Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Vật tư công nghiệp Quốc phòng

anh vô cùng quan trọng của doanh nghiệp trên thương trường. Khi người lao động không có đủ trình độ chuyên môn, năng lực, tay nghề mà được thuê mướn do sự lựa chọn không chính xác thì họ không những làm giảm năng suất lao động của tổ chức mà còn là gánh nặng của tổ chức đó vì vậy để có được một đội ngũ nhân viên có trình độ, năng động và thực sự phù hợp với công việc, mỗi doanh nghiệp cần phải tiến hành thật tốt quá trình tuyển dụng và tuyển dụng là một hoạt động then chốt, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức trong việc sử dụng nguồn nhân lực. Hiện nay vấn đề tuyển dụng đã được quan tâm nhiều ở các công ty, đặc biệt là công ty liên doanh, công ty nước ngoài. Tuy nhiên trong các công ty và doanh nghiệp nhà nước thì chưa thực sự được quan tâm nhiều. Và công ty vật tư Công nghiệp Quốc phòng(CNQP) cũng không phải là một ngoại lệ, do sự chỉ đạo của nhà nước và tổng cục CNQP nên vấn đề tuyển dụng ở đây cũng có những hiệu quả nhất định, tuy nhiên nó vẫn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục. Mặc dù chất lượng lao động ngày càng được nâng cao và phân phối lao động ngày càng hợp lý. Nhưng có những trường hợp người lao động không đủ trình độ, năng lực cũng được tuyển dụng, lao động không phù hợp với công việc phải bố trí đào tạo lại. Vì vậy mà năng suất chất lượng và hiệu quả công việc chưa cao. Qua thời gian thực tập tại công ty vật tư CNQP, với mong muốn học hỏi những kinh nghiệm quản trị nguồn nhân lực thành công và góp phần giải quyết những hạn chế còn tồn tại trong công tác tuyển dụng của công ty nên em chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty vật tư CNQP” 2. Mục đích nghiên cứu. Với việc lựa chọn đề tài này, em mong muốn được hoàn thiện hệ thống các kiến thức quản trị đã được học trong nhà trường và tiếp thu kinh nghiệm quản trị nhân lực thực tế, đồng thời áp dụng những kiến thức đã được trang bị để đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty vật tư CNQP. 3. Phạm vi nghiên cứu. Nội dung, đối tượng nghiên cứu: công tác tuyển dụng nguồn nhân lực Phạm vi nghiên cứu: công tác tuyển dụng nói riêng và quản trị nguồn nhân lực nói riêng tại công ty vật tư CNQP. 4. Phương pháp nghiên cứu. Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong quá trình nghiên cứu đề tài là phương pháp phân tích, tổng hợp tài liệu, giáo trình, các tài liệu tham khảo của công ty, quan sát, phỏng vấn và thu thập những thông tin thực tế trong quá trình tuyển dụng nhân lực tại công ty. 5. Kết cấu đề tài. Chương I: Những vấn đề cơ bản của tuyển dụng Chương II: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại công ty vật tư CNQP. Chương III: Một số kiến nghị và giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty vật tư CNQP. Do thời gian có hạn và sự hiểu biết chưa đầy đủ nên bài viết của em không tránh khỏi thiếu sót. Rất mong cô cùng các cô chú, anh chị trong công ty đóng góp ý kiến để bài viết của em được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn T.S Vũ Hoàng Ngân người đã tận tình hướng dẫn, giúp đỡ em trong quá trình thực tập, đồng thời cảm ơn cô Nguyễn Thị Hoàng Yến, các cô chú, anh chị ở phòng tổ chức lao động đã tạo điều kiện để em hoàn thành bài viết. CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG I. VAI TRÒ CỦA TUYỂN DỤNG. 1. Các khái niệm cơ bản. Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, động viên, khuyến khích cá nhân trong và ngoài doanh nghiệp có đủ tiêu chuẩn thích hợp đăng kí tham gia dự tuyển và lựa chọn, sàng lọc ra những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của doanh nghiệp. Tuyển dụng bao gồm hai quá trình đó là tuyển mộ và tuyển chọn Tuyển mộ nhân viên là tiến trình thu hút những người có khả năng từ nhiều nguồn khác nhau đến đăng kí nộp đơn tìm việc làm. Tuyển chọn nhân viên là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầu của công việc để tìm cho được những người phù hợp với nhu cầu công việc đặt ra trong số những người đã thu hút trong quá trình tuyển mộ. * Quan hệ giữa tuyển mộ và tuyển chọn. Tuyển mộ là khâu đầu tiên có ý nghĩa quan trọng trong quá trình tuyển dụng, nó cung cấp đầu vào cho tuyển chọn. Vì vậy quá trình tuyển mộ phải hợp lý cả về nguồn và số lượng tuyển mộ thì mới tạo điều kiện thuận lợi cho tuyển chọn, tiết kiệm được chi phí cho nhà tuyển dụng và thu được két quả tuyển dụng cao. Tuyển mộ và tuyển chọn là một quá trình liên tục, bổ sung cho nhau. Tuyển mộ được những ứng viên có đủ khả năng, năng lực phù hợp với yêu cầu của doanh nghiệp thì mới có nguồn đầu vào để tuyển chọn, phải làm tốt tuyển mộ thì tuyển mộ mới đạt hiệu quả cao. Ngược lại, nếu quá trình tuyển mộ, tuyển chọn không tốt thì thì tuyển dụng của công ty sẽ không đạt hiệu quả. Do vậy tuyển mộ và tuyển chọnlà hai giai đoạn gắn bó mật thiết với nhau, phải thực hiện tốt cả hai giai đoạn đó trong tiến trình tuyển dụng nhân lực thì công ty mới tìm được những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của công ty và công tác tuyển dụng của công ty mới thành công và hiệu quả. 2. Vai trò của tuyển dụng . Tuyển dụng được đánh giá là hoạt động then chốt của quản trị nhân lực trong mọi tổ chức. Sau khi hoàn thành công tác tuyển dụng, nó sẽ có ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản trị nhân lực như biên chế nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, thù lao, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, các mối quan hệ lao động khác,.. Tuyển dụng với công tác bố trí nhân lực trong tổ chức : Sau khi có quyết định tuyển dụng, các nhà quản trị phải sắp xếp các nhân viên mới vào vị trí làm việc phù hợp. Mặc dù các vị trí việc làm còn thiếu đã được xác định từ khi lập kế hoạch nhân sự, nhưng việc bố trí nhân lực như thế nào cho phù hợp là rất quan trọng. Vì các nhân viên mới cần được định hướng vào vị trí, công việc cụ thể sao cho phù hợp với khả năng của họ. Vì vậy có lựa chọn đúng người trong quá trình tuyển dụng thì mới có thể bố trí nhân lực đúng vị trí và đúng thời điểm. Việc tuyển dụng đạt kết quả như mong muốn giúp tổ chức tiết kiệm được chi phí trong việc biên chế nhân lực nội bộ và không gây ảnh hưởng đến tâm lý của nhân viên cũ trong tổ chức, đảm bảo tổ chức ổn định Tuyển dụng với công tác đánh giá thực hiện công việc: Trong quá trình tuyển dụng nếu những người có trình độ cao được lựa chọn thì khả năng thực hiện công việc của họ sẽ tốt, như vậy sẽ thuận lợi cho công tác đánh giá thực hiện công việc sau này. Đó là cơ sở để người lao động cải tiến sự thực hiện công việc của mình và giúp cho người quản lý có thể đánh giá được thắng lợi của quá trình tuyển mộ, tuyển chọn, kiểm điểm được mức độ đúng đắn và hiệu quả của hoạt động đó từ đó có các phương hướng điều chỉnh cho phù hợp, thấy được sự cần thiết phải thu hút những người lao động có trình độ cao. Tuyển dụng đối với công tác trả công lao động: Kết quả của công tác tuyển dụng tốt tạo đỉều kiện cho doanh nghiệp thực hiện tốt các chế độ đãi ngộ cho ngời lao động nhất là chế độ thù lao. Nếu các doanh nghiệp tuyển được các nhân viên như mong đợi thì sẽ có thù lao tương xứng với sự thực hiện công việc của họ và phù hợp với sự phức tạp của công vỉệc. Khi thù lao được trả tương xứng sẽ là động lực quan trọng để họ thực hiện công việc tốt hơn, nhờ đó quản lý thù lao cũng thuận lợi và không làm phát sinh các chi phí khác đối với doanh nghiệp. Tuyển dụng đối với hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Tỷ lệ đào tạo lại phản ánh số người phải đào tạo lại trên tổng số đã trúng tuyển. Sau khi đã được trúng tuyển, thông qua việc đánh giá thực hiện công việc của những người trúng tuyển để xem xét trong đó ai được yêu cầu của công việc phải đào tạo lại. Nếu tỷ lệ đào tạo lại càng lớn chứng tỏ công tác tuyển dụng càng hạn chế do đó phí đào càng cao. Vì vậy việc làm tốt các bước bộ phận của quá trình tuyển dụng doanh nghiệp không những được những người tài mà còn tiết kiệm được chi phí đào tạo lại lao động, có thể bố trí họ vào làm việc ngay vào các vị trí còn trống. Tuyển dụng được những nhân viên đã được đào tạo tốt họ sẽ là những người thích ứng nhanh với môi trường, là người tiếp thu nhanh những chương trình đào tạo ở mức cao hơn nếu được doanh nghiệp cử đi đào tạo. Tuyển dụng đối với việc xây dựng quan hệ lao động: công tác tuyển dụng có hiệu quả sẽ lựa chọn được những ứng viên phù hợp với những vị trí công việc trống, khi đó họ sẽ ít muốn thay đổi công việc và tỉ lệ thay đổi công việc thấp hơn nhưng sự thỏa mãn cao hơn. Điều đó làm cho quan hệ lao động ổn định và tốt đẹp hơn. 3. Các nguyên tắc cơ bản của tuyển dụng. Tuyển dụng phải gắn với nhu cầu về nguồn nhân lực và phù hợp với chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, chỉ tuyển dụng trong những trường hợp thực sự cần thiết. Vì vậy trước khi tiến hành tuyển dụng việc lập kế hoạch nhân sự để xác định nhu cầu nhân sự là quan trọng. Doanh nghiệp có thể tìm kiếm một số giải pháp thay thế cho tuyển dụng như: hợp đồng thầu lại, làm thm giờ, thuê lao động tư từ công ty cho thuê ... khi doanh nghiệp gặp khó khăn về tài chính cho quá trình tuyển dụng. Tuy nhiên phải có sự cân nhắc giữa việc tiến hành tuyển dụng hay áp dụng biện pháp thay thế. Nhà quản trị nên dựa vào các hành vi quá khứ của người dự tuyển để dự đoán các hành vi trong tương lai của họ. Nguyên tắc này không phải là tuyệt đối vì những người đã làm việc tốt trong quá khứ nhưng trong công việc hiện tại chưa chắc đã phát huy hết khả năng vốn có của mình. Tuy nhien các hành vi quá khứ của người dự tuyển cho phép chúng ta đánh giá được một cách khách quan những công việc mà người đó có thể làm được trong tương lai. Các tổ chức khi tuyển dụng nên thu thập thông tin ở nhiều lĩnh vực với độ tin cậy cao, với nhiều phương pháp khác nhau. Hoạt động của con người liên quan đến nhiều lĩnh vực do vậy các loại thông tin liên quan đến con người cũng rất phong phú và đa dạng, do vậy các thông tin chúng ta tìm được phải đáng tin cậy. Những người dự tuyển vào bất cứ vị trí nào sẽ được lựa chọn trên cơ sở duy nhất là sự thỏa mãn với các tiêu chuẩn tuyển chọn và tiêu chuẩn công việc. II. TUYỂN MỘ NHÂN LỰC Các hoat động tuyển mộ thường chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: các yếu tố thuộc về tổ chức (uy tín của công ty,quảng cáo và các mối quan hệ xã hội,chính sách nhân sự...),các yếu tố thuộc về môi trường(các điều kiện về thị trường lao động,sự cạnh tranh của doanh nghiệp khác,các xu hướng,thái độ của xã hội đối với một nghề nhất định...) Để đạt được thành công,quá trình tuyển mộ cần được tiến hành có kế hoạch và mang tính chiến lược rõ rang.Quy trình tuyển mọ thường bao gồm các bước sau: Sơ đồ 1: Quy trình tuyển mộ nhân viên Xây dựng chiến lược tuyển mộ Tìm kiếm người xin việc Đánh giá quá trình tuyển mộ Các giải pháp thay thế 1. Xây dựng chiến lược tuyển mộ . Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực.Phòng nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc.Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức về hoạch định các chính sách tuyển mộ như : xác định nhu cầu tuyển mộ,xác định tổng chi phí cho quá trình tuyển mộ, địa chỉ tuyển mộ các mục tiêu tuyển mộ cụ thể, kế hoạch thông báo tuyển mộ và sàng lọc những người xin việc... Cuối cùng,các chuyên gia nguồn nhân lực chịu trách nhiệm đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu và đưa ra được những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất. Trong quá trình tuyển mộ,các “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện “ có vai trò rất quan trọng. Đây là căn cứ để xây dựnh nên các tiêu chuẩn tuyển chọn và làm căn cứ để quảng cáo tuyển mộ, giúp cho người xin việc ra quyềt định xem họ có nộp đơn hay không, Nội dung của chiến lươc bao gồm: 1.1. Lập kế hoạch tuyển mộ Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển bao nhiêu người cho vị trí cần tuyển. Ngoài ra, cần xác định rõ tiêu chuẩn chọn đối với từng chức danh. Do có một số người nộp đơn nhưng không đủ điều kiện hặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc nên tổ chức cần tuyển mộ được số người nộp đơn xin việc nhiều hơn cần tuyển. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần chú ý cơ hội việc làm công bằng cho người lao động, không nên có biẻu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. Khi đã xác định được số người cần tuyển mộ thì vấn đề xòn lại là phải xác định được các nguồn tuyển mộ, thời gian và phương pháp tuyển mộ phù hợp. 1.2.Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ. Để tuyển mộ đủ số lượng và chất lượng ứng viên vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển dụng phù hợp. 1.2.1. Nguồn nội bộ Nguồn nội bộ bao gồm những người đang làm việc trong tổ chức đó. Đối với những người đang làm việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này vào làm tại các vị trí cao hơn mà họ đang đảm nhận là đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi họ biết có cơ hội đề bạt họ sẽ làm việc với động lực mới và họ sẽ thúc đẩy quá trình làm việc tốt hơn, sẽ làm tăng sự thoả mãn đối với công việc,tăng được cảm tinh và sự trung thành của mọi người đối với tổ chức. Ưu điểm của nguồn nội bộ: Phương án tuyển dụng này thường có nhiều thuận lợi. Bởi vì nó tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, nhiệt tình hơn và tận tâm hơn với công việc. Hơn nữa các nhân viên cũ đã quen với công việc, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp và dễ dàng tìm ra cách đạt được mục tiêu đó, do đó việc định hướng, hướng dẫn và đào tạo tốn ít chi phí hơn. Họ thường là những người được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm. Hơn nữa, tuyển mộ bằng nguồn này rất thuận lợi cho công tác sàng lọc ứng viên và ít tốn chi phí vì những người nộp đơn là những người trong công ty. Nhược điểm: Việc tuyển dụng nhân viên trực tiếp từ nội bộ doanh nghiệp cũng có nhược điểm nhất định. Việc tuyển dụng nhân viên vào chức vụ trống theo kiểu thăng chức có thể sinh ra tư tưởng chủ quan đối với các công việc đã làm thường ngày, dẫn đến các công việc giải quyết thiếu tinh sáng tạo. Cũng có thể tuyển dụng theo cách này làm cho trong doanh nghiệp dễ hình thành nhóm. Đối với những người không được đề bạt mâu thuẫn với những người được đề bạt và mâu thuẫn với lãnh đạo cấp trên hình thành nhóm trong doanh nghiệp. Vì vậy khi xây dựng chương trình đề bạt trong tổ chức cần có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn.Nguồn tuyển mộ này không thích hợp với các công ty, doanh nghiệp nhỏ. Tuy nhiên, đối với mọi doanh nghiệp nếu quá thiê về tuyển mộ nội bộ thì sẽ không đổi mới được đội ngũ lao động, nguồn nhân lự quá cũ và chậm thích nghi. Đối với nguồn tuyển mộ nội bộ, có ba phương pháp tuyển mộ thường sử dụng là: Phương pháp tham khảo ý kiến: theo phương pháp này, để tìm người cho một vị trí nào đó ta có thể trơng cầu ý kiến của những người có uy tín trong doanh nghiệp như các cán bộ quản lý bộ phận, người lao động, chuyên gia nhân sự,.. đây là phương pháp thông tin kín Ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là khả năng tìm được người giỏi cao và hạn chế số người nộp đơ quá đông. Tuy nhiên nó cũng bộc lộ rõ một nhược điểm đó là tạo ra sự không bình đẳng về cơ hội việc làm đối với người lao động. Thông báo công khai hay sử dụng bản thông bao tuyển mộ: theo phương pháp này tất cả các cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được cung cấp những thông tin liên quan đến vị trí cần tuyển, những người trong doanh nghiệp thấy mình đủ đáp ứng điều kiện thì có thể nộp đn tham gia dự tuyển. Đây là phương pháp đơn giản, dễ làm và tạo ra cơ hội việc làm bình đẳng cho tất cả người lao động. Tuy nhiên khi thông báo công khai sẽ có rất đông người dự tuyển, vì thế công tác tuyển mộ mất nhiều thời gian và chi phí. Phương pháp lưu giữ các kĩ năng: theo phương pháp này tất cả các đặc điểm nhân sự được lưu giữ trong hồ sơ nhân viên: các thông tin về tuổi tác, sức khỏe, thời gian có thể làm việc, trình độ học vấn, chuyên môn, các lớp đào tạo đặc biệt do công ty tổ chức đã được tham dự... Các thông tin này được lưu giữ trên máy tính hoặc xử lý bằng tay nhằm theo dõi để so sánh với các yêu cầu công việc, dễ dàng cho việc tuyển chọn vào công tác mới. Theo phương pháp này, hồ sơ nhân sự được lưu giữ là nguồn thông tin rất tốt cho tuyển mộ và sàng lọc ứng viên. Ưu điểm lớn nhất của phương pháp này là tiết kiệm được chi phí tuyển dụng, hơn nữa nhà quản lý cũng có thể định hướng sử dụng tốt hơn. 1.2.2.Nguồn bên ngoài Phạm vi áp dụng: thường áp dụng đối với các công việc ở mức khởi đầu của các ngành nghề hoặc rộng hơn có thể áp dụng đối với tất cả các vị trí việc làm cần tuyển dụng. Đối với nguồn bên ngoài, đây là những người mới đến xin việc, họ bao gồm: - Học sinh, sinh viên tốt nghiệp các cơ sở đào tạo - Những người lao động tự do trên thị trường - Các sinh viên thực tập - Những người đang làm việc tại các tổ chức, doanh nghiệp khác. - Những người hết tuổi lao động nhưng vẫn có khả năng lao động và mong muốn được làm việc. Ưu điểm: Đây là những người được trang bị những kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Sử dụng lực lượng lao động từ bên ngoài sẽ không làm đảo lộn cơ cấu tổ chức, những người này thường có cái nhìn mới đối với tổ chức, họ thường có khả năng làm thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức phản ứng. Nhược điểm: Tuyển người ở bên ngoài tổ chức sẽ mất thời gian để hướng dẩn họ làm quen với công việc mới. Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người bên ngoài tổ chức sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ sẽ không có cơ hội được thăng tiến và sẽ nảy sinh nhiều vấn đề phức tạp khi thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Những kĩ năng của các ứng viên này mới chỉ ở dạng tiềm năng, nó chưa được thể hiện trực tiếp ra bên ngoài do đó người được tuyển sẽ không đáp ứng ngay nhu cầu công việc. Vì thế chúng ta phải mất thời gian hướng dẫn họ làm quen với công việc. Nếu chúng ta tuyển những người đã làm việc cho các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh nếu không họ sẽ kiện. Sau khi đã xác định được các nguồn tuyển mộ, tổ chức nên đưa ra các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu công việc. Trong đó hình thức gây chú ý đầu tiên với người lao động là hình ảnh về tổ chức. Để có được một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và phải vẽ ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức. Một hình thức kích thích hấp dẫn nhất đó là mức tiền lương và tiền thưởng cao được đưa ra trên các thông báo tyển mộ. Nhờ đó, số người tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống sẽ cao hơn và doanh nghiệp có nhiều cơ hội lựa chọn hơn. * Các phương pháp tuyển mộ đối với nguồn bên ngoài: Quảng cáo trên các phương tiện truyền thông đại chúng. Quảng cáo là một hình thức thu hút ứng viên rất hữu hiệu và thường thu hút số người nộp đơn rất cao. Tuy nhiên chi phí dành cho các hình thức quảng cáo rất tốn kém, đây là phương pháp tuyển mộ mất chi phí cao nhất trong các phương pháp tuyển mộ được sử dụng. Do đó để nâng cao chất lượng quảng cáo cần chú ý tới một số vấn đề: Mức quảng cáo: số lần xuất hiện, khi nào xuất hiện quảng cáo và quảng cáo theo hình thức nào. Phải căn cứ vào số lượng ứng viên cần tuyển, chức vụ và loại công việc yêu cầu cần tuyển thêm nhân viên. Nội dung quảng cáo: cần nhấn mạnh vào các vấn đề, nội dung then chốt của công việc và tiêu chuẩn nghề nghiệp, phát triển tính hứng thú của công việc và khả năng có thể thỏa mãn các yêu cầu của nhân viên như cấp học bổng đào tạo tiếp, cho đi du lịch, nghỉ mát, cấp nhà ở,.. cuối cùng trong quảng cáo nên có những khuyến khích người xem mau chóng có liên lạc thư tín hay điện thoại với doanh nghiệp. Thông qua văn phòng dịch vụ lao động: sử dụng văn phòng dịch vụ lao động là giảm được thời gian tìm kiếm, phỏng vấn, chọn lựa ứng viên và thường áp dụng trong các trường hợp: doanh nghiệp không có phòng nhân sự riêng do đó gặp khó khăn trong quá trình tuyển dụng nhân viên mới, doanh nghiệp gặp khó khăn hoặc không có hiệu quả trong việc tuyển chọn nhân viên do khó đánh giá, phân loại ứng viên hoặc có những yêu cầu bất thường đối với ứng viên, cần tuyển gấp nhân viên, khi muốn thu hút số lượng lao động đag làm việc trong các doanh nghiệp là các đối thủ cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên phương pháp này thường không sử dụng khi cần ứng tuyển nhân viên cho cấp quản trị. Thông qua sự giới thiệu của các nhân viên: người lao động đang làm việc trong doanh nghiệp thường rất muốn đưa người thân hay bạn bè của mình vào làm việc cùng nếu công việc đó ổn định và có thu nhập cao. Vì vậy tuyển mộ theo phương pháp này cũng là một biện pháp tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên nó làm cho tính khách quan của quá trình tuyển dụng bị ảnh hưởng và môi trường làm việc bị xáo động. Nhà tuyển dụng trực tiếp đến cơ sở đào tạo: nếu tuyển mộ theo phương pháp này nhà tuyển dụng sẽ được giới thiệu những sinh viên ưu tú có năng lực để hoàn thành tốt công việc, hơn nữa việc sàng lọc ứng viên cũng như tiến hành phỏng vấn sơ bộ cũng rất dễ dàng. Đây có thể là một biện pháp tốt để thiết lập mối quan hệ của doanh nghiệp với các cơ sở đào tạo. Nhược điểm lớn nhất là mất nhiều thời gian để các sinh viên mới tốt nghiệp làm quen với công việc và thường áp dụng đối với công việc khởi đầu của một nghề. Tuyển mộ thông qua hội chợ việc làm:Phương pháp tuyển mộ này được rất nhiều doanh nghiệp hưởng ứng vì đây là cách quảng cáo rất tốt mà không mất nhiều chi phí. 1.3. Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ. Để tuyển mộ được đủ số lưọng và chất lượng người lao động vào các vị trí làm việc còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem vị trí công việc nào nên lấy người từ bên ngoài và vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển dụng phù hợp. Các tổ chức cần lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển mộ. Khi tuyển mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì ta nên chú ý vào thị trường lao động nông thôn. Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì ta nên chú ý vào các địa chỉ như: - Thị trường lao động đô thị là nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao. - Các trường đại học, cao đẳng, trung học dạy nghề. - Các trung tâm công nghiệp, khu công nghiệp, khu chế xuất. Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng của mình để tuyển mộ được những ứng viên thích hợp với yêu cầu công việc. Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được xác định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và địa điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài. kế hoạch và thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã được xây dựng tương ứng. 2. Tìm kiếm người xin việc. Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và đã lập kế hoạch tuyển mộ thì các hoạt động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Ở nước ta hiện nay có nhiều phương pháp thu hút người xin việc, các phương pháp này phụ thuộc vào các nguồn tuyển mộ mà tổ chức dự định sẽ thu hút. Trong quá trình tuyển mộ, các tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong những điều kiện như thế, thì các tổ chức cần phải đưa ra các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. Hình thức gây chú ý đầu tiên với người xin việc là hình ảnh của tổ chức. Để có một ấn tượng mạnh về tổ chức ta nên truyền tải những hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và viễn cảnh tương lai của tổ chức. Trong chiến lược thu hút nguồn nhân lực của mình, các tổ chức cần cân nhắc các hình thức kích thích để đưa ra khi công bố trên các phương tiện quảng cáo. Trên thực tế, những người nộp đơn xin việc thường bị thu hút bởi mức tiền lương và tiền thưởng cao, đây là hình thức hấp dẫn nhất. Vấn đề tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ có hiệu quả bởi vì năng lực của người tuyển mộ có tính chất quyết định đến chất lượng của tuyển mộ. Trong quá trình tuyển mộ những nhân viên và các cán bộ tuyển mộ là người đai diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi họ là hình mẫu của họ. Do đó những người làm công tác tuyển mộ phải là những người có phẩm chất tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu căn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm và phỏng vấn.... 3. Đánh giá quá trình tuyển mộ. Sau khi kết thúc một quá trình tuyển mộ thì các tổ chức cần tiến hành đánh giá để hoàn thiện công tác này càng tốt hơn. Đánh giá tuyển mộ giúp cho các tổ chức rút ra được những ưu điểm của tuyển mộ thành công, những hạn chế và nguyên nhân của tuyển mộ không thành công nhằm tiết kiệm chi phí cho tổ chức và lựa chọn được các phương pháp tuyển mộ phù hợp cho các lần tuyển mộ sau. Trong quá trình đánh giá cần chú ý tới các tiêu chí đánh giá sau đây. - Tỷ lệ sàng lọc là tỷ lệ giữa số người nộp đơn xin việc so với số người được tuyển. - Hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ. - Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ. - Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc hay các yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Các phương pháp đánh giá hiệu quả công tác tuyển mộ * Phương pháp phân tích chi phí lợi ích: Được dùng để đánh giá chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ. Theo phương pháp này, nhà tuyển dụng cần xem xét chi phí đã sử dụng cho quá trình tuyển mộ đã hợp lý hay chưa, chi phí này phần lớn sử dụng cho các bước nào của tuyển mộ. Chi phí tài chính cho tuyển mộ không được vượt quá chi phí dự kiến. Tiếp theo cần tính toán các lợi ích thu được từ quá trình tuyển mộ, có thể là số lượng và chất lượng hồ sơ thu nhận được có đáp ứng yêu cầu đặt ra hay không, người lao động có biết đến các vị trí việc làm doanh nghiệp cần tuyển hay không,..Lợi ích của quá trình tuyển mộ phải lớn hơn hoặc tối thiểu bằng chi phí tuyển mộ thì quá trình tuyển mộ mới được coi là hiệu quả. Để tiết kiệm chi phí mà việc tuyển mộ vẫn đạt hiệu quả thì tổ chức nên lựa chọn các phương pháp phù hợp nhất với tổ chức và các thông tin tuyển mộ vẫn đầy đủ thông tin, ngắn gọn nhưng không phô trương mà vẫn gây được sự chú ý. Phương pháp phân tích này còn được sử dụng để đánh giá hiệu quả của quảng cáo tuyển mộ. Cần so sánh chi phí quảng cáo với các mục tiêu tuyển mộ đề ra như số lượng và chất lượng hồ sơ nhận được. Nếu quảng cáo chưa có hiệu quả thì cần xem lại mức quảng cáo, số lần xuất hiện,.. * Phương pháp so sánh: Dùng để so sánh tỷ lệ số người nộp đơn xin việc so với số người được tuyển mộ- đây gọi là tỷ lệ sàng lọc. Cần so sánh để thấy được tỷ lệ tuyển mộ có hợp lý không. Tỷ lệ tuyển mộ có ảnh hưởng lớn tới chất lượng tuyển cho một công việc cụ thể. Tỷ lệ tuyển mộ được hình thành theo các bước tuyển chọn vì qua các bước số người loại ra sẽ khác nhau. Tỷ lệ tuyển mộ có ảnh hưởng tới chi phí tài chính, tâm lý của người dự tuyển và kì vọng của người xin việc. Các tỷ lệ tuyển mộ phần lớn do đặc thù công việc, tâm lý của người xin việc quyết định, trong đó yếu tố thu nhập có ảnh hưởng rất lớn đến chi phí tài chính. Cuối cùng nên so sánh với yêu cầu công việc để biết các thông tin thu nhập đã được đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc tuyển chọn chưa. Các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp cần loại bỏ chưa. 4. Tìm kiếm các giải pháp thay thế tuyển mộ Khi các tổ chức gặp khó khăn về tài chính cho công tác tuyển mộ, có thể dùng các biện pháp thay thế tuyển mộ - Hợp đồng thầu lại - Làm thêm giờ - Nhờ giúp tạm thời - Thuê lao động từ công ty cho thuê III. TUYỂN CHỌN NHÂN LỰC Các bước trong quá trình tuyển dụng không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển dụng, tính chất của loại lao động cần tuyển. Để nhận vào làm ứng viên thì phải vượt qua tất cả các bước trong quá trình đề ra. Nhìn chung, quá trình tuyển chọn thường bao gồm các bước sau: Sơ đồ 2: Quy trình tuyển chọn nhân viên Thẩm định thông tin đã thu được Tham quan, thử việc Ra quyết định tuyển chọn Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Phỏng vấn sâu Kiểm tra sức khoẻ Sàn lọc các ứng viên qua đơn xin việc Kiểm tra trắc nghiệm Phỏng vấn sơ bộ 1. Phỏng vấn sơ bộ. Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn. Là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa nhà tuyển dụng với các ứng viên nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc với người sử dụng lao động, đồng thời cũng xác định được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra quyết định có tiếp tục mối quan hệ với các ứng viên hay không. Quá trình phỏng vấn nếu phát hiện được những người có không có khả năng phù hợp thì cần loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng. Bởi vì khi phỏng vấn thì chủ quan của người phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất do đó các tiêu chuẩn có tính chất độc đoán thì không nên dùng nó để loại người xin việc. Không nên dùng các yếu tố tuổi tác, giới, chủng tộc,.. để loại bỏ. Nhưng lý do chính để loại bỏ là chưa đáp ứng được yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc 2. Sàng lọc ứng viên qua đơn xin việc. Tất cả hồ sơ đều phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại chi tiết để cho tiện sử dụng sau này. Hồ sơ bao gồm: Đơn xin việc: thường được thiết kế theo mẫu doanh nghiệp, người xin việc tự điền vào đơn xin việc theo yêu cầu của nhà tuyển dụng đề ra. Các văn bằng chứng chỉ tốt nghiệp Sơ yếu lí lịch cá nhân, tóm tắt lí lịch, hoàn cảnh cá nhân, gia đình Bước tiếp theo khi nhà tuyển dụng đã thu thập xong hồ sơ xin việc đó là sàng lọc hồ sơ. Muốn vậy phải nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên. 3.Trắc nghiệm tuyển chọn. Là phương pháp áp dụng các kĩ thuật tâm lý khác nhau để xét đoán, đo lường, đánh giá về các năng ._.