Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Ngân hàng nông nghiệp và phát triển nông thôn (AgriBank) Việt Nam - Chi nhánh Bách Khoa

c sử dụng đúng theo quy định của Nhà trường. Sinh viên Nguyễn Ngọc Long CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM Độc lập - Tự do - Hạnh phúc -----------------o0o----------------- LỜI CẢM ƠN Sau hơn 3 tháng thực tập tốt nghiệp, em đã hoàn thành chuyên đề một cách tốt đẹp. Để có được kết quả đó, em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình quý báu của thầy giáo Trần Xuân Cầu. Và không thể không nhắc đến sự giúp đỡ vô cùng to lớn của tập thể cán bộ công nhân viên Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam – Chi nhánh Bách Khoa và đặc biệt là các cán bộ phòng Tổ chức Lao động là cơ sở em thực tập trong thời gian qua đã giúp em hoàn thành chuyên đề này! Em xin chân thành cảm ơn! MỤC LỤC DANH MỤC BẢNG BIỂU Sơ đồ 1: Mô hình tổng thể bộ máy điều hành của Ngân hàng nông Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Sơ đồ 2: Hệ thống tổ chức của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Bảng 2.1 Sắp xếp mô hình tổ chức, hệ thống mạng lưới chi nhánh Bảng 2.2 Kế hoạch và thực hiện về nguồn vốn Bảng 2.3 Tổng dư nợ qua các năm Bảng 2.4 Tỷ lệ nợ xấu và số dư trích lập dự phòng rủi ro qua các năm Bảng 2.5 Kết quả tài chính Bảng 2.6 Trình độ lao động trong năm 2009 Bảng 2.7  Nhu cầu tuyển dụng nhân sự trên địa bàn Hà Nội qua các năm Bảng 2.8 Số lượng ứng viên trúng tuyển qua mỗi vòng Bảng 2.9 Tỉ lệ chọn qua các năm và qua mỗi vị trí Bảng 2.10 Số lượng người được tuyển thằng vào vòng phỏng vấn riêng trong năm 2009 Bảng 2.11 Danh sách các ứng viên kế toán được xét tuyển năm 2009 Bảng 2.12 Danh sách ứng viên vị trí thanh toán quốc tế được xét tuyển năm 2009 Bảng 2.13 Danh sách ứng viên vị trí Luật được xét tuyển năm 2009 Bảng 2.14 Lưu đồ trình tự tuyển dụng lao động LỜI MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức: Như chúng ta biết, trong nguồn lực thì nguồn nhân lực là quan trọng nhất trong một tổ chức. Nó mang đầy đủ thông tin, kỹ năng làm việc tổng thể. Nguồn nhân lực đóng vai trò rất lớn trong việc thành bại của mỗi tổ chức. Trong thời buổi cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, khi mà luôn có những sự thay đổi chóng mặt: những xu hướng mới, những cơ hội và thách thức mới thì mỗi tổ chức phải linh hoạt để thích ứng. Những giá trị ngày xưa đã không còn phù hợp với thời buổi hiện nay. Chúng ta không phủ nhận hoàn toàn quá khứ. Chúng ta chỉ giữ lại những gì còn phù hợp với thời buổi hiện nay, còn lại cần phải thay đổi hết. Tuy nhiên, một thực tế rõ ràng là các nhân viên ngày nay rất cần thiết phải trang bị một lượng kiến thức mới, một công nghệ mới và một tư duy mới. Từ đó, chúng ta thấy rõ nhu cầu cấp thiết của Tổ chức trong việc tuyển chọn một đội ngũ nhân viên mới thoả mãn yêu cầu của công việc trong thời buổi hiện nay. Đặc biệt, trong nền kinh tế Việt Nam hiện nay khi mới chuyển từ kinh tế tập trung sang kinh tế thị trường thì nhu cầu đó lại càng là vấn đề bức xúc hơn bao giờ hết. Chỉ khi nào các doanh nghiệp, công ty của Việt Nam có một nguồn nhân lực đủ mạnh thì mới có thể tồn tại và phát triển trên thị trường, sau đó là hoà nhập vào nền kinh tế thế giới. Cùng với công tác đào tạo mới và đào tạo lại thì công tác tuyển chọn nhân lực được xem là một hoạt động then chốt của mỗi tổ chức trong việc có được một đội ngũ nhân viên thoả mãn yêu cầu công việc mới. Hoạt động tuyển chọn nhân lực sẽ có quyết định lớn đến chất lượng và sự phù hợp của nhân viên. Nếu công tác này được làm tốt thì tổ chức sẽ có một cơ cấu tổ chức hợp lý, đủ sức mạnh để tồn tại và phát triển. Điều ngược lại sẽ luôn có thể dẫn tới sự phá sản của các Tổ chức 2. Đối tượng nghiên cứu Công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Bách Khoa - Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam 3. Mục đích nghiên cứu - Chỉ ra những ưu và nhược điểm của công tác tuyển dụng tại Chi nhánh Bách Khoa - Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam 4. Phạm vi nghiên cứu - Nghiên cứu trong Chi nhánh NHNo&PTNT Việt Nam - Sử dụng số liệu trong năm 2006- 2009 5. Phương pháp nghiên cứu - Thống kê so sánh - Bảng hỏi, phỏng vấn điều tra 6. Nội dung và kết cấu Phần I: Sự cần thiết hoàn thiện công tác tuyển dụng trong một tổ chức Phần II: Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Bách Khoa - Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Phần III: Giải pháp PHẦN I SỰ CẦN THIẾT PHẢI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TRONG MỘT TỔ CHỨC 1. Các khái niệm: 1.1 Tuyển dụng: Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm, thu hút và tuyển chọn từ nhiều nguồn khác nhau những nhân viên đủ khả năng đảm nhiệm những vị trí mà doanh nghiệp cần tuyển. 1.2 Tuyển mộ: Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực, chủ biên ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân ( trang 93) “ Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức. ” giáo trình quản trị nhân lực – ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội – 2007 1.3 Tuyển chọn: Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực, chủ biên ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân ( trang 105) “Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ.” giáo trình quản trị nhân lực – ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội – 2007 2. Quy trình tuyển dụng * Tuyển mộ Quy trình tuyển mộ gồm có các bước sau: Xây dựng chiến lược tuyển mộ Tuyển mộ là chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực. Phòng nguồn nhân lực có chức năng quảng cáo và thông báo tuyển người, sàng lọc người xin việc. Phòng nguồn nhân lực là cơ quan tham mưu cho các cấp lãnh đạo trong tổ chức ( Ban giám đốc, Hội đồng quảng trị, Giám đốc công ty, Tổng công ty…) về việc hoạch định các chính sách tuyển mộ, kinh phí tuyển mộ, các mục tiêu tuyển mộ cụ thể. Phòng nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển mộ của tổ chức, khuyến nghị các chính sách lên cấp lãnh đạo và quản lý các cấp về xây dựng chiến lược và quy trình quảng cáo tìm người xin việc, thu thập các thông tin từ người xin việc, lựa chọn và sàng lọc các thông tin này, để đưa ra được những người có đủ các phẩm chất đáp ừng được các yêu cầu do công việc đòi hỏi, để có khả năng được lựa chọn. Phòng nhân lực cũng chịu trách nhiệm việc đánh giá quá trình tuyển mộ, nghiên cứu để đưa ra những quy trình tuyển mộ có hiệu quả nhất. Chiến lược tuyển mộ bao gồm các nội dung sau: + Lập kế hoạch tuyển mộ: Trong hoạt động tuyển mộ, một tổ chức cần xác định xem cần tuyển bao nhiêu người cho từng vị trí cần tuyển. Tổ chức cần tuyển mộ được số người nhiều hơn số người họ cần thuê mướn. Các tỷ lệ sàng lọc giúp cho tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần tuyển mộ cho từng vị trí cần tuyển. Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo. Trong kế hoạch tuyển mộ chúng ta phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý. + Xác định nguồn và phương pháp tuyển mộ: Để tuyển mộ được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí việc làm còn thiếu người, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên lấy người từ bên trong tổ chức và vị trí nào nên lấy người từ bên ngoài tổ chức và đi kèm với nó là phương pháp tuyển phù hợp. * Nguồn nhân lực bên trong tổ chức: Đối với những người đang việc trong tổ chức, khi ta tuyển mộ những người này làm việc tại vị trí cao hơn vị trí mà họ đảm nhận là ta đã tạo ra được động cơ tốt cho tất cả những người làm việc trong tổ chức. Vì khi biết sẽ có cơ hội họ sẽ làm việc tốt hơn và sẽ làm tăng sự thỏa mãn đối với công việc, sẽ tăng được tình cảm và sự trung thành với tổ chức. Ưu điểm: Những người này đã quen với công việc trong tổ chức, họ đã qua thử thách về lòng trung thành và họ đã quen với công việc, quá trình làm việc vì thế mà diễn ra liên tục không bị gián đoạn, hạn chế một cách tối đa các quyết định sai trong đề bạt và thuyên chuyển lao động Nhược điểm: + Có thể tạo ra những biểu hiện không phục, không hợp tác với lãnh đạo, dẫn đến xung đột tâm lý như chia bè phái, gây mâu thuẫn nội bộ. + Đối với những tổ chức có quy mô vừa và nhỏ thì sử dụng nguồn này không thay đổi được chất lượng lao động. * Nguồn nhân lực từ bên ngoài tổ chức: là những người mới đến xin việc gồm: + Những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học, và dạy nghề + Những người đang trong thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ + Những người đang làm việc tại tổ chức khác Ưu điểm : + Họ có kiến thức tiên tiến, có cái nhìn mới mẻ hơn về mọi vấn đề. + Có khả năng thay đổi cách làm cũ của tổ chức mà không sợ những người trong tổ chức Nhược điểm: + Tuyển người ở ngoài tổ chức sẽ mất thời gian để hướng dẫn họ làm quen với công việc. + Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức ( nhất là trong việc đề bạt, thăng chức) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ chức. + Thậm chí nếu ta tuyển mộ những người đã làm việc ở các đối thủ cạnh tranh thì phải chú ý đến các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh, nếu không họ sẽ kiện * Xác định nơi tuyển mộ và thời gian tuyển mộ: Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực: Một trong những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển là lựa chọn nơi để tuyển mộ. Vì vậy khi xác định nơi tuyển mộ ta cần chú ý một vài điểm sau: + Các tổ chức cần xác định rõ thị trường lao động quan trọng nhất của mình mà ở đó có nhiều đối tượng thích hợp nhất cho công việc tương lai. + Phân tích lực lượng lao động hiện có để từ đó xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất + Tuy vậy, việc lựa chọn quá nhiều một nguồn sẽ làm mất đi tính đa dạng, phng phú trong nguồn tuyển mộ Khi địa điểm tuyển mộ đã được thống nhất thì việc tiếp theo là chúng ta xác định ra thời gian và thời điểm tuyển mộ. Để làm việc này thì ta phải lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài. Và kế hoạch thời gian tuyển mộ phải căn cứ vào mục tiêu của tổ chức đã xây dựng Tìm kiếm người xin việc: Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực: Quá trình tìm kiếm người xin việc có vị trí quan trọng, đó được quyết định bởi các phương pháp thu hút người xin việc.Việc thu hút được những người lao động có trình độ cao trên thị trường cạnh tranh là vô cùng khó khăn. Chính vì vậy mà tổ chức phải đưa ra các hình thức quảng cáo, kích thích hấp dẫn thu hút để có thể tuyển được những người phù hợp với yêu cầu công việc với mục tiêu là tuyển được người tài và đảm bảo họ sẽ làm việc lâu dài trong tổ chức. + Hình ảnh đẹp về một tổ chức luôn gây nên sự chú ý hàng đầu với bất kỳ người lao động nào. Chính vì thế để có được một ấn tượng mạnh về tổ chức thì ta phải truyển tải các hình ảnh đẹp có lợi cho tổ chức và vẽ ra được viễn cảnh tương lai về tổ chức. Tuy nhiên việc nói quá tốt về tổ chức mà quá xa với thực tế thì có thể gây ra tâm lý thiếu tin tưởng, vỡ mộng cho những người được nhận vào làm việc. Kinh nghiệm cho thấy rằng khi người lao động được cung cấp các thông tin đúng với thực tế thì số người nộp đơn xin việc không giảm và tỷ lệ bỏ việc giảm rõ rệt so với việc cung cấp thông tin hơi quá tốt so với thực tế. + Việc tiếp theo là xác định các cán bộ tuyển mộ hiệu quả. Vì họ là người quyết định đến chất lượng của quá trình tuyển mộ, họ đại diện duy nhất cho tổ chức. Người xin việc coi những người này là hình mẫu của họ, do đó cán bộ tuyển mộ cần phải đảm bảo các yếu cầu nhất định như: có phẩm chất đạo đức tốt, am hiểu công việc chuyên môn, hiểu cặn kẽ kỹ thuật tuyển chọn, có đủ các kiến thức, kỹ năng về các lĩnh vực như tâm lý xã hội, công nghệ và kỹ thuật, tâm lý lao động, kỹ năng trắc nghiệm, phỏng vấn.v.v.. Đồng thời cán bộ tuyển mộ cần phải chú ý đến một số điểm như: Quan tâm đến người xin việc với tư cách là cá nhân, người tuyển mộ phải nhiệt tình, người tham gia phỏng vấn phải hội đủ các tố chất về nhân cách, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm làm việc, am hiểu về vấn đề xã hội của lao động. Phải tạo ra bầu không khí tâm lý thân thiện. Cân đối giữa hỏi và nghe các ứng viên. * Tuyển chọn: Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực ( trang 105 - 106) “Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ điều kiện đi tiếp vào bước sau. Số lượng bước trong quá trình tuyển chọn không phải là cố định mà nó tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc khi tuyển chọn lao động, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn. Để được nhận vào làm việc thì các ứng viên phải vượt qua được tất cả bước trong quá trình tuyển chọn đề ra. Để đánh giá ứng viên của mình có nhiều tổ chức thực hiện các cách khác nhau. Có những tổ chức loại bỏ ứng viên không thích hợp qua từng bước, trong khi có một số tổ chức thì lại thực hiện cho ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho tới khi chọn được ứng viên phù hợp nhất” giáo trình quản trị nhân lực – ThS. Nguyễn Văn Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân – Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội – 2007 Các bước cụ thể của quá trình tuyển chọn như sau: Theo giáo trình quản trị nguồn nhân lực ( trang 106): Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ: Là buổi gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển chọn và các ứng viên. Bước này nhằm xác lập mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này cũng xác định được những cá nhân có tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên đó hay không. Nếu phát hiện các cá nhân không đáp ứng được yêu cầu công việc thì loại bỏ ngay, tuy nhiên để ra quyết định này cần một thì các tiêu chuẩn cần xây dựng một cách rõ ràng. Vì khi phỏng vẫn sẽ không tránh được lỗi chủ quan của người phỏng vấn. Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc: Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn. Thông qua đơn xin việc được thiết kế theo mẫu và người xin việc điền vào đó, nhà tuyển dụng có thể nắm được các thông tin đáng tin cậy về các hành vi hoạt động trong quá khứ cũng như các kỹ năng, kinh nghiệm và kiến thức hiện tại, các đặc điểm tâm lý cá nhân, các kỳ vọng, ước muốn và các khả năng đặc biệt khác Đơn xin việc là cơ sở của các phương pháp tuyển chọn khác như phỏng vấn, cung cấp tên, nơi đã làm việc, các hồ sơ nhân sự khác. Chú ý khi thiết kế đơn xin việc nên lựa chọn những thông tin cần phải có, nội dung thông tin thu được phải mang tính toàn diện, tính chính xác để người xin việc trả lời đúng các yêu cầu đề ra. Ngoài những ưu điểm như trên thì đơn xin việc cũng không tránh khỏi một vài nhược điểm như: + là một thủ tục khách quan nên không thể thay thế cho một cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa người xin việc với người đại diện công ty + chỉ hỏi được một số hạn chế các vấn đề do vậy nó mất đi tính đa dạng và phong phú của quá trình làm việc, kinh nghiệm người xin việc, họ không thể lý giải được kỹ lưỡng những vấn đề họ đã làm trong quá khứ. + người xin việc chỉ nói tốt cho bản thân họ trong đơn xin việc Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn: Nhằm giúp cho nhà tuyển chọn nắm được các tố chất tâm lý, khả năng, kỹ năng và các khả năng đặc biệt khác của các ứng viên khi mà các thông tin về nhân sự khác không cho ta biết được một cách chính xác đầy đủ. Hay nói cách khác Bước 3 này sẽ khắc phục được các nhược điểm của Bước 2 như trên. Qua đó mang lại những kết quả khách quan về các đặc trưng tâm lý của con người, cách đặc trưng đặc biệt trong thực hiện công việc của từng cá nhân, các công việc có tính chất đặc thù. Hiện có rất nhiều loại trắc nghiệm do dó việc sử dụng loại trắc nghiệm nào là không hề dễ. Vì vậy để đánh giá các khía cạnh của ứng viên người ta sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc bài trắc nghiệm mẫu. Thông thường người ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm sau: + Trắc nghiệm thành tích: Nhằm đánh giá xem cá nhân nắm vững nghề nghiệp, hiểu biết nghề đến mức nào, thành tích họ đạt được cao thấp như thời gian hoàn thành công việc, điểm bài thi, bài kiểm tra…Tùy theo từng nghề từng công việc mà xây dựng các bài trắc nghiệm cho phù hợp. + Trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng: Nhằm chỉ ra xem cá nhân nào đã học tốt trong đào tạo, sẽ thực hiện tốt công việc trong tương lai, tiếp thu tốt các kiến thức mới. + Trắc nghiệm tính cách và sở thích: Nhằm phát hiên ra các đặc điểm tâm lý cá nhân người lao động như các loại khí chất, những ước mơ, nguyện vọng của các ứng viên, những ước muốn, đề nghị….Mỗi người sẽ có mốt khí chất khác nhau và sẽ tương ứng với thuộc tính tâm lý khác nhau như tốc độ phản ứng, kích thích, tính thăng bằng, xúc cảm, tính cứng rắn, tính kiên trì, sự hưng phấn hay ức chế. Đây là tính cách cần cho mỗi một công việc và thông qua trắc nghiệm này chúng ta sẽ biết được người đó phù hợp với công việc nào. + Trắc nghiệm tính trung thực Tính trung thực cần thiết cho mọi công việc của công tác nhân sự. Người ta thường dùng các trắc nghiệm tâm lý để đánh giá tính trung thực. Đó là những câu hỏi đề cập đến những vấn đề chấp hành kỉ luật lao động khi không có sự giám sát của nhà quản trị, thái độ của cá nhân đối với vấn đề ăn cắp, sự tham ô tiền bạc, sự không thật thà trong công việc… + Trắc nghiệm y học Trong một số trường hợp để đánh giá phẩm chất sinh lý của các ứng viên chúng ta có thể dùng trắc nghiệm y học để phát hiện các bệnh xã hội. Bước 4: Phỏng vấn tuyển chọn: Là quá trình giao tiếp bằng lời ( thông qua câu hỏi và câu trả lời) giữa người được tuyển chọn và người xin việc, đây là một trong những phương pháp thu thập thông tin cho việc ra quyết định tuyển chọn. Phương pháp phỏng vấn này giúp khắc phục được những nhược điểm mà quá trình nghiên cứu đơn xin việc không nắm được. Mục tiêu của phỏng vấn: + Để thu thập thông tin về người xin việc + Đề cao công ty + Cung cấp các thông tin về tổ chức cho người xin việc Các loại phỏng vấn: + Phỏng vấn theo mẫu + Phỏng vấn theo tình huống + Phỏng vấn theo mục tiêu + Phỏng vấn không có hướng dẫn + Phỏng vấn căng thẳng + Phỏng vấn theo nhóm + Phỏng vấn theo hội đồng Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Mục đích: + Đảm bảo sức khỏe cho ứng viên có sức làm việc lâu dài trong các tổ chức + Tránh những đòi hỏi không chính đáng của người được tuyển về đảm bảo sức khỏe Bước này do các chuyên gia y tế đảm nhận, phòng nguồn nhân lực cung cấp các tiêu chuẩn về thể lực cho các vị trí làm việc để các chuyên gia về y tế dựa vào đó tuyển chọn Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn đến người phụ trách trực tiếp Khắc phục được sự không đồng nhất giữa bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn: Để xác định độ tin cậy của các thông tin thu được qua các bước tuyển chọn ta phải thẩm tra lại xem mức độ chính xác của các thông tin. Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng Bước 8: Tham quan công việc Để tạo điều kiện cho những người xin việc đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm thì tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ làm. Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn Sau khi đã thực hiện đầy đủ các bước trên đây và thông tin tuyển dụng đã đảm bảo theo đúng yêu cầu tuyển chọn đề ra thì hội đồng tuyển chọn sẽ ra quyết định tuyển dụng với người xin việc. Cơ sở của việc ra quyết định là phương pháp dánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn trắc nghiệp. Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động và người lao động cần tiến hành kí kết hợp đồng lao động. 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng: Các hoạt động tuyển mộ chịu tác động của nhiều yếu tố. Bao gồm: Các yêu tố thuộc về tổ chức + Uy tín của công ty: Một côn ty lâu năm, hoạt động trên thị trường một cách hiệu quả lợi nhuận hằng năm không ngừng tăng, giành được nhiều giải thưởng cấp cao. Đông thời cũng có chính sách đãi ngộ, khen thưởng, cơ hội thăng tiến cho nhân viên sẽ thu hút rất nhiều nhân sự ứng tuyển vào vì thế công tác tuyển dụng sẽ rất dễ dàng và thuận lợi, sự lựa chọn sẽ vô cùng phong phú. Ngược lại nếu công ty có chính sách nhân sự kém, đối xử với công nhân viên không tốt. Điều này dẫn đến tâm lý bất mãn lan truyền và nảy sinh ý muốn bỏ việc trong nhân viên và lan truyền trong dư luận bên ngoài. Những tin đồn như thế không chỉ làm ảnh hưởng đến việc tuyển dụng và giữ người mà còn thiệt hại đến uy tín, thương hiệu công ty. Chất lượng sản phẩm cũng giảm do không có nguồn lực tốt và ổn định. Uy tín môi trường nhân sự cộng với uy tín chất lượng sản phẩm là hai nhân tố làm giảm thương hiệu công ty trên thương trường. Hình ảnh của công ty giảm sút theo từng bước chân ra đi liên tục của người lao động. Đối với người lao động, tên tuổi và hình ảnh của một doanh nghiệp không chỉ được tô vẽ bằng giá trị cổ phiếu hay các chiến lược quảng cáo rầm rộ mà còn gắn liền với chính sách nhân sự và nguồn nhân lực. + Quảng cáo và các mối quan hệ xã hội: môt công ty có các hình ảnh quảng cáo trên đài báo và các phương tiện truyển thông bắt mắt, gây được sự chú ý và phần nào thể hiện được văn hóa doanh nghiệp và giá trị cốt lõi của mình ở đó cũng là một nhân tố thu hút các ứng viên nộp đơn ứng tuyển, vì các quảng cáo như lớn và có quy mô, có ý nghĩa như vậy cũng thể hiện được uy tín, sự chuyên nghiệp.+Các quan hệ với công đoàn, các chính sách nhân sự và bầu không khí tâm lý trong tập thể lao động: Một công ty với nguồn nhân lực dồi dào và nhân viên có độ thỏa mãn cao sẽ là lựa chọn ưu tiên của người lao động. Giữa hai công ty với cùng một mức lương, có thương hiệu tin cậy ngang nhau, có chế độ đãi ngộ gần bằng nhau, người lao động sẽ chọn lựa công ty nào có uy tín hơn trong chính sách nhân sự. Uy tín đó được tạo ra không như sản phẩm hàng hóa mà từ những chính sách hướng về con người trong và ngoài công ty. Các yếu tố thuộc về môi trường + Các điều kiện về thị trường lao động (cung, cầu lao động): nhân tố này cũng ảnh hưởng rất nhiều đến việc tuyển dụng, trong trường hợp mà cung lớn hơn cầu tức là số lượng người muốn tham gia vào thị trường lao động nhiều thì nhà tuyển dụng sẽ rất có lợi, họ sẽ có được nguồn nhân lực dồi dào, sự lựa chọn sẽ phong phú và đa dạng hơn và sẽ có được những người cần thiết phù hợp với mục tiêu chiến lược của tổ chưc. Ngược lại nếu như trong thị trường lao động cầu lại lớn hơn cung, khi đó sẽ nguồn nhân lực sẽ không đáp ứng đủ nhu cầu nhân lực và các doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh nhau dựa vào các yếu tố như đã đề cập ở trên, khi đó thì việc tuyển dụng sẽ vô cùng khó khăn. + Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác: hiện tượng “ chảy máu chất xám” từ doanh nghiệp này sang doanh nghiệp khác là rất phổ biến hiện nay nếu các doanh nghiệp không thực hiện các chính sách về nhân sự đãi ngộ, đánh giá nhân viên một cách công bằng. Hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh bằng lương thưởng mà còn cả bằng những yếu tố đó để tuyển dụng và giữ chân người của mình.Tóm lại,các chính sách về tuyển dụng, đào tạo bồi dưỡng và văn hóa nơi làm việc, cần phải có chế độ đãi ngộ, khen thưởng và kỷ luật thích đáng, trong đó có cả công tác đánh giá chất lượng công chức dựa trên những tiêu chí đánh giá rõ ràng khách quan. + Các xu hướng kinh tế: Sự vận động, hay chu kì của nền kinh tế cũng ảnh hưởng không nhỏ đến việc tuyển dụng. Thực tế là khi kinh tế đang trên đà tăng trưởng, tổng sản lượng GDP tăng không ngừng qua các năm thì tất yếu việc làm sẽ được mở rộng từ đó dẫn tới nhu cầu tuyển dụng sẽ nhiều hơn. Ngược lại, trong hoàn cảnh nền kinh tế đang lâm vào suy thoái sản xuất bị thu hẹp, hàng hóa không tiêu thụ được thì các doanh nghiệp lại có xu hướng cắt giảm nhân sự. + Thái độ của xã hội đối với một số nghề nhất định: rõ ràng những doanh nghiệp trong các lĩnh vực đang đang được yêu thích, với mức lương mà xã hội cho là rất cao đương nhiên sẽ thu hút rất nhiều nguồn nhân lực ứng tuyển và muốn vào làm vì thế công tác tuyển dụng nhân lực sẽ rất dễ dàng và thuân lợi, ngược lại các doanh nghiệp kinh doanh trong các lĩnh vực mà mức lương chỉ đủ ăn hay công việc đòi hỏi sự vất vả về thời gian thì việc tuyển dụng lao động sẽ khó khăn hơn rất nhiều. 4. Các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng: Nhằm mục đích để hoàn thiện công tác tuyển mộ ngày một tốt hơn ta cần chú ý đến một vài nội dung sau: + Tỷ lệ sàng lọc đã hợp lý hay chưa? Đây là vấn đề có ý nghĩa lớn đến chi phí tài chính. Ta phải cân đối giữa tỷ lệ này với mức độ cho phép mà vẫn không ảnh hưởng đến chất lượng người được chấp nhận + Đánh giá hiệu quả của các quảng cáo tuyển mộ đánh giá hiệu quả của tuyển mộ với mục tiêu của tổ chức + Người được tuyển có ra đi? Có luân chuyển hay không? + Người được tuyển có phù hợp với yêu cầu công việc không? + Sự đảm bảo công bằng của tất cả các cơ hội xin việc + Các thông tin thu thập được, đã đảm bảo đủ mức tin cậy cho việc xét tuyển chưa + Các tiêu chuẩn để loại bỏ những người xin việc đã hợp lý chưa, đã bao quát hết được các trường hợp phải loại bỏ chưa? + Chi phí tài chính cho quá trình tuyển mộ là bao nhiêu? 5. Sự cần thiết hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân lực trong tổ chức: Quá trình tuyển dụng nhân sự có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp sau này. Khi doanh nghiệp thu hút được nhiều người ứng tuyển và tuyển chọn được những người phù hợp với doanh nghiệp, thì chất lượng nhân sự sẽ được nâng lên rất nhiều. Từ đó, hiệu quả công việc của doanh nghiệp cũng sẽ được thay đổi. Quá trình tuyển mộ sẽ ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn. Trong thực tế sẽ có người lao động có trình độ cao nhưng họ không được tuyển chọn vì họ không được biết các thông tin tuyển mộ, hoặc họ không có cơ hội nộp đơn xin việc. Chất lượng của quá trình lựa chọn sẽ không đạt được như các yêu cầu mong muốn hay hiệu quả thấp nếu như số lượng người nộp đơn xin việc bằng hoặc ít hơn số nhu cầu cần tuyển chọn. Công tác tuyển mộ có ảnh hường lớn đến chất lượng nguồn nhân lực trong tổ chức. Tuyển mộ không chỉ ảnh hưởng tới việc tuyển chọn, mà còn ảnh hưởng tới các chức năng khác của quản trị nguồn nhân lực như: Đánh giá tình hình thực hiện công việc, thù lao lao động; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; các mối quan hệ lao động . . . Quyết địn tuyển chọn có ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh và với tổ chức bởi vì quá trình tuyển chọn tốt sẽ giúp cho các tổ chức có được những con người có kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ chức trong tương lai. Tuyển chọn tốt cũng giúp cho tổ chức giảm được các chi phí do phải tuyển chọn lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trình thực hiện các công việc. Để tuyển chọn đạt được kết quả cao thì cần phải có các bước tuyển chọn phù hợp, các phương pháp thu thập thông tin chính xác và đánh giá các thông tin một cách khoa học PHẦN II ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM I. Tổng quan về Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam 1. Quá trình hình thành và phát triển: Thành lập ngày 26/3/1988, hoạt động theo Luật các Tổ chức Tín dụng Việt Nam, đến nay Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (AGRIBANK) hiện là Ngân hàng thương mại hàng đầu giữ vai trò chủ đạo và chủ lực trong đầu tư vốn phát triển kinh tế nông nghiệp, nông thôn cũng như đối với các lĩnh vực khác của nền kinh tế Việt Nam. AGRIBANK là ngân hàng lớn nhất Việt Nam cả về vốn, tài sản, đội ngũ CBNV, màng lưới hoạt động và số lượng khách hàng. Đến tháng 3/2007, vị thế dẫn đầu của AGRIBANK vẫn được khẳng định với trên nhiều phương diện: Tổng nguồn vốn đạt gần 267.000 tỷ đồng, vốn tự có gần 15.000 tỷ đồng; Tổng dư nợ đạt gần 239.000 tỷ đồng, tỷ lệ nợ xấu theo chuẩn mực mới, phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế là 1,9%. AGRIBANK hiện có hơn 2200 chi nhánh và điểm giao dịch được bố chí rộng khắp trên toàn quốc với gần 30.000 cán bộ nhân viên. Là ngân hàng luôn chú trọng đầu tư đổi mới và ứng dụng công nghệ ngân hàng phục vụ đắc lực cho công tác quản trị kinh doanh và phát triển màng lưới dịch vụ ngân hàng tiên tiến. AGRIBANK là ngân hàng đầu tiên hoàn thành giai đoạn 1 Dự án Hiện đại hóa hệ thông thanh toán và kế toán khách hàng (IPCAS) do Ngân hàng Thế giới tài trợ và đang tích cực triển khai giai đoạn II của dự án này. Hiện AGRIBANK đã vi tính hoá hoạt động kinh doanh từ Trụ sở chính đến hầu hết các chi nhánh trong toàn quốc; và một hệ thống các dịch vụ ngân hàng gồm dịch vụ chuyển tiền điện tử, dịch vụ thanh toán thẻ tín dụng quốc tế, dịch vụ ATM, dịch vụ thanh toán quốc tế qua mạng SWIFT. Đến nay, AGRIBANK  hoàn toàn có đủ năng lực cung ứng các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng hiện đại, tiên tiến, tiện ích cho mọi đối tượng khách hàng trong và ngoài nước. Là một trong số ngân hàng có quan hệ ngân hàng đại lý lớn nhất Việt Nam với trên 979 ngân hàng đại lý tại 113 quốc gia và vùng lãnh thổ tính đến tháng 2/2007. Là thành viên Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Nông thôn Châu Á Thái Bình Dương (APRACA), Hiệp hội Tín dụng Nông nghiệp Quốc tế (CICA) và Hiệp hội Ngân hàng Châu Á (ABA); đã đăng cai tổ chức nhiều hội nghị quốc tế lớn như Hội nghị FAO năm 1991, Hội nghị APRACA năm 1996 và năm 2004, Hội nghị tín dụng nông nghiệp quốc tế CICA năm 2001, Hội nghị APRACA về thuỷ sản năm 2002. Là ngân hàng hàng đầu tại Việt Nam trong việc tiếp nhận và triển khai các dự án nước ngoài, đặc biệt là các dự án của WB, ADB, AFD. Các dự án nước ngoài đã tiếp nhận và triển khai đến cuối tháng 2/2007 là 103 dự án với tổng số vốn trên 3,6 tỷ USD, số vốn qua NHNo là 2,7 tỷ USD, đã giải ngân được 1,1 tỷ USD. Với vị thế là ngân hàng thương mại hàng đầu Việt nam, AGRIBANK  đã nỗ lực hết mình, đạt được nhiều thành tựu đáng khích lệ, đóng góp to lớn vào sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện đại hoá và phát triển kinh t._.ế của đất nước. 2. Cơ cấu tổ chức Mô hình tổng thể tổ chức bộ máy điều hành của Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam Sơ đồ 1: Mô hình tổng thể bộ máy điều hành của Ngân hàng nông Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Hội đồng quản trị Ban chuyên viên Ban kiểm soát Tổng giám đốc Các phó tổng giám đốc Hệ thống ban chuyên môn nghiệp vụ Kế toán trưởng Hệ thống kiểm tra kiểm toán nội bộ Công ty trực thuộc Đơn vị sự nghiệp Văn phòng đại diện Chi nhánh Sở giao dịch Nguồn: Sơ đồ 2: Hệ thống tổ chức của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam Sở giao dịch Công ty trực thuộc Trụ sở chính Chi nhánh loại 1, 2 Văn phòng đại diện Đơn vị sự nghiệp Chi nhánh Chi nhánh loại 3 Phòng giao dịch Sở giao dịch Nguồn: Ngày 7/3/1994 theo Quyết định số 90/TTg của Thủ tướng Chính phủ , Ngân hàng Nông Nghiệp Việt Nam hoạt động heo mô hình Tổng công ty Nhà nước với cơ cấu tổ chức bao gồm Hội đồng Quản trị, Tổng Giám đốc, bọ máy giúp việc bao gòm bộ máy kiểm soát nội bộ, các đơn vị thành viên bao gồm các đơn vị hạch toán phụ thuộc, hạch toán độc lập, đơn vị sự nghiệp, phân biệt rõ chức năng quản lý và chức năng điều hành, Chủ tịch Hội đồng quản trị không kiêm Tổng Giám đốc. Với sự chỉ đạo quyết liệt của Ban lãnh đạo, sự đồng thuận cao giữa Hội đồng quản trị, Ban Tổng giám đốc đã tiến hành sắp xếp lại mô hình tổ chức, hệ thống mạng lưới chi nhánh, Công ty trực thuộc, đơn vị sự nghiệp, văn phòng đại diện đảm bảo nâng cao hiệu quả hoạt động, đồng thời an toàn hệ thống và phát triển một cách hiệu quả nhất từ Trụ sở chính đến các phòng giao dịch. Tới nay hệ thống tổ chức NHNo&PTNT Việt Nam đã từng bước ổn định, phát triển hoàn thiện cụ thể: Bảng 2.1 Sắp xếp mô hình tổ chức, hệ thống mạng lưới STT Tên Số lượng 31/12/2008 04/2009 1 Hội đồng quản trị 7 thành viên 7 thành viên 2 Tổng giám đốc và bộ máy giúp việc bao gồm: - Phó tổng giám đốc 06 Phó TGĐ 06 Phó TGĐ - Các Ban, Phòng 22 22 3 Đơn vị Sự nghiệp 03 03 4 Văn phòng đại diện 03 03 5 Sở, chi nhánh, phòng giao dịch 2.225 2.236 Trong đó - Sở quản lý 01 - Sở giao dịch 01 01 - Chi nhánh loại 1 58 60 - Chi nhánh loại 2 91 93 - Chi nhánh loại 3 771 780 - Phòng giao dịch 1303 1302 6 Công ty trực thuộc 8 8 (Nguồn : Tài liệu hội nghị chuyên đề Tổ chức cán bộ, Lao động tiền lương năm 2009 - NHNo&PTNT Việt Nam ) Quan bảng 2.1 cho thấy: Qua một thời gian hoạt động đến nay, các công ty trực thuộc, văn phòng đại diện, các đơn vị sự nghiệp và các Chi nhánh loại 1, loại 2, loại 3, phòng giao dịch đã đi vào hoạt động có nề nếp, mang lại hiệu quả nhất định cả về kết quả kinh doanh cũng như hiệu quả về chính trị, xã hội. Hệ thống các phòng ban: Trước năm 2007, tại trụ sở chính gồm 29 Ban ( Phòng) Trung tâm tham mưu giúp việc. Trên thực tế đầu mối tham mưu quá nhiều, cồng kềnh; để đáp ứng yếu cầu hoạt động hiện tại, trên cơ sở khuyến nghị của ADB và WB về mô hình tổ chức của NHNo&PTNT Việt Nam, Tổng giám đốc đã đề xuất báo cáo Hội đồng quản trị phương án sắp xếp lại cơ cấu tổ chức theo hướng gọn, nhẹ và được sự đồng thuận cao của Ban lãnh đạo cũng như cán bộ nhân viên nên kết quả đến nay tại Trụ sở chính chỉ còn 22 Ban (Phòng) Trung tâm (Có biểu chi tiết kèm theo). Trong 2 năm qua, các Ban (Phòng), Trung tâm tại Trụ sở chính hoạt động tương đối phù hợp có hiệu quả, đã tham mưu giúp Ban lãnh đạo NHNo&PTNT Việt Nam chỉ đạo các chi nhánh, Công ty, đơn vị sự nghiệp, văn phòng đại diện hoạt động đạt kết quả tốt. 3. Nhiệm vụ của Chi nhánh và tình hình thực hiện nhiệm vụ Cùng nằm trong bối cảnh chung nền kinh tế và diễn biến phức tạp của thị trường Tài chính - Tiền tệ trong nước, đặc biệt trên địa bàn Hà Nội trong năm 2009, Chi nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn. Được sự lãnh đạo - chỉ đạo, hỗ trợ của NHNo Việt Nam, cùng với tinh thần đồng tâm vượt khó của toàn thể CBVC, người lao động; Kết thúc năm 2009, chi nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã cố gắng hạn chế tác động suy giảm nguồn vốn, giữ khách hàng, mở rộng dịch vụ ngoài tín dụng, vẫn đảm bảo tự lực được tài chính và thu nhập người lao động; Cơ sở vật chất, nhân lực tăng cường thêm một bước… Tình hình thực hiện các chỉ tiêu KHKD. Cùng nằm trong bối cảnh chung nền kinh tế và diễn biến phức tạp của thị trường Tài chính – Tiền tệ trong nước, đặc biệt trên địa bàn Hà Nội trong năm 2009, chi nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã nỗ lực vượt qua nhiều khó khăn Được sự lãnh đạo – chỉ đạo, hỗ trợ của NHNo&PTNT Việt Nam, cùng với tinh thần đồng tâm vượt khó của toàn thể CBVC, người lao động; Kết thúc năm 2009, chi nhánh NHNo&PTNT Bách Khoa đã cố gắng hạn chế tác động suy giảm nguồn vốn, giữ khách hàng, mở rộng dịch vụ ngoài tín dụng, vẫn đảm bảo tự lực được tài chính và thu nhập người lao động; cơ sở vật chất, nhân lực tăng cường thêm một bước… - Tổng nguồn vốn (cả nội, ngoại tệ) đến 31/12/2009 đạt 1260 tỷ đồng. Trong đó: Bảng 2.2 Kế hoạch và thực hiện về nguồn vốn Chỉ tiêu Kế hoạch (tỷ đồng) Thực hiện (tỷ đồng) Tăng/ giảm (+/-) +/- (%) Nội tệ 2060,417 989 -1071,42 -52% Ngoại tệ 14,70101 14,554 -0,15701 -1% (Nguồn: Báo cáo thường niên NHNo&PTNT Việt Nam năm 2009) Bảng 2.2 cho thấy năm 2009 do tác động của suy thoái kinh tế thế giới, sự sụp đổ của hàng loạt các ngân hàng cũng phần nào ảnh hưởng đến Việt Nam. Nguồn vốn chủ yếu là tiền gửi từ bộ phận dân cư đã giảm rõ rệt. Việc đi vay cũng trở nên khó khăn hơn. Chính vì thế làm cho nguồn vốn cả về nội tệ và ngoại tệ đều giảm. Trong đó nội tệ giảm mạnh nhất tới 52% ngoại tệ giảm 1% - Tổng dư nợ ( cả nội tệ, ngoại tệ) đến 31/12/2009 đạt 1078 tỷ đồng Bảng 2.3 Tổng dư nợ qua các năm Chỉ tiêu Thực hiện 2008 (tỷ đồng) Kế hoạch 2009 (tỷ đồng) Thực hiện 2009 (tỷ đồng) % thay đổi so với 2008 (+/-) Tổng dư nợ (31/12/2009) 700 960.6918 1078 Nội tệ 611,7647 934,8315 832 Ngoại tệ 4,599329 25,8603 13,706 (Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009 – chi nhánh Bách Khoa) Qua bảng 2.3 ta thấy: Dư nợ về nội tệ và ngoại tệ năm 2009 có tăng so với năm 2008 nhưng không hoàn thành kế hoạch đặt ra trong năm 2009. Điều này cũng có thể là do ngân hàng gặp khó khăn từ đầu vào khi huy động vốn. Khiến cho việc cho vay cá nhân, hộ nông dân, doanh nghiệp…gặp khó khăn. Bảng 2.4 Tỷ lệ nợ xấu và số dư trích lập dự phòng rủi ro qua các năm Chỉ tiêu Thực hiện 2008 Kế hoạch 2009 Thực hiện 2009 Tỉ lệ Nợ xấu 2% Từ 1-3 % 10% Trích lập dự phòng (tỷ đồng) 5,196 9,01 15,227 Qua bảng 2.4 cho thấy: Tỷ lệ nợ xấu đã tăng lên rất cao so với năm 2008, các khoản nợ quá hạn đã tăng lên rất cao, chất lượng tín dụng giảm. Nguyên nhân vẫn có thể là do năm 2009 là một năm khó khăn chung của nền kinh tế, việc xuất nhập khẩu, buôn bán trong nước gặp khó khăn khi người dân trong nước, quốc tế thắt chặt tiêu dùng. Khiến các doanh nghiệp làm ăn không tốt. Dẫn đến việc chậm hoàn trả nợ lãi cho ngân hàng. Khiến cho các khoản nợ xấu tăng lên từ 2% đến 10%. Và điều tất yếu là trích lập dự phòng rủi ro tín dụng cũng tăng lên từ 5.196 tỷ đến 15,227 tỷ ( tương ừng với 193%) và không hoàn thành kế hoạch đặt ra cho năm 2009 - Các dịch vụ ngoài tín dụng: dịch vụ bảo lãnh, kinh doanh ngoại tệ, dịch vụ thanh toán quốc tế, nội địa, thẻ, đều phát triển, tăng trưởng khá so với năm 2008, từng bước góp phần vào thu nhập của chi nhánh. Bảng 2.5 Kết quả tài chính Chỉ tiêu Thực hiện 2008 (tỷ đồng) Thực hiện 2009 (tỷ đồng) Chênh lệch (+/-) Tăng/ giảm (%) Tổng thu 132,26 216,24 84,498 64 + thu ngoài tín dụng 2,56 9,83 7,227 272 Tổng chi 119,633 202,180 82,547 69 Chênh lệch thu – chi chưa lương 35,956 84,498 48,542 135 Qua bản 2.5 cho thấy: Trong bối cảnh khó khăn như vậy nhưng chi nhánh đạt được những kết quả tốt trong việc kinh doanh. Nhìn chung, tổng thu vẫn tăng so với năm 2008. Thu tăng 84,498 tỷ đồng, trong đó các dịch vụ kinh doanh ngoại tệ, bảo lãnh, thanh toán quốc té đóng góp vào sự tăng này là7.227 tỷ. Chênh lệch thu chi năm 2009 tăng so với 2008 là 48,542 đạt 135%. 4. Đặc điểm về lao động: Đến 31/12/2008 toàn hệ thống có 33.967 cán bộ nhân viên, cán bộ nữ chiếm 56%; cán bộ là người dân thiểu số chiếm 5%; cán bộ là đảng viên chiếm 43%. - Về trình độ cán bộ: + trình độ chuyên môn: Bảng 2.6 Trình độ lao động trong năm 2009 Số lượng Tỉ lệ(%) Tiến sĩ 49 0,14 Thạc sĩ 364 1,07 Đại học 24326 71,26 Cao đẳng / Trung cấp 2142 6,31 Khác 7086 20,86 Tổng số 33.967 100% ( Nguồn: Báo cáo thường niên 2009 - NHNo&PTNT Việt Nam ) Từ bảng trên ta thấy cán bộ có trình độ đại học và trên đại học là 24739 người, chiếm tỉ trọng 72,83% tổng số cán bộ trong toàn hệ thống. + trình độ chính trị: Cử nhân, cao cấp: 605 người, chiếm tỷ lệ 1,78% Trung cấp: 9023 người, chiếm tỷ lệ 26,56% + trình độ ngoại ngữ: Cử nhân: 710 người, chiếm tỷ lệ 2,09% Trình độ C: 4520 người, chiếm tỷ lệ 13,31% Trình độ B: 7290 người, chiếm tỷ lệ 21,46% Trình độ A: 4762 người, chiếm tỷ lệ 14,02% - Về độ tuổi bình quân của cán bộ Độ tuổi bình quân của cán bộ toàn hệ thống là 37,7. Một số đơn vị có tuổi đời bình quân của cán bộ tương đối cao như: Sóc Sơn (46), Thái Bình (43), Hà Tĩnh (42), Quảng Ngãi (42); Yên Bái, Củ Chi, Hải Phòng, Hà Tây, Nam Định, Thanh Hóa, Sầm Sơn, Thừa Thiên Huế (41); Phú Thọ, Hòa Bình, Phú Yên, Tuyên Quang, Hưng Yên, Ninh Bình, Nghệ An, Thừa Thiên Huế, Bến Tre (40) - Việc bố trí cán bộ Hầu hết các Chi nhánh sau khi triển khai chương trình IPCAS chưa bố trí sắp xếp lại cán bộ phù hợp; Đã tiến hành đào tạo và sử dụng đội ngũ cán bộ hiện có, còn tình trạng nhiều cán bộ chưa thích ứng kịp với công việc, nhiều vị trí công việc phải kiêm nhiệm chưa được tách riêng đặc biệt là tại các Chi nhánh loại 3, phòng giao dịch. Vấn đề đặt ra trong thời gian tới cần có sự đào tạo, bố trí sắp xếp cán bộ hợp lý đối với từng vị trí công việc và tăng cường sự kiểm tra, giám sát chặt chẽ trong thực hiện IPCAS - Việc triển khai thực hiện chương trình quản lý nhân sự tập trung Các Chi nhánh trong hệ thống đã triển khai chương trình quản lý nhân sự tập trung. Thực hiện tốt chương trình này giúp cho Ban lãnh đạo NHNo&PTNT Việt Nam có thể nắm bắt được tổng thể toàn bộ đội ngũ cán bộ của NHNo&PTNT Việt Nam cũng như đến từng cán bộ theo trình độ, theo công việc được phân công. Thông qua đó có kế hoạch cụ thể về đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của toàn hệ thống và điều tiết bổ xung cán bộ cho phù hợp. 5. Đặc điểm về máy móc thiết bị và đặc điểm kinh doanh khác: Trong năm qua NHNo&PTNT Việt Nam đã có bước tiến về công nghệ thông tin trong Ngân hàng, tiếp nối những thành công từ những năm trước NHNo&PTNT Việt Nam đã đạt được những thành tựu đáng tự hào đánh dấu bước tiến quan trọng về công nghệ thông tin ngân hàng. Nổi bật là hoàn thành triển khai Dự án Hiện đại hóa Hệ thống Thanh toán và Kế toán Khách hàng (IPCAS). Việc triển khai thành công hệ thống IPCAS đã xóa bỏ tình trạng tồn tại nhiều hệ thống cũ phân tán với nhiều phiên bản phần mềm, công nghệ lạc hậu, rủi ro khó kiểm soát NHNo&PTNT Việt Nam đã đạt được mục tiêu quan trọng là thống nhất toàn hệ thống về chương trình phần mềm và quy trình công nghệ, dữ liệu toàn quốc được xử lý tập trung, cho phép Trụ sở chính cũng như chi nhánh khai thác số liệu trực tuyến hàng ngày phục vụ công tác quản trị, điều hành. Đây cũng là hệ thống công nghệ nền tảng để NHNo&PTNT Việt Nam phát triển thêm nhiều kênh phân phối, nhiều sản phầm dịch vụ ngân hàng hiện đại. Triển khai thành công hệ thống IPCAS giúp NHNo&PTNT Việt Nam nâng cao sức mạnh cạnh tranh trở thành một trong những ngân hàng có hệ thống thông tin có quy mô, tốc độ xử lý và tổng lượng xử lý giao dịch bình quân lớn nhất, mức độ hoàn chỉnh, mức độ phức tạp và mức độ hiện đại nhất về công nghệ trong cả nước Năm 2009, dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại đã được triển khai và ưu thế về quy mô, mạng lưới chi nhánh, NHNo&PTNT Việt Nam định hướng sẽ tập trung vào lĩnh vực an ninh thông tin, ứng dụng công nghệ để cung cấp nhiều sản phẩm nghiệp vụ mới và kênh phân phối đa dạng của ngân hàng hiện đại phục vụ khách hàng, đặc biệt là các sản phẩm ngân hàng điện tử như: Internet Banking, Mobile Banking, Thanh toán hóa đơn, Thương mại điện tử… II. Đánh giá công tác tuyển dụng nhân lực tại Chi nhánh Bách Khoa - Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam: 1. Kết quả tuyển dụng qua các năm trở lại đây: Trong năm 2008 toàn hệ thống đã tuyển dụng mới 3134 cán bộ, ( bao gồm 3000 lao động được bổ sung và số lao động do nghỉ, chấm dứt hợp đồng lao động được tuyển bù đắp). trong đó số lao động được tuyển dụng qua thi 1722 người (55%). Công tác tuyển dụng được thực hiện theo đúng như Quyết định số 118/QĐ - HDDTL ngày 28/02/2007 của Hội đồng quản tri. Chi nhánh Bách Khoa đã thông báo tổ chức thi tuyển cán bộ theo đúng quy định và trên cơ sở định biên và nhu cầu của chi nhánh. Thông qua đó thu hút được nhiều cán bộ trẻ có năng lực, trình độ chuyên ngành tài chính ngân hàng, Luật, kinh doanh đối ngoại…, có trình độ tin học, ngoại ngữ vào làm việc tại Chi nhánh, góp phần nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu của Ngân hàng thương mại đa năng trong hội nhập Thực hiện tốt công tác điều động theo nguyện vọng cán bộ. Thông qua đó giúp cho cán bộ yên tâm công tác, có cơ hội tiếp cận với môi trường mới, phát huy năng lực, sở trường và sáng tạo trong công việc. Tuy nhiên bên cạnh đó vẫn còn một vài thiếu sót và bất cập về quy trình cũng như kết quả tuyển dụng và cần phải làm rõ. Bảng 2.7  Nhu cầu tuyển dụng nhân sự trên địa bàn Hà Nội qua các năm Năm Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Tổng số vị trí cần tuyển 71 100% 140 100% 231 100% Trong đó: Tín dụng, ql rủi ro 40 56.33% 67 47.8% 88 38.09% Kế toán, thẻ 22 30.9% 56 40% 116 50.21% Thanh toán quốc tế 4 5.63% 11 7.85% 21 9.09% Luật, thư ký pháp chế 5 7.04% 6 4.28% 6 2.59% ( Nguồn: ban tổ chức cán bộ - năm 2009 ) Qua bảng số liệu 2.9 ta thấy số lượng vị trí cần tuyển dụng qua các năm 2007 – 2009 không ngừng tăng lên. Tăng từ 71 vị trí lên tới 140 vị trí với tốc độ tăng là 97% từ năm 2007 đến năm 2008. Và con số này từ năm 2008 đến năm 2009 là 65%. Sở dĩ là vậy vì do năm 2007 sự phát triển mạnh mẽ của ngành tài chính ngân hàng đã đặt ra một nguồn nhân lực dồi dào để đáp ứng yếu cầu công việc. Đến năm 2008 tốc độ có phần giảm xuống một chút nhưng nhìn chung vẫn là tương đối cao so với các ngành khác. Cụ thể vào các vị trí cần tuyển ta thấy rõ ràng nhu cầu về cán bộ tín dụng, và kế toán thẻ là chiếm tỉ lệ cao nhất so với tổng nhu cầu. Điều này cũng là dễ hiểu bởi lẽ tín dụng là hoạt động tạo ra nguồn thu nhập lớn nhất cho ngân hang. Vậy nên cán bộ trong lĩnh vực này cũng cần tuyển mới nhiều để đáp ứng được yêu cầu đặt ra. Và tất nhiên việc công việc ghi chép sổ sách, giao dịch của kế toán, thẻ cũng tăng lên nên nhu cầu về vị trí này cũng chiếm tỉ trọng cao thứ hai. Mặc dù vậy sang đến các năm 2008 và 2009 một số hoạt động kinh doanh khác ngoài tín dụng được phát triển hơn nữa như thanh toán quốc tế, bảo lãnh…khiến cho nhu cầu nhân lực trong các lĩnh vực này tăng lên chiếm tỉ trọng cao trong tổng nhu cầu tuyển dụng. Vị trí thanh toán quốc tế đã tăng lên từ 5.63% lên tới 7,85% từ năm 2007 đến năm 2008, và từ tăng lên tới 9.09% trong năm 2009. Vị trí luật và thư kí pháp chế biến động không đáng kể qua các năm, song tỉ trọng trong tổng nhu cầu tuyển dụng thì có xu hướng giảm từ 7.04% năm 2007 xuống còn 4.28% trong năm 2008 và là 2.59% trong năm 2009. Trong hoạt động của ngân hàng am hiểu về luật rất quan trọng. Nhưng công việc này chỉ mang tính chất là tư vấn giúp đỡ cho các hoạt động phòng ban khác tác nghiệp như tín dụng, thanh toán quốc tế chẳng hạn. Khi phân tích định biên thì công việc của một cán bộ tư vấn luật có thể đảm bảo được khối lượng công việc nhất định với số lựong tuyển như thế. Thế nên hằng năm nhu cầu, số lượng tuyển dụng không cao. Năm 2007 con số này là 5 người năm 2008 là 6 người và giữ nguyên sang đến năm 2009. Bảng 2.8 Số lượng ứng viên trúng tuyển qua mỗi vòng Thi viết Chênh lệch (+/-) Phỏng vấn Chênh lệch (+/-) Trúng tuyển Chênh lệch (+/-) 2008 2009 2008 2009 2008 2009 + Tín dụng 648 1277 629 124 143 19 91 63 -28 + Kế toán 510 633 123 47 91 44 36 35 -1 + Thanh toán 149 306 157 55 27 -28 19 12 -7 + Luật 89 69 -20 10 1 -9 9 1 -8 Tổng 1396 2285 889 236 262 26 155 111 -44 ( Nguồn : Tự tổng hợp theo báo cáo tuyển dụng lao động hằng năm ) Qua bảng số liệu 2.10 trên ta thấy số lượng lao động ứng cử vào vòng thi viết không ngừng tăng lên. Từ 1396 lên tới 2285 từ năm 2008 sang năm 2009. Tương ứng tăng lên 63.68%. Sự tăng lên này là do ảnh hưởng bởi sự tăng lên đáng kể của số lượng ứng cử viên thi vào vị trí tín dụng từ 648 lên tới 1227. Tăng lên 629 ứng viên tương ứng là 97.06%. Sở dĩ như vậy là do vị trí cán bộ tín dụng, marketing, kế hoạch kinh doanh luôn là hoạt động chính và tạo nguồn thu chủ yếu cho ngân hàng nên việc tuyển dụng vào vị trí này luôn chiếm tỉ trọng cao. Kế toán cũng tăng lên từ 510 năm 2008 lên tới 633 trong năm 2009. Tăng lên 123 tương ứng với tốc độ tăng là 24.11%. Nhìn chung nhu cầu về kế toán cũn tăng theo các họat động khác do tín dụng và các họat động tín dụng không ngừng mở rộng, số lượng các chi nhánh sở giao dịch tăng lên qua mỗi năm thế nên họat đông kinh doanh, giao dịch trở nên rất nhiều đòi hỏi một đội ngũ kế toán đủ lớn và có năng lực đáp ứng đựợc nhu cầu này thế nên kế toán vị trí cần nhiều thứ hai. Thanh toán quốc tế tăng lên từ 149 lên tới 306. Tương ứng với tốc độ tăng là 105.36%. Riêng có vị trí Luật và thư kí pháp chế thì số ứng viên dự vòng thi viết giảm xuống từ 89 xuống còn 69 ứng viên. Từ các vòng trên số lượng ứng viên tăng lên hay giảm đi chính do kết quả đánh giá chấm điểm của Hội đồng tuyển dụng. Bảng 2.9 Tỉ lệ chọn qua các năm và qua mỗi vị trí Các vòng Thi tuyển Phỏng vấn 2008 2009 2008 2009 Tỉ lệ sàng lọc chung 16/100 10/100 65/100 42/100 Tín dụng 19/100 11/100 73/100 44/100 Kế toán 9/100 14/100 76/100 38/100 Thanh toán 37/100 9/100 35/100 44/100 Luật 11/100 1/100 10/100 100/100 (Nguồn: Tự tổng hợp theo báo cáo tuyển dụng lao động Ban lao động tiền lương ) Qua bảng 2.11 trên ta cũng có thể đánhgiá được tỉ lệ sàng lọc các ứng viên qua mỗi vòng tùy thuộc vào nhu cầu tuyển dụng của ngân hàng. Cụ thể như sau: tỉ lệ sàng lọc chung ở vòng thi viết thực hành năm 2008 là 16/100. Sang năm 2009 con số này là 10/100. Và ở vòng phỏng vấn tỉ lệ này giảm từ 65/100 trong năm 2008 xuống còn 42/100 trong năm 2009. Rõ ràng tiêu chuẩn tuyển dụng đã ngày một khắt khe hơn qua các năm. Ta có thể tính được tỉ lệ sàng lọc chung cho cả quá trình tuyển mộ = 0.16*0.65=0.1 (năm 2008) và bằng 0.1*0.42=0.042 (năm 2009) Mỗi vị trí sẽ có một tỉ lệ sàng lọc khác nhau tùy vào tính chất đặc thù của công việc. Nhìn chung ta thấy tỷ sàng lọc ở mỗi một vị trí có xu hướng cao ở vòng thi viết. Khi đã vượt qua vòng một thì khả năng được chọn làm việc của các ứng viên cũng tương đối cao. Như trên tỉ lệ sàng lọc ở vòng thi viết của vị trí tín dụng, marketing, quản lý rủi ro là 19/100 năm 2008 và là 11/100 năm 2009, sang đến vòng phỏng vấn tỉ lệ này lần lượt là 65/100 và 42/100 qua các năm. Hay như vị trí kế toán ở vòng thi viết tỉ lệ này lần lượt là 9/100 và 14/100 và ở vòng thi phỏn vấn là 76/100 và 38/100. Tỉ lệ sàng lọc ở vị trí kế toán trong vòng thi viết là vô cùng cao. Do đặc thù công việc nên việc hoàn hảo trong các bài kiểm tra tính toán, test IQ là vô cùng cấn thiết với vị trí này. Thế nên khi vượt qua vòng thi viết thì số lượng được chọn vào có thể sẽ cao hơn so với các vị trí khác. Các vị trí thanh toán quốc tế và luật tỉ lệ này không thay đổi nhiều qua các năm. Trong năm 2008 do nhu cầu thanh toán quốc tế trở nên rất cao, nhưng để tuyển được làm việc ở vị trí này thì phải đòi hỏi rất nhiều về kiến thức chuyên môn cũng như khả năng nói và sử dụng tiếng anh một cách lưu loát hơn hẳn các vị trí khác, thế nên tỷ lệ sang lọc ở vị trí này tương đối cao. Năm 2008 tỷ lệ sàng lọc ở vòng thi viết là 37/100, sang năm 2009 do tính cạnh tranh trên thị trường và do đòi hỏi khả năng của nhân viên thanh toán quốc tế trong thời buổi mà quan hệ làm ăn với nước ngoài ngày một phát triển và mở rộng thì tỷ lệ sàng lọc ở vòng thi viết đã là 9/100, đây là một tỉ lệ gần như cao nhất trong các vị trí thi tuyển vào của ngân hàng. Sang đến vòng thi phỏng vấn tỉ lệ này lần lượt là 35/100 và 44/100 trong các năm 2008 và 2009. Tỷ lệ chọn vào làm việc qua vòng phỏng vấn đã tăng lên thêm 9 ứng viên nữa. Nhìn chung sự thay đổi là không đáng kể. Việc chọn hồ sơ của các luật sư cũng rất ít. Số ừng viên được chọn để tham dự vòng thi viết không quá nhiều. Mặc dù vậy tỷ lệ chọn cũng không vì thế mà ít đi. Năm 2008 tỷ lệ sàng lọc là 11/100, sang đến vòng phỏng vấn tỉ lệ sàng lọc là 10/100. Chung lại chỉ lệ sàng lọc qua 2 vòng cho vị trí này là 0.011. Rõ rang ứng viên để đựoc vào làm phải qua các vòng thi hết sức khắt khe. 2. Quy trình tuyển dụng của Chi nhánh: - Yêu cầu: thực hiện đúng các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao động, tuyển dụng lao động có phẩm chất, có trình độ phù hợp với yêu cầu phát triển của Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, có chính sách ưu đãi đối với con cán bộ Ngân hàng nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam khi tuyển dụng. - Nguyên tắc: + phù hợp với yêu cầu hoạt động kinh doanh dịch vụ + thực hiện dân chủ công khai minh bạch - Quy trình tuyển dụng: * Xây dựng kế hoạch tuyển dụng + Quý I hằng năm, khi xây dựng kế hoạch kinh doanh, các đơn vị lập kế hoạch tuyển dụng năm căn cứ: Nhu cầu lao động để thực hiện hoạt động kinh doanh, dịch vụ tài chính. Thực trạng lao động tại đơn vị và biến động về lao động (nếu có) Năng suất lao động và tiền lương * Nội dung kế hoạch tuyển dụng: - Số lượng cần tuyển dụng, trong đó có xét tuyển thẳng (nêu rõ từng trường hợp) - Chức danh, nghiệp vụ cụ thể hoặc lao động đặc thù cần tuyển dụng - Trình độ cần tuyển dụng Sau đó kế hoạch tuyển dụng sẽ được gửi NHNo&PTNT Việt Nam qua Ban Lao động tiền lương cùng thời gian và kế hoạch kinh doanh. Trên cơ sở tổng hợp kê hoạch tuyển dụng của Chi nhánh, Ban Lao động - Tiền lương báo cáo Tổng giám đốc trình Hội đồng quản trị quyết định tổng biên chế và phê duyệt kế hoạch sử dụng lao động cho chi nhánh. Căn cứ phê duyệt của Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc NHNo&PTNT Việt Nam thông báo xuống cho chi nhánh. * Thực hiện kế hoạch tuyển dụng - Thông báo tuyển dụng: Việc thông báo tuyển dụng của ngân hàng đôi khi còn hơi bị bất hợp lý về thời gian, chính vì vậy có thể nguồn nhân lực chất lượng chất lượng cao, đội ngũ sinh viên mới ra trưởng có thể chưa nắm bắt ngay được thông tin tuyển dụng. Ngân hàng thường đăng tin tuyển dụng vào tháng 8 và tháng 9. Trong khi sinh viên ra trường vào tháng 7, một số doanh nghiệp còn chủ động liên hệ ngay với sinh viên từ lúc còn đang thực tập qua các cách khác nhau. Và một điểm nữa, thông tin tuyển dụng chỉ đăng chủ yếu trên mạng chưa được niêm yết tại Trụ sở chính hay các nơi thuận tiện khác. Đây cũng là một điểm nên cần khắc phục. Mặc dù ngân hàng đã quy định về thời gian và các thức thông báo tuyển dụng như sau: Ít nhất 7 ngày trước khi nhận hồ sơ đăng kí dự tuyển, đơn vị phải thông báo công khai trên các phương tiện thông tin đại chúng như báo, đài phát thanh hay đài truyền hình. Đồng thời phải niêm yết ở nơi thuận tiện tại Trụ sở đơn vị cho mọi người biết về nhu cầu tuyển dụng, - Nội dung thông báo tuyển dụng: Số lượng lao động cần tuyển dụng, nghề công việc, cần tuyển dụng, yêu cầu về trình độ chuyên môn; văn bằng (chứng chỉ) và cấp đào tạo, thời gian hợp đồng sẽ giao kết sau khi được tuyển dụng về điểm này trên trang web của ngân hàng đã thông báo một cách rất chi tiết cho từng vị trí như tín dụng, thanh toán, kế toán, luật Tuy nhiên, trên thông báo tuyển dụng vẫn chưa thấy đề cập đôi chút về mức lương và thu nhập. Điều này cũng có thể gây tâm lý thắc mắc cho những người muốn ứng tuyển vào từng vị trí khác nhau. Vậy nếu không thể đăng một cách chính xác mức lương, thu nhập của người lao động nếu được tuyển vào thì cũng nên có một vài dòng mô tả qua cho ứng viên. + điều kiện cơ bản của người lao động (địa điểm làm việc, thời điểm bắt đầu làm việc; thời giờ làm việc; thời giờ nghỉ ngơi, an toàn lao động, vệ sinh lao động); + các yêu cầu cần thiết khác của người sử dụng lao động + các giấy tờ trong hồ sơ đăng kí dự tuyển + thời hạn nhận hồ sơ đăng kí dự tuyển, thời gian thi, xét tuyển lao động - Hồ sơ đăng kí dự tuyển: + phiếu đăng kí dự tuyển lao động (theo mẫu) + Bản sao sổ lao động (không cần công chứng); trường hợp chưa cấp sổ lao động thì phải có Sơ yếu lí lịch (theo mẫu quy định) + Bản sao văn bằng, chứng chỉ theo yêu cầu của vị trí dự tuyển( không cần công chứng) + Giấy khám sức khỏe theo cơ quan y tế có thẩm quyền cấp theo quy định của Bộ y tế + Các giấy tờ khác đơn vị quy định do tính chất đặc thù công việc * Hội đồng tuyển dụng gồm có: Trụ sở chính: Tổng giám đốc (chủ tịch hội đồng), trưởng ban Tổ chức cán bộ - thành viên thường trực, kiêm thư kí hội đồng, Trưởng Ban Lao động - tiền lương - thành viên. Một số thành viên khác do Chủ tịch hội đồng tuyển dụng quyết định Tại chi nhánh: Thủ trưởng đơn vị (chủ tịch hội đồng), trưởng phòng tổ chức bán bộ-thành viên thường trực, kiêm Thư kí Hội đồng. Chủ tịch công đoàn - Thành viên. Một số thành viên khác do chủ tịch Hội đồng tuyển dụng quyết định - Nhiêm vụ của Hội đồng tuyển dụng + Thông báo công khai việc tuyển dụng sau khi nhận được thông báo phê duyệt kê hoạch tuyển dụng của NHNo&PTNT Việt Nam + tiếp nhận hồ sơ, tổng hợp danh sách đăng kí tuyển dụng, phân loại đối tượng tuyển dụng ( thi tuyển, xét tuyển, tuyển thẳng). + xây dựng nội quy thi tuyển căn cứ vào yêu cầu NHNo&PTNT Việt Nam và phù hợp với điều kiện của Chi nhánh từng thời kì + lựa chọn việc ra đề thi, chấm thi (tự làm hoặc thuê) đảm bảo tuyệt đối khách quan bí mật. + thông báo cho người dự tuyển về thời gian, địa điểm, nội dung thi và nội quy thi tuyển. + thành lập Ban coi thi, Ban chấm thi để giúp Hội đồng tuyển dụng trong việc coi thi, chấm thi. + Tổ chức thi tuyển, xét tuyể thẳng và thông báo kết quả cho người dự tuyển (trúng tuyển hoặc không trúng tuyển; đạt yêu cầu hoặc không đạt yêu cầu thử việc) +Tổ chức phúc tra kết quả thi và giải quyết khiếu nại, tố cáo (nếu có) - Nhiệm vụ quyền hạn của các thành viên trong Hội đồng tuyển dụng Chủ tịch hội đồng tuyển dụng: + Chịu trách nhiệm tổ chức thực hiện các nhiêm vụ của Hội đồng tuyển dụng + Quyết định thành lập Ban coi thi, Ban chấm thi và chỉ định các thành viên ban này + Phân công nhiêm vụ cho từng thành viên của Hội đồng tuyển dụng Thư kí hội đồng tuyền dụng: + Tổ chức tiếp nhận hồ sơ của người dự tuyển + Tổng hợp các đề thi, đáp án để báo cáo Chủ tịch Hội đồng tuyển dụng; + Chuẩn bị các tài liệu cho Hội đồng tuyển dụng và ghi biên bản vào các cuộc họp của hội đồng + Tổ chức việ thu nhận bài thi và tài liệu liên quan; đánh mã phách; rọc phách bài thi và làm thủ tục chuyển giao cho Ban chấm thi; + Thu nhận các bài thi đã chấm, khớp phách, lập bảng điểm và kết quả thi; tập hợp xét tuyển, tuyển thẳng trình Chủ tịch Hội đồng tuyển dụng 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến kết quả tuyển dụng Việc xác định nhu cầu tuyển dụng phải dựa trên cơ sở khoa học theo mục tiêu phát triển của ngân hàng.Tuy vậy, chi nhánh khi tăng định biên chưa phân tích cụ thể nhu cầu cần tuyển thêm cán bộ vào các vị trí cần thiết vì thế nên đến việc cơ cấu tuyển dụng đưa ra là thế nhưng thực tế thì lại khác. Ban lao động tiền lương khi phân tích định biên lao động chưa thật sự phối hợp chặt chẽ với các công tác định mức như bấm giờ để xác định ra thời gian hoàn thành, thực hiện công việc của một người trong một vị trí công việc người đó đảm nhận, số lần thực hiện công việc đó trong một năm. Vậy nên kết qua tuyển dụng, cán bộ làm công tác tín dụng: 8360 người, chiếm 25.4% cán bộ làm công tác kế toán 6336 người, chiếm 18,65%. Vậy là cán bộ tín dụng và kế toán chiếm tỉ lệ thấp. Không đáp ứng được nhu cầu tuyển dụng thực sự. Chính vì vậy công tác kế hoạch hòa nguồn nhân lực lập kế hoạch tuyển dụng phải gắn chặt với phân tích định biên lao động để có thể ước tính được số lao động thực sự cần thiết cho mỗi vị trí. Đây có thể coi là một nguyên nhân hết sức quan trọng ảnh hưởng rất nhiều đến kết quả tuyển dụng. Bởi nếu cán bộ định mức chỉ cần xác định một trong các yếu tố như thời gian hoàn thành công việc không chính xác ví dụ như thời gian hoàn thành một bước công việc nào đó nhiều lên, và các bước công việc khác cũng được xác định không mấy chính xác thì rõ ràng thời gian một người nào đó hoàn thành công việc sẽ tăng lên và do đó số lượng người để thực hiện công việc đó tất nhiên sẽ nhiều lên và từ đó nhu cầu tuyển dụng sẽ tăng lên và sự tăng lên đó rõ ràng là không hợp lý. Chỉ nói một vài khía cạnh trong công tác định biên lao động chúng ta có thể thấy được tầm quan trọng của công tác trong việc đề ra các kế hoạch tuyển dụng. Để làm tốt được công tác này ngân hàng phải làm tốt cả một vài công tác khác như định mức thời gian hoàn thành công việc. Rõ ràng công việc này rất phức tạp và liên quan đến nhiều công tác khác của quản trị nhân lực mà ta phải làm tốt. Nếu trong lĩnh vực sản xuất công việc này có vẻ không khó khăn gì khi sử dụng các phương pháp phân tích khảo sát, chụp ảnh, bấm giờ. Tuy nhiên, trong lĩnh vực dịch vụ như ngân hàng thì công tác này cũng càng cần phải làm tốt. Chính vì thế định biên lao động có ảnh rất lớn đến tuyển dụng. Qua một vài khảo sát nhỏ về tình hình lao động ở ngân hàng. Vẫn có trường hợp cán bộ rời bỏ ngân hàng. Sau khi điều tra có thể thấy rằng: Đó chính là do việc bố trí, sử dụng cán bộ chưa hợp lý, đã tiến hành đào tạo và sử dụng đội ngũ cán bộ, nhưng vẫn còn tình trạng cán bộ chưa thích ứng với công việc, nhiều vị trí phải kiêm nhiệm các công việc khác dẫn đến việc thực hiện công việc chưa hiệu quả không đáp ứng được kì vọng của người lao động trong công việc nên việc họ rời bỏ ngân hàng là điều khó tránh khỏi. Việc phải kiêm nhiệm công việc khác như Cơ sở của việc tuyển dụng là phân tích công việc.._.