Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại Công ty cổ phần công nghệ viễn thông Viteco

a doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể có công nghệ hiện đại, chất lượng dịch vụ tốt, cơ sở hạ tầng vững chắc nhưng nếu thiếu nguồn nhân lực thì doanh nghiệp đó khó có thể tồn tại lâu dài chứ đừng nói đến việc duy trì và phát triển trên thị trường. Ngày nay, các công ty phải bỏ ra tiền tỉ để mua những ý tưởng thiên tài. Không phải ngẫu nhiên mà hình thành các công ty “săn đầu người”, không phải là một cách chơi sang “vung tay quá trán” của các công ty lớn sẵn sàng chi trả rất hậu hĩnh nhằm lôi kéo những người tài giỏi về làm việc cho mình. Họ hoàn toàn ý thức được việc mình làm, hiểu được cái mình bỏ ra so với cái mình sẽ nhận được trong tương lai. Bạn hãy tưởng tưởng mức độ thành công của công ty bạn nếu trong tay bạn có những bộ óc siêu việt, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp thực sự chính là cuộc cạnh tranh giành và giữ nhân tài. Đội ngũ lãnh đạo tốt, các nhà quản lý nhân sự tài năng, những nhân viên thạo nghề, có tâm huyết với nghề nghiệp và thực sự có năng lực – đó là tất cả những yếu tố đưa công ty của bạn tới đỉnh cao danh vọng. Nhưng để có được những điều đó thì không hề đơn giản, điều quan trọng là bạn phải biết cách để chiến thắng trong các cuộc chiến giành và giữ nhân tài đó. Nói cách khác, việc chiêu mộ được các ứng viên ưu tú, tuyển chọn được người tài về làm việc chính là nhân tố quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong tổ chức nên ngày nay các công ty rất coi trọng công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực nhằm tìm kiếm, thu hút các ứng viên tài năng vào làm việc cho công ty mình. Và công ty cổ phần công nghệ viễn thông Viteco cũng không ngoại lệ. Trong thời gian thực tập tại công ty, em đã biết và nghiên cứu về hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực của công ty, cho thấy một thực tế là công tác này đã được quan tâm tuy nhiên việc thực hiện còn nhiều vấn đề bất cập. Trước năm 2006, công ty hoạt động dưới hình thức Doanh nghiệp nhà nước hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Bưu chính viễn thông Việt Nam, công tác tuyển mộ, tuyển chọn trong công ty không được chú trọng. Công ty chủ yếu tuyển những con em, người thân của họ mà không hề thông báo tuyển mộ ra bên ngoài. Từ năm 2006 công ty chuyển sang hoạt động dưới hình thức công ty cổ phần, công tác này đã được chú trọng, nguồn và phương pháp tuyển mộ, tuyển chọn được mở rộng không chỉ nguồn bên trong mà cả nguồn bên ngoài công ty. Số lượng các ứng viên thu hút được nhiều phần nào đáp ứng được nhu cầu nhưng nói chung qui trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực của công ty thực hiện còn yếu, cán bộ nhân sự còn thiếu kinh nghiệm do đó chất lượng tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực còn thấp. Từ thực tế trên mà em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông Viteco” làm đề tài cho chuyên đề thực tập tốt nghiệp của mình. 2. Mục đích nghiên cứu Đưa ra một hệ thống các khái niệm, nguồn và phương pháp, qui trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực. Phân tích thực trạng về công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông Viteco. Rút ra những kết quả đạt được, hạn chế và các nguyên nhân trên cơ sở đó đề xuất các giải pháp cơ bản cho quá trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu: công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty. Phạm vi nghiên cứu: công ty cổ phần công nghệ viễn thông Viteco. 4. Phương pháp nghiên cứu Trong bài em sử dụng nhiều phương pháp nghiên cứu như: thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh các số liệu. 5. Kết cấu của đề tài Chuyên đề ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, mục lục và các phụ lục, gồm 3 phần sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực trong một tổ chức Chương 2: Phân tích về hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông Viteco Chương 3: Một số giải pháp và kiến nghị hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông Viteco Em xin cảm ơn TS.Nguyễn Vĩnh Giang và các anh chị của phòng Hành chính quản trị nói riêng cùng toàn thể các anh chị trong công ty cổ phần công nghệ viễn thông Viteco nói chung đã chỉ bảo, giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Do thời gian có hạn cũng như khả năng còn nhiều hạn chế do đó trong chuyên đề không thể không tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong được sự góp ý của các thầy, cô giáo để chuyên đề thực tập được hoàn thiện hơn. Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực trong một tổ chức 1.1.Quá trình tuyển mộ 1.1.1. Khái niệm và ý nghĩa của tuyển mộ nhân lực Khái niệm: Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm những người có trình độ và thu hút họ tham gia dự tuyển cho vị trí công việc trống. Ý nghĩa của tuyển mộ nhân lực: tuyển mộ có vai trò rất quan trọng trong một tổ chức. Đối với công tác tuyển chọn: tuyển mộ tốt sẽ thu hút được số lượng lớn các ứng viên đến nộp đơn xin việc tạo cơ sơ cho việc tuyển chọn nhân lực có chất lượng, hiệu quả cao và ngược lại, nếu tuyển mộ không tốt, số người biết đến các thông tin tuyển mộ không nhiều hoặc họ không có cơ hội công bằng trong việc tham gia ứng tuyển dẫn đến chất lượng tuyển chọn sẽ không đạt yêu cầu như mong muốn hay hiệu quả thấp do số lượng người tham gia ít. Đối với các chức năng khác của quản trị nhân lực: thể hiện cụ thể trong sơ đồ sau: Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ qua lại giữa tuyển mộ và các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực. Nhiều người tham gia tuyển mộcho phép người ta sử dụng lao động có khả năng lựa chọn nhiều hơn Tỷ lệ số người được chấp nhận ảnh hưởng đến số người cần thiết phải tuyển mộ Những người xin việc trình độ lành nghề cao thì thực hiện công việc tốt hơn Các vấn đề tồn tại về thực hiện công việc có thể cho thấy sự cần thiết thu hút những người lao động có trình độ cao hơn Cung về lao động sẽ ảnh hưởng đến mức lương và người có trình độ cao sẽ mong đợi các mức thù lao cao hơn Mức lương cao hơn tạo điều kiện dễ dàng hơn cho việc thu hút người lao động có trình độ cao hơn Người lao động có tay nghề đòi hỏi ít phải đào tạo hơn người không có tay nghề Tuyển mộ được đơn giản hoá nếu nhân viên mới có thể được đào tạo phù hợp với ít thời gian và kinh phí hơn Những người lao động được bố trí vào những vị trí thích hợp có tỷ lệ công việc thay đổi thấp hơn và có sự thoả mãn cao hơn TUYỂN MỘ Tuyển chọn Đánh giá tình hình thực hiện công việc Thù lao Đào tạo và phát triển Các mối quan hệ lao động Hình ảnh của công ty ảnh hưởng đến quyết định nộp đơn tuyển vào một vị trí (Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực, trang 96) 1.1.2. Nguồn và phương pháp tuyển mộ 1.1.2.1. Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong Nguồn: Là những người lao động mà hiện tại đang có kí kết hợp đồng lao động với tổ chức. Phương pháp: Sử dụng bản thông báo tuyển mộ: Đây là một cách tuyển rất công khai trong đó thông tin về vị trí cần tuyển sẽ được thông báo với tất cả mọi người trong tổ chức bằng nhiều hình thức như: dán ở bản tin của công ty, đọc loa thông báo, gửi thông báo xuống các phòng ban… Ưu điểm: công khai, đảm bảo cơ hội công bằng cho moi người đồng thời tiết kiệm chi phí cho tổ chức. Nhược điểm: tốn nhiều thời gian. Sử dụng sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong một tổ chức: Thực hiện thông qua hình thức bỏ phiếu tín nhiệm. Ưu điểm: Tiết kiệm chi phí, nhanh, hiệu quả nếu văn hoá tổ chức là tốt, lành mạnh. Nhược điểm: Sự thiên vị của người giới thiệu và sự cả nể của người tuyển, có tình trạng hối lộ trong quá trình tuyển mộ. Sử dụng các thông tin trong bảng “Danh mục các kỹ năng nguồn nhân lực”: Thực chất đây là việc sử dụng các thông tin về nhân sự được lưu trong phần mềm quản lý của các tổ chức. Ưu điểm: Thực hiện nhanh, công khai, hiện đại, tiết kiệm chi phí. Nhược điểm: Phương pháp này sẽ không hiệu quả nếu tổ chức không có đầy đủ các thông tin về cá nhân người lao động cần tuyển mộ hoặc sau một thời gian có thể các kỹ năng của nhân viên không còn đúng như khi được lưu trong bảng. 1.1.2.2. Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên ngoài Nguồn: Là những người lao động mà tại thời điểm tuyển mộ không có kí kết hợp đồng lao động với tổ chức. Phương pháp: Quảng cáo: Đây là phương pháp thông dụng nhất, phạm vi tiếp cận ứng viên rộng qua đó thu hút được nhiều người đến tham gia dự tuyển. Ưu điểm: Thu hút được số lượng lớn các ứng viên. Nhược điểm: Chi phí lớn. Sử dụng sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty: Họ giới thiệu những người ngoài công ty thường là con em, bạn bè, người thân… Ưu điểm: Nhanh, tiết kiệm chi phí, thời gian. Phương pháp này đặc biệt hiệu quả khi nhóm lao động cần tuyển khan hiếm trên thị trường Nhược điểm: Khi người họ giới thiệu không được tuyển chọn sẽ gây tâm lý không tốt trong nhân viên. Sử dụng các dịch vụ của trung tâm giới thiệu việc làm: Áp dụng khi cần tuyển khối lượng lớn lao động, họ thường không có bộ phận chuyên trách nhân sự. Ưu điểm: Tiết kiệm thời gian tìm kiếm, phỏng vấn, chọn lựa ứng viên. Nhược điểm: Chi phí cao, nếu trung tâm có uy tín, chất lượng thấp sẽ ảnh hưởng xấu đến kết quả tuyển mộ. Qua hội chợ việc làm: Đây là hình thức thu hút các ứng viên đang được áp dụng rất rộng rãi. Ưu điểm: Chất lượng tuyển mộ cao hơn do ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với người tuyển mộ. Nhược điểm: Tốn nhiều chi phí nếu các hội chợ được tổ chức ở xa trụ sở chính của công ty. Tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng và dạy nghề: Các cán bộ nhân sự của tổ chức sẽ đến tận nơi các cơ sở giới thiệu việc làm tại các trường để tuyển mộ các ứng viên phù hợp. Ưu điểm: Nhanh, chất lượng. Nhược điểm: Tốn thời gian, chi phí để hướng dẫn đào tạo lại do sinh viên chưa có kinh nghiệm. 1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác tuyển mộ nhân lực 1.1.3.1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài - Tình trạng của nền kinh tế: Khi nền kinh tế suy thoái, các doanh nghiệp có xu hướng thu hẹp quy mô sản xuất kinh doanh, vì vậy không tuyển ứng viên. Ngược lại, nếu kinh tế phát triển các doanh nghiệp có xu hướng mở rộng sản xuất kinh doanh, do đó thu hút số lượng lớn ứng viên dự tuyển. - Điều kiện thị trường lao động: Ta cần xem xét, nghiên cứu đến loại cung cầu lao động mà thị trường cần. - Các đối thủ cạnh tranh trong việc tuyển người: Ta cần quan tâm đến chính sách quảng bá thông tin, chính sách tiền lương, tiền thưởng…của các doanh nghiệp khác trong việc thu hút các ứng viên tham gia dự tuyển. - Luật pháp của Chính phủ: Tuyển mộ cần quan tâm đến các quy định của Chính phủ trong vấn đề tuyển lao động, kí kết hợp đồng lao động… - Xu hướng của xã hội với một nghề nào đó: Một nghề nào đó có thể trở thành “hot” trên thị trường thu hút số lượng lớn các ứng viên dự tuyển như: chứng khoán, bảo hiểm… 1.1.3.2. Các yếu tố thuộc bản thân doanh nghiệp - Khả năng tài chính của doanh nghiệp từ đó ảnh hưởng đến chi phí dùng cho công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực là nhiều hay ít. - Uy tín và các hoạt động quan hệ xã hội của công ty trên thị trường: Một công ty có uy tín, các mối quan hệ xã hôi càng rộng thì càng giúp cho việc quảng bá và thu hút lao động giỏi trên thị trường và ngược lại. - Các chính sách nhân sự và việc thực hiện chính sách nhân sự: Người lao động khi quyết định nộp đơn ứng tuyển vào một tổ chức nào đó họ luôn quan tâm đến các vấn đề nhân sự như tiền lương, thưởng, điều kiện phát triển…và việc thực hiện các chính sách đó như thế nào. - Quan điểm các nhà quản trị trong hoạt động tuyển dụng: + Họ có chuyên môn về công tác tuyển mộ, tuyển chọn không? + Họ có công bằng trong vấn đề ra quyết định không? 1.1.4. Quy trình tuyển mộ 1.1.4.1. Kế hoạch hoá nguồn nhân lực Đây là các hoạt động của tổ chức để nhằm xác định nhu cầu về nhân lực để đáp ứng được yêu cầu công việc của tổ chức cũng như các hoạt động để xây dựng các kế hoạch về nhân lực để đảm bảo các nhu cầu đó. Tổ chức cần xác định cung cầu về nhân lực, so sánh cung - cầu rồi từ đó đưa ra giải pháp thực hiện khi tổ chức thừa lao động (cầu cung), và khi đủ lao động (cầu = cung). Trong phạm vi chuyên đề này ta chỉ xét trường hợp khi tổ chức thiếu lao động, có nhiều biện pháp thực hiện nhằm đáp ứng nhu cầu lao động như: thuyên chuyển, điều hoà lao động; tăng ca, làm thêm giờ; thuê tạm thời; tuyển mộ. 1.1.4.2. Tuyển mộ nhân lực Xây dựng chiến lược tuyển mộ Lập kế hoạch tuyển mộ: Tổ chức cần xác định số người cần cho vị trí công việc trống từ đó làm căn cứ xác định số lượng ứng viên cần tuyển mộ. Về nguyên tắc thì tổ chức cần thu hút được số người nộp đơn ứng tuyển nhiều hơn số họ cần rồi tiến hành sàng lọc, chọn lựa ứng viên đạt yêu cầu. Tuy nhiên, để đảm bảo tiết kiệm thời gian, chi phí cũng như chất lượng của việc tuyển chọn sau này thì tổ chức cần phải xác định được tỷ lệ sàng lọc hợp lý và chính xác. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Tuỳ vào đặc điểm cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà có thể lựa chọn nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong hay bên ngoài cho phù hợp để có thể tiết kiệm chi phí cả về thời gian và tài chính đồng thời đem lại hiệu quả cao cho tổ chức. Xác định thời gian và nơi tuyển mộ: Căn cứ theo yêu cầu về công việc cần tuyển lao động mà tổ chức lựa chọn vùng tuyển mộ có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho vị trí công việc trống. Ví dụ, khi cần tuyển số lượng lao động lớn, trình độ phổ thông thì có thể chú ý vào thị trường nông thôn; còn khi cần tuyển lao động chất lượng cao thì nên tập trung vào các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề, các khu công nghiệp, khu vực có vốn đầu tư nước ngoài…Khi đã xác định được nơi tuyển mộ thì ta cần xác định thời gian tuyển mộ, tức là ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (1 năm, 3 năm, 5 năm) tuỳ theo mục tiêu của tổ chức đã xây dựng. Tìm kiếm người xin việc Quá trình tìm kiếm người xin việc thể hiện ở việc sử dụng các biện pháp nhằm thu hút các ứng viên nộp đơn xin việc. Thông qua việc sử dụng các phương tiện truyền thông như internet, báo, TV…các nhà tuyển dụng có thể gây sự chú ý đối với các ứng viên bằng việc quảng cáo về hình ảnh của tổ chức, các chế độ người lao động sẽ được hưởng khi được nhận vào công ty. Thông thường những người nộp đơn bị thu hút bởi mức lương, thưởng cao, điều kiện làm việc tốt, cơ hội phát triển. Và thực tế việc tìm kiếm thu hút nguồn nhân lực có chất lượng cao trên thị trường không hề đơn giản vì vậy đòi hỏi mỗi tổ chức cần phải đưa ra các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được người tài phù hợp với yêu cầu công việc và đảm bảo họ sẽ gắn bó lâu dài với tổ chức. Đánh giá quá trình tuyển mộ Để có thể hoàn thiện công tác tuyển mộ thì sau mỗi quá trình tuyển mộ tổ chức cần đánh giá lại qui trình tuyển mộ của mình thông qua các tiêu chí như: tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không, có đảm bảo cơ hội xin việc cho các ứng viên công bằng không, các biện pháp thu hút ứng viên có hiệu quả không… 1.2. Quá trình tuyển chọn 1.2.1. Khái niệm và ý nghĩa của tuyển chọn nhân lực Khái niệm: Tuyển chọn là quá trình lựa chọn những người phù hợp với yêu cầu công việc trong số những người tham gia dự tuyển. Ý nghĩa của tuyển chọn nhân lực: Thông qua hoạt động tuyển chọn giúp tổ chức lựa chọn được các ứng viên phù hợp với vị trí công việc trong tương lai. Tuyển chọn tốt, hiệu quả sẽ giúp cho tổ chức tránh được các chi phí rủi ro không đáng có như chi phí đào tạo lại, chi phí sản phẩm hỏng trong quá trình thực hiện công việc… 1.2.2. Các phương pháp tuyển chọn 1.2.2.1. Kiểm tra, trắc nghiệm Trắc nghiệm về tri thức hiểu biết: Nhằm đánh giá ứng viên về các kiến thức hiểu biết chung, về khả năng làm việc trí óc, khả năng tiếp thu, học hỏi các vấn đề mới. Áp dụng để tuyển chọn các ứng viên thông minh, tìm hiểu khả năng đặc biệt của ứng viên cần thiết cho công việc sau này. Kiểm tra, trắc nghiệm tìm hiểu về sự khéo léo và thể lực của ứng viên: Thể hiện qua các bài tập tìm hiểu sự thuần thục, mềm mại của các chuyển động, sự phối hợp thực hiện của các bộ phận trên cơ thể, khả năng chịu đựng, mức độ dẻo dai…của ứng viên. Áp dụng để tuyển chọn các công nhân kỹ thuật trong dây chuyền lắp ráp thiết bị điện tử, các công việc thủ công hay các vị trí như phi công, lái xe… Trắc nghiệm về tâm lý, sở thích: Đánh giá lĩnh vực hoạt động phù hợp với ứng viên đồng thời đánh giá xúc cảm, tính tình, mức độ tự tin, khả năng hoà đồng, trung thực…của ứng viên. Áp dụng trong tuyển chọn các thư ký, nhân viên bán hàng… Kiểm tra, trắc nghiệm thành tích: Đánh giá mức độ hiểu biết và kỹ năng nghề nghiệp mà ứng viên đã nắm được. Áp dụng trong trường hợp các ứng viên tham gia khoá đào tạo của doanh nghiệp và cuối khoá tổ chức sẽ tiến hành kiểm tra trắc nghiệm thành tích để ra quyết định tuyển dụng cuối cùng. Kiểm tra thực hiện mẫu công việc: Mục đích đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của ứng viên. Ví dụ như kiểm tra tay nghề đối với công nhân kỹ thuật, kiểm tra kỹ năng soạn thảo văn bản, tài liệu đối với công việc thư ký văn phòng. 1.2.2.2.Phỏng vấn Phỏng vấn không chỉ dẫn: Đây là hình thức phỏng vấn kiểu nói chuyện, không có bản câu hỏi kèm theo. Sau khi nghiên cứu bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc và hồ sơ của ứng viên, người phỏng vấn sẽ ghi lại điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên và những điểm chưa rõ cần được làm sáng tỏ trong phỏng vấn. Người phỏng vấn đóng vai trò là người định hướng cho cuộc thảo luận, còn ứng viên được trao đổi một cách thoải mái xung quanh công việc. Ví dụ, phỏng vấn viên có thể hỏi: “ Hãy nói cho tôi nghe về những đồng nghiệp của anh (chị) trong công việc cũ”. Ưu điểm: Thu thập được thông tin đa dạng và ở nhiều lĩnh vực. Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian, mức độ tin cậy và chính xác không cao do chịu ảnh hưởng tính chủ quan của người phỏng vấn. Áp dụng để phỏng vấn các ứng viên vào chức vụ cao trong tổ chức. Phỏng vấn theo mẫu: Đây là hình thức phỏng vấn có sử dụng bản câu hỏi mẫu, các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng các yêu cầu của công việc, tiêu chuẩn cần có của ứng viên và thường bao trùm lên tất cả những vấn đề quan trọng nhất cần tìm hiểu về ứng viên như: động cơ, thái độ, năng lực, khả năng giao tiếp… Ví dụ: Câu hỏi: Lý do anh (chị) nộp đơn vào chức vụ này? Câu trả lời: 1. Do tiền lương cao. 2. Do muốn được học hỏi thăng tiến trong nghề nghiệp. 3. Do tính chất chắc chắn, ổn định, an toàn cao trong công việc. Ưu điểm: Tốn ít thời gian, có độ chính xác cao hơn so với hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn. Nhược điểm: Tính phong phú của thông tin bị hạn chế vì thực tế câu trả lời của ứng viên rất đa dạng chứ không chỉ bó buộc trong bảng mẫu. Ví dụ như: các ứng viên có thể trả lời tôi nộp đơn vào vị trí này vì: tôi mới tốt nghiệp đại học, đọc báo thấy quảng cáo công việc có vẻ hợp nên đăng ký xin tuyển, hoặc do doanh nghiệp ở gần nhà tiện cho việc sinh hoạt trong gia đình tôi… Phỏng vấn tình huống: Đây là hình thức phỏng vấn trong đó người phỏng vấn đưa ra những tình huống giống như trong thực tế người thực hiện công việc thường gặp và yêu cầu ứng viên phải trình bày cách thức giải quyết vấn đề. Ví dụ: phỏng vấn viên có thể đưa ra tình huống đối với công việc tiếp viên hàng không là: “Anh (chị) sẽ làm gì nếu trong lúc phục vụ khách hàng trên tuyến bay, một khách hàng sơ ý làm đổ ly nước trên tay anh (chị) vào một hành khách khác”. Phỏng vấn nhóm: Đây là hình thức phỏng vấn mà một người hoặc nhóm người phỏng vấn nhiều người cùng một lúc. Hình thức phỏng vấn này giúp thu thập nhiều thông tin hay tránh được các thông tin trùng lặp mà các ứng viên đều có mà ta không cần hỏi riêng từng người một. Phỏng vấn hội đồng: Đây là hình thức phỏng vấn của nhiều người đối với một ứng viên. Ưu điểm: Tránh được tính chủ quan khi chỉ có một người phỏng vấn, tạo được tính linh hoạt cũng như khả năng phản ứng đồng thời của các ứng viên. Nhược điểm: Có thể gây ra tâm lý căng thẳng thái quá ở ứng viên. Phỏng vấn căng thẳng: Đây là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảm thấy không được thoải mái, bị căng thẳng về tâm lý vì những câu hỏi có tính chất nặng nề, cường độ hỏi dồn dập hoặc những câu hỏi xoáy mạnh vào các điểm yếu của ứng viên. Mục đích nhằm đánh giá mức độ nhạy cảm tâm lý, khả năng chịu áp lực, lòng khoan dung độ lượng, cách phản ứng, giải quyết vấn đề của ứng viên khi bị căng thẳng trong công việc. Ưu điểm: Giúp tìm được những ứng viên phù hợp để bố trí vào các vị trí việc làm căng thẳng. Nhược điểm: Nếu phỏng vấn viên không khéo, không có kinh nghiệm thì có thể dẫn đến tình trạng xúc phạm ứng viên hoặc gây ra những giận giữ xung đột không kiểm soát được. 1.2.3. Qui trình tuyển chọn Sơ đồ 1.2: Qui trình tuyển chọn nhân lực trong một tổ chức Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Nghiên cứu hồ sơ xin việc Trắc nghiệm tuyển chọn Phỏng vấn tuyển chọn Kiểm tra về tiểu sử, trình độ làm việc Kiểm tra sức khoẻ Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp Tham quan cụ thể công việc Ra quyết định tuyển chọn ( Nguồn: Giáo trình quản trị nhân lực) 1.2.3.1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là buổi gặp gỡ chính thức đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và ứng viên. Cuộc gặp mặt này diễn ra trong thời gian rất ngắn khoảng 5-10 phút nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Ở bước 1 này cần chú ý tới những vấn đề sau: Cần có môi trường gặp gỡ thoải mái, thể hiện sự tôn trọng lẫn nhau. Những câu hỏi của cán bộ tuyển chọn nên hướng vào đánh giá sơ bộ về động cơ xin việc và năng lực hiện có của ứng viên. Các câu hỏi không được ảnh hưởng đến những vấn đề riêng tư hay những khuyết tật của bản thân. 1.2.3.2. Nghiên cứu hồ sơ xin việc Một bộ hồ sơ xin việc thông thường gồm có: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, giấy khám sức khoẻ, các bằng cấp, chứng chỉ nếu có… Trong hồ sơ xin việc thì đơn xin việc là quan trọng nhất, đơn xin việc có thể viết tay hoặc theo mẫu, có thể viết bằng tiếng Việt hay tiếng Anh tuỳ theo yêu cầu của từng tổ chức. Thông qua đơn xin việc sẽ giúp cho các nhà tuyển dụng có cái nhìn tổng quát nhất về các thông tin của ứng viên như: họ tên, địa chỉ nơi ở, hộ khẩu, thông tin về quá trình học tập đào tạo, văn bằng chứng chỉ, các sở thích, thói quen, kinh nghiệm làm việc đã có, mục đích, kỳ vọng và ước muốn của ứng viên khi nộp đơn vào vị trí công việc này… Các nhà tuyển dụng sẽ so sánh thông tin trong các hồ sơ được chọn với nhau và so sánh với gốc thông tin của yêu cầu công việc để lựa chọn ra một số hồ sơ có chất lượng. Các ứng viên có hồ sơ đạt tiêu chuẩn thì sẽ được thông báo tham gia tiếp vào vòng tuyển chọn sau. 1.2.3.3. Trắc nghiệm tuyển chọn Đây là một kỹ năng tuyển chọn rất hữu hiệu, có thể giúp cho các nhà quản trị chọn được đúng người cho đúng việc cần tuyển. Với nhiều hình thức kiểm tra trắc nghiệm như đã nghiên cứu chi tiết ở trên, các nhà tuyển dụng có thể đánh giá một cách định lượng nhiều vấn đề khác nhau như trí thông minh, sự hiểu biết, tính cách, sở thích, khả năng làm việc…do đó sẽ thuận lợi, dễ dàng cho việc so sánh một người với tiêu chuẩn mẫu hoặc so sánh với những người khác trong quá trình tuyển chọn. Trong trắc nghiệm tuyển chọn cần chú ý những vấn đề: không nên diễn ra trong một môi trường quá căng thẳng, câu hỏi cần hạn chế những vấn đề riêng tư và đặc biệt cần lưu ý đến tình trạng giả mạo trong vấn đề trả lời để ra quyết định một cách chính xác. Các ứng viên được chấp nhận qua vòng kiểm tra này sẽ được mời tham gia phỏng vấn tuyển chọn. 1.2.3.4. Phỏng vấn tuyển chọn Đây là cuộc trao đổi sâu và chính thức nhằm tìm hiểu xem ứng viên có phù hợp với yêu cầu công việc hay không. Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi nhất để làm sáng tỏ các thông tin về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Các phỏng vấn viên có thể sử dụng nhiều hình thức phỏng vấn khác nhau để tìm hiểu và đánh giá ứng viên về nhiều khía cạnh như tướng mạo, tác phong, tính cách, khả năng hoà đồng…mà nếu chỉ căn cứ vào các văn bằng, chứng chỉ, các bài kiểm tra trắc nghiệm sẽ không thể đánh giá được hoặc không thể đánh giá một cách rõ ràng. Trong quá trình phỏng vấn cần chú ý những vấn đề: Cần phải có sự chuẩn bị trước về thông tin liên quan đến các ứng viên trước khi diễn ra phỏng vấn. Tạo dựng và duy trì mối quan hệ tôn trọng lẫn nhau trong suốt buổi phỏng vấn. Câu hỏi phải rõ ràng, dễ hiểu, ngắn gọn. Phỏng vấn viên nên ghi lại những thông tin chính trong quá trình trả lời của các ứng viên, kết hợp với quan sát cử chỉ, thái độ của ứng viên trong suốt quá trình trả lời. Phỏng vấn viên nên có thời gian thư giãn cho thoải mái do nhiều khi phải làm việc liên tục với cường độ nhanh dễ gây ra tâm lý mệt mỏi, kém nhanh nhạy ảnh hưởng xấu đến hiệu quả tuyển chọn. Khi kết thúc phỏng vấn cần có đánh giá sơ bộ về các ứng viên (thường sử dụng bảng điểm) về những vấn đề như: năng lực, kinh nghiệm, khả năng hợp tác, động cơ xin việc… 1.2.3.5. Kiểm tra về tiểu sử và trình độ làm việc Để tránh được sự gian trá về các thông tin mà các ứng viên đã cung cấp thì tổ chức cần thẩm tra lại một cách chắc chắn tính đúng đắn các thông tin. Có nhiều cách để kiểm tra như tới các nơi họ đã từng sinh sống, cơ sở đào tạo họ, tới doanh nghiệp trước mà họ đã từng làm việc…để tìm hiểu. 1.2.3.6. Kiểm tra sức khoẻ Tất cả các ứng viên trước khi trở thành nhân viên chính thức của tổ chức đều được tiến hành kiểm tra sức khoẻ toàn diện bởi một hội đồng y khoa. Mục đích của việc kiểm tra sức khoẻ nhằm bố trí người lao động phù hợp với sức khoẻ đồng thời tránh được những rủi ro về việc đòi hỏi bồi thường không chính đáng về vấn đề sức khoẻ mà không phải do doanh nghiệp gây ra. 1.2.3.7. Phỏng vấn bởi người quản lý trực tiếp Mục đích của buổi phỏng vấn này nhằm nâng cao sự hiểu biết giữa nhà quản lý trực tiếp và nhân viên trong tương lai đông thời nhằm đánh giá lại sự phù hợp về chuyên môn, yêu cầu công việc đảm bảo tính thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và người sử dụng lao động. 1.2.3.8. Tham quan cụ thể công việc Để giúp các ứng viên hiểu biết một cách đầy đủ, toàn diện tránh những bỡ ngỡ về công việc mình sẽ đảm nhận trong tương lai rồi từ đó đi đến quyết định cuối cùng về việc làm thì những ứng viên được chấp nhận sau khi tuyển chọn qua những bước trên sẽ được tổ chức giới thiệu quy trình làm việc, công việc đảm nhận, các đồng nghiệp và đặc biệt là các yếu tố bất lợi có thể xảy ra trong thực hiện công việc… 1.2.3.9. Ra quyết định tuyển chọn Các ứng viên đạt yêu cầu tuyển chọn sẽ tiến hành ký kết hợp đồng thử việc trong thời gian thường là 2 tháng. Sau khi kết thúc thời gian thử việc, hội đồng tuyển dụng sẽ đánh giá nhằm đưa ra quyết định tuyển chọn đối với các ứng viên và người lao động được tuyển chọn sẽ ký kết hợp đồng lao động chính thức với tổ chức. 1.3. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực trong một tổ chức Đối với tổ chức: Đây là hoạt động trung tâm cho thắng lợi của tổ chức vì nó góp phần đảm bảo nguyên tắc đúng người, đúng việc và đúng thời điểm cần. Tuyển mộ, tuyển chọn tốt giúp bổ sung nguồn nhân lực phù hợp với công việc trong công ty. Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp vì tuyển được những người giỏi, phù hợp với công việc tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển, tạo chỗ đứng trên thị trường. Tuyển mộ, tuyển chọn có hiệu quả giúp tổ chức tránh được các chi phí rủi ro không đáng có như: chi phí sa thải, đào tạo lại, chi phí về sản phẩm hỏng… Hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn tạo tiền đề cho công tác bố trí sử dụng, đào tạo và phát triển nhân lực, là điều kiện để phát triển văn hoá tổ chức ngày càng lành mạnh. Đối với người lao động trong doanh nghiệp. Đối với nguồn tuyển mộ bên trong doanh nghiệp sẽ tạo không khí thi đua, cạnh tranh trong nội bộ doanh nghiệp, người lao động sẽ tích cực làm việc, sang tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn cho doanh nghiệp Người lao động hiểu rõ hơn và được định hướng bởi: triết lý, quan điểm của nhà quản trị, mục tiêu của doanh nghiệp, từ đó kích thích lòng tự hào của nhân viên về doanh nghiệp, gắn mục tiêu của cá nhân với mục tiêu của tổ chức. Tuyển mộ, tuyển chọn tốt tạo được sự hài lòng, tin tưởng của người lao động và sự gắn bó trung thành của họ đối với tổ chức. Đối với xã hội: Việc tuyển mộ, tuyển chọn người lao động vào làm việc trong các doanh nghiệp tức là tạo việc làm, giảm thất nghiệp cho xã hội. Người lao động có công ăn việc làm tức là họ đã góp phần làm cho xã hội phát triển, giảm các tệ nạn xã hội… Chương 2: Phân tích về hoạt động tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông Viteco 2.1. Tổng quan về công ty Viteco 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty Viteco - Thông tin chung về Viteco. Tên công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN CÔNG NGHỆ VIỄN THÔNG VITECO Tên viết tắt: VITECO VNPT.,JSC Tên giao dịch quốc tế: VITECO VIETNAM TELECOMUNITIONS TECHNOLOGY JOINT STOCK COMPANY Trụ sở chính: Số nhà 35 ngõ 61 Lạc Trung, Phường Vĩnh Tuy, Hai Bà Trưng, Hà Nội Điện thoại: 8448622723 Fax: 8446360023 Vốn điều lệ: 15000000000 ( mười lăm tỷ đồng VN) Tổng số nhân lực: 150 người 2.1.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty Cùng với sự đổi mới và phát triển không ngừng của đất nước, Bưu điện Việt Nam được Đảng và nhà nước đánh giá là một trong những ngành đi đầu trong công cuộc đổi mới. Trong suốt 15 năm hoạt động vừa qua, ngành Bưu điện đạt được những thành tích đó có nhiều nguyên nhân mà trước hết là có định hướng chiến lược đúng đắn của ngành “xây dựng và phát triển công nghiệp thông tin” để tiến tới tự sản xuất, cung ứng được phần lớn vật tư thiết bị phục vụ cho sự nghiệp phát triển và hiện đại hóa mạng lưới của ngành. Thực hiện mục tiêu đó, ngành đã nỗ lực tìm kiếm, tranh thủ sự hợp tác của các hãng công nghiệp thông tin có uy tín trên thế giới. Tuy nhiên, trong những ngày đầu phát triển ngành còn gặp rất nhiều khó khăn, chưa có hãng nào đầu tư vào công nghiệp thông tin ở nước ta, chúng ta cũng không lập được một liên doanh nào trong lĩnh vực kinh doanh này. Xuất phát từ tình hình các mối quan hệ quốc tế lúc đó cũng như sự thiện chí giúp đỡ của phía Hàn Quốc, sau chuyến thăm hữu nghị ngành ._.Viễn thông và công nghiệp thông tin Hàn Quốc giữa năm 1990, ngành đã quyết định hợp tác với hãng Goldstar (sau này đổi là LG) để họ cung cấp thiết bị chuyển mạch số TDX dưới dạng SKD cho Việt Nam ta với những điều kiện rất thuận lợi. Để thực hiện việc hợp tác này, ngày 15/5/1991 Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã ra quyết định 640/QĐ/TCCB thành lập công ty Thiết bị điện thoại Viteco - Doanh nghiệp nhà nước hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Cuối năm 1991, việc triển khai đo thử và lắp đặt hệ thống chuyển mạch dung lượng lớn TDX (Goldstar – Hàn Quốc) cho Bưu điện tỉnh Nam Định đã thực sự mở đầu cho sự phát triển lớn mạnh của Viteco. Khi liên doanh VTC hết hạn hợp đồng vào tháng 12/1993, công ty Viteco được giao nhiệm vụ tiếp nhận 20 cán bộ từ VTC, tổ chức của công ty đã được sắp xếp, tăng cường để đáp ứng đòi hỏi của sự phátt triển mới. Ngoài bộ phận lắp ráp SKD và lắp đặt tổng đài trước đây, đã lần lượt hình thành 2 trung tâm trợ giúp kĩ thuật ở Hà Nội và TP.Hồ Chí Minh để trợ giúp quản lý vận hành tổng đài cho các tỉnh, 2 trung tâm nghiên cứu sản xuất tổng đài dung lượng nhỏ và các chương trình phần mềm tin học. Số lượng cán bộ công nhân viên cũng được tăng cường đáng kể với các kỹ sư trẻ, thạc sỹ, kỹ thuật viên, kỹ sư kinh tế tốt nghiệp ở các trường đại học trong và ngoài nước. Bằng việc chủ động giải quyết đồng bộ, có chất lượng các khâu công việc số hóa mạng lưới của ngành giành được thắng lợi vào cuối năm 1993 và thực hiện thành công kế hoạch tăng tốc giai đoạn I (1993 - 1995) đạt mục tiêu 1 máy/100 dân của năm 1995. Đây là mốc son đáng ghi nhớ trong lịch sử phát triển của ngành Bưu điện Việt Nam. Năm 1996, theo quyết định số 432/TCCB - LĐ ngày 09/09/1996 của Tổng cục Bưu điện, công ty chuyển sang hạch toán độc lập, đơn vị thành viên của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam. Trước sự phát triển nhanh chóng thị trường Viễn thông trong nước, lúc này các nhà công nghiệp thông tin lớn của nước ngoài mới chịu vào với ngành Bưu điện Việt Nam lập các liên doanh sản xuất tổng đài kĩ thuật số tại Việt Nam. Viteco cũng được giao nhiệm vụ chuẩn bị các phương án và đàm phán với tập đoàn LG thành lập liên doanh sản xuất tổng đài kĩ thuật số họ Starex - VK. Sau khi hợp đồng được kí kết, một bộ phận cán bộ có kinh nghiệm của Viteco được điều sang làm cán bộ chung cho liên doanh. Những cố gắng nhằm góp phần vào sự nghiệp phát triển và hiện đại hóa mạng lưới viễn thông của toàn ngành, số khách hàng của công ty ngày càng thêm đông, góp phần tích cực cho kết quả kinh doanh hàng năm của công ty cứ năm sau cao hơn năm trước. Năm 1992 doanh thu là 5 tỷ đồng Việt Nam thì năm 1997 doanh thu là 47 tỷ đồng Việt Nam. Chính vì vậy mà cơ sở hạ tầng của công ty ngày càng phát triển, hoàn thiện, đời sống của cán bộ công nhân viên chức tăng lên. Giai đoạn 1996 - 2000, Viteco đã đạt được những kết quả rất khả quan: + Lắp ráp SKD và lắp đặt 41 tổng đài Host các loại và 255 trạm vệ tinh ở cấp huyện của 31 tỉnh, 71 tổng đài nước ngoài loại nhỏ. + Chế tạo và cung cấp cho mạng lưới 295 tổng đài dung lượng nhỏ từ 120 số đến 20000 số với phần mềm điều khiển 100% Việt Nam do công ty tự nghiên cứu, chế tạo. Với tổng số 663 công trình nói trên, Viteco đã có mặt ở khắp mọi đường tổ quốc. Viteco đã có nhiều sáng kiến có giá trị, trong đó có 1 công trình đoạt giải nhì VIFOTEC giành cho công nghệ ưu tiên năm 1998 với đề tài nghiên cứu chế tạo tổng đài điện tử số có dung kế PCM báo hiệu R2. Giải 3 trong hội thi tài năng trẻ thủ đô năm 1998 do sở Khoa học công nghệ môi trường tổ chức. Huy chương vàng trong cuộc thi sáng tạo các sản phẩm Việt Nam REV 1998 do hội vô tuyến điện tử Việt Nam tổ chức. Giải thưởng khoa học kĩ thuật thanh niên 2000 do Trung ương Đoàn thanh niên cộng sản Hồ Chí Minh và trung tâm khoa học tài nguyên và công nghệ quốc gia cùng phối hợp tổ chức cho đề tài nghiên cứu chế tạo tổng đài 2000 có cấu trúc mở và dự phòng nóng. Năm 2000, trung tâm nghiên cứu sản xuất và bảo dưỡng thiết bị thông tin 1 (VTC1) tại TP.Hồ Chí Minh đã tách ra cổ phần hóa và thành lập công ty cổ phần Viễn thông VTC. Đây là một thách thức không nhỏ đối với Viteco vì công ty phải chuyển giao hầu như toàn bộ thị trường từ Quảng Trị vào phía Nam với VTC, đồng thời công ty còn phải đối mặt với sự phát triển nhanh chóng của thị trường viễn thông trong nước và sự cạnh tranh gay gắt của nhiều liên doanh sản xuất tổng đài kĩ thuật số thế hệ mới của nhiều hãng viễn thông lớn nước ngoài. Theo quyết định số 258/QĐ – TCCB - HĐQT ngày 6/6/2002 của Tổng công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam đã chuyển đổi công ty Tiết bị điện thoại thành công ty cổ phần. Theo quyết định số 56/2004/QĐ - BBCVT ngày 25/11/2004 của Bộ Bưu chính viễn thông, công ty Thiết bị điện thoại thành công ty cổ phần Công nghệ viễn thông Viteco. Trong đó, vốn điều lệ ban đầu của công ty là 15 tỷ VNĐ, cổ đông sáng lập là Tập đoàn Bưu chính viễn thông Việt Nam nắm giữ 51% vốn cổ phần. Có thể nói đây là bước ngoặt đánh dấu một mốc chuyển đổi quan trọng về cơ chế quản lý và sở hữu, tạo thế chủ động cho công ty trên con đường hội nhập và phát triển. Ngày 6/3/2006, công ty đựợc sở kế hoạch và đầu tư thành phố Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng ký số 0103011134 công nhận hoạt động kinh doanh của công ty dưới hình thức công ty cổ phần. Tháng 3/2007, công ty đã được sở kế hoạch và đầu tư và thành phố Hà Nội cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh cho 3 chi nhánh của công ty hoạt động dưới hình thức trực thuộc công ty cổ phần Công nghệ viễn thông Viteco. 2.1.3. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Có cấu tổ chức là cấu trúc một tổ chức được hình thành trên sự phân chia tổng thể ra thành những bộ phận nhỏ theo những tiêu thức chất lượng khác nhau, những bộ phận đó thực hiện từng chức năng riêng biệt nhưng có quan hệ chặt chẽ với nhau nhằm phục vụ mục tiêu chung. Công ty cổ phần Công nghệ viễn thông Viteco được tổ chức và điều hành theo mô hình công ty cổ phần. Cấu trúc của công ty được xây dựng theo cấu trúc các phòng chức năng và các chi nhánh trung tâm điều hành những lĩnh vực hoạt động chính của công ty. Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của công ty Chi nhánh xí nghiệp tư vấn thiết kế & xây lắp mạng ngoại vi Chi nhánh trung tâm viễn thông Chi nhánh trung tâm nghiên cứu, sản xuất và ứng dụng công nghệ thông tin Chi nhánh phía Nam tại TP. Hồ Chí Minh Ban Kiểm soát Phó Tổng Giám Đốc 2 Đại hội đồng cổ đông Hội đồng quản trị Tổng Giám Đốc Phó Tổng Giám Đốc 1 Phòng Tài chính kế toán Phòng Kế hoạch kinh doanh Nhóm Xuất khẩu Phòng Công nghệ Trung tâm dịch vụ kỹ thuật ( Nguồn: Phòng Hành chính quản trị) Qua sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty ta có thể rút ra một số nhận xét sau: Ưu điểm: Cơ cấu tổ chức của công ty có sự chuyên môn hóa cao cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ. Linh hoạt, các phòng ban có mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Thông tin, các quyết định chỉ đạo có sự phản hồi nhanh chóng Tạo điều kiện thuận lợi cho việc tuyển dụng được các ứng viên với các kĩ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. Nhược điểm: Cơ cấu của công ty sẽ không phù hợp khi quy mô công ty quá lớn. Giảm sự tập trung của người quản lý khi hoạt động của công ty tăng về quy mô và số lượng sản phẩm. 2.1.4. Chức năng, nhiệm vụ các phòng ban - Đại hội cổ đông: Là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, toàn quyền quyết định mọi hoạt động của công ty. - Hội đồng quản trị: Là cơ quan quản lý của công ty, có toàn quyền nhân danh công ty để quyết định mọi vấn đề quan trọng liên quan đến mục đích, quyền lợi của công ty, trừ những vấn đề thuộc thẩm quyền của Đại hội cổ đông. - Tổng giám đốc: Là người điều hành việc kinh doanh hàng ngày của công ty. Giúp việc cho Tổng giám đốc là các phó Tổng giám đốc. - Ban kiểm soát: Do hội đồng cổ đông bầu và bãi nhiệm, trong đó có ít nhất một thành viên có chuyên môn về kế toán, kiểm toán. - Phòng hành chính - quản trị: Giải quyết các vấn đề về tổ chức, tiền lương, nhân sự, hành chính. Thực hiện xây dựng các định mức lao động, tiền lương hàng năm của công ty, đồng thời phối hợp với các bộ phận khác tuyển dụng, đào tạo cho nhân viên. - Phòng tài chính - kế toán: Thực hiện toàn bộ công tác kế toán, thống kê, tài chính của công ty. - Phòng công nghệ: Có nhiệm vụ nghiên cứu, sản xuất và ứng dụng công nghệ thông tin cho toàn công ty. Trung tâm dịch vụ kỹ thuật (trực thuộc phòng kinh doanh) có nhiệm vụ sản xuất các sản phẩm ứng dụng của phòng công nghệ, sửa chữa các thiết bị cho hệ thống GSM. - Phòng kế hoạch kinh doanh: Thực hiện đầu tư, xây dựng cơ bản, mua bán vật tư, thiết bị, cung cấp phục vụ sản xuất kinh doanh. Nhóm xuất nhập khẩu (trực thuộc phòng kế hoach kinh doanh) có nhiệm vụ triển khai thực hiện các hoạt động xuất nhập khẩu vật tư thiết bị cho phòng kinh doanh. - Chi nhánh trung tâm viễn thông: Thực hiện tư vấn, lắp đặt các công trình trong lĩnh vực viễn thông, điện tử, tin học. - Chi nhánh xí nghiệp tư vấn thiết kế và xây lắp mạng ngoại vi: Lập dự án, tư vấn, thiết kế công trình, thi công và xây lắp các mạng ngoại vi. - Chi nhánh trung tâm nghiên cứu, sản xuất và ứng dụng công nghệ thông tin: Nghiên cứu, chế tạo các sản phẩm mới, sản xuất và ứng dụng công nghệ điện tử, viễn thông, tin học. - Chi nhánh phía Nam tại TP.Hồ Chí Minh: Thực hiện kinh doanh trong lĩnh vực điện tử viễn thông, tổ chức nghiên cứu, ứng dụng khoa học kỹ thuật vào hoạt đống sản xuất kinh doanh. 2.1.5. Đặc điểm về lao động Công ty có đội ngũ cán bộ trẻ, năng động, có trình độ và nhiều kinh nghiệm. Đa số cán bộ khoa học kỹ thuật của công ty được đào tạo chính quy, có 10% được đào tạo tại nước ngoài. Công ty có đội ngũ chuyên gia kỹ thuật đáp ứng được nhu cầu lắp đặt, hướng dẫn sử dụng và bảo hành cho khách hàng. Tổng số cán bộ công nhân viên của công ty tại thời điểm 31/12/2006 là 151 người. Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo trình độ văn hoá Chỉ tiêu Đại học và trên đại học Trung cấp Dưới trung cấp Số lao động 90 người 7 người 45 người % so với tổng lao số lao động 65,6% 4,6% 29,8% (Nguồn: Phòng Hành chính quản trị) Qua số liệu trên ta có thể thấy trình độ chuyên môn của lao động tại công ty Viteco cao. Lao động có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ cao 65,6% (tương đương 90 người), lao động có trình độ dưới trung cấp chiếm tỷ lệ 29,8% (tương đương 45 người) và lao động có trình độ trung cấp chiếm tỷ lệ rất nhỏ là 4,6% (tương đương với 7 người). Tuy nhiên với đặc điểm về sản phẩm của công ty là các sản phẩm viễn thông, công ty đòi hỏi cần phải có những lao động có trình độ cao nhằm đáp ứng với sự phát triển nhanh chóng của khoa học công nghệ nói chung và trong lĩnh vực hoạt động của ngành nói riêng thì công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty cần phải được quan tâm, chú trọng nhằm có thể thu hút và tuyển chọn được những người tài về làm việc cho doanh nghiệp. 2.1.6. Đặc điểm về hoạt động sản xuất kinh doanh - Lĩnh vực sản xuất kinh doanh chủ yếu của công ty là chuyên lắp đặt, bảo dưỡng, nghiên cứu, sản xuất, lắp ráp, tư vấn thiết kế các thiết bị viễn thông, điện tử, tin học. - Tổng hợp số liệu báo cáo về tình hình sản xuất kinh doanh của công ty trong 3 năm gần đây cho ta kết quả. Bảng 2.2: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đơn vị tính: VNĐ STT Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 1 Tổng doanh thu 38437010348 42704828324 37799647942 2 Doanh thu thuần 38437010348 42704828324 3779964792 3 Giá vốn hàng bán 32053043470 37185152544 28665845985 4 Doanh thu hoạt động tài chính 373591093 174944643 337017856 5 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 2988985339 2630945317 893396568 6 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 3209451663 2596487512 2507212394 7 Thuế doanh nghiệp phải nộp 901458813 727016503 - 8 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 2307992850 1869471009 2507212394 ( Nguồn: Phòng Tài chính kế toán) Qua bảng báo cáo tài chính trên cho ta thấy: Doanh thu của công ty vào năm 2005 là cao nhất bằng 42704828324 đồng, năm 2006 doanh thu đạt thấp hơn 2 năm trước, chỉ đạt 37799647942 đồng. Tuy nhiên, tổng lợi nhuận sau thuế của năm 2005 lại thấp nhất (1869471009 đồng), năm 2006 thì đạt cao nhất (2507212394 đồng) và đặc biệt trong năm 2006 thì doanh nghiệp không phải nộp thuế do chính sách của nhà nước có ưu tiên miễn giảm thuế 3 năm liên tiếp đối với các công ty bắt đầu tiến hành cổ phần hóa. Có thể nói tình hình sản xuất kinh doanh của công ty là phát triển, mặc dù năm 2006 kết quả không cao so với những năm trước nhưng đây là giai đoạn khó khăn do công ty mới chuyển sang hoạt động cổ phần hóa bắt đầu từ tháng 05/2006. Chính việc chuyển đổi, cơ cấu lại và ổn định tổ chức hoạt động và các thủ tục hành chính về chuyển đổi doanh nghiệp cũng ít nhiều ảnh hưởng tới kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2. Phân tích về công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông Viteco 2.2.1. Quá trình tuyển mộ 2.2.1.1. Nguồn và phương pháp tuyển mộ Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong. Công ty chủ yếu tuyển mộ bên trong thông qua 2 phương pháp cơ bản sau: Sử dụng bản thông báo tuyển mộ Phòng Hành chính quản trị sẽ gửi các bản thông báo tuyển mộ xuống tất cả các phòng ban trong tổ chức nhằm thông báo một cách rộng rãi cho toàn thể công nhân viên trong công ty biết để có thể tham gia ứng tuyển. Trong bản thông báo tuyển mộ của công ty có chứa những nội dung như: + Vị trí tuyển dụng, số lượng cần tuyển, các yêu cầu cần có của ứng viên (tốt nghiệp trường gì, trình độ chuyên môn, kinh nghiệm…) + Hồ sơ tuyển chọn: đơn xin việc, sơ yếu lý lịch, giấy khám sức khoẻ, văn bằng, chứng chỉ, ảnh. + Thời gian, địa điểm nhận hồ sơ. Nhận xét: Bản thông báo tuyển mộ được gửi trực tiếp tới các phòng ban, thực hiện một cách công khai do đó đảm bảo cơ hội công bằng đối với các ứng viên. Các thông tin gửi xuống các phòng ban chức năng được tiến hành nhanh, tiết kiệm chi phí cho doanh nghiệp cả về thời gian và tài chính. Tuy nhiên nội dung của bản thông báo tuyển mộ của công ty chưa nêu rõ về nhiệm vụ, trách nhiệm, điều kiện làm việc…của từng vị trí, do đó có thể các ứng viên không có sự hiếu biết đầy đủ về công việc cần tuyển dẫn đến chất lượng tuyển mộ không cao. Sử dụng các thông tin được lưu trong phần mềm quản lý nhân sự của công ty. Mỗi lao động đều có một “Hồ sơ năng lực ứng viên” được lưu trong phòng Hành chính quản trị của công ty, trong đó gồm các thông tin về các ứng viên như: họ tên, nơi ở, hộ khẩu thường trú, trình độ học vấn, bằng cấp, số năm kinh nghiệm… Nhận xét: Phương pháp này được thực hiện nhanh, hiện đại, tiết kiệm chi phí cho công ty. Tất cả các nhân viên trong công ty đều có thông tin lưu trong phần mềm quản lý của tổ chức do đó khi có nhu cầu tuyển mộ nhân lực trong công ty thì đảm bảo cơ hội công bằng cho tất cả mọi người. Tuy nhiên, không phải toàn bộ các thông tin lưu trong hồ sơ này đều chính xác và không thay đổi qua các năm. Thực tế, sau một thời gian số năm kinh nghiệm, trình độ tay nghề…của lao động đã có sự thay đổi, vì vậy có sự thiếu chính xác nếu chỉ dựa vào các thông tin này để tuyển mộ. Tóm lại: Việc sử dụng nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong của công ty giúp tiết kiệm chi phí, tạo động lực cho người lao động giúp bố trí công việc phù hợp với năng lực, nguyện vọng của lao động. Tuy nhiên, nguồn này thường bị hạn chế về mặt số lượng từ đó ảnh hưởng đến chất lượng nhân lực, gây ra sự trì trệ, lạc hậu không có sự đổi mới trong doanh nghiệp. Nguồn và phương pháp tuyển mộ bên ngoài. Quảng cáo Công ty sử dụng chủ yếu 2 kênh quảng cáo: www.vietnamworks.com, và báo lao động. Các thông tin về vị trí công việc cần tuyển lao động được đăng công khai với nội dung quảng cáo bao gồm: + Giới thiệu chung về công ty. + Vị trí tuyển dụng, số lượng cần tuyển. + Yêu cầu cần có của ứng viên: trình độ, kinh nghiệm, tốt nghiệp trường gì… + Hồ sơ xin việc. + Thời hạn và địa điểm nhận hồ sơ. + Hướng dẫn về cách thức liên hệ với công ty Nhận xét: Các kênh quảng cáo mà công ty sử dụng đều rất phổ biến với mọi người qua đó đảm bảo thông tin tuyển mộ được nhiều người biết đến và đã thu hút được các ứng viên đến nộp đơn xin việc. Tuy nhiên công ty mới chỉ sử dụng có 2 kênh quảng cáo là ít, thực tế có nhiều kênh quảng cáo có sức hút khác như: www.jobviet.com, www.tuyendung.com, www.vnexpress.com... vì vậy công ty cần mở rộng các kênh quảng cáo hơn nữa nhằm thu hút số lượng lớn các ứng viên tham gia nộp đơn. Trong quảng cáo chưa nêu cụ thể về yêu cầu công việc cần tuyển như: nhiệm vụ, trách nhiệm, môi trường làm việc… Quảng cáo thiếu thông tin để thu hút các ứng viên tiềm năng như: tiền lương, cơ hội phát triển, môi trường làm việc… Sử dụng sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên trong công ty: Trước năm 2006, tức là trước khi công ty tiến hành cổ phần hoá phương pháp này được sử dụng chủ yếu để tuyển mộ lao động, họ chủ yếu giới thiệu con em, người thân, bạn bè tham gia ứng tuyển, và hiện nay nguồn và phương pháp tuyển mộ đã mở rộng và biện pháp này vẫn được sử dụng trong công ty. Các ứng viên được giới thiệu ứng tuyển vào vị trí công việc trống vẫn cần thực hiện đầy đủ các thủ tục như mọi đối tượng tham gia nộp đơn xin việc khác, tuy nhiên trong hồ sơ xin việc của các ứng viên này cần ghi rõ tên, chức danh người giới thiệu. Nhận xét: Phương pháp này giúp cho doanh nghiệp tuyển được các ứng viên có chất lượng cao bởi những người giới thiệu có uy tín trong công ty. Tuy nhiên, việc thực hiện tuyển dụng theo phương pháp này trong tổ chức còn tồn tại hạn chế đó là có sự thiên vị, cả nể của nhà tuyển dụng đối với những ứng viên là con em người thân của những cán bộ có chức quyền trong công ty. Do đó có tình trạng nhiều khi những ứng viên giỏi, có năng lực thật sự thì lại không được tuyển còn có những ứng viên tuy không đáp ứng đủ yêu cầu công việc cần nhưng do có người thân quen trong ngành mà được tuyển chọn. Chính việc này đã ảnh hưởng không tốt đến kết quả tuyển mộ nhân lực cho tổ chức. 2.2.1.2. Qui trình tuyển mộ tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông Viteco Sơ đồ 2.2: Qui trình tuyển mộ nhân lực tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông Viteco Đề nghị bổ sung nhân lực Xem xét yêu cầu bổ sung nhân lực Thuyên chuyển lao động Thông báo tuyển mộ Nguồn bên trong Phương pháp bên trong Nguồn bên ngoài Phương pháp bên ngoài Ứng viên được tuyển mộ (Nguồn: sinh viên tự xây dựng) Đề nghị bổ sung lao động: Các chi nhánh, đơn vị trong công ty căn cứ vào kế hoạch sử dụng lao động hàng năm, nhu cầu sử dụng lao động đột xuất ngoài kế hoạch để tiến hành xác định vị trí trống cần bổ sung. Các chi nhánh, đơn vị lập phiếu đề nghị bổ sung lao động gửi về phòng Hành chính quản trị. Xem xét nhu cầu bổ sung lao động. Phòng Hành chính quản trị căn cứ vào phiếu đề nghị bổ sung lao động của các cơ quan, đơn vị và kế hoạch sử dụng lao động trong toàn công ty để xem xét mức đáp ứng của các vị trí thừa (nếu có) cần thuyên chuyển trong nội bộ đối với vị trí cần bổ sung. Nếu đáp ứng sẽ tiến hành thuyên chuyển cán bộ công nhân viên trong công ty. Nếu không đáp ứng từ nguồn thuyên chuyển nội bộ, phòng Hành chính quản trị sẽ tiến hành lập kế hoạch tuyển dụng cho các chi nhánh, đơn vị trong công ty trình Tổng Giám đốc phê duyệt. Kế hoạch tuyển dụng phải có những nội dung cơ bản sau: bộ phận cần tuyển dụng, hội đồng tuyển dụng, vị trí cần tuyển dụng, số lượng, yêu cầu tuyển dụng, hình thức và nội dung tuyển dụng, địa điểm và thời gian tuyển dụng. Tuỳ theo từng vị trí, đơn vị tuyển dụng mà thành phần của Hội đồng tuyển dụng khác nhau: Đối với khối cơ quan thì Hội đồng tuyển dụng bao gồm: Trưởng phòng Hành chính quản trị (làm Chủ tịch Hội đồng tuyển dụng), Thủ trưởng cơ quan có yêu cầu bổ sung lao động (làm uỷ viên), đại diện các cơ quan, đơn vị được mời liên quan. Đối với khối đơn vị thì Hội đồng tuyển dụng bao gồm: Giám đốc hoặc Phó Giám đốc đơn vị (làm Chủ tịch Hội đồng tuyển dụng), Phòng hành chính quản trị làm uỷ viên, đại diện các cơ quan, đơn vị được mời liên quan. Đối với tuyển dụng các vị trí cấp cao thì cần phải có sự tham gia của Ban Giám đốc, khi đó Đại diện tham gia của Ban Giám đốc là Chủ tịch Hội đồng tuyển dụng. Thông báo tuyển mộ: Công ty tiến hành thông báo tuyển mộ đối với cả nguồn bên trong và bên ngoài nhằm thu hút đông đảo số lượng các ứng viên nộp đơn xin việc. Đối với mỗi nguồn tuyển mộ thì tổ chức đều áp dụng phương pháp tuyển mộ tương ứng rồi tiến hành lựa chọn ra người được tuyển mộ. Bảng 2.3: Số lao động đăng ký dự tuyển vào làm việc tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông Viteco Vị trí Tư vấn thiết kế Bồi dưỡng lắp đặt thiết bị viễn thông Cán bộ kinh doanh Công nghệ thông tin Kỹ thuật viên Năm 2006 23 người 64 người Năm 2007 14 người 22 người 13 người 10 người 11 người ( Nguồn tự thống kê) Tóm lại: Qua việc nghiên cứu nguồn và phương pháp tuyển mộ, qui trình tuyển mộ nhân lực cho ta thấy: Qui trình tuyển mộ của công ty được thực hiện một cách đơn giản, cụ thể, rõ ràng qua các bước, đảm bảo thu hút được các ứng viên nộp đơn xin việc cho vị trí công việc trống. Công ty đã sử dụng cả nguồn và phương pháp tuyển mộ bên trong và bên ngoài tuy nhiên nguồn tuyển mộ còn ít, chất lượng của quảng cáo tuyển mộ không cao, quảng cáo không hấp dẫn người đọc, thiết kế quảng cáo còn sơ sài, thiếu các thông tin nhằm thu hút những ứng viên tiềm năng. Tổ chức chưa thực hiện phân tích công việc đầy đủ trước khi thông báo tuyển mộ do đó các thông tin về vị trí công việc cần bổ sung lao động không đầy đủ, trong thông báo tuyển mộ của công ty chỉ có các yêu cầu chung đối với các ứng viên (tức là mới chỉ sử dụng bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện trong bản phân tích công việc), còn bản mô tả công việc thì không có vì vậy các ứng viên không biết được chi tiết về công việc mình làm. Chưa xác định tỷ lệ sàng lọc các ứng viên nộp đơn xin việc do đó tốn chi phí cho tổ chức cả về thời gian và tài chính. Từ những kết quả đạt được và những hạn chế nêu trên có thể rút ra nhận xét rằng tổ chức còn chưa có sự nhận thức đúng đắn vai trò quan trọng của hoạt động tuyển mộ, do đó chưa quan tâm đến công tác này. Việc xác định tỷ lệ sàng lọc các ứng viên là rất cần thiềt nhưng do các cán bộ nhân sự không nhận thức như vậy mà họ chủ yếu làm theo bao cấp xưa, chỉ nhận con em người thân giới thiệu mà không hề tiến hành thực hiện phân tích công việc, xác định tỷ lệ sàng lọc nhằm thu hút được các ứng viên tốt nhất. 2.2.2. Quá trình tuyển chọn 2.2.2.1. Các phương pháp tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông Viteco Thi viết: Bài thi tuyển gồm 3 nội dung chính: Bài thi Test chỉ số IQ ( 44 câu): thời gian làm bài 30 phút. Bài thi tiếng Anh: thời gian 30 phút, gồm 2 phần: bài thi trắc nghiệm (10 câu) và bài dịch Anh - Việt kỹ thuật (8 câu) cho phép các ứng viên được sử dụng từ điển trong quá trình làm bài. Bài thi chuyên môn (tiếng Việt): các ứng viên sẽ phải làm bài liên quan đến các chuyên môn về mạng điện thoại di động (19 câu), nguồn (10 câu), truyền dẫn (10 câu), vô tuyến (15 câu), điện tử (25 câu). Phỏng vấn: Các ứng viên khi được mời phỏng vấn sẽ được đánh giá toàn diện dựa theo các tiêu thức sau: Hình thức: Quan sát ứng viên mặt mũi sáng sủa, dáng vóc cân đối, không khuyết tật, ăn nói lưu loát, không nói ngọng, nói lắp. Tính cách: Tác phong nhanh nhẹn, hoạt bát, khi phỏng vấn luôn nhìn thẳng, không nhìn lấm lét, trả lời ngay không phải suy nghĩ lâu. Nội dung phỏng vấn: Các phỏng vấn viên có thể hỏi các ứng viên nhiều câu hỏi khác nhau trong đó có những nội dung như: + Giới thiệu bản thân, gia đình. + Bạn đã xin việc ở đâu chưa? Tại sao họ không tuyển bạn? + Bạn có hiểu biết gì về công ty, về công việc sắp làm? Nếu được tuyển dụng bạn có đóng góp gì cho sự phát triển của công ty? + Mức lương yêu cầu, đòi hỏi mức lương đó dựa trên cơ sở nào? Đặt tình huống khi có công ty khác tuyển bạn với mức lương hấp dẫn hơn bạn giải quyết thế nào? Vì sao? + Bạn có hay đi du lịch không? Nếu thường xuyên đi công tác xa gia đình thì cảm thấy thế nào? + Hỏi các câu về chuyên môn, đưa ra vài tình huống thức tế phải giải quyết Thông qua buổi phỏng vấn các phỏng vấn viên có thể có đánh giá một cách toàn diện về các ứng viên: điểm mạnh, điểm yếu của ứng viên, về xã giao, tính cách, ngoại hình, hoàn cảnh, quyết tâm, hiểu biết xã hội, mục tiêu, kế hoạch trước mắt và lâu dài của ứng viên. 2.2.2.2. Quy trình tuyển chọn Sơ đồ 2.3: Quy trình tuyển chọn nhân lực tại công ty cổ phần công nghệ viễn thông Viteco Thu nhận, phân loại, sàng lọc hồ sơ Thi viết Phỏng vấn Duyệt hồ sơ Gọi thử việc Tiếp nhận ứng viên mới và lưu hồ sơ ( Nguồn sinh viên tự xây dựng) Bước 1: Thu nhận, phân loại, sàng lọc hồ sơ. Các hồ sơ xin việc của ứng viên được gửi đến phòng hành chính quản trị để xem xét tính hợp lệ của hồ sơ. Người đại diện nhận hồ sơ thực hiện kiểm tra ngay hồ sơ khi tiếp nhận nhằm đề nghị các ứng viên bổ sung thông tin hoặc hoàn tất hồ sơ còn thiếu theo yêu cầu. Tổ chức chỉ tiếp nhận những hồ sơ có các nội dung đạt tiêu chuẩn, yêu cầu như thông báo tuyển dụng, việc nhận hồ sơ sẽ được ghi vào “Sổ tiếp nhận hồ sơ”. Trong thời gian 05 ngày kể từ ngày hết hạn nộp hồ sơ, Phòng Hành chính quản trị sẽ tiến hành xem xét, nghiên cứu hồ sơ dự tuyển và lập danh sách ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên để trình Hội đồng tuyển dụng sơ tuyển. Sau khi xem xét hồ sơ, Hội đồng tuyển dụng nhận thấy ứng viên không đáp ứng được các yêu cầu thì loại bỏ. Đối với nguồn ứng viên bên ngoài thì các hồ sơ không đạt yêu cầu sẽ bị loại bỏ mà không gửi trả lại các ứng viên, nếu ứng viên nội bộ dự tuyển nhưng không đạt thì sẽ được trả lời và giải thích lý do đồng thời các cơ quan, đơn vị có trách nhiệm nhận lại cán bộ công nhân viên xin ứng cử mà không có sự đối sử, phân biệt nào. Cán bộ nhân sự lập danh sách các ứng viên đạt yêu cầu để tiến hành thi tuyển, lịch thi sẽ được thông báo cụ thể tới từng ứng viên. Ta có thể thấy việc thu nhận, phân loại và sàng lọc hồ sơ của ứng viên được tiến hành công khai, nghiêm túc đảm bảo cơ hội công bằng cho tất cả các ứng viên nộp hồ sơ xin việc vào công ty. Bước 2: Thi viết: Phòng hành chính quản trị phối hợp với các phòng ban đơn vị có liên quan tiến hành xây dựng bộ đề thi, đáp án, barem điểm cụ thể cho các vị trí chức danh cần tuyển trong toàn công ty rồi trình Tổng Giám đốc phê duyệt để làm cơ sở cho việc tuyển dụng. Bộ đề thi cho mỗi vị trí tuyển dụng do Phòng Hành chính quản trị lựa chọn trên cơ sở từ ngân hàng đề thi của công ty và thực hiện liêm phong gửi Hội đồng tuyển dụng trước ngày tổ chức thi tuyển. Hội đồng tuyển dụng tổ chức thi viết vào buổi sáng cho các ứng viên đạt yêu cầu theo danh sách, các thí sinh dự thi sẽ được chia làm 2 phòng để thi. 8h00 bắt đầu gọi các thí sinh vào và kiểm tra giấy tờ tuỳ thân, các thí sinh phải ngồi theo đúng số thứ tự đã đánh trên bàn. Sau khi ổn định chỗ ngồi cán bộ coi thi sẽ thông báo cho các ứng viên nội dung thi. Đầu tiên các ứng viên được yêu cầu điền đầy đủ thông tin vào “Hồ sơ năng lực” với thời gian từ 8h30 đến 8h45, và bắt đầu làm bài thi IQ từ 8h45 đến 9h15. Sau đó các cán bộ coi thi sẽ tiến hành thu hồi hồ sơ năng lực ứng viên và bài thi IQ, phát tiếp đề thi Anh văn làm với thời gian từ 9h20 đến 9h50. Các ứng viên sẽ được nghỉ giải lao tại chỗ 10 phút và sau đó sẽ tiếp tục làm bài thi chuyên môn từ 10h đến 11h30. Kết thúc thi viết, tập hợp các bài thi của 2 phòng được đưa về phòng hành chính quản tri để dọc phách. Sau khi dọc phách, phòng hành chính quản trị gửi lại bài thi kèm đáp án để hội đồng tuyển dụng thực hiện chấm thi. Thời gian chấm bài thi viết hết 4 ngày, các ứng viên đạt yêu cầu kiểm tra phải có điểm từ trung bình trở lên. Hội đồng tuyển dụng sẽ chọn khoảng 30 người có số điểm tổng cao nhất, lập báo cáo kết quả kiểm tra và danh sách các ứng viên vào vòng phỏng vấn. Ta thấy thi viết được công ty tổ chức rất quy củ, chặt chẽ theo đúng nội qui của phòng thi. Các bài thi đảm bảo liêm phong cẩn thận, không có sự gian trá tiết lộ thông tin về nội dung bài thi do đó đảm bảo thi được tổ chức công khai, nghiêm túc. Tuy nhiên, bài thi IQ còn đơn giản, nhiều câu tương tự nhau do đó chưa thể đánh giá hết khả năng hiểu biết, sự thông minh của các ứng viên. Bài thi tiếng Anh còn sử dụng từ điển nên chưa phản ánh hết được năng lực ngoại ngữ của ứng viên và thực tế thì tất cả các ứng viên tham gia thi đều không được biết rằng sẽ được phép sử dụng từ điển làm bài thi tiếng Anh do đó họ không có sự chuẩn bị gì, và chỉ có một số ứng viên sử dụng điện thoại làm “từ điển” như vậy dẫn đến sự không công bằng đối với tất cả các ứng viên tham gia thi tuyển. Bài thi chuyên môn có nhiều câu mang tính lý thuyết chung chung, chưa đi sâu vào hỏi chuyên môn thực tế. Các bài thi được lựa chọn từ ngân hàng đề thi của công ty và thường không thay đổi qua các năm do đó chất lượng của bài thi không cao. Các ứng viên khi tham gia thi tuyển vào bất cứ vị trí nào đều trải qua nội dung thi gần như nhau trong khi đó nội dung bài thi không phải đúng với tất cả các vị trí tuyển dụng vì vậy có thể dẫn đến tình trạng đánh giá không đúng hết năng lực chuyên môn của ứng viên. Như vậy có thể nhận thấy các cán bộ tuyển dụng không hề có sự đổi mới trong công tác tổ chức thi tuyển qua các năm, bộ đề thi giống nhau qua các năm mà không hề được đề cập đến những nội dung mới phù hợp với từng vị trí công việc và theo thời gian thì một số thông tin trong bài thi đã quá cũ, cần phải thường xuyên cập nhật các thông tin mới nhằm hoàn chỉnh bộ đề thi. Bước 3: Phỏng vấn. Hội đồng phỏng vấn sẽ tiến hành phỏng vấn từng cá nhân riêng biệt theo nội dung đã phân tích cụ thể ở mục 2.2.2.1. Ban đầu phỏng vấn viên sẽ hỏi một vài câu chào hỏi ban đầu đơn giản nhằm giúp cho các ứng viên lấy lại bình tĩnh, tạo không khí thoải mái, thân thiện giữa ứng viên và người phỏng vẫn. Sau đó, các phỏng vấn viên sẽ hỏi các ứng viên về chuyên môn của họ. Các phỏng vấn viên sẽ căn cứ vào bài thi viết chuyên môn của các ứng viên để biết điểm mạnh, điểm yếu của họ về chuyên môn để hỏi các ứng viên và thông thường, phỏng vấn viên sẽ chỉ hỏi về những điểm mạnh của các ứng viên. Các phỏng vấn viên sẽ đưa ra các ._.