Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn lao động tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư Hà Nội

hăn về vốn, về kỹ thuật, công nghệ, thị trường đều có thể giải quyết được, nếu chất lượng nguồn nhân lực của công ty tốt. Để phát triển nguồn nhân lực của công ty thì một trong các công tác có ảnh hưởng lớn là công tác tuyển mộ tuyển chọn. Nếu thực hiện tốt công tác này thì mục tiêu nâng cao chất lượng nguồn nhân lực đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh của công ty mới được thực hiện thành công. Nhận thức được tầm quan trọng của việc phát triển nguồn nhân lực cũng như công tác tuyển mọ tuyển chọn lao động, thời gian vừa qua Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư Hà Nội đã nỗ lực thực hiện các biện pháp để đạt được mục tiêu trên trong đó có việc hoàn thiện công tác tuyển mộ tuyển chọn lao động tại công ty. Qua thời gian thực tế tham gia các hoạt động của Công ty cũng như nghiên cứu thực trạng nguồn nhân lực của công ty, em đã mạnh dạn lựa chọn, tìm hiểu và nghiên cứu đề tài: "Hoàn thiện công tác tuyển mộ và tuyển chọn lao động tại Công ty Cổ phần xây dựng và đầu tư Hà Nội” Đề tài nghiên cứu này có nội dung cơ bản là: Tìm hiểu, nghiên cứu những lý luận cơ bản về công tác tuyển mộ tuyển chọn lao động cũng như thực trạng của công tác tuyển mộ tuyển chọn lao động Công ty cổ phần xây dựng và đầu tư Hà Nội, qua đó em mạnh dạn đưa ra một vài đánh giá nhận xét và biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ tuyển chọn tại công ty. Đề tài này bao gồm ba chương: Chương I: Cơ sở lý luận về tuyển mộ và tuyển chọn lao động Chương II: Đánh giá công tá tuyển mộ, tuyển chọn ở Công ty Cổ phần Xây dựng và Đầu tư Hà Nội Chương III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ tuyển chọn tại Công ty. Mặc dù đã có nhiều cố gắng, xong bài viết không thể tránh khỏi những sai sót do hạn chế của bản thân. Vì vậy kính mong cô giáo hướng dẫn và những người có quan tâm đến đề tài thông cảm và đóng góp những ý kiến để bài viết được hoàn thiện hơn. Qua đây em cũng xin chân thành cảm Thạc sĩ: Nguyễn Vân Điềm, giảng viên hướng dẫn, cán bộ, công nhân viên Công ty cổ phần xây dựng và đầu tư Hà Nội đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực tập cũng như hoàn thành đề tài nghiên cứu này. Em xin chân thành cảm ơn! Chương I: Cơ sở lý luận về tuyển mộ và tuyển chọn i- khái quát về quản trị nhân sự 1 Khái niệm quản trị nhân sự. Có nhiều quan niệm về quản trị nhân sự: Quản trị nhân sự xét theo góc độ tổng thể thì là tổng hợp các hoạt động nhằm phát huy đến mức cao nhất yếu tố con người trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị suy cho cùng là quản trị con người, nó là một quá trình hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát nhằm tạo ra, duy trì, sử dụng và phát triển đội ngũ lao động đủ về số lượng, đảm bảo về mặt chất lượng để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Thông qua các chức năng quản trị, nhà quản trị tiến hành các hoạt động tác nghiệp, kích thích, điều khiển các hành vi và các yếu tố liên quan đến con người trong quá trình lao động sản xuất kinh doanh. Quản trị nhân sự còn có thể được hiểu là một nghệ thuật chọn lựa những nhân viên mới và sử dụng những nhân viên cũ sao cho năng suất, chất lượng công việc của mỗi người đều đạt đến mức tối đa có thể được. Hay, quản trị nhân sự còn được hiểu là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, sử dụng và phát triển tài nguyên nhân sự. Tóm lại, Quản trị nhân sự là quá trình hoạch định tài nguyên nhân sự, hướng dẫn điều chỉnh xắp xếp, kiểm tra, theo dõi quá trình lao động sáng tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho xã hội của con người trong một tổ chức. 1.2 Mục tiêu của quản trị nhân sự. Mục tiêu lớn nhất của công tác quản trị nhân sự là sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân sự trong doanh nghiệp; cung cấp cho các bộ phận trong doanh nghiệp một lực lượng lao động đủ về số lượng và làm việc có hiệu quả nhất, với chi phí thấp nhất. Để đạt được mục tiêu này, các nhà quản trị phải biết cách thâu dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình. Quản trị nhân sự còn nhằm đạt được một số mục tiêu cơ bản như: Mục tiêu xã hội: đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, vì lợi ích của xã hội chứ không vì lợi ích của riêng mình. Mục tiêu thuộc về tổ chức: quản trị nhân sự không phải là cứu cánh, nó chỉ là một phương tiện giúp cho doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu của mình, giúp cho cơ quan, tổ chức hoạt động có hiệu quả nhất. Mục tiêu về chức năng, nhiệm vụ: mỗi phòng ban đều có chức năng, nhiệm vụ riêng, quản trị nhân sự sẽ giúp co các phòng ban hoàn thành được nhiệm vụ của mình hiệu quả nhất và vẫn đảm bảo thực hiện tốt mục tiêu chung. Mục tiêu cá nhân: quản trị nhân sự tốt sẽ là công cụ hữu hiệu để cho các cá nhân có thể hoàn thành mục tiêu riêng của mỗi người. 1.3 Tầm quan trọng của Quản trị nhân sự. Quản trị nhân sự ảnh hưởng tới thành bại của doanh nghiệp. Quản trị nhân sự giúp cho hệ thống chỉnh thể phức tạp của doanh nghiệp thành thống nhất. Quản trị nhân sự có thể khai thác và sử dụng các yếu tố con người nhằm phát huy tới mức cao nhất yếu tố con người trong hoạt động của doanh nghiệp. Thông qua hoạt động quản trị nhân sự mà có thể nâng cao được năng suất lao động của nhân viên, đem lại lợi ích tối đa cho doanh nghiệp. Tóm lại, quản trị nhân sự sẽ giúp nhà quản trị có thể đánh giá đúng thực lực của nhân viên, kích thích họ làm việc nhiệt tình, nâng cao chất lượng thực hiện công việc, nâng cao hiệu quả tổ chức. 2. vai trò của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp. 2.1 Vai trò của con người trong quá trình lao động, sản xuất. Để có thể tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt như hiện nay, các doanh nghiệp đều phải tiến hành hoạt động kinh doanh hiệu quả mà mục đích cuối cùng là thu được nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp. Hai yếu tố vốn và con người là hai yếu tố mà bất cứ doanh nghiệp nào cũng phải cần, phải có. Con người là yếu tố trung tâm đóng vai trò quyết định, con người tác động vào đối tượng lao động nhằm làm nó biến đổi theo ý mình. Vai trò “Con người” vựot lên các yếu tố khác đòi hỏi nhà quản lý phải biết tìm kiếm sử dụng và khai thác những năng lực còn tiềm ẩn trong mỗi “con người”. Hoạt động kinh tế sẽ không có hiệu quả và những sự tiến bộ kinh tế sẽ không bền vững nếu thiếu sự đầu tư, chăm sóc và phát triển nguồn lực cosn người vì hoạt động kinh doanh có hiệu quả như mong muốn hay không là phụ thuộc vào con người, chủ thể hoạt động. Nói cách khác, một công ty hay một tổ chức nào dù có nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dồi dào với thiết bị máy móc hiện đại … sẽ trở nên vô nghĩa nếu không, thiếu hoặc không biết quản trị con người để điều khiển và sử dụng các yếu tố đó. Tóm lại, nhân sự có vị trí vai trò vô cùng quan trọng trong mọi hoạt động của doanh nghiệp và nếu làm tốt công tác này sẽ là nền tảng vững chắc cho doanh nghiệp thành công trên thương trường. 2.2 Vai trò của quản trị nhân sự trong hoạt động quản trị doanh nghiệp. Xuất phát từ vai trò to lớn của con người trong quá trình lao động, sản xuất như vậy mà công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp có vai trò hết sức to lớn. Công tác quản trị nhân sự sẽ cung cấp những chính sách về nhân sự, về lao động cho toàn bộ doanh nghiệp; quản trị nhân sự sẽ đảm bảo rằng các chính sách đó sẽ được thi hành trong toàn bộ doanh nghiệp. Quản trị nhân sự sẽ giúp cho các nhà quản trị cấp cao lập được các chính sách liên quan đến nhân sự cho toàn cơ quan, giúp cho nhà quản trị thực hiện được chức năng hoạch định và tổ chức tốt. Quản trị nhân sự sẽ giúp cho nhà quản trị bố trí được những nhân viên đúng và phù hợp với công việc, cung cấp cho các công việc cụ thể những nhân viên phù hợp, đầy đủ năng lực để bộ máy hoạt động của doanh nghiệp vận hành an toàn và hiệu quả. Quản trị nhân sự sẽ cung cấp các chương trình đào tạo, phát triển cho nhân viên, giúp cho việc nâng cao hiểu biết về doanh nghiệp, về sản phẩm, về hoạt động kinh doanh cũng như các hoạt động quản trị, như vậy các nhân viên chịu tác động, điều hành của các hoạt động quản trị sẽ nhận thức tốt hơn, thông cảm hơn và sẽ nảy sinh ý thức trách nhiệm cao trong công việc. Như vậy, quản trị nhân sự sẽ là một nhân tố đắc lực trong việc thực hiện chức năng lãnh đạo và kiểm soát trong hoạt động quản trị doanh nghiệp. Nhờ công tác tuyển dụng, đào tạo, phát triển, đánh giá và đãi ngộ nhân sự tốt của công tác quản trị nhân sự mà đội ngũ nhân viên của doanh nghiệp sẽ là một đội ngũ nhân viên có chất lượng, luôn nhiệt tình, sáng tạo cao trong công việc, có tinh thần trách nhiệm và do vậy mà nhà quản trị không phải hướng dẫn quá kỹ càng, không phải kiểm soát gắt gao mà có thể tin tưởng vào nhân viên, cho họ có thể tự quyết định công việc của mình và sẽ có trách nhiệm với các quyết định đó nhờ vậy có thể đạt hiệu quả cao trong công việc. 2.3 Vai trò của quản trị nhân sự đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Đo lường sự phát triển của doanh nghiệp có nhiều yếu tố mà trong đó là việc nâng cao trình độ chuyên môn, nâng cao được thu nhập của nhân viên, doanh thu và lợi nhuận tăng cao với một bầu không khí làm việc thoải mái và nâng cao được uy tín trên thương trường. Công tác quản trị nhân sự sẽ cung cấp cho doanh nghiệp một đội ngũ nhân viên tốt với việc phân tích công việc có khoa học, bố trí đúng người đúng việc. Quản trị nhân sự sẽ tiến hành đào tạo, phát triển đội ngũ nhân viên để nâng cao nhận thức, nghiệp vụ chuyên môn để có thể nâng cao được trình độ dịch vụ khách hàng, khách hàng sẽ tin tưởng doanh nghiệp hơn và tạo được uy tín của doanh nghiệp trên thương trường; đảm bảo cho doanh nghiệp có một đội ngũ nhân viên với số lượng và chất lượng đầy đủ để có thể hàon thành tốt chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp, nâng cao năng suất lao động, tăng doanh thu, lợi nhuận và nâng cao hiệu quả kinh doanh. Công tác đánh giá trong quản trị nhân sự sẽ giúp cho doanh nghiệp đánh giá được đúng năng lực làm việc của nhân viên từ đó có những chính sách đãi ngộ hợp lý để nhân viên có điều kiện tăng thu nhập, tin tưởng hơn vào doanh nghiệp và góp sức xây dựng doanh nghiệp ngày một lớn mạnh hơn nữa. Như vậy, quản trị nhân sự chính là công cụ trực tiếp, công cụ quan trọng tác động đến quá trình phát triển của doanh nghiệp, tạo uy tín cho doanh nghiệp trên thương trường, như vậy doanh nghiệp đã phát triển nên một “tầm cao” mới. 3. Nội dung cơ bản của quản trị nhân sự trong DN. Hoạt động quản trị nhân sự trong DN có các nội dung cơ bản sau: 3.1 Phân tích công việc. * Phân tích công việc là một tiến trình xác định một cách có hệ thống các nhiệm vụ và các kỹ năng cần thiết để thực hiện các công việc trong một tổ chức. Nó là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu của công việc, các nhiệm vụ và hoạt động, các điều kiện hoàn thành công việc, đây là khâu đầu tiên cũng là khâu quan trọng trong hoạt động quản lý nhân sự, là căn cứ giúp các bộ phận khác hoàn thành công việc. * Mục đích của phân tích công việc là xác định một cách chi tiết các chức năng, nhiệm vụ chủ yếu của công việc từ đó có quyết định nên tuyển chọn hay sử dụng con người như thế nào để thực hiện công việc một cách tốt nhất. Nó tạo cơ sở cho việc đánh giá nhân viên, đào tạo và phát triển nhân sự của doanh nghiệp. * Phân tích công việc sẽ giúp cho doanh nghiệp tuyển chọn và sử dụng lao động có hiệu quả nhất, giúp cho việc tổ chức lao động trong doanh nghiệp có khoa học, đánh giá được kết quả lao động chính xác từ đó có chế độ kích thích thoả đáng; nhằm sử dụng có hiệu quả cơ sở vật chất kỹ thuật và công nghệ của doanh nghiệp, đảm bảo các điều kiện lao động phù hợp với yêu cầu chuyên môn và luật pháp hiện hành. * Việc phân tích công việc thường sử dụng một số phương pháp cơ bản sau: + Bảng câu hỏi. + Quan sát. + Phỏng vấn. + Ghi chép lại trong nhật ký * Nội dung: nội dung tiến trình phân tích công việc được thể hiện qua bản mô tả công việc. + Mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc. Nó là bản liệt kê chính xác và súc tích những điều mà công nhân phải thực hiện; nó cho biết công nhân viên phải làm gì, làm thế nào và các đIều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực thi. + Mô tả tiêu chuẩn công việc: đây là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà một người cần phải có thể hoàn thành một công việc nhất định nào đó, được gọi là bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc. Nó gồm các thông tin sau: - Dữ kiện tổng quát. - Bản chất công việc. - Trả lương. - Điều khoản huấn luyện. - Cơ hội thăng thưởng. - Các tiêu chuẩn của nhân viên. * Đánh giá công việc: việc đánh giá công việc được tiến hành một cách chính xác, sát thực, khách quan sẽ làm căn cứ quyết định mức lương, đãi ngộ tương xứng với công việc. Sau khi đã phân tích, nhà phân tích nên kiểm tra lại các kết luận của mình bằng cách trình các kết quả cho các trưởng bộ phận và những người có khả năng đánh giá chính xác và hữu dụng của bản phân tích. Việc phân tích này sẽ đem lại nhiều lợi điểm trong việc gia tăng khả năng công tác và giảm bớt việc thay thế người vì bố trí không đúng khả năng. 3.2 Hoạch định nhân sự. 3.2.1 Khái niệm và vai trò: Có nhiều định nghĩa khác nhau về hoạch định nhân sự, tuy nhiên đều có một điểm chung đó là việc phân tích nhân sự trong thời gian qua, xác định nhu cầu nhân sự trong thời gian tới và đề ra các kế hoạch cụ thể để có nguồn nhân sự đó. Hoạch định nhân sự là một tiến trình triển khai và thực hiện các kế hoạch, và các chương trình nhằm đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số lượng, đúng số người được bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ để đảm bảo hoàn thành tốt nhất chức năng nhiệm vụ của doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Hay: Hoạch định nhân sự là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệ thống những yêu cầu về nhân sự để đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số người có đầy đủ các kỹ năng theo đúng nhu cầu sử dụng nhân sự trong thời gian tới. Hoạch định nhân sự là cơ sở để thực hiện các bước tiếp theo của quản trị nhân sự giúp cho các hoạt động tiếp theo sau đó được triển khai đúng hướng và nó còn cho thấy những thay đổi về kinh tế, chính trị… trong tương lai để có những điều chỉnh thích hợp. 3.2.2 Tiến trình hoạch định nhân sự: Trước khi hoạch định nhân sự, nhà quản trị phải nghiên cứu kỹ các kế hoạch chiến lược của tổ chức mình. Như vậy, tiến trình hoạch định nhân sự bồm các bước sau: + Bước 1: Rà soát lại hiện trạng nhân sự hiện có, phân tích nhân sự đó. Doanh nghiệp có thể dựa vào các bản mô tả công việc hoặc sếp loại nhân sự … để kiểm tra, phân tích xem bộ phận nào thiếu nhân sự, thừa nhân sự. + Bước 2: Dự báo nhu cầu nhân sự trong thời gian tới. Trong việc dự báo này, doanh nghiệp cũng phải xác định xem nguồn cung cấp nhân sự sẽ lấy từ đâu. + Bước 3: Đề ra chính sách và các bước thực hiện. Sau khi phân tích, đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của doanh nghiệp thì bộ phận nhân sự sẽ đề ra chính sách, thủ tục và các kế hoạch cụ thể để thực hiện. 3.3 Tuyển dụng nhân sự. Tuyển dụng nhân sự được hiểu là quá trình tìm kiếm và lựa chọn những người có đầy đủ năng lực, phẩm chất cần thiết tham gia vào hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng số lượng, chất lượng và cơ cấu nhu cầu về lao động của doanh nghiệp trong mỗi thời kỳ nhất định. Tuyển dụng nhân sự được tiến hành theo một quy trình logic và chặt chẽ, bắt đầu từ việc phân tích nhu cầu cần người của đơn vị đó cho tới khi tiếp nhận và tạo điều kiện để người mới trúng tuyển hoà nhập vào tập thể. Trong doanh nghiệp thương mại thì tuyển dụng thường dựa trên hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. Và quá trình tuyển dụng thực hiện qua các bước sau: Bước 1: Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng. Bước 2: Thông báo tuyển dụng. Bước 3: Thu nhập và nghiên cứu hồ sơ. Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ. Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm. Bước 6: Phỏng vấn lần hai. Bước 7: Điều tra, xác minh lý lịch. Bước 8: Đánh giá. Bước 9: Quyết định tuyển chọn và khám sức khoẻ. Bước 10: Hội nhập người mới tuyển vào môi trường làm việc của doanh nghiệp. 3.4 Đào tạo và phát triển nhân sự. Đào tạo và phát triển nhân sự là một quá trình giảng dạy, hướng dẫn, bồi dưỡng nhằm nâng cao trình độ chuyên môn, tay nghề, trình độ hiểu biết và các phẩm chất khác cho người lao động trong doanh nghiệp. Đào tạo và phát triển nhân sự giúp cho doanh nghiệp không ngừng củng cố và nâng cao chất lượng và đội ngũ lao động, giúp cho mỗi người lao động nâng cao được trình độ kiến thức, chuyên môn, tay nghề và các phẩm chất khác để hoàn thành tốt những công việc được giao; và cũng tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tổ chức lao động khoa học đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao của hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Có ba loại hình đào tạo: Huấn luyện đợt đầu: thực chất là nhân viên phải trải qua thời gian hội nhập vào môi trường làm việc. Huấn luyện nội bộ: nhằm củng cố những kiến thức, kỹ năng cho nhân viên để họ thực hiện tốt hơn công việc hiện tại. Huấn luyện chính quy: được thực hiện bằng cách cử người theo học một Thời gian tại các cơ sở đào tạo chính quy. Phát triển nhân sự được hiểu là sự thăng tiến, đề bạt người dưới quyền vào các chức vụ công tác cao hơn hoặc là giao cho nhân viên những việc quan trọng hơn đòi hỏi trình độ chuyên môn cao hơn so với chức vụ và công việc mà họ đang làm. Phát triển nhân sự không chỉ nhằm có được một nhân sự đủ về số lượng, đảm bảo về chất lượng mà chính là một hình thức đãi ngộ nhân sự. 3.5 Đánh giá và đãi ngộ nhân sự. 3.5.1 Đánh giá nhân sự. Đánh giá nhân sự hay đánh giá năng lực hoạt động của nhân viên là một trong những nội dung của quản trị nhân sự giúp cho doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định, tuyển dụng, đào tạo, phát triển và đãi ngộ nhân sự. Đánh giá nhân sự giúp cho nhà quản trị có thái độ ứng xử phù hợp với những đóng góp của từng người trong doanh nghiệp từ đó có thái độ khen thưởng, động viên, khích lệ hoặc kỷ luật nhân viên kịp thời và chuẩn xác. Đánh giá nhân sự nhằm mục đích nâng cao khả năng thực hiện công tác của nhân viên; làm cơ sở cho công tác quy hoạch nhân sự của doanh nghiệp; đồng thời giúp cho nhân viên điều chỉnh kịp thời, sửa chữa những sai lầm trong quá trình làm việc và làm cơ sở để kích thích động viên họ trong công việc. Để đánh giá nhân sự, nhà quản trị sử dụng một số phương pháp như: mức thang điểm, quan sát hành vi, xếp hạng …nhằm: Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên để họ biết được mức độ thực hiện công việc của mình so vơí tiêu chuẩn hoặc so nhân viên khác. Cung cấp các thông tin cần thiết làm cơ sở cho việc đào tạo, trả lương, thuyên chuyển, khen thưởng … Đề ra những giải pháp để tiếp tục công việc tốt hơn. 3.5.2 Đãi ngộ nhân sự. Đãi ngộ nhân sự được hiểu là một quá trình bù đắp hao phí lao động của người lao động cả về vật chất lẫn tinh thần thông qua những công cụ, những đòn bẩy nhằm duy trì, củng cố và phát triển đội ngũ cả về thể chất lẫn tinh thần. Thông thường, doanh nghiệp sử dụng hai hình thức đãi ngộ là đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. Đãi ngộ tài chính hay đãi ngộ vật chất là việc thoả mãn nhu cầu về vvật chất của con người thông qua tiền lương, thưởng hay các yếu tố đãi ngộ tài chính gián tiếp như: trợ cấp (bảo hiểm, y tế, giáo dục, trợ cấp đi lại …), phúc lợi (hưu trí, quà, tiền nhân dịp lễ Tết, các ngày nghỉ được trả lương …). II- tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. 1. Tầm quan trọng của tuyển dụng nhân sự. Tuyển dụng nhân sự có tác dụng trực tiếp tới số lượng và chất lượng lao động trong doanh nghiệp, tới việc sử dụng, bố trí lao động, nâng cao hiệu suất công tác của người lao động. Đào tạo và phát triển đội ngũ đúng với yêu cầu công việc nhất là khi làm tốt công tác tuyển dụng nội bộ thông qua việc đề bạt, thăng cấp, đồng thời làm cơ sở cho việc đãi ngộ nhân sự, đánh giá kết quả công việc từ đó tạo ra sự công bằng,hợp lý trong mối quan hệ giữa nhà quản trị với nhân viên và giữa các nhân viên với nhau. Tuyển dụng nhân sự giữ vai trò rất quan trọng, vì nó đảm nhận “đầu vào” của nguồn nhân lực, nó quyết định chất lượng, năng lực, trình độ của cán bộ nhân viên. Nếu tuyển dụng tốt sẽ đem lại kết quả tốt đẹp còn không sẽ chắc chắn ảnh hưởng xấu, trực tiếp đến hiệu quả của hoạt động kinh doanh và sẽ dẫn đến tình trạng không ổn định về mặt tổ chức, gây mâu thuẫn nội bộ, lãng phí chi phí tuyển dụng. Tuyển dụng nhân sự là tiền đề của công tác quản trị nhân sự. Công tác tuyển dụng nhân sự tốt, tuyển dụng được những nhân viên có đủ phẩm chất năng lực, phù hợp với yêu cầu của công việc thì công tác quản trị nhân sự sẽ được tiến hành có hiệu quả hơn, việc đào tạo, phát triển, đánh giá và đãi ngộ cho nhân viên sẽ có hiệu quả hơn, nhân viên dễ dàng tiếp thu ý kiến và ham học hỏi hơn. Nhờ việc tuyển dụng được những nhân viên giỏi nên công tác quản trị của các nhà quản trị doanh nghiệp cũng được tiến triển thuận lợi hơn đặc biệt trong công tác lãnh đạo và kiểm soát. Các nhà quản trị sẽ ít phải “hao tâm tổn trí” để hướng dẫn, điều hành, kiểm tra kiểm soát các hoạt động của nhân viên. Tuyển dụng nhân viên tốt tức là đã xây dựng được một đội ngũ nhân viên cho công ty. Đội ngũ nhân viên mà có năng lực, luôn nhiệt tình, tự giác và có trách nhiệm với công việc thì mọi công việc của công ty sẽ được tiến hành một cách tốt hơn, tiến triển thuận lợi và sẽ có nhiều những sáng kiến, những đột phá, nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty đó, nâng cao được dịch vụ khách hàng, nâng cao được uy tín và vị thế của công ty đó trên thương trường. 2. Quá trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiêp. Như đã được trình bày ở trên, quá trình tuyển dụng nhân sự trong DN được thể hiện trong sơ đồ sau: Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu nhập và nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra, trắc nghiệm Phỏng vấn lần hai Hội nhập người mới vào môi trường làm việc của công ty Điều tra, xác minh lý lịch Quyết định tuyển chọn và khám sức khoẻ Đánh giá Ta tiến hành nghiên cứu từng bước của quá trình này. 2.1 Chuẩn bị tuyển dụng. Trước hết, doanh nghiệp phải định danh công việc, tức là phải xác định rõ công việc cần tuyển chọn nhân sự, khẳng định sự cần thiết phải tuyển dụng nhân sự cho công việc đó, làm rõ tính chất công việc ổn định hay không ổn định để từ đó có thể xác định được số lượng, trình độ và thời gian cần tuyển nhân viên. Từ nhu cầu cụ thể đó mà đề ra các tiêu chuẩn tuyển dụng như tiêu chuẩn về thể chất, về tinh thần, về kỹ năng hay về cảm xúc tình cảm … Doanh nghiệp tiến hành thành lập Hội đồng tuyển dụng và tiến hành nghiên cứu kỹ các văn bản pháp luật, quy định của Nhà nước và doanh nghiệp liên quan đến tuyển dụng như hợp đồng lao động, điều lệ tuyển dụng. Ngoài những chuẩn bị có tính chất vật chất như tiền bạc, phòng ốc, phảng vấn, các mẫu trắc nghiệm, doanh nghiệp phải rất chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để chuyên gia có thể soạn thảo các mẫu phỏng vấn, các mẫu trắc nghiệm thích hợp. Điều quan trọng trong bước này phải làm đó là xác định nguồn tuyển dụng. Thường thì lấy từ hai nguồn: nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài. a) Nguồn nội bộ: Đây là gồm những nhân viên hiện có của doanh nghiệp có đủ khả năng đảm nhận chức danh còn trống. Nhờ các hồ sơ lưu trữ qua việc phân tích và hoạch định nhân sự, nhà quản trị dễ dngf tuyển chọn những người có khả năng. Đôi khi có thể tổ chức thêm các cuộc trắc nghiệm và phỏng vấn để cho việc tuyển lựa chính xác hơn. Thực chất đây là quá trình thuyên chuyển công tác từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ vị trí này sang vị trí khác trong nội bộ công ty. Nó chủ yếu gắn với quá trình đề bạt, cất nhắc, thăng chức … b) Nguồn bên ngoài: Doanh nghiệp cần tuyển dụng nhân sự từ bên ngoài trong trường hợp mà nguồn nội bộ không giảI quyết đủ nhu cầu, các công việc cần có nhu cầu tuyển dụng là những công việc có chuyên môn cao, phức tạp, hay những công việc mới mà cần nhân sự làm việc ngay mà nếu trong nguồn nội bộ thì không đáp ứng được ngay. Có rất nhiều nguồn tuyển dụng từ bên ngoài, sau đây là một số nguồn chính: + Bạn bè, người thân của nhân viên. + ứng viên tự nộp đơn xin việc. + Nhân viên cũ. +Nhân viên của hãng khác. +Các trường đại học và cao đẳng. +Người thất nghiệp và công nhân làm nghề tự do. 2.2 Thông báo tuyển dụng Doanh nghiệp có thể lựa chọn nhiều phương pháp tuyển mộ khác nhau để tuyển dụng như: Quảng cáo: phổ biến là quảng cáo trên báo chí. Hoặc công ty đến các trung tâm xúc tiến việc làm, hoặc nhờ nhân viên giới thiệu hoặc ứng cử viên tự nộp đơn… Trong thông báo tuyển dụng, doanh nghiệp cần thông báo rõ nội dung công việc, các yêu cầu mà cần có ở một nhân viên được tuyển dụng, các đãi ngộ, các loại hồ sơ văn bản cần có, nội dung phương thức ngày giờ địa điểm tuyển dụng … 2.3 Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ. Công ty tiến hành thu nhận hồ sơ xin việc của các ứng cử viên và xem xét xem các mẫu đơn có được các ứng cử viên điền đầy đủ hay không. Thông tin chi tiết trong mẫu đơn này thay đổi tuỳ theo từng công ty và tuỳ theo từng loại hình kinh doanh. Thông tin mà ứng cử viên điền vào khoảng trống được đối chiếu so sánh với bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn chi tiết công việc để xem các tiêu chuẩn của ứng viên có phù hợp với yêu cầu của công ty không. Tiến hành nghiên cứu hồ sơ, đơn xin tuyển dụng, ta có thể phân tích kỹ xem ứng cử viên nào đạt được mức tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà ta muốn chuyển. Đó là các tiêu chuẩn về trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, hạnh kiểm … Sau khi duyệt xét, chúng ta nên chia ra làm nhiều hạng hoặc thậm chí ba hạng. Hạng A khá, tốt hoặc đủ điều kiện. Hạng B trung bình, nghi ngờ, có thể chấp nhận được. Hạng C yếu, kém, nên loại hoặc có thể loại ngay. 2.4 Phỏng vấn sơ bộ: Sau khi đã lựa chọn được các hồ sơ đầy đủ tiêu chuẩn, công ty sẽ thông báo cho các ứng cử viên được chọn đến tham dự các giai đoạn kế tiếp. Trước khi phỏng vấn phải quan tâm đến các vấn đề, những điểm lưu ý về các ứng cử viên. Cần phải xác định rõ ràng sau khi nghiên cứu hồ sơ, công văn, giấy tờ… Trên cơ sở đó chuẩn bị những câu hỏi phỏng vấn, trắc nghiệm. Đây là lần đầu tiên được tiếp xúc với công ty một cách chính thức do đó phải tạo được bầu không khí thoải mái, tin tưởng, tôn trọng lẫn nhau giữa người phảng vấn và người được phỏng vấn; tạo điều kiện cho người phỏng vấn có thể trình bày đầy đủ, thoải mái và chủ động. Các tiếp viên của công ty phải cởi mở, vui vẻ, đầy thiện chí trong việc giải thích, hướng dẫn; am tường tâm lý; có khả năng giao tiếp … Đây là giai đoạn khởi lọc lựa chọn sơ khởi để loại các ứng viên không đủ yêu cầu. Quá trình này sẽ làm rõ những điểm về ứng cử viên mà trong hồ sơ còn thiếu cũng như những vấn đề có liên quan đến tiểu sử và nhân thân ứng cử viên. Phỏng vấn viên hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn ngay. Chẳng hạn như hỏi ứng cử viên về kinh nghiệm và trình độ về Marketing theo nhu cầu của công ty, ứng viên mà tỏ ra không có trình độ cũng như không có kinh nghiệm, sẽ loại ngay. Thực hiện tốt giai đoạn này như thế không những cho công ty mà còn tối đa hoá hiệu quả của việc tuyển mộ và tuyển chọn. 2.5 Kiểm tra, trắc nghiệm. Trắc nghiệm là kỹ thuật tuyển chọn rất hữu hiệu, giúp cho các nhà quản trị có thể phần nào tiên đoán được khả năng của từng ứng viên, khám phá những cá tính, năng khiếu, khả năng tiềm ẩn mà đôi khi các ứng viên không hề phát hiện ra; nó giúp ta tìm ra những người có đặc điểm giống nhau để xếp họ làm việc chung cùng một lĩnh vực để họ có thể phát triển nhanh mối quan hệ. Có các hình thức trắc nghiệm: Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát. Trắc nghiệm tâm lý. Trắc nghiệm trí thông minh. Trắc nghiệm cá tính. Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng chuyên môn. Ngoài ra còn có các hình thức trắc nghiệm khác như trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp; hay trắc nghiệm khả năng nhận thức; hay trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp … Phương pháp trắc nghiệm sẽ rất hiệu quả cho bất cứ một công ty nào nếu biết áp dụng nó một cách có ý thức và không máy móc. Một chuyên viên trắc nghiệm phải tế nhị,cũng như cần phải có một kiến thức tổng quát. Tuy nhiên, phương pháp trắc nghiệm chỉ có một giá trị tương đối và cần phải phối hợp với những phương pháp khác như phỏng vấn, quan sát, điều tra … để có thể có những quyết định chính xác được. Phương pháp trắc nghiệm có một số hạn chế sau: + Một bài thi trắc nghiệm của bất cứ một ứng cử viên nào dù đạt được ở mức độ cao nhất cũng chưa chắc đưa đến một sự suy đoán chính xác hoàn toàn về khả năng, bản tính … của ứng viên đó. + Không cho biết tại sao ứng viên đạt số điểm đó. + Nó chỉ mang lại kết quả tốt khi nào dữ kiện mà ứng viên cung cấp phải rõ ràng và tương đối chuẩn xác. 2.6 Phỏng vấn lần hai. 2.6.1 Mục đích Trong cuộc phỏng vấn chính thức này, nghĩa là sau khi những ứng cử viên đã trải qua đa số các thủ tục tuyển chọn, công ty muốn kiểm lại tất cả những dữ kiện mà họ đã cung cấp ở nhiều lĩnh vực khác nhau. Ngoài ra công ty có thể yêu cầu những tài liệu còn thiếu để ứng viên có thể chứng minh sự trung thực của mình. 2.6.2 Vai trò của phỏng vấn viên. Trước khi phỏng vấn, phỏng vấn viên phải chuẩn bị thật chu đáo. Phải chú giải hồ sơ nghĩa là phải ghi ra những thắc mắc của mình đối với ứng viên bởi vì cần phải làm sáng tỏ một số điểm thì công việc phỏng vấn mới khách quan được. Phỏng vấn viên phải tạo ra một bầu không khí thoải mái trong khi phỏng vấn, phỏng vấn viên không được là người có kinh nghiệm cũng như kiến thức kém hơn ứng viên và đặt những câu hỏi quá dở sẽ gây khó chịu và ý niệm xấu về công ty. Phỏng vấn viên phải điều hướng như thế nào để ứng viên có dịp đặt những câu hỏi lại vì đa số các ứng viên đều có khuynh hướng thụ động là chỉ trả lời. 2.6.3 Phân loại phỏng vấn. + Phỏng vấn theo mẫu: bảng phỏng vấn dựa vào những câu hỏi đã được soạn sẵn và áp dụng cho mọi ứng viên. + Phỏng vấn không theo bài bản soạn sẵn: khi phỏng vấn viên muốn tìm hiểu sâu một vấn đề nào đó hoặc đối với một vài chi tiết ( như vì sao anh bỏ nơi làm việc cũ ?) mà nếu hỏi trực tiếp thì sẽ khó có một câu trả lời chính xác, do vậy phỏng vấn viên phải dùng phương pháp hỏi gián tiếp hay là hỏi “lái” sang câu chuyện xung quanh những điểm muốn biết. 2.6.4 Phương pháp phỏng vấn. + Phỏng vấn hội đồng: đây là phương pháp nhiều người phỏng vấn một người trong một buổi phỏng vấn. + Phỏng vấn căng thẳng: Phỏng vấn này chỉ áp dụng đối với phỏng vấn vi._.ên có nghiệp vụ chuyên môn cao nhằm ứng viên có bình tĩnh không. + Phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm. 2.6.5 Những điểm lưu ý trong khi phỏng vấn. a) Những điều nên làm: + Nên cho ứng viên biết về chức vụ cũng như công việc mà anh ta sẽ đảm nhiệm trong tương lai và cho phép bàn luận về chức vụ này. + Nên trình bày thực trạng của công ty, những khó khăn đang xảy ra cho công ty để ứng viên ý thức rõ rệt trong khi lựa chọn nơi làm việc của mình trong tương lai. b) Những việc nên tránh. + Phỏng vấn viên không nên tự cho mình là một nhân vật kỳ cựu của công ty, hay là một người hiểu rộng biết nhiều khi đánh giá các ứng viên vì có thể ông ta sẽ cho rằng không một ứng viên nào có đủ điều kiện như ông ta mong muốn. + Không nên so sánh một ứng viên với một người khác, và không nên chỉ trích những câu trả lời hoặc những kiến thức của ứng viên nêu như ông ta không cung cấp đầy đủ những dữ liệu cần thiết cho ứng viên. + Cuối cùng, phỏng vấn viên không nên ăn vận quá luộm thuộm hoặc quá lố lăng mà quên giữ tư cách. 2.7 Điều tra, xác minh lý lịch. Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn lần hai, nhà quản trị nên kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật hay không. Ngoài ra, nhà quản trị cần tìm hiểu thêm một đôi nét về ứng viên thông qua người thứ ba, như là người thân hoặc bạn bè ... Việc điều tra, xác minh lý lịch này không có nghĩa là đến công an xác minh , nhưng để kiểm tra lại một số chi tiết liên quan đến trình độ chuyên môn nghề nghiệp, tư cách tác phong của ứng viên và thẩm tra lại một số điểm nghi ngờ. Phương pháp này kết hợp với các phương pháp khác như phỏng vấn, trắc nghiệm sẽ rất hữu dụng. Những người được hỏi ý kiến thường khách quan, thẳng thắn cho dù không ưa ứng viên lắm, và dĩ nhiên sẽ khó tránh khỏi trường hợp ngược lại nhất là tính đố kỵ, duy tình cảm sẽ chi phối các câu trả lời và chưa kể phải tốn công mới được đối phương cung cấp tin tức. 2.8 Đánh giá. Dựa vào các kết quả đã thu nhập được ở các bước trên, nhà quản trị tiến hành đánh giá các ứng viên một cách tổng quát nhất và chính xác nhất. Kết quả của bước này sẽ là bằng chứng thuyết phục để lựa chọn những ứng viên vào các chức vụ đang cần tuyển, và dĩ nhiên những ứng viên nào không đủ kiến thức cũng như trình độ thì có thể bị loại ngay từ các bước trước để bước đánh giá này chỉ là lựa chọn những người xuất xắc nhất, phù hợp nhất với công việc. Quá trình đánh giá thường dựa vào ba tiêu thức sau: + Trình độ học vấn. + Động cơ thúc đẩy. + Kinh nghiệm nghề nghiệp. Để đảm bảo được công tác đánh giá, ta thường căn cứ vào phiếu điểm. Phiếu điểm sẽ ghi lại những kết quả của cuộc phỏng vấn, ghi lại những mẩu chuyện đã diễn ra trong cuộc phỏng vấn mà có khi phỏng vấn viên không thể nhớ hêt trong thời gian phỏng vấn nhiều người khác nhau. Những quan điểm của phỏng vấn viên về từng ứng viên sẽ được lượng hoá trong phiếu điểm. 2.9 Quyết định tuyển dụng và khám sức khoẻ. Căn cứ vào kết quả của bước đánh giá, hội đồng tuyển dụng tiến hành lựa chọn những ứng viên phù hợp nhất với những công việc cụ thể và quyết định tuyển dụng và tiến hành khám sức khoẻ nhân viên mới được chọn. Trong bước này, tuỳ từng công ty cũng như tuỳ từng yêu cầu công việc khác nhau mà cóthể việc khám sức khoẻ phải được tiến hành trước việc quyết định, có khi đây làđiều kiện đầu tiên trong bộ hồ sơ của ứng viên phải nộp (có chứng nhận của bác sĩ). Tuy đã tuyển chọn được nhân viên nhưng không phải vì thế mà tiến hành ký kết hợp đồng ngay với nhân viên mới mà phải thông qua một bước nữa, gọi là bước hội nhập người mới vào môi trường làm việc của công ty hay còn gọi là bước thử việc. 2.10 Hội nhập người mới vào môi trường làm việc của công ty. Quá trình này là hêt sức cần thiết, đặc biệt là đối với những nhân viên mới "chân ướt chân ráo" vào làm ở công ty, chưa quen thuộc với cung cách hay với môi trường làm việc của công ty. Quá trình hội nhập này sẽ giúp cho nhân viên mới dễ thích ứng với tổ chức hơn, cả trong tổ chức chính thức và phi chính thức. Nhân viên mới phải biết cụ thể công việc của mình như thế nào, làm thế nào và nhân viên mới được đồng nghiệp chào hỏi với bàn tay rộng mở (thường công ty phải bố trí một nhân viên đã làm việc lâu năm, có uy tín để hướng dẫn giúp người mới nhanh chóng hoà nhập vào tập thể). Hội nhập cũng sẽ cung cấp thông tin cần thiết liên quan đến công việc mà họ đảm nhiệm. Quá trình hội nhập sẽ giảm bớt sai lỗi và tiết kiệm thời gian vì khi nhân viên mới được trang bị đầy đủ những kiến thức cần thiết, họ sẽ không phải mất thời gian hỏi người này người kia phải làm gì, được đánh giá thế nào, lương bổng ra sao ... và cũng đỡ mất thời gian cho cấp trên phải giải thích và kiểm tra thường xuyên. Công tác hội nhập nếu gây được ấn tượng tốt đẹp sẽ giúp cho nhân viên tâm lý yên tâm làm việc, cảm giác lo lắng ban đầu dần tan biến và làm tăng thêm ý muốn làm việc lâu dài cho công ty. iii. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. Trong quá trình tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp, sẽ có rất nhiều những yếu tố tác động đến và có thể làm cho quá trình tuyển dụng không được chính xác, không phản ánh đúng năng lực của ứng viên. Các yếu tố đó ta có thể tập hợp thành hai nhóm nhân tố; đó là nhóm các yếu tố thuộc môi trường bên trong và nhóm các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. 1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. Như ta đã biết, quá trình tuyển dụng nhân sự là chọn lựa những ứng viên sẽ là những nhân viên của công ty, đáp ứng được các yêu cầu của công việc đặt ra. Trên thực tế một ứng viên sẽ chịu ảnh hưởng của rất nhiều yếu tố có thể tác động đến tâm lý cũng như tình trạng sức khoẻ, thận thức của họ. Những yếu tố đó tác động trức hết sẽ ảnh hưởng đến tâm lý của ứng viên trước khi đi tuyển dụng và như vậy sẽ không phản ánh đúng thực chất năng lực mà đáng nhẽ ra họ có thể làm được. Về phía doanh nghiệp cũng vậy, sự ảnh hưởng của các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài cũng sẽ gây kho khăn trong công tác tuyển dụng của doanh nghiệp. Môi trường kinh tế - chính trị: Một đất nước có một nền chính trị ổn định, một nền kinh tế phát triển bền vững giúp cho đời sống nhân dân ngày càng được cải thiện, GDP tăng cao, lạm phát được kiểm soát ... sẽ là nền tảng cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, thúc đẩy việc hoàn thiện các công tác khác trong doanh nghiệp trong đó có công tác tuyển dụng nhân sự. Một nền kinh tế - chính trị ổn định sẽ làm yên tâm công nhân làm việc, tạo sự cạnh tranh lớn trong công việc cũng như trong tuyển dụng sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể chọn được những nhân viên phù hợp nhất và có năng lực nhất. Môi trường văn hoá, xã hội: Môi trường này phát triển, điều đó có ý nghĩa rất lớn tác động vào hoạt động, vào nhận thức của con người trong xã hội đó, vào các ứng viên trong quá trình tuyển dụng của công ty. Điều này sẽ tác động đến chính sách hay mục tiêu của công tác tuyển dụng, phải phù hợp với nhận thức đó của xã hội. Nếu xã hội vẫn còn nặng về phong kiến thì con người rất dễ bị thụ động và khi làm việc sẽ khó mà năng động được. Lối sống của xã hội cũng ảnh hưởng rất lớn đến cấu trúc tổ chức cũng như các chính sách, công việc của các công ty, xí nghiệp. Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng( Ví dụ như: Sở lao động, Sở Thương binh xã hội, liên hiệp phụ nữ, liên đoàn lao động …), nhất là những vến đề liên quan đến chế độ, chính sách tuyển dụng. Môi trường cạnh tranh cũng ảnh hưởng nhiều đến công tác tuyển dụng; ví dụ, nếu thị trường rất khan hiếm chuyên viên kỹ thuật thì không thể cứ tuyển dụng như theo thông lệ mà doanh nghiệp trong trường hợp này phải nhánh chóng “chụp” lấy người chuyên viên đó ngay nếu không doanh nghiệp khác sẽ tuyển dụng mất và lúc này doanh nghiệp phải có những chế độ ưu đãi nhằm giữ được người chuyên viên này. Hệ thống luật pháp như luật lao động, luật đầu tư, luật doanh nghiệp … cũng ảnh hưởng rất nhiều đến công tác tuyển dụng nhân sự. Việc tuyển dụng phải phù hợp, tiến hành có bài bản sao cho không trái với các bộ luật này. Sự ảnh hưởng của các chính sách của Nhà nước đến công tác tuyển dụng ví dụ như việc ưu tiên cho các quân nhân; và tiêu chuẩn, chế độ đối với cán bộ … 2. Môi trường bên trong: Mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, các chính sách, chiến lược của doanh nghiệp: Trên thực tế, mọi hoạt động của doanh nghiệp nói chung và với công tác tuyển dụng nói riêng đều phải căn cứ vào mục tiêu phát triển chiến lược của doanh nghiệp. Mỗi một doanh nghiệp đều có một sứ mạng, một mục đích riêng và mọi hoạt động đều được tiến hành theo đuổi mục tiêu, mục đích đó. Mỗi doanh nghiệp sẽ có một chiến lược lâu dài để theo đuổi mục đích, và để thực hiện được các chiến lược đó sẽ có những mục tiêu cụ thể cho toàn doanh nghiệp, cho từng bộ phận trong từng giai đoạn cụ thể. Mọi bộ phận đều hiểu rõ và thực hiện theo mục tiêu đó, các bộ phận phải căn cứ vào đó để bố trí công việc, bố trí con người sao cho phù hợp. Do vậy, công tác tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp cũng phải phụ thuộc vào từng bộ phận, vào từng mục tiêu ngắn hạn cũng như dài hạn của công ty mà đưa ra kế hoạch và thực hiện kế hoạch tuyển dụng. Bầu không khí văn hoá của doanh nghiệp: mỗi một doanh nghiệp đều có một bầu không khí văn hoá riêng, nó sẽ qui định, điều khiển các thành viên trong đó phải ứng xử ra sao. Tuỳ thuộc vào bầu không khí văn hoá khép kín hay cởi mở mà công tác tuyển dụng sẽ định ra các tiêu chuẩn, mức độ đòi hỏi cho các ứng viên. Một doanh nghiệp có bầu không khí năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ chọn những người có đầu óc thông minh, năng động, có tham vọng và phải có sáng kiến. Việc tuyển dụng nhân viên cũng ảnh hưởng rất nhiều về nhu cầu nhân sự của các bộ phận và tính chất của từng công việc. Tuỳ từng giai đoạn mà mỗi bộ phận có nhu cầu nhân sự khác nhau và cũng tuỳ từng bộ phận mà có nhu cầu tuyển dụng khác nhau. Như bộ phận Hành chính, Kế toán thông thường thì nhu cầu tăng thêm nhân sự là rất ít nhưng ở bộ phận kinh doanh hoặc bộ phận phát triển thị trường thì nhu cầu này là rất lớn. Tuỳ từng công việc cụ thể sẽ phải tuyển chọn các nhân viên có nhiều phẩm chất khác nhau. Có những công việc đòi hỏi kỹ năng nhưng có công việc mà khả năng học hỏi là quan trọng nhất… Ngoài ra, công tác tuyển dụng còn chịu ảnh hưởng của rất nhiều các yếu tố khác như là nguồn tuyển dụng mà đặc biệt là nguồn nội bộ trong doanh nghiệp. Nếu trong doanh nghiệp có nhiều nhân viên giỏi thì khi tuyển dụng những nhân viên có cấp cao (trưởng, phó phòng, Giám đốc Marketing …) thì không phải tuyển dụng tại các nguồn bên ngoài. chương II thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty kinh doanh &dịch vụ nhà hà nội I- khái quát về công ty kinh doanh &dịch vụ nhà hà nội I. Quá trình hình thành, phát triển của Công ty kinh doanh và dịch vụ nhà Hà Nội Công ty Kinh doanh và dịch vụ nhà Hà Nội là công ty thành viên của tổng công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội, được thành lập trên quyết định số 2154/QĐ-UB ngày 15/5/1989 của UBND thành phố Hà Nội .Công ty là doanh nghiệp nhà nước hoạt động theo luật doanh nghiệp nhà nước Địa chỉ tại: 25 phố Văn Miếu quận Đống Đa , Hà Nội Tổng số vốn ban đầu của Công ty là: 24.840 Triệu đồng. Vốn cố định là: 3.000 Triệu đồng. Vốn lưu động là: 21.840 Triệu đồng. Công ty Kinh doanh và dịch vụ nhà Hà Nội là một doanh nghiệp nhà nước, hạch toán kinh tế độc lập, là thành viên của Tổng Công ty Đầu Tư và phát triển nhà ở Hà Nội. Chức năng của Công Ty : (Theo điều lệ hoạt động của Công ty trình lên Tổng công ty năm 2003) Lập, quản lý và tổ chức thực hiện các dự án kinh doanh xây dựng các khu đô thị, phát triển nhà và các dự án khác. Xây dựng và lắp đặt các công trình kỹ thuật hạ tầng đô thị (sát lấp mặt bằng, hệ thống cấp thoát nước, đường xá, điện bưu điện,..). Xây dựng các công trình xây dựng nhà ở, trang trí nội thất. Tư vấn và dịch vụ cho các chủ đầu tư về các công tác giải phóng mặt bằng và các dịch vụ khác về nhà đất. Kinh doanh mua ban nhà đất. Liên doanh, liên kết với các tổ chức trong nước để phát triển nhà ở, các công trình đô thị. Tổ chức thực hiện các nhiệm vụ khác do Tổng công ty giao. Trong quá trình phát triển Công ty đã tham gia vào xây dựng nhiều công trình nhà ở và các công trình xây dựng khác tại Hà Nội cũng như các tỉnh lân cận được đánh giá cao từ các chủ đầu tư. II. Chức năng, nhiệm vụ và mối quan hệ của các phòng ban (Theo nguồn: Điều lệ hoạt động công ty kinh doanh va dich vu nhà Hà Nội) Giám Đốc Phòng tổ chức hành chính Phòng kế hoạch kỹ thuật Phòng tư vấn dịch vụ phòng quản lý dự án Xí nghiệp xây dựng 8 Xí nghiệp xây dựng 9 Phòng kinh tế tài chính Sơ đồ cơ cấu bộ máy Công ty Kinh doanh & Dịch vụ nhà Hà Nội 1. Chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban 1.1. Phòng tổ chức hành chính Chức năng Tham mưu giúp việc cho Giám đốc Công ty trong công tác xây dựng bộ máy tổ chức, hành chính, điều chỉnh quản lý, sản xuất kinh doanh của Công ty. Nhiệm vụ: Giúp Giám đốc tổ chức bộ máy, sắp xếp, quản lý nhân sự nhằm hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị của Công ty. Bố trí sắp xếp thời gian làm việc cho Ban Giám đốc và các phòng ban của Công ty. Giúp việc lập quy hoạch nhân sự, bồi dưỡng đào tạo đội ngũ kế cận, giúp Giám đốc nhận xét cán bộ hàng năm. Theo dõi, giả quyết và quản lý hồ sơ các vụ việc khen thưởng và kỷ luật ở Công ty. Quản lý toàn bộ hồ sơ, lý lịch của cán bộ Công ty theo phân cấp của Tổng công ty. Quản lý công việc hành chính của Công ty: Quản lý các hồ sơ công văn, giấy tờ và con dấu của Công ty. Quản lý tài sản của Công ty bao gồm trụ sở làm việc các khu đất mà Thành phố và Tổng công ty giao cho Công ty quản lý: mua sắm, quản lý các trang thiết bị cho cơ quan. Hướng dẫn quản lý về chế độ chính sách tiền lương với cán bộ nhân viên công ty theo đúng quy định của luật pháp Nhà Nước và phân cấp của Tổng công ty. Quản lý công tác BHXH, BHYT, cho các cán bộ công nhân viên trong Công ty. Giúp Giám đốc quản lý nhân sự, quốc phòng toàn dân, trật tự an ninh . Lên lịch làm việc cho Ban Giám đốc, ghi chép biên bản trong các cuộc họp giao ban. Biên chế Bao gồm từ 9 -12 người Trưởng phòng: Phụ trách chung. Phó phòng: Trợ giúp trưởng phòng. Nhân viên: Từ 7 đến 9 người. 1.2. Phòng kế toán tài chính Chức năng Tham mưu và giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực kinh tế tài chính của Công ty. Nhiệm vụ : Quản lý chặt chẽ tiền vốn, tài sản được giao theo đúng pháp lệnh tài chính và các qui định của Tổng công ty. Thực hiện thanh toán và chi trả tiền nguyên vật liệu, nhân công.. và các khoản dịch vụ mua ngoài khác do Công ty đảm nhận. Theo dõi công nợ với các đối tác, với nội bộ Tổng công ty. Đôn đốc công nợ, không để công nợ quá hạn, nợ khó đòi. Lập và gửi báo cáo, quyết toán định kì tháng, quí, năm theo mẫu của Tổng công ty và cơ quan quản lý cấp trên. Cung cấp thông tin kinh tế tài chính và các số liệu liên quan theo đúng qui định hiện hành của nhà nước, Tổng công ty và Giám đốc Công ty. Trực tiếo theo dõi và hạch toán thống kê theo đúng pháp lệnh kế toán Việt Nam và qui định của Tổng công ty nhằm đáp ứng nhưu cầu quản lý kinh tế tài chính của Công ty. Mở sổ sách kế toán thống kê, theo dõi và hạch toán đầy đủ kịp thời các nghiệp vụ kinh tế phát sinh cụ thể là: Kế toán vốn bằng tiền (tiền mặt, tiền gửi ngân hàng ) Kế toán các khoản phải thu, phải trả khách hàng và CBCNV trong công ty Kế toán chi phí để tính giá thành sản phẩm Kế toán TSCĐ (nguyên giá, giá trị hao mòn, giá trị còn lại) Kế toán vật liệu phục vụ sản xuất kinh doanh, thu hộ, chi hộ, chi khác và quản lý hạch toán vốn trong thanh toán với các đối tác, với Tổng công ty. Thường xuyên hướng dẫn kiểm tra sổ sách kế toán các chứng từ và thực hiện việc hạch toán với các đơn vị khác trực thuộc Công ty. Biên chế Trưởng phòng : Phụ trách chung. Phó phòng: Trợ giúp trưởng phòng trong lĩnh vực kế toán. Nhân viên: Từ 5-6 người. 1.3. Phòng kế hoạch kỹ thuật Chức năng Tham mưu cho Giám đốc trong các hoạt động sau: Xây dựng chỉ đạo các công tác kế hoạch sản xuất kinh doanh xây lắp của Công ty hàng tháng, quý, năm. Xây dựng phương hướng sản xuất kinh doanh cho phù hợp với khả năng của Công ty và cơ chế thị trường. Quản lý khối lượng, chất lượng, kỹ thuật, an toàn lao động, bảo hộ lao động, vệ sinh môi trường và phòng chống thiên tai theo qui định của nhà nước. Nhiệm vụ : Giúp Giám đốc tổng hợp xây dựng kế hoạch và chương trình hoạt động của Công ty trình các thẩm quyền xét duyệt. Tổ chức thực hiện giao kế hoạch, điều chỉnhư, đôn đốc thực hiện và xét duyệt kế hoạch của đơn vị và các đơn vị trực thuộc. Nghiên cứu tham mưu cho Giám đốc về phương án đầu tư chiều sâu, áp dụng công nghệ, kỹ thuật, thiết bị mới tiên tiến. Giúp cho giám đốc soạn thảo các báo cáo sơ kết, tổng kết định kỳ hàng tháng, quý, năm về kế hoạch, kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty theo yêu cầu của Tổng công ty. Lập các hợp đồng kinh tế cụ thể, quản lý các hợp đồng để theo dõi thực hiện của các bên có liên quan cho đến khi thanh lý hợp đồng. Kiểm tra dự toán, quyết toán các công trình do Công ty làm chủ đầu tư và trình các cấp có thẩm quyền phê duyệt theo quy định hiện hành. Soạn thảo và đôn đốc thực hiện các quy định quản lý kỹ thuật, chất lợng trong xây lắp. Hướng dẫn giám sát việc áp dụng các quy phạm tiêu chuẩn chất lượng trong xây lắp, đảm bảo theo tiêu chuẩn Việt Nam và Quốc tế ban hành. Tham gia giám sát chất lượng và nghiệm thu các công trình do xí nghiệp của Công ty thi công. Kiển tra để ngăn ngừa các sai phạm trong thiết kế, thi công. Tham mưu đề suất phương án xử lý sai phạm nghiêm trọng, không ảnhư hưởng đến chất lợng công trình. Tổng hợp kế hoạch mua sắm thiết bị hàng năm của các đơn vị trong Công ty để tổ chức trang bị. Lập hồ sơ, quản lý thiết bị máy móc thi công của Công ty. Quản lý hồ sơ các thiết bị máy móc mà công ty trang bị, hướng dẫn các đơn vị trong việc quản lý và sử dụng máy móc thi công. Soạn thảo và theo dõi việc thực hiện quy chế quản lý phân cấp Bảo hộ lao động, an toàn lao động, phòng chống thiên tai, phòng chống cháy nổ của Công ty. Giám sát thực hiện chế độ bảo hộ lao động, an toàn lao động, vệ sinh môi trường. Chủ trì tổ chức hội thảo tập huấn nâng cao trình độ KHKT nắm bắt công nghệ mới cho cán bộ kỹ thuật. Phối hợp cùng Phòng Tổ chức hành chính tổ chức thi tay nghề nâng bậc cho công nhân. Biên chế Trưởng phòng: Phụ trách chung kiêm phụ trách công tác kế hoạch. Phó phòng: Phụ trách theo dõi các công tác xây lắp, an toàn, BHLĐ. Nhân viên trong phòng : 6 -8 người. 1.4. Phòng quản lý dự án Chức năng Giúp Giám đốc trong việc xây dựng kế hoạch, chương trình hoạt động để tổ chức thực hiện các dự án kinh doanh phát triển khu đô thị mới, cải tạo khu đô thị cũ, phát triển nhà, giải phóng mặt bằng và các dự án khác do Công ty làm chủ đầu tư hoặc được Tổng công ty uỷ quyền, bằng các loại vốn. Nhiệm vụ: Tổ chức lập các dự án đầu tư, xác định rõ nguồn gốc vốn đầu tư, thực hiện các thủ tục về đầu như để trình các cấp có thẩm quyền xét duyệt theo đúng quy chế đầu tư và xây dựng hiện hành. Tổ chức, quản lý thực hiện việc kinh doanh, khai thác dự án theo đúng quyết định phê duyệt, phù hợp với chính sách của nhà nước và tình hình thị trường. Lập kế hoạch vốn và huy động các nguồn vốn phù hợp với việc phát triển kinh doanh dự án. Giúp cho Giám đốc trong công tác nhận thầu và đấu thầu các công trình. Tuân thủ đúng các quy định tại điều 14 của quy chế quản lý và xây dựng ban hành theo nghị định 52/1999/NĐ-CP của Chính phủ. Thông tư 12/2000/TT-BXD ngày 13/22/200 và các quy định khác của pháp luật có liên quan. Thực hiện chế độ báo cáo thường xuyên và đầy đủ với chủ đầu tư. Chủ đầu tư thực hiện việc chỉ đạo, kiểm tra hoạt động của ban QLDA và xử lý kịp thời những vấn đề nằm ngoài thẩm quyền của ban QLDA để đảm bảo đúng tiến độ, chất lượng và các yêu cầu khác của dự án. Giúp Giám đốc quản lý, sử dụng các nguồn vốn đầu tư từ khi chuẩn bị đầu tư và thực hiện đầu tư, dự dự án vào khai thác sử dụng, thu hồi và hoàn trả vốn đầu tư. Trả nợ vốn vay đúng hạn và thực hiện các điều khoản cam kết khi huy động vốn. Biên chế Trưởng phòng : quản lý chung các công việc Phó phòng: Trợ giúp trưởng phòng trong các công việc chung của phòng Nhân viên: Gồm 5-7 người 1.5. Phòng tư vấn dịch vụ Chức năng Phòng Tư vấn dịch vụ có chức năng giúp việc và tham mưu cho Giám đốc về kế hoạch kinh doanh Tư vấn - Dịch vụ nhà đất . Nhiệm vụ: Tư vấn pháp luật về nhà đất theo yêu cầu của tổ chức và công dân thực hện các dịch vụ và thủ tục pháp lý về nhà đất. Tư vấn về đầu tư và xây dựng khu dân cư và đô thị mới cho các chủ đầu tư trong và ngoài nước. Tư vấn và dịch vụ cho các chủ đầu tư về đấu thầu, giao nhận thầu và công tác giải phóng mặt bằng. Tư vấn dịch vụ nhà đất: Mua bám, chuyển nhưượng, sang tên nhà đất, chuyển đổi, cho nhận, chia tách, thừa kế, thế chấp nhà đất và cấp giấy phép xây dựng. Làm dịch vu về thủ tục cấp chứng chỉ quy hoạch, giới thiệu địa điểm xây dựng cho các chủ đầu tư: Dịch vụ xin cấp giấy chứng nhận quyền sở hữu đất và quền sử dụng đất Nghị định 60/CP; Dịch vụ mua nhà thuộc sở hữu nhà nước theo Nghị định 61/CP; Dịch vụ chuyển nhưượng, hợp đồng thuê nhà, sang tên, chuyển đổi, chia tách hợp đồng thuê nhà. Khảo sát, lập bản vẽ hiện trạng nhà đất để phục vụ công tác giải phóng mặt bằng, điều tra xã hội học. Tư vấn nhà đất theo yêu cầu của tổ chức và công dân. Tư vấn, soạn thảo hợp đồng kinh tế, hợp đồng liên doanh, liên kết về công tác nhà đất cũng như dịch vụ khác theo yêu cầu của tổ chức và công dân. Kinh doanh nhà, cho thuê nhà căn hộ, văn phòng, khách sạn, cửa hàng, kho bãi Xây dựng hệ thống thông tin dữ liệu về nhà đất nhằm cung ứng thông tin về nhà đất theo yêu cầu cuả tổ chức và công dân tiến tới thành lập chợ nhà đất (Trung tâm giao dịch bất động sản Hà Nội). Dịch vụ xin giấy phép xây dựng, sửa chữa cải tạo nhà. Tổ chức thực hiện các nhiệm vụ khác do công ty giao. Trách nhiệm Triển khai tốt công tác kinh doanh - tư vấn - dịch vụ cũng như tiếp thị về nhà đất và các dịch vụ khác có liên quan trên cơ sở cạnh tranh lành mạnh ngày càng nâng cao uy tín của công ty. Nắm bắt xử lý thông tin kịp thời, chính xác để đề ra kế hoạch kinh doanh tối ưu trình lãnh đạo. Phục vụ mục tiêu phát triển chung của công ty và hoàn thành nghĩa vụ với khách hàng. Thường xuyên đào tạo bồi dưỡng để nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên trong phòng. Có trách nhiệm giữ bí mật thông tin của phòng cũng nhưcủa Công ty. Đoàn kết giúp đỡ lẫn nhưau trong công việc tạo môi trường làm việc lành mạnh - tiến bộ - hiện đại. Biên chế Trưởng phòng: Chịu trách nhiệm chung công việc của cả phòng Chuyên viên: 6-8 người 2. Mối quan hệ giữa các phòng ban trong công ty Quan hệ giữa ban giám đốc và các phòng ban trong công ty Giám đốc công ty trực tiếp khen thưởng, đề bạt, kỷ luật và cắt chức các trưởng phó phòng. Các trưởng phó phòng ban chịu trách nhiệm trớc ban Giám đốc trong nhiệm vụ và quyền hạn được giao Hàng tuần đều tổ chức họp giao ban, kiểm điểm côngviệc việc đã làm, thảo luận và quyết định các công việc sẽ làm. Các trưởng phó phòng ban có trách nhiệm báo cáo trung thực với Giám đốc về những kết quả cũng như những vướng mắc, tồn tại trong quá trình thực hiện nhiệm vụ được giao. Quan hệ giữa các phòng ban Quan hệ các phòng ban trong công ty là mối quan hệ hợp tác bình đẳng, tôn trọng lẫn nhau nhằm giúp nhau hoàn thành tốt nhiệm vụ chính trị của công ty. Khi có vướng mắc gì, các phòng ban sẽ trực tiếp giải quyết trên tinh thần giữ vững đoàn kết nội bộ, nếu không giải quyết được sẽ trình lên Giám đốc Công ty giải quyết và quyết định của Giám đốc là quyết định cuối cùng. Quan hệ giữa trưởng phó phòng với nhân viên Trưởng phòng trực tiếp phân công nhiệm vụ cho các nhân viên trong phòng, có trách nhiệm quản lý đôn đốc, giám sát, tạo điều kiện để mọi nhân viên trong phòng hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Nhân viên chịu trách nhiệm trước trưởng phòng về công việc được phân công và có trách nhiệm báo cáo với trưởng phòng về kết quả cũng như mọi vướng mắc, tồn tại trong công việc Mọi cán bộ công nhân viên trong công ty căn cứ vào chức năng nhiệm vụ được quy định trong văn bản này, nghiêm túc thực hiện theo đúng chức năng và nhiệm vụ của mình. Môi trường kinh doanh của công ty 3.1.Tình hình phát triển trong nước và quốc tế Trong những năm gần đây nền kinh tế thế giới ngày một phat triển cùng với sự phát triển vượt bậc của khoa học kỹ thuật . Do vậy đã tạo đIều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế của các nước đang phát triển . Việt Nam nằm trong số các quốc gia đang phát triển cũng đang hội nhập cùng với đà phát triển kinh tế thế giới . Sự cảI thiện mối quan hệ hợp tác đôI bên cùng có lợi giũa Việt Nam với các nước. Việt Nam trở thành viên chính thức của ASEAN. Nền kinh tế khu vực đang vận động và phát triển manh , Việt Nam đang trên con đưòng gia nhập WTO được coi như là nhân tố góp phần làm cho nước ta tận dụng được những lợi thế so sánh của mình với các nướckhác để phát triển kinh tế ngày một lớn manh hơn , bền vững hơn. Sự phát triển ấy sẽ tạo đIều kiện thuận lợi cho việc xây dựng các cơ sở hạ tầng , giao thông công chính và công ty dịch vụ nhà cửa sẽ được hưởng sự thuận lợi đó cùng với các công ty khác do tình hình kinh tế đem lại. Việc cần thiết đối với công ty lúc này là phảI biết tận dụng lợi thế ấy kết hợp với tiềm lực sãn có của mình để trở thành một công ty đầu nghành . 3.2. Tình hình chính trị xã hội trong nước và quốc tế Việt Nam là một môI trường chính trị khá ổn định và được củng cố không ngừng Đây có thể nói là một trong những nhân tố được nhiều nhà đầu tư quan tâm và cho đó là một nhân tố rất quan trọng. Các nhà đầu tư lựa chọn vùng lãnh thổ để đầu tư , trước hết cũng phảI xem xét tính ổn định của khu vực đó . Một khi dấu hiệu bất ổn định về chính trị xảy ra , thông thường người rút lui đầu tiên bao giờ cũng là nhà đầu tư và các dự án đầu tư . Có thể nói sự ổn định chính trị ở Việt Nam trong thơì gian vừa qua, đặc biệt là trong cuộc khủng hoảng tàI chính ở khu vực Đông Nam á cũng góp phần củng cố niềm tin cho các nhà đầu tư . Bên cạnh đó , nhà nước ta còn ban hành và sửa đổi nhiều văn bản pháp luật có liên quan đến luật đất đai và đầu tư . Và những chính sánh kinh tế đúng đắn đó đã góp phần cho sự phát triển hạ tầng kinh tế cũng như đặt nền móng vững chắc cho sự phát triển của tổng công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội. 3.3 Các yếu tố khác thuộc môI trường kinh doanh bên ngoàI của công ty Người cung cấp: Đối với doanh nghiệp có ý nghĩa rất quan trọng , nó đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện dự án đúng tiến độ công trinh .Đó là các thiết bị đầu vào trong quá trình thực hiện công việc . Khánh hàng : Đó là những người có nhu cầu về nhà cửa , đối với doanh nghiệp khách hàng là yếu tố quan trọng nhất quyết định nhất tới sự sống còn của doanh nghiệp. Do đó mọi hoạt động của công ty đều xoay quanh nhu cầu của khách hàng và công ty lấy khách hàng là mục tiêu của mình Đối thủ cạnh tranh: Trong kinh doanh công ty luôn đối phó hàng loạt đối thủ cạnh tranh bởi vì các công ty dịch vụ nhà cửa mọc lên như nấm . Và do đó công ty nào chiếm được lòng tin của khách hàng công ty đó sẽ có lợi thế cạnh tranh. Công ty kinh doanh và dịch vụ nhà , với uy tín của mình đã chọn cách canh tranh khôn ngoan nhất là hướng sự quan tâm của mình vào khách hàng , luôn luôn thoả mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng . 4. Môi trường kinh doanh bên trong của doanh nghiệp. 4.1 Về nhân sự : Công ty đã tạo cho mình một đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ khá lành nghề , có năng lực cao đem lại hiểu quả lao động khá tốt . Có được đIều này là do công ty đã ý thức được rằng con người là yếu tố quyết định mọi sự thành bại của hoạt động kinh doanh nên đã chủ động vào việc sử dụng con người phát triển đào tạo nhân sự và có chế độ đãI ngộ thích hợp 4.2 TàI chính : Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh , công ty đã sử dụng hiệu quả đồng vốn của mình nó được phản ánh bởi tốc độ hoàn trả vốn , hiểu quả sử dụng vốn và lợi nhuận hàng năm thu được Ii - tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong ba năm trở lại đây Nhìn vào biểu hình trên (BH2), ta nhận thấy tình hình kinh doanh của công ty tiến triển khá khả quan trong ba năm trở lại đây. Nhờ sự phấn đấu hết mình của hơn 200 cán bộ công nhân viên của công ty , sự quan tâm của tổng công ty Đầu tư và phát triển nhà Hà Nội , do vây kết quả kinh doanh của công ty luôn ổn định , luôn hoàn thành và vựơt kế hoạnh .Đặc biệt là năm 2003tổng giá trị đạt được là:16018/ 14920 ( kế hoạnh ) đạt là 107.3 % so với kế hoạnh của năm 2002 Sau đấy là bảng mô tả một số chỉ tiêu kinh tế qua các năm 2001- 2003 Đơn vị : Triệu đồng stt chỉ tiêu năm năm năm 2001/2002 2002/2003 2001 2002 2003 cl % cl % 1 Doanh thu 9873 14635 16018 4762 1.482 1383 1.09 2 Tổng chi phí 9403.7 13711 15038 4308 1.458 1327 1.1 3 Lợi nhuận trớc thuế 469.3 923.6 979.8 454.3 1.968 56.2 1.06 4 Lợi nhuận sau thuế 319.12 628.05 666.3 308.9 1.968 38.22 1.06 5 Tổng lao động 184 196 203 12 1.065 7 1.04 6 Thu nhâp/ng 0.85 1.05 1.2 0.2 1.235 0.15 1.14 7 NSLD theo doanh thu 53.658 74.668 78.91 396.8 1.392 197.6 1.06 (Số liệu lấy từ báo cáo kết qủa kinh doanh của công ty kinh doanh dịch vụ nhà Hà Nội ) Số liệu bảng trên cho ta thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm từ 2001 đến 2003 đều đạt doanh thu cao và có lãi. Tổng giá trị sản lượng đều tăng qua các năm , nhất là năm 2001 đến năm 2002 tăng một cách vượt bậc là 48.2% ( tương ứng với doanh thu tăng là 4762 triệu đồng ). Đây là kết quả của công việc công ty đã áp dụng những công nghệ mớt vào trong qúa trình thi công công trình . Tiếp sau đó một năm là năm 2003 tăng 1383 triệu đồng ( tương ứng là 9% ) so với năm 2002 . Tuy nhiên năm 2002 tăng nhanh về doanh thu , nhưng cũng không thề quên kể đến sự gia tăng về số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty cũng tăng lên là 12 người tương ứng là 6,5% . Cùng với nó là năm 2003 số lượng cán bộ công nhân viên tiếp tục tăng lên là 7 người tương ứng là 4%. Như vậy ta có thề thấy , công t._.