy cắt 1 1 1 1 2 1 1 Sản xuất bánh tươi Máy cán Máy trộn nhân Máy bao vỏ Máy tạo hình Máy xếp sản phẩm Lò nướng 4 3 5 5 5 5 Đóng gói Máy đóng gói Máy gói mini Máy đóng thùng Máy dán Máy cắt Màng rút màng co Máy bắn date 3 1 3 >100 >100 >100 3 Phụ lục 4 Kế hoạch xuất khẩu Đơn vị tính: 1000 USD Mặt hàng 2007 2008 2009 2010 Cao su các loại 6431 7009 7640 8328 Cà phê các loại 34500 37605 40990 44679 Hạt tiêu 3764 4103 4473 4875 Gạo 893 974 1061 1157 Đường các loại 1144 1247 1359 1482 Hàng hóa khác 18 20 22 24 Tổng kim ngạch xuất khẩu 46753 50961 55547 60547 Phụ lục 5 Kế hoạch vốn lưu thông và nguồn vốn Đơn vị: Triệu VNĐ STT Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 A Vốn lưu động a Vốn dự trữ hàng hóa thấp nhất 190.000 220.000 245.000 280.000 b Vốn dự trữ hàng hóa cao nhất 250.000 270.000 305.000 320.000 c Vốn dự trữ hàng hóa đầu năm 220.000 255.000 280.000 310.000 d Vốn dự trữ hàng hóa cuối năm 200.000 220.000 250.000 290.000 e Vốn dự trữ hàng hóa bình quân 210.000 232.000 265.000 300.000 g Vốn phi hàng hóa - Vốn bằng tiền - Vốn bao bì và vật liệu - Vốn công cụ nhỏ - Vốn phí đợi phân bổ 60.000 70.000 80.000 90.000 h Vốn lưu động khác 12.000 14.000 17.000 19.000 Cộng B Nguồn của vốn lưu động 330.000 360.000 390.000 430.000 a Nguồn vốn tự có và coi như tự có - Nguồn vốn tự bổ sung - Nguồn vốn liên doanh - Các khoản vốn coi như tự có 35.000 40.000 50.000 75.000 b Cân đối vốn lưu động thừa thiếu c Nguồn vốn đi vay 295.000 280.000 340.000 355.000 d Tốc độ chu chuyển vốn lưu động - Số vòng - Số ngày / vòng 3,5 3,7 4,1 4,5 Phụ lục 6 Kế hoạch lao động TT Diễn giải Tổng số I T. lao động có mặt đến 32/12/2005 919 - Hợp đồng từ 1 năm trở lên 425 - Hợp đồng thử việc 4 - Hợp đồng mùa vụ và ngắn hạn 490 - Hợp đồng phát xã 0 II Lao động tăng thêm trong năm 2006 19 - Hợp đồng từ 1 năm trở lên 15 - Hợp đồng thử việc 4 III Lao động giảm trong năm 2006 5 - Hợp đồng từ 1 năm trở lên 5 IV Lao động tăng thêm trong năm 2007 25 - Hợp đồng từ 1 năm trở lên 17 - Hợp đồng thử việc 8 Lao động giảm năm 2007 6 - Hợp đồng từ 1 năm trở lên 6 MỤC LỤC NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN PHẢN BIỆN ._.