Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng (GAET)

i lao động 7 1.2. Đặc điểm ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty GAET 8 1.3. Thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty GAET 9 1.3.1. Thực hiện phân tích và thiết kế công việc cho đối tượng tuyển dụng 9 1.3.2. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng của công ty GAET 10 1.3.2.1. Đánh giá nguồn nhân lực hiện tại trong công ty 10 1.3.2.2. Dự báo cung - cầu về nguồn nhân lực 12 1.3.2.3. Kế hoạc tuyển dụng nhân lực của công ty GAET 12 1.3.2.4. Xác định nguồn tuyển dụng cho Công ty 14 1.3.2.5. Các chi phí cho công tác tuyển dụng nhân lực 15 1.3.2.3. Các bước tiến hành tuyển dụng của GAET 16 1.3.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty GAET 18 1.3.3.1. Các phương pháp đào tạo của Công ty 18 1.3.3.2. Thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty GAET 21 1.4. Đánh giá công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của GAET 29 1.4.1. Ưu điểm 29 1.4.2. Nhược điểm 30 1.4.3. Nguyên nhân 30 Chương 2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty GAET 31 2.1. Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của GAET 31 2.1.1. Tình hình nguồn nhân lực hiện tại 31 2.1.1.1. Tình hình nguồn nhân lực trên thị trường 31 2.1.1.2. Tình hình nguồn nhân lực trong Công ty 31 2.1.2. Mục tiêu về nhân sự của GAET 32 2.1.2.1. Công tác đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận cho Công ty 32 2.1.2.2. Bổ sung các lớp học phù hợp với thực tế và công việc 33 2.1.2.3. Phát triển những kỹ năng mới cho nhân viên 35 2.2. Hoàn thiện công tác tuyển dụng của công ty GAET 35 2.3. Dự trù chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 39 2.3.1. Chi phí về tiền lương 39 2.3.2. Các chi phí cho công tác đào tạo 40 2.4. Xây dựng và xác định chương trình học phù hợp 40 2.4.1. Chương trình đào tạo trong và ngoài nước 40 2.4.2. Khuyến khích việc nâng cao trình độ chuyên môn 41 2.4.3. Xây dựng chính sách đãi ngộ với người có năng lực 45 2.5. Xây dựng các chính sách thu hút nguồn nhân lực 46 2.5.1. Chính sách về tiền lương và các phúc lợi 46 2.5.2. Xây dựng chính sách đề bạt, thăng chức 47 KẾT LUẬN 48 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 49 DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Bảng 1: Sơ đồ tổ chức bộ máy công ty GAET 3 Bảng 2: Một số chỉ tiêu kinh tế của công ty GAET 7 Bảng3: Lực lượng lao động củaCông ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng ( đầu năm 2009 ) 11 Bảng 4: Một số chỉ tiêu chi phí tuyển dụng của GAET (2005 – 6 tháng 2009 ) 16 Bảng 5: Chi phí cho công tác đào tạo nhân lực (2005 - 2008) 24 Bảng 6: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau 26 LỜI MỞ ĐẦU Trong nền kinh tế toàn cầu, nước ta đang trong quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới và trong khu vực. Trong thế kỷ của nền kinh tế tri thức, đất nước đã có những thay đổi và phát triển phù hợp với xu hướng toàn cầu. Nguồn nhân lực là chính là nhân tố quan trọng và đóng vai trò chủ chốt trong quá trình phát triển kinh tế đất nước. Cùng với sự phát triển khoa học kỹ thuật như vũ bão, cuộc cạnh tranh giữa các nước và các công ty ngày càng khốc liệt. Cuộc cạnh tranh đó thể hiện trên tất cả các mặt: công nghệ, quản lý, tài chính, chất lượng, giá cả, v.v... Nhưng yếu tố về mặt con người luôn quyết định đến sự thành công và phát triển của các công ty. Vì vậy trong các doanh nghiệp hiện nay thì các nhân viên rất cần phải trang bị một lượng kiến thức mới, một công nghệ mới và một tư duy mới. Những xu hướng mới, những cơ hội và thách thức mới thì mỗi doanh nghiệp phải linh hoạt để thích ứng. Từ đó, chúng ta thấy rõ nhu cầu cấp thiết của doanh nghiệp trong việc tuyển chọn, đào tạo một đội ngũ nhân viên mới thoả mãn yêu cầu của công việc trong thời buổi hiện nay. Việt Nam đang trải qua giai đoạn phát triển rất nhanh, trong khi xã hội nói chung chưa được chuẩn bị để đối phó với những đòi hỏi mới về nhân lực chất lượng cao. Đầu tư vào công tác tuyển dụng và đào tạo nhân viên ngay trong công việc là một giải pháp tự đáp ứng nhu cầu về chất lượng nguồn nhân lực. Đánh giá công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng để tìm hiểu những điểm mạnh, điểm yếu về công tác nhân sự trong Công ty. Công ty cần có những kế hoạch xây dựng và phát triển đội ngũ cán bộ có năng lực, trách nhiệm ngay từ đầu và trong quá trình sử dụng lao động. Vì vậy em lựa chọn đề tài: Hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng ( GAET ). Để hoàn thành chuyên đề này em đã được sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo PGS.TS. Nguyễn Ngọc Huyền và các anh, chị trong Phòng Tổ chức lao động của công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng ( GAET ). Em xin chân thành cảm ơn! Chương 1: Thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty GAET 1.1. Khái quát chung về Công ty 1.1.1. Bộ máy tổ chức và tình hình hoạt động các phòng ban của công ty 1.1.1.1. Bộ máy tổ chức công ty GAET Công ty Vật tư Công nghiệp Quốc phòng là doanh nghiệp quốc phòng - An ninh. Tiền thân là Cục Vật tư - Nhiên liệu thuộc Tổng cục Hậu cần, được thành lập ngày 27 tháng 6 năm 1962, là đơn vị duy nhất của ngành Vật tư Quân đội phục vụ cho các đơn vị trong toàn quân. Công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng theo mô hình đang hoạt động được thành lập tại quyết định số 1183/2000/QĐ-BQP ngày 15 tháng 6 năm 2000 Bộ trưởng Bộ Quốc phòng, trực thuộc Tổng cục Công nghiệp quốc phòng. Tên đăng ký : Công ty Vật tư CNQP Tên tiếng Anh : Defence Industrial Materials Supply Company. Tên giao dịch : Công ty GAET. Vốn điều lệ : 60 tỷ đồng. Trụ sở giao dịch : 21 phố Linh Lang, phường Cống Vị, Quận Ba Đình, thành phố Hà Nội. Cơ cấu tổ chức công ty trong những năm qua đang có những thay đổi chophù hợp với tình hình kinh tế của đất nước. Sự hình thành các phòng ban với các chức năng, nhiệm vụ khác nhau, phục vụ cho các hoạt động kinh doanh của công ty. Trong những năm qua, công ty đã thành lậpmột số phòng kinh doanh mới, với các chức năng và nhiệm vụ rõ ràng như phòng Kinh tế - đối ngoại thành lập năm 2004. Các phong, ban thực hiện hoạt động kinh doanh của công ty và cung cấp thông tin cho ban giám đốc để ra các quyết định chính xác đối với tình hình bên trong và bên ngoài công ty sao cho hợp lý nhất. 1.1.1.2. Tình hình hoạt động các phòng, ban trong công ty GAET + Ban Giám đốc: Là bộ phận quản trị doanh nghiệp, đưa ra các quyết định quản trị điều hành hoạt động kinh doanh của công ty. Có các quyết định hợp lý phù hợp với tình hình của công ty. + Phòng Kế hoạch: Là cơ quan giúp việc cho Giám đốc Công ty trong việc: Xây dựng quy hoạch, kế hoạch, chiến lược sản xuất kinh doanh, công tác đầu tư tổng thể ngắn, trung, dài hạn; tổ chức quản lý, điều độ tiến trình thực hiện công tác sản xuất kinh doanh và công tác đầu tư trong toàn Công ty + Phòng Tổ chức Lao động: Gồm có: 10 người Trình độ: + Đại học : 7 người + Cao đẳng : 3 người Là cơ quan tham mưu, giúp việc cho Giám đốc Công ty trong lĩnh vực: Xây dựng, hoạch định cơ cấu tổ chức bộ máy chiến lược về con người gắn với chiến lược nhiệm vụ ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của Công ty; tổ chức sắp xếp lực lượng đội ngũ phù hợp với chức năng nhiệm vụ. Xây dựng cơ chế quản lý, nâng cao chất lượng đội ngũ, kỷ cương kỷ luật, thực hiện chế độ chính sách với người lao động và quản lý thực lực trang bị, phương tiện, vũ khí, công cụ hỗ trợ; nắm chắc chế độ chính sách của Đảng và Nhà nước, Quân đội tổ chức thực hiện chế độ chính sách có liên quan tới người lao động phù hợp với điều kiện thực tiễn của Công ty và chế độ chính sách hiện hành. + Phòng Chính trị: Là cơ quan Tham mưu giúp Đảng uỷ và Giám đốc Công ty quản lý, hướng dẫn, chỉ đạo thực hiện các mặt công tác Đảng, công tác Chính trị đối với các đơn vị trực thuộc Công ty. Tổ chức triển khai thực hiện Công tác Đảng - Công tác Chính trị dưới sự chỉ đạo trực tiếp của Đảng uỷ - Giám đốc Công ty. + Phòng Tài chính Kế toán:Là cơ quan tham mưu giúp việc cho Giám đốc trong việc quản lý các nguồn lực tài chính của Công ty, quản lý việc sử dụng, chi tiêu các nguồn lực Tài chính theo đúng chế độ Tài chính - Kế toán hiện hành. Giám đốc đồng tiền đối với mọi hoạt động để đạt hiệu xuất và hiệu quả cao. + Phòng Hậu cần:Là cơ quan giúp việc cho Giám đốc trong lĩnh vực: Tham mưu đề xuất và xây dựng kế hoạch, chủ trương biện pháp về công tác hậu cần đời sống trong toàn Công ty; quản lý, hướng dẫn, chỉ đạo và tổ chức đảm bảo công tác hậu cần đời sống của các đơn vị thành viên trên các mặt: Doanh trại, Quân nhu, Quân y và công tác xây dựng cơ bản. + Ban Kỹ thuật - An toàn: Là cơ quan tham mưu cho Giám đốc mọi mặt về công tác kỹ thuật, xây dựng các quy chế quản lý, chương trình hành động, các biện pháp đảm bảo an toàn, vệ sinh lao động và điều kiện làm việc nhằm phòng ngừa tai nạn lao động; làm công tác tham mưu về mua sắm phương tiện, trang thiết bị, công tác bảo hộ lao động cho lao động trực tiếp sản xuất. + Phòng Kinh tế - Đối ngoại: Là cơ quan giúp việc cho Giám đốc trong các lĩnh vực: tổng hợp, cập nhật thông tin và trực tiếp thực hiện công tác Pháp chế - Hành chính, Đối nội - Đối ngoại; hướng dẫn chỉ đạo các đơn vị thành viên trực thuộc Công ty trong việc chấp hành và duy trì nề nếp chế độ công tác Pháp chế - Hành chính; phối hợp đảm bảo phục vụ các hoạt động và điều hành của lãnh đạo Chỉ huy Công ty. + Phòng phát triển thị trường: Là cơ quan giúp việc cho Giám đốc trong các lĩnh vực: Tổng hợp, phân tích, đánh giá về thị trường, đối thủ cạnh tranh, quảng bá hình ảnh của Công ty; thu hồi công nợ quá hạn. + Phòng Kinh doanh Xuất nhập khẩu 1: Là cơ quan giúp việc cho Giám đốc trong các lĩnh vực: Xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh Xuất nhập khẩu của Công ty; kinh doanh xuất nhập khẩu vũ khí, trang thiết bị, khí tài quân sự phục vụ Quốc phòng; kinh doanh Xuất nhập khẩu vật tư phục vụ cho sản xuất Quốc phòng. + Phòng Kinh doanh Xuất nhập khẩu 2: Là cơ quan giúp việc cho Giám đốc trong các lĩnh vực: Quản lý và thực hiện kinh doanh Xuất nhập khẩu của Công ty về thiết bị, dây chuyền thiết bị đồng bộ phục vụ Quốc phòng và Kinh tế; kinh doanh xuất nhập khẩu Vật tư phục vụ cho sản xuất Quốc phòng và Kinh tế + Phòng Kinh doanh và phát triển dự án binh chủng Chức năng, nhiệm vụ: Là cơ quan giúp việc cho Giám đốc trong các lĩnh vực: Quản lý, thực hiện và phát triển các dự án kinh doanh của Công ty về thiết bị, dây chuyền thiết bị đồng bộ phục vụ các Binh chủng trong toàn quân; kinh doanh xuất nhập khẩu các mặt hàng, trang thiết bị phục vụ cho các Binh chủng. - Các xí nghiệp thành viên trong công ty: + Chi nhánh Công ty (thành phố Hồ chí Minh) + Xí nghiệp Kinh doanh Vật liệu nổ Công nghiệp + Xí nghiệp 197 + Trung tâm Đào tạo nghề và Xuất khẩu Lao động + Xí nghiệp T608 + Xí nghiệp T622 + Xí nghiệp Sản xuất Kinh doanh Tổng hợp + Xí nghiệp Lam Kinh 1.1.2. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty GAET hoạt động với nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Công ty hoạt động chủ yếu xuất nhập khẩu và kinh doanh vật tư, thiết bị, sản phẩm phục vụ sản xuất công nghiệp quốc phòng và kinh tế; xuất nhập khẩu vật liệu nổ công nghiệp; các sản phẩm cơ khí, các loại vật tư công nghiệp; các loại thiết bị y tế … Trong đó, xuất nhập khẩu vật liệu nổ công nghiệp của công ty chiếm tỷ trọng chủ yếu trong các lĩnh vực kinh doanh trên 40% doanh thu của công ty. Bảng 2: Một số chỉ tiêu kinh tế của công ty GAET ( Đơn vị: đồng ) Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 Doanh thu BH vàcung cấp DV 672.502.958.024 825.485.735.154 1069.363.571.790 1664.217.873.287 Tiền chi trả lãi vay 8.304.964.000 9.689.266.000 11.735.575.000 24.472.359.000 Bổ sung vốn điều lệ 1.826.746.000 2.647.187.000 3.245.750.000 5.256.258.000 Lợi nhuận sau thuế 13.278.676.000 11.104.145.000 13.573.664.000 18.486.016.000 Thuế thu nhập doanh nghiệp 4.057.249.100 4.454.615.524 4.031.894.648 7.441.533.611 Tiền chi trả cho người lao động 19.994.596.130 23.265.342.874 37.722.419.983 25.875.026.087 Chi phí quản lý doanh nghiệp 19.830.150.000 20.375.645.000 24.242.251.425 39.753.885.000 Vốn 350.279.976.000 409.832.548.936 808.597.241.082 1.199.732.158.249 ( Nguồn : báo cáo quyết toán tài chính toàn công ty) Với sự đầu tư ngày càng mạnh mẽ, công ty GAET đã đạt được nhiều thành tựu lớn trong hoạt động kinh doanh. Công ty đã tăng vốn điều lệ mỗi năm lên gần 2 tỷ đồng. Lợi nhuận sau thuế của công trong những năm gần đây cũng tăng, đặc biệt là năm 2008 đat gần 18,5 tỷ đồng ( xem bảng 2). Các sản phẩm của công ty với nhiều kiểu dáng, mẫu mã đẹp và phong phú đáp ứng nhu cầu tiêu dùng của nhiều đối tượng khách hàng đã đem lại lợi nhuận cao cho công ty trong nền kinh tế có nhiều sự biến động và cạnh tranh. Công ty cũng đang tìm kiếm các đoạn thị trường và mở rộng các lĩnh vực kinh doanh của mình như viễn thông, xây dựng … 1.1.3. Thực trạng công tác trả công cho người lao động Công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng là một đơn vị Quốc phòng – An ninh nên công tác trả công cho người lao động cũng có những đặc thù riêng của ngành. Đối tượng được trả công bao gồm: Sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp; Công nhân viên quốc phòng và hợp đồng lao động. Do vậy hình thức trả công áp dụng cho từng đối tượng là khác nhau Đối với sĩ quan, quân nhân chuyên nghiệp Tiền lương = Hệ số cấp bậc x mức lương tối thiểu Hệ số cấp bậc: hệ số được quy định cho từng cấp bậc trong quân đội. Ví dụ: thiếu úy, hệ số 4,2; trung úy 4,6; thượng úy 5,2….. Mức lương tối thiểu: 650.000 đồng/tháng Công nhân viên quốc phòng và hợp đồng lao động Tiền công cho đối tượng này được áp dụng hình thức trả công theo sản phẩm. Tiền công được tính toán bằng công thức: TC = ĐG x Qtt Trong đó: TC : Tiền công ĐG : Đơn giá Qtt : Số lượng sản phẩm thực tế Đơn giá: được tính bằng cách chia mức lương giờ của công việc cho số đơn vị sản phẩm định mức mà người lao động có nghĩa vụ phải sản xuất trong một giờ hoặc nhân (x) mức lương giờ của công việc với số giờ định mức để sản xuất được một đơn vị sản phẩm.  Đặc biệt trong hệ thống lương chức danh, ngoài các ngạch lương thông thường như nhân viên, cán sự, chuyên viên/kỹ sư, còn có ngạch lương chức danh chuyên gia với mức tương đương ngạch lương dành cho các vị trí quản lý cao nhất của Công ty nhằm tạo điều kiện cho những chuyên viên/kỹ sư có trình độ chuyên môn xuất sắc được hưởng mức lương thỏa đáng để toàn tâm toàn ý cho công tác chuyên môn. 1.2. Đặc điểm ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty GAET Công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng là doanh nghiệp nhà nước, trực thuộc Bộ quốc phòng. Vì vậy công tác tuyển dụng của công ty cũng chịu sự tác động nhiều của lãnh đạo cấp cao của công ty, mà không theo nhu cầu về công việc của công ty. Số lượng tuyển dụng người lao động của công ty cò tuỳ thuộc vào tổ chức biên chế cho người lao động vào công ty. Tỷ lệ sa thải người lao động trong công ty ít. Cơ cấu theo độ tuổi lao động trong công ty đa số là lao động trẻ dưới 30 tuổi. Công ty GAET yêu cầu kiến thức đầu vào cao giảm thời gian đào tạo khi bắt đầu làm việc tại công ty. Công ty có tỷ lệ nam giới chiếm đa số trên 64%. Quá trình đào tạonhân viên trong công ty chịu sự ảnh hưởng của nhiều yếu tố như: Các yếu tố thuộc về người lao động như sức khẻo, khoảng cách, các yếu tố thuộc gia đình; lĩnh vực đào tạo phục vụ không nhiều cho công việc… Các yếu tố thuộc về doanh nghiệp như các chính sách đối với đối tượng đi học, về lương thưởng, các phúc lợi mà công ty dành cho người lao động. Chi phí cho giai đoạn đào tạo nhân lực của công ty. Quá trình thực hiện công việc của người lao động tại công ty. Công ty muốn nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên. Kế hoạch thuyên chuyển người lao động và mở thêm các phòng ban kinh doanh mới tại công ty. 1.3. Thực trạng công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty GAET 1.3.1. Thực hiện phân tích và thiết kế công việc cho đối tượng tuyển dụng Phòng tổ chức lao động trong công ty thực hiện sự phối hợp với các phòng ban trong công ty để đưa ra yêu cầu tuyển dụng vào các vị trí làm việc tại công ty sao cho có hiệu nhất. Phân tích công việc trong công ty một cách có hệ thống,đầy đủ mọi thông tin liên quan tới các phòng,ban để thực hiện mục tiêu tuyển dụng sao có hiệu qủa trong quá trình tuyển dụng của công ty. Việc phân tích công việc trong công ty để xác định xem công việc gì cần tuyển thêm lao động, họ sẽ có các chức năng, nhiệm vụ gì trong doanh nghiệp. Quyền hạn của đối tượng tuyển dụng vào vào các vị trí trong các phòng, ban của công ty. Như đối tượng tuyển là trưởng phòng, nhân viên hay lao động phổ thông sẽ có quyền hạn ra sao, có chức năng nhiệm vụ gì khi là thành viên của công ty Bản thiết kế công việc mà đối tượng tuyển dụng sẽ thực hiện sau khi trúng tuyển, là các yêu cầu về công việc của các phòng, ban trong công ty thiết kế để đối tượng tuyển dụng thực hiện các yêu cầu về công việc của công ty. Bản thiết kế công việc cũng là cơ sở cho quá trình đào tạo nhân lực trong công ty, thực hiện các công việc khi thuyên chuyển nhân viên trong công ty. 1.3.2. Xây dựng kế hoạch tuyển dụng của công ty GAET 1.3.2.1. Đánh giá nguồn nhân lực hiện tại trong công ty Nguồn nhân lực trong công ty đang ngày càng phát triển, số lượng lao động trẻ chiếm tỷ lệ chủ yếu trong công ty. Trình độ của nhân viên trong công ty ngày càng được nâng cao, với việc công ty đã đưa ra nhiều chương trình đào tạo các kỹ năng chuyên môn, nghiệp vụ cho nhân viên. Trong các năm qua, nhân viên tại các phòng, ban đều thiếu, khối lượng công việc lớn, do các chính sách về biên chế người lao động và đã hạn chế công tác tuyển dụng tại công ty. Trình độ chuyên môn của nhân viên trong công ty cao, đáp ứng yêu cầu công việc. Số lao động được tuyển dụng vào công ty đều phải có kinh nghiệm, có trình độ chuyên môn qua đào tạo. Cơ cấu theo độ tuổi người lao động trong công ty, thì tỷ lệ lao động trẻ chiếm đa số, số người trong độ tuổi sắp về hưu chiếm số lượng rất ít trong công ty. Công ty có những chiến lược tuyển dụng cho phù hợp với chiến lược phát triển của công ty. Bảng3: Lực lượng lao động củaCông ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng ( đầu năm 2009 ) TT Phân loại Số lượng (người) Tỷ trọng (%) 1 Theo độ tuổi  - Từ 18 đến 30 tuổi 160 37,51  - Từ 31 đến 40 tuổi 127 29,87  - Từ 41 đến 50 tuổi 110 25,89  - Từ 51 đến 60 tuổi 28 6,73  - Trên 60 tuổi 0 - Tổng cộng 425 100,00 2 Theo trình độ  - Trên đại học 33 7,75  - Đại học 267 62,28  - Cao đẳng 15 3,51  - Trung cấp 32 7,52  - Sơ cấp 13 3,05  - Công nhân kỹ thuật 34 8,00  - Lao động giản đơn 31 7,29 Tổng cộng 425 100,00 3 Theo giới tính - Nam 272 64,02 - Nữ 153 35,98 Tổng cộng 425 100,00 ( Nguồn: Phòng tổ chức lao động ) Nguồn lao động trong công ty đang ngày càng trẻ hoá, tỷ lệ lao động trẻ chiếm đa số trên 60% tổng lao động. Lao động có trình độ trong công ty là 347 người ( chiếm 81,65% ) tổng số lao động trong công ty. Tỷ lệ lao động trẻ trong công ty cao có nhiều ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng của công ty GAET. 1.3.2.2. Dự báo cung - cầu về nguồn nhân lực Về nguồn cung lao động trên thị trường tuy có số lượng lớn nhưng đa số là lao động phổ thông, chưa qua đào tạo, hay là quá trình đào tạo còn kém, thiếu các kỹ năng về công việc thực tế. Tỷ lệ lao động có trình độ cao trên thị trường rất ít, việc GAET thu hút các đối tượng này vào công ty là rất khó khăn. Ngoài công tác tuyển dụng từ bên ngoài, công ty còn tiến hành xác dịnh nguồn cung lao động ngay trong nội bộ công ty. Đây là nguồn cung lao động có nhiều ưu điểm đối với công ty như kinh nghiệm, đóng góp cho công ty, sự am hiểu công việc, … Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp tư nhân trên thị trường lao động đối với Công ty, khi các doanh nghiệp này muốn thu hút nhân tài về công ty mình. Từ công tác lập kế hoạch phát triển của công ty, các đề xuất của phòng ban, quá trình biên chế để xác định nhu cầu tuyển dụng lao động của công ty. Dự tính số lượng lao động tuyển dụng vào công ty trong thời gian tới, cho phù hợp với quá trình phát triển của công ty. Công ty cân đối cung - cầu lao động trong công ty tránh tình trạng lãng phí nhân lực, đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh cho công ty. Xác định nhu cầu nhân lực sẽ chiếm bao nhiêu % tổng số lao động trong công ty. 1.3.2.3. Kế hoạc tuyển dụng nhân lực của công ty GAET Từ các số liệu thống kê ở bảng 3 ta xác định lực lượng lao động trong công ty theo độ tuổi, trình độ và giới tính. Thứ nhất, về cơ cấu độ tuổi lao động của Công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng, lao động ở độ tuổi từ 18 đến 30 chiếm tỷ trọng nhiều nhất 37,51%; thứ hai là lao động ở độ tuổi từ 31 đến 40 chiếm tỷ trọng 29,87%, sau đó là lao động từ độ tuổi 41 đến 50 chiếm 25,89% và từ 51 đến 60 tuổi chiếm 6,73%. Thứ hai, về cơ cấu trình độ lao động của Công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng đang có sự chênh lệch về trình độ đào tạo của cán bộ nhân viên. Số lao động giản đơn chiếm 7,29%, công nhân kỹ thuật chiếm 8,00%, trình độ sơ cấp chỉ chiếm 3,05% số lao động trong Công ty. Thứ 3, về cơ cấu giới tính lao động của Công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng đang có sự chênh lệch, số lao động là nam chiếm 64,02% và nữ chiểm 35,98%. Phân tích nguồn nhân lực trong công ty, xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực qua các năm. Thực hiện xây dựng các kế hoạch nhân lực trong từng thời kỳ phát triển của Công ty. Tỷ lệ phân bố nhân viên ở tùng phòng, ban theo trình độ trong Công ty tuỳ thuộc vào khối lượng và tính chất đăc thù công việc của từng từng phòng, ban. Xác định các mục tiêu tuyển dụng trong từng thời kỳ dài hạn, trung hạn và ngắn hạn. Vì công ty GAET là doanh nghiệp nhà nước, quá trình hoạt động tương đối ổn định, xác định kế hoạch cũng không có sự biến đổi lớn. - Các kế hoạch nhân lực công ty thực hiện: + Kế hoạch nguồn nhân lực dài hạn: Công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng có qui mô hoạt động tương đối lớn, hoạt động có tính ổn định cao, hoạt động có tính đặc thù, sử dụng lao động đòi hỏi nhiều kỹ năng đặc biệt và đòi hỏi tính chuyên ngành như hóa nổ, nổ mìn, dầu khí… cần phải có trình độ và kinh nghiệm. Các chiến lược phát triển công ty trong thời gian tới để lập kế hoạch nhân lực dài hạn trong thời gian là 5 năm + Kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn: Công ty Vật tư Công nghiệp quốc phòng xác định các mục đích và mục tiêu cụ thể của Công ty trong khoảng thời gian từ 2 đến 3 năm tới. Dự báo số lao động sẽ thuyên chuyển để xác định tỷ lệ thiếu hụt lực lượng lao động; dự báo những thay đổi về năng suất lao động. Trong kế hoạch nguồn nhân lực trung hạn thì Công ty dự báo cầu nhân lực bằng phương pháp xác định mức hao phí lao động, tham khảo ý kiến các chuyên gia, mức sản lượng và dự báo cung nhân lực lực bằng phương pháp phân tích cơ cấu lao động ( theo tuổi, theo nghề, theo trình độ…). Xác định nhu cầu lao động theo sản phẩm, công việc, để tính theo công thức lượng hao phí lao động: ∑ SL *t D = ---------------- ( 1 ) T*K Trong đó: + D: nhu cầu tuyển dụng năm kế hoạch + SL: sản lượng kế hoạch + t: mức lao động + T: quỹ thời gian làm việc bình quân của người lao động ( lấy từ bảng cân đối thời gian làm việc ) + K: hệ số tăng năng suất lao động + Kế hoạch nguồn nhân lực ngắn hạn: Quá trình xây dựng kế hoạch tuyển dụngngắn hạn, đáp ứng nhu cầu lao động cho kế hoạch tác nghiệp công ty lựa chọn nhiều phương án như làm thêm giờ, thuê ngoài, thuyên chuyển nhân viên trong thời gian ngắn khi không thực sự cần thiết phải tuyển dụng vào Công ty. Phòng tổ chức lao động đưa ra các chính sách về nguồn nhân lực ngắn hạn, các nhận định về lao động trong năm tới, xem xét tình hình thực hiện công việc hiện tại. Các chi phí về tiền lương, phúc lợi, chế độ biên chế, liên quan tới người lao động khi tuyển dụng vào công ty. 1.3.2.4. Xác định nguồn tuyển dụng cho Công ty Qua công tác kế hoạch nguồn nhân lực, Công ty đã xây dựng và xác định hai nguồn tuyển dụng, đó là tuyển dụng bên nội bộ và bên ngoài Công ty. Nhưng công ty vẫn ưu tiên nguồn nội bộ hơn. 1.3.2.4.1. Nguồn bên ngoài Công ty - Xác định đây là nguồn cung cấp lao động đa dạng cho Công ty. Có thể tuyển chọn vào nhiều vị trí khác nhau trong Công ty. Thực hiện thông qua quảng cáo trên báo chí và trên internet, qua sự giới thiệu của các nhân viên trong Công ty, qua các trung tâm, thông qua quá trình cộng tác, Công ty liên kết với các nhà trường tìm kiếm sinh viên đúng chuyên ngành tuyển dụng vào các vị trí trong Công ty như chuyên ngành về nhân sự, kế toán, kinh doanh, phát triển thị trường, kế hoạch, tài chính … - Công tác xem xét nguồn nội bộ bên ngoài Công ty sẽ tốn nhiều thời gian, công sức, chi phí cho quá trình xác định nguồn tuyển mộ lớn. Dự trù mức chi phí cho việc hội nhập và đào tạo người lao động ban đầu vào công ty. 1.3.2.4.2. Nguồn nội bộ Công ty Đây là nguồn tuyển dụng mà công ty dành nhiều ưu tiên trong quá trình tuyển dụng hay đề bạt các chức vụ mới trong Công ty. - Phương pháp thu hút thông qua văn bản thông báo tuyển mộ: Đối tượng được thông báo là toàn thể cán bộ, công nhân viên trong Công ty; nội dung thông báo là các thông tin về nhiệm vụ thuộc công việc và các yêu cầu về trình độ cần tuyển mộ. - Phương pháp thu hút thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong Công ty: phương pháp này nhằm phát hiện được những người có năng lực phù hợp với yêu cầu của công việc một cách cụ thể và nhanh. - Phương pháp thu hút căn cứ vào các thông tin đực lưu trữ trong hồ sơ cá nhân: cho biết các thông tin cá nhân như kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và các yếu tố liên quan khác đến phẩm chất cá nhân người lao động cần tuyển mộ. 1.3.2.5. Các chi phí cho công tác tuyển dụng nhân lực Các chi phí cho công tác tìm hiểu nguồn tuyển mộ bên ngoài công ty như quảng cáo, chi phí cho quá trình phỏng vấn, lương cho quá trình thử việc của người lao động, thời gian tuyển dụng của Công ty, chi phí cho việc thuyên chuyển hay đề bạt nhân viên. Công ty cần xác định rõ ràng ngay từ đầu ngân sách bạn có thể dành cho việc tuyển dụng. Cụ thể là lương cơ bản, cơ cấu tiền thưởng và hoa hồng, chế độ bảo hiểm hoặc trợ cấp, chế độ nghỉ phép, đào tạo và thăng tiến và những phúc lợi khác tiền ăn trưa, trợ cấp cước điện thoại di động, đi lại, nhà ở … Bảng 4: Một số chỉ tiêu chi phí tuyển dụng của GAET (2005 – 6 tháng 2009 ) Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 6 tháng 2009 Chi phí quảng cáo (đồng) 13.450.000 10.500.000 16.600.000 14.000.000 18.500.000 Lương thử việc (đồng) 1.575.000 1.725.000 1.875.000 1.800.000 1.950.000 Số lượng hồ sơ 3.200 3.687 4.250 4.875 3.670 Chi phí thay đổi nhân sự (đồng) 23.650.000 18.700.000 26.500.000 15.000.000 22.000.000 số lượng tuyển (người) 20 15 30 15 30 Chi phí tuyển chọn (đồng) 35.689.000 56.350.000 68.580.000 82.320.000 114.695.000 (Nguồn: Phòng Tổ chức lao động) Công tác xây dựng kế hoạch trong công ty những năm qua đã có nhiều sự tiến bộ. Công ty đã xác định được các nhu cầu về lao động với các chiến lược phát triển. Đánh giá tình hình thực hiện công việc, nhân lực hiện tại ở các phòng, ban để có những kế hoạch tuyển dụng hợp lý. Nguồn và đối tượng tuyển dụng được xác định rõ rang, phù hợp với các tiêu chuẩn của Công ty. Giảm thiểu tối đa chi phí của công tác tuyển dụng. Tuyển nhân viên có năng lực vào Công ty, rút ra các kinh nghiệm trong công tác xây dụng kế hoạch tuyển dụng qua các năm, các chương trình tuyển dụng ngày càng hoàn thiện. Các vấn đề thường xảy ra trong tuyển dụng là người tuyển dụng thường nói rất nhiều về công ty mà không cho ứng viên cơ hội thể hiện sự quan tâm của mình với Công ty. Hay là các nhà tuyển dụng chỉ chọn “tính cách” chứ không chọn kỹ năng và kinh nghiệm và cũng không xác định được kỹ năng trọng yếu của ứng viên. 1.3.2.3. Các bước tiến hành tuyển dụng của GAET Căn cứ vào yêu cầu ở từng vị trí công việc cụ thể mà Công ty có các tiêu chí sàng lọc các ứng viên. Tuy nhiên, quá trình tuyển chọn lao động là vấn đề rất cần thiết và quan trọng vì đây là công việc tham mưu cho Giám đốc về công tác nhân sự trong Công ty. Qua các bước tuyển chọn của Công ty. - Thực hiện nhận đơn và sàng lọc bước đầu Công ty ra thông báo tuyển dụng trong nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp, với các yêu cầu tuyển dụng vào các vị trí mà có những yêu cầu cụ thể với từng vị trí. Thực hiện giới thiệu về Công ty, các thông tin liên quan đến đối tượng tuyển dụng sẽ phải điền vào đơn xin việc như trình độ, chuyên môn, kinh nghiệm, sức khoẻ, các nhiệm vụ mà đối tượng tuyển dụng sẽ đảm nhận. Công ty tổ chức gặp gỡ lần đầu với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập các mối quan hệ giữa người xin việc với người sử dụng lao động. Công ty tiến hành phỏng vấn sơ bộ xem các ứng viên có đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc. Những lý do cơ bản để loại bỏ các ứng viên như không có các kỹ năng như Công ty đã thông báo, trái nghề, không có đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu v.v….Xem xét và loại bỏ những hồ sơ không đáp ứng được các yêu cầu của công ty. - Phỏng vấn người xin việc Nhằm tìm hiểu thêm những thông tin về người xin việc mà hồ sơ cung cấp chưa đầy đủ. Qua đó, phòng Tổ chức lao động cũng cung cấp thông tin về Công ty cho đối tượng tuyển dụng. Thực hiện các phương pháp phỏng vấn sau: Phỏng vấn theo mục tiêu là dựa vào công việc cụ thể nhằm đánh giá năng lực của ứng viên về trình độ chuyên môn, kinh nghiệm, khả năng đáp ứng công việc của đối tượng tuyển dụng. Thực hiện phỏng vấn theo hội đồng, có sự kết hợp của phòng Tổ chức lao động với các phòng, ban để tìm đối tượng tuyển dụng hợp lý nhất Có sự đánh giá khách quan từ nhiều người phỏng vấn. Đánh giá những thông tin mà đối tượng cung cấp cho nhà tuyển dụng của Công ty có đúng không? Với việc phỏng vấn về kiến thức chuyên môn, ngoại ngữ và kiến thức xã hội. Thực hiện sự phối hợp giữa các phòng, ban hay cả Giám đốc để tuyển chọn các ứng viên có năng lực, phẩm chất đáp ứng công việc của Công ty sau này. ._.- Kiểm tra sức khoẻ của ứng viên để xác định thể lực của ứng viên qua các nhân viên y tế của Công ty, đảm bảo cho sự đóng góp vào công ty. Kiểm tra những thông tin mà ứng viên cung cấp qua tổ chức cũ và nơi cấp chứng chỉ, bằng cấp. Thực hiện các trắc nghiệm tâm lý của các ứng viên bằng các tình huống, câu hỏi có tính căng thẳng, thể hiện sự nhanh nhạy, khả năng ứng biến với những tình huống để đánh giá tâm lý các ứng viên khi tuyển chọn. - Thử việc và ra quyết định tuyển chọn Cho các ứng viên khi đạt yêu cầu tuyển chọn vào Công ty làm việc thử một thời gian, (thường là 3 tháng), để thể hiện những năng lực, trình độ và kinh nghiệm. Mức độ thực hiện công việc của các ứng viên được đánh giá bằng bảng đánh giá thực hiện công việc về trình độ chuyên môn, các hệ số để đánh giá ứng viên. Trong thời gian đó nếu ứng viên đáp ứng được những yêu cầu công việc thì Công ty sẽ ra quyết định tuyển chọn. Ngoài ra, trong trường hợp ứng viên được tuyển không hoàn thành tốt công việc được giao, người phụ trách sẽ căn cứ vào bảng mô tả công việc để giải thích rõ lý do họ không đủ điều kiện để được tuyển dụng sau giai đoạn thử việc. Qua các bước tuyển dụng Công ty đã tuyển chọn được những ứng viên đáp ứng được những yêu cầu của Công ty về năng lực, trình độ, phẩm chất đáp ứng yêu cầu công việc. Số lượng ứng viên tuyển vào Công ty theo đúng kế hoạch nhân lực Công ty, năm 2008 tuyển 15 người, 6 tháng đầu năm 2009 tuyển 30 người (xem bảng 4). Các mức chi phí cho công tác tuyển dụng cũng phù hợp với nhu cầu và kế hoạch đề ra của công ty trong các năm qua. 1.3.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực cho công ty GAET 1.3.3.1. Các phương pháp đào tạo của Công ty 1.3.3.1.1. Đào tạo trong công việc Các chương trình đào tạo trong công việc của Công ty thực hiện nhằm hướng dẫn các ứng viên khi mới được tuyển chọn vào thực hiẹn công việc, nâng cao kiến thức, kĩ năng chuyên môn, phát triển các kĩ năng mới cho quá trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong Công ty. Xây dựng đội ngũ cán bộ và nhân viên có năng lực, để nâng cao hiệu quả và chất lượng thực hiện công việc, tạo lợi thế cạnh tranh cho Công ty. 1.3.3.1.1.1. Đào tạo theo chỉ dẫn công việc Đây là quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người hướng dẫn công việc và chỉ dẫn tỉ mỉ,theo từng bước về quan sát,học hỏi, trao đổi, và làm thử cho tới khi thành thạo. Chẳng hạn như các công việc về công văn, giấy tờ, công việc của các nhân viên kế toán, đánh giá thực hiện công việc, … 1.3.3.1.1.2. Kèm cặp và chỉ bảo trong công việc Phương pháp này thường dùng cho cho cán bộ quản lý, các nhân viên có năng lực để có thể học hỏi các kiến thức, kĩ năng để thực hiện công việc thông qua quá trình kèm cặp và chỉ bảo của những người có trình độ chuyên môn và kinh nghiệm hơn như người lãnh đạo trực tiếp, bởi cố vấn hay nhà quản lý có nhiều kinh nghiệm. Đây là phương pháp đào tạo các các nhân viên có vị trí quan trọng, trong tương lai sẽ đảm nhận các công việc quan trọng trong Công ty. Các nhân viên làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế. Căn cứ vào sở trường, sở đoản của từng học viên, nhà quản lý chia công việc cần làm thành nhiều phần, mỗi phần tương ứng với một bài huấn luyện được giao cho nhân viên đảm nhiệm Người này có trách nhiệm hướng dẫn thực tập viên cách thức giải quyết tất cả các vấn đề trong phạm vi trách nhiệm. Ðiều này giúp các nhà quản trị bớt được một số trách nhiệm. Còn nhân viên học được cách giải quyết thực tế. Nhà quản trị sẽ yên tâm khi vắng mặt trong những trường hợp nhất định.. 1.3.3.1.1.3. Luân chuyển công việc nhân viên trong Công ty Luân phiên thay đổi công việc là một phương pháp đào tạo nhân viên bằng cách chuyển các nhân viên từ phòng ban này sang phòng ban khác để mở rộng kinh nghiệm làm việc và xác định những điểm mạnh yếu của họ.Luân chuyển nhân viên trong Công ty có thể lưu giữ lại một thời gian ở mỗi phòng ban của doanh nghiệp. Họ sẽ học được phương pháp kinh doanh, phương pháp thực hiện công việc của mỗi phòng ban bằng cách trực tiếp. Phương pháp này có các ưu điểm:- Giúp cho thực tập viên tránh được tình trạng trì trệ do thường xuyên được giới thiệu về những điểm mới, những cách nhìn khác nhau của mỗi phòng ban.- Sự thay đổi công việc theo chu kỳ góp phần phát triển quan hệ hợp tác giữa các phòng ban. 1.3.3.1.2. Đào tạo ngoài doanh nghiệp 1.3.3.1.2.1. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp Phương pháp này Công ty áp dụng với những công việc đặc thù như giao dịch đàm phán, nghiên cứu thị trường, các kỹ năng quản trị và ra quyết định,… mà trong công việc không đảm bảo chất lượng thì doanh nghiệp sẽ xem xét và mở những lớp đào tạo dành riêng cho nhân viên trong Công ty. Việc xác định giáo viên khi mở các lớp cạnh doanh nghiệp sẽ lấy nhân viên trong Công ty hay thuê ngoài hay sự kết hợp cả hai tuỳ theo mục đích chương trình đào tạo của Công ty. Việc lựa chọn nhân viên trong Công ty là giáo viên thì sẽ có nhiều kinh nghiệm, kỹ năng, các bước thực hiện thực tế, phù hợp với công việc thực tế của Công ty. Nhưng về kiến thức lý thuyết vẫn còn chưa đáp ứng được yêu cầu. Còn thuê giáo viên ngoài giảng dạy với mục đích là nâng cao kiến thức cho nhân viên trong Công ty. 1.3.3.1.2.2. Cử đi học ở các trường chính quy Hệ thống các trường đại học thực hiện ba hình thức chủ yếu để nâng cao trình độ - Chương trình đào tạo tiếp tục về khả năng thủ lĩnh, khả năng giám sát, kiến thức lý thuyết, kỹ năng thực hành … kéo dài từ vài ngày đến vài tháng.- Các khoá riêng đào tạo trong các lĩnh vực chuyên môn, mà mỗi học viên cần lĩnh hội để làm đầy đủ, phong phú hơn các kiến thức cơ sở của họ.- Các chương trình đào tạo cấp bằng cấp chúng nhận hay chứng chỉ, như chứng chỉ cho học viên quản trị thường được áp dụng theo dạng ngắn hạn. 1.3.3.1.2.3. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ Đây là phương pháp người quản lý nhận một loạt các tài liệu, các tường trình, báo cáo,… mà họ có thể nhận được và có trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn các công việc trong Công ty. Phương pháp này tạo khả năng ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày. Tuy nhiên việc ra các quyết định quá nhanh mà không đủ thông tin sẽ ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của các bộ phận và có thể gây thiệt hại cho Công ty. 1.3.3.2. Thực hiện các hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực tại công ty GAET 1.3.3.2.1. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực trong Công ty Xây dựng chiến lược đào tạo nhân lực rõ ràng và có tầm nhìn sẽ giúp cho Công ty chủ động trong việc xây dựng kế hoạch đầu tư và đào tạo nhân lực được thuận lợi. GAET sẽ có đủ căn cứ để quyết định lựa chọn chương trình đào tạo phù hợp với nhu cầu và mục tiêu của mình. Qua đây GAET cũng cho người lao động thấy rõ một chính sách đào tạo nhân lực ổn định chứ không chỉ là những ngẫu hứng nhất thời của nhà quản trị. Chiến lược đào tạo nhân lực của Công ty sẽ hướng người lao động vào các mục tiêu, nhiệm vụ đào tạo một cách có trọng tâm. Từ đó họ chủ động tham gia vào quá trình đào tạo mà doanh nghiệp tổ chức. Đây là một nhân tố quan trọng góp phần làm nên thành công cho mỗi chương trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp. Chiến lược đào tạo của phải phù hợp với chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới để quá trình đào tạo được ứng dụng thực tế trong công việc. Xác định các chương trình đào tạo hợp lý phù hợp với công việc và yêu cầu của thị trường trong Công ty. Luạc chọn đội ngũ giáo viên có kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm trong công tác đào tạo chuyên môn và kỹ năng tại Công ty. 1.3.3.2.2. Nhu cầu đào tạo ở các bộ phận của Công ty Công tác đào tạo và huấn luyện phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu củaCông ty, hay sự thống nhất giữa mục tiêu của Công ty với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu của chính Công ty. Việc xác định các thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho Công ty trong ngắn hạn và dài hạn là gì?- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị trường?- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu gì để thực hiện chiến lược của doanh nghiệp?Nhu cầu đào tạo của mỗi nhân viên là có những điểm khác biệt do kiến thúc cơ bản, tiềm năng và hoài bão phát triển của họ không giống nhau. Do vậy các hoạt động đào tạo phải hướng tới việc thiết kế chương trình sao cho đáp ứng được yêu cầu của từng đối tượng. Nhu cầu đào tạo quyết định phương pháp đào tạo. Không có bất kỳ chương trình hay phương thức nào phù hợp với mọi nhu cầu. Chỉ có mục tiêu của quá trình đào tạo là nâng cao hiệu quả kinh doanh được đưa ra làm tiêu chí ảnh hưởng có tính quyết định. Căn cứ vào bảng phân tích công việc và phân tích tình hình thực hiện công việc, căn cứ vào cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp để xác định trực tiếp số lượng nhân viên đào tạo từng bộ phận trong Công ty. Nhu cầu thay thế cho những người mất sức lao động, nghỉ hưu, thuyên chuyển. Phân tích công ty, phân tích công việc và phân tích cá nhân để có những chương trình đào tạo phù hợp với tình hình tổ chức, quá trình thực hiện công việc và cá nhân trong Công ty. Đánh giá năng lực của các nhân viên để từ đó so sánh với yêu cầu công việc mà họ sẽ đảm nhận và qua việc đánh giá tình hình thực hiện công việc để thấy được năng lực thực tế so với yêu cầu công việc mà các nhân viên chịu trách nhiệm thực hiện. 1.3.3.2.3. Mục tiêu của GAET về công tác đào tạo và phát triển nhân lực Chương trình đào tạo của Công ty nhằm bổ sung kiến thức, kỹ năng cho nhân viên trong Công ty nhằm tăng hiệu quả kinh doanh.Tăng hiệu quả kinh doanh của Công ty hàng năm lên 10% so với năm trước. Nâng cao khả năng giải quyết công việc, giảm mức tồn đọng công việc xuống 5% trong năm. Các mục tiêu đào tạo để thực hiện sắp xếp và tổ chức các hoạt động trong Công ty. Đào tạo các nhân viên năng lực cao, xây dựng đội ngũ cán bộ kế cận trong Công ty từ đó có những chương trình đào tạo phù hợp. Xây dựng các mục tiêu cụ thể cho chương trình đào tạo nhân lực trong Công ty như: Quản trị nhân lực có mục tiêu là nâng cao nghiệp vụ tổ chức, sắp xếp tuyển dụng nhân sự. Quản trị tài chính thì tăng kỹ năng, kiến thức phân tích, đánh giá tình hình tài chính, giúp giám đốc ra các quyết định đầu tư tài chính. Quản trị viên cấp cao nhằm nâng cao năng lực, khả năng tổng hợp thông tin để ra các quyết định hợp lý Học ngoại ngữ thì tạo thuận lợi hơn khi làm việc với các đối tác nước ngoài Nhân viên nghiên cứu thị trường tổ chức xây dựng và phát triển sản phẩm, thị trường 1.3.3.2.4. Lựa chọn đối tượng đào tạo trong Công ty Lựa chọn đối tượng đào tạo là những người biết chủ động tìm kiếm các cơ hội học hỏi, biết đặt ra mục tiêu cá nhân và có thái độ tích cực để việc học đạt kết quả trọn vẹn. Mặt khác, lãnh đạo Công ty phải luôn thể hiện quan điểm của mình về tầm quan trọng của việc đào tạo đối với nhân viên và cam kết những chính sách hỗ trợ cho công tác đào tạo để nhân viên nỗ lực hết mình. Liệu nó đã thực sự phù hợp chưa, nhân viên thích được đào tạo ở lĩnh vực nào? Công tác đánh giá kết quả công việc, phòng Tổ chức cần tìm ra nhu cầu đào tạo cho mỗi nhân viên.Nhưng Công ty chỉ mới đánh giá kết quả công việc để trả lương, mà chưa giúp tìm ra những mặt yếu kém cần đào tạo và phát triển. Mà Công ty chỉ đào tạo theo chiến lược phát triển nhân sự, các chương trình đào tạo theo công tác đánh giá công việc tuy có triển khai nhưng chưa được chú trọng phát triển. Các đối tượng phù hợp với mục tiêu nhân sự của Công ty. 1.3.3.2.5. Dự tính chi phí cho các chương trình đào tạo Chi phí cho các chương trình đào tạo của Công ty sẽ ảnh hưởng rất lớn tới công tác đào tạo nhân viên. Tính toán các chi phí phù hợp với các chương trình đào tạo mà Công ty tổ chức. Các loại chi phí về tiền thuê giáo viên, chi phí giáo trình, lương, các ưu đãi cho những nhân viên trong quá trình đào tạo, các chi phí về thuyên chuyển công tác. khuyến khích nhân viên tự học nâng cao kiến thức và trình độ chuyên môn nhằm giảm chi phí cho công tác đào tạo cho Công ty. Bảng 5: Chi phí cho công tác đào tạo nhân lực (2005 - 2008) (đơn vị: đồng) Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2008 Chi phí thuê giáo viên 65.000.0000 83.500.000 109.000.000 86.000.000 Chi phí giáo trình 6.000.000 6.500.000 9.000.000 7.400.000 Chi phí thuyên chuyển 43.500.000 32.500.000 40.000.000 36.450.000 Chi phí cử đi học 68.500.000 73.768.000 53.500.000 60.000.000 Chi phí tự học 23.685.000 27.875.000 20.000.000 25.535.000 Ưu đãi khác 3.000.000 4.500.000 7.000.000 6.500.000 (Nguồn: Phòng tài chính - kế toán) Chi phí đào tạo trong các năm qua chính là cơ sở để Công ty đánh giá, lựa chọn hình thức đào tạo hợp lý cho mình.Và dự trù chi phí cho chiến lược phát triển nhân sự trong thời gian tới của Công ty. 1.3.3.2.6. Những ảnh hưởng của công tác đào tạo Quá trình đào tạo bên trong hay bên ngoài Công ty đều ảnh hưởng tới công việc trong các bộ phận. Vì vậy các bộ phận cần có những phương án sắp xếp công việc sao cho không ảnh hưởng tới hiệu quả công việc. thực hiện phân công lại công việc ở từng vị trí, một người có thể đảm nhận thêm những công việc mới, khối lượng công việc cũng tăng lên đáng kể. 1.3.3.2.7. Xây dựng và lựa chọn phương pháp đào tạo Bên cạnh những kỹ năng chuyên môn cần thiết đối với từng nhân viên mới và có liên quan trực tiếp đến công việc của họ, Công ty cần truyền đạt cho họ những kiến thức, kỹ năng cơ bản của các bộ phận khác có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp đến công việc của họ, chẳng hạn như kỹ năng xây dựng quan hệ với khách hàng, kiến thức về sản phẩm và hàng tồn kho, kiến thức về các thiết bị và công nghệ được sử dụng trong doanh nghiệp, các chính sách và quy trình làm việc của từng phòng ban, các biện pháp an ninh và an toàn lao động. Tạo điều kiện cho nhân viên tiếp xúc và trau dồi thêm kinh nghiệm ở những công việc khác ngoài công việc mà họ đảm trách. Có những chuẩn bị trước để giúp họ có thể thăng tiến và phát triển nghề nghiệp như họ mong muốn. Có những kế hoạch, hướng đi cho những nhân viên xuất sắc để tạo cho chính Công ty một nguồn nhân lực mạnh, duy trì sự ổn định về hoạt động khi có sự thiếu hụt về nhân sự.Ngày nay, trong cơ chế thị trường sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Nhận thấy thực trạng đó, Công ty ngày càng đầu tư cho phát triển nhân lực trong Công ty vì đây là yếu tố quyết định sự thành công của Công ty trên thị trường trong nước và quốc tế. Nhưng sự đầu tư của Công ty vào đào tạo nhân lực theo các phương pháp nào, các chương trình nào? Vì các chương trình đào tạo ngày càng đa dạng trong xã hội, Công ty cần lựa chọn các chương trình đào tạo phù hợp với mục tiêu chiến lược và cụ thể của mình. Xây dựng chương trình đào tạo cho các nhân viên mới được tuyển dụng vào Công ty.Công ty có những bước chuẩn bị để giúp các nhân viên có thể phát triển nghề nghiệp theo đúng nhu cầu, nguyện vọng của họ và vạch ra hướng đi cho những nhân viên xuất sắc. Việc đào tạo chéo, tức là tạo điều kiện cho các nhân viên được học hỏi nhiều công việc khác nhau ngoài công việc hiện tại của họ là một cách làm tạo ra một nguồn nhân lực vững mạnh, giúp doanh nghiệp duy trì hoạt động ổn định khi một bộ phận nào đó có những lỗ hổng về nhân sự. Tạo điều kiện cho nhân viên mới làm quen trước công việc, hoặc có thể chuẩn bị sẵn những tài liệu liên quan đến công việc và doanh nghiệp để nhân viên có thể hình dung được những công việc sẽ phải làm. Cần thiết thì bạn có thể tổ chức buổi huấn luyện kỹ năng cho họ. Giúp nhân viên làm thử công việc của họ một vài lần. Điều này giúp họ có thể biết được những điều bạn muốn hoặc không muốn trong khi thực hiện công việc sắp tới của họ. Công ty sẽ sử dụng những khóa học ngắn hạn, mời những chuyên gia về lĩnh vực cần đào tạo… Ngoài ra, có thể sử dụng những nhân viên cũ có kinh nghiệm làm thầy dạy những kỹ năng cần nắm bắt cho nhân viên mới. So với những hình thức khác thì cách này là hiệu quả nhất, vì nhân viên cũ có kiến thức về hoạt động của doanh nghiệp cũng như kinh nghiệm trong chuyên môn. Hình thức, phương pháp đào tạo hiệu quả có thể giúp doanh nghiệp nhìn nhận được những nhân tài, những nhà quản lý giỏi trong tương lai. Chỉ cần tạo cho những người mới ngoài những kiến thức chuyên môn, kỹ năng cần có là cảm giác thân thiện khi mới gia nhậpCông ty, tạo cho họ sự hòa đồng với tập thể, có chính sách và hỗ trợ những nhân viên này phát triển nghề nghiệp để tạo sự thành công trong việc đào tạo nhân viên mới. Tuỳ theo từng cấp bậc, từng yêu cầu công việc mà Công ty xây dựng chương trình đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc và chiến lược nhân sự. Như bảng mô tả các yêu cầu về năng lực quản trị từng cấp cần có trong quá trình điều hành hoạt động công ty sau. Bảng 6: Yêu cầu phát triển năng lực quản trị ở các cấp khác nhau Cấp điều hành Cấp trung Cấp thấp Quản trị thời gianHọach định, tổ chứcÐánh giá việc thực hiệnGiải quyết những khó khănTự phân tíchKhích lệ người khácQuản trị tài chínhDự thảo ngân sáchXếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiênTriệu tập và điều hành các cuộc họpGiao tiếp miệng và viếtQuan hệ quản trịChiến lược và chính sách Ðánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên Khích lệ người khácXếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiênHọach định và tổ chứcQuản trị thời gianXây dựng đội ngũThực hiện các cuộc họp có hiệu quảPhát triển và đào tạo cộng sựChọn lựa nhân viênKhả năng ra quyết định. Khích lệ nhân viênÐánh gía việc thực hiện công việc của nhân viên Khả năng thủ lĩnhPhát triển và đào tạo cộng sựXếp đặt mục tiêu và thứ tự ưu tiênKỷ luậtHọach định và tổ chức Quản trị thời gianKèm cặp nhân viênChọn lựa nhân viênRa quyết định. (Nguồn: quản trị nguồn nhân lực) Với các mục tiêu khác nhau doanh nghiệp lựa chọn phương pháp khác nhau như đào tạo đội ngũ nhân viên viên quan trọng trong Công ty như đào tạo giám đốc trẻ là phương pháp đào tạo các thực tập viên quản trị cấp trung về các kinh nghiệm trong việc phân tích các vấn đề của công ty bằng cách mời họ vào vị trí của các giám đốc trẻ và đưa ra đường lối chính sách của Công ty. Thực hiện đào tạo cụ thể như mô phỏng nghề nghiệp là giả thuyết một cảnh tượng công việc như bán hàng, đàm phán, tư vấn, ra quyết định,… do một nhóm, một tổ hay do các cá nhân hoặc tổ chức khác nhau phân thành các chức trách riêng biệt như: giám đốc trung tâm phục vụ khách hàng, người quản lí hiện trường, người giám sát chất lượng hoặc giám đốc đào tạo v.v… Họ phải căn cứ vào nhiệm vụ công việc, hoàn cảnh, điều kiện của từng người để tiến hành phân tích, đưa ra quyết sách và vận hành công việc. Huấn luyện mô phỏng nghề nghiệp sẽ rút ngắn tối đa quá trình học tập để đi vào ứng dụng. Trao đổi vị trí giữa các bộ phận nhằm mở rộng kiến thức cho nhân viên quản lý, thông qua việc trao đổi chức vụ ở những vị trí khác nhau giúp người được đào tạo có thể nắm bắt được kĩ thuật và kiến thức quản lí ở mọi cương vị của Công ty. Hình thức biểu hiện của trao đổi chức vụ bao gồm: Giữa các nhân viên quản lý, giữa các vị trí chính, giữa các vị trí phụ, giữa các cấp quản lý, từng bộ phận khác nhau v.v… Nghiên cứu tình huống đây là phương pháp nghiên cứu tình huống là các học viên được trao đổi các bản mô tả các vấn đề tổ chức và mỗi người tự phân tích các tình huống, dự đoán vấn đề và trình bày các giải pháp của mình trong cuộc thảo luận nhóm với các học viên khác. Phương pháp nghiên cứu tình huống nhằm cung cấp cho các học viên những kinh nghiệm thực tế trong việc xác định và phân tích các vấn đề tổng hợp với sự giúp đỡ của những người hướng dẫn thảo luận để được đào tạo. … Sử dụng chính các vấn đề của Công ty - Tạo khả năng lớn nhất để thu hút mọi người tham gia phát triển các quan điểm khác nhau và đề ra quyết định.- học viên có thể được lôi kéo và cảm thấy nghiên cứu tình huống rất hấp dẫn trên cơ sở của việc sáng tạo ra các mức độ, tiêu thức…khác nhau khi tiếp cận nội dung của tình huống.Ðể nâng cao hiệu quả đào tạo của phương pháp nghiên cứu tình huống, cần phải:- Ðưa ra các tình huống thật, từ hoạt động của Công ty. Các chương trình đào tạo liê n kết với các trường đại học của Công ty cũng thu được nhiều thành công khi các học viên đều được cấp chứng chỉ và bằng cho các chương trình đào tạo như ở trường đại học Kinh tế quốc dân, đại học Ngân hàng,… Các hình thức Công ty tự đào tạo nhân sự của mình thông qua các lớp tự mở và giáo viên giảng dạy là những người có nhiều kinh nghiệm thực tế. Lựa chọn giáo viên cho công tác đào tạo theo mục tiêu và chi phí đặt ra. Thuê giáo viên ngoài thì có thể họ có trình độ kiến thức chuyên môn cao nhưng kinh nghiệm thực tế lại không nhiều và chi phí cho mỗi buổi học thường cao. Khi cho nhân viên tới các trường thì giáo viên thuộc các trường tự đưa ra mục tiêu của chương trình đào tạo, mà thiếu tự trao đổi, giám sát cần thiết. Khi đó giáo viên sẽ đưa ra những chương trình có sẵn, và không theo sát được nhu cầu của công ty. Rất nhiều các chương trình đào tạo trên thị trường có nội dung và phương pháp truyền tải rất cũ. Nội dung đào tạo của đa số các đơn vị cung cấp đào tạo thường mang nặng tính lý thuyết. Còn lấy giáo viên là người trong Công ty thì sẽ am hiểu tình hình Công ty, có nhiều kinh nghiệm thực tế, kỹ năng truyền đạt có thể ứng dụng ngay và mức chi phí thấp. 1.3.3.2.8. Đánh giá hiệu quả đào tạo Đánh giá phản ứng của học viên trong khóa học, xem nhận xét của học viên về nội dung, phương pháp và công tác tổ chức lớp học, các nội dung, phương pháp đào tạo gây cho học viên sự chú ý và hứng thú học tập; đánh giá mức độ học tập của học viên, được tổ chức ngay trước và ngay sau khóa học, rồi lấy kết quả so sánh với nhau xem sau khi đào tạo có những tiến bộ gì trong thực hiện công việc, các phương pháp làm việc mới mà nhân viên trong Công ty áp dụng; đánh giá sự thay đổi hành vi của học viên trong công việc làm hàng ngày, thường thực hiện sau khóa học vài ba tháng, và đánh giá ảnh hưởng của khóa đào tạo tới kết quả kinh doanh của Công ty, xem có đạt mục tiêu đề ra không như tăng 10% hiệu quả kinh doanh và giảm khối lượng tồn đọng công việc là 5%. Tư cách: Tư cách của học viên có thay đổi do kết quả của chương trình đào tạo: vấn đề quan trọng nhất. Kết quả cuối cùng có đạt được mục tiêu đào tạo không ? Có làm giảm tỷ lệ thuyên chuyển không ? Số lượng phàn nàn của khách hàng có giảm không ?….. Ðánh giá hiệu quả đào tạo bằng định lượng qua việc xác định được tổng chi phí đào tạo và lợi ích tăng thêm do kết quả đào tạo hàng năm.Chi phí đào tạo bao gồm các khâu chủ yếu:- Chi phí cho các phương tiện vật chất kỹ thuật cơ bản như: Xây dựng trường sở, trang bị kỹ thuật, nguyên vật liệu sử dụng trong quá trình giảng dạy.- Chi phí đội ngũ cán bộ quản lý trường, cán bộ giảng dạy lý thuyết và thực hành, nhân viên hướng dẫn và học bổng cho học viên (nếu có).- Tổng chi phí được quy về chi phí đồng thời trong đào tạo. Đánh giá lợi ích kinh tế của đào tạo trên cơ sở các chi phí bỏ ra và lợi ích thu được sau đào tạo về thực hiện công việc, trách nhiệm khi đảm nhận công việc, văn hoá doanh nghiệp xây dựng trong quá trình đào tạo. Học viên học tập các kỹ năng sau quá trình đào tạo giúp trình tự thực hiện công việc thuận lợi hơn,công việc được hoàn thành sớm hơn so với dự kiến. 1.4. Đánh giá công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của GAET 1.4.1. Ưu điểm Công tác lập kế hoạch được thực hiện đầy đủ, chu đáo. Công ty đã thu hút được khối lượng ứng viên lớn. Các đối tượng được tuyển dụng thì đưa ra những chính sách về tăng lương, các phúc lợi xã hội, khen thưởng mà mình nhận được. Xây dựng bản mô tả công việc, trách nhiệm các vị trí trong Công ty đầy đủ. Các yêu cầu rõ ràng đối với các ứng viên của từng vị trí. Có môi trường làm việc thuận lợi cho các ứng viên phát triển tài năng của mình. Trong quá trình phỏng vấn,Công ty luôn tạo mọi điều kiện để các ứng viên thể hiện năng lực, trình độ của mình, tạo tâm lý thoải mái cho các ứng viên trong buổi phỏng vấn. Công ty cũng đã xác đnh rõ nhu cầu đào tạo và mục tiêu đào tạo nhân lực phù hợp với công việc và chiến lược phát triển của mình. Xây dựng các chương trình đào tạo mà nhân viên thiếu các kỹ năng khi thực hiện công việc. Các chương trình đào tạo được xây dựng trên cơ sở nhu cầu của từng nhóm nhân viên, thông qua sự tìm hiểu, tập hợp nhu cầu, đánh giá thực hiện công việc của nhân viên để xác định. Lựa chọn các đối tượng đào tạo có năng lực và có chí tiến thủ trong công việc. 1.4.2. Nhược điểm Các chính sách tuyển dụng chưa thực sự thu hút được nhân tài. Phương pháp tuyển dụng thiếu tính khoa học chưa theo kịp với xu thế hiện nay trên thị trường. Việc bố trí nhân sự trong Công ty vẫn chưa thực sự đạt hiệu quả, vẫn còn các vị trí mà nhân viên không đảm nhận công việc và trách hiệm trong quá trình hoạt động. Các chương trình đào tạo của Công ty còn chưa có tính ứng dụng thực tiễn nhiều vào công việc. Hiệu quả của công tác đào tạo còn thấp chưa đạt những mục tiêu mà lãnh đạo Công ty đặt ra. Công tác đào tạo nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp vẫn chưa được chú trọng và phát huy đúng với tiềm năng. Các khóa đào tạo còn mang nặng tính lý thuyết. 1.4.3. Nguyên nhân Công ty cũng đã có nhiều chương trình, chính sách để thu hút các ứng viên bởi nhiều nguồn khác nhau. Công ty đã có sự lựa chọn đối tượng để đào tạo phục vụ cho hoạt động kinh doanh tuy nhiên công tác lựa chọn còn mang tính chủ quan mà không xem xét tới các yếu tố đánh giá định lượng như bảng đánh giá thực hiện công việc, nhận xét của các đồng nghiệp với các đối tượng đào tạo. Tuy có nắm bắt được nhu cầu về kỹ năng, kiến thức của nhân viên nhưng các khoá đào tạo của Công ty thường thiếu chiều sâu. Tình hình bố trí nhân sự trong Công ty vẫn chưa cân bằng, một số phòng thì dư thừa các nhân viên không có việc làm, các phòng như phòng Kinh doanh tổng hợp, phòng Kimh tế - đối ngoại nhân viên đảm nhận khối lượng công việc lớn và nhiều. Khối lượng công việc thường tập trung vào cuối năm, tình trạng thiếu nhân lực vào cuối năm thường xảy ra. Chương 2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty GAET 2.1. Định hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của GAET 2.1.1. Tình hình nguồn nhân lực hiện tại 2.1.1.1. Tình hình nguồn nhân lực trên thị trường Tình hình nhân lực nước ta hiện nay đang gặp nhiều khó khăn, chất lượng nhân lực thấp. Tuy số lượng người được đào tạo ngày càng tăng trong mấy năm trở lại đây nhưng chất lượng đào tạo lao động còn yếu kém là do lạc hậu trong nhận thức và quản lý giáo dục, chưa quan tâm đúng mức tới cung-cầu mà chỉ đào tạo theo những gì mà nhà trường có chứ không tìm hiểu nhu cầu thực tế thị trường lao động. Vì vậy nguồn nhân lực của Việt Nam hiện nay chưa đáp ứng yêu cầu của nguồn nhân lực có khả năng cạnh tranh quốc tế. Cụ thể về trình độ, thể lực, tính chuyên nghiệp, kỷ luật, khả năng thích ứng với thay đổi… Điểm cho năng lực cạnh tranh tổng hợp về nguồn nhân lực thấp, chưa đạt đến 4 điểm (3,79/10).Ngoài ra, nguồn lực này còn bị hạn chế bởi tỉ lệ lao động có kỹ năng thấp; mất cân đối về cơ cấu lao động theo trình độ, kỹ năng; lao động chất xám thiếu và yếu về chất lượng; thể lực kém; tác phong công nghiệp và kỷ luật lao động thấp. 2.1.1.2. Tình hình nguồn nhân lực trong Công ty Công ty đang thực hiện trẻ hoá đội ngũ lao động, với tỷ lệ lao đông từ 18 – 40 tuổi chiếm 67% lao động trong Công ty. Với đội ngũ lao nhân viên có trình độ đại học và trên đại học chiếm 70% lao đông (425 người - bảng 3). Các nhân viên trong Công ty có năng lực làm việc, thực hiện công việc đạt hiệu quả. Tuy nhiên sự bố trí nhân lực giữa các phòng ban còn chưa hợp lý, mất cân đối về nhu cầu nhân lực giữa các bộ phận trong Công ty. Trình độ chuyên môn,kỹ năng, kinh nghiệm làm việc của nhân viên là không có sự đông đều. Lao đông trong Công ty có trình độ nhưng vẫn thiếu về sự đổi mới, khả năng sáng tạo, năng lực cạnh tranh của các sản phẩm Công ty không theo kịp thị trường. Ban quản trị Công ty vẫn thiếu năng lực lãnh đạo, chuyên môn trong công việc, sắp xếp và bố trí nhân sự vào các vị trí quan trọng. trong Công ty vẫn còn thiếu nguồn nhân lực có trình độ, năng lực chuyên môn cao. Công ty cũn cần phải có các chính sách, kế hoạch thu hút và đào tạo để có những nhân viên chủ chốt để phát triển Công ty trong thời gian tới. Tình trạng nhân viên của Công ty bỏ việc vẫn xảy ra do các yếu tố về tiền lương, sự thănng tiến trong Công ty, sự đãi ngộ của Công ty. 2.1.2. Mục tiêu về nhân sự của GAET 2.1.2.1. Công tác đào tạo đội ngũ cán bộ kế cận cho Công ty Công ty thực hiện mở các lớp đào tạo nhân sự chất lượng cao nhằm bổ sung cho chiến lược hoạt động ở các bộ phận. Xây dựng độ ngũ cán bộ chủ chốt cho công ty ngoài các chương trình đào tạo bên ngoài, Công ty cần thực hiện đao tạo ngay trong công việc. Đó là giao các nhiệm vụ vượt quá khả năng là cách đào tạo cho nhân viên tự nâng cao năng lực. Đây là phương pháp đòi hỏi người nhân viên phải vượt ra khỏi những gì đã biết, tự học hỏi thêm những kỹ năng mới để hoàn thành nhiệm vụ được giao. Vì thế, đối tượng áp dụng của phương pháp phải là những nhân viên có nhiều triển vọng phát triển. Công ty sẽ có thêm nhiều nhân viên tài năng, còn nhân viên lại có cơ hội học các kỹ năng mới, tạo các mối quan hệ bên ngoài và thăng tiến trong sự nghiệp. Mỗi công ty cần phải tìm cách tối ưu hóa tài năng của họ, tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình. Chỉ có thể giữ chân nhân viên của mình bằng cách chỉ ra cho họ thấy con đường quan lộ trước mắt của họ là rất thênh thang và Công ty sẽ là người đồng hành cùng họ trên những bước đường tương lai đó. Với mục tiêu giúp nhân viên có cơ hội trau dồi thêm kinh nghiệm công tác, nhà quản lý có thể yêu cầu nhân viên sử dụng một công nghệ mới, hoặc giao cho họ phụ trách nhóm các khách hàng có trình độ cao. Biết cách giao nhiệm vụ vượt quá khả năng một cách hợp lý, phương pháp này sẽ trở thành một thứ công cụ quản trị quý giá. Lựa chọn những nhân viên có khả năng hoàn thành một nhiệm vụ vượt quá năng lực. Đó thường là những người đã đảm nhiệm thành thục một công việc suốt một thời gian dài và đang cảm thấy nó trở nên nhàm chán; hoặc là những người có tài và có ý chí vươn lên, khát vọng thăng tiến trong sự nghiệp. Và hãy tìm những kỹ năng mà nhân v._.