Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại nhà máy bia Đông Nam Á

kinh tế quốc dân, nó đã góp phần đáng kể vào sự tăng trưởng chung của nền kinh tế đất nước. Nhà máy Bia Đông Nam á là một trong những nhà máy có đóng góp tích cực vào sự phát triển của ngành rượu bia nước giải khát nước ta. Hàng năm, nhà máy đã đóng góp hàng tỷ đồng cho ngân sách nhà nước, tạo việc làm cho nhiều lao động, và không ngừng nâng cao mức sống cho cán bộ công nhân viên trong toàn nhà máy.Có sự phát triển mạnh như vậy là nhờ sự nỗ lực rất lớn của tất cả cán bộ công nhân viên trong toàn Nhà máy. Mặc dù thời gian thực tập tại nhà máy bia Đông Nam á không nhiều, nhưng với sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy, cô giáo, và các cô, các chú trong nhà máy, tôi đã phần nào hiểu được tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của nhà máy, đặc biệt là công tác quản trị nhân sự tại nhà máy. Trong những năm tới, nhà máy có mục tiêu tăng sản lượng và mở rộng sản xuất, trở thành nhà máy cung cấp bia lớn nhất miền bắc. Do vậy, nhu cầu về nguồn nhân lực trong thời gian tới sẽ có nhiều biến đổi. Hiện tại hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn của nhà máy còn nhiều bất cập chưa xứng đáng với tầm cỡ nhà máy và đáp ứng được yêu cầu của nhà máy trong tương lai. Vì vậy tôi đã chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại nhà máy bia Đông Nam Á” làm chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. Tôi hy vọng chuyên đề thực tập của tôi có thể góp phần cải tiến công tác Tuyển mộ, tuyển chọn tại nhà máy, đóng góp vào sự phát triển của nhà máy. Đồng thời chuyên đề thực tập cũng là cơ hội để bản thân có thể tích luỹ được kinh nghiệm, gắn lý thuyết với thực tiễn, làm phong phú thêm kiến thức của mình. Mặc dù, đã cố gắng nhiều, nhưng do trình độ còn hạn chế và thời gian làm chuyên đề không nhiều nên chuyên đề chắc chắn không tránh khỏi những hạn chế và thiết sót. Tôi rất mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy cô, đăc biệt là giáo viên hướng dẫn Vũ Thị Uyên cùng sự đóng góp chân thành của các bạn đọc để bài viết của tôi được hoàn thiện hơn. Tôi xin chân thành cảm ơn ! CHƯƠNGI: NHỮNG LÝ LUẬN CĂN BẢN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG TỔ CHỨC. I. Sự cần thiết của công tác tuyển mộ, tuyển chọn đối với tổ chức. 1. Khái niệm. Tuyển mộ: là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Nguồn tuyển mộ: bao gồm lực lượng lao động bên trong tổ chức và bên ngoài thị trường lao động. Nguồn tuyển mộ bên trong: bao gồm những người đang ký kết hợp đồng với tổ chức. Tỷ lệ sàng lọc là tỷ lệ giữa số lượng lao động cần tuyển và số ứng viên tham gia ứng tuyển. Tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu công việc để tìm được những ứng viên phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Tuyển dụng: Bao gồm quá trình tuyển mộ và tuyển chọn trong đó hoạt động tuyển mộ diễn ra trước. Tuyển mộ có ảnh hưởng tới nhiều chức năng của quản trị nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ: *Uy tín của công ty: nếu công ty có uy tín sẽ được nhiều người biết đến và muốn vào làm việc tại công ty do đó sẽ được những người có nhu cầu xin việc quan tâm theo dõi tình hình tuyển dụng của công ty. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho quá trình tuyển mộ và thu hút được nhiều nhân tài. *Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: Nếu khi tiến hành tuyển mộ mà quảng cáo được rộng khắp, hoặc công ty có nhiều mối quan hệ xã hội thì sẽ thu hút được lao động từ nhiều nguồn khác nhau đến tham gia thi tuyển. *Các quan hệ với công đoàn , các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động: Đây là các vấn đề liên quan trực tiếp đến người lao động, nó chính là điều kiện làm việc và khả năng thăng tiến, đây chính là vấn đề chính mà người xin việc quan tâm. Do đó yếu tố này quyết định đến cả chất lượng cũng như số lượng người tham gia xin việc tại nhà máy. *chi phí : Sẽ là điều kiện để công ty chọn cho mình các phương pháp thu hút quảng cáo, tuyển mộ người xin việc từ các nguồn khác nhau như ý muốn nếu chi phí cho phép còn nếu không sẽ phải chọn các phương pháp khác để phù hợp với chi phí của mình. *Các điều kiện về thị trường lao động: Đây là yếu tố tác động khá lớn đến quá trình tuyển mộ nếu thị trường thiếu lao động thì việc tuyển mộ rất khó khăn và ngược lại. *Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: Khi gặp sự cạnh tranh của doanh nghiệp khác thì nhân lực là yếu tố quan trọng đối với sự cạnh tranh. Việc thu hút được người giỏi sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp, do vậy việc tuyển mộ trở lên khó khăn hơn công ty cần đưa ra các chính sách hấp dẫn các ứng viên về phía mình. *Các xu hướng kinh tế: yếu tố này quyết định sự hưng thịnh của các loại hình kinh doanh, các nghành nghề nó ảnh hưởng đến định hướng tương lai của doanh nghiệp do vậy người lao động cũng quan tâm đến vấn đề này. * Thái độ của xã hội đối với nghề mà doanh nghiệp tuyển mộ: Nếu nghành nghề được xã hội tôn trọng, yêu thích thì sự thu hút sẽ rễ ràng hơn. Quá trình tuyển chọn phải đáp ứng được các yêu cầu sau: + Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. +Phải tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. +Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc và tổ chức. 2. Vai trò của công tác tuyển mộ, tuyển chọn, nhân lực trong tổ chức. Trong quá trình sản xuất kinh doanh không phải lúc nào doanh nghiệp cũng hoạt động với một số lượng nhân viên và cơ cấu định sẵn mà doanh nghiệp luôn phải có sự thay đổi nhằm thích hợp với môi trường kinh doanh. Những sự thay đổi này luôn diễn ra, đòi hỏi doanh nghiệp phải bố trí những nhân viên đủ năng lực vào vị trí phù hợp. Để đáp ứng nhu cầu này thì doanh nghiệp phải tuyển mộ và tuyển chọn lao động. Công tác này không chỉ đảm bảo cho nhu cầu nhân lực ngắn hạn mà còn đảm bảo cho các kế hoạch phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Nếu công tác này được thực hiện tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của doanh nghiệp trong tương lai, tuyển chọn tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các rủi do trong quá trình thực hiện công việc. Vì vậy sẽ làm cho quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp có thể hoạt động ổn định, đạt được hiệu quả cao. Ngược lại sẽ làm cho tình hình sản xuất kinh doanh mất ổn làm giảm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp dẫn đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trên thị trường giảm, do vậy khó phát triển được. Mặt khác không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có ngay những nhân viên có thể đảm nhận được những vị trí quan trọng. Thông qua công tác tuyển mộ và tuyển chọn doanh nghiệp có thể tìm cho mình những nhân viên giỏi có khả năng giải quyết công việc một cách hiệu quả. Công việc được giải quyết nhanh chóng, có chất lượng cao sẽ tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp cũng như tạo được niềm tin đối với các đối tác khác trong kinh doanh. Đồng thời có thể nâng cao uy tín và thị phần của doanh nghiệp trên thương trường. Ngày nay với sự phát triển khoa học ngày càng cao, rất nhiều ứng dụng khoa học công nghệ được đưa vào công việc sản xuất kinh doanh thì rất cần những con người có thể làm chủ khoa học công nghệ vào làm việc ở doanh nghiệp, khả năng thay thế những người lao động này khó khăn hơn trước rất nhiều. Do vậy công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực ngày càng trở lên quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp nếu không thực hiện tốt công tác này, có thể khi vào doanh nghiệp sẽ không làm được việc hoặc bỏ việc ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất gây thiết hại cho doanh nghiệp rất nhiều. Như vậy công tác tuyển mộ và tuyển chọn lao động là một hoạt động quan trọng, có tác động lớn đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi sự quan tâm thích đáng từ phía các nhà quản trị doanh nghiêp đặc biệt là bộ phận tổ chức tuyển chọn lao động của các doanh nghiệp. II.Quá trình tuyển mộ trong tổ chức 1.Xây dựng kế hoạch tuyển mộ Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực . Phòng nhân lực có chức năng là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như : xác định nhu cầu tuyển mộ, địa chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Các “Bản mô tả công việc” và “Bản xác định yêu cầu công việc đối với người thực hiện” có vai trò quan trọng trong quá trình tuyển mộ. Nội dung của các bản này là căn cứ để quảng cáo , thông báo tuyển mộ, xác định kỹ năng kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu họ muốn làm việc tại vị trí cần tuyển mộ. Phòng nhân lực chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra được quy trình tuyển mộ hiệu quả nhất. Việc xây dựng kế hoạch tuyển mộ cần có các công việc như lập kế hoạch tuyển mộ, xác định nguồn tuyển mộ, phương pháp và thời gian tuyển mộ. 1.1 Lập kế hoạch tuyển mộ Trong hoạt động tuyển mộ lao động doanh nghiệp cần có kế hoạch hoá nguồn nhân lực cụ thể, từ đó xác định nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần bao nhiêu người, ở những vị trí nào, nhu cầu đột xuất hay thường niên. Đó là những vấn đề doanh nghiệp cần làm rõ để việc tuyển mộ và tuyển chọn lao động tốt hơn. Đi đôi với vấn đề đó doanh nghiệp cũng cần phải có một kế hoạch tuyển mộ cụ thể, chi tiết, sẽ tránh được những sai sót không đáng có, tiết kiệm được thời gian cho quá trình tuyển mộ. Trong kế hoach tuyển mộ doanh nghiệp cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Muốn vậy doanh nghiệp cần xác định được tỷ lệ sàng lọc ở mỗi vị trí cần tuyển mộ một cách chính xác và hợp lý. Bởi vì, tỷ lệ sàng lọc có ảnh hưởng tới chi phí tài chính , tâm lý và kỳ vọng của người dự tuyển . Các tỷ lệ sàng lọc phần lớn quyết định bởi tính đặc thù của công việc, tâm lý xã hội của người xin việc, trong đó yếu tố thu nhập có ý nghĩa quan trọng nhất. Khi xác định tỷ lệ sàng lọc cần căn cứ vào các yếu tố sau: + Thị trường lao động (sự cân bằng cung cầu của thị trường lao động) + Chất lượng của nguồn lao động mà doanh nghiệp sử dụng +Tâm lý chọn nghề của người lao động +Mức độ phức tạp của công việc cần tuyển Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần tuyển mộ thì vấn đề còn lại là xác định các nguồn tuyển mộ và phương pháp tuyển mộ, thời gian tuyển mộ. 1.2.Xác định các nguồn và phương pháp tuyển mộ 1.2.1 Đối với nguồn nhân lực bên trong tổ chức Đối với các vị trí quan trọng thông thường các doanh nghiệp sử dụng hệ thống thông tin nguồn nhân lực trong công ty để biết được ai là người có năng lực trong số các nhân viên để đề bạt những nhân viên này. Đối với các vị trí ít quan trọng, các Công ty trên thế giới thường sử dụng phương pháp: Niêm yết chỗ làm hay công việc đang cần tuyển người. Bảng niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người đều biết. Đó là một thủ tục thông báo cho công nhân viên toàn Công ty biết rằng hiện đang cần tuyển người cho một số công việc nào đó. Sự giới thiệu của nhân viên công ty những người có năng lực trong quá trình làm việc . *Ưu điểm của nguồn này Với những vị trí công việc cần tuyển mộ đột xuất thì cách tốt nhất là thông báo trong nội bộ Công ty. Vì nhân viên chỉ cần một thời gian ngắn là có thể hoà nhập vào môi trường làm việc mới ngay. Đồng thời, tuyển người theo nguồn này sẽ đem lại những cơ hội thăng tiến cho nhân viên trong doanh nghiệp, tạo ra động lực làm viêc cho nhân viên làm việc, phấn đấu hoàn thiện mình để được thăng tiến. *Nhược điểm của nguồn này Khi đề bạt những người đang làm việc trong doanh nghiệp sẽ có hiện tượng những người không được bổ nhiệm không phục lãnh đạo tạo ra những xung đột về tâm lý như chia bè phái gây mâu thuẫn mất đoàn kết nội bộ. Đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ nếu chỉ sử dụng nguồn bên trong doanh nghiệp sẽ không cải thiện được chất lượng lao động. 1.2.2. Đối với nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức 1.2.2.1Các nguồn tuyển mộ *Bạn bè của nhân viên: Đó chính là bạn bè của các nhân viên trong công ty, tuyển mộ theo nguồn này có ưu điểm ứng viên nhanh hoà nhập với doanh nghiệp. Nhưng nhược điểm là có khả năng dẫn tới sự thiên vị hoặc cảm tưởng không tốt trong nhân viên khi một người bạn, họ hàng của họ không được chấp nhận vào làm việc. *Nhân viên cũ của Công ty Những nhân viên cũ của công ty muốn trở lại làm việc cho công ty là những người lao động đã từng làm việc tại doanh nghiệp sẽ có thể làm được công việc ngay khi được nhận vào làm việc, không phải tốn chi phí đào tạo và thời gian làm quen với công việc. Qua việc này giúp cho các nhân viên khác thấy là doanh nghiệp mà mình làm việc có điều kiện tốt hơn doanh nghiệp khác, từ đó họ sẽ gắn bó với doanh nghiệp hơn.Việc nhận lại số nhân viên này có thể làm cho nhân viên khác có ý tưởng rằng họ có thể rời Công ty bất cứ khi nào họ muốn mà một khi trở laị họ cũng chẳng bị mất mát gì. *Ứng viên tự nộp đơn xin việc Những người tự ý đến công ty để nộp đơn xin việc được coi như là ứng viên tự nguyện. Loại hồ sơ như thế có thể tiết kiệm được tiền bạc và thời gian cho Công ty khi Công ty cần tuyển hoặc cần nhân viên gấp. nhưng công ty sẽ phải quanr lý hồ sơ của các ứng viên này. *Nhân viên của hãng khác. Đó chính là các nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của các cơ quan nhà nước, các trung tâm nghiên cứu... Đây là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì Công ty không phải chi phí cho nghiệp vụ đào tạo dù là ngắn hạn và gần như không cần qua thời kỳ tập sự. Mặc dù, có ưu điểm là nguồn tuyển mộ có hiệu quả nhưng doanh nghiệp cũng cần thận trọng tránh bị ăn cắp công nghệ. *Các trường đại học và cao đẳng Sinh viên trong các trường đại học và cao đẳng là những người vẫn còn giữ thói quen học tập, tâm hồn còn trong trắng dễ đào tạo có sức bật để vươn lên có nhiều sáng kiến..Đây là một nguồn có giá trị và chứa đựng tiềm năng cao, đặc biệt đối với các công ty sử dụng lao động có trình độ cao. Tuy nhiên Công ty cũng cần tính đến các khoản chi phí để đào tạo những nhân viên mới thuộc nguồn này. *Người thất nghiệp và người làm nghề tự do: Có nhiều người có khả năng nhưng họ lại tham gia vào "đội quân" này. Nếu biết khai thác nguồn này doanh nghiệp có thể tuyển cho mình được những nhân viên giỏi. 1.2.2.2 Phương pháp tuyển mộ. *Quảng cáo Đây là phương pháp được rất nhiều Công ty áp dụng ở Việt Nam. Giá cả quảng cáo thay đổi tuỳ theo năm và tuỳ theo báo chí. Quảng cáo trên báo chí là nguồn cung cấp nhân viên trẻ tuổi, cách tuyển mộ này thường áp dụng khi các phương pháp thu hút khác quá tốn kém hoặc khó khăn. Phương pháp này có thể gây phản ứng xấu của nhân viên. Khi họ biết Công ty đang cần người nhất là đối với các ngành nghề đòi hỏi kỹ năng cao. Hậu quả là năng suất lao động sẽ giảm. *Cử chuyên viên tuyển người đến các trường. Công ty cử các chuyên viên tuyển người đến các trường kỹ thuật, hướng nghiệp, các trường đại học và các viện đại học. Vì các trường này luôn tạo điều kiện để các Công ty cử người đến tiếp xúc phỏng vấn. Các trường đã phân loại sinh viên dựa vào khả năng, sở thích, thành tích học tập nên công ty dễ dàng tiến hành chọn lọc ứng viên theo yêu cầu. Lịch trình phỏng vấn cũng như phòng ốc đều thuận lợi cho các Công ty. Đây là một phương pháp có hiệu quả do vậy ở Việt Nam nên sớm thực hiện. *Các cơ quan tuyển dụng Chất lượng tuyển dụng tuỳ theo khả năng chuyên môn của cấp quản trị ở cơ quan này. Sử dụng phương pháp này các Công ty không mất nhiều thời gian phỏng vấn trắc nghiệm hàng trăm người để lấy một hai người. Nếu doanh nghiệp sử dụng biện pháp này cũng nên cân nhắc chi phí sử dụng cho việc tuyển người cho phù hợp với tài chính của mình. *Sinh viên thực tập Đây cũng là một hình thức tuyển mộ có hiệu quả. Vì qua thời gian thực tập ở Công ty và qua mối quan hệ tiếp xúc sinh viên. Sinh viên có thể xác định được có nên làm việc tại đây không và ngược lại Công ty thấy sinh viên có khả năng và tư cách làm việc tại Công ty không. * Nhờ nhân viên giới thiệu Đối với một số cơ quan đòi hỏi những kỹ năng tương đối hiếm họ thường áp dụng phương pháp tham khảo ý kiến nhân viên hay nói một cách khác là nhờ nhân viên giới thiệu. 2. Tìm kiếm người có nhu cầu làm việc. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp tuyển mộ người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà doanh nghiệp định thu hút. Trong quá trình tuyển mộ các doanh nghiệp gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong điều kiện như vậy thì doanh nghiệp phải đưa ra được các hình thức hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu công việc và làm việc lâu dài tại doanh nghiệp. Như vậy khi tiến hành tuyển mộ doanh nghiệp cần xác định được nguồn tuyển mộ cho mình, sau đó đưa ra các chính sách để thu hút người xin việc sao cho đạt được mục đích yêu cầu của mình với chi phí nhỏ nhất. 3. Đánh giá quá trình tuyển mộ. Sau khi tuyển mộ thì tổ chức cần phải đánh giá các quá trình tuyển mộ của mình để biết được các ưu nhược điểm rút kinh nghiệm. Để đánh giá quá trình tuyển mộ tổ chức cần đánh giá nội dung và các chi phí cho tuyển mộ. Các vấn đề cần đánh giá là: +Tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? +có đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc không? +Các thông tin thu được đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc tuyển chọn chưa? + Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ liệu có giảm được không? III. Quá trình tuyển chọn nhân lực trong tổ chức 1 Các bước của quá trình tuyển chọn Sau khi tuyển mộ tập trung đủ các ứng viên để tuyển chọn. Công ty sẽ tiến hành quá trình tuyển chọn.Việc tuyển chọn lao động có thể theo những bước sau: 1.1 Tiếp đón và phỏng vấn sơ bộ các ứng viên Đây là giai đoạn chọn lựa sơ bộ để loại các ứng viên không đủ yêu cầu. Phỏng vấn viên hỏi thẳng một số câu hỏi về chuyên môn ngay, ứng viên tỏ ra không có trình độ cũng như không có kinh nghiệm, phỏng vấn viên sẽ loại người này ngay. Nhiệm vụ của giai đoạn này không những xây dựng thiện ý cho hãng mà còn tối đa hoá hiệu quả của việc tuyển mộ và tuyển chọn. 1.2. Sàng lọc qua đơn xin việc Bước này Công ty yêu cầu ứng viên điền vào mẫu đơn xin việc do Công ty soạn thảo. Sau đó người quản trị nhân sự đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của Công ty không. Do đó mẫu đơn Công ty soạn thảo cần phải rất chi tiết. Mẫu đơn này càng chi tiết và khoa học bao nhiêu thì Công ty càng tiết kiệm được thời gian chọn lựa bấy nhiêu. Thông tin mà ứng viên điền vào đơn được đối chiếu so sánh với bản mô tả tiêu chuẩn chi tiết của công việc để xem các tiêu chuẩn của ứng viên có phù hợp với yêu cầu của Công ty không. Do đó việc soạn thảo mẫu đơn này cần phải thận trọng, kỹ càng. 1.3. Trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn Trắc nghiệm là một phương pháp hay được sử dụng để đánh giá tuyển chọn nhân viên do có nhiều ưu điểm. Việc áp dụng phương pháp này nhằm mục đích tuyển được người thích hợp với công việc được giao đem lại hiệu quả cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn. * Ưu điểm Phương pháp trắc nghiệm đem lại cho Doanh nghiệp những lợi điểm sau: - Tiên đoán ứng viên có thể thành công trong việc làm với mức độ nào. - Khám phá ra những khả năng hay tài năng đặc biệt của ứng viên mà đôi lúc ứng viên không hề hay biết. - Kết quả chính xác hơn phỏng vấn vì sẽ giới hạn phần nào ý kiến chủ quan của người phỏng vấn. - Giúp cho Công ty hay bất cứ một tổ chức nào tìm được các điểm đặc biệt về cá tính cũng như năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên. - Giúp tìm ra những ứng viên có đặc điểm giống nhau để sắp xếp họ làm chung một lĩnh vực. Chính việc sắp xếp này sẽ giúp nhân viên có thể hoà nhập tốt trong khi làm việc. * Nhược điểm Phương pháp trắc nghiệm cũng chỉ là một phương pháp tương đối và cần phối hợp với những phương pháp khác nếu muốn đi đến những kết luận chính xác. Bởi vì: - Một bài thi trắc nghiệm của bất kỳ ứng viên nào dù đạt được mức độ cao nhất cũng chưa chắc chắn đưa đến một sự suy đoán chính xác hoàn toàn về khả năng tài khéo léo bản tính của ứng viên đó. - Phương pháp trắc nghiệm chỉ mang lại hiệu quả tốt khi những dữ kiện mà ứng viên cung cấp là rõ ràng và tương đối chính xác. - Kết quả trắc nghiệm tuỳ thuộc vào trình độ của người tạo ra chương trình trắc nghiệm Hiện nay, có ba cách trắc nghiệm là: viết trắc nghiệm, phỏng vấn trắc nghiệm, trắc nghiệm bằng máy móc hình vẽ và các dụng cụ khác. *Các loại trắc nghiệm +Trắc nghiệm về kiến thức tổng quát: Để kiểm tra trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứng viên đạt đến đâu. Loại trắc nghiệm này bao gồm nhiều lĩnh vực liên quan đến: kinh tế, địa lý, giáo dục, triết học... + Trắc nghiệm tâm lý: Trắc nghiệm tâm lý giúp nhà quản trị hiểu được thái độ ứng sử của ứng viên như hướng nội hay hướng ngoại . +Trắc nghiệm khả năng nhận thức: Dùng để đo lường khả năng học hỏi cũng như khả năng hoàn thành một công việc nào đó. + Trắc nghiệm trí thông minh: Loại trắc nghiệm này người ta có thể suy đoán khả năng của ứng viên về từ ngữ, óc phân tích khả năng hiểu biết về những mối liên hệ trong không gian và lý luận logic. Việc xác định trí thông minh dựa vào khả năng của cá nhân khi làm trắc nghiệm. Từ đó xác định tuổi tinh thần của cá nhân đó và tỷ lệ trí thông minh IQ được xác định như sau: IQ = Tuổi tinh thần x 100 Tuổi thực Việc xác định mức IQ sẽ khẳng định trí tuệ của người làm trắc nghiệm. Tuy nhiên doanh nghiệp chỉ làm trắc nghiệm này khi cần sử dụng các nhân viên nghiên cứu hoặc lập các chương trình liên quan đến toán học. +Trắc nghiệm cá tính: Để biết được cá tính của một người nào đó có phù hợp với công việc không. + Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn. + Trắc nghiệm sở thích về nghề nghiệp 1.4. Phỏng vấn tuyển chọn Cuộc phỏng vấn sâu xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với công việc đảm nhận sau này không. Đồng thời,đánh giá một cách trực tiếp phong thái bên ngoài của ứng viên như ăn mặc, dáng vóc, khoa ăn nói, cũng như thái độ tác phong của ứng viên. Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng như tâm lý của ứng viên, ý chí, nghị lực, óc suy luận, mức độ thích nghi với hoàn cảnh. Những người thường phụ trách việc phỏng vấn như: Tổng giám đốc, trưởng phòng nhân sự, quản lý trực tiếp của ứng viên sau khi được tiếp nhận, chuyên viên phỏng vấn. Để chuẩn bị cho cuộc phỏng vấn đạt kết quả tốt. Về phía ứng viên thì các giấy tờ cần thiết như văn bằng chứng chỉ, giấy giới thiệu... đều phải mang theo để chứng minh các thông tin đã khai trong hồ sơ. Đối với phỏng vấn viên thì cần đọc kỹ lại những hồ sơ để có một khái niệm tổng quát về một ứng viên trước khi phỏng vấn. * Không khí buổi phỏng vấn Cuộc phỏng vấn có tính cách hai chiều nghĩa là ứng viên đến dự không phải chỉ xét tuyển, mà ngược lại ứng viên đến là để thăm dò cũng như tìm hiểu về Công ty và các điều kiện làm việc của Công ty. Do vậy, phỏng vấn viên phải tạo ra một khung cảnh thích hợp, tạo sự thông cảm, đừng bao giờ làm cho ứng viên cảm thấy e dè nghi ngờ hoặc sợ hãi khi đối thoại. * Thời gian phỏng vấn: Không nên kéo dài cuộc phỏng vấn vì sẽ gây sự nhàm chán cho cả phỏng vấn viên cũng như ứng viên. phỏng vấn viên phải uyển chuyển thời gian cần thiết cho thích hợp. *Có hai loại phỏng vấn thường được áp dụng phổ biến trong việc tuyển nhân viên đó là phỏng vấn theo mẫu hoặc phỏng vấn không theo mẫu: + Phỏng vấn theo mẫu: đưa ra những câu hỏi đã được soạn sẵn và áp dụng cho tất cả ứng viên. Phương pháp này vẫn rất hữu dụng khi ta muốn tuyển nhiều ứng viên vào cùng một công việc và nhất là Công ty không có đủ thời gian để phỏng vấn sâu + Phỏng vấn không theo mẫu là dùng phương pháp hỏi gián tiếp. Nghĩa là, phỏng vấn viên "lái" câu chuyện xung quanh những điểm mà ông ta muốn biết.Trong cuộc phỏng vấn gián tiếp này, ứng viên sẽ vô tình cung cấp những tin tức hoặc những dữ kiện cần thiết. Sau đó phỏng vấn viên sẽ phối hợp những câu trả lời để biết rõ về ứng viên hơn đối với một số lĩnh vực nào đó. Phỏng vấn gián tiếp đòi hỏi thời gian khá dài, phương pháp này chỉ nên áp dụng khi tuyển chọn những nhân viên cao cấp trong tổ chức mà thôi. *Các phương pháp phỏng vấn Phỏng vấn hội đồng: là phương pháp nhiều người phỏng vấn một người trong một buổi phỏng vấn. Phỏng vấn kiểu này khá tốn kém nên nó thường được áp dụng để phỏng vấn ứng viên tuyển vào chức vụ quản lý. Phỏng vấn căng thẳng: các cuộc phỏng vấn đều hạn chế tới mức tối thiểu sự căng thẳng của ứng viên. Tuy nhiên đôi khi Công ty lại cố ý tạo sự căng thẳng của ứng viên để xem ứng viên phản ứng như thế nào trong một số tình huống. Phỏng vấn này được gọi là phỏng vấn căng thẳng. Loại phỏng vấn này chỉ áp dụng đối với các phỏng vấn viên có trình độ và nghiệp vụ chuyên môn cao. Phỏng vấn mô tả hành vi: là phương pháp phỏng vấn dựa trên lập luận rằng hành vi trong quá khứ là một số chỉ tiêu đoán hành vi trong tương lai cũng như hoàn thành công việc trong tương lai. Phương pháp này đòi hỏi ứng viên đưa ra các ví dụ cụ thể là họ giải quyết các vấn đề như thế nào hoặc đã hoàn thành công việc như thế nào. Phỏng vấn cá nhân và phỏng vấn nhóm: phỏng vấn cá nhân là chỉ có một người phỏng vấn một người. Đây là phương pháp phổ biến nhất. Phỏng vấn nhóm nghĩa là một người phỏng vấn nhiều người trong cùng một lúc trong một cuộc họp bàn tròn. Trong cuộc phỏng vấn này các ứng viên được xếp ngồi chung quanh một bàn tròn để cùng thảo luận về một vấn đề nào đó và phỏng vấn viên sẽ ở ngoài để nhận xét từng cá nhân. 1.5. Kiểm tra sức khoẻ và đánh giá thể lực. Một ứng viên hội đủ những điều kiện về trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác nhưng nếu không đủ sức khoẻ, hoặc sức khoẻ không phù hợp với công việc thì quy trình tuyển dụng sẽ trở nên vô ích., do đó cần phải khám sức khoẻ. Hiện nay ở Việt Nam cách thông dụng nhất là ứng viên phải nộp phiếu khám sức khoẻ tổng quát khi đến phỏng vấn. 1.6 Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Người lãnh đạo trực tiếp sẽ là người làm việc với các ứng viên sau này do vậy họ biết rõ yêu cầu công việc cần những người như thế nào, mà có thể các bước tuyển chọn ở trên chưa thấy được. Đồng thời bước này đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người quản lý trực tếp, đây là một bước nhằm xác định vai trò quan trọng của các cấp cơ sở. 1.7. Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Sau khi đã trắc nghiệm và phỏng vấn sâu, nhà quản trị nên kiểm tra lại tất cả những điều mà ứng viên trình bày có đúng sự thật không. Ngoài ra nhà quản trị cần tìm hiểu một vài nét về ứng viên qua một số người khác. Điều này gọi là Thẩm tra thông tin. 1.8 Tham quan công việc Để tạo điều kiện cho người xin việc đưa ra quết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho các ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. Việc này giúp các ứng viên hiểu rõ về công ty và công viêc cần phải làm. 1.9 Ra quyết định tuyển chọn Cơ sở của việc ra quyết định là dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển chọn thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thoả ước lao động. 2. Đánh giá quá trình tuyển chọn. Khi chỉ có một tỷ lệ nhỏ được chọn lựa trong số những người được tuyển mộ thì thủ tục tuyển chọn đóng góp rất lớn vào sự thành công trong việc xác định được những người thực hiện tốt công việc. Người ta thường sử dụng tỷ lệ tuyển chọn để đánh giá thủ tục tuyển chọn. Tỷ lệ tuyển chọn = sốngười xin việc được tuyển tổng số người nộp đơn xin việc. Nếu tỷ lệ tuyển chọn càng nhỏ thì chất lượng tuyển chọn càng cao. Ngoài ra, để giá quá trình tuyển chọn người ta còn dựa vào việc đánh giá những người được tuyển vào về các mặt: + số người đáp ứng được công việc khi được tuyển vào. + số người rời bỏ nhà máy do không đáp ứng được công việc do không thấy phù hợp với nhà máy. IV.Sự cần thiết của công tác tuyển mộ, tuyển chọn đối với nhà máy bia Đông Nam Á Mục tiêu của nhà máy từ nay đến năm 2008 mỗi năm tăng sản lượng từ 15 – 18 % và không ngừng cải tiến chất lượng trở thành nhà máy bia đứng đầu miền Bắc. Để hoàn thành mục tiêu này thì nhà máy cần phải duy trì sản xuất ổn định, không ngừng tăng sản lượng theo đúng kế hoạch đặt ra. Muốn làm được điều này thì nhà máy phải luôn duy trì được những lao động có chất lượng, thuyên chuyển và bố trí lao động ngày càng thích hợp hơn với công việc. từ đó mới nâng cao được hiệu quả của con người trong sản xuất kinh doanh. Khi tiến hành các hoạt động đó thì sẽ phát sinh ra những chỗ làm việc còn trống hoặc những vị trí cần người thích hợp hơn thì công tác tuyển chọn, tuyển mộ phải đáp ứng đựơc nhu cầu này của nhà máy. Với đà tăng trưởng như hiện nay của nhà máy thì trong vài năm tới nhà máy sẽ phải đầu tư dây truyền mới do đó cần tuyển thêm người vào các vị trí làm việc tại nhà máy nên công tác tuyển mộ phải được chú trọng hoàn thiện để tuyển được lao động chuẩn bị cho tiến trình mở rộng sản xuất của nhà máy. Mặt khác với đặc điểm nhà máy sử dụng công nghệ sản xuất hiện đại phong cách quản lí tiên tiến nên người lao đông khó có thể đáp ứng được ngay các yêu cầu đặt ra của nhà máy tại các vị trí quan trọng, mà các vị trí này cần phải đưa đi đào tạo. Do vậy nhà máy càng cần phải chú trọng công tác này, vì nếu không chọn được đúng người sẽ dẫn đến đào tạo sai không dùng được gây lãng phí tiền của, phải tuyển mộ lại. Đồng thời việc tuyển không đúng người dẫn đến tình trạng có người nhưng không dùng được, làm nhỡ kế hoạch sản xuất do đó phải thuê lao động nước ngoài với chi phí cao gây thiệt hại cho nhà máy ảnh hưởng đến quá trình sản xuất kinh doanh. Chính vì các lí do trên nên công tác tuyển mộ, tuyển chọn của nhà máy luôn phải hoàn thiện mình nâng cao hơn nữa đáp ứng yêu._. cầu ngày càng phát triển của toàn nhà máy. CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC CỦA NHÀ MÁY BIA ĐÔNG NAM Á. I. Một số đặc điểm cơ bản của tổ chức ảnh hưởng đến công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực của tổ chức. 1. Quá trình hình thành và phát triển nhà máy Đông Nam á. Liên doanh nhà máy bia Đông Nam Á ra đời tháng 10 năm 1993 là Liên Doanh giữa công ty bia Việt Hà, công ty Carlsberg Quốc Tế và quỹ công nghiệp hoá dành cho các nước đang phát triển của chính phủ Đan Mạch. Tổng số vốn đầu tư của Liên Doanh theo giấy phép đầu tư số 528/GP là 79 triệu đô la. Hiện nay Liên Doanh nhà máy đã hoàn thành giai đoạn 1 của dự án đầu tư với công suất 36 tiệu lít/năm cung cấp 2 sản phẩm bia Halida và Carlsberg ra thị trường . Liên Doanh nhà máy được trang bị máy móc hiện đại nhất, nhập từ các hãng sản xuất nổi tiếng trên thế giới .Việc đầu tư đưa vào sử dụng khoa học công nghệ mới nhất nhằm đảm bảo các sản phẩm bia của Liên doanh được thực hiện trong một chu trình khép kín hiện đại, tiên tiến và chất lượng sản phẩm luôn được kiểm soát chặt chẽ theo tiêu chuẩn quốc tế. Liên doanh Nhà máy bia Đông Nam Á chỉ sử dụng các nguyên liệu và men đặc chủng được lựa chọn từ Trung tâm nghiên cứu của Carlsberg Đan Mạch nhằm đảm bảo huyền thoại về chất lượng, hương vị đặc biệt của sản phẩm Sản phẩm bia Carlsberg ra đời từ năm1847, hiện nay được tiêu thụ rộng rãi trên 150 quốc gia và được đánh giá cao trên khắp thế giới. Trong khi đó, ở Việt Nam, bia Halida luôn duy trì được hình ảnh “ Niềm tự hào bia nội”. Mục tiêu lâu dài của công ty là khẳng định và nâng cao vị trí của Carrlsberg và Halida ở cả thị trường Quốc tế lẫn nội địa thông qua việc không ngừng cải tiến và nâng cao chất lượng phục vụ nhằm đem đến sự thoả mãn cao nhất cho mọi khách hàng. Từ năm 1995 Halida đã xuất khẩu sang Pháp, Đức, Anh, Mỹ, Ấn Độ, Nhật, Singapore và các nước ASEAN….. Với giá thành hợp lý cùng đặc điểm riêng và chất lượng cao, bia Halida đã được khách hàng các nước đánh giá cao và tiêu thụ mạnh. Nhà máy có đội ngũ gần 350 cán bộ, công nhân viên trong đó 125 người có trình độ Đại học đã không ngừng được nâng cao cả về số lượng và chất lượng phối hợp với 3 chuyên gia nước ngoài về Tài Chính, Kỹ thuật và Marketing thực hiện tốt các kế hoạch, chủ trương, chiến lược phát triển công ty. Ngay từ đầu thành lập Liên doanh, ban giám đốc đã hết sức coi trọng vấn đề đào tạo và coi đó là chìa khoá của thành công. Giờ đây, cán bộ công nhân viên Việt Nam trong Liên doanh Nhà máy đã hoàn toàn làm chủ được công nghệ sản xuất bia tiên tiến. Với 4 văn phòng đại diện chi nhánh tại Hà nội, Vinh, Nha Trang và Thành phố Hồ Chí Minh điều hành hệ thống đại lý bán hàng rộng khắp và linh hoạt, hai sản phẩm Halida va Carlsberg đã có mặt tại cả những nhà hàng, khách sạn sang trọng và những quán bình dân khắp mọi miền đất nước. Đến năm 2004 công ty Carlsberg quốc tế đã mua lại cổ phần của Quỹ công nghiệp hoá dành cho các nước đang phát triển của chính phủ Đan Mạch đã trở thành Liên doanh nhà máy bia 2 thành viên. Đồng thời trong năm này Liên doanh Nhà Máy bia đã tách làm 2 đơn vi hạch toán độc lập để tiện cho việc sản xuất kinh doanh của nhà máy được tốt hơn. Đơn vị 1 là công ty kinh doanh chuyên nghiên cứu nhu cầu thi trường, Marketing, bán sản phẩm của nhà máy sản xuất ra, quản lý hệ thống bán hàng của công ty đồng thời khai thác các thị trường mới, tăng doanh số bán hàng cho sản phẩm của nhà máy, Từ đó lên kế hoạch về nhu cầu sản phẩm của thị trường để cho nhà máy sản xuất các loại sản phẩm. Đơn vị thứ 2 là nhà máy sản xuất bia nhận được đơn hàng trong đó có số lượng từng loại sản phẩm sau đó nhà máy sẽ lên kế hoạch sản xuất đáp ứng yêu cầu của bộ phận kinh doanh nếu bên sản xuất có lãi. Tuy là 2 đơn vi hạch toán độc lập nhưng 2 đơn vi này luôn phối hợp với nhau để đem lai mục tiêu cả 2 cùng phát triển cả 2 cùng có lãi bất kể hoạt động nào của mỗi bên sẽ ảnh hưởng đến công ty bên kia cùng thực hiện mục tiêu chung đem lại lợi nhuận cho chủ đầu tư . 2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức của công ty. Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý Nhà Máy Bia Đông Nam Á Phòng phụ trợ Phụ Trợ Phòng KCS Tổng giám đốc Phó tổng giám đốc P.sản xuất P. tài chính Phòng hành chính tổng hợp Phòng công nghệ Phòng tài chính kế toán Xưởng đóng gói Phòng máy tính Nhà ăn Phòng nhân sự Tổ lái xe Phòng thư ký Tổ bảo vệ Tổ vệ sinh ( Nguồn: Văn bản lưu hành nội bộ 2005) Nhà máy bia Đông Nam á là một doanh nghiệp Liên doanh với nước ngoài do sở công nghiệp Hà Nội quản lý, là đơn vị hạch toán kinh tế độc lập có quyền tổ chức, quản lý, điều hành hoạt động SXKD của mình. Bộ máy quản trị của công ty được tổ chức như sau: Tổng giám đốc Tổng giám đốc là người Việt Nam do hội đồng quản trị bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật. Tổng giám đốc là đại diện pháp nhân của công `ty, là người điều hành quản lý cao nhất, chịu trách nhiệm về mọi hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm trước Hội Đông Quản trị về hoạt động của doanh nghiệp và là người đại diện cho doanh nghiệp trước pháp luật về điều hành hoạt động của công ty. Phó tổng giám đốc Phó tổng giám đốc là người Việt Nam do Hội Đồng Quản trị bổ nhiệm. Phó tổng giám đốc là người giúp tổng giám đốc điều hành quản lý các hoạt động của công ty. Nếu trong quá trình điều hành ý kiến giữa tổng giám đốc và phó tổng giám đốc bất đồng thì ý kiến của tổng giám đốc là người quyết định nhưng phó tổng giám đốc có quyền bảo lưu ý kiến của mình để đưa ra hội đồng quản trị xem xét quyết định trong kỳ họp gần nhất. Phó Tổng giám đốc sẽ được uỷ quyền điều hành doanh nghiệp khi tổng giám đốc đi vắng Giám đốc điều hành sản xuất Giám đốc điều hành sản xuất có chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về việc lập và báo cáo tình hình sản xuất kinh doanh của công ty, tiến hành điều độ sản xuất kinh doanh sao cho linh hoạt, kịp thời. Phải phối hợp các đơn vị, sử dụng các nguồn lực trong công ty có hiệu quả nhất. Trực tiếp quản lý điều hành quá trình sản xuất sản phẩm. Phó Giám đốc điều hành sản xuất Cùng giám đốc điều hành sản xuất, điều hành, quản lý trực tiếp các phòng ban chức năng kỹ thuật phục vụ cho sản xuất, bao gồm các phòng ban sau: xí nghiệp đóng gói, phòng KCS, xí nghiệp phụ trợ, Kho, phòng công nghệ, và nhận uỷ quyền của giám đốc điều hành sản xuất khi giám đốc đi vắng. Giám đốc điều hành hành chính Có chức năng tham mưu, giúp việc cho Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về việc sắp xếp các công việc của công ty, có nhiệm vụ trực tiếp điều hành công tác lao động, tiền lương, bảo hiểm y tế, tuyển dụng lao động, đào tạo cán bộ, chăm lo đời sống cho cán bộ công nhân viên. Điều hành quản lý các phòng nhân sự, Thư ký, bộ phận Lái xe, Phòng Bảo vệ, Nhà ăn, Bộ phận vệ sinh nhà máy. Giám đốc Tài chính Có chức năng tham mưu, giúp việc cho Phó Tổng giám đốc và Tổng giám đốc, chịu trách nhiệm trướcTổng giám đốc về các vấn đề tài chính của công ty, phối hợp với các bộ phận khác để thực hiên các hoạt động kinh doanh của Nhà máy. Các phòng ban do giám đốc hành chính điều hành - Phòng tài chính kết toán: Gồm 8 người chia làm 2 bộ phận máy tính và tài chính kế toán bộ phận máy tính phục vụ cho bộ phận kế toán thực hiện tốt công việc và lưu trữ báo cáo về tình hình chính cho cấp trên và liên hệ với các bộ phận khác, có chức năng chuẩn bị và quản lý nguồn tài chính phục vụ cho sản xuất kinh doanh và các khoản lương cho CBCNV. Quản lý và cung cấp các thông tin về kết quả SXKD, về tài sản của doanh nghiệp trong từng kỳ, trong từng năm. Đồng thời có nhiệm vụ hạch toán chi phí tính giá thành sản phẩm, thực hiện chế độ kế toán hiện hành của Nhà Nước. Tổ chức theo dõi, trực tiếp quản lý tiền bán hàng, tham gia với các phòng KHSX, phòng Kỹ thuật đối với các hợp đồng kinh tế, các hợp đồng thương mại khi quyết toán và thanh lý hợp đồng. Tổ chức kiểm kê định kỳ, đánh giá lại tài sản hàng hoá. - Tổ bảo vệ: gồm 20 người, chịu sự điều hành của nhà máy được quản lý trực tiếp bởi giám đốc hành chính. Có nhiệm vụ bảo vệ tài sản, trang thiết bị, nguyên vật liệu, sản phẩm của nhà máy khỏi bị mất mát cả trong giờ làm việc cũng như ngoài giờ làm việc. -Tổ lái xe: gồm 19 người chịu sự điều hành trực tiếp của giám đốc hành chính. Có nhiệm vụ chuyên trở hàng hoá nguyên vật liệu phục vụ cho quá trình sản xuất, bán hàng của công ty đồng thời chuyên trở cán bộ công nhân viên của nhà may đi công tác, thực hiện nhiệm vụ cho nhà máy. -Phòng Thư ký: gồm 2 người chịu sự quản lý trực tiếp của giám đốc làm nhiệm vụ tiếp khách giao dịch, đối nội, bố trí làm việc với lãnh đạo, tổ chức các hoạt động phục vụ cho nhu cầu sinh hoạt cho người lao động, chuẩn bị tài liệu cho các giao dịch, ký kết hợp đồng. -Nhà ăn :để phục vụ cho cán bộ công nhân viên của nhà máy các bữa ăn bồi dưỡng trong thời gian làm việc, chuẩn bị cho các bữa liên hoan tiếp khách của nhà máy. -Tổ vệ sinh: làm nhiêm vụ quét dọn vệ sinh trong toàn nhà máy trong các phòng ban, cũng như trong toàn nhà máy đảm bảo vệ sinh cho nhà máy trong và ngoài giờ làm việc. -Phòng nhân sự: gồm 4 người có trách nhiêm trợ giúp cho cán bộ quản lý và lãnh đạo thực hiện các hoạt động quản lý nguồn nhân lực trong các bộ phận của mình. Phòng nhân lực xây dựng các mẫu phiếu để giúp những người quản lý đo lường được sự thực hiện công việc của những người dưới quyền,còn việc đánh giá thì được thực hiện bởi chính người quản lý đó. Các hoạt động của phòng nhân sự thực hiện ba vai trò là: + Vai trò tư vấn :đó là giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyết các vấn đề nguồn nhân lực trong tổ chức. +vai trò phục vụ: Phục vụ trực tiếp cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong tổ chức ví dụ như tuyển mộ,đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ , thực hiện các báo cáo về nhân sự… +vai trò kiểm tra: phòng nhân sự xây dựng các chính sách và thủ tục đồng thời giám sát thực hiện chúng, vai trò này càng trở nên quan trọng trong các lĩnh vực như an toàn, tuyển dụng,quan hệ lao động và thù lao lao động. Các phòng ban do giám đốc kỹ thuật điều hành Bộ phận phụ trợ quá trình sản xuất: Gồm 44 người, có các nhiệm vụ như chuẩn bị các điều kiện về máy móc thiết bị và phụ tùng thay thế cho sản xuất. Quản lý và cung cấp năng lượng, điện nước cho các đơn vị sản xuất của công ty. Xây dựng kế hoạch dự phòng thiết bị, chi tiết thay thế,và một số nguyên vật liệu cần sơ chế như gạo men, cồn….Đồng thời cung cấp kịp thời các công cụ phục vụ cho quá trình sản xuất. Phòng công nghệ: Là phòng quan trọng nhất của toàn nhà máy nó liên quan trực tiếp đến sản phẩm của nhà máy, chất lượng của sản phẩm đựơc quyết định tại phòng này, ảnh hưởng rất lớn đến kết sản xuất của toàn nhà máy, phòng này được trang bị các thiết bị hiện đại, dây truyền khép kín do vậy các khâu chuẩn bi cho quá trình này cần thực hiện chu đáo để quá trình sản xuất không bị gián đoạn, do vây phòng này không cần nhiều người lao động làm việc mà chỉ cần rất ít người chỉ có 25 người để theo dõi quá trình công nghệ và điều khiển máy còn các bộ phận khác phục vụ cho phòng này lại phải cần nhiều người hơn. -Phòng đóng gói: đây là phòng thực hiện nhiệm vụ cuối cùng của quá trình sản xuất cho ra sản phẩm cuối cùng tại phòng này thực hiện công việc đóng các sản phẩm vào lon và chai đây là khâu quyết định đến mẫu mã và bảo quản sản phẩm do phòng này thực hiện các công việc thủ công nhiều hơn máy móc do vậy cần nhiều lao đông hơn các bộ phận khác nên số lao động lên hơn 100 người. - Phòng KCS: Gồm có 10 người Phòng KCS dưới sự điều hành trực tiếp của Giám đốc điều hành kỹ thuật. Phòng có nhiệm vụ phải xây dựng các phương án quản lý và nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo tiết kiệm chi phí trong sản xuất, tiến hành kiểm tra nguyên phụ liệu trước khi nhập kho, kiểm tra chất lượng hàng may mặc trước khi giao cho khách hàng. Phòng cũng có sự phối hợp với các đơn vị trong công ty để thực hiện các biện pháp đảm bảo nâng cao chất lượng sản phẩm. - Phòng kho: Gồm 20 người có nhiệm vụ tiếp nhận nguyên phụ liệu, kiểm định hàng hoá đảm bảo những nguyên tắc và những quy định của công ty. Bảo quản và quản lý chặt chẽ hàng hoá, hàng tồn kho và có biện pháp bảo quản tốt chất lượng hàng hoá, nguyên phụ liệu. Đó chính là chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban của nhà máy có trụ sở tại 167B Minh Khai_Hà nội, để thực hiện nhiệm vụ sản xuất sản phẩm theo đơn đặt hàng của công ty kinh doanh sản phẩm bia của nhà máy. Đặc điểm của sản phẩm và nhiệm vụ của nhà máy bia Đông Nam á Nhiêm vụ của nhà máy bia là sản xuất các sản phẩm bia Halida và Carlsberg cung cấp cho công ty kinh doanh bia Halida và Carlsberg đáp ứng nhu cầu thị trường đồng thời đem lại lợi nhuận cho chủ đầu tư và đóng góp tiền vào ngân sách nhà nước. 3.Đặc điểm của sản phẩm và quy trình sản xuất Liên doanh Nhà máy bia Đông Nam á sản xuất 2 loại sản phẩm bia halida và carlsberg, đây là các sản phẩm đồ uống có ga, giải khát là mặt hàng thực phẩm do đó yêu cầu về vệ sinh an toàn thực phẩm cao, bảo quản sản phẩm là yếu tố quan trọng quyết định đến chất lượng sản phẩm đến tay khách hàng. Đây là sản phẩm giải khát do đó mang tính chất mùa vụ sản phẩm sẽ được tiêu thụ mạnh vao mùa hè và ít vào mùa đông. Tuy nhiên với công nghệ bảo quản sản phẩm hiện đại sản phẩm có thể sử dụng trong thời gian dài do vậy sản phẩm vẫn được sản xuất liên tục không phụ thuộc vào mùa vụ, đồng thời sản phẩm của nhà máy do bảo quản tốt nên có thể vận chuyển đến mọi môi trường khí hậu mà chất lượng vẫn đảm bảo nên sản phẩm được tiêu thụ mạnh ở cả thị trường trong nước và quốc tế . Đây là sản phẩm từ dây truyền công nghệ hiện đại, khép kín nên chất lương tốt đạt tiêu chuẩn quốc tế được khách hàng đánh giá cao, tiêu thụ mạnh. Cụ thể dây truyền công nghệ sản xuất sản phẩm có thể biểu diễn trên sơ đồ công nghệ sau: Sơ đồ 2: Quy Trình Công Nghệ Sản Xuất Bia (nguồn: tài liêu lưu hành phòng công nghệ nhà máy bia Đông Nam Á ) Nghiền Bột (gạo, malt) Nấu đường hoá Lọc Trong Chiết bom Nấu Hoa Làm lạnh Lên men Lọc bã Bão hoà CO2 Bia tươi Tách bã hoa nắng Máy lạnh Nấm men Nén CO2 Rửa Nước Công nghệ Phụ gia (enzym) Nước nóng Hơi Bã malt húp lon hơi Nước làm lạnh Nước làm lạnh Bã hoa Nước nóng cho hạ t0 rồi tuần Nước hoàn cồn làm lạnh Nước cồn tuần hoàn Trợ lọc Cặn lọc Bom Bia rơi vãi 4.Thực trạng các đối thủ cạnh tranh Thị trường tiêu thụ của sản phẩm hiện nay chủ yếu là thị trường trong nước sản phẩm được tiêu thụ trên cả 3 miền Bắc, Trung, Nam, trong cả các nhà hàng khách sạn sang trọng lẫn các quán cơm bình dân Thị trường Quốc tế: sản phẩm của công ty tuy được tiêu thụ mạnh nhưng sản lượng tiêu thụ chưa nhiều so với sản lượng tiêu thụ trong nước trong thời gian tới công ty sẽ tăng cường khai thác thị trường nước ngoài. Với thị trường tiêu thụ sản phẩm như vậy thì nhà máy phải đối mặt với rất nhiều đối thủ cạnh tranh. Đối với thị trường trong nước sản phẩm của nhà máy phải cạnh tranh với rất nhiều sản phẩm như các sản phẩm bia ở địa phương các tỉnh giá thành rẻ phù hợp với thu nhập của người tiêu dùng ở các địa phương . Nhưng với đà phát triển kinh tế xã hội nước ta hiện nay thì đời sống nhân dân ngày càng được nâng cao do đó nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm bia có chất lượng ngày càng tăng do vậy các đối thủ này thật sự không đáng ngại cho nhà máy. Các đối thủ thật sự đáng lo ngại là các sản phẩm bia có chất lượng tốt như bia Hà nôi, Heiniken, tiger, bia Sài Gòn hiện tại có thị phần đáng kể trên thị trường. Đặc biệt sản phẩm cạnh tranh đáng ngại nhất là sản phẩm bia Hà nội, vì thị trường tiêu thụ chính của bia Hà nội là miền Bắc cũng là thị trường chính của bia Đông Nam á, mà chất lượng và giá thành thực sự không có sự khác biệt nhiều. Bên cạnh đó nhà máy bia rượu Hà Nội ra đời sớm nên có nhiều khách hàng truyền thống. Còn các đối thủ Heiniken, tiger thì giá thành của họ là tương đối cao so với phần lớn thị hiếu của người Viêt Nam nên chưa đáng lo ngại, nhưng cũng cần đề phòng các đối thủ này vì đây là những hãng bia quốc tế họ thực sự có tiềm năng về tài chính và các nguồn lực khác. Ở thị trường miền nam thì bia Đông nam á thực sự vẫn chưa là đối thủ mạnh của sản phẩm bia Sài Gòn do bia SaiGòn đã chiếm được thị phần lớn trong thị trường bia miền Nam và họ có truyền thống lâu năm hơn mà sản phẩm bia Đông Nam á còn xa lạ với khách hàng miềm nam. Do vậy để cạnh tranh với đối thủ này ở thị trường này cần thời gian lâu dài. Đối với thị trường quốc tế, sản lượng bia tiêu thụ còn ít, hiện nay nhà máy chưa chú trọng đến thị trường này, nhà máy mới xuất khẩu ở dạng giới thiệu sản phẩm và quảng cáo thương hiệu. Do đó trong thời gian tới cần chú trọng hơn để có thể mở rộng thị trường và có thị phần đáng kể ở nước ngoài vì thị trường này chính là sân chơi lớn của nhà máy. Với các đối thủ cạnh tranh như trên thì nhà máy phải không ngừng nâng cao chất lượng, giảm giá thành sản phẩm của nhà máy để ngày càng nhiều khách hàng tin dùng. Bên cạnh đó nhà máy cần phối hợp chặt chẽ với công ty kinh doanh sản phẩm bia Đông Nam á tìm hiểu nhu cầu và thị hiếu của khách hàng thay đổi như thế nào để có kế hoạch sản xuất cho phù hợp với thị trường để sản phẩm bia Đông Nam á luôn duy trì và phát huy được thế mạnh của mình. 5.Đặc điểm đội ngũ lao động của nhà máy. Tổng số lao động nhà máy khi đã tách ra là 262 người, trong đó lao động gián tiếp là 27 người chiếm 10,3%, lao động sản xuất trực tiếp là 235 người chiếm 89,7%. Số lao động nữ là 126 người chiếm 48%, số lao động nam là 136 người chiếm 52%. Tỷ lệ lao động nam và nữ chiếm gần như tương đương nhau, có thể lý giải là lao động của nhà máy đa phần là làm công việc phục vụ cho dây truyền sản xuất nên lao động lại không mang những đặc thù riêng chuyên sâu lên yêu cầu lao động ở mức độ sức khoẻ trung bình và các kỹ năng không cần cao, ngoại trừ bộ phận công nghệ là bộ phận đòi hỏi đội ngũ lao động có trình độ cao do phải điều khiển máy móc và thiết bị hiện đại, còn các bộ phận phục vụ khác ngoài những vị trí quản lý, điều khiển máy móc thì chỉ cần lao động phổ thông. Bảng 1: Phần chia lao động theo trình độ, thời hạn của hợp đồng. Chỉ tiêu Số lượng (người) Tỷ lệ (%) Trong đó: Nam Nữ Tổng số: 2003 2004 2005 2003 2004 2005 110 100 114 106 136 126 52,38 47,62 51,81 48,19 52 48 210 220 262 100 100 100 Trình độ Đại học, cao đẳng Trung cấp Công nhân kỹ thuật. Lao động phổ thông 65 40 64 41 70 41 65 44 94 41 72 55 30,95 19,04 30,47 19,54 31,82 18,64 29,54 20 35,9 15,6 27,5 21 Tính chất hợp đồng. HĐ không thời hạn HĐ từ 1 – 3 năm 178 32 180 40 185 77 84,76 15,24 81,82 18,18 70,6 29,4 (Nguôn:thống kê lao động của nhà máy bia Đông Nam á năm 2005) Như vậy đa số lao động trong nhà máy làm việc theo hợp đồng không xác định thời hạn, đảm bảo cho việc thực hiện kế hoạch sản xuất ổn định trong các năm tới. Do nhà máy là nhà máy sản xuất nên đây là điều kiện thuận lợi giúp cho nhà máy đảm bảo nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của mình. Nhưng đông thời nhà máy luôn phải lo đủ việc làm cho số lao động này, nhưng với tình hình sản xuất của nhà máy đang trên đà phát triển thì công việc này không đáng lo ngại. Phân theo trình độ thì đội ngũ cán bộ lao động của nhà máy thì lao động của nhà máy có trình độ cao. Tỷ lệ lao động có trình độ lao động và trung cấp chiếm 51,1%, lao động công nhân kỹ thuật và lao động phổ thông chiếm 48,9%. Đây là những lao động làm việc tại những bộ phận phục vụ chuẩn bị cho sản xuất theo kế hoạch. 6.Kết quả sản xuất kinh doanh của nhà máy trong 3 năm qua. Bảng 2: Chỉ tiêu kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm. Các chỉ tiêu đơn vị tính 2003 2004 2005 %tăng trung bình Sản lượng bia Bia Halida Lon Chai Bia carlsberg Lon Chai HL 473.000 440.000 270.000 170.000 33.000 26.000 7.000 520.000 480.000 290.000 190.000 40.000 27.000 13.000 645.000 590.000 350.000 240.000 55.000 35.000 20.000 Tổng doanh thu Trđ 400.000 450.000 580.000 15,15% Các khoản nộp ngân sách Trđ 108.000 110.000 120.000 Lợi nhuận sau thuế Trđ 38.000 40.000 47.000 11,35% Tổng số lao động Người 210 220 262 12,5% Tổng quỹ lương Trđ 4.158 4.488 5.659 4,4% Thu nhập bình quân Ngđ/t 1. 650 1.700 1.800 4,4% (Nguôn: báo cáo kết quả kinh doanh của nhà máy bia Đông Nam á) Từ bảng số liệu trên ta thấy từ năm 2003 đến 2005 các chỉ tiêu đều tăng sản lượng bia của nhà máy ngày càng tăng. Đặc biệt năm 2005 sản lượng bia tăng mạnh. Ta thấy sản lượng các sản phẩm đều tăng trong mỗi năm và tốc độ tăng của năm sau cao hơn năm trước. Sản lượng bia carlsberg tăng nhanh hơn bia Halida. Nhưng số lượng bia nhà máy so với số lượng bia sản xuất ra thì bia halida vẫn chiếm vị trí chủ chốt gấp hơn 10 lần sản lượng bia carlsberg. Qua bảng số liệu trên ta còn thấy sản lượng bia lon nhiều hơn bia chai chứng tỏ rằng bia lon tiêu thụ mạnh hơn và là mặt hàng chủ yếu của công ty. Tốc độ tăng doanh thu ngày càng cao năm 2004 tốc độ tăng là 12,5%; 2005 tốc độ tăng là 17,5% tính trung bình thì từ 2003 đến 2005 tốc độ tăng là 15,15%. Các khoản nộp ngân sách cũng theo đó tăng lên. Lợi nhuận sau thuế năm 2004 tăng nên được 5,2% năm 2005 tăng 12,7 % Số lượng lao động được sử dụng ngày càng nhiều. Đặc biệt năm 2005 số lượng lao động của nhà máy tăng 42 người. Nhìn chung, tình hình sản xuất kinh doanh của nhà máy đang trên đà phát triển và tăng trưởng không ngừng. Qua kết quả sản xuất kinh doanh ta thấy rằng năng suất lao động của nhà máy không ngừng tăng cụ thể như sau W2003ngưòi = 1904,76 triệu đồng W2004ngưòi = 2045 triệu đồng. W2005ngưòi = 2213,7 triệu đồng Tốc độ tăng năng suất lao động ( r ) r2004 = 7,36% r2005 = 8,2% Tốc độ tăng tiền lương.( rl) rl2004 = 3% rl2005 = 5,8% Qua tính toán trên ta thấy tốc độ tăng tiền lương luôn được đảm bảo < tốc độ tăng năng suất lao động. Chứng tỏ nhà máy sử dụng nhân lực có hiệu quả. Bảng 3 : Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác và tuổi đời năm 2005. Thâm niên công tác Só người Tỷ lệ % Tuổi Số người Tỷ lệ % < 2 năm Từ 2 năm – 5 năm Từ 5 – 10 năm Trên 10 năm 52 62 114 44 20 23,7 43,5 12,8 < 30 30 – 50 > 50 tuổi 62 176 24 23,7 67,2 9,1 (nguồn: thống kê lao động nhà máy bia Đông Nam á năm 2005) Qua bảng số liệu trên ta thấy tỉ lệ cấn bộ về lao động theo thâm niên có những đặc điểm sau : Tỷ lệ cán bộ thâm niên dưới 2 năm chiếm 20%. Chủ yếu những lao động này là mới được công ty tuyển dụng do yêu cầu mở rộng sản xuất của nhà máy trong 2 năm gần đây. Những người có thâm niên từ 2 – 10 năm chiếm tỷ lệ lớn(chiếm 67,2%). Còn lao động có thâm niên trên 10 năm là ít chiếm 12,8%. Với cơ cấu lao động theo thâm niên này cho thấy rằng lực lượng lao động trong nhà máy có tính chất ổn định và người lao động có thể phát huy được năng lực của mình trong công cuộc phát triển của nhà máy trong thời gian tới. Cơ cấu lao động theo tuổi của công ty có tỷ lệ lao động theo tỷ lệ trẻ : trung niên : già là 2 : 7 : 1. Cơ cấu này khẳng định lại cho ta thấy rằng lực lượng lao động công ty rất ổn định và trong thời gian tới sẽ có ít biến động do số lượng lao động đến tuổi nghỉ hưu ít. II.Thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực nhà máy bia Đông Nam Á. 1. Các cơ sở của tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực của nhà máy. 1.1 Dựa vào kế hoạch hoá nguồn nhân lực. Căn cứ vào dự kiến tiêu thụ sản phẩm của công ty kinh doanh sản phẩm bia Đông Nam Á, nhà máy lên kế hoạch sản xuất sản phẩm cho năm tới và các năm tiếp theo, từ đó nhà máy hoạch định các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất. Trong đó yếu tố về nguồn nhân lực là rất quan trọng, cụ thể nhà máy kế hoạch hoá nguồn nhân lực như sau: Vào đầu mỗi năm dựa vào kế hoạch sản xuất sản phẩm nhà máy sẽ đưa ra yêu cầu về khối lượng công việc xuống các phòng, các bộ phận và các phân xưởng của nhà máy. Trưởng các đơn vị này có trách nhiệm lên kế hoạch giải quyết các công việc, từ đó xác định được nhu cầu nhân lực cho đơn vị mình, căn cứ vào số lượng nhân lực hiện có để đưa ra con số nhân lực còn thiếu và đưa ra các giải pháp khắc phục, một trong các giải pháp đó là tuyển thêm người vào đơn vị mình. Sau khi xác định được số người cần tuyển thêm thì người trưởng đơn vị này đưa ra bản mô tả công việc và bản yêu cầu công việc đối với các vị trí cần tuyển. Sau khi đã hoàn thành các công việc trên các đơn vị có trách nhiệm báo cáo lên giám đốc tờ trình về tình hình nhu cầu nhân lực của đơn vị mình, Sau khi giám đốc xem xét sẽ phê duyệt và đưa ra được danh sách số lượng người sẽ được tuyển vào trong nhà máy. Giám đốc sẽ giao cho phòng nhân sự phối hợp với các phòng ban chịu trách nhiệm lập kế hoạch tổ chức tuyển mộ tuyển chọn người lao động vào nhà máy 1.2 Dựa vào phân tích công việc. Sau khi phòng nhân sự nhận được bảng danh sách số luợng lao động các vị trí cần tuyển vào nhà máy, phòng nhân sự sẽ phối hợp với các đơn vị cần tuyển người xác định ra bản mô tả công việc và yêu cầu công việc đối với người thực hiện đối với các vị trí cần tuyển. Qua phân tích tìm hiểu phòng nhân sự sẽ đưa ra các yêu cầu đối với các ứng viên khi tuyển mộ, tuyển chọn vào từng vị trí cần tuyển thêm người như trình độ, chuyên môn, kinh nghiệm. Đây chính là cơ sở cho quá trình tuyển mộ tuyển chọn . 2. Vai trò phòng nhân sự trong tuyển mộ ,tuyển chọn nhân lực của nhà máy. + Chịu trách nhiệm trước giám đốc về việc chuẩn bị và lập kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn lao động cho nhà máy. + Soạn ra bản thông báo tuyển mộ, tuyển chọn lao động cho nhà máy +Có trách nhiệm tiếp nhận hồ sơ của các ứng viên và quản lý các hồ sơ này trong suốt quá trình tuyển mộ tuyển chọn của nhà máy. +Có trách nhiệm tổ chức, thực hiện quá trình tuyển chọn cho đến khi quá trình tuyển chọn kết thúc. 3. Quá trình tuyển mộ của nhà máy 3.1. Lập kế hoạch và ra thông báo tuyển mộ, tuyển chọn lao động Trưởng phòng nhân sự Vương Đồ Hải là người chịu trách nhiệm chính trước giám đốc về việc lập kế hoạch tuyển mộ, tuyển chọn trên cơ sở tổng hợp, và xét theo đề nghị của các phòng ban đã được giám đốc phê duyệt. Văn bản kế hoạch tuyển lao động do giám đốc phê duyệt sẽ được gửi tới các phong ban đơn vị. Kế hoạch tuyển mộ tuyển chọn gồm những nội dung chủ yếu sau: + Thông báo tuyển lao động (ghi rõ ngày tháng năm) + Tiếp nhận hồ sơ và lựa chọn sơ tuyển + Phỏng vấn tuyển chọn lao động (ghi rõ ngày, giờ cũng như người tham gia phỏng vấn) + Lập báo cáo trình giám đốc phê duyệt danh sách trúng tuyển. Sau khi đã lập kế hoạch tuyển mộ,tuyển chọn, văn phòng sẽ phải chuẩn bị một số diều kiện vật chất như: phòng ốc,các thiết bị cần thiết... cho quá trình tuyển mộ, tuyển chọn. Nhà máy xác định nguồn tuyển mộ là cả nguồn bên trong và bên ngoài. Do đó sau khi soạn thảo thông báo, nhà máy sẽ phải soạn hai bản, một bản sẽ được dán trên bảng tin trong Nhà máy, một bản sẽ gửi quảng cáo trên báo chí mà cụ thể là báo lao động và trên truyền hình Hà nội. Thông báo gồm những nội dung như sau: +Các vị trí cần tuyển của Nhà máy. +Số lượng người cần tuyển +Mức thù lao và các quền lợi được hưởng ở từng vị trí tuyển dụng +Yêu cầu đối với các ứng viên khi tham gia dự tuyển vào các vị trí +Địa điểm nộp hồ sơ, địa chỉ và số điện thoại liên hệ. +Thời hạn nộp hồ sơ. Cụ thể nhà máy soạn thông báo như mẫu: 1,2 ở phần phụ lục 3.2 Tiếp nhận và quản lý hồ sơ các ứng viên. Sau khi đã thông báo tuyển mộ, tuyển chọn lao động lên các phương tiện thông tin đại chúng, phòng nhân sự của nhà máy chịu trách nhiệm tiếp nhận hồ sơ của các ứng viên và ghi tên các ứng viên vào sổ xin việc. Đồng thời phòng nhân sự phải quản lý hồ sơ của các ứng viên trong suốt quá trình tuyển mộ, tuyển chọn. Qua trình tuyển mộ kết thúc khi thời gian tiếp nhận hồ sơ đã hết . 4. Quy trình tuyển chọn của nhà máy. 4.1. Tuyển kỹ sư và nhân viên kỹ thuật Bước1: lựa chọn sơ tuyển các ứng viên. Kết thúc quá trình tuyển mộ, cán bộ quản trị nhân sự của nhà máy tiến hành kiểm tra lựa chọn sơ tuyển các ứng viên thông qua hồ sơ của họ. Việc sơ tuyển do cán bộ nhân sự và một cán bộ nghiệp vụ khác cùng tiến hành, kiểm tra, sơ tuyển căn cứ vào một số yếu tố như: +Giấy tờ có đủ không + Chữ viết, chữ ký + Các kỹ năng cần thiết cho công việc + Các thông tin trong lý lịch, bảng điểm... Sự kiểm tra này giúp Công ty đánh giá được một phần tính cách của ứng viên như: Có cẩn thận chu đáo không, có khả năng gì đặc biệt nổi trội? Những ứng viên bị loại thông qua sơ tuyển là những người không phù hợp với công việc. Sau khi kiểm tra, lựa chọn sơ tuyển xong cán bộ tuyển chọn sẽ tổng hợp danh sách các ứng viên được tham gia phỏng vấn. Trong bản tổng hợp này cũng ghi rõ ngày giờ và địa điểm phỏng vấn cũng như những người tham gia. Đồng thời trong bước này cần xác định những điểm còn chưa rõ đối với từng ứng viên cần phải tìm hiểu trong qua trình tuyển chọn tiếp theo. Bước2: Phỏng vấn tuyển chọn Do muốn tiết kiệm thời gian tiền bạc nên Nhà máy chỉ thực hiện phỏng vấn một lần. Chính vì lần phỏng vấn này sẽ quyết định ứng viên nào được chọn. Vì vậy, đây là một khâu rất quan trọng trong quy trình tuyển chọn lao động nên được tiến hành một cách rất cẩn thận, kỹ càng. Tham gia vào phỏng vấn có 3 người: Trưởng phòng nhân sự, cán bộ nhân sự và vị quản lý trực tiếp của các vị trí tuyển chọn. Để thuận tiện trong phỏng vấn Nhà máy sử dụng mẫu phỏng vấn được soạn sẵn nhưng trong trường hợp các cán bộ phỏng vấn cũng linh hoạt sử dụng các câu hỏi để kiểm tra ứng viên kỹ hơn. Nội dung phỏng vấn cũng không chỉ bó gọn ở kiến thức chuyên môn mà còn ở cả kiến thức về xã hội, các kỹ năng khác như ngoại ngữ, tin học cũng đều được kiểm tra. Điều đó cho thấy nhà máy không những cần những nhân viên giỏi về chuyên môn mà cần họ phải có hiểu biết nhất định về xã hội về tính cách quan điểm để có thể hoà đồng ngay vào môi trường mới. Dưới đây là một số câu hỏi hay sử dụng trong quá trình phỏng vấn của nhà máy: - Vì sao bạn lại nộp đơn xin việc vào Nhà máy? - Điều gì thích thú nhất tại vị trí mà bạn muốn xin làm? - Theo bạn công việc này có những yêu cầu đòi hỏi gì? - Khi gặp những công việc khó bạn giải quyết như thế nào?- Các câu hỏi có liên quan đến chuyên môn, nghiệp vụ mà ứng viên đã được đào tạo( tuỳ vào từng vị trí). -._.