Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại Công ty TNHH Công nghiệp chính xác Việt Nam 1

yết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức đó. Khi tổ chức tuyển không đúng người thì sẽ tốn thời gian và chi phí cho việc đào tạo, hướng dẫn công việc… mặt khác người lao động nếu không đáp ứng được yêu cầu công việc dẫn tới năng suất thấp, chất lượng công việc giảm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm và uy tín của tổ chức đối với khách hàng. Nhân viên có năng lực kém còn làm ảnh hưởng tới năng suất, hiệu quả công việc của nhân viên khác do phải chờ đợi, giải thích và mất thời gian hướng dẫn cho nhân viên đó… Ngược lai, nếu tổ chức tuyển được những người giỏi đáp ứng được ngay yêu cầu công việc thì tổ chức sẽ tiết kiệm được rất nhiều thời gian và chi phí cho hướng dẫn công việc, đào tạo lại…Bên cạnh đó những người có năng lực thì thực hiện công việc tốt hơn, năng suất lao động cao hơn góp phần nâng cao doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức. Do đó, tuyển được nguồn nhân lực đúng người, đúng việc là điều kiện cho sự thành công cũng như việc hoàn thành được các mục tiêu chiến lược của tổ chức. Qua thời gian thực tập tại Công ty TNHH Công nghiệp chính xác Việt Nam 1, em thấy nhu cầu về nhân lực của Công ty trong thời gian vừa qua và trong thời gian tới là khá lớn, tuy nhiên kế hoạch nguồn nhân lực của Công ty không hoàn thành, số người thực tế mà Công ty tuyển được vẫn không đáp ứng được nhu cầu về nhân lực. Do vậy, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại Công ty TNHH Công nghiệp chính xác Việt Nam 1” Chuyên đề em đã đưa ra được những cơ sở lý luận chung về công tác tuyển mộ, tuyển chọn. Qua đánh giá, phân tích kết quả thực tế về công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại Công ty em đã tìm ra được những hạn chế và nguyên nhân của nó từ đó đề ra những giải pháp nhằm giúp cho Công ty hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn của mình để hoàn thành kế hoạch nguồn nhân lực trong tương lai. - Phạm vi nghiên cứu: Tại Công ty TNHH công nghiệp chính xác Việt Nam1 - Đối tượng nghiên cứu: Công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại Công ty - Trong chuyên đề em đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: Phương pháp phân tích đánh giá Phương pháp thống kê Phương pháp so sánh Phương pháp tổng hợp Phương pháp quan sát và phỏng vấn - Nội dung, kết cấu của đề tài Chuyên đề ngoài phần mở đầu và kết luận gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển mộ, tuyển chọn trong một tổ chức. Chương 2: Đánh giá thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại Công ty TNHH Công nghiệp chính xác Việt Nam 1. Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển mộ, tuyển chọn tại Công ty TNHH Công nghiệp chính xác Việt Nam 1. Trong thời gian thực tập em đã nhận được sự hướng dẫn tận tình của thầy giáo – TS Nguyễn Vĩnh Giang cùng các anh chị trong phòng Nhân sự của Công ty TNHH Công nghiệp chính xác Việt Nam 1 để hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN TRONG MỘT TỔ CHỨC 1.1. Tổng quan về tuyển mộ, tuyển chọn 1.1.1. Quá trình tuyển mộ 1.1.1.1. Khái niệm và tầm quan trọng Tuyển mộ trong một tổ chức là quá trình tìm kiếm, thu hút các ứng cử viên từ nhiều nguồn khác nhau đến nộp đơn đăng ký tìm việc làm. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng lớn đến quá trình tuyển chọn về số lượng và chất lượng người đến xin việc. Khi nguồn thông tin tuyển mộ không đến được với những người có nhu cầu tìm việc dẫn đến những người có trình độ cao, có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc không có cơ hội nộp đơn xin việc điều này có thể dẫn đến tình trạng số người nộp đơn xin việc ít hơn hoặc bằng số người cần tuyển chọn. Khi đó chất lượng của quá trình tuyển chọn cũng giảm do cơ hội lựa chọn không nhiều, tỷ lệ lựa chọn thấp. Ngoài ra, kết quả của công tác tuyển mộ còn ảnh hưởng đến các công tác khác của QTNNL như: đào tạo và phát triển, mối quan hệ lao động, thù lao, đánh giá thực hiện công việc…Quá trình tuyển mộ mà thu hút được những người có trình độ cao, năng lực phù hợp với yêu cầu công việc thì việc đào tạo và đào tạo lại cho người lao động sẽ giảm bớt tiết kiệm được thời gian và chi phí, những người này thường có sự thực hiện công việc tốt hơn do đó yêu cầu về thù lao phải cao hơn. Ngoài ra, khi đã tuyển được đúng người đúng việc thì sự di chuyển công việc ít hơn và sự thoả mãn lao động cao hơn làm tăng cường các mối quan hệ giữa những người lao động với nhau, giữa người lao động với người sử dụng lao động. 1.1.1.2. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ a. Nguồn nội bộ Nguồn nội bộ chính là những người đang làm việc cho tổ chức đó, thực chất đó là sự thuyên chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác hay sự thăng tiến cho người lao động. Các phương pháp có thể sử dụng: - Thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ Khi cần tìm người cho một vị trí công việc còn trống cán bộ làm công tác tuyển mộ lập bản thông báo và gửi tới tất cả các bộ phận trong tổ chức để mọi người đều biết. Thông tin trên bản thông báo gồm: mã số công việc, tên công việc, nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn, các yêu cầu công việc đối với người thực hiện, các thủ tục cần thiết khi đăng kí… Phương pháp này có ưu điểm là thông tin tuyển mộ được gửi đến các bộ phận cho tất cả cán bộ công nhân viên trong Công ty đều biết và bước đầu đã loại bỏ được những hồ sơ không đủ tiêu chuẩn đề ra trong bản thông báo giúp cho quá trình tuyển chọn được nhanh chóng và hiệu quả cao hơn. Tuy nhiên phương pháp này không phù hợp với tổ chức có quy mô nhỏ. - Thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức Phương pháp này thường áp dụng khi thăng tiến, đề bạt cho người lao động, cán bộ lãnh đạo thường tham khảo ý kiến của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức khi cần tuyển người vào vị trí công việc nào đó. Trên cơ sở những ý kiến đóng góp đó, cán bộ lãnh đạo sẽ quyết định có tuyển ứng cử viên đó hay không. Phương pháp này rất tiết kiệm được thời gian, chi phí và có thể tuyển được người phù hợp với yêu cầu công việc. Nhưng đôi khi do sự thiên vị của người giới thiệu, sự cả nể của người tuyển nên những người được tuyển chưa chắc đã phải là người đáp ứng tốt nhất yêu cầu công việc, có khi người lao động hối lộ cán bộ cấp trên để họ đề cử mình vào vị trí đó. - Tuyển mộ căn cứ vào “danh mục các kỹ năng” Đây là bản lưu các thông tin về tất cả các nhân viên trong tổ chức về: kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, kinh nghiệm nghề nghiệp, sở thích…Khi có vị trí công vịêc còn trống, cán bộ nhân sự tìm trong bảng này để lựa chọn ra người phù hợp. Phương pháp này tiết kiệm được thời gian đăng thông báo, những thông tin lưu giữ là chính xác nên có thể tìm được người phù hợp với yêu cầu công việc. Nhưng phương pháp này không công khai dễ gây tâm lý không công bằng cho người lao động, mặt khác những kiến thức kỹ năng này mới chỉ có trên lý thuyết có thể khi đi vào thực tế công việc họ lại không thực hiện tốt bằng những người khác. Tóm lại, nguồn nội bộ có: - Ưu điểm: Người lao động đã làm việc trong tổ chức nên tiết kiệm được thời gian và chi phí cho việc làm quen với công việc và môi trường làm việc. Người quản lý đã hiểu rõ nhân viên của mình về trình độ tay nghề cũng như các phẩm chất đạo đức, tính cách, sở thích từ đó quản lý và sử dụng lao động dễ dàng hơn. Tạo động lực và sự an tâm làm việc cho người lao động, người lao động tin rằng nếu làm việc tốt sẽ có cơ hội được thăng tiến. - Nhược điểm: Việc đề bạt có thể gây mâu thuẫn nội bộ, chia bè phái, không hợp tác với lãnh đạo Tổ chức có quy mô nhỏ không thay đổi được chất lượng lao động. Không đổi mới được bầu không khí nơi làm việc do không có luồng văn hoá mới từ những người mới mang lại. b. Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài. Đây là những người ở ngoài tổ chức như: lao động phổ thông, học sinh, sinh viên, những người lao động hiện đang làm việc ở các doanh nghiệp khác, những người đã về hưu, bạn bè của nhân viên công ty… Đối với nguồn này ta có thể sử dụng các phương pháp sau: - Thông qua sự giới thiệu của các nhân viên trong tổ chức. Các nhân viên trong tổ chức thì thường có rất nhiều mối quan hệ ở ngoài, họ sẽ biết được những người đó đang cần tìm một công việc làm và họ sẽ tìm những người có khả năng, thích hợp với công việc cần tuyển để giới thiệu cho tổ chức. Những người được giới thiệu sẽ lợi thế hơn những người khác, nếu bằng điểm những người không được giới thiệu thì họ sẽ có cơ hội được lựa chọn nhiều hơn. - Phương pháp tuyển mộ nhân viên cũ Có rất nhiều nguyên nhân khiến cho nhân viên không làm việc cho tổ chức nữa như: đi học, chuyển công tác, giải quyết việc riêng…nhưng sau đó họ lại muốn làm việc cho Công ty. Khi đó nhiều Công ty đã không nhận lại vì họ cho rằng những người này không trung thành, không đáng tin cậy. Tuy nhiên, rất nhiều Công ty đã nhận lại họ và phát hiện ra rằng những người này khi trở về làm việc tại Công ty lại làm việc tốt hơn, vui vẻ, có tinh thần trách nhiệm hơn. Việc nhận lại những nhân viên cũ sẽ không mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. Tuy nhiên, dễ gây cho nhân viên trong Công ty ý tưởng rằng họ có thể rời Công ty bất cứ lúc nào họ muốn và khi muốn họ có thể trở lại Công ty một cách dễ dàng mà không mất mát gì. - Thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông: báo, tạp chí, đài, tivi, các trang web… Thông tin tuyển mộ được truyền đi rộng khắp giúp tổ chức thu hút được nhiều ứng cử viên tham gia dự tuyển. Tuy nhiên, chi phí cho quảng cáo rất lớn đòi hỏi tổ chức phải có tiềm lực tài chính mạnh, mặt khác nội dung quảng cáo không rõ ràng dẫn tới nhiều hồ sơ xin việc thiếu các giấy tờ và thiếu chính xác. - Thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức tư nhân, các cơ quan quản lý lao động ở địa phương, trung ương. Họ yêu cầu các ứng cử viên nộp sẵn lý lịch bản thân. Công ty nào cần tuyển trung tâm sẽ cung cấp danh sách các ứng cử viên cho Công ty đó, đồng thời báo tin cho ứng cử viên đó đến Công ty để phỏng vấn. Nếu ứng cử viên nào được tuyển họ sẽ nhận được một khoản thù lao từ phía Công ty khách hàng. Phương pháp này phù hợp với Công ty có quy mô nhỏ, những Công ty cần tuyển với số lượng ít, việc tuyển qua trung tâm sẽ nhanh gọn hơn giúp Công ty nhanh chóng tìm được người có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc. Tuy nhiên phương pháp này tốn chi phí cho cả người đi xin việc và tổ chức cần tuyển người để trả thù lao cho trung tâm. Đôi khi có những trung tâm môi giới lừa đảo gây thiệt hại cho cả người lao động và tổ chức. - Thông qua hội chợ việc làm Tại hội chợ việc làm, các Công ty có nhu cầu tuyển dụng sẽ tham gia giới thiệu về Công ty mình và nhu cầu cần tuyển để cho ứng cử viên nào đang tìm việc làm có thể nộp hồ sơ ngay tại hội chợ hoặc gửi cho tổ chức sau hội chợ qua email hoặc nộp hồ sơ trực tiếp tại Công ty. Phương pháp này hiện nay đang phát triển, những nhà tuyển dụng và ứng cử viên có cơ hội tiếp xúc trực tiếp với nhau. Những người xin việc có điều gì không hiểu sẽ hỏi trực tiếp những nhà tuyển dụng và họ sẽ giải đáp thắc mắc ngay. Ứng cử viên sẽ có cơ hội lựa chọn công việc phù hợp với mình. Tuy nhiên, phương pháp này khá tốn kém, thường những tổ chức có tiềm lực tài chính mạnh mới tham gia hội chợ. - Cử người tuyển mộ đến tận các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp, dạy nghề…Tại những trường này thường có trung tâm giới thiệu việc làm cho những sinh viên năm cuối hoặc những sinh viên đã tốt nghiệp ra trường đang cần tìm việc làm. Cán bộ tuyển mộ có thể đến đây xem những thông tin về sinh viên, tiếp xúc trực tiếp với sinh viên và quyết định xem những sinh viên nào thực sự phù hợp với công việc mà tổ chức đang cần. Phương pháp này giúp nhà tuyển dụng có thể tìm được những sinh viên giỏi, có khả năng do nhà trường giới thiệu. Tuy nhiên, những sinh viên này chưa có kinh nghiệm làm việc do đó mất thời gian hướng dẫn công việc cho họ sau khi tuyển. Tóm lại, nguồn bên ngoài có: - Ưu điểm: Cơ hội lự chọn lớn hơn do phạm vi tuyển mộ rộng hơn, thu hút được nhiều ứng cử viên hơn. Thay đổi được phương pháp, phong cách làm việc do những người mới có phong cách mới và cách nhìn mới đối với tổ chức. - Nhược điểm: Tốn thời gian, chi phí cho các hoạt động tuyển mộ và hướng dẫn công việc. Gây tâm lý hoang mang cho những người bên trong tổ chức vì họ nghĩ rằng mình sẽ không có cơ hội thăng tiến trong tổ chức. Tuy nhiên, tuỳ thuộc vào từng điều kiện, hoàn cảnh và mục đích nhất định mà tổ chức nên lựa chọn tuyển mộ từ nguồn bên trong hay bên ngoài cho phù hợp. 1.1.1.3. Quy trình tuyển mộ a. Xây dựng chiến lược tuyển mộ - Bước 1: Lập kế hoạch tuyển mộ Dựa vào kế hoạch hóa nguồn nhân lực tổ chức tính xem cần phải tuyển thêm bao nhiêu người cho từng vị trí công việc. Trong kế hoạch tuyển mộ chúng ta phải ước tính xem có bao nhiêu người sẽ nộp đơn xin việc và xác định tỷ lệ sàng lọc hợp lý giữa số lượng các ứng cử viên còn lại ở từng bước và số người sẽ được chấp nhận vào các bước tiếp theo. - Bước 2: Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ Tùy vào từng vị trí công việc và khả năng của mỗi doanh nghiệp mà xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ cho hợp lý. Tổ chức phải tính toán và cân nhắc kỹ xem vị trí nào thì tuyển nguồn nội bộ, vị trí nào thì tuyển nguồn bên ngoài và áp dụng phương pháp mộ sao cho phù hợp với mỗi nguồn. Thường ở những vị trí cao như: giám đốc, trưởng các bộ phận, phòng ban… thì tuyển từ nguồn nội bộ còn các vị trí nhân viên, thư kí, trợ lý… thì tuyển từ nguồn bên ngoài. - Bước 3: Xác định nơi tuyển và thời gian tuyển Có rất nhiều thị trường để tuyển mộ như: thành thị, nông thôn, trong tỉnh, ngoại tỉnh, khu công nghiệp, các trường…Xác định được đúng nơi tuyển là yếu tố mang lại sự thành công lớn cho công tác tuyển mộ. Tổ chức cần phải xác định được thị trường lao động quan trọng nhất của mình – nơi có nhiều đối tượng thích hợp với công việc cần tuyển. Ví dụ như khi cần tuyển lao động phổ thông với số lượng lớn, chất lượng không cần cao ta chú ý vào thị trường nông thôn nơi có nhiều người trẻ tuổi đang thiếu việc làm, đối với lao động cần chất lượng cao thì nên tập trung vào các thành phố, khu đô thị, khu công nghiệp. Sau đó, tổ chức cần phải xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ căn cứ vào mục tiêu và quy mô sản xuất, tốc độ tăng trưởng của tổ chức. b. Tìm kiếm người xin việc Quá trình tìm kiếm người xin việc có vai trò quan trọng nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.Trong quá trình tuyển mộ tổ chức sẽ phải cạnh tranh với các tổ chức khác để thu hút những người lao động có trình độ cao. Khi đó tổ chức đưa ra các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu công việc như: tạo ra những hình ảnh đẹp và chân thực về tổ chức, vẽ ra viễn cảnh tương lai của tổ chức hay đưa ra những mức lương cao, cơ hội thăng tiến lớn… Sau đó, cần lựa chọn cán bộ làm công tác tuyển mộ, những người này đại diện cho tổ chức tham gia trực tiếp vào quá trình tuyển mộ. Vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ do đó cán bộ tuyển mộ phải là người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, có kiến thức về các lĩnh vực như: tâm lý xã hội, tâm lý lao động, luật lao động và các kỹ năng về trắc nghiệm, phỏng vấn… c. Đánh giá quá trình tuyển mộ Đây là bước cuối cùng để xác định hiệu quả của công tác tuyển mộ nhằm làm cho công tác này ngày một tốt hơn. Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới: tỷ lệ sàng lọc, hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ, sự công bằng của tất cả các cơ hội xin việc, mức độ tin cậy của tất cả các thông tin thu thập được, mức độ hợp lý của các tiêu chuẩn dùng để loại ứng cử viên và chi phí cho quá trình tuyển mộ. d. Các giải pháp thay thế cho tuyển mộ Tuyển thêm người thường rất tốn kém, do đó khi tổ chức cần thêm lao động thì không nên tuyển mộ ngay mà cần xem xét các giải pháp thay thế. - Làm thêm giờ: Trong sản xuất kinh doanh, thực hiện các dịch vụ nhiều khi các tổ chức phải hoàn thành công việc trong thời gian eo hẹp, họ không thể tuyển thêm ngay người mới được mà thường áp dụng biện pháp làm thêm giờ, việc này có thể tiết kiệm được chi phí tuyển thêm người, tăng khả năng sản xuất mà không cần tăng thêm lao động. - Hợp đồng gia công: Khi mà khối lượng công việc lớn các tổ chức có thể thuê hãng khác sản xuất cho mình, việc này có lợi cho cả hai bên nhưng đây chỉ là giải pháp tạm thời. - Thuê lao động của các doanh nghiệp khác: Thường xuất hiện ở các lĩnh vực dịch vụ như các nhà hàng, khách sạn…Tuy nhiên, loại hình này làm cho người lao động cảm thấy mình không phải là nhân viên biên chế nên họ làm việc không nhiệt tình. 1.1.2. Quá trình tuyển chọn 1.1.2.1. Khái niệm và các yêu cầu của tuyển chọn Tuyển chọn là quá trình lựa chọn, sàng lọc những người xin việc theo từng tiêu thức khác nhau tùy thuộc vào từng công việc để tìm được những người có đủ tiêu chuẩn đáp ứng được yêu cầu công việc. Cơ sở của tuyển chọn là yêu cầu công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện. Yêu cầu của tuyển chọn: - Tuyển chọn xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. - Phải lựa chọn được những người phù hợp với yêu cầu công việc về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiêm, trình độ để có thể làm việc đạt năng suất, hiệu quả cao. - Tuyển được những người có đủ sức khỏe làm việc lâu dài cho tổ chức. - Lựa chọn được những người có kỷ luật, trung thực và gắn bó với doanh nghiệp. 1.1.2.2. Quy trình tuyển chọn - Bước 1: Đón tiếp ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là buổi gặp gỡ đầu tiên để tạo lập mối quan hệ giữa người xin việc và các nhà tuyển dụng. Bước này có thể nhằm loại bỏ ngay những người không phù hợp với yêu cầu công việc. Những lý do chính để loại bỏ ứng cử viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như trái nghề, không đầy đủ các giấy tờ cần thiết, các văn bằng chứng chỉ… - Bước 2: Đánh giá xem xét hồ sơ xin việc Đơn xin việc là một nội dung quan trọng trong quá trình tuyển chọn, các tổ chức thường thiết kế đơn xin việc theo mẫu và yêu cầu các ứng cử viên điền thông tin vào đó. Các mẫu đơn xin việc được thiết kế một cách khoa học, hợp lý cho ta biết các thông tin đáng tin cậy về các hành vi, hành động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tính cách, sở thích ước muốn và các khả năng đặc biệt khác… - Bước 3: Trắc nghiệm Trắc nghiệm và việc dùng các kỹ thuật tâm lý để xét đoán, đánh giá về năng lực, sự hiểu biết, tính cách, sở thích, khả năng đặc biệt khác của ứng cử viên. Trắc nghiệm đem lại kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người giúp tìm được các đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân. Hiện nay, có rất nhiều loại trắc nghiệm đang được áp dụng, ta sẽ nghiên cứu một số loại sau: Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: Xem sự hiểu biết các vấn đề kinh tế, xã hội, văn hoá, nghệ thuật… của ứng cử viên có thể đạt đến mức nào. Trắc nghiệm tâm lý: loại trắc nghịêm này giúp cho nhà tuyển dụng hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng cử viên như: hướng nội hay hướng ngoại, rụt rè, nhút nhát hay mạnh bạo…để bố trí sắp xếp nhân viên cho phù hợp. Trắc nghiệm trí thông minh: Để phát hiện ra sự thông minh, nhanh nhẹn của các ứng cử viên, những ứng cử viên mà có trí thông minh cao thì thường hay giải quyết vấn đề tốt. Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn: có một số công việc đòi hỏi người thực hiện phải có những khả năng đặc biệt do đó trắc nghiệm này hết sức cần thiết. Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc và cơ bắp: Là việc đo lường sức mạnh, sự phối hợp và sự kết hợp khéo léo tay chân cùng với các cơ quan cảm giác khác của cơ thể (loại này thường áp dụng đối với công nhân sản xuất) Trắc nghiệm tính trung thực: Tính trung thực là rất cần thiết đối với sự thực hiện công việc, những câu hỏi trắc nghiệm thường đề cập đến những khía cạnh như: chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của người quản lý, thái độ đối với sự tham ô, hối lộ… - Bước 4: phỏng vấn sâu Mục đích của phỏng vấn sâu là tổ chức muốn kiểm tra các thông tin, dữ kiện mà ứng cử viên cung cấp ở các giai đoạn trên và yêu cầu ứng cử viên đáp ứng những thông tin, tài liệu còn thiếu để chứng minh sự trung thực của các ứng cử viên. Qua phỏng vấn giúp cho các nhà tuyển chọn đề cao Công ty, giới thiệu về Công ty của mình, cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc như: mục tiêu Công ty, cơ cấu bộ máy quản lý, các chính sách về nhân sự, cơ hội thăng tiến… Ngoài ra, cuộc phỏng vấn còn thiết lập quan hệ bạn bè giữa ứng cử viên và cán bộ tuyển chọn, tăng cường khả năng giao tiếp. + Các loại phỏng vấn: Phỏng vấn theo mẫu: Các câu hỏi được thiết kế sẵn theo yêu cầu công việc loại này xác định được nội dung chủ yếu, các thông tin cần nắm giảm thiểu tình trạng sai lầm trong vịêc đánh giá từng ứng cử viên. Tuy nhiên, phỏng vấn theo mẫu thì tính phong phú của thông tin bị hạn chế, không khai thác được hết khả năng tiềm ẩn của các ứng cử viên. Phỏng vấn không theo mẫu: Người phỏng vấn không chuẩn bị trước câu hỏi mà để cho cuộc phỏng vấn trao đổi một cách thoải mái giữa ứng cử viên và người phỏng vấn. * Ưu điểm: Tạo ra không khí thoải mái hơn trong cuộc phỏng vấn Trong cuộc nói chuyện có thể khám phá ra khả năng của người xin việc và hiểu biết hơn về bản thân họ. * Nhược điểm: Đòi hỏi người phỏng vấn phải có trình độ, biết đặt ra những câu hỏi và phải linh hoạt, nhạy bén lọc ra những thông tin cần thiết liên quan đến công việc. Phỏng vấn hỗn hợp: là sự kết hợp hai hình thức phỏng vấn trên nó khắc phục được những hạn chế của hai loại phỏng vấn trên. Vì vậy, hình thức này được áp dụng nhiều trong thực tế. + Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn theo hội đồng: Đây là phương pháp nhiều người phỏng vấn một người, kiểu phỏng vấn này tốn kém và mất nhiều thời gian nên nó thường dùng để phỏng vấn những chức vụ quản trị. Phỏng vấn cá nhân: Đây là phương pháp một người phỏng vấn một người, phương pháp này được sử dụng phổ biến nhất. Phỏng vấn nhóm: Đây là phương pháp một người phỏng vấn nhiều người, với phương pháp này người phỏng vấn có thể quan sát dễ dàng các ứng viên, các ứng viên cũng thấy tự nhiên hơn khi được ngồi cùng với bạn đồng hành nên có thể bộc lộ cảm xúc của mình dễ dàng hơn. Qua đó phỏng vấn viên có thể so sánh đối chiếu và phát hiện ra những người có khả năng và phù hợp với công việc. - Bước 5: Thẩm tra Đây là bước để kiểm tra lại những thông tin mà ứng cử viên đã cung cấp cho nhà tuyển dụng qua đó biết được múc độ thành thực của các ứng viên. Cán bộ tuyển dụng có thể kiểm tra bằng cách liên lạc với các cơ sở đào tạo, với người lãnh đạo cũ, bạn bè đồng nghiệp của ứng viên… qua điện thoại hoặc thư, email. - Bước 6: Kiểm tra sức khỏe Sức khoẻ là rất quan trọng để cho một ứng viên có thể làm việc được lâu dài cho tổ chức. Tổ chức có thể mời nhân viên y tế khác hay nhân viên y tế của tổ chức khám sức khoẻ cho nhân viên và chi phí khám ứng cử viên tự chi trả. - Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Đây là bước để kiểm tra lại kỹ năng, kiến thức về chuyên môn của các ứng viên, người lãnh đạo sẽ kiểm tra xem ứng viên này có đáp ứng được yêu cầu công việc hay không. Bước này tạo sự thống nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sẽ sử dụng lao động. - Bước 8: Tham quan công việc Để cho ứng viên đưa ra quyết định cuối cùng tổ chức có thể cho họ đi tham quan trước nơi làm việc, giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi ứng viên được tuyển họ sẽ phải làm. - Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng Sau khi đã thực hiện xong đầy đủ tám bước trên thì hội đồng tuyển dụng sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Tất cả các điểm đánh giá về ứng viên sẽ được tổng hợp lại, lấy theo điểm từ cao đến thấp cho đến khi đủ chỉ tiêu. Sau khi đã quyết định tuyển dụng thì người lao động và người sử dụng lao động sẽ phải ký hợp đồng lao động. 1.2. Các nhân tố tác động đến tuyển mộ, tuyển chọn 1.2.1. Các nhân tố thuộc về tổ chức - Uy tín của tổ chức Tổ chức càng có uy tín cao, được nhiều người biết đến thì càng thu hút được nhiều người đến nộp đơn xin việc và nhiều người giỏi. Bởi vì, người xin việc luôn mong muốn sẽ tìm được một công việc tốt và ổn định trong thời gian dài vì vậy những tổ chức có uy tín luôn là mục tiêu của họ. - Khả năng tài chính của tổ chức Khả năng tài chính của một tổ chức thể hiện sự phát triển của tổ chức đó. Một tổ chức có tiềm lực tài chính mạnh sẽ có điều kiện đầu tư cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn góp phần nâng cao hiệu quả của công tác này. - Chính sách nhân sự và các hoạt động công đoàn. Chính sách nhân sự của Công ty rất quan trọng trong việc thu hút người xin việc. Nếu chính sách của Công ty luôn quan tâm đến đời sống của người lao động thì tạo ra sự an tâm làm việc. Nếu chính sách của Công ty là ưu tiên con em trong ngành thì những người nộp đơn xin việc họ sẽ nghĩ rằng mình không thể xin vào được chỗ đó, do đó họ sẽ không nộp đơn xin việc vì thế mà cơ hội lựa chọn của tổ chức sẽ it đi. Công đoàn là người đại diện, bảo vệ cho quyền lợi của người lao động, do đó trong tổ chức mà hoạt động công đoàn mạnh sẽ đem lại sự công bằng cho người lao động cũng như người xin việc. - Hình ảnh của Công ty Tổ chức nào cũng muốn có một hình ảnh đẹp về tổ chức của mình điều này phụ thuộc vào uy tín của tổ chức, sản phẩm của tổ chức trên thị trường thể hiện qua chất lượng và kiểu cách. Một tổ chức có hình ảnh đẹp sẽ thu hút được nhiều ứng cử viên hơn và có cơ hội lựa chọn được đội ngũ lao động có chất lượng để đảm bảo duy trì được uy tín và hình ảnh của tổ chức trên thị trường. 1.2.2. Các yếu tố thuộc về môi trường - Thị trường lao động Thể hiện qua mối quan hệ giữa cung và cầu lao động, nếu cung lao động lớn hơn cầu lao động tổ chức sẽ có lợi thế trong việc tuyển chọn người lao động, có cơ hội được tuyển chọn kỹ hơn tìm được những ứng cử viên giỏi nhất đáp ứng yêu cầu công việc. Ngược lại nếu cầu lao động lớn hơn cung lao động thì khi đó các tổ chức phải cạnh tranh với nhau để thu hút được nhiều ứng cử viên giỏi cho tổ chức mình. - Tình trạng nền kinh tế Tình trạng của nền kinh tế sẽ ảnh hưởng đến tất cả các tổ chức, doanh nghiệp đang hoạt động trong nền kinh tế đó. Nếu nền kinh tế suy thoái, các tổ chức thu hẹp sản xuất nhu cầu tuyển dụng sẽ giảm thậm chí có tổ chức còn giảm biên chế. Ngược lại, trong thời kỳ kinh tế phát triển ổn định, các tổ chức không ngừng mở rộng quy mô sản xuất, đa dạng hoá về sản phẩm thì nhu cầu tuyển dụng lúc này sẽ tăng lên. - Sự cạnh tranh của các tổ chức khác Những Công ty có sức cạnh tranh lớn đối với sản phẩm, hàng hoá trên thị trường thì cũng có lợi thế trong cạnh tranh về nguồn nhân lực, sẽ thu hút được nhiều người đến nộp đơn xin việc hơn. - Sự phát triển của khoa học kỹ thuật Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển đòi hỏi người lao động có trình độ cao mới đáp ứng được yêu cầu công việc. Mặt khác tổ chức muốn tồn tại và phát triển thì cũng không ngừng đổi mới công nghệ để theo kịp thời đại, do đó đòi hỏi tổ chức cũng phải có đội ngũ lao động có trình độ cao mới đáp ứng được. - Quan niệm về nghề nghiệp Ở mỗi giai đoạn phát triển của lịch sử sẽ có quan niêm khác nhau về nghề nghiệp, ở một thời kỳ nhất định sẽ có một số công việc được ưa chuộng, thu hút được nhiều người đến nộp đơn xin việc vào ngành nghề đó. Do đó, khi tổ chức tuyển người ở vị trí ngành nghề mà đang được ưa thích thì sẽ thuận lợi hơn trong tuyển mộ cũng như có thể tuyển chọn được những người lao động giỏi. 1.3. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của công tác tuyển mộ, tuyển chọn 1.3.1. Đối với tuyển mộ - Tổng số người đến nộp đơn xin việc: nếu tổng số người đến nộp đơn xin việc càng nhiều chứng tổ thông tin tuyển mộ đã được nhiều người biết đến và nội dung thông báo đã hấp dẫn người xin việc. - Tỷ lệ tổng số đơn được chấp nhận/ tổng số đơn xin việc Tỷ lệ này phản ánh công tác tuyển mộ công tác tuyển mộ có đạt hiệu quả hay không, có thu hút được các ứng viên đúng theo yêu cầu của thông tin tuyển mộ không, qua đó biết được thông tin tuyển mộ có rõ rang, mạch lạc không. - Chi phí cho các hoạt động tuyển mộ: thuê các dịch vụ tuyển mộ, chi phí quảng cáo…Chi phí này phải phù hợp với tiềm lực tài chính của Công ty. 1.3.2. Đối với tuyển chọn - Tỷ lệ tuyển chọn = số người trúng tuyển / Tổng số đơn xin việc được nhận. Tỷ lệ này cho biết trong những đơn xin việc được chấp nhận ở giai đoạn tuyển mộ thì có bao nhiêu người trúng tuyển. Qua đó, cho biết chất lượng của những người tham gia dự tuyển và chất lượng của công tác tuyển chọn. - Xác định tỷ lệ đào tạo lại = Số phải đào tạo lại/ Số trúng tuyển Nếu tỷ lệ này thấp chứng tỏ công tác tuyển mộ, tuyển chọn đã thành công, nếu tỷ lệ này cao chứng tỏ công tác tuyển dụng còn nhiều hạn chế cần phải được sửa đổi, bổ sung. - Xác định tỷ lệ thôi việc trong giai đoạn thử việc. Sự bỏ việc có thể do ứng viên tự thôi việc, do trước khi vào Công ty họ có kỳ vọng quá cao nên khi bắt đầu vào làm thực tế họ cảm thấy thất vọng không như những gì mình mong muốn vì vậy họ tự rút lui. Sau khi đã trúng tuyển người lao động phải qua một giai đoạn thử việc trong thời gian đầu. Trong thời gian này các nhân viên mới sẽ nhận được những lời chỉ bảo hướng dẫn của người lãnh đạo trực tiếp để tiến hành công việc. Cuối giai đoạn này họ sẽ nhận được bảng đánh giá về thành tích của mình từ những người giám sát hay những người trực tiếp kèm cặp đó. Những người không đáp ứng được yêu cầu sẽ bị sa thải, nếu số lượng sa thải lớn chứng tỏ công tác tuyển chọn chưa cao và ngược lại. 1.4. Sự cần thiết của tuyển mộ, tuyển chọn trong tổ chức. Tuyển mộ là khâu đầu tiên, nó cung cấp đầu vào cho quá trình tuyển chọn. Vì vậy, tuyển mộ phải hợp lý về nguồn và số lượng tuyển thì mới tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển chọn được dễ dàng, tiết kiệm thời gian và chi phí mà vẫn đạt hiệu quả cao nhất. Tuyển mộ, tuyển chọn là một quá trình liên tục không thể tách rời nhau, có tuyển mộ thì mới có tuyển chọn và có tuyển chọn thì mới tìm được người phù hợp với yêu cầu công việc. Do đó, tuyển mộ và tuyển chọn có vai trò rất quan trọng. Đối với tổ chức: Tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức có được một đội ngũ lao động có trình độ cao đáp ứng được yêu cầu công ._.việc và góp phần tạo nên sự thành công của tổ chức đồng thời tạo cho tổ chức có lợi thế cạnh tranh về nguồn nhân lực so với các tổ chức khác. Tuyển chọn tốt giúp cho tổ chức tránh được các thiệt hại, rủi ro trong quá trình tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh như: năng suất lao động thấp, chất lượng sản phẩm kém, tai nạn… Tuyển chọn tốt còn giúp cho hoạt động quản lý nhân sự trở nên dễ dàng hơn, hiệu quả hơn, tiết kiệm được thời gian và chi phí cho tổ chức. Đối với người lao động: Tuyển được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc, công việc phù hợp với khả năng, sở trường và tính cách của mình tạo sự thoả mãn trong lao động, người lao động có hứng thú làm việc. Tạo ra sự gắn kết giữa người lao động và tổ chức, họ sẽ yên tâm lam việc và năng suất lao động của họ sẽ cao hơn. Như vậy tuyển mộ, tuyển chọn tốt có vai trò quan trọng đối với mọi tổ chức. Riêng đối với Công ty TNHH Công nghiệp chính xác Việt Nam 1, trước hết giúp cho Công ty có thể tuyển đủ số lượng với chất lượng đáp ứng được yêu cầu công việc. Thứ hai, tuyển mộ, tuyển chọn tốt giúp cho Công ty có thể tìm được những người tài giỏi, có trình độ chuyên môn và lành nghề cao làm tăng năng suất lao động tiết kiệm được chi phí dẫn đến tăng lợi nhuận cho Công ty. Mặt khác, tuyển chọn tốt có thể tìm được đúng người đúng việc làm tăng hiệu quả làm việc có thể làm giảm tỷ lệ lao động gián tiếp trong tổng số lao động dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh. Vì vậy, việc cải tiến để hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn ở bất kỳ tổ chức nào là hết sức cần thiết đặc biệt tại Công ty TNHH Công nghiệp chính xác Việt Nam 1. Hiện tại số lượng lao động ở Công ty chưa đáp ứng đủ nhu cầu nguồn nhân lực với chất lượng lao động chưa cao, lao động gián tiếp trong Công ty còn chiếm tỷ trọng rất lớn thì việc cải tiến công tác tuyển mộ, tuyển chọn càng phải được quan tâm. CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ TUYỂN CHỌN TẠI CÔNG TY TNHH CÔNG NGHIỆP CHÍNH XÁC VIỆT NAM 1 2.1.Khái quát chung về Công ty 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty TNHH Công nghiệp chính xác việt nam 1 là doanh nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngoài (Đài Loan) được thành lập ngày 15 tháng 12 năm 2001 theo giấy phép đầu tư số 15/GP-VP của UBND Tỉnh Vĩnh Phúc. Công ty TNHH Công nghiệp chính xác Việt Nam 1 (viết tắt là VIPC1). KCN Khai Quang – Vĩnh Yên – Vĩnh Phúc. Điện thoại: 0211- 842897. Fax: 0211 – 842896. Email: vipc1@hn.vnn.vn. Website: www.eurocharm.com.tw Tổng diện tích mặt bằng : 149.800 m2. Diện tích nhà xưởng : 57.600m2 Từ khi thành lập đến nay Công ty không ngừng phát triển doanh thu của Công ty tăng liên tục qua các năm cụ thể: Năm 2002 đạt 4,4 tỷ đồng; Năm 2003 đạt 94,5 tỷ đồng; Năm 2004 đạt 183,7 tỷ đồng; Năm 2005 đạt 300,7 tỷ đồng; Năm 2006 đạt 476,3 tỷ đồng; Năm 2007 đạt 620.5 tỷ đồng và dự kiến đến năm 2008 Công ty đạt 800 tỷ đồng. 2.1.2. Mục tiêu và phạm vi kinh doanh - Sản xuất các sản phẩm phụ tùng ô tô, xe máy. - Các loại xe hai bánh, xe lăn cho người tàn tật. - Vỏ các loại của máy vi tính, máy in, ổn áp. - Một số thiết bị máy nông nghiệp. - Khuôn mẫu các loại. - Các sản phẩm trang thiết bị cho bệnh viện bằng kim loại như: bàn, ghế, giá đỡ, tủ sắt, giường bệnh, bồn rửa tay, khay cơm. - Trang thiết bị nhà bếp, trang thiết bị văn phòng cao cấp: bàn, ghế, tủ, kệ, giá đỡ, bình phong. Với quan điểm sẵn sàng hợp tác với mọi thành phần kinh tế, Công ty luôn tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất cho các đối tác khi giao dịch kinh doanh với Công ty. Để duy trì, phát huy những thành tựu uy tín hiện có, Công ty quyết định áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn TCVN ISO/TS 16949: 2002 để tiếp tục tự hoàn thiện mình, nâng cao chất lượng sản phẩm nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Dựa trên nguyên tắc làm việc: Liên tục – Chân thành - sáng tạo - Hợp tác và thực hiện 5S: Sắp xếp, sàng lọc, săn sóc, sạch sẽ, sẵn sàng, Công ty luôn hướng tới một mục tiêu là: “ Chất lượng hàng đầu, khách hàng trên hết Không nhập hàng kém chất lượng Không sản xuất hàng không đạt Không sản xuất hàng kém chất lượng.” 2.1.3. Sơ đồ tổ chức và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban a. Sơ đồ tổ chức Cơ cấu tổ chức của Công ty là cơ cấu trực tuyến chức năng gồm một tổng giám đốc và ba phó giám đốc trợ giúp cho tổng giám đốc. Mỗi bộ phận sẽ chịu sự quản lý của một phó giám đốc và bên dưới là các giám đốc, với cơ cấu tổ chức như thế này thì mỗi bộ phận sẽ chỉ chịu sự chỉ đạo của một giám đốc trực tiếp quản lý mình, do đo sẽ không có sự chồng chéo công việc, việc ra quyết định được thực hiện nhanh chóng và dễ dàng hơn. Giám Đốc Tài vụ Phó TGĐ Phó TGĐ - Kế toán Phó TGĐ - QMR Phó Giám Đốc sản xuất Kiểm soát chất lượng Khai phá Kỹ thuật Kiểm tra Đo lường Kinh doanh Xuất nhập khẩu Khai phá-Thiết kế Khuôn mẫu Nhân sự Tổng vụ Tài vụ Thu mua Mạ Cán vành Hàn Ford, dập Cắt Hàn Dập Công vụ Quản lý sản xuất Quản lý thiết bị Đánh bóng Sơn Đúc Hội đồng Quản trị Chủ tịch HĐQT Tổng Giám Đốc Trợ lý TGĐ - Thư ký ISO Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức b. Chức năng nhiệm vụ của các phòng ban Tổng giám đốc Tổ chức xây dựng, áp dụng và duy trì HTQLCL theo TCVN ISO/TS 16949: 2002 một cách có hiệu quả và hiệu lực. Thiết lập và ban hành chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng. Định kỳ xem xét HTQLCL, chính sách chất lượng và mục tiêu chất lượng đã thiết lập. Phó tổng giám đốc. + Phó tổng giám đốc sản xuất. Phụ trách các bộ phận sản xuất, kiểm phẩm, quản lý thiết bị, quản lý sản xuất. Trực tiếp làm đại diện lãnh đạo về chất lượng Đảm bảo cho các quá trình cần thiết của HTCL được thiết lập thực hiện và duy trì. Đảm bảo để mọi người trong Công ty nhận thức được các yêu cầu của khách hàng Báo cáo lãnh đạo cao nhất về kết quả hoạt động của HTQLCL. + Phó tổng giám đốc Phụ trách bộ phận và khai phá kỹ thuật Chịu trách nhiệm trước tổng giám đốc về phần trách nhiệm được giao. Uỷ quyền cho Giám đốc khai phá kỹ thuật và các chủ quản các bộ phận giải quyết các vấn đề tương ứng khi vắng mặt. + Phó tổng giám đốc kiêm kế toán trưởng. Phụ trách các bộ phận tài vụ, thu mua, nhân sự, tổng vụ Phụ trách các vấn đề về tài chính, đảm bảo cung cấp đầy đủ yêu cầu về vốn, vật tư hàng hoá đầu vào cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Giám đốc xưởng Điều hành việc triển khai sản xuất của xưởng được phụ trách theo đúng kế hoach sản xuất đã được lãnh đạo Công ty phê duyệt Quản lý công nhân trong xưởng Quản lý máy móc, thiết bị, kho tàng, sản phẩm… của xưởng Chỉ đạo việc kiểm tra, kiểm kê nguyên vật liệu, linh kiện, sản phẩm tiết kiệm vật tư, giảm chi phí sản xuất, tăng năng xuất lao động Triển khai thực hiện và duy trì các yếu tố của HTQLCL có liên quan đến xưởng Điều hành các công việc khác theo sự phân công của lãnh đạo Giám đốc tài vụ Phụ trách bộ phận tài vụ, hệ thống máy tính và nghiệp vụ tin học Giám đốc Khai phá- Kỹ thuật Điều hành công việc của bộ phận khai phá kỹ thuật Triển khai áp dụng và duy trìcác yếu tố của HTQLCL có liên quan đến bộ phận phụ trách Điều hành các công việc khác theo sự phân công của lãnh đạo Công ty Trợ lý tổng giám đốc ( kiêm thư ký ISO) Thực hiện các công việc dưới sự chỉ đạo của tổng giám đốc Công ty Giúp lãnh đạo công ty giải quyết các vấn đề liên quan đến HTQLCL và trình đại diện lãnh đạo về chất lượng Tổ chức in ấn tài liệu đã soát xét, trình duyệt tài liệu và tiến hành phân phối theo đúng trình tự Quản lý các hồ sơ được phân công Là đại diện của Công ty khi liên hệ với tư vấn, đánh giá liên quan đến HTQLCL Bộ phận tài vụ Ngoài các nhiệm vụ chuyên môn để duy trìquá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đối với HTQLCL bộ phận tài vụ có nhiêm vụ cung cấp nguồn tài chính cho hoạt động của HTQLCL. Bộ phận Kế hoạch - Pháp chế Quản lý văn thư, xây dựng phương hướng, kế hoạch và định hướng sự phát triển của Công ty theo sự hướng dẫn của chủ tịch HĐQT và ban giám đốc Công ty Thực hiện đánh giá và báo cáo kết quả đánh giá nôị bộ Kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện các chế độ, quy định của Công ty, cuả pháp luật đối với tất cả các bộ phận, các cá nhân trong toàn Công ty Thực hiện công tác đối ngoại đối với các cơ quan của nhà nước Bộ phận nhân sự Lập kế hoạch nhân lực và tuyển dụng người lao động Phụ trách các vấn đề bồi thường, khen thưởng và phúc lợi cho người lao động Đào tạo về nội quy Công ty và an toàn lao động Soạn thảo công báo và tố tụng Xin mua, lưu trữ quản lý sách báo và tranh ảnh Tiếp khách và xúc tiến quan hệ cộng đồng Làm thủ tục xuất nhập cảnh Quản lý phân phát đồng phục Thực hiện công tác hiếu hỉ trong và ngoài Công ty Nghiên cứu và thực hiện Luật lao động, quy tắc làm việc và điều lệ của tổ chức Kiểm soát thời gian làm việc của công nhân viên toàn Công ty Thực hiện tính lương, thưởng, quản lý nhân viên thực tập Thực hiện công tác làm BHYT và thanh toán BHYT Quan hệ với các cơ quan nhà nước phụ trách vấn đề lao động và ATLĐ, phụ trách vấn đề kỷ luật phê bình người lao động Xúc tiến việc trao đổi thông tin giữa ban lãnh đạo công ty và người lao động Bộ phận Thu mua Lập đơn đặt hàng, đảm bảo đơn đặt hàng có đầy đủ mọi thông tin trước khi trình duyệt Giám sát các hoạt động giao hàng của nhà cung cấp liên quan đên cước phíphụ trội. Đảm bảo cập nhật đầy đủ danh sách các nhà cung cấp đã được phê duyệt Đảm bảo vật tư mua sắm với giá thấp nhất, chất lượng tốt và đảm bảo lịch trình giao hàng Chịu trách nhiệm phối hợp với phòng liên quan tiến hành đánh giá và phát triển HTQLCL của nhà cung cấp Bộ phận Kinh doanh- Xuất nhập khẩu Triển khai việc kinh doanh trong nước và nước ngoài, lập báo giá và xác nhận giá bán Cung cấp những thông tin về đặt hàng của khách hàng phục vụ sản xuất hàng loạt Kiểm soát giá cả dựa trên dao động về giá nguyên vật liệu và đề xuất giảm giá từ phía khách hàng Phối hợp với các cán bộ chức năng của Công ty để nghiên cứu xử lý các yêu cầu và khiếu nại của khách hàng Bộ phận Kiểm soát chất lượng (QC) Đảm bảo tất cả các nguyên liệu đầu vào từ phía nhà cung cấp phù hợp với các tiêu chuẩn kỹ thuật và yêu cầu của bản vẽ Đảm bảo các hoạt động kiểm tra thích hợp được tiến hành đối với sản phảm trong quá trình sản xuất. Khắc phục kịp thời các vấn đề chất lượng liên quan đến sản phẩm và dịch vụ Quản lý đội ngũ kiểm soát chất lượng trong đợt triển khai, theo dõi và cải tiến HTQLCL, quá trình và sản phẩm của Công ty . Phối hợp với khách hàng trong việc đáp ứng các yêu cầu nhằm thoả mãn khách hàng Thực hiện phân tích và thúc đẩy đối sách đối với hàng bị trả về. Đảm bảo hoạt động kiểm tra xuất hàng vàcác thử nghiệm đối với sản phẩm được thực hiện theo các yêu cầu của khách hàng Quản lý phòng đo lường thiết bị và dụng cụ đo lường. Định kỳ kiểm nghiệm sản phẩm mới, khuôn, bàn gá, bàn kiểm, đồ gá Bộ phận Quản lý sản xuất Lập kế hoạch và điều phối các hoạt động sản xuất, kế hoạch nhân lực và đề xuất các thiết bị máy móc cần thiết Chịu trách nhiệm về hiệu suất làm việc của máy móc và năng suất của người lao động. Quản lý chung các vấn đề lưu kho và các hoạt động xuất nhập Đảm bảo việc giao hàng diễn ra nhanh chóng, đúng hạn, thuận tiện để đáp ứng các yêu cầu của khách hàng Đảm bảo tất cả lái xe được đào tạo tốt để điều khiển xe an toàn Giảm thiểu tần số xuất hiện sự khác biệt về số lượng của nguyên vật liệu, sản phẩm lưu trữ trong kho. Đảm bảo có một hệ thống văn bản chính xác quy định thẩm quyền nhận, lấy ra hoặc huỷ bỏ các chi tiết lưu trong kho Đảm bảo đội ngũ cán bộ phụ trách kho được đào tạo nghiệp vụ cần thiết và thích hợp để thực hiện công việc Theo dõi hoạt động giao hàng đạt chất lượng, đúng hạn cho khách hàng. Bộ phận Khai phá- Kỹ thuật (Kaifa) Khai phá làm thử linh kiện liên quan đến sản phẩm mới. Hoạch định đánh giá chất lượng giai đoạn đầu triển khai sản phẩm mới. Quản lý bản vẽ, tài liệu kỹ thuật, xử lý thương lượng kỹ thuật với khách hàng. Tham gia các hoạt động cải thiện năng lực sản xuất, chất lượng và hạ giá thành. Cung cấp các bản vẽ kỹ thuật được đào tạo đối với những công việc ảnh hưởng đến chất lượng của sản phẩm. Bộ phận khuôn mẫu. Thực hiện chế tạo khuôn, bàn gá, bàn kiểm và đồ gá theo bàn vẽ và các yêu cầu của khách hàng. Tham gia các hoạt động cải thiện năng lực sản xuất và hạ giá thành. Các bộ phận sản xuất. Chịu trách nhiệm về chất lượng sản phẩm trong ca mình phụ trách, có quyền dừng dây truyền sản xuất để giải quyết vấn đề chất lượng. Đảm bảo tiến hành các biện pháp khắc phục kịp thời đối với các hiện tượng máy dừng, sản phẩm kém chất lượng và các vấn đề khác. Đảm bảo nhận dạng chính xác tất cả các sản phẩm không được chấp nhận và phân biệt rõ ràng tình trạng sản phẩm. Đảm bảo các sản phẩm hỏng loại ra từ dây truyền sản xuất được nhận dạng và cách ly đầy đủ. Liên kết với đại diện của tất cả các phòng ban để thực hiện tốt lịch trình sản xuất của công ty và vấn đề chất lượng sản phẩm. Đảm bảo những người lao động mà công việc của họ ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm được đào tạo trước khi bắt đầu làm việc. Bộ phận Quản lý máy móc thiết bị. Quản lý toàn bộ máy móc thiết bị sản xuất và hệ thống điện trong công ty. Bảo dưỡng, sửa chữa, phân tích nguyên nhân và cải thiện toàn bộ máy móc thiết bị sản xuất và hệ thống điện trong công ty. Đảm bảo hoạt động bình thường của máy móc thiết bị sản xuất và hệ thống điện trong công ty. Công nhân. Thực hiện công việc được phân công, chỉ làm những công việc được đào tạo, thực hiện tôt 5S. Đảm bảo chất lượng sản phẩm, đảm bảo khối lượng sản xuất theo kế hoạch 2.1.4. Kết quả sản xuất kinh doanh qua một số năm Bảng 2.1: Các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh từ năm (2006 - 2007) Đơn vị: 1000đ Năm Chỉ tiêu 2006 2007 So sánh 2007/2006 Tuyệt đối Tương đối Tổng giá trị sản lượng 200.100.000 298.300.000 98.200.000 49% Tổng doanh thu 427.600.000 620.500.000 192.900.000 45% Các khoản nộp NS 750.000 1.117.000 367.000 49% Thu nhập bq/tháng 1.200 1.540 340 28% (Nguồn: phòng kế toán tài vụ) Nhìn vào bảng số liệu ta thấy các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh năm 2007 so với năm 2006 đều tăng, cụ thể là: Tổng giá trị sản lượng năm 2007 tăng so với năm 2006 là 98.200.000.000 đồng tương ứng với tốc độ tăng là 49%, tổng doanh thu tăng lên 192.900.000.000 đồng tương ứng với tốc độ tăng là 45%. Điều này chứng tỏ quy mô sản xuất của doanh nghiệp đã tăng lên, số luợng sản phẩm làm ra ngày một nhiều. Các khoản phải nộp ngân sách và thu nhập bình quân của người lao động tăng lên là đương nhiên khi doanh thu tăng lên. Thu nhập bình quân của người lao động năm 2007 tăng lên so với năm 2006 là 340.000 đồng cụ thể năm 2006 thu nhập bình quân một tháng của người lao động là 1.200.000 đồng, năm 2007 là 1.540.000 đồng tương ứng với tốc độ tăng là 28% đây là điều kiện thuận lợi để thu hút và giữ gìn người lao động. Tuy nhiên tiền lương trung bình này vẫn chưa phải là cao, chính vì vậy mà tháng 12 nảm 2007 Công ty đã điều chỉnh mức lương tối thiểu từ 710.000 đồng lên 890.000 đồng. 2.2. Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến công tác tuyển mộ, tuyển chọn 2.2.1. Đặc điểm về sản phẩm và quy trình công nghệ Lĩnh vực sản xuất của Công ty thuộc ngành công nghiệp nặng, sản phẩm chủ yếu là các thiết bị ô tô, xe máy, linh kiện điện tử bằng kim loại cho nên thích hợp với lao động nam, do đó tỷ lệ lao động nam trong Công ty chiếm phần lớn 85% Sơ đồ 2.2. Lưu trình sản xuất và kiểm soát chất lượng của công ty. Nhập khẩu Kho Nguyên liệu Khách hàng Nhóm Gia công bên ngoài Tổ Đánh bóng Kho linh kiện Trong nước Kho Thành phẩm Tổ cắt Nhập khẩu Tổ dập Tổ hàn 2+3 Tổ Hàn 1 Tổ ép nhựa Tổ Sơn Tổ Đúc Đường đi của nguyên liệu Đường đi của bán thành phẩm Đường đi của thành phẩm Quy trình công nghệ của Công ty có tính chất khép kín từ khâu vật liệu đến khâu kết thúc quá trình sản xuất. Qua mỗi khâu các bán thành phẩm đều được kiểm tra chất lượng bởi bộ phận kiểm soát chất lượng trước khi chuyển sang giai đoạn tiếp theo để loại ngay những sản phẩm không đạt đảm bảo sản phẩm hoàn thành có chất lượng tốt nhất, không bị lỗi đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Như vậy, quá trình sản xuất sản phẩm luôn được kiểm tra một cách chặt chẽ đòi hỏi người lao động phải có ý thức, tinh thần trách nhiệm cao đối với công việc, nhiệm vụ của mình, làm việc phải có sự chú ý và tính cẩn thận cao đảm bảo chất lượng của các bán thành phẩm để hoàn thành sản phẩm cuối cùng. Bởi vì nếu ở bước này họ làm sản phẩm bị lỗi, hỏng thì sẽ ảnh hưởng đến giai đoạn sau về năng suất cũng như chất lượng của sản phẩm. Vì vậy, đòi hỏi công tác tuyển chọn không những tuyển được những người có sức khoẻ tốt mà còn phải tuỷen được những người có ý thức kỷ luật tốt chấp hành nội quy lao động. 2.2.2. Đặc điểm về lao động a. Về số lượng lao động Bảng 2.2: Số lượng lao động từ (8/2007 – 12/2007) Đơn vị: Người Chỉ tiêu T8 T9 T10 T11 T12 BQ năm 2007 Tổng số NV 1678 1762 1862 1883 1934 1735 100% 1.Giới tính - Nam 1319 1399 1485 1503 1534 1365 79% - Nữ 359 363 377 380 400 372 21% 2.Khu vực -Trong tỉnh 1420 1508 1615 1629 1680 1482 85% -Ngoại tỉnh 258 254 247 254 254 253 15% 3.Chức năng -LĐ trực tiếp 929 1027 1126 1121 1163 1017 59% - LĐ gián tiếp 749 735 736 762 771 718 41% (Nguồn: phòng nhân sự) Nhìn vào bảng số liệu ta thấy, số lượng lao động của Công ty luôn có sự biến động qua các tháng, do có sự tăng giảm lao động trong Công ty. Năm 2007 có 1735 lao động trong đó lao động nam chiếm phần lớn khoảng 79% và tỷ lệ lao động nữ chiếm 21% điều này phù hợp với lĩnh vực sản xuất kinh doanh của Công ty Lao động trong tỉnh là chủ yếu chiếm 85% chỉ có 15% là lao động ngoại tỉnh điều này gây khó khăn cho việc tuyển mộ lao động. Lao động gián tiếp chiếm một tỷ trọng khá lớn, đây là một Công ty sản xuất mà tỷ lệ lao động gián tiếp chiếm gần một nửa là do sự bố trí sắp xếp lao động không được hợp lý điều này làm tăng chi phí và giảm lợi nhuận cho Công ty. Mục tiêu Công ty đặt ra từ trước cho năm 2007 là 35% lao động gián tiếp nhưng đã không đạt được mục tiêu, mục tiêu năm 2008 tỷ lệ lao động gián tiếp chỉ còn 25% với tình hình như hiện nay ta thấy khó có khả năng đạt được. Do đó đòi hỏi cán bộ quản trị đặc biệt là cán bộ phòng nhân sự phải điều chỉnh lại cơ cấu lao động cho hợp lý thì mới có thể thực hiện được mục tiêu. b. Về chất lượng lao động Bảng 2.3: Chất lượng lao động từ (8/2007 – 12/2007) Đơn vị: Người Chỉ tiêu T8 T9 T10 T11 T12 BQ năm 2007 Tổng số NV 1678 1762 1862 1883 1934 1735 100% 1.Theo trình độ CĐ trở lên 114 123 121 126 126 115 6.6% Trung cấp 180 179 180 179 183 182 11% Bằng nghề 507 538 564 572 587 521 30% LĐPT 877 922 997 1006 1038 917 53% 2. Thâm niên Trên 5 năm 94 95 101 113 126 71 4.0% 3-4 năm 263 277 331 378 377 308 18% 1-2 năm 796 755 703 662 660 807 47% <12 tháng 525 635 377 380 400 370 21% (Nguồn: phòng nhân sự) - Theo trình độ của người lao động qua bảng số liệu ta thấy lao động phổ thông chiếm phần lớn 53%, lao động có trình độ cao từ cao đẳng trở nên vẫn còn chiếm một tỷ lệ thấp 6.6%. Vì vậy trong thời gian tới Công ty nên tuyển thêm những lao động có trình độ cao hơn nữa để hoàn thành được các mục tiêu đặt ra. Do Công ty mới thành lập và đi vào hoạt động từ năm 2002 đến nay và do chính sách tuyển dụng những lao động trẻ do đó thâm niên của người lao động thấp. Thâm niên lao động từ 1-2 năm chiếm tỷ lệ lớn nhất 47%, đây là những người mới vào làm việc trong Công ty và sau đó là lao động làm việc dưới 12 tháng, do năm vừa qua Công ty đã tuyển thêm được nhiều lao động mới. Còn lao động có thâm niên lâu năm chiếm tỷ lệ rất nhỏ 4% chứng tỏ Công ty có đội ngũ lao động trẻ nhưng kinh nghiệm thì chưa nhiều. Do chất lượng lao động bình quân trong Công ty chưa cao nên khi tuyển chọn dễ chấp nhận những người lao động có trình độ ở mức trung bình như: bằng nghề, trung cấp, cao đẳng. Vì ở những trình độ này trong Công ty chiếm tỷ trọng còn chưa cao còn những người có trình độ cao đại học hoặc trên đại học thì sẽ dễ dàng hơn trong khi tuyển vào Công ty. Mặt khác, Công ty có đội ngũ lao động trẻ do đó Công ty cũng có chính sách tuyển những người trẻ tuổi vào Công ty mình. 2.2.3. Đặc điểm thị trường tiêu thụ và đối thủ cạnh tranh Thị trường tiêu thụ chủ yếu trong nước có khoảng 15% là xuất khẩu sang thị trường Nhật Bản, Công ty có nhiều khách hàng lớn và sản phẩm của những khách hàng này có nhiều uy tín trên thị trường như: Yamaha, Hon Đa, Suzuki, GM, Exedy, Ford, Nizin, Panasonic, Sanyo, BRP, Invacara, Combi. Vì vậy, Công ty đã rất chú trọng đến chất lượng sản phẩm, đảm bảo sản phẩm giao cho khách hàng không bị lỗi, đúng đủ và kịp thời. Bên cạnh đó, nước ta vừa gia nhập tổ chức WTO nên ngày càng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh hiện tại đã có trên thị trường và các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn đang tìm cơ hội để tham gia vào thị trường. Do đó, đòi hỏi Công ty phải đầu tư cải tiến công nghệ bên cạnh đó phải tuyển được nguồn nhân lực có chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu đó. 2.3. Các hoạt động QTNL có liên quan đến công tác tuyển mộ, tuyển chọn 2.3.1. Hoạt động phân tích công việc Công ty thực hiện việc phân tích công việc và xây dựng nên bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện cho tất cả các vị trí công việc ở mỗi phòng ban một cách chi tiết và tỉ mỉ Trưởng phòng nhân sự sẽ thiết kế bản mô tả công việc chung nêu rõ chức năng nhiệm vụ của các phòng ban dựa trên sự tham gia trực tiếp của cán bộ quản lý trực tiếp các bộ phận. Cán bộ quản lý trực tiếp dựa vào đó để vận dụng cho quá trình tuyển chọn và giao việc cho nhân viên. Bản mô tả công việc có vai trò rất quan trọng đối với mỗi tổ chức, bên cạnh giúp cho cán bộ nhân viên hiểu được chức năng, nhiệm vụ mà mình phải hoàn thành trong quá trình thực hiện công việc thì bản mô tả công việc còn giúp cho hoạt động phân tích công việc được thực hiện tốt, từ đó giúp cho các hoạt động quản trị nhân lực của Công ty như: kế hoạch hoá nguồn nhân lực, tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đánh giá thực hiện công việc được thực hiện một cách đúng đắn và có hiệu quả. Bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện được sử dụng nhiều trong quá trình tuyển dụng. Bản mô tả công việc được dùng trong thông báo tuyển mộ như: vị trí công việc, chức năng nhiệm vụ, điều kiện làm việc... để giúp cho người lao động biết được thông tin về công việc xem công việc đó có phù hợp vời ngành nghề mình đã được đào tạo hay phù hợp với sở thích và tính cách của mình không. Bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện làm cơ sở để cho tổ chức có thể tuyển chọn được người phù hợp với yêu cầu công việc. Mặt khác, nó cũng là một thông tin trong thông báo tuyển mộ như: về trình độ, ngành đào tạo, kinh nghiệm, kỹ năng... nhằm sàng lọc những người có nhu cầu tìm việc ban đầu giảm bớt thời gian và chi phí cho tuyển chọn. Tuy nhiên Công ty chưa xây dựng được bản tiêu chuẩn thực hiện công việc để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động làm cơ sở cho kế hoạch về nguồn nhân lực. 2.3.2. Hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc Hàng tháng Công ty thực hiện đánh giá kết quả công việc theo điểm nhân sự và điểm năng suất (đối với công nhân trực tiếp sản xuất) điểm thành tích (đối với lao động gián tiếp) để xét thưởng. Điểm nhân sự chính là điểm rèn luyện của mỗi người thể hiện ở ý thức chấp hành nội quy Công ty. Điểm nhân sự có tổng số điểm là 20 điểm và trừ đi các hạng mục: Chuyên cần Nội quy Đi muộn về sớm: 1 điểm Cảnh cáo: 4 điểm Nghỉ ốm: 1 điểm Lỗi nhỏ: 8 điểm Nghỉ việc riêng: 1 điểm Lỗi lớn:12 điểm Và cộng cho nhân viên có thành tích xuất sắc: biểu dương (4điểm), công nhỏ (8 điểm), công lớn (12 điểm) Điểm năng suất dựa vào năng suất thực tế của mỗi người, còn đối với lao động gián tiếp thì tính theo các tiêu chí thể hiện mức độ hoàn thành công việc gồm 9 chỉ tiêu với tổng số điểm tối đa là 81 điểm, mỗi chỉ tiêu sẽ được cho điểm từ 4- 9 tuỳ theo sự thực hiện công việc. Khả năng thực hiện đúng thời hạn và báo cáo kết quả Khả năng thực hiện công việc với chất lượng ngày càng cao Khả năng sử dụng máy móc thiết bị có hiệu quả và nâng cao thành tích cá nhân. Khả năng quán triệt mệnh lệnh cấp trên và nâng cao khả năng đạt được trong công việc. Khả năng khống chế chi phí, làm giảm chi phí trong công việc và trong sản xuất. Chủ động học hỏi và nâng cao trình độ tay nghề. Khả năng tận dụng các thông tin để đưa ra quyết định cải tiến hoặc hiệu chỉnh công việc. Tích cực nhiệt tình, tự đảm nhận trách nhiệm trong công việc. Thể hiện tốt tính phối hợp, tăng ca khi có yêu cầu. TT tháng = Lương cb x HS công việc x HS xét thưởng x HS điều chỉnh Hệ số công việc là hệ số nhằm xác định tính chất phức tạp của công việc, luôn lớn hơn 0.75 và nhỏ hơn 1.25. Hệ số điều chỉnh để chia tiền thưởng của các bộ phận sao cho số tiền chia thưởng không vượt quá số tiền có thưởng, hệ số này luôn nhỏ hơn 1. Hệ số xét thưởng: - Đối với lao động sản xuất trực tiếp HS xét thưởng = (điểm xét thưởng – 100)*2/100 - Đối với lao động gián tiếp HS xét thưởng = (tổng điểm đánh giá – 75)*2/100 Nhìn chung việc đánh giá kết quả thực hiện công việc của Công ty cũng được thực hiện một cách chặt chẽ và có hệ thống. Đây là cơ sơ để tiến hành việc lập kế hoạch nguồn nhân lực đảm bảo cho công tác tuyển dụng tiến hành một cách có hiệu quả. 2.3.3. Hoạt động đào tạo Đào tạo là hoạt động hết sức cần thiết đối với bất cứ tổ chức nào để đảm bảo có được đội ngũ lao động phù hợp với yêu cầu công viêc. Do vậy,Công ty rất khuyến khích nhân viên học hỏi nâng cao kiến thức và trình độ tay nghề. Hàng tháng cán bộ quản lý trực tiếp sẽ đánh giá sự thực hiện công việc của các nhân viên của mình rồi nộp cho bộ phận nhân sự xét duyệt. Nếu số điểm thấp thì phải đào tạo lại, việc này cán bộ nhân sự nộp danh sách và gửi cho các bộ phận. Sau đó cán bộ làm công tác đào tạo sẽ lên kế hoạch cho việc đào tạo Các hình thức đào tạo trong Công ty - Đào tạo mới cho nhân viên mới vào - Đào tạo lại cho những nhân viên không hoàn thành sự thực hiện công việc - Đào tạo nâng cao năng lực Địa điểm đào tạo có thể ngay tại Công ty hoặc cử đi học ở cơ sở đào tạo Giảng viên có thể là người trong Công ty hoặc thuê ngoài Công ty không thu phí đào tạo mà còn tạo điều kiện cho nhân viên có thời gian đi học bằng cách giảm số giờ làm việc thực tế cho nhân viên. Công ty đã thấy được tầm quan trọng của việc đào tạo, đào tạo tốt chất lượng lao động tăng lên cùng với nó là năng suất lao động tăng có thể làm giảm nhu cầu nhân lực mới. 2.4. Các nhân tố ảnh hưởng đến tuyển mộ, tuyển chọn tại Công ty 2.4.1. Các nhân tố bên trong a. Uy tín của Công ty Công ty tuy mới được thành lập và đi vào hoạt động từ 2002 đến nay nhưng vị trí của Công ty trên thị trường cũng được tạo lập vững chắc. Là một Công ty chuyên sản xuất các phụ tùng, linh kiện ô tô xe máy… Công ty đã thu hút được số lượng lớn lao động đặc biệt là lao động phổ thông, học nghề và trung cấp chuyên nghiệp vào làm việc tại Công ty. Công ty có quan hệ làm ăn với nhiều khách hàng lớn như: Honda, Yamaha, Suzuki, GM, Ford, Panasonic...uy tín của Công ty càng cao thì Công ty có thể có thêm nhiều khách hàng mới, thêm nhiều đơn đặt hàng hơn là điều kiện giúp cho Công ty mở rộng quy mô sản xuất dẫn đến nhu cầu lao động tăng cần phải tuyển thêm nhiều lao động hơn. Mặt khác, khi thấy được tiềm năng phát triển của Công ty thì người lao động cũng muốn nộp đơn xin việc vào Công ty hơn. Bởi vì, ai cũng muốn làm việc cho một Công ty có triển vọng phát triển, không ai là người muốn làm việc ở một nơi mà chậm phát triển hoặc không thể phát triển lên được, làm việc ở nơi có uy tín và triển vọng phát triển cao tạo cho người lao động có tâm lý yên tâm và họ nghĩ rằng sẽ có cơ hội thăng tiến và thu nhập cao hơn. Bên cạnh đó Công ty muốn giữ được uy tín với khách hàng thì cũng phải tuyển chọn được những người có trình độ, năng lực phù hợp với công việc để tạo ra sản phẩm có chất lượng cao. b. Tiềm lực tài chính của Công ty Tiềm lực tài chính của Công ty có thể nói là khá mạnh, doanh thu liên tục tăng nhanh qua các năm. Từ 4,4 tỷ đồng năm 2002 đến năm 2007 đã lên tới 620.5 tỷ đồng, có thể nói tốc độ phát triển rất nhanh đảm bảo nguồn lực cho hoạt động tuyển dụng. So với khu vực lân cận Công ty có chính sách trả lương và đãi ngộ hấp dẫn cho người lao động. Đối với lao động học việc vẫn được trả 100% lương cơ bản và tháng nào cũng có thưởng…Việc trả 100% lương cho lao động thử việc và các chính sách đãi ngộ hấp dẫn như vậy là một điều kiện thuận lợi cho việc thu hút người lao động đến nộp đơn xin việc. Mặt khác, tiềm lực tài chính mạnh Công ty có điều kiện để đầu tư vào mở rộng các kênh tuyển mộ, cũng như đầu tư sức người, sức của cho công tác tuyển chọn đạt được kết quả cao. c. Quảng cáo và các mối quan hệ Cũng như nhiều Công ty khác Công ty VPIC1 cũng tiến hành quảng bá hình ảnh của mình trên các phương tiện thông tin đại chúng nhằm thu hút người lao động và tìm kiếm khách hàng. Việc quảng bá hình ảnh của Công ty càng rộng rãi, hấp dẫn thì càng thu hút được nhiều đối tượng chú ý vào Công ty như các nhà đầu tư, các khách hàng đặc biệt là người xin việc giúp cho công tác tuyển mộ thu hút được nhiều ứng viên hơn. Bên cạnh đó Công ty có mối quan hệ tốt với chính quyền địa phương, các tổ chức kinh tế, xã hội, các cơ sở giáo dục đào tạo là điều kiện tốt để Công ty thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực của mình nói chung cũng như công tác tuyển mộ nói riêng. d. Chính sách nhân sự và bầu không khí trong tập thể Chính sách nhân sự của Công ty luôn đảm bảo được đời sống cho người lao động. Đặc biệt đội ngũ công đoàn hoạt động rất mạnh luôn bảo vệ quyền lợi của người lao động và tạo mối quan hệ hài hòa giữa người lao động và những ông chủ sử dụng lao động. Vì vậy mà Công ty chưa từng xung đột lớn như: đình công, bãi công. Bầu không khí trong tập thể rất thân thiện, mọi người trong Công ty rất cởi mở. Những ngày lễ, tết Công ty hay tổ chức những buổi giao lưu gặp gỡ và mời toàn thể nhân viên trong Công ty tham gia. Đây là một hoạt động hết sức có ý nghĩa nhằm tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa những người lao._.