Hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty cổ phần Bảo An Việt Nam

LỜI CAM ĐOAN Tôi xin cam đoan những nội dung, những vấn đề trong chuyên đề này là hoàn toàn do tôi tự tìm hiểu, nghiên cứu, không sao chép của ai. Nếu sai tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm. Ngày 18 tháng 03 năm 2008 Sinh viên Tạ Thị Đoàn LỜI NÓI ĐẦU Ngày nay khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì càng có nhiều doanh nghiệp cùng hoạt động và cường độ cạnh tranh cũng ngày càng lên cao. Vấn đề của các doanh nghiệp là phải dần hoàn thiện mình để tồn tại trong một môi trường kinh doanh đầy khắc nghiệt như vậy. Bắt đầu xuất phát từ các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, theo quan điểm của các nhà kinh tế trong doanh nghiệp có thể có 8 lĩnh vực quản trị, và đối với mỗi doanh nghiệp tầm quan trọng và mức độ hoạt động của từng lĩnh vực là khác nhau. Nhưng với mọi doanh nghiệp, lĩnh vực nhân sự luôn là một mảng lớn và được sự quan tâm của ban lãnh đạo. Do con người ngày càng có vai trò quyết định đối với sự phát triển của các công ty. Chính vì vậy khi thực tập tại Công ty Cổ phần Bảo An Việt Nam, em đã quan tâm đến vấn đề này trước tiên, và cũng theo xu thế chung, Công ty cũng quan niệm: " Con người là nhân tố quyết định". Sau khi nghiên cứu về lĩnh vực nhân sự, các hoạt động trong công tác nhân sự bằng nhiều phương pháp nghiên cứu vấn đề như phương pháp so sánh, phương pháp phân tích, phương pháp biện chứng…, em đã nhận ra vai trò quan trọng của tuyển dụng đối với sự phát triển nhân sự của Công ty. Tuyển chọn cùng với bố trí nhân sự là hai công tác tạo nên hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực. Tuyển chọn có thể tìm ra những nhân viên phù hợp với nhu cầu nhân sự của Công ty, bố trí nhân sự hợp lý sẽ tăng hiệu quả làm việc của đội ngũ nhân viên. Trong quá trình tìm hiểu về tuyển dụng tại Công ty em đã thấy mối quan hệ mật thiết của hai công tác này đồng thời nhận thấy có nhiều nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng của Công ty. Vì thế qua nghiên cứu em đã quyết định chọn đề tài: "Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Bảo An Việt Nam." Chuyên đề thực tập của em gồm 3 phần chính: Chương 1: Lý thuyết chung về tuyển dụng trong các doanh nghiệp Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Bảo An Việt Nam. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Bảo An Việt Nam. Trong quá trình thực hiện chuyên đề em đã nhận được sự giúp đỡ, chỉ bảo tận tình của Giảng viên – PGS.TS: Vũ Hoàng Ngân. Do đó em xin gửi lời cảm ơn tới cô. Đồng thời tôi cũng xin cảm ơn Bà Nguyễn Thị Thu Hương - Giám đốc và ông Vũ Úy - Trưởng phòng Hành chính – Nhân sự của Công ty Cổ phần Bảo An Việt Nam đã đồng ý và giúp đỡ tôi trong quá trình thực tập tại Công ty. Đặc biệt tôi xin cảm ơn Bà Phạm Thị Minh Ngân – Phó Giám đốc phụ trách vấn đề Nhân sự của Công ty đã giúp đỡ tôi trong suốt thời gian thực tập tại Công ty cũng như hướng dẫn tôi hoàn thành bản chuyên đề này. Em xin chân thành cảm ơn./. CHƯƠNG I LÝ THUYẾT CHUNG VỀ TUYỂN DỤNG TRONG CÁC DOANH NGHIỆP I. Khái quát về tuyển dụng Khi đề cập đến tuyển dụng thì các nhà quản trị doanh nghiệp đều không thể phủ nhận vai trò của tuyển dụng tới sự phát triển của doanh nghiệp, chỉ khác nhau là mức độ tác động như thế nào, và hiểu về tuyển dụng ở mức độ nào với các quan niệm: - Tuyển dụng nhân sự là một hoạt động nằm trong quản trị nhân sự. - Tuyển dụng nhân sự: Có nghĩa là tìm một người phù hợp để giao phó cho một chức vụ, một công việc đang trống. - Tuyển dụng nhân sự gồm 3 hoạt động: tuyển mộ và tuyển chọn, và bố trí sử dụng nhân sự . * Vai trò của tuyển dụng đối với sự phát triển của các doanh nghiệp Đối với doanh nghiệp, hiệu quả kinh doanh phụ thuộc phần lớn vào phẩm chất, trình độ và năng lực của đội ngũ lao động. Như đã nói ở trên, tuyển dụng lại là quá trình chọn lựa đội ngũ lao động cho doanh nghiệp, sắp xếp lao động cho phù hợp. Như vậy, tuyển dụng có vai trò quyết định tạo điều kiện sử dụng nhân sự nhằm nâng cao hiệu quả cho doanh nghiệp. Do đó vấn đề đặt ra là làm sao để tuyển dụng đạt hiệu quả, và đạt mục tiêu mà doanh nghiệp đặt ra, vì: - Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho doanh gnhiệp có được những con người có kĩ năng phù hợp với sự phát triển trong hiện tại và tương lai của doanh nghiệp. - Tuyển dụng tốt cũng sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm được các chi phí do phải đào tạo lại hay tuyển dụng lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện công việc. II. Các hoạt động chính của tuyển dụng 1. Quá trình tuyển mộ Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Mọi tổ chức phải có đầy đủ khả năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động để nhằm đạt được các mục tiêu của mình. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn cũng như chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. 1.1. Các nguồn và phương pháp tuyển mộ Khi có nhu cầu tuyển người, các tổ chức có thể tuyển mộ từ lực lượng lao động ở bên trong tổ chức cũng như từ thị trường lao động ở bên ngoài. * Đối với nguồn tuyển mộ từ bên trong tổ chức có thể sử dụng các phương pháp: - Phương pháp thu hút thông qua bản thông báo tuyển mộ, đây là bản thông báo về các vị trí công việc cần tuyển người. Bản thông báo này được gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức bao gồm tất cả các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ , nhân viên trong tổ chức: có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc một cách cụ thể, nhanh chóng. - Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin trong ‘Danh mục các kỹ năng’ mà các tổ chức thường lập về từng cá nhân người lao động, lưu trữ trong phần mềm nhân sự của các tổ chức. * Đối với nguồn tuyển mộ từ bên ngoài có thể áp dụng các phương pháp: - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ nhân viên trong tổ chức. - Phương pháp thu hút qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông như: trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Nên chú ý nôi dung quảng cáo để người xin việc khẩn trương liên lạc với nơi tuyển mộ. - Phương pháp thu hút thông qua các trung tâm môi giới và giới thiệu việc làm. - Phương pháp thu hút thông qua các hội chợ việc làm. - Phương pháp thu hút thông qua việc cử cán bộ của phòng Nguồn nhân lực tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. 1.2. Quá trình tuyển mộ * Xây dựng chiến lược tuyển mộ: Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nhân lực. Phòng Nguồn nhân lực, có chức năng quảng cáo, thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc, là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ như: Xác định nhu cầu tuyển mộ, điạc chỉ tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, mục tiêu tuyển mộ cụ thể…Nội dung của chiến lược tuyển mộ gồm: - Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, mọi tổ chức cần xác định xem cần tuyển mộ bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển, thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. Khi lập kế hoạch tuyển mộ cần phải chú ý tới cơ hội có việc làm công bằng cho người lao động, không nên có biểu hiện thiên vị, định kiến khi tuyển mộ. - Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển mộ phù hợp. Tuyển mộ từ bên ngoài hay đề bạt người lao động từ vị trí công việc thấp hơn lên vị trí công việc cao hơn là một vấn đề cần phải xem xét kỹ. Phòng Nguồn Nhân lực cũng cần quyết định xem sẽ sử dụng những phương pháp nào để có thể tìm được những người nộp đơn xin việc. - Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển. Khi các địa chỉ tuyển mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để xác định thời gian và thời điểm trong chiến lược tuyển mộ thì cần phải lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài. Kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng. * Tìm kiếm người xin việc: Khi đã xây dựng xong chiến lược tuyển mộ và lập kế hoạch tuyển mộ thì các họat động tuyển mộ được tiến hành. Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, nó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc. Trong quá trình tuyển mộ tổ chức sẽ gặp khó khăn khi thu hút những người lao động có trình độ cao trong những thị trường cạnh tranh gay gắt. Trong các điều kiện như thế thì các tổ chức phải đưa ra được các hình thức kích thích hấp dẫn để tuyển được những người phù hợp với yêu cầu công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. * Đánh giá quá trình tuyển mộ: Sau quá trình tuyển mộ thì các tổ chức phải đánh giá quá trình tuyển mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn. Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển mộ. * Các giải pháp thay cho tuyển mộ: Khi các tổ chức gặp các khó khăn về tài chính cho việc tuyển mộ, tổ chức có thể dùng các biện pháp dưới đây để thay thế tuyển mộ: Hợp đồng thầu lại, Làm thêm giờ, Nhờ giúp tạm thời, Thuê lao động từ công ty cho thuê… 2. Quá trình tuyển chọn Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở của tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc. Quá trình tuyển chọn là khâu quan trọng nhằm giúp cho các nhà quản trị nhân lực đưa ra được các quyết định tuyển dụng một cách đúng đắn nhất, quyết định tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Khi thiết kế số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy để từ đó mới làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không. Quá trình tuyển chọn gồm các bước: * Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Đây là bước đầu tiên trong quá trình tuyển chọn, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với các ứng viên đó hay không. * Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn, thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm điền vào theo yêu cầu mà các nhà sử dụng lao động đề ra. Đơn xin việc giúp có các thông tin đáng tin cậy về hành vi, hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. * Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: để giúp các nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, những khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác và đầy đủ. Khi dùng phưong pháp trắc nghiệm ta cũng nên chọn các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc. * Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: là quá trình giao tiếp bằng lời giữa người tuyển chọn và người xin việc. Đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn trong tuyển chọn giúp khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu các đơn xin việc không nắm được, hoặc các loại văn bằng chứng chỉ không nêu hết được. Có thể lựa chọn các loại phỏng vấn: Phỏng vấn theo mẫu, Phỏng vấn theo tình huống, Phỏng vấn theo mục tiêu, Phỏng vấn không có hướng dẫn, Phỏng vấn căng thẳng, Phỏng vấn theo nhóm, Phỏng vấn hội đồng. Để đảm bảo cho kết quả các cuộc phỏng vấn đạt kết quả cao thì cần phải chú ý khâu tổ chức cho chu đáo, tiến hành các bước theo đúng trình tự của quá trình phỏng vấn, phải chuẩn bị kỹ về nghiệp vụ phỏng vấn, tài chính, các thiết bị phục vụ cho cuộc phỏng vấn. * Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên: do các chuyên gia về y tế đảm nhận. Bước này cần được xem xét và đánh giá một cách khách quan, tránh các hiện tượng hình thức, qua loa. * Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp: để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp và sử dụng lao động thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, nhằm xác định vai trò quan trọn của các cấp cơ sở, khắc phục sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động. * Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: nhằm xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn. Các thông tin thẩm tra lại là các căn cứ chính xác để những nhà tuyển dụng đưa ra quyết định cuối cùng. * Bước 8: Tham quan công việc: để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra quyết định cuối cùng về việc làm và khỏi ngỡ ngàng khi gặp phải những điều không phù hợp với sự suy nghĩ của họ thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm. * Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng): sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên và các thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc dựa vào phương pháp đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động. CHƯƠNG II PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO AN VIỆT NAM I. Một vài đặc điểm về Công ty Cổ phần Bảo An Việt Nam 1. Một vài thông tin chung về Công ty Tên giao dịch : Công ty Cổ phần Bảo An Việt Nam Tên giao dịch tiếng Anh: Bao An Viet Nam Joint Stock Company. Đ/c trụ sở: Số 94, phố Nguyễn Du, Hai Bà Trưng, Hà Nội. ĐT: 04 9429225 Fax: 04 9429225 Email: baoanvietnam@vnn.vn 2. Chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu chiến lược của Công ty 2.1. Chức năng và nhiệm vụ của Công ty * Tư vấn đầu tư xây dựng hệ thống điện nước cho các công trình giao thông, công trình dân dụng, công trình công nghiệp và công trình thuỷ lợi gồm: - Tư vấn lập dự án đầu tư (BCNCKT, BCNC tiền khả thi, Báo cáo đầu tư) - Quản lý dự án đầu tư xây dựng - Khảo sát xây dựng (khảo sát địa hình, địa chất, thuỷ văn) - Thiết kế công trình (bao gồm: TKTC, TKKTTC, TKBVTC) - Giám sát thi công xây lắp - Kiểm định chất lượng công trình - Các tư vấn xây dựng khác (Tư vấn thẩm tra dự án đầu tư, thẩm tra thiết kế, và tổng dự toán, tư vấn lập hồ sơ mời thầu...) * Đầu tư xây dựng hệ thống điện nước cho các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp và thuỷ lợi. * Xây dựng các công trình thực nghiệm. * Thí nghiệm vật liệu xây dựng * Đại lý bảo hiểm phi nhân thọ 2.2. Mục tiêu chiến lược của Công ty - Đầu tư cơ sở vật chất về chiều sâu, đổi mới công nghệ, nâng cao công suất, chất lượng, hiêụ quả công tác sản xuất kinh doanh, áp dụng các thành tựu khoa học kĩ thuật mới nhất vào sản xuất. Chuyển giao các ứng dụng phần mềm tiên tiến trong nước và trên thế giới, phát triển phần mềm do Công ty lập với trình độ cao hơn. - Mục tiêu tăng trưởng của Công ty là trên 10% năm nên cần phải mở rộng thị trường ra khắp cả nước và cả ở nước ngoài nếu có điều kiện. - Thường xuyên nâng cao chất lượng công trình, coi chất lượng công trình là uy tín và danh dự của Công ty, là chìa khoá của mọi sự thành công. Vì vậy huy động tối đa mọi nguồn lực đảm bảo tốt công tác khảo sát hiện trường cũng như công tác thiết kế. - Có kế hoạch nâng cao trình độ chuyên môn của kỹ sư, kỹ sư chính cũng như công nhân kỹ thuật, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ quản lý làm cho Công ty phát triển một cách vững chắc. 3. Lịch sử hình thành và phát triển C«ng ty Cæ phÇn B¶o An ViÖt Nam lµ mét c«ng ty cæ phÇn do 3 thµnh viªn gãp vèn thµnh lËp vµo ngµy 28/07/2001. C«ng ty cã trô së chÝnh t¹i: 94 - NguyÔn Du - Hai Bµ Tr­ng - Hµ Néi. C«ng ty Cæ phÇn B¶o An ViÖt Nam cã 2 ®¹i diÖn khu vùc t¹i H¶i Phßng (TPHP) vµ khu vùc Th¨ng Long, B¾c Ninh, Néi Bµi....Víi c¸c ngµnh nghÒ kinh doanh chñ yÕu: X©y dùng vµ l¾p ®Æt c¸c hÖ thèng ®iÖn n­íc t¹i c¸c khu c«ng nghiÖp, kinh doanh vËt liÖu x©y dùng, ®¹i lý b¶o hiÓm phi nh©n thä... N¨m 2002, C«ng ty bæ sung thªm c¸c ngµnh nghÒ: XuÊt nhËp khÈu vËt t­, thiÕt bÞ c¬ khÝ, phô tïng, phô kiÖn ®iÖn n­íc, kinh doanh vËn t¶i , kinh doanh thiÕt bÞ giao th«ng vËn t¶i. Cïng víi sù ph¸t triÓn chung cña c¶ n­íc, C«ng ty Cæ phÇn B¶o An ViÖt Nam liªn tôc cã nh÷ng sù ®Çu t­, më réng kinh doanh, thÝch øng víi c¬ chÕ më cöa, ®ang ph¸t triÓn m¹nh mÏ ë n­íc ta trong nh÷ng n¨m gÇn ®©y. 4. Đặc điểm sản phẩm và thị trường 4.1. Đặc điểm sản phẩm của Công ty Qua chức năng và nhiệm vụ của Công ty ta có thể rút ra một vài đặc điểm của sản phẩm: - Sản phẩm của Công ty là sản phẩm trí tuệ, mang hàm lượng chất xám cao. - Quá trình làm ra sản phẩm phải tuân theo trình tự thủ tục theo qui định của pháp luật và các tiêu chuẩn của ngành. 4.2. Đặc điểm về thị trường - Thị trường của Công ty chủ yếu là các Công ty có vốn đầu tư nước ngoài thuộc các khu công nghiệp Thăng Long, Quang Minh (Vĩnh Phúc), Quế Võ (Bắc Ninh), Phúc Điền (Hải Dương), Nomura (Hải Phòng)… - Hiện tại Công ty đang có chiến lược: Giữ vững các thị trường truyền thống và mở rộng các thị trường mới, khách hàng tiềm năng, đặc biệt là thị truờng các tỉnh phía nam. 5. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức và bộ máy quản trị của Công ty 5.1. Đặc điểm về cơ cấu tổ chức của Công ty Công ty áp dụng cơ cấu tổ chức quản trị theo mô hình trực tuyến chức năng. Do đây là mô hình vừa kết hợp kiểu cơ cấu trực tuyến và chức năng thể phát. Đây là kiểu tổ chức tối ưu nhất hiện nay, do nó vừa phát huy được năng lực chuyên môn của các bộ phận chức năng, vừa đảm bảo quyền chỉ huy của hệ thống trực tuyến. Theo mô hình này, Giám đốc Công ty được sự giúp sức của các phòng chức năng trong việc cần giải pháp cho những vấn đề phức tạp. 5.2. Bộ máy quản trị của Công ty Sơ đồ 1: Cơ cấu bộ máy quản trị của Công ty GIÁM ĐỐC PHÓ GIÁM ĐỐC KĨ THUẬT 1 PHÓ GIÁM ĐỐC KINH DOANH PHÓ GIÁM ĐỐC KĨ THUẬT 2 P. KCS P. THIẾT KẾ 1 P. THIẾT KẾ 2 P.Hành chính – Nhân sự P. Kế toán P. Kế hoạch ĐỘI ĐỊA CHẤT ĐỘI KHẢO SÁT 6. Đặc điểm về lao động của Công ty 6.1. Lao động tại Công ty 5 năm gần đây Bảng 1: Số lượng lao động của Công ty trong 5 năm gần đây Đơn vị: người Năm 2002 2003 2004 2005 2006 Số lao động 117 174 251 283 320 (Nguồn báo cáo lao động qua các năm 2002 – 2006 của Công ty) Số lao động của công ty luôn tăng qua các năm do nhu cầu đảm bảo tiến độ, số lượng, cũng như chất lượng của các công trình mà Công ty kí hợp đồng. Qua đó cho thấy năm 2003 công ty tăng thêm 57 lao động, năm 2004 tăng thêm 77 lao động, năm 2005 tăng 32 lao động, năm 2006 tăng thêm 37 lao động. Điều này chỉ ra hàng năm Công ty tuyển dụng tương đối nhiều và ít nhất là bằng số tăng lên hàng năm, do Công ty ngày càng nhận được sự tin cậy của các đối tác do đó đơn hàng nhiều lên, vì thế càng cho thấy vai trò của công tác tuyển dụng. 6.2. Cơ cấu lao động của Công ty Bảng 2: Cơ cấu lao động theo giới tính Đơn vị: người Năm 2002 2003 2004 2005 2006 Số luợng % Số luợng % Số lượng % Số luợng % Số lượng % Nam 100 85 107 61,5 154 61,4 185 65,4 192 60 Nữ 17 15 67 38,5 97 38,6 98 34,6 128 40 Tổng cộng 117 100 174 100 251 100 283 100 320 100 (Nguồn báo cáo lao động tại Công ty các năm 2002 -2006) Qua bảng trên ta thấy lực lượng lao động trong Công ty chủ yếu là lao động nam, điều này là do lao động trực tiếp trong Công ty chiếm đa số mà chủ yếu là các kĩ sư hay công nhân kĩ thuật. Bảng 3: Cơ cấu lao động theo trình độ Đơn vị: % Năm 2002 2003 2004 2005 2006 Đại học 13 13 19 22 27 Cao đẳng 43 68 106 123 136 Trung cấp 50 89 122 133 145 Trung học 11 4 4 5 12 Tổng cộng 117 174 251 283 320 (Nguồn báo cáo năng lực các năm 2002-2006 của Công ty) Lực lượng lao động có trình độ Cao đẳng, Đại học luôn đạt tỷ lệ cao điều này là do sản phẩm của Công ty là sản phẩm chất xám, yêu cầu về trí tuệ cao, lực lượng lao động có trình độ phổ thông trung học là lực lượng lao động phổ thông như lái xe, bảo vệ. 7. Đặc điểm về tài chính của Công ty Bảng 4: Tổng hợp về nguồn vốn của công ty trong 5 năm gần đây: Năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006 NVCSH (tỉđồng) 2.227 2.451 3.200 3.682 3.865 NPT (tỉ đồng) 6.511 3.850 11.122 10.970 11.202 Tổng vốn(tỉ đồng) 8.738 8.301 14.322 14.652 15.60 % VCSH 26.2% 29.5% 22.3% 25.1% 25.6% (Nguồn bảng cân đối kế toán các năm 2002- 2006 của Công ty) Như vậy, có thể thấy qui mô nguồn vốn của công ty có sự thay đổi lên, xuống qua từng năm, tuy vậy xu hướng chung vẫn là tăng dần theo thời gian, chỉ có năm 2003 là qui mô giảm so với năm 2002, và thấp nhất song trong năm nay vốn chủ sở hữu lại là cao nhất, điều này cho thấy tình hình kinh doanh của Công ty không hề giảm sút nghiêm trọng, điều này có thể là do khoản nợ phải trả đã được thanh quyết toán, nên ảnh hưởng đột suất đến tình hình vốn của Công ty. Bảng 5: Tổng hợp về kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty trong 5 năm gần đây Đơn vị: nghìn đồng Năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006 Sản lượng 13,110,000 14,500,000 17,380,000 19,000,000 20,000,000 Doanh thu 8,081,045 8,928389 12,480,228 13,864,092 14,953,262 LNTT 765,803 780,080 1,049,168 1,154194 1,523,168 LNST 520,745 530,455 713,434 784,851 1,035,754 (Nguồn báo cáo kết quả SXKD các năm 2002-2006 của Công ty) Qua bảng tổng hợp số liệu trên ta có thể nhận xét tình hình kinh doanh của Công ty đang trên đà phát triển cụ thể như sau: Bảng 6: So sánh một vài chỉ tiêu Đơn vị: % So sánh Chỉ tiêu Năm 2003 so với 2002 Năm 2004 so với 2003 Năm 2005 so với 2004 Năm 2006 so với 2005 Sản lượng 110.6 119.9 109.3 105.3 Doanh thu 110.5 139.8 111.1 107.9 LNST 101.9 134.5 110.0 132.0 ( Nguồn báo cáo kết quả SXKD các năm 2002 – 2006 của Công ty) - Các chỉ tiêu đều đạt trên 100%, như vậy cho thấy: Cả doanh thu, sản lượng, lợi nhuận sau thuế đều tăng dần qua từng năm, điều này có nghĩa là hoạt động sản xuất kinh doanh đang phát triển, tuy vậy cũng phải thấy tốc độ tăng hàng năm không đều nhau, riêng năm 2004 là tốc độ tăng cao nhất trong 5 năm. - Trong 3 loại chỉ tiêu thì chỉ tiêu doanh thu là có mức tăng trưởng cao nhất, đây có thể là do công tác thanh toán đã thực hiện tốt, tăng thu cho Công ty. - Tuy rằng, cả 3 chỉ tiêu sản lượng, doanh thu, lợi nhuận đều tăng song mức tăng không đồng đều, cần giữ ở mức bình ổn. Bảng 7 Một số chỉ tiêu tài chính chủ yếu qua các năm: Đơn vị: % Năm Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005 2006 Hệ số sinh lợi doanh thu 6.44 5.94 5.71 5.64 6.92 Hệ số sinh lợi VCSH 23.38 21.64 22.29 21.31 26.80 (Nguồn báo cáo tổng kết các năm 2002 – 2006 của Công ty) Như vậy, hệ số sinh lợi doanh thu đều trên 5%, hệ số sinh lợi VCSH đều trên 20%, điều này cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong mấy năm gần đây tương đối đạt hiệu quả. Đặc biệt là năm 2006 đã đạt hiệu quả đáng kể, điều này cho thấy sự phục hồi sau một thời thời gian giảm xuống. Qua đây cho thấy tình hình tài chính của Công ty trong giai đoạn ổn định, có xu hướng phát triển theo thời gian và bình ổn trong thời gian tới. II. Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công ty Cổ phần Bảo An Việt Nam 1. Tình hình biến động nhân sự của công ty 5 năm trở lại đây Bảng 8: Tình hình nhân sự trong 5 năm gần đây Đơn vị: người Chỉ tiêu Năm Số lao động đầu kì báo cáo Số lao động tăng trong kì Số lao động giảm trong kì Số lao động cuối kì báo cáo Tuyển ngoài Đề bạt và thuyên chuyển Hưu trí Thôi việc và chuyển công tác 2002 115 6 0 1 3 117 2003 117 58 2 0 1 174 2004 174 85 4 1 7 251 2005 251 44 0 2 10 283 2006 283 45 0 1 7 320 (Nguồn báo cáo tăng giảm lao động qua các năm 2002 - 2006 của Công ty) Trong đó: Số lao động cuối kì = số lao động đầu kì + (số lao động tăng trong kì - số lao động giảm trong kì) Qua đây cho thấy tình hình lao động tại Công ty biến động tương đối mạnh, thể hiện ở số lượng lao động tuyển vào cũng như số lao động dừng công tác tại công ty tương đối nhiều. Do đó cần phải chú trọng đến công tác tuyển dụng vì nó ảnh hưởng đến số lượng cũng như chất lượng nhân sự tại Công ty. 2. Công tác lập kế hoạch về nhân sự - Kế hoạch tuyển dụng Công tác này được thực hiện theo chu kì năm, thường vào thời điểm giữa năm thì lập, vì đây là thời điểm mà sinh viên các trường chuẩn bị ra trường do đó thích hợp cho tuyển dụng của Công ty vì đối tượng tuyển chính của Công ty chủ yếu là những sinh viên mới ra trường. Dựa vào kế hoạch sản xuất thì Công ty lập kế hoạch về nhân sự. Nhu cầu nhân sự được xem xét bởi chính người lãnh đạo bộ phận quyết định để đáp ứng nhu cầu công việc đặt ra. Ví dụ như: Nhu cầu nhân sự của các phòng ban của Công ty trong năm 2006 : B ảng 10: Nhu cầu nhân sự tại các phòng ban của Công ty năm 2006 Đơn vị: người Stt Tên phòng ban Hiện có Nhu cầu Chênh lệch 1 Phòng Hành chính – Nhân sự 7 8 +1 2 Phòng Kế toán 5 7 +2 3 Phòng Kế hoạch 9 14 +5 4 Phòng Thiết kế 1 90 102 +12 5 Phòng Thiết kế 2 104 117 +13 6 Phòng KCS 5 5 0 7 Đội Khảo sát 29 31 +2 8 Đội Địa chất 21 23 +2 9 Tổ phục vụ (trực thuộc p. Hành chính- Nhân sự) 13 13 0 Tổng cộng 283 320 (Nguồn báo cáo nhân sự các bộ phận của Công ty) Chênh lệch= Nhu cầu - Hiện có Chênh lệch +: Thiếu nhân sự. Con số dự báo về nhu cầu nhân sự không có nghĩa là trùng với số lượng nhân viên cần tuyển, đây là một nhược điểm của công tác này vì đã không chỉ ra được số lượng nhân viên sẽ nghỉ việc trong thời gian kế tiếp là bao nhiêu, do đó ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch và chất lượng tuyển dụng sau đó. Sau khi có kế hoạch về nhu cầu nhân sự thì công tác lập kế hoạch tuyển dụng được tiến hành khi Công ty thấy cần thiết phải tuyển dụng để đáp ứng nhu cầu nhân sự. Chu trình lập kế hoạch tuyển dụng tại Công ty như sau: - Khi các trưởng bộ phận cần thêm nhân sự thì gửi yêu cầu cho phòng Hành chính – Nhân sự, khi đó phòng Hành chính – Nhân sự tổng hợp, phân tích đệ trình lên lãnh đạo xin phép được tuyển dụng. - Giám đốc phê duyệt khi thấy hợp lý và giao cho phòng Hành chính – Nhân sự lập kế hoạch tuyển dụng để trình Giám đốc. - Giám đốc xem xét, phê duyệt và giao cho phòng Hành chính – Nhân sự thực hiện tuyển dụng theo kế hoạch đã đề ra. Bản kế hoạch tuyển dụng mà phòng Hành chính – Nhân sự trình lên Giám đốc thường có những nội dung sau: + Thông tin về nhu cầu tuyển dụng: Số người cần tuyển, vị trí cần tuyển … + Người, nhóm người thực hiện công tác tuyển mộ (kèm theo kế hoạch tuyển mộ của nhóm) + Người, nhóm người thực hiện công tác tuyển chọn (kèm theo kế hoạch tuyển chọn) + Thời gian, địa điểm tiến hành các hoạt động trên - Sau khi được phê duyệt bản kế hoạch thì phòng Hành chính – Nhân sự tổ chức như kế hoạch đã vạch ra. Như vậy cho thấy công tác lập kế hoạch tuyển dụng chỉ do phòng Hành chính – Nhân sự thực hiện mà không có sự tham gia của các phòng ban khác, cũng như thiếu sự tham gia chỉ đạo và thực hiện của ban lãnh đạo, dường như là một sụ uỷ quyền thực hiện công tác này, mà hầu hết các công tác trong tuyển dụng đều do phòng Hành chính – Nhân sự thực hiện, điều này có thể ảnh hưởng đến chất lượng đội ngũ nhân viên được tuyển. 3. Qui trình tuyển dụng tại Công ty Sơ đồ 2: Qui trình tuyển dụng của Công ty XÁC ĐỊNH NHU CẦU TUYỂN DỤNG THỰC HIỆN TUYỂN MỘ THỰC HIỆN TUYỂN CHỌN VÀ BỐ TRÍ SỬ DỤNG LAO ĐỘNG KÍ KẾT HỢP ĐỒNG LAO ĐỘNG 3.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng Đây là công tác xác định xem để đáp ứng nhu cầu công việc thì có hay không thực hiện tuyển dụng để đáp ứng. Và thường thì dựa vào các căn cứ sau: - Theo nhu cầu sản xuất tại các phòng ban trong đơn vị. Tùy thuộc vào tình hình lao động của các phòng ban tại mỗi thời điểm, nếu số lao động hiện tại không đáp ứng được hết khối lương công việc thì trưởng các phòng ban sẽ đề nghị lên Giám đốc để tuyển thêm người. Một ví dụ, tháng 7 năm 2006, Công ty nhận được thêm 2 hợp đồng xây lắp tại Hải Phòng. Do đó khối lượng công việc của 2 phòng thiết kế tăng lên, vì vậy trưởng 2 bộ phận đã đề nghị Giám đốc cho phép tuyển thêm người. Phòng Hành chính – Nhân sự đã lập kế hoạch để tuyển dụng và được duyệt tuyển thêm mỗi phòng 5 người. - Theo yêu cầu mở rộng sản xuất đáp ứng nhu cầu tăng trưởng ổn định. Phòng Hành chính – Nhân sự kết hợp với các đơn vị cân đối số lao động cần bổ sung, tổng hợp trình Giám đốc phê duyệt. Công việc này thường là vào cuối năm trước, khi lập kế hoạch cho năm sau, các phòng ban tùy thuộc vào khối lượng công việc dự kiến của mình mà đề xuất lên Giám đốc nhu cầu nhân sự của phòng. Chẳng hạn, phòng Hành chính – Nhân sự hiện có 7 người, theo kế hoạch sản xuất năm 2007 dự kiến thì sẽ cần phải có 8 người, nên đầu năm 2007 cần tuyển thêm 1 người nữa để giảm tải bớt công việc cho mỗi người trong phòng. Vì vậy, phòng đã lập kế hoạch nhân sự, phân công bố trí công việc để trình lên Giám đốc. - Khi có lao động nghỉ hưu hoặc chấm dứt hợp đồng, phòng Hành chính – Nhân sự xem xét, cân đối điều chỉnh giữa các đơn vị trong Công ty. Nếu thiếu thì phòng xác định nhu cầu tuyển dụng lao động rồi trình duyệt. Ví dụ: năm 2006 có 2 nhân viên phòng Kế hoạch cùng xin nghỉ việc. Trưởng bộ phận kế hoạch đã đề nghị được tuyển thêm nhân viên cho phòng mình. Phòng Hành chính – Nhân sự đã trình Giám đốc duyệt và được đồng ý tuyển thê._.