Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn ở Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương TECHCOMBANK

nhiệt tình của các cán bộ, nhân viên tại Ngân hàng TMCP TECHCOMBANK chi nhánh Ba Đình . Vì vậy, tôi xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới: - Các thầy cô giáo trường Đại học Kinh Tế Quốc Dân. - PGS Phan Kim Chiến – giáo viên đã trực tiếp hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành Chuyên đề tốt nghiệp này. - Ban lãnh đạo Ngân hàng TMCP TECHCOMBANK - Cán bộ, nhân viên phòng Kinh doanh chi nhánh Ba Đình Cùng tất cả các cán bộ, nhân viên trong Ngân hàng đã tạo mọi điều kiện thuận lợi nhất giúp em hoàn thành Chuyên đề tốt nghiệp này. Xin chân thành cảm ơn! Hà Nội, ngày 25 tháng 04 năm 2010 Sinh viên thực hiện Thái Thị Thanh Nga DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ BẢNG BIỂU Hình 1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực Hình 1.2 : Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực Hình 1.3. Quy trình tuyển mộ Hình 1.4 : Quy trình tuyển chọn Bảng 2.1: Số liệu cán bộ nhân viên thuộc Hội sở và các Khối quản trị Bảng 2.2:Số liệu cán bộ nhân viên làm việc tại các Hà Nội và các tỉnh miền Bắc Bảng 2.3 : Số liệu cán bộ nhân viên làm việc tại Miền Trung Bảng 2.4 : Số liệu nhân viên làm việc tại Miền Nam Hình 2.1 : Phân bổ nhân lực giữa 3 vùng Bảng 2.5 : Cơ cầu Cán bộ nhân viên phân theo trình độ Hình 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ Hình 2.3 : Cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Techcombank Bảng 2.6 : Quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng Techcombank Bảng 2.7: Số liệu báo cáo nhu cầu tuyển dụng năm 2009 Băng 2.8 : Số liệu báo cáo nhân sự năm 2010 ( nhu cầu 6 tháng đầu năm) LỜI MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Con người là một nguồn lực hết sức quan trọng, quyết định đến sự thành công hay thất bại của một tổ chức. Với nền kinh tế ngày càng phát triển các doanh nghiệp có nhu cầu mở rộng thêm sản xuất đầu tư vào các lĩnh vực kinh doanh mới, nhưng các nhu cầu này lại thường vượt quá khả năng của doanh nghiệp, họ muốn vay vốn ngân hàng để có thể thực hiện được các kế hoạch của mình vì thế mà ngành ngân hàng nói chung và lĩnh vực tín dụng nói riêng ngày càng có nhiều cơ hội phát triển. Việc tuyển mộ và tuyển chọn được những nhân viên có khả năng và kinh nghiệm để đáp ứng ứng một cách tối đa nhu cầu của khách hàng là điều hết sức quan trọng. Để thực hiện được mục tiêu đó, ngân hàng phải có một chiến lược nhân sự toàn diện, trong đó phải có một chương trình tuyển mộ, tuyển chọn tốt. Tuyển mộ, tuyển chọn là một quá trình rất phức tạp, nếu làm tốt quá trình này sẽ giúp cho các tổ chức tìm được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Cho tới năm 2008, tình hình kinh tế - xã hội của nước ta có nhiều biến đổi,tình hình kinh tế giảm sút, lạm phát gia tăng nên tình trạng bỏ việc ngày càng gia tăng, vì thế hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn ở các ngân hàng diễn ra một cách rầm rộ đặc biệt là trên nhiều phương tiện thông tin đại chúng và với Ngân hàng TMCP TECHCOMBANK cũng như vậy. Là một trong những Ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam với bề dày kinh nghiệm và sự uy tín cao.Vì thế, Công ty rất chú trọng tới vấn đề tuyển mộ, tuyển chọn thu hút được những người có trình độ cao. Tuy nhiên trong quá trình thực tập, em nhận thấy công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực ở Ngân hàng còn có một số tồn tại cần phải hoàn thiện. Vậy phải làm gì để Ngân hàng có thể nâng cao hiệu quả công tác tuyển mộ, tuyển chọn? Nhận thức được tầm quan trọng và tính thiết thực của việc nghiên cứu vấn đề tuyển mộ, tuyển chọn, do đó em đã chọn đề tài : “ Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn ở Ngân hàng TMCP TECHCOMBANK ” là đề tài chuyên đề tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu 3.1. Mục tiêu nghiên cứu Chuyên đề thực tập tốt nghiệp này này muốn làm rõ cơ sở lý luận và tầm quan trọng của đề tài, thêm vào đó sau khi nghiên cứu tình hình tuyển dụng thực tế của Ngân hàng TMCP Techcombank, từ đó phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực của Ngân hàng, chỉ ra được những nguyên nhân của thực trạng trên đồng thời đưa ra một số giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện các công tác này. 3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu Thông qua việc tìm hiểu thực tế công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực ở Ngân hàng TMCP Techcombank, để tìm ra những mặt được và chưa được của công tác này, sau đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Ngân hàng. 3. Phạm vi nghiên cứu - Phạm vi không gian: Ngân hàng TMCP Techcombank - Phạm vi thời gian: Từ năm 2009 - 2010 - Nội dung nghiên cứu: Công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Techcombank. 5. Mẫu khảo sát - Các ứng viên tham gia thi tuyển vào Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam Chi nhánh Ba Đình - Nhân viên của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam Chi nhánh Ba Đình 6. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thu thập và xử lý số liệu - Phương pháp phỏng vấn: + Phỏng vấn bằng bảng hỏi + Phỏng vấn sâu 7. Kết cấu của chuyên đề Ngoài Lời cảm ơn, phần mở đầu và phần kết luận thì nội dung của Khoá luận còn bao gồm: Chương 1 : Cơ sở lý luận về tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực Chương 2 : Thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Ngân hàng TMCP TECHCOMBANK. Chương 3 : Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn tại Ngân hàng TMCP TECHCOMBANK. Do thời gian thực tập không nhiều và sự hiểu biết cũng như kinh nghiệm còn nhiều hạn chế nên Chuyên đề thực tập tốt nghiệp không tránh khỏi được những thiếu sót. Chính vì vậy em rất mong nhận được sự góp ý của thầy cô và các bạn để giúp em hoàn thiện đề tài này PHẦN NỘI DUNG CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC Nguồn nhân lực và quản lý nguồn nhân lực Nguồn nhân lực Theo giáo trình Khoa học Quản lý của TS Đoàn Thị Thu Hà và TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền thì : “Nhân lực được hiểu là nguồn của mọi người, gồm có thể lực và trí lực”. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức, tuy nhiên một thực tế là việc tận dụng tiềm năng nhân lực giai đoạn vừa qua chủ yếu là về mặt thể lực ; trong khi việc khai thác tiềm năng về mặt trí lực còn mới mẻ. Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác trong tổ chức ( như nguồn lực về tài chính, nguồn lực về công nghệ, nguồn lực về vật chất…) ở chỗ nguồn nhân lực của tổ chức được đặc trưng bởi các yếu tố cơ bản phân biệt với các nguồn lực khác đó là : Số lượng nhân lực : là tổng số người được tổ chức thuê mướn, được trả công và được ghi vào trong danh sách của tổ chức . Cơ cấu tuổi nhân lực : cơ cấu được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ tuổi khác nhau (nghiên cứu về tháp tuổi của tổ chức) Chất lượng nguồn nhân lực : là trạng thái nhất đinh của nguồn nhân lực trong tổ chức, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực. Chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức được thể hiện thông qua một số yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khỏe; trình độ văn hóa hay trình độ chuyên môn kỹ thuật (kỹ năng) của nguồn nhân lực. Cơ cấu cấp bậc nhân lực : bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ cấp cao đến cấp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong tổ chức . Quản lý nguồn nhân lực Khái niệm quản lý nguồn nhân lực Sự thành công hay thất bại của nhiều tổ chức đã cho chúng ta thấy rằng nguồn nhân lực quan trọng nhất trong tổ chức. Vì vậy thật không sai khi nói rằng quản lý nguồn nhân lực là bộ phận không thể thiếu để quản lý một tổ chức. Vậy quản lý nguồn nhân lực nghĩa là gì ? Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Trước tiên quản lý nguồn nhân lực vừa là nghệ thuật vừa là khoa học làm cho những mong muốn của doanh nghiệp và mong muốn của nhân viên tương hợp với nhau và cùng đạt đến mục tiêu. Thứ hai, quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động (một quy trình) mà bạn và nhóm quản lý nhân sự tiến hành triển khai sắp xếp nhân lực, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Quy trình này gồm các bước tuyển dụng, quản lý, trả lương, nâng cao hiệu quả hoạt động, và sa thải nhân viên trong doanh nghiệp. Một cách định nghĩa khác theo cuốn giáo trình Khoa học Quản lý của TS Đoàn Thị Thu Hà và TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền cho rằng “Quản lý nguồn nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì, phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức đó” Nội dung quản lý nguồn nhân lực Quản lý nguồn nhân lực bao gồm những nội dung cơ bản sau đây : Hình 1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực (nguồn giáo trình Khoa học Quản lý của TS Đoàn Thị Thu Hà và TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền) Lập chiến lược nguồn nhân lực Trả công cho người lao động Phát triển nguồn nhân lực Định biên Lập chiến lược nguồn nhân lực : là một quá trình thiết lập hoặc lựa chọn chiến lược nguồn nhân lực và các chương trình hoặc các nguồn lực để thực hiện chiến lược đã được đề ra. Định biên : là một trong những hoạt động quan trọng nhất của nhà quản lý, bao gồm các hoạt động đó là tuyển mộ, tuyển chọn, làm hòa nhập và lưu chuyển nguồn nhân lực trong tổ chức. Phát triển nguồn nhân lực: bao gồm việc đánh giá sự thực hiện công việc, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nguồn nhân lực. Trả công cho người lao động : liên quan đến các khoản lương bổng và đãi ngộ cho nhân viên, chỉ mọi phần thưởng mà một cá nhân nhận được để đổi lấy sức lao động của mình. Tuyển mộ nhân lực 2.1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của tuyển mộ Tuyển mộ là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm. Trong giáo trình Quản trị nhân lực của ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân thì cho rằng: “ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức ”. Hay nói cách khác tuyển mộ nhân lực là thông qua các quy trình, các hình thức và phương pháp tuyển khác nhau nhằm thu hút một lượng ứng viên nhất định xin việc vào tổ chức, từ đó tổ chức sẽ thực hiện công tác tuyển chọn, nhằm lựa chọn người thích hợp nhất. Mục tiêu của tuyển mộ là tìm được một lượng lao động xin ứng tuyển đảm bảo cả về mặt chất và mặt lượng đối với công việc. Vì thế để công tác tuyển mộ đạt hiệu quả thì trong quá trình tuyển mộ nên theo sát các chiến lược và các kế hoạch nguồn nhân lực. Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực sẽ chỉ ra số lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức. Nguồn thông tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức tuyển mộ của tổ chức đó. Tuyển mộ nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với một tổ chức, cụ thể là: Thứ nhất, quá trình tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn tới hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trên thực tế sẽ xảy ra trường hợp người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn hay họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc không có cơ hội nộp đơn xin việc. Thêm nữa, chất lượng của quá trình lựa chọn ứng viên phù hợp sẽ không đạt được các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Thứ hai, công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức.Trong quá trình tuyển mộ, thông qua bản mô tả công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để nhà quản trị xác định xem nhân viên sắp được tuyển mộ cần phải hội đủ những tiêu chuẩn trình độ nào. Nếu như không làm tốt thì tổ chức đó sẽ nhận được người không đáp ứng được yêu cầu của công việc, điều đó sẽ tác động không tốt đến hoạt động sản xuất của tổ chức. Thứ ba, tuyển mộ không chỉ ảnh huởng tới việc tuyển chọn nhân lực, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như : đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động,…Sự tác động của tuyển mộ đối với các chức năng khác được minh hoạ theo hình sau : Hình 1.2 : Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực Tuyển chọn Nhiều người tham gia tuyển mộ cho phép người sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn Tuyển mộ Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút người có trình độ cao hơn Thù lao Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc tốt Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn Đánh giá tình hình thực hiện công việc Các mối quan hệ lao động Đào tạo và phát triển Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thoả mãn cao hơn Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay nghề Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ Nguồn : ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, Giáo trình Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội, 2007. 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển mộ Hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố, bao gồm : Các yếu tố thuộc về tổ chức: Uy tín của công ty : Công ty có uy tín cao sẽ thu hút được nhiều người đến xin việc. Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội : Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động. Chi phí cho công tác tuyển mộ Các yếu tố thuộc về môi trường: Các điều kiện về thị trường lao động ( cung, cầu lao động ). Tình hình kinh tế - xã hội và xu hướng kinh tế trong tương lai. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác. Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định. 2.3. Nguồn và phương pháp tuyển mộ Ngoài giải pháp chính là tuyển mộ thêm nhân lực, trước khi tuyển mộ tổ chức có thể sử dụng nhiều giải pháp khác để khắc phục những công việc còn thiếu nhân lực như : cho nhân viên làm thêm giờ, ký hợp đồng với các tổ chức khác để thực hiện công việc cho mình (hợp đồng gia công), thuê nhân lực của tổ chức khác hoặc thuê tuyển nhân viên tạm thời ...nhưng nhìn chung thì giải pháp này chỉ mang tính tạm thời, về lâu dài tuyển mộ vẫn là giải pháp quan trọng để đáp ứng nhu cầu nhân lực. Các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. Mỗi nguồn thì có các phương pháp tuyển mộ khác nhau, tuỳ vào điều kiện của tổ chức đó mà lựa chọn tuyển mộ theo nguồn nào. 2.3.1. Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức Nguồn tuyển mộ bên trong tổ chức hay còn gọi là nguồn nội bộ. Nguồn ứng viên nội bộ là những người đang làm việc trong tổ chức, thường là dưới hình thức thăng tiến hoặc lưu chuyển nhân lực. Hình thức tuyển của nguồn này được thực hiện công khai, có tiêu chuẩn cụ thể, rõ ràng đối với tất cả các ứng viên.Tổ chức sẽ niêm yết các công việc còn trống và khuyến khích mọi người trong tổ chức hội đủ các điều kiện này tham gia tuyển mộ. Tuyển mộ từ nguồn này được sử dụng trong trường hợp cấp bách, tổ chức cần ngay một người nào đó thì cách tốt nhất là dán thông báo trong nội bộ tổ chức. Nguồn tuyển mộ này thường được ưu tiên hơn, bởi nó có những ưu điểm sau : Tuyển người từ nguồn nội bộ sẽ làm cho nhân viên thấy được công ty luôn luôn tạo cơ hội để họ được thăng tiến và do đó họ sẽ gắn bó với công ty hơn và làm việc tích cực hơn. Thêm vào đó, họ là những người đã quen thuộc, hiểu được chính sách và cơ cấu của công ty và vì vậy chỉ cần một thời gian ngắn công ty giúp họ hội nhập vào môi trường làm việc mới ngay, hạn chế tối đa các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động. Ngoài ra, việc tuyển mộ các ứng viên từ bên trong nội bộ doanh nghiệp sẽ ít tốn kém hơn. Tuy nhiên, nguồn tuyển nội bộ này cũng có một số nhược điểm đó là đối với những người không được lựa chọn sẽ dễ hình thành các nhóm “ứng viên không thành công”từ đó có tâm lý không phục lãnh đạo, chia bè phái gây mất đoàn kết làm ảnh hưởng tới hoạt động chung của công ty. Hơn nữa, vì là họ là những nhân viên của doanh nghiệp đã quen với cách làm việc trước đây, họ sẽ dập khuôn theo cách làm việc cũ mà không khuyến khích được sự đổi mới, sự sáng tạo và không dấy lên được bầu không khí làm việc mới vì thế nhìn chung hoàn cảnh của công ty sẽ ít được cải thiện. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức ta có thể sử dụng các phương pháp sau : Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức. Thông báo này bao gồm các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và yêu cầu về trình độ chuyên môn cần cho vị trí tuyển mộ. Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong: “Danh mục các kỹ năng” mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. Trong bảng này thường bao gồm các thông tin như: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động mà công ty hay tổ chức đang cần tuyển mộ. Từ danh mục này, người tuyển dụng sẽ căn cứ vào đó mà chọn ra được người thích hợp. Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của các cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Qua kênh thông tin này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp, có phẩm chất tốt với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh. 2.3.2. Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, chẳng hạn như: bạn bè hoặc người thân quen của nhân viên trong công ty, nhân viên cũ của tổ chức hoặc những người đang làm ở công ty khác, khách hàng của tổ chức, sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung cấp và dạy nghề hoặc những người hiện đang thất nghiệp và những người làm nghề tự do,... Nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có những ưu điểm sau : Doanh nghiệp sẽ tìm kiếm được một nguồn ứng viên đa dạng và phong phú, bên cạnh đó, họ là những người mới sẽ có cách nhìn mới vể tổ chức,có nhiều ý tưởng sáng tạo và có khả năng làm thay đổi bầu không khí cũng như tác phong làm việc cũ của công ty. Về mặt nhược điểm thì nguồn tuyển mộ này sẽ gây ra tâm lý thất vọng cho người lao động trong doanh nghiệp đó vì họ nghĩ rằng họ không có cơ hội để thăng tiến, ngoài ra sẽ mất thời gian cho người lao động mới làm quen với công việc, hoà nhập với các nhân viên trong công ty. Tiếp nữa, trình độ của những nhân viên mới này vẫn đang ở dạng tiềm năng, nếu như công ty không biết khai thác thì sẽ phải tốn cho việc chi phí tuyển dụng cũng như chi phí và thời gian đi đào tạo. Và việc tuyển mộ từ các nguồn bên ngoài thường rất tốn kém. Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, các doanh nghiệp có thể áp dụng các phương pháp thu hút sau đây : Tuyển mộ thông qua sự giới thiệu về bạn bè, người thân của cán bộ công nhân viên trong tổ chức. Tuyển mộ theo nguồn này có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong nhân viên khi bạn bè, họ hàng mình không được chấp nhận vào làm việc. Tuyển mộ những nhân viên cũ của tổ chức : đây là cách tuyển những người đã từng làm việc cho tổ chức, có thể trước đây họ bị sa thải, giảm biên chế hoặc bị dừng việc do mùa vụ, hoặc bỏ việc. Với những nhân viên thuộc loại này, các nhà quản lý đã có kinh nghiệm nên việc quản lý sẽ dể dàng hơn. Tuy nhiên do tâm lý bị tổ chức “bỏ rơi” nên nhân viên thường có xu hướng không muốn quay lại làm việc với tổ chức. Tuyển mộ những người khách hàng của tổ chức: đây là một trong những nguồn tuyển dụng mới. Khách hàng là những người đã quen thuộc với tổ chức. Họ là những người có tâm huyết và muốn tham gia các hoạt động để phát triển tổ chức mà họ ưa thích, vì vậy khách hàng là một nguồn quan trọng cho quá trình tuyển mộ của tổ chức. Tuyển mộ các ứng viên thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học,cao đẳng, dạy nghề. Đây là nguồn quan trọng đối với cá tổ chức hiện nay và được sử dụng nhiều ở các nước phát triển. Doanh nghiệp thực hiện các hoạt động như: trao học bổng, tài trợ,... Khi đó sẽ làm tăng uy tín của doanh nghiệp, đồng thời doanh nghiệp cũng có thể tìm được những sinh viên phù hợp nhất. Phương pháp thu hút các ứng viên thông qua các hội chợ việc làm. Phương pháp thu hút này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. Tuyển mộ từ những nguồn khác : các nguồn khác ở đây có thể là thông qua quảng cáo trên truyền hình, báo chí hay mạng Internet để nhiều người biết thông tin tuyển mộ của tổ chức khẩn trương đến ứng tuyển, hoặc thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Đây là phương pháp thu hút áp dụng đối với các doanh nghiệp hay tổ chức không có bộ phận chuyên trách về quản trị nhân lực. Các trung tâm này thường đặt trong các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan quản lý lao động ở địa phương... 2.4. Quy trình tuyển mộ Để thu được kết quả có lợi cho doanh nghiệp, quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ ràng. Quá trình tuyển mộ bao gồm các bước sau : Xây dựng chiến lược tuyển mộ Tìm kiếm người xin việc Đánh giá hiệu quả công tác tuyển mộ Hình 1.3. Quy trình tuyển mộ 2.4.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ Nội dung của chiến lược tuyển mộ bao gồm : Lập kế hoạch tuyển mộ: Đây là quá trình thu thập và tổ chức thông tin liên quan đến nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của một công việc cần tuyển mộ, bao gồm những yêu cầu về đào tạo tối thiểu, những nhiệm vụ cơ bản của công việc hay những kiến thức kỹ năng mà ứng viên cần có. Nó rất quan trọng để loại dần các ứng viên không phù hợp Sau đó, cần phải xác định được số lượng người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Do đó, phải thu hút số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng. Và các tỷ lệ sàng lọc sẽ giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Tỷ lệ này thể hiện số lượng các ứng viên còn lại sau các bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong bước lập kế hoạch tuyển mộ, tổ chức phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính của doanh nghiệp, tâm lý của người dự tuyển và kỳ vọng của người đi thi tuyển. Do đó khi xác định tỷ lệ sàng lọc cần phải căn cứ vào các yếu tố như : thị trường lao động, chất lượng của nguồn lao động, mức độ phức tạp của công việc, tâm lý chọn nghề của người lao động, kinh nghiệm tổ chức trong công tác tuyển mộ. Khi lập kế hoạch tuyển mộ tổ chức cần phải lưu ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có các biểu hiện thiên vị,tiêu cực trong thi tuyển và định kiến của bộ phận tuyển dụng khi tuyển mộ. Khi đã xác định số người cần tuyển mộ thì tiếp theo là xác định các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển mộ phù hợp để đạt được kết quả cao nhất. Có thể sử dụng những phương pháp như: các trung tâm giới thiệu việc làm, các áp phích, quảng cáo trên báo chí,trên trang web tuyển dụng tiêu biểu . Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: Việc lựa chọn các vùng để tuyển mộ là rất quan trọng bởi đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Khi tổ chức cần tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì tập trung chủ yếu vào các vùng nông thôn,còn đối với các loại lao động chất lượng cao thì nên tập trung vào thị trường lao động đô thị; các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề... Khi đã xác định được nơi tuyển mộ thì tiếp theo cần phải xác định thời gian tuyển mộ. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng ( quy mô kinh doanh, tính chất công nghệ ,tốc độ tăng trưởng). 2.4.2. Tìm kiếm người xin việc Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Để thu hút được nhiều ứng viên đến thi tuyển, hình thức gây sự chú ý đầu tiên đối với người lao động là hình thành về tổ chức. Vì thế, công ty phải gây ấn tượng đối với họ bằng việc truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và tạo dựng được những viễn cảnh tương lai của doanh nghiệp đó. Tuy nhiên các thông tin cung cấp cho người xin việc phải có tính trung thực để ngăn chặn được các cú sốc do kỳ vọng của người lao động tạo nên, có như vậy họ mới gắn bó lâu dài với doanh nghiệp được. Mặt khác xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả cũng sẽ quyết định đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ, những nhân viên và cán bộ tuyển mộ là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy cán bộ công nhân viên đảm nhận việc tuyển mộ phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức và có kỹ năng giao tiếp tốt. 2.4.3. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển mộ nhân lực Sau quá trình tuyển mộ, tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện các công tác này ngày càng tốt hơn. Đánh giá những nôi dung sau Đánh giá hiệu quả của công tác quảng cáo tuyển mộ: nó có giúp cho tổ chức thu hút được thêm số người đến thi tuyển không ? Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa. Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ: thù lao trả cho người làm công tác tuyển mộ, tiền công tác phí của họ như ăn, ở, đi lại..., tiền trả cho các vấn đề quảng cáo tuyển mộ. Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc đã đạt được chưa. Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người ứng tuyển đã hợp lý chưa, đã bao quát hết các trường hợp phải loại bỏ chưa. Tuyển chọn nhân lực 3.1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của tuyển chọn Nếu như tuyển mộ tập trung các ứng viên lại, thì tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên ấy, ai là người hội đủ tiêu chuẩn để làm việc cho tổ chức. Nếu định nghĩa một cách đầy đủ thì Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Mục tiêu của tuyển chọn nhân lực là có thể tìm được người phù hợp với công việc mà doanh nghiệp đó đang cần tới. Đồng thời, thông qua quá trình tuyển chọn tổ chức có thể tạo được ấn tượng tốt và tăng thêm hiểu biết về tổ chức đối với những người tham gia dự tuyển. Quá trình tuyển chọn nhân lực có ảnh hưởng rất lớn tới việc tìm ra người có khả năng và thích hợp với công việc đang cần tuyển của công ty. Bởi vậy mà công tác tuyển chọn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng. Thứ nhất, quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà tuyển dụng đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Thứ hai, tuyển chọn tốt cũng sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc mang lại hiệu quả làm việc tốt hơn cho tổ chức. Thứ ba, quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Để thực hiện công tác tuyển chọn có hiệu quả thì quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau: Tuyển chọn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức. Tuyển được những người có kỷ luật, có nhiệt huyết, trung thực và gắn bó với công việc với tổ chức. Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. 3.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển chọn Quá trình tuyển chọn chịu ảnh hưởng của các yếu tố môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Với môi trường bên trong : Việc tuyển chọn bị ảnh hưởng bởi bầu không khí văn hoá của công ty. Một công ty có bầu không khí năng động, chắc chắn các cấp quản trị sẽ tuyển chọn những người có đầu óc thông minh, có tham vọng và đặc biệt là năng động và có sáng kiến. Việc tuyển chọn còn bị ảnh hưởng bởi phản ứng của công đoàn của tổ chức. Chắc chắn công đoàn sẽ phản ứng nếu các cấp quản trị tuyển chọn không bình đẳng, phân biệt đối xử. Việc tuyển chọn nhân viên bị ảnh hưởng bởi tính chất của từng loại công việc.Có những công việc đòi hỏi kỹ năng, nhưng có những công việc lại cần khả năng học hỏi là quan trọng nhất, cũng có những công việc mà yếu tố nhân cách là quan trọng nhất. Có những việc mà sức mạnh và sự dẻo dai chịu đựng lại là những yếu tố quan trọng nhất. Bởi vậy, khả năng con người chỉ phát huy mạnh nếu bố trí họ vào làm những công việc thích hợp. Với môi trường bên ngoài : Yếu tố tình hình kinh tế : khi kinh tế phát triển và có chiều hướng ổn định, công ty có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cường đào tạo huấn luyện nhân viên. Việc mở rộng sản xuất này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm người có trình độ, đòi hỏi phải tăng lương để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiện làm việc. Nhưng ngược lại, trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều hướng đi xuống, công ty một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động; công ty phải giảm giờ làm việc, ch._.o nhân viên tạm nghỉ, hoặc cho nghỉ việc, giảm phúc lợi... Tuy nhiên Việt Nam hiện nay do thực hiện chính sách mở cửa, gia nhập WTO nên nhu cầu phát triển nhiều công ty, doanh nghiệp mới đang có chiều hướng gia tăng. Và ngày nào cũng thấy trên các phương tiện thông tin đại chúng cũng thấy đăng quảng cáo tìm người vào làm trong một số công ty, doanh nghiệp quốc doanh, tư nhân, liên doanh hay vốn 100% của nước ngoài. Dân số/lực lượng lao động: dân số ở nước ta ngày càng gia tăng, lực lượng lao động hàng năm cần việc làm càng ngày càng đông. Vì vậy họ sẽ tham gia nộp đơn xin việc vào các công ty khi nhận được thông báo tuyển dụng. Khi đó các công ty sẽ có nhiều cơ hội để lựa chọn, tìm được người thích hợp nhất để tuyển vào công ty mình. Văn hoá xã hội: trong một nền văn hoá xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấc thang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại thì nó sẽ kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức. Điều đó sẽ hạn chế sự thành công của một tổ chức. Luật lệ của Nhà nước: Chẳng hạn như Nhà nước yêu cầu phải ưu tiên tuyển chọn thanh niên xuất ngũ. Trong trường hợp này công ty phải ưu tiên tuyển chọn các thanh niên xuất ngũ nếu họ có cùng trình độ và hội đủ các điều kiện bằng các ứng viên khác. Khoa học kỹ thuật: Khi khoa học kỹ thuật thay đổi, công ty đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng, hiểu biết về khoa học kỹ thuật hiện đại để đem lại hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Đối thủ cạnh tranh: trong nền kinh tế thị trường, tổ chức không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranh sản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về tài nguyên nhân sự. Nhân sự là yếu tố cốt lõi quyết định sự thành công của công ty. Vì vậy mỗi công ty cần phải có chế độ, chính sách để duy trì, phát triển và thu hút được nhiều nhân tài về phía mình để đủ sức cạnh tranh với các đối thủ khác trên thị trường. Có một ví dụ như sau: nếu thị trường hiện nay khan hiếm một loại chuyên viên kỹ thuật nào đó, một đằng công ty không thể áp dụng kỹ thuật tuyển chọn như khi áp dụng đối với các ứng viên theo thông lệ, đằng khác công ty phải chụp lấy cơ hội tuyển chọn chuyên viên này ngay, nếu không đối thủ cạnh tranh sẽ tuyển mất. Chính quyền và các đoàn thể: Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoàn thể như: sở Lao Động, sở Thương Binh Xã Hội, Liên Đoàn Lao Động, Liên Hiệp Phụ Nữ...có ảnh hưởng nhất định đến các vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng, sa thải,... Khách hàng: khách hàng là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Khách hàng có mua sản phẩm và sử dụng dịch vụ của công ty nhiều thì công ty mới có điều kiện phát triển và mở rộng sản xuất được. Có như thế công ty mới cần tuyển thêm lao động mới để đáp ứng yêu cầu hoạt động của công ty. 3.3. Các hình thức để tuyển chọn nhân viên Có nhiều hình thức để tuyển chọn nhân viên nhưng tổ chức sẽ dựa vào đặc điểm và loại hình của mình để chọn ra hình thức có độ tin cậy và giá trị cao nhất. Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử : nói chung hình thức này thường có giá trị thấp. Để tăng giá trị, người ta đã cải tiến nội dụng của thư giới thiệu. Một thư giới thiệu sẽ có giá trị lớn hơn khi nó tập trung vào mô tả hơn là mức độ quả quyết. Ví dụ có 2 bức thư giới thiệu 2 ứng viên, một bức mô tả chi tiết đặc điểm, tính cách, trình độ và kỹ năng của ứng viên, còn bức thư thứ 2 khẳng định rằng người được giới thiệu này rất phù hợp với công việc. Như vậy bức thư thứ nhất sẽ có giá trị hơn. Kiểm tra sơ yếu lý lịch : đây là phương pháp kiểm tra kết quả lao động, phần thưởng, hình phạt trong quá khứ nhằm cung cấp những thông tin cần thiết cho quá trình tuyển dụng. Đơn xin việc(lý lịch ứng viên của từng tổ chức) : đây là hình thức đánh giá xem các ứng viên có thỏa mãn công việc cụ thể không. Đơn xin việc đề cập đến công việc quá khứ, công việc hiện tại, đồng thời những câu hỏi về hoàn cảnh, kinh nghiêm, sở thích của các ứng viên. Thí dụ, các ứng cử viên sẽ được hỏi có thích đi công tác không? Họ thích những hoạt động giải trí nào?Họ từng làm việc ở đâu? Lý do nghỉ việc? Họ có kinh nghiệm sử dụng vi tính không?... Đây chính cái để tổ chức có cái nhìn tổng quát hơn về ứng viên từ đó đưa ra các quyết định tuyển chọn. Tuyển chọn bằng hình thức trắc nghiệm : bao gồm trắc nghiệm kiến thức tổng quát. Trắc nghiệm tâm lý, trắc nghiệm cá tính (chỉ số EQ), trắc nghiệm trí thông minh(chỉ số IQ), trắc nghiệm khả năng nhận thức, về sở thích nghề nghiệp, ... Phỏng vấn : đây là hình thức được sử dụng thường xuyên nhưng nó lại được coi là có độ tin cậy và giá trị thấp. Do nó có nhược điểm là các ý kiến đánh giá của người phỏng vấn là khác nhau và mang tính chủ quan, một nhược điểm khác là trong quá trình phỏng vấn kinh nghiệm và sự nhiệt tình phỏng vấn sẽ giảm từ ứng viên này đến ứng viên khác. Ngày nay người ta sử dụng cách phỏng vấn bao gồm các câu hỏi liên quan đến công việc, với các câu trả lời đã có từ trước, vì vậy nó sẽ khắc phục nhược điểm của phỏng vấn truyền thống. Đánh giá theo phương pháp mô phỏng : đây là cách thiết lập các nhiệm vụ có tính chất mô phỏng hoặc kiểm tra việc thực hiện công việc thực tế của các ứng viên. Hình thức này khá tốn kém nhưng lại có giá trị cao. Ở một số tổ chức thì đây chính là thời gian thử việc của nhân viên, sau thời gian thử việc nhân viên làm tốt thì sẽ chính thức trở thành nhân viên của tổ chức. Câu hỏi tình huống : đây là hình thức có giá trị nhất trong việc tuyển chọn nhằm xác định các ứng viên sẽ phản ứng như thế nào đối với tình huống đề ra. 3.4. Quy trình tuyển chọn Dựa vào các hình thức tuyển chọn trên, tổ chức có thể kết hợp lại bằng 2 phương pháp.Thứ nhất là phương pháp “đa vượt rào”. Phương pháp này đòi hỏi trước khi tham gia vòng kiểm tra sau, các ứng viên cần phải được chấp nhận sau khi đã kiểm tra qua ở vòng trước đó. Vì vậy, các hình thức tuyển chọn nói trên cần phải được sắp xếp theo trình tự nhất định. Phương pháp thứ hai là phương pháp thống kê. Phương pháp này đòi hỏi cần phải có tất cả các luồng thông tin từ các vòng kiểm tra trước khi ra quyết định và công việc dành cho các ứng viên nào có tổng số điểm cao nhất. Trên thực tế thì phương pháp “đa vượt rào” thường được các tổ chức lựa chọn hơn vì có rất nhiều thí sinh tham gia nên càng vào vòng kiểm tra sau số thí sinh tham gia sẽ bị loại dần tiết kiệm chi phí thi tuyển cho tổ chức. Từ các hình thức trên tổ chức sẽ đưa ra quá trinh tuyển chọn của mình.Số lượng và các bước trong quy trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Vậy quá trình tuyển chọn bao gồm các bước như sau : Hình 1.4 : Quy trình tuyển chọn Khám sức khỏe và đánh giá thể lực ƯV Phỏng vấn tuyển chọn Thi trắc nghiệm tuyển chọn Sàng lọc qua đơn xin việc Tham quan công việc Ra quyết định tuyển chọn Phỏng vấn bởi lãnh đạo trực tiếp Thẩm tra các thông tin của ứng viên Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Thông qua bước này sẽ xác lập được mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời qua đó cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu,... Trong cuộc gặp gỡ này, người tuyển chọn cần cởi mở, vui vẻ, thành thật và đầy thiện chí trong việc giải thích và hướng dẫn ứng viên, am tường tâm lý, có kiến thức tổng quát về mọi hoạt động của công ty, có khả năng giao tiếp nhân sự, có tư cách, trang phục gọn gàng ... Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc Đơn xin việc là một nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn, bởi nó là công cụ giúp cho nhà tuyển dụng nắm bắt được một số thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biêt khác. Đơn xin việc cũng là cơ sở cho các phương pháp tuyển chọn khác như phương pháp phỏng vấn, đơn xin việc cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác. Tuy nhiên, đơn xin việc là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện cho công ty, mặt khác đơn xin việc chỉ hỏi được một số vấn đề về quá trình làm việc, kinh nghiệm của người xin việc mà không thể lý giải kỹ lưỡng được những vấn đề mà họ đã làm trong quá khứ. Trong đơn, người xin việc chỉ luôn nói tốt về mình, chỉ nói cái lợi cho bản thân họ. Trong đơn xin việc cho ta thấy hiện trạng theo kiểu mô tả mà chưa cho ta biết được “ như thế nào ” hoặc “ tại sao ”... Thông qua nội dung của mẫu đơn xin việc, các nhà tuyển chọn sẽ có cơ sở để tuyển chọn tiếp các bước sau hay chấm dứt quá trình tuyển chọn. Bước 3 : Trắc nghiệm tuyển chọn Đây là phương pháp giúp các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những kỹ năng và khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Sử dụng phương pháp trắc nghiệm sẽ tiên đoán được ứng viên có thể thành công trong việc làm tới mức độ nào; khám phá được những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên, phương pháp này chính xác hơn phương pháp phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào thành kiến hay khuynh hướng của người phỏng vấn; giúp cho công ty hay bất cứ tổ chức nào tìm được các sắc thái đặc biệt về cá tính, cũng như năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên; giúp tìm ra những ứng viên có những đặc điểm tương đồng để xếp họ làm việc chung cùng một lĩnh vực; hơn nữa công ty có thể tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển được người có trình độ. Tuy nhiên việc xây dựng một bài trắc nghiệm cũng là một công việc khá phức tạp, người xây dựng nó phải là người am hiểu về công việc, hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc. Có rất nhiều trắc nghiệm nhân sự và thông thường trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn bao gồm các loại sau : Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: để tìm hiểu trình độ hiểu biết tổng quát của một ứng viên có thể đạt đến trình độ nào, loại trắc nghiệm này bao hàm nhiều lĩnh vực như: kinh tế, địa lý, toán học, văn học, quản trị học, khoa học, triết học,...Nhà quản trị áp dụng loại trắc nghiệm này khi cần tuyển chọn những ứng viên thuộc cấp quản trị. Trắc nghiệm tâm lý: giúp nhà quản trị hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên như hướng nội - hướng ngoại, rụt rè, nhút nhát, ích kỷ, ít nói... Trắc nghiệm trí thông minh: Mục đích của loại trắc nghiệm này nhằm tìm hiểu xem trí thông minh và óc suy luận của các ứng viên như thế nào? Với loại trắc nghiệm này, nhà quản trị có thể suy đoán được khả năng của ứng viên về từ ngữ, óc toán học, khả năng hiểu biết và lý luận lôgic. Trắc nghiệm thành tích: là loại trắc nghiệm đánh giá xem các cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt cao hay thấp. Tuỳ theo từng nghề và từng công việc mà có các bài trắc nghiệm phù hợp. Trắc nghiệm về tính cách và sở thích: là loại trắc nghiệm nhằm phát hiện ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị,... Có nhiều người có khí chất khác nhau như: khí chất sôi nổi, khí chất linh hoạt, khí chất điềm tĩnh, khí chất ưu tư, tương ứng với các khí chất này sẽ có các thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ của phản ứng, tính kích thích, tính thăng bằng, tính xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, quá trình hưng phấn hay ức chế. Đây là những tính cách cần thiết cho mỗi công việc, do đó phương pháp trắc nghiệm này sẽ giúp các nhà quản trị nắm rõ được trạng thái tâm sinh lý của từng người để sử dụng vào công việc cho hợp lý. Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng chuyên môn: được dùng để chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. Trắc nghiệm tính trung thực: những trắc nghiệm này thường gồm những câu hỏi đề cập đến nhiều khía cạnh như việc chấp hành kỷ luật lao động khi không có sự giám sát của các nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc... Tất cả các trắc nghiệm này giúp ta dự đoán được các hành vi không trung thực trong tương lai của người dự tuyển. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn Đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Mục tiêu của phỏng vấn tuyển chọn là: Để thu thập thông tin về người xin việc được rõ ràng hơn và giải thích cặn kẽ hơn. Để cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc như mục tiêu của công ty, cơ cấu bộ máy quản lý,các chính sách về nhân sự, các cơ hội thăng tiến, việc làm... Để đề cao công ty: qua phỏng vấn nhà tuyển chọn giới thiệu về công ty của mình làm cho người xin việc hiểu rõ về những mặt mạnh ưu thế của công ty. Đây là hình thức quảng cáo tốt nhất. Thiết lập quan hệ bạn bè, tăng cường khả năng giao tiếp. Hiện nay người ta thường áp dụng nhiều loại phỏng vấn để thu thập thông tin: Phỏng vấn theo mẫu : là hình thức phỏng vấn mà các câu hỏi được thiết kế sẵn từ trước. Hình thức phỏng vấn này có thể xác định được các nội dung chủ yếu, các thông tin cần nắm. Tuy nhiên tính phong phú của thông tin lại bị hạn chế, khi người hỏi cần biết thêm chi tiết hoặc người trả lời muốn hỏi thêm đều bị giới hạn. Phỏng vấn theo mục tiêu: là cuộc phỏng vấn dựa vào công việc cụ thể mà yêu cầu các ứng viên phải trả lời theo những mục tiêu xác định từ trước. Các câu hỏi phải dựa vào sự phân tích công việc một cách kỹ lưỡng để xác định các mục tiêu cho các vị trí việc làm. Phỏng vấn theo tình huống: là quá trình người hỏi yêu cầu các ứng viên phải trả lời về ứng xử hay cách thực hiện, xử lý các công việc theo các tình huống giả định hoặc các tình huống có thật trong thực tế, mà những người phỏng vấn đặt ra.Tình huống đưa ra phải là các tình huống đại diện và điển hình, các tình huống này phải dựa trên cơ sở phân tích công việc một cách chi tiết để xác định các đặc trưng cơ bản và các kỹ năng chủ yếu khi thực hiên công việc. Phỏng vấn không có hướng dẫn: là cuộc phỏng vấn mà người đi phỏng vấn không chuẩn bị trước nội dung các câu hỏi mà để cho các ứng viên trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc, người hỏi chỉ có định hướng cho cuộc thỏa thuận. Hình thức này giúp cho việc thu thập thông tin đa dạng và ở nhiều lĩnh vực, tuy nhiên người phỏng vấn phải nắm chắc và hiểu công việc của các vị trí cần tuyển ngoài ra phải là người nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn. Phỏng vấn căng thẳng: là hình thức phỏng vấn mà trong đó người phỏng vấn đưa ra các câu hỏi có tính chất nặng nề, mang nhiều nét của sự cật vấn, hoặc cường độ hỏi dồn dập, cách phỏng vấn này tìm kiếm ở người ứng viên sự ứng xử công việc trong thời gian hẹp. Hình thức phỏng vấn này sẽ giúp tìm ra được những nguời để bố trí vào những vị trí việc làm căng thẳng. Phỏng vấn hội đồng: là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Loại phỏng vấn này thích hợp trong trường hợp bố trí các ứng viên vào các vị trí quan trọng mà cần có sự tán đồng của nhiều người. Nó tạo ra tính linh hoạt và khả năng phản ứng đồng thời của ứng viên. Và nó cũng sẽ tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn. Phỏng vấn theo nhóm: là hình thức phỏng vấn mà một người hỏi cùng lúc nhiều người, loại phỏng vấn này có thể thu thập được nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có, mà không cần phải hỏi riêng. Bước 5 : Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Sức khoẻ là yếu tố quan trọng quyết định hiệu quả làm việc của nhân viên. Dù ứng viên đó có đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết thông minh, tư cách tốt nhưng nếu sức khoẻ không đảm bảo thì không nên tuyển dụng vì nó sẽ ảnh hưởng tới tần suất công việc. Vì vậy, việc tiến hành khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên là một bước quan trọng nhằm để đảm bảo cho các ứng viên có sức khỏe làm việc lâu dài trong các tổ chức. Phòng nhân sự sẽ cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí việc làm để các chuyên gia y tế dựa vào đó để tuyển chọn. Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước này nhằm đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp, đây là bước xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở, giúp cho việc không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn, tổ chức phải thực hiện bước thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Có thể thẩm tra bằng nhiều cách như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ. Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng. Bước 8: Tham quan công việc Tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm nhằm giúp các ứng viên đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm. Thêm vào đó, cũng giúp cho người lao động biết một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác...Qua đó người tham gia dự tuyển sẽ nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với suy nghĩ của họ. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn Sau khi các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc. Sau đó người lao động và người sử dụng lao động sẽ ký hợp đồng lao động theo đúng quy định của Bộ luật lao động. Tuy nhiên trong thời gian thử việc, nếu nhân viên này không đáp ứng được yêu cầu của công việc thì công ty sẽ chấm dứt hợp đồng lao động với họ để tìm một nhân viên khác đáp ứng công việc tốt hơn. 3.5. Đánh giá hiệu quả công tác tuyển chọn nhân lực Để công tác tuyển chọn nhân lực của tổ chức ngày một hoàn thiện và đạt hiệu quả cao thì sau mỗi lần thực hiện công tác tuyển dụng, doanh nghiệp đó cần phải đánh giá quá trình thực hiện để xem các thủ tục tuyển chọn đã hợp lý hay chưa. Nếu tỷ trọng người xin việc đạt thành công cao thì thủ tục tuyển chọn không có ý nghĩa, còn trong trường hợp chỉ có một tỷ lệ nhỏ số người được tuyển lựa thì thủ tục tuyển chọn cẩn thận trở nên có giá trị, đặc biệt ở các vị trí công việc quan trọng của tổ chức. Có thể đánh giá theo những tiêu chí sau: Thứ nhất là, tiêu thức tuyển chọn: công ty đưa ra các tiêu thức để đánh giá và sàng lọc đã hợp lý chưa? Các tiêu thức về trình độ học vấn, kinh nghiệm làm việc,kĩ năng cần có...được đưa ra đã phù hợp với công việc cần tuyển chưa? Các tiêu thức yêu cầu về sức khoẻ, khả năng chịu đựng,... đã được nhắc tới chưa? Có phù hợp với công việc đang cần tuyển không? Thứ hai là, quy trình tuyển chọn: qua các quy trình tuyển chọn, doanh nghiệp có đánh giá hết khả năng, tố chất của ứng viên hay không? Doanh nghiệp có thể rút ngắn các bước của quy trình tuyển chọn được hay không? Thứ tư là, tỷ lệ tuyển chọn: Số người xin việc được tuyển Tỷ lệ tuyển chọn = Tổng số người nộp đơn xin việc Tỷ lệ tuyển chọn tại mỗi vị trí cho ta biết được tỷ lệ người được tuyển vào trong tổng số người xin việc. Nếu tỷ lệ này thấp chứng tỏ chất lượng tuyển chọn đạt hiệu quả. Thứ ba là, phương pháp tuyển chọn: Việc sử dụng các phương pháp sàng lọc ứng viên có phù hợp không và có đạt hiệu quả hay không? Thứ năm là, quá trình thử việc: sau khi hoàn thành giai đoạn thử việc mà ứng viên được đánh giá là tốt, và doanh nghiệp quyết định sẽ sử dụng nhân viên mới này thì điều đó cũng có nghĩa là doanh nghiệp đã thực hiện quá trình tuyển chọn rất hiệu quả. 4. Những yêu cầu cơ bản của tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực 4.1. Đối với tuyển mộ Công tác tuyển mộ có ảnh hưởng lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức, bởi vậy để hoạt động tuyển mộ đạt kết quả cao thì những yêu cầu đặt ra ở đây là: Điều đầu tiên, khi xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ nhân lực thì tổ chức cần phải xác định rõ nguồn nào là thích hợp cho vị trí công việc đang cần tuyển, hơn nữa phải đảm bảo việc sử dụng kinh phí một cách có hiệu quả và tiết kiệm. Tiếp theo đó, tổ chức cần phải thu hút được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần thuê mướn và tổ chức nên thu hút nguồn tuyển mộ thông qua các phương tiện có khả năng tiếp cận với các ứng viên tiềm năng nhiều nhất, bên cạnh đó, trong quá trình thu hút tổ chức cần phải gây một ấn tượng mạnh đối với người lao động, tạo một hình ảnh đẹp nhưng phải chân thực để tránh tình trạng người lao động kỳ vọng quá nhiều. Thêm nữa là, bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc với người thực hiện phải được xây dựng cụ thể, rõ ràng để lấy đó làm căn cứ quảng cáo, thông báo tuyển mộ nhằm giảm bớt số hồ sơ xin việc không đạt yêu cầu gửi đến tổ chức. 4.2. Đối với tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là một khâu quan trọng giúp các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất, do đó những yêu cầu nhằm để hoạt động tuyển chọn thực hiện tốt là: Trong bước phỏng vấn sơ bộ, nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại ngay, tuy nhiên người phỏng vấn không được đưa ra những tiêu chuẩn độc đoán như đánh giá về tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc và các khuyết tật bẩm sinh để làm lý do loại bỏ những người thi tuyển. Ngoài ra, trong khi thực hiện các trắc nghiệm tuyển chọn thì cần hạn chế một cách tối đa đến sự vi phạm những điều riêng tư của các ứng viên. Nó có thể dễ gây ra sự tổn thương cho các ứng viên. Trong khi thực hiện các trắc nghiệm về nhân sự nhiều khi vô thức mà có thể đụng chạm đến các ý nghĩ riêng tư của người xin việc. Điều này có thể gây đến những tổn thương về tình cảm tinh thần đốí với người xin việc như: lòng tin đối với tôn giáo, sự kỳ thị cá nhân, cuộc sống riêng tư, thiên hướng quan hệ giới tính, các cảm xúc không liên quan đến vị trí cần tuyển. Hơn nữa, phỏng vấn tuyển chọn là một công cụ giúp cho các nhà tuyển chọn đánh giá đúng được nhiều khía cạnh của các ứng viên, vì vậy để đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì phải chú ý tới khâu tổ chức cho chu đáo,cẩn thận, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏng vấn. CHƯƠNG II – THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM Thực trạng nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Techcombank Quy mô lao động Tính đến ngày 31/12/2009 toàn hệ thống Techcombank có tất cả 5029 cán bộ công nhân viên. Trong đó có 1967 nhân viên thuộc Hội sở và các phòng ban điều hành, 1508 nhân viên làm việc tại các chi nhánh, Phòng giao dịch miền Bắc, 317 nhân viên làm việc tại các chi nhánh, Phòng giao dịch miền Trung và 1284 nhân viên làm việc tại các chi nhánh, Phòng giao dịch miền Nam.Các số liệu cụ thể được thể hiện trong bảng sau đây : Bảng 2.1: Số liệu cán bộ nhân viên thuộc Hội sở và các Khối quản trị Tổng : 1965 người TT Đơn vị Số CBNV TT Đơn vị Số CBNV 1 Các phòng ban thuộc Hội sở 324 13 Trung tâm Quản lý tín dụng cá nhân 167 2 Khối Tài Chính và Kế hoạch 1 14 Trung tâm bán và dịch vụ chăm sóc khách hàng 236 3 Khối Vận hành hệ thống 3 15 Trung tâm Phát triển sản phẩm tín dụng cá nhân 13 4 Trung tâm dịch vụ tài chính và đầu tư cá nhân 14 16 Trung tâm Phát triển sản phẩm huy động dân cư 14 5 Khối Quản trị Nguồn Nhân lực 51 17 Khối Kiểm soát tài chính 3 6 Trung tâm kiểm soát tín dụng và hỗ trợ kinh doanh 296 18 Trung tâm Quản lý và vận hành dịch vụ thẻ 73 7 Trung tâm giao dịch Hội sở 133 19 Trung tâm xử lý nghiệp vụ 105 8 Trung tâm quản lý nguồn vốn và giao dịch trên Thị trường tài chính 62 20 Trung tâm phát triển mạng lưới và kênh phân phối 48 9 Trung tâm ứng dụng và Phát triển sản phẩm Dịch vụ Công nghệ 150 21 Khối Ngân hàng giao dịch 12 10 Khối dịch vụ Ngân hàng và Tài chính cá nhân 16 22 Khối Khách hàng doanh nghiệp lớn và định chế tài chính 30 11 Trung tâm phát triển sản phẩm thẻ 23 23 Khối khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ 18 12 Khối Tín dụng và Quản trị rủi ro 160 24 Khối dịch vụ khách hàng DN 13 Bảng 2.2:Số liệu cán bộ nhân viên làm việc tại các Hà Nội và các tỉnh miền Bắc Tổng : 1508 người TT Chi nhánh Số CBNV TT Chi nhánh Số CBNV 1 Hà nội 918 9 Lào Cai 33 2 Thái Nguyên 30 10 Hưng Yên 32 3 Nam Định 20 11 Hải Dương 50 4 Nình Bình 14 12 Vĩnh Phúc 43 5 Hà Tây 58 13 Việt Trì 21 6 Bắc Ninh 36 14 Hải Phòng 105 7 Bắc Giang 36 15 Thái Bình 4 8 Lạng Sơn 35 16 Quảng Ninh 44 17 Thanh Hóa 29 Bảng 2.3 : Số liệu cán bộ nhân viên làm việc tại Miền Trung Tổng : 317 người TT Chi nhánh Số CBNV TT Chi nhánh Số CBNV 1 Nghệ An 45 5 Quảng Nam 16 2 Hà Tĩnh 14 6 Quảng Ngãi 18 3 Đà Nẵng 171 7 Huế 31 4 Đắc lắc 36 8 Nha Trang 40 Bảng 2.4 : Số liệu nhân viên làm việc tại Miền Nam Tổng :1200 người TT Chi nhánh Số CBNV TT Chi nhánh Số CBNV 1 Hồ Chí Minh 858 8 Long An 15 2 Bình Dương 45 9 Đồng Tháp 15 3 Đồng Nai 49 10 Cần Thơ 50 4 Tiền Giang 14 11 Vũng Tàu 55 5 An Giang 25 12 Lâm Đồng 8 6 Tây Ninh 10 13 Quy Nhơn 26 7 Pleiku 15 14 Vĩnh Long 15 Hình 2.1 : Phân bổ nhân lực giữa 3 vùng Nguồn : Phòng tuyển dụng Khối Quản trị Nhân lực Nhìn vào hình 2.1 ta có thể thấy được số lượng nhân lực Miền Bắc chiếm chủ yếu lượng nhân lực của Ngân hàng TMCP Techcombank do Hội sở của Ngân hàng đặt tại Hà Nội, số nhân viên tại Miền Trung chỉ chiếm 10 % chứng tỏ Ngân hàng chưa chú trọng mở rộng mạng lưới tại Miền Trung do nhu cầu tại nơi này không cao kinh tế chưa phát triển bằng Miền Bắc và Miền Nam . Cơ cấu lao động Bảng 2.5 : Cơ cầu Cán bộ nhân viên phân theo trình độ TT Trình độ Số lượng Tỷ lệ 1 Trên đại học 188 4% 2 Đại học 3980 79% 3 Cao đẳng 357 7% 4 Trung cấp 367 7% 5 PTTH 137 3% 6 Tổng 5029 100% Hình 2.2: Cơ cấu nhân sự theo trình độ Nguồn : Phòng tuyển dụng Khối Quản trị nhân lực Ngân hàng có lượng nhân viên trình độ đại học chiếm tỷ lệ cao nhất chứng tỏ Ngân hàng có nhu cầu tuyển nhân viên có trình độ nhiều, nhưng số nhân viên trình độ trên đại học không nhiều chứng tổ Ngân hàng chưa chú trọng vào công tác tuyển dụng nhân sự vào công tác tuyển chọn nhân viên có trình độ cao và chưa tạo được động lực học lên cao của các nhân viên. Cơ cấu tổ chức của Khối Quản trị Nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Techcombank Hình 2.3 : Cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Techcombank BAN GIÁM ĐỐC KHỐI QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Bộ phận phát triển tổ chức và Chiến lược Phòng tuyển dụng Phòng Quản trị thông tin và Chính sách Nhân sự Trung tâm Đào tạo Nguồn : Phòng tuyển dụng Ngân hàng TMCP Techcombank Chức năng và nhiệm vu chung của khối Quản trị Nguồn nhân lực Chức năng Chịu trách nhiệm quản lý, điều hành các hoạt động liên quan tới việc ban hành chính sách, quy trình và các dịch vụ nguồn nhân lực bao gồm: Tuyển dụng; chính sách lương, thưởng, phúc lợi khác; Quản trị thông tin nhân sự; Phát triển tổ chức và hoạch định chiến lược về nhân sự; Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hướng tới thực hiện mục tiêu chiến lược kinh doanh chung của toàn hệ thống thông qua việc tối đa hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực và công tác quản trị nhân sự tại Techcombank. Báo cáo và tham mưu cho Ban điều hành các vấn đề liên quan đến quản trị nhân sự tại Techcombank. Nhiệm vụ Quản trị chiến lược nguồn nhân lực : Hoạch định chiến lược phát triển của ngân hàng, Tư vấn cho lãnh đạo các đơn vị về giải pháp liên quan tới vấn đề nhân sự, thiết lập các chương trình đào tạo cho nguồn nhân lực của ngân hàng và Tham khảo các kinh nghiệm thực tiễn về Quản trị nguồn nhân lực từ các tổ chức, công ty có danh tiếng khác nhằm chọn lọc những giải pháp tốt nhất phù hợp với văn hóa môi trường của Techcombank để đề xuất áp dụng. Lập kế hoạch, đánh giá, điều phối, phát triển nguồn nhân lực : Xây dựng cơ cấu tổ chức tối ưu để đạt được các mục tiêu kinh doanh đã đặt ra, Lập kế hoạch định biên nhân sự cho toàn hệ thống trình TGĐ phê duyệt và thúc đẩy khích lệ nhân viên có thái độ tích cực tới các chính sách và quá trình quản lý. Giải quyết, điều phối quan hệ nhân sự và quan hệ lao động : Giám sát mối quan hệ giữa các nhân viên để hạn chế tranh chấp nội bộ và đề xuất với Ban điều hành, đại diện công đoàn để đi đến những thống nhất chung về nhằm giảm thiểu các vụ tranh chấp nội bộ nếu có. Quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt Nam và tình hình tuyển dụng của Ngân hàng năm 2009 Bảng 2.6 : Quy trình tuyển dụng tại Ngân hàng Techcombank Các giai đoạn Các bước Nội dung thực hiện Đơn vị thực hiện Giai đoạn tuyển mộ nhân lực Bước 1 Xác định nhu cầu tuyển dụng Phòng tuyển dụng và bộ phận nhân sự văn phòng Bước 2 Lập kế hoạch nhân sự tổng thể Phòng tuyển dụng Bước 3 Trình lãnh đạo phê duyệt Lãnh đạo : Tổng giám đốc và Hội đồng quản trị Bước 4 Lập kế hoạch tuyển dụng chi tiết Phòng tuyển dụng và bộ phân nhân sự văn phòng Bước 5 Trình lãnh đạo phê duyệt Lãnh đạo : Giám đốc nhân sự Bước 6 Thông báo thông tin tuyển dụng Phòng tuyển dụng và bộ phân nhân sự văn phòng Giai đoạn tuyển chọn nhânlực Bước 7 Tiếp nhận hồ sơ và sơ tuyển Phòng tuyển dụng và bộ phân nhân sự văn phòng Bước 8 Tổ chứ._.