Hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch Sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Đại La

ương Thị Tú Anh DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BGĐ : Ban giám đốc. KH : Kế hoạch. MT PT : Mục tiêu phát triển. MT TG : Mục tiêu trung gian. P.KHTH : Phòng kế hoạch tổng hợp. P.TC- HC : Phòng Tổ chức – Hành chính QRM : Phó giám đốc phụ trách kĩ thuật. SXKD : Sản xuất kinh doanh . TD-ĐG : Theo dõi, đánh giá. XN1 : Xí nghiệp 1. XN2 : Xí nghiệp 2. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Quốc Chí, Nguyễn Thị Mỹ Lộc (2004), Đại cương lý luận quản lý, nhà xuất bản giáo dục, tr.35. 2. TS Ngô Thắng Lợi, ThS Vũ Cương (2006). Đổi mới công tác kế hoạch hóa trong tiến trình hội nhập. 3. TS. Ngô Thắng Lợi (2006), Giáo trình Kế hoạch hóa phát triển kinh tế xã hội, nhà xuất bản thống kê. 4. TS Ngô Thắng Lợi (2007), Bài giảng ‘Kế hoạch hóa phát triển kinh tế xã hội’, Hà Nội. 5. ThS Bùi Đức Tuân (2005), Giáo trình kế hoạch kinh doanh, nhà xuất bản lao động xã hội, tr 9-18,tr 32-36. 6. ThS Bùi Đức Tuân, Jacques de Guerny, Jean-Claude Guiriec (2005). Kiểm soát quản lý: Từ lựa chọn chiến lược đến điều hành tác nghiệp, nhà xuất bản thống kê. 7. Bộ kế hoạch và đầu tư (30/5/2007), Quyết định số 555/2007/QĐ-BKH của bộ trưởng bộ kế hoạch và đầu tư về việc ban hành khung theo dõi và đánh giá dựa trên kết quả. 8. Jody Zall Kusek, Ray C.Rist. Người dịch ThS Vũ Cương, Hoàng Thanh Dương, Mai Kim Nga (2005), Mười bước tiến tới hệ thống giám sát và đánh giá dựa trên kết quả, nhà xuất bản văn hóa thông tin, tr 18. 9. PTS Phạm Văn Vận - chủ biên (1999), Giáo trình Chương trình dự án phát triển kinh tế xã hội, nhà xuất bản thống kê. 10. Từ điển bách khoa Việt Nam tập 2, nhà xuất bản từ điển bách khoa Hà Nội, 2002. PHỤ LỤC Phụ lục 1: Theo dõi hoạt động sản xuất của Xí nghiệp 1 Theo dõi mộc sản xuất tổ máy I tháng 1 năm 2007 Ngày Gạch 2 lỗ nhỏ Gạch đặc máy Gạch 3 lỗ CN Gạch 2 lỗ tiêu chuẩn ….. Sản xuất Lũy kế Sản xuất Lũy kế Sản xuất Lũy kế Sản xuất Lũy kế 1 Nghỉ lễ 2 44.400 3 43.700 4 39.900 5 16.300 6 24.500 7 34.800 8 32.500 9 40.200 10 38.800 11 18.500 12 25.100 13 23.200 14 3.200 15 32.100 306.400 107.600 3.200 16 30.400 17 35.700 18 41.600 19 6.000 20 28.000 21 25.000 22 30.400 23 27.900 24 20.700 25 25.300 26 22.700 27 24.200 28 17.900 29 32.600 30 22.500 31 25.800 Tổng 599.300 225.400 9.200 Theo dõi mộc sản xuất tổ máy II tháng 1 năm 2007 Ngày Gạch 2 lỗ nhỏ Gạch đặc máy Gạch 3 lỗ CN Gạch 2 lỗ tiêu chuẩn ….. Sản xuất Lũy kế Sản xuất Lũy kế Sản xuất Lũy kế Sản xuất Lũy kế 1 nghỉ lễ 2 24.900 3 37.200 4 39.900 5 18.100 6 24.500 7 45.000 8 32.500 9 25.300 10 16.800 11 2.900 12 25.100 13 16.400 14 24.600 15 32.100 261.500 100.900 16 30.400 17 35.700 18 26.300 19 28.000 20 8.500 21 8.600 22 26.300 23 17.200 24 31.400 25 25.000 26 18.300 27 24.200 28 17.900 29 12.700 30 13.400 31 16.500 Tổng 471.400 214.300 20.000 ∑2 tổ 1070.700 439.700 29.200 Nhật ký gạch thanh lý tháng 1 năm 2007 Ngày Gạch 2 lỗ nhỏ Đặc máy 3 lỗ CN Ngói chùa Ngói 22v/m2 …. A1X X1H A2X A2H A1X A1H A1X A1H A1 A2 A1 A2 …. 1 562 150 459 2 25 320 760 3 80 40 960 400 50 4 410 36 200 84 5 70 62 1140 54 38 600 42 6 450 352 98 18 7 212 120 327 56 8 296 67 123 41 95 9 480 36 62 124 25 213 10 463 63 496 36 11 457 512 48 12 327 135 223 96 13 315 124 421 133 14 356 32 312 63 15 425 36 321 166 16 124 96 158 49 96 124 17 76 79 34 124 266 18 120 253 152 401 19 96 145 356 62 96 214 20 80 75 52 136 21 124 68 90 22 96 141 78 126 663 23 126 714 54 865 24 196 126 25 158 241 26 275 236 316 245 27 128 675 310 90 28 60 136 120 89 29 69 1125 45 658 30 125 890 98 756 31 162 752 70 968 ∑TL 12703 1719 994 0 15432 60 117 Nhật ký nhập hàng tháng 1 năm 2007 Ngày Gạch 2 lỗ nhỏ Đặc máy 3 lỗ CN Ngói chùa Ngói 22v/m2 … A1X X1H A2X A2H A1X A1H A1X A1H A1 A2 A1 A2 … 1 4750 10330 2 15300 3 188200 2780 4 5 167100 15300 6 2780 7 14200 15210 8 179000 9 26300 4600 10 15400 11 132100 24600 12 6800 13 18200 14 142100 15 26400 24200 16 2500 17 16480 86000 18 4600 19 20400 20 22400 21 6800 18600 22 18600 23 2780 24 25 14800 21200 26 6500 27 5480 14800 28 65000 1430 29 16200 2780 30 9800 5200 31 15300 ∑N 959500 181240 46650 0 224480 1430 0 ∑TL 12703 1719 994 0 15432 60 117 N-TL 946797 179521 45656 0 209048 1370 -117 DANH MỤC BẢNG BIỂU Bảng 2-1: Hệ thống máy móc thiết bị của công ty Cổ phần Đại La năm 2007. 31 Bảng 2-2: Nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Đại La năm 2007. 32 Bảng 2-3: Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm. 38 Bảng 2-4: Một số chỉ tiêu của Công ty cổ phần Đại La năm 2007 52 Bảng 2-5: Phân chia công việc nhằm đạt mục tiêu chất lượng năm 2007. 54 Bảng 2-6: Tổng hợp sản phẩm ra lò tháng 1 năm 2007. 58 Bảng 3-1: Phân chia công việc theo tiến độ về thời gian. 76 Bảng 3-2: Phân bổ ngân sách hoạt động 78 DANH MỤC SƠ ĐỒ Sơ đồ 1-1: Qui trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp (PDCA). 6 Sơ đồ 1-2: Qui trình soạn lập kế hoạch. 7 Sơ đồ 1-3: Nguồn thông tin của theo dõi, đánh giá thực hiện. 12 Sơ đồ 1-4: Nguồn thông tin của theo dõi, đánh giá kiểm chứng. 13 Sơ đồ 1-5: Sai lệch giữa mục tiêu và thực hiện kế hoạch 19 Sơ đồ 1-6: Xây dựng chỉ số, chỉ tiêu dựa vào các cấp mục tiêu kế hoạch. 20 Sơ đồ 2-1: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Đại La. 26 Sơ đồ 2-2: Dây chuyền công nghệ sản xuất. 30 Sơ đồ 2-3: Qui trình kế hoạch hóa của Công ty cổ phần Đại La 40 Sơ đồ 2-4: Các bước lập kế hoạch hàng năm của Công ty cổ phần Đại La 41 Sơ đồ 2-5: Qui trình theo dõi, đánh giá của Công ty cổ phần Đại La. 51 Sơ đồ 3-1: Thực hiện theo dõi, đánh giá và ra quyết định 68 Sơ đồ 3-2: Qui trình theo dõi, đánh giá. 69 Sơ đồ 3-3: Chu kỳ thực hiện theo dõi, đánh giá. 72 Sơ đồ 3-4: Cây mục tiêu kế hoạch của Công ty cổ phần Đại La. 74 Sơ đồ 3-5: Vai trò của các chức năng trong chia sẻ thông tin. 82 Sơ đồ 3-6: Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xuất hiện đầu ra. 90  MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT DANH MỤC BẢNG BIỂU DANH MỤC SƠ ĐỒ PHỤ LỤC LỜI MỞ ĐẦU rong nền kinh tế thị trường công cụ kế hoạch vẫn tiếp tục và phát huy hơn nữa vai trò là công cụ quản lý hữu hiệu và hỗ trợ đắc lực cho các nhà quản lý trong quá trình ra quyết định.“Cũng như cây cọ là công cụ giúp người họa sĩ vẽ tranh, cây kim là công cụ giúp người thợ may may áo, kế hoạch là công cụ giúp các nhà quản lý thực hiện tốt hơn vai trò quản lý sự phát triển kinh tế - xã hội.” Vũ Cương – Đổi mới công tác kế hoạch hóa trong tiến trình hội nhập. Tuy nhiên nội dung và phương pháp thực hiện kế hoạch không hoàn toàn giống nhau trong mọi nền kinh tế. Trong tình hình mới hiện nay đặt ra những yêu cầu đổi mới trong công tác kế hoạch. Một trong những nội dung đó là kế hoạch phải gắn với theo dõi, đánh giá. Công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch là khâu rất quan trọng trong qui trình kế hoạch hóa, vừa có tác dụng điều phối, điều chỉnh kịp thời việc thực hiện kế hoạch, vừa có tác dụng rút ra kinh nghiệm và làm cơ sở cho việc lập và thực hiện kế hoạch cho giai đoạn sau. Trong thời gian thực tập tại Công ty cổ phần Đại La, được tìm hiểu về công ty và quá trình sản xuất kinh doanh của công ty, tôi nhận thấy công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch được công ty thực hiện thường xuyên nhưng thực tế chưa phát huy hết hiệu quả. Do đó tôi chọn chuyên đề thực tập là: Hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty cổ phần Đại La. Nội dung nghiên cứu gồm có ba phần chính là: Phần 1: Cơ sở lý luận về công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch. Phần 2: Thực trạng công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch tại Công ty cổ phần Đại La. Phần 3: Đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh tại Công ty cổ phần Đại La. Trong thời gian hoàn thiện chuyên đề tôi được sự giúp đỡ hết sức tận tình của thầy giáo Th.S Bùi Đức Tuân và sự tạo điều kiện giúp đỡ của ông Nguyễn Hữu Khoát - Trưởng phòng kế hoạch và ông Nguyễn Văn Toàn - Phó giám đốc xí nghiệp 1 - Công ty cổ phần Đại La. Đó là những lời nhận xét, sự chỉ bảo hết sức tận tình và quí báu giúp tôi có thể hoàn thành luận văn tốt nghiệp. Tôi xin chân thành cảm ơn! NỘI DUNG CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC THEO DÕI, ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN KẾ HOẠCH I. Kế hoạch hóa doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Peter Drucker, một trong những chuyên gia quản lý hàng đầu đương đại, tác giả của “Quản lý cho tương lai; thập kỷ 90 và xa hơn nữa.” đã đề xuất tiêu chuẩn về tính hiệu nghiệm (effectiveness) – tức là khả năng làm những việc “đúng” (do “right” things ) và tính hiệu quả (efficiency) – tức là khả năng làm đúng việc (do things “right”). Ông cho rằng tính hiệu nghiệm là quan trọng hơn, bởi vẫn có thể đạt được tính hiệu quả khi chọn sai mục tiêu. Hai tiêu chuẩn nói trên song hành cùng với hai khía cạnh của kế hoạch hóa: Xác định các mục tiêu “đúng” và chọn lựa những biện pháp “đúng” để đạt được các mục tiêu này. Cả hai khía cạnh đó đều có ý nghĩa sống còn đối với doanh nghiệp. Nguồn: Đại cương lý luận quản lý. 1. Khái niệm và vai trò của kế hoạch hóa 1.1. Khái niệm Kế hoạch là sự thể hiện ý đồ phát triển của chủ thể quản lý với đối tượng quản lý thông qua các giải pháp. “Kế hoạch nằm trong những chức năng cơ bản của qui trình quản lý, là thể hiện ý đồ của chủ thể về sự phát triển trong tương lai của đối tượng quản lý và các giải pháp để thực hiện. Nó xác định xem một quá trình phải làm gì? Làm như thế nào? Khi nào làm và ai sẽ làm?”. Nguồn: Giáo trình kế hoạch hóa phát triển kinh tế xã hội. Như vậy kế hoạch là một văn bản định hướng phát triển gồm hai phần chính là mục tiêu (ý đồ) và giải pháp. Theo đó thì làm kế hoạch là phải xác định được các mục tiêu cần đạt tới và đưa ra những cách thức để có thể đạt được những mục tiêu đó. Theo “Từ điển bách khoa Việt Nam 2” thì: Kế hoạch hóa là hoạt động của con người trên cơ sở nhận thức và vận dụng các qui luật của xã hội và tự nhiên, đặc biệt là các qui luật kinh tế để tổ chức quản lý các đơn vị kinh tế - kĩ thuật, các ngành, các lĩnh vực hoặc toàn bộ nền sản xuất xã hội theo những mục tiêu thống nhất. Theo cách hiểu đó thì rõ ràng kế hoạch đựơc lập trên mọi lĩnh vực của đời sống xã hội. Kế hoạch hóa là một chức năng quản lý. Kế hoạch hóa có nghĩa là xác định mục tiêu, mục đích đối với thành tựu tương lai của tổ chức và các con đường, biện pháp, cách thức để đạt được mục tiêu, mục đích đó. Theo đó, có ba nội dung chủ yếu của kế hoạch hóa là: (1) Xác định, hình thành mục tiêu (phương hướng) đối với tổ chức, doanh nghiệp; (2) Xác định và bảo đảm (mang tính chắc chắn, cam kết) về các nguồn lực cần thiết để có thể đạt được những mục tiêu đó; (3) Quyết định xem những hoạt động nào là cần thiết để đạt được các mục tiêu đã đề ra. Kế hoạch hóa trong doanh nghiệp cũng không nằm ngoài những ý nghĩa đó. “Kế hoạch hóa doanh nghiệp là một qui trình ra quyết định cho phép xây dựng một hình ảnh mong muốn về trạng thái tương lai của doanh nghiệp và quá trình tổ chức triển khai thực hiện mong muốn đó”. Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh. 1.2. Vai trò của kế hoạch hóa trong doanh nghiệp Kế hoạch đã tỏ ra rất hiệu quả trong nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung nhưng không phải là khi chuyển sang nền kinh tế thị trường thì kế hoạch không còn là công cụ quản lý hữu hiệu. Bản thân hoạt động sản xuất kinh doanh là hoạt động có mục tiêu, đó là lợi nhuận. Thông qua một loạt hoạt động đầu tư, sản xuất, phân phối, trao đổi trên thị trường nhằm tạo ra của cải vật chất cho xã hội, tạo việc làm và tạo giá trị. Mà hoạt động có mục tiêu đã bao hàm trong đó tính chất kế hoạch: Biết mục đích hành động là gì và vạch ra được con đường để đạt mục tiêu. Doanh nghiệp hoạt động là một qui trình kết hợp giữa các yếu tố sản xuất (yếu tố đầu vào): Tài lực, nhân lực, vật lực, thông tin nhằm tạo đầu ra và đạt mục tiêu lợi nhuận. Và quá trình phối kết hợp đó để hiệu quả cần phải có nhân tố quan trọng là quản lý. Quản lý là chức năng không thể thiếu trong doanh nghiệp và lần đầu tiên đã được nhà kinh tế học H.Fayol nghiên cứu và khẳng định với 14 nguyên tắc trong kinh doanh, trong đó có nguyên tắc kế hoạch. F.W.Taylor – cha đẻ của thuyết quản lý khoa học đã nói: “Quản lý là biết chính xác điều bạn muốn, người khác làm và sau đó là hoàn thành công việc một cách tốt nhất và rẻ nhất.” Nguồn: Đại cương lý luận quản lý. . Gulich và Urwich cũng đã nói, công tác quản trị có 6 chức năng chủ yếu đó là: Kế hoạch, tổ chức, nhân sự, phối hợp, tài chính. Tính chất của nền kinh tế thị trường là không có chỉ tiêu pháp lệnh, không có sự phân bổ nguồn lực nhưng lại có qui luật thị trường – Qui luật cạnh tranh và sự biến động không ngừng đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự dự báo, lường trước để phản ứng, xử lý kịp thời. 2. Qui trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp Qui trình kế hoạch hóa hay nói cách khác đó là các bước cho phép vạch ra các mục tiêu, dự tính các phương tiện cần thiết, tổ chức triển khai thực hiện nhằm đạt được các mục tiêu đã định. Trong nền kinh tế thị trường kế hoạch được sử dụng linh hoạt hơn nhằm thích nghi với điều kiện thị trường biến động không ngừng. Kế hoạch không chỉ là một văn bản duy nhất mà theo nó là cả một quá trình hoạt động khoa học của doanh nghiệp. Một trong những qui trình được áp dụng rộng rãi là Qui trình PDCA. Trong đó các hoạt động liên quan đến kế hoạch hóa doanh nghiệp chia làm một số giai đoạn cơ bản và được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 1-1: Qui trình kế hoạch hóa trong doanh nghiệp (PDCA). Tổ chức thực hiện (DO) Xác định mục tiêu, qui trình, thủ tục… cần thiết để thực hiện mục tiêu. Triển khai thực hiện các qui trình, thủ tục… đã dự định. Lập kế hoạch (PLAN) - Điều chỉnh thực hiện các qui trình, thủ tục. - Điều chỉnh mục tiêu - Kiểm tra, so sánh thực tế với kế hoạch. - Đánh giá sai lệch Điều chỉnh (ACT) Kiểm tra (CHECK) (Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh.) 2.1. Lập kế hoạch Quá trình soạn lập kế hoạch là giai đoạn đầu tiên trong qui trình kế hoạch hóa mà nội dung chủ yếu là: Xác định mục tiêu và soạn lập giải pháp. Đây là cơ sở giúp doanh nghiệp định hướng được họ cần phải làm những gì và làm như thế nào? Có thể tóm tắt qui trình tổng quát để soạn lập kế hoạch bằng sơ đồ sau: Đánh giá thực trạng Xác định mục tiêu, chỉ tiêu Xác định các phương án Chuẩn bị Lựa chọn phương án Xây dựng KH hành động Xây dựng KH giám sát, đánh giá Sơ đồ 1-2: Qui trình soạn lập kế hoạch. (Nguồn: Bài giảng kế hoạch hóa phát triển kinh kế xã hội) Bước 4 và 5 có thể gộp lại thành một bước: Xây dựng các phương án kế hoạch, đánh giá và lựa chọn phương án. 2.2. Tổ chức thực hiện Là bước tổ chức triển khai các hoạt động thực hiện kế hoạch. Khi đó doanh nghiệp đã thực sự hành động nhằm đạt được các chỉ tiêu kế hoạch, đảm bảo các yêu cầu cả về tiến độ, hiệu quả sử dụng nguồn lực, qui mô, chất lượng công việc… 2.3. Theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch Doanh nghiệp sẽ tiến hành tổ chức công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch. Đây là bước cần thiết vì giữa mục tiêu đề ra (P) và thực hiện (D) tồn tại những sai lệch. Bởi trong quá trình thực hiện kế hoạch, kết quả có thể bằng, có thể cao hơn hoặc thấp hơn kế hoạch doanh nghiệp đã đặt ra. Những sai lệch đó có thể có hại hoặc vô hại, có thể phù hợp hoặc không phù hợp với mục tiêu đề ra và thực trạng phát triển của doanh nghiệp. Do đó doanh nghiệp cần phải tổ chức theo dõi nhằm phát hiện những phát sinh bất lợi, cần phải kịp thời nắm bắt những sai lệch đó và quan trọng là phải tìm ra những nguyên nhân để có những hành động kịp thời, phù hợp. Trong quá trình thực hiện kế hoạch còn có thể phát sinh những yếu tố mới, doanh nghiệp cần phải nắm bắt kịp thời và tiến hành phân tích lợi, hại, những tác động có thể có tới việc thực hiện mục tiêu. 2.4. Điều chỉnh Cần phải điều chỉnh thực hiện các qui trình, thủ tục, hành động… nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Muốn điều chỉnh phải dựa vào bước theo dõi và đánh giá ở trước đó. Sự điều chỉnh chỉ cần thiết khi: Có những chênh lệch dương, chênh lệch âm hoặc không có chênh lệch nhưng xuất hiện các nhân tố mới tác động. Khi nhận thấy tồn tại những sai lệch đủ lớn để ảnh hưởng tới việc thực hiện mục tiêu thì nhất thiết phải có những điều chỉnh kịp thời. Nếu sai lệch quá lớn hoặc đánh giá khả năng về nguồn lực không thể đạt được kế hoạch thì có thể thay đổi mục tiêu. Khi xuất hiện các yếu tố mới cần nắm bắt và cảnh báo. Điều chỉnh hay chính là quá trình ra quyết định của người quản lý. Khi đã ra quyết định đương nhiên không chỉ dựa vào kết quả theo dõi thực hiện kế hoạch, so sánh với kế hoạch và rút ra kết luận mà phải dựa vào thực trạng khách quan của môi trường như chính trị, pháp luật, kinh tế, thị trường… 3. Vai trò của theo dõi, đánh giá trong qui trình kế hoạch hóa Trong qui trình kế hoạch hóa thì bước kiểm tra hay theo dõi, đánh giá là bước thứ ba, sau bước lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch. Sau khi theo dõi, đánh giá là bước ra quyết định của nhà quản lý. Có thể nói theo dõi, đánh giá lấy kế hoạch làm cơ sở, thực trạng làm đối tượng và nhiệm vụ chủ yếu là hỗ trợ quá trình ra quyết định của nhà quản lý và góp phần chuẩn bị cho bản kế hoạch tiếp theo. Theo dõi, đánh giá là trung gian, là cầu nối giữa kế hoạch và thực tiễn. Nếu không có theo dõi, đánh giá mà chỉ có kế hoạch và tổ chức các hoạt động thực hiện thì sẽ có hai trường hợp xảy ra. Hoặc là các hoạt động đó làm giống như con đường và biện pháp mà bản kế hoạch đã vạch ra mà không cần quan tâm tới sự khác biệt giữa dự báo, mong muốn và thực tế, điều này có thể tạo ra kết quả là thực hiện đúng hành động mà có thể vẫn không đạt được mục tiêu. Hoặc là kế hoạch và hoạt động tổ chức kế hoạch là hai việc làm hoàn toàn tách rời nhau, khi đó kế hoạch chỉ mang tính hình thức, không thực sự trở thành một công cụ phục vụ đắc lực cho công tác quản lý. Theo dõi, đánh giá là một trong những công cụ để thực hiện kế hoạch, phát huy tính thực tiễn của kế hoạch, làm cho kế hoạch không chỉ là bản kế hoạch duy nhất mà đó là một quá trình hay còn gọi là qui trình kế hoạch hóa. Nếu như không có bước theo dõi, đánh giá ta chỉ thấy được kết quả thực hiện cuối cùng mà không thấy được con đường, biện pháp, qui trình để đạt được mục tiêu đó. Như vậy không khác gì hành động không có kế hoạch vì bản chất của kế hoạch là xác định mục tiêu và vạch ra con đường để đạt được mục tiêu đó. Có thể nói nếu không có theo dõi, đánh giá đồng nghĩa với không có kế hoạch và đã là qui trình kế hoạch hóa thì nhất thiết phải có theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch. Theo dõi, đánh giá là cơ sở cho quá trình ra quyết định của nhà quản lý. Nhà quản lý muốn có quyết định hợp lý cần phải dựa trên cơ sở thực trạng SXKD của doanh nghiệp. Theo dõi để thu thập thông tin và đánh giá chính là để xử lý thông tin. Khi đó thông tin đã trở thành dữ liệu, là cơ sở cho việc nhận định tình hình và ra quyết định. II. Công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch trong doanh nghiệp 1. Các khái niệm cơ bản 1.1. Theo dõi (giám sát) Theo dõi (giám sát) là một chức năng liên tục sử dụng việc thu thập, tổng hợp thông tin một cách có hệ thống để cung cấp số liệu và tình hình hoạt động SXKD cho các nhà lãnh đạo, các nhà quản lý về một kế hoạch đang và đã được triển khai. Trong khâu theo dõi (giám sát) thực hiện kế hoạch, có thể giúp trả lời các câu hỏi như: · Bản kế hoạch có được triển khai hay không? · Tiến độ triển khai như thế nào? · Tiến độ và việc đảm bảo cung cấp nguồn lực như thế nào? · Kết quả, hiệu quả thực hiện? 1.2. Đánh giá Đánh giá là quá trình thu thập thông tin, chứng cớ về đối tượng; tiến hành đánh giá và đưa ra những nhận xét, nhận định về mức độ đạt được theo các tiêu chí đã được đưa ra. Theo đó có thể định nghĩa đánh giá là đưa ra nhận xét và kết luận về một bản kế hoạch đang và đã được triển khai. Mục đích là để xác định mức độ phù hợp, khả năng đạt được mục tiêu, tính hiệu quả và hiệu lực trong phát triển. Đánh giá phải cung cấp thông tin đáng tin cậy, hữu ích, cho phép rút ra bài học, kinh nghiệm cho các kỳ kế hoạch tiếp theo. Trong khâu đánh giá cho phép trả lời các câu hỏi như: · Khả năng đạt được các chỉ tiêu kế hoạch như thế nào? Người quản lý có trách nhiệm như thế nào khi có các chỉ tiêu kế hoạch không đạt được? Những giải pháp ra sao? · Sự tham gia của các bên trong công tác theo dõi, đánh giá như thế nào? Có cam kết nào trong bản kế hoạch không được thực hiện không? Vì sao? · Nguồn ngân sách được phân bổ và sử dụng như thế nào? · Bài học rút ra cho các bên? Cho công tác kế hoạch ở các kỳ tiếp theo? 1.3. Sự bổ trợ lẫn nhau của theo dõi và đánh giá Theo dõi và đánh giá là hai hoạt động bổ trợ cho nhau và chỉ thực sự có ý nghĩa khi chúng song hành cùng nhau. Bởi nếu chỉ có theo dõi mà không có đánh giá thì việc theo dõi là không có ý nghĩa. Còn nếu đánh giá mà không dựa trên cơ sở kết quả của theo dõi thì đó là việc đánh giá không có cơ sở. Theo dõi. Làm rõ mục tiêu. Gắn hoạt động với nguồn lực nhằm đạt mục tiêu. Với sự kết hợp hoạt động này và nguồn lực tạo ra mục tiêu gì? Có đảm bảo đạt mục tiêu hay chưa? Lượng hóa mục tiêu thành các chỉ tiêu, chỉ số. Thu thập số liệu, so sánh với chỉ tiêu. Đánh giá. Phân tích vì sao các kết quả mong muốn đạt được hay không. Sự đóng góp của các hoạt động vào thực hiện kết quả. Khảo sát quá trình thực hiện Phát hiện các kết quả không lường trước. Cung cấp bài học kinh nghiệm, nhấn mạnh các thành tựu đã đạt được,đưa ra các đề xuất cải tiến. Sự bổ trợ giữa theo dõi và đánh giá được thể hiện như sau: Nguồn: Mười bước tiến tới hệ thống giám sát và đánh giá dựa trên kết quả. 1.4. Phân loại theo dõi, đánh giá 1.4.1. Theo dõi, đánh giá thực hiện Được thực hiện trong thời gian kế hoạch đang được triển khai và kết thúc thực hiện kế hoạch. Theo đó thì có thể chia làm 2 loại: · Theo dõi, đánh giá giữa kỳ: Được thực hiện trong thời gian các hoạt động thực hiện kế hoạch vẫn đang diễn ra. Chủ yếu mục đích của đánh giá giữa kỳ là: Thúc đẩy, phát triển hay điều chỉnh tổ chức, phương thức thực hiện… thậm chí điều chỉnh mục tiêu. · Theo dõi, đánh giá cuối kỳ (kết thúc): Đánh giá ngay sau khi thời gian thực hiện kế hoạch kết thúc, khi đó tất cả các hoạt động được triển khai để đạt chỉ tiêu kế hoạch đã hoàn toàn chấm dứt. Mục đích nhằm đánh giá: Thực hiện kế hoạch đạt bao nhiêu phần trăm? Hiệu quả thực hiện? Các yếu tố tác động của kế hoạch? Đây chính là cơ sở để bàn đến bản kế hoạch tiếp sau. Tóm lại phương thức theo dõi, đánh giá này trả lời 2 câu hỏi: · Bản kế hoạch có được triển khai hay không? · Bản kế hoạch triển khai như thế nào? Để trả lời các câu hỏi đó, các thông tin sẽ lấy từ các hoạt động và đầu ra. Sơ đồ 1-3: Nguồn thông tin của theo dõi, đánh giá thực hiện. Hoạt động Đầu ra Triển khai Kết quả ( Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 1.4.2. Theo dõi, đánh giá kiểm chứng (tác động) Đánh giá kết quả và tác động của kế hoạch. Đánh giá xem bản kế hoạch sau khi được thực hiện có tác động đến sự phát triển của doanh nghiệp như thế nào, góp phần đạt mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp như thế nào… Cơ sở của theo dõi kiểm chứng được thể hiện qua sơ đồ sau: Sơ đồ 1-4: Nguồn thông tin của theo dõi, đánh giá kiểm chứng. Mục tiêu PT Mục tiêu TG Đầu ra Hoạt động Sau khi đã tạo ra được đầu ra thì sẽ đạt được mục tiêu trước mắt và có tác động phát triển như thế nào ? (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 1.5. Khái niệm chỉ số, chỉ tiêu 1.5.1. Chỉ số Khái niệm: chỉ số là một công cụ hay thước đo để đo mức độ tiến triển trong công việc thực hiện mục tiêu. Nghĩa là chỉ số chỉ là một thước đo, không có số. Một số tiêu chí cần đảm bảo cho các chỉ số tốt (CREAM): Nguồn: Mười bước tiến tới hệ thống giám sát và đánh giá dựa vào kết quả. - C: Clear (Rõ ràng): Chính xác và không mập mờ. - R: Relevant (Phù hợp): Phù hợp với đối tượng đang xét. - E: Economic (Kinh tế): Chi phí phải chăng. - A: Adequate (Thỏa đáng): Có đủ căn cứ để đánh giá kết quả hoạt động. - M: Monitorable (Giám sát được): Thuận tiện cho việc kiểm chứng hoạt động. 1.5.2. Chỉ tiêu Khái niệm: Chỉ tiêu là phần lượng hóa bằng con số của các mục tiêu. Nói cách khác chỉ tiêu chính là cái đích cần đạt tới được lượng hóa bằng con số. Các chỉ tiêu đưa ra cần phải đặt trên cơ sở hiểu rõ thực trạng và có tính khả thi để có thể đạt được khi kết thúc kế hoạch. Một chỉ tiêu cần ít nhất 5 nội dung sau: - Nội dung định tính của chỉ tiêu. - Nội dung định lượng của chỉ tiêu. - Thời gian và địa điểm đo lường. - Hạn định thời gian. - Xu hướng (tăng hoặc giảm). Mỗi chỉ tiêu cần phải đảm bảo các tiêu chí được gọi là SMART gồm: Nguồn: Giáo trình chương trình và dự án phát triển kinh tế- xã hội. - S: Specific : Cụ thể. - M: Measurable : Lượng hóa. - A: Achievable : Khả thi. - R: Relevance : Phù hợp. - T: Time bound : Giới hạn thời gian. Nói tóm lại: Chỉ tiêu dùng để đo lường kết quả (đích) đạt được là gì. Chỉ số là thước đo mức độ tiến triển, có tính chất giám sát. Muốn đánh giá phải nhìn vào hệ thống chỉ tiêu, muốn theo dõi (giám sát) phải nhìn vào hệ thống chỉ số. 2. Nội dung, phương pháp theo dõi, đánh giá 2.1. Nội dung Công tác theo dõi, đánh giá là công tác mà hầu hết các tổ chức cấp quốc gia hay quốc tế, các hiệp hội, doanh nghiệp đều thực hiện. Nhưng để tiếp cận lý thuyết một cách chính thống thì không phải tổ chức nào hay doanh nghiệp nào cũng quan tâm. Và việc xây dựng một hệ thống theo dõi, đánh giá hoàn chỉnh về qui trình và nội dung ở Việt Nam mới chỉ được quan tâm ở cấp quốc gia còn đối với doanh nghiệp vẫn còn hiếm. Có nhiều nguyên nhân trong đó có một phần do hạn chế về nhận thức và năng lực. Ngay cả về lý thuyết vẫn còn rất nhiều tranh cãi. Về mặt nội dung theo dõi, đánh giá đã có rất nhiều nghiên cứu của các chuyên gia và có những ý kiến khác nhau nhưng tóm lại có các nội dung chính như sau: 2.1.1. Xác định mục tiêu, đầu ra, hoạt động cần phải theo dõi, đánh giá Trong nền kinh tế thị trường, những cơ hội cũng như thách thức trong kinh doanh luôn xuất hiện và mất đi nhanh chóng. Doanh nghiệp với giới hạn về nguồn lực luôn phải chọn cho mình mục tiêu ưu tiên phát triển. Bên cạnh mục tiêu ưu tiên có thể còn một số mục tiêu khác, nhưng nguồn lực cũng như các điều kiện khác đều phải tập trung vào thực hiện mục tiêu ưu tiên. Điều đó cũng đồng nghĩa với việc theo dõi, giám sát chặt chẽ việc thực hện mục tiêu ưu tiên đó. Với mỗi mục tiêu ưu tiên cần phải có những điều kiện cụ thể để có thể đạt được mục tiêu đó, đó có thể là những điều kiện về nguồn lực, phải có những hoạt động, đầu ra như thế nào…Tất cả điều đó doanh nghiệp đều phải dự tính từ trước thông qua việc xác định các cấp mục tiêu. Đầu ra là những kết quả, sản phẩm cụ thể mà ta có thể tính toán, đo lường, nhận biết được, và phải xác định các đầu ra sao cho khi tất cả các đầu ra này được tạo thành thì mục tiêu cũng cơ bản được thực hiện. Những đầu ra đó cũng phải nằm trong sự kiểm soát để biết được khi nào thì đầu ra xuất hiện và đầu ra đó đã góp phần thực hiện mục tiêu như thế nào. Hoạt động là những hành động cụ thể để đạt được đầu ra. Một đầu ra có thể tạo thành bởi nhiều hoạt động khác nhau. Do đó ta phải xác định được những hoạt động cơ bản đảm bảo khi tất cả các hoạt động đó được thực hiện thì đầu ra sẽ cơ bản được hình thành. Việc thực hiện các hoạt động phải gắn liền với việc phân bổ ngân sách của doanh nghiệp. 2.1.2. Xác định các chỉ tiêu, chỉ số cần thiết ở tất cả các cấp mục tiêu Mục tiêu ở mỗi cấp thấp khi được thực hiện sẽ góp phần đạt được mục tiêu ở cấp trên nó. Trên thực tế muốn biết được mục tiêu đã đạt được hay chưa cần phải lượng hóa và đo lường chúng bằng hệ thống chỉ số, chỉ tiêu. Để xác định một chỉ tiêu có thể dùng nhiều chỉ số. Các chỉ tiêu có thể là định tính hoặc định lượng, chỉ tiêu đơn hoặc tổng hợp. Nhưng để cho hệ thống đo lường bớt cồng kềnh và cho ra những kết quả chính xác, hệ thống thì nên sử dụng những chỉ tiêu mang nhiều tính định lượng và các chỉ tiêu tổng hợp. 2.1.3. Thu thập số liệu về tình trạng ban đầu của các chỉ số Điều này giúp cho chúng ta xác định rõ xem ta đang ở đâu. Xác định chính xác điểm xuất phát rất quan trọng để biết xem trong một khoảng thời gian cụ thể, với chi phí về nguồn lực cụ thể ta đã “đi được đến đâu”, đã cách vạch xuất phát bao xa và cách đích bao nhiêu nữa. Đây chính là cơ sở cho công tác đánh giá giữa kỳ. 2.1.4. Xác định nguồn kiểm chứng (thông tin sẽ lấy ở đâu), thời gian phải đạt được các chỉ tiêu Nguồn kiểm chứng là nơi, cách thức để thu thập thông tin. Xác định nguồn kiểm chứng là xác định nguồn và các cách thức thu thập, xử lý thông tin cần thiết để tính ra được giá trị của các chỉ số. Đó là cơ sở để tránh đưa ra những chỉ số chung chung khó tính toán, giúp cho việc chủ động lập kế hoạch thu thập thông tin. Mỗi chỉ tiêu cần có thời hạn cụ thể để bắt đầu và hoàn thiện. Đây là cơ sở để kiểm soát tiến độ thực hiện kế hoạch. Việc kiểm soát tiến độ giúp chủ động được việc điều phối và cung ứng nguồn lực. Và là cơ sở xác định khi nào tiến hành đánh giá là hợp lý. 2.1.5. Thu thập thông tin một cách thường xuyên để đánh giá xem liệu các chỉ tiêu có đạt được không Thông tin là yếu tố không thể thiếu trong quá trình ra quyết định của các nhà quản lý. Trong trường hợp nguồn số liệu đã được biết rõ, doanh nghiệp cần phải quyết định cách thức thu thập số liệu, tần suất thu thập như thế nào…Việc xây dựng được một hệ thống thông tin hoàn chỉnh giúp cập nhật thông tin thường xuyên, cung cấp thông tin kịp thời, chính xác. Nhưng trong công tác thu thập thông tin, theo dõi để đạt kết quả đòi hỏi phải thu thập số liệu chất lượng theo các phương pháp, qui trình và hướng dẫn có sẵn. 2.1.6. Phân tích và báo cáo kết quả Phân tích và báo cáo các kết quả hoạt động là bước thiết yếu. Đây chính là lúc sử dụng các phát hiện và làm cho công tác theo dõi, đánh giá trở nên có ý nghĩa thiết thực. Các nguồn thông tin sau khi đã được phân tích sẽ trở thành công cụ hữu hiệu trong quá trình ra quyết định của người quản lý. Khi báo cáo cần xác định rõ ._.nội dung báo cáo là gì? Mức độ chi tiết của thông tin? Khi nào thì cần báo cáo? Báo cáo cho ai?... 2.1.7. Rút kinh nghiệm và chuẩn bị kế hoạch theo dõi, đánh giá cho kỳ tiếp theo Các số liệu không chỉ giúp cho việc nhận biết các kết quả đạt được phù hợp hay không phù hợp với mục tiêu đã đề ra mà qua đó còn giúp làm rõ những nguyên nhân, thấy được những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp. Từ cái nhìn nhận tổng thể về sự phát triển của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch trước sẽ rút ra kinh nghiệm và là cơ sở để hoàn thiện kỳ kế hoạch tiếp theo. Qua đó thể hiện sự phát triển bền vững của hệ thống theo dõi, đánh giá. Hệ thống là một qui trình khoa học được duy trì, vận hành một cách liên tục bao gồm: Những yêu cầu, vai trò và trách nhiệm được phân định rõ ràng, hệ thống thông tin kịp thời, chính xác, minh bạch và luôn có tính kế thừa. 2.2. Phương pháp theo dõi, đánh giá có sự tham gia Có hai hình thức theo dõi, đánh giá đó là theo dõi, đánh giá bên ngoài và theo dõi, đánh giá nội bộ (tự theo dõi, đánh giá). Theo dõi, đánh giá nội bộ với mục đích quản lý tốt hơn hoạt động của chính đơn vị mình. Sự tham gia là của chính các thành viên trong tổ chức trong hệ thống theo dõi, đánh giá. Các thành viên phù hợp với chức năng của mình mà tham gia xây dựng kế hoạch cũng như triển khai thực hiện công tác theo dõi, đánh giá nhằm duy trì và vận hành hệ thống một cách thông suốt và hiệu quả. Theo dõi, đánh giá bên ngoài là theo dõi, đánh giá của các bên liên quan đối với tổ chức. Chỉ có theo dõi, đánh giá bên ngoài là có sự tham gia của các bên liên quan, khi các bên liên quan nhận thấy họ có lợi ích hoặc trách nhiệm trong đó. Theo dõi, đánh giá bên ngoài cũng có mục đích xây dựng, điều chỉnh hướng phát triển của tổ chức nhưng nó mang nhiều tính mệnh lệnh và bắt buộc, mang nhiều tính chất kiểm tra. Phương pháp có sự tham gia thể hiện ở chỗ các bên liên quan hay là các thành viên trong tổ chức có quyền tham gia vào công tác lập kế hoạch và thực hiện theo dõi, đánh giá. Xác định rõ ai tham gia, tham gia như thế nào và phối hợp giữa các bên, các bộ phận trong tổ chức. Khi các bên hay các thành viên cùng tham gia, phối hợp hiệu quả sẽ có vai trò rất lớn trong điều chỉnh hành động của tổ chức và trong việc lập kế hoạch cho giai đoạn sau. 3. Mối quan hệ giữa công tác kế hoạch và công tác theo dõi, đánh giá 3.1. Hệ thống theo dõi, đánh giá là công cụ trung gian tạo xúc tác để mong muốn trở thành hiện thực Kế hoạch đặt ra mục tiêu phát triển; Đó là mong muốn về tương lai với các kết cục dự kiến và các bước thực hiện hay con đường cần phải đi nhằm đạt được kết quả đó. Trên thực tế không phải lúc nào dự kiến và thực tiễn cũng trùng khớp với nhau, do đó sẽ tồn tại những sai lệch. Mong muốn của các nhà quản lý là nắm được những sai lệch này và lý giải được vì sao, bởi đó có thể là nguyên nhân làm cho mong muốn không thể thực hiện được. Mục tiêu Thực hiện Mục tiêu Thực hiện Sơ đồ 1-5: Sai lệch giữa mục tiêu và thực hiện kế hoạch (Nguồn: Mười bước tiến tới hệ thống giám sát và đánh giá dựa trên kết quả) Hệ thống theo dõi, đánh giá là cơ sở để biết tiến độ thực hiện kế hoạch, là cách để biết được ta đang ở đâu, liệu ta đã đi đúng hướng hay chưa, ta còn cách đích bao xa, liệu ta có thể đến được đích hay không... Điều đó cũng có nghĩa là công cụ theo dõi, đánh giá đã góp phần làm cho kế hoạch trở thành thực tiễn, kế hoạch là một qui trình chứ không đơn thuần là bản kế hoạch. 3.2. Kế hoạch là cơ sở để xây dựng khung theo dõi, đánh giá Kế hoạch là cơ sở để xác định mục tiêu ưu tiên phát triển của doanh nghiệp, là cơ sở để xác định các cấp mục tiêu. Đây chính là cột đầu tiên trong khung theo dõi, đánh giá. Sau khi tiến hành xây dựng các cấp mục tiêu, doanh nghiệp tiến hành xác định các chỉ số, chỉ tiêu để lượng hóa các mục tiêu đó. Sơ đồ 1-6: Xây dựng chỉ số, chỉ tiêu dựa vào các cấp mục tiêu kế hoạch. Bản kế hoạch cho phép xác định các cấp mục tiêu. (Kế hoạch) Xác định chỉ tiêu, chỉ số cho từng cấp chỉ tiêu. (Khung TD-ĐG) Mục tiêu tổng quát (Tác động) Mục tiêu trung gian (MT trực tiếp) Đầu ra Hoạt động Chỉ tiêu,chỉ số Chỉ tiêu,chỉ số Chỉ tiêu,chỉ số Chỉ tiêu,chỉ số (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 3.3. Kế hoạch là mục tiêu của theo dõi, đánh giá Khi đã được thành lập, hệ thống theo dõi, đánh giá quay trở lại lấy kế hoạch làm mục tiêu. Kết quả của theo dõi là một loạt con số thống kê về kết quả thực hiện của một loạt các chỉ tiêu kế hoạch cần thiết. Những con số này sẽ được so sánh với các chỉ tiêu kế hoạch, đánh giá và đưa ra kết luận về thực trạng, khả năng hoàn thành kế hoạch, khả năng vượt kế hoạch… Đây là những thông tin vô cùng quan trọng cho việc ra quyết định của người quản lý. Nói tóm lại giữa kế hoạch và theo dõi, đánh giá có mối quan hệ tác động qua lại, phụ thuộc lẫn nhau, bởi: Kế hoạch thể hiện mong muốn về tương lai, là mục tiêu mong muốn ứng với nguồn lực cụ thể trong thời gian nhất định. Theo dõi, giám sát là biện pháp nhằm bảo đảm rằng các hành động của chúng ta là phù hợp, nhất quán với mục tiêu đề ra. Như vậy họ chính là những “Người đồng hành”. Kế hoạch giúp xác định mục tiêu còn theo dõi, đánh giá giúp duy trì và tái định hướng những hành động và kết quả thực hiện. Người quản lý không thể lập kế hoạch có hiệu quả nếu như không có đủ những thông tin chính xác và kịp thời. Quá trình theo dõi, đánh giá cung cấp cho họ những thông tin chủ yếu và đáng tin cậy. Người quản lý khó có thể thực hiện nhiệm vụ theo dõi, đánh giá có hiệu quả nếu thiếu kế hoạch để xác định mục đích của theo dõi, đánh giá là gì. Như vậy kế hoạch và theo dõi, đánh giá bổ sung, hỗ trợ nhau. 4. Sự cần thiết phải có hệ thống theo dõi, đánh giá Trong qui trình kế hoạch hóa doanh nghiệp thì hai khâu kiểm tra (Check), điều chỉnh (Act) là những khâu quan trọng và không thể thiếu để giúp cho việc thực hiện kế hoạch hợp lý và đạt được mục tiêu đặt ra. Công tác theo dõi, đánh giá mang lại rất nhiều thông tin cho doanh nghiệp cũng như góp phần quan trọng trong quá trình ra quyết định của nhà quản lý bởi nó có rất nhiều ưu điểm. 4.1. Chức năng cung cấp thông tin Hệ thống theo dõi, đánh giá được xây dựng với việc lượng hóa tất cả các cấp mục tiêu thông qua hệ thống chỉ tiêu, chỉ số và đo lường, thu thập thông tin về các chỉ số đó. Do đó thông tin và tất cả số liệu được thu thập có hệ thống tại tất cả các cấp mục tiêu, được phân tích và đánh giá tổng thể và cho kết quả đáng tin cậy. Các thông tin sẽ luôn được cập nhật, phản ánh chính xác và kịp thời những biến động trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Đó là những thông tin phản ánh thực trạng phát triển của doanh nghiệp. 4.2. Theo dõi, đánh giá với chức năng là một công cụ quản lý Hệ thống theo dõi, đánh giá cho phép các nhà quản lý hình dung được mục tiêu ở phía trước là gì, cần phải làm gì, cần phải biết được nhân viên của mình đang làm gì… Hệ thống cho phép nhìn nhận tình hình hiện tại một cách bao quát nhất, biết được thông tin về tiến độ, những thuận lợi hay khó khăn mà doanh nghiệp đang gặp phải, những tình huống khó có thể lường trước… Tất cả đều cho phép các nhà quản lý sẽ đưa ra được những quyết định kịp thời, chính xác nhằm đưa doanh nghiệp thực sự đi đúng hướng. 4.3. Tăng cường tính minh bạch và tính trách nhiệm Khi hệ thống được lập lên và được thực hiện bởi tất cả các cá thể trong doanh nghiệp thì họ tự cảm thấy trong mỗi hoạt động của doanh nghiệp đều có sự tham gia của họ. Mỗi cá nhân đó sẽ thấy trách nhiệm và lợi ích của bản thân trong lợi ích và sự phát triển của doanh nghiệp. Ngay từ khi thành lập khung theo dõi, đánh giá tất cả thành viên đều được biết mục tiêu, các hoạt động của công ty, tất cả mọi người sẽ không chỉ biết công việc của riêng mình mà còn biết công việc của những người khác. Do đó họ có thể hỗ trợ lẫn nhau và có tinh thần trách nhiệm cao hơn. Hơn nữa, các chỉ tiêu và chỉ số cũng được công bố ngay từ đầu, đây chính là cơ sở để nhân viên biết được đâu sẽ là tiêu chuẩn, họ sẽ làm việc một cách tự giác để có thể đạt được những tiêu chuẩn đó. Còn những người quản lý cũng có một thước đo tiêu chuẩn để biết được như thế nào là đạt yêu cầu. Hệ thống theo dõi, đánh giá cho phép có được một hệ thống thông tin toàn diện, thông tin được chia sẻ không chỉ theo chiều dọc mà còn theo chiều ngang do đó tăng cường tính minh bạch trong hệ thống. CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC THEO DÕI, ĐÁNH GIÁ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẠI LA I. Giới thiệu chung về Công ty cổ phần Đại La Tên công ty: Công ty cổ phần Đại La. Tên giao dịch quốc tế: Dai La joint stock company. Tên viết tắt: DAILACO. Đơn vị chủ quản: Tổng công ty đầu tư phát triển hạ tầng đô thị. Trụ sở chính: Vĩnh Quỳnh- Thanh Trì – Hà Nội. Giám đốc công ty: Hoàng Văn Bình. Tel: (04) 6881372- (04) 6881373. Fax: (04) 6883229. 1. Lịch sử hình thành và cơ cấu tổ chức 1.1. Lịch sử hình thành Công ty cổ phần Đại La nguyên là Xí nghiệp gạch ngói Văn Điển được Nhà nước cấp đất xây dựng từ năm 1969 và chính thức thành lập năm 1971, với chức năng chuyên sản xuất gạch ngói đất sét nung trên lò thủ công. Xí nghiệp trực thuộc Sở xây dựng Hà Nội. Hàng năm Xí nghiệp thực hiện chỉ tiêu pháp lệnh trên giao và được cụ thể hóa bằng các hợp đồng kinh tế, hợp đồng mua bán trao đổi hàng hóa về số lượng, chất lượng được phân đều cho các tháng, quí trong năm. Từ năm 1971 đến 1980 công ty sản xuất trên dây chuyền lò liên hoàn với công suất 16 triệu viên/ năm và là một trong những nhà máy sản xuất đất sét nung lớn nhất cả nước. Từ 1981 đến 1998 sản xuất trên dây chuyền lò đứng với sản phẩm gạch đặc máy Văn Điển truyền thống. Theo xu thế đổi mới, nền kinh tế bước vào cơ chế thị trường có sự quản lý của Nhà nước, Xí nghiệp gạch ngói Văn Điển tiến hành tổ chức lại để phù hợp với tình hình mới. Tháng 2/1999 công ty đã đưa dây chuyền đồng bộ lò nung tuynel vào sản xuất với chi phí là 6 tỷ VND, và đổi tên công ty thành Công ty vật liệu và xây dựng Đại La (Ngày 29/ 01/ 1999 theo quyết định số 573/QĐ-UB của UBND thành phố Hà Nội). Tên Công ty Cổ phần Đại La chính thức được công nhận và đi vào hoạt động theo quyết định số 6700/QĐ-UB ngày 12/ 10/ 2004. Đơn vị chủ quản cấp trên của công ty nay là Tổng công ty đầu tư và phát triển hạ tầng đô thị, và chủ yếu là quản lý về chức năng. Tổng công ty hoạt động theo hình thức Công ty mẹ - công ty con, gồm 21 công ty trực thuộc và 6 công ty vốn nước ngoài, trong đó chỉ có duy nhất Công ty Cổ phần Đại La là đã cổ phần hóa 100%. Cùng với việc thay đổi mô hình hoạt động và cơ cấu tổ chức, công ty tiến hành lắp đặt thêm hệ thống dây chuyền lò nung tuynel mới với chi phí là 7 tỷ VND. 1.2. Cơ cấu tổ chức 1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty Sơ đồ 2-1: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty cổ phần Đại La. Giám đốc Phó giám đốc kĩ thuật Phó giám đốc TC-HC Phòng KHTH Xí nghiệp 1 Xí nghiệp 2 Phòng kinh tế Phòng TC-HC Hội đồng quản trị (Nguồn: PhòngTC-HC_ Công ty cổ phần Đại La) 1.2.2. Chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận Bộ máy tổ chức quản lý của công ty được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng. Với hình thức này các bộ phận chức năng có nhiệm vụ tham mưu cho giám đốc về mọi hoạt động trong toàn công ty. Đứng đầu công ty là giám đốc do hội đồng quản trị bổ nhiệm, trợ giúp công việc điều hành cho giám đốc là hai phó giám đốc. · Hội đồng quản trị gồm có 5 người. · Giám đốc: Là người điều hành công việc chung của công ty, quyết định mọi phương án sản xuất kinh doanh, phương hướng phát triển của công ty trong hiện tại và tương lai. Quản lý toàn bộ tài chính của doanh nghiệp, có trách nhiệm đôn đốc, kiểm tra các xí nghiệp, các phòng ban về việc thực hiện nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. Giám đốc phải chịu mọi trách nhiệm trước Hội đồng quản trị và toàn thể công nhân viên trong hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. · Phó giám đốc kĩ thuật: Chịu trách nhiệm điều hành sản xuất, kiểm tra và giám sát toàn bộ khâu kĩ thuật, công tác an toàn và bảo hộ lao động. Đồng thời có nhiệm vụ nghiên cứu cải tiến kĩ thuật, đề ra các giải pháp cho việc đầu tư, cải tiến kĩ thuật nhằm nâng cao hoạt động sản xuất kinh doanh, đáp ứng nhu cầu ngày cao của xã hội. · Phó giám đốc TC-HC: Chịu trách nhiệm về công tác tổ chức lao động, tiền lương, y tế và quản lý kho Nội công ty, thực hiện việc tiếp công dân, cán bộ công nhân viên có khiếu nại, tố cáo. Nghiên cứu, xây dựng, bổ sung các qui chế, nội qui về công tác tổ chức hành chính và có kế hoạch đào tạo nâng cao tay nghề của công nhân viên. · Phòng KHTH: Căn cứ vào năng lực lao động, thiết bị và tình hình tiêu thụ sản phẩm để xây dựng kế hoạch sản xuất, các phương án sản xuất mới. Tham mưu giúp giám đốc quản lý công tác kĩ thuật, cung ứng vật tư và quản lý kho hàng. Xây dựng kế hoạch ngắn hạn và trung hạn, các phương án, đề án quản lý thực hiện kế hoạch sản xuất, xây dựng và tổ chức thực hiện các nguyên tắc phối hợp công tác giữa các đơn vị sản xuất, quản lý kỹ thuật, đổi mới sản phẩm, công nghệ, phân phối chặt chẽ giữa các phòng ban với nhau nhằm hỗ trợ lẫn nhau thực hiện tốt kế hoạch của công ty. · Phòng TC-HC: Tham mưu giúp giám đốc về công tác tổ chức lao động tiền lương, hành chính, tổ chức quản lý công tác bảo vệ, an ninh chính trị, công tác an toàn lao động. · Phòng kinh tế: Tổ chức công tác kế toán phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh. Với qui mô vừa, đặc thù của công ty là sản xuất vật liệu xây dựng, công ty áp dụng hình thức kế toán tập trung, nghĩa là công ty sẽ có phòng kế toán trung tâm còn các xí nghiệp cũng có tổ chức kế toán riêng. Phòng kinh tế có nhiệm vụ phản ánh kịp thời tình hình sử dụng và biến động tài sản, vốn; Thường xuyên đối chiếu công nợ, xác định và phân loại các khoản nợ tồn đọng, phân tích khả năng thu hồi để có biện pháp xử lý phù hợp; Tổ chức khâu bán hàng đầy đủ, kịp thời; Tham mưu giúp giám đốc xử lý nhanh, chính xác giá cả vật tư, nguyên liệu và các bán thành phẩm nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. · Các xí nghiệp: Công ty có hai xí nghiệp là XN1 và XN2, được giao trực tiếp lao động, các máy móc thiết bị, vật tư, tổ chức sản xuất, hạch toán kinh doanh theo các chỉ tiêu được giao và tổ chức thực hiện đúng theo các chính sách của Nhà nước và nội qui, qui chế của công ty. 2. Thực trạng hoạt động SXKD của Công ty cổ phần Đại La 2.1. Lĩnh vực kinh doanh Với mô hình tổ chức mới, ngoài chức năng sản xuất các sản phẩm gạch ngói đất sét nung công ty còn có các lĩnh vực kinh doanh đó là: - Sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng. - Xây dựng công trình công nghiệp, dân dụng, thủy lợi. - Tư vấn đầu tư xây dựng, chuyển giao công nghệ sản xuất vật liệu xây dựng và dây chuyền lò nung Tuynel. - Gia công lắp đặt kết cấu thép và sản phẩm từ thép. - Cho thuê và làm dịch vụ kho tàng, sân bãi và nhà xưởng. - Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong và ngoài nước. Nói chung, công ty có loại hình kinh doanh đa dạng, trong đó hoạt động chủ đạo và mang lại doanh thu lớn nhất là sản xuất vật liệu xây dựng. Qua những lần thay đổi tên công ty tương ứng là những lần cải cách và hiện đại hóa dây chuyền công nghệ, công ty đã nâng cao số lượng, chất lượng cũng như chủng loại sản phẩm, ngày càng khẳng định được vị thế trên thị trường. 2.2. Qui trình sản xuất các sản phẩm từ lò nung tuynel Các sản phẩm của doanh nghiệp được sản xuất theo dây chuyền công nghệ tuynel. Căn cứ vào tính chất, yêu cầu kĩ thuật công nghệ và thứ tự các bước trong qui trình sản xuất mà công ty có nhu cầu về các nguồn lực và lựa chọn đặc tính của nguồn vật tư sao cho phù hợp, đạt được yêu cầu về chất lượng sản phẩm. Qui trình sản xuất sản phẩm rất quan trọng và được các thành viên trong công ty nắm bắt rõ ràng. Việc tiến hành tổ chức hoạt động, điều phối, phân bổ nguồn lực và tổ chức theo dõi sản xuất của công ty cũng đều dựa trên qui trình này. Sơ đồ 2-2: Dây chuyền công nghệ sản xuất. Bãi thành phẩm Than nghiền Băng tải 1 Máy cán thô Máy cán mịn Kho nguyên liệu Máy ủi Máy ủi Máy cắt tự động Máy nhào đùn liên hợp có hút chân không Băng tải 3 Máy nhào hai trục Sân cáng phơi gạch Lò sấy tuynel Lò nung tuynel Phân loại sản phẩm Máy cấp liệu thùng Bãi thành phẩm Kho nguyên liệu Băng tải 1 Máy cán thô Máy cán mịn Kho nguyên liệu Máy ủi Máy ủi Máy cắt tự động Máy nhào đùn liên hợp có hút chân không Băng tải 3 Máy nhào hai trục Sân cáng phơi gạch Lò sấy tuynel Lò nung tuynel Phân loại sản phẩm Máy cấp liệu thùng Bãi thành phẩm (Nguồn: Xí nghiệp1- Công ty cổ phần Đại La) 2.3. Nguồn lực 2.3.1. Máy móc thiết bị Công ty có hai dây chuyền sản xuất: Dây chuyền sản xuất gạch ngói số 1 và dây chuyền sản xuất gạch ngói số 2. Công suất 15-18 triệu viên/ năm/ dây chuyền, với hệ thống thiết bị như sau: Bảng 2-1: Hệ thống máy móc thiết bị của công ty Cổ phần Đại La năm 2007. TT Tên thiết bị Đặc tính kĩ thuật Số lượng 1 Máy cấp liệu thùng, có trang bị cào băm đất. Năng suất Q≥ 12 T/h. Khối lượng G=3.500 kg. 02 2 Máy cán thô. Năng suất Q≥ 12 T/h. Khối lượng G= 3.600 kg. 02 3 Máy cán mịn. Năng suất Q≥ 12 T/h. Khối lựợng G=4.500 kg. 02 4 Băng tải cao su B500 chuyển liệu. Năng suất Q≥ 12 T/h. 02 5 Băng tải cao su B500 ra gạch mộc Năng suất Q≥ 20 T/h. 04 6 Máy nhào lọc mở sàng cơ khí. Năng suất Q≥ 12 T/h. Khối lựơng G=5.800 kg. 02 7 Máy nhào đùn chân không EVA350. Năng suất ép Q>6.000 viên/ ngày Khối lượng G=8.500 kg. 02 8 Máy nén khí (cho ly hợp). Động cơ N= 1.5 KW. 02 9 Máy cắt gạch tự động. Năng suất > 6.000 viên/h. 02 10 Máy nghiền than. Năng suất Q=700÷800 kg/h. 02 11 Sàn thao tác cầu thang. 2 (hệ) 12 Hệ thống lò nung sấy Tuynel liên hợp. -Tủ điện điều khiển. -Cáp từ tủ điện đến động cơ. 2 (hệ) (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp.) Ngoài ra công ty còn có máy móc thiết bị hỗ trợ khác như: Hệ thống xe goòng, xe tải, máy ủi, hệ thống máy điện, máy nhào trộn, máy mài, xe bàn bánh hơi, xe cải tiến bánh hơi, máy biến áp, hệ thống lưới điện… Ta có thể thấy về mặt công suất và trình độ công nghệ của máy móc thiết bị là khá đồng bộ và các bộ phận đều có khả năng đáp ứng nhu cầu cho nhau. 2.3.2. Nguồn nhân lực Bảng 2-2: Nguồn nhân lực của Công ty cổ phần Đại La năm 2007. STT Trình độ Số người Chuyên môn 1 Đại học 10 Công nghệ vật liệu, xây dựng, kinh tế, tin học. 2 Trung cấp, cao đẳng 11 Công nghệ vật liệu, xây dựng, tài chính, cơ điện. 3 Công nhân kĩ thuật 45 Vận hành lò tuynel, vận hành máy tạo hình, xây dựng, lái máy ủi, sửa máy, điện, hàn, nguội… 4 Công nhân lao động phổ thông 220 Sản xuất vật liệu xây dựng, lao động tạp vụ khác. 5 Cộng tác viên 10 Thiết kế, xây dựng, khí động lực học, kết cấu thép, vật liệu xây dựng. (Nguồn: Phòng TC-HC_Công ty cổ phần Đại La) Nói chung công ty có ưu thế về nguồn nhân lực do đã được thành lập lâu năm. Trên 50% nhân viên ở độ tuổi trung niên, công nhân chủ yếu là bậc 2/7 và 3/7 (85%) nhưng lại có kinh nghiệm làm việc và tay nghề điêu luyện. Tuy nhiên họ vẫn còn thiếu tác phong làm việc công nghiệp. Cán bộ quản lý có trình độ và kinh nghiệm, đội ngũ công nhân có tay nghề lao động cao. 2.3.3. Vật tư và nguồn cung vật tư 2.3.3.1. Nguyên liệu Nguồn vật tư chủ yếu của công ty là đất, than. Nguyên liệu đất sét: Với định mức tiêu hao cho 1000 viên sản phẩm là 1.7 m3. Do dặc thù lĩnh vực nghề nghiệp, các nhà cung cấp cho công ty không có nhiều và mang tính thời vụ, do đó công ty thường có mối quan hệ lâu dài với nhà cung cấp, hoặc các nhà cung cấp chủ động tìm đến công ty chào hàng (qua các kênh thông tin trong và ngoài công ty). Đó có thể là chủ thầu xây dựng của những công trình lớn, các công trình đó có thể khai thác một lượng đất rất lớn khi đào móng công trình. Lượng đất này công ty có thể mua với giá ưu đãi. Tuy nhiên không phải công trình nào công ty cũng có thể làm hợp đồng mua đất vì đất sản xuất cần phải đảm bảo đạt yêu cầu về loại đất, tỷ lệ các hạt sét, hạt cát trong đất, độ dẻo, độ đàn hồi của đất… Do đó khi có những mối chào hàng công ty luôn phải cử nhân viên có trình độ chuyên môn, kỹ thuật tới để kiểm tra hiện trạng, chất lượng đất. Nhưng đó trước hết phải đảm bảo về mặt địa hình, xem có thuận lợi cho việc vận chuyển hay không, có quá xa để nâng chi phí nguyên vật liệu lên cao hay không… Nguyên liệu than: Công ty chủ yếu dựa vào quan hệ lâu năm với các nhà cung cấp (Tổng công ty than miền Bắc). Nói chung để có được nguồn nguyên liệu phù hợp cả về chất lượng, giá cả và chiến lược phát triển, công ty phải có những cân nhắc kĩ càng trước khi ra quyết định ký kết hợp đồng thu mua. Khi có các nhà cung cấp đến chào hàng, giám đốc công ty xem xét các tiêu chí đánh giá như sau: · Có đủ tư cách pháp nhân. · Đáp ứng được yêu cầu của công ty về chất lượng, giá cả, phương thức giao hàng, phương thức thanh toán. · Kết quả thực hiện trước đó (đối với nhà cung cấp đang tồn tại). Việc đánh giá, lựa chọn nhà cung cấp được thông báo trong cuộc họp giao ban gần nhất. Tiến hành kí kết hợp đồng theo BM74-06 (Kế hoạch vật tư). Hợp đồng sau khi ký kết được chuyển tới các bộ phận có liên quan để thực hiện. Toàn bộ vật tư chủ yếu của công ty được theo dõi và đo lường theo qui trình theo dõi và đo lường sản phẩm (QT 82-03). Quá trình nhập kho được thực hiện theo hướng dẫn xuất nhập lưu kho và bảo quản (HD75-02). 2.3.3.2. Các vật tư khác Khi có nhu cầu mua vật tư phục vụ sản xuất, sửa chữa thiết bị, xây dựng cơ bản, bảo hộ lao động… các xí nghiệp, phòng nghiệp vụ phải có kế hoạch tổng hợp vào phiếu yêu cầu mua vật tư (BM74-05) gửi phòng kế hoạch tổng hợp giải quyết (Những trường hợp khẩn cấp để phục vụ kịp thời cho sản xuất có thể thông tin trực tiếp). Có thể thấy nhu cầu về vật tư của công ty là khá lớn. Giá trị của vật tư chiếm tỷ trọng lớn nhất trong tổng giá trị sản phẩm. Hơn nữa khi nguồn cung vật tư được đảm bảo đầy đủ, kịp thời, đạt tiêu chuẩn cao về chất lượng sẽ là yếu tố quyết định đến sự tuần hoàn trong sản xuất kinh doanh, góp phần đảm bảo chất lượng sản phẩm. Hiểu được ý nghĩa đó, công ty luôn có những chính sách, biện pháp đảm bảo cung ứng vật tư đầy đủ nhất với chi phí có thể chấp nhận được. 2.4. Thị trường tiêu thụ Đối với mặt hàng sản xuất chủ yếu là gạch ngói, giá trị tính trên một đơn vị sản phẩm là thấp, do đó tâm lý của khách hàng là thường mua ở những địa điểm cung cấp gần để tránh bị đội giá cả lên do chi phí vận chuyển. Hơn nữa đây không phải là mặt hàng hiếm và thực sự khan hiếm. Do đó công ty chủ yếu cung cấp trên địa phận Hà Nội và các vùng phụ cận. Thị trường là yếu tố sống còn đối với bất kỳ một doanh nghiệp nào, thị trường không chấp nhận đồng nghĩa với việc doanh nghiệp sản xuất mà không thể tiêu thụ, doanh nghiệp sẽ phá sản. Hiểu được tầm quan trọng đó, Công ty cổ phần Đại La đặc biệt quan tâm tới khách hàng. Phòng kế hoạch là nơi tiếp nhận yêu cầu của khách hàng (yêu cầu có thể bằng Fax, công văn, điện thoại hoặc giao dịch trực tiếp). Sau khi nhận được yêu cầu từ khách hàng, phòng kế hoạch sẽ tiến hành xem xét các yêu cầu về: Loại sản phẩm, số lượng, qui cách kĩ thuật, thời gian và địa điểm giao hàng, giá cả, phương thức thanh toán. Với những sản phẩm có thể đáp ứng nhu cầu, sẽ tiến hành đàm phán, nếu không sẽ thảo luận xem có sản xuất hay không. Phòng kế hoạch cũng là nơi tiếp nhận mọi ý kiến phản hồi từ khách hàng và nếu thấy cần thiết sẽ kịp thời điều chỉnh. Theo dự báo của Viện vật liệu xây dựng thì nhu cầu gạch của thị trường Hà Nội trong giai đoạn 2005-2010 khoảng 765 triệu viên/ năm. Nhưng hiện nay sau khi Việt Nam gia nhập Tổ chức thương mại Thế giới - WTO, nhu cầu đầu tư xây dựng tăng đến chóng mặt thì nhu cầu về gạch xây dựng phải là một con số lớn hơn nhiều. Trong khi đó, ngoài Công ty cổ phần Đại La trên địa phận Hà Nội có một số công ty sản xuất gạch xây dựng với qui mô như sau: - Gạch Thạch Bàn: 30 triệu viên/ năm. - Gạch Hữu Hưng: 30 triệu viên/ năm. - Gạch Từ Sơn: 50 triệu viên/ năm. - Gạch 382: 50 triệu viên/ năm. - Gạch Cầu Đuống: 50 triệu viên/ năm. - Gạch Phúc Thịnh: 30 triệu viên/ năm. - Gạch Đan Phượng: 30 triệu viên/ năm. Như vậy có thể khẳng định là lượng gạch xây dựng đáp ứng cho thị trường Hà Nội là cung không đủ cầu. Điều đó hứa hẹn một tương lai phát triển thịnh vượng của Công ty cổ phần Đại La. 2.5. Kết quả kinh doanh 2.4.1. Sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Các sản phẩm đã sản xuất của công ty bao gồm: Gạch xây 2 lỗ các loại, gạch xây 6 lỗ, 6 lỗ ½, gạch lát men tách 200, 250, 300, gạch chống nóng, cách nhiệt 3 lỗ, 4 lỗ, gạch đặc xây các loại, các loại ngói chùa, ngói 22v/m2… Hiện nay, công ty với 2 hệ thống dây chuyền đồng bộ lò nung tuynel cao cấp với công suất thiết kế là 18 triệu viên/ dây chuyền, sản lượng sản xuất khoảng 35 triệu viên đã đáp ứng được nhu cầu khá lớn của thị trường. Công ty có những khách hàng lớn truyền thống như: Các công ty lớn trong ngành xây dựng, các công ty thuộc Tổng công ty đầu tư và phát triển hạ tầng đô thị, LICOGI, công ty xây dựng bảo tàng Hồ Chí Minh… và các đại lý vật liệu xây dựng trên các quận huyện Từ Liêm, Thanh Trì, các khu công nghiệp mới: Định Công, Pháp Vân- Tứ Hiệp, Yên Hòa… Để đẩy nhanh tốc độ bán hàng và khả năng xâm nhập thị trường công ty đã có rất nhiều chính sách và đang tỏ ra rất có hiệu quả, có thể kể đến là: - Tập trung vào chế độ ưu tiên cho các bạn hàng lớn và bạn hàng truyền thống. - Quảng cáo trên phương tiện thông tin đại chúng như truyền hình, đài phát thanh. - Tham gia các hội chợ triển lãm toàn quốc. - Nâng cao chất lượng, đa dạng hóa sản phẩm để đáp ứng nhu cầu và thị hiếu của khách hàng. - Có các chính sách tiếp thị hợp lý: Trả lương cho người bán theo phương pháp lũy tiến, cho tiếp thị vay vốn để mua phương tiện vận chuyển với lãi suất ưu đãi. - Qui định giá cước cụ thể với từng cung đoạn đường để đảm bảo giá bán hàng của nhà máy từ chân công trình là hợp lý và ổn định… 2.4.2. Kết quả kinh doanh Kết quả kinh doanh qua các năm được thể hiện qua Bảng 2-3. Trong đó năm 2002 và 2003 là năm công ty chưa tiến hành cổ phần, từ năm 2004 đến nay dây chuyền lò nung thứ hai của công ty đã chính thức đi vào hoạt động đã làm gia tăng sản lượng cũng như chủng loại sản phẩm. Năm 2004 cũng là năm công ty tiến hành cổ phần hoá và rất thuận lợi khi thị trường vật liệu xây dựng đang trên đà tăng trưởng mạnh. Doanh thu của công ty tăng do cả hai yếu tố lượng và giá. Xét về yếu tố giá, với gạch đặc xây dựng năm 2007 đã tăng gấp đôi so với năm 2005 (từ 300đ/ viên lên 600đ/ viên), đến đầu năm 2008 thì giá cả đã tăng gấp 3 lần năm 2007(gạch 2 lỗ giá 1.800đ/ viên, gạch đặc là 2.300đ/ viên). Sản lượng và sức tiêu thụ cũng tăng lên mạnh mẽ. Sự thịnh vượng của công ty đã làm cải thiện đáng kể thu nhập của người lao động và góp phần tăng thu ngân sách. Bảng 2-3: Kết quả sản xuất kinh doanh qua các năm. Chỉ số sản xuất kinh doanh Đơn vị tính 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Kế hoạch Thực hiện Gía trị sản xuất kinh doanh. Triệu đồng 6.000 6.108 8.000 8.602 14.000 11.981 12.500 12.771 16.500 16.892 18.000 18.243 Doanh thu Triệu đồng 9.100 9.287 18.000 18.002 17.000 15.826 17.000 17.998 20.000 20.235 22.500 22.830 Sản lượng qui tiêu chuẩn Triệu viên 24,000 24,502 35,000 35,510 37,000 36,372 35,000 35,112 35,000 35,269 37,000 36,278 TN bình quân người/tháng 1000đ 700 724 960 969 1.320 1.062 1.300 1.295 1.500 1.669 2.000 2.069 Nộp ngân sách Triệu đồng 583 594 1.170 1.328 1.120 1.468 1.200 1.512 1.350 1.459 1.500 1.632 ( Nguồn: Phòng KHTH – Công ty cổ phần Đại La.) Nhìn vào bảng thống kê ta có thể nhận thấy hầu hết các chỉ tiêu trong các năm đều đạt vượt mức kế hoạch đề ra. Chỉ có năm 2004 là hầu như các chỉ tiêu đều không được hoàn thành. Đây là những chỉ tiêu được đề xuất vào đầu năm thực hiện kế hoạch còn nếu xem bản báo cáo cuối năm thì những con số này đã được thay đổi cho phù hợp nên các chỉ tiêu vẫn được hoàn thành vượt mức. Thực tế thì những chỉ tiêu này đã được thay đổi đến hai lần vào giữa và cuối kỳ. Đây không phải là trường hợp thường xuyên xảy ra nhưng cũng có thể cho thấy một số vấn đề: Bản kế hoạch không phải là cứng nhắc, có thể thay đổi linh hoạt cho phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và thay đổi của các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Việc đánh giá hoàn thành hay không hoàn thành kế hoạch không phải lúc nào cũng có ý nghĩa mà quan trọng chính là sự giám sát và kiểm soát cả quá trình hoạt động SXKD của doanh nghiệp. Năm 2004 là năm công ty chuyển đổi hình thức hoạt động kinh doanh và đổi mới dây chuyền công nghệ, do quá kỳ vọng vào bước ngoặt này mà công ty đã đặt ra mục tiêu phấn đấu quá cao, sau đó công ty đã nhận thấy được điều đó và tiến hành giảm mục tiêu để tránh hoang mang trong toàn công ty về sự đổi mới này. Đó là sự sửa chữa rất kịp thời và thể hiện sự nắm bắt, đánh giá tình hình và ra quyết định phù hợp của cán bộ quản lý. Nhưng đây cũng thể hiện công tác dự báo còn hạn chế, chưa nhận định đúng đắn về khả năng của doanh nghiệp cũng như biến động của thị trường. II. Thực trạng công tác kế hoạch hóa trong công ty cổ phần Đại La 1. Qui trình kế hoạch hóa của Công ty cổ phần Đại La Công ty cổ phần Đại La chủ yếu hoạt động dựa trên dây chuyền sản xuất đồng bộ, sản xuất theo từng công đoạn và sản xuất sản phẩm hàng loạt là chính. Từ việc sơ chế nguyên liệu đầu vào, sản xuất sản phẩm thô, sản phẩm hoàn thiện không theo một luồng liên tục do đó nếu không phối hợp sản xuất nhịp nhàng giữa các phân xưởng sẽ dẫn đến nơi thừa nơi thiếu, làm chậm tiến độ sản xuất và lãng phí thời gian, lao động, sản xuất sẽ không hiệu quả và không đáp ứng kịp nhu cầu thị trường. Nên kế hoạch sản xuất lại càng có ý nghĩa và phát huy vai trò điều phối và chỉ đạo sản xuất một cách nhịp nhàng. Sơ đồ 2-3: Qui trình kế hoạch hóa của Công ty cổ phần Đại La Lập kế hoạch SXKD Tổ chức thực hiện KH Theo dõi, điều độ KH SXKD (Nguồn: Tác giả tự tổng hợp) 1.1. Lập kế hoạch sản xuất kinh doanh Quí IV hàng năm trưởng phòng KHTH căn cứ vào: Tình hình tiêu thụ sản phẩm năm thực hiện và dự kiến năm tới; Năng lực và khả năng thực tế của các xí nghiệp trong công ty. Sau đó tiến hành lập kế hoạch sản xuất kinh doanh theo kế hoạch sản xuất năm BM 71-01, trình giám đốc công ty phê duyệt (trước khi trình duyệt._.ợp số liệu và có cái nhìn tổng thể diễn biến tình hình, tránh cái nhìn lệch lạc, phiến diện. Người nhận báo cáo có các trách nhiệm như: - Tổng hợp báo cáo của các đơn vị trực thuộc, so sánh và xâu chuỗi các nguồn thông tin. - Phân tích số liệu và từ nhận xét của các bản báo cáo tìm ra những chênh lệch mang tính đặc trưng nhất của tổng thể. - Có thể có các yêu cầu giải thích hoặc báo cáo thêm từ cấp dưới. - Thông báo các giải pháp kèm theo giải thích cụ thể nếu yêu cầu của cấp dưới không được xem xét giải quyết. - Đưa ra hướng chỉ đạo hoạt động trong thời gian tới. 5. Triển khai kế hoạch theo dõi, đánh giá tại công ty Cổ phần Đại La Tất cả sự đổi mới ở phía trên đều nhằm mục đích tăng tính hiệu quả trong việc tổ chức thực hiện theo dõi, đánh giá. Đây là bước hiện thực hóa kế hoạch theo dõi, đánh giá, đảm bảo tính khả thi của kế hoạch. Đây là khâu còn yếu trong công tác tổ chức thực hiện kế hoạch nói chung của công ty. Nhưng một khi đã lập kế hoạch theo dõi, đánh giá thì phải đảm bảo kế hoạch đó được triển khai thực hiện trong tổ chức. Công tác theo dõi và đánh giá sẽ thực hiện với tất cả các cấp mục tiêu và được phân công nhiệm vụ, chức năng rõ ràng. Công tác theo dõi sẽ dựa vào hệ thống chỉ số, bảng phân bổ ngân sách hoạt động. Công tác đánh giá sẽ dựa vào hệ thống chỉ tiêu, bảng tiến độ thời gian, bảng phân bổ ngân sách. 5.1. Thực hiện theo dõi, thu thập thông tin Việc theo dõi, thu thập thông tin được tiến hành ở tất cả các cấp mục tiêu của doanh nghiệp đã đặt ra trong khung theo dõi, đánh giá. Thu thập thông tin dựa trên cơ sở các chỉ số, phải đảm bảo theo đúng phạm vi, chức năng của từng bộ phận, sử dụng đúng qui trình và phương pháp đã được thống nhất. Cán bộ chịu trách nhiệm theo dõi và thu thập thông tin phải là người có năng lực, có trách nhiệm theo dõi đúng thời điểm xuất hiện thông tin và theo dõi đều đặn, ghi chép một cách trung thực. Việc ghi chép và tổng hợp số liệu phải theo mẫu được thiết kế một cách khoa học đảm bảo có thể ghi chép thông tin một cách toàn diện và dễ hiểu nhất. Những mẫu ghi chép thông tin phải dễ dàng tiếp cận đối với cả bên báo cáo và bên nhận báo cáo. 5.1.1. Điều chỉnh công tác theo dõi, thu thập thông tin tại xí nghiệp Việc theo dõi của xí nghiệp là quan trọng nhất trong hệ thống theo dõi của công ty. Xí nghiệp sẽ không dừng lại ở việc cung cấp thông tin mà còn có nhiệm vụ điều chỉnh các hoạt động trong phạm vi chức năng. Ví dụ: Khi theo dõi hoạt động thấy có những chênh lệch so với chỉ tiêu, xí nghiệp tiến hành tìm nguyên nhân và có biện pháp điều chỉnh: - Khi than nghiền đi qua máy cán thô mà tỉ lệ than được chuyển đến máy cán mịn thấp chứng tỏ kích cỡ than chưa đạt tiêu chuẩn, cần phải báo ngay cho tổ cấp nguyên liệu để xử lý. - Khi nhận thấy độ ẩm của gạch sau tạo hình không đạt tiêu chuẩn (từ 18-22%), nghĩa là gạch sau tạo hình hơi khô so với yêu cầu, gạch không đủ dẻo và liên kết giữa các hạt vật chất không tốt, đó là nguyên nhân làm gạch sau khi nung dễ vỡ, bị co hoặc cong, không đảm bảo chất lượng. Do đó cần phải kiểm tra lại xem nguyên nhân do đâu: Do pha trộn đất chưa đủ tỷ lệ, do cung cấp nước chưa đủ, do máy nhào bị lỗi kỹ thuật… Ví dụ: Khi theo dõi các chỉ tiêu về đầu ra thấy có những chênh lệch, các trưởng ca, tổ trưởng và giám đốc xí nghiệp cần tiến hành tìm nguyên nhân và thực hiện các hoạt động điều chỉnh trong phạm vi khả năng: - Quan sát thấy lượng gạch cung ứng cao hơn nhiều so với chỉ tiêu đề ra, cần phải xem xét lại ngay là do năng suất lao động tăng hay lò nung đang chạy quá công suất. Nếu là do công suất của lò nung tăng lớn thì phải tiến hành điều chỉnh giảm công suất và tiến hành bảo trì máy móc, thiết bị. - Quan sát thấy lượng gạch cung ứng thấp hơn nhiều so với chỉ tiêu đề ra, xí nghiệp cần phải xem xét thông tin về công suất máy móc, thiết bị; lao động; cung vật tư; quản lý đã phù hợp hay chưa, còn yếu ở khâu nào và tiến hành khắc phục ngay hoặc xin ý kiến chỉ đạo của ban giám đốc. Nếu do công suất máy móc thấp hơn so với chỉ tiêu mà vẫn cung đủ nhiên liệu thì phải kiểm tra xem máy móc có bị hỏng không, phải bảo trì lại. Nếu do chưa cung ứng đủ vật tư, nhiện liệu hoặc nhiên liệu kém chất lượng thì phải báo cáo ngay cho phòng kế hoạch. Nếu do việc bố trí lao động chưa hợp lý thì sẽ tiến hành sắp xếp lại vị trí, lao động làm việc chưa hiệu quả thì phải tiến hành kiểm điểm… - Nếu quan sát thấy gạch mộc không đủ cung cấp cho lò nung, cần kiểm tra xem nếu do mật độ gạch xếp trên sân không đủ tiêu chuẩn làm gạch không đủ không khí và nhiệt độ hong gạch thì phải tiến hành xếp lại. Nếu do máy nhào đùn liên hợp không chạy đủ công suất thì phải tiến hành bảo trì, sửa chữa máy để tăng công suất. Tất cả các số liệu thống kê và các hoạt động điều chỉnh đó đều phải nêu trong bản báo cáo của xí nghiệp, làm cơ sở cho công tác đánh giá. 5.1.2. Bổ sung nội dung tổ chức thực hiện theo dõi của phòng KHTH Phòng KHTH không chỉ có nhiệm vụ tiếp nhận các báo cáo và đưa ra quyết định. Phòng KHTH còn có chức năng theo dõi trở lại các hoạt động của các xí nghiệp để có đánh giá toàn diện hơn về các chỉ tiêu kế hoạch của xí nghiệp. Bằng cách kiểm tra dựa vào hệ thống các chỉ số, phòng KHTH sẽ có những nhận định riêng và so sánh với kết quả thống kê của xí nghiệp xem có hợp lý hay không. Tuy nhiên phòng KHTH không thực hiện các cuộc điều tra thường xuyên bởi đây là nhiệm vụ chính của các xí nghiệp, mà kiểm tra chỉ mang tính chất giám định. Ngoài ra phòng KHTH cần bổ sung chức năng theo dõi hoạt động cung ứng nguyên vật liệu và hoạt động bảo vệ môi trường. - Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu: Phòng KHTH chủ yếu theo dõi lượng nguyên vật liệu tiêu hao, lượng nguyên vật liệu lưu kho, kiểm soát lượng nguyên vật liệu có khả năng cung cấp và ghi chép theo từng ngày để khi nhận thấy lượng nguyên vật liệu gần đến mức giới hạn tối thiểu phòng KHTH sẽ cân đối giữa khả năng cung ứng, chi phí và nhu cầu để thực hiện cung ứng nguyên vật liệu phục vụ sản xuất. Trong mỗi đợt cung ứng cần theo dõi chi tiết chi phí và thời gian chuyên chở xem có phù hợp với quãng đường và địa hình hay không, có cách nào để giảm chi phí chuyên chở hay không. - Các hoạt động góp phần bảo vệ môi trường: Phòng kế hoạch sẽ thường xuyên tiến hành kiểm tra nồng độ các chất thải trong bầu không khí, nước thải ở xung quanh khu vực nhà máy, nếu nồng độ cao thì sẽ xem xét nguyên nhân và tìm biện pháp xử lý. Môi trường bị ô nhiễm có thể do nhiều nguyên nhân : Hệ thống xử lý chất thải còn lạc hậu, lò nung gặp sự cố về hệ thống ống dẫn khí…hoặc là các tác động khác của con người chưa tích cực như: Chưa chú trọng trồng cây xanh xung quanh khu vực nhà máy, chưa thực hiện thường xuyên tu sửa hệ thống xử lý chất thải, chưa đảm bảo thực hiện đúng các công đoạn sản xuất theo qui trình. Khi phát hiện các nguyên nhân phải tiến hành các hoạt động xử lý kịp thời. 5.1.3. Bổ sung nội dung tổ chức thực hiện theo dõi của phòng TC-HC Phòng TC-HC nên thường xuyên tổ chức các hoạt động hoặc có các chính sách nâng cao đời sống tinh thần cho người lao động và tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội được học tập nâng cao tay nghề, đảm bảo sức khỏe và an toàn cho họ. Bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực sẽ phải là một trong những mục tiêu của phòng cũng như của toàn công ty. Bởi chỉ khi người lao động được chăm lo về đời sống vật chất và tinh thần thì họ mới lao động hăng say. Đây là cơ sở của sự phát triển bền vững và đầu tư khôn ngoan của doanh nghiệp - đó là đầu tư vào con người. Phòng TC-HC sẽ đảm bảo xem các hoạt động đào tạo, bảo hộ lao động, bảo hiểm, bồi thường độc hại, khám bệnh, du lịch… được tổ chức, thực hiện và thu hút người lao động tham gia. Nếu tỷ lệ người lao động tham gia thấp thì phải tìm hiểu nguyên nhân: Do không phù hợp với nhu cầu của người lao động hay do người lao động có khó khăn, không thể tham gia. Sau đó phải có biện pháp hỗ trợ, động viên kịp thời. 5.2. Tổ chức xử lý số liệu, thông tin Các giám đốc xí nghiệp, các trưởng phòng sẽ có nhiệm vụ xử lý và phân tích số liệu sau đó mới báo cáo số liệu đã qua phân tích cho ban giám đốc và ban giám đốc dựa vào đó làm cơ sở cho quá trình ra quyết định của mình. Ban giám đốc sẽ thường xuyên kiểm tra hoạt động của các xí nghiệp nên cũng đã nắm bắt được tương đối tình hình của xí nghiệp. Với các bản báo cáo của xí nghiệp, các trưởng phòng hoặc ban giám đốc nếu không rõ hoặc nghi ngờ về nguồn tin có thể xuống thực địa kiểm tra. Thực tế với lượng thông tin rất lớn các cán bộ quản lý phải xâu chuỗi chúng một cách lôgic theo thứ tự thời gian và kết quả. Tất cả nguồn thông tin đó đều có mối liên hệ với nhau chứ không tồn tại một cách rời rạc. Các nhà quản lý phải tìm cách biểu diễn thông tin một cách khoa học nhất. Có rất nhiều cách để biểu diễn thông tin nhưng nói chung nên kết hợp giữa hai phương pháp rất phổ biến là dùng bảng số liệu và đồ thị. Bảng số liệu: Cách trình bày này được sử dụng rất phổ biến. Trên đó nêu lên các nội dung và các số liệu phản ánh từng nội dung đó. Bảng số liệu giúp nhận thấy rõ các giá trị tuyệt đối và tương đối liên quan tới từng chỉ tiêu. Do đó dễ dàng cho việc đánh giá và so sánh với các thời kỳ liền trước nó. Tuy nhiên dùng bảng số liệu rất khó cho ta hình dung về các mối quan hệ phức tạp hoặc so sánh nhiều thời kỳ khác nhau. Đồ thị: Có rất nhiều loại đồ thị khác nhau nhưng mục đích chung vẫn là mô hình hoá các mối quan hệ, giúp cho ta có cái nhìn sinh động về các biến động theo thời gian hoặc so sánh theo không gian. Đồ thị có tác dụng rất lớn trong việc xem xét số liệu trong nhiều năm hoặc đánh giá thị phần của doanh nghiệp, khả năng cạnh tranh trên thị trường… Sau khi xâu chuỗi được các thông tin, sẽ phân tích chúng theo chuỗi thời gian hoặc không gian. Các thông tin đó sẽ trở thành dữ liệu quan trọng. 5.3. Đánh giá, kết luận, rút ra bài học kinh nghiệm và chuẩn bị cho kỳ kế hoạch theo dõi, đánh giá tiếp theo Trong quá trình tổ chức thực hiện kế hoạch, doanh nghiệp cần phải chủ động nắm bắt tình hình, có nhận xét, đánh giá và ra quyết định đúng lúc, hợp lý. Trong quá trình đó, doanh nghiệp không ngừng rút kinh nghiệm và coi đó là cơ sở để xây dựng kế hoạch theo hướng hoàn thiện hơn. Đánh giá là đánh giá các đầu ra và sự đóng góp của các đầu ra trong việc đạt mục tiêu. Khi đầu ra xuất hiện sẽ tiến hành so sánh chênh lệch giữa kết quả thực hiện với mục tiêu đề ra. Đánh giá xem những chênh lệch đó là lớn hay nhỏ, liệu ảnh hưởng gì lớn tới việc đạt mục tiêu không, so sánh xem kết quả thực hiện có phù hợp với mục tiêu đề ra hay không? Để đánh giá một đầu ra có thực hiện phù hợp với mục tiêu kế hoạch hay không cần phải xem xét các yếu tố sau đây: - Đầu ra đó được tạo thành ở thời điểm nào, có phù hợp với tiến độ về thời gian hay không? - Các hoạt động tạo ra đầu ra có được thực hiện phù hợp với phân bổ ngân sách hay không? - Đặc điểm tình hình thực hiện đầu ra? Có những yếu tố nào nằm ngoài sự kiểm soát của doanh nghiệp ảnh hưởng tới đầu ra hay không? Sơ đồ 3-6: Các nhân tố ảnh hưởng đến việc xuất hiện đầu ra. Mốc Mục tiêu Thời gian Kết quả Hoạt động Ngân sách Đầu ra Yếu tố khách quan Nếu xem xét các yếu tố trên không được đảm bảo, cần có định hướng và biện pháp để điều chỉnh. Các thông tin trên là cơ sở để tìm hiểu rõ nguyên nhân của các chênh lệch, giải thích một cách khách quan sự khác nhau giữa thực tế và dự báo của doanh nghiệp. Biết rõ nguyên nhân là cơ sở để có thể đưa ra được biện pháp và điều chỉnh kịp thời trong giới hạn ngân sách cho phép. Phải khẳng định rằng một bản báo cáo hay những ý kiến chỉ đạo của cán bộ quản lý trong quá trình sản xuất, kinh doanh cũng là những điều chỉnh, những kết luận rút ra nhờ kiểm tra, đánh giá. Do đó, mỗi xí nghiệp, phòng ban cần có một số bổ sung nhằm đánh giá thực hiện kế hoạch một cách toàn diện hơn như sau: 5.3.1. Báo cáo của xí nghiệp về tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất Báo cáo là yêu cầu không thể thiếu trong việc phối hợp hoạt động giữa các chức năng, các cấp trong doanh nghiệp. Tuy nhiên trong các báo cáo của công ty vẫn chưa thể hiện hết vai trò cung cấp thông tin và là một hình thức đánh giá của người báo cáo. Trong báo cáo số liệu phải ghi rõ tình trạng ban đầu của các chỉ số (thường là số liệu của cuối của các kỳ trước), kết quả thực hiện trong thời gian tương ứng trong kỳ trước (nếu cần thiết có thể lấy số liệu tương ứng của nhiều kỳ trước đó), nêu ra các hoạt động cải tiến, các hoạt động chưa triển khai kịp tiến độ, ảnh hưởng của sự tăng giá hay thay đổi chính sách… Đó là những thông tin cơ bản cần thiết để thực hiện đánh giá vì đánh giá cần phải so sánh chênh lệch và tìm ra nguyên nhân của sự chênh lệch đó, từ đó đề xuất điều chỉnh hoạt động, thêm hoạt động mới, tăng cường nhân lực, vật lực, tài lực tại những điểm mấu chốt nào.(Xem phụ lục 4). Ví dụ: Báo cáo của xí nghiệp 1 trong tháng sản xuất vượt mức kế hoạch nhưng tỷ lệ phế phẩm lại cao: - Các chỉ tiêu về lượng gạch mộc, sản lượng gạch sản xuất đã hoàn thành vượt mức kế hoạch 10%. Đây là mức có thể chấp nhận được trong giới hạn về công suất. - Nguyên nhân để có thể hoàn thành tốt kế hoạch là đảm bảo duy trì công suất hoạt động của máy móc, bố trí nhân công hợp lý, lao động làm việc với năng suất cao. - Các chỉ tiêu đạt kế hoạch thấp là: Tỷ lệ phế phẩm cao vượt mức kế hoạch 21%. Đây là tỷ lệ lớn cần phải khắc phục. - Nguyên nhân của việc không hoàn thành kế hoạch là do đất không đạt tiêu chuẩn dẫn tới gạch mộc không đảm bảo chất lượng, máy nhào đùn gặp gặp trục trặc kĩ thuật và được phát hiện muộn. - Xí nghiệp đã thực hiện biện pháp, hành động để khắc phục sự cố, đảm bảo sản xuất là: Bảo dưỡng, sửa chữa máy móc khi có sự cố, thông báo và kiểm tra lại chất lượng đất, cung ứng nước kịp thời cho sản xuất . - Đề xuất của xí nghiệp là công ty đầu tư thay thế cho xí nghiệp bộ phận trục quay và nén ở máy nhào đùn liên hợp, công ty kiểm tra lại chất lượng đất sản xuất và có biện pháp xử lý. Chênh lệch giữa thực tế và mục tiêu doanh nghiệp đặt ra có thể được phân tích ở một số khía cạnh như: Sản lượng sản xuất, số lượng bán và doanh thu bán, dựa trên các chi phí tương ứng...Tuy nhiên đây chỉ là những đánh giá mang tính chất ngắn hạn do đó đánh giá những sai lệch này không nhằm mục đích qui trách nhiệm mà chỉ nhằm mục đích xem xét các hoạt động trong một tổng thể, từ đó đánh giá tính hợp lý và có những điều chỉnh kịp thời. 5.3.2. Báo cáo của phòng KHTH về cung ứng nguyên vật liệu Phòng KHTH thống kê số liệu về tình hình tiêu hao và cung ứng nguyên vật liệu. Tuy nhiên do đặc thù của tiêu hao nguyên vật liệu phụ thuộc vào sản lượng sản phẩm sản xuất và công suất máy móc. Do đó khi đánh giá tiêu hao và cung ứng nguyên vật liệu có phụ thuộc vào tình hình thực hiện các chỉ tiêu và các hoạt động của các xí nghiệp. Nên khi đánh giá nguyên nhân đạt hay đạt kế hoạch cần phải có những xem xét toàn diện. Khi tiêu hao nguyên vật liệu vượt mức kế hoạch đã đề ra nhưng được bù lại bởi sản lượng sản xuất ở các xí nghiệp cũng tăng tương ứng thì đó không phải là điều đáng lo ngại. Khi nguyên vật liệu tiêu hao vượt chỉ tiêu và có biểu hiện của hao hụt nguyên vật liệu thì phải xem lại tỷ lệ nguyên vật liệu/ sản phẩm có lớn không, hay do có lỗi kĩ thuật ở thiết bị, máy móc, hay do các sự cố ngoài ý muốn… Nguyên nhân ở khâu nào thì phải báo để tiến hành xử lý ngay. Khi không cung ứng đủ nguyên vật liệu cho sản xuất, cần đánh giá xem lỗi là do phòng kế hoạch lơ là theo dõi lượng nguyên vật liệu tiêu hao, hoặc do nguyên nhân khách quan từ nhà cung ứng. Nếu do nhà cung ứng và đã từng có hiện tượng này xảy ra thì phải có phản hồi ngay tới ban giám đốc để kịp thời có kiến nghị. Công tác theo dõi, đánh giá còn có tác dụng rất quan trọng là tính kế thừa. Tính chất đó làm cho hệ thống luôn vận hành thông suốt và hiệu quả trong suốt quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Do đó sau mỗi kỳ thực hiện kế hoạch, công ty sẽ rút ra những kinh nghiệm trong tổ chức hoạt động sản xuất và quản lý. Sau một thời gian thực hiện, công ty sẽ thực sự làm chủ hệ thống kế hoạch hóa của doanh nghiệp chứ không còn bị phụ thuộc, gò bó trong một hệ thống với những qui định chằng chịt. III. Một số kiến nghị nhằm thực hiện tốt công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch SXKD tại Công ty cổ phần Đại La 1. Sử dụng hệ thống theo dõi, đánh giá như là một công cụ quản lý Khi hệ thống theo dõi, đánh giá mới lập ra, từ cấp quản lý đến cấp bị quản lý đều cảm thấy mọi hoạt động đều bị lệ thuộc bởi hệ thống. Đó là điều dễ hiểu và cũng không cần phải quá lo lắng và nghi ngờ về hiệu quả của hệ thống. Chỉ cần thực hiện trong thời gian gian nhất định, khi đã quen và thấy được tác dụng của hệ thống trong thực tế thì các cấp sẽ chủ động điều hành hệ thống. Muốn thực hiện được điều đó, trước hết phải bắt đầu từ ban giám đốc, chính ban giám đốc phải là người hiểu rõ việc thu thập dữ liệu theo đầu vào và đầu ra thực chất không có nhiều ý nghĩa trong việc điều chỉnh nhằm đạt mục tiêu. Việc điều hành doanh nghiệp nhất thiết phải bắt đầu từ cái nhìn bao quát nhất, xuất phát từ mục tiêu sau đó sẽ xác định các nhiệm vụ cụ thể. Các hoạt động không chỉ đơn thuần diễn ra theo trình tự và độc lập mà luôn góp phần để đạt mục tiêu mà cả doanh nghiệp đang hướng tới. Tư tưởng đó sẽ dần dần được các nhân viên tiếp thu và họ hiểu rằng họ đang nằm trong một hệ thống, tất cả hoạt động của họ phải có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ của cả một hệ thống. Việc theo dõi, đánh giá không đơn thuần nhắm vào thành tích của nhân viên mà mà nhằm kiểm soát các hoạt động nhằm đạt mục tiêu chung. Khi hiểu được điều đó, tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sẽ đều có trách nhiệm trong công tác theo dõi, đánh giá. 2. Tổ chức, sắp xếp lại nhân sự Yếu tố nhân sự có vai trò rất quan trọng trong việc thực hiện thành công bất cứ một hoạt động nào. Việc sử dụng đúng người, đúng việc sẽ giúp đạt hiệu quả trong công việc, phát huy tối đa sức sáng tạo và khả năng của nguồn nhân lực. Việc tổ chức nhân sự có ảnh hưởng tới việc thu thập và chia sẻ thông tin. Do đó cần sắp xếp sao cho một cá nhân không đảm nhiệm quá nhiều chức năng, các chức năng đó phải phù hợp với chuyên môn của cá nhân đó. Ví dụ một người lao động giỏi không có nghĩa là sẽ đảm nhiệm được công việc của trưởng ca. Các chức năng làm nhiệm vụ theo dõi, đánh giá không những cần có chuyên môn mà cần phải có trách nhiệm và sự linh hoạt. 3. Đào tạo nâng cao năng lực cán bộ và năng lực thống kê Năng lực của nguồn nhân lực sẽ quyết định việc sử dụng các công cụ hiệu quả như thế nào. Mọi nhân viên trong công ty đều phải có ý thức tìm tòi và có những đóng góp cho mỗi sự cải tiến của doanh nghiệp. Và khi có sự đổi mới trong công nghệ, phương pháp sản xuất kinh doanh…thì tất cả nhân viên phải có ý thức ủng hộ, có thái độ học hỏi để nắm bắt và thực hiện tốt nhất có thể. Hệ thống theo dõi, đánh giá rất cần đội ngũ vận hành có năng lực về quản lý và chuyên môn vững vàng, đặc biệt là chuyên môn về thống kê. Việc học tập nâng cao trình độ sẽ giúp sử dụng công cụ kế hoạch ngày càng hiệu quả hơn. 4. Lưu trữ thông tin như một nguồn dữ liệu quan trọng giúp ích cho việc lập cũng như thực hiện kế hoạch SXKD Thông tin với vai trò là dữ liệu, là các thông tin đã qua xử lý và phân tích chứ không đơn thuần là các số liệu. Việc lưu trữ dữ liệu là việc làm rất có ý nghĩa trong việc phân tích thực trạng và xu hướng của sự phát triển. Các số liệu cần được sắp xếp có hệ thống và có trọng điểm. Các chênh lệch lớn hoặc xuất hiện những biến cố cần phải có những ghi chú và kèm theo là những nhận định, nêu những nguyên nhân, những đề xuất hành động, các kết quả có được sau khi có những điều chỉnh. Lưu trữ số liệu cùng với những kinh nghiệm rút ra trong qua khứ sẽ là cơ sở cho việc lập kế hoạch khả thi và đảm bảo tính bền vững và kế thừa của hệ thống theo dõi, đánh giá. KẾT LUẬN Chuyên đề đã nêu lên cơ sở lý luận, phân tích thực trạng hoạt động và phát triển của Công ty cổ phần Đại La, đặc biệt là công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch SXKD. Bằng sự nhận thức của bản thân cùng sự giúp đỡ tận tình của thầy giáo hướng dẫn và đơn vị thực tập, tôi đã đưa ra đánh giá, nhận xét và đề xuất một số biện pháp hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá thực hiện kế hoạch SXKD của công ty cổ phần Đại La. Một số đề xuất của tôi chủ yếu tập trung vào những vấn đề công ty còn hạn chế hoặc chưa triển khai thực hiện như: Xây dựng và hoàn thiện kế hoạch là cơ sở cho việc hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá; Lập kế hoạch theo dõi, đánh giá; Phương pháp theo dõi, đánh giá; Cơ chế báo cáo và chia sẻ thông tin; Duy trì, đảm bảo tính kế thừa và phát triển bền vững của hệ thống. Tuy đã hết sức cố gắng để hoàn thành chuyên đề thực tập nhưng do hạn chế về nhận thức và kinh nghiệm thực tế nên không tránh khỏi những thiếu sót trong bài viết. Tôi rất mong được người đọc quan tâm và có những ý kiến đóng góp giúp tôi tiếp tục hoàn thiện chuyên đề này. Phụ lục 2: Khung theo dõi, đánh giá về mặt nội dung. Khoản mục Chỉ số Chỉ tiêu A Mục tiêu 1 Đẩy mạnh sản xuất, nâng cao uy tín và khẳng định thương hiệu Đại La với khách hàng và trên thị trường bằng chất lượng sản phẩm và dịch vụ. - Số lượng sản phẩm sản xuất qui đổi. - Số lượng sản phẩm tiêu thụ qui đổi. - Giá bán bình quân qui đổi. - Chi phí bình quân tính trên một đơn vị sản phẩm. - Số lần công ty được khen thưởng, xuất hiện trên các phương tiện truyền thông. - Số lần khách hàng có phản hồi xấu về chất lượng hay phong cách phục vụ của công ty. - Doanh thu tăng 13% - Kiềm chế mức tăng chi phí ở mức 3%. - Tỉ lệ sản phẩm xuất cho khách hàng không bị khiếu nại tăng lên đến 99%. I Đầu ra. Vật liệu xây dựng sản xuất. - Gạch 2 lỗ. - Gạch đặc máy. - Gạch 3 lỗ. - Ngói các loại. - Sản lượng mộc. - Sản lượng sản phẩm qui đổi. - Sản lượng sản phẩm thanh lý. -Tổng sản phẩm qui đổi đạt trên 37 triệu viên. - Tỉ lệ tăng sản lượng của từng loại sản phẩm đạt từ 5-10%. II Hoạt động. 1) Hoạt động cung ứng nguyên vật liệu. 1. Kí kết hợp đồng cung ứng nguyên vật liệu. 2. Chuyên chở nguyên vật liệu 3. Bảo quản và cung ứng kịp thời nguyên vật liệu cho sản xuất. -Số lượng hợp đồng dài hạn được kí kết với nhà cung ứng. -Số lượng hợp đồng ngắn hạn được ký với nhà cung ứng. - Chi phí nguyên vật liệu chuyên chở. - Chi phí nhân công . - Lượng nguyên vật liệu lưu kho. - Lượng nguyên vật liệu có khả năng cung cấp. - Tăng tỉ lệ hợp đồng dài hạn với nhà cung ứng lên 80%. -Giảm chi phí chuyên chở xuống còn dưới 5% tổng chi phí nguyên vật liệu. -Đảm bảo 100% nguyên liệu được cung ứng kịp thời cho sản xuất. 2) Tổ chức sản xuất theo qui trình. 1. Pha trộn đất theo tỷ lệ thích hợp, tiến hành ngâm ủ, và sẵn sàng đưa vào sử dụng. 2. Pha than vào đất tại băng tải 1 với tỷ lệ thích hợp. 3. Cung cấp nước với 1 lượng thích hợp tùy theo từng sản phẩm khác nhau để tạo hình sản phẩm. 4. Lắp khuôn tạo hình sản phẩm, cắt tạo sản phẩm và đưa vào băng chuyền. 5. Phơi gạch. 6. Xếp vagông. 7. Đưa gạch mộc vào hầm sấy. 8. Đưa bán thành phẩm vào lò nung tuynel. 9. Ra lò. -Tỷ lệ đất sét: đất phù sa là 60-70% . -Tỷ lệ cát trong đất (đạt chuẩn là 30-40% ,đất phù sa có tỷ lệ hạt cát từ 50-70%). - Tỷ lệ đất/ sản phẩm (tiêu chuẩn là 1.5m3/1000v ) . - Thời gian ủ đất. - Kích cỡ than cám (tiêu chuẩn là < 2mm). - Tỷ lệ than/sản phẩm (tiêu chuẩn là 100-110kg/1000v). -Lượng nước cung cấp. -Số lượng gạch mộc. -Độ ẩm của gạch sau tạo hình (đạt tiêu chuẩn là 18-22%). -Phế phẩm. -Gạch mộc tiêu chuẩn. -Số lượng gạch mộc được làm khô. -Mật độ gạch xếp trên sân (tiêu chuẩn :1200v/m2). -Thời gian phơi gạch. -Lượng gạch/vagông. -Lượng gạch mộc được đưa vào nung sấy. -Lượng gạch mộc dự trữ. -Thời gian sấy. -Nhiệt độ nung sấy. -Tỉ lệ bán thành phẩm đạt yêu cầu. -Thời gian nung. -Nhiệt độ. -Công suất. -Phân loại sản phẩm. -Doanh thu đạt trên 16 tỷ - Tỉ lệ đất đạt tiêu chuẩn lên đến 99%. - Đảm bảo cung ứng đủ 100% lượng đất cho sản xuất. - Tỉ lệ than đạt tiêu chuẩn là 99%. - Cung ứng đủ 100% than cho sản xuất. - Lượng nước cung cho sản xuất là 65 m3/ ngày đêm. -Tỉ lệ gạch mộc đạt tiêu chuẩn là 96%. -Gạch phơi đủ cung cấp cho nhu cầu gạch vào lò -Thời gian xếp gạch vào lò nhanh nhất, không quá 45 phút. -Đủ gạch nung và có dự trữ (ít nhất là 3 triệu viên). -Thời gian từ 7-9h. -Bán thành phẩm đạt yêu cầu đạt 98%. - Thời gian nung từ 26-40h. - Nhiệt độ vùng sấy:100-600oC. - Nhiệt độ vùng nung :1000-1015oC. - Công suất 5200v/ giờ. -Lượng gạch đạt tiêu chuẩn là 98%. 3) Thực hiện bảo dưỡng, sửa chữa máy móc thiết bị kịp thời phục vụ sản xuất. - Duy trì công suất máy móc trung bình đạt 80-90%. 4) Tiêu thụ sản phẩm. 1. Thuê đại lý bán hàng. 2. Vận chuyển. 3. Dịch vụ sau bán hàng. 4. Quảng cáo, phát triển thương hiệu. -Số lượng đại lý . -Chi phí/tháng. -Số chuyến/ngày. -Tiếp nhận đơn khiếu nại khách hàng. -Số lần tư vấn khách hàng -Chi phí quảng cáo. -Số lượng sản phẩm tiêu thụ 40 triệu viên. -Chi phí tiêu thụ sản phẩm tăng 3%. -Chi phí quảng cáo và chăm sóc khách hàng 3%. B Mục tiêu 2 Chú trọng phát triển nguồn nhân lực, đào tạo lao động chất lượng cao. - Số lượng lao động qua đào tạo chuyên nghiệp. - Số lượng lao động có tay nghề cao. - Năng suất lao động bình quân. - Số lượng các sáng kiến kinh nghiệm, đề xuất cải tiến của người lao động. - Số vụ tai nạn lao động. - Năng suất lao động bình quân tăng lên qua các năm khoảng 5%. - Tăng số lượng và chất lượng của các sáng chế trong lao động. - Tỷ lệ người lao động xảy ra tai nạn lao động giảm xuống còn 10%. I Đầu ra - Lao động qua đào tạo và có tay nghề cao. - Sức khỏe của người lao động. - Lao động có trình độ kĩ thuật. - Số lượng sản phẩm tính trên đầu người. - Số lượng lao động đạt sức khỏe tốt. - Tỷ lệ lao động qua đào tạo chuyên nghiệp đạt 60%. - Tỷ lệ lao động có tay nghề cao đạt 40%. II Hoạt động - Tổ chức, giới thiệu các lớp học nâng cao tay nghề. - Tổ chức các lớp học về an toàn lao động. - Phát động phong trào thi đua, hăng say lao động. - Tổ chức các chương trình giải trí. - Khám và chăm sóc kịp thời cho người lao động. - Số lượng các khóa học đào tạo chuyên môn được tổ chức. - Số lượng khóa học bảo hộ lao động được tổ chức - Số lượng lao động tham gia các khóa học. - Số đợt đi tham quan, du lịch được tổ chức. - Số đợt khám sức khỏe định kỳ cho người lao động. - Số lượng khóa học chuyên môn đạt 2 khóa/ năm. -Tỉ lệ lao động được tập huấn, đào tạo về an toàn lao động, cung cấp đầy đủ kiến thức về qui trình lao động đạt 100%. - 100% công nhân được chăm lo đầy đủ đời sống tinh thần. C Mục tiêu 3 Bảo vệ môi trường xung quanh, giảm bớt khói bụi và đảm bảo vệ sinh nơi sản xuất. - Nồng độ CO2 trong không khí. - Nồng độ CO2 trong không khí giảm. I Đầu ra - Hệ thống xử lý chất thải. - Cây xanh. - Trình độ công nghệ của hệ thống máy móc thiết bị. - Số lượng và công suất của hệ thống xử lý chất thải. - Số lượng cây xanh được trồng. - Nâng cao khả năng xử lý chất thải lên 80%. - Tăng mật độ cây xanh xung quanh nhà máy lên 30%. II Hoạt động - Cải tiến thiết bị theo hướng giảm bớt khói bụi, nhiệt độ, khí độc thải ra môi trường. - Đầu tư xây dựng, tu bổ hệ thống xử lý chất thải. - Thường xuyên làm vệ sinh khu vực sản xuất. - Trồng cây xung quanh khu vực nhà máy. - Chi phí cho cải tiến thiết bị. - Số lần, mật độ tiến hành cải tiến công nghệ. - Chi phí cho hệ thống xử lý chất thải. - Chi phí vệ sinh chung. - Chi phí cho việc trồng cây xanh. -Chi phí dành cho bảo vệ môi trường tăng, chiếm 1% doanh thu. Phụ lục 3: Qui định cơ chế báo cáo tại Công ty cổ phần Đại La STT Người viết Báo cáo Người nhận Báo cáo Nội dung Báo cáo Thời gian Báo cáo Địa điểm Báo cáo 1 Phòng KHTH Ban giám đốc - Số lượng sản phẩm nhập kho. - Tỉ lệ gạch đạt tiêu chuẩn chất lượng. - Số lượng sản phẩm tiêu thụ. - Số lượng hợp đồng liên doanh liên kết được kí kết. - Phản hồi từ khách hàng. - Quảng cáo, tiếp thị. - Xây dựng,duy trì hệ thống xử lý chất thải. - Báo cáo hàng tháng. - Báo cáo hàng quí. - Báo cáo cuối năm. -Văn phòng giám đốc. - Cuộc họp toàn công ty. 2 Phòng TC-HC Ban giám đốc - Đào tạo và tuyển dụng nhân công. - Bảo hộ an toàn lao động cho công nhân. - Tình hình đảm bảo nhu cầu về nguyên vật liệu và trang bị lao động. - Bảo đảm sức khỏe cho người lao động và các nhu cầu tinh thần khác. - Báo cáo cuối năm. - Báo cáo hàng quí. - Báo cáo hàng tháng. - Văn phòng giám đốc. - Họp cuối năm 3 Phòng kinh tế Ban giám đốc - Áp dụng hệ thống thống kê kế toán phù hợp với tình hình SXKD của công ty. - Báo cáo tiền lương. - Công bố tình hình tài chính của công ty: Doanh thu, chi phí, lợi nhuận. - Tính toán các khoản nộp ngân sách. -Báo cáo cuối năm. - Báo cáo hàng tháng. - Văn phòng giám đốc - Họp cuối năm 4 Xí nghiệp I P.KHTH, P. KT, P.HC-TC - Lượng gạch mộc sản xuất qui đổi. - Lượng gạch đạt chuẩn. - Bảo dưỡng và sửa chữa máy móc, thiết bị. - Bảng chấm công của nhân viên. Báo cáo hàng tháng. Tại các phòng ban liên quan. 5 Xí nghiệp II - Lượng gạch mộc sản xuất qui đổi. - Lượng gạch đạt chuẩn. - Bảo dưỡng và sửa chữa máy móc, thiết bị. - Bảng chấm công của nhân viên. - Khả năng cung kịp thời điện năng và các thiết bị điện. Báo cáo hàng tháng. Tại các phòng ban liên quan. 6 Tổ trưởng - Trưởng ca - Ban giám đốc xí nghiệp - Số lượt vagông được đưa vào lò nung tuynel. - Cung cấp nguyên vật liệu đầy đủ, kịp thời cho sản xuất. - Công suất lò nung. - Công suất điện tiêu thụ trung bình. - Lượng gạch mộc sản xuất. - Lượng gạch nhập. - Lượng gạch thanh lý. - Bảng theo dõi, chấm công người lao động. Báo cáo hàng ngày. Phòng giám đốc xí nghiệp Phụ lục 4: Báo cáo của xí nghiệp I về tình hình sản xuất kinh doanh tháng n năm 2007 Nội dung Chỉ tiêu KH năm 2007 Luỹ tiến tới Th.(n-1) -2007 Th.n - 2007 Th.n - 2006 Th.n-07 /Th.n-06 Tổng n Th-07/ KH07 1. Sản lượng mộc sản xuất - Gạch đặc máy - Gạch 2 lỗ - Gạch 3 lỗ - Ngói chùa …. 2. Sản lượng nhập - Gạch đặc máy - Gạch 2 lỗ - Gạch 3 lỗ - Ngói chùa …. 3. Tiêu hao nguyên- nhiên vật liệu - Đất - Than - Nước - Điện …. 4. Chi phí nhân công 5. Chi phí thuê ngoài 6. Chi phí sửa chữa, bảo dưỡng máy móc thiết bị 7. Tổng chi phí 8. Tỉ lệ sản phẩm đạt tiêu chuẩn. ._.