Hoàn thiện công tác tổ chức quản lý sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ

riệu người. Năm 2002 cũng là năm đánh dấu sự chuyển biến mạnh mẽ và thành công của sự nghiệp phát triển du lịch. Với đà tăng trưởng ở mức cao, đạt trên 2,63 triệu lượt người, số lượng khách du lịch nội địa ước khoảng 13 triệu, thu nhập du lịch đạt khoảng 200.000 tỷ đồng, sự tăng trưởng của du lịch được xếp là một trong 10 sự kiện nổi bật của đất nước trong năm 2002. Chính sự phát triển vượt bậc đó đã tác động đến hệ thống kinh doanh du lịch theo xu hướng cung cấp các sản phẩm, dịch vụ với chất lượng cao đáp ứng nhu cầu của du khách, mang lại doanh thu cho doanh nghiệp và cho đất nước. Trong hệ thống kinh doanh đó thì kinh doanh khách sạn có vị trí đặc biệt quan trọng. Với việc chuyển đổi cơ chế từ hoạt động tập trung bao cấp sang cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước cùng với sự phát triển không ngừng của du lịch Việt Nam trong những năm gần đây, khách sạn quốc doanh nước ta cũng đã và đang có sự chuyển biến mạnh mẽ. Do tác động của chuyển đổi cơ chế các khách sạn phải hạch toán kinh doanh độc lập. Mặt khác phải đương đầu với sự cạnh tranh gay gắt trong thị trường du lịch, sự ra đời ồ ạt của các khách sạn tư nhân, khách sạn liên doanh cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của các khách sạn quốc doanh. Do đó, để đứng vững trên thị trường, thành công trong kinh doanh thì các nhà quản lý phải biết vận dụng linh hoạt lý thuyết và nghệ thuật kinh doanh vào thực tiễn. Trong hoạt động kinh doanh nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng thì công tác tổ chức quản lý nguồn nhân lực luôn được đặt ra với mỗi khách sạn. Với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh, mức độ cạnh tranh ngày càng gay gắt và xu hướng toàn cầu hoá, vai trò của con người ngày càng được nhấn mạnh và quan tâm hơn bao giờ hết. Quản lý, khai thác và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực đang trở nên cực kỳ quan trọng trong kinh doanh và tạo lợi thế cạnh tranh. Khách sạn Dân Chủ nằm ở 29 Tràng Tiền là đơn vị trực thuộc Công ty du lịch Hà Nội, đạt tiêu chuẩn khách sạn quốc tế 3 sao. Trong nhiều năm qua, khách sạn luôn hoàn thành tốt chức năng, nhiệm vụ Công ty giao, đạt thành tích đơn vị thi đua xuất sắc. Tuy nhiên, kinh doanh khách sạn là một lĩnh vực đầy biến động, chịu tác động, ảnh hưởng của nhiều nhân tố, để giữ vững những thành tích đã đạt được đồng thời đưa khách sạn tiến lên, khách sạn cần chú trọng hơn nữa đến công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực. Có quản lý con người tốt mới mong quản lý tốt chất lượng sản phẩm, tăng khả năng thu hút khách, đạt được các mục tiêu đặt ra của khách sạn . Xuất phát từ thực tiễn trên cùng với quá trình thực tập tại khách sạn Dân Chủ, được sự hướng dẫn, chỉ bảo, giúp đỡ tận tình của thầy giáo - Tiến sĩ kinh tế Đinh Văn Sùng, em đã mạnh dạn chọn đề tài: “ Hoàn thiện công tác tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ”. 2. Mục tiêu nghiên cứu đề tài. Tìm hiểu đặc điểm lao động trong khách sạn, vấn đề tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn nói chung và khách sạn Dân Chủ nói riêng. Phân tích, đánh giá những mặt đã làm được, những tồn tại, yếu kém, rút ra những bài học kinh nghiệm và xây dựng phương hướng, giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân Chủ. 3. Đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu * Đối tượng nghiên cứu của luận văn là: vấn đề nhân lực và tổ chức quản lý nhân lực tại khách sạn Dân Chủ – Công ty du lịch Hà Nội. * Phạm vi: Nghiên cứu các hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Dân Chủ – Công ty du lịch Hà Nội. Về tình hình số liệu, luận văn cũng chỉ giới hạn trong thời gian nhất định, năm 2000, 2001, 2002. * Phương pháp nghiên cứu: Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương pháp đối chiếu so sánh và tổng hợp tình hình… 4. Kết cấu của luận văn Ngoài lời mở đầu, phần kết luận, luận văn được kết cấu thành 3 chương: Chương I: Cơ sở lý luận chung về nhân lực, tổ chức quản lý nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn . Chương II: Thực trạng về công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân Chủ . Chương III: Phương hướng, mục tiêu và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ. Do điều kiện về thời gian và kinh nghiệm thực tiễn có phần còn hạn chế, bài viết chắc chắn sẽ không tránh khỏi những thiếu sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo của các thầy cô giáo, các cô chú, anh chị trong khách sạn Dân Chủ và sự đóng góp ý kiến của bạn bè để bài viết được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo trong Khoa Du lịch- Khách sạn, Trường Đại học Kinh tế Quốc dân - Hà Nội, các cô chú, anh chị trong khách sạn Dân Chủ và đặc biệt là sự hướng dẫn trực tiếp của Tiến sĩ kinh tế Đinh Văn Sùng để luận văn này được hoàn thành. Hy vọng sẽ góp phần nhỏ bé vào tiến trình xây dựng và phát triển khách sạn Dân Chủ trong giai đoạn mới. Chương I Cơ sở lý luận chung về nhân lực, tổ chứC quản lý nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn. Cơ sở lý luận chung về nhân lực và công tác tổ chức quản lý nhân lực. 1.1.1. Khái niệm nhân lực. Nhân lực là yếu tố của bản thân con người , theo cách hiểu nôm na gồm thể lực và trí lực. Thể lực phụ thuộc vào tình trạng sức khoẻ mỗi con người, mức sống, chế độ làm việc, nghỉ ngơi...Trong sản xuất kinh doanh truyền thống việc tận dụng các tiềm năng về thể lực của con người là không bao giờ thiếu hoặc “lãng quên”, và có thể nói gần như tới mức cạn kiệt, còn mặt khai thác các tiềm năng về trí lực của con người cũng được chú ý nhưng còn ở mức mới mẻ, vì đây là “kho tàng” còn nhiều bí ẩn trong mỗi con người. Ngày nay, khoa học kỹ thuật phát triển nhanh chóng vượt bậc, con người làm chủ máy móc, các phương tiện hiện đại thì con người luôn là yếu tố trung tâm. Theo từ điển tiếng Việt định nghĩa “ Nhân lực là sức người dùng trong lao động sản xuất” hay sức lao động “là toàn bộ thể lực và trí lực trong mỗi con người, trong nhân cách sinh động của một con người thể lực và trí lực làm cho con người phải hoạt động để sản xuất ra những vật có ích”. Sức lao động tồn tại gắn liền với bản thân con người, nó là sản phẩm của lịch sử, nó luôn luôn được hoàn thiện và phát triển nhờ thường xuyên duy trì và hoàn thiện sau mỗi quá trình lao động. Như vậy, khi nói tới nhân lực là nói tới con người gắn với với việc sản xuất ra một hoặc một số sản phẩm nào đó cho xã hội để giúp xã hội và bản thân người đó tồn tại và phát triển. 1.1.2. Vị trí, vai trò của lực lượng lao động trong hoạt động kinh doanh. Hoạt động kinh doanh là một trong những hoạt động cơ bản của xã hội nhằm đáp ứng các nhu cầu của con người. Trong bất kì một xã hội nào thì kinh doanh luôn là nền tảng của phát triển kinh tế. Theo Luật doanh nghiệp định nghĩa: "Kinh doanh là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các công đoạn của quá trình đầu tư từ sản xuất tới tiêu thụ sản phẩm hoặc cung ứng dịch vụ trên thị trường nhằm mục đích sinh lợi". Như vậy để hoạt động kinh doanh diễn ra cần rất nhiều yếu tố và điều kiện, phải qua các bước khác nhau. Từ việc ban đầu là đăng ký kinh doanh, chuẩn bị vốn, cơ sở vật chất kỹ thuật... tới việc sản xuất và mở rộng hoạt động kinh doanh. Tất cả các hoạt động đó đều cần hay có thể nói không thể thiếu “chất xúc tác” quan trọng đó là con người. Mục tiêu lợi nhuận của hầu hết các doanh nghiệp đặt ra cần có các chiến lược cụ thể để đạt được nó, trong đó có một vấn đề quan trọng có tính quyết định đó là chiến lược về nhân sự cho doanh nghiệp. Đây là yếu tố cơ bản quyết định thành công hay thất bại trong hoạt động kinh doanh. Vai trò đó được thể hiện ở chỗ : + Con người là yếu tố không thể thiếu được trong quá trình sản xuất. Một xã hội tồn tại và phát triển được là do có hoạt động của con người. Với bàn tay và khối óc của mình làm ra các sản phẩm phục vụ xã hội và cho chính bản thân họ. Theo kinh tế chính trị học thì quá trình lao động diễn ra cần có sự kết hợp của 3 yếu tố cơ bản là tư liệu lao động, đối tượng lao động và sức lao động. Sức lao động có được là do có sự tồn tại của con người. Thiếu con người thì tư liệu lao động và đối tượng lao động chỉ là vật chết. Do vậy, lao động là yếu tố động nhất, cách mạng nhất của quá trình sản xuất. Là động nhất bởi yếu tố con người thường xuyên biến động theo xu hướng ngày càng giảm chi phí lao động cho sản xuất sản phẩm. Là cách mạng nhất ở chỗ con người tạo ra máy móc thiết bị - tiền đề cho cách mạng kỹ thuật, làm thay đổi trạng thái kỹ thuật. + Con người trong quá trình lao động là yếu tố duy nhất đưa lại lợi ích kinh tế, làm tăng của cải cho xã hội. Như C.Mac đã chỉ rõ, tham gia vào quá trình sản xuất có 2 yếu tố lao động: Lao động quá khứ (C) và lao động sống (V), trong đó (C) được bảo toàn giá trị của nó trong sản phẩm mới và chỉ có (V) mới tạo ra lượng giá trị lớn hơn giá trị của bản thân nó. Con người là yếu tố cần thiết, quan trọng trong quá trình kinh doanh. Họ không chỉ lao động sản xuất theo một khuôn mẫu có sẵn mà với kiến thức, kinh nghiệm bản thân sáng tạo ra những sản phẩm mới hoặc tạo ra sự độc đáo, khác biệt cho sản phẩm của mình, thu hút khách hàng, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đem lại lợi ích cho doanh nghiệp. Việc tổ chức lao động một cách khoa học sẽ tạo ra cơ cấu lao động hợp lý, làm giảm chi phí nguyên vật liệu, vật tư…từ đó hạ giá thành sản phẩm. Xu hướng trong các doanh nghiệp là giảm bớt chi phí không cần thiết để giảm giá thành, tăng khả năng thu hút khách từ đó tăng lợi nhuận, vì vậy mà công tác tổ chức quản lý nguồn lực lao động tốt hơn sẽ góp phần tiết kiệm trong quá trình sản xuất, kích thích tiêu thụ sản phẩm, làm tăng tính cạnh tranh cho doanh nghiệp. + Con người tham gia vào quá trình lao động không chỉ tạo ra của cải vật chất và tinh thần nhằm thoả mãn nhu cầu của bản thân và xã hội mà đó còn là quá trình tự hoàn thiện bản thân. Quá trình lao động diễn ra là do con người và vì con người. Để có thể tồn tại được con người phải lao động đem lại lợi ích kinh tế cho doanh nghiệp, xã hội và trước hết là cho chính bản thân mình. Trong lao động con người không chỉ tìm thấy niềm vui trong công việc mà còn tạo lập được các mối quan hệ giữa người với người, giữa con người với tự nhiên và xã hội, bổ sung kiến thức và hiểu biết xã hội cho mỗi người từ đó hoàn thiện nhân cách và phẩm chất con người. 1.1.3. Công tác tổ chức, quản lý nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. Công tác tổ chức quản lý nhân lực là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu đặt ra trong quá trình tạo ra của cải vật chất, tinh thần để thoả mãn nhu cầu con người. Công tác tổ chức quản lý nhân lực là một khoa học ứng dụng và không phải là khoa học chính xác do đó nó là nghệ thuật kết hợp nhuần nhuyễn những thành tựu của các ngành khoa học khác nhau tạo thành tổng thể các phương tiện nhằm: - Thu hút, lôi cuốn những người giỏi về các doanh nghiệp. - Giữ ổn định đội ngũ nhân sự mà doanh nghiệp đang có. - Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, thăng hoa và cống hiến tài năng cho tổ chức, cho đơn vị. - Tiết kiệm chi phí lao động, tăng năng suất lao động, bảo đảm chất lượng sản phẩm hàng hoá, tăng khả năng cạnh tranh, chiếm lĩnh mở rộng thị trường. Tất cả các hoạt động này không có kỹ thuật chính xác nào hỗ trợ và nó diễn ra trong bối cảnh một doanh nghiệp, bối cảnh một xã hội, văn hóa, chính trị và đó là thể hiện trong tất cả các cấp quản trị. Như vậy công tác quản lý nhân lực là quản lý con người trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, doanh nghiệp, công ty. Đó là vấn đề của tất cả mọi thành viên, mọi tổ chức chứ không phải là công việc riêng của cấp lãnh đạo hay phòng nhân sự. Mục tiêu của công tác tổ chức quản lý nhân lực là cung cấp cho cơ quan một lực lượng lao động có hiệu quả. Để đạt được các mục tiêu này các nhà quản trị phải biết cách thâu dụng, phát triển, đánh giá và duy trì nhân viên của mình. Muốn cho công ty phát triển, có lợi nhuận và quy mô ngày càng tăng, nhà quản trị cần nắm vững 4 mục tiêu cơ bản sau đây: Mục tiêu xã hội : Công ty phải đáp ứng nhu cầu và thách đố của xã hội, hoạt động vì lợi ích của xã hội chứ không phải của riêng mình Mục tiêu thuộc về tổ chức: Công tác tổ chức quản lý nguồn nhân lực là làm cách nào cho cơ quan tổ chức hoạt động có hiệu quả, nó giúp cho cơ quan đạt được mục tiêu của mình. Mục tiêu các bộ phận chức năng: Mỗi bộ phận phòng ban đều có chức năng nhiệm vụ riêng. Vì thế mỗi bộ phận phòng ban phải đóng góp phục vụ cho nhu cầu của tổ chức. Mức độ phục vụ này phải phù hợp với cơ quan, tổ chức . Mục tiêu cá nhân: Nhà quản trị phải giúp cho nhân viên mình đạt được mục tiêu cá nhân của họ, nhà quản trị phải nhận thức được rằng nếu lãng quên mục tiêu cá nhân của nhân viên thì năng suất lao động sẽ giảm, nhân viên sẽ rời bỏ cơ quan. Ngày nay, các công ty, các xí nghiệp chịu tác động bởi một môi trường cạnh tranh gay gắt, khốc liệt. Để tồn tại và phát triển không có con đường nào bằng con đường tổ chức lực lượng lao động một cách có hiệu quả. Con người không chỉ là một trong những yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là một tài sản quý báu của doanh nghiệp, do đó các công ty phải lo giữ gìn, duy trì và phát triển tài nguyên đó. Để thực hiện được điều đó, công ty, xí nghiệp phải có chính sách nhân sự hợp lý, đặt đúng người vào đúng việc mới tạo nên hiệu quả trong công việc, mới đem lại kết quả công tác và hiệu quả kinh doanh tốt. Đồng thời, có chính sách lương, thưởng, phúc lợi hợp lý, đáp ứng được năng lực, trình độ và mong muốn nguyện vọng của nhân viên, thường xuyên động viên họ, tạo ra bầu không khí văn hoá thoải mái, cởi mở và thân thiện. Có như vậy nhân viên sẽ càng thêm gắn bó với doanh nghiệp. Ngược lại doanh nghiệp sẽ xẩy ra tình trạng “chảy máu chất xám” mất dần nhân tài, ảnh hưởng không nhỏ tới sản xuất và kinh doanh. Một yếu tố quan trọng phải kể đến đó là khách hàng của doanh nghiệp. Bất kỳ công ty, xí nghiệp nào cũng đều mong muốn thu hút được nhiều khách hàng đến tiêu dùng sản phẩm của mình. Khách hàng là yếu tố sống còn của một doanh nghiệp. Do đó, các cấp quản trị phải đảm bảo rằng nhân viên của mình sản xuất ra các mặt hàng phải có chất lượng, phù hợp với nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Cùng với sự đi lên của nền kinh tế thế giới nhu cầu của con người cũng ngày một tăng lên theo xu hướng cao cấp hơn nhiều. Họ đòi hỏi không chỉ tốt về chất lượng mà cả kiểu dáng, mẫu mã, sự sang trọng. Chính vì vậy, nhà tổ chức phải làm cho nhân viên hiểu rằng khách hàng là tối quan trọng, không có khách là không còn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội được làm việc nữa, hoặc họ phải hiểu rằng doanh thu của công ty ảnh hưởng tới tiền lương của họ. Muốn cho nhân viên ý thức được điều đó thì các cấp lãnh đạo nói riêng và toàn công ty nói chung phải biết tổ chức nhân sự một cách chuẩn xác, khoa học và có hiệu quả. Công tác tổ chức quản lý nhân sự và hiệu quả kinh doanh có mối quan hệ thuận chiều. Nếu tổ chức quản lý nhân sự tốt sẽ làm tăng hiệu quả kinh doanh và ngược lại, nếu tổ chức lao động kém, thiếu sự hợp lý và khoa học thì sẽ ảnh hưởng xấu tới kết quả kinh doanh. Thời đại hiện nay là thời đại của khoa học kỹ thuật, của công nghệ thông tin đang phát triển như vũ bão. Để có thể tồn tại và phát triển, bắt buộc các doanh nghiệp phải cải tiến kỹ thuật, có sự thay thế các trang thiết bị cũ, lỗi thời bằng các trang thiết bị hiện đại. Điều này đòi hỏi cần có đội ngũ nhân viên có trình độ kỹ thuật và tay nghề cao mới đáp ứng được yêu cầu của công việc. Từ đó nảy sinh yêu cầu về đào tạo và đào tạo lại nhân viên của đơn vị theo kịp với đà phát triển nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, đồng thời cũng cần phải tuyển thêm nhân viên mới có trình độ, khả năng, đạo đức nghề nghiệp, có tác phong nhanh nhẹn và có sự sáng tạo trong lao động, công tác. Khi khoa học kỹ thuật phát triển sẽ có điều kiện thuận lợi để tăng năng suất lao động mà vẫn có thể giảm bớt được lực lượng lao động nhất định trong một số khâu, một số công đoạn của quá trình sản xuất, kinh doanh và do đó doanh nghiệp cần sắp xếp lại lượng lao động dư thừa. Mặt khác, trong giai đoạn kinh tế suy thoái hoặc thiếu ổn định và có chiều hướng đi xuống, doanh nghiệp một mặt vẫn phải duy trì lực lượng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động sống, cho nên doanh nghiệp phải quyết định giảm giờ làm việc, cho nhân viên tạm thời nghỉ việc hoặc giảm phúc lợi… Ngược lại, khi nền kinh tế phát triển và doanh nghiệp có chiều hướng phát triển tốt thì lại có nhu cầu về lao động để tiếp tục mở rộng sản xuất. Việc mở rộng sản xuất đòi hỏi doanh nghiệp phải tuyển thêm người có trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ quản lý và do đó doanh nghiệp cần phải tăng quỹ lương, tăng phúc lợi cho cán bộ công nhân viên và cải thiện điều kiện làm việc tại đơn vị. Tóm lại, muốn tăng hiệu quả kinh doanh thì công tác tổ chức, quản lý và sử dụng nguồn nhân lực phải luôn được coi trọng, chú ý và xem nó như là một yếu tố mang tính quyết định. 1.2. KháI quát về khách sạn, hoạt động kinh doanh khách sạn. 1.2.1. Khái niệm khách sạn và hoạt động kinh doanh khách sạn. * Khái niệm khách sạn : Cùng với sự đi lên của kinh tế, xã hội, thông tin, bưu điện cũng như giao thông vận tải đã thúc đẩy du lịch phát triển mạnh mẽ. Du lịch đã trở thành nhu cầu không thể thiếu được của người dân ở bất kì quốc gia nào trên thế giới. Chính điều đó đã cho ra đời các cơ sở chuyên thực hiện những việc liên quan tới du lịch. ở đâu có tài nguyên du lịch tất yếu sẽ diễn ra hoạt động kinh doanh du lịch. Khách sạn là một trong những nhân tố không thể thiếu được trong kinh doanh du lịch và trong quá trình “khai thác” tài nguyên du lịch của một địa phương, một vùng hay một quốc gia. Ngay từ ngày sơ khai, ngành khách sạn đã luôn gắn với hình ảnh sự mến khách và đáp ứng các nhu cầu cơ bản của khách du lịch khi họ rời khỏi nơi cư trú thường xuyên của mình đó là “ nhu cầu ở, nhu cầu ăn uống”. Tuy nhiên, ở thời kỳ này những chủ nhà chưa nghĩ đến việc tìm kiếm “lợi nhuận” mà chỉ đơn thuần là “sự giúp đỡ” và “lòng mến khách” đối với những người hành hương. Cũng vì lẽ đó mà sự mến khách- Hospitality- được định nghĩa là: “ Sự đón tiếp và đối xử thân tình với người xa lạ”. Với hầu hết mọi người thì ngành khách sạn có nghĩa là tiếp đãi khách hàng với sự tôn trọng và tình cảm nồng ấm. Theo cuốn “thuật ngữ chuyên ngành kinh doanh khách sạn” của tập thể tác giả khoa Du lịch và Khách sạn trường đại học Kinh tế Quốc dân định nghĩa: “Khách sạn là cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú (với đầy đủ tiện nghi), dịch vụ ăn uống, dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ cần thiết khác cho khách lưu lại tạm thời qua đêm tại các điểm du lịch”. Có thể nói khách sạn là một loại hình cơ sở lưu trú mà ai cũng có thể tiêu dùng, sử dụng sản phẩm dịch vụ của nó nếu có khả năng. Nhưng để được coi là khách sạn thì cơ sở lưu trú nhất định phải có phòng ngủ, phòng tắm, phòng vệ sinh và trong phòng ngủ phải có các trang thiết bị tối thiểu là giường ngủ, bàn, ghế, dịch vụ điện thoại, ti vi...và các dịch vụ khác phục vụ nhu cầu đa dạng của khách trong quá trình khách lưu trú tại khách sạn . * Hoạt động kinh doanh khách sạn . Kinh doanh khách sạn là hoạt động kinh doanh trên cơ sở cung cấp các dịch vụ lưu trú, ăn uống và các dịch vụ bổ sung cho khách du lịch nhằm đáp ứng nhu cầu của khách trong thời gian lưu lại tại điểm du lịch và mang lại lợi ích kinh tế cho các cơ sở kinh doanh . 1.2.2 Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn: Trong quá trình hoạt động kinh doanh khách sạn có một số đặc điểm chủ yếu như sau: Thứ nhất, hoạt động kinh doanh khách sạn phụ thuộc vào tài nguyên du lịch tại các điểm du lịch. Hoạt động kinh doanh khách sạn chỉ có thể tiến hành ở những nơi có tài nguyên du lịch bởi tài nguyên du lịch là yếu tố thúc đẩy, thôi thúc con người đi du lịch. Nếu không có sự khác nhau về tài nguyên du lịch giữa các vùng thì chắc chắn hoạt động du lịch sẽ kém phát triển. Nơi nào càng có nhiều tài nguyên du lịch nơi đó càng hấp dẫn đối với du khách. Lượng khách đến các điểm du lịch đông sẽ làm nhu cầu về khách sạn lớn và rõ ràng như vậy tài nguyên du lịch có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh khách sạn. Mặt khác, việc tiếp nhận quy mô của tài nguyên du lịch sẽ quyết định đến quy mô, thứ hạng của khách sạn. Sự hấp dẫn của tài nguyên du lịch quyết định tính hấp dẫn của khách sạn. Mỗi loại tài nguyên du lịch sẽ chỉ phù hợp với một số khách hàng nhất định, chính vì vậy khi đầu tư vào hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi phải nghiên cứu kỹ tài nguyên du lịch cũng như nhóm khách hàng mà chúng ta định hướng tới . Thứ hai, kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng vốn đầu tư ban đầu và đầu tư cơ bản cao. Đặc điểm này xuất phát từ một số nguyên nhân sau: - Nhu cầu của khách du lịch là nhu cầu cao cấp, có tính tổng hợp cao đồng thời đòi hỏi phải được thoả mãn một cách đồng bộ. Do đó, yêu cầu đối với các sản phẩm khách sạn phải được đảm bảo được tính đồng bộ, tính tổng hợp để thoã mãn nhu cầu của khách và đồng thời phải tạo cho khách cảm giác “hãnh diện”, “sang trọng” khi tiêu dùng sản phẩm của khách sạn thông qua những trang thiết bị hiện đại, tiện nghi ... Chính vì vậy, để tạo ra sản phẩm khách sạn có các đặc điểm trên cần phải đầu tư một lượng vốn lớn. - Chất lượng sản phẩm khách sạn đòi hỏi luôn luôn cao. Do nhu cầu của khách ngày một nâng cao, sức ép cạnh tranh trên thị trường buộc khách sạn phải đổi mới cơ sở vật chất kĩ thuật. Quá trình đầu tư cho việc nâng cấp, sửa sang, thay mới các trang thiết bị diễn ra liên tục dẫn tới vốn đầu tư cơ bản cao. Vậy kinh doanh khách sạn đòi hỏi chi phí đầu tư cơ bản liên tục do đây là loại chi phí đầu tư cho chất lượng. Ngành khách sạn phải làm cho cái áo luôn hợp mốt trong mọi trường hợp. Thứ ba, hoạt động kinh doanh khách sạn đòi hỏi dung lượng lao động trực tiếp tương đối cao . Do nhu cầu của con người rất phong phú, đa dạng và có tính cao cấp hay nói cách khác sản phẩm khách sạn không có tính khuôn mẫu. Cho nên không thể dùng máy móc để thay thế con người được mà phải sử dụng chính con người để thoả mãn tối đa nhu cầu của khách và mức độ phục vụ phải cao. Ngành kinh doanh khách sạn thuộc lĩnh vực dịch vụ do vậy chủ yếu sử dụng lực lượng lao động sống là con người. Hơn nữa, yêu cầu của khách ngày càng cao hơn về số lượng và chất lượng dịch vụ cho nên các nhà kinh doanh khách sạn phải nâng cao chất lượng các sản phẩm của mình, đặc biệt là việc nâng cao thái độ phục vụ của nhân viên vì sự thoả mãn = sự cảm nhận - sự mong chờ của du khách. Công thức sau đây thể hiện mối quan hệ đó: S = P - E. Trong đó E là một đại lượng tương đối ổn định. Vậy muốn tăng S thì phải đẩy P lên. Mà P là sự cảm nhận. Đó là sự cảm nhận bằng cơ quan giác quan của khách ngay khi bước chân đến khách sạn. Muốn tăng P các nhà kinh doanh khách sạn cần tập trung vào 2 yếu tố: Con người và cơ sở vật chất kỹ thuật. Cho nên con người là một trong những nhân tố để nâng cao chất lượng sản phẩm mà cụ thể là thái độ phục vụ của nhân viên khách sạn trong quá trình phục vụ khách kể từ khi khách đến khách sạn cho đến khi khách rời khỏi khách sạn. Để thoả mãn nhu cầu của khách du lịch thì cần có sự chuyên môn hoá trong phân công lao động dẫn đến đòi hỏi nhiều lao động trực tiếp hơn. Mặt khác thời gian kinh doanh phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng của khách do đó lao động phải làm việc 24/24 giờ một ngày đêm tạo thành những ca kíp làm việc và do thiên hướng nâng cao tính đa dạng của sản phẩm nên có xu hướng số lao động trong hệ thống các khách sạn ngày càng tăng. Với đặc điểm này hoạt động kinh doanh khách sạn phải coi công tác tổ chức, quản lý và sử dụng nhân lực là một trong những khâu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng sản phẩm, sự hấp dẫn của khách sạn . Thứ tư, hoạt động kinh doanh khách sạn chịu sự tác động của tính quy luật. Do khách sạn thường gắn với tài nguyên du lịch mà tài nguyên du lịch phụ thuộc vào thời tiết, khí hậu...nên việc kinh doanh diễn ra chịu sự tác động của quy luật tự nhiên. Ví dụ: Các khách sạn biển thì hoạt động chủ yếu vào mùa hè. Quy luật tâm sinh lý của con người (ăn, ngủ, nghỉ ngơi) cũng ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động kinh doanh khách sạn. Vì vậy, nhà quản lý phải tính tới tác động của quy luật này để có thể phân bổ lao động hợp lý, tiết kiệm chi phí lao động, tăng hiệu quả của hoạt động kinh doanh. 1.3. nội dung chủ yếu về tổ chức quản lý nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn. 1.3.1. Đặc điểm chung về lao động trong kinh doanh khách sạn. 1.3.1.1 Lao động trong khách sạn bao gồm cả lao động sản xuất vật chất và lao động sản xuất phi vật chất nhưng lao động sản xuất phi vật chất chiếm nhiều hơn. Lao động sản xuất vật chất là lao động dùng công cụ lao động để tác động lên đối tượng lao động dưới dạng vật chất để tạo ra sản phẩm dưới dạng vật chất Lao động sản xuất phi vật chất là lao động dùng công cụ lao động tác động vào những yếu tố vật chất và phi vật chất nhưng không làm thay đổi nó mà chuyển dần thành giá trị tiền tệ. Sản phẩm của khách sạn chủ yếu là dịch vụ trong lĩnh vực ăn uống, lưu trú và các dịch vụ bổ sung khác, lao động sản xuất ra hàng hoá rất ít do vậy lao động sản xuất phi vật chất chiếm tỷ trọng nhiều hơn. Đồng thời khu vực sản xuất phi vật chất được đánh giá qua chất lượng “đầu ra” của sản phẩm phần nào cũng rất khó đánh giá. Chính đặc điểm này đã gây khó khăn trong việc kiểm tra, đánh giá nhân viên và quá trình phân phối thu nhập giữa các bộ phận khó có sự công bằng và không thể tuyệt đối được. 1.3.1.2 Quá trình lao động trong khách sạn khó áp dụng cơ giới hoá và tự động hoá . Xuất phát từ đặc điểm của sản phẩm khách sạn chủ yếu là dịch vụ mà dịch vụ lại do con người tạo ra nên bao giờ cũng phải có yếu tố con người hay nói cách khác nếu thiếu con người thì không thể có những dịch vụ đó. Vì vậy, nhân tố quyết định chất lượng sản phẩm của khách sạn chính là con người. Hơn nữa, tính chất của sản phẩm tại khách sạn là vô hình, việc đánh giá phụ thuộc vào cảm nhận của khách du lịch nên không có sự giập khuôn cho các sản phẩm. Do đó, khách sạn đòi hỏi nhân viên phải có sự thông minh, nhạy cảm, tạo được sự thay đổi thích ứng với khách mà yêu cầu này khó tìm thấy ở máy móc, thiết bị cho dù chúng có hiện đại đến mấy. 1.3.1.3 Lao động trong khách sạn đòi hỏi độ chuyên môn hoá tương đối cao. * Tính chuyên môn hoá hiểu theo cách 1 : Chuyên môn hoá theo bộ phận. Trong khách sạn có nhiều bộ phận và mỗi bộ phận đều có chức năng, nhiệm vụ khác nhau, cho nên khi tuyển dụng nhân viên phải theo chuyên ngành và được đào tạo chuyên sâu. Điều này dẫn đến sự khó khăn trong việc bố trí, thay thế lẫn nhau giữa nhân viên trong các bộ phận, làm cho định mức lao động trong các khách sạn luôn cao hơn so với các tổ chức lao động ở các khu vực dịch vụ khác. *Tính chuyên môn hoá hiểu theo cách 2: Theo thao tác kĩ thuật, tức là chuyên môn hoá theo từng công đoạn phục vụ (mỗi người chỉ làm một công việc nhất định). Sự chuyên môn hoá cao dẫn đến khả năng nếu khi có sơ xuất nhỏ thì dễ mắc lỗi và làm giảm chất lượng phục vụ, song điều đó có tác dụng thúc đẩy chất lượng phục vụ luôn được chú ý nâng cao. Tuy nhiên, chuyên môn hoá sẽ tạo ra sự nhàm chán, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng và năng suất lao động, khả năng thay thế của lao động cũng rất kém và điều này đã cắt nghĩa cho câu hỏi tại sao định mức lao động trong khách sạn lại cao. Mặt khác, định mức lao động cao sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh, cho nên muốn tăng hiệu quả kinh doanh thì phải tiết kiệm chi phí lao động. 1.3.1.4 Thời gian làm việc của lao động trong khách sạn liên tục và phụ thuộc vào thời gian tiêu dùng các dịch vụ của du khách. Thời gian làm việc trong khách sạn thường tương ứng với việc đến và đi của khách. Khách sạn dường như làm việc 365 ngày trong 1 năm, 24 giờ trên 1 ngày và không có thời gian đóng cửa. Đặc điểm này gây khó khăn cho công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực: Đòi hỏi lượng lao động lớn nên khó khăn trong công tác phân công lao động, ảnh hưởng tới việc tính lương, giờ công một cách chính xác, công bằng. Ngoài ra còn ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống riêng của người lao động khiến họ không có điều kiện tham gia vào các hoạt động xã hội, do đó khách sạn phải có chế độ lương, thưởng hợp lý để đảm bảo quyền lợi cho người lao động, giúp họ hoàn thành tốt nghĩa vụ và công việc được giao. 1.3.1.5 Bản thân lao động chịu áp lực tâm lý cao và môi trường làm việc phức tạp. Lao động trong khách sạn chủ yếu là lao động trực tiếp, các nhân viên của khách sạn phải thường xuyên tiếp xúc với khách. Khách đến với khách sạn từ các quốc gia khác nhau do đó có tính cách, tập quán khác nhau, đòi hỏi phong cách phục vụ và nội dung phục vụ cũng khác nhau. Để làm hài lòng khách, nhân viên phải khéo léo, linh hoạt, niềm nở trong khi nhân viên không phải lúc nào cũng ở trong tình trạng thoải mái. Do vậy, để phục vụ đạt chất lượng cao người lao động phải có sức chịu đựng về tâm lý để luôn làm vừa lòng khách. Ngoài ra, người lao động còn phải chịu áp lực từ phía xã hội do quan niệm về nghề nghiệp từ phía gia đình, do yêu cầu cao của công việc về mặt thời gian. Mặt khác, trong môi trường có sức cám dỗ về vật chất rất lớn, nếu không có sự quản lý chặt chẽ thì dễ gây tiêu cực nên họ phải biết kìm chế. Những điều này không phải ai cũng có thể làm được. 1.3.1.6 Hệ số luân chuyển lao động lớn. H = Tổng số lao động bị chuyển đổi trong một khoảng thời gian/ Số lao động trung bình trong khoảng thời gian đó. Số lao động trung bình trong một khoảng thời gian tương đối ổn định do vậy hệ số luân chuyển lao động phụ thuộc chủ yếu vào số lao động bị chuyển đổi trong khách sạn. Lao động trong khách sạn có độ tuổi tương đối trẻ, đặc biệt là số lao động tại các bộ phận luôn có sự tiếp xúc trực tiếp với khách. Điều này tạo cho nhân viên tâm lý đây là công việc tạm thời chứ không phải là nghề họ chọn thực sự. Một điều hiển nhiên là con người đều muốn công sức của mình bỏ ra sẽ được trả đồng lương xứng đáng và ngày một tăng cao nên đều có ý định tìm đến những nơi có mức lương cao hơn. Tất cả những điều này làm cho hệ số luân chuyển lao động lớn. Như vậy, lao động trong khách sạn có đặc điểm khác biệt so với các lĩn._.h vực khác. Các nhà quản trị phải hiểu một cách tường tận về các đặc điểm này mới có cách thức tổ chức, quản lý phù hợp, mang lại hiệu quả cao, đạt được mục tiêu đặt ra của tổ chức. 1.3.2 Nội dung chủ yếu về tổ chức quản lý nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn. Quản lý nhân lực trong khách sạn là một trong nhưng công việc quản lý quan trọng của khách sạn, có thể xem đó là công việc khó khăn, “gai góc”. Nội dung của công tác quản lý nhân lực khá phong phú, bao gồm một số bước chính được thể hiện bằng sơ đồ sau: Sơ đồ 1: Tiến trình quản lý nhân lực. Phác hoạ công việc Khen thưởng và kỷ luật Tuyển chọn nhân viên Đào tạo và phát triển Đánh giá thực hiện 1.3.2.1 Phác hoạ công việc: Phác hoạ công việc là vấn đề quan tâm đầu tiên của nhà quản lý và nhà tổ chức nhân lực tại một khách sạn. Nội dung này nhằm xây dựng hệ thống tiêu chuẩn hoá các thao tác trong quá trình thực hiện công việc nhất định. Để xây dựng được bản phác hoạ (mô tả) công việc, chúng ta phải đi theo trình tự sau: Bước 1: Tìm người biết phân tích có trình độ và có kỹ năng viết tốt để tập hợp tài liệu (số liệu), chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu chuẩn thực hiện công việc. Bước 2: Thiết kế câu hỏi. Bước 3: Phỏng vấn. Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc. Bước 5: Viết ra những phác thảo về mô tả công việc, tiêu chuẩn về chuyên môn và những tiêu chuẩn thực hiện công việc. * Yêu cầu đối với bản phác hoạ công việc. Bản phác hoạ công việc phải chỉ ra được khối lượng đặc thù cho việc thực hiện từng hoạt động dịch vụ và thời gian cần thiết để thực hiện công việc. Phải chỉ ra được chức danh của người thực hiện công việc. Phải chỉ ra dược kỹ năng (trình độ chuyên môn) để thực hiện công việc đó. Phải chỉ ra được bổn phận, nhiệm vụ của người nhân viên đó. Bản phác hoạ phải được xây dựng một cách cụ thể, chính xác, chi tiết cho mọi vị trí trong một quy trình phục vụ. Phải dựa trên những nghiên cứu có tính chất khoa học và các thao tác kinh nghiệm hợp lý nhất để đưa ra những yêu cầu chuẩn mực nhất. Khi xây dựng bản phác hoạ phải chú ý tới yếu tố tâm lý của nhân viên thực hiện và điều kiện của dịch vụ. * Tác dụng của việc xây dựng bản phác hoạ công việc: Làm cơ sở cho hướng dẫn công tác tuyển mộ lựa chọn, bố trí nhân lực trong khách sạn . Làm cơ sở đánh giá phân loại công việc và nhân viên, giúp cho công tác phân phối tiền lương (trả thù lao) chính xác, công bằng. Là phương tiện tốt để giúp nhà quản lý trong sự đề bạt thuyên chuyển lao động trong khách sạn. Giúp cho nhà quản lý có kế hoạch cho việc đào tạo nhân lực chính xác. Giúp cho nhà quản lý có thể cải tiến điều kiện làm việc cho nhân viên. Xác định chính xác nhu cầu đào tạo nhân lực trong khách sạn. Tóm lại, trước khi đưa mục tiêu cần đạt được, khách sạn cần phải tiêu chuẩn hoá thao tác trong quá trình thực hiện công việc. 1.3.2.2 Tổ chức tuyển chọn nhân lực trong khách sạn: Một doanh nghiệp phải đảm bảo luôn có những cá nhân có đủ năng lực, đảm nhận những công việc cụ thể tại những vị trí cần thiết, vào những thời điểm thích hợp để hoàn thành các mục tiêu đặt ra. Để đạt được mục đích đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn được những người thích hợp. Tuyển chọn là quá trình chọn lựa trong số những ứng cử viên trúng tuyển những người thích hợp nhất cho những chức vụ cần người vào làm việc cho công ty. Quá trình này được xem xét cẩn thận dựa trên nhu cầu thực tế của khách sạn. * Yêu cầu của việc tuyển chọn : Tuyển chọn những người có trình độ chuyên môn cần thiết để có thể đạt được năng suất lao động cao, công tác tốt. Tuyển những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc. Những người có sức khoẻ, ngoại hình cân đối và khả năng giao tiếp tốt. Với những vị trí (công việc) thường xuyên tiếp xúc với khách thì phải có sự linh hoạt nhẫn nại, khả năng quan sát ứng xử tình huống và đồng cảm với khách hàng. * Nguyên tắc tuyển chọn: Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và chứng chỉ về trình độ chuyên môn của người xin việc. Căn cứ vào hệ thống câu hỏi và trả lời để tìm hiểu người xin việc, câu hỏi này do doanh nghiệp đưa ra. Căn cứ vào tiếp xúc gặp gỡ giữa doanh nghiệp (phòng nhân sự) và người xin việc. Căn cứ vào kiểm tra tình hình sức khoẻ, thử tay nghề trình độ và khả năng chuyên môn. * Quy trình tuyển chọn nhân lực trong khách sạn: Bước 1: Xác định nhu cầu nhân lực dựa trên bản báo cáo về tình hình nhân lực trong khách sạn. Bước 2: Xác định định mức lao động. Định mức lao động là số lượng lao động (nhân viên) cần thiết phải thực hiện một khối lượng công việc nào đó trong một đơn vị thời gian. Định mức lao động là hợp lý nếu thoả mãn các điều kiện sau: + Định mức lao động phải là định mức lao động trung bình, tiên tiến, là định mức có khả năng thực hiện được và phải có sự sáng tạo, cố gắng và phấn đấu để đạt dược. + Định mức lao động không phải là vĩnh viễn, cố định phải được tuỳ thuộc vào các điều kiện chủ quan và khách quan. + Định mức lao động của cơ sở nào phải được xây dựng từ chính cơ sở đó và dựa trên những điều kiện lao động thực tế. Để xây dựng được định mức lao động người ta dùng phương pháp thống kê kinh nghiệm. Sở dĩ sử dụng phương pháp này là do tính chất đặc thù của sản phẩm lao động trong khách sạn không thể cơ giới hoá, tự động hoá hoàn toàn mà chỉ có con người mới có thể giải quyết được. Vì vậy, người ta dựa trên cơ sở những kinh nghiệm có trong thực tế. Bước 3: Thông báo tuyển chọn bằng những phương tiện khác nhau: đài, báo, ti vi … Bước 4: Thu nhận hồ sơ và phân loại hồ sơ. Bước 5: Tổ chức tuyển chọn trực tiếp. Có những hình thức tuyển chọn trực tiếp: - Phỏng vấn trực tiếp. - Qua thực tập thử việc. - Qua kiểm tra kinh nghiệm. Bước 6: Quyết định danh sách những người trúng tuyển. Bước 7: Thông báo cho đối tượng trúng tuyển và ký hợp đồng lao động. Tóm lại, tổ chức tuyển chọn là khâu chiếm nhiều thời gian và đòi hỏi bề dày kinh nghiệm, khả năng trực giác, sự minh mẫn và tính kiên định của nhà quản lý nhân lực. 1.3.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất kỳ loại hình doanh nghiệp nào. Một xã hội tồn tại được hay không là do đáp ứng được với sự thay đổi. Một xã hội tiến hay lùi cũng do các nhà lãnh đạo có thấy trước được sự thay đổi để kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình hay không. Chức năng đào tạo phát triển được phản ảnh qua ba thành tố: đào tạo, giáo dục và phát triển. Đào tạo: là các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kĩ năng của một cụm cá nhân đối với công việc hiện hành. Giáo dục: bao gồm các hoạt động nhằm cải tiến, nâng cao sự thành thạo, khéo léo của nhân viên một cách toàn diện theo hướng nhất định nào đó vượt ra ngoài công việc hiện hành. Phát triển: bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai. Ba bộ phận hợp thành của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp và sự phát triển tiềm năng con người. Vì vậy, đào tạo phát triển nguồn nhân lực không chỉ được thực hiện bên trong tổ chức mà còn bao gồm hàng loạt các hoạt động khác của phát triển và đào tạo được thực hiện từ bên ngoài: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề ... Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có ý nghĩa rất lớn đối với doanh nghiệp và người lao động. Đối với doanh nghiệp: Đào tạo đúng hướng, kịp thời sẽ giúp cho doanh nghiệp có một đội ngũ lao động có trình độ, có khả năng cung cấp sản phẩm và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của thị trường và có khả năng thích ứng với thay đổi. Đầu tư cho con người có hiệu quả hơn nhiều so với đầu tư vào máy móc thiết bị cũng như vào các cơ sở vật chất khác vì lao động được đào tạo có trình độ cao hơn cho nên giá trị sản phẩm dịch vụ họ làm ra trong một đơn vị thời gian lớn hơn nhiều so với người lao động không được đào tạo làm việc trong cùng thời gian đó. Con người quyết định đến việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực khác như tài chính, máy móc thiết bị. Vì thế mà đào tạo là cơ sở để có thể sử dụng một cách tối ưu các nguồn lực khác. Đào tạo sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí giám sát, giảm tai nạn lao động... Đối với người lao động: Giúp cho họ có cơ hội phát triển, gắn bó với doanh nghiệp và phát huy hết khả năng tiềm tàng trong mỗi con người. Tóm lại, đào tạo và phát triển không chỉ là một kỹ thuật hay là chương trình nhất thời (đối với nhân viên mới) mà là một hoạt động không ngừng nhằm thúc đẩy toàn thể nhân viên từ cấp điều hành đến nhân viên thừa hành phải làm việc để đạt được mục tiêu của khách sạn. Vì vậy mà đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ là trách nhiệm của riêng phòng nhân sự mà là trách nhiệm của mọi phòng ban chức năng trong công ty, trong đơn vị, trong khách sạn. 1.3.2.4 Đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân viên. Đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân viên là quá trình đánh giá một cách có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trên cơ sở so sánh kết quả làm việc thực tế với các tiêu chuẩn đã được thực hiện từ trước. Mục tiêu và cũng là lý do tại sao các công ty cần phải đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân viên: đo lường thành tích của người lao động, cung cấp thông tin làm cơ sở cho việc thực hiện các chính sách nhân sự. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp hoạch định và phát triển nghề nghiệp là cơ sở để ấn định lương bổng và đãi ngộ, có chế độ thưởng phạt phù hợp. Trên cơ sở nghiên cứu lý luận và thực tiễn công tác tổ chức và quản lý nhân lực người ta đi đến kết luận rằng: Có hai chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả công việc, đó là: - Đánh giá công việc thông qua chỉ tiêu về số lượng. Công thức : W =D/T Trong đó W: Năng suất lao động D: Doanh thu T: tổng số lao động. Trong các công việc ở khách sạn thì một số công việc có thể lượng hoá được nhưng có những công việc lại rất khó lượng hoá do tính chất của sản phẩm cũng như đặc điểm lao động.Vì vậy, nếu chỉ dùng chỉ tiêu trên thì không thể lượng hoá một cách chính xác về hiệu quả công việc của nhân viên. - Đánh giá công việc thông qua chỉ tiêu chất lượng. Trong khách sạn thì việc đánh giá bằng chỉ tiêu chất lượng nhiều hơn chỉ tiêu số lượng . Để lượng hoá chất lượng người ta có thể căn cứ vào: + Bảng hỏi về lao động + Dùng phiếu điều ra đánh giá khách hàng: Người quản lý căn cứ vào lời nhận xét của khách hàng để có cái nhìn khách quan về nhân viên của mình. + Cuối tháng bình bầu nhân viên. + Đưa ra một số đặc tính cần thiết đối với nhân viên ở mỗi bộ phận. Sau đó người quản lý sẽ quan sát xem có nhiều đặc tính của nhân viên trùng với thiết kế đặc tính đó không. Thường thì phương pháp này ít được áp dụng vì mang tính chất chủ quan. + Sử dụng phương pháp quan sát: Ghi chép cẩn thận, kỹ lưỡng mỗi hoạt động được thực hiện . Ghi chép điều kiện làm việc, phương tiện vật liệu đã dùng. Xem xét lại những ghi chép có liên quan đến những công thức toán học Đánh giá tỷ lệ phần trăm thời gian cho mỗi hoạt động đã chính xác hay chưa. + Xem xét những kết quả được quy định trước cho từng công việc để rồi so sánh (phương pháp này dùng để hỗ trợ). Như vậy, đánh giá công việc có ý nghĩa hết sức quan trọng về nhiều mặt. Với người lao động họ biết cấp trên đánh giá về mình như thế nào, biết được kỳ vọng, mong muốn mà những người lãnh đạo đặt ra đối với bản thân mình, biết được khả năng thực hiện công việc của mình để từ đó thấy rõ trách nhiệm trong quá trình thực hiện công việc. Mặt khác, thông qua đánh giá, người lãnh đạo hiểu rõ hơn về nhân viên, thấy được những khó khăn mà từng người gặp phải trong quá trình thực hiện công việc để từ đó có những biện pháp trợ giúp kịp thời. Họ có thể phát hiện ra những yếu tố bất hợp lý của chính sách nhân sự để có sự điều chỉnh phù hợp. 1.3.2.5 Chế độ tiền lương, hình thức khen thưởng và kỷ luật. Nếu tuyển mộ và lựa chọn là cả môt quá trình phức tạp nhằm tuyển lựa những người có khả năng vào làm việc hay giữ những chức vụ theo đúng khả năng, sở trường của mỗi người thì chính sách lương bổng có tính chiến lược, nó kích thích lao động và động viên người đó nhằm duy trì , củng cố và phát triển lực lượng lao động này mãi mãi làm việc với xí nghiệp. Cả hai chính sách này hòa nhập với nhau thành một thực thể thống nhất, không thể tách rời. Nếu công ty có một lực lượng lao động có trình độ được bố trí vào những vị trí thích hợp, nhưng chính sách lương bổng không phù hợp thì tinh thần cán bộ công nhân viên vẫn sẽ sa sút, năng suất lao động sẽ đạt thấp, giá thành tăng cao, hàng hoá dịch vụ sẽ khó bán được và công ty sẽ lâm vào tình trạng phá sản. Ngược lại, nếu chính sách tiền lương tốt, nhưng lực lượng lao động lại không được bố trí đúng khả năng thì hậu quả khó mà lường trước được. Chính sách lương bổng phải là một chính sách linh động, uyển chuyển, phù hợp với hoàn cảnh xã hội, với khả năng của từng công ty, xí nghiệp, đơn vị. Trên cơ sở đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân viên để xác định mức lương hợp lý có thể kiểm nghiệm điều đó thông qua một số cách tính quỹ lương cụ thể sau đây. Quỹ lương = Đơn giá tiền lương * Tổng thu nhập thực tế (A) (B) Cách 1: Theo thu nhập thực tế. Quỹ lương kỳ trước A = Tổng thu nhập thực tế B = S Doanh thu - Chi phí - Thuế Cách 2: Phương pháp phân bổ. SDoanh thu - Chi phí (không kể lương) - Thuế = SThu nhập thực tế. Quỹ lương = SThu nhập thực tế – Các khoản chi phí khác Các khoản chi phí khác: Quỹ tái sản xuất, quỹ xây dựng cơ bản, quỹ khen thưởng… Lương của nhân viên căn cứ vào: Số điểm một người lao động = Thời gian làm việc thực tế * H H: Hệ số lương. Hệ số lương bao gồm: Hệ số chức vụ (H1); Hệ số bậc nghề (H2); Hệ số thâm niên công tác (H3) Lương = Đơn giá tiền lương trung bình * Số điểm của người lao động H = H1 +H2 + H3. Khen thưởng và kỷ luật: Đó là động lực chính thức thúc đẩy nhân viên hăng say làm việc và cũng là một biện pháp quản lý hữu hiệu nhất trong công tác tổ chức quản lý nhân lực hiện nay. Công tác khen thưởng nhân viên dựa trên giá trị công việc mà họ hoàn thành hay đóng góp đặc biệt của nhân viên đối với tổ chức (có những sáng kiến hay, phù hợp với điều kiện và khả năng của công ty, áp dụng được vào thực tiễn và đem lại hiệu quả cao trong công việc…) Công tác khen thưởng nhân viên cần kết hợp nhiều hình thức khen thưởng, có thể bằng lời nói (biểu dương), công văn, giấy khen, bằng khen hoặc bằng vật chất. Bên cạnh công tác khen thưởng cũng phải đưa ra các hình thức kỷ luật. Các biện pháp kỷ luật không nên áp dụng nhiều đối với nhân viên trong khách sạn, kỷ luật chỉ là biện pháp cuối cùng bắt tuân theo những quy định, công việc được giao của tổ chức. 1.3.3 Những yếu tố tác động, ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả của công tác tổ chức quản lý nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn. 1.3.3.1 Quy mô, thứ hạng khách sạn . Quy mô thứ hạng khách sạn quyết định số lượng lao động đồng thời với cách thức tổ chức quản lý. Quy mô càng lớn, hạng càng cao thì thì số lượng nhân viên làm việc trong khách sạn càng lớn. Tuy nhiên, con số này có thể thay đổi tuỳ tình hình kinh doanh, tuỳ điều kiện của khách sạn ở mỗi giai đoạn. Cách quản lý của khách sạn cũng phải rõ ràng, có quy mô, có nhiều bộ phận được chuyên môn hoá. Và ngược lại, khách sạn nhỏ thì số lượng nhân viên sẽ ít hơn nhằm tránh lãng phí nhân lực, tiết kiệm chi phí. Quy mô thường đi kèm với hạng khách sạn và nó tác động tới số lượng, chất lượng các dịch vụ trong khách sạn, từ đó ảnh hưởng tới công tác tổ chức, quản lý nhân lực như tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. 1.3.3.2. Đội ngũ lao động . Là một trong những nhân tố tiền đề cho quá trình sản xuất và là một nhân tố tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Vì vậy xem xét thực chất lao động trong khách sạn sẽ giúp nhà quản lý có cách thức bố trí phù hợp. Nếu người lao động có trình độ cao, có kinh nghiệm thì phải quan tâm tới chế độ lương, thưởng xứng đáng với trình độ , khả năng của họ để họ có thể thăng tiến và trong công tác tổ chức quản lý có thể áp dụng phạm vi kiểm soát rộng. Ngược lại, nếu trình độ chưa cao thì công tác tổ chức quản lý phải có chính sách đào tạo , phát triển nguồn nhân lực và áp dụng kiểu quản lý phạm vi hẹp để vừa đào tạo vừa đảm bảo chất lượng sản phẩm. Hơn nữa, do đặc điểm của nhân lực trong khách sạn (Hệ số luân chuyển lớn, mức độ chuyên môn hoá cao) buộc nhà quản lý phải tuyển và duy trì số lượng lao động “part-time” phòng trường hợp nhân viên nghỉ đột xuất như ốm, nghỉ phép… cũng như lao động “casual” vào thời vụ du lịch. 1.3.3.3 Tính đặc thù của mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa chúng. Trong hầu hết các khách sạn thì cơ cấu tổ chức được chia theo các bộ phận, mỗi bộ phận có những chức năng riêng. Sự chuyên môn hoá sẽ dẫn đến năng suất và hiệu quả cao hơn nhưng cũng dễ dẫn đến sự nhàm chán và đơn điệu. Khi hưng phấn mất đi, động cơ làm việc không còn nữa người lao động trở nên lãnh đạm, thờ ơ với công việc, tỷ lệ sai sót sẽ tăng lên và chất lượng công việc sẽ giảm sút. Vì vậy, công tác tổ chức quản lý nhân lực phải bố trí, sắp xếp công việc đạt được tác dụng của chuyên môn hoá. Sản phẩm khách sạn là cả một quá trình, tạo nên bởi nhiều mắt xích nên công tác tổ chức quản lý nhân lực phải làm thế nào để điều chỉnh sự cộng tác chặt chẽ giữa các bộ phận chức năng với nhau. 1.3.3.4 Thị trường khách mục tiêu của khách sạn . Đây cũng là yếu tố có tính chất chi phối hoạt động quản lý nhân sự khách sạn. Đối tượng khách, đặc điểm tiêu dùng của họ là những vấn đề cần quan tâm để có thể sắp xếp lực lượng lao động phù hợp. Ví dụ: Để tiếp khách Nhật phải bố trí nhân viên biết tiếng Nhật, hiểu tâm lý người Nhật mới đem lại chất lượng phục vụ cao. Từ đó tác động tới công tác tuyển dụng nhân viên, đào tạo, giáo dục phù hợp với mục tiêu đặt ra của khách sạn. 1.3.3.5. Kết quả kinh doanh . Đây là thước đo sự thành công hay thất bại của bất kỳ doanh nghiệp nào. Chính kết quả kinh doanh có ảnh hưởng trực tiếp tới các quyết định, chính sách, hoạt động của khách sạn trong thời gian tiếp theo trong đó có công tác tổ chức, quản lý nguồn nhân lực. Nếu kinh doanh có lãi, có triển vọng mở thêm thị trường thì cần có sự chuẩn bị về nhân lực (tuyển mộ, tuyển chọn) kéo theo chế độ lương, thưởng, bảo hiểm... Ngược lại nếu kinh doanh thua lỗ, các nhà quản lý đầu tiên nghĩ đến cắt việc cắt giảm chi phí nhân công, như vậy công tác tổ chức quản lý phải theo chiều hướng thiên về việc cắt giảm chi phí nhân viên, huỷ bớt một phần hợp đồng lao động… nhưng đồng thời vẫn phải lo đủ số lượng nhân viên khi khách sạn tiếp tục hoạt động trong thời gian có đông khách. 1.3.3.6. Trình độ năng lực, tư duy của nhà quản lý. Người quản lý là người ra quyết định cuối cùng trong các vấn đề của khách sạn. Khách sạn có phát triển được hay không thì ngoài yếu tố nhân viên, phải là sự sáng suốt, tài giỏi của nhà quản lý. Người quản lý phải tìm được thời gian trong hoạt động hàng ngày để huấn luyện và phát triển nhân viên quản lý dưới quyền để khỏi bị công việc dồn nén vì thiếu người. Có như vậy cơ cấu tổ chức mới đạt được hiệu quả cũng như điều hành công việc được trôi chảy. Định kiến của người quản lý cũng ảnh hưởng không nhỏ tới công tác tổ chức quản lý nhân lực cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn . 1.3.3.7. Các nguyên tắc pháp lý về lao động và quản lý sử dụng lao động. Từ năm 1994, Nhà nước ta đã chính thức ban hành Bộ Luật lao động với đầy đủ những luật định nhằm bảo vệ quyền làm việc, lợi ích và các quyền khác của người lao động cũng như người sử dụng lao động như quy định về chế độ lao động, độ tuổi lao động, về ký kết hợp đồng lao động, về mức tiền lương tối thiểu, quy định về thời gian làm việc trong một ngày không được quá 8 tiếng, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội...Tất cả các quy định trong bộ luật lao động là bắt buộc và là hàng rào pháp lý để mọi loại hình doanh nghiệp (kể cả loại hình kinh doanh khách sạn) điều chỉnh công tác tổ chức, quản lý và sử dụng lao động Như vậy, có rất nhiều nhân tố tác động ảnh hưởng tới công tác tổ chức quản lý nhân lực trong khách sạn. Để đem lại hiệu quả cao trong công tác của mình bắt buộc các nhà quản lý phải nắm bắt được các yếu tố này một cách tường tận,kịp thời và thường xuyên. Ngoài những nhân tố trên thì những thay đổi về dân số, môi trường chính trị, xã hội cũng liên quan tới công tác tổ chức, quản lý nhân lực. Có thể nói công tác này chịu ảnh hưởng của cả nhân tố khách quan lẫn chủ quan, cả bên trong lẫn bên ngoài. Công tác tổ chức quản lý nhân lực là một khoa học và là một nghệ thuật. Vì vậy, nó cần được mọi cấp, mọi ngành, mọi địa phương, đơn vị đề cao, quan tâm đúng mức và thực hiện thật tốt nhằm đạt được mục tiêu đề ra về vị trí, vai trò của nhân tố con người trong tổ chức quản lý, trong sản xuất kinh doanh nói chung và trong hoạt động kinh doanh du lịch nói riêng, trong đó có hoạt động kinh doanh khách sạn. Chương II Thực trạng về công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn dân chủ 2.1. Giới thiệu đôi nét về khách sạn Dân Chủ. 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Dân Chủ Khách sạn Dân Chủ là một trong những cơ sở lưu trú đầu tiên của Việt Nam. Khách sạn được người Pháp thiết kế và xây dựng vào đầu thế kỷ XX, với mục đích phục vụ sĩ quan, binh lính và các viên chức của Pháp về ăn uống, lưu trú. Mục đích ban đầu của khách sạn là phục vụ chứ không phải kinh doanh. Vì vậy, khách sạn được thiết kế và xây dựng theo kiểu nhà khách (từ diện tích, quy mô đến kết cấu bên trong). Sau khi thủ đô Hà Nội được giải phóng tháng 10/1954, khách sạn được sửa lại và giao cho Bộ Nội thương quản lý với quy mô ban đầu 24 phòng . Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Dân Chủ gắn liền với sự thăng trầm của ngành Du lịch Việt Nam. Có thể chia ra làm 2 giai đoạn như sau: Giai đoạn I : Từ 1960 đến 1986. Giai đoạn II : Từ 1986 đến nay. * Giai đoạn I : Giai đoạn này khách sạn Dân Chủ vẫn mang tính chất phục vụ là chính, chưa mang ý nghĩa kinh doanh. Năm 1960, Công ty du lịch Hà Nội được thành lập và khách sạn Dân Chủ được giao cho Công ty du lịch Hà Nội quản lý. Lúc này khách sạn vẫn hoạt động dưới dạng nhà khách phục vụ ăn uống và lưu trú cho các đoàn khách của Đảng, chính phủ và chuyên gia nước ngoài đến Hà Nội. Trên con đường phục vụ và làm việc theo chế độ bao cấp đó ngày 25/8/1965 khách sạn Dân Chủ được chính thức thành lập. Cùng với khách sạn Hoàn Kiếm là một trong hai khách sạn tạo dựng nền móng ban đầu cho Công ty du lịch Hà Nội. Trong thời kỳ này, khách sạn chủ yếu đón các đại biểu từ xa về họp Đại hội hoặc các kỳ họp Quốc hội. Đến năm 1977, Công ty du lịch Hà Nội tiếp nhận thêm hai khách sạn nữa là khách sạn Hoà Bình và khách sạn Thắng Lợi. Vào thời điểm này khách sạn Dân Chủ - Hoà Bình - Hoàn Kiếm tổ chức thành cụm khách sạn. Cụm khách sạn do ban lãnh đạo gồm một Giám đốc và ba Phó giám đốc phụ trách quản lý. Giai đoạn này khách sạn vẫn hoạt động theo cơ chế bao cấp, đối tượng phục vụ vẫn là các đoàn khách của Đảng và Nhà nước, còn khách du lịch chủ yếu từ các nước như: Liên Xô, Tiệp Khắc, Ba Lan và các nước XHCN trước đây. * Giai đoạn II : Sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ 6 (6/1986) ngành Du lịch Việt Nam đã có những chuyển biến rõ rệt. Lượng khách du lịch đến Việt Nam tăng rất nhanh, bản thân ngành Du lịch cũng có những chuyển đổi mạnh mẽ. Lúc này Công ty du lịch Hà Nội đã chuyển sang hạch toán kinh doanh trong cơ chế thị trường. Các hoạt động du lịch và hoạt động của các khách sạn chính thức mang tính chất kinh doanh. Trong giai đoạn này khách sạn Dân Chủ định hướng và tìm phương thức để chuyển đổi cơ chế hoạt động.Tuy nhiên, việc đổi mới cũng chỉ dừng lại ở chỗ khách sạn chủ động khai thác nguồn khách và vật tư, hàng hoá. Công ty du lịch Hà Nội vẫn quản lý mọi hoạt động của khách sạn và “bao cấp” cho các hoạt động đó . Cuối năm 1988, Công ty du lịch Hà Nội thực hiện việc phân cấp quản lý cho các khách sạn trực thuộc. Lúc này khách sạn Dân Chủ mới thực sự bước sang giai đoạn hoạch toán kinh tế độc lập, tăng cường các quyền chủ động kinh doanh như: tự khai thác khách hàng, ký kết hợp đồng với các hãng, các đại lý du lịch trong và ngoài nước; đa dạng hoá các loại hình dịch vụ bổ sung như Massage, cho thuê văn phòng, bán hàng lưu niệm. Đối tượng phục vụ là mọi khách hàng có khả năng thanh toán. Tiến hành cải tạo nâng cấp các trang thiết bị và áp dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào quá trình quản lý kinh doanh và phục vụ như: máy vi tính, fax…. Từ việc nâng cao chất lượng phục vụ, năm 1992, khách sạn Dân Chủ được Công ty du lịch Hà Nội cải tạo phía sau và nâng lên thành 5 tầng, nâng số phòng nghỉ của khách sạn lên 41 phòng . Tháng 8/1994 khách sạn Dân Chủ tiếp nhận thêm cơ sở biệt thự số 4 Phạm Sư Mạnh, khu này được cải tạo thành 15 phòng nghỉ. Và giai đoạn này khách sạn Dân Chủ được Tổng cục Du lịch công nhận đạt tiêu chuẩn khách sạn 2 sao. Năm 1999, do lợi nhuận kinh doanh buồng ngủ không còn được như các năm trước do vậy khách sạn cho thuê khu biệt thự (Villa) và một phần tiền sảnh để tăng thêm doanh thu cho khách sạn. Với số lượng phòng và nguồn doanh thu của khách sạn, đến tháng 4/2000 khách sạn Dân Chủ được Tổng cục Du lịch công nhận là khách sạn 3 sao. Qua những tháng năm hoạt động dưới sự biến động của cơ chế thị trường, khách sạn Dân Chủ đã vươn lên đạt hiệu quả kinh doanh và trên đà phát triển. * Chức năng và nhiệm vụ của khách sạn : - Chức năng của khách sạn là: kinh doanh dịch vụ lưu trú, ăn uống, thăm quan theo yêu cầu của khách; dịch vụ cho thuê văn phòng, trụ sở làm việc, cho thuê các phương tiện vận chuyển và các dịch vụ khác. - Nhiệm vụ của khách sạn là: phục vụ các đối tượng, tầng lớp có yêu cầu, có khả năng thanh toán, đẩy mạnh và phát triển mở rộng sản xuất kinh doanh, nâng cao chất lượng phục vụ ngày càng tốt hơn. Đảm bảo đời sống cho cán bộ, công nhân viên; làm tròn nghĩa vụ với Công ty, với Nhà nước theo quy định của pháp luật như: + Lương, thưởng cho các bộ công nhân viên . + Mua sắm thiết bị, vật dụng cần thiết. + Nộp một phần lợi nhuận cho công ty. + Nộp ngân sách nhà nước. + Các khoản chi phí khác. Nhiều năm qua khách sạn Dân Chủ đã không ngừng có những biện pháp hữu hiệu về phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật, nhân lực, thực hiện tốt các kế hoặch đặt ra theo phương hướng, mục tiêu của khách sạn cũng như phương hướng chung của Công ty đạt thành tích đơn vị thi đua xuất sắc trong nhiều năm. Khách sạn Dân Chủ được đánh giá là khách sạn đạt kết quả kinh doanh cao trong số các khách sạn 3 sao của công ty du lịch Hà Nội. 2.1.2.Tình hình kinh doanh của khách sạn Dân Chủ . Là khách sạn quốc doanh trực thuộc công ty du lịch Hà Nội, toạ lạc tại 29 phố Tràng Tiền - Quận Hoàn Kiếm - Hà Nội, khách sạn Dân Chủ có rất nhiều thuận lợi cũng như khó khăn tác động cả bởi yếu tố bên ngoài lẫn bên trong. Để hiểu rõ hơn về khách sạn Dân Chủ trước hết cần tìm hiểu về điều kiện kinh doanh của khách sạn (cơ sở vật chất, vị trí địa lý, lao động, đặc điểm khách lưu trú…). Đó chính là nền tảng cho khách sạn tiến hành hoạt động kinh doanh phục vụ khách đem lại các lợi ích cả về mặt kinh tế lẫn xã hội. 2.1.2.1. Điều kiện kinh doanh của khách sạn Dân Chủ. * Cơ sở vật chất kỹ thuật của khách sạn : Trong hoạt động kinh doanh du lịch nói riêng và bất kỳ hoạt động sản xuất kinh doanh nào, để tạo nên sản phẩm hoàn chỉnh thì không thể thiếu được cơ sở vật chất kỹ thuật, nó là yếu tố cơ bản và có vai trò hết sức quan trọng. Hiện nay, đối với các khách sạn ngoài các công trình phục vụ lưu trú và ăn uống thì dịch vụ bổ sung được coi là điều kiện nâng cao và làm phong phú thêm chất lượng dịch vụ của khách sạn. Cơ sở vật chất kĩ thuật tại bộ phận buồng. Tổng số phòng có khả năng đón khách của khách sạn là 56 phòng, các phòng được chia thành 5 loại: Signature, Suite, Deluxe, Superior, Standard. Cơ cấu, số lượng và giá công bố các loại phòng hiện nay như sau: Bảng 1: Cơ cấu hạng phòng của khách sạn Dân Chủ. STT Hạng phòng Số lượng phòng Giá phòng(usd) 1 Signature 1 90 2 Suite 4 75 3 Deluxe 12 65 4 Superior 22 55 5 Standard 17 40 6 Tổng số 56 (Nguồn : Bảng giá phòng của khách sạn Dân Chủ) Khách sạn Dân Chủ được chia làm 2 khối : Khối 1: Gồm dãy nhà 2 tầng phía đường phố Tràng Tiền, có 18 phòng Một dãy nhà ở phía sau có 5 tầng, gồm 24 phòng Khối 2 : Khu biệt thự Phạm Sư Mạnh 2 tầng gồm 14 phòng dùng để cho khách thuê. Phòng Signature: 40 m2 được chia làm 2 phòng( phòng ngủ và phòng làm việc) trang thiết bị trong phòng chủ yếu là mây tre đan, phù hợp với khung cảnh trong phòng. Đây là phòng đạt tiêu chuẩn cao nhất trong khách sạn Dân Chủ. Phòng Suite : 38 m2 Phòng Deluxe : 32 m2 PhòngSuperior : 28 m2 Phòng Standard : 23 m2 Các phòng được bố trí khép kín, có đầy đủ các trang thiết bị, tiện nghi, hiện đại, sang trọng và thoải mái giúp khách thuận tiện trong mọi công việc: Có điều hoà nhiệt độ 2 chiều, điện thoại, két sắt điện tử, tủ đứng, ti vi đa kênh …Bên cạnh đó các chi tiết trang trí hài hoà, hiện đại và trang nhã, nội thất kiểu Pháp làm nổi bật tính độc đáo riêng có của khách sạn Dân Chủ . Bảng 2 : Chi tiết trang thiết bị phòng ở của khách sạn Dân Chủ. Các loại thiết bị Đơn vị Nhãn hiệu Số lượng Signature suite Suite Deluxe Superior Standard Máy điều hai chiều Chiếc National 2 1 1 1 1 Điện thoại Chiếc Siemens 2 2 2 2 2 Minibar Quầy National 1 1 1 1 1 Tivi Chiếc JVC 2 1 1 1 1 Két sắt điện tử Chiếc Japan 1 1 1 1 Bàn ghế làm việc uống nước Đồng kỵ 1 1 1 1 1 Giường đôi (2đơn) Singapore 1 1 1 1 1 Máy sấy tóc Chiếc Zeha 1 1 1 1 1 Lavabo Chiếc Japan 1 1 1 1 1 Vòi tắm hoa sen Japan 1 1 1 1 1 Tủ đứng Chiếc Đồng kỵ 1 1 1 1 1 Bàn phấn Đồng kỵ 1 1 1 1 1 Tranh nghệ thuật Chiếc 2 1 1 1 1 Bồn tắm Chiếc Singapore 1 1 1 1 1 (Nguồn: Khách sạn Dân Chủ) Qua bảng trên cho thấy, các phòng có hạng càng cao thì số lượng các trang thiết bị cũng tăng theo. Tuy nhiên một số vật dụng còn sử dụng từ thời Pháp như két sắt điện tử, bàn phấn, tủ đựng quần áo…chúng khá cũ, lạc hậu làm ảnh hưởng đến chất lượng chu._.c làm ngay và do chưa có kinh nghiệm nên họ sẵn sàng chấp nhận mức lương thấp trong khi khách sạn lại không phải bỏ kinh phí đào tạo vì đào tạo là công việc đương nhiên của trưởng bộ phận, trưởng ca. Để đảm bảo chất lượng phục vụ thì chỉ khi nào trưởng bộ phận thấy sinh viên đủ trình độ nghiệp vụ thì mới cho tiếp xúc trực tiếp với khách. Như vậy khách sạn sẽ được lợi rất nhiều từ nguồn này. Khách sạn cũng nên có chính sách giữ chân những người có năng lực (do xu hướng chung là lao động luôn có muốn chuyển sang khách sạn khác có chế độ đãi ngộ cao hơn). Làm tốt công việc này khách sạn đã tiết kiệm một khoản chi phí lớn cho việc thay thế vị trí cũ. 3.2.2 Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Đào tạo là phương tiện hữu ích để hợp lý hoá quá trình lao động, nâng cao năng suất lao động. Chất lượng lao động không thể duy trì và phát triển nếu không có sự đào tạo một cách thường xuyên. Đào tạo và nâng cao trình độ của người lao động là một vấn đề được nhiều khách sạn quan tâm, khách sạn cần phải nắm rõ phương châm “ thiếu con người có đào tạo là thiếu thành công”. Vì thế khách sạn Dân Chủ nên có các biện pháp hữu hiệu để thực hiện công tác này một cách tốt nhất. Thứ nhất, xác định rõ nhu cầu đào tạo. - Xét về mặt tổ chức: Mục tiêu chiến lược của khách sạn nhấn mạnh vào sự thoả mãn của khách hàng. Một điều rõ ràng là khách sạn Dân Chủ rất đề cao vai trò con người trong chiến lược kinh doanh. Hơn nữa , môi trường văn hoá của khách sạn là là khuyến khích học hỏi, chủ động, linh hoạt, sáng tạo, rõ ràng khách sạn cần có chương trình đào tạo và phát triền bài bản. - Xét về yếu tố nhân viên : Thực tế cho thấy đại đa số lao động của khách sạn Dân Chủ sống và làm việc ở thời kỳ bao cấp vì vậy có sức ỳ khá lớn và trình độ đại học chưa nhiều, trong tổng số 137 nhân viên chỉ có 30 người tốt nghiệp đại học, trong đó lao động tốt nghiệp chuyên ngành thì ít. Còn lại là lao động trung, sơ cấp do đó việc xử lý các tình huống còn kém, chưa đem lại hiệu quả cao trong công việc. Do vậy đây là khiếm khuyết cua nhân viên và công ty cần đầu tư, đào tạo, giúp đỡ họ thực hiện công việc tôt hơn nữa và cũng là tiền đề phát triển bản thân người lao động. Nhu cầu này hoàn toànphù hợp với chiến lược của khách sạn Dân Chủ. Thứ hai, xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển: Xem xét nhu cầu trên thì chiến lược đào tạo và phát triển của khách sạn Dân Chủ phải bao gồm nhiều vấn đề: Đào tạo về chyên môn nghiệp vụ, trình độ ngoại ngữ, trình độ học vấn, nâng cao kỹ năng giao tiếp và xử lý tình huống. Để nâng cao hiệu quả công việc, khách sạn cần chú ý tới một số hướng chủ yếu sau: - Tăng cường công tác đào tạo lại đối với toàn bộ nhân viên khách sạn về trình độ chuyên môn nghiệp vụ. Nhất là đối với trình độ ngoại ngữ, số nhân viên biết ngoại ngữ ở trình độ B trở lên chiếm 24,6% là quá thấp nên khách sạn cần mở các lớp đào tạo về ngoại ngữ trong thời gian vắng khách cho toàn bộ công nhân viên hoặc có thể tổ chức học cho từng tổ hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho họ tham gia học ở các trung tâm ngoại ngữ để họ có thể giao tiếp tốt, thành thạo hơn trong công việc. + ở bộ phận lễ tân của khách sạn có một số nhân viên có trình độ cao về ngoại ngữ trong khi ở bộ phận buồng, bảo vệ, bàn… còn rất nhiều người có trình độ ngoại ngữ thấp. Khách sạn nên mở lớp học thêm về ngoại ngữ vào một số ngày nghỉ ngay tại khách sạn và do chính những nhân viên có trình độ chuyên ngành về ngoại ngữ giảng dạy. Làm được như vậy sẽ giảm bớt chi phí về thuê giáo viên từ bên ngoài mà vẫn có thể nâng trình độ ngoại ngữ của toàn bộ khách sạn lên, đồng thời thông qua học tập họ thêm hiểu nhau hơn, mạnh dạn hơn trong giao tiếp. Tuy nhiên, cũng cần có sự trợ giúp kinh phí cho hoạt động này: Như tính nửa công cho những nhân viên đi học để khuyến khích họ, còn với nhân viên đảm trách việc giảng dạy sẽ có mức thù lao sứng đáng bồi dưỡng tinh thần trách nhiệm về sự phát triển chung của khách sạn. + Đối với bộ phận tiếp xúc trực tiếp của khách sạn, nhân viên phải biết sử dụng được ít nhất hai ngoại ngữ , đặc biệt là tiếng Nhật vì khách Nhật đến Việt Nam ngày càng đông và đây cũng là thị trường mục tiêu khách sạn Dân Chủ hướng tới. - Mạnh dạn cho nhân viên tham quan, học nghiệp vụ trong và ngoài nước hoặc mời các chuyên gia về giảng dạy. Bởi đầu tư cho lĩnh vực này là đầu tư cho tương lai, hứa hẹn thu được lợi nhuận cao. - Để có một đội ngũ nhân viên giỏi toàn diện thì khách sạn phải lưu ý tới đào tạo cả kiến thức xã hội, nghệ thuật giao tiếp ứng xử, thái độ của nhân viên khi tiếp xúc với khách, cách chào hỏi, kể cả cách mỉm cười. + Định kỳ hàng tháng, thông qua việc giám sát cách thức làm việc của nhân viên, qua đánh giá của khách hàng, mở các lớp giáo dục cho nhân viên về kiến thức xã hội. Khuyến khích nhân viên tìm hiều tình hình kinh tế, xã hội, chính trị, văn hoá trong và ngoài nước để nâng cao tầm hiểu biết. + Khi có những đoàn khách lớn chuẩn bị tới khách sạn, các bộ phận lên có kế hoạch tìm hiểu về văn hoá, lịch sử, phong tục tập quán của họ để có thể hiểu nhu cầu, mong muốn của họ để có thể phục vụ họ một cách tốt nhất. - Tổ chức các lớp đào tạo chéo, điều này cần thiết cho công việc vì như vậy sẽ giúp cho việc thuyên chuyển công việc từ bộ phận này sang bộ phận khác sẽ dễ dàng hơn, không mất chi phí cho đào tạo mới. - Trong hoạt động hàng ngày ở khách sạn, nhân viên có thể bắt gặp rất nhiều tình huống khó xử. Vì vậy ban lãnh đạo nên có chương trình đào tạo cho nhân viên xử lý các tình huống thường hay gặp để có thể giải quyết ngay các rắc rối, không làm ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Thứ ba, đánh giá hiệu quả sau đào tạo: Việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo là một công việc rất quan trọng nhằm quản lý chất lượng đào tạo và chi phí bỏ ra để đào tạo. Đào tạo là một hoạt động khác tốn kém và không đem lại lợi nhuận trước mắt. Nó cũng như đầu tư, sẽ mang lại lợi nhuận trong thời gian dài nếu đào tạo đúng và có chất lượng. Bởi vậy việc quản lý chất lượng đào tạo là rất quan trọng. Sau mỗi khoá đào tạo khách sạn Dân Chủ cần phải kiểm tra sự tiến bộ của nhân viên mình. Nhằm quản lý tốt hơn hoạt động đào tạo, khách sạn Dân Chủ nên tham khảo mẫu dưới đây để đánh giá khoá đào tạo. Mẫu này sẽ được nhân viên sử dụng sau mỗi khoá học về bất kì một kỹ năng hay kiến thức nào để cải thiện, rút kinh nghiệm về khoá đào tạo và cho phép quản lý chất lượng của khoá đào tạo. Bảng 12: Đánh giá khoá đào tạo thông qua ý kiến của nhân viên . STT Nội dung đánh giá Mức độ Kém Yếu T/bình Khá Tốt 1 Đánh giá chung về chất lượng đào tạo 2 Chưong trình có xứng đáng với với chi phí về tiền bạc và thời gian bỏ ra không 3 Đánh giá về các vấn đề sau quá trình đào tạo + ý nghĩa thực tiễn. + Thông tin mới. + Chuẩn bị chu đáo, kỹ lưỡng. + Giúp ích cho cá nhân. + Phù hợp với công việc đang làm + Mức độ hiệu quả trong sử dụng thời gian + Tính hấp dẫn cuốn hút. + Rõ ràng dễ hiểu. 4 Nhận xét chung về những gì anh (chị) đã học thêm ở khoá học. 5 Anh (chị) có đề nghị gì về các vấn đề say đây theo mức độ. + Muốn được thảo luận, chia sẻ quan điểm với các nhân viên khác. + Cơ hội được nói chuyện tham khảo ý kiến với người giảng dạy khi có vấn đề. + Vấn đề khác. Rất cần thiết Nên có Không cần thiết 6 Những gì anh (chị) muốn học thêm ở khoá học 3.2.3. Hoàn thiện vấn đề tổ chức và bố trí lao động. Việc bố trí phân bố đội ngũ lao động là công việc hết sức khó, phải đảm bảo sao cho khách sạn luôn luôn có đủ số lao động cần thiết trong lúc đông cũng như khi vắng khách. Bố trí, tổ chức lao động sao cho tiết kiệm nhất trong khi vẫn bảo đảm chất lượng sản phẩm dịch vụ. Ngoài ra, trong khách sạn cần tránh hiện tượng nhân viên bao che cho nhau để tránh sự kiểm tra của người quản lý. Trong khách sạn Dân Chủ đội ngũ lao động được chia thành các tổ, mỗi tổ có tổ trưởng thực hiện việc quản lý và sắp xếp công việc trong tổ mình thay cho Ban Giám đốc. Thông thường ca làm việc được bố trí các kíp làm việc từ 2-3 người theo yêu cầu của công việc. Để công việc đạt hiệu quả, cần sắp xếp những người làm việc ăn ý vào cùng một kíp, hoặc người có kinh nghiệm với người trẻ tuổi thiếu kinh nghiệm. Đồng thời việc tổ chức lao động phải chặt chẽ cả về thời gian và chế độ làm việc, nghỉ ngơi. Thời gian làm việc của nhân viên trong khách sạn là 40 giờ trong 1 tuần (tức 5 ngày trong 1 tuần) theo quy định của Nhà nước, vì thế cần thực hiện chế độ nghỉ luân phiên. Thời gian biểu cần được bố trí sao cho hợp lý đối với từng bộ phận khác nhau không nên có quy định cụ thể bởi mỗi bộ phận có chế độ, đặc điểm làm việc và nghỉ ngơi khác nhau. Khách sạn nên có chế độ cho nhân viên nghỉ hợp lý tránh lãng phí lao động như: Nghỉ phép trong thời gian không phải là mùa vụ, thời gian ít khách, hay vào các thời điểm không có khách do dịch bệnh SARS như hiện nay. Theo phương hướng xây mới lại khách sạn Dân Chủ (trên 100 phòng) thì việc tổ chức, bố trí lao động trong thời gian xây dựng cũng như sau khi hoàn thành là vấn đề cấp thiết đặt ra. Khách sạn cần có phương án gửi nhân viên tới khách sạn khác trong khi thi công, nếu các khách sạn khác chấp nhận thì đây là cơ hội cho nhân viên học hỏi kinh nghiệm, đồng thời đảm bảo cuộc sống của họ. Phương án khác có thể là đào tạo tạm cho họ một nghề nào đó để họ ổn định cuộc sống. Sau khi khách sạn xây xong sẽ tiếp tục đưa họ về làm việc. Với qui mô lớn gấp đôi, khách sạn Dân Chủ phải giải quyết hàng loạt các vấn đề như: Trình độ lao động phải được nâng cao hơn, số lượng nhiều hơn… Từ đó ảnh hưởng tới không chỉ vấn đề bố trí sắp xếp mà còn liên quan tới cả đào tạo, tuyển chọn nhân lực. Như vậy, việc bố trí lao động tức là sắp xếp lao động cho phù hợp với các nhu cầu về lao động trong mỗi thời điểm khác nhau. Cần bố trí lao động phù hợp với nguyện vọng nhân viên, phù hợp với khả năng chuyên môn, nghiệp vụ của họ thì hiệu quả làm việc sẽ được nâng cao. 3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc. Trước khi đánh giá khách sạn cần đưa ra các tiêu chuẩn để đánh giá. Để việc đánh giá được khách quan, áp dụng phương pháp: tổ trưởng mỗi bộ phận đánh giá qua sự quan sát và giám sát đưa ra kết luận của mình, giữa những người làm việc trong cùng bộ phận đánh giá lẫn nhau hoặc phát cho mỗi nhân viên một phiếu đánh giá không đề tên nhằm thể hiện sự khách quan. Sau đó tổng hợp lại giao cho bộ phận quản lý xem xét và ra quyết định cuối cùng. Để làm tốt việc này khách sạn tiến hành những công việc sau: - Các nhà quản lý phải liệt kê được hệ thống các tiêu chuẩn mà nhân viên phải đạt được và thực hiện được. - Soạn thảo ra một bảng hệ thống các câu hỏi với các tình huống trả lời khác nhau, dựa vào kết quả trả lời của nhân viên mà nhà quản lý đánh giá đúng năng lực của mỗi người. - Điều tra sự đánh giá của khách hàng về chất lượng dịch vụ. - Giữ kỷ luật như nhau với tất cả mọi người, không có sự thiên kiến - Phải có cái nhìn khách quan, không vì mục đích riêng mà ảnh hưởng tới thành tích của người khác. - Đánh giá đúng đã là thể hiện sự khuyến khích người lao động làm việc hăng say, còn làm ngược lại sẽ ảnh hưởng tới quy trình phục vụ khách do thái độ tiêu cực dẫn tới những suy nghĩ hoặc luồng tư tưởng: không cần quan tâm tới mục tiêu chung của khách sạn. 3.2.5. Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động. Lợi ích được tạo ra động lực cho người lao động, lợi ích ở đây chính là lương thưởng và phúc lợi mà doanh nghiệp dành cho các thành viên của mình. Chỉ khi nào điều kiện vật chất được đảm bảo con người mới quan tâm hơn việc nâng cao hiệu quả lao động của mình lúc đó hiệu quả lao động trong doanh nghiệp, trong xã hội mới được nâng cao. Tổ chức tiền lương trong doanh nghiệp được công bằng hợp lý sẽ tạo ra không khí cởi mở giữa những người lao động, hình thành khối đoàn kết thống nhất trên dưới một lòng, một ý vì sự phát triển của doanh nghiệp và vì lợi íc của bản thân họ. Chính vì vậy mà người lao động tích cực làm việc bằng cả nhiệt tình hăng say và họ có quyền tự hào về mức lương đạt được. Hiện nay, khách sạn Dân Chủ áp dụng chế độ trả lương theo thời gian có thưởng. Mức thưởng phụ thuộc vào kết quả của hoạt động sản xuất kinh doanh và dựa trên cơ sở bình bầu ở tổ. Tuy nhiên, việc xét thưởng như vậy dễ xảy ra tình trạng có sự bao che cho những nhược điểm của nhau để họ cùng có thưởng. Để chính sách tiền lương, thưởng thực sự là đòn bẩy kích thích người lao động khách sạn nên chú ý một số điểm sau đây. - Đối với hình thức trả lương thời gian cấp bậc chức vụ, khách sạn phải định kỳ hàng năm tổ chức thi kiểm tra tay nghề, chuyên môn để đảm bảo chính xác hơn, tạo ra sự công bằng. - Khách sạn cần tổ chức cho người lao động tham gia xây dựng quy chế trả lương đặc biệt là chế độ trả lương năng suất. - Với các bộ phận bàn, bar, bếp… cần có chính sách thưởng cao hơn và phụ cấp thoả mãn do cường độ làm việc cao, liên tục trong quá trình phục vụ buffet buổi trưa. Đồng thời với bộ phận buồng, bếp cần có ưu đãi do phải làm việc trong môi trường độc hại. Những chính sách đó để khuyến khích nhân viên yên tâm làm việc, tránh những khó khăn về vật chất đối với họ, nhất là ở bộ phận buồng. Bên cạnh tiền lương, thưởng khách sạn còn phải thực hiện các khoản phúc lợi của nhân viên được hưởng như: bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, ăn giữa ca, trợ cấp làm đêm… Ngoài ra cần chú ý tới mức lương cao hơn cho những người có ý tưởng sáng tạo trong kinh doanh, tạo ra nguồn khách mới hay khắc phục được những hạn chế của khách sạn, làm việc một cách linh hoạt, tiết kiệm chi phí cho khách sạn… * Cần có các hình thức khuyến khích nhân viên nhiều hơn nữa: - Tổ chức cho nhân viên đi tham quan, dã ngoại vào những dịp lễ tết (30-4; 1-5; 2-9…) vào các ngày truyền thống của Ngành và của Khách sạn. Hơn nữa cần có các hình thức, tiêu chuẩn phấn đấu cho nhân viên để họ được thưởng vào những ngày đó. - Tạo dựng bầu không khí tập thể trong khách sạn: Người quản lý khách sạn giỏi phải là người biết tận dụng điểm này để nâng cao chất lượng dịch vụ vì từ mỗi nhân viên sẽ cảm thấy gắn bó giữa người này với người khác, động viên nhau cùng thực hiện mục tiêu chung. Muốn làm được điều này khách sạn cần: + Công bằng trong các mối quan hệ giao tiếp và đối xử với nhân viên. + Có chính sách thưởng, phạt công minh, không bao che cho bất kì ai dù là cán bộ lãnh đạo. + Coi những nhân viên mới là những người học trò cần sự quan tâm, chỉ bảo tận tình, chu đáo từ ban lãnh đạo đơn vị. + Người quản lý phải biết lắng nghe ý kiến của nhân viên tránh sự độc đoán trong việc bố trí, sắp xếp công việc. + Theo dõi chặt chẽ quá trình lao động nhằm đánh giá đúng trong việc bình bầu năng suất lao động, khen thưởng loại A, B, C trong chấm công cho cho người lao động nhằm sử dụng tốt hình thức khuyến khích bằng vật chất cho người lao động. Như vậy, nếu sự tính toán khoa học, hợp lý trong cách trả lương, thưởng, các phụ cấp, các hình thức khuyến khích nhân viên được áp dụng một cách triệt để sẽ giúp đỡ phần nào đời sống của người lao động, kích thích khả năng lao động, giảm chi phí cũng như chất lượng phục vụ của khách sạn được nâng lên, cùng làm cho khách sạn hoạt động một cách có hiệu quả tốt hơn. 3.2.6. Hoàn thiện công tác quản lý và kỷ luật lao động. Thi hành kỷ luật lao động bao gồm hình phạt một nhân viên không đáp ứng yêu cầu được ấn định. Thi hành kỷ luật là nhằm vào hành vi sai trái của nhân viên chứ không nhằm vào nhân viên như một cá nhân. Mục đích của thi hành kỷ luật lao động là nhằm đảm bảo cho hành vi của nhân viên phù hợp với các quy định của khách sạn. Do đó thi hành kỷ luật không phải là giải pháp tối ưu. Thông thường có nhiều cách thức thuyết phục nhân viên theo các chính sách của khách sạn. Thi hành kỷ luật đúng lúc và đúng cách sẽ giúp cho nhân viên làm việc có kỷ luật hơn, có khả năng hơn và vì thế có lợi cho nhân viên trong quá trình công tác. Khách sạn Dân Chủ có thể áp dụng phương pháp kỷ luật theo sơ đồ sau: Không thi hành kỷ luật. Hành vi không đúng Vi phạm này có đáng bị thi hành kỷ luật không ? Cho thôi việc. Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo miệng không? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là cảnh cáo bằng văn bản không? Vi phạm này có đáng bị nặng hơn là đình chỉ công tác không? Cảnh cáo miệng. Cảnh cáo bằng văn bản. Đình chỉ công tác. Sơ đồ 4: Phương pháp thi hành kỷ luật. Có Không Có có Không Có có Không Có có Không Có Khi một nhân viên nào đó vi phạm qui định, nhiều lúc lãnh đạo cũng chưa nhất thiết cần thi hành kỷ luật trong trường hợp đó “nhắc nhở” hoặc “khuyên bảo” cấp dưới làm việc tốt hơn. Trong nhiều trường hợp trước khi ra quyết định kỷ luật, nhà quản trị cần thiết phải đặt ra hàng loạt câu hỏi, cân nhắc trước xem nên làm gì, rà soát lại những hành vi của nhân viên và tính khách quan của nhà quản trị để có hình thức kỷ luật cho phù hợp. 3.3. Kiến nghị. 3.3.1. Đối với khách sạn Dân Chủ: Biết được nhu cầu của khách, doanh nghiệp mới tồn tại được. Khách sạn Dân Chủ phục vụ cho nhiều loại khách từ các quốc gia khác nhau. Đó có thể là khách du lịch thương mại, khách đoàn đến chờ họp hội nghị, các nhà kỹ thuật, khách du lịch thuần tuý hay đôi vợ chồng mới cưới đến nghỉ tuần trăng mật. Những loại khách khác nhau có nhu cầu khác nhau; Những khác biệt này đôi khi không đáng kể song đôi lúc lại rất lớn do đó mà trong bất kỳ trường hợp nào khách sạn muốn thành công phải tôn trọng nguyên tắc: Phải phục vụ nhiệt tình với tất cả các loại khách. Nắm được nhu cầu của khách là vấn đề ưu tiên của các nhà quản lý nổi tiếng, do đó khách sạn Dân Chủ cần quan tâm đến các vấn đề sau: - Luôn luôn tôn trọng khách, giải quyết thắc mắc, phàn nàn của khách một cách kịp thời. Có nghĩa là phải làm cho khách hài lòng, trong mọi trường hợp cần nhớ phương châm ”khách hàng luôn luôn đúng”. Có như vậy mới giữ được khách và lôi kéo, thu hút khách đến với khách sạn. - Bộ phận lễ tân là nơi tiếp xúc đầu tiên của khách với khách sạn nên tạo ấn tượng bằng việc đặt bình hoa tươi lên bàn quầy làm tăng tính thẩm mỹ và tạo cảm giác thoải mái cho khách sau một chặng đường để đến với khách sạn. - Mục tiêu chính của khách sạn là hướng vào thị trường khách Nhật, do đó khách sạn nên quan tâm hơn nữa đến nhu cầu và sở thích của khách này. Chẳng hạn như: đặt bình hoa cúc ( một loài hoa ưa thích của người Nhật Bản) vào trong phòng ngủ, tặng họ những món quà nhỏ tượng trưng cho khách sạn…. Kinh phí từ những việc làm này không lớn nhưng lại tạo được ấn tượng hết sức tốt đẹp cho khách. - Khách sạn nên xây dựng bảng “ Trưng cầu ý kiến khách hàng”. Bảng này sẽ được đặt trong phòng của khách. Từ bảng này khách sạn sẽ thấy nhu cầu của khách hàng, điều gì họ đã hài lòng về khách sạn thì khách sạn cần phát huy thêm, điều gì chưa hài lòng thì khách sạn nên khắc phục kịp thời. - Khách sạn nên có quỹ khuyến học cho con em cán bộ, công nhân viên có thành tích cao trong học tập. - Thường xuyên tổ chức các buổi hội thảo, dạ hội cho các thành viên trong khách sạn để họ luôn cảm thấy hứng thú trong công việc, tạo sự gắn bó giữa các bộ phận. - Để tạo thuận lợi cho khách khi lưu trú tại khách sạn nên có một số các loại đồng hồ chỉ múi giờ ở các nước khác nhau mà cần thiết nhất là khách Nhật, Pháp sau đó là khách Anh, Đức… - Khách sạn nên chú ý tặng quà trong ngày sinh nhật của khách, đôi khi chỉ chỉ cần một bó hoa cũng gây thiện cảm của khách. - Khách sạn nên tổ chức cho nhân viên đi tham quan một số khách sạn có uy tín trên địa bàn Hà Nội để học hỏi kinh nghiệm của các nhân viên khách sạn khác từ đó rút ra cho mình cần những thay đổi gì làm cho tay nghề cao hơn, làm việc được tốt hơn. - Để tăng cường khả năng thu hút khách, giải quyết lượng lao động dôi dư khách sạn có thể mở dịch vụ cà phê - internet, đáp ứng nhu cầu về thông tin không chỉ của khách lưu trú mà dịch vụ này hiện đang được giới trẻ hết sức quan tâm. Củng cố nội quy, quy chế lao động cho từng bộ phận chuyên môn nghiệp vụ cụ thể để phù hợp với điều kiện thực tế của khách sạn. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc nâng cao khả năng nghiệp vụ và trách nhiệm của người lao động, góp phần tăng năng suất lao động. Cần có nội quy trong giờ làm việc để tránh tình trạng nhân viên làm việc riêng hoặc bỏ chỗ làm việc đi ra nơi khác… Khách sạn phải xây dựng được chương trình riêng về bồi dưỡng tiếng nước ngoài cho nhân viên lễ tân, yêu cầu sử dụng một ngoại ngữ thông dụng và biết thêm một số thứ tiếng khác, tập trung vào tiếng Nhật, tiếng Pháp, tiếng Trung Quốc ở dạng giao tiếp thông thường. Ngoài những yêu cầu cụ thể về nội quy, khách sạn cần tổ chức các cuộc thi về phong cách ứng xử; hội thi nhân viên phục vụ buồng, bàn giỏi; hội thi nấu ăn nhằm khuyến khích nâng cao hơn nữa trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ công nhân viên. 3.3.2. Một số kiến nghị đối với cơ quan quản lý nhà nước về du lịch. Xuất phát từ thực tế nguồn nhân lực ở Việt Nam hiện nay nói chung và tình hình nhân lực tại khách sạn Dân Chủ, cho thấy nước ta còn ảnh hưởng bởi thái độ, phong cách làm việc bởi cơ chế cũ, tính năng động chưa cao. Vì vậy, các cơ quan nhà nước về du lịch cần có nhiều biện pháp hữu hiệu để tạo lên nguồn lực mạnh, là cơ sở để kinh tế phát triển. Thứ nhất, cơ chế đào tạo về chuyên ngành du lịch tại các trường chưa đồng bộ, chưa có một giáo trình chuẩn để giảng dạy các chuyên ngành chính, do đó khó khăn cho việc nghiên cứu, học tập của sinh viên. Thứ hai, cần có sự kết hợp giữa các cơ sở kinh doanh và các trường Đại học để gắn lý thuyết với thực tế. Tạo việc làm và thu hút nhân tài về các doanh nghiệp trong ngành du lịch. Thứ ba, hoàn thiện và sớm ban hành luật du lịch là một đòi hỏi cấp bách, là cơ sở pháp lý để các nhà đầu tư yên tâm hơn khi đầu tư vào lĩnh vực du lịch . Đồng thời, luật du lịch cũng giúp các doanh nghiệp du lịch có quy chuẩn trong hoạt động của mình. Thứ tư, Tổng cục Du lịch cần phối hợp với các địa phương và cơ quan an ninh xoá bỏ các tệ nạn xã hội, làm mất mỹ quan như bán hàng rong, ăn xin… để tạo cho Hà Nội thực sự là thủ đô văn minh gây được hình ảnh đẹp về đất nước Việt Nam, tăng khả năng thu hút khách du lịch. Thứ năm, tăng cường và mở rộng hơn nữa mối quan hệ với các tổ chức du lịch trên Thế giới và trong khu vực, cùng nhau học tập và trao đổi kinh nghiệm, tránh cho Việt Nam rơi vào thế tụt hậu. Thứ sáu, phát triển du lịch cần có sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ của các ngành có liên quan như hàng không, giao thông vận tải, thông tin liên lạc… tạo sự gắn bó với nhau để Ngành du lịch thực sự trở thành ngành kinh tế mũi nhọn góp phần đưa kinh tế nước ta phát triển. Trên đây là một số kiến nghị mang tính chủ quan cá nhân nhưng không nằm ngoài mục đích nhằm tăng cường hoạt động sản xuất kinh doanh của khách sạn Dân Chủ nói riêng và ngành khách sạn Việt Nam nói chung. Thiết nghĩ, với sự quan tâm của Tổng cục Du lịch, sự phối hợp chặt chẽ giữa các ngành, các cấp và sự nỗ lực của bản thân khách sạn thì hoạt động kinh doanh của khách sạn ngày càng được đẩy mạnh hơn, nâng cao chất lượng hơn, thu được kết quả tốt hơn và có điều kiện phát triển đi lên.. Kết luận Trong cơ chế thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay, doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển thì phải có chiến lược hợp lý. Một doanh nghiệp cần xác lập, củng cố vị trí của mình trên thị trường không chỉ bằng sản xuất kinh doanh mà bằng cả chiến lược lao động. Điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp phải thay đổi cách nhìn nhận về thực hiện công tác quản lý lao động theo hướng có hiệu quả hơn và phù hợp hơn với các yêu cầu của nền kinh tế thị trường. Bằng những lý luận, sự phân tích về thực trạng công tác quản lý và sử dụng lao động tại khách sạn Dân Chủ cho thấy: Công tác quản lý nhân lực đã có những thành công bước đầu đáng kể song vẫn còn một số vấn đề tồn tại vì vậy đề tài này đưa ra một số ý kiến nhằm hoàn thiện hơn nữa các chính sách quản lý sử dụng lao động như các biện pháp tuyển chọn, đào tạo, đánh giá công việc và kỷ luật lao động nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ. Với mục đích đề ra, luận văn đã hoàn thành các nội dung cơ bản sau: 1. Luận văn đã hệ thống hoá về mặt lý luận những khái niệm, vị trí vai trò và một số hoạt động cơ bản của quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức các doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp du lịch nói riêng. 2. Luận văn đã làm rõ nội dung, tầm quan trọng và sự cần thiết của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp khách sạn du lịch hiện nay. 3. Luận văn đã phân tích và đưa ra những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tổ chức quản lý nguồn nhân lực: - Quy mô, thứ hạng khách sạn - Đội ngũ lao động. - Tính đặc thù của mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa chúng. - Thị trường khách mục tiêu của khách sạn - Kết quả kinh doanh - Trình độ năng lực tư duy của nhà quản lý - Các nguyên tắc pháp lý về lao động và sử dụng lao động 4. Luận văn đã phân tích đánh giá đặc điểm và thực trạng về tổ chức và hoạt động quản lý nguồn nhân lực của khách sạn Dân Chủ. 5. Luận văn đã đưa ra những kiến nghị, giải pháp chủ yếu hoàn thiện quá trình quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ nhằm nâng cao hiệu quả quản lý và trợ giúp cho quá trình đạt mục tiêu đã đề ra. Với thời gian và kiến thức còn hạn hẹp, đề tài chỉ phân tích được một số mặt trong quá trình tổ chức quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ. Mong rằng đề tài sẽ đưa ra một số vấn đề cần quan tâm, góp phần hoàn thiện công tác tổ chức, quản lý nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ. Tài liệu tham khảo Hiệp hội Du lịch TPHCM, Trường đào tạo nghiệp vụ du lịch Sài Gòn – “Quản lý khách sạn”. Nhà xuất bản trẻ. 2. GS. Nguyễn Thành Độ – Bài giảng “Quản trị doanh nghiệp du lịch” – Khoa Du lịch và Khách sạn - Trường Đại học Kinh tế Quốc dân - Hà Nội PGS. PTS Phạm Đức Thành, giáo trình (1998)“ Quản trị nhân lực”. Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 4. Thạc sỹ Hoàng Lan Hương - Bài giảng “Quản trị kinh doanh khách sạn”. Khoa Du lịch và Khách sạn - Trường ĐHKTQD – Hà Nội. 5. Thạc sĩ Nguyễn Hữu Thân (1998) “Quản trị nhân sự ”. Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội 6. PGS. TS Nguyễn Văn Đính, Nguyễn Văn Mạnh (1996) – Giáo trình “Tâm lý và nghệ thuật giao tiếp ứng xử trong kinh doanh du lịch”. Nhà xuất bản thống kê, Hà Nội Nguyễn Cao Thường- Tô Đăng Hải - “Thống kê du lịch”. Nhà xuất bản Giáo dục. Tổng cục Du lịch – Báo cáo tổng kết công tác năm 2002 và phương hướng, nhiệm vụ năm 2003 của ngành Du lịch. 9. Tổng cục Du lịch – Quy định tiêu chuẩn xếp hạng khách sạn du lịch. QĐ 107/TCDL – 22/6/1994 10. Khách sạn Dân Chủ – Báo cáo tổng kết các năm 2000, 2001, 2002. 11. Một số tài liệu khác. Mục lục Trang Lời mở đầu 1 Chương I: Cơ sở lý luận chung về nhân lực, tổ chức quản lý nhân lực Trong hoạt động kinh doanh khách sạn. 4 1.1. Cơ sở lý luận chung về nhân lực và công tác tổ chức quản lý nhân lực 4 1.1.1. Khái niệm nhân lực 4 1.1.2. Vị trí, vai trò của lực lượng lao động trong hoạt động kinh doanh 5 1.1.3. Công tác tổ chức quản lý nhân lực là yếu tố quyết định sự thành công của doanh nghiệp. 7 1.2. Khái quát về khách sạn, hoạt động kinh doanh khách sạn 10 1.2.1. Khái niệm khách sạn, hoạt động kinh doanh khách sạn 10 1.2.2. Đặc điểm của hoạt động kinh doanh khách sạn 11 1.3. Nội dung chủ yếu về tổ chức quản lý nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn 14 1.3.1. Đặc điểm chung về lao động trong kinh doanh khách sạn 14 1.3.2. Nội dung chủ yếu về tổ chức quản lý nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn 17 1.3.2.1. Phác hoạ công việc 17 1.3.2.2. Tổ chức tuyển chọn nhân lực trong khách sạn 19 1.3.2.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 21 1.3.2.4. Đánh giá quá trình thực hiện công việc của nhân viên 22 1.3.2.5. Chế độ tiền lương, hình thức khen thưởng và kỷ luật 24 1.3.3. Những yếu tố tác động, ảnh hưởng đến kết quả và hiệu quả của công tác tổ chức quản lý nhân lực trong hoạt động kinh doanh khách sạn 26 1.3.3.1. Quy mô, thứ hạng khách sạn 26 1.3.3.2. Đội ngũ lao động 26 1.3.3.3. Tính đặc thù của mỗi bộ phận và mối quan hệ giữa chúng 26 1.3.3.4. Thị trường khách mục tiêu của khách sạn 27 1.3.3.5. Kết quả kinh doanh 27 1.3.3.6. Trình độ năng lực tư duy của nhà quản lý 27 1.3.3.7. Các nguyên tắc pháp lý về lao động và quản lý sử dụng lao động 28 Chương II: Thực trạng công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân Chủ 29 2.1. Giới thiệu đôi nét về khách sạn Dân Chủ 29 2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Dân Chủ 29 2.1.2. Tình hình kinh doanh của khách sạn Dân Chủ 32 2.1.2.1. Điều kiện kinh doanh của khách sạn Dân Chủ 32 2.1.2.2. Kết quả kinh doanh của khách sạn Dân Chủ trong những năm gần đây 40 2.2. Thực trạng công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân Chủ 44 2.2.1. Đặc điểm cơ cấu tổ chức và nhân sự của khách sạn Dân Chủ 44 2.2.1.1. Về cơ cấu tổ chức 44 2.2.1.2. Đặc điểm cơ cấu nhân sự của khách sạn Dân Chủ 51 2.2.2. Thực trạng công tác tổ chức quản lý nhân lực, những kết quả đạt được và sự tồn tại yếu kém tại khách sạn Dân Chủ 59 2.2.2.1. Về công tác kế hoạch hoá nguồn nhân lực 59 2.2.2.2. Thực trạng về tuyển chọn lao động 60 2.2.2.3. Về việc phân công lao động trong khách sạn 61 2.2.2.4. Thực trạng về chế độ trả lương và đãi ngộ với người lao động 63 2.2.2.5. Thực trạng về công tác đào tạo và phát triển nguồn lực 66 2.2.2.6. Thực trạng về chế độ khen thưởng và kỷ luật 67 2.3. Đánh giá hiệu quả sử dụng lao động tại khách sạn Dân Chủ 73 Chương III: Phương hướng, mục tiêu và một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức quản lý và sử dụng nguồn nhân lực tại khách sạn Dân Chủ 76 3.1. Phương hướng và mục tiêu của khách sạn Dân Chủ trong những năm tới 76 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực tại khách sạn Dân chủ 78 3.2.1. Hoàn thiện công tác tuyển chọn nhân lực 79 3.2.2. Hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 83 3.2.3. Hoàn thiện vấn đề tổ chức và bố trí lao động 86 3.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc 88 3.2.5 Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động 88 3.2.6. Hoàn thiện công tác quản lý và kỷ luật lao động 90 3.3. Kiến nghị 91 3.3.1. Đối với khách sạn Dân Chủ 93 3.3.2. Một số kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước về du lịch 95 Kết luận 95 Tài liệu tham khảo 97 ._.