Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ Tây Hồ

LỜI NÓI ĐẦU Trong nền kinh tế hiện nay và trong tầm nhìn chiến lược về tương lai thì yếu tố con người luôn đóng vai trò quyết định. Việc tìm đúng người, giao đúng cương vị phù hợp với khả năng làm việc là mối quan tâm hàng đầu với mọi loại hình tổ chức. Cùng với sự tiến bộ nhanh chóng của khoa học công nghệ và nền kinh tế dịch vụ ngày càng đòi hỏi các nhà quản lý phải đặt ra nhiều câu hỏi như: “máy móc thay thế con người tới mức độ nào?”. “Sự phát triển đa dạng của nền kinh tế dich vụ đòi hỏi con người phải thích ứng thế nào?”. “ Cần phải tuyển dụng, xắp xếp, đào tạo và điều động nhân sự trong bộ máy như thế nào để đạt được kết quả cao nhất?”. Con người vừa là động lực vừa là mục tiêu cho mọi hoạt động của tổ chức. Vì vậy muốn tổ chức của mình tồn tại và phát triển được thì nguồn nhân lực phải được quản lý một cách khoa học. Sử dụng nhân lực hiệu quả chính là chìa khóa quyết định thành công của doanh nghiệp. Nó giúp doanh nghiệp khai thác thế mạnh nội tại, tận dụng khả năng làm việc nơi nhân lực và tạo được ưu thế cạnh tranh trên thị trường. Hiệu quả sử dụng nhân lực được thể hiện ở kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, năng suất lao động, trình độ tay nghề... Nếu không có sự phối hợp phát triển tốt nguồn nhân lực thì các yếu tố vốn và công nghệ khó có thể phát huy tối đa công suất. Vì vậy xây dựng, phát triển và nâng cao trình độ, kỹ năng của nguồn nhân lực sẽ tạo điều kiện sản xuất có hiệu quả và chất lượng hơn. Tuy nhiên thực tế cho thấy các doanh nghiệp nói chung vẫn còn để lãng phí nguồn nhân lực. Thấy rõ vai trò và khắc phục những hạn chế trong quá trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực là việc làm cần thiết cho sự tồn tại và phát triển bền vững của các doanh nghiệp. Là một đơn vị cổ phần mới được thành lập, công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ Tây Hồ đã dần đứng vững trên thị trường trong và ngoài nước. Công ty đã nhận thức rõ được tầm quan trọng của quá trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực, tuy nhiên công tác này chưa được thực hiện một cách chuyên nghiệp và có hệ thống. Nó còn tồn tại nhiều bất cập vì vậy trong thời gian thực tập tại công ty dưới sự giúp đỡ của phòng tổ chức Hành chính và sự hướng dẫn tận tình của GS.TS. Đặng Đình Đào em đã chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ Tây Hồ ” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình. Bố cục của chuyên đề ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn được chia làm 3 chương. Chương 1: Tổng quan về công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ Tây Hồ Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ Tây Hồ Qua thời gian thực tập, bản thân em được tiếp xúc với một môi trường làm việc năng động. Em xin chân thành cám ơn các cô, chú, anh chị trong công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ Tây Hồ đã giúp đỡ em rất nhiệt tình trong quá trình em thực tập tại quý Công ty. Em xin chân thành cám ơn Thầy GS - TS Đặng Đình Đào, người đã trực tiếp hướng dẫn em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Với nhận thức và khả năng còn hạn chế, chuyên đề tốt nghiệp của em không tránh khỏi có những thiếu sót. Kính mong các thầy cô giáo giúp em sữa chữa, bổ sung những thiếu sót đó để nội dung luân văn của em được hoàn thiện hơn. Em xin trân trọng cám ơn! Hà nội, ngày tháng 5 n ăm 2009 Sinh viên Nguyễn Thị Hằng CHƯƠNG I TỔNG QUAN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ TM & DV TÂY HỒ 1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, TẦM QUAN TRỌNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 1.1.1 Khái niệm về tuyển mộ, tuyển chọn - Tuyển mộ: là quá trình tìm kiếm, thu hút những người có khả năng và trình độ từ các nguồn khác nhau và động viên họ tham gia dự tuyển vào công ty. - Tuyển chọn: Là quá trình tìm kiếm và động viên những người có khả năng từ các nguồn khác nhau tham gia dự tuyển cho các vị trí công việc còn thiếu đáp ứng nhu cầu nhân lực của công ty - Tuyển mộ và tuyển chọn có nội dung và yêu cầu khác nhau nhưng nằm trong một quá trình thống nhất không tách rời đó là quá trình tuyển dụng. Tuyển mộ tạo cơ sở cho tuyển chọn, tuyển mộ tập hợp các ứng cử viên lại, còn tuyển chọn là quyết định xem trong số các ứng viên đó ai là người hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty. 1.1.2. Vai trò của công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực trong Công ty Một tổ chức muốn hoạt động được dĩ nhiên phải có đội ngũ nhân viên và hoạt động tuyển dụng là khâu đầu tiên để đưa đội ngũ lao động đến với công ty. Công tác tuyển dụng có vai trò rất quan trọng đối với tổ chức bởi tuyển đúng người có năng lực vào làm việc trong tổ chức sẽ là một dấu hiệu quan trọng cho thành công của tổ chức. - Việc tuyển chọn tốt còn tránh được rủi ro trong sản xuất kinh doanh, vì nêú tổ chức chọn nhân viên có năng lực kém vào làm việc sẽ làm cho công việc sản xuất kinh doanh kém hiệu quả. Nếu nhân viên không nhanh nhẹn ở một số ngành sản xuất kinh doanh đặc biệt có thể gây ra tai nạn lao động, hỏng dây chuyền sản xuất và sẽ là gánh nặng với tổ chức. - Làm tốt công tác tuyển dụng còn có vai trò giúp cho các hoạt động quản lý khác được thuận lợi và có hiệu quả hơn như công tác bố trí sử dụng nhân lực, công tác đào tạo, đánh giá thực hiện công việc.... - Tuyển dụng còn đóng vai trò rất quan trọng góp phân xây dựng nền móng vững chắc, tạo cơ sở thực hiện mục đích của tổ chức, đáp ứng được công việc. 1.1.3. Tầm quan trọng 1.1.3.1. Tầm quan trọng của tuyển mộ tuyển chọn nhân lực Tuyển mộ là điều kiện đầu tiên, là cơ sở và tiền đề cho việc tuyển chọn để có đội ngũ nhân lực tốt. Tuyển mộ tốt đảm bảo cho công ty có đội ngũ nhân lực năng động sáng tạo tạo sức mạnh cho công ty, (trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc). Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới tuyển chọn mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động... 1.1.3.2. Tầm quan trọng của tuyển chọn Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra đựơc các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất. Quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với với chiến lược kinh doanh và đối với các tổ chức, bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng gúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. 1.1.4. Các nguyên tắc đối với công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực - Việc tuyển mộ phải đảm bảo đúng tiến độ về thời gian, tuyển mộ công khai trên phạm vi rộng để thu hút được nhiều ứng viên tham gia, quan tâm. - Công tác tuyển chọn phải đảm bảo nguyên tắc công bằng, không thiên vị. Bởi nếu trong quá trình tuyển chọn mà không công bằng sẽ gây cảm giác lo ngại đối với các ứng viên về tổ chức, không thực sự tin tưởng vào tổ chức, lo ngại về một môi trường làm việc thiếu công bằng. 1.1.5. Yêu cầu đối với công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực Có nhiều phương pháp để tuyển mộ, tuyển chọn khác nhau nhưng công tác tuyển dụng phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Việc tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực phải xuất phát từ mục tiêu sản xuất kinh doanh, phải gắn liền với các kế hoạch về nhân lực của tổ chức chứ không thể tuyển mộ, tuyển chọn bừa bãi. - Yêu cầu của tuyển chọn là phải chọn đúng người, chọn người có năng lực, trình độ phù hợp nhất với yêu cầu của công việc. - Phải tuyển chọn được những người có sức khỏe , làm việc lâu dài trong tổ chức. - Tuyển chọn người có kỷ luật, trách nhiệm, trung thực và gắn bó trong tổ chức. - Tuyển chọn người có kỷ luật, trách nhiệm, trung thực và gắn bó với công việc. - Công tác tuyển mộ phải đảm bảo được quảng cáo rộng rãi, đa dạng và đúng nguồn, phải được nhiều người biết đến. + Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực Số người cần tuyển + Tỷ lệ tuyển chọn = Số người tham gia dự tuyển Tổng CP tuyển mộ, tuyển chọn + CP cho một người được tuyển = Số người tuyển được Tổng CP tuyển mộ + CP cho một người được tuyển mộ = Số người dự tuyển Tổng CP tuyển chọn + CP cho một người được tuyển chọn = Số người tuyển được Số người hoàn thành công việc + Tỷ lệ hoàn thành công việc = Số người tuyển được 1.1.6. Mối liên hệ giữa công tác tuyển mộ, tuyển chọn với việc bố trí, sử dụng nguồn nhân lực trong Công ty Tuyển mộ và tuyển chọn là hai khâu của quá trình tuyển dụng nhân lực vì vậy mà nó luôn có mối liên hệ với nhau tác động mạnh đến nhau. - Tuyển mộ là khâu đầu tiên vô cùng quan trọng vì không có tuyển mộ sẽ không có tuyển chọn. Tuyển mộ tập hợp các ứng viên lại sau đó tuyển chọn sẽ lựa chọn ra người phù hợp với tổ chức, công tác tuyển mộ đã khó nhưng công tác tuyển chọn còn khó hơn nhiều. - Nếu việc tuyển mộ hợp lý về nguồn, về số lượng sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho công việc tuyển chọn được diễn ra tốt đẹp, thành công và tiết kiệm được chi phí lẫn thời gian. Ngược lại quá trình tuyển chọn sẽ là thước đo để kiểm chứng công tác tuyển mộ làm được đến đâu, làm có tốt không. Như vậy tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực là hai giai đoạn liên tục không thể tách rời, luôn bổ sung cho nhau phải làm tốt công tác tuyển mộ thì công tác tuyển chọn mới đạt hiệu quả cao. Ông cha ta thường nói: “ thiên thời, địa lợi, nhân hoà”. Nhưng thiên thời không bằng địa lợi và địa lợi không bằng nhân hoà. Muốn cho yếu tố “ nhân” được “ hoà” cần phải biết “ thuật dùng người”. Thuật dùng người được tóm gọn trong câu nói “đúng người, đúng chỗ, đúng lúc”- nghĩa là chọn đúng người, bố trí họ đúng vị trí và đúng thời điểm cần thiết. Chính vì vậy mà công tác tuyển dụng và việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực lại có mối liên hệ với nhau, nó gắn bó với nhau để cùng giúp tổ chức thành công hơn, giúp cho yếu tố “nhân” được “ hoà”. Khi một nhân viên mới được tuyển vào công ty thì họ còn bỡ ngỡ với môi trường, với công việc. Chính vì vậy mà các nhà quản trị nhân lực không những chỉ tuyển nhân viên mà còn phải giúp họ làm quen với môi trường mới, sắp xếp, bố trí công việc mới cho họ để làm sao công tác tuyển dụng được thành công mỹ mãn khi mà các lao động mới này làm việc một cách hiệu quả. - Việc coi nhẹ công tác tuyển dụng sẽ dẫn đến sự thất bại của tổ chức, bởi thông qua tuyển dụng mà hình thành nên nguồn nhân lực của tổ chức. Điều đó khẳng định tầm quan trọng của công tác tuyển dụng. - Tuyển chọn tốt là điều kiện trung tâm cho thành công của tổ chức vì tuyển dụng đã góp phần nâng cao chất lượng của nguồn nhân lực mà nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của bất kỳ tổ chức nào. Công tác tuyển dụng còn có vai trò quan trọng vì tuyển chọn tốt sẽ tránh được những thiệt hại, rủi ro trong quá trình tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, do các lao động kém tay nghề, trình độ gây ra. 2.1. MỘT SỐ CƠ SỞ CỦA CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 1.2.1 Kế họach hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình mà thông qua nó các doanh nghiệp đảm bảo được đầy đủ về số lượng và chất lượng người làm việc phù hợp với yêu cầu công việc. Hoạch định nguồn nhân lực: Là sự tiên liệu, dự đoán, dự báo những sự thay đổi biến thiên hoặc rủi ro trong tương lai, là quá trình triển khai thực hiện các kế hoạch chương trình nhằm đảm bảo doanh nghiệp đó có đúng số lượng người làm việc được bố trí đúng lúc, đúng ch ỗ. Nội dung chủ yếu của kế hoạch hoá nguồn nhân lực là xem xét lại nguồn nhân lực bên trong cũng như sự biến động của nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp, xem xét khối lượng công việc và các vị trí công việc hiên tại còn trống, dự báo nhu cầu nhân lực trong tương lai và dự đoán nhu cầu nhân lực trên thị trường từ đó lập ra kế hoạch về nhân lực. Chiến lược của doanh nghiệp các năm trước Trình trạng của doanh nghiệp năm 2009 (hiện tại) Điều chỉnh trong làm việc và NSLĐ Dịch chuyển và thay đổi nhân lực của DN Số lượng nhân lực và trình độ tay nghề dự kiến các năm trước của toàn doanh nghiệp và các bộ phận Số lượng nhân lực và trình độ tay nghề thực tế vào các năm trước của toàn doanh nghiệp và các bộ phận Thiếu nhân lực hoặc không cân đối cơ cấu Cân đối về nhân lực và cơ cấu Thừa nhân lực hoặc không cân đối về cơ cấu Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài doanh nghiệp Sơ đồ 1: Về dự kiến nguồn nhân lực So sánh về cung và cầu NL của doanh nghiệp các năm trước 1.2.2 Phân tích công việc 1.2.2. Phân tích công việc Là quá trình thu thập các tư liệu và và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến việc thực hiện một công việc cụ thể nhằm làm rõ bản chất công việc, các đòi hỏi công việc đối với người thực hiện nó cũng như điều kiện làm việc và tiêu chuẩn đánh giá khi hoàn thành công việc. Nội dung của phân tích công việc được thể hiện trong 3 bảng Bảng mô tả công việc: Là một văn bản viết để giải thích về những nhiệm vụ trách nhiệm, những điều kiện làm việc và các vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể. Bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là một văn bản viết để nêu rõ hệ thống các chi tiết, chỉ tiêu để đo lường các yêu cầu của số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bảng mô tả công việc. Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc là cơ sở để đánh giá kết quả hoàn thành công việc, là cơ sở để đánh giá thực hiện công việc. Bản yêu cầu thực hiện công việc đối với người thực hiện: Đây là văn bản liệt kê các yêu cầu cần phải có của người thực hiện công việc để hoàn thành tốt công việc đựoc giao bao gồm: + Trình độ kiến thức đã được đào tạo. + Các kỹ năng kinh nghiệm. + Các đặc trưng tinh thần và thể lực. + Các yêu cầu cụ thể khác. Các NV cụ thể Các trách nhiệm cụ thể Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Kiến thức hiểu biết về lý thuyết Kỹ năng thực hành tay nghề Các khả năng cụ thể khác nhau - Kế hoạch hoá NL - Tuyển mộ tuyển chọn - Đào tạo phát triển nhân lực - Đánh giá thực hiện công việc - Trả thù lao lao động Phân tích công việc Các điều kiện làm việc cụ thể Sơ đồ 2: Quá trình phân tích công việc Đây là cơ sở đưa ra các thông tin tuyển mộ và cũng là căn cứ để tuyển chọn người vào làm việc. 1.2.3. Thiết kế công việc - Là quá trình xác định các nhiệm vụ cụ thể, các trách nhiệm. Đây là một quá trình tổng thể cần được xem xét dưới nhiều góc độ khác nhau. Kết hợp các công việc với các mục tiêu của tổ chức tạo động lực tối đa cho người lao động, đạt được các tiêu chuẩn thực hiện công việc, phù hợp gữa các khả năng và kỹ năng của người lao động với các đòi hỏi của công việc đều là những nhìn nhận cơ bản trong thiết kế công việc. - Nội dung của thiết kế công việc có năm đặc trưng cơ bản sau + Tập hợp các kỹ năng: Đòi hỏi một loạt kỹ năng và sự khéo léo của người lao động. + Tính xác định của nhiệm vụ: Là mức độ yêu cầu của công việc về sự hoàn thành toàn bộ hay hoàn thành một phần. Xác định các hoạt động lao động để thực hiện công việc từ bắt đầu cho đến kết thúc với một kết quả cụ thể. + Tầm quan trọng của nhiệm vụ: Là mức độ ảnh hưởng của công việc tới những người khác, tới tổ chức nói chung hay tới toàn xã hội. + Mức độ tự quản: Là mức độ tự do và làm việc độc lập của người lao động khi thực hiện công việc như: Sắp xếp lịch làm việc, lựa chọn cách thức thực hiện công việc… + Sự phản hồi: Là mức độ mà sự thực hiện các hoạt động lao động được đòi hỏi bởi việc cung cấp cho người lao động các thông tin về tính hiệu quả của các hoạt động của Công Ty. - Các phương pháp thiết kế và thiết kế lại công việc + Phương pháp truyền thống: Là xác định các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc dực trên các yếu tố chung hoặc giống nhau của từng công việc được thực hiện ở các tổ chức khác nhau. + Phương pháp nghiên cứu hao phí thời gian và chuyển động: Là nghiên cứu cà phân tích các chuyển động của người lao động trong quá trình làm việc, trong mối quan hệ với các công cụ làm việc và các nguyên vật liệu để xây dựng một chu trình hoạt động hợp lý nhằm tối đa hóa hiệu suất của quá trình lao động. + Phương pháp mở rộng công việc: Là phương pháp làm tăng thêm số lượng các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc. Các nhiệm vụ hay trách nhiệm được tăng thêm này có quan hệ gần gũi hoặc tương tự công việc trước. Không đòi hỏi phải học thêm các kỹ năng mới. + Phương pháp luân chuyển công việc: Là phương pháp mà trong đó người lao động thực hiện một số công việc khác nhau nhưng tương tự như nhau. Phương pháp này có tác dụng chống tính đơn điệu của công việc. + Pháp pháp làm giàu công việc: Là phương pháp thiết kế công việc dực trên sự làm giàu thêm nội dung công việc bằng cách tăng thêm các yếu tố hấp dẫn và tháo mãn bên trong công việc. Phương pháp này có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho người lao động và nâng cao nâng cao năng suất lao động của họ 2.1.4. Đánh giá thực hiện công việc Đánh giá thực hiện công việc của nhân viên là chìa khoá giúp cho công ty có cơ sở để hoạch định, tuyển mộ- tuyển chọn, phát triển tài nguyên nhân sự, cũng như đền bù đãi ngộ, phát triển nghề nghiệp. Việc đánh giá đúng, chính xác sự thực hiện công việc của người lao động là góp phần vào sự thành công của công tác quản trị nhân sự trong tổ chức. Đánh giá thực hiện công việc là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và chính xác tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu thức đã được xây dựng từ trước và thảo luận sự đánh giá đó với người lao động. Mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc là: + Cải thiện hiệu suất công tác và thông tin phản hồi nghĩa là cấp trên nhận định gì về sự hoàn thành công việc của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên và nâng cao hiệu quả của toàn doanh nghiệp. Hoạch định tài nguyên nhân sự: Nhờ việc đánh giá mà biết được tiềm năng của nhân viên vì thế mà nhân viên có thể hoạch định các kế hoạch về nhân sự trong tương lai. Tuyển mộ và tuyển chọn: Việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên có thể giúp cho công ty dự báo khả năng hoàn thành công tác của các ứng viên sau này vì thế giúp cho công tác tuyển dụng được thuận lợi hơn. + Phát triển tài nguyên nhân sự: Việc đánh giá sẽ cho công ty biết về nhu cầu đào tạo và phát triển đối với đội ngũ lao động. + Hoạch định và phát triển nghề nghiệp. + Lương bổng và đãi ngộ: Căn cứ vào sự thực hiện công việc của nhân viên để tăng lương, thăng chức nếu nhân viên làm tốt công việc. + Quan hệ nhân sự: Việc đánh giá sự thực hiện công việc còn giúp cho ban lãnh đạo ra các quyết định như: thăng chức, giáng chức, ký kết, huỷ bỏ hợp đồng, cho nghỉ việc, thuyên chuyển.... + Đánh giá tiềm năng của nhân viên: Đánh giá hành vi, thành tích trong quá khứ giúp một phần tiên đoán hành vi trong tương lai của nhân viên. Việc đánh giá thực hiện công việc cho biết người lao động hoàn thành công việc được đến đâu, chính vì thế nó cho biết công tác tuyển dụng có thành công hay không, giúp cho lần tuyển dụng sau được tôt hơn. Từ những phân tích trên cho ta thấy: Kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích công việc và đánh giá sự thực hiện công việc của người lao động là những cơ sở khoa học quan trọng để nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nguồn nhân lực. Đánh giá thực hiện công việc cần phải thiết lập một hệ thống đánh giá với ba yếu tố cơ bản sau: + Các tiêu chuẩn thực hiện công việc + Đo lường sự thực hiện công việc theo các tiêu thức trong tiêu chuẩn + Thông tin phản hồi đối với người lao động và bộ phận quản lý nguồn nhân lực Mối quan hệ giữa ba yếu tố của hệ thống đánh giá và các mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc. Sơ đồ 3: Đánh giá thực hiện công việc Thực tế thực hiện công việc Hồ sơ nhân viên Quyêt định nhân sự Thông tin phản hồi Đánh giá thực hiện công việc Tiêu chuẩn thực hiện công việc Đo lường sự thực hiện công việc 1.3. TIẾN TRÌNH TUYỂN MỘ TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC 1.3.1 Xác định nhu cầu nhân lực trong doanh nghiệp Việc đầu tiên trước khi tuyển dụng lao động là các nhà quản trị phải xác định nhu cầu nhân sự của tổ chức, xem thiếu vị trí nào, số lượng bao nhiêu, yêu cầu như thế nào, sau đó tìm kiếm các giải pháp trước khi tiến hành tuyển mộ. Chúng ta không thể nghĩ đơn giản rằng khi chúng ta thiếu người là chúng ta đăng báo tìm người. Thậm chí chúng ta chỉ thiếu nhân sự trong một thời gian ngắn mà chúng ta vẫn cứ tuyển mộ thêm người, hậu quả là tổ chức đó cứ phình lên mà làm ăn kém hiệu quả. Thực chất là tuyển mộ là quá trình rất phức tạp và tốn kém, do đó khi tổ chức cần thêm lao động chúng ta không nên tuyển mộ ngay mà nên xem xét có giải pháp nào cho sự thiếu hụt này không. Ví dụ như các giải phá: cho lao động làm thêm giờ, tăng ca, thuê hợp đồng gia công, mướn nhân viên của các hãng khác.... khi áp dụng các biện pháp nêu trên mà vẫn không giải quyết được vấn đề nhân lực, chúng ta sẽ tuyển nhân viên theo hai hướng: hướng nội bộ và hướng bên ngoài. 1.3.2. Xác định mục tiêu cụ thể và lập kế hoạch tuyển mộ tuyển chọn Trước khi tiến hành tuyển mộ phải xác định mục tiêu chiến lược của công ty sau đó lập kế hoạch và trình lên ban giám đốc phê duyệt sau đó sẽ tiến hành tuyển mộ, tuyển tuyển chọn nhân lực 1.3.3. Xác định nguồn tuyển mộ Tuỳ vào từng tổ chức và tuỳ từng tính chất của công việc mà các nhà quản trị tiến hành tuyển mộ từ nguồn nội bộ hay nguồn bên ngoài. - Nguồn nội bộ Tuyển mộ nhân viên từ nội bộ có ưu điểm là tiết kiệm được thời gian và chi phí, nhân viên đã gắn bó và hòa nhập với công ty rồi. Tuyển mộ từ nguồn nội bộ tạo cho nhân viên thấy họ luôn có có hội thăng tiến trong công việc. Tuy nhiên cách làm này chỉ phù hợp với những tổ chức có quy mô lớn, không đổi mới được nguồn lực, không tạo ra sự cạnh tranh giữa những người ở trong và ở ngoài tổ chức. - Nguồn bên ngoài + Tuyển mộ từ bạn bè con em nhân viên Các nhân viên đang làm trong một tổ chức thường biết rõ bạn bè mình đang cần một việc làm nên họ thường giới thiệu cho công ty những người có khả năng và chất lượng tốt. + Tuyển mộ theo kiểu này có khả năng dẫn tới sự thiên vị, hay cảm tưởng không tốt với nhân viên khi bạn bè hoặc người thân của họ không được vào làm việc. + Tuyển mộ nhân viên cũ của công ty Nhiều trường hợp một số công nhân viên đang có thế đứng tốt ở công ty, lại rời bỏ công ty làm cho một công ty khác hoặc vì công việc mà nghỉ việc. Nhưng khi làm việc ở công ty mới này họ lại thấy rằng công việc lại kẻm hiệu quả hơn và hoặc công việc riêng đã giải quyết xong họ muốn quay lại công ty cũ để làm việc. Có nhiều lý do khiến ta không nhận một người như thế nhưng thực tế cho thấy những nhân viên này lại làm việc rất tốt, vui vẻ hơn và gắn bó với công ty. + Ứng viên tự nộp đơn xin việc: Có nhiều trường hợp công ty không đăng quảng cáo tìm người nhưng vẫn có người đến nộp đơn xin việc. Trong trường hợp này công ty nên giữ lại đơn để khi cần có thể mời họ làm việc mà có thể tiết kiệm được rất nhiều chi phí và thời gian. Tuy nhiên chúng ta vẫn phải sàng lọc và tuyển chọn kỹ lưỡng những ứng viên này. + Nhân viên của các hãng khác: Tuyển dụng nhân viên có sẵn tay nghề của một hãng khác, của cơ quan nhà nước, của các trung tâm nghiên cứu...là con đường ngắn nhất và có hiệu quả nhất vì công ty không phải chi cho nghiệp vụ đào tạo và gần như không phải qua thời kỳ tập sự. + Tuyển mộ từ sinh viên các trường đại học, cao đẳng: Sinh viên mới tốt nghiệp ở các trường đại học và cao đẳng ngày càng trở thành nguồn nhân lực quan trọng đối với các công ty ngày nay. Các nhà quản trị tiến hành các hoạt động thông báo, tuyển chọn những người thích hợp từ khi họ chuẩn bị tốt ngiệp. Các tổ chức thích tuyển nhân viên trực tiếp từ nguồn này bởi họ vẫn giữ được thói quen học tập, dễ đào tạo, có sức bật vươn lên và có nhiều sáng kiến. + Tuyển từ những người chưa có việc làm hoặc thất nghiệp: Những người chưa có việc làm hay đang thất nghiệp cũng là một nguồn nhân lực có giá trị đối với tổ chức nếu biết khai thác. Đây là nguồn tuyển dụng cần quan tâm bởi tổ chức có thể tuyển được người giỏi vào làm việc, bởi có thể họ cũng có thể làm việc cho một công ty nào đó nhưng vì bất mãn với chính sách của công ty mà nghỉ việc . + Phương pháp tuyển mộ từ nguồn bên ngoài có ưu điểm lớn nhất là giúp tổ chức đổi mới được chất lượng nguồn nhân lực. đồng thời còn tạo ra động lực cho những người đang làm việc cho một tổ chức vì điều này đưa đến sức ép về việc làm trong tổ chức buộc họ phải quan tâm và làm việc tốt hơn nếu không sẽ bị sa thải. + Mặt khác tuyển mộ từ nguồn bên ngoài cũng có nhược điểm là tốn kém, mất thời gian, người lao động vào làm việc khó hoà nhập với môi trường cũng như vị trí mới. Do vậy mà tuyển từ nguồn nào còn phụ thuộc vào quy mô, đặc điểm sản kinh doanh và nhiều yếu tố khác của tổ chức sao phù hợp và mang lại lại hiệu quả kinh tế cao nhất. 1.3.4. Phương pháp tuyển mộ Có rất nhiều phương pháp để tuyển mộ nhân viên sau đây là một vài phương pháp điển hình: - Phương pháp quảng cáo Phương pháp này tuyển mộ bẵng cách quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như tivi, đài, báo chí, tờ rơi tại các trạm ga, trạm đỗ xe buýt,...và hiện nay người ta còn quảng cáo trên mạng internet. Nội dung quảng cáo nêu rõ những thông tin về công việc, những tiêu chuẩn để tham gia tuyển dụng. - Phương pháp tuyển mộ qua các trung tâm giới thiệu việc là Ngày nay ở Việt Nam còn xuất hiện rất nhiều các trung tâm giới thiệu việc làm, các trung tâm xuất khẩu lao động, nhất là các thành phố lớn. Các tổ chức có thể ký hợp đồng với các trung tâm giới thiệu việc làm, yêu cầu họ tuyển mộ, tuyển chọn những người phù hợp cho tổ chức bởi các trung tâm có nhiệm vụ săn lùng tin tức về cung nhân lực, và tổ chức phải trả cho trung tâm một khoản lệ phí đối với việc tuyển mộ, tuyển chọn này. - Cử chuyên viên tuyển mộ đến các trường Theo phương pháp này các chuyên viên có thể liên hệ với các phòng đào tạo phòng quản lý sinh viên của các khoa hay trung tâm giới thiệu việc làm của các trường nhờ giới thiệu những sinh viên sắp tốt nghiệp hội đủ các tiêu chuẩn để tuyển chọn. - Ngày nay có đã có rất nhiều các công ty đã đến các trường đại học để giao lưu với sinh viên, mở ngày hội việc làm tại các trường. Đây là một xu hướng rất tốt nó có lợi cho các nhà tuyển mộ, tuyển chọn và có lợi cho sinh viên vì họ được tiếp xúc trực tiếp với các cán bộ tuyển mộ, tuyển chọn hiểu biết hơn về công ty, về công việc khi vẫn còn ngồi trên ghế nhà trường. - Thuê chuyên gia để tuyển Các công ty có thể thuê chuyên gia chuyên về một lĩnh vực chuyên môn phức tạp nào đó để tuyển nhân viên cho công ty mình. Như vậy sẽ tuyển những nhân viên có chất lượng cao, và đáng tin cậy. - Phương pháp tuyển từ sinh viên thực tập Tuyển mộ từ sinh viên thực tập cũng là một hình thức tuyển mộ, sinh viên là những người được trường đại học cử đến thực tập tại tổ chức. Trong quá trinh học tập, tổ chức có thể biết những sinh viên nào hội đủ những tiêu chuẩn cần thiết. Phương pháp này rất hiệu quả bởi chi phí thấp và có thể tuyển được những người phù hợp. Ngoài các phương pháp trên ra còn có một vài phương pháp cũng được sử dụng như: - Tuyển mộ thông qua dịch vụ của các công ty săn tìm nhân tài - Thông qua sự giới thiệu của nhân viên trong công ty - Thông qua các hiệp hội nghề nghiệp 1.3.5. Các bước tuyển chọn nhân lực - Xem xét hồ sơ đơn xin việc Bước đầu tiên trong tiến trình tuyển chọn bao gồm việc xem xét mẫu đơn xin việc do chính ứng viên viết hoặc do chính công ty soạn thảo. Phòng nhân sự sẽ đánh giá xem ứng viên có phù hợp với nhu cầu của công ty hay không. Những thông tin mà ứng viên điền vào chỗ trống trong đơn sẽ được so sánh với bản mô tả công việc để đánh giá mức phù hợp của các ứng viên với công việc. - Phỏng vấn sơ bộ Là cuộc gặp gỡ đầu tiên của cán bộ tuyển dụng và người lao động. Người lao động sẽ hỏi những câu về bằng cấp, chuyên môn, kinh nghiệm để đánh giá ứng viên. Qua cuộc phỏng vấn cán bộ tuyển mộ, tuyển chọn sẽ loại dần những ứng viên không đạt yêu cầu. - Kiểm tra sức khoẻ Các ứng viên phải vượt qua quá trình kiểm tra sức khoẻ để bố trí công việc phù hợp với sức khoẻ, ngoài những trình độ học vấn, kiến thức, kinh nghiệm nghề nghiệp và các tiêu chuẩn khác. Có tổ chức thì khâu khám sức khoẻ sẽ tiến hành sau cùng, điều này phụ thuộc vào mỗi tổ chức. - Trắc nghiệm + Trắc nghiệm IQ: Là trắc nghiêm trí thông minh của ứng viên. Đây là một trong những yếu tố tạo ra sự sáng tạo trong công việc có ý nghĩa nâng cao năng suất lao động Tuổi tinh thần IQ = x 100 Tuổi thực + Trắc nghiệm các đặc tính tâm lý: Xác định các đặc tính tâm lý cá nhân, khả năng định hướng, tính cách, sự kiên trì, tình cảm ý trí nghị lực của ứng viên + Trắc nghiêm kiến thức tổng quát: Thường dùng để tuyển các vị trí chức vụ cao đòi hỏi một kiến thức tổng quát lớn. Các bài trắc nghiệm thực hiện dưới dạng các bài tự luận dưới các tiêu đề khác nhau. Qua đó có thể xác định khả năng hiểu biết suy luận phân tích tổng hợp của ứng viên + Trắc nghiệm năng lực chuyên môn: Dựa vào các câu hỏi về chuyên môn để đánh giá trình độ chuyên môn của ứng viên, mức độ sâu sắc và thành thạo về chuyên môn + Trắc nghiệm thực hành: Đánh giá trình độ thành thạo công việc của ứng viên bằng cách giao cho họ những phần việc để họ làm. Dựa và kết quả công việc và quan sát ứng viên làm để đánh giá + Các trắc nghiệm khác: Tuỳ từng loại lao động cụ thể cần tuyển mà có thể thực hiện các trắc nghiệm khác để đánh giá khả năng của ứng viên đó Trắc nghiệm nhân Lực là cách thức có giá trị để đánh giá các đặc điểm của cá nhân. Hàng trăm câu trắc nghiệm được đưa ra để đánh giá các khía cạnh khác nhau của hành vi con người như trắc nghiệm thực hiện công việc, trắc nghiệm tính trung thực... trắc nghiệm đo lường được khả năng thể lực, kiến thức, kỹ năng, đặc điểm cá nhân, sở thích và các thái độ hành vi khác. - Phỏng vấn sâu Sự truyền thông, giao tiếp trực tiếp một mặt cho phép người phỏng vấn và ứng viên biết phải cung cấp những thông tin gì để đáp ứng bên kia, mặt khác qua cuộc phỏng vấn có thể chỉ rõ ứng viên hoà hợp đến mức độ nào với các thành viên của nhóm làm việc. Các tổ chức thường thành lập một nhóm phỏng vấn bao gồm các chuyên gia, nhà chuyên môn, nhà quản trị là nhữ._.ng người đang làm việc trong tổ chức để phỏng vấn các ứng viên. + Bên cạnh việc thực hiện ta có thể thực hiện phỏng vấn. Có thể sử dụng các loại phỏng vấn sau: - Phỏng vấn cá nhân: Một cán bộ phỏng vấn một ứng viên - Phỏng vấn theo nhóm: Mỗi bên có thể có hơn một người tham gia phỏng vấn - Phỏng vấn tự do: Các câu hỏi không chủ định trước mà tuỳ theo chủ quan của người phỏng vấn. Người phỏng vấn tuỳ theo điều kiện để tìm hiểu khả năng của ứng viên nhưng dễ lan man không vào vấn đề chính - Phỏng vấn theo mẫu: Các câu hỏi đã được chuẩn bị trước. Thường làm cho cuộc phỏng vấn nhàm chán không tìm hiểu được khả năng đặc biệt của ứng viên - Phỏng vấn hỗn hợp: Kết hợp cả phỏng vấn tự do và phỏng vấn theo mẫu - Phỏng vấn hành vi: Phỏng vấn hướng vào các vấn để giả thiết nhằm làm bộc lộ khả ngăng của ứng viên. Đây là loại phỏng vấn sâu, chuyên môn hoá hẹp thường áp dụng cho loại chức danh cao. - Phỏng vấn căng thẳng “sốc”: Áp dụng cho những công việc thường xuyên tạo ra sự căng thẳng. Người phỏng vấn tạo ra sự căng thẳng để xem xét khả năng của ứng viên. - Kiểm tra kiến thức, kỹ năng có liên quan đến công việc Kiểm tra sự đúng đắn của thông tin mà người dự tuyển cung cấp qua đơn xin việc và các cuộc phỏng vấn. Việc kiểm tra về việc làm trước đây, các chứng nhận về học thức, các ghi chép về tính trung thực và các đặc điểm chung - Phỏng vấn lần cuối Trước khi ra quyết định tuyển mộ, tuyển chọn người đi xin việc có thể phải trải qua một cuộc phỏng vấn chung do một cán bộ của phòng nhân lực hỏi với mục tiêu là để kiểm tra các thông tin đã thu thập được trong quá trình tuyển chọn và làm rõ các thông tin còn thiều hoặc không nhất quán. cuộc phỏng vấn lần cuối thường thực hiện với sự tham gia của người quản lý trực tuyến hoặc người giám sát mà sau này người xin việc sẽ làm việc dưới quyền của họ. - Ra quyết định tuyển chọn Sau khi thực hiện các bước trên chúng ta tổng hợp các kết quả của các bước lại để lựa chọn ứng viên trúng tuyển. Tới đây là hoàn tất quy trình tuyển chọn. Doanh nghiệp ký hợp đồng thử việc với người được tuyển để kiểm tra khả năng làm việc thực tế của người lao động. Nếu vẫn chưa đủ người cần tuyển thì tiếp tục thực hiện tuyển chọn. Nên thông báo tế nhị cho người không trúng tuyển để giữ hình ảnh công ty và mối thiện cảm của ứng viên cho lần tuyển sau. Kết thúc quá trình tuyển mộ, tuyển chọn cần có nội dung đánh giá kết quả của tuyển mộ, tuyển chọn và tham khảo ý kiến của người tuyển chọn để rút kinh nghiệm cho lần tuyển chọn sau Tuy nhiên trên đây chỉ là một mô hình tham khảo không phải có ý nghĩa cho tất cả các quá trình tuyển chọn. Trên thực tế tuỳ điều kiện mà có thể bố trí linh hoạt cách thức tuyển chọn sao cho mang lại hiệu quả và tiết kiệm được chi phí 1.3.6. Đánh giá quá trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực Để xem xét quá trình tuyển mộ, tuyển chọn có đạt kết quả cao hay không chúng ta có mấy chỉ tiêu để đánh giá như sau : + Tỷ lệ tuyển chọn: Nó phản ánh mối quan hệ giữa tuyển mộ và tuyển chọn. Nếu tỷ lệ tuyển chọn cao tức là công tác tuyển chọn của công ty đã thu hút được số người tham gia tuyển mộ nhiều hay đây chính là thắng lợi của tuyển mộ . + Tỷ lệ đào tạo lại: Phản ánh số người phải đào tạo lại trên số người chúng tuyển. Thông qua đánh giá việc thực hiện công việc của những người đã chúng tuyển để quyết định xem trong số đó ai không đáp ứng được yêu cầu của công việc. Nếu tỷ lệ này càng cao chứng tỏ hiệu quả của tuyển mộ, tuyển chọn càng kém tức là việc tuyển chọn những người này chưa đánh giá được năng lực thực tế của họ + Phần trăm tăng: Tăng năng suất lao động là mục tiêu cuối cùng của nhà quản trị nhân lực, chỉ tiêu này cụ thể hoá chất lượng tuyển chọn .Vì rằng nếu tỷ lệ nhân lực phải đào tạo lại lớn hơn tỷ lệ phần trăm tăng năng suất lao động không thể cao được. Dựa vào chỉ tiêu này để đánh gía hiệu quả của tuyển chọn từ đó tìm ra nguyên nhân và tìm cách giải quyết . Ngoài ba chỉ tiêu trên, việc đánh giá hiệu quả của hợp đồng và tuyển chọn căn cứ vào thời gian và chi phí dành cho hợp đồng tuyển chọn . 1.4. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC Để tìm kiếm, lựa chọn sàng lọc những ứng viên tham gia vào quá trình tuyển mộ của tổ chức nhằm lựa chọn được những người phù hợp nhất với yêu cầu của công việc và đưa ra quyết định tuyển chọn đúng, đòi hỏi phải có tính tới sự tác động của rất nhiều yếu tố mà gộp lại có thể chia thành hai nhóm: Các yếu tố thuộc môi trường bên trong và các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài. * Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài - Tình hình cung cầu trên thị trường nhân lực Những điều kiện của thị trường nhân lực ảnh hưởng rất nhiều tới quá trình tuyển chọn. Trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc bất ổn có chiều hướng đi xuống thì tổ chức sẽ giảm thiểu lượng nhân lực, giảm giờ làm... và xu hướng tuyển nhân lực giảm. Ngược lại nếu nền kinh tế phát triển ổn định, có xu hướng đi lên các tổ chức mong muốn mở rộng sản xuất kinh doanh đòi hỏi phải tuyển thêm người cùng với các chính sách đãi ngộ khác. - Các quy định của pháp luật về nhân lực Các quy định của pháp luật cũng chi phối đến hoạt động tuyển chọn. Chẳng hạn những quy định về cơ hội tìm việc làm, giữa nam và nữ, những quy định đối với các hoạt động của trung tâm giới thiệu viêc làm, quy định về tiền lương tối thiểu... cũng ảnh hưởng đến công tác tuyển chọn, làm cho hoạt động tuyển chọn dễ hay khó. - Đối thủ cạnh tranh Ngày nay các công ty cạnh tranh nhau về nguồn nhân lực bằng mọi cách, nguồn nhân lực là tài nguyên quý giá đối với tổ chức, có được nhân tài là mong muốn của bất cứ một tổ chức nào. - Để cạnh tranh, thu hút nhân tài, các công ty phải có chính sách nhân lực hợp lý. Như chính sách lương bổng, đãi ngộ, sự thăng tiến trong công việc, môi trường làm việc và bầu văn hoá công ty đó là các yếu tố mà các ứng viên quan tâm đến khi muốn tuyển vào tổ chức. - Cạnh tranh luôn đòi hỏi các tổ chức phải đa dạng hoá các hình thức và phương thức tuyển chọn. - Xu hướng kinh tế của thời đại Xu hướng kinh tế ở đây đề cập đến chu kỳ kinh tế. Nếu trong giai đoạn kinh tế phát triển thì các công ty hướng tuyển thêm nhân lực để mở rộng sản xuất. Ngược lại, trong giai đoạn kinh tế suy thoái, các công ty sẽ không tuyển thêm nữa Như vậy, chu kỳ kinh tế ảnh hưởng lớn đến tuyển chọn nhân lực. - Thái độ xã hội đối với một nghề nhất định Đó là tâm lý của quần chúng đối với một nghề nào đó và điều này nó thay đổi qua thời gian. Chẳng hạn nếu công ty muốn tuyển thêm người vào công việc mà nhiều người trong xã hội ưa chuộng thì các ứng viên sẽ hăng hái tham gia, nếu công tác tuyển mộ được thuận lợi hơn do công ty không phải mất nhiều thời gian, công sức cũng như chi phí để tìm kiếm, lựa chọn họ. * Các yếu tố thuộc môi trường bên trong - Tình hình tài chính của công ty Nếu một công ty có nguồn tài chính dồi dào thì có thể chi trả cho mọi hoạt động của công tác tuyển mộ, tuyển chọn, sẽ có phương pháp tuyển chọn tốt. Mặt khác với nguồn tài chính dồi dào của công ty có thể thu hút được nhiều người tài với mức lương hấp dẫn hơn các công ty khác. Như vậy, các công ty lớn, mạnh sẽ dễ dàng tuyển được nhân lực giỏi hơn là các công ty nhỏ, tài chính hạn chế. - Bầu văn hoá, uy tín của tổ chức Bầu không khí, văn hoá của tổ chức ảnh hưởng lớn đến quá trình tuyển mộ, tuyển chọn. Nó tạo sự thoả mãn, tâm lý tốt đối với người lao động, các ứng viên tất nhiên đều mong muốn được làm việc trong không khí thoả mái, cởi mở, giữa lãnh đạo và nhân viên. Những ứng viên tham gia tuyển mộ sẽ thấy tự tin, thoải mái, họ có thể được đưa ra ý kiến, sáng tạo để góp phần vào sự phát triển chung của công ty. Ngược lại, bầu không khí văn hoá khép kín sẽ tạo khoảng cách lớn giữa lãnh đạo và nhân viên, nhân viên không được khuyến khích nêu sáng kiến, phát huy ý tưởng trong công việc và hầu hết các ứng viên giỏi, năng động sáng tạo không thích làm việc trong một môi trường như vậy. Các công ty này sẽ tuyển được những nguồn nhân lực kém chất lượng, hậu quả là hoạt động công ty ngày càng trì trệ, kém phát triển. - Các chính sách nhân sự của tổ chức Các chính sách nhân sự của công ty ảnh hưởng đến công tác tuyển mộ, tuyển chọn. Ví dụ công ty có các ưu tiên cho các con em trong ngành như vậy hoạt động phải hướng chọn các con em trong ngành trước sau đó mới tuyển từ nguồn khác. - Thái độ của nhà quản trị Thái độ của nhà quản trị là yếu tố quan trọng quyết định thắng lợi của tuyển chọn. Các nhà quản trị phải coi trọng và có thái độ nghiêm túc với công tác tuyển chọn như vậy mới đạt được hiệu quả cao, tránh sự lãng phí về thời gian và tài chính của tổ chức. Nhà quản trị phải chuẩn bị kỹ lưỡng cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn, phải tạo được bầu không khí thoải mái làm sao để ứng viên không e dè, bộc lộ hết khả năng thực tế của mình, có như vậy tuyển chọn mới đạt kết quả cao. - Công tác quảng cáo Quảng cáo là mấu chốt để đưa đến sự thành công cho công tác tuyển mộ. Hình thức quảng cáo phải đa dạng, phải phù hợp với tập quán và tâm lý người lao động có như vậy mới thu hút được nhiều các ứng viên tham gia vào quá trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ TÂY HỒ 2.1 KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ TM & DVTH 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Các doanh nghiệp có quy mô vừa và nhỏ là những doanh nghiệp chiếm vị trí quan trong và là một bộ phận cấu thành chủ yếu của nền kinh tế các nước đặc biệt là ở Việt nam. Trong sự phát triển kinh tế Quốc gia đều có chủ trương và chính sách khuyến khích hoạt động các doanh nghiệp vừa và nhỏ. Xuất phát từ thực tế đó mà Công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ Tây hồ được ra đời trên cơ sở đó Công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ Tây Hồ được thành lập ngày 13/9/2004. Thời gian đầu mới thành lập, quy mô công ty còn nhỏ, chỉ trong vòng 5 năm hoạt động, công ty đã không ngừng phát triển. Do nhu cầu phát triển kinh tế và yêu cầu chuyên sâu trong hoạt động kinh doanh của công ty, thị trường của công ty đang ngày càng được mở rộng cả về quy mô và chủng loại hàng hoá kinh doanh. Đến nay, thị trường của công ty đã rất phát triển ở miền Bắc và đang dần xâm nhập vào thị trường miền Nam cũng như nước ngoài. Quy mô của công ty đã lớn mạnh hơn rất nhiều, số lượng cán bộ công nhân viên trong công ty tăng cao. Công ty được thành lập bởi các cổ đông như sau Bảng danh sách các cổ đông của Công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ tây hồ §VT: 1.000.000 ® STT Tªn cæ ®«ng N¬i ®¨ng ký hé khÈu th­êng tró Sè tiÒn Sè cæ phÇn 1 Tèng ThÞ Thu H­¬ng F403, nhµ K7, tËp thÓ b¸ch khoa, Ph­êng B¸ch Khoa,quËn Hai Bµ Tr­ng, HN 1.000 10.000 2 L­¬ng V¨n Anh X· ®inh x¸, HuyÖn B×nh Lôc,TØnh Hµ Nam 500 5.000 3 NguyÔn Quang Huy Sè 150 ngâ 554, §­êng Tr­êng Trinh, Ph­êng kh­¬ng Th­îng, QuËn §èng §a, HN 500 5.000 4 Hµ Thanh L­¬ng 63 V©n §ån,Ph­êng B¹ch §»ng, QuËn Hai Bµ Tr­ng, HN 500 5.000 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ, lĩnh vực hoạt động của Công ty Công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ Tây Hồ được thành lập theo giấy phép kinh doanh số 0103005273 cấp ngày 13 tháng 9 năm 2004. Công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ Tây Hồ thuộc loại hình công ty cổ phần. Hoạt động kinh doanh chủ yếu của công ty hiện tập trung vào việc cung cấp các sản phẩm máy nén khí công nghiệp, các thiết bị công nghiệp, các dịch vụ bảo hành, bảo dưỡng, tư vấn, thi công các công trình xây dựng. Hàng hoá của công ty là các loại máy móc công nghiệp được nhập khẩu từ Singapore, một số thiết bị, phụ tùng được nhập khẩu từ Trung Quốc, Anh, Mỹ, Đức. - Tổ chức nghiên cứu, tiếp nhận, và triển khai ứng dựng tiến bộ khoa học, công nghệ và phương pháp quản lý Công ty hiện đại vào các hoạt động kinh doanh của Công Ty và tiến dần đến quản lý Công Ty qua Internet. - Phối hợp chặt chẽ với các cơ quan Nhà nước, tổ chức hữu quan, đơn vị trên địa bàn thực hiện tốt các nhiệm vụ đặt ra. - Tổng kết, thống kê, đánh giá tổng hợp tình hình và kết quả các mặt công tác của Công ty. - Đào tạo, bồi dưỡng, sử dụng và quản lý đội ngũ cán bộ, công nhân viên chức theo quy định của Nhà nước và phân cấp quản lý của cán bộ. - Quản lý, sử dụng hiệu quả cơ sở vật chất, phương tiện, trang thiết bị kỹ thuật và kinh phí hoạt động của Công Ty theo đúng quy định của Nhà nước. Tự tạo nguồn vốn cho hoạt động kinh doanh, dịch vụ để khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, đảm bảo cho việc đầu tư và mở rộng kinh doanh đối với các mặt hang và trang thiết bị trên cơ sở tự bù đắp chi phí, làm tròn nghĩa vụ nộp ngân sách Nhà nước và có lợi nhuận. Xây dựng tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và dịch vụ khác có liên quan nhằm đáp ứng yêu cầu kinh doanh của Công ty. Nghiên cứu và đưa vào áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật để nâng cao chất lượng kinh doanh và gia tăng khối lượng hàng hóa để mở rộng thị trường, góp phần thu hút khách hàng, đẩy mạnh tái đầu tư và phát triển kinh doanh. Thực hiện tốt các hoạt động liên quan đến pháp luật như tài chính, thuế, tiền lương của nhân viên, thời gian hình thức lao động Thực hiện tốt các nhiệm vụ khác theo Nhà nước quy định. * Lĩnh vực hoạt động chủ yếu của công ty là - Kinh doanh máy nén khí công nghiệp và các thiết bị thay thế. - Kinh doanh vận tải hành khách, hµng hoá -Thiết kế quy hoạch tổng thể mặt bằng, kiến trúc, nội ngoại thất đối với công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp -Thi công, giám sát thi công các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông, thuỷ lợi, cấp thoát nước, - Sản xuất kinh doanh trang thiết bị trường học - Đánh giá tác động môi trường, chuyển giao công nghệ trong lĩnh vực bảo vệ môi trường. Đo đạc bản đồ địa hình địa chính các tỷ lệ (Doanh nghiệp chỉ được kinh doanh khi cơ quan Nhà nước có thẩm quyền cho phép) - Thiết kế công trình cấp thoát nước và xử lý chất thải rắn * Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty Héi ®ång qu¶n trÞ gi¸m ®èc P.TÀI CHÍNH KẾ TOÁN XÝ nghiÖp I XÝ nghiÖp II XÝ nghiÖp III XÝ nghiÖp IV XÝ nghiÖp V XÝ nghiÖp VI P. KÕ ho¹ch - Tµi vô P. Kinh doanh & NC thÞ tr­êng P. ThiÕt kÕ P. Quy ho¹ch P. P.Ph©n tÝch m«i tr­êng Công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ Tây Hồ là một công ty hoạt động thương mại với quy mô trung bình khá, tuy nhiên bộ máy quản lý của công ty lại khá gọn gàng, đơn giản nhưng rất chặt chẽ. Đứng đầu là Giám đốc, sau là các phòng ban như : Phòng KCS, Phòng kế toán - tài chính, Phòng Hành chính - Tổng hợp, Phòng thị trường, kho. Tính đến ngày 01/01/2009 tổng số nhân viên trong công ty là 40 người trong đó phân theo trình độ chuyên môn trên đại học là 6 người, đại học là 20 người, cao đẳng là 10 người, trung cấp 4 người. Phân theo độ tuổi thì 86% dưới 40 tuổi, 9% từ 40 đến 50 tuổi, 5% trên 50 tuổi. 2.1.3. Chức năng, nhệm vụ của các phòng ban - Chủ tịch Hội Đồng Quản trị: Là người đại diện pháp nhân của công ty, chịu trách nhiêm trước công ty, trước pháp luật và nhà nước về mọi mặt hoạt động kinh doanh của công ty. Giám đốc là người có quyền quyết định, điều hành cao nhất trong công ty như tài chính, kế hoạch, tổ chức hoạt động kinh doanh… - Giám đốc: Chịu sự điều hành trực tiếp của Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ tây hồ hoặc được ủy quyền và tổ chức quản lý Công ty theo chế độ của thủ trưởng. Tổ chức thực hiện những công việc theo quy chế tổ chức hoạt động ban hành theo quyết định số 215/TC-LĐ ngày 28/6/2005. Phụ trách nhiệm tổ chức , Hành chính, lao động - tiền lương, tài chính - kế toán, phụ trách quản lý bên kinh doanh thương mại. Giám sát các mặt quản lý và thực hiện công tác thi đua, khen thưởng, kỷ luật. Duyệt bán các sản phẩm do Công ty sản xuất và kinh doanh. - Phó Giám đốc phụ trách kinh doanh: Quản lý kho, vật tư nguyên liệu - sản phẩm., công tác đời sống quản trị, bảo vệ, y tế, trường mầm non, khu tập thể. Thay Giám đốc đi vắng. Chỉ đạo thực hiện các công việc chuyên môn và tham mưu cho Giám đốc Công ty trong phạm vi được phân công… - Phòng Kinh doanh và nghiên cứu Thị trường: Tham mưu, giúp việc cho Ban Giám đốc trong các lĩnh vực: Bán sản phẩm của Công ty sản xuất và kinh doanh và các dịch vụ đã được đăng ký trong giấy phép kinh doanh, kế hoạch quảng cáo và tiêu thụ, công tác marketing và nghiên cứu thị trường, xây dựng chiến lược, phân tích sản phẩm mới, phát triển thương hiệu. - Phòng Kế hoạch kỹ thuật - Thi công: Vạch ra kế hoạch sản xuất, giám sát chất lượng thi công, tổ chức quản lý và thực hiện trong các lĩnh vực về kỹ thuật công nghệ và thiết bị, mua sắm vật tư, phụ tùng phục vụ sửa chữa thiết bị, mua sắm máy móc thiết bị mới, qủan lý về kỹ thuật an toàn và vệ sinh lao động - kỹ thuật môi trường, định mức kỹ thuật về tiêu hao vật tư, quản lý chất lượng sản phẩm, về công tác sang kiến cải tiến kỹ thuật. - Phòng tài chính - kế toán : Tiến hành hạch toán kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, tập hợp toàn bộ chi phí phục vụ cho việc tính giá thành, xác định kết quả kinh doanh và các khoản thu chi một cách hợp lý, thực hiện thanh toán lương cho cán bộ công nhân viên hàng tháng, quyết toán tài chính, thực hiện nghĩa vụ thuế với ngân sách nhà nước. - Phòng Hành chính - Tổng hợp: Phụ trách công tác tổ chức cán bộ, tuyển dụng lao động, thi đua khen thưởng, công tác y tế, trong giữ xe…phân công công tác trong đơn vị để thực hiện chức năng nhiệm vụ của Công ty theo đúng quy định. Thực hiện đầy đủ các chế độ chính sách của Nhà nước đối với người lao động phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. - Phòng Kho: Là Phòng chịu trách nhiệm lưu trữ - bảo quản máy móc, hàng hoá đồng thời thực hiện các chức năng như : xuất - nhập hàng hóa, báo cáo kiểm kê, thống kê hàng hóa. - Phòng kỹ thuật: Xây dựng quy trình kỹ thuật, kế hoạch báo dưỡng định kỳ toàn bộ máy móc, thiết bị. Mua sắm ohụ tùng phục vụ công tác sữa chữa thiết bị, hỗ trợ kho vật tư xây dựng hệ thống thẻ kho. Xây dựng quy trình, quy phạm về kỹ thuật công nghệ sản xuất sản phẩm, tiêu chuẩn vật tư phù hợp với yêu cầu của hoạt động sản xuất kinh doanh. - Phòng vật tư: Tìm nguyên vật liệu, vật tư, nhiên liệu đảm bảo chất lượng để mua sắm kịp thời phục vụ sản xuất. Lập phiếu yêu cầu mua sắm vật tư các loại hàng đã xây dựng Max - Min được Giám đóc duyệt, chuẩn bị đầy đủ hồ sơ hợp đồng kinh tế mua vật tư, phụ tùng trình Giám đốc ký kết theo quy định. 2.1.4. Phân tích mối quan hệ giữa các bộ phận Các bộ phận trong Công ty có mối quan hệ mật thiết, khăng khít, hữu cơ, không thể tách rời nhau, bộ phận này là tiền đề hay hệ quả của bộ phận kia. Để cho Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì không thể được thiếu bộ phận nào, một bộ phận hoạt động kém hiệu quả thì các bộ phận khác sẽ bị ảnh hưởng tiêu cực và ngược lại. Chẳng hạn, khi phòng thị trường hoạt động kém hiệu quả, sản phẩm của Công ty không bán được, các xưởng sản xuât sẽ không có việc làm, quá trình sản xuất bị ngưng trệ dẫn đến doanh thu thấp. Mặt khác, các chi phí cố định không đổi, dãn đến lợi nhuận thấp. Ngược lại, nếu phòng thị trường họat động tốt mà trong khi đó, các xưởng sản xuất không đáp ứng được thì rõ ràng không thể thực hiện được các đợ đặt hàng và tiếp đóa ảnh hưởng đến doanh thu và lợi nhuận của Công ty. Các bộ phận khác cũng vậy, ví dụ phòng kỹ thuật không đưa ra được các quy trình kỹ thuật hợp lý thì ảnh hưởng tới quá trình sản xuất ở phân xưởng gia công. Nếu mẫu mã sảm phẩm không tốt thì lại ảnh hưởng tới phòng thị trường. Tóm lại, các bộ phận trong Công ty tạo thành một guồng máy hoạt động lien tục và quan hệ khăng khít với nhau, để guồng máy này hoạt động tốt thì tất cả các bộ phận cần hoạt động tốt 2.1.5. Tổ chức bộ máy quản lý kế toán của đơn vị Về tổ chức bộ máy kế toán: Công ty là một doanh nghiệp có quy mô vừa, được hoạt động trên một địa bàn tập trung nên công ty tổ chức kế toán theo hình thức kế toán tập trung, toàn bộ công tác kế toán được thực hiện tập trung tại phòng Tài chính - Kế toán. Tại các phòng ban khác không bố trí nhân viên kế toá mà chỉ có các nhân viên làm nhiệm vụ thu thập lưu trữ chứng từ ban đầu và gửi về phòng Tài chính - Kế toán tạo điều kiện cho việc kiểm tra, chỉ đạo nghiệp vụ quản lý vừa đảm bảo sự tập trung thống nhất của kế toán trưởng cũng như sự chỉ đạo kịp thời của ban giám đốc xí nghiệp với công tác quản lý công nợ nói riêng và hoạt động kinh doanh của công ty nói chung, Mô hình kế toán này tạo điều kiện thuận lợi trong việc phân công chuyên môn hoá công việc với kê toán viên, đồng thời tiện cho việc trang bị sử dụng máy vi tính trong quản lý và hạch toán Bộ máy kế toán của công ty được tổ chức phù hợp với hình thức tổ chức công tác kế toán tập trung. Bộ máy kế toán được tóm tắt qua sơ đồ sau KẾ TOÁN TRƯỞNG KẾ TOÁN HỆ A KẾ TOÁN HỆ B KẾ TOÁN THUẾ, THANH TOÁN KẾ TOÁN TIỀN LƯƠNG KẾ TOÁN HÀNG HOÁ XUẤT - NHẬP KẾ TOÁN TỔNG HỢP DOANH THU VÀ CHI PHÍ Trong sơ đồ trên + Kế toán trưởng: Là người chịu trách nhiệm tổ chức bộ máy kế toán, kiểm tra giám sát việc hạch toán của kế toán viên, lập kế toán thu chi tài chính, dự toán chi phí và giám đốc tình hình thực hiện dự toán, chỉ đạo và thực hiện toàn bộ công tác kế toán, cùng với Ban giám đốc công ty phân tích tình hình hoạt động kinh tế, đánh giá kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. * Kế toán hệ A + Kế toán thuế - thanh toán: Chịu trách nhiệm về vấn đề khai thuế GTGT hàng tháng, tổng hợp báo cáo thuế TNDN tạm nộp theo quý, thuế TNDN năm và các khoản thanh toán theo hoá đơn, theo dõi các số phát sinh liên quan đến các khoản phải thu, phải trả bằng tiền mặt, tiền gửi ngân hàng. + Kế toán tiền lương: Thực hiện việc ghi chép kịp thời, phản ánh chính xác số ngày công, dựa vào quỹ lương và các định mức tính toán chính xác số tiền lương phải trả cho nhân viên và các khoản trích phụ cấp liên quan đến người lao động. * Kế toán hệ B Kế toán hàng hoá xuất - nhập: Kiểm kê hoàng hoá nhập theo hoá đơn, giá thành hàng hoá để theo dõi và chuyển nhập vào kho. Căn cứ vào giá thành hàng hoá nhậo, định mức giá hàng hoá bán ra. Viết phiếu nhập, xuất kho hàng hoá, theo dõi thường xuyên và liên tục sự biến động, giảm vật tư hàng hoá, kết hợp với thu kho kiểm kê hàng hoá tồn kho và có trách nhiệm tính giá thành thực tế vật liệu xuất kho. Kế toán tổng hợp doanh thu và chi phí: Có nhiệm vụ tâp hợp chi phí để tính giá thành sản phẩm, đồng thời tổng hợp doanh thu để báo cáo lên kế toán trưởng. Phòng kế toán có 04 người, Kế toán trưởng và 03 kế toán viên. Công tác quản lý công nợ được công ty đặc biệt chú ý, việc phân công giám sát công nợ phải thu và phải trả được quản lý tập trung, có 1 người chịu trách nhiệm thực hiện, kế toán hệ B đồng thời thực hiện trách nhiệm này.Và kế toán trưởng chịu trách nhiệm giám sát, đốc thúc và hỗ trợ kế toán viên này hoàn thành tốt nhiệm vụ. 2.2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY Năm năm hoạt động kinh doanh Công ty cổ phần Đầu tư Thương mại và Dịch vụ Tây Hồ đã thu được những thành tựu đáng kể, sau đây là một số kết quả kinh doanh trong những năm vừa qua. 03 bảng báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh trong 5 năm BẢNG II - 1: BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2004, 2005 Chỉ tiêu Mã số Thuyết minh Năm 2004 Năm 2005 (1) (2) (3) (4) (5) 1. Doanh thu thuần 11 1.139.319.856 2.263.365.688 2. Giá vốn hàng bán 12 1.100.244.869 2.019.386.353 3. Chi phí quản lý doanh nghiệp 13 30.334.909 240.458.082 4. Chi phí tài chính 14 5. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh (20 = 11 - 12 - 13 -14) 20 8.740.078 3.521.253 6. Lãi khác 21 7. Lỗ khác 21 8. Tổng lợi nhuận kế toán (30 = 20 + 21 – 22 ) 30 8.740.078 3.521.253 9. Các khoản điều chỉnh tăng hoặc giảm lợi nhuận để XĐLNCTTNDN 40 10. Lợi nhuận chịu thuế TNDN (50 = 30 + (-) 40) 50 8.740.078 3.521.253 11. Thuế TNDN phải nộp 60 2.447.222 985.950 12. Lợi nhuận sau thuế 70 6.292.856 2.535.303 (Nguồn số liệu trên lấy từ báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ Tây Hồ) BẢNG II - 2: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2006, 2007 Chỉ tiêu Mã số Thuyết minh Năm 2006 Năm 2007 (1) (2) (3) (4) (5) 1. Doanh thu bán hàng và C/c DV 01 3.472.545.218 5.093.100.918 2. Các khoản giảm trừ 02 3. Doanh thu thuần về BH và cung cấp DV (10 = 01 - 03) 10 3.472.545.218 5.093.100.918 4. Giá vốn bán hàng 11 VI.27 2.887.093.990 3.709.593.972 5. Lợi nhuận gộp về từ BH C/c DV ( 20 = 10 - 11) 20 585.451.228 1.383506946 6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 VI.26 7. Chi phí tài chính Trong đó: chi phí lãi vay 22 23 VI.28 9.100.000 9.100.000 146.377.333 146.377.333 8. Chi phí quản lý doanh nghiệp 24 544.387.814 1.131.094.281 9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh ( 30 = 20 + 21 – 22 - 24) 30 31.963.414 106.035.323 10. Thu nhập khác 31 7.284.696 6.980.251 11.Chi phí khác 32 (1) 12. Lợi nhuận khác ( 40 = 31 – 32 ) 40 7.284.697 6.980.251 13. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế ( 50 = 30 + 40 ) 50 39.248.111 113.015.583 14. Chi phí thuế TNDN. 11.068.302 31.700.363 15. LN thuế TNDN(60 = 50 - 51- 52) 28.179.809 81.315.220 (Nguồn số liệu trên lấy từ báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ Tây Hồ) BẢNG II - 3: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NĂM 2008 Chỉ tiêu Mã số Thuyết minh Cuối năm Đầu năm (1) (2) (3) (4) (5) 1. Doanh thu bán hàng và C/c DV 01 9.371.254.000 5.093.100.918 2. Các khoản giảm trừ 02 3. Doanh thu thuần về BH và cung cấp DV (10 = 01 - 03) 10 9.371.254.000 5.093.100.918 4. Giá vốn bán hàng 11 VI.27 5.789.635.214 3.709.593.972 5. Lợi nhuận gộp về từ BH C/c DV ( 20 = 10 - 11) 20 2.636.258.987 1.383.506.946 6. Doanh thu hoạt động tài chính 21 VI.26 7. Chi phí tài chính Trong đó: chi phí lãi vay 22 23 VI.28 256.357.409 256.357.409 146.377.333 146.377.333 8. Chi phí quản lý doanh nghiệp 24 1.946.371.845 1.131.094.281 9. Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh ( 30 = 20 + 21 – 22 - 24) 30 356.372.635 106.035.323 10. Thu nhập khác 31 8.673.394 6.980.251 11.Chi phí khác 32 12. Lợi nhuận khác ( 40 = 31 – 32 ) 40 8.673.394 6.980.251 13. Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế ( 50 = 30 + 40 ) 50 365.046.029 113.015.583 14. Chi phí thuế TNDN. 51 51.389.510 31.700.363 15. LN thuế TNDN(60 = 50 - 51) 60 313.656.519 81.315.220 (Nguồn số liệu trên lấy từ báo cáo kết quả kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ Tây Hồ) Dựa vào bảng tổng hợp kết quả sản xuất kinh doanh trên ta thấy + Doanh thu của năm 2005 so với 2004 tăng 1.124.045.832 đồng tăng không đáng kể tăng - Lợi nhuận năm 2005 so với 2004 âm 3.757.553 đồng + Doanh thu của năm 2007 so với 2006 tăng 1.20.555.700 đồng tăng tương đối - Lợi nhuận năm 2007 so với 2006 là: 53.135.412 đồng + Doanh thu của năm 2008 so với 2007 tăng 4.278.153.082 đồng tăng tuyệt đối - Lợi nhuận năm 2008 so với 2007 là: 232.341.299 đồng Lợi nhuận của Công ty trong những năm gần đây tăng không đáng kể nguyên nhân chủ yếu là do phải chi phí khá lớn vào việc vay vốn để đầu tư mua máy máy, trang thiết bị, công tác quản lý, hoa phí nguyên vật liệu, tình trạng lạm phát 2.3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TRONG NHỮNG NĂM GẤN ĐÂY Công ty Cổ phần đầu tư thương mại và dịch vụ Tây hồ là công ty hoạt động trên nhiều lĩnh vực nhưng chủ yếu là lĩnh vực xây dựng và máy móc công nghiệp, do thời gian thực tập tại công ty có hạn nên em chỉ xin nghiên cứu về vấn đề tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực trong lĩnh vực xây dựng. Hiện nay công ty không phân định rõ giữa tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực mà gộp hai họat động này là một và gọi chung là tuyển dụng. Công tác tuyển dụng trong những năm gần đây đã dần được công ty quan tâm nhiều hơn tuy nhiên nó vẫn còn nhiều bất cập. 2.3.1. Thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Công ty * Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực của công ty - Thị trường: Ngày nay sự xuất hiện của các công ty xây dựng ngày càng nhiều, đặc biệt trong quá trình hội nhập các nhà thầu nước ngoài với sức mạnh về vốn, công nghệ, trình độ quản lý đã bắt đầu chiếm lĩnh thị trường không chỉ ở các thành phố lớn mà nó cũng bắt đầu len lỏi đến các tỉnh thành trong toàn nước.Vì vậy cũng giống như các công ty khác công ty Tây hồ đang đứng trước sự cạnh tranh khốc liệt, điều đó đòi hỏi công ty phải cố gắng nhiều hơn nữa, phải có những chiến lược quyết định giúp công ty có thể tồn tại và phát triển. - Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, máy móc ngày càng hiện đại nên rất cần những nhân lực có trình độ để có thể vận hành được máy móc. Tuy nhiên hiện nay chúng ta còn chịu nhiều ảnh hưởng của quan niệm cũ thích con em mình học tại các trường đại học, cao đẳng ít chú ý tới các trường dạy nghề, do vậy đã xảy ra tình trạng thừa thầy thiếu thợ. Mặt khác đội ngũ kỹ sư và lao động có trình độ tay nghề cao chủ yếu tập trung tại các thành phố lớn như Hà Nội, thành phố Hồ Chí Minh - Mức lương của công ty nhìn chung tương đối thấp, các chế độ thăng tiến chưa được rõ ràng nhiều khi việc đề bạt do ý kiến chủ quan của chủ tịch hội đồng quản trị, dẫn tới tình trạng so sánh với các công ty khác vì thế nó không khuyến khích được nhiều người muốn vào làm việc. - Hàng năm căn cứ vào yêu cầu công tác và yêu cầu về quy mô sản xuất công ty sẽ tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên đi đào tạo học tập dưới dạng ngắn hạn hoặc áp dụng hình thức kèm cặp đào tạo tại chỗ đối với công nhân tại các đội để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ và thu nhập cho người lao động. Đó là một chính sách mà công ty áp dụng rất tốt để tăng khả năng làm việc và sức hút đối với ứng viên. 2.3.1.1. Trách nhiệm của bộ máy làm công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty Việc tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực trong công ty được quan tâm và đặt ra kế hoạch rất cụ thể rõ ràng. Khi có nhu cầu tuyển thêm nhân lực vào vị trí việc làm mới, thủ trưởng các đơn vị hoặc trưởng các phòng ban sẽ lập phiếu xác định nhu cầu tuyển dụng ghi chi tiết về nội dung công việc cần tuyển, số lượng cần tuyển, tuyển theo hình thức nào? kinh phí dự kiến là bao nhiêu? trong kho._.