Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu (ACB)

LêI Më §ÇU Ngày nay vấn đề bố trí một cán bộ đúng vị trí, có năng lực phù hợp, hay tuyển chọn được một người lao động có trình độ chuyên môn, có tay nghề, trung thành với doanh nghiệp, gắn bó với công việc là một vấn đề quan trọng được nhiều doanh nghiệp quan tâm. Thậm chí việc bố trí sử dụng nguồn nhân lực như thế nào cho hợp lý, xây dựng được một hệ thống hoàn chỉnh hoạt động có hiệu quả luôn luôn là mục tiêu quan trọng hàng đầu của các doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp đã và đang hoàn thiện dần công tác tuyển dụng nhằm đạt được mục tiêu trên. Việc hoàn thiện công tác tuyển dụng của doanh nghiệp còn mang ý nghĩa xã hội là định hướng, hướng nghiệp cho người lao động có một thuận lợi cho việc chọn một công việc phù hợp với khả năng, đồng thời họ cũng phát huy, phát triển khả năng của bản thân. Trước tình hình hiện nay xu hướng sinh viên các trường đại học kinh tế nói riêng và các trường đại học nói chung đều tập trung vào ngành ngân hàng, khụng những chỉ sinh viên mà ngay cả những người lao động khác chưa có việc hay đã có đều muốn xin vào ngân hàng. Có thể nói ngành ngân hàng đang là ngành hấp dẫn đối với người lao động nói chung. Vì vậy nhu cầu tuyển dụng lao động như thế nào được người lao động quan tâm nhiều và tính cạnh tranh trong quá trình tuyển chọn và sử dụng lao động cũng trở nên gay gắt. Chính vì vậy ngành ngân hàng nói chung cần hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động nhằm tạo ra được tính khách quan trong tuyển chọn, cũng như lựa chọn được người lao động phù hợp với yêu cầu của ngân hàng. Xuất phát từ tình hình thực tế tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu(ACB), ngay từ khi thành lập ngân hàng đã chú trọng đến công tác tuyển dụng lao động. Nhưng trong tình hình mới với sự phát triển của ngân hàng cũng với nhu cầu về lao động còn lớn, thì công tác tuyển dụng của ngân hàng vẫn còn một số điểm hạn chế mặc dù công tác này luôn được ngân hàng thường xuyên quan tâm nghiên cứu hoàn thiện. Chính vì vậy, bài viết này nghiên cứu vấn đề: "Hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần á châu (ACB)". KẾT CẤU CHUYÊN ĐỀ GỒM 3 PHẦN Phần 1:Giới thiệu chung về ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu(ACB) Phần 2:Thực trạng hoạt động tuyển dụng lao động tại ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu(ACB) Phần 3:Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng lao động tại ngân hàng ACB Phần 1 GiỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN Á CHÂU ACB 1.1 QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 1.1.1 Lịch sử hình thành 1.1.1.1 Thời gian thành lập Ngân hàng thương mại cổ phần á châu ACB được thành lập theo giấy phép số 0032/NH/GP do Ngân hàng Nhà nước cấp ngày 24/4/1993, và giấp phép số 533/GP - UB do Uỷ ban nhân dân thành phố Hồ Chí Minh cấp ngày 13/5/1993. Ngày 04/6/1993, ACB chính thức đi vào hoạt động. 1.1.1.2 Niêm yết ACB được trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội chấp thuận cho đăng ký giao dịch tại trung tâm kể từ ngày 31.10/2006 theo quyết định số 21/QĐ - TTGDHN ngày 31/10/2006 với nội dung sau: Loại chứng khoán : Cổ phiếu phổ thông Mã chứng khoán : ACB Mệnh giá : 10.000đồng/cổ phiếu Số lượng chứng khoán được đăng ký giao dịch 110.004.650 cổ phiếu 1.1.1.3 Các sự kiện khác Năm 1996: ACB là ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên của Việt Nam phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB - MasterCarrd Năm 1997: ACB phát hành thẻ tín dụng quốc tế ACB Visa. Cũng trong năm nay bắt đầu tiếp cận nghiệp vụ ngân hàng toàn diện kéo dài hai năm do các giảng viên nước ngoài trong lĩnh vực ngân hàng thực hiện thông qua chương trình này, ACB đã nắm bắt một cách hệ thống các nguyên tắc vận hành của một ngân hàng hiện đại, các chuẩn mực và thông lệ trong quản lý rủi ro, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng bán lẻ và nghiên cứu ứng dụng trong điều kiện Việt Nam. Năm 1999: ACB triển khai chương trình hiện đại hoá công nghệ thông tin ngân hàng, xây dựng hệ thống mạng diện rộng, nhằm trực tuyến hoá và tin học hoá hoạt động giao dịch và cuối năm 2001 ACB chính thức vận hành hệ thống công nghệ ngân hàng lõi là TCBS (The Complete Banking Solution: Giải pháp ngân hàng toàn diện), cho phép tất cả chi nhánh và phòng giao dịch nối mạng với nhau, giao dịch tức thời, dùng chung cơ sở dữ liệu tập trung. Năm 2000: ACB sau những bước chuẩn bị từ năm 1997, đã thực hiện tái cấu trúc như là một bộ phận của chiến lược phát triển trong nửa đầu thập niên 2000. Cơ cấu tổ chức được thay đổi theo định hướng kinh doanh và hỗ trợ. Các khối kinh doanh gồm các khối khách hàng cá nhân, khối khách hàng doanh nghiệp và khối ngân quỹ. Các đơn vị hỗ trợ gòm có khối công nghệ thông tin, khối g iám sát điều hành, khối phát triển kinh doanh, khối quản trị nguồn lực và một số phòng ban do tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo. Hoạt động kinh doanh của Hội sở được chuyển giao cho sở giao dịch (TP. HCM). Việc tái cấu trúc nhằm đảm bảo tính chỉ đạo xuyên suốt toàn hệ thống sản phẩm được quản lý theo định hướng khách hàng và được thiết kế phù hợp với từng phân đoạn khách hàng, quan tâm đúng mức việc phát triển kinh doanh và quản lý rủi ro Năm 2003: ACB xây dựng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu ISO 9001: 2000 và được công nhận đạt tiêu chuển trong các lĩnh vực huy động vốn, cho vay ngắn hạn và trung dài hạn, thanh toán quốc tế và cung ứng nguồn nhân lực tại Hội sở. Năm 2005: ACB và ngân hàng Standard charterd (SCB) ký kết thoả thuận hỗ trợ kỹ thuật toàn diện, và SCB trở thành cổ đông chiến lược của ACB. ACB triển khai giai đoạn hai của chương trình hiện đại hoá công nghiệp ngân hàng, bao gồm các phần nângcấp máy chủ, thay thế phần mềm xử lý giao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích luỹ hợp với nền công nghệ lõi hiện nay và lắp đặt hệ thống máy ATM. Ngày 21/11/2006, chứng khoán ACB chính giao dịch tại trung tâm giao dịch chứng khoán Hà Nội. 1.1.2 Các lĩnh vực kinh doanh chính của Ngân hàng ACB 1.1.2.1 Ngành nghề kinh doanh chính 1.1.2.1.1 Chủng loại và chất lượng sản phẩm Với định hướng đa dạng hóa sản phẩm và hướng đến khách hàng để trở thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu của Việt Nam, ACB hiện đang thực hiện đầy đủ các chức năng của một ngân hàng bán lẻ. Danh mục sản phẩm của ACB rất đa dạng tập trung vào các phân đoạn khách hàng mục tiêu, bao gồm cá nhân và doanh nghiệp vừa và nhỏ. Sau khi triển khai thực hiện chiến lược tái cấu trúc, việc đa dạng hóa sản phẩm, phát triển sản phẩm mới để đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng đa trở thành công việc thuờng xuyên và liên tục. Các sản phẩm của ACB luôn dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, có độ an toàn và bảo mật cao. Trong huy động vốn, ACB là ngân hàng có nhiều sản phẩm tiết kiệm cả nội tệ lẫn ngoại tệ và vàng, thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư. Các sản phẩm huy động vốn của ACB rất đa dạng thích hợp với nhu cầu của dân cư và tổ chức. Với uy tín, thương hiệu ACB, tính thích hợp của sản phẩm cùng với mạng lưới phân phối trải rộng, ACB đa thu hút mạnh nguồn vốn nhàn rỗi trong dân cư và doanh nghiệp. Với tốc độ tăng trưởng rất nhanh, ACB có điều kiện phát triển nhanh về quy mô, gia tăng khoảng cách so với các đối thủ cạnh tranh chính trong hệ thống NHTMCP và thu hẹp khoảng cách với các NHTMNN. Các sản phẩm tín dụng mà ACB cung cấp rất phong phú, nhất là dành cho khách hàng cá nhân. ACB là ngân hàng đi đầu trong hệ thống ngân hàng Việt Nam cung cấp các loại tín dụng cho cá nhân như: cho vay trả góp mua nhà, nền nhà, sửa chữa nhà; cho vay sinh hoạt tiêu dùng; cho vay tín chấp dựa trên thu nhập người vay, cho vay du học, v.v... Các dịch vụ ngân hàng do ACB cung cấp có hàm lượng công nghệ cao, phù hợp với xu thế ứng dụng công nghệ thông tin và nhu cầu khách hàng tại từng thời kỳ. Một sản phẩm gắn liền với hình ảnh và thương hiệu ACB trên thị trường nhà đất chính là các siêu thị địa ốc ACB. Thông qua các siêu thị này, ngoài việc làm cầu nối giữa người mua nhà và người bán, ACB cung cấp các dịch vụ về tư vấn, trung gian thanh toán và cho vay, giúp cho người mua lẫn người bán được an toàn, nhiều người dân có cơ hội sở hữu nhà. Đây là một sản phẩm rất thành công của ACB. Là một ngân hàng bán lẻ, ACB cũng cung cấp danh mục đa dạng các sản phẩm ngân quỹ và thanh toán. Với hệ thống công nghệ thông tin tiên tiến, các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền được xử lý nhanh chóng, chính xác và an toàn với nhiều tiện ích cộng thêm cho khách hàng. Thanh toán quốc tế, kinh doanh ngoại tệ và vàng cũng là những mảng kinh doanh truyền thống của ACB từ nhiều năm nay. ACB đang từng bước giới thiệu các sản phẩm phái sinh cho thị trường. Danh mục các sản phẩm phái sinh ACB cung cấp bao gồm: mua bán ngoại tệ giao ngay hoặc có kỳ hạn, quyền chọn mua bán ngoại tệ và vàng. ACB tiên phong trong hợp tác với công ty Bảo hiểm Nhân thọ Prudential và Công ty Bảo hiểm Nhân thọ AIA để đưa ra sản phẩm liên kết là dịch vụ tư vấn bảo hiểm qua ngân hàng. ACB cũng là ngân hàng đi đầu cung cấp dịch vụ quản lý tiền gửi cho các công ty chứng khoán.Với nguồn vốn huy động khá lớn, ACB hoạt động mạnh trên thị trường mở và thị trường liên ngân hàng. ACB tham gia đấu thầu và mua các loại trái phiếu Chính phủ hoặc trái phiếu đô thị với doanh số hàng nghìn tỷ đồng/năm. Các hoạt động này góp phần làm tăng thu nhập đáng kể cho Ngân hàng. ACB cũng thực hiện đầu tư vào các doanh nghiệp bằng hình thức trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua ACBS. Chất lượng các sản phẩm dịch vụ của ACB được các khách hàng đón nhận, được nhiều tổ chức trong và ngoài nước bình bầu đánh giá cao qua các năm. Nhiều giải thưởng lớnn do khách hàng và các tổ chức quản lý nhà nước, các đối tác nước ngoài dành cho ACB là một minh chứng quan trọng cho điều này. 1.1.2.1.2 Huy động vốn Nguồn vốn huy động của ACB các năm qua tăng cao, tính đến đến cuối năm 2005 là 22.341 tỷ đồng và đến 31/12/2006 là 38.086 tỷ đồng. Tính đến thời điểm 30/9/2007, tổng vốn huy động đạt 61.286 tỷ đồng. Tốc độ tăng trưởng vốn huy động duy trì ở mức cao, đạt 55,65% trong năm 2006; 70,47% trong năm 2007. Tiền vay từ ngân hàng Đến 30/9/2007, vay từ NHNN là 56 tỷ đồng thông qua kênh thị trường mở, chiếm tỷ trọng nhỏ nhất trong tổng vốn huy động (0,09%). Tiền vay từ NHNN trong 9 tháng đầu năm 2007 giảm nhiều (hơn 16 lần) so với năm 2006 và thấp hơn so với năm 2005 (hơn 17 lần). Tiền gửi các tổ chức tín dụng trong nước Đến 30/9/2007, nguồn vốn huy động từ các TCTD trong nước đạt 7.440 tỷ đồng, chiếm 12,14% tổng nguồn vốn huy động của ACB. Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nước trong 9 tháng đầu năm 2007 gấp 2,3 lần so với năm 2006 và gấp 6,6 lần so với năm 2005. Vốn nhận từ Chính phủ, các tổ chức quốc tế và tổ chức khác Các khoản vốn ACB nhận từ Chính phủ, các tổ chức quốc tế và tổ chức khác đến 30/9/2007 đạt 317 tỷ đồng, chủ yếu là từ các tổ chức quốc tế tài trợ cho các dự án của Chính phủ. Khoản vốn này chiếm tỷ trọng nhỏ, chỉ 0,52% trong tổng vốn huy động của ACB và phần chênh lệch tăng/giảm không đáng kể qua các năm. Tiền gửi của khách hàng Tiền gửi của khách hàng trong nước đến 30/9/2007 là 53.471 tỷ đồng, chiếm tỷ trọng 87,25% trong nguồn vốn huy động của ACB. Nguồn vốn huy động phân theo kỳ hạn chủ yếu là do huy động ngắn hạn, năm 2005 chiếm 79,5%, năm 2006 chiếm 80,65% và tính đến 30/9/2007 chiếm 85,22% trong tổng nguồn huy động. Nguồn vốn huy động phân theo tổ chức chủ yếu là do huy động từ tiền gửi của khách hàng, năm 2005 chiếm 89,4%, năm 2006 chiếm 88,24% và 9 tháng đầu năm 2007 chiếm tỷ trọng 87,25% và tăng nhanh qua các năm. Tốc độ tăng trưởng vốn huy động từ tiền gửi của khách hàng ở mức cao, năm 2006 đạt 53,25%, năm 2007 đạt 68,16%. Vốn huy động từ các TCTD và vốn nhận từ Chính phủ, các tổ chức quốc tế và các tổ chức khác không đáng kể, chỉ chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng nguồn vốn. 1.1.2.1.3 Sử dụng vốn ACB thực hiện chính sách tín dụng thận trọng và phân tán rủi ro. Tổng dư nợ cho vay đến 30/9/2007 chiếm tỷ lệ 41,40% tổng nguồn vốn huy động. Phần nguồn vốn còn lại được gửi tại các TCTD trong và ngoài nước, đầu tư vào các loại chứng khoán của các ngân hàng thương mại Nhà nước, các loại chứng khoán của Chính phủ, một phần nguồn vốn khác được sử dụng đầu tư trực tiếp hoặc gián tiếp. a. Hoạt động tín dụng Trong các năm qua, hoạt động tín dụng của ACB luôn đạt mức tăng trưởng tốt. Tính đến 30/9/2007, dư nợ cho vay đạt 25.376 tỷ đồng. Các sản phẩm của ACB đáp ứng nhu cầu đa dạng của mọi thành phần kinh tế, cung cấp nhiều sản phẩm tín dụng như cho vay bổ sung vốn lưu động, tài trợ và đồng tài trợ các dự án đầu tư, cho vay sinh hoạt tiêu dùng, cho vay sửa chữa nhà, cho vay mua nhà, cho vay du học, cho vay cán bộ công nhân viên, tài trợ xuất nhập khẩu, bao thanh toán, v.v. b. Tiền gửi tại các TCTD trong và ngoài nước Nằm trong cơ cấu của phần nguồn vốn huy động được gửi tại các TCTD, tiền gửi tại các TCTD trong nước luôn chiếm tỷ trọng lớn nhất, năm 2005 là 5.926 tỷ đồng, tương đương 93,28% (tốc độ tăng đạt 54,09%), năm 2006 là 13.212 tỷ đồng, tương đương 82,31% (tốc độ tăng đạt 122,93%). Sau 9 tháng đầu năm 2007, tiền gửi tại các TCTD trong nước đa đạt 16.682 tỷ đồng, tương đương 96,03%. Tiền gửi tại các TCTD nước ngoài cũng tăng rất cao, năm 2005 là 427 tỷ đồng, năm 2006 là 2.839 tỷ đồng, tăng 564,83%. Trong 9 tháng đầu năm 2007, tổng tiền gửi tại các TCTD nước ngoài đạt 689 tỷ đồng. c. Đầu tư chứng khoán Năm 2005, tổng giá trị đầu tư vào trái phiếu là 4.823 tỷ đồng, trong đó trái phiếu của TCTD chiếm 61,82%, trái phiếu Chính phủ chiếm 38,18%. Năm 2006, tổng giá trị đầu tư vào trái phiếu là 4.228 tỷ đồng, trong đó trái phiếu của TCTD chiếm 36,08%, trái phiếu Chính phủ chiếm 38,67% và các tổ chức kinh tế trong nước chiếm 25,25%. Tính đến 30/9/2007, tổng giá trị đầu tư vào trái phiếu là 4.739 tỷ đồng, trong đó trái phiếu Chính phủ chiếm 54,55%; trái phiếu của TCTD khác, chủ yếu của các NHTMNN, là 23,02%. Hoạt động đầu tư vào trái phiếu của tổ chức kinh tế trong nước chiếm 22,43%. 1.1.2.1.4 Dịch vụ và kinh doanh ngoại hối +Kinh doanh ngoại tệ Trong nghiệp vụ mua bán ngoại tệ phục vụ khách hàng thanh toán xuất nhập khẩu,ngoài khối lượng giao dịch chủ yếu bằng USD và các loại ngoại tệ mạnh khác như EUR,JPY, GBP, AUD, v.v., Phòng Kinh doanh ngoại hối của ACB còn cung cấp cho khách hàng một số ngoại tệ khác ít giao dịch trên thị trường thế giới như đồng Baht Thái Lan (THB), Krone Đan Mạch (DKK), Krone Thụy Điển (SEK), v.v. Doanh số mua bán ngoại tệ đạt 8.994 triệu USD (quy tương đương) trong 9 tháng đầu năm 2007. +Thanh toán trong nước,Thanh toán quốc tế Là một dịch vụ truyền thống của Ngân hàng, đóng góp tỷ trọng đáng kể trong tổng thu dịch vụ của ACB. Trong những năm gần đây, ACB đa áp dụng một số chính sách ưu đãi đối với khách hàng doanh nghiệp về tín dụng, tài trợ xuất khẩu, mức ký quỹ thư tín dụng (L/C) nhập khẩu, chính sách bán ngoại tệ, v.v. Lượng ngoại tệ bán phục vụ nhu cầu nhập khẩu khá ổn định. + Các dịch vụ thanh toán khác Dịch vụ chuyển tiền nhanh Western Union: Từ năm 1994, ACB đa là đại lý của tổ chức chuyển tiền nhanh toàn cầu WesternUnion (WU). Đến nay, ACB có hơn 436 điểm chi trả tại nhiều tỉnh, thành phố trên toàn quốc. Doanh số chuyển tiền hàng năm đạt trên 55 triệu USD. Hoạt động WU của ACB đạt hiệu quả cao. Dịch vụ thẻ: ACB là một trong các ngân hàng Việt Nam đi đầu trong việc giới thiệu các sản phẩm thẻ quốc tế tại Việt Nam. ACB chiếm thị phần cao về các loại thẻ tín dụng quốc tế như Visa và MasterCard. Trong năm 2003, ACB là ngân hàng đầu tiên của Việt Nam đưa ra thị trường thẻ thanh toán và rút tiền toàn cầu Visa Electron. Năm 2004, ACB tiếp tục phát hành thẻ MasterCard Electronic. Trong năm 2005, ACB đa đưa ra sản phẩm thẻ MasterCard Dynamic là loại thẻ thanh toán quốc tế kết hợp những tính năng của thẻ tín dụng và thẻ ghi nợ. Ngoài ra, để đáp ứng các nhu cầu thanh toán nội địa, ACB đa phối hợp với các tổ chức như Tổng Công ty Du lịch Sài Gòn, hệ thống siêu thị Co-opmart, Maximark, Citimart để phát hành các loại thẻ tín dụng đồng thương hiệu cho khách hàng nội địa. Hiện nay, ACB đa triển khai lắp đặt 88 máy ATM để cung cấp các tiện ích giao dịch cho khách hàng. Thẻ ACB đa góp phần tạo nên thương hiệu ACB trên thị trường và tạo nguồn thu dịch vụ đáng kể. +Dịch vụ ngân hàng điện tử: Nhằm mục đích giới thiệu cho khách hàng Việt Nam các sản phẩm của một ngân hàng hiện đại, dựa trên nền tảng công nghệ tiên tiến, trong năm 2003, ACB đã chính thức cung cấp các dịch vụ ngân hàng điện tử bao gồm: Internet banking, Home banking, Phone banking và Mobile banking, mang đến cho khách hàng nhiều tiện ích. ACB là ngân hàng đi đầu trong việc ứng dụng chứng chỉ số trong giao dịch ngân hàng điện tử nhằm mã hóa bảo mật chữ ký điện tử của khách hàng, tăng độ an toàn khi sử dụng dịch vụ Home banking. Từ năm 2004, ACB cũng đa đưa vào hoạt động Tổng đài 247, cung cấp thêm các tiện ích cho khách hàng thông qua kênh điện thoại. Tổng đài này được phát triển thành Call Center vào tháng 4/2005. Trong cơ cấu thu dịch vụ của ngân hàng, thu về dịch vụ bảo lãnh và thanh toán(chuyển tiền, thanh toán quốc tế, WU, thẻ tín dụng) chiếm gần 90%. Phần còn lại là các dịch vụ khác bao gồm trung gian thanh toán nhà đất, các dịch vụ về ngân quỹ. 1.1.2.1.5 Hoạt động ngân hàng đại lý Quan hệ ngân hàng đại lý nhằm mục đích hỗ trợ và phát triển các hoạt động thanh toán quốc tế, chuyển tiền, mua bán và kinh doanh ngoại tệ, vàng, v.v. Số ngân hàng đại lý không ngừng tăng lên qua các năm. Đến 30/9/2007, số lượng ngân hàng đại lý của ACB trên thế giới là 586 ngân hàng và tập đoàn tài chính (chưa bao gồm số lượng lớn các chi nhánh trải rộng trên toàn cầu). 1.1.2.2 Quản lý rủi ro và bảo toàn vốn Quản lý rủi ro và từ đó tận dụng cơ hội kinh doanh, bảo toàn vốn cho cổ đông là một trong các vấn đề được ACB đặc biệt quan tâm. Các loại rủi ro trong hoạt động ngân hàng được chia thành các loại chính: rủi ro tín dụng, rủi ro thị trường (bao gồm rủi ro thanh khoản, rủi ro lãi suất và rủi ro ngoại hối), rủi ro vận hành. Để quản lý các loại rủi ro nói trên, tổ chức quản lý rủi ro của ACB được bố trí từ Hội sở đến các chi nhánh và phòng giao dịch trên toàn hệ thống. HĐTD là cơ quan quản lý rủi ro tín dụng. Hội đồng ALCO quản lý các loại rủi ro khác. Phòng Quản lý rủi ro ở Hội sở có chức năng tổng hợp, phân tích tình hình hoạt động hàng ngày của ACB để hỗ trợ Ban điều hành và Hội đồng ALCO trong việc quản lý rủi ro. Ban kiểm tra kiểm soát nội bộ có chức năng giám sát sự tuân thủ các quy định pháp luật cũng góp phần nâng cao chất lượng quản lý rủi ro tại ACB. Với hệ thống tổ chức quản lý rủi ro đa được xây dựng hoàn chỉnh, với các chính sách quản lý rủi ro ngày càng hoàn thiện, việc bảo toàn vốn của cổ đông trong nhiều năm qua đa được đảm bảo, đồng thời tỷ suất lợi nhuận luôn tăng trưởng ổn định và duy trì ở mức cao. 1.1.2.3 Các dự án phát triển hoạt động kinh doanh đang thực hiện 1.1.2.3.1 Trung tâm ATM Hiện nay, ACB đa lắp đặt 88 máy ATM. Theo kế hoạch đến năm 2010, ACB sẽ có ít nhất 600 máy ATM được lắp đặt trên toàn quốc. Việc triển khai phát hành và thanh toán bằng thẻ ATM sẽ góp phần phổ cập phương tiện thanh toán không dùng tiền mặt. Với những tính năng ưu việt, thẻ thanh toán sẽ dần điều chỉnh thói quen sử dụng tiền mặt trong cộng đồng dân cư. 1.1.2.3.2. Mở thêm công ty trực thuộc HĐQT đa đồng ý thành lập hai công ty trực thuộc là Công ty quản lý quỹ và Công ty cho thuê tài chính. Ngày 22/5/2007, Ngân hàng Nhà Nước Việt Nam đa cấp Giấy phép số 06/GP-NHNN thành lập Công ty cho thuê tài chính Ngân hàng Á Châu (ACBL). ACB đang hoàn tất thủ tục để trình cơ quan có thẩm quyền cấp giấy phép hoạt động cho Công ty quản lý quỹ 1.1.2.3.3 Mở rộng mạng lưới hoạt động Theo kế hoạch năm 2008, ACB sẽ mở thêm 33 điểm giao dịch, nâng tổng số chi nhánh và phòng giao dịch của ACB lên đến 113. Trong giai đoạn từ năm 2009 đến năm 2010, mỗi năm phát triển thêm tối thiểu 08 chi nhánh Công ty con Giấy phép hoạt động Lĩnh vực kinh doanh % do ACB đầu tư % do công ty con đầu tư Tổng % đầu tư CT chứng khoán ACB (ACBS) 06/GP/HĐKD Chứng khoán 100 - 100 Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản ACB (ACBS) 4.104.000.099 Quản lý nợ 100 - 100 Công ty cổ phần dịch vụ du lịch chợ lớn 4.103.004.768 Du lịch và thương mại 5 71 76 Công ty cổ phần SX - TM - DV Bình Chánh 413003115 Thương mại - 95 95 Bảng 1: CÁC CÔNG TY LIÊN QUAN (Nguồn: www.ACB.com.vn) ĐẠI HỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT BAN KIỂM TOÁN NỘI BỘ VĂN PHÒNG HĐQT CÁC HỘI ĐỒNG PHÒNG QUAN HỆ QUỐC TẾ PHÒNG ĐẦU TƯ TRUNG TÂM VÀNG TRUNG TÂM THẺ TRUNG TÂM ATM BAN CHIẾN LƯỢC BAN ĐẢM BẢO CHẤT LƯỢNG BAN CHÍNH SÁCH VÀ QUẢN LÝ TÍN DỤNG PHÒNG THẨM ĐỊNH TẠI SẢN Khối khách hàng cá nhân Khối khách hàng DN Khối ngân hàng Khối phát triển KD Khối giám sát điều hành Khối điều hành Khối công nghệ ngân hàng Phòng huy động vốn & DV tài chính cá nhân Phòng kinh doanh Phòng tín dụng Phòng ngân hàng điện tử Phòng phân tích thông tin TT Dịch vụ khách hàng Phòng phân tích tín dụng Phòng thanh toán quóc tế Phòng phân tích SP & KH Bộ phận bao thanh toán Phòng kinh doanh vốn Phòng kinh doanh ngoại hối Phòng kinh doanh vàng Phòng quản lý quỹ Phòng hỗ trợ phát triển chi nhánh Phòng Marketing Phongf nghiên cứu thị trường TT chuyển tiền ACB - Westen Phòng kế toán Phòng quản lý rủi ro Phòng tổng hợp Phòng pháp chế Phòng kỹ thuật công nghệ thông tin Phòng hệ thống công nghệ thông tin Phòng phát triển công nghệ thông tin Phòng kỹ thuật thẻ Phòng nhân sự Phòng hành chính Trung tâm đào tạo CÁC SỞ GIAO DỊCH, CHI NHÁNH VÀ PHÒNG GIAO DỊCH Trung tâm đào tạo 1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA NGÂN HÀNG ACB Ngân hàng thương mại cổ phần ABC là ngành cung cấp dịch vụ nên có một số đặc điểm riêng Ngân hàng thực hiện phân công lao động theo chức năng và tại mỗi vị trí, cán bộ phải thực hiện chức năng của mình đồng thời có sự kết hợp với cán bộ khác với chức năng khác. Tuy nhiên mỗi cán bọ cũng có thể làm việc độc lập theo yêu cầu của công việc. Trong Ngân hàng lao động chủ yếu là lao động trí óc do vậy đội ngũ cán bộ có trình độ cao và làm việc chủ yếu trên máy vi tính thậm trí thao tác lao động chủ yếu của các cán bộ là các thao tác đơn giản. Nội dung công tác của các cán bộ phần lớn là hực hiện chức năng quản lý thong tin và cung cấp dịch vụ Ngân hàng. Với đặc điểm công việc như vậy nên để hoạt động có hiệu quả thì máy tính trong Ngân hàng được nối mạng. Đặc điểm quan trọng nhất của công việc trong Ngân hàng là mạng tính không ổn định và đòi hỏi về tính cập nhật của thông tin, chính điều này làm cho việc đánh giá thực hiện công việc cũng như phân tích công việc hay xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc gặp nhiều khó khăn hiện nay trong Ngân hàng đang có những chức danh công việc sau: Ban điều hành: + Tổng giám đốc + Phó tổng giám đốc + Cố vấn kinh doanh + Cố vấn tổ chức Phòng hành chính và tổ chức: + Phó chánh văn phòng + Cán bộ hành chính + Nhân viên văn thư và tạp vụ Phòng tín dụng: + Trưởng phòng + Cán bộ tín dụng Phòng quan hệ quốc tế và đầu tư: Cán bộ thanh toán quốc tế: Cán bộ thanh toán quốc tế. Phòng kế toán: + Trưởng phòng. + Cán bộ kế toán tiền gửi + Cán bộ kế toán nội bộ + Thủ quỹ + Cán bộ quản lý máy vi tính 1.3 MỘT SỐ KẾT QUẢ KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG ACB 1.3.1 Tổng tài sản (tỷ đồng) (Nguồn: Báo cáo thường niên 2007) 1.3.2.Vốn huy động (tỷ đồng) (Nguồn: Báo cáo thường niên 2007) 1.3.3 Khả sinh lời và khả năng thanh toán 1.1.3.1 Khả năng sinh lời (%) Chỉ tiêu 2007 2006 2005 2004 2003 Lợi nhuận ròng/vốn CSH Bình quân (ROE) 33,8 29,6 33,4 25,1 26,7 Lợi nhuận ròng/TTS (ROA) 1,9 1,9 2,1 1,9 2,0 Thu nhập ròng từ lãi/TTS bình quân 2,4 2,6 2,7 2,9 2,8 Thu nhập ngoài lãi/TTS bình quân 0,9 0,8 0,9 0,6 0,7 (Nguồn: Báo cáo thường niên 2007) Mặc dù tổng tài sản của ACB tăng trưởng với tốc độ cao (82,9%) trong năm 2006, chỉ số ROA bình quân vẫn được duy trì ở mức 1,9% như năm 2005. Suất sinh lời trên vốn chủ sở hữu của ACB thể hiện qua chỉ số ROE được cải thiện, tăng 4,2% so với năm 2005, đạt 33,8%. ROE tăng trong khi ROA vẫn giữ nguyên chính là nhờ ACB có cách cấu trúc nguồn vốn khoa học. Một nguyên nhân nữa là sự tăng trưởng mạnh về quy mô cũng đem lại lợi nhuận tăng thêm cho ngân hàng 1.1.3.2 Khả năng thanh toán. Chỉ tiêu 2007 2006 2005 2004 2003 Tỷ lệ khả năng chi trả (lần) 3,76 4,76 4,41 2,48 1,26 Tỷ lệ nguồn vốn ngắn hạn sử dụng để cho vay trung dài hạn 0% 0% 0% 6,96% 0% (Nguồn lấy từ báo cáo thường niên 2007) Số liệu qua các thời kỳ cho thấy ACB luôn duy trrì khả năng thanh toán ở mức an toàn cao. Cụ thể là tỷ lệ khả năng chi trả qua các năm đầu trên mức 100%, nguồn vốn ngắn hạn sử dụng để cho vay trung dài hạn của các năm thấp hơn nhiều so với mức cho phép của ngân hàng nhà nước là 40%. Điều này chứng minh rằng ACB không những quan tânm đến hiện quả kinh doanh mà còn luôn thận trọng trong việc sử dụng nguồn vốn của cổ đông và khách hàng. 1.3.4 Dư nợ cho vay (tỷ đồng) (Nguồn: Báo cáo thường niên 2007) 1.3.5 Lơi nhuận trước thuế (tỷ đồng) (Nguồn: Báo cáo thường niên 2007) 1.4 MỘT SỐ ĐẶC ĐIỂM KINH TẾ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI ABC 1.4.1 Mạng lưới chi nhánh Với chủ trương đưa dịch vụ ngan hàng tới gần với khách hàng Ngân hàng Thương Mại cổ phần ACB tính đến tháng 3 - 2007 đã lập chi nhánh tại 33 miền với số Chi nhánh sau sau: a, Khu vực miền Bắc: + Hà nội: 11 chi nhánh + Hải phòng: 4 chi nhánh + Bắc Ninh: 1 Chi nhánh + Hưng yên: 1 chi nhánh b, Khu vực miền Trung - Tây Nguyên + Huế : 1 chi nhánh + Bình Định : 1 chi nhánh + Đà Nẵng : 3 chi nhánh + Quảng Nam : 1 chi nhánh + Đăc Lắc : 1 chi nhánh c, Khu vực miền Nam + Thành phố HCM : 50 chi nhánh + Khánh Hoà : 1 chi nhánh + Bình Dương : 2 chi nhánh + Đồng Nai : 2 chi nhánh + Vũng Tàu : 2 chi nhánh + Long An : 1 chi nhánh + An Giang : 1 chi nhánh + Cần Thơ : 1 chi nhánh + Cà Mau : 1 chi nhánh Với hệ thống mạng lưới chi nhánh như trên ACB có một trong những ngân hàng đáp ứng dụng dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt nhất tại Việt Nam. Đây cũng là điều kiện tốt để NH-ACB có thể tuyển dụng nhân tài ở mọi nơi 1.4.2 Máy móc trang thiết bị ACB đã xây dựng đổi mới công nghệ ngân hàng từ năm 1999 bởi vì ý thức được việc đầu ra sớm để nâng cao trình độ công nghệ thông tin của mình là rất quan trọng trong giai đoạn 1; triển khai áp dụng hệ quản trị nghiệp vụ ngân hàng bản lẻ có tên là TCBS đặc điểm của chương trình này là hệ thống mạng theo diện rộng trực tuyến có tính an toàn và năng lực tích hợp cao xử lý các giao dịch tại bất kỳ chi nhánh nào theo thời gian thực với cơ sở dữ liệu quan hệ và tập trung cho phép ngân hàng thiết kế được nhiều sản phẩm hơn và tạo ra nhiều tiện ích hơn để phục vụ khách hàng. Tất cả chi nhánh và phòng giao dịch đều được nối mạng với toàn hệ thống và khách hàng có thể gửi tiền nhiều nơi rút tiền nhiêu nơi, hệ thống này cho phép hội sở có thể kiểm soát đồng của từng nhân viên giao dịch tra soát số liệu của hệ thống một cách tức thời phục vụ công tác quản lý rủi ro. Từ giữa năm 2004 ACB khởi động giai đoạn 2 của dự án gồm các câu phân (i) nâng cấp máy chu (ii) thay thế xử lý dao dịch thẻ ngân hàng bằng một phần mềm mới có khả năng tích hợp với nền công nghệ tin học hiện nay của ACB và (iii) lấp dáp hệ thống máy ATM. Có thể nói ACB đã có bước đột phát đầu tiêu ở giai đoạn 1 là chuyển mình từ một hệ thống gom các mạng cục bộ sang một hệ thống mạng diện rộng và ở giai đoạn II tiến thêm một bước nâng cao tính an toàn bảo mật và năng lực tích hợp. Một điều rất quan trọng là ACB làm chủ hoàn toàn được các ứng dụng TCBS đây là năng lực cốt lõi mà không phải bất cứ ngân hàng nào ở Việt Nam cũng làm được. * Đặc thù của ngành ngân hàng là sử dụng máy tính và mạng nội bộ cũng như mọi ngân hàng khác ACB đưa vào những trang thiết bị hiện dại nhất để đáp ứng nhu cầu sử dụng cho nhân viên và phục vụ khách hàng nhanh nhất Vì vậy yêu cầu với viêc tuyển dụng là phải tuyển những lao động đáp ứng được yêu cầu về chuyên môn cũng như nghiệp vụ về tin học.Vấn đề này hiện đang là một bài toán khó đối với bộ phận tuyển dụng của ngân hàng ACB vì trong số những người đến thi tuyển thì có người đáp ứng được về chuyên môn nhưng lại không đáp ứng được vì trình độ tin học kém và ngược lại có trình độ tin học lại không có chuyên môn. 1.4.3 Đặc điểm về sự phát triển của ngành ngân hàng (nguồn: www.Vnexpress.net) Năm 2006 đánh dấu một giai đoạn phát triển về chất của các ngân hàng thương mại Việt Nam, với các kỷ lục về lợi nhuận, về quy mô vốn, cũng như sự gia tăng cạnh tranh. Đầu tiên cần kể đến là cuộc đua tăng lãi suất. Trong năm 2006, đã có ít nhất 3 đợt tăng lãi suất huy động USD. Có ít nhất 3 đợt tăng lãi suất phổ biến từ đầu năm đến nay, tập trung ở lãi suất huy động USD. Loại hình lãi suất này không nằm trong giới hạn thỏa thuận giữa các ngân hàng thương mại nên có cơ chế mở hơn lãi suất VND.Tuy nhiên, lãi suất đồng USD trên thị trường thế giới đã chững lại, đặc biệt là quan điểm ổn định của Cục Dự trữ Liên bang Mỹ (FED). Cũng như lãi suất USD, lãi suất VND đã sát với giới hạn, giới hạn sinh lời, an toàn của các ngân hàng và rộng hơn là của cả nền kinh tế. Tiếp theo đó là cuộc đua về tăng vốn. Trong năm 2005, cái mốc vốn điều lệ 1.000 tỷ đồng còn khá xa với các ngân hàng cổ phần. Nhưng, chỉ trong vòng năm 2006, mốc này đã bị đẩy lùi một cách ấn tượng. Và đến nay, có thể đặt ra một mốc mục tiêu mới là 2.000 tỷ đồng vốn điều lệ của các ngân hàng trong năm 2007. Vốn điều lệ tăng nhanh, một mặt khẳng định hiệu quả hoạt động và tốc độ phát triển của ngành ngân hàng. Nhưng, mặt khác, cơ chế đào thải thể hiện rõ ở mặt này. Ngân hàng Nhà nước có quan điểm không lập mới những ngân hàng nhỏ bé, thậm chí buộc phá sản những ngân hàng nhỏ, hoạt động yếu kém. Mới đây nhất, một quy định về mức vốn điều lệ ít nhất từ 1.000 tỷ đồng vào năm 2008 cũng thể hiện rõ quan điểm đó. Các ngân hàng buộc phải tăng vốn nhưng cũng nhiều thuận lợi để tăng vốn. Lợi nhuận cao là một thuận lợi. Thị trường vốn phát triển nhanh cũng là một yếu tố hỗ trợ. Trong năm 2006, một loạt ngân hàng đã tăng vốn bằng cách phát hành thêm cổ phiếu, trái phiếu và không có thông tin nào nói về thất bại bởi đây là một mặt hàng hót nhất trên thị trường. Một yếu tố khác hỗ trợ, không kém phần quan trọng là nguồn vốn đầu tư gián tiếp từ các tổ chức tín dụng lớn từ nước ngoài. Techcombank hay VPBank cũng đã thực sự mở rộng quy mô vốn từ nguồn này. Thứ 3 là làn sóng đầu tư vào ngân hàng nội. Sacombank, ACB, Techcombank, VPBank đã lần lượt có đối tác chiến lược nước ngoài. Một số ngân hàng khác cũng đưa tin sẽ bán vốn cho các đối tác nước ngoài để đánh bóng hình ảnh trong mắt nhà đầu tư và khách hàng, cũng như nâng giá cổ phiếu trên thị trường OTC. Trong._. quý I/2006, ngay sau thông tin VPBank bán 10% vốn cho OCBC (ngân hàng của Singapore, một trong 3 thương hiệu có giá trị lớn nhất tại nước này), một loạt ngân hàng khác lần lượt tung tin sẽ bán vốn cho những đối tác tương tự, thậm chí “hàng đầu nước Mỹ” “số 1 thế giới”… Và kết quả thì sao? Đó là cổ phiếu của những ngân hàng đó trên thị trường OTC tăng vọt, hình ảnh trở nên bóng bẩy hơn trong mắt nhà đầu tư và khách hàng để rồi cuối cùng “Không bán nữa” như tuyên bố của một Tổng giám đốc mới đây. Và điểm lại, các lợi hẹn “trong năm nay” của những ngân hàng này vẫn chưa hiện thực khi năm 2006 chỉ còn tính từng ngày. Năm 2006 còn chứng kiến những ngân hàng đầu tiên lên sàn chứng khoán, đó là Sacombank và ACB. Các ngân hàng thương mại quốc doanh cũng bắt đầu chuyển động để tiến hành cổ phần hóa. Với thị trường chứng khoán, sự tham gia của cổ phiếu ngân hàng được đánh giá là rất quan trọng trong việc tạo những nguồn hàng chất lượng, hấp dẫn cũng như tạo thêm nhiều cơ hội cho nhà đầu tư. Thực tế thị trường đã có sự chào đón khá đặc biệt đối với cổ phiếu của Sacombank và ACB. Trên thị trường OTC, cổ phiếu ngân hàng sốt cũng xuất phát từ một nguyên nhân đón đầu kế hoạch niêm yết trong năm tới. Ngược lại, thông qua thị trường chứng khoán, thương hiệu và hoạt động của Sacombank hay ACB trở nên nổi bật, tạo nên giá trị thúc đẩy các ngân hàng khác sớm tham gia thị trường. Mặt khác, khi đã lên sàn, hoạt động huy động vốn của ngân hàng càng trở nên thuận lợi hơn. Cuộc đua thứ tư là cạnh tranh công nghệ đặc biệt là trên thị trường thẻ ATM, các ngân hàng đều phát hành thẻ của riêng mình, đồng thời tiến tới liên kết thẻ và phát hành thẻ quốc tế. Lượng tiền các ngân hàng đổ vào cho hệ thống công nghệ cũng tập trung mạnh trong năm 2006. Sacombank đầu tư khoảng 4 triệu USD cho việc ứng dụng hệ thống Core Banking; VIB Bank cũng mất hàng triệu USD để hoàn thành dự án hệ thống ngân hàng đa năng SYMBOL do hãng System Access (Singapore) cung cấp; MB cũng mạnh tay cho dự án ứng dụng công nghệ T24 và đưa Internet vào ứng dụng quản lý hệ thống; EAB không tiếc tiền đề đầu tư nghiên cứu những chiếc máy ATM thông minh… Sự phát triển của công nghệ trong lĩnh vực ngân hàng đã mang lại rất nhiều thuận lợi cho khách hàng. Giờ đây chúng ta có thể dễ dàng nhìn thấy một sinh viên hay một ông lão cầm thẻ ATM rút tiền ở máy rút tiền tự động. Sự phát triển của ngân hàng đã làm cho người dân ngày càng tin tưởng và sử dụng các tiện ích mà ngân hàng đem lại. Điều đó có thể thấy được qua sự bùng nổ của các cổ phiếu ngân hàng ngay khi vừa "lên sàn". Năm 2007:Đã có sự tham gia của các ngân hàng ngoại Không chờ đến các cam kết có hiệu lực, ngay từ lúc này, thị phần của các ngân hàng quốc doanh, cổ phần đã đứng trước sự chia sẻ lớn, khi thời của ngân hàng ngoại đã đến. Những con số cơn bản về kết quả hoạt động của các ngân hàng nước ngoài năm 2006 tại Việt Nam bắt đầu được công bố. Đó là những con số mà các ngân hàng nội địa phải lo ngại. Theo ông Kiều Hữu Dũng, Vụ trưởng Vụ các ngân hàng (Ngân hàng Nhà nước), đến cuối năm 2006, tổng dư nợ cho vay của các ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam đã đạt khoảng 60.000 tỷ đồng, chiếm tới 14% thị phần, tăng 5% so với năm trước. Sự gia tăng trên có thể giải thích từ một phần “lơ là” của các ngân hàng nội, khi có sự chuyển dịch rõ rệt từ hoạt cho vay sang hoạt động đầu tư trên thị trường vốn. Nhưng, mức tăng thị phần nói của ngân hàng ngoại là một thực tế mà ngân hàng nội phải xem xét.((nguồn tổng hợp từ VNN,VENECONMY)) Chúng ta có thể nhận thấy sự cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng cả trong và ngoài nước vì vậy để tồn tại và phát triển thì các ngân hàng không ngừng phát triển về số lượng và chất lượng dịch vụ và trong đó chất lượng lao động,đặc biệt lao động cao cấp trong các ngân hàng ngày càng phải nâng cao .Đây cũng chính là công việc mà bộ phần tuyển dụng và đào tạo lao động của NH-ACB đang cố gắng thực hiện 1.4.4 Đặc điểm nguồn nhân lực trong nước (nguồn: www.Vnexpress.com.vn) Kể từ giữa tháng 11-2007, khi chuyện thẩm định hồ sơ ở Ngân hàng Nhà nước vẫn chưa rõ ràng, một nhà băng còn trong quá trình phôi thai đã rầm rộ đăng thông báo tuyển dụng trên mạng nội bộ của mình, với hàng chục vị trí từ nhân viên giao dịch, kiểm soát viên, thu ngân cho tới phát hành thẻ, dịch vụ ngân hàng điện tử... Khi nhận được tin chính thức, thông báo tuyển dụng được đăng tải dày đặc hơn. Một cán bộ nhân sự trong ban trù bị thành lập ngân hàng này cho hay, từ khi có tin Ngân hàng Nhà nước chấp thuận về nguyên tắc, mỗi ngày có hơn 20 hồ sơ gửi tới. Một tập đoàn tầm cỡ cũng thuộc nhóm 4 đơn vị được chấp thuận đầu tiên còn lo sớm hơn. Ngay từ giữa tháng 9, tập đoàn này đã đăng tin trên các mạng tuyển dụng lớn, mời gọi các ứng viên tham gia vào ngân hàng sắp thành lập. Yêu cầu đưa ra khá khắt khe, đều phải có kinh nghiệm trong lĩnh vực liên quan, trong khi tương lai còn chưa rõ ràng, song vì danh tiếng của tập đoàn mà nhiều ứng viên tỏ ra rất háo hức nộp hồ sơ. Theo tính toán giới chuyên môn, một nhà băng mới thành lập với quy mô vốn điều lệ 1.000 tỷ đồng cần ít nhất 100-200 nhân viên để khởi sự, trong đó đa phần phải là những người có kinh nghiệm. Chỉ tính sơ sơ với 4 ngân hàng vừa được chấp thuận về nguyên tắc và khoảng 3 đơn vị nữa được xét duyệt, những tay chơi mới sẽ "nuốt" ngót nghét 1.000 nhân viên có tay nghề của các bậc đàn anh. Ông Lê Đắc Sơn, Tổng giám đốc Ngân hàng cổ phần Ngoài quốc doanh - VPBank, ước tính hơn 30.000 người đang làm việc trong khối ngân hàng cổ phần. Để đáp ứng nhu cầu phát triển kinh doanh, mở rộng mạng lưới, mỗi năm nhân sự trong ngành phải tăng trưởng 30-50%. "Lo nhân sự cho nhu cầu phát triển đã là bài toán nan giải. Nay sự ra đời ồ ạt của các ngân hàng mới có nguy cơ làm rối loạn nhân lực, nhất là ở các ngân hàng thương mại cổ phần. Cứ tưởng tượng hệ thống nhân sự của một ngân hàng giống như một toà nhà với các kết cấu thép hoàn chỉnh. Nay ngôi nhà đó đứng trước nguy cơ bị rút ruột nguyên vật liệu", ông Sơn ví von. Trong thông báo tuyển dụng của các tân binh, có khá nhiều vị trí liên quan tới dịch vụ ngân hàng điện tử, phát triển thẻ... Bà Nguyễn Tú Anh, Tổng giám đốc Công ty cổ phần Smartlink (tiền thân là liên minh thẻ của Vietcombank với các ngân hàng cổ phần) yên tâm về đội ngũ cán bộ của công ty mình, song tỏ ra lo lắng cho các ngân hàng khác. "Smartlink chỉ có 20 nhân viên, đều là quân tinh nhụê, có kinh nghiệm và tôi tin tưởng họ sẽ không bỏ tôi mà đi. Nhưng đây thực sự là vấn đề đau khổ với ngành tài chính ngân hàng, đặc biệt trong mảng dịch vụ điện tử", bà Tú Anh nói. Theo bà Tú Anh, 2 vị trí quan trọng nhất với mảng dịch vụ ebanking của các ngân hàng chính là R&D (nghiên cứu và phát triển) và IT. R&D là đầu mối trong việc phát triển các kế hoạch kinh doanh, là những người tiếp cận nhanh nhất với công nghệ mới trên thế giới và ngay lập tức có thể nghiên cứu để ứng dụng vào doanh nghiệp. Còn IT là những người biến những ý tưởng đó thành hiện thực. Một cán bộ R&D hay IT phải có background tốt và cũng cần ít nhất 3 năm đào tạo. Một khi họ ra đi, sẽ là tổn thất lớn. Và đây cũng chính là nguồn nhân lực dễ bị các ngân hàng "câu kéo" nhất. Nạn rút ruột không chỉ tấn công các ngân hàng thương mại. Ngay như Ngân hàng Nhà nước, từ đầu năm tới nay đã có tới 100 hồ sơ xin nghỉ việc. Một lãnh đạo cấp cao của cơ quan này buồn rầu tâm sự: "Những cán bộ một thời do mình đào tạo, rèn rũa, nay họ lần lượt ra đi tìm cơ hội mới. Bản thân họ cũng chịu nhiều sức ép và cám dỗ từ môi trường sôi động bên ngoài. Một cán bộ cấp vụ có thể được mời về làm phó tổng, thậm chí tổng giám đốc ngân hàng". Tại VPBank, cả năm qua phát triển thêm 1.000 nhân viên mới, nâng tổng số lên 2.600 người. Tỷ lệ bỏ việc, chuyển việc không cao, chủ yếu tập trung ở lứa nhân viên dưới 30 tuổi, mới về ngân hàng chưa đầy năm. Tuy nhiên, ngay sau khi có tin hàng loạt ngân hàng mới sẽ ra đời, bên cạnh chính sách giữ chân nhân tài vẫn áp dụng lâu nay, ban giám đốc VPBank quyết định có những biện pháp ứng phó khẩn cấp. Trong đợt phát hành cổ phiếu giữa tháng 11, VPBank cho phép hàng loạt nhân viên được mua cổ phần ưu đãi. Chưa hết, kể từ đầu 2008, sẽ đồng loạt tăng thêm một bậc lương đối với tất cả các cán bộ đã qua đào tạo bài bản, có nguy cơ bị lôi kéo. Với những nhân viên trẻ, kinh nghiệm chưa nhiều, mới về làm việc trong vòng 6 tháng trở lại đây và đang trong quá trình đào tạo, VPBank sẽ siết chặt kỷ luật. "Thay vì phải vỗ về, dỗ dành để cố hướng họ làm việc lâu dài cho mình, nay sẽ siết chặt hơn. Nếu nhân viên nào không chấp hành kỷ luật, có ý đứng núi này trông núi nọ, sẽ cho nghỉ luôn, không tiếc, để đỡ mất công đào tạo rồi họ lại ra đi", ông Sơn tuyên bố. Bà Tú Anh lại tâm đắc với cách quản lý nhân sự mang tính chất phòng ngừa rủi ro. Theo bà, cách làm việc theo nhóm (teamwork) mà doanh nghiệp trên thế giới lâu nay vẫn áp dụng sẽ hạn chế tối đa nguy cơ khủng hoảng mỗi khi có một vài nhân viên ra đi. Trong teamwork, tất cả mọi người cùng chia sẻ trách nhiệm, nếu một người ra đi, có thể ảnh hưởng phần nào, chứ không mang tính quyết định tới công việc. Với cách làm việc ủy quyền và đặt trách nhiệm quá lớn cho một cá nhân, đang tồn tại ở nhiều doanh nghiệp Việt Nam, nguy cơ rất rõ nếu cá nhân đó dứt áo ra đi. "Tôi cũng rất thích ý tưởng thế giới phẳng. Doanh nghiệp mình chỉ cần một đội ngũ nhân lực chủ chốt, đảm trách những gì thuộc về nghiệp vụ thiết yếu của mình. Những cái gì không làm được thì nên outsource (thuê gia công), sẽ hiệu quả hơn", bà Tú Anh chia sẻ. (nguồn lấy từ Vnexpress) Năm 2005, Ngân hàng cổ phần Ngoài quốc doanh (VPBank) chỉ có 200 nhân viên. Đến cuối năm 2006, con số này đã tăng gấp 8 lần, bình quân mỗi năm VPBank phải tuyển thêm 300 người. Ở Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, hằng năm có vài đợt tuyển dụng, mỗi đợt số lượng cũng lên đến hàng trăm, nhằm bổ sung nhân sự đáp ứng nhu cầu kinh doanh, và một phần để bù đắp cho lượng nhân viên bị các ngân hàng khác câu mất. Ngay như bộ phận thẻ của Ngân hàng Công thương, năm vừa rồi phải tuyển thêm 20 nhân viên mới, nâng tổng số nhân viên lên 80, dù cả năm không mất người nào. "Câu chuyện nhân lực ngân hàng đã đến mức báo động đỏ. Các ngân hàng trong nước đua nhau mở chi nhánh mới. Ngân hàng nông thôn thì chuyển đổi mô hình hoạt động. Tới đây lại có thêm nhiều nhà băng mới, kể cả ngân hàng nước ngoài. Vì thiếu nên ngân hàng này lấy người của ngân hàng kia, khiến nguồn nhân lực vốn đã khan hiếm nay lại xê dịch hỗn loạn", Tổng giám đốc VPBank Lê Đắc Sơn lo lắng. Theo ông Sơn, thời gian vừa qua, mỗi ngân hàng cổ phần đều phát triển thêm 50-60 chi nhánh mới. Dự kiến số lượng chi nhánh của các ngân hàng cổ phần sẽ tăng gấp đôi trong 2 năm tới, nhân sự vì vậy cũng phải tăng trưởng gấp đôi. "Chúng ta đang thiếu khoảng 30.000 nhân lực từ trình độ trung học phổ thông trở lên. Nhân lực ngành ngân hàng thiếu thốn đến mức tôi hy vọng Chính phủ cần đưa ra giải pháp cho vấn đề này", ông Đỗ Đức Cường, cố vấn cao cấp cho một số ngân hàng cổ phần tâm sự với VnExpress. Chênh lệch cung cầu Không chỉ đủ người cho các vị trí tín dụng, giao dịch viên hay nhân viên mảng thẻ, các ngân hàng cũng đối mặt với cơn khát nhân sự cao cấp, đặc biệt là đội ngũ cán bộ khung, lãnh đạo các chi nhánh. Một phòng giao dịch, một chi nhánh mới mở, sẽ phải có thêm một ông giám đốc, bà phó giám đốc mới. Cầu tăng theo cấp số nhân, trong khi cung là một hằng số, không ít ngân hàng tìm cách câu kéo nhân viên của nhau. Có nơi chào mức lương cả nghìn đôla mỗi tháng cùng quyền lợi về cổ phiếu cho chức giám đốc, phó giám đốc chi nhánh. Cá biệt có ngân hàng giao hẳn chỉ tiêu trong nội bộ, ai giới thiệu được một nhân viên mới sẽ được thưởng 5 triệu đồng, nếu mời được VIP tiền thưởng sẽ tăng gấp 4-5 lần. "Đã không đủ, lại còn bị câu mất, ngân hàng sẽ phải dàn căng quân số làm thay việc cho những người ra đi, vì không thể lấp chỗ trống ngay được. Nếu cứ căng mãi, giống như sợi dây thun căng hết độ đàn hồi, sẽ nảy sinh rủi ro, rủi ro về nghiệp vụ, về đạo đức, về tài sản", ông Lê Đắc Sơn nói. Theo ông Dương Quang Khánh, Trưởng phòng Thẻ và dịch vụ ngân hàng điện tử (Ngân hàng Công thương), thị trường lao động ngày một minh bạch hơn, mỗi nhân tài đều có thương hiệu và được định giá rõ ràng. Tuy nhiên ông Khánh lo ngại, cung cầu quá chênh lệch nên giá bị đẩy lên quá cao, thậm chí giá ảo. Thiếu cán bộ, nhiều ngân hàng quyết mời bằng được nhân viên của ngân hàng khác với mức lương và chế độ đãi ngộ hậu hĩnh. Song có trường hợp cán bộ được bổ nhiệm chưa đúng tầm, vượt quá khả năng của họ. Không ít cán bộ ngân hàng quốc doanh thâm niên vài năm được mời về làm trưởng phòng, thậm chí giám đốc chi nhánh của các ngân hàng cổ phần, hay trở thành VIP của các công ty chứng khoán, tài chính mới mở. Trong dự thảo quy chế cấp phép thành lập ngân hàng, yêu cầu về nhân sự cũng được đặt lên hàng đầu. Đề án trình lên Ngân hàng Nhà nước phải bao gồm danh sách những khuôn mặt sáng giá, với yêu cầu tối thiểu là trình độ chuyên ngành, tốt nghiệp đại học. Giám đốc một ngân hàng cổ phần lo ngại, với tình hình khan hiếm nhân lực như hiện nay, không khéo sẽ nảy sinh chuyện mượn danh, mua bằng cấp cho đủ yêu cầu thành lập ngân hàng. Tiến sĩ Đỗ Đức Cường đến với Ngân hàng cổ phần Đông Á gần 4 năm trước, trong vai trò cố vấn chiến lược. Khi ấy, Đông Á mới có vỏn vẹn 400 nhân viên, nhưng nay họ đã có tới 2.800 người, với thâm niên công tác bình quân 7 năm mỗi người, một chỉ số đáng mơ ước với ngành ngân hàng. Thành công này, theo ông Cường, một phần vì Đông Á có chính sách đãi ngộ rõ ràng, đặc biệt là việc phân bổ quyền lợi về cổ phiếu cho người lao động. Đến nay, nhiều cán bộ Đông Á đã mua được nhà nhờ tiền bán cổ phiếu. "Tuy nhiên, tôi kêu gọi các ngân hàng nên có chính sách đãi ngộ và quyền lợi rõ ràng. Những người trẻ muốn nhìn thấy tương lai, muốn biết lộ trình thăng tiến khi quyết định gắn kết với doanh nghiệp", ông Cường nói. Tại VPBank, tỷ lệ thôi việc trong năm 2006 chỉ ở mức 5%, trong đó đa phần đều là nhân viên mới vào. Theo Tổng giám đốc Lê Đắc Sơn, để giữ người, không nhất thiết phải quá chú trọng vào lương, thưởng mà cần gây dựng môi trường làm việc thân thiện, gắn bó. "Ngân hàng nên chọn đúng người, đúng việc và đãi ngộ tương xứng sẽ hạn chế được tình trạng nhảy việc. Trên thực tế, không phải vị trí nào trong ngân hàng cũng đòi hỏi trình độ đại học. Học sinh trung học chuyên nghiệp cũng được đào tạo nghiệp vụ rất bài bản, và có thể làm việc được ngay. Nếu được tuyển dụng đúng người, đúng việc, ngân hàng có thêm lựa chọn về nhân sự, vừa tiết kiệm chi phí trả lương, lại không lo chảy máu chất xám", Phó giám đốc Học viện Ngân hàng Tô Kim Ngọc chia sẻ quan điểm. Bà Ngọc cho biết, mỗi năm Học viện Ngân hàng có khoảng 4.000 sinh viên, học sinh chuyên ngành tài chính ngân hàng thuộc các hệ đại học, trung học chuyên nghiệp ra trường. Nếu tính chung các cơ sở đào tạo chính quy trên cả nước, con số này phải lên đến 10.000... Theo bà Ngọc, số lượng này nếu được đào tạo một cách chất lượng và được tận dụng, có thể đáp ứng đủ nhu cầu của các ngân hàng hiện nay. Qua nội dung trên ta có thể thấy các ngân hàng tại Vệt Nam nói chung và Ngân Hàng ACB nói riêng đang rất thiếu lao động có trình độ và đang gặp khó khăn trong vấn đề tuyển dụng nhân tài. 1.4.5 Tình hình thu nhập tại Ngân hàng ACB Hiện nay mức thu nhập bình quân của người lao động do hội đồng quản trị quy định dựa trên quy định của pháp luật nhà nước ban hành. Mức thu nhập được chia làm hai phần: Là phần lương cơ bản và phần thù lao thu hút. Phần lương cơ bản sẽ là đóng BHYT, BHXH và các chính sách của nhà nước, phần lương này không thay đổi, còn phần thù lao thu hút có thể thay đổi tuỳ theo hiệu quả làm việc, trình độ khả năng làm việc của cán bộ. Mức thu nhập trong ngân hàng được chia ra làm bốn nhóm: + Nhóm cán bộ lãnh dạo: Nhóm này có mức lương cơ bản nhất avf thù lao thu hút được chia ra làm nhiều bậc và mỗi hiệu quả có giá trị với những khoản tiền bằng nhau. + Nhóm cán bộ quản lý: Cũng gồm 2 phần những mức lương cơ bản và khoản tiền của bậc thấp hơn nhóm cán bộ lãnh đạo nhóm lương này thì thù lao chia ra làm 10 bậc. + Nhóm cán bộ nhân viên mức lương cơ bản bằng 1/2 mức lương cơ bản của nhóm cán bộ quản lý thù lao thu hút được chia ra làm 15 bậc và giá trị mỗi bậc cũng bằng 1/2 giá trị mỗi bậc của nhóm cán bộ quản lý. + Nhóm cán bộ khác: (Cố vấn chuyên viên) thoả thuận theo hợp đồng. Ngoài phần thu nhập chính ngân hàng còn có cả khoản tiền thưởng và quà tặng. Quà tặng tết dương lịch bằng 1 tháng lương cơ bản còn tết âm lịch thì bằng 1,5 tháng lương cơ bản và quà tặng vào các dịp lễ tết khác : 1/5; 2/9; 8/3;20/10; 1/6 và trung thu thì tuỳ thuộc vào từng năm. Phần tiền thưởng của cán bộ được xét thưởng và mức thưởng được thực hiện vào dịp tổng kết năm hoặc đột xuất được hội đồng quản trị quyết định theo đề nghị của tổng giám đốc. Đặc biệt riêng các trường hợp được ngân hàng chọn và cử đi học ngắn hạn hay dài hạn thì sẽ được trợ cấp một phần hay toàn bộ kinh phí đào tạo. Thậm trí vẫn có thể được hưởng lương trong quá trình đi học, mức lương hưởng có thể một phần hay toàn bộ mức lương. Nói chung với mức lương và các chế độ ưu đãi tại ACB là đáp ứng được với mức sống tại nước ta và đó cũng là một lợi thế của ACB trong viêc thu hút lao động 1.5 ĐÁNH GIÁ NHẬN XÉT CHUNG VỀ NGÂN HÀNG ACB Trong những năm qua Ngân hàng TMCP ACB hoạt động rất có hiệu quả và có những bước phát triển mạnh, điều này cũng một phần do cơ cấu tổ chức của ngân hàng hợp lý, gọn nhẹ, có thể nói về cơ bản rất phù hợp với quy mo kinh doanh cũng như: tình hình thực tiễn của ngân hàng. Đặc biệt trong cơ cấu tổ chức các phòng ban đã được phân công tõ ràng cụ thể nhiệm vụ, chức năng, thậm chí phân công chức năng đến từng cán bộ điều đó giúp cho mỗi phòng ban cũng như mỗi cán bộ trong từng bộ phận hiểu rõ nhiệm vụ và từ đó xác định được mục tiêu cụ thẻ. Không những thế mà Hội đồng quản trị cũng như Tổng giám đốc thường xuyên quan tâm đến việc bố trí xắp xếp lại cán bộ trong ngân hàng, đồng thời không ngừng đào tạo và đào tạo lại cán bộ cho phù hợp với tình hình mới, do đó cơ cấu tổ chức ngày càng hoàn thiện hơn, phù hợp hơn với tình hình thực tiễn cũng như xu hớng phát triển của ngân hàng. Tuy nhiên, trong công tác quản lý tổ chức cán bộ thì chư có cán bộ nào đảm nhận chức năng quản trị nhân lực mặc dù có phòng hành chính và tổ chức, nhưng chủ yếu làm chức năng hành chính và một phần chức năng của quản trị nhân lực là quản lý hồ sơ, thực hiện BHXH, BHYT cho cán bộ nhân viên. Đồng thời quản trị hay Tổng giám đốc quyết định và nhu cầu tuyển chọn lao động cũng do giám đốc và hội đồng quản trị xác định hàng năm. Mặc dù với số lượng cán bộ trước dây 250 - 320 người thì tổng giám đốc có thể thực hiện cả chức năng quản trị nhân lực. Nhưng hiện nay vơi số lượng 4270 người và còn có thể hơn nữa thì cần phải có một cán bộ quản trị nhân lực để giúp việc cho tổng giám đốc nhằm tạo điều kiện thuận lợi hơn cho tổng giám đốc tập trung vào điều hành kinh doanh tại ngân hàng. Mặt khác tuy ngân hàng thực hiện việc tuyển chọn lao động và sử dụng rất có hiệu quả, nhưng cần có người thực hiện công tác phân tích công tác phân công việc và hoàn thiện phương pháp đánh giá thực hiện công việc để nâng cao hiệu quả tuyển dụng hơn. Ngân hàng là ngân hàng cung cấp dịch vụ nên lao động chủ yếu là lao động trí óc do đó trình độ cán bộ nhân viên trong ngân hàng có trình độ cao, không những thế mà đội ngũ cán bộ của ngân hàng còn rất trẻ nên có nhiều cơ hội phát triển năng lực. Hiện nay về trình độ năng lực của các cán bộ trong ngân hàng nói chung là đủ đáp ứng yêu cầu của công việc. Song so với xu hướng phát triển mới của ngân hàng và nhiều nghiệp vụ mới phức tập xuất hiện thì ngân hàng vẫn phải tiếp tục quan tâm đến vấn đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực. Đặc biệt ngân hàng cần quan tâm đào tạo cán bộ có năng lực để có thể thay thế số cán bộ lãnh đạo tuổi đã cao (trên 60 tuổi). Tóm lại, nhìn nhận chung thì cơ cấu tổ chức cũng như phương pháp tuyển dụng của ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) là hợp lý và có hiệu quả. Tuy nhiên để ngân hàng có những bước tiến vững chắc hơn thì ngân hàng vẫn phải hoàn thiện hơn cơ cấu tổ chức cũng như công tác quản trị nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng. Trong công tác tuyển dụng của ngân hàng hiện nay đang rất có hiệu quả nhưng để đạt được kết quả tốt hơn như : Phương pháp tuyển chọn tiết kiệm thời gian, kinh phí hơn, thực hiện đánh giá hoàn thành công việc chính xác hơn, tuyển chọn được nhiều cán bộ có năng lực phù hợp hơn v.v... thì trong công tác tuyển dụng ngân hàng cần phải sử dụng tốt một số công cụ, phương pháp của quản trị nhân lực như phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc... Nếu Ngân hàng sử dụng tốt các phương pháp, công cụ này thì chắc chắn ngân hàng sẽ đạt hiệu quả tốt hơn trong công tác tuyển dụng cũng như trong hoạt động kinh doanh. Phần 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG ACB 2.1 TÌNH HÌNH NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG ACB ACB rất chú trọng đến nhân tố con người, nhận thức giừ được nguồn nhân lực là yếu tố sóng còn cho sự thành công của ACB, công tác đào tạo về chuyên môn nghiệp vụ được thực hiện một cách liên tục và có hệ thống. Khi mới thành lập ACB có 207 người đến nay nhân sự của ACB đã lên đến 4081 người tăng 19,72 lần các cán bộ có trình độ trờn đại học là 81 người chiếm 1,98%, trình độ đại học là 3448 chiếm 84,49%, cao đẳng-trung cấp là 399 người chiếm 9,78%,lao động phổ thụng 153 người chiếm 3,75%. Cán bộ quản lý 476 người chiếm 11,66%, nhân viên 3605 người chiếm 88,34%. Tỷ lệ nữ chiếm đa số 75% và tuổi đời rất trẻ khoảng từ 23 đến 35, mặc dù trẻ nhưng các cán bộ đều là những người có năng lực. Đội ngũ nhân sự của ACB hàng năm tiếp tục được bổ sung chủ yếu từ các trường đại học chuyên ngành ngân hàng, tài chính, quản trị kinh doanh... trong và ngoài nước nguồn nhân lực của ACB được đánh giá là được đào tạo căn bản có tính chuyên nghiệp cao và giầu kinh nghiệm. Việc xây dựng môi trường làm việc năng động với cơ chế lương, thưởng phúc lợi, cơ hội tiến nghề nghiệp minh bạch tạo dựng văn hoá ACB được chú trọng đặc biệt và là chiến lược khá dài hạn. Đạo đức nghề nghiệp và sự sáng tạo cá nhân luôn được khuyến khích phát triển. 2.2 TÌNH HÌNH TUYỂN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG ACB 2.2.1 Công tác phân tích công việc và xác định nhu cầu tuyển chọn Công tác phân tích công việc tại ngân hàng chưa được thực hiện, mặc dù trong bảng báo cáo hàng năm của từng cán bộ có phần mô tả công việc nhưng chỉ là cá nhân tự miêu tả lại công việc đã làm. Công tác phân tích chưa được thực hiện do ngân hàng chưa quan tâm nhiều đến công việc này và tại ngân hàng cũng chưa có cán bộ thực hiện công việc này. Do vậy khi tuyển chọn thì tiêu chuẩn để tuyển chọn cán bộ là cho trưởng phòng Tổng giám đốc và cố vấn về tổ chức xây dựng bằng kinh nghiệm. Vì không có phân tích công việc nên Bảng miêu tả công việc không có cũng như yêu cầu đối với người thực hiện (hay tiêu chuẩn của người thực hiện) cũng như không có. Việc xây dựng tiêu chuẩn để tuyển chọn được xây dựng thành những chỉ tiêu chung sau (không được viết thành một văn bản). 1. Trình độ : Có trình độ đại học về ngành ngân hàng hay có thể chỉ là có trình độ đại học. 2.Về con người thì đánh giá hai mặt : Tài và Đức. * Tài gồm : Học lực thì đánh giá thông qua kết quả thì đánh giá thông qua kết quả thi những môn liên quan đến nghiệp vụ. + Về con người thì đánh giá khả năng phản ứng tâm lý thái độ, sự hiểu biết nghiệp vụ, khả năng nhanh nhậy và tình trạng sức khoẻ. * Đức : + Phẩm chất con người : tính cách, sở thích. + Lý lịch : tình hình nhân thân, tiểu sử cá nhân. 3. Kỹ năng. Kỹ năng ngoại ngữ, kỹ năng vi tính. 4. Kinh nghiệm (nếu có) : Trong các chỉ tiêu trên thì tiêu chuẩn về tài và đức được quan tâm nhiều và là tiêu chuẩn quan trọng để tuyển chọn, đặc biệt nhất vẫn là Đạo đức tư cách cá nhân. Các tiêu chuẩn trên sẽ được cụ thể hoá đối với từngvị trí cần tuyển chọn. Ví dụ cần tuyển một cán bộ kế toán thì người cán bộ phải đủ tiêu chuẩn sau : 1. Trình độ : Đại học về ngành ngõn hàng tài chớnh,QTKD, kế toán. 2. Về con người : Học lực của các môn liên quan đến ngành kế toán,Ngõn hàng tài chớnh,QTKD phải đạt điểm khá, có sự hiểu biết về nghiệp vụ kế toán,tài chớnh, sức khoẻ tốt, khả năng làm việc năng động, sáng tạo. + Đạo đức tốt, trung thực, thật thà, thẳng thắn về lý lịch cán nhân rõ ràng đúng sự thật, nguồn gốc trong sáng. 3. Có kỹ năng về sử dụng vi tính và thành thạo về tiếng Anh. Nhận xét về cách xây dựng tiêu chuẩn như thế này có thể nói cũng rất có hiệu quả vì nó dựa nên kinh nghiệm thực tiễn của cán bộ lãnh đạo do đó nó phù hợp với yêu cầu của công việc. Những tiêu chuẩn này cũng giúp cho tuyển chọn được cán bộ có năng lực và đạo đức tố gắn bó với ngân hàng, đồng thời, các cán bộ cũng sẽ làm việc có hiệu quả. Bên cạnh đó việc xác định tiêu chuẩn này cũng nhanh, tiết kiệm thời gian có thể điều chỉnh các tiêu chuẩn cho phù hợp khi cần thiết. Song phương pháp xây dựng này cũng có một số hạn chế là tính hiệu quả của tiêu chuẩn phụ thuộc nhiều vào kinh nghiệm của từng cán bộ lãnh đạo, các tiêu chuẩn không có tính ổn định. Mặc dù tính khả thi cao. Nhưng bị hạn chế về mức độ cụ thể của tiêu chuẩn do đó cũng gây khó khă trong tuyển chọn do đó vẫn cần hoàn thiện tốt hơn. Nhu cầu về tuyển chọn hàng năm được Tổng giám đốc đệ trình lên Hội đông quản trị thông qua một văn bản gọi là tờ trình, trong tờ trình này chỉ đề cập đến các vị trí cán bộ cần tuyển thêm. Nhu cầu về tuyển chọn được xác định dựa trên những căn cứ sau : + Căn cứ định hướng chiến lược phát triển của ngân hàng nhà đến năm 2015 + Căn cứ vào quá trình mở rộng các hoạt động của ngân hàng như : nâng tín dụng lên trung hạn, dài hạn. Đa dạng hoá các hình thức tín dụng cũng như các nghiệp vụ ngân hàng khác, phát triển và sử dụng công nghệ ngân hàng hiện đại, mở rộng chi nhánh, địa bàn hoạt động là các phòng giao dịch. Bên cạnh việc xác định nhu cầu tuyển chọn do Tổng giám đốc thì nhu cầu tuyển chọn cũng được xác định bởi các Trưởng phòng nghiệp vụ, các Trưởng phòng sẽ đệ trình đối với Ban điều hành trong cuộc họp về nhu cầu cần thêm cán bộ. Căn cứ để xác định của Trưởng phòng về nhu cầu tuyển chọn là xuất phát từ yêu cầu của công việc. Sau khi trình lên Hội đồng quản trị nếu Hội đồng quản trị đồng ý thì Tổng giám đốc tiến hành lập kế hoạch tuyển chọn : như thành lập hội đồng tuyển chọn, dự định kế hoạch tuyển chọn, xác định phương pháp tuyển mộ và thực hiện quá trình tuyển mộ, tuyển chọn v.v.... Tóm lại, cách xác định nhu cầu về cán bộ của Ngân hàng ACB rất cụ thể, tiết kiệm, đảm bảo tính hiệu quả và có tính chiến lược, phương pháp xác định đơn giản, tốn ít thời gian và có tính khả thi cao. Đồng thời nhu cầu được xác định rất gần với thực tiễn và phù hợp với tình hình hoạt động của ngân hàng. Chính vì vậy ngân hàng vẫn tiếp tục phát huy và hoàn thiện. 2.2.2 Công tác tuyển mộ và tuyển chọn lao động 2.2.2.1 Tuyển mộ lao động Tuyển mộ là một khâu đầu tiên có ý nghĩa rất quan trọng đối với toàn bộ quá trình với toàn bộ quá trình tuyển chọn. Tuyển mộ là cả một quá trình phức tạp và nó cũng chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ của ngõn hàng ACB gồm: - Các yếu tố bên trong ngõn hàng ACB như uy tín của Ngân Hàng- ACB, các hoạt động xã hội của NH- ACB và quảng cáo, các quan hệ với công đoàn các chính sách về tiền lương, tiền thưởng phúc lợi xã hội, điều kiện làm việc và về đối xử với con người của Ngân Hàng-ACB, chính sách về nhân sự và các chi phí tuyển mộ. Tất cả các yếu tố này được người lao động rất quan tâm và đây chính là điểm hấp dẫn thu hút người lao động NH tiến hành tuyển mộ. - Các yếu tố bên ngoài của NH-ACB cũng có những ảnh hưởng đến quá trình tuyển mộ của NH-ACB, các yếu tố bên ngoài như các điều kiện về thị trường lao động, sự cạnh tranh của các NH khác. Trong quá trình tuyển mộ NH-ACB rất quan tâm đến nguồn tuyển mộ, tuỳ theo yêu cầu của từng vị trớ trong NH-ACB mà thực hiện tuyển mộ ở nguồn bên trong hay ở bên ngoài NH. Nguồn bên trong NH-ACB thường được áp dụng đối với vị trí làm cao hơn mức khởi điểm của các nghề hay có thể nói đó là những vị trí quan trọng trong NH như cấp quản lý hay lãnh đạo. Tuy nhiên cũng có thể là vị trí việc làm khác nhưng độ phức tạp của công việc nhiều hơn và trách nhiệm cao hơn. Vì tuyển mộ trong NH nên thủ tục trở nên khá phức tạp, thông thường các doanh nghiệp thường sử dụng bảng thông báo về công việc đó là bảng thông báo về vị trí công việc cần tuyển người và thông báo này được gửi đến tất cả các cán bộ công nhân viên của NH. Trong bảng thông báo này có đầy đủ thông tin về các nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ. Ngoài ra NH có thể niêm yết bản thông báo về công việc ở những nơi được nhiều người chú ý tới. Mặt khác, các nhà quản trị trong NH-ACB cũng khuyến khích những người có đủ điều kiện thông qua nghiên cứu hồ sơ lưu trữ tham gia tuyển mộ và sử dụng sự giới thiệu của công nhân viên để phát hiện những người có năng lực phù hợp. Việc tuyển mộ từ nguồn nội bộ của NH có ưu điểm rất lớn là NH biết rõ về người lao động có thể dự đoán khả năng làm việc của họ nếu được vào vị trí mới, công tác đào tạo và định hướng đơn giản là đào tạo những người bên ngoài, đặc NH sẽ tiết kiệm được kinh phí. Tuy vậy việc tuyển mộ này cũng có những hạn chế là cú thể gõy tiờu cực.Do đó nguồn tuyển mộ từ bên ngoài NH cũng là nguồn mà NH thực hiện tuyển mộ và nguồn này rất phong phú nên cũng rất thu hút sự quan tâm của NH-ACB.  Hiện nay ngân hàng ACB vẫn còn nhiều nhu cầu về cán bộ do đó ngân hàng đang còn thiếu cán bộ nên nguồn tuyển mộ chủ yếu là từ bên ngoài còn nguồn bên trong ngân hàng thì chỉ được tuyển theo phương pháp thuyên chuyển công tác hay đề bạt vào vị trí mới, thông thường đó là những vị trí có nghiệp vụ mới hay là những vị trí có vai trò quan trọng. Nguồn tuyển mộ bên ngoài của ngân hàng cũng rất phong phú, sau đây là một số nguồn chính sau: * Bạn bè của nhân viên: các nhân viên đang làm trong NH thường biết rõ bạn bè của mình đang cần một việc làm và họ có thể trở thành một công nhân tốt. * Nhân viên cũ: là những nhân viên đã t ừng làm trong NH nhưng vì một lý do n._.