Hoàn thiện công tác tiền lương tiền thưởng tại khách sạn Hà Nội Horison
Mục Lục Lời Nói Đầu 1 Ch ơng I: Cơ sở lý luận của vấn đề tiền l ơng tiền th ởng cho ng ời lao động trong khách sạn 4 1.1 Khách sạn và kinh doanh khách sạn 4 1.1.1 Khái niệm và kinh doanh khách sạn 4 1.1.2 Đặc điểm kinh doanh khách sạn 5 1.1.3 Nội dung kinh doanh khách sạn 7 1.1.4 Thị tr ờng kinh doanh khách sạn 8 1.1.4.1 Cầu khách sạn 8 1.1.4.2 Cung khách sạn 9 1.2 Lao động trong khách sạn 10 1.2.1 Khái niệm và đặc điểm lao động trong khách sạn 10 1.2.1.1 Khái niệm 10 1.2.1.2
Tóm tắt tài liệu Hoàn thiện công tác tiền lương tiền thưởng tại khách sạn Hà Nội Horison, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Đặc điểm lao động trong khách sạn 11
1.2.2 Cung và cầu lao động 12
1.2.2.1 Cung lao động 12
1.2.2.2 Cầu lao động 12
1.3 Công tác tiền l ơng tiền th ởng trong khách sạn 12
Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn 12
1.3.1 Khái niệm và nguyên tắc xác định 14
1.3.1.1 Khái niệm tiền l ơng và nguyên tắc xác định 14
1.3.1.2 Khái niệm tiền th ởng và nguyên tắc xác định 15
1.3.2 Vai trò và yếu tố tác động đến tiền l ơng, tiền th ởng 16
1.3.2.1 Vai trò của tiền l ơng, tiền th ởng 16
1.3.2.2 Yếu tố tác động đến tiền l ơng, tiền th ởng 16
1.3.3 Các hình thức trả l ơng trả th ởng 18
1.3.3.1 Các hình thức trả l ơng 18
1.3.3.2 Các hình thức trả th ởng 21
1.3.4 ý nghĩa quản lý về tiền l ơng tiền th ởng 23
1.4 Tình hình trả tiền l ơng, tiền th ởng cho ng ời lao động trong
ngành hiện nay 24
Ch ơng II: Thực trạng công tác tiền l ơng tiền thuởng của khách sạn
Hà Nội Horison 25
2.1 Giới thiệu về khách sạn Hà Nội Horison 25
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn 25
2.1.2 Điều kiện kinh doanh 26
2.1.2.1 Điệu kiện bên trong 26
2.1.2.2 Điều kiện bên ngoài 27
2.1.3 Bộ máy tổ chức quản lý 29
2.1.3.1 Bộ phận quản lý 29
2.1.3.2 Bộ phận tác nghiệp 30
2.1.4 Kết quả kinh doanh khách sạn qua hai năm 2001-2002 32
2.2 Công tác tiền l ơng tiền th ởng của khách sạn 33
2.2.1 Mục tiêu và nguyên tắc trả l ơng trả th ởng 33
2.2.1.1 Mục tiêu 33
2.2.1.2 Nguyên tắc trả l ơng trả th ởng 34
2.2.2 Hình thức trả tiền l ơng tiền th ởng 36
2.2.2.1 Hình thức trả tiền l ơng 36
2.2.2.2 Hình thức trả tiền th ởng 38
2.2.3 Ph ơng thức trả tiền l ơng tiền th ởng 39
2.2.3.1 Ph ơng thức trả tiền l ơng 39
2.2.3.2 Ph ơng thức trả tiền th ởng 39
2.2.4 Tình hình trả tiền l ơng tiền th ởng qua hai năm 2001-2002 40
2.2.4.1 Trong toàn khách sạn 40
2.2.4.2 Trong từng bộ phận 42
2.2.5 Công tác tiền l ơng tiền th ởng của một số khách sạn trên địa bàn Hà Nội 46
2.2.5.1 So sánh với khách sạn Sofitel Plaza 46
2.2.5.2 So sánh với khách sạn Holidays 49
2.3 Đánh giá công tác tiền l ơng tiền th ởng của khách sạn Hà Nội Horison 49
2.3.1 D ới góc độ Ng ời lao động 49
2.3.1.1 Tiền l ơng 49
2.3.1.2 Tiền th ởng 50
2.3.2 D ới góc độ Khách sạn 50
2.3.2.1 Tiền l ơng 50
2.3.2.2 Tiền th ởng 51
2.3.3 Đánh giá chung 51
Ch ơng III: Một số biện pháp hoàn thiện công tác tiền l ơng tiền th ởng
Tại khách sạn Horison .53
3.1 Xu h ớng trả l ơng trả th ỏng của các khách sạn hiện nay .53
3.2 Mục tiêu và ph ơng h ớng kinh doanh của khách sạn trong thời gian tới 54
3.2.1 Xu h ớng phát triển thị tr ờng khách sạn trong thời gian tới 54
3.2.2 Mục tiêu và ph ơng h ớng kinh doanh của khách sạn trong thời gian tới 56
3.2.2.1 Mục tiêu kinh doanh của khách sạn 56
3.2.2.2 Ph ơng h ớng kinh doanh của khách sạn 58
3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tiền l ơng tiền th ởng tại khách sạn
Hà Nội Horison trong thời gian tới 59
3.3.1 áp dụng linh hoạt các hình thức tiền l ơng tiền th ởng cho các bộ
phận khác nhau 59
3.3.1.1 Đối với tiền l ơng 59
3.3.1.2 Đối với tiền th ởng 62
3.3.2 Phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban trong quản lý tiền l ơng 64
3.3.3 Nghiên cứu công tác tiền l ơng tiền th ởng của các khách sạn nhằm tạo
khả năng cạnh tranh trong việc thu hút và giữ chân lao động giỏi 65
3.3.4 Tăng mức l ơng cứng cho ng ời lao động trên cơ sở nâng cao
hiệu quả kinh doanh 66
3.3.4.1 Tăng mức l ơng cứng cho ng ời lao động trên cơ sở tăng năng suất lao động 66
3.3.4.2 Tăng mức l ơng cứng cho ng ời lao động trên cơ sở tiết kiệm chi phí
hoạt động kinh doanh (ngoài tiền l ơng) của khách sạn 68
3.4 Những giải pháp liên quan đến công tác tiền l ơng 70
3.4.1 Kết hợp khuyến khích lợi ích vật chất với tinh thần cho ng ời lao động
đồng thời có chế độ kỷ luật chặt chẽ đối với ng ời lao động 70
3.4.2 Nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí tiền l ơng 72
3.5 Một số kiến nghị 73
Kết luận 74
Lời Mở Đầu
l.Sự cần thiết
Du lịch ngày càng trở thành một nhu cầu cần thiết trong cuộc sống con nguời. Chính vì vậy nhiều nhà kinh tế cho rằng hoạt động kinh doanh du lịch như một ngành “Công Nghiệp Không Khói ” thu lợi nhuận lớn. Gần như không một quốc gia nào có lợi thế du lịch lại không phát huy thế mạnh của loại hình kinh doanh này.
Trong giai đoạn phát triển kinh tế của nước ta hiện nay thì hoạt động kinh doanh du lịch nói chung và hoạt động kinh doanh khách sạn nói riêng thực sự gây sức hấp dẫn, cuốn hút sự quan tâm nhiều ngành kinh tế khác nhau. Nhờ có hoạt động du lịch mà giúp cho các quốc gia cải thiện được thu nhập của mỗi người dân, tạo điều kiện cho họ tìm hiểu thế giới bên ngoài, giao lưu với nhiều nền văn hóa khác nhau, đã phần nào nâng cao chất lượng cuộc sống của họ.
Đối với ngành du lịch từ năm 2000 đã thực hiện khẩu hiệu “ Việt Nam điểm đến của thiên niên kỷ mới ” tạo điều kiện cho từng doanh nghiệp liên quan đến du lịch có cơ hộ phát triển. Bên cạnh những thuận lợi do các chính sách mở cửa kinh tế mang lại, còn đặt ra không ít thách thức đó là sự cạnh tranh càng trở lên sâu sắc mang tính chất toàn cầu, mà đặc biệt đối với các nước đang phát triển khi mà khả năng cạnh tranh kém.
Kinh doanh khách sạn với tư cánh là một bộ phận của kinh doanh du lịch cũng đang gặp phải sự cạnh tranh gay gắt. Do vậy, mục tiêu hàng đầu của các khách sạn hiện nay là phải nâng cao khả năng cạnh tranh bằng chất lượng dịch vụ được quyết định bởi nhân tố con người. Nhưng chất lượng dịch vụ không chỉ quyết định bởi trình độ nghiệp vụ, kiến thức chuyên môn, mà nó còn bị quyết định bởi sự tận tâm, sự hăng say đam mê với công việc.
Vấn đề đặt ra ở đây là phải nâng cao chất lượng dịch vụ bằng cách lôi kéo sự hăng say, làm việc với tinh thần trách nhiệm cao của người lao động, tạo cho họ sự tin tưởng, khuyến khích và làm cho họ thấy rằng sự phát triển của khách sạn đồng nghĩa với sự thăng tiến trong sự nghiệp của họ. Để giúp người lao động hiểu được điều đó thì nhà quản trị khách sạn phải thấy được tầm quan trọng của những phần thưởng vật chất, tinh thần đó ảnh hưởng với người lao động như thế nào, để từ đó có những chính sách, chế độ tiền lương tiền thưởng hợp lý. Vậy các chính sách tiền lương, tiền thưởng hợp lý là như thế nào, đối với mỗi doanh nghiệp du lịch cụ thể thì sự hợp lý ấy ra sao, làm thế nào để người lao động thấy được mức tiền lương, tiền thưởng đó là hợp lý. Nhưng việc xác định tiền lương, tiền thưởng hợp lý đối với mỗi khách sạn là hết sức khó khăn, bởi vì việc xác định tiền lương, tiền thưởng liên quan tới việc tính toán chi phí, lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh của các khách sạn.
Với những lý do nêu trên trong qúa trình thực tập tại khách sạn Hà Nội Horison em chọn đề tài:
Hoàn thiện công tác tiền lương tiền thưởng tại khách sạn Hà Nội Horison
2. Mục tiêu nghiên cứu
Qua sự đánh giá thực trạng về công tác tiền lương, tiền thưởng bằng những chỉ tiêu cụ thể và có sự so sánh với các khách sạn trên địa bàn Hà Nội để đưa ra một số ý kiến nhằm đưa ra giải pháp nhằm hòan thiện công tác tiền lương, tiền thưởng tại khách sạn Hà Nội Horison.
3. Nội dung nghiên cứu:
Chương I: Cơ sở lý luận của vấn đề tiền lương tiền thưởng cho người lao động trong khách sạn.
Chương II: Thực trạng công tác tiền lương tiền thưởng tại khách sạn Hà Nội Horison
Chương III: Một số biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng tại khách sạn Hà Nội Horison.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp duy vật biện chứng, kết hợp với phương pháp duy vật lịch sử và một số phương pháp phân tích so sánh, đánh giá để nghiên cứu…
5. Giới hạn của đề tài
Do thời gian nghiên cứu có hạn, cho nên luận văn chỉ tập chung vào nghiên cứu, phân tích đánh giá và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng mà chưa tập chung vào nghiên cứu, đánh giá hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn.
Chương I
Cơ sở lý luận của vấn đề tiền lương tiền thưởng cho người lao động trong khách sạn
1.1 Khách sạn và kinh doanh khách sạn
1.1.1 Khái niệm khách sạn và kinh doanh khách sạn
Khách sạn là kết quả của sự phát triển nhiều thế kỷ về văn minh và xã hội. Trước kia khách sạn là đặc lợi đặc quyền đặc lợi của giới giàu có, nhưng cùng với sự phát triển của ngành công nghiệp, giao thông vận tải và của nền dân chủ thì du lịch và lưu trú khách sạn đã trở thành hiện tượng phổ biến đại chúng. Hiện nay kinh doanh khách sạn phát triển rất đa dạng và phức tạp với nhiều loại hình khác nhau. Để tìm hiểu khách sạn là như thế nào chúng ta cùng tìm hiểu một số khái niệm về khách sạn.
Khách sạn là cơ sở phục vụ lưu trú phổ biến đối với mọi du khách. Chúng thực hiện sản xuất, bán và trao đổi cho khách du lịch những dịch vụ hàng hoá nhằm đáp ứng nhu cầu của họ về chỗ ngủ, nghỉ ngơi, ăn uống, vui chơi giải trí và nghỉ dưỡng, chữa bệnh…phù hợp với mục đích và động cơ chuyến đi vì sức khoẻ, quá cảnh, tôn giáo, chữa bệnh, nghỉ dưỡng, du lịch công vụ, du lịch văn hoá. Chất lượng và sự đa dạng của dịch vụ hàng hoá trong khách sạn được xác định theo thứ hạng của nó và mục đích hoạt động là thu được lợi nhuận.
Tuy nhiên, cùng với sự nâng cao đời sống vật chất tinh thần của người dân cũng như sự phát triển mạnh mẽ của du lịch, thì hoạt động kinh doanh khách sạn ngày càng phong phú đa dạng từ đó làm giầu thêm nội dung của khách sạn. Xu hướng phát triển của khách sạn là không ngừng nâng cao chất lượng của hàng hoá dịch vụ phân biệt hoá sản phẩm hàng hoá dịch vụ, không ngừng tăng các dịch vụ bổ xung cung cấp cho khách hàng. Tuỳ vào loại hạng khách sạn mà có thể cung cấp các mức chất lượng và các loại dịch vụ khác nhau. Hiện nay khách sạn chia thành năm hạng sao: khách sạn một sao, khách sạn hai sao …khách sạn năm sao.
Khái niệm khách sạn theo qui chế của cơ sở lưu trú du lịch được hiểu là nơi cung cấp dịch vụ ngủ, ăn uống, phương tiện giao thông, phương tiện thông tin, các chương trình giải trí…cho khách với điều kiện khách phải trả các khoản tiền dịch vụ trên.
Hospitality Industry: Khái niệm này được thừa nhận rộng rãi bao gồm hoạt động của tất cả các loại hình phục vụ lưu trú, ăn uống cho những người đi xa nhà và một số ít tác giả khác cho rằng nội hàm của khái niệm này còn rộng hơn nữa. Nó bao gồm tất cả các hoạt động liên quan đến sự đón tiếp phục vụ khách từ nơi khác đến.
Kinh doanh khách sạn là một hoạt động kinh doanh dịch vụ cao cấp mang tính tổng hợp nhất. Nó phục vụ việc lưu trú, đáp ứng những dịch vụ gắn liền với việc lưu trú của khách như: phục vụ ăn uống, giải trí và các dịch vụ khác cho khách, ngoài ra khách sạn còn phục vụ nhu cầu ăn uống, giải trí của khách vãng lai và khách địa phương. Như vậy, kinh doanh khách sạn nhằm vào đối tượng phục vụ chính là du khách. Trong đó hoạt động kinh doanh chủ yếu của nó là kinh doanh lưu trú. Ngoài ra kinh doanh khách sạn còn phục vụ nhu cầu ăn uống, dịch vụ bổ xung cho dân cư địa phương.
Kinh doanh khách sạn là một hình thức kinh doanh trong nền công nghiệp mang tính cạnh tranh mạnh mẽ. Do đó, việc tổ chức và quản lý hoạt động kinh doanh khách sạn phải có những phương hướng, chiến lược cụ thể, phù hợp, đảm bảo phát huy được thế mạnh và hạn chế được những mặt yếu của khách sạn sẽ quyết định sự thành công trong kinh doanh khách sạn.
1.1.2 Đặc điểm kinh doanh khách sạn
- Đặc điểm về sản phẩm: Sản phẩm kinh doanh khách sạn phong phú và đa dạng nó vừa mang tính vật chất và phi vật chất. Các sản phẩm dịch vụ mang các đặc điểm sau đây:
+ Không hiện hữu: là kết quả tương tác của ba yếu tố: công cụ lao động, sức lao động, đối tượng lao động. Được thể hiện qua các yếu tố hiện hữu khác là phương tiện chuyển giao dịch vụ cho khách hàng.
+ Không xác định: chất lượng sản phẩm mà khách sạn cung cấp không được đo lường đánh giá bởi một tiêu chuẩn hàng hoá nào. Sự thoả mãn của khách hàng mang tính chất tương đối, do đó chất lượng sản phẩm hàng hoá dịch vụ phụ thuộc vào tâm lý, trạng thái tâm lý của khách, với mỗi một khách hàng thì sự cảm nhận đó là khác nhau. Cho nên để kiểm soát được chất lượng hàng hoá dịch vụ thì người ta đưa ra các tiêu chuẩn ISO quản lý chất lượng hàng hoá dịch vụ trước, trong và sau quá trình sản xuất hàng hoá dịch vụ.
+ Không tách rời: sản xuất và tiêu dùng được diễn ra đồng thời cả về không gian và thời gian, nó thể hiện đặc điểm dịch vụ của sản phẩm khách sạn, nên cần một hệ thống phân phối thông qua việc sử dụng các đơn vị trung gian. Do vậy mà sản phẩm dịch vụ của khách sạn không sản xuất trước và không biết trước được chất lượng dịch vụ tốt hay xấu và không có thời gian để sữa chữa, bổ xung thêm các yếu tố của dịch vụ.
+ Không tồn ế: Do đặc điểm của sản xuất và tiêu dùng diễn ra đồng thời cho nên không có hàng hoá dịch vụ lưu trữ tồn kho.
Tùy theo mỗi loại hình dịch vụ mà đặc điểm nào đó có thể nổi trội và đặc điểm nào có thể mờ nhạt. Đó cũng chính là lý do để phân biệt các dịch vụ.
- Tính thời vụ: Một đặc điểm khá rõ nét của nhu cầu du lịch mang tính thời vụ. Đó là sự tập trung không đều đặn của nhu cầu du lịch vào các thời điểm nhất định như các kỳ nghỉ phép, kỳ nghỉ hè, các thời kỳ tích luỹ thu nhập…Đã gây ra nhiều khó khăn cho hoạt động kinh doanh cả một năm của du lịch nói chung và kinh doanh khách sạn nói riêng.
Nghiên cứu thời gian đi du lịch của khách chính là xem xét về cường độ tập chung của khách và xem xét thời gian nào trong năm khách đến đông nhất, thời gian nào ít khách, dựa trên kết quả đó khách sạn có thể lập ra kế hoạch cung ứng cho phù hợp tránh được tình trạng bị động khi khách quá đông hoặc quá lãng phí khi khách ít.
- Tổ chức quá trình kinh doanh: Mặc dù nhu cầu của khách du lịch mang tính thời điểm thời vụ. Nhưng hoạt động của khách sạn vẫn diễn ra liên tục, tuỳ vào nhu cầu của khách mà sự hoạt động đó diễn ra với mức độ lớn hay nhỏ. Mỗi khách sạn có sự khác biệt tương đối lớn với khách sạn khác về phong cách tổ chức quản lý, cách thức tiếp cận của khách sạn đối với khách hàng…tạo lên đặc điểm riêng trong sản phẩm hàng hoá dịch vụ mà khách sạn cung cấp cho khách. Hoạt động của khách sạn diễn ra với sự liên kết các bộ phận với nhau nhưng giữa các bộ phận vẫn có sự độc lập tương đối.
- Sử dụng các yếu tố kinh doanh:
+ Tài nguyên du lịch: kinh doanh khách sạn phục vụ khách du lịch là chủ yếu nó quyết định qui mô, thể loại, thứ hạng của các khách sạn. Mặc dù khách sạn không sử dụng trực tiếp yếu tố này là đối tượng của sản xuất nhưng nó góp phần làm tăng thêm khả năng hấp dẫn khách.
+ Dung lượng vốn lớn: Kinh doanh khách sạn đòi hỏi vốn đầu tư rất lớn bao gồm vốn đầu tư xây dựng cơ bản, vốn đầu tư mua sắm trang thiết bị, vốn để tiến hành hoạt động kinh doanh. Vốn là một yếu tố rất quan trọng nó là đầu vào của sản xuất, là yếu tố sản sinh ra lợi nhuận và cũng là một trong những yếu tố cạnh tranh.
+ Dung lượng lao động lớn: Số lượng lao động được sử dụng lớn bởi vì ngành kinh doanh khách sạn mang tính dịch vụ, nên không thể áp dụng cơ khí hoá, tự động hoá vào sản xuất kinh doanh được.
+ Vật tư sử dụng trong kinh doanh khách sạn phong phú đa dạng với nhiều loại khác nhau, với nhiều mức độ chất lượng khác nhau, do đó việc sử dụng và bảo quản rất phức tạp.
- Sự sẵn sàng đón tiếp và phục vụ khách trong mọi thời gian: Khác với loại hình kinh doanh khác, kinh doanh khách sạn phục vụ đón tiếp khách trong mọi thời gian và cung cấp dịch vụ đồng bộ, chất lượng cao thoả mãn nhu cầu của khách khi đến với khách sạn.
1.1.3 Nội dung của kinh doanh khách sạn
Kinh doanh khách sạn là một hoạt động kinh doanh dịch vụ mang tính tổng hợp nhất bao gồm các nghiệp vụ kinh doanh khác nhau cụ thể là :
- Kinh doanh Lưu Trú: Phục vụ du khách về nhu cầu buồng ở. Thông qua hoạt động kinh doanh lưu trú này mà khách sạn tạo điều kiện cho du khách yên tâm thoải mái nghỉ ngơi trong suất thời gian đi du lịch của họ. Điều đó góp phần giữ gìn và phục hồi khả năng lao động và sức khỏe cho du khách.
- Kinh doanh Ăn Uống : Phục vụ du khách về nhu cầu ăn uống. Nhu cầu tiêu dùng các sản phẩm ăn uống là một nhu cầu thiết yếu, bởi vì nó quyết định đến sự tồn tại cơ thể con người. Người ta có thể hoãn, huỷ bỏ một chuyến đi du lịch vì một lý do nào đó, song con người không thể sống và làm việc được khi nhu cầu ăn uống hàng ngày của họ không được đáp ứng. Kinh doanh ăn uống bao gồm :
+ Kinh doanh ăn Âu
+ kinh doanh ăn á
- Kinh doanh các Dịch vụ khác: Như kinh doanh các dịch vụ vui chơi giải trí, sức khỏe, thương mại…
1.1.4 Thị trường kinh doanh khách sạn
Thị trường kinh doanh khách sạn là nơi diễn ra các hoạt động mua bán các dịch vụ và hàng hoá nhằm đáp ứng nhu cầu lưu trú ăn uống và các dịch vụ bổ xung phù hợp với khả năng thanh toán của khách hàng. Như vậy, thị trường kinh doanh khách sạn nhằm vào đối tượng phục vụ chính là du khách, trong đó hoạt động kinh doanh chủ yếu là kinh doanh buồng ở.
Hiện nay thị trường kinh doanh khách sạn rất sôi động. Tính trong cả nước có khoảng 3100 khách sạn với qui mô lớn nhỏ khác nhau. Riêng trên thị trường khách sạn Hà Nội đã có 7 khách sạn liên doanh năm sao và bốn khách sạn bốn sao tạo lên tình trạng cung vượt quá cầu dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt không những về giá mà còn về chất lượng dịch vụ.
1.1.4.1 Cầu khách sạn có một loại sau :
- Cầu khách du lịch thuần tuý nội địa: Là cầu về dịch vụ lưu trú của công dân quốc gia trong phạm vi quốc gia đó, nó nẩy sinh từ chuyến đi nghỉ ngơi, tham quan, thăm thân nhân và các mục đích phi công vụ khác. Nó mang những đặc điểm sau:
+ Mang tính thời vụ cao: do vậy cầu co giãn lớn theo giá.
+ Mang tính đa dạng và phong phú: xuất phát từ sự đa dạng của nhu cầu của khách.
+ Ngoài nhân tố ảnh hưởng đến cầu dịch vụ nói chung ( giá cả, thu nhập ..) nó còn chiụ ảnh hưởng nhận thức tâm lý về dịch vụ của khách.
- Cầu khách du lịch thuần tuý quốc tế : là cầu dịch vụ lưu trú của công dân quốc gia khác đang ở quốc gia đến, nẩy sinh từ chuyến đi nghỉ ngơi, tham quan, thăm thân nhân và các mục đích phi công vụ khác. Loại cầu này có đặc điểm như cầu du lịch thuần tuý nội địa, nhưng có yêu cầu chất lượng dịch vụ cao hơn, phụ thuộc vào những hạn chế đối điều kiện khách quốc tế đối quốc gia nơi đến về: số lượng tiền, tỷ giá hối đoái, điều kiện về y tế…
- Cầu khách du lịch công vụ nội địa: là cầu dịch vụ lưu trú của công dân quốc gia, chủ yếu nẩy sinh từ các chuyến đi công vụ, giao dịch, kinh doanh… ở trong phạm vi quốc gia đó. Nó chiụ ảnh hưởng của cơ cấu tổ chức hoạt động các ngành, các lĩnh vực trong phạm vi một quốc gia, dung lượng giao dịch thương mại, định mức chi phí cho một chuyến đi công tác.
- Cầu khách du lịch công vụ quốc tế: Là cầu về dịch vụ lưu trú của công dân quốc gia tại một quốc gia khác, nẩy sinh chủ yếu từ chuyến đi công vụ, giao dịch, kinh doanh. Nó có đặc điểm là đòi hỏi chất lượng dịch vụ cao và nhiều loại dịch vụ phục vụ đồng thời cho khách, chiụ ảnh hưởng của các nhân tố như : tỷ giá hối đoái, dung lượng giao dịch thương mại, mối quan hệ giữa các quốc gia, phụ thuộc vào sự phát triển của quốc gia, định mức chi phí và tiêu chuẩn chi phí, sự phát triển của phương tiện đi lại.
1.1.4.2 Cung về khách sạn cũng có một số đặc điểm:
- Cung rất đa dạng: Đa dạng về các loại cơ sở như khách sạn một sao, hai sao…và sự đa dạng còn thể hiện vị trí như ở thành thị, nông thôn và miền núi và đa dạng về hình thức sở hữu quản lý khách sạn.
- Cung mang tính chất cố định: Thể hiện ở số lượng phòng, diện tích không gian cho thuê, cố định ở vốn kinh doanh. Do tính cố định của cung, cho nên là nhà quản trị khách sạn phải dự báo được cầu để thuận lợi cho việc đón tiếp và phục vụ khách.
- Cung mang tính thời vụ rõ rệt: Đặc điểm này phụ thuộc vào tính chu kì của cầu, vì cầu mang tính thời vụ nên cung cũng mang tính thời vụ.
Nắm được đặc điểm của cung và cầu giúp cho nhà quản trị nắm được các qui luật, dự báo được các hiện tượng sẽ xẩy đến. Từ đó xây dựng các chiến lược và các kế hoạch đem lại hiệu quả kinh tế cao hơn.
1.2 Lao Động trong Khách sạn
1.2.1 Khái niệm và đặc điểm lao động trong khách sạn
1.2.1.1 Khái niệm
Lao động trong khách sạn là một bộ phận lao động xã hội cần thiết được phân công để thực hiện sản xuất và cung ứng dịch vụ lưu trú và dịch vụ khác cho khách.
Sự hình thành bộ phận lao động trong khách sạn là tất yếu khách quan bởi vì các lí do sau:
- Do sự phát triển của hoạt động du lịch mang tính tổng hợp, đòi hỏi cung cấp đồng thời nhiều hàng hoá dịch vụ phục vụ khách. Lúc đó trong xã hội sẽ xuất hiện những người có khả năng cung ứng hàng hoá dịch vụ thoả mãn nhu cầu khách du lịch và đó chính là bộ phận lao động cho khách sạn.
- Do sự phát triển của phân công lao động xã hội là lực lượng lao động xã hội tách ra một bộ phận chuyên sản xuất cung ứng hàng hoá dịch vụ khách sạn cho khách, dẫn đến chuyên môn hoá cho năng suất lao động cao hơn và có nhiều dịch vụ hơn cung ứng cho khách.
- Hiện nay, sự phát triển của sản xuất xã hội theo xu hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá là nền sản xuất sử dụng máy móc thay thế lao động thủ công, lao động chân tay đạt năng suất lao động cao và hệ quả tất yếu là thừa lao động. Do đó cần thiết phải phát triển ngành dịch vụ (trong đó có khách sạn ) thu hút lao động dư thừa này bởi vì các ngành dịch vụ sử dụng nhiều lao động trực tiếp.
1.2.1.2 Đặc điểm lao động trong khách sạn
Lao động trong khách sạn là một bộ phận của lao động xã hội, nên nó mang đặc điểm chung của lao động xã hội. Ngoài ra nó còn mang những nét riêng biệt do tích chất và nội dung kinh doanh khách sạn tạo lên. Cũng như các hoạt động xã hội, tính chất của lao động trong kinh doanh khách sạn chủ yếu thể hiện mối quan hệ giữa người lao động với tư liệu sản xuất và giữa cá nhân với xã hội. Lao động là phương tiện trao đổi vật chất giữa con người với thiên nhiên, là phương tiện giao tiếp giữa con người với thiên nhiên, là phương tiện giao tiếp giữa con người với con người trong quá trình sản xuất. Do vậy nó mang những đặc điểm sau:
- Lao động mang tính chất sản xuất vật chất và phi sản xuất vật chất. Trong đó, hoạt động kinh doanh khách sạn chủ yếu tạo ra dịch vụ bởi vì cầu về khách sạn là cầu về dịch vụ.
- Lao động mang tính đa dạng và phức tạp: do môi trường kinh doanh phức tạp bao gồm nhiều loại dịch vụ, nhiều loại lao động, đòi hỏi trình độ nghiệp vụ vì nhu cầu dịch vụ của khách là đa dạng mang tính chất cá nhân.
- Lao động thường có tính chuyên môn hoá cao: mỗi lao động chuyên làm một công việc nhất định. Mức độ chuyên môn hoá của người lao động cao đòi hỏi người lao động có trình độ kĩ năng kĩ sảo cao.
- Lao động có tính chất thời điểm thời vụ: đặc điểm xuất này phát từ nhu cầu của khách biến động lớn trong một thời kì. Do vậy nhà quản trị có chính sách tuyển dụng hợp lý để tiết kiệm chi phí.
- Kinh doanh khách sạn sử dụng nhiều lao động sống: bởi vì kinh doanh khách sạn mang tính dịch vụ, cho nên không thể áp dụng cơ khí hoá tự động hoá vào sản xuất kinh doanh được.
Ngoài những đặc điểm ở trên, đội ngũ lao động trong khách sạn hiện nay còn có đặc điểm là trình độ văn hoá tương đối thấp, đặc biệt là ở nghiệp vụ phục vụ buồng, phục vụ bàn và những cơ sở hoạt động theo mùa. Tuy nhiên, yêu cầu đối với đội ngũ lao động là phải có tay nghề cao, có trình độ văn hoá, hiểu biết nhiều, biết ngoại ngữ giao tiếp…Sự vận động của đội ngũ lao động sẽ tạo ra tập thể lao động hoàn thiện hơn, năng động hơn, lao động có chất lượng và hiệu quả cao.
1.2.2. Cung và Cầu lao động
1.2.2.1 Cung lao động
Xu hướng trong lao động trong kinh doanh khách sạn là lao động nữ giới chiếm tỷ trọng lớn phù hợp với tính chất thời thời điểm thời vụ của kinh doanh du lịch. Xu hướng lao động nam giới tăng lên trong dài hạn vì nam giới ít chụi ảnh hưởng của nhân tố gia đình con cái và tính ổn điịnh nghề nghiệp của nam giới cao. Lao động nữ giới biến động lớn trong ngắn hạn trong ngắn hạn.
Thời gian lao động có biên độ giao động lớn bởi vì nhu cầu lao động lao động trong kinh doanh khách sạn mang tính thời điểm thời vụ.
Chất lượng lao động không ngừng được nâng cao phù hợp với đòi hỏi chất lượng dịch vụ ngày càng cao.
1.2.2.1 Cầu về lao động
Trong kinh doanh khách sạn khi áp dụng công nghệ kỹ thuật vào kinh doanh thì hình thành hai xu hướng sử dụng lao động:
- áp dụng công nghệ kỹ thuật có hàm lượng kỹ thuật cao. Từ đó nó quyết định lên nhu cầu sử dụng lao động của khách sạn là sử dụng ít lao động sống.
- áp dụng công nghệ kỹ thuật có hàm lượng lao động cao: khi đó khách sạn sẽ sử dụng nhiều lao động sống.
1.3 Công tác tiền lương tiền thưởng trong khách sạn
Nội dung của công tác quản trị nguồn nhân lực trong khách sạn
Quản trị nguồn nhân lực là việc hoạch định, tổ chức, điều khiển và kiểm soát các hoạt động của con người trong khách sạn nhằm đạt được các mục tiêu đề ra. Nó bao gồm các nội dung cụ thể sau:
- Hoạch định nguồn nhân lực trong khách sạn là phác thảo về kế hoạch tổng thể về nhu cầu nhân sự trong tương lai của khách sạn. Vấn đề đặt ra cho công tác quản trị nguồn nhân lực của khách sạn là phải có tầm nhìn chiến lược trong việc hoạch định nguồn nhân lực sao cho đáp ứng nhu cầu nhân lực cho khách sạn hiện tại và cả trong tương lai.
- Tuyển dụng nhân sự :Tuyển dụng nhân sự trong khách sạn là tiến trình tìm kiếm, thu hút và lựa chọn nhân viên phù hợp với các chức danh cần tuyển. Tuyển dụng nhân sự trước hết phải căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động của từng bộ phận và đặc điểm từng công việc.
- Bố trí và sử dụng nhân viên: Mọi nỗ lực của công tác tuyển dụng nhân sự sẽ tạo ra cho khách sạn một đội ngũ lao động có khả năng thích ứng với nhiệm vụ được giao. Bố trí và sử dụng nhân viên hợp lý có nghĩa là các nhà quản trị nhân sự của khách sạn phải biết sắp xếp, điều chỉnh và tạo ra sự hội nhập của từng nhân viên vào guồng máy hoạt động chung của khách sạn.
- Đánh giá nhân viên : Mục đích của việc đánh nhân viên trong khách sạn là nhằm đưa ra những nhận định về mức độ hoàn thành công việc của họ trong các thời kỳ nhất định. Thông qua việc đánh giá từng các nhân có thể xác định được nỗ lực của họ với công việc được giao. Do đó, yêu cầu của việc đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên cần khách quan công bằng và chính xác.
- Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Trong kinh doanh khách sạn do sự thay đổi của yếu tố kinh doanh, đặc biệt là sự biến đổi của khoa học kỹ thuật và sự biến động của nhu cầu khách hàng, nên đòi hỏi đội ngũ cán bộ, nhân viên của khách sạn thường xuyên phải nâng cao trình độ quản trị, tay nghề, ngoại ngữ, cập nhật và nắm bắt kịp thời những thông tin mới.
- Đãi ngộ nhân sự: Nhà lãnh đạo khách sạn luôn kỳ vọng về nhân viên của mình sự tận tâm, gắn bó và cống hiến sức mình cho khách sạn. Người lao động luôn quan tâm cả về đãi ngộ vật chất và tinh thần mà họ được hưởng so với cống hiến họ bỏ ra cho khách sạn. Đãi ngộ nhân sự thể hiện trước hết ở sự quan tâm của lãnh đạo khách sạn đối với người lao động, từ việc xác lập hệ thống tiền lương, tiền thưởng, đến cách đối sử đánh giá, quan tâm đến cá nhân và gia đình người lao động. Tiền lương không chỉ đóng vai trò là một khoản chi phí bù đắp cho hao phí về sức lao động mà người lao động đã cống hiến cho khách sạn mà nó còn đóng vai trò quan trọng trong việc khuyến khích hoặc kìm hãm sự say mê và hứng thú của người lao động. Do vậy, nhà quản trị khách sạn cần coi trọng tác dụng đòn bẩy của tiền lương tiền thưởng
1.3.1 Khái niệm và nguyên tắc xác định
1.3.1.1 Khái niệm tiền lương và nguyên tắc xác định
a) Khái niệm
Tiền lương là số lượng tiền mà người lao động nhận được sau một thời gian làm việc nhất định hoặc sau khi đã hoàn thành một công việc nào đó.
Tiền lương là biểu hiện bằng tiền giá trị sức lao động là giá cả của yếu tố sức lao động mà người sử dụng lao động phải trả cho người cung ứng sức lao động tuân theo các nguyên tắc cung- cầu, giá cả của thị trường cũng như pháp luật hiện hành của nhà nước. Tiền lương phản ánh nhiều quan hệ kinh tế và xã hội khác nhau. Tiền lương trước hết là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động. Đó là mối quan hệ kinh tế của tiền lương. Mặt khác, do tích chất đặc biệt của loại hàng hoá sức lao động mà tiền lương không chỉ thuần tuý là vấn đề kinh tế mà là vấn đề xã hội rất quan trọng, liên quan đến đời sống và trật tự xã hội.
b) Nguyên tắc xác định
- Tái sản xuất sức lao động
- Quan hệ cung cầu
- Tuỳ thuộc vào hiệu quả kinh doanh
1.3.1.2 Khái niệm tiền thưởng và nguyên tắc xác định
Tiền thưởng của người lao động trong khách sạn là khoản tiền phân phối cho người lao động do việc hoàn thành xuất sắc công việc được giao. Thực chất của tiền thưởng là một bộ phận của tiền lương bổ xung nhằm quán triệt nguyên tắc phân phối theo lao động.
ý nghĩa của tiền thưởng
Xét trong cơ cấu thu nhập của người lao động thì tiền lương là khoản thu nhập chính có tính chất thường xuyên ổn định và chiếm tỷ trọng lớn trong thu nhập. Còn tiền thưởng là khoản bổ xung thêm và chỉ có những người có thành tích mới được hưởng. Chế độ tiền lương ở một góc độ nhất định chưa thể hiện được nguyên tắc phân phối theo lao động. Bởi lẽ kết quả lao động phải tính đến các mặt như: an toàn lao động, an toàn máy móc trang thiết bị, tiết kiệm chi phí lao động, tăng cường chất lượng sản phẩm, giảm tỷ lệ dịch vụ kém chất lượng. Vì vậy, cần kết hợp tiền lương với tiền thưởng để khuyến khích người lao động. Thưởng đúng đối tượng, tưng xứng với thành tích cống hiến là biểu hiện sự đãi ngộ thoả đáng người có thành tích. Người có đóng góp nhiều, có hiệu quả lao động phải được hưởng mức thưởng cao. Từ đó mà thưởng trở thành động lực kích thích người lao động phát huy tính tích cực sáng tạo trong lao động. Như vậy, nhà quản trị khách sạn phải hiểu được ý nghĩa của việc sử dụng tiền thưởng hợp lý như một đòn bẩy kinh tế thúc đẩy hoạt động của người lao động trong khách sạn để đạt được mục tiêu đã đề ra.
Trong kinh doanh khách sạn có thể sử dụng một số hình thức thưởng : thưởng từ lợi nhuận, thưởng tiết kiệm vật tư, thưởng nâng cao tỷ lệ dịch vụ có chất lượng cao…Đối với mỗi hình thức thưởng thì xác định tiền thưởng trên cơ sở tiêu chuẩn thưởng, điều kiện thưởng và nguồn tiền thưởng và mức tiền thưởng.
Tiêu chuẩn thưởng ( chỉ tiêu xét thưởng ) là một trong những yếu tố quan trọng nhất của mỗi hình thức thưởng bao gồm chỉ tiêu chất lượng và chỉ tiêu số lượng, chỉ tiêu an toàn tiết kiệm. Chỉ tiêu xét thưởng phải cụ thể rõ ràng._., chính xác.
Điều kiện thưởng nhằm xác định những tiền đề thực hiện một hình thức thưởng nào đó, đồng thời dùng để kiểm tra chỉ tiêu xét thưởng. Nếu không đủ các điều kiện thì sẽ không xét thưởng hoặc chỉ thưởng với mức độ thấp hơn.
Nguồn tiền thưởng có thể lấy từ quỹ lương, quỹ khen thưởng.
Mức tiền thưởng tuỳ thuộc vào nguồn tiền thưởng và yêu cầu cần khuyến khích. Nhưng tổng số tiền thưởng phải nhỏ hơn giá trị làm lợi, nhờ vào thành tích làm việc người lao động đem lại thành tích cho khách sạn, song khi thưởng phải để lại một phần giá trị làm lợi để tích luỹ cho quá trình tái sản xuất kinh doanh của khách sạn .
1.3.2 Vai trò và yếu tố tác động đến tiền lương tiền thưởng
1.3.2.1 Vai trò của tiền lương tiền thưởng
- Đối với người lao động: là thu nhập để tái sản xuất sức lao động, nuôi sống những người trong gia đình của họ. Đó là động lực thúc đẩy tăng năng suất lao động của người lao động.
- Đối với khách sạn : Tiền lương là một trong những yếu tố chủ yếu của chi phí kinh doanh, ảnh hưởng tới lợi nhuận của khách sạn và quyết định tới hiệu quả kinh doanh của khách sạn.
- Đối với nhà nước và nền kinh tế: Tiền lương có vai trò như đòn bẩy kinh tế tác động chuyển dịch và phân bố lại lực lượng lao động giữa các địa phương, giữa các ngành nghề.
1.3.2.2 Yếu tố tác động đến tiền lương tiền thưởng
Các yếu tố ảnh hưởng đến việc trả lương rất đa dạng, phong phú và có thể phân thành bốn nhóm là: các yếu tố bên ngoài, các yếu tố thuộc về tổ chức, các yếu tố thuộc về công việc, các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động. Tất cả những yếu tố này có tác động khác nhau tuỳ theo những điều kiện cụ thể và cần cân nhắc, xem xét một cách tổng thể .
a) Yếu tố từ bên ngoài
- Thị trường lao động: cung cầu sức lao động, các định chế về giáo dục đào tạo, sự thay đổi trong cơ cấu lao động, điều kiện kinh tế và tỷ lệ lao động thất nghiệp trên thị trường, phân đoạn thị trường.
- Các tổ chức công đoàn
- Sự dịch chuyển lao động
- Các quy định về luật pháp của chính phủ
- Các yếu tố phi vật chất
- Sự khác nhau về trình độ
b)Yếu tố thuộc tổ chức khách sạn
- Khách sạn có tổ chức công đoàn hay không
- Lợi nhuận và khả năng trả lương
- Qui mô của khách sạn
- Trình độ trang thiết bị kỹ thuật
- Quan điểm triết lý của khách sạn: khách sạn đặt mức lương cố định hay theo các mức lương trên thị trường, cơ cấu hỗn hợp giữa tiền lương và phúc lợi, các mối quan hệ công việc có sẵn, nhân viên làm việc đầy đủ hoặc một phần thời gian.
- Tầm quan trọng của công việc đối với khách sạn
c) Yếu tố thuộc về công việc
- Kỹ năng: yêu cầu lao động trí óc, mức độ phức tạp công việc, các phẩm chất cá nhân cần thiết, khả năng đưa ra quyết định đánh giá, khả năng sáng tạo, kinh nghiệm trước đây, kĩ năng xã hội, sự khéo léo.
- Trách nhiệm về các vấn đề: tiền bạc, khen thưởng tài chính, ra quyết định, kiểm soát lãnh đạo người khác, kết quả tài chính, quan hệ với đối tác với công chúng.
- Cố gắng: yêu cầu về thể lực về trí óc, áp lực của công việc, những yêu cầu quan tâm khác.
- Điều kiện làm việc: điều kiện công việc, các rủi ro khó tránh.
d)Yếu tố thuộc về cá nhân:
Thực hiện công việc năng suất, kinh nghiệm., thâm liên, khả năng thăng tiến, sự ưa thích cá nhân ( thích thú với công việc, mức độ an toàn trong trả lương, thời gian làm việc, thích vị trí xã hội yêu cầu đòi hỏi).
1.3.3 Các hình thức trả lương và trả thưởng trong khách sạn
1.3.3.1 Các hình thức trả lương
Trong thực tế kinh doanh khách sạn và trong quan hệ lao động vẫn tồn tại các hình thức trả lương phổ biến sau:
- Trả lương theo thời gian
- Trả lương khoán theo doanh thu
- Trả lương khoán theo thu nhập
Việc lựa chọn áp dụng hình thức trả lương nào trong tổ chức lao động tuỳ thuộc vào yêu cầu kinh doanh là :
+ Phù hợp với tính chất công việc và trình độ tổ chức của nơi làm việc
+ Phải có sự tác dụng kích thích người lao động quan tâm đến kết quả lao động và kết quả sản xuất
+ Làm cho tiền lương thể hiện rõ chức năng đòn bẩy kinh tế trong việc kích thích sản xuất kinh doanh
+ Trả lương phải mang lại hiệu quả kinh tế
a) Hình thức trả lương theo thời gian
Lương thời gian là tiền lương cho người lao động làm việc theo thời gian lao động và mức lương đã được quy định theo trình độ thành thạo của người đó.
- Điều kiện áp dụng: Được áp dụng đối với người làm việc trong lĩnh vực quản lý, chuyên môn, kỹ thuật nghiệp vụ thuộc lĩnh vực sản xuất kinh doanh với cá nhân chỉ áp dụng với những người không thể định mức lao động chính xác hoặc do tính chất công việc khó đảm bảo chất lượng.
- Ưu điểm: khuyến khích người lao động đảm bảo ngày công lao động.
- Hạn chế: Lương mang tính chất bình quân hoá vì nó chưa gắn tiền lương của mỗi người lao động với kết quả lao động mà họ đã đạt được trong quá trình làm việc. Tạo tư tưởng đối phó của người lao động, giảm hiệu quả kinh tế của khách sạn.
- Có hai hình thức trả lương theo thời gian là lương thời gian đơn giản và lương thời gian có thưởng:
*) Trả lương theo thời gian đơn giản
Qui định mức tiền lương của mỗi người lao động phụ thuộc vào mức lương cấp bậc và thời gian lao động thực tế. Phương pháp xác định
Chế độ trả lương này là sự kết hợp giữa chế độ trả lương theo thời gian đơn giản kết hợp với tiền thưởng, khi đạt về số lượng hoặc chất lượng đã qui định.
Thời gian làm việc thực tế
Mức lương cấp bậc
Thời gian định mức cho một mức lương tương ứng
Lương theo thời gian đơn giản
= x
Chế độ này có nhiều ưu điểm hơn trả lương theo thời gian đơn giản vì nó không những phản ánh trình độ thành thạo và thời gian lao động thực tế mà còn gắn chặt thành tích công tác của từng người thông qua các chỉ tiêu xét thưởng đã đạt được. Vì vậy nó khuyến khích người lao động quan tâm đến trách nhiệm và kết quả công việc của mình.
Lương thời gian có thưởng
=
Lương thời gian đơn giản
+
Thưởng
b) Hình thức trả lương khoán theo doanh thu
Khoán theo doanh thu là cơ chế khoán mà tiền lương và tiền thưởng của tập tập thể và cá nhân người lao động tùy thuộc vào đơn giá lương khoán và doanh thu thực tế mà doanh nghiệp đạt được.
- Điều kiện áp dụng: Đối với các cơ sở kinh doanh, những người có định mức lao động rõ ràng, có thể áp dụng cho từng bộ phận hoặc cho toàn doanh nghiệp.
- Ưu điểm: hình thức trả lương này đã kết hợp việc trả lương với kết quả kinh doanh, tính kích thích của tiền lương cao hơn. Do vậy, người lao động quan tâm đến kết quả kinh doanh của mình.
- Hạn chế: Hình thức này chỉ thích hợp với thị trường tương đối ổn định, giá cả ít biến động và các điều kiện khác phải ổn định. Người lao động quan tâm đến kết quả mà không quan tâm đến hiệu quả sản xuất kinh doanh, không chú ý đến đầu vào và chất lượng sản phẩm và chất lượng dịch vụ không đảm bảo. Mặt khác không tiết kiệm được chi phí, lợi nhuận không tăng, ảnh hưởng đến lợi ích của doanh nghiệp
- Phương pháp xác định
Khách sạn căn cứ và doanh thu đạt được và đơn giá lương khoán để trả lương. Đơn giá lương khoán theo doanh thu là định mức chi phí tiền lương cho 1000 đồng doanh thu. Đơn giá lương khoán có thể phân biệt giữu các bộ phận, các cơ sở trực thuộc…
Đơn giá khoán
=
Tổng qũy lương theo cấp bậc KH
x
1000
Doanh thu KH
Lương khoán =
Đơn giá lương khoán
x
Doanh thu thực hiện
Doanh thu tính lương phải loại trừ sự ảnh hưởng của giá (Nếu có sự biến đổi của giá so với kì kế hoạch ).
c) Hình thức trả lương khoán theo thu nhập
Trả lương khoán theo thu nhập là cơ chế khoán mà tiền lương, tiền thưởng của tập thể và cá nhân của người lao động tuỳ thuộc vào tổng thu nhập, thu nhập hoạch toán hoặc thu nhập ròng của doanh nghiệp.
- Điều kiện áp dụng: đối với khách sạn đã hạch toán kinh doanh độc lập và có lãi. Thực chất là xác định lượng lao động hao phí cần thiết để tạo ra một đơn vị thu nhập cho khách sạn. Chi phí tiền lương cần thiết để tạo ra một đơn vị thu nhập được coi như là đơn giá để chi trả tiền lương.
- Ưu điểm: hình thức trả tiền lương này gắn liền tiền lương, thu nhập của người lao động năng suất chất lượng hiệu quả. Khoán theo thu nhập kết hợp ba lợi ích kinh tế hài hoà hơn. Hình thức này phù hợp với yêu cầu của chế độ hạch toán kinh doanh là “ Lấy thu, bù chi , có lãi ”. Khoán theo thu nhập là cơ chế khoán mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp phù hợp với yêu cầu kế hoạch đối với các khách sạn.
- Hạn chế: người lao động nhận được toàn bộ tiền lương của mình là tương đối chậm, vì sau khi quyết toán được lỗ lãi thì mới quyết định được quỹ lương khoán, làm giảm tác dụng đòn bẩy. Mặt khác, cần phải xây dựng một cách chính xác các định mức trong quá trình kinh doanh: định mức tiêu hao nguyên vật liệu, định mức chi phí, hao hụt…
- Phương pháp tính toán như sau:
Tổng thu nhập
=
Tổng doanh thu
-
Giá trị nguyên VLiệu
-
CF khác
-
Thuế
-
CF bảo tồn vốn vay
Quỹ lương khoán theo thu nhập
=
Tổng thu nhập
x
Tỷ lệ lương khoán theo thu nhập
Tuỳ theo mỗi khách sạn mà ấn định tỷ lệ lương khoán theo thu nhập cụ thể.
1.3.3.2 Các hình thức trả thưởng
a) Thưởng từ lợi nhuận
- Mục đích: chế độ thưởng này nhằm động viên người lao động thực hiên tốt mọi chỉ tiêu kế hoạch mà khách sạn đã đề ra.
- Đối tượng áp dụng: áp dụng cho mọi đơn vị sản xuất kinh doanh dịch vụ thu được lợi nhuận và thực hiện kinh tế độc lập, áp dụng cho những người lao động trong khách sạn đã có thời gian làm việc từ một năm trở lên, thường xuyên hoàn thành nhiệm vụ, có công lao đóng góp vào thành tích chung của khách sạn.
- Nguồn tiền thưởng lấy từ lợi nhuận. Hàng năm lợi nhuận trích lập ba quỹ đó là: quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi công việc, quỹ tích luỹ.
- Qui chế thưởng: Xây dựng qui chế thưởng theo nguyên tắc:
+ Căn cứ vào hiệu quả đóng góp của người lao động
+ Căn cứ vào thời gian làm việc tại khách sạn
+ Căn cứ vào mức độ chấp hành nội quy, kỷ luật
Qui chế thưởng phải có ý kiến của ban chấp hành công đoàn cơ sở hoặc đại diện người lao động nơi chưa có tổ chức công đoàn. Đối với kinh doanh khách sạn thì mức thưởng do hai bên thoả thuận.
- Phương pháp tính:
Tiền thưởng từ lợi nhuận
=
Lợi nhuận sau thuế
X
Tỷ lệ % trích thưởng từ lợi nhuận
b) Thưởng do tiết kiệm vật tư
- Mục đích: nhằm khuyến khích công nhân nnâng cao trách nhiệm trong sản xuất, sử dụng bảo quản vật tư trong một đơn vị sản phẩm.
- Đối tượng và điều kiện áp dụng: được áp dụng đối với tất cả những người trực tiếp sản xuất, có sử dụng vật tư và có các điều kiện sau:
+ Có định mức tiêu hao vật tư được xây dựng có căn cứ khoa học
+ Có thống kê chính xác lượng vật tư tiêu hao
+ Đảm bảo chất lượng sản phẩm, an toàn máy móc thiết bị và an toàn lao động và qui phạm sản xuất
+ Tổ chức việc kiểm tra nghiệm thu chặt chẽ về số lượng, chất lượng sản phẩm, hạch toán chính xác số vật tư được tiết kiệm.
- Chỉ tiêu xét thưởng: hoàn thành và hoàn thành vượt định mức chỉ tiêu về tiết kiệm vật tư.
- Nguồn tiền thưởng: được lấy từ khoản tiền tiết kiệm vật tư mang lại, mức thưởng tính theo tỷ lệ phần trăm giá trị làm lợi. Thời gian xét thưởng theo quí
Tiền thưởng = Giá trị làm lợi thực tế x Tỷ lệ % trích thưởng qui định
c) Thưởng nâng cao tỷ lệ dịch vụ có chất lượng cao
- Mục đích: khuyến khích công nhân học tập và nâng cao trình độ hiểu biết, có kiến thức về lý thuyết, kĩ năng, kĩ sảo và kinh nghiệm nghề nhiệp để đáp ứng yêu cầu nâng cao năng suất, chất lượng lao động.
- Chỉ tiêu xét thưởng: hoàn thành vượt mức sản phẩm trong một thời gian nhất định, hoặc giảm số lượng dịch vụ có chất lượng xấu so với qui định.
- Điều kiện xét thưởng: căn cứ xác định rõ tiêu chuẩn chất lượng.
- Nguồn tiền thưởng: lấy từ chênh lệch giá trị lợi nhuận tăng
- Mức thưởng : tính theo phần trăm giá trị làm lợi, có thể xét thưởng hàng quí. Cách tính thưởng tương tự như cánh tính thưởng do tiết kiệm vật tư.
1.3.4.ý nghĩa quản lý về tiền lương, tiền thưởng
Trong nền kinh tế của nước ta với cơ chế nhiều thành phần vận hành theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước theo định hướng CNXH, đang tồn tại những điều kiện tiền đề để sức lao động trở thành một loại hàng hoá đặc biệt. Như mọi hàng hoá khác, hàng hoá sức lao động cũng chụi sự chi phối của cung cầu trên thị trường về sức lao động. Nếu cung về sức lao động lớn hơn cầu về sức lao động thì tiền lương sẽ giảm, ngược lại nó sẽ tăng. Mặt khác, giá trị sức lao động do các tư liệu sinh hoạt cần thiết cho bản thân và gia đình người lao động dùng để bù đắp sức lao động đã hao phí qui định.
Do vậy, tiền lương của người lao động cũng thay đổi thay sự thay đổi của giá cả tư liệu sinh hoạt, điều này có nghĩa là tiền lương trong một thời kì giữa các vùng lãnh thổ trong nước có thể không giống nhau. Điều đó là do sự khác nhau về quan hệ cung cầu, về sức lao động và giá cả của tư liệu sinh hoạt trong vùng chi phối.
Vì vậy, một trong những vai trò quan trọng của nhà nước là hoạch định cho được một hệ thống chính sách xã hội phù hợp, có khả năng đi vào đời sống. Trong đó, tiền lương là một bộ phận tổng thể của các chính sách kinh tế vĩ mô của nhà nước, có liên quan đến đời sống hàng triệu người lao động nhằm đảm bảo những điều kiện bình thường cho đời sống con người, ổn định đời sống người lao động và ổn định xã hội.
1.4 Tình hình trả lương trả thưởng cho người lao động trong ngành hiện nay
Tiền lương hiện nay được trả cao hơn mức thu nhập bình quân của xã hội. Trong mười năm gần đây tiền lương mà các khách sạn trả cho người lao động tăng gần gấp 4 lần. Trung bình người lao động nhận được khoảng 600 USD/ Năm. Đời sống của người lao động được cải thiện rõ rệt
Hình thức trả tiền lương phổ biến mà các khách sạn trả cho người lao động:
- Hình thức trả lương theo thời gian đơn giản
- Hình thức trả lương theo thời gian có thưởng
Hình thức khoán theo thu nhập
- Hình thức khoán theo doanh thu
Hình thức trả thưởng trong khách sạn sử dụng đa dạng phổ biến
Thưởng theo tháng
Thưởng cuối năm
- Thưởng từ lợi nhuận
- Thưởng nâng cao năng suất lao động
Chương II
Thực trạng công tác tiền lương tiền thưởng của khách sạn Hà Nội Horison
2.1 Giới thiệu chung về khách sạn Hà Nội Horison
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của khách sạn Hà Nội Horison
Khách sạn Hà Nội Horison được xây dựng từ năm 1991 trên nền cũ của nhà máy gạch Đại La. Đây là một vị trí đẹp, lý tưởng, nằm gần các đại sứ quán, sân đá bóng Hà Nội, trung tâm triển lãm Giảng võ, các di tích lịch sử như Viện bảo Tàng và lăng chủ tịch Hồ Chí Minh, Văn Miếu Quốc Tử Giám, chùa Một Cột.
Đặc biệt khách sạn vẫn giữ được cái ống khói của nhà máy gạch Đại La Theo nhiều tài liệu, chiếc ống khói này coi là biểu tượng cho sự phục hưng của Hà Nội sau khi kết thúc chiến tranh thế giới lần thứ nhất. Sau nhiều năm xây dựng khách sạn bắt đầu hoạt động từ ngày 8 tháng 10 năm 1997. Khách sạn là kết quả liên doanh giữa Công ty du lịch dịch vụ Hà nội ( Hà Nội Toserco ) và tập đoàn Global Metropolitan Development Jakarta của Inđônêxia. Liên doanh này có tên là Global Toserco Limited. Tập đoàn Swiss Belhotel International có trụ sở chính ở Hồng Công là công ty quản lý khách sạn Hà Nội Horison.
Năm 2002 Hà nội có bẩy khách sạn năm sao và bốn sao liên doanh thì khách sạn Horison nhận được danh hiệu “ The Best Service ’’ Khách sạn ngày càng mở rộng qui mô kinh doanh như mở thêm nhiều dịch vụ mới: dịch vụ Internet tốc độ cao, dịch vụ đổi tiền và trả tiền tự động, dịch vụ thương mại như đặt vé máy bay, liên hệ với các công ty lữ hành cung cấp các tour du lịch nhằm cung cấp sự tiện lợi cho khách.
Cùng với sự lỗ lực của nhân viên, ban quản lý khách sạn và các bên liên doanh thì năm tới đây thì mục tiêu của khách sạn sẽ đạt được là tỷ lệ tăng trưởng đạt
6%, tiền lương bình quân đạt 98,5 USD/tháng và cùng nhau nỗ lực nhằm đạt được danh hiệu:
“ The most preferred hotels ”( Khách sạn được ưa chuộng nhất ).
2.1.2 Điều kiện kinh doanh
2.1.2.1 Điều kiện bên trong
a) Cơ sơ vật chất kỹ thuật:
- Khu vực đón tiếp rộng rãi, sang trọng có bốn máy điện thoại, hai bộ máy vi tính, một máy đếm tiền và một máy in, có các ngăn tủ để đựng chìa khoá.
- Khu vực buồng ngủ: khách sạn có tất cả 250 phòng trong đó có 173 phòng tiêu chuẩn (Superios Room), 57 phòng hạng sang (Deluxe Room), 12 phòng Cabana(Cabana Room), 8 Suite hạng sang (Deluxe Suite) được trang bị đầy đủ tiện nghi và tất cả các phòng đều đạt tiêu chuẩn 5 sao.
- Bộ phận bếp: số lượng và trang thiết bị của bộ phận này rất đầy đủ hiện đại. Khách sạn có hệ thống máy, kho bảo quản thực phẩm hiện đại, các khu vực nấu nướng của nhân viên và khách tách biệt nhau.
- Nhà ăn: khách sạn có hai phòng ăn một phòng ăn á và một phòng ăn Âu. Ngoài ra còn có 3 khu vực phục vục ăn uống là Văn Miếu I, Văn Miếu II, Văn Miếu III và các phòng tiệc nhỏ như phòng Sô Lô, Sông Hồng, Hoàn kiếm dùng để kinh doanh tiệc hội nghị hội thảo.
- Khu vực kinh doanh dịch vụ bổ sung: khách sạn có hệ thống các dịch vụ cùng với trang thiết bị tiện nghi rất đa dạng để phục vụ khách trong thời gian lưu trú như các dịch vụ điện thoại, trung tâm thương mại, câu lạc bộ sức khoẻ, dịch vụ vật lý trị liệu, dịch vụ massage.
b)Điều kiện về vốn của khách sạn
- Tài cố định và đầu tư xây dựng cơ bản : 65 triệu USD
- Tài sản lưu động : 1, 5 triệu USD
- Nguồn vốn cố định : 1, 7 triệu USD
- Nguồn vốn lưu động : 2, 6 triệu USD
- Vốn vay dài hạn ngân hàng : 30, 1 triệu USD
c, Lao động
Bảng2.1: Cơ cấu lao động của khách sạn
Các bộ phận
Số
Lượng
Giới tính
TĐộ chuyên mmôn
TĐộ ngoại ngữ
Nam
Nữ
ĐH
CĐ
TC
SC
ĐH
C
B
A
Tổng số LĐ
346
Buồng
70
25
45
3
2
65
2
5
63
Bàn, Bar, Bếp
152
65
87
2
5
145
3
5
4
140
Bảo dưỡng
32
32
5
12
15
2
3
27
Hành chính
32
14
18
32
10
15
7
Bảo vệ
30
28
2
5
21
2
2
10
14
6
Dịch vụ khác
30
12
18
2
5
23
3
8
2
17
Trong năm 2002 khách sạn có 346 lao động, lao động gián tiếp chiếm 6,7% trong tổng lao động, còn lại là lao động trực tiếp chiếm 93,3%. Tất cả nhân viên trong khách sạn đều qua lớp đào tạo nghiệp vụ trước khi khách sạn đi vào hoạt động, đảm bảo chất lượng phục vụ khách sạn năm sao.
2.1.2.2 Điều kiện bên ngoài
a) Điều kiện về kinh tế chính trị xã hội
Sự phát triển của nền kinh tế cùng với chính sách mở cửa kinh tế, với khẩu hiệu “ Việt Nam điểm đến của thiên niên kỷ mới ” đã mở rộng cánh cửa để du lịch Việt Nam từng bước hội nhập với khu vực và thế gới. Nhưng do xu thế toàn cầu hoá trên thị trường du lịch là hình thành các công ty du lịch đa quốc da và sự hình thành các cơ sở lưu trú mới, dẫn đến sự cạnh tranh gay gắt đòi hỏi khách sạn muốn đứng vững trên thị trường thì phải biến những cơ hội của thị trường thành các lợi thế của mình, phải tạo ra sự khác biệt hoá trong sản phẩm dịch vụ mình.
Nền kinh tế phát triển, thu nhập của mỗi người dân được cải thiện, GDP bình quân đầu người Hà Nội đạt sấp sỉ 1000 USD/năm. Nhu cầu về du lịch tìm hiểu thế giới bên ngoài, được giao lưu với nhiều nền văn hoá khác nhau có điều kiện thuận lợi để thực hiện. Từ năm 2001-2005 thực hiện chiến lược phát triển kinh tế xã hội nhằm đạt được mục tiêu đề ra, trong đó giá trị của ngành dịch vụ tăng từ 7,5- 8%.
Nước ta hiện là thành viên chính thức của ASEAN, quan hệ Việt - Mỹ được bình thường hoá, một hiệp định với Eu đã được kí kết, đất nước đẩy mạnh phát triển trong điều kiện hòa bình và ổn định. Là điều kiện thuận lợi khách quan cho sự phát triển du lịch. Cùng với điều đó nhà nước ta đã coi du lịch như ngành kinh tế mũi nhọn trong sự phát triển đất nước, từng bước đưa ngành du lịch quốc gia vào quỹ đạo hoạt động quốc tế và tiến hành các hoạt động tuyên truyền quảnh cáo, khuyến khích khách du lịch vào Việt Nam.
b) Điều kiện về thị trường du lịch Hà Nội
Hà Nội là một trung tâm kinh tế, chính trị, văn hoá của việt Nam là nơi tập trung lượng khách rất đông. Ngoài ra Hà Nội được UNESCO công nhận là thành phố vì hòa bình. Trong năm 2002 Hà nội đón được 2,5 triệu lượt khách trong đó khách quốc tế đạt khoảng 800.000 lượt khách. Cùng với sự tăng nhanh về lượng khách tới Việt Nam nói chung và Hà Nội nói riêng, các cơ sở lưu trú ngày càng tăng, việc xây dựng cải tạo các khách sạn ở Hà Nội trở lên rất sôi động. Chính vì vậy trong những năm qua, kinh doanh du lịch bắt đầu vấp phải sự cạnh tranh gay gắt mặc dù nhu cầu du lịch vẫn cao, dẫn đến sự mất cân đối giữa cung và cầu về khách du lịch trên địa bàn Hà Nội.
Trước sự tăng nhanh của các cơ sở lưu trú, để cạnh tranh và đứng vững trên thị trường đòi hỏi khách sạn Hội Nội Horison phải tự vươn lên tự hòan thiện sản phẩm của mình tạo được sự khác biệt so với khách sạn khác.
c) Điều kiện về vị trí địa lý
Khách sạn Hà Nội Horson là một khách sạn năm sao ở khu vực trung tâm và phát triển nhanh của Hà Nội. Khách sạn nằm gần trung tâm triển lãm Giảng Võ, các đại sứ quán, văn phòng chính phủ, công ty thương mại, địa điểm du lịch. Với vị trí này khách sạn sẵn sàng phục vụ thoả mãn nhu cầu của khách du lịch. Bên cạnh những thuận lợi do vị trí khách sạn mang lại, khách sạn cũng có một số tồn tại do vị trí mang lại là nằm ở khu dân cư đông đúc, không khí không thoáng đãng như các khu vực như ở Hồ Tây. Khách sạn vấp phải sự cạnh tranh gay gắt với các khách sạn lân cận như khách sạn Hà Nội, Captal Garden, Heritage. Như vậy, về vị trí khách sạn có một số hạn chế nhất định nhưng xét trên góc độ tổng thể nó đã thoả mãn các yêu cầu cơ bản và nó cũng là một trong những nhân tố thu hút khách du lịch.
2.1.3 Bộ máy tổ chức và quản lý của khách sạn
Bộ máy quản lý tổ chức của khách sạn theo cơ cấu quản trị trực tuyến - chức năng. Bao gồm các bộ phận:
2.1.3.1 Bộ phận quản lý
- Phòng tổ chức hành chính: Đảm bảo các vấn đề nhân sự, tổ chức chế độ làm việc trong nội bộ khách sạn, quan tâm đến đời sống của cán bộ, nhân viên và những vấn đề quản lý hành chính văn phòng.
- Phòng kế toán: phụ trách các vấn đề về ngân sách hạch toán của khách sạn, theo dõi tình hình thực hiện các kế hoạch tài chính đảm bảo cho khách sạn hoạt động và phát triển.
- Phòng Sales và Marketing: chịu trách nhiệm trong việc nghiên cứu nhu cầu khách hàng tìm ra thị trường mục tiêu, nâng cao hiệu quả bán hàng.
- Phòng Banquet: chịu trách nhiệm chính về kinh doanh tiệc, hội nhị, hội thảo, đám cưới và phục vụ các nhu cầu ăn uống khác.
- Trung tâm công nghệ thông tin: chịu trách nhiệm trong việc cung cấp cho khách hàng dịch vụ thông tin.
- Trung tâm thương mại: cung cấp dịch vụ du lịch, nhận làm Visa, đăng kí mua vé máy bay ….
2.1.3.2 Bộ phận tác nghiệp
- Tổ bàn, tổ bếp: có nhiệm vụ chế biến món ăn phục vụ nhu cầu khách. Ngoài ra nó còn chế biến các món ăn phục vụ tiệc, hội nghị, hội thảo, cung cấp các trang thiết bị các dụng cụ cho phòng họp như hệ thống âm thanh, ánh sáng, sắp xếp vị trí chỗ ngồi cho khách theo từng đoàn, phục vụ khách ăn uống giữa giờ giải lao trong các cuộc họp.
- Tổ buồng : chịu trách nhiệm chính trong việc dọn buồng, làm vệ sinh các khu vực công cộng như bộ phận sảnh, bộ phận văn phòng. Thường xuyên kiểm tra các khu vệ sinh, các trang thiết bi, để kịp thời bổ xung và sửa chữa, chịu tránh nhiệm về toàn bộ tài sản của khách. Bao gồm:
+ Tổ giặt là: chịu trách nhiệm giặt các đồ vải trong khách sạn như giặt ga gối, các loại khăn, quần áo của nhân viên trong khách sạn và của khách. Đồng thời nhận giặt thuê cho các khách sạn khác nhằm thu lợi nhuận về cho khách sạn.
+ Tổ lễ tân: thay mặt khách sạn tiếp xúc trực tiếp với khách, thực hiện các quá trình sản xuất, tiêu thụ sản phẩm dịch vụ, làm thủ tục cho khách đến và đi, điều phối phòng cho khách trong thời gian khách ở tại khách sạn, lập các bảng kê khai về số phòng đã có khách hoặc phòng còn trống để cho bộ phận buồng và các bộ phận khác chuẩn bị thực hiện, từ đó có các kế hoạch bố trí công việc và xắp xếp nhân sự, nhận giữ chìa khoá, đồ của khách, kiểm tra các hoạt động bổ xung, tính toán thu nợ từ các nghiệp vụ đã cung ứng cho khách, thực hiện đổi tiền cho khách.
-Tổ bảo vệ: chịu trách nhiệm bảo vệ an toàn cho khách sạn, hướng dẫn khách thực hiện nội qui, chỉ dẫn khách khi khách yêu cầu, tham gia các công tác khác khi cần thiết.
-Tổ bảo dưỡng: thực hiện nhiệm vụ sửa chữa và bảo dưỡng thường xuyên các trang thiết bị trong khách sạn, bổ xung và thay thế các trang thiết bị thiếu hỏng khi có yêu cầu của các bộ phận khác.
-Tổ các dịch vụ kinh doanh khác: như các dịch vụ vui chơi giải trí và các dịch vụ văn phòng.
- Trung tâm thể thao: gồm các các môn như Tennis, bể bơi ngoài trời, phòng vật lý trị liệu. Ngoài ra khách sạn còn có thể tiếp nhận thêm 250 hội viên từ bên ngoài.
Tổng Giám Đốc
Tổ Dịch vụ
- Tổ trưởng
-Nhân viên
Tổ Bảo vệ
- Tổ trưởng -Nhân viên
Tổ bảo Dưỡng
- Tổ trưởng
-Nhân
Tổ Buồng- Tổ trưởng -Nhân viên
Tổ Bếp
-Tổ trưởng
-Nhân viên
Tổ Bàn
- Tổ trưởng-Nhân viên
Trung tâm thể thao
Trung tâm thương mại
Phòng
MKT
Trưởng phòng
-Nhân viên
Phòng Kế Toán
Trưởng phòng
-Nhân viên
Phòng LĐTL
Trưởng phòng
-Nhân viên
Phòng Banque
Trưởng Phòng
-Nhân viên
Trung tâm CNTT
Nhà hàng
Văn Miếu1
Văn Miếu2
Văn miếu3
Nhà hàng ăn Âu
Nhà hàng ăn
á
Kinh doanh tiệc, hội nghị hội thảo
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức quản lý của khách sạn Hà Nội Horison
2.1.4 Kết quả kinh doanh của khách sạn qua 2 năm 2001-2002
Bảng 2. 2: Kết quả kinh doanh của khách sạn qua hai năm 2001-2002
TT
Các chỉ tiêu
ĐVT
Năm 2001
Năm 2002
So sánh
( +,- )
%
1
Doanh thu
USD
6.711.420
7.084.840
373.420
105,56
- L ưu trú
-
2.671.501
2.842.516
171.015
106,4
- Ăn uống
-
3.226.379
3.356.753
130.374
104,4
- Dịch vụ khác
-
813.540
885.571
72.031
108,8
2
Tổng chi phí
USD
4.745.939,6
4.926.579,4
18.0639,8
103,8
- L ưu trú
-
1.558.133
1.653.261,5
95.083,5
106,1
- Ăn uống
-
1.503.007
1.520.217,5
17.210,5
101,15
- Dịch vụ khác
-
568.214
575.036
6.822
101,2
- Thuế
-
752.104,65
778.188,83
26.084,18
103,68
- Tổng QLương
-
364.481
399.920,6
35.439,6
109,72
3
Lợi nhuận
USD
1.965.480,4
2.158.260,6
192.780,2
109,8
4
Tổng số LĐ
Ngư ời
326
346
20
106,13
Số LĐ trực tiếp
Người
295
323
18
106,1
5
NSLĐ BQ
USD
1715,59
1706,37
- 9,22
99,5
NSLĐ trực tiếp
-
1895,88
1827,87
- 68,01
96,41
6
TL BQ tháng
USD
93,17
96,32
3,15
103,4
Tỉ suất lương
%
5,43
5,64
0,21
-
Qua bảng trên ta có đánh giá về tình hình kinh doanh của khách sạn Hà Nội Horison qua hai năm 2001-2002 như sau:
Tổng doanh thu tăng 5,56 % tương ứng là 373.420 USD và tổng số lao động tăng 6,13% tương ứng là 20 Người, làm cho năng suất lao động bình quân giảm 0,5 % tương ứng là 9,22 USD là do tốc độ tăng doanh thu chậm hơn tốc độ tăng của số lao động bình quân.
Tổng doanh thu tăng lên 5,56% tương ứng là 373.420 USD và tổng quỹ lương tăng 9,72% tương ứng 35.439,6 USD đã làm cho tỷ suất tiền lương tăng 0,21% là do tốc độ tăng của tổng qũy lương nhanh hơn tốc độ tăng của tổng doanh thu.
Năng suất lao động giảm 0,5% tương ứng 9,22 USD và tiền lương bình quân tăng 3,4% tương ứng 3,15 USD làm cho tỷ suất tiền lương tăng 0,21% là do tốc độ tăng của tiền lương bình quân tăng. Lợi nhuận tăng 192.780,2 USD so với năm trước tương ứng với tỷ lệ 9,8%.
Số lao động: Tổng số lao động tăng 20 người (6,13%), năng suất lao động giảm 9,22 USD tương đương 0,5% so với năm trước. Năng suất lao động trực tiếp cũng giảm 68,01 USD tương đương với 3,39 %.
Tiền lương của cán bộ nhân viên trong năm 2002 tăng 3,15 USD, bình quân thu nhập 96,32 USD/người/tháng.
2.2 Công tác tiền lương tiền thưởng của khách sạn
2.2.1 Mục tiêu và nguyên tắc trả lương trả thưởng
2.2.1.1 Mục tiêu
Trả công lao động luôn là một trong những vấn đề thách thức nhất cho các nhà quản trị trong mọi khách sạn. Các khách sạn thường có nhiều quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả lương. Khách sạn Hà Nội Horison đã thực hiện các mục tiêu sau:
a) Thu hút nhân viên
ứng cử viên đi tìm việc thường không thể biết chính xác mức lương cho những công việc tương tự ở các khách sạn, không thể hoặc rất khó so sánh tất cả các lợi ích kinh tế từ công việc như phúc lợi, khen thưởng, cơ hội thăng tiến, tính thách thức thú vị.. của các công việc trong các khách sạn khác nhau. Tuy nhiên mức lương khách sạn đề nghị thường là một trong những yếu tố cơ bản nhất để ứng cử viên quyết định có chấp nhận làm việc tại khách sạn hay không. Do vậy, khách sạn thực hiện điều tra trên thị trường đề ra các mức lương, thưởng hợp lý.
b) Duy trì nhân viên giỏi
Để duy trì những nhân viên giỏi cho khách sạn, trả lương cao chưa đủ mà còn tạo điều kiện cho người lao động cống hiến và thoả mãn nhu cầu của họ trong quá trình làm việc như giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa cống hiến và hưởng thụ, nhưng nhu cầu của người lao động không phải nhất thiết là nhu cầu về lợi ích kinh tế mà bao gồm cả nhu cầu được thoả mãn tinh thần và nhu cầu được tôn trọng. Nếu làm tốt công tác này thì người lao động làm hết sức mình thực sự gắn bó với khách sạn.
c) Kích thích động viên nhân viên
Nhân viên thường mong đợi những cố gắng và kết quả thực hiện công việc của họ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng. Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công việc của nhân viên cần đạt được trong tương lai. Từ đó, khách sạn đã đề ra các chính sách và các hoạt động để cho nhân viên nhận thấy rằng sự cố gắng, vất vả mức độ thực hiện công việc của họ đã được đền bù tương xứng.
2.2.1.2. Nguyên tắc trả lương và trả thưởng
a) Nguyên tắc trả lương:
Nguyên tắc 1: Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau
Xuất phát từ nguyên tắc phân phối theolao động, nguyên tắc này dùng thước đo lao động để đánh giá, so sánh và thực hiện trả lương. Những người lao động khác nhau về tuổi tác giới tính trình độ nhưng có mức hao phí lao động như nhau thì được trả lương ngang nhau.
Nguyên tắc 2: Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân
Năng suất lao động không ngừng tăng lên đó là một qui luật, tiền lương của người lao động cũng không ngừng tăng lên do tác động của nhiều yếu tố khách quan và có quan hệ chặt chẽ với tăng năng suất lao động.
Trong khi khách sạn tăng lương dẫn đến chi phí tăng, tăng năng suất lao động lại giảm chi phí cho từng đơn vị dịch vụ. Một khách sạn chỉ thực sự kinh doanh có hiệu quả, khi chi phí nói chung cũng như chi phí cho một dịch vụ giảm đi, tức là mức giảm chi phí do năng suất lao động tăng, phải lớn hơn mức tăng chi phí do tăng tiền lương bình quân.
Nguyên tắc3: Đảm bả._.g duy trì và nâng cao chất lư ợng sản phẩm.
- Mở rộng và củng cố mối liên doanh liên kết với các cơ sở trong và ngoài nư ớc trên nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Để bổ xung nguồn vốn cũng như tạo điều kiện nâng cao chất lư ợng sản phẩm dịch vụ.
- Bồi dư ỡng kiến thức cho nhân viên phục vụ
- Tiếp tục duy trì hoạt động kinh doanh buồng ngủ, ăn uống là hoạt động chủ yếu của khách sạn, như ng có kế hoạch tăng c ường, củng cố các hoạt động kinh doanh dịch vụ bổ xung góp phần làm tăng thêm doanh thu cho khách sạn.
b) Ph ương hư ớng trả tiền lư ơng tiền thư ởng
Phư ơng h ướng trả lư ơng, trả thư ởng cho ngư ời lao động trong khách sạn là không ngừng nâng cao tính chính xác, đúng đối tư ợng, đảm bảo tiền lư ơng tiền thư ởng phải kịp thời, không phải qua những khâu trung gian làm mất đi tính động viên khuyến khích của tiền lư ơng, tiền thưởng. Muấn nh ư vậy khách sạn đã đề ra qui chế tiền lư ơng tiền th ưởng rõ ràng cụ thể đư ợc thông báo cho tất cả các bộ phận và nhân viên biết. Cụ thể là:
*) Đối với tiền lư ơng
- áp dụng hình thức trả lư ơng theo thời gian đơn giản cho các bộ phận Bảo vệ, Hành chính
- áp dụng hình thức trả lư ơng theo thời gian có thư ởng cho bộ phận Bảo Dư ỡng, bộ phận Buồng.
- áp dụng hình thức khoán theo doanh thu cho bộ phận Bàn, Bar, Bếp
- áp dụng hình thức khoán theo thu nhập cho bộ phận kinh doanh dịch vụ Khác ( giải trí, thư ơng mại, sức khoẻ…)
*) Đối với tiền thư ởng
- áp dụng hình thức thư ởng nâng cao tỷ lệ dịch vụ có chất l ượng cao cho bộ phận Buồng
- áp dụng hình thức th ưởng từ lợi nhuận cho bộ phận kinh doanh dịch vụ Khác( giải trí, thư ơng mại, sức khoẻ ...)
- áp dụng hình thức thư ởng tiết kiệm vật tư cho bộ phận Bảo Dưỡng, Bàn, Bar, Bếp.
3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tiền lư ơng tiền thưởng tại khách sạn Hà Nội Horison trong thời gian tới
Từ sự đánh giá trên công tác tiền lư ơng, tiền thưởng của khách sạn là chư a tốt. Để thực hiện tốt về công tác tiền lương, tiền thư ởng nhằm hoàn thành mục tiêu đã đề ra thì khách sạn cần phải thực hiện các giải pháp sau:
3.3.1 áp dụng linh hoạt các hình thức tiền lư ơng, tiền thư ởng cho từng bộ phận khác nhau
3.3.1.1 Đối tiền lư ơng
Khách sạn chỉ áp dụng duy nhất một hình thức trả lư ơng là hình thức trả lư ơng theo thời gian đơn giản cho tất cả các bộ phận. Vì vậy, nó không khuyến khích đ ược ng ười lao động gắn tiền lư ơng với kết quả lao động của mình, tạo tư tư ởng ỷ lại, đối phó làm giảm hiệu quả kinh doanh. Cho nên ở mỗi bộ phận cần áp dụng hình thức trả lư ơng phù hợp cụ thể là:
a) áp dụng hình thức trả lư ơng có th ưởng cho bộ phận Bảo Dưỡng, Bộ phận Buồng
Sử dụng chế độ tiền lư ơng này giúp cho nhân viên trong bộ phận quan tâm hơn nữa đến kết quả lao động.
- Chỉ tiêu xét thư ởng cụ thể như :
+ Số giờ máy chạy không hỏng
+ Số lư ợng trang thiết bị tiết kiệm đư ợc so với quí tr ước, năm trước.
+ Số l ượng buồng làm v ượt định mức đảm bảo chất lư ợng cao
- áp dụng cho nhân viên khi đạt đư ợc các chỉ tiêu xét thư ởng trên, đối nhân viên còn lại sẽ áp dụng hình thức trả lư ơng theo thời gian đơn giản.
- Ưu điểm: Nó không chỉ phản ánh trình độ thành thạo và thời gian lao động thực tế mà còn gắn chặt thành tích của từng ngư ời thông qua các chỉ tiêu xét thư ởng đạt đ ược, tạo sự cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong quá trình làm việc.
- Như ợc điểm: khi áp dụng ph ương pháp này dễ dẫn đến hiện tư ợng thành lập lên các phe phái trong bộ phận, cạnh tranh không lành mạnh, ảnh h ưởng tới bầu không khí làm việc chung.
- Phư ơng pháp xác định:
Lương thời gian có thưởng
=
Lương thời gian đơn giản
+
Thưởng
- Khả năng áp dụng trong thực tế: ph ương pháp này có thể áp dụng có tính khả thi trên thực tế, tiền thư ởng lấy từ quỹ phúc lợi công việc.
b) áp dụng hình thức lư ơng khoán doanh thu cho bộ phận Bàn,Bar, Bếp
Hình thức trả lư ơng này nhằm gắn tiền l ương tiền thư ởng của cá nhân, tập thể vào mức độ doanh thu mà bộ phận đạt đ ược.
- áp dụng cho tất cả nhân viên trong bộ phận
- Ưu điểm: hình thức này gắn việc trả lư ơng với kết quả kinh doanh, do vậy kích thích ngư ời lao động quan tâm đến kết quả kinh doanh của mình.
- Hạn chế: dễ dẫn tới hiện tư ợng chạy theo doanh thu, có nghĩa là chỉ thích bán hàng hoá dịch vụ có giá trị cao, làm cho ng ười lao động không quan tâm đến hiệu quả kinh doanh, chỉ quan tâm tới tăng doanh thu, mà nhiều khi lãng phí nguyên, nhiên vật liệu chế biến. Để thực hiện phư ơng pháp này có hiểu quả thì cần áp dụng hình thức thưởng tiết kiệm nguyên liệu vật tư hàng hoá với những chỉ tiêu cụ thể như số lư ợng nguyên liệu chế biến tiết kiệm đư ợc, so sánh với khối lư ợng sản phẩm ăn uống sản suất ra, khối lư ợng nguyên liệu đ ược tận dụng cho quá trình sản suất sau mà không làm thay đổi chất l ượng của sản phẩm.
- Ph ương pháp xác định:
Đơn giá khoán
=
Tổng qũy l ương theo cấp bậc KH
x
1000
Doanh thu KH
Quỹ l ương khoán =
Đơn giá l ương khoán
x
Doanh thu thực hiện
Tiền lư ơng BQ =
Quỹ lư ơng khoán
Tổng số lao động của bộ phận
Trên thực tế ph ương pháp này rất khó áp dụng bởi vì việc định mức nguyên liệu, nhiên liệu cho một đơn vị sản phẩm dịch vụ sản xuất ra là rất khó vì nó chụi ảnh hư ởng của nhiều yếu tố khác nhau.
c) áp dụng hình thức trả lư ơng khoán theo thu nhập cho bộ phận kinh doanh dịch vụ Khác
- Hình thức này áp dụng cho tất cả các nhân viên trong bộ phận
- Ưu điểm: gắn kết quả của ngư ời lao động với kết quả, hiệu quả kinh doanh. Hình thức này hiện nay đư ợc sử dụng phổ biến trong cơ chế thị trư ờng vì nó là hình thức mang lại hiệu quả cao nhất.
- Nh ược điểm: tiền l ương không có tính kịp thời, sau một thời gian mới xác định chính xác thu nhập của bộ phận lúc đó ngư ời lao động mới nhận đư ợc tiền l ương, làm mất đi tính khuyến khích của tiền lư ơng. Để khắc phục hạn chế của phư ơng pháp này, thì nên sử dụng phư ơng pháp phân tích và dự báo mức tăng thu nhập trong quá trình hoạt động, nhằm mục đích dự tính thu nhập để trả tiền lư ơng cho ng ười lao động và sử dụng đư ợc hiệu quả đòn bẩy kinh tế của tiền lư ơng.
- Phư ơng pháp xác định:
Tổng thu nhập
=
Tổng doanh thu
-
Giá trị nguyên VLiệu
-
CF khác
-
Thuế
-
CF bảo tồn vốn vay
Quỹ l ương khoán theo thu nhập
=
Tổng thu nhập
x
Tỷ lệ lương khoán theo thu nhập
Tiền lư ơng BQ =
Quỹ l ương khoán theo thu nhập
Tổng lao động của bộ phận
- Ph ương pháp này áp dụng trên thực tế có tính khả thi cao vì nó khuyến khích cao việc tăng tiền lương của nhân viên.
d) áp dụng hình thức trả l ương theo thời gian đơn giản cho bộ phận Hành chính và Bảo vệ
- Hình thức này áp dụng cho tất cả nhân viên trong bộ phận
- Ưu điểm tiền lư ơng của ng ười lao động dễ tính, khuyến khích ngư ời lao động đảm bảo ngày công lao động.
- Như ợc điểm: lư ơng mang tính chất bình quân hoá cao vì nó không gắn tiền lương với kết quả và hiệu quả công việc, tạo điều kiện cho tư tư ởng đối phó ỷ lại. Để khắc phục hạn chế này thì khách sạn nên áp dụng kết hợp với hình thức th ưởng tăng công suất sử dụng phòng, tăng doanh thu cho các nhân viên đảm bảo đ ược đủ số ngày công lao động.
- Phư ơng pháp tính:
Lư ơng theo thời gian đơn giản
=
Mức l ương cấp bậc
x
Thời gian làm việc thực tế
Thời gian định mức cho một mức lư ơng tương ứng
3.3.1.2 Đối với tiền th ưởng
Qua sự phân tích đánh giá ở phần ch ơng II ta thấy rằng khách sạn chư a áp dụng linh hoạt các hình thức thư ởng cho từng bộ phận khác nhau, mức thư ởng cho các bộ phận đư ợc định mức ngang nhau, chỉ có hai hình thức thư ởng đ ược áp dụng cho tất cả các bộ phận, hình thức thư ởng của khách sạn đã thực hiện ch ưa thực sự là đòn bẩy để kích thích ngư ời lao động. Như ng vì tầm quan trọng và mục tiêu của từng bộ phận khác nhau cho nên nhằm khuyến khích nỗ lực cố gắng của nhân viên thì ta áp dụng các hình thức th ưởng phù hợp cho từng bộ phận như sau
a) áp dụng hình thức thư ởng nâng cao tỷ lệ dịch vụ có chất lượng cao đối với bộ phận Buồng
- Ưu điểm: hình thức này khuyến khích ngư ời lao động không ngừng nâng cao trình độ hiểu biết, kĩ năng, kĩ sảo để nâng cao chất lư ợng phục vụ buồng, nâng cao sự thoả mãn của khách đối với sản phẩm dịch vụ, tạo môi trư ờng cạnh tranh lành mạnh giữa các nhân viên trong việc thực hiện công việc.
- Như ợc điểm: để chạy theo tiền thư ởng thì nhân viên sẽ không tiết kiệm chi phí nguyên vật liệu khi dùng trong làm phòng.
- Hình thức này chỉ áp dụng với nhân viên làm phòng
- Tiêu chuẩn xét thư ởng: số buồng làm có chất lư ợng cao đ ược khách phản ánh trong thư góp ý của khách hàng, số buồng làm có chất lư ợng tốt do giám sát viên báo cáo hàng ngày.
- Nguồn tiền thư ởng lấy từ chênh lệch giá trị lợi nhận tăng .
- Ph ương pháp xác định:
Tiền thư ởng = Giá trị chênh lệch lợi nhuận tăng
- Trong thực tế phư ơng pháp này đư ợc nhiều khách sạn áp dụng có hiệu quả cao, đã khuyến khích nhân viên nâng cao chất lư ợng phục vụ và văn minh phục vụ để tăng độ thoả mãn cho khách.
b) áp dụng hình thức thư ởng tiết kiệm nguyên liệu, nhiên liệu cho bộ phận Bàn, Bar, Bếp
- Ưu điểm: hình thức thư ởng này khuyến khích ngư ời lao không ngừng nâng cao trình độ tay nghề nhằm tiết kiệm chi phí nguyên, nhiên vật liệu.
- Nh ược điểm: để tiết kiệm nguyên liệu, hàng hoá vật tư nhiều khi các nhân viên chế biến đã làm tắt các công đoạn trong quá trình chế biến, tiết kiệm không cần thiết nguyên liệu kém chất lư ợng ảnh h ưởng đến chất lư ợng hàng hoá.
- Hình thức này chỉ áp dụng đối với nhân viên chế biến đồ ăn, đồ uống và nhân viên phục vụ có liên quan.
- Tiêu chuẩn xét thư ởng: v ượt trên định mức chi phí về một khối lư ợng sản phẩm tạo ra.
- Phư ơng pháp tính:
Tiền thư ởng = Giá trị làm lợi thực tế x Tỷ lệ % trích thư ởng qui định
- Hình thức này đ ược các khách sạn khuyến khích thực hiện bởi vì góp phần giảm chi phí kinh doanh và các chi phí quản lý liên quan khác.
3.3.2 Phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban trong quản lý tiền lương.
Khi nhân viên nhận thấy rằng khách sạn ch ưa trả lư ơng không công bằng, họ sẽ thư ờng cảm thấy khó chịu, bị ức chế, chán nản thậm chí rời bỏ khách sạn. Tính công bằng trong trả lư ơng không chỉ thể hiện giữa nhân viên làm cùng một công việc, có kết quả tư ơng đư ơng, không phân biệt giới tính dân tộc, nguồn gốc gia đình, màu da mà còn thể hiện ở sự công bằng giữa những công việc có tầm quan trọng, yêu cầu phức tạp, kỹ năng thực hiện tư ơng đ ương, hoặc giữa nhân viên làm việc trong các bộ phận khác nhau trong khách sạn. Do vậy, để đảm bảo sự công bằng, giữa các bộ phận phải có sự phối hợp với nhau trong các công việc sau:
- Xác định mức lư ơng trong mỗi bộ phận phù hợp với mức độ phức tạp và đòi hỏi trình độ kỹ năng, kỹ thuật của công việc.
- Xác định tỷ lệ lư ơng bình quân giữa các bộ phận, đảm bảo sự thống nhất của các bộ phận liên quan.
- Trên cơ sở mức lư ơng của mỗi bộ phận và tỷ lệ tiền lư ơng giữa các bộ phận từ đó xác định tổng quỹ l ương cho từng bộ phận.
Trên thực tế, đối với các khách sạn liên doanh thì tiền lư ơng của mỗi bộ phận và từng nhân viên trong khách sạn không đư ợc công khai, cho nên việc các bộ phận cùng nhau tổ chức quản lý xác định tiền lư ơng là khó có thể thực hiện được. Để giải pháp này mang tính khả thi cao thì phải được sự cho phép của Tổng giám đốc khách sạn biết được tiền lương công khai của các bộ phận.
3.3.3 Nghiên cứu công tác tiền lư ơng tiền thư ởng của các khách sạn khác nhằm tạo khả năng cạnh tranh trong việc thu hút và giữ chân lao động giỏi
ứng cử viên đi tìm việc thư ờng không thể biết chính xác mức lư ơng cho những công việc t ương tự ở các khách sạn, không thể hoặc rất khó so sánh tất cả các lợi ích kinh tế từ công việc nh ư phúc lợi, khen th ưởng, cơ hội thăng tiến, tính thách thức thú vị.. của các công việc trong các khách sạn khác nhau. Tuy nhiên mức lư ơng khách sạn đề nghị th ường là một trong những yếu tố cơ bản nhất để ứng cử viên quyết định có chấp nhận làm việc tại khách sạn hay không. Do vậy, khách sạn phải thực hiện điều tra trên thị trư ờng để đề ra các mức lư ơng, thư ởng hợp lý nhằm thu hút những lao động giỏi đến làm việc trong khách sạn. Đồng thời với mức tiền lư ơng tiền thư ởng mà khách sạn trả cho ng ười lao động sẽ góp phần vào việc giữ chân lao động giỏi. Các nội dung mà khách sạn cần nghiên cứu bao gồm:
- Mức tiền lư ơng, tiền thư ởng mà các khách sạn khác trên thị trư ờng trả cho ngư ời lao động.
- Nguyên tắc trả tiền lư ơng, trả tiền th ưởng của các khách sạn
- Các hình thức, ph ương thức trả l ương trả th ưởng của các khách sạn
- Cách trích lập các loại quỹ lư ơng, quỹ th ưởng.
Để thực hiện giải pháp này thành công trên thực tế thì khách sạn cần giao cho một bộ phận chuyên việc nghiên cứu vấn đề tiền lương tiền thưởng trên thị trường và tiền lương mà các khách sạn khác trả cho người lao động
3.3.4 Tăng mức l ương cứng cho ngư ời lao động trên cơ sở nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn
Đối với ngư ời lao động, tiền lư ơng là thu nhập từ quá trình lao động của họ, đó là phần thu nhập chủ yếu đối với đại đa số ng ười lao động có ảnh hư ởng đến mức sống của họ. Phấn đấu nâng cao tiền lư ơng là mục đích hết thảy của ng ười lao động. Mục đích này tạo lên động lực để ngư ời lao động nâng cao trình độ và khả năng lao động của họ. Xuất phát từ tầm quan trọng của việc tăng tiền lư ơng cho ngư ời lao động, thì khách sạn đã sử dụng các biện pháp sau đây:
3.3.4.1 Tăng mức lư ơng cứng cho ng ười lao động trên cơ sở tăng năng suất lao động
Nh ư chúng ta đã biết, tiền lư ơng là một bộ phận cấu thành lên chi phí kinh doanh của khách sạn, ảnh hư ởng đến việc tính toán lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh cuả khách sạn. Do vậy, tất cả các khách sạn muấn kinh doanh có lãi, thì phải có tốc độ tăng của năng suất lao động bình quân tăng nhanh hơn tốc độ tăng của tiền l ương bình quân, có như vậy thì bản thân ngư ời lao động và khách sạn đều thực hiện đ ược mục đích là tăng tiền lư ơng và lợi nhuận, từ đó giải quyết mâu thuẫn giữa ngư ời lao động và khách sạn trong quá trình kinh doanh.
Tăng năng suất lao động thực chất là tăng năng lực và hiệu suất của lao động sống. Song tăng năng suất lao động không đồng nghĩa với việc rút bớt lao động, mà là tăng năng suất lao động phải gắn liền với việc nâng cao chất lư ợng phục vụ khách hàng. Để tăng năng suất lao động thì ngoài những yếu tố thuộc về khách sạn, còn có những yếu tố thuộc về cá nhân ng ười lao động:
Yếu tố thuộc về bản thân ngư ời lao động
- Không ngừng nâng cao thể lực cho ngư ời lao động: về phía khách sạn phải đảm bảo giờ giấc làm việc, thực hiện đúng các qui định về thời gian nghỉ phép, ốm đau cho ng ười lao động, đảm bảo chế độ dinh dư ỡng cho người lao động khi ngư ời lao động ăn trư a tại khách sạn. Về phía ngư òi lao động thì phải xây dựng cho mình một chế độ nghỉ ngơi hợp lý, để bảo đảm trạng thái cân bằng thể lực sau thời gian nghỉ ngơi.
- Không ngừng nâng cao trình độ kỹ năng kỹ sảo, trình độ ngoại ngữ, giao tiếp, quản lý cho ng ời lao động…Bằng nhiều hình thức khác nhau như : mở các lớp chuyên đề ngắn hạn tại khách sạn, gửi nhân viên đi đào tạo ở các tr ường đại học cao đẳng, trung cấp nghiệp vụ, tổ chức các buổi thảo luận chuyên đề, thực hiện trư ơng chình vừa học vừa làm, tổ chức các cuộc thi tay nghề giỏi. Mặt khác nhà quản trị khách sạn phải cho nhân viên biết khả năng thăng tiến để kích thích động cơ tự phát triển của nhân viên.
b) Yếu tố thuộc về khách sạn
Về phía khách sạn thì yếu tố cơ sở vật chất kĩ thuật là yếu tố cơ bản nhất ảnh h ưởng tới năng suất lao động. Cơ sở vật chất kĩ thuật đ ược biểu thị qua trang thiết bị máy móc, công cụ lao động. Nếu như khách sạn có mức trang thiết bị cao ( chất lượng và số lư ợng ) thì năng suất của ng ười lao động tăng lên và ngư ợc lại. Để hiểu được sự ảnh hư ởng của cơ sở vật chất kĩ thuật tới suất lao động này ta đi lấy ví dụ sau: Bộ phận buồng khi không có máy hút bụi thì một lao động một ngày chỉ quét sạch được 25 phòng, như ng từ khi có máy hút bụi thì cũng ng ười đó một ngày làm sạch 45 phòng. Nh ư vậy, từ khi có máy hút bụi thì năng suất của ngư ời lao động đã tăng lên gần gấp hai lần.
Trong nền kinh tế thị trư ờng thì cơ sở vật chất kỹ thuật phục vụ trong kinh doanh lại càng cần thiết để phù hợp với điều kiện mới và không ngừng nâng cao chất lư ợng.
Muấn tăng năng suất lao động thì phải nâng cao mức trang thiết bị công cụ lao động trung bình cho một nhân viên. Như ng mức trang thiết bị máy móc trong khách sạn, lại phụ thuộc vào vốn cố định của khách sạn. Tăng mức trang thiết bị thì chi phí kinh doanh lại tăng lên, vì vậy đòi hỏi việc tăng mức trang bị máy móc vừa đảm bảo hiệu quả đầu tư là vấn đề hết sức khó khăn.Vấn đề đặt ra cho nhà quản trị khách sạn là phải tìm kiếm xem xét việc đầu tư vào loại thiết bị nào, sao cho hiệu quả mang lại từ việc đầu tư này là phải bảo đảm bù đắp chi phí hao mòn, chi phí trả cho tiền lư ơng tăng do năng suất lao động của nhân viên tăng và có lợi nhuận sao cho mức lợi nhuận đó lớn hơn hoặc bằng tiền lãi đề nghị trên thị trường nếu không đầu tư cho trang thiết bị máy móc mà sử dụng vào việc cho vay trong thị trư ờng tài chính.
Đối với khách sạn Hà Nội Horison đã đi vào hoạt động 6 năm mà chư a một lần đầu tư nâng cấp. Cùng với thời gian các trang thiết bị đã xuống cấp và lạc hậu làm giảm năng suất lao động và chất lư ợng phục vụ vì vậy khách sạn cần thực hiện một số công việc như sau :
- Khu vực đón tiếp cần trang bị thêm một máy vi tính nữa để đảm bảo cho việc cập nhật thông tin về khách và thực hiện việc đăng kí phòng cho khách hàng đ ược nhanh hơn.
- Bộ phận Bàn Bar, Bếp cần trang: cần trang bị thêm bị dụng cụ chế biến đồng bộ như các bộ dao thái, dao tỉa hoa, trang bị thêm các bộ ly, cốc, để thuận tiện cho việc pha chế đồ uống …
Giải pháp này đề ra trên thực tế là khó thực hiện đư ợc bởi vì bất cứ một khách sạn nào tham gia vào kinh doanh cũng hiểu đư ợc tầm quan trọng của việc đầu tư vào trang thiết bị máy móc để tăng năng suất lao động, như ng tất cả các khách sạn đều bị giới hạn bởi nguồn lực tài chính, cho nên không thể ngay một lúc mà trang bị một cách toàn diện đư ợc tất cả các trang thiết bị hiện đại, việc tăng cư ờng mức trang thiết bị, máy móc phải đ ược thực hiện từng bư ớc một.
3.3.4.2 Tăng mức lư ơng cứng cho ng ười lao động trên cơ sở tiết kiệm các chi phí hoạt động kinh doanh ( ngoài tiền lương ) của khách sạn
Các khách sạn liên doanh thư ờng đặt mục tiêu lợi nhuận cho từng năm cố định. Cho nên với mức doanh thu có thể đạt tới thì việc giảm chi phí ( ngoài tiền lư ơng ) sẽ tạo điều kiện cho khách sạn tăng chi phí lư ơng cho ngư ời lao động mà không ảnh hư ởng đến chất lư ợng phục vụ khách hàng. Muấn thực hiện đư ợc thì khách sạn cần thực hiện các biện pháp giảm chi phí cho từng bộ phận:
a) Đối với bộ phận Buồng
Chi phí ngoài tiền lương chủ yếu của bộ phận này là các chi phí liên quan đến vật dụng, đồ dùng phục vụ cho khách và chi phí cho các hoạt động chung.
Đối với chi phí liên quan đến nguyên liệu vật dụng phục vụ cho khách thì rất khó tiết kiệm đư ợc, bởi vì nó liên quan đến chất lư ợng dịch vụ phục vụ đến khách hàng.
Cho nên, giảm chi phí của bộ phận này thì phải giảm chi phí cho hoạt động chung của bộ phận. Muấn vậy thì ta đi sử dụng các biện pháp sau:
- Tận dụng đến mức thấp nhất các nguyên vật liệu còn sử dụng được: ví dụ nh ư xà phòng khách không sử dụng hết thì có thể cho nhân viên dùng để rửa tay tr ớc khi ăn cơm.
- Thiết lập một qui trình khoa học để sử dụng tiết kiệm các nguyên vật liệu sử dụng trong hoạt động làm vệ sinh. Điều này thể hiện trong cách sử dụng các loại hoá chất theo đúng loại, theo đúng tiêu chuẩn trong công việc giặt thảm, giặt quần áo, đánh bóng đồng, đánh bóng gỗ …ví dụ nh ư trong việc giặt thảm thì phải biết khoanh vùng những chỗ nào bẩn ít, những chỗ nào bẩn nhiều để thực hiện việc pha chế hoá chất cho phù hợp để tránh lãng phí.
b) Đối với bộ phận bảo D ưỡng
Chi phí ngoài tiền lư ơng của bộ phận này là chi phí các nguyên vật liệu để bảo trì, thay thế. Để nhằm tiết kiệm chi phí thì phải thiết lập một hệ thống bảng biểu theo dõi tình trạng máy móc thiết bị, có kế hoạch bảo dưỡng định kì, nhằm kéo dài tuổi thọ của máy móc.
Trên thực tế, việc bảo d ưỡng không tiến hành theo một trình tự đã đề ra do nhân viên bảo d ưỡng định kì luời, làm tắt các công đoạn của quá trình bảo dư ỡng. Vì vậy cần kiểm soát chặt chẽ việc bảo dư ỡng của nhân viên. Từ đó mà các trang thiết bị có thể từ 6 tháng phải thay một lần thì có thể kéo dài tuổi thọ đến 8 tháng mà không ảnh hư ởng đến chất l ượng và các chi tiết còn lại của máy móc.
c) Đối bộ phận Bàn, Bar, Bếp
Chi phí ngoài tiền l ương chủ yếu của bộ phận này là chi phí nguyên, nhiên vật liệu phục vụ cho quá trình chế biến món ăn đồ uống phục vụ khách và các vật liệu liên quan khác.
Để thực hiện việc tiết kiệm đư ợc chi phí của bộ phận này thì nhà quản trị khách sạn phải xây dựng đ ược định mức chi phí về nguyên vật liệu dùng để chế biến cho từng món ăn. Thực hiện việc bảo quản nguyên vật liệu trong kho đảm bảo theo đúng tiêu chuẩn cho phép, đối với nguyên liệu cần phải bán trong một thời hạn ngắn thì phải thực hiện các biện pháp giảm giá, khuyến mại…
Trên thực tế việc áp dụng biện pháp giảm chi phí của bộ phận này là có thể thực hiện một cách dễ dàng. Như ng đối với nhà quản trị thì việc định mức chi phí một cách chính xác là rất khó khăn bởi vì chất lư ợng của nguyên liệu chế biến trong các thời kì là không đồng nhất.
3.4 Những giải pháp liên quan đến công tác tiền lương tiền thư ởng
3.4.1 Kết hợp khuyến khích lợi ích vật chất với tinh thần cho ng ười lao động đồng thời có chế độ kỷ luật chặt chẽ đối với ngư ời lao động
Lợi ích vật chất và tinh thần đối với ng ười lao động luôn là vấn đề quan trọng đặc biệt là đối với ngành dịch vụ. Nó góp phần thúc đẩy tinh thần hăng say làm việc, tích cực đóng góp, lòng yêu ngành yêu nghề. Tuy nhiên bên việc khuyến khích thì việc sử dụng khéo léo các hình thức phạt đối với nhân viên vi phạm từ nhắc nhở đến cảnh cáo đến cắt th ưởng cũng có tác dụng duy trì chất lư ợng dịch vụ kinh doanh. Do vậy, khách sạn nên sử dụng một cách triệt để và hiệu quả các hình thức khuyến khích vật chất và chế độ kỉ luật để nhân viên hiểu đư ợc tầm quan trọng của việc nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Khách sạn cần gắn tiền lư ơng với kết quả công việc, sử dụng đòn bẩy kinh tế để khuyến khích nhân viên đem hết khả năng phục vụ khách sạn, nâng cao hiệu quả kinh doanh của khách sạn. Cụ thể là đối với bộ phận gián tiếp thì căn cứ vào kết quả kinh doanh của từng ngư ời, còn bộ phận trực tiếp thì căn cứ vào vào phiếu góp ý của khách hàng và của giám sát bộ phận, trư ởng bộ phận. Cuối tháng ngoài tiền lư ơng chính thức sẽ được thưởng thêm 10% tiền lư ơng chính. Ngoài ra vào buổi tiệc cuối năm sẽ bầu chọn ra ngư ời xuất sắc của năm với các mức thư ởng cho nhân viên, cho tổ trư ởng, giám sát viên, cho trư ởng bộ phận.
Bên cạnh đó khách sạn nên có khoản tiền thư ởng cho nhân viên vào các ngày lễ của Việt Nam như ngày 2/9 và một số ngày 1/5, ngày 30/4 với các khoản tiền th ưởng từ 3 - 7 USD hoặc một món quà. Với chế độ nghỉ phép 8 ngày hiện nay thì khách sạn nên nâng lên 12 ngày, để tạo điều kiện cho ng ười lao động có nhiều thời gian nghỉ ngơi quan tâm đến gia đình hơn nữa, đồng thời kết hợp với chế độ nghỉ có l ương nh ư khi đau ốm, thai sản thay vì 2 tháng hiện nay lên 3 tháng. Đồng thời tăng thời gian nghỉ cho nhân viên khi có việc như bố, mẹ mất, c ưới anh, c ưới em từ 2 ngày lên 3 ngày.
Để tăng c ường sự gắn bó giữa nhân viên với khách sạn, thì khách sạn cần quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên nh ư: tổ chức tặng quà, tổ chức sinh nhật cho nhân viên trong khách sạn, tổ chức các buổi dã ngoại, có phần thư ởng nhỏ cho các con nhân viên đạt danh hiệu học sinh giỏi, học sinh tiên tiến…Làm cho nhân viên trong khách sạn cảm thấy đ ược tôn trọng, phấn khởi tăng thêm nhiệt tình yêu nghề trong họ, khuyến khích họ làm việc tốt hơn, góp phần làm tăng thêm chất lư ợng phục vụ khách hàng.
Bên cạnh việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần đối với ng ười lao động thì khách sạn có chế độ kỷ luật chặt chẽ với ngư ời lao động tư ơng đư ơng với số tiền th ởng. Phạt 10% tiền lư ơng đối với nhân viên không thực hiện đúng qui định của khách sạn về trang phục, thời gian đến làm việc, vi phạm của nhân viên khi dùng các vật dụng dành cho khách, kỷ luật và sa thải đối nhân viên làm ảnh hư ởng và làm mất đi uy tín của khách sạn…
Tất cả các giải pháp khuyến khích lợi ích với tinh thần đối với ng ười lao động ở trên, thì có một số giải pháp có thể thực hiện dễ dàng như tổ chức tặng quà, tổ chức sinh nhật, thăm nom khi nhân viên ốm đau…vì chi phí không lớn. Như ng vẫn tồn tại một số giải pháp khó thực hiện như tăng các ngày nghỉ phép có lư ơng, tăng các ngày nghỉ thai sản, tăng tiền thư ởng vào các ngày lễ. Đối với khách sạn liên doanh thì lợi nhuận đư ợc đặt lên hàng đầu và do tiền lư ơng của khách sạn liên doanh thư ờng cao hơn từ 1,5- 2 lần so với các khách sạn quốc doanh. Vì vậy đối với nhà quản lý khách sạn, thì họ cho rằng tiền lư ơng mà khách sạn đã trả cho ng ười lao động là đã xứng đáng. Nên việc tăng thêm chi phí trả lư ơng là không cần thiết vì hiện nay trên thị trư ờng có rất nhiều lao động dư thừa.
3.4.2 Nâng cao hiệu quả của việc sử dụng chi phí tiền lư ơng
Để nâng cao hiệu quả của việc sử dụng chi phí tiền lư ơng của khách sạn, ngoài việc không ngừng tạo điều kiện cho ngư ời lao động tăng năng suất lao động thì việc quản lý chi phí tiền lư ơng phải có kế hoạch cụ thể là:
- Có kế hoạch tuyển dụng nhân sự hợp lý nhằm đáp ứng cho nhu cầu lao động ở hiện tại và cả trong tư ơng lai. Cơ sở của việc tuyển dụng là căn cứ vào nhu cầu sử dụng lao động ở từng bộ phận, bảo đảm cho việc tuyển đư ợc nhân viên đủ tiêu chuẩn cho từng công việc. Lao động trong kinh doanh khách sạn có biên độ giao động lớn, vì vậy việc quản lý tốt lực lư ợng lao động sẽ góp phần làm tăng hiệu quả sử dụng chi phí tiền l ương của khách sạn.
- Bố trí và sử dụng lao động hợp lý: nhà quản trị khách sạn phải sắp sếp bố trí nhân viên vào bộ máy hoạt động tạo sự hội nhập của nhân viên mới thích ứng vào guồng máy hoạt động chung làm tăng hiệu hoạt động chung của toàn khách sạn.
3.5 Một số kiến nghị
Chính sách tiền lư ơng là một bộ phận quan trọng trong hệ thống chính sách kinh tế xã hội của đất nư ớc. Chính sách này liên quan trực tiếp đến lợi ích của đông đảo người lao động trong xã hội và đư ợc nhà n ước quản lý. Nhà n ước quản lý thống nhất về tiền lư ơng. Đối với các khách sạn liên doanh thì nhà nư ớc cũng thực hiện một cơ chế kiểm soát trong thực hiện chính sách và cơ chế tiền lư ơng, trên cơ sở luật pháp về tiền lư ơng, các hợp đồng về tiền lư ơng.
Với vai trò và tầm quan trọng của mình, để giúp các khách sạn hoàn thiện công tác tiền lư ơng tiền thư ởng, nhất trong là các khách sạn liên doanh thì nhà nư ớc cần thực hiện điều chỉnh và cải cách những qui định về việc trả lư ơng trả tiền thư ởng cho ng ười lao động trong khách sạn nh sau:
- Điều chỉnh mức lư ơng tối thiểu phù hợp với điều kiện sống và nhu cầu tối thiểu của ngư ời lao động trong giai đoạn hiện nay.
- Xây dựng hệ thống thang l ương bảng l ương chi tiết cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt động kinh doanh, cho phép khách sạn áp dụng hệ thống trả tiền lư ơng để có sự thống nhất trong trả lư ơng, phục vụ cho việc quản lý tiền lư ơng đ ược đơn giản dễ dàng hơn.
- Cho phép các giám đốc khách sạn liên doanh tự do xây dựng và ban hành các thang lư ơng bảng lư ơng, mức lư ơng, mức phụ cấp trên cơ sở pháp luật và các hợp đồng lao động. Với những qui định trên sẽ góp phần làm cho khách sạn tổ chức công tác tiền lư ơng, tiền thư ởng tốt hơn.
Kết luận
Tiền lương luân luân là vấn đề quan tâm hàng đầu đối với người lao động và đối với cả khách sạn.
Đối với khách sạn tiền lương là một bộ phận cấu thành lên chi phí kinh doanh ảnh hưởng đến việc tính toán lợi nhuận và hiệu quả kinh doanh. Do vậy nó luân được tính toán và quản lý chặt chẽ.
Đối với người lao động thì tiền lương là thu nhập từ quá trình lao động của họ, đó là phần thu nhập chủ yếu đối với đại đa số người lao động có ảnh hưởng trực tiếp đến đời sống của gia đình họ. Vì vậy, phấn đấu tăng tiền lương là mục tiêu hàng đầu của người lao động.
Trong một khách sạn thì giải quyết hài hòa mối quan hệ tiền lương giữa người lao động với khách sạn là vấn đề hết sức khó khăn, bởi vì một mặt phải đảm bảo đời sống cho người lao động, mặt khác phải đảm bảo cho khách sạn làm ăn có lợi nhuận.
Góp phần nghiên cứu mối quan hệ đó thì:
Hoàn thịên công tác tiền lương tiền thưởng tại khách sạn Hà Nội Horison
Giúp phần nào giải quyến mối quan hệ tiền lương giữa người lao động với khách sạn. Trên cơ sở lý luận và thực tiễn đánh giá việc thực hiện công tác tiền lương tiền thưởng mà cụ thể là tại khách sạn Hà Nội Horison và đưa ra các biện pháp sử dụng tiền lương, tiền thưởng như là đòn bẩy kích thích người lao động nâng cao năng suất và chất lượng lao động làm thoả mãn mục tiêu tiền lương tăng và lợi nhuận tăng của người lao động và của khách sạn.
Do thời gian và trình độ thực tế, trình độ chuyên môn có hạn nên trong bản luận văn không tránh được sai sót và hạn chế. Em mong rằng được sự đánh giá đóng góp ý kiến của thầy cô giáo và cán bộ lãnh đạo khách sạn Hà Nội Horison để luận văn hoàn chỉnh hơn.
Tài liệu tham khảo
Đối với giáo trình và sách tham khảo
1 Nguyễn trị Doan ( chủ biên ), Giáo trình Marketing KháchSạn Du Lịch, Trường đại học Thương Mại, Hà Nội, 1994.
2 Trần Kim Dung, Giáo trình Quản trị Nguồn nhân Lực (Tái bản lần 2), NXB Thành phố Hồ Chí Minh, 2000.
3 Nguyễn trọng Đặng - Nguyễn Doãn Thị Liễu (chủ biên), Giáo trình Quản Trị Doanh Nghiệp Khách sạn - Du Lịch, Trường đại học Thương Mại, Hà Nội, 2000.
4 Nguyễn Nguyên Hồng – Hà văn Sự, Bài giảng Kinh tế Khách sạn Du lịch, Trường đại học Thương Mại, Hà Nội, 1994
5 Phạm Đức Thành, Giáo trình Kinh Tế Lao Động, NXB Giáo Dục Đào Tạo, Hà Nội, 2000.
Đối với các tạp chí, báo cáo
1 Các báo cáo “ Tổng kết về hoạt động kinh doanh của khách sạn Hà Nội Horison ” các năm 2001và 2002.
2 Báo cáo “ Tổng kết về hoạt động kinh doanh của khách sạn Holidays 37 Quốc tử Giám ”năm 2002.
3 Báo cáo “Tổng kết về hoạt động kinh doanh của khách sạn Hà Nội Sofitel Plaza ” năm 2002.
4 Các Tạp chí Du lịch trong năm 2002.
._.
Các file đính kèm theo tài liệu này:
29703.doc
