Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động tại Xí nghiệp may Minh Hà

Lời mở đầu Lực lượng lao động luôn là yếu tố tiên phong, quyết định đến hiệu qủa hoạt động sản xuất kinh doanh của một xí nghiệp, doanh nghiệp nào đó. Một đội ngũ công nhân viên lao động có năng lực, luôn sáng tạo, chăm chỉ cần mẫn trong công việc sẽ là “vũ khí, sức mạnh, lợi thế” cho bất kỳ xí nghiệp, hay một doanh nghiệp trong quá trình tồn tại, phát triển đi lên của mình. Quan trọng hơn trong giai đoạn hiện nay, với sự cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị trường thì doanh nghiệp cần phải nhận thức rõ hơn tầm quan trọng của lực lượng lao động có chất lượng. Do đó, đối với bất kỳ một xí nghiêp, một doanh nghiệp nào, thời kỳ nào đi chăng nữa thì không thể coi nhẹ công tác đảm bảo nguồn lao động của mình đủ về số lượng, mạnh về chất lượng. Và muốn có được điều đó thì nhiệm vụ tuyển mộ, tuyển chọn lao động lại càng phải được nghiên cứu, thiết kế, xây dựng và thực hiện một cách hoàn hảo nhất, tốt nhất. Thế nhưng, trên thực tế thì khi đi sâu nghiên cứu công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động tại cơ sở thực tập,có thể thấy còn rất nhiều bất cập trong công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động tại đây. Mặt khác, trong xu thế mở rộng và phát triển của Xí nghiệp về quy mô thì đòi hỏi cần phải có một nguồn lao động mới, có tay nghề cũng như năng lực thực sự để đáp ứng yêu cầu của công việc, có đủ khả năng đương đầu với thách thức khó khăn trong giai đoạn hội nhập quốc tế WTO như hiện nay. Với những lý do đó, cộng với kiến thức được trang bị trên ghế nhà trường và sự am hiểu thực tế còn hạn chế của bản thân em xin được mạnh dạn chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động tại Xí nghiệp may Minh Hà”. Thông qua đề tài này, em mong rằng có thể góp phần nhỏ bé nào đó để công tác tuyển mộ, tuyển chọn của Xí nghiệp tốt hơn, hoàn thiện hơn: Xí nghiệp sẽ có một cái nhìn khoa học, lý luận hơn, cũng như thấy rõ ý nghĩa to lớn của công tác tuyển mộ, tuyển chọn, đồng thời, sẽ giúp ích cho Xí nghiệp tuyển dụng được những lao động mới đáp ứng yêu cầu công việc, thực hiện được mục tiêu, nhiệm vụ kế hoạch đề ra. Mặt khác thông qua đề tài này, bản thân em sẽ có cơ hội để tìm hiểu thực tế, nâng cao được nhận thức về chuyên môn, từ đó sẽ có được những kinh nghiệm thực sự, cảm thấy rõ ràng hơn, ý nghĩa hơn về vai trò nghành nghề mình đã lựa chọn. Nội dung của đề tài được chia làm 3 chương: Chương 1: Lý luận chung về tuyển mộ, tuyển chọn lao động và sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn. Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động tại Xí nghiệp may Minh Hà. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động tại Xí nghiệp may Minh Hà. Em xin được trân trọng bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới cô giáo: TS. Phạm Thuý Hương đã tận tình hướng dẫn, chỉ bảo em trong quá trình thực hiện chuyên đề này. Em xin được bày tỏ lòng biết ơn đến Ban giám đốc, các chú bác Phòng tổ chức hành chính Xí nghiệp may Minh Hà đã tạo điều kiện tốt nhất trong thời gian em thực tập tại Xí nghiệp. CHƯƠNG1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ TUYỂN MỘ,TUYỂN CHỌN VÀ SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN I.TUYỂN MỘ LAO ĐỘNG. 1. Khái niệm tuyển mộ. “Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức”1 Như vậy bản chất của tuyển mộ chính là những hoạt động của tổ chức để người xin việc,người có nhu cầu tìm việc làm có thông tin về nhu cầu tuyển dụng của tổ chức, rồi từ đó người xin việc sẽ xác định được nơi nào đang cần tuyển dụng và làm hồ sơ xin việc. Nếu thông tin tuyển mộ càng rộng, càng có ấn tượng thì sẽ kích thích được càng nhiều những người xin việc đến với tổ chức. Vì tuyển mộ là một quá trình cho nên cần phải thiết kế, xây dựng, lựa chọn và thực hiện chương trình tuyển mộ phải hết sức khoa học, chính xác nhờ đó thì tổ chức mới thực hiện được mục tiêu tuyển mộ đề ra. 2. Vai trò của công tác tuyển mộ. Như trên đã nói, thì mục tiêu của tuyển mộ lao động là thu hút những người xin việc có trình độ đến với tổ chức, càng nhiều người xin việc biết thông tin về nhu cầu tuyển mộ của tổ chức (1): Giáo trình quản trị nhân lực,ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân thì càng tốt bấy nhiêu, thu hút được đông đảo người xin việc có trình độ đến với tổ chức là biểu hiện của sự thành công trong công tác tuyển mộ. Khi đã có một nguồn tuyển mộ lao động phong phú, đa dạng sẽ giúp cho nhà tuyển dụng có cơ hội để lựa chọn được những ứng viên đáp ứng được yêu cầu công việc tốt nhất. Như vậy, công tác tuyển mộ lao động sẽ ảnh hưởng đến công tác tuyển chọn lao động, quyết định đến chất lượng nguồn nhân lực của một tổ chức. Khi có đông đảo người xin việc đến với tổ chức, điều này góp phần làm gia tăng số lao động có trình độ cao trong tổng số những người xin việc, và như vậy sẽ ảnh hưởng đến chức năng đánh giá thực hiện công việc. Nguồn lao động đến với tổ chức ít hay nhiều sẽ quyết định đến mức thù lao mà nhà tuyển dụng trả cho họ, đồng thời cũng có thể thu hút được những người có trình độ cao thông qua mức lương. Rõ ràng tuyển mộ lao động ảnh hưởng đến chức năng thù lao của quản trị nguồn nhân lực. Ngoài ra, công tác tuyển mộ lao động còn ảnh hưởng đến các chức năng khác như: đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động. 3. Các yếu tố tác động đến công tác tuyển mộ lao động. 3.1. Các yếu tố thuộc về tổ chức. Uy tín tổ chức Uy tín của tổ chức thể hiện hình ảnh đẹp của tổ chức trên thị trường. Uy tín càng lớn thì nhu cầu được làm việc tại tổ chức đó càng lớn. Do đó khi có nhu cầu tuyển dụng thì những người lao động sẽ tìm đến tổ chức có uy tín lớn, có thể đảm bảo cho họ được có một công việc ổn định, với mức lương phù hợp với họ. Và ngược lại, nếu tổ chức mà có uy tín thấp thì sẽ hạn chế số người đến xin việc tại đây, bởi họ không có lòng tin khi làm việc ở tổ chức không có uy tín. Muốn có được đông đảo người xin việc đến với tổ chức thì một tổ chức, doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao uy tín, củng cố hình ảnh của mình trên thị trường lao động nói riêng và trên thị trường nói chung, tạo niềm tin, sự mong muốn ở những người xin việc được cống hiến cho tổ chức, doanh nghiệp. Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội. Phương thức quảng cáo đóng một vai trò quan trọng trong sự thành công của công tác tuyển mộ. Nếu cách thức quảng cáo quá đơn điệu, sẽ không tạo ra được ấn tượng đối với người xin việc. Quảng cáo cần phải thông qua các kênh thông tin đại chúng thì mới phổ biến rộng rãi được đối với những người có nhu cầu tìm việc, chẳng hạn như: trên Đài phát thanh truyền hình, báo chí, các ấn phẩm khác nhau…. Có thể nói, hiện nay một lực lượng lớn những người có nhu cầu tìm việc thật sự không nắm bắt được thông tin về nhu cầu tuyển dụng của các doanh nghiệp, đặc biệt là những người xin việc có trình độ cao, do đó ảnh hưởng đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong quá trình tuyển dụng lao động. Vậy để có thể thành công hơn nữa trong công tác tuyển mộ lao động thì các nhà tuyển dụng phải thiết kế, xây dựng phương thức quảng cáo làm sao cho có hiệu quả cao nhất. Bên cạnh đó, yếu tố quan hệ xã hội cũng không thể coi nhẹ. Xây dựng một mối quan hệ tốt sẽ là điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp có thể thu hút được thật nhiều những người có nhu cầu cần việc làm đến với nhà tuyển dụng. Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động. Đây cũng là yếu tố thuộc bên trong nội bộ của tổ chức, doanh nghiệp, khi những yếu tố này được tổ chức quan tâm, xây dựng, củng cố thì sẽ tạo ra được uy tín trong những người đang lao động tại doanh nghiệp. Nhờ đó họ sẽ là một kênh thông tin, giới thiệu những người thân quen của mình đến với tổ chức, đến với doanh nghiệp. Tăng nguồn tuyển mộ lao động đến với nhà tuyển dụng. Chi phí. Chi phí thể hiện khả năng tài chính của doanh nghiệp trong công tác tuyển mộ lao động. Khi doanh nghiệp nguồn lực tài chính mạnh, sẽ thúc đẩy quảng cáo, thực hiện các chương trình quảng bá hình ảnh của tổ chức trên các kênh thông tin đại chúng, có một chính sách nhân sự hoàn hảo với mức lương cao……Như vậy, rõ ràng chi phí ảnh hưởng rất lớn đến sự thành công của công tác tuyển mộ lao động. 3.2. Các yếu tố thuộc về môi trường. Các điều kiện về thị trường lao động ( cung, cầu lao động ). Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động, số lượng lao động cần có việc làm là rất nhiều thì điều này sẽ thuận lợi cho các nhà tuyển dụng trong việc lựa chọn các ứng cử viên. Và ngược lại, nếu số lao động trên thị trường ít ỏi, trong khi những công việc còn chỗ trống là rất nhiều, điều này làm cho nhà tuyển dụng khó có thể tìm được ứng viên đạt yêu cầu cao nhất. Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác. Khi một lúc có nhiều doanh nghiệp đều muốn tuyển thêm lao động, những người xin việc sẽ có cơ hội được lựa chọn những nơi nào làm việc tốt nhất, có tương lai nhất cho họ, và họ sẽ quyết định chọn nơi nào để nạp hồ sơ xin việc… Tất cả những điều đó sẽ làm hạn chế số lượng lao động đến với một doanh nghiệp, ảnh hưởng đến công tác tuyển mộ lao động. Các xu hướng kinh tế Xu hướng ở đây là đề cập đến chu kỳ kinh tế. Nếu chu kỳ kinh tế đang ở trong giai đoạn ổn định và phát triển thì sẽ có rất nhiều việc làm mới được tạo ra, các doanh nghiệp cần tuyển thêm rất nhiều lao động để đáp ứng yêu cầu mở rộng sản xuất. Và nếu xu hướng kinh tế đang ở trong giai đoạn suy thoái thì các doanh nghiệp bắt bụôc phải giảm bớt nhân công, để giảm bớt chi phí, đồng thời không tuyển thêm lao động mới nữa. Do đó xu hướng kinh tế ảnh hưởng đến công tác tuyển mộ của một tổ chức. Thái độ xã hội đối với một nghề nhất định Những nghề nghiệp đang trở thành “mốt”, được xã hội ưa chuộng thì sẽ có rất nhiều người đến xin việc, còn những nghề nghiệp được coi là “lạc hậu”, không được xã hội coi trọng thì ngược lại. Như vậy thái độ xã hội đối với một nghề nhất định ảnh hưởng đến công tác tuyển mộ. 4.Nguồn tuyển mộ, và ưu nhược điểm của các nguồn. 4.1. Nguồn ứng viên từ bên trong doanh nghiệp. Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các chức vụ hoặc công việc trống của doanh nghiệp như tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp, tuyển người theo hình thức quảng cáo, tuyển người thông qua các trung tâm dịch vụ việc làm…..Hình thức tuyển dụng nhân viên từ nội bộ doanh nghiệp thường được ưu tiên lên hàng đầu do có những ưu điểm sau đây: + Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm trong công việc. + Nhân viên của doanh nghiệp sẽ dễ dàng thực hiện được những công việc tốt hơn, bởi vì họ đã được làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp,do đó mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới và biết cách để thực hiện mục tiêu đó. + Hình thức tuyển nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp sẽ tạo ra được phong trào thi đua rộng rãi giữa các nhân viên làm việc, kích thích tinh thần hăng say, nỗ lực làm việc của họ, tăng hiệu quả làm việc. Tuy nhiên hình thức tuyển nhân viên từ nguồn nội bộ của doanh nghiệp cũng có những nhược điểm, gây ra một số khó khăn trong công tác tuyển mộ: + Việc tuyển nhân viên vào một số chức vụ còn trống trong doanh nghiệp theo kiểu thăng chức nội bộ có thể gây ra hiện tượng chai lỳ, sơ cứng do các nhân viên được thăng chức đã quen với cách làm việc của cấp trên trước đây, và họ sẽ rập khuôn theo kiểu cũ, thiếu tính sáng tạo. Do đó ảnh hưởng đến năng suất lao động của họ đối với những công việc mới mà họ được đảm nhiệm. + Trong doanh nghiệp dễ hình thành những nhóm người làm việc kém hiệu quả, do không thông qua công tác tuyển chọn, nhiều khi còn dẫn đến tâm lý không phục lãnh đạo, bất hợp tác, chia rẽ nội bộ. Đây là một nguồn tuyển mộ quan trọng, do đó doanh nghiệp cần phải xác định có bao nhiêu ứng viên là phù hợp, xác minh những thông tin về số lượng, chất lượng, và đặc điểm cá nhân của nhân viên thông qua việc thu thập và xây dựng hồ sơ nhân viên. 4.2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp. Bên cạnh, nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức, doanh nghiệp thì nguồn lao động từ thị trường lao động bên ngoài là một nguồn lao động rất phong phú và đa dạng. Trong thực tế, thì khi tuyển dụng lao động từ thị trường lao động bên ngoài thì các doanh nghiệp cần phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương, điều kiện thị trường nghề nghiệp. Và nếu tỷ lệ lao động thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên cho doanh nghiệp càng nhiều và doanh nghiệp sẽ tuyển thêm được nhiều ứng viên hơn. Doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp một số hình thức thu hút ứng viên từ bên ngoài như sau: + Thông qua quảng cáo: Quảng cáo là một hình thức tuyển ứng viên rất hiệu quả, đặc biệt là đối với doanh nghiệp lớn. Và để nâng cao chất lượng quảng cáo, nên chú ý hai vấn đề : Mức độ quảng cáo: đó là số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện, quảng cáo theo hình thức nào… phải căn cứ số lượng ứng viên cần tuyển, chức vụ, loại công việc. Nội dung quảng cáo: Cần nhấn mạnh vào nội dung, yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, khả năng để thoả mãn các yêu cầu của ứng viên… đặc biệt muốn kích thích được ứng viên thì cuối cùng trong quảng cáo nên đưa ra những câu khuyến khích người nghe hoặc đọc quảng cáo mau chóng hành động liên lạc với nhà tuyển dụng. + Thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. Khi sử dụng phương pháp này có thể giảm thời gian tìm kiếm, phỏng vấn, chọn lựa ứng viên. Phương pháp này được áp dụng trong các trường hợp sau: Doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng, do đó gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân viên mới. Doanh nghiệp cần tuyển gấp số lượng lao động lớn, lao động chưa có trình độ lành nghề. Doanh nghiệp muốn thu hút một số lao động đang làm việc cho các doanh nghiệp là đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Doanh nghiệp gặp khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân viên mới, hoặc những yêu cầu bất thường đối với ứng viên. + Thông qua sự giới thiệu của cán bộ công nhân viên. Khi có thông báo tuyển dụng thì đa phần những nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp thường biết sớm, và thông qua mối quan hệ, những hiểu biết của họ về doanh nghiệp, những cán bộ công nhân viên này sẽ giới thiệu những con em, người quen của họ vào làm việc tại đây. + Thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp từ các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề. Các nhà tuyển dụng thường chọn một số trường đại học, cao đẳng, trung cấp, dạy nghề để cung cấp ứng viên phù hợp cho mình. Thông qua các hình thức tài trợ, học bổng, các chương trình ngoại khoá doanh nghiệp sẽ làm cho uy tín, sản phẩm của doanh nghiệp trở nên quen thuộc với sinh viên, học sinh. Đồng thời doanh nghiệp cũng cung cấp các thông tin tuyển dụng mới, bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc giúp cho việc tuyển chọn những sinh viên, học sinh đạt được kết quả tốt. + Các hình thức tuyển mộ khác. Trong thực tế, doanh nghiệp có thể tuyển ứng viên từ bên ngoài theo giới thiệu của chính quyền, do ứng viên tự đến xin việc làm, hoặc thông qua internet. Những hình thức tuyển mộ này đã góp phần làm tăng số lượng người đến xin việc với tổ chức, doanh nghiệp. 5. Quá trình tuyển mộ 5.1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ Dựa trên mục tiêu chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, phòng nhân sự sẽ lập kế hoạch và trình lên Ban giám đốc phê duyệt sau đó sẽ tiến hành công tác tuyển mộ, tuyển chọn. 5.1.1. Lập kế hoạch tuyển mộ. Việc đầu tiên trước khi tuyển dụng lao động là các nhà quản trị cần phải xác định nhu cầu nhân sự của tổ chức, xem thiếu vị trí nào, số lượng bao nhiêu, yêu cầu như thế nào. 5.1.2. Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ. Tuỳ theo từng tổ chức và tuỳ theo tính chất của công việc mà các nhà quản trị tiến hành tuyển mộ từ bên trong hay bên ngoài tổ chức. Nguồn bên trong tổ chức, doanh nghiệp. Tuyển mộ từ nguồn nội bộ bên trong tổ chức sẽ tiết kiệm được thời gian, chi phí, nhân viên dễ dàng hoà nhập với công việc mới, hiểu rõ mục tiêu của doanh nghiệp, tính trung thành, cống hiến cho tổ chức cũng tốt hơn. Tuy nhiên nguồn tuyển mộ này cũng gặp không ít khó khăn: tạo ra sự chai lỳ, không tạo ra được sự canh tranh giữa những người ở trong và bên ngoài tổ chức, không đổi mới được nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nguồn bên ngoài tổ chức, doanh nghiệp. Có rất nhiều cách thức khác nhau để có thể tuyển những lao động khác nhau từ bên ngoài doanh nghiệp: quảng cáo, thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm, bạn bè người thân của nhân viên đang làm việc tại doanh nghiệp. Với nguồn tuyển mộ này, doanh nghiệp sẽ có thể đổi mới đựợc nguồn nhân lực của tổ chức, tạo ra được động lực làm việc cho những lao động hiện đang làm việc cho tổ chức. Vì khi tuyển mộ lao động từ bên ngoài sẽ tạo ra sức ép về việc làm trong doanh nghiệp buộc họ phải quan tâm và làm việc một cách có hiệu quả hơn nếu không sẽ mất việc làm. Mặt khác khi tuyển mộ lao động từ nguồn bên ngoài cũng có nhược điểm là tốn kém, mất thời gian, người lao động mới khó hoà nhập với tổ chức, không hiểu rõ được mục tiêu của tổ chức. 5.1.3. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ Đây cũng là một khâu rất quan trọng trong quá trình tuyển mộ của nhà tuyển dụng vì điều này sẽ giúp cho tổ chức tiết kiệm được chi phí, cũng như thời gian tuyển mộ. Cần phải biết nên tuyển mộ ở đâu và thời gian nào là hợp lý, có số ứng viên cần tuyển cho công việc trống là đông đảo, để từ đó doanh nghiệp sẽ có nhiều người xin việc hơn. 5.2. Tìm kiếm người xin việc Sau khi xây dựng chiến lược nhân sự, các nhà tuyển dụng tiến hành công việc tìm kiếm người xin việc, với những hình thức tuyển mộ khác nhau. Những nhà tuyển dụng cần phải thông tin, thông báo cho những ứng viên thấy được nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp mình là như thế nào. Xây dựng một hình ảnh đẹp về tổ chức, truyền tải đến những ứng viên những gì có lợi cho tổ chức, cũng như những gì tổ chức có thể mang lại cho ứng viên nếu làm việc tại đây, với mục đích tạo ra hưng phấn cho ứng viên mau chóng liên lạc với nhà tuyển dụng. Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình các tổ chức cần phải cân nhắc các hình thức kích thích để có thể tạo ra được những điểm mạnh của mình, thông thường người xin việc bị thu hút nhất là mức tiền lương mà họ nhận được, cũng như mức tiền thưởng cao, chức danh công việc. Sau cùng là các nhà tuyển dụng cần phải lựa chọn kỹ lưỡng những cán bộ tuyển mộ, vì họ là những người đại diện cho tổ chức, những ứng viên luôn coi họ là hình mẫu. Để thu hút, tìm kiếm được nhiều ứng viên thì phải lựa chọn những cán bộ có đủ phẩm chất, đạo đức, am hiểu công việc chuyên môn, có những kỹ năng tuyển dụng cần thiết…. 5.3. Đánh giá quá trình tuyển mộ. Thực chất của tuyển mộ là một quá trình rất phức tạp và tốn kém, do đó khi tổ chức cần thêm lao động, các nhà quản trị không nên vội vàng tuyển mộ ngay mà nên xem xét những giải pháp tốt nhất cho sự thiếu hụt lao động: cho lao động làm thêm giờ, tăng ca, thuê hợp đồng gia công, thuê mướn nhân công của các đơn vị kinh tế khác…..và khi các giải pháp tạm thời mà vẫn không hiệu quả thì các nhà tuyển dụng mới tiến hành tuyển mộ. Sau khi hoàn thành mục tiêu, kế hoạch tuyển mộ, thì cần phải đánh giá những ưu, nhược điểm của quá trình tuyển mộ đó, tính hiệu qủa của các chương trình quảng cáo tuyển mộ, sự đảm bảo công bằng của tất cả những ứng viên tham gia …... Rút ra những kinh nghiệm, sai sót để khắc phục cho những lần tuyển mộ tiếp theo. II.TUYỂN CHỌN LAO ĐỘNG. 1. Khái niệm về tuyển chọn lao động “Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.”2 Như vậy, rõ ràng mục tiêu của quá trình tuyển chọn là làm sao chọn được người phù hợp nhất với công việc trên tổng số người tham gia tuyển mộ. Các nhà tuyển dụng sẽ sử dụng rất nhiều biện pháp khác nhau, sàng lọc ứng viên qua từng bước, cách thức khác nhau để tìm ra được ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Đây là khâu quan trọng giúp cho nhà quản trị có được những quyết định tuyển dụng đúng đắn nhất. Một quyết định tuyển chọn chính xác sẽ giúp cho tổ chức tìm được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức. (2): Giáo trình quản trị nhân lực,ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân 2. Ý nghĩa của công tác tuyển chọn lao động. Một quá trình tuyển chọn lao động đúng, chính xác có ý nghĩa rất quan trọng đối với một tổ chức, doanh nghiệp: Kết quả của tuyển chọn là tìm ra được ứng viên phù hợp với yêu cầu của công việc nhất. Do vậy nếu quyết định tuyển chọn có tính hiệu quả cao, sẽ dẫn đến chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức tốt, đáp ứng yêu cầu của công việc, là điều kiện, tiền đề cho thắng lợi trong hoạt động sản xuất kinh doanh, sự phát triển của tổ chức sau này. Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp tránh được những thiệt hại, rủi ro: chi phí đào tạo lại cho những nhân viên chưa thực sự đủ năng lực, chi phí tài chính khi phải tuyển chọn lại, thiệt hại trong thực hiện công việc do trình độ chuyên môn của nhân viên mới còn thấp, uy tín của doanh nghiệp giảm xuống…. Tuyển chọn đúng người sẽ là điều kiện quan trọng để tạo ra sự hài lòng trong công việc đối với nhân viên mới, gia tăng tinh thần hăng say làm việc, nâng cao chất lượng sản phẩm, giảm khả năng bỏ việc đối với lao động mới. Tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các hoạt động nhân sự khác có hiệu quả hơn và giảm chi phí hơn. 3. Một số yêu cầu trong công tác tuyển chọn lao động. Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực của tổ chức. Tuyển chọn được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để có thể đạt được năng suất cao trong lao động. Tuyển chọn được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của tổ chức, doanh nghiệp. 4. Quá trình tuyển chọn. Thông thường muốn có một quá trình tuyển chọn đầy đủ và chính xác nhất thì quá trình tuyển chọn phải thông qua 9 bước sau: 4.1. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ. Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng và những người xin việc. Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5-10 phút, được sử dụng để loại bỏ ngay những ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác. 4.2. Sàng lọc qua đơn xin việc. Các nhà tuyển dụng sẽ nghiên cứu, xem xét mẫu đơn xin việc do chính ứng viên viết hoặc do chính nhà tuyển dụng soạn thảo.Từ đó các nhà tuyển dụng sẽ đánh giá ứng viên có phù hợp với nhu cầu của tổ chức hay không. Những thông tin mà ứng viên điền vào chỗ trống trong đơn sẽ được so sánh, đối chiếu với bản mô tả công việc để đánh giá mức độ phù hợp của các ứng viên với công việc. 4.3. Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn. Áp dụng hình thức trắc nghiệm nhằm chọn được các ứng viên xuất sắc nhất. Các bài trắc nghiệm, sát hạch thường được sử dụng để đánh giá ứng viên về các kiến thức cơ bản, khả năng thực hành. Áp dụng một số hình thức trắc nghiệm cũng có thể được sử dụng để đánh giá ứng viên về một số khả năng đặc biệt như trí nhớ, mức độ khéo léo của bàn tay, khả năng thể lực, kiến thức, đặc điểm cá nhân, sở thích và thái độ đối với các hành vi khác. 4.4. Phỏng vấn tuyển chọn. Phỏng vấn được coi là khâu quan trọng nhất và được áp dụng rộng rãi để làm sáng tỏ về ứng viên trong quá trình tuyển chọn. Phỏng vấn cho phép tìm hiểu và đánh giá ứng viên về nhiều phương diện như: tướng mạo, mức độ đáng tin cậy…. mà các bài trắc nghiệm không thể đánh giá được hoặc không thể đánh giá một cách rõ ràng. Thông thường thì qua phỏng vấn, doanh nghiệp và ứng viên thường muốn biết: Đối với doanh nghiệp. Lương bổng ? Đề bạt ? Các cơ hội phát triển? Thách thức tiềm tàng? Điều kiện làm việc? Đối với ứng viên. Hiểu biết về công việc? Nhiệt tình, tận tâm trong công việc? Kỹ năng, năng khiếu? Động cơ, quá trình công tác? Tính tình, khả năng hoà đồng, hợp tác? Hạn chế của ứng viên? 4.5. Khám sức khoẻ và đánh giá thể lực của các ứng viên. Cho dù đáp ứng đầy đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư cách tốt, nhưng nếu sức khoẻ không đảm bảo sẽ không thể hoàn thành được công việc. Nhận một bệnh nhân vào làm việc, không những không có lợi về mặt tổ chức thực hiện công việc và hiệu quả kinh tế mà còn nhiều phiền phức về pháp lý cho tổ chức, doanh nghiệp. Bước này thường do các chuyên gia về y tế đảm nhận, phòng nhân sự chỉ cung cấp các tiêu chí khác nhau về sức khoẻ cho các vị trí công việc khác nhau. 4.6. Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp. Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn và người phụ trách trực tiếp, để tạo ra mối liên hệ từ người quản lý trực tiếp với người lao động, thu hút họ vào quá trình tuyển chọn. Nhờ đó sẽ nâng cao tinh thần trách nhiệm đối với nhân viên cấp dưới của mình. Đồng thời cũng là khâu quan trọng để loại bỏ những ứng viên không phù hợp với yêu cầu công việc. 4.7. Xác minh, điều tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn. Xác minh, điều tra là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè thầy cô giáo, lãnh đạo cũ… công tác này giúp cho nhà tuyển dụng có thể biết thêm những thông tin về trình độ, tính cách, chuyên môn. 4.8. Tham quan thử việc. Nếu chỉ thông qua bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn công việc thì chưa đủ thông tin giúp cho những ứng viên hiểu được công việc mình sẽ làm trong tương lai. Việc tạo cơ hội cho những ứng viên có thể tiếp xúc trực tiếp với công việc mới, sẽ giúp cho bản thân những ứng viên tự đánh giá, so sánh, đối chiếu với các yêu cầu của công việc. Để từ đó giúp cho họ đưa ra được những quyết định cuối cùng và tránh sự thất vọng đối với họ. 4.9. Ra quyết định tuyển chọn. Mọi bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan trọng nhất vẫn là ra quyết định cuối cùng tuyển chọn, hoặc loại bỏ ứng viên. Sau khi nhận xét, đánh giá thông tin về những người được tuyển chọn qua các bước khác nhau, công đoạn khác nhau số ứng viên giảm dần và bước cuối cùng này chỉ còn lại những người có phẩm chất, tiêu chuẩn đáp ứng những yêu cầu công việc. III.SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN LAO ĐỘNG TRONG TỔ CHỨC,DOANH NGHIỆP. Khi một doanh nghiệp không coi trọng công tác tuyển dụng, điều đó đồng nghĩa với sự thất bại của tổ chức sau này, nguồn nhân lực có phẩm chất đạo đức, có chuyên môn trình độ chính là yếu tố quyết định đến sự tồn tại, phát triển của tổ chức. Tuyển mộ, tuyển chọn là hai giai đoạn liên tục không thể tách rời nhau, luôn bổ sung, hỗ trợ cho nhau của quá trình tuyển dụng lao động của một tổ chức. Kết quả của giai đoạn này sẽ là tiền đề cho giai đoạn sau, tuyển mộ tốt dẫn đến tuyển chọn tốt, giúp cho doanh nghiệp có được một đội ngũ lao động thực sự có năng lực, làm việc một cách hiệu quả, giúp cho những ứng viên tìm được một công việc phù hợp với phẩm chất, trình độ, chuyên môn của mình, tạo ra sự hài lòng trong thực hiện công việc của họ. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn có vai trò quan trọng không chỉ đối với doanh nghiệp, mà bản thân những ứng viên cũng có những lợi ích thực sự: Đối với doanh nghiệp. Thông qua tuyển mộ, tuyển chọn sẽ giúp cho tổ chức, doanh nghiệp xây dựng một đội ngũ lao động có trình độ, chuyên môn, đáp ứng được yêu cầu sản xuất, thực hiện tốt mục tiêu, chiến lược kinh doanh của tổ chức. Khi tuyển dụng được những ứng viên phù hợp với yêu cầu của công việc, sẽ tránh được thiệt hại trong quá trình thực hiện công việc, vì trong qúa trình tuyển dụng đã tuyển được đúng người có trình độ, chuyên môn. Nhờ vậy hoạt động sản xuất kinh doanh cũng tránh được những thiệt hại không nhỏ. Giúp cho hoạt động quản lý nhân sự được thực hiện một cách dễ dàng hơn khi có được một đội ngũ lao động có chuyên môn, năng lực, phẩm chất đạo đức tốt. Đối với ứng viên. Qua quá trình tuyển dụng của tổ chức được thực hiện một cách chính xác và hiệu quả. Tổ chức tìm được ứng viên phù hợp với yêu cầu của công việc, những nhân viên mới này cũng có thể thực hiện được công việc một cách dễ dàng, tăng năng suất, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Tuyển dụng tốt sẽ tạo ra được sự hài lòng, niềm tin, trung thành của nhân viên mới đối với tổ chức, doanh nghiệp. Nói chung một tổ chức cho dù hoạt động trong lĩnh vực nào đi chăng nữa thì cũng không thể tách rời công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động. Càng mở rộng, phát triển thì lại càng cần có một nguồn nhân lực đủ về số lượng, cao về chất lượng. Đặc biệt là trong giai đoạn hiện nay, khi tổ chức phải chịu nhiều tác động của các yếu tố bên trong và những yếu tố bên ngoài. Nguồn nhân lực luôn năng động, sáng tạo, nỗ lực không ngừng sẽ là tiền đề cho thành công của một tổ chức, doanh nghiệp. Vì vậy các tổ chức, doanh nghiệp phải luôn coi trọng công tác hoàn thiện tuyển mộ, tuyển chọn lao động của mình. CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ,TUYỂN CHỌN LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP MAY MINH HÀ. MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM CHỦ YẾU CỦA XÍ NGHIỆP MAY MINH HÀ CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN LAO ĐỘNG. Quá trình hình thành và phát triển. Từ năm 1975 đến năm 1994, quyền sử dụng đất của Xí nghiệp may Minh Hà là của Viện Điều Dưỡng II của Bộ Công Nghiệp Nhẹ nay là Bộ Công Thương. Đến ngày 19 tháng 5 năm 1994, sau quyết định chuyển quyền sử dụng đất của UB-ND tỉnh Hà Tây cho Xí nghiệp may Minh Hà với tổng diện tích sử dụng là 7.850 m2. Lúc đó Xí nghiệp may Minh Hà chính thức đi vào hoạt động tiếp quản từ Viện Điều Dưỡng II của Bộ Công Nghiệp Nhẹ, là thành viên của công ty cổ phần may Bình Minh trực thuộc Tổng công ty Dệt May Việt Nam. Ban đầu khi mới thành lập, Xí nghiệp may Minh Hà có một nhà xưởng, nhà kho để nguyên phụ liệu, một nhà ăn, một nhà để xe cho cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp, một dãy nhà làm việc của Ban giám đốc, các Phòng ban. Trang thiết bị là một dây chuyền sản xuất bao gồm: 80 máy may các loại, với tổng số cán bộ công nhân viên Xí nghiệp là 112 người, có một xe chở hàng cỡ nhỏ. Cơ cấu tổ chức ban đầu thành lập Xí nghiệp có Ban giám đốc, Phòng Tổ chức - Hành chính, Phòng Kỹ Thuật, Phòng Kế Hoạch Sản Xuất. Năm 2000, Xí nghiệp động thổ xây dựng thêm một nhà xưởng hai tầng ở phía đông của Xí nghiệp, sát cạnh nhà xưởng ban đầu, với tổng diện tích là 400 m2. Và đến tháng 9 năm 2000 thì hoàn thành đưa vào sản xuất lắp đặt thêm 4 dây chuyền may nữa nhằm đáp ứng được yêu cầu sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Mỗi một dây chuyền có 45 lao động làm việc ba ca liên tục. Mở rộng nhà ăn và nhà để xe cho cán bộ công nhân viên với tổng số vốn đầu tư là 300 triệu đồng. Đế._.n năm 2001, Xí nghiệp xây dựng một trung tâm đào tạo nghề may cho những lao động mới vào làm có trình độ may chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc. Hiện nay Xí nghiệp may Minh Hà vẫn duy trì hệ thống trang thiết bị, cơ sở vật chất như cũ trong việc sản xuất - kinh doanh của Xí nghiệp. Hàng năm Xí nghiệp tạo ra được trên 830.000 sản phẩm, đạt doanh thu trên 12 tỷ đồng. Là Xí nghiệp đang ngày càng phát triển, được Tổng công ty Dệt May Việt Nam trao tặng đơn vị sản xuất tiêu biểu của nghành, được sự tín nhiệm của khách hàng về chất lượng, tiến độ sản xuất, sự đa dạng của các mặt hàng may. Xí nghiệp may Minh Hà đã và đang có một chỗ đứng vững chắc trong nghành dệt may nói riêng, trong nền kinh tế thị trường nói chung. Nhờ đó đời sống của cán bộ công nhân viên Xí nghiệp được cải thiện đáng kể, kích thích tinh thần hăng say làm việc của người lao động đối với Xí nghiệp, hoàn thành được kế hoạch sản xuất, thực hiện được mục tiêu chung của Xí nghiệp. Có thể nói, khoảng thời gian 14 năm ( từ năm 1994 đến năm 2008) không phải là quá nhiều đối với một xí nghiệp may, nhưng với sự cố gắng của Ban giám đốc, toàn thể cán bộ công nhân viên trong Xí nghiệp cùng với những hướng đi đúng đắn, từ một Xí nghiệp chỉ trên 100 công nhân, với một dây chuyền sản xuất, thì nay số lượng công nhân đã tăng lên gấp 4 lần, dây chuyền sản xuất cũng tăng lên thành 4, thị trường lúc đầu chủ yếu ở trong nước, nhưng hiện nay 2/3 khách hàng là những Việt kiều đặt hàng để mang sang nước ngoài tiêu thụ. Từ chỗ công nhân chỉ làm việc một ca, đến nay khối lượng công việc rất nhiều và công nhân may phải làm việc ba ca liên tục để kịp tiến độ sản xuất. Với những kết quả và thành tích đã đạt được, tin tưởng rằng Xí nghiệp may Minh Hà sẽ phát triển hơn nữa trong tương lai. 2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức bộ máy và chức năng nhiệm vụ của các phòng ban. 2.1. Đặc điểm cơ cấu tổ chức bộ máy. Giám Đốc Sơ đồ 1: Cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp may Minh Hà. Phó GĐ Kỹ Thuật Phó GĐ Kinh Tế Phòng KH-XNK Phòng Kỹ Thuật Phòng Kế Toán Phòng TC-HC Quản đốc PX YTế Nhà Ăn Bảo Vệ Tổ 4 Kho PV SX 9 Dệt may 9 Tổ 1 Tổ 2 Tổ 3 Tổ 5 Tổ 6 Tổ 9 Tổ 8 Tổ 7 Ghi chú sơ đồ 1: +TC-HC: Tổ chức - hành chính + KH-XNK: Kế hoạch xuất nhập khẩu + PVSX: Phục vụ sản xuất + PX: Phân xưởng + Trực tuyến và trực tuyến tham mưu. Nhận xét: Từ sơ đồ 1 có thể thấy, Xí nghiệp may Minh Hà đã vận dụng mô hình quản lý trực tuyến, tức là trong đó cấp trên mà ở đây là Ban giám đốc trực tiếp giao quyền điều hành sản xuất, kế hoạch sản xuất cho Quản đốc phân xưởng, từ đó Quản đốc phải chịu trách nhiệm hoàn toàn về tiến độ sản xuất. Quản đốc điều hành chung tất cả 9 tổ may, quản lý kho, nguyên phụ liệu. Với mô hình này thì Xí nghiệp có thể nâng cao hiệu quả lãnh đạo, tránh sự phức tạp trong khâu tổ chức, quản lý. Với hai cấp quản lý, Xí nghiệp may Minh Hà làm gia tăng hiệu quả của lãnh đạo với chế độ một thủ trưởng, thực hiện đúng, tốt kế hoạch đề ra. Nhưng mặt khác, với hai cấp quản lý như hiện nay thì người lãnh đạo mà cụ thể là Giám đốc, Quản đốc cần có một trình độ toàn diện, sâu sắc. Chẳng hạn như Quản đốc cần có những kiến thức về may, cắt, kiểm tra nguyên phụ liệu, đánh giá kết quả thực hiện công việc…. như vậy sẽ khó tránh khỏi những thiếu sót,hạn chế trong quản lý điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Bên cạnh đó, Xí nghiệp may Minh Hà còn sử dụng linh hoạt mô hình trực tuyến tham mưu, nghĩa là Ban lãnh đạo xây dựng chiến lược, đề ra mục tiêu và tổ chức giao nhiệm vụ cho cấp dưới. Các phòng ban có chức năng tham mưu, giúp việc cho lãnh đạo. Phòng Tổ chức -hành chính tham mưu trong xây dựng, bố trí sắp xếp lao động sao cho phù hợp với yêu cầu công việc. Phòng Kế hoạch xuất nhập khẩu tham mưu, giúp việc điều chỉnh kế hoạch mua nguyên vật liệu, bán sản phẩm, làm thủ tục hải quan ở Việt Nam để xuất hàng sang nước khác. Các phòng ban khác cũng có những nhiệm vụ riêng biệt được lãnh đạo Xí nghiệp giao cho. Nhận thấy rằng, áp dụng mô hình trực tuyến tham mưu sẽ tạo điều kiện cho Ban giám đốc tận dụng được tài năng, chuyên môn cao của các phòng ban, giảm bớt mức độ phức tạp trong cơ cấu tổ chức của Xí nghiệp, thông tin được truyền tải xuống một cách nhanh chóng và chính xác, không hiểu sai những chủ trương, nhiệm vụ của cấp trên đưa xuống. Nói tóm lại, Xí nghiệp may Minh Hà đã vận dụng một cách khéo léo, linh hoạt hai mô hình trên trong công tác quản lý, điều hành Xí nghiệp. Không thể nói việc kết hợp hai mô hình trên lại với nhau đạt được sự tối ưu, hiệu qủa lâu dài trong mọi tình huống. Nhưng với những thành tích và kết quả đạt được, cùng với tinh thần hăng say, ham học hỏi, tiếp thu những cái mới, ban lãnh đạo Xí nghiệp may Minh Hà sẽ có một cơ cấu tổ chức tốt hơn nữa, đưa Xí nghiệp phát triển hơn nữa trong thời gian sắp tới. 2.2. Nhiệm vụ, chức năng của các phòng ban. Lãnh đạo Xí nghiệp. Giám đốc. Lãnh đạo chung toàn bộ Xí nghiệp Xây dựng chiến lược, kế hoạch sản xuẩt kinh doanh dài hạn. Chủ động xây dựng kế hoạch và trực tiếp điều hành Xí nghiệp sản xuất kinh doanh hoàn thành và hoàn thành vượt mức các chỉ tiêu kinh tế đã đề ra. Phó Giám đốc kinh tế. Chịu trách nhiệm về phát triển thị trường nội địa và quốc tế Ký kết các hợp đồng về thu mua nguyên vật liệu, máy móc phục vụ sản xuất Chủ động tìm nguồn hàng bổ sung đầy đủ vào kế hoạch sản xuất của Xí nghiệp để đảm bảo đủ việc làm thường xuyển cho người lao động. Phó Giám đốc kỹ thuật. Chỉ đạo thiết kế, mẫu mã sản phẩm. Chỉ đạo nhiệm vụ đào tạo, nâng cao tay nghề cho công nhân may. Chịu trách nhiệm trong việc đảm bảo an toàn, vệ sinh lao động. Khối quản lý, phục vụ sản xuất. Phòng Tổ chức-Hành chính. Giúp Giám đốc tổ chức bộ máy, sắp xếp quản lý nhân sự. Bố trí thời gian làm việc cho Ban giám đốc và các Phòng ban của Xí nghiệp Quản lý toàn bộ hồ sơ, lý lịch của cán bộ công nhân trong Xí nghiệp Quản lý công việc hành chính của Xí nghiệp Hướng dẫn chế độ, chính sách đối với người lao động về BHYT,BHXH. Bảo vệ an ninh, quốc phòng cho Xí nghiệp, quản lý đất đai, nơi làm việc của Xí nghiệp Ghi chép các văn bản trong các cuộc họp giao ban, lên lịch làm việc cho Ban giám đốc. Phòng kế toán. Quản lý chặt chẽ tiền vốn, tài sản được giao theo quy định của nhà nước. Thực hiện công tác trả lương cho cán bộ công nhân viên. Lập báo cáo kết quả kinh doanh theo quý, năm. Hạch toán chi phí sản xuất, ghi kết toán các phát sinh trong kỳ. Cung cấp thông tin tài chính và số liệu liên quan đến công tác hạch toán. Phòng kỹ thuật. Nghiên cứu, tham mưu cho ban lãnh đạo trong việc đầu tư dây chuyền máy móc, áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật. Thực hiện công tác định mức sản xuất, tổ chức điều hành sản xuất. Đảm bảo quy trình làm việc của máy móc trang thiết bị. Phòng kế hoạch xuất nhập khẩu. Tham mưu cho cấp trên công tác kế hoạch sản xuất. Thực hiện nhiệm vụ xuất hàng sang nước ngoài. Báo cáo số lượng nguyên phụ liệu cần nhập và thực hiện thủ tục hải quan để nhập nguyên vật liệu về. 3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong những năm gần đây. Sự phát triển mạnh mẽ của Xí nghiệp may Minh Hà trong thời gian vừa qua được thể hiện rõ nét qua kết quả sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Bảng 1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp (Giai đoạn:2005-2007) Stt Chỉ tiêu Năm 2005/2006 2006/2007 2005 2006 2007 +/- % +/- % 1 Tổng sản phẩm đạt được(SP) 356.160 668.155 847.757 311.995 87.6 180 26.9 2 Doanh thu (Triệu đồng) 7.183,98 10.242 12.297 3.058 43 2.055 20.06 3 Lợi nhuận trước thuế(Triệu đồng) 730 1.100 1.246 370 50.7 146 13.27 4 Lương bình quân (1000đồng/tháng) 900 1.050 1.299 150 16.7 249 23.7 5 Thu nhập bình quân(1000đồng/tháng) 900 1.278 1.499 378 42 221 17.3 ( Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp) Nhìn vảo bảng kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp may Minh Hà trong giai đoạn từ năm 2005-2007, các chỉ tiêu phản ánh kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh đều tăng liên tục qua các năm, đặc biệt là giai đoạn 2005 - 2006 : tổng số sản phẩm đạt được tăng 87.6%, trong khi đó giai đoạn 2006-2007 tốc độ này là 26,9%. Nhờ vậy chỉ tiêu Doanh thu ở giai đoạn 2005-2006 tăng lên 10.242 triệu đồng, với tốc độ tăng là 43%, trong khi giai đoạn 2006-2007 tốc độ tăng là 20.06%. Doanh thu tăng lên, làm cho lợi nhuận trước thuế cũng tăng theo, giai đoạn 2005 - 2006, tốc độ tăng là 50.7%, giai đoạn 2006-2007 tốc độ tăng của chỉ tiêu này là 13.27%. Lợi nhuận tăng qua các năm, sẽ kéo theo lương bình quân của cán bộ cônh nhân viên cũng tăng theo, giai đoạn 2005-2006,tốc độ tăng là 16.7%, giai đoạn 2006-2007 tốc độ tăng của chỉ tiêu này là 23.7%. Cuối cùng là thu nhập bình quân, khi lương bình quân đều tăng qua các năm, làm cho thu nhập bình quân cũng tăng tương ứng, giai đoạn 2005- 2006 tốc độ tăng là 42%, còn giai đoạn 2006-2007 là 17.3%. Tất cả con số trên đã minh chứng cho quá trình đi lên, phát triển của Xí nghiệp may Minh Hà. Đời sống của cán bộ công nhân viên Xí nghiệp được nâng cao dần lên qua các năm, nhờ đó tạo ra tinh thần hăng say làm việc, sáng tạo trong công việc và niềm tin của họ đối với Xí nghiệp. 4. Đặc điểm sản phẩm. Có thể thấy, đặc điểm sản phẩm nghành may nói chung, của Xí nghiệp may Minh Hà nói riêng thường có: Quá trình sản xuất thường trải qua rất nhiều công đoạn, kéo dài. Mẫu mã sản phẩm thì rất phong phú, nhiều chủng loại, luôn thay đổi theo nhu cầu của thị trường. Sản phẩm có khối lượng nhẹ nhưng dễ cháy. 5. Đặc điểm và cơ cấu lao động Xí nghiệp may Minh Hà. 5.1. Đặc điểm lao động của Xí nghiệp. Là một Xí nghiệp sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực nghành dệt may, với đặc thù của mình, lao động ở đây cũng mang những đặc điểm riêng biệt. Từ khi mới thành lập với số lao động là 112 người, trong đó đội ngũ quản lý chiếm một tỷ lệ rất nhỏ, gần 6% so với tổng số lao động đã cho thấy lao động chủ yếu là lao động trực tiếp sản xuất. Sản phẩm sản xuất của Xí nghiệp là hàng may mặc, mức độ yêu cầu về chuyên môn trình độ không cao, thông thường thì mỗi một công nhân may chỉ cần học nghề trong khoảng thời gian 3 tháng là có thể may được một cách dễ dàng. Không cần đòi hỏi về chuyên môn, nghiệp vụ cao mà vẫn dễ dàng thực hiện công việc. Ngoài ra phần đông lao động ở đây là nữ giới, họ đều là những người khéo léo, tỷ mỷ, kiên nhẫn làm việc. Nhờ đó mà sản phẩm được tạo ra rất phong phú, đa dạng, đạt yêu cầu như thiết kế ban đầu của mẫu mã sản phẩm. Hoạt động trong lĩnh vực dệt may, cho nên lao động làm việc trong lĩnh vực này cũng thường xuyên có sư xáo trộn, thay đổi trong quá trình sản xuất. Có thể thấy, trong quá trình xây dựng, tồn tại và phát triển của mình Xí nghiệp may Minh Hà đã gặp không ít khó khăn, trong đó không thể không có những khó khăn trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Tuy nhiên với sự nỗ lực không mệt mỏi, Xí nghiệp đã biết cách vượt qua những khó khăn, trở ngại, dần dần khẳng định vị thế của Xí nghiệp trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh nghành dệt may. 5.2. Cơ cấu lao động của Xí nghiệp. Nguồn nhân lực là yếu tố sống còn của mọi tổ chức trong tương lai, những phương pháp, nghệ thuật sử dụng nguồn nhân lực hiện có, những chương trình bồi dưỡng làm phong phú thêm nguồn nhân lực. Chương trình tuyển chọn, bồi dưỡng thế hệ tiếp theo là những điều mấu chốt trong sự phát triển của tổ chức. Với một cơ cấu lao động hợp lý, đầy đủ cả về mặt số lượng và chất lượng, sẽ đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được thực hiện đúng như kế hoạch, hoàn thành mục tiêu đề ra. Qua tìm hiểu cơ cấu lao động của Xí nghiệp may Minh Hà được thể hiện thông qua bảng sau: Bảng 2: Cơ cấu lao động của Xí nghiệp may Minh Hà Đơn vị:Người Stt Chỉ tiêu Năm 2005/2006 2006/2007 2005 2006 2007 +/- % +/- % Tổng số lao động 295 380 418 85 28.8 38 10 1 Phân loại lao động 1.1 Lao động gián tiếp 45 46 46 1 2.2 0 0 1.2 Lao động trực tiếp 250 354 372 104 41.6 18 5.1 2 Theo trình độ 2.1 Đại học 10 11 11 1 10 0 0 2.2 Cao đẳng, Trung cấp 29 30 33 1 3.4 3 10 2.3 Phổ thông trung học 200 220 208 20 10 -12 -5.5 2.4 Phổ thông cơ sở 56 119 166 63 113 47 39.5 2.5 Tiểu học 0 0 0 0 0 0 0 3 Theo giới tính 3.1 Nam 35 40 46 5 14.3 6 15 3.2 Nữ 260 340 372 80 30.8 32 9.4 ( Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính) Qua bảng 2, nhìn nhận một cách tổng quát thì quy mô lao động trực tiếp, gián tiếp của Xí nghiệp may Minh Hà qua các năm đều tăng, cụ thể là tăng lên 123 người, tương ứng với tốc độ tăng: 41.6%. Điều này cho thấy Xí nghiệp may Minh Hà đã và đang mở rộng, phát triển sản xuất kinh doanh. Số lượng và chất lượng lao động tại Xí nghiệp có sự thay đổi qua các năm 2005, 2006, 2007: + Cơ cấu lao động gián tiếp và trực tiếp.. Lao động trực tiếp trong giai đoạn 2005-2006, tăng 41.6%, và giai đoạn 2006-2007 tốc độ này là 5.1%. Trong khi đó, lao động gián tiếp tăng rất ít, năm 2006 so với năm 2005, tốc độ tăng số lao động gián tiếp là 2.2%, năm 2007 so với năm 2006 thì không tăng. Điều này là hoàn toàn hợp lý bởi Xí nghiệp may Minh Hà là một đơn vị sản xuất trực tiếp, ngoài ra trong quá trình phát triển của mình, Xí nghiệp luôn mở rộng quy mô sản xuất, lắp đặt thêm máy móc, thiết bị dây chuyền sản xuất . Do vậy đòi hỏi có thêm lao động trực tiếp vào sản xuất. Lao động gián tiếp ở đây chịu trách nhiệm quản lý, điều hành sản xuất, thường thì các phòng ban của Xí nghiệp có từ 3 đến 5 cán bộ. + Cơ cấu lao động theo trình độ. Tỷ lệ lao động có trình độ Đại học tại xí nghiệp còn thấp, khoảng trên 3% và ít có sự biến đổi. Mặt khác cũng phải nhìn nhận chung một điều là tốc độ tăng trong giai đoạn 2005-2006 là 10%, trong khi giai đoạn 2006-2007 là 0%. Điều này cũng dễ hiểu vì theo yêu cầu mở rộng của sản xuất cần một số lượng lao động trực tiếp hơn so với lao động quản lý. Với lao động có trình độ Cao đẳng, Trung cấp thì cũng có sự biến động mạnh hơn so với lao động có trình độ Đại học. Năm 2006 so với năm 2005 số lao động có trình độ này tăng 1 lao động, tương ứng với tốc độ tăng 3.4%. Năm 2007 so với năm 2006 số lao động này tăng 3 người, tương ứng với tốc độ tăng 10%. Đây là lao động có chức năng quản lý và phụ trách kỹ thuật trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Cuối cùng là biến động của lao động có trình độ PTTH, THCS và Tiểu học. Đây là lực lượng lao động chủ yếu của Xí nghiệp, trong đó lao động có trình độ THCS tăng mạnh hơn so với lao động có trình độ PTTH. Năm 2006 so với năm 2005 lao động có trình độ PTTH tăng 20 người, tương ứng tốc độ tăng 10%, THCS tăng 63 người, tương ứng với tốc độ tăng 113%, điều này được lý giải bởi trong năm 2006, Xí nghiệp may Minh Hà lắp đặt thêm dây chuyền sản xuất, mở rộng quy mô sản xuất. Giai đoạn 2006-2007, lao động PTTH giảm xuống 5.5%, còn lao động THCS tăng lên 39.5%. Ngoài ra lao động có trình độ Tiểu học tại Xí nghiệp may Minh Hà không có. Điều này cho thấy trình độ văn hoá của công nhân lao động ở đây là tương đối cao. + Cơ cấu lao động theo giới tính. Nhìn vào bảng 2 có thể thấy rằng số lượng lao động nữ tại Xí nghiệp may Minh Hà chiếm một tỷ lệ lớn so với nam giới: Năm 2005 là 88.2%, năm 2006 là 89.5%, năm 2007 là 89%. Sự biến động của lao động nữ giới được thể hiện qua các năm như sau: Năm 2006 so với năm 2005, số lượng lao động nữ đã tăng lên 80 người, tương ứng với tốc độ tăng 30.8%, năm 2007 tuy lao động nữ có tăng nhưng chậm hơn năm 2006, tốc độ tăng là 9.4%. Nguyên nhân chính vẫn là lao động nữ do yếu tố sinh lý: sinh đẻ, ốm đau….cho nên thường có sự biến động về số lượng trong quá trình sản xuất. Lao động là nam giới tuy chiếm tỷ trọng thấp, nhưng cũng có xu hướng tăng lên qua các năm, chiếm trên 11% so với tổng số lao động của toàn Xí nghiệp. 6. Các nhân tố tác động tới công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động tại Xí nghiệp may Minh Hà. 6.1. Nhân tố bên trong Xí nghiệp. 6.1.1. Hình ảnh, uy tín của Xí nghiệp. So với một số công ty hoạt động trong lĩnh vực hàng dệt may khác, Ví dụ: Công ty may 10, Công ty may Thăng Long, Công ty may Việt Tiến….thì quy mô, và số lượng lao động của Xí nghiệp là nhỏ. Những người lao động có trình độ từ xã hội còn biết quá ít thông tin về Xí nghiệp trên quy mô rộng. Trong khoảng thời gian 14 năm, Xí nghiệp đã không ngừng mở rộng thị trường nội địa, và quốc tế, xây dựng thương hiệu, hình ảnh của mình trên thị trường nhờ vậy đã ít nhiều tạo ra chỗ đứng của mình trong nền kinh tế. Vì vậy, số lao động trong các năm qua đã tăng lên của Xí nghiệp không chỉ ở trong một địa phương của tỉnh Hà Tây nữa, mà là đến từ rất nhiều nơi khác nhau. 6.1.2. Bản thân công việc không đủ hấp dẫn. Có thể thấy, công nhân nghề may thường là những lao động có trình độ phổ thông, ít có cơ hội thăng tiến, những công việc này thường bị đánh giá là nhàm chán, tuy mức lương ở đây cũng là khá cao so với các đơn vị kinh tế khác đóng trên địa phương nhưng vẫn không đủ hấp dẫn để thu hút được nhiều lao động đến với Xí nghiệp. Như vậy, bản chất công việc là lao động nghề may đã ảnh hưởng đến xu hướng lựa chọn nghề nghiệp của người lao động. 6.1.3. Chính sách nhân sự của Xí nghiệp. Xí nghiệp may Minh Hà đã đưa ra nhiều chính sách nhân sự, chính sách thăng tiến, đề bạt tổ trưởng, tổ phó trong quá trình sản xuất. Thực hiện đầy đủ những chính sách về phúc lợi xã hội đối với người lao động, quan tâm tới đời sống vật chất cũng như tinh thần của cán bộ công nhân viên Xí nghiệp. Hàng năm, đều có những đợt thi đua khen thưởng trong toàn thể Xí nghiệp, tăng tinh thần hăng say thi đua làm việc của cán bộ công nhân viên. Nhờ đó mà nhiều lao động rất muốn đến với Xí nghiệp, được làm việc tại đây. 6.1.4. Khả năng tài chính của Xí nghiệp. Xí nghiệp may Minh Hà không phải là một đơn vị kinh tế có tiềm lực lớn về tài chính, doanh thu hàng năm đều tăng, nhưng chỉ mức trên 15 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế cũng không cao, trên 1.5 tỷ đồng. Như vậy đây cũng là hạn chế trong việc nâng cao nguồn thu nhập cho cán bộ công nhân viên của Xí nghiệp, cho dù không tương xứng mức đóng góp của họ. Điều này đã làm giảm số lượng lao động đang làm việc trong Xí nghiệp, khó khăn trong công tác thu hút người lao động đến với Xí nghiệp. 6.1.5. Quan điểm của Xí nghiệp về vấn đề tuyển mộ, tuyển chọn lao động. Đối với một Xí nghiệp may như Xí nghiệp may Minh Hà thì con người luôn là yếu tố hàng đầu, quyết định đến sự tồn tại của Xí nghiệp. Ban giám đốc hiểu sâu sắc tầm quan trọng của con người, một Xí nghiệp cho dù có một khối tài sản lớn, máy móc thiết bị hiện đại, có chiến lược kinh doanh năng động, sáng tạo, nhưng những con người lại được bố trí vào những công việc không phù hợp với khả năng, kiến thức và chuyên môn của họ, chắc chắn Xí nghiệp sẽ thất bại. Do đó, vì vậy, Xí nghiệp may Minh Hà đặc biệt coi trọng công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động, làm sao có thể tuyển được những lao động có đủ phẩm chất, và năng lực vào làm việc tại đây. 6.2. Dự báo những tác động của môi trường đến nguồn tuyển mộ, tuyển chọn lao động. 6.2.1. Thị trường lao động. Ở Việt Nam, từ khi quá trình đổi mới kinh tế được thúc đẩy mạnh mẽ, khu vực kinh tế phi quốc doanh phát triển rất mạnh mẽ và là nguồn thu hút lao động chủ yếu. Tổng số người bước vào độ tuổi lao động ở nước ta là rất lớn, đặc biệt là lao động phổ thông. Là một Xí nghiệp may đóng tại Hà tây, gần với Thủ đô Hà Nội, nơi mà lượng lao động có trình độ thấp tập trung với số lượng lớn, sẽ là điều kiện để Xí nghiệp tuyển dụng lao động cho mình. Mặt khác, khi xu hướng di chuyển vào miền nam làm việc của những người lao động có trình độ thấp giảm xuống và họ muốn có một công việc ổn định tại quê nhà cũng là điều kiện gia tăng số lao động đến với Xí nghiệp hơn. 6.2.2. Thị trường sức lao động của địa phương. Hà Tây là một địa phương có nhiều làng nghề thủ công tryền thống, tạo ra nhiều việc làm cho những lao động tại địa phương. Chính vì vậy đã thu hút một số lượng lao động ở đây vào khu vực này. Ảnh hưởng đến nguồn cung cấp ứng viên cho Xí nghiệp. 6.2.3.Tình trạng nền kinh tế. Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển, đặc biệt là khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới, thì một làn sóng đầu tư từ nước ngoài vào Việt Nam là rất lớn, tạo ra hàng trăm công ăn việc làm cho người lao động. Điều này đã thu hút một số lượng lớn lao động vào làm việc tại các nơi đó, làm hạn chế số lao động đến với nghành may nói chung, Xí nghiệp may Minh Hà nói riêng. 6.2.4. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật. Ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển một cách chóng mặt, những trang thiết bị hiện đại không ngừng được phát minh ra. Đặc biệt là khi sản phẩm của Xí nghiệp may Minh Hà chủ yếu là xuất sang nước ngoài, trước những đòi hỏi khắt khe của khách hàng, cũng như sự canh tranh khốc liệt giữa các đối thủ, bắt buộc Xí nghiệp phải đổi mới trang thiết bị công nghệ hiện đại, những lao động kỹ thuật có chuyên môn,nghiệp vụ cao. Điều này đòi hỏi Xí nghiệp phải quan tâm hơn nữa đến việc tuyển chọn những lao động có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ cao, có khả năng làm chủ được công nghệ tiên tiến, đặc biệt là công nghệ dây chuyền sản xuất trong lĩnh vực hàng dệt may. II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN MỘ, TUYỂN CHỌN LAO ĐỘNG TẠI XÍ NGHIỆP MAY MINH HÀ. 1. Yêu cầu trong công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động của Xí nghiệp. Thứ nhất là khi Xí nghiệp xảy ra trường hợp thiếu lao động trong sản xuất, thì Phòng tổ chức- hành chính phải tính đến các phương án khác nhau, tối ưu hơn trước khi đề xuất lên Ban giám đốc các yêu cầu về tuyển dụng lao động, chẳng hạn như tăng ca, thay đổi vị trí công việc, thuê mướn tạm thời lao động ngoài Xí nghiệp trong thời gian ngắn…Khi tuyển dụng là sách lược tối ưu nhất thì trực tiếp Trưởng phòng tổ chức sẽ xin đề nghị của cấp trên xét duyệt tuyển dụng lao động trên dựa trên các yêu cầu về sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp. Thứ hai, công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động chú trọng hơn đến chất lượng nguồn tuyển dụng, đặc biệt là những vị trí thuộc lao động quản lý, điều hành sản xuất. Tìm kiếm các nguồn lao động khác nhau với các hình thức quảng cáo khác nhau. Thứ ba, chịu trách nhiệm chung trong công tác tuyển mộ, tuyển chọn lao động là Phòng tổ chức-hành chính, cụ thể là Trưởng phòng tổ chức: bác Trần Văn Phúc. Nhân viên trong phòng: chú Nguyễn Văn Thịnh, chị Nguyễn Hồng Thư. Bộ phận này sẽ thực hiện lập quy trình tuyển mộ, tuyển chọn hướng dẫn thực hiện công tác tuyển mộ, tuyển chọn, ra thông báo tuyển mộ lao động…. Thứ tư, công tác tuyển mộ phải được thực hiện một cách công khai, minh bạch, bình đẳng cho mỗi ứng viên. Không dựa trên các mối quan hệ, thân quen để tuyển chọn họ mà không thông qua quy trình tuyển chọn lao động của Xí nghiệp. Thứ năm, Xu hướng hiện nay có rất nhiều lao động không thật sự muốn làm việc lâu dài tại đây, đặc biệt là những lao động có trình độ lành nghề cao, chuyên môn nghiệp vụ tốt. Điều này gây thiệt hại không nhỏ đối với Xí nghiệp. Vì vậy Xí nghiệp cần phải quan tâm hơn nữa đến người lao động, đặc biệt là những lao động có trình độ, tay nghề cao, để họ yên tâm làm việc, cống hiến cho Xí nghiệp. 2. Nguồn tuyển mộ lao động của Xí nghiệp may Minh Hà. 2.1. Nguồn tuyển mộ từ bên trong Xí nghiệp. Đó là những người đang làm việc tại Xí nghiệp, khi có thông báo tuyển dụng lao động thường họ là những người biết đầu tiên, và nếu có nhu cầu làm việc tại một vị trí mới nào đó thì những lao động này trực tiếp sẽ đến Phòng Tổ chức-Hành chính để xin tuyển. Thông qua quá trình làm việc, thái độ, khả năng thực hiện công việc, những phẩm chất khác nhau. Phòng Tổ chức-Hành chính sẽ nghiên cứu, xem xét để lựa chọn những người lao động này. Với cách tuyển dụng này, Xí nghiệp sẽ làm tăng động lực làm việc và thúc đẩy họ làm việc tích cực hơn, tăng năng suất lao động, vì bản thân mỗi lao động đều mong muốn mình được thăng tiến trong công việc, giúp cho họ nâng cao được thu nhập, vị thế của mình trong Xí nghiệp. Ngoài ra với nguồn tuyển mộ này thì Xí nghiệp có thể giảm bớt được chi phí, đặc biệt là đối với công nhân sản xuất, phần lớn họ là những lao động phổ thông, khi vào làm việc họ thường được đào tạo trong thời gian 3 tháng. Khi tuyển chọn những người lao động này lên vị trí cao hơn thì những người này chắc chắn sẽ có kinh nghiệm hơn, thích nghi tốt hơn so với người tuyển từ bên ngoài. 2.2. Tuyển lao động từ bên ngoài Xí nghiệp. Đây là nguồn tuyển mộ chính của Xí nghiệp, nguồn lao động này thường được tuyển từ: thị trường lao động, bạn bè người thân trong Xí nghiệp, các học sinh-sinh viên mới tốt nghiệp ra trường…. Thông qua các hình thức thông báo trước cổng Xí nghiệp, thông báo trên đài phát thanh của Huyện Hoài Đức, thông qua các hội chợ việc làm và mới đây nhất là thông qua “ Sàn giao dịch việc làm lần thứ nhất” của tỉnh Hà Nam tổ chức, qua việc tham gia tuyển dụng lao động tại Sàn giao dịch việc làm lần này, Xí nghiệp đã giới thiệu nhu cầu tuyển dụng lao động nghề may của đơn vị mình trong thời gian sắp tới đến với lao động trên địa bàn tỉnh Hà Nam. Phòng Tổ chức-Hành chính còn trực tiếp liên hệ với các địa phương, xuống tận Xã để đưa thông tin tuyển dụng của Xí nghiệp đến gần hơn với người lao động. Có thể thấy, việc tuyển thêm lao động từ bên ngoài Xí nghiệp đã giúp cho Xí nghiệp có một đội ngũ lao động phong phú, đa dạng, đổi mới chất lượng nguồn nhân lực trong Xí nghiệp, đồng thời tạo động lực cho những người trong Xí nghiệp. Vì nếu họ không cố gắng thì sẽ có nguy cơ bị mất việc làm. Tuyển lao động từ bên ngoài, sẽ là nguồn tuyển mộ quan trọng khi Xí nghiệp cần một số lao động lớn, qua đó cũng có thể quảng bá được hình ảnh của Xí nghiệp một cách rộng rãi hơn. 2.3. Nhận xét về công tác tuyển mộ của Xí nghiệp. Thực tế trong quá trình thực hiện công tác tuyển mộ của Xí nghiệp, Phòng Tổ chức-Hành chính đã sử dụng nhiều biện pháp khác nhau để có thể thu hút được nhiều lao động đến với Xí nghiệp, trực tiếp đi liên hệ với người lao động, đưa ra nhiều quyền lợi cho người lao động trong Bảng thông báo tuyển dụng, tạo cơ hội việc làm cho họ. Đối với lao động là công nhân may, Xí nghiệp tổ chức công tác đào tạo trong thời gian ngắn cho những người lao động chưa có trình độ tay nghề và chi trả một phần thù lao cho những người lao động này, để kích thích họ liên lạc với Xí nghiệp…Tuy vậy công tác tuyển mộ cũng có những hạn chế: nguồn tuyển mộ thường hạn hẹp, sử dụng chưa tối đa các hình thức tuyển mộ khác nhau, chi phí cho quảng cáo, thông báo tuyển mộ còn ít, sức hấp dẫn của người lao động đối với tổ chức là không cao. Với những chức danh cho các vị trí công việc của lao động gián tiếp trong thông báo tuyển mộ còn đơn điệu, chưa giúp cho những người lao động hiểu được công việc mà mình sẽ làm trong tương lai như thế nào. Chính những lý do đó cho nên công tác tuyển mộ lao động hiện nay vẫn chưa đạt được yêu cầu như mong muốn, trong đó số lao động thuộc công nhân sản xuất thì hiện nay đang thiếu khoảng 130 lao động. Những nguyên nhân trên xuất phát từ quy mô không lớn của Xí nghiệp cũng như khả năng tài chính có hạn, trình độ tổ chức tuyển mộ còn hạn chế. Dưới đây là thông báo được Xí nghiệp sử dụng trong công tác tuyển mộ lao động gián tiếp: Công ty cổ phần may Bình Minh Xí nghiệp may Minh Hà THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG. Hiện nay Xí nghiệp may Minh Hà có nhu cầu tuyển dụng ngay một số vị trí như sau: QUẢN ĐỐC PHÂN XƯỞNG, TRƯỞNG CÁC PHÒNG BAN: KẾ HOẠCH, KỸ THUẬT. Yêu cầu: Có kinh nghiệm làm công tác kế hoạch, kỹ thuật ở các vị trí tương đương trong nghành may từ 3 năm trở lên. Lương thoả thuận. NHÂN VIÊN CÁC PHÒNG BAN: KẾ HOẠCH, KẾ TOÁN, KỸ THUẬT Yêu cầu: Có kinh nghiệm làm công tác kế hoạch, kế toán, kỹ thuật trong nghành may từ 1 năm trở lên. Lương thoả thuận. * HỒ SƠ GỒM: - Sơ yếu lý lịch - Đơn xin việc( viết tay) - Giấy khai sinh - Giấy khám sức khoẻ - Giấy chứng nhận tốt nghiệp - Sổ hộ khẩu - 4 ảnh (4x6) * Địa chỉ liên hệ: PHÒNG TỔ CHỨC-HÀNH CHÍNH XÍ NGHIỆP MAY MINH HÀ, XÃ DI TRẠCH, HUYỆN HOÀI ĐỨC, TỈNH HÀ TÂY. Điện thoại: 04.8573229.- fax: 04.639743. Hoài Đức, ngày 05 tháng 03 năm 2000. Giám đốc Xí nghiệp may Minh Hà ( Nguồn: Phòng tổ chức-hành chính) 3. Công tác tuyển chọn lao động của Xí nghiệp 3.1. Phân tích các tiêu thức và phương pháp tuyển chọn. Vì là một đơn vị kinh tế sản xuất kinh doanh cho nên lao động ở đây được chia thành hai loại lao động, lao động quản lý và lao động sản xuất. Với mỗi loại lao động khác nhau đều có tiêu thức riêng để lựa chọn. 3.1.1. Loại lao động gián tiếp. Với lao động gián tiếp thì yêu cầu cao hơn nhiều, các tiêu thức dựa trên năng lực, chuyên môn, trình độ để đánh giá khả năng phù hợp với các yêu cầu của công việc. Phương pháp sử dụng trong tuyển chọn đối với lao động gián tiếp được Xí nghiệp sử dụng là: Phương pháp tuyển chọn thông qua Đơn xin việc. Đơn xin việc trong tuyển chọn đối với lao động gián tiếp là viết tay, do người xin việc tự soạn thảo, đây cũng là một sự khác biệt rõ rệt so với lao động trực tiếp sản xuất. Phòng Tổ chức-Hành chính sẽ đánh giá trên cơ sở trình bày có sạch sẽ, rõ ràng, cẩn thận, lôgíc, cách sử dụng từ,cách hành văn… để từ đó cân nhắc việc lựa chọn những ứng viên thích hợp cho mỗi vị trí công việc. Đặc biệt trong nội dung của Đơn xin việc của các ứng viên được xem xét, phân tích một cách kỹ lưỡng. Đó là các tiêu chuẩn trình độ học vấn, trình độ chuyên môn hay kỹ năng, kinh nghiệm nghề nghiệp, tuổi tác, giới tính, tình trạng gia đình, khen thưởng, kỷ luật…. Trên cơ sở thông tin đó, Xí nghiệp chia ứng viên thành những nhóm khác nhau. Nhóm có những ứng viên đạt yêu cầu, nhóm có ứng viên ở mức trung bình, nhóm có ứng viên ở mức yếu. Phương pháp tuyển chọn Phỏng vấn. Xí nghiệp thành lập một hội đồng tuyển dụng trong đó bao gồm: Phó giám đốc, Trưởng phòng Tổ chức-Hành chính, Trưởng phòng quản lý trực tiếp có liên quan đến công việc cần tuyển và một thư ký. Trước khi phỏng vấn ứng viên, hội đồng chuẩn bị trước những câu hỏi liên quan đến Xí nghiệp, liên quan đến bản thân ứng viên … và trong quá trình phỏng vấn có thể các câu hỏi được thay đổi theo nhiều hướng khác nhau. Qua cuộc phỏng vấn, hội đồng sẽ đánh giá ứng viên về các mặt: lý do muốn làm việc tại đây, hiểu biết của bản thân về Xí nghiệp, khả năng thể hiện mình._.