Hoàn thiện công tác thù lao lao động tại Công ty TNHH Nhà nước 1 thành viên Dệt 19/5 Hà Nội

y rất khả quan khi ngành này liên tục ở trong nhóm những ngành có doanh thu xuất khẩu tăng cao nhất., lần đầu tiên Việt Nam đã lọt vào top 10 nước dẫn đầu thế giới về xuất khẩu dệt may. Ngành Dệt - May đã phát triển thành một trong những ngành công nghiệp quan trọng bậc nhất của Việt Nam, mũi xuất khẩu chủ lực. Một mặt, dệt may là ngành sử dụng nhiều lao động, qua đó giúp giải quyết hiệu quả công ăn việc làm. Mặt khác, ngành này cũng đã đem lại nhiều ngoại tệ cho đất nước. Trong thị trường cạnh tranh toàn cầu thì việc thu hút và giữ nhân tài là yếu tố quyết định đến thành công của doanh nghiệp. Nếu làm một bài toán kinh tế thì chi phí cho việc giữ chân người lao động sẽ rẻ hơn rất nhiều so với việc phải tuyển dụng, đào tạo người mới. Nhiều doanh nghiệp chỉ chú ý đến việc tuyển dụng mà không quan tâm đến chính sách tốt cho người lao động sẽ thất bại trong kinh doanh. Công tác thù lao lao động với mục tiêu cơ bản là thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức, gìn giữ và động viên họ thực hiện công việc tốt hơn. Thù lao lao động có ảnh hưởng rất lớn đến sự thực hiện công việc của người lao động, chất lượng sản phẩm, và hiệu quả hoạt động của tổ chức. Chính vì vậy trước tình hình thị trường lao động đang có những thay đổi lớn, nhiều doanh nghiệp mới ra đời, cũng như sự mở rộng quy mô của doanh nghiệp cũ. Người lao động với nhiều cơ hội lựa chọn nghề nghiệp hơn, điều đó đặt doanh nghiệp trong tình trạng phải ra sức giữ chân những người lao động giỏi, có tay nghề để ổn định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Do đó công tác thù lao lao động được tổ chức hợp lý, khoa học không chỉ đem lại lợi ích cho người lao động; như sự hợp lý trong việc trả lương, trả thưởng, một chế độ phúc lợi tốt, một môi trường làm việc chuyên nghiệp và nhiều cơ hội thăng tiến … sẽ là động lực thúc đẩy người lao động gắn bó với công việc. Đồng thời còn giúp công ty hoạt động có hiệu quả hơn như tiết kiệm chi phí quản lý, chi phí đào tạo mới … Nhận thức được tầm quan trọng của công tác thù lao lao động, sau khi thực tập tại công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội, tìm hiểu tổng quan về của công ty, về công tác thù lao của công ty, em đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác thù lao lao động tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội” để làm đề tài cho chuyên đề thực tập của mình. Em hy vọng qua chuyên đề này sẽ nghiên cứu sâu hơn về công tác thù lao của công ty và đưa ra một số giải pháp giúp doanh nghiệp hoàn thiện hơn nữa công tác thù lao lao động của công ty. Nội dung chuyên đề bao gồm ba chương: Chương 1: Giới thiệu chung về công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội. Chương 2:Thực trạng công tác thù lao lao động tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác thù lao lao động tại công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội. Chương 1: Giới thiệu chung về công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà nội I. Khái quát về công ty TNHH NN MTV Dệt 19-5 Hà nội 1. Quá trình hình thành và phát triển của công ty dệt 19/5 Công ty được thành lập từ 1959 được đổi tên và điều chỉnh nhiệm vụ như hiện nay theo quyết định số 3128 QĐ/UB ngày 15/12/1992 và QĐ số 2555/QĐ- UB ngày 08/07/1993 của UBND thành phố Hà Nội. QĐ số 2903 QĐ /5 Hà nội thuộc Sở Công nghiệp triển khai chuyển đổi sang công ty TNHH nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà Nội. Tên đầy đủ tiếng Việt: Công ty trách nhiệm hữu hạn Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà nội Tên giao dịch tiếng việt: Công ty Dệt 19/5 Hà Nội Tên giao dịch quốc tế: Hanoi May 19 Textile Company Tên viết tắt: HATEXCO Trụ sở chính tại: 203 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh xuân, Hà nội Công ty ra đời trong thời kỳ cải tạo công thương nghiệp (1959 – 1960). Tiền thân của công ty là một cơ sở được hợp nhất từ một số cơ sở tư nhân như: công ty Việt Thắng, Hòa Bình, Tây Hồ. Tính đến nay, công ty đã có gần 50 năm trưởng thành và phát triển, cùng với những thay đổi không ngừng về mọi mặt của đất nước. Công ty đã trải qua các giai đoạn phát triển: 1.1 Giai đoạn từ 1960 đến 1973 Đây là giai đoạn công ty hợp doanh một số công ty tư nhân và đã được Thành phố Hà nội công nhận là xí nghiệp quốc doanh dệt 8/5. Ngày đầu thành lập Nhà máy có cơ sở số 4 ngõ 1 Hàng Chuối Hà Nội. Trong thời kỳ này nhiệm vụ sản xuất của Nhà máy chủ yếu là thực hiện làm gia công cho nhà nước, phục vụ thời kỳ xây dựng CNXH (thực hiện kế hoạch 5 năm của đất nước. Sản phẩm chủ yếu là dệt bít tất và các loại vải: Kaki, phin kẻ, Pôpơlin, khăn mặt… theo chỉ tiêu của nhà nước, phục vụ cho quốc phòng và bảo hộ lao động… Sản lượng xí nghiệp tiêu thụ mỗi năm tăng dần từ 10% đến 15% hàng năm. Số lượng công nhân viên thời kì này là 247 người. Dây chuyền sản xuất với thiết bị máy móc cũ lạc hậu, quy mô nhỏ. Năm 1964, đất nước có chiến tranh, thực hiên chủ trương của Đảng xí nghiệp chuyển sang sản xuất thời chiến “ vừa sản xuất, vừa chiến đấu”. Một bộ phận của xí nghiệp phải sơ tán về thôn Văn – xã Thanh Liệt – huyện Thanh Trì chuyên làm nhiệm se sợi và dệt vải bạt. Xí nghiệp xin nhà nước cho nhập thêm 50 máy dệt Trung Quốc mới đưa vào sản xuất. Năm 1967, thành phố quyết định tách bộ phận dệt bít tất của xí nghiệp thành xí nghiệp dệt kim Hà Nội. Chính vì vậy, nhiệm vụ sản xuất chính của xí nghiệp dệt 8/5 Hà nội lúc này chỉ dệt vải bạt các loại. 1.2. Giai đoạn 1973 – 1988 Doanh nghiệp đổi tên thành xí nghiệp dệt bạt Hà Nội. Thời kỳ này doanh nghiệp vẫn nằm trong sự bao cấp của Nhà nước, sản xuất và tiêu thụ mặt hàng của mình một cách ổn định, nhiệm vụ cung cấp vải cho bộ đội và các ngành kinh tế khác. Năm 1980, xí nghiệp được duyệt luận chứng kinh tế xây dựng cơ sở mới ở Nhân chính, Thanh Xuân và là cơ sở chính hiện nay với tổng diện tích mặt bằng 4.5 ha. Quá trình xây dựng cơ bản bắt đầu từ năm 1981 đến 1985 thì hoàn thành và đi vào hoạt động. Cũng thời gian này, xí nghiệp đã đầu tư 100 máy dệt Tiệp, nhu cầu sản xuất tăng, tiêu thụ hàng năm của xí nghiệp tăng từ 1,8 triệu mét lên 2,7 triệu mét vải. Xí nghiệp đã đào tạo thêm công nhân, đưa tổng số cán bộ công nhân viên lên 1256 người, số máy thực tế đưa vào sản xuất là 209 máy. Năm 1982, một vinh dự lớn đến với xí nghiệp là được UBND Thành phố quyết định xí nghiệp được vinh dự mang tên ngày sinh nhật bác “Nhà máy Dệt 19-5 Hà Nội”. 1.3 Giai đoạn từ 1989 đến nay Đây là thời kỳ đất nước chúng ta chuyển đổi cơ chế quản lý kinh tế từ bao cấp sang kinh tế thị trường. Nhà máy thực hiện chế độ hạch toán độc lập tự chủ về tài chính, làm các nghĩa vụ đối với Nhà nước. Có thể nói đây là thời kỳ khó khăn nhất của nhà máy. Nhà máy gặp nhiều khó khăn, bỡ ngỡ trước cơ chế thị trường. Tuy nhiên dần dần nhà máy đã thích ứng được với cơ chế kinh tế mới. Nhu cầu vài bạt, sản lượng tiêu thụ của nhà máy chỉ còn 1 triệu mét/năm. Đứng trước tình hình này, doanh nghiệp đã tiến hành sắp xếp lại bộ máy quản lý, bộ phận sản xuất, đa dạng hóa kinh doanh các mặt hàng mới và chủ động trong việc chào hàng, tìm bạn hàng. Bên cạch đó, nhà máy tăng cường tìm kiếm thị trường tiêu thụ và làm nghĩa vụ với nhà nước. Cũng trong thời kỳ này, theo hiệp định ký với Liên Xô, nhà máy được cung cấp dây chuyền dệt kim để sản xuất quần áo, sản phẩm sản xuất ra sẽ được bao tiêu, xong không bao lâu thời kỳ này Liên Xô tan rã, máy móc thiết bị nhập về chưa hoàn chỉnh thì nguồn bao tiêu lại không còn. Trước tình hình đó, nhà máy đã đầu tư mua thiết bị Nam Triều Tiên, Nhật Bản để hoàn thiện dây chuyền sản xuất và tìm nguồn tiêu thụ mới. Năm 1993, chuyển sang hoạt động theo luật Doanh nghiệp nhà nước và đổi tên thành “Công ty Dệt 19-5 Hà Nội”. Đây là một sự thuận lợi cho sự phát triển của nhà máy, đồng thời mở rộng quan hệ đối ngoại, tiếp xúc với thị trong nước và quốc tế. Để thích nghi với cơ chế thị trường, Công ty Dệt 19-5 Hà Nội chủ động đi tìm đối tác liên doanh để giải quyết khó khăn về vốn và tiêu thụ sản phẩm. Doanh nghiệp đã liên doanh với một số công ty của singapore, góp một phần nhà sản xuất ở Nhân Chính, chuyển toàn bộ dây chuyền sản xuất hàng dệt kim và hơn 1/2 số lao động sang Liên doanh. Đến nay hơn 10 năm hoạt động sản xuất, liên doanh đã ngày càng lớn mạnh và đã nộp lãi về cho công ty, giải quyết được việc làm cho 500 lao động. Từ năm 1994 đến năm 1997, công ty được cấp trên đầu tư thêm 1,7 tỳ đồng. Công ty đã đào tạo thêm 100 lao động mới, đảm bảo việc làm đầy đủ, ồn định cho nguồi lao động. Năm 1998, công ty lắp đặt dây chuyền sản xuất sợi tự cung cấp cho ngành dệt của công ty và một phần để kinh doanh. Đến nay công ty đã có một xưởng nhà máy Sợi hiện đại, đạt 1500 tấn/năm với tổng số vốn đầu tư là 50 tỷ đồng. Năm 2003 Công ty đã cho ra đời một phân xườngnhà máy may với công suất là 500.000 sản phẩm/năm. Năm 2004 CCông ty đã thành lập một phân xưởngnhà máy may- t Thêu với công suất 600..000..000 mũi/năm. Năm 2005 Công ty đã đầu tư thêm 1 dây chuyền dệt vải chất lượng cao với công suất 3 triệu mét/năm tại khu công nghiệp đồng văn tỉnh Hà Nam. Đến tháng 9/2005 Công ty Dệt 19-5 Hà Nội được chuyển đổi thành Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội. Như vậy là: Để thích ứng với cơ chế mới, Công ty là một trong những doanh nghiệp đã tìm được hướng đi đúng cho mình, đứng vững và tiếp tục tồn tại phát triển vững mạnh như ngày hôm nay. Công ty đã liên tiếp cải tiến hoạt động sản xuất kinh doanh, thực hiện trả lương khoán sản phẩm từ phân xưởng đến người lao động, tinh giảm bộ máy quản lý, sử dụng đội ngũ công nhân viên có chất lượng cao, tích cực tìm khách hàng mới, tăng khối lượng sản phẩm tiêu thụ hàng năm từ: Doanh thu năm 2005 đạt 105 tỷ đồng và số lượng lao động của công ty là 810 lao động đến năm 2007 doanh thu lên tới 170 170 tỷ đồng. Song song với sự phát triển về sản xuất, công ty còn chăm lo cải thiện đời sống vật chất cho người lao động, thu nhập bình quân cho một người lao động đạt năm sau cao hơn năm trước…chăm lo bữa ăn giữa ca, ca sáng, ca 3 cho người lao động đạt chất lượng cao, chăm lo tốt sức khỏe cho cán bộ công nhân viên (CB – CNV); hàng năm khám sức khỏe định kỳ để phát hiện bệnh nghề nghiệp và giải quyết cho 100% CB – CNV đi nghỉ mát; tặng quà sinh nhật cho CB – CNV (theo cùng một tháng sinh); trang bị nhu cầu cần thiết cho lao động nữ; làm tốt công tác đền ơn đáp nghĩa (chăm lo cho gia đình thương binh liệt sỹ, gia đình CB – CNV có khó khăn, quyên góp tiền để xây dựng nhà tình nghĩa cho bà mẹ Việt Nam anh hùng, giúp đỡ trẻ em nghèo ở trại trẻ mồ côi Hà Cầu); và nhiều hoạt động xã hội khác như tổ chức tuyên dương tặng thưởng quà cho con CB – CNV đạt học sinh giỏi, tổ chức vui tết trung thu, tặng quà ngày 1/6 cho con CB – CNV; tổ chức phong trào văn nghệ, thể dục thể thao trong CB – CNV, đã đạt được nhiều giải về: Chạy, cầu lông, bóng bàn … Sau hơn 45 năm hoạt động, công ty đã được tặng thưởng 1 huân chương lao động hạng nhất, 1 huân chương lao động hạng nhì 1 huân chương lao động hạng ba, 1 huân chương chiến công hạng ba. Đảng bộ trong sạch vững mạnh xuất sắc. Công đoàn công ty nhiều năm liền được Liên đoàn lao động thành phố Hà nội tặng cờ và danh hiệu đơn vị có hoạt động Công đoàn vững mạnh xuất sắc. Đoàn thanh niên cộng sản HCM công ty đạt danh hiệu vững mạnh. Hệ thống quản lý chất lượng của công ty đã được tổ chức QMS cấp chứng chỉ ISO 9002 và đang triển khai TQM và ISO 14000, triển khai SA 8000. Sản phẩm của công ty đạt nhiều giải vàng, giải bạc tại hội chợ triển lãm trong nước và quốc tế. 2. Chức năng nhiệm vụ của công ty Sản phẩm chủ yếu của công ty là vải bạt các loại phục vụ cho các ngành kinh tế trong nước. Trong thời kỳ bao cấp, chức năng nhiệm vụ cơ bản của công ty là sản xuất theo chỉ tiêu kế hoạch của nhà nước đã lên kế hoạch. Thực chất của sản xuất là sản xuất theo kế hoạch chỉ định, nhà nước cấp vốn đầu tư trang thiết bị máy móc, công ty quản lý sản xuất thu gom sản phẩm và tiêu thụ cho các nhà máy trong nước. Sản phẩm vải của công ty là nguyên liệu đầu vào cho các công ty giày, phục vụ trong quốc phòng là chủ yếu. Việc thực hiện hạch toán kinh tế phải theo các chỉ tiêu tài chính. Nhà nước bắt buộc thực hiện theo nguyên tắc tài chính mà nhà nước đưa ra, lãi nộp ngân sách nhà nước, lỗ nhà nước bù đắp. Nhưng từ khi chuyển đổi từ cơ chế kinh tế tập trung quan liêu bao cấp sang cơ chế kinh tế thị trường định hướng xã hội chủ nghĩa. Công ty trở thành đơn vị kinh tế độc lập, tự hạch toán, tự quyết định sản xuất kinh doanh, tự tìm thị trường tiêu thụ và tự chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh của công ty mình. Chức năng sản xuất của công ty được hiểu theo một góc độ kinh tế khác. Thực chất, sản xuất không để phân phối cho các đơn vị theo chỉ tiêu mà sản xuất để có doanh thu, có lãi, và thực hiện đầy đủ các nghĩa vụ với nhà nước. Điều này có nghĩa là phải làm tốt chính sách, kế hoạch, hướng dẫn của nhà nước, sản xuất kinh doanh có hiệu quả, nộp thuế và thực hiện các nghĩa vụ khác với cơ quan quản lý Nhà Nước. Với chức năng nhiệm vụ của mình, công ty TNHH NN MTV Dệt 19-5 Hà Nội ngày càng hoàn thiện hơn nữa, đóng góp tích cực trong việc đẩy mạnh quá trình công nghiệp hóa hiện đại hóa đất nước, nâng cao đời sống cho người lao động, dần hòa nhập vào sự phát triển chung của nền kinh tế đất nước, hội nhập vào nền kinh tế khu vực và trên thế giới. II . Đặc điểm chủ yếu của công ty Dệt 19-5 Hà Nội trong hoạt động sản xuất kinh doanh 1. 2.1. Hình thức pháp lý và loại hình kinh doanh Công ty trách nhiệm hữu hạn nhà nước một thành viên Dệt 19/5 Hà nội là doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, có tư cách pháp nhân đầy đủ, được đăng ký và hoạt động theo Luật doanh nghiệp, Luật doanh nghiệp Nhà nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam và Điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty TNHH Nhà nước một thành viên được ủy ban nhà nước phê duyệt. Chủ sở hữu : Nhà nước Cộng Hòa Xã Hội Chủ Nghĩa Việt Nam Đại diện được ủy quyền của chủ sở hữu: UBND thành phố Hà Nội – 79 Đinh Tiên Hoàng, Quận Hoàn Kiếm, Hà Nội. Lúc mới thành lập, ngành nghề kinh doanh chủ yếu của công ty là chuyên sản xuất vải bạt phục vụ cho ngành bảo hộ lao động, da giầy, … thời gian đó máy móc của công ty chủ yếu là lạc hậu, được sáp nhập của các cơ sở sản xuất tư nhân trong thời kỳ cải tạo công thương nghiệp. Theo giấy chứng nhận đăng kí kinh doanh số 108747 do thành phố Hà Nội cấp ngày 28/7/1993 ngành nghề kinh doanh của công ty gồm: Hàng dệt thoi Hàng dệt kim Mở cửa hàng dịch vụ giặt là, tẩy hấp phục vụ nhu cầu thị trường Sản xuất kinh doanh các sản phẩm bông, vải, sợi, may mặc, giầy dép các loại; xuất khẩu các sản phẩm của công ty và sản phẩm liên doanh liên kết. Nhập khẩu thiết bị máy móc, vật tư nguyên liệu phục vụ cho nhu cầu sản xuất của công ty và thị trường. Công ty được liên doanh liên kết với đơn vị kinh tế trong và ngoài nước, làm đại lý, đại diện, văn phòng, xây dựng công nghiệp, xây dựng dân dụng. Ngành nghề sản xuất kinh doanh đăng ký bổ sung sau chuyển đổi: Sản xuất mua bán máy móc, thiết bị điện, điện tử, điện lạnh, tin học, thiết bị viễn thông. Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa Đào tạo công nhân phục vụ các ngành dệt, sợi nhuộm, thêu, may, tin học, công nghệ thông tin. Cho thuê nhà xưởng, văn phòng, kho tàng và máy móc thiết bị Vận tải hàng hóa Dịch vụ thương mại Dịch vụ ủy thác xuất nhập khẩu, khai thuế hải quan. 2.2 Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH NN MTV Dệt 19-5 Bộ máy của công ty được tổ chức theo hình thức trực tuyến chức năng Ban Tổng Giám Đốc Phòng kế hoạch thị trường Phòng quản lý CL Phòng lao động tiền lương Phòng vật tư Phòng kỹ thuật Phòng hành chính tổng hợp Phòng tài vụ Nhà máy dệt Hà Nội Nhà máy sợi Hà Nội Nhà máy may_ thêu Hà Nội Nhà máy dệt Hà Nam Tổ điều hành Các PX Các PX Tổ điều hành Các PX Tổ điều hành Các PX Tổ điều hành Quan hệ trực tuyến Quan hệ chức năng Sơ đồ 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH NN MTV Dệt 19-5 Hà Nội 2.2 Tổ chức bộ máy quản trị và chức năng nhiệm vụ các phòng ban Ban lãnh đạo Công ty gồm Tổng giám đốc, 01 Phó Tổng giám đốc phụ trách kinh doanh, 01 Phó Tổng giám đốc phụ trách tài chính nội chính, 01 Phó Tổng giám đốc phụ trách kĩ thuật và đầu tư. Các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu cho Tổng Giám đốc điều hành công việc. Các phòng ban nghiệp vụ có chức năng tham mưu cho Tổng giám đốc điều hành công việc, bao gồm 07 phòng ban: Phòng kế hoạch thị trường: là phòng có vai trò quan trọng nhất đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty. Phòng kế hoạch thị trường thực hiện rất nhiều chức năng, quan trọng nhất là lập và xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch thị trường, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm. Phòng kế hoạch thị trường thực hiện nhiệm vụ nghiên cứu thị trường, phân tích các thông tin, thu thập, tìm kiếm thị trường, kí kết các hợp đồng, lên kế hoạch và thực hiện việc tiêu thụ sản phẩm của công ty. Phòng vật tư: Quản lý và cung ứng vật tư cho sản xuất kinh doanh, quản lý các kho thành phẩm, kho nguyên liệu, thiết bị phụ tùng, thực hiện bốc dỡ, cung ứng vật tư, vận chuyển. Phòng tài vụ: Hạch toán chi phí sản xuất kinh doanh, chuẩn bị vốn cho sản xuất kinh doanh, thu hồi công nợ của khách hàng, phân tích kết quả sản xuất kinh doanh, thu chi tài chính – kế toán. Phòng lao động tiền lương: Tthực hiện tuyển dụng nhân sự đào tạo, bồi dưỡng cán bộ công nhân viên, bố trí sắp xếp lao động luân chuyển lao động cho phù hợp với nhu cầu của công việc, giải quyết chế độ tiền lương, tiền công, bảo hiểm xã hội, khen thưởng, kỉ luật trong lao động. Phòng quản lý chất lượng: Xxây dựng các quy định về tiêu chuẩn, thông số kĩ thuật, chất lượng sản phẩm trong công ty, xây dựng các phương án mới và thưc hiện các tiêu chuẩn trong bộ hồ sơ quản lý chất lượng ISO 9000- 2001, SA8000, hệ thống TQM. Phòng hành chính tổng hợp: Ccó nhiệm vụ chuẩn bị giấy tờ công văn cho các cuộc họp, phụ trách bộ phận văn thư, bảo vệ an ninh trật tự, an toàn trong công ty , bảo vệ tài sản, chăm sóc sức khỏe ban đầu cho người lao động. Phòng kĩ thuật: Làm công tác quản lý kỹ thuật máy móc thiết bị định hướng phát triển khoa học kỹ thuật nghiên cứu chế thử sản phẩm. Triển khai đề tài dự án, sáng kiến cải tiến kỹ thuật ứng dụng công nghệ hiện đại và sản xuất kinh doanh quản lý máy móc thiết bị sửa chữa bảo dưỡng lập các hướng dẫn công việc và quy trình sử dụng thiết bị đảm bảo an toàn lao động. Tổ chức giám định các thiết bị có yêu cầu quản lý nghiêm ngặt. Phối hợp với phòng LĐTLlao động tiền lương tổ chức thi tay nghề và nâng bậc cho công nhân 2.3 Tổ chức bộ máy sản xuất ở các nhà máy Giám đốc nhà máy: người được Tổng giám đốc bổ nhiệm, chịu trách nhiệm trước Tổng giám đốc về mọi mặt quản lý của nhà máy bao gồm: Quản lý KHSX, vật tư, kỹ thuật, lao động và chất lượng sản phẩm. Phó giám đốc là người được Tổng giám đốc công ty bổ nhiệm giúp việc cho giám đốc và chịu sự phân công đảm nhiệm một phần chính của công việc của nhà máy. Trưởng ca sản xuất là người được tổng giám đốc bổ nhiệm để giúp việc cho giám đốc nhà máy quản lý sản xuất và 6 mặt quản lý của một ca sản xuất. Các tổ sản xuất từ đầu đến cuối dây chuyền có tổ trưởng sản xuất, người trực tiếp quản lý công nhân sản xuất. Hệ thống sản xuất của công ty gồm ba 4 nhà máy phân xưởng hoạt động chuyên môn hóa theo đối tượng sản phẩm. Bao gồm: Phân Nhà máyxưởng dệt Hà Nộit: : trụ sở hoạt động tại số 89 đường Lĩnh Nam, phường Lĩnh Nam, Quận Hoàng Mai, TP. Hà Nội. Tại đây hiện đang sản xuất các loại vải bạt mộc, vải nhuộm, vải chéo… phục vụ cho nhu cầu thị trường trong và ngoài nước. Có máy móc thiết bị khá lạc hậu, đã được sử dụng nhiều năm, ít được đầu tư mới. Các máy móc thiết bị này chủ yếu được viện trợ từ Trung Quốc, Liên Xô và các nước Tây Âu từ thời bao cấp. Phân xưởngNhà máy sợi Hà Nội: trụ sở hoạt động tại 203 Nguyễn Huy Tưởng, Quận Thanh Xuân, TP.Hà Nội. Tại đây hiện đang sản xuất các sản phẩm sợi tổng hợp đáp ứng cho nhu cầu thị trường và một phần phục vụ cho hoạt động tại nhà máy dệt của công ty. i: Ccông nghệ sản xuất ở mức trung bình khá, 80% dây chuyền sản xuất mới được đầu tư năm 2000, với công nghệ bán tự động của Trung Quốc. Phân xưởngNhà máy may thêu Hà Nộiu: Trụ sở hoạt động tại 203 Nguyễn Huy Tưởng, Quận Thanh Xuân, TP.Hà Nội. Tại đây chuyên gia công các mặt hàng quần áo theo đơn đặt hàng của phía liên doanh Norfolk Hatexco, dựa trên mẫu mã, nguyên phụ liệu, kiểu dáng mà phía liên doanh cung cấp. Năm 2003 công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà máy may với công suất dự kiến là 500.000 sản phẩm/năm. Năm 2004 công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà máy thêu với 12 máy thêu đạt công suất dự kiến là 600.000.000 mũi/ năm. Dây chuyền sản xuất được đánh giá ở mức độ tiên tiến của thế giới. Hiện nay, công ty đang có dự định đầu tư mới hàng loạt máy móc thiết bị hiện đại nhằm nâng cao năng lực sản xuất phục vụ cho nhu cầu trong nước và hướng ra xuất khẩu. Nhà máy dệt Hà Nam: Là nhà máy mới được công ty đầu tư vào năm 2005, nằm trong chiến lược lâu dài của doanh nghiệp, hoạt động tại Khu công nghiệp Đồng Văn, Huyện Duy Tiên, Tỉnh Hà Nam, với công suất là 3.700.000 mét vải/năm. 3. Đặc điểm về đội ngũ lao động của công ty Bảng 1. Cơ cấu lao động các năm 2005, 2006, 2007của công ty giai đoạn 2005 - 2007 Đơn vị: Người Tiêu chí phân loại Cơ cấu lao động Năm 2005 2006 2007 Phân loại theo tính chất công việc Lao động trực tiếp 716 789 826 Lao động gián tiếp 944 116 139 Phân loại theo trình độ Trình độ đại học cao đẳng 58 61 67 Trình độ trung cấp 10 10 11 Thợ bậc cao 1522 171 187 Thợ bậc trung bình 590 663 700 Phân loại theo bộ phận Nhà máy Phân xưởng sợi 213 233 297 Nhà máy Phân xưởng dệt 261 264 263 Nhà máy Phân xưởng Mmay - thêu 242 292 293 Văn phòng 94 116 112 Phân loại theo giới tính Nam 173 199 245 Nữ 637 706 720 Tổng 810810 905 965 (Nguồn:. Phòng lao động tiền lương) Qua bảng số liệu về cơ cấu lao động của công ty trong các năm 2005, 2006, 2007 cho thấy số lượng lao động của công ty tăng dần theo các năm, xuất phát từư sự tăng quy mô hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, dẫn đến nhu cầu sử dụng lao động cũng tăng. Không chỉ tăng về số lượng mà chất lượng của nguồn nhân lực của công ty cũng không ngừng tăng lên được thể hiện qua số lượng lao động có trình độ đại học cao đẳng năm 2007 tăng 346 (người) so với năm 2006 tương đương tăng 9.8 %, Thợ bậc cao tăng 16 người tương đương tăng 9.4 %. Tổng số lao động năm 2007 so với 2006 tăng 60 (người) tương đương tăng 6.6 %.. Do tính chất công việc chi phối nên cơ cấu lao động của công ty, theo độ tuổi và giới tính có mang đặc thù của ngành dệt may. Qua bảng số liệu về cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính của công ty Dệt 19-5 Hà Nnội năm 2007 sau đây: : Bảng 2. Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính của công ty năm 2007 Khoảng tuổi Số lượng (người) Tổng số (người) Tỷ trọng (%) Tỷ lệ nam (%) Tỷ lệ nữ (%) Nam Nữ 16 – 34 190 618 808 83.73 23.51 76.49 35 – 44 36 72 108 11.19 40.90 59.10 45 – 54 19 30 49 5.07 38.77 61.23 Tổng 245 720 965 100 25.39 74.61 (Nguồn: . phòng lao động tiền lương) Qua bảng số liệu trên cho thấy đặc lao động của công ty là lao động trẻ, đa số là lao động nữ chiếm tới khoảng 75% (do đặc thù của ngành). Kết cấu lao động theo tuổi và giới tính của công ty mang đặc trưng chung của ngành dệt may.. 2.4. Đặc điểm cở sở vật chất và nguồn vốn kinh doanh 2.4.1 Đặc điểm cở sở vật chất 4.1.1 Đặc điểm máy móc, thiết bị: Bảng 3. Thống kê máy móc thiết bị hiện tại của công ty Tên máy Số lượng(cái) Năm đầu tư Nguyên giá (đồng) Máy đậu TQ 2 1996 5.147.000 Máy đậu Ba Lan 2 1994 19.307.000 Máy đậu Tiệp 2 2002 21.000.000 Máy se TQ A631 17 1966 25.500.000 Máy se A813 2 1993 49.000.000 Máy se A814 2 1993 58.000.000 Máy se 1 2002 37.600.000 Máy ống TQ 2 1966 5.800.000 Máy ống Ba Lan 2 1990 8.900.000 Máy ống LX 4 1988 30.000.000 Máy mắc Pháp 1 1966 15.600.000 Máy mắc TQ 2 1993 20.500.000 Máy dệt TQ 44 1966 8.000.000 Máy dệt UTAS 24 1999 6.500.000 Máy chải 3 1998 7.260.000 Máy ghép 1 1998 3.400.000 Máy thô 1 1998 7.200.000 Máy sợi con 4 1998 4.500.000 Máy thêu Úc 12 2003 20.000.000 ( Nguồn: Phòng kĩ thuật ) Tại nhà máy dệt Hà Nội: Hầu hết là các máy móc thiết bị đã được công ty sử dụng trong nhiều năm, nhiều máy đã hết thời gian khấu hao, phần lớn là các máy móc được nhận viện trợ từ Trung Quốc, Liên Xô, các nước Đông Âu từ thời bao cấp. Tại nhà máy sợi Hà Nội: Công nghệ sản xuất ở mức trung bình, 80% dây chuyền sản xuất được đầu từ năm 2000 trở lại đây, công nghệ chủ yếu là bán tự động, do Trung Quốc sản xuất. Năm 1998 Công ty tiến hành đầu tư mở rộng phân xưởng sợi, tăng công suất của dây chuyền sản xuất sợi lên 1500 tấn sợi/năm. Năm 2001 Công ty tiến hành đầu tư mở rộng phân xưởng sợi, tăng công suất của dây chuyền sản xuất sợi lên 1750 tấn sợi/năm. Năm 2007 Công ty hoàn thành việc đầu tư mở rộng phân xưởng sợi, với công suất dự kiến của dây chuyền sợi đạt 3000 tấn sợi/năm. Tại nhà máy may thêu Hà Nội: Có một nhà máy may được đầu tư xây dựng vào năm 2003 với một dây chuyền may có 200 máy may công suất 700 000 sản phẩm/năm và một nhà máy thêu được đầu tư xây dựng vào năm 2004, một dây chuyền thêu 10 máy thêu 15 đầu và 2 máy thêu 6 đầu của Nhật Bản, công suất 5 triệu mũi/máy/ngày. Do mới được đầu tư nên dây chuyền sản xuất của hai phân xưởng được đánh giá là khá hiện đại, hoạt động chính của hai phân xưởng là may thêu các sản phẩm phục vụ cho xuất khẩu nên yêu cầu về mặt kĩ thuật và chất lượng là rất cao. Tại nhà máy dệt chất lượng cao Hà Nam: được đầu tư xây dựng một dây chuyền dệt vải hiện đại gồm 20 máy dệt Picanol sản xuất năm 2005 nhập từ bỉ với công suất 3,7 triệu m2 vải/năm. Công ty còn có phòng thí nghiệm cơ lý hóa với trang thiết bị đồng bộ, hiện đại đủ khả năng kiểm tra từng công đoạn sản phẩm sợi. 2 4.1.2 Đất đai, nhà xưởng: Tổng diện tích của công ty là 151453,4 m2 đất. Trong đó: Cở sở 1: Trụ sở chính của công ty tại 203 Nguyễn Huy Tưởng, Thanh xuân, Hà nội có diện tích 26 563,7m2. Cơ sở 2: 89 Lĩnh Nam, Hoàng mai, Hà nội có diện tích là 8 715,7 m2. Cơ sở 3: Thôn Văn, xã Thanh liệt, Thanh Trì, Hà nội có diện tích là 15317 m2. Cơ sở 4: Khu công nghiệp Đồng văn, Hà Nam với diện tích là 100 657m2. 2.4.2 Cơ cấuNguồn vốn của doanh nghiệpcông ty Cơ cấu vốn của doanh nghiệp cho thấy phần đầu tư cho tài sản cố định nhỏ hơn đầu tư cho tài sản lưu động, song mấy năm gần đây do công ty chú trọng việc đầu tư đổi mới máy móc thiết bị nên tài sản cố định của công ty tăng lên. Với lượng tài sản lưu động trong công ty lớn nên đảm bảo cho khả năng lưu chuyển tiền tệ trong công ty, đảm bảo khả năng thanh toán của công ty khi cần thiết. Nó cũng đảm bảo việc cung cấp nguồn vốn kịp thời cho hoạt động mua sắm nguyên vật liệu của công ty. Tỷ trọng nợ phải trả /tổng nguồn vốn kinh doanh lớn, khả năng là rủi ro cao nhưng đi liền với nó khi mà hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp đang tiến triển tốt thì doanh nghiệp sẽ thu được lợi nhiều hơn (đòn bẩy tài chính) từ nguồn vốn vay này. Bảng 4, 4 . Nguồn vốn Cơ cấu vốnsản xuất kinh doanh của công ty Dệt 19-5 Hà nội giai đoạn 2005 - 2007 Bảng 3 Đơn vị : triệu đồng Chỉ tiêu Năm 2005 2006 2007 Tài sản TSCĐ 83.792 74.319 83.956 TSLĐ 100.848 102.631 153.213 Nguồn vốn Vốn CSH 31.439 33.562 35.938 Vốn vay 153.201 143.388 201.231 Tổng nguồn vốn 184.640 176.950 237.169 Bảng 5.Cơ cấu nguồn vốn của công ty giai đoạn 2005 - 2007 Đơn vị: % Chỉ tiêu năm 2005 2006 2007 TSCĐ/TTS 45.38 42.00 35.40 TSLĐ/TTS 54.62 58.00 64.60 Vốn CSH/Tổng nguồn vốn 17.02 18.96 15.15 Nợ phải trả/Tổng nguồn vốn 82.98 81.04 84.85 (Nguồn:n: phòng tài vụ) 2.5. Đặc điểm khách hàng, thị trường, đối thủ cạnh tranh. 5.1 Về khách hàng, thị trường Trước đây, trong thời kỳ bao cấp, thị trường tiêu thụ của công ty àđược xác định cụ thể theo phân bố của nhà nước và tương đối ổn định, chủ yếu phục vụ cho bộ quốc phòng, giao thông vận tải … đồng thời cung cấp nguyên liệu cho một số ít doanh nghiệp sản xuất giày vải nội địa. Xuất phát từ những thay đổi của cơ chế thị trường, đặc điểm của sản phẩm, khách hàng của công ty phần lớn là các doanh nghiệp sản xuất. Thị trường của công ty trải khắp lãnh thổ Việt Nam, nhưng chỉ tập trung ở các thành phố lớn, thị trường truyền thống, các nhà máy, công ty sản xuất giày vải xuất khẩu: Giày An Lạc, Thượng Đình…, các công ty lớn trong thành phố Hồ Chí Minh : may Nhà Bè, may Phú Nhuận. Khách hàng thường mua theo từng lô và theo từng đợt. Không chỉ thị trường trong nước, công ty đang mở rộng sang thị trường thế giới, chủ yếu là thị trường EU. Tình hình thị trường đã đặt ra đòi hỏi lớn với công ty phải không ngừng đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm, từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh, để tăng số lượng sản phẩm tiêu thụ, tăng doanh thu, mở rộng thị trường tiêu thụ. 5.2 Đối thủ cạnh tranh Đối thủ cạnh tranh của công ty chủ yếu là các công ty hoạt động trong ngành dệt như Dệt kim Hà nội, Dệt Vĩnh phú, Dệt Minh Khai… So với đối thủ cạnh tranh thi sản phẩm của công ty có giá nhìn chung là thấp hơn. Tuy vậy, một số sản phẩm bán với giá cao hơn nhưng đều là sản phẩm có chất lượng cao. So sánh thị phần của công ty với các công ty đối thủ cạnh tranh thì công ty Dệt 19-5 Hà Nội năm 2005 thị phần chiếm 11.1 % xếp thứ 4 trên thị trường, năm 2006 thị phần là 15%( tăng 4% so với năm 2005, xếp thứ 3. Điều đó cho thấy quy mô, hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty ngày càng tăng. Có được kết quả như vậy là nhờ sự phấn đấu không ngừng của công ty trong việc tăng năng lực sản xuất thực hiện tăng năng suất, giảm chi phí để hạ giá thành góp phần tăng khả năng cạnh tranh. III. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm 2003 - 2007 1.3.1 Kết quả về sản phẩm Tuy hoạt động và kinh doanh trên nhiều lĩnh vực nhưng sản phẩm chủ lực, đóng góp đáng kể vào tổng doanh thu của công ty là sản phẩm sợi tổng hợp, và sản phẩm vải. - Sản phẩm sợi tổng hợp: là sản phẩm công nghiệp (được sản xuất tại nhà máy sợi Hà Nội) được sản xuất ra để phục vụ cho nhu cầu nguyên phụ liệu sợi tại nhà máy dệt của doanh nghiệp ._.(theo số liệu thống kê của nhà máy thì 30% đến 50% sợi thành phẩm sản xuất ra là nguyên phụ liệu đầu vào cho các phân xưởng dệt của doanh nghiệp), đồng thời một phần phục vụ cho các ngành công nghiệp dệt may, công nghiệp da giày, công nghiệp sản xuất các loại bao tải... - Sản phẩm vải: bao gồm các loại vải công nghiệp và các loại vải tiêu dùng như: vải bạt 2, vải bạt 3, vải bạt 8, vải bạt 10, vải phin, vải chéo, vải lọc, vải tẩy nhuộm. Được sản xuất ra với nhiều kiểu dáng, chất lượng, mẫu mã và chủng loại khác nhau phục vụ trên thị trường các yếu tố sản xuất, đối tượng khách hàng chủ yếu là các công ty dệt và giày vải xuất khẩu. Đây chính là sản phẩm chủ lực của doanh nghiệp, chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của doanh nghiệp. Bảng 6. Tỷ trọng doanh thu các loại vải trong tổng doanh thu vải giai đoạn 2005 – 2007 Loại vải Tỷ trọng doanh thu vải (%) Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Vải bạt 2 23 23 23 Vải bạt 3 15 14 13 Vải bạt 8 20 18 20 Vải bạt 10 18 22 20 Vải tẩy nhuộm 5 6 8 Vải phin 8 7 7 Vải chéo và vải khác 11 10 9 (Nguồn: phòng kế hoạch thị trường ) Qua tỷ trọng doanh thu của các loại vải trong tổng doanh thu tiêu thụ vải của công ty trong những năm gần đây cho thấy hai xu hướng rõ rệt. Thứ nhất là sản lượng tiêu thụ các loại bạt mộc giảm dần. Trong đó, bạt loại 3, vải phin số lượng tiêu thụ có xu hướng giảm, bạt loại 2 và vải chéo và tiêu lượng tiêu thụ không tăng trong khi bạt 8, bạt 10 đang được tiêu thụ với số lượng tăng. Điều đó cho thấy được xu hướng của thị trường vải bạt và giúp công ty có định hướng trong xây dựng kế hoạch sản xuất, đáp ứng kịp thời nhu cầu thị trường tránh làm lãng phí công tác bảo quản, chi phí lưu kho…Thứ hai là sự tăng trưởng trong tiêu thụ vải tẩy nhuộm, đòi hỏi chất lượng sản phẩm phải hoàn thiện hơn.Vải tẩy nhuộm có yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm, do đó buộc công ty cũng phải cân nhắc trong công tác gia công, lựa chọn đối tác gia công với chi phí hợp lý, đảm bảo chất lượng vải tẩy nhuộm đáp ứng yêu cầu của khách hàng. Vải do công ty dệt có nhiều khổ từ 0.8 – 3m đáp ứng được nhu cầu đa dạng của khách hàng. Bảng 7.Tình hình tiêu thụ sản phẩm vải của công ty giai đoạn 2003-2007 Thời gian Sản lượng ( mét vải ) Doanh thu ( Tỷ đồng ) Tổng doanh thu (tỷ đồng ) tỉ lệ (%) Năm 2003 3.718.963 47.5 70,5 67,4% Năm 2004 4.090.548 52.21 92 56,75% Năm 2005 4.704.130 68,25 105 65% Năm 2006 5.409.749 81,6 120 68% Năm 2007 6.221.212 94,5 140 67,5% ( Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường ) Qua bảng số liệu về tình hình tiêu thụ sản phẩm vải của công ty trong giai đoạn 2000-2007, chúng ta có thể nhận thấy sự đóng góp của sản phẩm vải trong tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp. Cụ thể trong những năm 2003 doanh thu từ sản phẩm vải luôn chiếm gần 67,4% tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp. Đến năm 2004 tỉ lệ doanh thu từ sản phẩm vải trong tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp đã giảm xuống chỉ còn 56,75%. Nhưng có dấu hiệu tăng dần và ổn định trong giai đoạn từ 2004-2007. Đến năm 2007, doanh thu từ sản phẩm vải đã chiếm 67,5% trong tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp. Điều này xuất phát từ thực tế trong những năm gần đây, doanh nghiệp đã có những chiến lược nhằm đa dạng hoá sản phẩm để nâng cao khả năng cạnh tranh, điều này đã khiến cho tỉ lệ doanh thu từ sản phẩm vải trong tổng doanh thu của toàn doanh nghiệp giảm xuống. 3.2. Kết quả về thị trường Thị trường của công ty ngày càng mở rộng, trên phạm vi toàn quốc, nhưng chủ yếu tập trung ở Miền Nam. Đây là một bất lợi cho công ty về khoảng cách đối với khách hàng. Như vậy chi phí vận chuyển sẽ tăng dẫn đến giá thành sản xuất tăng làm giảm khả năng cạnh tranh. Khách hàng ở khu vực này chiếm 70%, còn lại là khách hàng Miền Bắc và quân đội. Hiện nay khách hàng miền bắc và quân đội có xu hướng giảm đó là điều mà công ty cũng cần phải suy nghĩ cân nhắc. Nguyên nhân chủ yếu dẫn tới hiện tượng này chủ yếu là do số lượng công ty sản xuất giày chiếm tới 60% toàn ngành tập trung ở miền nam. Số lượng khách hàng của công ty có xu hướng tăng nhanh, năm 2007 số lượng khách hàng tăng lên 147, trong khi năm 2003 số lượng khách hàng chỉ là 119, năm 2004 là 130. Khách hàng thường xuyên mua vải chất lượng cao của công ty bao gồm: Công ty cổ phần nhuộm Hà Nội, công ty dệt Minh Khai, công ty giầy An Lạc, công ty cổ phần giày Sài Gòn,… Doanh thu của các khách hàng này đem lại chiếm tỷ trọng lớn trong tổng doanh thu của công ty. Đặc biệt năm 2007, doanh thu mà họ đem lại chiếm hơn 80% tổng doanh thu của công ty. Đồng thời công ty còn mở rộng liên doanh liên kết với các công ty khác như: liên doanh với Norfolk trong hoạt động may gia công; liên doanh với công ty TNHH tập đoàn sản xuất hàng dệt may 19-5 Hà nội; Liên kết sản xuất với các công ty Nhuộm như công ty Nhuộm Trung Thư, Nhuộm Hà nội. Điều này đã mở rộng mối quan hệ của công ty, liên doanh liên kết làm tăng đối tượng khách hàng của công ty, đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, tạo mối quan hệ bạn hàng thân thiết, tạo dựng hình ảnh, uy tín của công ty ở thị trường trong nước cũng như nước ngoài. 3.3 Kết quả về doanh thu, lợi nhuận Bảng 8: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 5 năm gần đây (2003-2007): Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Doanh thu Triệu đồng 70.500 92.000 105.000 146.000 170.000 Giá trị SXCN Triệu đồng 62.000 73.800 92.000 135.000 145.000 Lợi nhuận ST Triệu đồng 4.023 1.761 2.000 2.100 2.500 Vốn CSH Triệu đồng 29.635 30.562 31.439 33.562 35.938 Tổng tài sản Triệu đồng 165.405 17.350 184.640 176.950 237.169 Số lao động bình quân Người 623 740 810 905 965 Bảng 9: Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty Dệt 19-5 Hà nội. Chỉ tiêu Đơn vị năm Các chỉ tiêu doanh lợi 2003 2004 2005 2006 2007 Doanh lợi của doanh thu % 5,70 1,91 1,90 1,44 1,47 Doanh lợi của vốn chủ sở hữu % 13,57 5,76 6,36 6,26 6,95 Số vòng quay của vốn Lần 0,43 5,30 0,57 0,83 0,72 Mức sinh lời BQ của lao động Triệu đồng/ người 6,46 2,38 2,47 2,32 2,59 (Nguồn: phòng tài vụ) Qua bảng số liệu trên ta thấy doanh thu của doanh nghiệp tăng nhưng tỷ số doanh lợi của doanh thu giảm, chi phí sản xuất của doanh nghiệp vẫn còn khá cao. Doanh lợi của vốn chủ sở hữu tăng dần chứng tỏ khả năng sử dụng vốn vay của doanh nghiệp là tốt, mức sinh lời bình quân của người lao động là giảm và số vòng quay của vốn tăng lên. Điều đó là do công ty đang triển khai đầu tư mở rộng quy mô sản xuất, số lượng lao động tăng, giá trị tài sản cố định đầu tư mới tăng làm cho tổng tài sản tăng. 3.4. Kết quả đóng góp vào ngân sách và thu nhập của người lao động. Bảng 10: Kết quả nộp ngân sách và thu nhập bình quân người lao động Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 2004 2005 2006 2007 Nộp ngân sách Triệu đồng 841 1.925 4.500 3.710 4.700 Thu nhập QB đầu người 1000 đồng/tháng 806,8 1.112,8 1.171,7 1.449,4 1.540,3 (Nguồn phòng tài vụ, phòng lao động tiền lương) Kết quả đóng góp vào ngân sách tăng hàng năm, đem lại nguồn thu lớn cho nhà nước, đóng góp lớn vào ngân sách, tạo điều kiện cho nhà nước có kinh phí để đầu tư hoàn thiện cơ sở hạ tầng, dịch vụ công cộng, …. Thu nhập bình quân của người lao động năm sau cao hơn năm trước, công ty luôn chăm lo cải thiện đời sống vật chất, tinh thần cho người lao động. Hiện nay 100% người lao động của công ty được trả lương theo sản phẩm: số lượng, chất lượng sản phẩm, và khối lượng công tác. Bao gồm 3 hình thức trả lương: Trả lương sản phẩm cá nhân trực tiếp: trả cho CNV các công đoạn sản xuất theo số lượng và chất lượng. Trả lương theo sản phẩm tập thể: Là đơn giá tiền lương sản phẩm trả cho một tập thể người lao động (từ hai người trở lên cùng hoàn thành một công việc),. Trả lương sản phẩm có hai phần: + Một phần tiền lương theo sản phẩm mình làm ra và có đơn giá tiền lương. + Một phần tiền lương thực hiện nhiệm vụ khác: 200 000 đồng/người (nếu hoàn thành nhiệm vụ trong tháng) Trả theo lương khoán khối lượng công việc: áp dụng trả cho CB-CNV khối văn phòng. Chương 2: Thực trạng công tác thù lao lao động ở công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà nội I. Các tố ảnh hưởng đến công tác thù lao lao động tại công ty 1. Các nhân tố bên ngoài 1.1. Thị trường lao động Tình hình cung và cầu lao động, thất nghiệp trên thị trường lao động là yếu tố bên ngoài quan trọng nhất ảnh hưởng đến số lượng tiền công mà người chủ sử dụng sức lao động sẽ đưa ra để thu hút và gìn giữ người lao động có trình độ. Sự thay đổi cơ cấu đội ngũ lao động, các định chế về giáo dục và đào tạo cũng ảnh hưởng đến mức tiền lương của doanh nghiệp. Là một doanh nghiệp hoạt động trong ngành mà sử dụng số lượng nhân công lớn, do đó mà thị trường lao động tác động rất lớn tới những biến động trong hoạt động quản lý nhân lực cũng như việc xây dựng chính sách thù lao lao động một cách hợp lý. Nhà máy đặt tại Hà nội – nơi mà có khá nhiều doanh nghiệp nói chung cũng như các doanh nghiệp dệt may nói riêng, như công ty Dệt 8-3, công dệt Minh khai, công ty dệt len mùa đông, công ty dệt may Hà nội… Điều này đặt doanh nghiệp trong tình trạng phải luôn phải cạnh tranh để giữ chân người lao động. Đặc biệt khi công ty được đặt ngay tại nơi mà chi phí sinh hoạt chiếm tỷ trọng lớn trong thu nhập của người lao động. Điều đó buộc doanh nghiệp cần phải cân nhắc tính toán đến mức thù lao hợp lý. Nếu công ty trả lương không thỏa đáng, không phù hợp với sức lao động mà người lao động bỏ ra thì rất dễ khiến người lao động bỏ sang công ty khác để tìm kiếm cơ hội, điều kiện làm việc hợp lý hơn, và đó sẽ là một thiệt hại lớn đối với doanh nghiệp. Với đặc thù của ngành dệt may, nhân công là yếu tố vô cùng quan trọng trong điều kiện công nghệ máy móc chưa thực sự hiện đại và có thể thay thế hết cho lao động của con người, thì việc sử dụng tốt nguồn nhân lực vốn được coi là lợi thế về giá rẻ sẽ là một trong những mục miêu cần đạt được của doanh nghiệp. 1.2. Tình trạng của nền kinh tế Tình trạng của nền kinh tế đang suy thoái hay đang tăng trưởng nhanh đều sẽ khiến cho doanh nghiệp có khuynh hướng hạ thấp hoặc tăng lương cho người lao động. Bời vì, trong điều kiện nền kinh tế suy thoái nguồn cung về lao động tăng lên, còn trong điều kiện nền kinh tế tăng trưởng thì việc làm được tạo ra và cầu về lao động tăng lên. Trong tình trạng của nền kinh tế hiện nay khi bước sang năm 2008 nền kinh tế Việt Nam đã có dấu hiệu tăng trưởng quá “nóng”, và dấu hiệu “nóng” đầu tiên là tỷ lệ lạm phát tăng mạnh từ 6.6 % tháng 12 – 2006 đến 15.7 % tính đến tháng 2- 2008. Do nền kinh tế mở cửa, sự biến động của giá cả thế giới được phản ánh nhanh chóng trong mặt bằng giá cả nước. Điều này ảnh hưởng không nhỏ tới đời sống của người dân nói chung và người lao động của công ty nói riêng. Tác động của nền kinh tế tới mức sống của người lao động, để đảm bảo không có sự biến động lớn tới cuộc sống của người lao động, thì doanh nghiệp nói chung và công ty Dệt 19-5 Hà nội nói riêng đều phải có những thay đổi trong công tác thù lao lao động, với mức lương, thưởng hợp lý cũng như quan tâm tới đời sống thực tế của người lao động tạo điều kiện cho họ an tâm công tác, làm việc. Đó là yếu tố khách quan ảnh hưởng đến công tác thù lao của công ty, buộc công ty phải xem xét điều chỉnh. 1.3. Luật pháp và các quy định của chính phủ. Theo pháp luật hiện hành (Nghị định 94/2006/NĐ-CP ngày 07/09/2006) và Thông Tư số 12/2006/TT-BLĐTBXH ngày 14/09/2006): Đối với doanh nghiệp Nhà nước, áp dụng đơn giá tiền lương mức thấp nhất bằng mức lương tối thiểu chung (từ 450.000 đến 900.000 đồng/ tháng). Đối với doanh nghiệp tư nhân, đơn giá tiền lương không được trả thấp hơn mức tối thiểu chung từ 01/10/2005 là 350.000 đồng/ tháng đến 01/10/2006 là 450.000 đồng/ tháng) Theo Nghị định 167/2007/NĐ-CP Quy định mức lương tối thiểu vùng đối với người lao động làm việc ở công ty, doanh nghiệp, hợp tác xã, tổ hợp tác, trang trại, hộ gia đình, cá nhân và các tổ chức khác của Việt Nam có thuê mướn lao động. Nghị định số 86/.2007/NĐ-CP quy định quản lý lao động và tiền lương trong công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước sở hữu. Các nghị định thường xuyên được chính phủ thay đổi theo tình hình thực tế của nền kinh tế, do tác động của nền kinh tế thế giới cũng như trong nước... Các nghị định thay đổi để phù hợp đảm bảo sự hợp lý, công bằng trong công tác quản lý lao động. Tùy từng trường hợp, kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mà mỗi công ty lại có quy chế trả lương riêng nhưng vẫn nằm trong sự phù hợp với các quy đinh chung của pháp luật. Các điều khoản về tiền lương, tiền công và các phúc lợi được quy định trong Bộ luật Lao Động đòi hỏi các tổ chức, phải tuân thủ khi xác định và đưa ra các mức tiền lương, các chế độ phúc lợi.... Là một doanh nghiệp hoạt động kinh doanh, công ty Dệt 19-5 Hà nội cũng không nằm ngoài những quy định đó. Những quy định của nhà nước về tiền lương tối thiểu, chính sách đối với lao động nữ, thời gian làm việc, an toàn lao động, bảo hiểm xã hội… đều ảnh hưởng tới việc xây dựng phương pháp thù lao lao động động, đòi hỏi công ty phải cân nhắc tuân thủ. 2. Các nhân tố bên trong 2.1 Quy mô, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp Công ty Dệt 19-5 Hà nội với đặc thù của ngành dệt may là sử dụng số lượng nhân công lớn. Với quy mô lớn, hoạt động trong nhiều lĩnh vực như hiện nay của công ty, khiến cho công tác quản lý người lao động gặp nhiều khó khăn hơn. Công ty không chỉ mở rộng quy mô sản xuất của ngành sản xuất kinh doanh chính là dệt may, mà còn mở rộng sang kinh doanh ở các lĩnh vực khác. Các lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp hiện nay như: Sản xuất mua bán máy móc, thiết bị điện, điện tử, điện lạnh, tin học, thiết bị viễn thông; Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa; Đào tạo công nhân phục vụ các ngành dệt, sợi nhuộm, thêu, may, tin học, công nghệ thông tin; Cho thuê nhà xưởng, văn phòng, kho tàng và máy móc thiết bị; Vận tải hàng hóa; Dịch vụ thương mại; Dịch vụ ủy thác xuất nhập khẩu, khai thuế hải quan. Với đặc điểm kinh doanh trong đa lĩnh vực như vậy, vấn đề xây dựng phương pháp quản lý thù lao của công ty tương đối khó khăn, phức tạp. 2.2. Đặc điểm kỹ thuật, quy trình sản xuất Qua nhiều năm hoạt động tổng số máy móc thiết bị của công ty có khoảng 100 máy các loại như: Máy đậu Trung Quốc, Ba Lan, Tiệp Khắc, máy se của Trung Quốc, máy ống, máy suốt, máy chải, máy ghép, máy OE. Đến nay hầu hết các loại máy công ty nhập về từ khi thành lập đều là các máy của Trung Quốc, giá trị còn lại của các máy là rất thấp, thậm chí có nhiều máy đã trích khấu hao máy nhiều lần vẫn được doanh nghiệp tận dụng sử dụng trong những công đoạn trung gian mà không làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm. Năm 2005 Công ty đã đầu tư một dây chuyền dệt vải chất lượng cao tại khu công nghiệp Đồng Văn tỉnh Hà nam. Do đó nâng cao công suất dệt của công ty lên đáng kể. Việc đầu tư dây chuyền sản xuất mới, do đó cũng buộc doanh nghiệp cần tính toán, thay đổi định mức lao động, tiền lương, tiền thưởng phù hợp để đảm bảo sự đồng bộ, công bằng , cân đối trong việc trả lương giữa các bộ phận, khu vực. Quy trình công nghệ: Quy trình công nghệ phân xưởng sợi: Kiện bông Cung bông Chải ghép Thô Con đánh ống KCS Đóng gói Nhập kho Quy trình công nghệ phân xưởng dệt: Sợi đơn Đậu sợi ( Dọc + Ngang) Se sợi (Dọc + Ngang) Sợi dọc – Mắc sợi dọc Dệt Sợi ngang – Suốt tự động KCS Soạn hàng Đo gấp Đóng kiện Nhập kho Cách bố trí và sử dụng máy móc thiết bị tại các phân xưởng sản xuất Cơ cấu bố trí sản xuất Phân xưởng sợi Phân xưởng dệt Phân xưởng may Phân xưởng hoàn thành Máy chải Máy ghép Máy thô Máy sợi con Máy đánh ống Máy đậu Máy mắc Máy nối trục Máy ống Máy se Máy suốt Máy dệt Máy đo Máy cắt Máy may KCS Đo gấp Nhuộm Đóng kiện ` ty Sơ đồ 2. Bố trí sử dụng máy móc thiết bị của công ty Quy trình công nghệ của công ty chính là các công đoạn sản xuất. Trong mỗi công đoạn sản xuất có nhiều định mức lao động cho nhiều loại sản phẩm, do đó mà công tác tính tiền lương tiền thưởng của công ty cũng được tính theo các định mức đó. Để có một chế độ, phương pháp tính toán thù lao một cách chính xác công bằng hợp lý thì đặc điểm này của công ty cũng có ảnh hưởng rất lớn. Đòi hỏi công ty luôn phải quan tâm đến những thay đổi trong trang thiết bị, dây chuyền, quy trình công nghệ từ đó dẫn đến những thay đổi trong định mức lao động, và cuối cùng là thay đổi công tác thù lao của công ty. Do đó công tác thù lao của công ty sẽ ít phức tạp hơn nếu được xây dựng một cách khoa học. 2.3. Đặc điểm về lao động của công ty Lao động là một trong những yếu tố quan trọng giúp cho quá trình sản xuất của công ty diễn ra liên tục. Tính đến năm 2007 thì tổng số lao động của công ty là 965 người bao gồm cán bộ quản lý, nhân viên văn phòng, và công nhân sản xuất. Để thu hút người lao động làm việc tại công ty, đội ngũ cán bộ quản trị của công ty thường xuyên xây dựng, bổ sung quy chế phân phối thu nhập sao cho phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của công ty, các chế độ chăm lo cải thiện đời sống, vật chất cho người lao động, chăm lo sức khỏe, các bữa ăn giữa ca cho người lao động đạt chất lượng cao, tổ chức tặng quà sinh nhật, những nhu cầu cần thiết cho lao động nữ… tất cả đều nhằm khuyến khích người lao động an tâm làm việc. Yêu cầu về chất lượng sản phẩm ngày càng khắt khe, do đó để đáp ứng những yêu cầu đó của khách hàng, đội ngũ cán bộ quản trị của nhà máy phải thường xuyên quan tâm giám sát chặt chẽ người lao động về mọi mặt. Từ số lượng cho tới chất lượng lao động của nhà máy. Qua các bảng thống kê bảng 1 và bảng 2 ta thấy: Thứ nhất là số lượng cán bộ công nhân viên của công ty tăng dần qua các năm, trong khi số lượng lao động trình độ trung cấp hầu như không đổi thì số lượng lao động có trình độ đại học cao đẳng tăng, số lượng thợ bậc cao cũng tăng lên. Năm 2007 số lượng lao động trình độ đại học cao đẳng tăng 9.8 % so với năm 2006 tang 15.5 % so với năm 2005 , số lượng thợ bậc cao tăng 9.4 % so với năm 2006 và tăng 23 % so với năm 2005. Tỷ lệ lao động gián tiếp năm 2007 tăng 71.5 % so với năm 2006 và tăng 111.7 % so với năm 2005. Số lượng lao động cũng tăng hàng năm, năm 2007 tăng 6.6% so với năm 2006 và tăng 19.1 % so với 2005. Điều đó cho thấy số lượng và chất lượng lao động của công ty ngày càng tăng. Cán bộ công nhân viên của nhà máy có trình độ học vấn khá cao. Đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật đều có trình độ trung cấp trở lên. Còn đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất thì đều đã qua đào tạo nghề nên có thể đáp ứng được đòi hỏi của công việc cũng như tiếp thu các kỹ thuật của công nghệ mới. Sự thay đổi cả về số lượng cũng như chất lượng của lao động đều cần có những điều chỉnh trong công tác thù lao, công tác quản lý lao động của công ty. Thứ hai, là lao động nữ chiếm đa số (74.61% năm 2007). Do đặc trưng của ngành dệt may là cần sự khéo léo, cẩn thận tỷ mỷ nên lao động nữ nhiều là tất yếu. Cơ cấu lao động nữ nhiều đòi hỏi công ty phải xây dựng được hệ thống thù lao lao động hợp lý như chế độ cho lao động nữ mang thai, có con nhỏ, … Ngoài ra còn phải đảm bảo các điều kiện làm việc cho lao động nữ theo đúng quy định của Luật pháp. Thứ ba là tỷ lệ lao động trẻ chiếm đa số tới hơn 80 % lao động ở độ tuổi 16 – 35 tuổi. Tỷ lệ lao động trẻ có thuận lợi là họ có sức khỏe, có khả năng chịu được áp lực công việc, có thể làm thêm giờ khi có nhiều đơn hàng cần phải hoàn thành đúng tiến độ. Tuy nhiên công nhân trực tiếp sản xuất của nhà máy phần lớn là từ tỉnh ngoài về cho nên nhiều công nhân chỉ phục vụ nhà máy từ 1 – 3 năm sau đó về quê xây dựng gia đình . Bởi vậy trong nhà máy thường có sự thay đổi công nhân. Biến động lao động ở nhà máy hàng năm chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động bình quân, điều này không những làm cho nhà máy tốn nhiều chi phí để đào tạo cho công nhân mới mà còn ảnh hưởng tới năng suất lao động của nhà máy. Do đó thay đổi thông tin trong công tác thù lao của công ty. II. Thực trạng công tác thù lao lao động tại công ty TNHH NN MTV Dệt 19-5 Hà nội 1. Công tác tiền lương 1.1 Công tác quản lý quỹ lương của công ty . Tổng quỹ lương không vượt quá quỹ lương được nhà nước phê duyệt (tối đa không quá 18% doanh thu) trong đó có quỹ lương dự phòng cho phép tối đa không quá 12%. Quỹ lương gồm hai phần: quỹ lương của công nhân trực tiếp sản xuất và quỹ lương của bộ máy quản lý. Trong đó, quỹ lương của công nhân trực tiếp sản xuất hình thành từ đơn giá công nhân, còn quỹ lương quản lý được hình thành từ chi phí chung, cấu thành trong đơn giá sản phẩm. Qũy lương kế hoạch của công ty được hình thành trên cơ sở trích từ doanh thu một tỷ lệ nhất định và thường dao động trong khoảng 8 -16 %. Tùy theo tình hình thực tế hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Theo đó quỹ lương kế hoạch năm 2007 =9%*184.800 =16,6 tỷ đồng Bảng11: Tổng hợp tình hình thực hiện quỹ lương năm 2007 STT Chỉ tiêu Đơn vị Kế hoạch Thực hiện 1 Tổng doanh thu Tr.đ 184.800 170.000 2 Tổngquỹ lương Tr.đ 16.600 17.000 3 Số lao động Người 960 965 4 Năng suất BQ Tr.đ/ng/năm 225.08 231.70 (Nguồn: phòng kế hoạch thị trường) Theo số liệu trên thì tổng quỹ lương thực hiện năm 2007 so với quỹ tiền lương kế hoạch năm 2007 tăng 2,40%, tăng tương ứng là 400 triệu đồng. Năng suất lao động bình quân theo doanh thu thực hiện so với năng suất lao động kế hoạch đề ra tăng 2.94%, tương ứng là 6.62 triệu đồng /người /năm. So sánh những số liệu này ta thấy tỷ lệ của năng suất lao động bình quân theo doanh thu luôn cao hơn tỷ lệ tăng của quỹ tiền lương thực hiện so với kế hoạch. Như vậy khối lượng công việc tăng lên nhiều đã làm quỹ tiền lương tăng lên nhưng chậm hơn tăng năng suất lao động. Điều này không làm ảnh hưởng đến các mục tiêu khác của công ty như tăng lợi nhuận, giảm giá thành. Cũng từ số liệu trên ta có thể thấy sự tăng lên về số lượng lao động của thực hiện so với kế hoạch, cụ thể là số lao động tăng lên 5 người, tăng tương ứng 0,52%. Điều này cũng đẩy quỹ lương thực hiện cao hơn quỹ lương kế hoạch, dẫn đến vượt chi quỹ tiền lương . Việc kinh doanh tốt giúp cho công ty không những hoàn thành nghĩa vụ với Nhà nước, đầu tư nâng cấp phát triển công ty mà còn tạo động lực cho người lao động thông qua mức lương cao .Việc vượt chi quỹ tiền lương là thuộc khả năng của doanh nghiệp . 1.2 Các hình thức trả lương mà hiện nay công ty đang áp dụng Căn cứ vào điều lệ tổ chức và hoạt động của công ty, chức năng nhiệm vụ của Tổng giám đốc, căn cứ theo đề nghị của các phòng ban nhà máy. Công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19/5 áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm trực tiếp đối với công nhân sản xuất và khoán sản phẩm đối với cán bộ quản lý trong công ty. 1. 2.1 Đối với công nhân sản xuất . Theo tính chất công việc và quy trình sản xuất của công ty đó là công ty sản xuất do đó công ty đã quyết định áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm đối với công nhân trực tiếp sản xuất . Công thức tính : L = LSP + PC (nếu có)+ LCĐ + LNV + LTN (nếu có)+ LLT (nếu có) Trong đó: L : Tiền lương thực tế người lao động nhận được LSP : Lương sản phẩm sản xuất trong tháng PC : Phụ cấp LCĐ : Lương ngày nghỉ trong chế độ LNV : Lương ngừng việc LTN : Lương thâm niên LLT : Lương lũy tiến Lương sản phẩm : Đó là số tiền trả cho công nhân sản xuất trên cơ sở đơn giá tiền lương cho một đơn vị sản phẩm và khối lượng sản phẩm thực hiện được. Tuy nhiên với mỗi đối tượng khác nhau thì tiền lương được trả theo các chế độ khác nhau. Công ty áp dụng hình thức trả lương sản phẩm trực tiếp cá nhân với đại bộ phận công nhân sản xuất, trả lương sản phẩm tập thể cho các công đoạn thu hóa, vệ sinh công nghiệp và trả lương sản phẩm gián tiếp cho lao động phục vụ và sửa chữa trong phân xưởng. Lương ngày nghỉ trong chế độ : Lương trả cho thời gian không tham gia sản xuất nhưng được hưởng theo chế độ quy định như lương trả cho ngày nghỉ lễ tết, nghỉ phép năm, nghỉ việc riêng …. LCĐ = Trong đó: NNCĐ: số ngày nghỉ trong chế độ Ví dụ: Anh Nguyễn Đức Anh. Kỹ sư phòng kỹ thuật – KCS có hệ số lương là 3,48. Tiền lương tháng 7/2007của anh được tính như sau: Dựa vào bảng chấm công thì thời gian đi làm trong tháng là 25 ngày . LCB = 3,48 x 450.000 x25/26=1.505.770 đồng Trong tháng có một ngày nghỉ lễ hưởng 100% lương LCĐ =3,48 x 450.000 x1/26 =60.230 đồng Vậy tiền lương tháng 7/2007của anh Đức Anh là: L= 1.505.770 + 60.230 =1.566.000 đồng Lương ngừng việc : Lương trả cho công nhân sản xuất trong những giờ không sản xuất do mất điện, máy hỏng… Lương ngừng việc được tính như sau: GNV x LNV = K x TLmin 26 x8 Trong đó: LNV : Lương ngừng việc K : hệ số lương cấp bậc của cả tổ G NV :Số giờ ngừng việc K = Trong đó: Ki : Hệ số cấp bậc công việc i Li : Số lao động có cùng hệ số K Lương thâm niên: Lương trả cho người lao động làm việc lâu năm tại công ty nhằm khuyến khích họ làm việc tích cực hơn. Cách tính lương thâm niên : 5 năm làm việc 50.000 đồng/tháng Thêm một năm được hưởng thêm 10.000 đồng /tháng 10 năm làm việc 100.000 đồng /tháng Thêm một năm được hưởng thêm 20.000 đồng /tháng Lương lũy tiến : Theo quyết định của UBND Thành phố Hà Nội, sở công nhân Hà Nội và giám đốc công ty, đơn giá lũy tiến cho sản phẩm sợi, dệt và may thêu được xác định như sau: Công nhân phân xưởng sợi: STT Năng suất tăng từ Đơn giá lũy tiến(đ/kg) CN đứng máy ống CN đứng máy con 1 1% - 5% 200 200 2 6% - 15% 300 300 3 16% - 20% 400 400 Công nhân xưởng dệt: STT Năng suất tăng từ Đơn giá lũy tiến (đ/mét) CN đứng 4 máy CN đứng 2 máy 1 1% - 10 100 50 2 11- 20% 200 100 3 20% trở lên 300 150 Công nhân xưởng may thêu: STT Năng suất tăng từ Đơn giá lũy tiến(đ/sản phẩm) 1 1% - 10 50 2 11- 20% 70 3 20% trở lên 100 Chế độ trả lương sản phẩm trực tiếp cá nhân Việc trả lương cho công nhân sản xuất được tiến hành rất đơn giản: Nhân viên kinh tế phân xưởng căn cứ vào đơn giá công đoạn mà người công nhân đảm nhận, căn cứ vào số lượng và chất lượng sản phẩm mà họ đã hoàn thành ở công đoạn đó để trả lương cho từng người . Mức lương sản phẩm được tính như sau: Lsp = Trong đó : LSP : tiền lương mỗi công nhân nhận được DGi : Đơn giá của công đoạn i qi : Số lượng công đoạn i n : Số công đoạn trong một sản phẩm Để có cơ sở cho việc thanh toán lương của công ty thì ta phải tính được đơn giá tiền lương của từng công đoạn. Từ đó công ty đã đưa ra hình thức tính đơn giá tiền lương như sau : · Đối với nhà máy dệt : * Tính đơn giá trả cho công nhân : - Tính đơn giá cho các khâu đầu dây chuyền (Đậu –se-ống –STĐ) + Căn cứ vào định mức lao động cho từng công đoạn + Lấy mức lương cho một công nhân chia cho định mức lao động ta được đơn giá tiền lương trả cho công nhân . ĐGTL = Mức Lương một công nhân ĐMLĐ Trong đó : ĐGTL: Đơn giá tiền lương ĐMLĐ: Định mức lao động + Tính đơn giá cho một mét vải ĐGTL1m= ĐGTL trả cho công nhân *trọng lượng sợi (Dọc-Ngang ) - Khâu mắc,nối trục: ĐGTL1m = ĐGTL trả công nhân Số m 1 trục - Khâu sâu go chải: ĐGTL1m= ĐGTL trả công nhân 10000 m (theo quy định của kỹ thuật) Đối với khâu dệt: Tính theo chất lượng sản phẩm Tính đơn giá tiền lương cho 1 m sản phẩm loại 2 theo công thức sau: ĐGTLSPL2 = Tiền lương 1 ngày công (ĐMLĐ x 95%) x 10 + ĐM x 4 %. Trong đó : ĐGTLSPL2: Tiền lương sản phẩm loại 2 Từ ĐGTLSPL2 ta tính được cho ĐGTLSPL1, ĐGTLSPL1v, ĐGTLSPL2v ĐGTLSPL3. ĐGTLSPL1=ĐGTLSPL2 x 10 ĐGTLSPL1v=ĐGTLSPL1 x 2 ĐGTLSPL2v=ĐGTLSPL2 x 0,5 ĐGTLSPL3 = 0 ĐGTLSPL3v = - ĐGTLSPL1 · Đối với bộ phận phục vụ và quản lý: Mức lương của một tháng ĐGTL từng người = SLKH ( quy định) (Tính chất lượng theo CN dệt) * Tính cho đến sản phẩm cuối cùng Ta chỉ việc cộng L1v = ĐDC + L1v dệt + L1v phục vụ + quản lý L1 = ĐDC + L1 dệt + L1 phục vụ + quản lý L2 = ĐDC + L2 dệt + L2 phục vụ + quản lý L2v = ĐDC + L2v dệt + L2v phục vụ + quản lý L3v= - L1 dệt + (- L1) phục vụ + quản lý · Đối với nhà máy sợi * Tính đơn giá cho từng công đoạn Ca ngày ĐGTL trả CN = Mức lương 1 tháng / 30 công ĐMLĐ ĐGTL Ca đêm = ĐGTL Ca ngày x 35% * Tính đơn giá cho khâu phục vụ Ca ngày ĐGTL trả CN = Mức lương 1 tháng SLKH (không qui đổi) Ca đêm = ĐGTLca ngày x 35% * Tính đơn giá cho khâu quản lý: - Đối với đơn giá tiền lương sản phẩm ĐGTLSP = Mức lương 1 tháng x 50% SLKH (qui đổi) Đơn giá quản lý =Mức lương 1 tháng x 50% x % hoàn thành nhiệm vụ * Cách tính sản lượng quy đổi: Lấy sợi 20/1là hệ số 1 Lấy sợi 20/1 OE là hệ số 1 * Tính cho đến sản phẩm cuối cùng ĐGSPCC=ĐGTL Công nghệ +ĐGTL phục vụ +ĐGTL quản lý. · Tính đơn giá cho ngành hoàn thành +KCS - Căn cứ vào định mức lao động - Căn cứ vào mức lương 1 công ĐGTL trả công nhân = Tiền lương 1 công ĐML Đ - Tính lương cho bộ phận quản lý: + Căn cứ vào sản lượng kế hoạch hàng quý ĐGTLSP = 50 % Mức lương tháng SLKH + Căn cứ vào % nhiệm vụ hoàn thành : ĐGTLQL = 50%Mức lương 1 tháng x %HTNV Ưu điểm: Chế độ trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân là dễ dàng tính được tiền lương trực tiếp trong kỳ. Khuyến khích công nhân tích cực làm việc, tận dụng mọi thời gian lao động, nâng cao tay nghề để nâng cao năng suất lao động, tăng tiền lương một cách trực tiếp Nhược điểm: hình thức trả lương này dễ xảy ra tình trạng người lao động chỉ quan tâm đến số lượng mà ít chú ý tới chất lượng sản phẩm .Nếu người lao động không có thái độ và ý thức làm việc tốt sẽ ít quan tâm tới tiết kiệm vật tư, hay sử dụng có hiệu quả máy móc thiết bị . 1.2.2. Đối với lao động phục vụ và sửa chữa máy . Lao động phục vụ không trực tiếp tạo ra sản phẩm nhưng công việc của họ góp phần phục vụ, phụ trợ cho hoạt động của công nhân sản xuất . Lao động phục vụ cũng góp một phần không nhỏ vào việc tăng năng suất lao động của công nhân sản xuất. Nếu phục vụ tốt, điều kiện làm việc của người lao động thuật lợi, môi trường làm việc trong lành… thì NSLĐ của công nhân sản xuất sẽ tăng lên. Hình thức trả lương đối với lao động phục vụ và sửa chữa máy được công ty áp dụng đó là hình trả lương theo sản phẩm trực tiếp cá nhân .Tiền lương của lao động phục vụ và sửa chữa máy hàng tháng gắn với số máy phục vụ hoặc sửa chữa. Ta c._. chỉ xác định được thời gian xác định tác nghiệp một sản phẩm, phải chụp ảnh thời gian làm việc thì mới xác định được thời gian tác nghiệp ca. Từ đó xây dựng được các mức lao động chính xác. Sự kết hợp hai phương pháp này không những cho phép xác định chính xác các mức lao động mà còn hoàn thiện tổ chức lao động, đúc kết các kinh nghiệp tiên tiến trong sản xuất, quản lý để phổ biến trong công ty . Theo dõi và điều chỉnh định mức trong quá trình thực hiện lao động: Do mức được xây dựng có tính không gian và thời gian nên nó chỉ đúng trong những điều kiện nhất định, do vậy mà cần phải tăng cường công tác kiểm tra, điều chỉnh việc thực hiện mức cho phù hợp với thực tế (chẳng hạn mức hao phí lao động của quản lý và phục vụ xưởng không phải lúc nào cũng bằng 10% hao phí lao động của công nhân sản xuất). Cán bộ định mức cần chú ý theo dõi thường xuyên phát hiện kịp thời và tìm nguyên nhân không hoàn thành mức hoặc vượt mức để có biện pháp điều chỉnh nhanh chóng cho phù hợp . * Hoàn thiện công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc Tổ chức phục vụ nơi làm việc được thực hiện tốt tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện công việc của công nhân, giảm được thời gian hao phí, góp phần tăng NSLĐ và do đó tiền lương của người lao động nhận được cũng tăng lên . Về cơ bản công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc của công ty thực hiện khá tốt: cung cấp nguyên vật liệu tận nơi, tiến hành sửa chữa nhanh chóng các sự cố máy móc …Tuy nhiên, do đặc điểm sản xuất là phần lớn công việc được hoàn thành ở khu vực làm việc, nơi mà người lao động thực hiện cùng một công việc lặp đi lặp lại nhiều lần trong ca. Cho nên, công ty cần chú ý hơn nữa tới tổ chức nơi làm việc (thiết kế nơi làm việc, trang bị và bố trí nơi làm việc). Bởi vì, làm việc với tư thế, cử động bất tiện cũng đồng nghĩa với năng suất và chất lượng thấp và người lao động chóng bị mệt mỏi hơn. Do đó, lợi ích của những cải tiến nho nhỏ đối với những việc này cũng được nhân lên rất nhiều.Tổ chức và phục vụ nơi làm việc không những góp phần nâng cao NSLĐ, mà quan trọng hơn phải bảo vệ sức khỏe và phát triển toàn diện con người . * Hoàn thiện công tác kiểm tra và nghiệm thu sản phẩm Công tác này được tiến hành rất khắt khe và liên tục, có sự kết hợp chặt chẽ giữa tổ trưởng sản xuất, quản đốc phân xưởng và cán bộ phòng kỹ thuật-KCS. Nhằm đảm bảo chất lượng sản phẩm từ bán thành phẩm, thành phẩm được kiểm tra, giám sát ở từng công đoạn sản xuất . Bên cạnh việc kiểm tra chất lượng sản phẩm, cần phải xem xét khả năng tiêu hao nguyên vật liệu thực tế so với định mức từng công đoạn của công việc. Nếu phát hiện có hiện tượng hao hụt nguyên vật liệu so với định mức cho phép thì phải chỉ ra được những nguyên nhân và tìm cách hạn chế. Đồng thời thường xuyên giáo dục ý thức lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu cho toàn bộ công nhân. * Hoàn thiện công tác bố trí lao động Việc bố trí lao động ở các tổ hầu như đều do các tổ tự sắp xếp, nó thường được tiến hành theo kinh nghiệm của tổ trưởng, gây ra tình trạng mất cân đối về tỷ lệ giữa công nhân chính và công nhân phụ, bố trí không hợp lý giữa cấp bậc công nhân với cấp bậc công việc.Công ty cần :Tiến hành xác định tỷ lệ công nhân chính, công nhân phụ căn cứ vào khối lượng công việc của công nhân chính và mức phục vụ của công nhân phụ.Trong từng công việc cụ thể xác định mức độ phức tạp của công việc rồi trên cơ sở đó căn cứ vào trình độ lành nghề của từng công nhân mà phân công lao động sao cho hợp lý. 1.2. Hoàn thiện cách tính lương sản phẩm Tiền lương trả cho công nhân sản xuất có tính đến sự phù hợp giữa các đối tượng khác nhau với các chế độ trả lương sản phẩm.Tuy nhiên, để thể hiện đầy đủ nguyên tác phân phối theo số lượng và chất lượng lao động, thì phải gắn mức độ đóng góp để hoàn thành công việc của người lao động với tiền lương mà họ nhận được thông qua hệ số đóng góp. Hệ số này đựơc xác định như sau: - Xây dựng các chỉ tiêu đánh giá: Chẳng hạn đối với công nhân sản xuất có thể đánh giá theo các chỉ tiêu sau: STT Chỉ tiêu đánh giá Mức độ đánh giá Điểm số 1 Đảm bảo đúng ngày công chế độ + Từ 25 công trở lên + Từ 22-24 công + Dưới 22 công 2 1 0 2 Chấp hành thời giờ làm việc + Chấp hành tốt +Chấp hành chưa tôt 2 0 3 Đảm bảo chất lượng sản phẩm + Bảo đảm + Không bảo đảm 2 0 4 Tiết kiệm vật tư + Tốt + Khá + Trung bình 2 1 0 5 Đảm bảo vệ sinh và an toàn LĐ + Tốt + Khá +Trung bình 2 1 0 Tính điểm và xếp loại : Tổng số điểm là : 10 Người đạt từ 8 điểm trở lên được xếp loại A Hệ số 1,2 Người đạt từ 5-7 điểm được xếp loại B Hệ số 1,0 Người có số điểm dưới 5 xếp loại C Hệ số 0,7 2. Hoàn thiện việc phân tích và đánh giá thực hiện công việc . Bên cạnh các biện pháp tác động trực tiếp tới hình thức trả lương trên thì cần phải hoàn thiện công tác QTNL.Cụ thể công ty phải tiến hành phân tích công việc .Lấy PTCV là công cụ để đánh giá thực hiện công việc,bởi vì các tiêu chuẩn thực hiện công việc được xây dựng trên cơ PTCV. Sự đánh giá thực hiện công việc là cần thiết nhằm xác định mức độ đóng góp của mỗi người để hoàn thành công việc, từ đó mới tiền hành trả lương hợp lý . 2.1. Tiến hành phân tích công việc Mặc dù theo lý luận thì phải căn cứ vào sức lao động để xác định mức tiền lương nhưng thực tế tiền lương mà người lao động nhận được lại căn cứ vào mức lao động đóng góp (căn cứ vào số lượng chất lượng tiêu hao ). Mà thước đo số lượng và chất lượng tiêu hao chính là thời gian lao động,trình độ nghề nghiệp ( đối với lao động quản lý và phục vụ ) hoặc là số lượng và chất lượng sản phẩm được sản xuất ra (đối với công nhân trực tiếp sản xuất ). Như vậy, để có thể chính xác số lượng và chất lượng lao động tiêu hao,cũng như tạo điều kiện để người lao động nâng cao mức lao động đóng góp thì công ty cần thực hiện công tác phân tích công việc . Công việc là đơn vị nhỏ nhất được chia được chia ra từ những hoạt của một doanh nghiệp.PTCV cung cấp cho người lao động những hiểu biết toàn diện trong công việc. Đồng thời xác định những nhiệm,năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Phân tích công việc có thể được tiến hành theo các bước sau: Bước 1: Tìm ngừơi có trình độ, kinh nghiệm và có kỹ năng viết tốt để tập hợp tài liệu, số liệu, chuẩn bị mô tả công việc,những đặc điểm kỹ thuật và những tiêu chuẩn thực hiện công việc . Bước 2: Lựa chọn các công việc tiêu biểu. Điều này giúp tiết kiệm thời gian khi phân tích các công việc tương tự nhau. Bước 3: Lấy thông tin từ người lao động thông qua bảng hỏi,phỏng vấn .Để đảm bảo hiệu quả thì các câu hỏi phải được thiết kế thích hợp và phải có sự hướng dẫn đầy đủ với những người trả lời . Bước 4: Quan sát người lao động khi làm việc nhằm phát hiện các thiếu sót trong các bước trên . Bước 5: Xây dựng bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc sau khi hoàn thành phân tích công việc, người phân tích cần phải đưa ra hai bảng sau :Bản mô tả công việc và Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với người thực hiện . Bản mô tả công việc : là văn bản giải thích về các nhiệm vụ, trách nhiệm,điều kiện làm việc và những vấn đ ề khác có liên quan đến từng công việc cụ thể,bao gồm những nội dung sau : - Phần xác định công việc : là phần đưa ra những nội dung khái quát,sơ bộ về công việc như: tên công việc,địa điểm thực hiện, thời gian hoàn thành,người lãnh đạo trực tiếp công việc . - Phần tóm tắt về các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc: Là phần tóm tắt chính xác về các hoạt động,chức năng, nhiệm vụ cơ bản thuộc về công việc như: công việc đó là gì ? nó cần thực hiện như thế nào ? - Các điều kiện thực hiện công việc: phương tiện vật chất cần thiết trong công việc, điều kiện vệ sinh an toàn lao động, điều kiện về thời gian làm việc và nghỉ ngơi… Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Là văn bản liệt kê về các đòi hỏi của công việc với người thực hiện,bao gồm các yêu cầu về các kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm cần phải có, trình độ giáo dục đào tạo,các đặc trưng về tinh thần thể lực cần có trong công việc . (Xem ví dụ bảng mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc ở trang sau ) Bước 6: Duyệt lại ở cấp cao nhất, nếu thấy cần thiết sẽ tổ chức thảo luận để duyệt lại một lần nữa. Sau đó, nộp lại cho các đơn vị có liên quan. Nói chung tiến hành phân tích công việc tốn nhiều thời gian song hiệu quả của nó đem lại không nhỏ.Trên cơ sở phân tích công việc có thể đưa ra những tiêu chuẩn đánh giá mức độ hoàn thành công việc của người lao động,giúp cho việc trả lương được công bằng và hợp lý . Ví dụ: Bản mô tả công việc – Quản đốc phân xưởng cắt, May. Ngày Người chuẩn bị Người kiểm tra Chức danh công việc Quản đốc phân xưởng Bộ phận Sản xuất Miêu tả công việc: CHỨC DANH CÔNG VIỆC Quản đốc phân xưởng cắt, May BÁO CÁO CHO PGĐ Kỹ thuật –Sản xuất XÁC ĐỊNH CÔNG VIỆC: Thay mặt phó GĐ kỹ thuật –Sản xuất quản lý mọi công việc liên quan tới sản xuất và hoạt động của công nhân trong phân xưởng Cắt,May. Các nhiệm vụ chính : 1. Chỉ đạo thực hiện công việc xuất,gia công sản phẩm 2.Chỉ đạo thực hiện theo đúng thiết kế,quy trình kỹ thuật,chất lượng sản phẩm,an toàn lao động . 3.Quản lý một chuyền may gồm 60 người 4.Giao trách nhiệm cho phó Quản đốc và các tổ trưởng để hỗ trợ điều hành công việc. 5.Điều chỉnh các hoạt động trái quy định của công nhân trong phân xưởng Các nhiệm vụ phụ : 1.Tham gia công tác đào tạo,bồi dưỡng trình độ chuyên môn,tay nghề cho công nhân sản xuất . 2.Đưa ra các giải pháp kỹ thuật,cải tiến kỹ thuật,sản xuất sản phẩm mới. 3.Báo cáo tiến độ cho Phó giám đốc Kỹ thuật –Sản xuất . Các mối quan hệ : BÁO CÁO CHO: Phó giám đốc Kỹ thuật – KCS GIÁM SÁT NHỮNG NGƯỜI SAU ĐÂY: - Phó quản đốc,các tổ trưởng - Các công nhân trong phân xưởng Ví dụ :Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc – Quản đốc phân xưởng Cắt, May Ngày Người chuẩn bị Người kiểm tra Chức danh công việc Quản đốc phân xưởng Bộ phân: Sản xuất TÊN CÔNG VIỆC Quản đốc phân xưởng Cắt, May TÍNH CHẤT CÔNG VIỆC Dài hạn Trình độ học vấn 1.Trình độ học vấn cần thiết :Tốt nghiệp Đại học 2.Ngành học :Chuyên ngành Dệt, May 3.Chức danh nghề nghiệp :Quản đốc 4.Đào tạo và bằng cấp chuyên môn ưu tiên những người đã được đào tạo,bồi dưỡng về quản lý doanh nghiệp và trung cấp quản lý hành chính Kinh nghiệm làm việc: Có từ 3 đến 5 năm làm công việc tương tự . Kiến thức, kỹ năng cần thiết: Có kiến thức tổng quát về thực hành máy móc cơ bản,về các thao tac máy móc dụng cụ và về phẩm chất của vật liệu . Nắm chắc nghiệp vụ quản lý kỹ thuật và tổ chức triển khai thực hiện kỹ thuật Các kỹ năng máy tính cơ bản Biết ít nhất một ngoại ngữ Đọc và hiểu được sách nghiệp vụ kỹ thuật được giao. Yêu cầu về thể chất kỹ năng, điều kiện làm việc: YÊU CẦU SỨC KHỎE : Đòi hỏi mức cố gắng về thể lực tương đối lớn để quan sát,quản lý công việc tại phân xưởng . ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC : Vừa thực hiện công việc ngồi tại bàn,vừa làm việc ở môi trường có nhiệt độ cao, tiếng ồn và bụi . RỦI RO: Bệch tật tiềm tàng (bệch phổi …) 2.2. Tiến hành đánh giá thực hiện công việc . Đánh giá thực hiện công việc là một điếu rất quan trọng,bởi vì nó là cơ sở để khen thưởng,động viên hay kỷ luật và cũng là công cụ để trả lương công bằng Đánh giá thực hiện công việc tức là so sánh tình hình thực hiện công việc của người lao động với các tiêu chuẩn,yêu cầu đề ra .Do đó,để xây dựng hệ thống đánh giá một cách có hiệu quả và khoa học thì phải đảm các yêu cầu sau : - Hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý và phản ánh được hệ thống các công việc đang thực hiện trong công ty . - Hệ thống đánh giá phải có khẳ năng phân biệt những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn thành công việc . - Hệ thống đánh giá phải bảo đảm được sự nhất quán của kết quả đánh giá . - Hệ thống đánh giá phải được người lao động chấp nhận và ủng hộ. - Hệ thống đánh giá phải đơn giản, dễ hiểu, dễ sử dụng . Công tác đánh giá được tiến hành theo trình tự: bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu, sau đó tiến hành đối chiếu với bản phân tích công việc, và cuối cùng là thảo luận việc đánh giá này với người thực hiện công việc . Tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá, tùy thuộc vào đặc điểm của từng công việc mà áp dụng phương pháp đánh giá cho phù hợp .Thông thường sử dụng các phương pháp sau để đánh giá: phương pháp thang đo phù hợp, phương pháp danh mục kiểm tra, ghi chép lại các sự kiện quan trọng, đánh giá bằng các thang điểm, các phương pháp so sánh, quản lý bằng mục tiêu. Tuy nhiên, để đánh giá thực hiện công việc một cách chính xác thì không chỉ xem người ta đạt được những gì mà còn phải xem họ đạt được trong hoàn cảnh nào, điều kiện như thế nào .Việc đánh giá cần quan tâm tới hiệu quả chứ không phải là so sánh giữa kết quả và chi phí bỏ ra. Do vậy, cần phải bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng, kỹ thuật đánh giá cho người đánh giá. 3. Đẩy mạnh công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực Trước tiên là nâng cao trình độ hiểu biết pháp luật, trình độ quản lý của người lao động. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào cũng cố gắng thu hút lao động có trình độ tay nghề cao và một trong những biện pháp là chế độ lương bổng đãi ngộ đối với người lao động. Công ty phải quan tâm hơn nữa trong việc nâng cao hiểu biết pháp luật của người lao động. Nhìn chung trình độ hiểu biết pháp luật ở tất cả các doanh nghiệp hiện nay chỉ ở mức trung bình, mà trong khi đó pháp luật lao động ở nước ta là cái gắn trực tiếp vào quyền lợi cũng như nghĩa vụ của mỗi người lao động. Do vậy, để khắc phục điều này, công ty phải khuyến khích người lao động tìm hiểu pháp luật lao động trong sách báo, các văn bản pháp quy, tổ chức các cuộc thi tìm hiểu về pháp luật lao động … Từ đó tạo cho người lao động thấy các sai để sửa chữa hoặc phát hiện kip thời những lỗi từ phía công ty, giúp công ty đưa ra các chính sách xử lý kịp thời. Đồng thời, khi nền kinh tế hiện nay đang có xu hướng chuyển sang nền kinh tế tri thức đòi hỏi đội ngũ cán bộ công nhân viên phải có thay đổi để bắt kịp sự chuyển biến đó. Nhận thức rõ được điều này, công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội đang từng bước thực hiện bao gồm các công tác như; tạo điều kiện cho cán bộ công nhân viên trong công ty, sử dụng thành thạo các sản phẩm công nghệ thông tin, máy móc thiết bị nhằm tăng năng suất lao động, hiệu quả công việc; đào tạo lại nâng cao tay nghề cho công nhân thông qua việc cử những đại diện công nhân ưu tú đi thăm quan học tập ở nơi có dây chuyền sản xuất hiện đại. Bằng các hình thức đào tạo tập trung, tại chức, gửi đi đào tạo và mời các giảng viên về hướng dẫn trực tiếp tại công ty, công ty đang thúc đẩy mạnh quá trình chuẩn hóa lực lượng lao động nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Ngoài ra công ty cũng tiến hành nâng cao ý thức nghiêm chỉnh chấp hành kỷ luật lao động. Đặc biệt công ty sản xuất theo dây chuyền là chủ yếu nên vấn đề này nên đặc biệt quan tâm chú ý. Bởi vì, tuy các công nhân thực hiện công việc độc lập nhưng từng công đoạn họ thực hiện lại có liên quan tới nhau. Do đó, nếu người công nhân không có ý thức kỷ luật tốt thì sẽ làm ảnh hưởng tới việc sản xuất của cả tổ, cả phân xưởng.Vì vậy, đối với từng công nhân phải tăng cường hơn nữa kỷ luật lao động, biến nó thành ý thức tự giác chấp hành của mỗi người. Trong quá trình theo dõi việc thực hiện kỷ luật nếu phát hiện vi phạm cần có biện pháp nhắc nhở và sử lý kịp thời, tránh hiện tượng tái phạm. Một điểm đáng lưu ý trong công tác đào tạo người lao động của công ty hiện nay là phải đáp ứng được nhu cầu của công việc, phải có kế hoạch ngắn hạn, dài hạn và trung hạn. Điều đó đỏi các cán bộ quản lý phải nắm bắt thông tin về số lượng công việc, yêu cầu công việc, nguồn nhân lực hiện có, chất lượng của nguồn nhân lực để đưa ra những quyết định đào tạo phù hợp với yêu cầu công việc, với kế hoạch sản xuất và cao hơn nữa là hoàn thành mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Một chính sách, kế hoạch đào tạo hợp lý là điều kiện cần thiết để hoàn thành mục tiêu nhiệm vụ và cũng là để đối mặt với rủi ro trong công tác quản lý nhân sự hết sức phức tạp như hiện nay. Đó là tình trạng bỏ việc, “nhảy viêc” đang là thách thức trong công tác quản lý nhân sự. Chi phí đào tạo hướng dẫn thì lớn cộng với công sức bỏ ra để đào tạo người lao động mà hiệu quả đem lại không như mong đợi sẽ đẩy doanh nghiêp vào trong tình trạng khó khăn vì thiếu hoặc thừa nhân lực. Do đó việc cân đối nhu cầu với chi phí đào tạo là điều cần thiết. 4. Hoàn thiện việc xây dựng môi trường làm việc tại công ty Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc thấp chỉ là một trong nhiều lợi ích mà công ty có một môi trường làm việc lý tưởng có được. Bên cạnh đó, tiếng lành bao giờ cũng đồn xa, khi doanh nghiệp có tiếng là nơi làm việc lý tưởng thì nhân tài sẽ tự động tìm đến. Ngoài ra, môi trường làm việc với một số công ty cần phải đảm bảo thực sự là môi trường giúp cho người lao động làm việc có hiệu quả hơn. Mặc dù chưa được đề cập nhiều, song việc cân bằng giữa công việc và cuộc sống cho nhân viên được xem là một yếu tố mang tính chiến lược trong lĩnh vực quản lý nhân sự tại các công sở trong thế kỷ 21. Do đó để cải thiện môi trường làm việc tại công ty cần giải quyết nhưng vấn đề sau đây: 4.1. Giao tiếp nội bộ tại công ty cần được cải thiện Điều này đóng vai trò rất quan trọng. Mặc dù lương bổng và các phúc lợi cũng quan trọng nhưng không phải là yếu tố duy nhất khiến các nhân viên gắn bó với công ty. Những hoạt động biểu hiện sự quan tâm đến nhân viên như tổ chức tiệc, hội họp liên hoan, cung cấp thực phẩm đầy đủ trong nhà bếp của công ty để nhân viên có thể ăn uống đầy đủ… cũng là những điều được người lao động đánh giá cao. Tuy nhiên, yếu tố quan trọng nhất khiến người lao động gắn bó lâu dài với doanh nghiệp là sự giao tiếp trong nội bộ doanh nghiệp. Các công ty nên thường xuyên cập nhật cho các nhân viên về tình hình tài chính của doanh nghiệp, vị thế của doanh nghiệp. Do đó người lao động sẽ yên tâm làm việc, yên tâm ở công sức đóng góp của họ sẽ được bù đắp thỏa đáng, và thực sự tin tưởng vào tương lai hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, và sự ổn định cuộc sống, công việc của họ 4.2. Áp dụng chế độ làm việc theo giờ giấc linh hoạt Đặc biệt là đối với cán bộ nhân viên quản lý. Khi tiền lương không tính theo thời gian mà chủ yếu là theo hoàn thành nhiệm vụ và theo sản phẩm, việc tạo điều kiện cho nhân viên có giờ giấc linh hoạt sẽ làm cho họ thấy thoải mái hơn trong thời gian làm việc, không cứng nhắc về thời gian làm việc, mà quan tâm tới chất lượng công việc. Do đó mà họ sẽ quan tâm nhiều tới tiến độ cộng việc thay vì kéo dài thời gian làm việc, nhưng nhươc điểm của thời gian linh hoạt là công tác đánh giá mức độ hoàn thành công việc, chất lượng công việc, cũng như kiểm soát người lao động thật không dễ dàng. Ngoài ra công ty còn cần quan tâm đến việc định hướng cho các nhân viên mới, giúp cho họ hội nhập nhanh chóng với môi trường làm việc. Có thể tạo thời gian làm việc linh hoạt bằng cách sắp xếp công việc theo những cách khác nhau: Rất ít công ty để ý đến việc tạo ra một thời gian làm việc linh hoạt cho nhân viên. Trên thực tế, người sử dụng lao động hoàn toàn  có thể áp dụng hai cách sau để giảm bớt sự gò bó về thời gian cho nhân viên mà vẫn đảm bảo năng suất làm việc của họ. Cách thứ nhất là giữ nguyên thời gian làm việc 8h/ngày, nhưng thời gian bắt đầu và kết thúc có thể thay đổi sao cho phù hợp với giờ giấc của cả nhân viên và công ty. Cách thứ hai là người lao động có thể làm nhiều giờ hơn trong một ngày và ít ngày hơn trong một tuần, miễn sao họ đảm bảo làm việc đủ 40h/tuần. Những cách sắp xếp này cho phép người lao động quản lý thời gian của mình dễ dàng hơn và họ có thể dành nhiều thời gian hơn cho các nhu cầu khác của cuộc sống cá nhân. Điều này là một cách giải quyết có thể đem lại hiệu quả đối với thực tế giờ giấc làm việc của người lao động tại công ty Dệt 19-5 Hà nội, đặc biệt tại bộ phận văn phòng, bộ phận quản lý và nhân viên kỹ thuật. Ngoài ra đó còn là giải pháp hữu dụng tạo cảm giác thoải mái trong công việc đối với người lao động nói chung tại công ty. 4.3. Cải thiện môi trường, điều kiện làm việc của người lao động Bao gồm cải thiện tiếng ồn, về độ bụi, về ánh sáng… trong quá trình làm việc của người lao động. Cụ thể như: Về tiếng ồn: Trong xưởng sản xuất có rất nhiều tiếng ồn đặc biệt là trong nhà máy sợi và nhà máy dệt. Công ty có thể khắc phục bằng cách thường xuyên kiểm tra bảo dưỡng ngoài ra có thể lắp các thiết bị hút âm. Về độ bụi: Môi trường làm việc của công ty có rất nhiều bụi bụi của các nguyên liệu từ bông ,việc xe sợi, dệt vải, … thực tế thì nhiều công nhân không sử dụng khẩu trang. Công ty nên cấp phát khẩu trang cho người lao động và đặc biệt phải yêu cầu họ thường xuyên sử dụng, phải có những biện pháp nhất định đối với những người không chấp hành nội quy an toàn kỷ luật lao động. Về ánh sáng: Do đặc điểm sản xuất, khi có nhiều đơn hàng công ty buộc phải giãn ca làm việc không những làm ca ban ngày mà còn làm cả ca đêm. Trong khi đó hệ thống chiếu sáng của công ty chỉ đảm bảo được an toàn về thị lực cho người lao động về ban ngày. Do vậy công ty cần trang bị thêm hệ thống đèn chiếu sáng phục vụ cho cả ca đêm. Cũng như các điều kiện về an toàn lao động khác, đảm bảo sức khỏe cho người lao động. Để thực hiện điều này thì cán bộ quản lý giám sát trong quá trình theo dõi công việc của người lao động cần tìm hiểu xem nhưng điều kiện làm việc nào chưa thực sự tốt, làm ảnh hưởng đến sức khỏe năng suất lao động và cả những rủi ro tiềm ẩn liên quan đến an toàn trong lao động. Công ty cũng cần bổ sung về tài chính cho công tác bảo hộ, để mọi trang thiết bị bảo hộ luôn đủ để sử dụng, đó là yêu cầu cần thiết cơ bản ban đầu. Ngoài ra phải tính đến các phụ cấp khác, phụ cấp độc hại nguy hiểm cho công nhân sợi, dệt.Vì thực sự môi trường làm việc hiện tại còn khá ồn và bụi. Và trên hết, các giải pháp có thực hiện được hay không một phần quyết định là ở những người lãnh đạo. Lãnh đạo công ty quan tâm đến người lao động thì chắc chắn những điều kiện làm việc của họ sẽ được cải thiện. Do đó những cán bộ giám sát quản lý cần tìm hiểu, quan sát kỹ và phản ánh đúng thực tế môi trường làm việc của người lao động để lãnh đạo cấp cao có thể đưa ra chính sách phù hợp nhằm cải thiện môi trường làm việc, giữ chân người lao động, cải thiện tỷ lệ bỏ việc của công ty không phải ở mức 15,4 % như hiện nay. Đó là tỷ lệ bỏ việc đáng báo động, không chỉ chi phí tuyển dụng mới lớn mà điều khó khăn nữa là không thể tuyển dụng đủ số lượng nếu môi trường làm việc, và hình ảnh của công ty không thực sự được tốt đẹp trong mắt những người lao động Tóm lại, điểm quan trọng nhất mà các công ty nói chung và công ty TNHH NN MTV Dệt 19-5 Hà nội cần chú ý là ngay cả khi rất thành công về mặt tài chánh, công ty vẫn tiếp tục xây dựng một môi trường làm việc tốt để giữ chân các nhân viên. Có thể hiểu rằng xây dựng một môi trường làm việc lý tưởng cho nhân viên là một hành trình chứ không phải là một đích đến. 5. Hoàn thiện công tác phúc lợi trợ cấp Điều quan trọng trong công tác phúc lợi trợ cấp là cần hiểu được nhu cầu của người lao động, những khó khăn trong cuộc sống hàng ngày, trong công việc. Do đó để làm tốt công tác này thì Công đoàn của công ty cần đi sâu tìm hiểu để đáp ứng kịp thời nhu cầu nguyện vọng. Để công đoàn hoạt động thực sự hiệu quả, làm cho người lao động yên tâm công tác, ổn định cuộc sống đòi hỏi công ty phải có được những hỗ trợ về mặt tài chính. Đồng thời người lao động cũng cần được bày tỏ nguyện vọng, tâm tư để công ty có thể đáp ứng nguyện vọng của người lao động được tốt hơn. Với trình độ, kiến thức và mong muốn tự chủ ngày càng cao trong công việc, người lao động hiện nay hoàn toàn có khả năng kiểm soát những lợi ích mà họ đáng được hưởng. Khi những quyền lợi thiết yếu của gia đình được đảm bảo (về tinh thần và vật chất), nhân viên sẽ cảm thấy thoải mái vì thoát khỏi áp lực công việc. Điều này sẽ tác động rõ rệt tới sự tận tâm với công việc cũng như lòng trung thành của họ với công ty. Hoạt động phúc lợi đã được công ty áp dụng tương đối là tốt nhưng trong xu thế biến động lớn của nền kinh tế hiện nay thì hoạt động này càng phải được công ty củng cố quan tâm nhiều hơn nữa Ngày nay, một điều dễ nhận thấy rằng ngày nay nhân viên vắng mặt không phải với lý do ốm đau hay tai nạn, mà một tỷ lệ đáng kể trong các ngày nghỉ của họ được dành để giải quyết việc gia đình (con cái ốm đau hoặc những công việc cá nhân khác). Do đó công ty có thể làm nhiều việc để giảm bớt nỗi lo lắng cho người lao động của mình, ví dụ như: các chương trình hỗ trợ chăm sóc sức khỏe cho người già, cho nghỉ phép trong trường hợp ốm nặng, cố vấn cách thức quản lý và giải quyết công việc gia đình….Do đó làm tốt công tác phúc lợi trong công ty góp phần hoàn thiện hệ thống thù lao lao động của công ty. Vì vậy công đoàn của công ty ngày càng phải thể hiện rõ vai trò của mình, đóng vai trò là người bảo vệ quyền lợi ích cho người lao động đồng thời đạt được mục tiêu kinh doanh mà công ty đề ra. Để công tác phúc lợi có thể tiến hành được không chỉ cần sự nỗ lực của công đoàn trong công tác hoạt động của mình và sự phản ánh tích cực tiến bộ của người lao động đối với hoạt động này thực tế tại công ty, những ý kiến đóng góp phản ánh tích cực để giúp công ty đáp ứng hiệu quả hơn nhu cầu mong muốn của người lao động ngoài những nhu cầu tối thiểu là chế độ tiền lương. Ngoài ra, hoạt động của công đoàn sẽ không thể thực hiện được nếu như không có sự đồng tình ủng hộ của ban lãnh đạo đối với những chính sách phúc lợi trợ cấp muốn được đưa vào thực hiện, cũng như đầu tư những khoản chi lớn cho hoạt động phúc lợi trên cơ sở hoạt động này phải thực sự hiệu quả đem lại lợi ích thiết thực cho người lao động, cho cộng đồng. Điều này tạo thái độ tích cực trong công việc và củng cố niềm tin, lòng trung thành của người lao động. Không những vậy nó còn tạo dựng một hình ảnh tốt đẹp về công ty trong cộng đồng nói chung và trong con mắt của những người lao động nói riêng. KẾT LUẬN Trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay, thì cơ hội nghề nghiệp của mọi người là rất lớn. Do đó mọi người có thể lựa chọn mình một công việc phù hợp. Tiêu chí đầu tiên mà mọi người hướng tới có lẽ là một chế độ thù lao hợp lý, đó là mức tiền lương trả cho sức lao động bỏ ra phải công bằng, mức tiền thưởng hấp dẫn, một chế độ phúc lợi đảm bảo, một môi trường làm việc chuyên nghiệp và nhiều cơ hội thăng tiến… mà tất cả người lao động mong muốn có được khi tham gia vào thị trường lao động. Trong bất kỳ một hình thức doanh nghiệp nào, từ doanh nghiệp Nhà nước đến doanh nghiệp tư nhân, công ty cổ phần …thì vấn đề thù lao luôn luôn được quan tâm hàng đầu. Thù lao là một vấn đề nhạy cảm và trong nền kinh tế thị trường hiện nay thì thù lao được coi như một thước đo trình độ lao động cũng như tiềm lực kinh tế của một doanh nghiệp cũng như mức độ hấp dẫn của công việc. Do đó công tác thù lao muốn được thực hiện tốt, khoa học và hiệu quả thì cần rất nhiều những nỗ lực từ phía người lao động, sự nhiệt tình, hăng say đam mê trong công việc sẽ làm tăng hiệu quả hoạt động của công ty, do đó mới có nguồn tài chính để đảm bảo cho công tác thù lao được cải thiện. Đồng thời, sự quan tâm của cán bộ quản lý, lãnh đạo công ty có lẽ mới là yếu tố quyết định tới hiệu quả công tác thù lao. Một chế độ thù lao hợp lý, đó chính là các yếu tố quyết định đến công tác quản lý nhân sự của công ty. Thời gian thực tập tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội em đã cố gắng tìm hiểu công tác thù lao lao động trong công ty, từ đó đưa ra một số biện pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác thù lao của công ty. Tuy nhiên do công ty đang trong quá trình chuyển đổi thêm nữa do thời gian còn hạn chế và khả năng trình độ có hạn nên chắc chắn các ý kiến trên còn nhiều sai sót, rất mong được sự đóng góp ý kiến của công ty, thầy cô và các bạn. Cuối cùng em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của giáo viên hướng dẫn TS.Trần Việt Lâm và các cô chú anh chị trong phòng tổ chức tiền lương, Phòng kế hoạch thị trường cũng như toàn bộ cán bộ công nhân viên trong công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà nội đã tạo điều kiện giúp em hoàn thành khóa luận này. Em xin chân thành cảm ơn ! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Các quy chế tài liệu có liên quan của công ty TNHH Nhà nước một thành viên Dệt 19-5 Hà Nội . Các văn bản quy định về chế độ tiền lương –bảo hiểm xã hội năm 2004 –NXB Lao động –xã hội “Giáo trình Quản trị kinh doanh”( nguyên lý chung cho các loại hình doanh nghiệp) GS.TS Nguyễn Thành Độ - TS. Nguyễn Ngọc Huyền “Giáo trình Quản trị nhân lực” Ths. Nguyễn Văn Điềm – PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân Luận văn tốt nghiệp “ Hoàn thiện công tác thù lao lao động tại nhà máy may thời trang – công ty Dệt may Hà nội” Toàn cảnh Dệt may và thời trang Việt Nam, NXB thông tấn 2005 www.kinhdoanh.com www.camnangdoanhnghiep.com MỤC LỤC Trang DANH MỤC BẢNG BIỂU SƠ ĐỒ Sơ đồ 1. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý công ty TNHH NN MTV Dệt 19-5 Hà Nội 10 Bảng 1. Cơ cấu lao động của công ty giai đoạn 2005 - 2007 13 Bảng 2. Cơ cấu lao động theo tuổi và giới tính của công ty năm 2007 14 Bảng 3. Thống kê máy móc thiết bị hiện tại của công ty 15 Bảng 4. Nguồn vốn sản xuất kinh doanh của công ty Dệt 19-5 Hà nội giai đoạn 2005 - 2007 17 Bảng 5.Cơ cấu nguồn vốn của công ty giai đoạn 2005 - 2007 17 Bảng 6. Tỷ trọng doanh thu các loại vải trong tổng doanh thu vải năm 2005 – 2007 19 Bảng 7.Tình hình tiêu thụ sản phẩm vải của công ty giai đoạn 2003-2007 20 Bảng 8. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh 5 năm gần đây (2003-2007): 21 Bảng 9. Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của công ty Dệt 19-5 Hà nội. 22 Bảng 10. Kết quả nộp ngân sách và thu nhập bình quân người lao động 22 Sơ đồ 2. Bố trí sử dụng máy móc thiết bị của công 28 Bảng 11. Tổng hợp tình hình thực hiện quỹ lương năm 2007 31 Bảng 12. Đơn giá tiền lương của các loại máy 39 Bảng 13. Lương khoán của công ty được thực hiện tư ngày 26/6/2006 như sau 40 Bảng 14. Phần trăm tăng năng suất lao động bình quân năm 2004-2007 52 Bảng 15. Phần trăm tăng tiền lương bình quân năm 2004-2007 52 Bảng 16. Phương hướng sản xuất của Công ty giai đoạn 2008 - 2010. 57 ._.