Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Hàng Hải Việt Nam trong giai đoạn hiện nay

ó trình độ chuyên môn, đáp ứng yêu cầu công việc. Nếu tổ chức tuyển được những người lao động kém chất lượng, không đáp ứng được yêu cầu công việc thì sẽ dẫn đến giảm năng suất lao động, không hoàn thành kế hoạch sản xuất kinh doanh, lúc đó tổ chức sẽ phát triển trì trệ và khả năng thất bại trong môi trường cạnh tranh gay gắt là rất cao. Do vậy, việc tuyển dụng được đội ngũ nhân lực thoả mãn đầy đủ các tiêu chuẩn chuyên môn và các yêu cầu cần thiết khác của công việc để đảm bảo thực hiện thành công các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là nhiệm vụ hết sức quan trọng. Trên thực tế, nhiều doanh nghiệp hiện nay gặp nhiều khó khăn trong công tác tuyển dụng nhân lực. Tuy rằng quy trình tuyển dụng và các hoạt động có liên quan trong công tác tuyển dụng đã được các doanh nghiệp xây dựng hoàn chỉnh nhưng vẫn còn nhiều vấn đề bất cập, do nhiều nguyên nhân khác nhau. Và Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam cũng là một trong những doanh nghiệp như vậy. Qua quá trình thực tập tại Ngân hàng, em nhận thấy công tác này tuy đã rất được quan tâm nhưng vẫn tồn tại nhiều hạn chế. Chính vì vậy, em lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam trong giai đoạn hiện nay” làm đề tài cho chuyên đề tốt nghiệp của mình. 2. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu của đề tài: công tác tuyển dụng nhân lực và các hoạt động có liên quan tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam. - Phạm vi nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam. 3. Mục đích nghiên cứu Nghiên cứu cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực nói chung và tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam nói riêng. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng của Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam. Đưa ra một số giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực. 4. Phương pháp nghiên cứu - Phương pháp thống kê. - Phương pháp điều tra phân tích. - Phương pháp so sánh. - Phương pháp phỏng vấn. - Phương pháp tổng hợp. 5. Kết cấu của đề tài Kết cấu của đề tài gồm 3 phần: Chương I: Cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng nhân lực Chương II: Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Chương III: Các giải pháp, kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam. Trong quá trình hoàn thành chuyên đề, em đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình của PGS.TS Mai Quốc Chánh và các cán bộ nhân viên của Phòng Tổ chức Nhân sự nói riêng cũng như của Ban Lãnh đạo Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam nói chung. Em xin chân thành cảm ơn thầy và các anh chị đã giúp em hoàn thành chuyên đề tốt nghiệp này. Do điều kiện thời gian cũng như khả năng có hạn nên chuyên đề của em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự góp ý của các thầy, cô giáo để chuyên đề tốt nghiệp của em được hoàn thiện hơn. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn! Sinh viên Nguyễn Thị Hiền CHƯƠNG I CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC KHÁI NIỆM CƠ BẢN Nhân lực Theo nghĩa hẹp: “Nhân lực là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm thể lực và trí lực”. Thể lực chỉ sức khoẻ của thân thể nó phụ thuộc vào sức vóc, tình trạng sức khoẻ của từng con người, mức sống, thu nhập, chế độ ăn uống, chế độ làm việc và nghỉ ngơi, chế độ y tế. Thể lực con người còn phụ thuộc vào tuổi tác, thời gian công tác, giới tính... Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, sự tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu cũng như quan điểm, lòng tin, nhân cách...của từng con người. Từ xưa tới nay, trong sản xuất kinh doanh, việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là chủ yếu, thường xuyên và có thể coi như đã được khai thác gần tới mức cạn kiệt. Sự khai thác các tiềm năng về trí lực của con người còn ở mức mới mẻ, chưa bao giờ cạn kiệt, vì đây là một kho tàng còn nhiều bí ẩn của mỗi con người. Theo nghĩa rộng: Xét tại bất cứ một tổ chức, doanh nghiệp nào thì Nhân lực là toàn bộ nguồn nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp đó. Do đó, có thể nói Nhân lực của một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó. “Nguồn nhân lực còn được hiểu như là một yếu tố tham gia trực tiếp vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội, là tổng thể những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động”. Nguồn nhân lực được nghiên cứu về số lượng và chất lượng. Số lượng nguồn nhân lực được đo lường thông qua chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng. Các chỉ tiêu này có quan hệ mật thiết với quy mô và tốc độ tăng dân số. Quy mô và tốc độ tăng dân số càng lớn thì quy mô và tốc độ tăng nguồn nhân lực càng lớn và ngược lại. “Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành nên bản chất bên trong của nguồn nhân lực”. Chất lượng nguồn nhân lực là chỉ tiêu phản ánh trình độ phát triển kinh tế và đời sống người dân trong một xã hội nhất định. Thuật ngữ “nhân lực” hay "nguồn nhân lực" đã không còn xa lạ ở VN trong những năm gần đây. Đó cũng chính là bởi vai trò của nó đối với tất cả các ngành. Nếu chỉ nói về lĩnh vực kinh tế, ta không thể phát triển, không thể có lợi nhuận một cách hiệu quả nếu như nhân lực không đồng bộ với sự phát triển của máy móc, khoa học kỹ thuật - đó gần như là quy luật của tất cả các nền kinh tế. Như vậy, mọi doanh nghiệp muốn thành công đều phải dựa vào một trong những nguồn lực quan trọng nhất của mình – nguồn nhân lực. Bí quyết dụng nhân được đúc kết từ ngàn đời là “dụng nhân như dụng mộc”, nghĩa là không có người kém năng lực, vấn đề là phải sử dụng đúng chỗ. “Dụng nhân” đúng phải bắt đầu từ khâu tuyển dụng, doanh nghiệp cần thu hút đúng người, đó là những người có năng lực, phẩm chất và sở thích phù hợp với doanh nghiệp và với công việc mà họ sẽ làm. Tuyển dụng nhân lực Theo nghĩa hẹp: Tuyển dụng là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. Đồng thời, là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được. Theo nghĩa rộng: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút, lựa chọn và sử dụng người lao động. Như vậy, có thể hiểu quá trình tuyển dụng bắt đầu từ khi thu hút ứng viên đến khi chấm dứt hợp đồng lao động. Do yêu cầu mức độ chuyên sâu nên chuyên đề chỉ đi sâu, tập trung nghiên cứu hoạt động tuyển dụng theo nghĩa hẹp. Tức tuyển dụng là quá trình thu hút và lựa chọn ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Cơ sở của tuyển dụng là các yêu cầu của công việc đã được đề ra theo bản mô tả công việc và bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Quá trình tuyển dụng phải đáp ứng được các yêu cầu dưới đây: - Tuyển dụng phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn nhân lực. - Tuyển dụng được những người có trình độ chuyên môn cần thiết cho công việc để đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt. - Tuyển dụng được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc, với tổ chức. NỘI DUNG CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC “Làm thế nào để tuyển được đúng và đủ người?” luôn là một câu hỏi lớn đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. Hiệu quả của việc tuyển dụng trong các doanh nghiệp còn phụ thuộc rất nhiều vào khả năng trực giác của người làm công tác tuyển dụng. Tuy nhiên, thật khó có thể tuyển được đúng người nếu chỉ hoàn toàn dựa vào trực giác. Để tuyển được đúng người cho một vị trí công việc, người sử dụng lao động cần xác định rõ mục đích của công việc, nó có vị trí như thế nào trong doanh nghiệp, và những người như thế nào thì sẽ làm việc đó tốt nhất. Sau đó người sử dụng lao động cần tìm kiếm, đánh giá và lựa chọn để tuyển được người phù hợp. Quy trình tuyển dụng chỉ kết thúc khi người mới được tuyển sẵn sàng để bắt đầu công việc. Việc tuyển dụng được coi là thành công nếu người được tuyển yêu thích công việc và trở thành một thành viên tích cực và hiệu quả của doanh nghiệp. Như vậy, dưới góc độ của nhà quản lý, quá trình tuyển dụng nhân lực bao gồm: Xây dựng kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng và kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng 1.1. Các căn cứ xây dựng kế hoạch tuyển dụng 1.1.1. Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình thu thập các tư liệu và đánh giá một cách có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến các công việc cụ thể trong tổ chức nhằm làm rõ bản chất của từng công việc. Phân tích công việc là căn cứ và có ý nghĩa quan trọng đối với hoạt động quản lý nguồn nhân lực nói chung cũng như công tác tuyển dụng và việc xây dựng kế hoạch tuyển dụng nói riêng. Bởi vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời, phân tích công việc là điều kiện để có thể giúp cho người quản lý đưa ra được các quyết định tuyển dụng dựa trên các tiêu thức có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Phân tích công việc được thể hiện dưới hình thức các Bản mô tả công việc và Bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện. Các bản phân tích công việc này được sử dụng để mô tả các công việc đang cần tuyển người và quảng cáo về các vị trí việc làm mới. Đồng thời được sử dụng để xác định các kỹ năng và các hoạt động, lấy đó làm tiêu thức để ra quyết định lựa chọn ứng viên. Khi lập kế hoạch tuyển dụng phải xác định rõ: những loại công việc gì sẽ được thực hiện trong tổ chức; những chỗ trống trong tổ chức cần được thay thế và bổ sung do các nguyên nhân: thuyên chuyển lao động, đề bạt, về hưu và những công việc mới phát sinh. Hơn nữa, nguồn nhân lực cần được thay thế và bổ sung có đặc điểm như thế nào, sẽ được thu hút từ đâu? Khả năng tìm kiếm dễ hay khó, thời gian dài hay ngắn?... Tất cả những điều này đều phụ thuộc rất lớn vào phân tích công việc. Nếu hoạt động phân tích công việc của tổ chức được thực hiện tốt thì việc lập kế hoạch tuyển dụng của tổ chức sẽ dễ dàng hơn và ngược lại. 1.1.2. Đánh giá thực hiện công việc “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động”. Đánh giá thực hiện công việc là một căn cứ hết sức quan trọng đối với việc lập kế hoạch tuyển dụng. Bởi đánh giá thực hiện công việc thường xuyên sẽ giúp tổ chức xác định được mức độ thực hiện công việc của người lao động và phát hiện khối lượng công việc tăng thêm ngoài khối lượng công việc tăng thêm theo kế hoạch sản xuất kinh doanh. Đồng thời, đánh giá thực hiện công việc góp phần xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của tổ chức thông qua việc đánh giá xem liệu các nhân viên hiện tại có thể đảm nhận được công việc mới phát sinh không? Hoặc với sự thực hiện công việc như vậy thì nếu được đào tạo, các nhân viên hiện tại có thể hoàn thành khối lượng công việc mới không?... Nếu như câu trả lời là “có” thì tổ chức không cần tuyển dụng nhân viên mới. Nếu câu trả lời là “không” thì việc tuyển dụng cần được thực hiện. Khi đó tổ chức sẽ xác định số lượng tuyển dụng và vị trí chức danh công việc cần tuyển tức nhu cầu tuyển dụng được xác lập. Như vậy, khi lập kế hoạch tuyển dụng hay xác định nhu cầu tuyển dụng thì những căn cứ mà tổ chức không thể không xem xét đến đó là phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc. Hai căn cứ này nếu được thực hiện tốt và được xem xét đúng đắn sẽ là nền tảng vững chắc cho việc lập kế hoạch tuyển dụng nói riêng và cho hoạt động tuyển dụng nói chung. Xác định nhu cầu tuyển dụng Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực sự cần tuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để làm những việc gì và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào. 1.2.1. Xác định số lượng và đánh giá mức độ cấp thiết của nhu cầu tuyển dụng Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Tức là doanh nghiệp cần tuyển bao nhiêu người, và giải pháp tuyển dụng là thực sự cần thiết không? Các nhu cầu này có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất…Ta có các nhu cầu tuyển dụng sắp xếp theo thứ tự mức độ quan trọng và cấp thiết giảm dần như sau: -Tuyển dụng thay thế: Thay thế nhân viên xin thôi việc, bị sa thải… hoạt động tuyển dụng phải được thực hiện nhanh chóng để đảm bảo tính liên tục của công việc. Do thường có sức ép từ cấp trên đòi hỏi có ngay nhân viên thay thế, phòng quản lý nhân lực dễ có nguy cơ không đảm bảo chất lượng tuyển dụng. Thay thế tạm thời nhân viên đi vắng, bị bệnh… với một hợp đồng lao động có thời hạn (thường là ngắn). Hoạt động này cũng phải được thực hiện gấp rút để đảm bảo tính liên tục của công việc. Thay thế nhân viên được thăng chức, thuyển chuyển hoặc nghỉ hưu… Hoạt động này cần phải được chuẩn bị trước một khoảng thời gian, tốt nhất là trước khi nhân viên cũ rời khỏi chức vụ vì nhân viên cũ có thể giúp đỡ, hướng dẫn nhân viên mới trong việc hoà nhập với môi trường công tác. - Tuyển dụng ứng phó: hoạt động này thường diễn ra khi doanh nghiệp nhận được khối lượng công việc lớn trong một khoảng thời gian nhất định. Để đảm bảo tiến độ sản xuất, doanh nghiệp sẽ cần tuyển dụng lao động trong khoảng thời gian đó. Cũng có thể tuyển dụng ứng phó trong trường hợp doanh nghiệp cần một vị trí nhân viên tạm thời, ví dụ nhân viên tiếp thị trong giai đoạn đầu sản phẩm mới tung ra thị trường… Hình thức này cũng chứa đựng rủi ro vì nhân viên sẽ thiếu động lực làm việc cũng như có thể thiếu trình độ chuyên môn đảm bảo cho năng lực cạnh tranh của toàn doanh nghiệp. - Tuyển dụng ngẫu nhiên: hoạt động này thường xuất phát từ một yêu cầu xin việc của một ứng viên có tiềm năng lớn, của một nhân viên đang làm việc cho đối thủ cạnh tranh, cho khách hàng, cho nhà cung cấp… Đôi khi nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp lại ngẫu nhiên trùng hợp với yêu cầu xin việc. - Tuyển dụng dự án: hoạt động này đi đôi với một dự án hay một chương trình của doanh nghiệp tạo ra nhu cầu lao động. Ví dụ một kế hoạch tiếp thị sang thị trường nước ngoài hay một dự án công nghệ cao. - Tuyển dụng thường niên: hoạt động này phụ thuộc vào ngân sách và kế hoạch quản lý dự trù nguồn nhân lực. Ở một số tập đoàn lớn, thường lượng ngân sách giữa các giám đốc khu vực và tổng giám đốc thường bao gồm cả dự trù nhân lực và chi phí nhân lực. Kế hoạch này được thiết lập trên cơ sở các hoạt động trong năm tiếp theo, ước tính lượng nhân viên sẽ thôi việc, số vắng mặt… Việc tuyển dụng cũng diễn ra theo phương thức không chính thống. Nhiều chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc. Trình độ của các nhân viên này do vậy được người chủ doanh nghiệp nắm bắt rõ hơn. Dù là tuyển người thay thế, tuyển thêm người để đảm nhận một vị trí đã có sẵn hay tuyển người cho một vị trí hoàn toàn mới, tổ chức cũng cần cân nhắc kỹ lưỡng. Để xác định được nhu cầu có thực hay không, cần tìm hiểu bản chất của vị trí công việc cần người. Khi đó, tổ chức cần đưa ra các giải pháp có thể thay thế tuyển dụng như: công việc của vị trí đó có thể được chia nhỏ ra, làm theo cách khác hoặc do người có cấp bậc khác đảm nhiệm. Đánh giá các nhân viên hiện tại xem có thực hiện được khối lượng công việc mới không. Hoặc có thể đào tạo, tăng năng suất lao động, tăng giờ làm, thuê lao động tạm thời,… để giải quyết việc thiếu người. Sau khi đã xem xét hết các giải pháp trên, nếu không khả thi hoặc cần tính đến lâu dài thì giải pháp tuyển dụng mới được tính đến. Và một điều cần lưu ý, khi có sự thay đổi tạo ra một vị trí khuyết người, hãy cân nhắc tất cả các phương án trước khi quyết định tuyển người mới. Sau khi xác định được nhu cầu, bước tiếp theo là hình thành nhu cầu tuyển dụng thông qua mô tả vị trí cần tuyển, đặc điểm của ứng viên, và các kế hoạch sau khi tuyển được người thích hợp. 1.2.2. Xác định nội dung công việc và yêu cầu đối với ứng viên Các “Bản mô tả công việc” và “Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Phòng Nhân lực phải sử dụng 2 bản trên làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển dụng, để xác định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng. Đặc biệt, Bản mô tả công việc cho ta thấy một bức tranh tổng thể về chức năng của công việc, và một danh sách những nhiệm vụ cần được thực hiện. Tuy nhiên, nếu vị trí cần tuyển là một vị trí hoàn toàn mới hoặc khi bản mô tả công việc không còn phù hợp thì cần phải xem xét lại. Bên cạnh đó, Bản mô tả công việc và Bản xác định yêu cầu của công việc đối với người thực hiện là nền tảng cơ bản để xác định các yêu cầu đối với ứng viên. Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là giúp chúng ta có thể so sánh các ứng viên với một mô hình ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh các ứng viên với nhau. Bản yêu cầu ứng viên hay bản mô tả “ứng viên lý tưởng” bao gồm những yêu cầu sau: Yêu cầu về kiến thức và/hoặc kinh nghiệm. Yêu cầu về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn. Những yêu cầu khác (chẳng hạn như bằng lái xe, chứng chỉ ngoại ngữ, vi tính). Yêu cầu về khả năng thể lực (chẳng hạn như khéo tay, giọng nói rõ ràng). Những kỹ năng cụ thể (chẳng hạn như kỹ năng đánh máy). Khả năng giao tiếp. Yêu cầu về diện mạo bên ngoài (chẳng hạn như các nhân viên giao tế cộng đồng thường được yêu cầu là biết ăn mặc đẹp). Yêu cầu về các yếu tố cá nhân (phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp, có mục tiêu cá nhân phù hợp với công việc,...). Chúng ta có thể nhóm các yêu cầu này thành 3 nhóm chính như sau: Kiến thức và kỹ năng: Ứng viên cần có những kiến thức gì để có thể đảm nhận được công việc? Kiến thức có thể bao gồm biết cách sử dụng một loại máy móc nào đó, biết cách xử lý một số loại vật liệu hoặc thực hiện những quy trình nhất định. Những kỹ năng cần thiết để làm được việc đó là gì? Chẳng hạn như khả năng làm việc với con số, kỹ năng bán hàng, kỹ năng giải quyết vấn đề. Trình độ và kinh nghiệm: Có yêu cầu nào về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn không? Ứng viên cần có những chuyên môn và kinh nghiệm gì? Các yếu tố cá nhân: Những người có đặc điểm như thế nào thì phù hợp với công việc và môi trường làm việc của doanh nghiệp (sở thích, mục đích, tinh thần...)? Ví dụ nhân viên kế toán cần có tính cẩn thận, nhân viên nhân sự nên quan tâm đến người khác... Trong bản yêu cầu ứng viên, cần có những yêu cầu mang tính bắt buộc (“phải”) và có những yêu cầu mang tính khuyến khích (“nên” hoặc “ưu tiên”). Tức là một số yêu cầu là thiết yếu trong khi những yêu cầu khác là không nhất thiết nhưng có thì tốt hơn. Ngoài nền tảng là Bản mô tả công việc, Bản yêu cầu ứng viên còn phụ thuộc vào những yêu cầu chung của doanh nghiệp. Bản mô tả công việc cung cấp các thông tin về kiến thức, kỹ năng, trình độ, kinh nghiệm và phẩm chất cần thiết để làm tốt công việc. Những yêu cầu chung của doanh nghiệp thường liên quan đến phẩm chất cá nhân để đảm bảo sự phù hợp của ứng viên với văn hoá doanh nghiệp. Bản yêu cầu ứng viên phải phù hợp với yêu cầu của công việc, không được cao quá cũng không được thấp quá. Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng Nơi tuyển dụng là nơi phát sinh nhu cầu tuyển dụng hay là nơi mà doanh nghiệp chiếm đóng cũng có thể là nơi mà doanh nghiệp lựa chọn phụ thuộc yêu cầu của công việc và đặc điểm của thị trường lao động. Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng. Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng thấp, do vậy khi doanh nghiệp muốn tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì chú ý vào thị trường này. Đối với các doanh nghiệp cần lao động chất lượng cao thì nên tập trung vào các địa chỉ sau: Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các nghề đặc biệt. Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề. Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư nước ngoài. Một điểm cần lưu ý khi xác định nơi tuyển dụng là các tổ chức cần xác định rõ nơi nào là thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc cần tuyển. Bên cạnh đó, phân tích lực lượng lao động hiện tại để xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất. Nhưng nếu doanh nghiệp lạm dụng quá nhiều vào một thị trường lao động thì sẽ làm tăng khả năng phân biệt đối xử và giảm chất lượng tuyển dụng. Bên cạnh việc xác định nơi tuyển dụng thì trong kế hoạch tuyển dụng các tổ chức cần xác định thời gian hay cụ thể là thời điểm tuyển dụng. Để xác định thời gian và thời điểm, tổ chức cần phân chia quá trình tuyển dụng thành nhiều bước nhỏ, với mỗi bước công việc sẽ tương ứng với một mốc thời gian. Ngược lại, kế hoạch tuyển dụng phải gắn với thời gian trước mắt và lâu dài (<1 năm, 3 năm, 5 năm). Kế hoạch thời gian tuyển dụng phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng tương ứng như: quy mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ… Xác định chi phí tuyển dụng Chi phí cho tuyển dụng bao gồm: - Chi phí thời gian thông qua các cấp bậc trong doanh nghiệp cũng như các chuyên viên quản trị nhân lực trong việc xác định và xây dựng nhu cầu tuyển dụng. - Thù lao phải trả cho các văn phòng tuyển dụng. - Chi phí thời gian trong việc duyệt các thư và hồ sơ xin việc cũng như phỏng vấn ứng viên. - Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới, mất mát gây ra do năng suất của nhân viên mới dưới mức bình thường trong khoảng thời gian làm quen với công việc cũng như thích nghi với môi trường làm việc. Tuỳ vào từng đợt tuyển dụng khác nhau mà việc phân bổ chi phí tuyển dụng là khác nhau. Tuy nhiên, việc phân bổ chi phí tuyển dụng cũng chỉ tập trung vào một số loại chi phí cơ bản trên. Tổ chức thực hiện tuyển dụng 2.1. Xác định người thực hiện tuyển dụng Tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển dụng của tổ chức. Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển dụng nhân viên. Quả thật đó là một việc khó và tốn thời gian và họ cho rằng bộ phận nhân sự sẽ làm tốt hơn. Tuy nhiên, các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho bộ phận nhân sự biết một số yêu cầu cơ bản, chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ chuyên môn, số năm kinh nghiệm cần thiết, và một số kỹ năng khác. Những tiêu chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác định được chính xác người mà nhà quản lý chức năng cần và vì vậy bộ phận nhân sự khó có thể tìm được đúng người. Giống như các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng. Bên cạnh đó, việc xác định các cán bộ tuyển dụng có hiệu quả là rất quan trọng bởi vì năng lực của người tuyển dụng có tính chất quyết định nhất đến chất lượng của tuyển dụng. Trong quá trình tuyển dụng, người tuyển dụng là người đại diện duy nhất cho tổ chức, vì vậy những người xin việc coi những người này là hình mẫu của tổ chức, do đó các cán bộ tuyển dụng cần phải đảm bảo các yêu cầu sau: Những người làm công tác tuyển dụng phải là những người có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển dụng, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn,… 2.2. Thu hút người xin việc Thu hút ứng viên là dựa vào các nguồn cung cấp ứng viên đã xác định được để lựa chọn các phương pháp và thực hiện việc thu hút ứng viên phù hợp. Bộ phận nhân sự thường có nhiều thuận lợi để thực hiện việc này hơn các nhà quản lý chức năng. Khi thực hiện việc thu hút ứng viên có thể sử dụng một phương pháp cũng có thể sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau dưới đây. Thu hút nguồn ứng viên nội bộ: bao gồm những người đang làm việc cho tổ chức đó. Ưu điểm: Người được tuyển đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hoá và cách làm việc tại doanh nghiệp; Họ đã có sẵn các mối liên hệ công việc; Họ hiểu nhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc; Người quản lý hiện tại của họ có thể cho người tuyển dụng biết những nhận xét chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của họ; Ngay cả khi họ không có những kỹ năng và phẩm chất cần cho công việc cần tuyển, họ vẫn có thể nhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu thông qua đào tạo; Khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong doanh nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp; Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn kém hơn. Nhược điểm: Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (là những người không được bổ nhiệm), nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo, không hợp tác với lãnh đạo dẫn đến những xung đột tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ; Đối với các tổ chức quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động; Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy hoạch rõ ràng. Khác với đề bạt, bổ nhiệm hoặc phân công công việc nội bộ, tuyển dụng nội bộ cần được thực hiện công khai với phương thức tuyển chọn nhất quán và các tiêu chuẩn lựa chọn rõ ràng. Việc này nhằm hạn chế những phản ứng tiêu cực có thể có từ các ứng viên không thành công. Để tiếp cận các ứng viên nội bộ chúng ta có thể làm như sau: Thông báo về việc tuyển dụng trong toàn doanh nghiệp: dán thông báo trên bảng tin, gửi thông báo qua thư điện tử,... Cần lưu ý là thông báo phải cung cấp đầy đủ thông tin về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký dự tuyển, phương pháp tuyển chọn. Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những người phù hợp và chủ động tiếp cận. Tiếp cận thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức. Theo cách này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh. Thu hút nguồn ứng viên bên ngoài: bao gồm những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác. Ưu điểm: Người mới được tuyển sẽ mang đến bầu không khí mới cho bộ phận họ làm việc; Tạo cơ hội để thay đổi văn hoá của doanh nghiệp hoặc bộ phận (đặc biệt là khi tuyển các vị trí quản lý then chốt); Người mới được tuyển sẽ giúp người quản lý có điều kiện mở rộng phạm vi kỹ năng và kinh nghiệm trong bộ phận mình. Nhược điểm: Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc; Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong việc thăng chức, đề bạt) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức vì họ nghĩ rằng họ không có cơ hội để thăng tiến; Nếu chúng ta tuyển dụng người lao động đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh. Các cách tiếp cận nguồn ứng viên từ thị trường lao động có thể bao gồm: Đăng quảng cáo. Thuê dịch vụ tuyển dụng. Đề nghị nhân viên giới thiệu (tương tự như trên). Tham gia hội chợ việc làm: Đây là phương pháp mới đang được các tổ chức quan tâm. Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn cao hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên và nhà tuyển dụng. Tiếp cận các cơ sở đào tạo: Phương pháp này thực hiện thông qua việc cử cán bộ của phòng nhân sự tới tuyển mộ trực tiếp tại các trường đại học, cao đẳng, dạy nghề. Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp: Nguồn dữ liệu này được hình thành từ những đợt tuyển dụng trước, bao gồm toàn bộ hồ sơ của những người đã nộp đơn xin việc tại doanh nghiệp. Tiếp cận trực tiếp: Phương pháp này thường ít được sử dụng , bởi nó xảy ra có thể do chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình làm việc hoặc nghe danh tiếng của họ đã lâu. Trong các phương pháp trên, có 2 phương pháp mà chúng ta cần lưu ý đó là: Đăng quảng cáo và thuê dịch vụ tuyển dụng. Hiện nay, phương pháp đăng quảng cáo đang được sử dụng nhiều nhất và được nhiều đối tượng lao động quan tâm nhất. Bên cạnh đó, phương pháp thuê dịch vụ tuyển dụng có đặc điểm đặc thù đó là thường được áp dụng tại các doanh nghiệp không có phòng chuyên trách về nhân lực hoặc có nhưng chuyên môn không sâu. Ngoài ra, khi thuê dịch vụ tuyển dụng các doanh nghiệp có thể chỉ thuê việc thu hút ứng viên cũng có thể thuê thực hiện nhiều bước trong quy trình tuyển dụng. Bởi vậy, ta đi tìm hiểu sâu về cách thức thực hiện 2 phương pháp này. 2.2.1. Quảng cáo tuyển dụng Quảng cáo tuyển dụng là phương pháp thu hút ứng viên qua việc thông báo tuyển dụng trên các phương tiện truyền thông như: Trên các kênh của đài truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Quảng cáo tuỳ thuộc vào số lượng cũng như chất lượng lao động cần tuyển dụng và tính chất của công việc mà có thể tập trung thành chiến dịch quảng cáo với sự kết hợp của nhiều phương tiện khác nhau hay quảng cáo riêng biệt. Tuy nhiên, nội dung một quảng cáo tốt nên bao gồm các phần sau: Giới thiệu ngắn gọn về doanh nghiệp: Nêu một vài điểm nổi bật của doanh nghiệp để thu hút ứng viên. Ví dụ: Một công ty hàng đầu; một công ty được bình chọn danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao trong năm năm liền; một._. công ty cam kết đầu tư cho nhân viên;... Giải thích ngắn gọn về lý do tuyển dụng: Nếu doanh nghiệp có một lý do tốt chẳng hạn như do công việc kinh doanh phát triển. Điều này sẽ đặc biệt quan trọng khi đăng quảng cáo tuyển dụng nhiều lần cho một chức danh. Ứng viên có thể suy diễn rằng đó là dấu hiệu cho thấy có nhiều nhân viên bỏ việc hoặc đó là vị trí không hấp dẫn. Mô tả những trách nhiệm chính: Đây không phải là một bản mô tả công việc chi tiết. Điều này sẽ góp phần giúp doanh nghiệp thu hút được nhiều ứng viên phù hợp với công việc. Liệt kê những yêu cầu cơ bản đối với ứng viên (khoảng 5 yêu cầu). Nêu rõ các yêu cầu về hồ sơ dự tuyển và địa chỉ nhận hồ sơ. Khuyến khích ứng viên tiềm năng tham gia dự tuyển: Ví dụ như mức lương cạnh tranh, mức lương tối thiểu là..., cơ hội được đào tạo,... Cần lưu ý là đối tượng quan tâm đến quảng cáo tuyển dụng rất đa dạng, vì vậy quảng cáo có thể ảnh hưởng đến hình ảnh của doanh nghiệp. Quảng cáo không nên nêu những yêu cầu về giới tính, tuổi tác, hình thể (chiều cao, cân nặng) nếu những yêu cầu đó không liên quan đến công việc một cách rõ ràng. Những lỗi nên tránh khi đăng quảng cáo tuyển dụng đó là: Quá dài và vì thế quá tốn kém; yêu cầu chung chung nên thu hút quá nhiều ứng viên không phù hợp; yêu cầu nhiều hơn mức cần thiết nên không thu hút được ứng viên; Quảng cáo quá ngắn, cung cấp ít thông tin về doanh nghiệp và vị trí cần tuyển khiến ứng viên hiểu nhầm; sử dụng những từ ngữ khó hiểu; nêu những chức danh khiến ứng viên hiểu nhầm; không thu hút được người đọc, không làm cho ứng viên quan tâm và không khuyến khích các ứng viên tiềm năng nhanh chóng nộp hồ sơ dự tuyển. 2.2.2. Thuê dịch vụ tuyển dụng Thuê các công ty dịch vụ tuyển dụng có thể có những thuận lợi như: Tiết kiệm được thời gian và công sức của doanh nghiệp; tiếp cận được nguồn ứng viên tiềm năng tốt; khắc phục được các hạn chế về chuyên môn và kỹ thuật tuyển dụng; được tư vấn để xác định mức lương hợp lý. Tuy nhiên, thuê dịch vụ cũng có nhiều nhược điểm như: Chi phí cao; đơn vị cung cấp có thể không hiểu rõ hết những yêu cầu của doanh nghiệp; đơn vị cung cấp không có nguồn ứng viên phù hợp (điều này thường xảy ra đối với những vị trí công việc có yêu cầu đặc biệt). Các đơn vị cung cấp dịch vụ có thể giúp doanh nghiệp thực hiện một số bước trong quy trình tuyển dụng như tìm kiếm ứng viên, đánh giá và lựa chọn ban đầu, và đôi khi thực hiện luôn cả những việc nhằm hoàn tất quá trình tuyển dụng sau khi doanh nghiệp đã chọn được ứng viên phù hợp. Doanh nghiệp phải xác định rõ nhu cầu tuyển dụng của mình, phải đánh giá các ứng viên mà đơn vị dịch vụ đã chọn lọc và cung cấp để ra quyết định lựa chọn cuối cùng và phải hướng dẫn hội nhập cho nhân viên mới. Sử dụng dịch vụ tuyển dụng sẽ không thể có hiệu quả nếu doanh nghiệp không cung cấp cho đơn vị cung ứng dịch vụ những thông tin chính xác về vị trí cần tuyển và các tiêu chí tuyển chọn. 2.3. Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên Tổ chức đã hoàn tất quá trình thu hút ứng viên của quy trình tuyển dụng và tổ chức đang có rất nhiều hồ sơ ứng viên. Vậy tổ chức phải làm gì tiếp theo để xác định được ứng viên phù hợp nhất? Lựa chọn ứng viên là quá trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với các tiêu chuẩn tuyển dụng để xác định ứng viên đáp ứng tốt nhất. So sánh các ứng viên là một việc khó, nhất là khi tổ chức có rất nhiều các ứng viên. Vì vậy, trước khi tiến hành đánh giá ứng viên tổ chức cần xác định được quy trình và các tiêu chuẩn đánh giá cùng một phương pháp thống nhất để so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp nhất. Tổ chức nên dựa trên “bản mô tả công việc” và “bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện” hoặc dựa trên “bản yêu cầu ứng viên” (nếu có) để lập ra một bảng liệt kê những tiêu chuẩn đánh giá và tiến hành đánh giá mỗi ứng viên theo các tiêu chuẩn đó. VD: Danh sách các tiêu chuẩn đánh giá cho vị trí đại diện bán hàng. Hiểu biết về quảng cáo Kỹ năng thuyết trình Kỹ năng giao tiếp Kỹ năng làm việc với người khác Khả năng diễn đạt Kỹ năng huấn luyện Kỹ năng làm việc nhóm Trình độ học vấn Kinh nghiệm làm việc Coi trọng khách hàng Khi xây dựng các tiêu chí hay tiêu chuẩn đánh giá, hãy chú ý tới độ tin cậy và mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn mà tổ chức đã chọn. Chỉ chọn những tiêu chuẩn mà nhiều người có thể đánh giá hoặc nhận biết một cách thống nhất và có liên quan tới hiệu quả công việc của vị trí đó. Độ tin cậy chỉ sự nhất quán của việc đánh giá, thường là theo thời gian và theo đối tượng sử dụng. Nghĩa là các tiêu chuẩn đó nếu được sử dụng ở những thời điểm khác nhau hay bởi những người khác nhau thì vẫn cho kết quả đồng nhất. Mức độ phù hợp là mức độ tương ứng giữa kết quả đánh giá với kết quả công việc thực tế. Một số người có thể được đánh giá rất cao nhưng sau đó lại làm việc không hiệu quả. Chẳng hạn như một ứng viên đạt điểm số rất cao trong bài thi Tiếng Anh nhưng điểm số này sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu công việc của người đó rất ít sử dụng Tiếng Anh. Chưa có nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn tuyển dụng mà các doanh nghiệp hiện đang sử dụng để xác định những tiêu chuẩn nào có độ phù hợp cao hơn. Tuy nhiên, trên phạm vi chung, nghiên cứu đã chỉ ra rằng kinh nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân, và trình độ học vấn có thể báo trước hiệu quả làm việc một cách tương đối chính xác. Có 2 phương pháp thường dùng để so sánh các ứng viên là xếp hạng và chấm điểm. Sau đây chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng phương pháp: + Phương pháp xếp hạng: Ứng viên được xếp hạng theo các tiêu chuẩn tuyển dụng. Nhược điểm: Phải xác định được mức độ quan trọng của mỗi tiêu chuẩn trong đánh giá tổng thể. Việc xếp hạng không thể tiến hành được cho đến khi đã đánh giá xong tất cả các ứng viên. Nếu có nhiều ứng viên thì thật khó có thể nhớ chính xác thông tin của mỗi ứng viên. + Phương pháp chấm điểm: Để so sánh các ứng viên cần chấm điểm từng ứng viên theo các tiêu chuẩn xét tuyển. Điểm cho mỗi tiêu chuẩn cần được quy định cụ thể. Ví dụ, người ta có thể sử dụng một thang điểm đơn giản từ 1-5 cho tất cả các tiêu chuẩn tuyển dụng như sau: 1 2 3 4 5 Không đạt yêu cầu Kém Trung bình Tốt Xuất sắc Không có phương pháp nào là hoàn hảo và tất cả chúng ta đều có thể cho điểm những ứng viên mà chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên mà chúng ta không thích. Không phải dễ dàng có được sự đánh giá hoàn toàn khách quan. Bởi vậy, tổ chức phải linh hoạt áp dụng phương pháp so sánh ứng viên phù hợp với phương pháp tuyển dụng. Đánh giá và lựa chọn ứng viên Đánh giá và lựa chọn ứng viên là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình là một phương pháp tuyển dụng. Số bước hay số phương pháp được sử dụng không cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc và tính chất của loại lao động cần tuyển dụng. Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các ứng viên không có khả năng phù hợp với công việc thì cần loại bỏ ngay. Mặt khác, trong bước này không nên dùng các yếu tố: tuổi, giới, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc. Những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước này là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc như trong bản thông báo tuyển dụng hoặc trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu... Bước này, thường các tổ chức sử dụng ít, bởi kết quả nó mang lại chưa chính xác. Tuỳ vào trường hợp, thời điểm và công việc cụ thể mà các tổ chức có thể sử dụng. Sàng lọc hồ sơ Hồ sơ xin việc thường được các tổ chức thiết kế theo mẫu, người xin việc có trách nhiệm làm hồ sơ xin việc theo yêu cầu mà các nhà tuyển dụng lao động đề ra. Các mẫu hồ sơ xin việc được thiết kế một cách khoa học và hợp lý có thể được coi là một công cụ quan trọng để tuyển dụng một cách chính xác người xin việc, vì hồ sơ xin việc cung cấp các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm về tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác. Hồ sơ xin việc là cơ sở cho các phương pháp tuyển dụng khác như phương pháp phỏng vấn. Khi thiết kế các mẫu hồ sơ xin việc ta nên cân nhắc kỹ lưỡng các thông tin cần phải có, nội dung các thông tin cần thu thập phải đảm bảo được tính toàn diện, tính chính xác. Một mẫu hồ sơ dự tuyển được thiết kế tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu thập được đầy đủ các thông tin cần thiết một cách nhanh chóng và giúp so sánh hồ sơ các ứng viên một cách dễ dàng hơn. Mẫu hồ sơ dự tuyển cần cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết cho quá trình tuyển dụng. Các thông tin cần thiết thường bao gồm: Vị trí dự tuyển. Các thông tin cá nhân: họ và tên, ngày tháng năm sinh, địa chỉ liên lạc, sở thích,... Trình độ học vấn và trình độ chuyên môn. Kinh nghiệm làm việc. Mức lương mong muốn và các điều kiện làm việc. Tên và địa chỉ liên lạc của những người giới thiệu. Các văn bằng, chứng chỉ khác. Thường thì hồ sơ của các ứng viên sẽ có nội dung, phong cách và hình thức rất khác nhau, và có thể không cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết. Điều đó khiến cho quá trình lựa chọn trở nên khó khăn hơn. Thêm vào đó, ứng viên thường chủ động cung cấp những thông tin mà họ muốn nhà tuyển dụng biết chứ không nhất thiết là những thông tin mà nhà tuyển dụng cần. Vì thế việc doanh nghiệp có mẫu hồ sơ dự tuyển được thiết kế tốt sẽ buộc ứng viên phải cung cấp những thông tin cần thiết. Khi xem xét, đánh giá hồ sơ xin việc, thông thường các tiêu chuẩn như kinh nghiệm làm việc, trình độ học vấn và trình độ chuyên môn... được chú trọng hơn và đòi hỏi sự đánh giá chính xác. Chẳng hạn như yêu cầu tối thiểu là tốt nghiệp đại học nhưng tốt nghiệp cao học được ưu tiên, hoặc tối thiểu 3 năm kinh nghiệm nhưng càng có nhiều kinh nghiệm càng tốt,...Khi đó nhà tuyển dụng phải chấm điểm hoặc xếp hạng hồ sơ ứng viên dựa trên các tiêu chí đó và điểm này sẽ là căn cứ để ra quyết định lựa chọn cuối cùng trong bước này. Ngoài ra, khi đánh giá hồ sơ xin việc nhà tuyển dụng còn xem xét mẫu chữ viết, cách trình bày và ảnh của ứng viên nhằm đưa ra một đánh giá tổng thể nhất về ứng viên. Hồ sơ xin việc mặc dù có nhiều ưu điểm song cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định. Sàng lọc hồ sơ là thủ tục khách quan nó không thể thay thế cho việc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với nhà tuyển dụng. Mặt khác, hồ sơ xin việc chỉ hỏi được một số vấn đề hạn chế do vậy nó mất đi tính đa dạng phong phú của quá trình làm việc và kinh nghiệm của người xin việc. Kiểm tra, trắc nghiệm Có rất nhiều hình thức kiểm tra, trắc nghiệm được sử dụng để giúp nhà tuyển dụng hay tổ chức ra quyết định lựa chọn. Chúng có thể được phân thành 3 nhóm chính sau: Kiểm tra kỹ năng và năng lực: Các bài kiểm tra này giúp xác định liệu ứng viên có kỹ năng và năng lực để thực hiện công việc không. Về năng lực thường được thông qua bài kiểm tra về trình độ chuyên môn, bài kiểm tra bao gồm các câu hỏi liên quan đến kiến thức chuyên môn, nghiệp vụ của người xin việc. Ví dụ, bài kiểm tra chuyên môn đối với vị trí kế toán, bao gồm các câu hỏi liên quan đến kế toán. Về kỹ năng, bài kiểm tra liên quan đến các kỹ năng cá nhân trong việc thực hiện các hoạt động khác nhau của cơ thể con người như kiểm soát sự chính xác, điều phối các cảm nhận, thời gian của các phản ứng, tốc độ các hoạt động của tay, sự khéo léo của tay. Ví dụ, bài kiểm tra kỹ năng nghe điện thoại cho ứng viên dự tuyển vị trí nhân viên tổng đài hay bài kiểm tra kỹ năng giải quyết các tình huống công việc đối với vị trí quản lý... Các bài kiểm tra này sẽ giúp đánh giá liệu ứng viên có những kiến thức và sự khéo léo cần thiết để làm việc không. Trắc nghiệm tâm lý: Trắc nghiệm tâm lý nhằm kiểm tra liệu ứng viên có tiềm năng hoặc khả năng để đáp ứng các yêu cầu của công việc không. Các trắc nghiệm tâm lý giúp xác định tính cách cá nhân của ứng viên, chẳng hạn như hướng nội hay hướng ngoại, có dễ hoà đồng không, có sở thích gì, điều gì là quan trọng nhất đối với họ. Các trắc nghiệm tâm lý, nếu được sử dụng đúng, có thể cung cấp những thông tin hữu ích để xem một ứng viên có đáp ứng yêu cầu không. Các trắc nghiệm này bao gồm trắc nghiệm về tính cách, sở thích, ước mơ, nguyện vọng... Kiểm tra sức khoẻ: Trong một số trường hợp đặc biệt để đánh giá các phẩm chất sinh lý của các ứng viên tổ chức có thể kiểm tra sức khoẻ để phát hiện các bệnh gây ảnh hưởng tới công việc. Đây là hình thức kiểm tra mà các doanh nghiệp Việt Nam ít sử dụng, thông thường người ta chỉ thực hiện khi có bằng chứng rõ ràng về sự liên quan trực tiếp giữa sức khoẻ và yêu cầu công việc. Kiểm tra sức khoẻ giúp xác định liệu một ứng viên có đủ khả năng về thể lực để làm việc không. Trên đây là một số các hình thức kiểm tra, trắc nghiệm. Việc thực hiện hình thức nào là tuỳ thuộc vào yêu cầu của công việc và quy định của từng doanh nghiệp. Các bài kiểm tra, trắc nghiệm này có thể là một tình huống, nhưng cũng có thể là một bài kiểm tra trên giấy. Tổ chức có thể tự thiết kế nhưng cũng có thể mua các đề kiểm tra, trắc nghiệm từ nhiều nguồn khác nhau, tốt nhất là nên chọn những nhà cung cấp chuyên nghiệp. Việc lựa chọn bài kiểm tra, trắc nghiệm thường dựa trên kinh nghiệm thực tiễn, các nghiên cứu thực nghiệm, và những phán đoán tốt nhất. Phỏng vấn tuyển dụng Phỏng vấn tuyển dụng là quá trình giao tiếp bằng lời (thông qua các câu hỏi và câu trả lời) giữa những nhà tuyển dụng và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển dụng. Phương pháp phỏng vấn giúp chúng ta khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc và kiểm tra không xem xét hết được. Phỏng vấn tuyển dụng có những mục đích chính như sau: Để xác định liệu ứng viên có phù hợp công việc không; xác định liệu công việc có phù hợp cho ứng viên; để đánh giá ứng viên; để nhận được thông tin về ứng viên và cung cấp thông tin về doanh nghiệp; để tìm hiểu động cơ làm việc của ứng viên. Phỏng vấn tuyển dụng ở bước này là phỏng vấn đánh giá và lựa chọn tức là để đánh giá, lựa chọn và ra quyết định tuyển dụng. Vì phỏng vấn tốn nhiều thời gian và công sức nên số lượng ứng viên cho phỏng vấn đánh giá và lựa chọn thường hạn chế. Bởi vậy, phỏng vấn thường được thực hiện sau phỏng vấn sơ tuyển, sàng lọc hồ sơ và kiểm tra, trắc nghiệm. Phỏng vấn tuyển dụng thường có một số hình thức cơ bản sau: Phỏng vấn tự do: Phỏng vấn tự do là hình thức phỏng vấn mà người phỏng vấn hay hội đồng phỏng vấn tự do đặt câu hỏi và khuyến khích ứng viên trả lời một cách thoải mái (không ngắt lời, không tranh luận, không đột ngột thay đổi đề tài). Người phỏng vấn có thể hỏi những câu hỏi hoàn toàn khác nhau với những ứng viên khác nhau. Hình thức phỏng vấn này cho phép người phỏng vấn khai thác sâu hơn những điểm mà họ cho là quan trọng trong câu trả lời của ứng viên. Tuy nhiên phỏng vấn tự do thường tốn nhiều thời gian, độ tin cậy thấp, phụ thuộc nhiều vào kỹ năng của người phỏng vấn, khó so sánh giữa các ứng viên. Bởi vậy, muốn phỏng vấn theo hình thức này đạt kết quả cao thì cần chú ý một số vấn đề sau: Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc và am hiểu công việc của các vị trí cần tuyển người một cách chi tiết. Người đi phỏng vấn phải là người nắm chắc kỹ thuật phỏng vấn. Phỏng vấn theo cấu trúc định trước: Người phỏng vấn sử dụng một bản câu hỏi chuẩn và đặt câu hỏi theo một trình tự cố định cho tất cả các ứng viên. Hình thức phỏng vấn này có ưu điểm là dễ thực hiện, dễ so sánh giữa các ứng viên, và có độ tin cậy cao hơn so với kiểu phỏng vấn tự do. Nhược điểm là hạn chế cơ hội cho các câu hỏi khai thác thêm của người phỏng vấn. Hiện nay, phỏng vấn tuyển dụng thường kết hợp cả hai hình thức trên, người phỏng vấn sẽ sử dụng một bảng câu hỏi chuẩn cho tất cả các ứng viên nhưng vẫn đặt các câu hỏi khác để khai thác thông tin khi cần thiết. Hình thức phỏng vấn này gọi là phỏng vấn nửa cấu trúc. Độ tin cậy và tính đúng đắn của các cuộc phỏng vấn: Phỏng vấn là công cụ giúp cho các nhà tuyển dụng đánh giá đúng được nhiều khía cạnh của các ứng viên, tuy nhiên độ tin cậy và tính đúng đắn của các thông tin thu được từ cuộc phỏng vấn còn gây nhiều tranh luận. Qua nghiên cứu về kiểm tra tính tin cậy và đúng đắn của các thông tin thu thập của các cuộc phỏng vấn cho một số kết luận sau: Tính tin cậy tương quan khá thấp khi hai người cùng phỏng vấn một người mà lại cho kết quả không đồng nhất. Tính tin cậy của thông tin phụ thuộc vào năng lực, trình độ của người phỏng vấn và mục tiêu của cuộc phỏng vấn. Sự tiếp xúc trực tiếp sẽ cho kết quả đánh giá cao hơn qua quan sát hình dáng, khả năng giao tiêp, cách thức trả lời câu hỏi, phong cách, sự gần gũi và các tố chất thông minh. Các cuộc phỏng vấn theo mẫu, chuẩn bị kỹ thì cho kết quả đáng tin cậy hơn. Các thông tin thu được qua phỏng vấn không phải là yếu tố duy nhất dự đoán chính xác về kết quả thực hiện công việc. Kết quả của cuộc phỏng vấn còn phụ thuộc vào thái độ, tâm trạng, cảm xúc, điều kiện thể lực của người phỏng vấn và ứng viên. Quá trình phỏng vấn chia thành các bước như sau: Chuẩn bị bao gồm: + Nghiên cứu hồ sơ ứng viên: Một trong những việc quan trọng nhất cần làm để chuẩn bị cho phỏng vấn là nghiên cứu hồ sơ của các ứng viên. Có thể nhà tuyển dụng đã nghiên cứu hồ sơ của ứng viên khi sơ tuyển nhưng trong bước này phải nghiên cứu hồ sơ kỹ hơn. Không phải tất cả các thông tin trong hồ sơ ứng viên đều chính xác và đáng tin cậy. Khi đọc hồ sơ ứng viên cần lưu ý những điểm không rõ hay không nhất quán để làm sáng tỏ khi phỏng vấn. + Lập hội đồng phỏng vấn: Trước khi phỏng vấn diễn ra cần xác định xem những ai sẽ tham gia vào quá trình phỏng vấn. Sự tham gia của những người khác có thể giúp đánh giá ứng viên một cách khách quan hơn. Những người có thể tham gia đánh giá ứng viên bao gồm: Người quản lý trực tiếp, đại diện của bộ phận nhân sự, đại diện của đồng nghiệp tương lai, người có thẩm quyền ra quyết định lựa chọn cuối cùng. + Chuẩn bị câu hỏi: Dù doanh nghiệp chọn kiểu phỏng vấn tự do thì vẫn cần phải xác định trước những vấn đề muốn tìm hiểu (chẳng hạn như kỹ năng giải quyết vấn đề, khả năng làm việc nhóm...) và chuẩn bị một số câu hỏi cơ bản. Người phỏng vấn không chuẩn bị trước thường đặt câu hỏi theo sở thích hoặc theo thói quen. Ngoài ra, những việc quan trọng khác để chuẩn bị cho phỏng vấn là xem lại bản mô tả công việc và bản yêu cầu ứng viên để đảm bảo có sự hiểu biết hoàn chỉnh về vị trí cần tuyển, sắp xếp nơi phỏng vấn và lịch phỏng vấn với ứng viên. Tiến hành phỏng vấn tuyển dụng: Nhìn chung một cuộc phỏng vấn tuyển dụng có thể được chia thành các bước sau: + Giới thiệu và mở đầu: giới thiệu những người phỏng vấn và trình tự của cuộc phỏng vấn. + Người phỏng vấn giới thiệu về doanh nghiệp và giải thích về công việc. + Người phỏng vấn đặt các câu hỏi nhằm làm rõ các thông tin trong hồ sơ ứng viên. + Người phỏng vấn đặt các câu hỏi nhằm đánh giá khả năng và sự phù hợp của ứng viên. + Ứng viên đặt câu hỏi. + Kết thúc phỏng vấn, người phỏng vấn tóm tắt lại các thông tin và thông báo với ứng viên về bước tiếp theo. + Người phỏng vấn dẫn ứng viên đi thăm doanh nghiệp (nếu thích hợp). Ra quyết định lựa chọn ứng viên: Kết thúc quá trình phỏng vấn tổ chức đã có thể xác định được một danh sách chọn lọc bao gồm một số ít những ứng viên phù hợp nhất. Các ứng viên này đều đáp ứng được các yêu cầu của doanh nghiệp, vấn đề chọn ai lúc này phụ thuộc vào sự phù hợp giữa doanh nghiệp và ứng viên trên nhiều phương diện (kỳ vọng của ứng viên và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp, mục tiêu nghề nghiệp của ứng viên và xu hướng phát triển của doanh nghiệp,...). Điều tra xác minh Điều tra xác minh hay còn gọi là thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển dụng. Thực hiện bước này để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển dụng như: Xác định có đúng là ứng viên có những kinh nghiệm như họ nói không; biết ứng viên có trung thực, chấp hành nội quy, kỷ luật không; tìm hiểu thêm về những vấn đề chưa được làm sáng tỏ trong quá trình phỏng vấn... Có nhiều cách để thẩm tra các thông tin như trao đổi với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc, đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ. Điều tra xác minh thường do bộ phận nhân sự đảm nhiệm. 2.5. Hoàn tất quá trình tuyển dụng Các thủ tục hoàn tất quá trình tuyển dụng thường do bộ phận nhân sự thực hiện, bao gồm các hoạt động sau: Mời ứng viên trúng tuyển nhận việc và thử việc: Tổ chức cần thông báo cho ứng viên trúng tuyển một cách chính thức bằng cách gửi thư mời nhận việc hoặc mời ứng viên đến trao đổi trực tiếp. Thư mời nhận việc nên bắt đầu bằng lời chúc mừng và nội dung thư cần thể hiện rõ các điều kiện làm việc (tiền lương, ngày bắt đầu làm việc, thời gian làm việc, thời gian thử việc, các phúc lợi,...). Sau khi mời ứng viên nhận việc là bắt đầu thời gian thử việc trong đó có hướng dẫn hội nhập, đây có thể coi là một phần trong quy trình tuyển dụng, cũng có thể coi là giai đoạn tiếp nối của quy trình tuyển dụng. Cập nhật dữ liệu ứng viên: Để tạo thuận lợi cho việc tuyển dụng, doanh nghiệp nên xây dựng một dữ liệu ứng viên. Dữ liệu ứng viên thường được hình thành từ nguồn ứng viên tự do - những người nộp hồ sơ khi doanh nghiệp chưa có nhu cầu và các ứng viên không được chọn từ các lần tuyển dụng trước. Doanh nghiệp nên chọn ra các ứng viên tốt, những người mà có thể phù hợp cho các vị trí khác trong doanh nghiệp để đưa vào dữ liệu ứng viên. Chuẩn bị hợp đồng lao động: Cần đảm bảo các nội dụng ghi trong hợp đồng không trái với quy định của luật lao động. Nếu cần thiết doanh nghiệp có thể sử dụng một văn bản kèm theo hợp đồng lao động để thể hiện chi tiết hơn về nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm và các quyền lợi của nhân viên. Lập hồ sơ nhân viên: Để đảm bảo thủ tục quản lý của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần lập hồ sơ nhân viên cho nhân viên mới. Tuỳ theo yêu cầu của từng doanh nghiệp, hồ sơ có thể bao gồm: Lý lịch nhân viên; kết quả các bài kiểm tra, phỏng vấn; Các bằng cấp và chứng chỉ đào tạo; các tài liệu chứng minh thông tin cá nhân khác. Kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng "Để công tác tuyển dụng đạt được hiệu quả cao hiện nay người ta có xu hướng thành lập các trung tâm đánh giá. Đây là phương pháp tốt nhất nhằm giúp ta lựa chọn một người vào vị trí việc làm khi có một nhóm người muốn xin vào vị trí đó”. Hoạt động kiểm tra, đánh giá công tác tuyển dụng cần được thực hiện thường xuyên, định kỳ theo từng đợt tuyển dụng để có những sửa đổi, điều chỉnh kịp thời góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Trong quá trình đánh giá thì cần chú ý tới nội dung và các chi phí tuyển dụng. 3.1. Tỷ lệ sàng lọc Nếu doanh nghiệp quy định tỷ lệ sàng lọc thì cần xem xét tỷ lệ sàng lọc có hợp lý không? Tỷ lệ sàng lọc có thể là của cả quá trình tuyển dụng cũng có thể là của bước sau so với bước trước. Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn, ảnh hưởng đến chi phí tài chính, chúng ta có thể giảm tỷ lệ này xuống ở một mức độ cho phép, song không ảnh hưởng tới chất lượng người được tuyển. Người ta thường sử dụng tỷ lệ tuyển dụng để đánh giá thủ tục tuyển dụng: Số người xin việc được tuyển Tỷ lệ tuyển dụng = Tổng số người nộp đơn xin việc 3.2. Kiểm tra, đánh giá quá trình tuyển dụng Kiểm tra và đánh giá kế hoạch tuyển dụng, được thể hiện như kế hoạch có sát thực tế không? nhu cầu tuyển dụng có phù hợp với khối lượng công việc thực tế không?... Trong kế hoạch tuyển dụng, tổ chức dự tính chi phí tài chính cho quá trình tuyển dụng có hợp lý không, có tính đến hết các chi phí có thể phát sinh chưa? Chi phí tuyển dụng thực tế có vượt quá nhiều so với chi phí dự tính trong kế hoạch tuyển dụng hay không? Và nếu có khoản vượt thì nó phát sinh trong giai đoạn nào?... Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển dụng. Xem xét các tiêu chuẩn dùng để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết các trường hợp phải loại bỏ chưa? Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa? 3.3. Đánh giá hiệu quả của tuyển dụng Ngoài các chỉ tiêu đánh giá quá trình tuyển dụng hay việc thực hiện tuyển dụng như trên thì chúng ta còn có thể đánh giá hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực thông qua một số chỉ tiêu sau: - Số lượng nhân viên mới bỏ việc hay số người được tuyển không tham gia làm việc tại doanh nghiệp: Nhân viên mới bỏ việc có thể do nhân viên tự ý bỏ việc hoặc do yêu cầu từ phía doanh nghiệp. Số lượng nhân viên mới bỏ việc càng cao chứng tỏ hiệu quả của công tác tuyển dụng càng thấp và ngược lại. Con số này nói lên sự thành công hay thất bại của công tác tuyển dụng. - Chi phí đào tạo lại: Khi tuyển dụng và nhân viên mới được bắt đầu công việc, khi đó có những yêu cầu mà nhân viên mới không hoặc chưa đáp ứng được do chưa có kinh nghiệm hoặc chưa quen môi trường làm việc mới. Điều này có quan hệ mật thiết với chi phí đào tạo lại. Nếu chi phí đào tạo lại mà thấp tức kết quả làm việc của nhân viên mới là cao thì so sánh với chi phí tuyển dụng sẽ cho hiệu quả tuyển dụng là cao và ngược lại. Tuy nhiên điều này đôi khi các nhà tuyển dụng cũng không thể suy xét như vậy bởi nó còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố như: Chất lượng lao động của ngành nghề đó trên thị trường, mức độ hấp dẫn của công việc,… - Kết quả thực hiện công việc: Việc đánh giá kết quả thực hiện công việc cho ta biết nhân viên có hoàn thành các nhiệm vụ được giao hay không để từ đó cho ta biết mức độ phù hợp của nhân viên mới với công việc. Việc đánh giá này không chỉ cho thấy hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng mà còn chỉ ra rằng tổ chức bố trí đúng người đúng việc hay không. Nếu kết quả thực hiện công việc là cao thì chứng tỏ hiệu quả tuyển dụng là cao và ngược lại. Để đánh giá được kết quả thực hiện công việc, tổ chức phải lập các bản đánh giá thực hiện công việc và tiến hành đánh giá. Tuy nhiên, việc đánh giá không thể thực hiện được ngay và thường xuyên nên chỉ tiêu này thường chỉ sử dụng để đánh giá hiệu quả tuyển dụng trong một thời kỳ hay giai đoạn phát triển nào đó của tổ chức. CÁC NHÂN TỐ TÁC ĐỘNG TỚI CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC Các yếu tố thuộc về tổ chức Hình ảnh và uy tín của tổ chức Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh hưởng tới chất lượng công tác tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút được nhiều ứng viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc là cao hơn. Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty bình thường khác. Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc Như trên đã phân tích, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là hai căn cứ quan trọng của việc lập kế hoạch tuyển dụng nói riêng và công tác tuyển dụng nói chung. Trong đó, phân tích công việc là nền tảng của các hoạt động quản lý nhân lực khác và đặc biệt có vai trò hết sức quan trọng đối với công tác tuyển dụng. Phân tích công việc là cơ sở cho cả quá trình tuyển dụng từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng tức xác định khối lượng công việc mới và nhu cầu tuyển dụng cho đến việc mô tả vị trí cần tuyển và xác định yêu cầu đối với ứng viên tức tạo nên những tiêu chuẩn tuyển dụng. Phân tích công việc giúp tổ chức xác định được mục tiêu và hướng đi trong công tác tuyển dụng, giúp tổ chức tìm được người lao động lý tưởng phù hợp với công việc. Đây là một mong muốn mà bất kỳ hoạt động tuyển dụng hay tổ chức nào đặt ra. Bên cạnh đó, đánh giá thực hiện công việc giúp tổ chức xác định được phương án giải quyết thực trạng thiếu người một cách hiệu quả nhất. Phương án đó dù là tuyển dụng hay không tuyển dụng thì cũng là một phương án tối ưu nhất, chắc chắn và hiệu quả nhất. Ngoài ra, đánh giá thực hiện công việc còn đưa ra được những mô hình công việc mới và ứng viên mới hiệu quả hơn cho công tác tuyển dụng thông qua việc cải tiến công việc hay thiết kế lại công việc. Có thể nói rằng, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là điều kiện cần của công tác tuyển dụng, không có các hoạt động này thì sẽ khó có tuyển dụng hay tuyển dụng sẽ rất khó khăn. Như vậy, phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là các nhân tố có tác động rất lớn tới công tác tuyển dụng, tới chất lượng và hiệu quả của tuyển dụng. Nếu hai hoạt động này được thực hiện tốt thì sẽ làm tiền đề vững chắc cho công tác tuyển dụng và ngược lại nếu chúng không được đầu tư đúng mức thì sẽ kéo theo sự thất bại của công tác tuyển dụng. Sự đầu tư cho công tác tuyển dụng Sự đầu tư cho tuyển dụng bao gồm cả đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất và sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Một khi tất cả các yếu tố này đều được thực hiện tốt và đồng đều thì hiệu quả hay chất lượng của công tác tuyển dụng sẽ rất cao. Chi phí tuyển dụng bao gồm chi phí tài chính và thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm bảo cho việc đầu tư lớn và có hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên tài năng còn nếu chi phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi chiến lược tuyển dụng tối ưu thì hiệu quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì không có điều kiện sử dụng và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm năng. Bên cạnh đó, việc đầu tư cho cán bộ tuyển dụng cả về chi phí trong quá trình tuyển dụng và đào tạo nâng cao trình độ là rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến công tác tuyển dụng. Bởi suy cho cùng thì kết quả ._.ô hoạt động là sự phát triển nguồn nhân lực. Để đáp ứng nhu cầu phát triển mạng lưới, tăng cường nguồn nhân lực bổ sung cho các đơn vị hiện tại, tổng số nhân lực của Ngân hàng dự kiến tăng lên 1.639 người vào cuối năm 2008 tức dự kiến tăng 785 người so với cuối năm 2007. Trong đó, lượng lao động tuyển mới này được phân bổ hợp lý giữa các khối/ngành, đơn vị với trình độ phù hợp. Sự phân chia theo khối/ngành: khối dịch vụ khoảng từ 35% - 40%, khối tín dụng từ 30% - 35%, Ban Giám đốc chênh lệch trong khoảng 10% - 15% so với tổng số, còn lại là lao động thuộc các khối/ngành khác. Sự phân chia theo trình độ: trình độ Đại học chiếm từ 80% - 85%, còn lại là các trình độ khác. Như vậy, với nhu cầu tăng nguồn nhân lực như vũ bão của Ngân hàng trong giai đoạn hiện nay đòi hỏi công tác tuyển dụng không ngừng được cải tiến và hoàn thiện. Việc tuyển dụng lao động mới cần được thực hiện theo những tiêu chuẩn chặt chẽ, tránh tình trạng gia tăng lao động dôi dư mà vẫn đảm bảo hoàn thành kế hoạch nhân lực cũng như kinh doanh của Ngân hàng. Dưới đây là một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam. Giải pháp 2.1. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam đã có quy trình tuyển dụng nhân lực gồm 7 bước như đã trình bày ở Sơ đồ quy trình tuyển dụng trên. Tuy nhiên quy trình này vẫn còn thiếu một số bước khá quan trọng mà Ngân hàng bỏ qua và còn một số điểm chưa hợp lý làm ảnh hưởng tới hiệu quả và chất lượng tuyển dụng. Dưới đây là quy trình tuyển dụng đã thay đổi, bổ sung dựa trên quy trình tuyển dụng hiện tại Ngân hàng đang sử dụng. Sơ đồ 3: Quy trình tuyển dụng nhân lực mới Đánh giá hiệu quả tuyển dụng Tiếp nhận chính thức Kiểm tra sức khoẻ Thẩm định thông tin Tiếp nhận thử việc Tổ chức phỏng vấn Tổ chức thi viết Thông báo tuyển dụng Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn tuyển dụng Lập kế hoạch tuyển dụng Tiếp nhận và sơ loại hồ sơ Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực mới có sự khác biệt là bổ sung 4 bước so với quy trình tuyển dụng nhân lực hiện đang sử dụng, 4 bước đó là: Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn tuyển dụng, kiểm tra sức khoẻ, thẩm định thông tin và đánh giá hiệu quả của tuyển dụng. Lập kế hoạch tuyển dụng: Trong giai đoạn này Ngân hàng vẫn căn cứ vào kế hoạch phát triển mạng lưới hay kế hoạch nhân lực để dự báo nhu cầu tuyển dụng hàng năm. Bên cạnh đó cần phải dự đoán những yếu tố rủi ro có thể ảnh hưởng đến kế hoạch tuyển dụng. Để thực hiện kế hoạch nhân lực không chỉ có một cách là tuyển dụng mà có thể sử dụng các giải pháp thay thế tuyển dụng, nhiều khi các giải pháp này lại có hiệu quả hơn khi mà Ngân hàng chưa chắc chắn về nhu cầu nhân lực. Các giải pháp thay thế này cũng đã được Ngân hàng đề cập đến trong kế hoạch tuyển dụng nhưng dường như chưa bao giờ hay ít sử dụng đến. Bên cạnh đó, đối với Ngân hàng việc tuyển dụng là khá quan trọng do vậy việc xác định người thực hiện tuyển dụng không chỉ là những người được quy định trong quy chế tuyển dụng mà nên cho đây là một trong những nghĩa vụ đối với mỗi nhân viên. Khi đó mỗi người sẽ có trách nhiệm cao hơn trong việc tìm kiếm người lao động mới tiềm năng về cho Ngân hàng. Việc xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng cũng cần phải được thực hiện thường xuyên trong kế hoạch tuyển dụng. Có thể Ngân hàng đã có quy định chung về các phương pháp tuyển dụng, chúng được sử dụng trong mọi đợt tuyển dụng, tuy nhiên trong những trường hợp đặc biệt như xét tuyển hoặc nhận thấy ứng viên tham gia tuyển dụng là tiềm năng thì cũng không cần nhất thiết phải sử dụng phương pháp này hay phương pháp kia. Như vậy, trong mỗi đợt tuyển dụng vẫn cần xem xét lại nên sử dụng phương pháp tuyển dụng nào và tuyển từ nguồn nào là phù hợp. Có thể nói vừa theo quy định tạo sự thống nhất lại vừa linh hoạt trong thực hiện. Ngoài ra việc xác định chính xác công việc cần tuyển và mô tả công việc cũng như yêu cầu đối với ứng viên là hết sức quan trọng trong cả quá trình tuyển dụng. Bởi vậy, trong kế hoạch tuyển dụng cần phải làm rõ điều này. Tuy nhiên vấn đề này còn phụ thuộc nhiều vào việc xây dựng hệ thống bản mô tả công việc của Ngân hàng mà chúng ta sẽ nói đến sau. Thông báo tuyển dụng: Trong bước này cần chú ý đến các hình thức quảng cáo hay thông báo tuyển dụng và bổ sung các hình thức thông báo khác ngoài các hình thức theo quy định là: Quảng cáo trên tạp chí chuyên ngành về Ngân hàng – Tài chính, tạp chí kinh tế hay báo lao động…Các hình thức này khá thu hút người lao động do có uy tín và mang tính thời sự hơn. Bên cạnh đó là sử dụng các phương tiện truyền thông như Ngân hàng vẫn đang sử dụng và có bổ sung thêm một số địa chỉ Web khá nổi như: www.vnexpress.net, www.vnn.vn, …là một trong những địa chỉ đăng thông báo tuyển dụng hiệu quả do được sự quan tâm của cả người lao động đã đi làm và một lượng lớn sinh viên. Đồng thời với việc đa dạng hoá các hình thức quảng cáo là sự điều chỉnh về bản thông báo tuyển dụng. Như thực trạng ta thấy, bản thông báo tuyển dụng còn thiếu một phần tuy rất nhỏ nhưng cũng khá quan trọng vì nó giúp thu hút và hấp dẫn hơn không chỉ với ứng viên nói chung mà với các ứng viên tiềm năng nói riêng. Đó là cuối mỗi bản thông báo tuyển dụng Ngân hàng nên có một sự cam kết, hứa hẹn đối với ứng viên, ví dụ như: “Ứng viên trúng tuyển sẽ có một công việc ổn định với các cơ hội phát triển nghề nghiệp lâu dài và được hưởng mức lương xứng đáng”. Ngoài ra, trong việc thu hút ứng viên cần phối hợp sử dụng các biện pháp khác ngoài thông báo tuyển dụng truyền thống như sẽ được đề cập đến sau. Xây dựng hệ thống tiêu chuẩn tuyển dụng: Ngân hàng cũng đã xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng tuy nhiên các tiêu chuẩn này được sử dụng chung cho toàn bộ các vị trí công việc. Điều này là không hợp lý do mỗi công việc có đặc điểm cũng như yêu cầu đối với người thực hiện riêng. Có thể nói Ngân hàng đã đưa ra các tiêu chuẩn tuyển dụng mang tính yêu cầu chung phù hợp với Ngân hàng, còn đối với mỗi công việc cụ thể thì ngoài các yêu cầu chung còn cần các yêu cầu riêng mà chủ yếu do người thực hiện tuyển dụng xác định và đánh giá. Như vậy, tuyển dụng sẽ mang tính chủ quan. Điều này đòi hỏi Ngân hàng cần quy định cụ thể các tiêu chuẩn tuyển dụng cho mỗi nhóm công việc cụ thể và trong mỗi đợt tuyển dụng việc xem xét, xác định lại các tiêu chuẩn tuyển dụng là hết sức cần thiết đảm bảo đánh giá công bằng đối với mỗi ứng viên. Bên cạnh xác định các tiêu chuẩn tuyển dụng là lựa chọn phương pháp so sánh ứng viên. Ngân hàng nên sử dụng kết hợp 2 phương pháp so sánh là phương pháp xếp hạng và phương pháp cho điểm tuy nhiên chú trọng hơn phương pháp cho điểm vì nó lượng hoá được các tiêu chuẩn tuyển dụng và so sánh giữa các ứng viên công bằng, khách quan hơn. Tiếp nhận và sơ loại hồ sơ: Bước sơ loại hồ sơ chủ yếu để đánh giá ứng viên một cách tổng thể nhất. Xem xét họ có đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu theo quy định của Ngân hàng hay không. Đồng thời là bước xác lập mối quan hệ với ứng viên. Trong sơ loại hồ sơ, Ngân hàng cần phải xác định được các tiêu chí để sàng lọc hồ sơ dựa vào các tiêu chuẩn tuyển dụng và cũng cần phải có những cách đánh giá phù hợp với từng tiêu chí. Tổ chức thi viết: Đối với các chức danh phải tham gia thi viết thì Ngân hàng vẫn sử dụng 2 môn thi Tiếng Anh và Nghiệp vụ. Tuy nhiên, ngoài ra Ngân hàng nên sử dụng kết hợp với những bài kiểm tra trắc nghiệm để có thể kiểm tra được sự nắm vững kiến thức của ứng viên đến đâu. Tổ chức phỏng vấn: Sau khi loại bớt các ứng viên thông qua hồ sơ và bài thi, phỏng vấn tuyển dụng sẽ là bước sàng lọc tiếp các ứng viên. Bước này chú trọng đến các kỹ năng về xã hội của ứng viên nhiều hơn như: Giao tiếp, tâm lý… Hiện tại, Ngân hàng sử dụng kiểu phỏng vấn tự do, nó có ưu điểm là thu hút được nhiều thông tin đa dạng về ứng viên nhưng việc tổng hợp là khó và hiệu quả phụ thuộc lớn vào khả năng của người phỏng vẩn. Bởi vậy, để hạn chế những nhược điểm này, Ngân hàng nên kết hợp phỏng vấn tự do và phỏng vấn có cấu trúc. Tức trước quá trình phỏng vấn, người phỏng vấn nên chuẩn bị trước những câu hỏi chủ chốt có liên quan đến yêu cầu của công việc. Trong quá trình phỏng vấn thì có thể sử dụng cả những câu hỏi bổ sung. Đây là cách phỏng vấn hứa hẹn nhiều ưu điểm nhất và nhiều doanh nghiệp hiện đang sử dụng. Khi kết thúc giai đoạn phỏng vấn, cán bộ phòng Nhân sự sẽ căn cứ vào các ghi chép, nhận định đối với mỗi ứng viên của hội đồng phỏng vấn để so sánh và tổng hợp cùng với điểm các bài thi viết, sau đó đưa ra quyết định chấp nhận ứng viên nào, loại bỏ ứng viên nào. Trong tổ chức phỏng vấn của Ngân hàng cần xây dựng lại và thống nhất các mẫu biểu đánh giá phỏng vấn như sẽ được trình bày sau. Kiểm tra sức khoẻ: Đây là hoạt động khá quan trọng mà Ngân hàng bỏ qua thực hiện. Thông thường Ngân hàng đánh giá sức khoẻ của ứng viên thông qua giấy chứng nhận sức khoẻ mà có thể coi hoạt động này chỉ như là hình thức. Mà sức khoẻ của người lao động rất quan trọng thể hiện chất lượng lao động và nếu Ngân hàng có sự kiểm tra cẩn thận sẽ tránh được các đòi hỏi vô lý do người lao động đặt ra sau này. Bởi vậy, Ngân hàng nên bổ sung bước kiểm tra sức khoẻ vào quy trình tuyển dụng của mình trước khi có quyết định tuyển dụng. Thẩm định thông tin: Thực tế hoạt động thẩm tra thông tin, Ngân hàng cũng có thực hiện nhưng chỉ là khi cảm thấy cần thiết và thường được thực hiện sau bước sàng lọc hồ sơ. Tuy nhiên, ta thấy rằng hoạt động thẩm tra thông tin là hết sức cần thiết vì các thông tin ứng viên đưa ra là phản ánh về bản thân họ, họ rất muốn mình thật xuất sắc trong mắt nhà tuyển dụng do vậy nhiều khi họ tự tô hồng bản thân. Nếu các nhà tuyển dụng không nhận ra điều này và cũng không có sự thẩm tra lại các thông tin thu được từ ứng viên thì sẽ dẫn đến tuyển được người có khả năng nói giỏi chứ không làm giỏi. Đây là một tổn thất vô cùng lớn đối với công tác tuyển dụng. Bởi vậy, cần cho việc thẩm tra thông tin là một bước trong quy trình tuyển dụng để nhắc nhở nhà tuyển dụng không quên điều này. Tiếp nhận thử việc: Trong hoạt động thử việc của Ngân hàng còn nhiều hạn chế và nguyên nhân của nó đã được trình bày ở trên. Bởi vậy trong hoạt động này, Ngân hàng cần có những thay đổi sau nhằm góp phần làm hoạt động thử việc đạt kết quả cao hơn. Nên giao công việc giám sát và hướng dẫn thử việc cho 1 cán bộ nhân viên có năng lực và trách nhiệm cao. Tổ chức khen thưởng những người thử việc có thành tích xuất sắc qua quá trình thử việc (ví dụ: hoàn thành nội dung thử việc sớm, trong quá trình thử việc hết sức cố gắng hoặc có sáng kiến trong thực hiện…). Muốn vậy, về phía phòng Tổ chức Nhân sự phải đưa ra văn bản kế hoạch hướng dẫn thử việc trong đó nêu rõ nội dung thử việc và các kết quả thu được trong và sau quá trình thử việc. Ngoài việc đánh giá nhân viên thử việc qua cán bộ hướng dẫn và tự đánh giá thì cần thông qua sự đánh giá của các nhân viên khác để có kết quả đánh giá khách quan hơn. Các văn bản sử dụng trong đánh giá quá trình thử việc là Phiếu đánh giá thử việc, Báo cáo kết quả thử việc và Báo cáo thử việc của nhân viên thử việc, đây là những văn bản đã khá hoàn chỉnh, đánh giá đầy đủ các mặt của nhân viên thử việc nên Ngân hàng cần sử dụng làm căn cứ để tiếp nhận chính thức. Tiếp nhận chính thức: Tiếp nhận chính thức là hoạt động không thể thiếu được trong quy trình tuyển dụng bởi bước này nhằm xác lập mối quan hệ chính thức giữa Ngân hàng với ứng viên. Được thực hiện qua việc giao kết hợp đồng lao động. Ứng viên đã trở thành một thành viên chính thức của Ngân hàng. Kết thúc bước tiếp nhận chính thức là Ngân hàng đã gần hoàn thành quá trình tuyển dụng của mình. Đánh giá hiệu quả tuyển dụng: Ở bước này cần tính toán các số liệu, thông số của quá trình tuyển dụng vừa thực hiện sau khi kết thúc quá trình tuyển dụng để có thể rút kinh nghiệm kịp thời, tránh lặp lại những sai sót trong đợt tuyển dụng sau. Khi kết thúc đợt tuyển dụng, căn cứ vào kết quả đã đạt được ở các giai đoạn, cán bộ nhân sự sẽ tổng hợp chung lại để có cái nhìn tổng thể hơn. Mẫu tổng hợp kết quả tuyển dụng có thể được thiết kế như sau: Bảng 11: Mẫu tổng hợp kết quả tuyển dụng nhân lực Đvt: Người Chỉ tiêu Bước 1 Bước 2 Bước 3 … Tổng hợp 1. Số lượng ứng viên tham gia - Theo nguồn: Nguồn bên ngoài Nguồn nội bộ - Theo độ tuổi: Dưới 30 Từ 30 - 40 Từ 40 - 50 - Theo giới tính: Nam Nữ - Theo trình độ: Trên Đại học Đại học Cao đẳng Trung cấp Trình độ khác - Theo vị trí cần tuyển 2. Số lượng ứng viên bị loại 3. Số lượng ứng viên còn lại Việc tổng hợp kết quả tuyển dụng có thể thực hiện cho từng bước cũng có thể thực hiện tổng hợp cho đợt tuyển dụng hay cho 1 năm tuyển dụng. Sau đó, so sánh kết quả thực hiện với kế hoạch xem có hoàn thành không? Việc tổng hợp kết quả tuyển dụng thường xuyên sẽ giúp cho việc đánh giá hiệu quả tuyển dụng được kịp thời và thuận lợi hơn. Ngoài ra, các chỉ tiêu khác cần tính toán trong đánh giá hiệu quả tuyển dụng là: Tỷ lệ sàng lọc qua từng bước và sự phù hợp của nó. Số lượng nhân viên mới không tham gia làm việc tại Ngân hàng. Chi phí tuyển dụng thực tế so với chi phí kế hoạch. Số lượng nhân viên mới cần đào tạo lại và chi phí đào tạo lại. 2.2. Một số giải pháp khác nhằm nâng cao chất lượng, hiệu quả của công tác tuyển dụng tại Ngân hàng 2.2.1. Xác định tỷ lệ sàng lọc ứng viên trong kế hoạch tuyển dụng Ta thấy rằng Ngân hàng không xác định tỷ lệ sàng lọc ứng viên. Điều này làm ảnh hưởng đến việc đánh giá hiệu quả tuyển dụng nói riêng và đến chất lượng, hiệu quả tuyển dụng nói chung. Khi không quy định tỷ lệ sàng lọc, Ngân hàng sẽ không biết mình cần thu hút bao nhiêu ứng viên, cần loại bao nhiêu ứng viên sau mỗi bước, và làm tăng chi phí tuyển dụng. Việc xác định tỷ lệ sàng lọc ứng viên cần phải xét đến nhiều yếu tố như sự đầu tư cho tuyển dụng, điều kiện thị trường lao động… Thông thường các doanh nghiệp xác định tỷ lệ sàng lọc ứng viên cho từng nhóm công việc và cho cả một thời kỳ. Còn trong các đợt tuyển dụng thì bản kế hoạch tuyển dụng chỉ xem xét công việc đó là gì và ghép với tỷ lệ sàng lọc tương ứng. Tuy nhiên cần có sự linh hoạt trong việc xác định và đánh giá tỷ lệ sàng lọc vì nó còn phụ thuộc rất nhiều vào các yếu tố khách quan. 2.2.2. Xây dựng và hoàn thiện các bản phân tích công việc Như đã nói trong bước lập kế hoạch tuyển dụng ở trên, các bản phân tích công việc có vai trò rất quan trọng trong công tác tuyển dụng nhân lực, đặc biệt là “Bản mô tả công việc” và “Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện”. Do đang trong quá trình chuyển đổi nên ở Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam, các bản phân tích công việc này chưa xây dựng xong bởi vậy chưa mang lại hiệu quả cao trong công tác quản lý nhân sự nói chung và công tác tuyển dụng nhân lực nói riêng. Vì vậy việc xây dựng và hoàn thiện các bản phân tích công việc là hết sức cần thiết và cần thực hiện gấp rút. Nhằm đảm bảo cho việc xác định yêu cầu đối với ứng viên và xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng. 2.2.3. Sử dụng các biện pháp thu hút ứng viên khác ngoài thông báo tuyển dụng Cùng với việc sử dụng đa dạng các biện pháp thu hút ứng viên thì Ngân hàng cũng phải đa dạng hoá nguồn tuyển dụng. Hiện nay, nguồn tuyển dụng của Ngân hàng chủ yếu là nguồn bên ngoài, nguồn nội bộ ít được chú trọng hơn. Điều này có thể là hợp lý trong giai đoạn hiện nay bởi mục tiêu trước mắt là mở rộng quy mô, tuy nhiên về lâu dài thì Ngân hàng nên chú trọng hơn vào phát triển nguồn nhân lực theo chiều sâu bởi vậy mà nguồn tuyển dụng nội bộ lại có ưu thế hơn. Nhưng xét về tổng thể thì không thể so sánh nguồn này tốt hơn hay nguồn kia tốt hơn mà chỉ được xét trong một điều kiện hay khía cạnh cụ thể. Vì vậy, trong mỗi đợt tuyển dụng Ngân hàng nên cân nhắc để lựa chọn được nguồn tuyển dụng hiệu quả hoặc có thể kết hợp nhiều nguồn tuyển dụng khác nhau và xác định các phương pháp thu hút ứng viên phù hợp không nhất thiết là thông báo tuyển dụng. Đối với nguồn tuyển dụng là sinh viên vừa tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng,…: Đây là nguồn được sử dụng khá nhiều tại Ngân hàng. Để thu hút nguồn này hiệu quả, Ngân hàng nên xây dựng tốt mối quan hệ với các trường đại học, cao đẳng,… mà đào tạo các ngành nghề có liên quan đến hệ thống công việc tại Ngân hàng như: ĐH KTQD, ĐH Ngoại Thương, Học viện Ngân Hàng, Học viện Tài Chính, ĐH Bách Khoa, ĐH Quốc Gia,… Thông qua các khoa hoặc các đoàn thể trong trường, Ngân hàng có thể lựa chọn được những sinh viên có kết quả học tập tốt vào làm việc tại Ngân hàng. Các cách thực hiện có thể kể đến như sau: Tổ chức các buổi nói chuyện giới thiệu về Ngân hàng và kế hoạch tuyển dụng của đơn vị trong thời gian tới. Cử cán bộ tuyển dụng đến tuyển dụng trực tiếp tại các trường. Tham gia hội chợ việc làm được tổ chức tại các trường. Đối với nguồn là những người đang làm việc cho các tổ chức, doanh nghiệp khác và những người đang thất nghiệp: Nguồn này hiện Ngân hàng cũng đang rất quan tâm đặc biệt là tuyển nhân lực cho các vị trí lãnh đạo. Những người lao động thuộc nguồn này thường là những người đã có kinh nghiệm, bởi vậy việc thu hút họ là rất cần thiết nhưng cũng đặt ra nhiều thách thức với Ngân hàng. Ngân hàng có thể sử dụng một số các phương pháp dưới đây để thu hút ứng viên nguồn này: Thu hút thông qua các trung tâm giới thiệu việc làm: Hiện nay các trung tâm giới thiệu việc làm mọc lên rất nhiều và khả năng thu hút được các ứng viên tiềm năng của họ là rất lớn. Tuy nhiên, Ngân hàng nên cân nhắc kỹ trước khi sử dụng dịch vụ này vì chi phí khá lớn và phải lựa chọn được trung tâm có uy tín. Thuê chuyên gia tuyển dụng: Với sự cạnh tranh ngày càng cao trên thị trường lao động cao cấp, việc thuê các chuyên gia tuyển dụng là lựa chọn đúng đắn của nhiều doanh nghiệp để có được người tài. Phương pháp này được sử dụng phổ biến tại các doanh nghiệp nước ngoài nhưng đối với các doanh nghiệp trong nước thì nó còn khá mới mẻ bởi chi phí cho tuyển dụng là rất lớn mà ít doanh nghiệp có thể chấp nhận được. Bởi vậy, nếu Ngân hàng muốn có được những người tài làm việc cho mình thì nên sử dụng phương pháp này. Thông qua sự quen biết, giới thiệu của nhân viên trong Ngân hàng: Đối với phương pháp này điều quan trọng là làm sao để thu hút nhân viên biết đến và quan tâm đến hoạt động tuyển dụng của Ngân hàng. Từ đó có sự khuyến khích họ giới thiệu bạn bè, người thân có khả năng đáp ứng yêu cầu công việc tham gia tuyển dụng. 2.2.4. Hoàn thiện hệ thống mẫu biểu tuyển dụng Cần xây dựng, chỉnh sửa, bổ sung và hoàn thiện tất cả các văn bản, mẫu biểu tuyển dụng. Tạo sự thống nhất trong việc thực hiện các bước trong quy trình tuyển dụng của Ngân hàng. Khi xây dựng, hoàn thiện và thống nhất các văn bản, mẫu biểu tuyển dụng sẽ tạo ra sự so sánh, đánh giá công bằng hơn giữa các ứng viên và thể hiện sự chuyên nghiệp trong tuyển dụng. Trong việc xây dựng các mẫu biểu tuyển dụng, Ngân hàng đã xây dựng gần như đầy đủ các mẫu biểu cần sử dụng từ khâu lập kế hoạch cho đến kết thúc quá trình tuyển dụng. Các mẫu biểu đã được sử dụng nhưng vẫn còn nhiều thiếu sót cần chỉnh sửa, bổ sung. Trong đó phải kể đến mẫu phiếu đánh giá phỏng vấn, Ngân hàng có hai mẫu phiếu đánh giá phỏng vấn khác nhau cả về các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên như vậy là không thống nhất trong đánh giá phỏng vấn đối với ứng viên. Việc đánh giá phỏng vấn có thể thông qua mẫu phiếu đánh giá phỏng vấn chung cho các ứng viên. Mẫu phiếu đánh giá phỏng vấn này bao gồm 2 Bảng đó là Bảng thang điểm cho các tiêu chuẩn tuyển dụng và Bảng điểm phỏng vấn, được trình bày như sau: Bảng 12: Thang điểm cho các tiêu chuẩn tuyển dụng Điểm Tiêu chuẩn 1 2 3 4 5 Ngoại hình, phong cách Rất xấu Xấu Bình thường Đẹp Rất đẹp Giao tiếp Yếu Kém Trung bình Khá Tốt Kiến thức chung Rất íthiểu biết Ít hiểu biết Hiểu biếtở mức độ trung bình Khá hiểubiết Hiểu biết nhiều Trình độ chuyên môn Yếu Kém Trung bình Khá Giỏi Kinh nghiệm Chưa cókinh nghiệm Có kinh nghiệm<3 năm thuộc lĩnh vực khác Có kinh nghiệm<3 năm thuộc lĩnh vực tương tự Có kinh nghiệm>=3 năm làm việc trong lĩnh vực tương tự Có kinh nghiệm>=3 năm đảm nhận vị trí tương tự trong lĩnh vực tương tự Ngoại ngữ Không biếtTiếng Anh Tiếng Anh trình độ A Tiếng Anh trình độ B Biết thành thạo Tiếng Anh (nghe, nói, đọc, viết) – trình độ C Biết thành thạo Tiếng Anh và biết ngoại ngữ khác Kỹ năng khác Không có kỹ năng khácngoài giao tiếp Có <3 kỹ năng khácnhưng không phục vụ vị trí công việc hiện tại Có <3 kỹ năng khácphục vụ vị trí công việc hiện tại Có >=3 kỹ năng khácphục vụ vị trí công việc hiện tại nhưng không thành thục Thành thục >=3 kỹ năng khác phục vụ vị trí công việc hiện tại Bảng 13: Bảng điểm phỏng vấn vị trí … STT Họ đệm Tên Giới tính Ngày thángnăm sinh Ngoại hình Giao tiếp Kiến thức chung Trình độ chuyên môn Kinh nghiệm Ngoại ngữ Kỹ năng khác Tổng (Hệ số) (Hệ số) (Hệ số) (Hệ số) (Hệ số) (Hệ số) (Hệ số) (Hệ số) 3. Kiến nghị 3.1. Có chính sách nhận và đào tạo sinh viên thực tập Nhận sinh viên thực tập sau đó đào tạo họ để họ làm việc cho Ngân hàng và có thể đáp ứng được yêu cầu công việc ngay cũng là một cách tuyển dụng tốt. Ưu điểm khi sử dụng nguồn này là tiết kiệm chi phí tuyển dụng và rút ngắn thời gian thử việc cũng như nhân viên mới có nhiều thời gian hơn để quen môi trường làm việc. Khi thực hiện điều này, khả năng tuyển được đội ngũ nhân viên có chất lượng là rất lớn bởi phạm vi lựa chọn rộng, thu hút nhiều sinh viên tham gia và quá trình thực tập là quá trình kiểm tra, đánh giá năng lực của họ. Tuy nhiên để làm được điều này, trước hết Ngân hàng phải coi đây là một chiến lược phát triển nhân lực lâu dài và có trọng điểm. Cần có chính sách quy định cụ thể việc tiếp nhận và đào tạo sinh viên thực tập. Quy trình để tiếp nhận một sinh viên thực tập như quy trình tuyển dụng nhưng có thể đơn giản hơn một chút. Sau khi lựa chọn được những sinh viên ưu tú, phù hợp với công việc và môi trường Ngân hàng, Ngân hàng phải lập bản cam kết hay thoả thuận với sinh viên về các điều kiện làm việc, các chế độ quyền lợi được hưởng và nghĩa vụ của sinh viên sau quá trình thực tập là phải làm việc tại Ngân hàng. Đây vừa là điều kiện thuận lợi cho sinh viên vì họ có việc làm ngay sau khi ra trường lại vừa là điều kiện thuận lợi với Ngân hàng. Với sự cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày càng găy gắt trên thị trường, Ngân hàng hãy tạo cho mình một sự khác biệt là có một đội ngũ nhân lực trẻ, nhanh nhạy, sẵn sàng phục vụ và cống hiến cho mình. Vì vậy, Ngân hàng hãy bắt tay vào thực hiện ngay từ hôm nay, đầu tư cho sinh viên thực tập chính là đầu tư cho nhân lực tương lai của mình. Ngân hàng nên tập trung vào một số nguồn cung cấp sinh viên có uy tín như các trường đại học đã nêu ở trên. Và cần phải thiết kế một bản đăng ký thực tập gửi đến các khoa của các trường hoặc thông báo trên các phương tiện truyền thông. Nội dung của bản đăng ký đối với sinh viên thực tập là hoàn toàn khác với hồ sơ của các ứng viên tham gia dự tuyển. Việc nhận sinh viên là hướng tới việc chuẩn bị lực lượng lao động trẻ với hiểu biết toàn diện về ngành ngân hàng. Vì vậy, điều quan trọng hơn cả là tìm hiểu khả năng phát triển và hướng đi trong tương lai của sinh viên. Các nội dung được thiết kế trong bản đăng ký thực tập cần tập trung làm rõ các vấn đề này, bao gồm: Giới thiệu về bản thân. Mô tả về quá trình học tập: Điểm trung bình qua các năm, các thành tích đã đạt được, khả năng ngoại ngữ và tin học, đề tài muốn lựa chọn làm luận văn,… Công việc mong muốn trong tương lai. Dự định trong tương lai cụ thể là trong thời gian sắp tới như: làm việc ngay sau khi ra trường, học cao học hay đi du học,… 3.2. Quản lý tuyển dụng bằng tin học Nhu cầu tuyển dụng của Ngân hàng ngày càng gia tăng mạnh. Với khối lượng dữ liệu và công việc lớn như vậy, việc có một phần mềm hệ thống quản lý quá trình tuyển dụng là điều rất cần thiết. Hệ thống này sẽ giúp cho hoạt động tuyển dụng được thực hiện dễ dàng hơn, tránh sai sót, mất mát thông tin và thể hiện sự chuyên nghiệp. Hệ thống này bao gồm hai phần: một phần quản lý các chức danh, vị trí cần tuyển dụng và yêu cầu đối với ứng viên của mỗi vị trí; một phần quản lý hồ sơ và thông tin về các ứng viên. Căn cứ vào sự tương thích giữa hai phần trong từng bước tuyển dụng và trong cả quá trình để có đánh giá và lựa chọn các ứng viên phù hợp. 3.3. Xây dựng bản đánh giá nhân viên mới Hiện nay, Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam đang áp dụng đánh giá thực hiện công việc cho nhân viên nhưng thường chỉ đánh giá nhân viên sau 1 – 3 năm hoặc sau một thời kỳ. Nếu chỉ sử dụng bản đánh giá này thì sẽ không đánh giá kịp thời hiệu quả của công tác tuyển dụng và chất lượng của nhân viên mới tuyển. Vì vậy, Ngân hàng cần xây dựng thêm bản đánh giá áp dụng riêng cho nhân viên mới. Hoạt động đánh giá này có thể được tiến hành sau 1 – 3 tháng kể từ khi nhân viên mới bắt đầu nhận việc. Người đánh giá là người lãnh đạo trực tiếp hoặc là đồng nghiệp hoặc nhân viên mới tự đánh giá. Các nội dung đánh giá bao gồm: Sự hoàn thành công việc được giao. Sự hoà nhập với công việc, với đồng nghiệp và môi trường làm việc. Những đề xuất có giá trị ứng dụng cao. Sự thoả mãn với công việc của nhân viên mới. Ngoài ra, Ngân hàng cũng có thể kết hợp việc thu thập thông tin phản hồi về đợt tuyển dụng từ phía nhân viên mới nhằm phục vụ cho đánh giá hoạt động, hiệu quả công tác tuyển dụng và có điều chỉnh kịp thời. Các câu hỏi bổ sung thêm như: Anh (chị) thấy quy trình tuyển dụng của Ngân hàng đã hợp lý chưa? Nếu chưa hợp lý thì tồn tại ở khâu nào? Vì sao anh (chị) có nhận định như vậy? Anh (chị) đã bộc lộ hết khả năng của mình trong đợt tuyển dụng vừa qua chưa? Anh (chị) có đóng góp ý kiến gì cho hoạt động tuyển dụng của Ngân hàng?... Trên đây là một số giải pháp và kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng của Ngân hàng. Ngân hàng có thể sử dụng một số hoặc kết hợp các giải pháp trong khả năng cho phép để giúp nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác tuyển dụng đồng thời góp phần đạt được mục tiêu phát triển kinh doanh của mình. KẾT LUẬN Có thể nói rằng tuyển dụng nhân lực đóng vai trò then chốt đối với hoạt động quản trị nhân lực của các tổ chức nói chung và với Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam nói riêng. Để có được nguồn nhân lực phù hợp, chất lượng cao và đáp ứng được yêu cầu công việc, Ngân hàng đã rất coi trọng và chú ý tới hiệu quả của công tác tuyển dụng nhân lực, đó cũng là một trong những yếu tố tạo nên sự thành công của Ngân hàng. Tuy nhiên, quá trình tuyển dụng nhân lực cũng thực sự là một cuộc “đãi cát tìm vàng” đầy khó khăn và thách thức, nhất là trong giai đoạn cạnh tranh gay gắt về nguồn nhân lực như hiện nay. Thông qua chuyên đề tốt nghiệp với đề tài về công tác tuyển dụng nhân lực đã cho em hiểu rõ hơn về tầm quan trọng của công tác này cũng như nắm vững các hoạt động trong tuyển dụng nhân lực. Qua tìm hiểu thực tiễn công tác tuyển dụng tại Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam đã cho thấy trên thực tế công tác này vẫn tồn tại một số hạn chế làm giảm hiệu quả của công tác tuyển dụng, gây ảnh hưởng tới chất lượng nguồn nhân lực của Ngân hàng. Với tầm quan trọng như trên, việc hoàn thiện công tác này là việc làm cần thiết và phải được thực hiện thường xuyên. Tuy nhiên, để thực hiện tốt việc hoàn thiện này không chỉ cần sự cố gắng của riêng các cán bộ tuyển dụng nhân lực mà cần sự quan tâm của mọi nhân viên và của toàn doanh nghiệp. Và hi vọng rằng với những giải pháp, kiến nghị đề xuất của bản thân em sẽ giúp cho Ngân hàng có những hướng hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực hiệu quả nhất. Trong quá trình viết đề tài, do những hạn chế về hiểu biết của bản thân và khả năng có hạn nên đề tài còn nhiều thiếu sót. Những giải pháp trên đây mới chỉ dừng lại ở những gợi ý chung, để thực hiện chúng cần có thời gian nghiên cứu, tìm hiểu kỹ hơn để xây dựng thành chương trình hành động cụ thể phù hợp với Ngân hàng. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TS. Mai Quốc Chánh & TS. Trần Xuân Cầu (2000), “Nguồn nhân lực”, Giáo trình Kinh tế lao động, NXB Lao Động – Xã hội, Hà Nội – 2000, tr. 16 – 17. Dương Thị Kim Chung (2004), “Quy trình tuyển dụng nhân viên”, Tuyển dụng đúng người, NXB Trẻ, Hà Nội – 2007, tr. 1 – 17, tr. 33– 58. Th.S Nguyễn Vân Điềm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (Đồng chủ biên) (2004), “Thiết kế và phân tích công việc”, “Tuyển mộ và tuyển chọn nhân lực”, Giáo trình Quản trị Nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội – 2004, tr. 50, tr. 95 – 120. Cẩm nang kinh doanh Harvard (2002), “ Các yếu tố ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và duy trì nhân viên”, Tuyển dụng và đãi ngộ người tài, NXB Tổng hợp TP.Hồ Chí Minh, TP.Hồ Chí Minh – 2006, tr. 151 - 154. Các trang Web: DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 1. Danh mục sơ đồ Sơ đồ 1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam. Sơ đồ 2: Sơ đồ quy trình tuyển dụng Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam. Sơ đồ 3: Quy trình tuyển dụng nhân lực mới. 2. Danh mục bảng biểu Bảng 1: Báo cáo kết quả kinh doanh từ 2005 – 2007. Bảng 2: Bảng tổng hợp doanh thu 3 năm 2005 – 2007. Bảng 3: Báo cáo danh sách lao động đến ngày 31/12/2007. Bảng 4: Kế hoạch phát triển mạng lưới từ 2005 – 2007. Bảng 5: Kế hoạch nhân lực đến cuối năm 2007. Bảng 6: Nhu cầu tuyển dụng qua 3 năm từ 2005 – 2007. Bảng 7: Mẫu thông báo tuyển dụng tại Ngân hàng. Bảng 8: Kết quả thực hiện kế hoạch tuyển dụng từ 2005 – 2007. Bảng 9: Tổng hợp lao động tuyển mới qua 3 năm từ 2005 – 2007. Bảng 10: Tỷ lệ số người lao động tuyển mới không tham gia làm việc tại Ngân hàng với tổng lao động được tuyển qua 3 năm từ 2005 – 2007. Bảng 11: Mẫu tổng hợp kết quả tuyển dụng nhân lực. Bảng 12: Thang điểm cho các tiêu chuẩn tuyển dụng. Bảng 13: Bảng điểm phỏng vấn. PHỤ LỤC Phụ lục 1: Lý lịch ứng viên. Phụ lục 2: Nội quy phòng thi. Phụ lục 3: Thông báo yêu cầu chấm thi. Phụ lục 4: Biên bản đề thi. Phụ lục 5: Biên bản phạm quy. Phụ lục 6: Thông báo triệu tập Hội đồng phỏng vấn. Phụ lục 7: Biên bản phỏng vấn tuyển dụng. Phụ lục 8: Phiếu đánh giá phỏng vấn vị trí lãnh đạo. Phụ lục 9: Phiếu đánh giá phỏng vấn vị trí nhân viên. Phụ lục 10: Thông báo tiếp nhận thử việc hay Thư mời. Phụ lục 11: Phiếu đánh giá thử việc. MỤC LỤC Trang ._.