Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ Thương (TechcomBank) Việt Nam - Chi nhánh Thăng Long

nh này lại đang là bài toán hóc búa cho các nhà quản lý. Do đó để giải được bài toán hóc búa này và để thu hút, gìn giữ nhân lực cho mình nhà quản lý cần quan tâm đến công tác tạo động lực lao động, bởi chính hiểu được vai trò của công tác này người lãnh đạo sẽ biết được nhân viên của mình đang làm việc vì cái gì, cái gì khiến họ làm việc hăng say để từ đó tạo ra động có làm việc tốt cho nhân viên, nâng cao hiệu quả công việc. Thấu hiểu được vai trò của nhân lực làm nên thành công cho doanh nghiệp mình, Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long đã và đang xây dựng cho mình một văn hoá doanh nghiệp lành mạnh, môi trường làm việc chuyên nghiệp và thân thiện, tạo nên giá trị cốt lõi cho Chi nhánh. Đồng thời công tác tạo động lực cho người lao động cũng được Ban Giám đốc rất quan tâm, tạo ra động lực làm việc cho nhân viên của mình. Nhưng bên cạnh đó vẫn còn những tồn tại chưa khắc phục được gây áp lực công việc, sự không đồng tình với các công tác đánh giá thực hiện công việc, công tác đào tạo,….trong nhân viên. Chính vì vậy tôi chọn nghiên cứu đề tài “ Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- Chi nhánh Thăng Long”. Mục đích nghiên cứu Trên cơ sở nghiên cứu những lý luận chung về công tác tạo động lực cho người lao động, phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Chi nhánh Thăng Long thông qua nghiên cứu tài liệu nhân sự của Chi nhánh và thông qua phân tích bảng hỏi để từ đó đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên toàn Chi nhánh. Đối tượng nghiên cứu là công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long. Phương pháp nghiên cứu Bằng cách sử dụng kết hợp một số phương pháp như: phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp đánh giá các tài liệu, phương pháp phỏng vấn cán bộ phụ trách nhân sự, nhân viên trong chi nhân viên bằng cách sử dụng bảng hỏi… để tìm hiểu và đi sâu phân tích thực tế công tác tạo động lực lao động đồng thời đưa ra những giải pháp nhằm cải tiến công tác này cho toàn Chi nhánh. Kết cấu nội dung đề tài: gồm ba phần Phần I: Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động. Phần II: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam – Chi nhánh Thăng Long. Phần III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam – Chi nhánh Thăng Long. PHẦN I: SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG. I. Động lực và các yếu tố tạo động lực. 1. Các khái niệm cơ bản. a. Động lực. Động lực là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức. Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân. Nxb Lao động xã hội 2004. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Giáo trình Hành vi tổ chức- TS Bùi Anh Tuấn. Nxb Thống kê 2003 Bản chất của động lực lao động là nhu cầu và lợi ích. Theo Maslow con người có rất nhiều nhu cầu khác nhau mà họ khao khát được thoả mãn như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình. Lợi ích là mức độ thoả mãn nhu cầu của con người trong những điều kiện cụ thể nhất định. Lợi ích càng lớn thể hiện mức độ thoả mãn nhu cầu càng cao, động lực lao động tạo ra càng cao. b. Tạo động lực lao động. Tạo động lực lao động là quá trình tạo ra kích thích cho hành động động viên những cố gắng của người lao động. Một tổ chức chỉ có thể đạt được năng suất lao động và hiệu quả công việc cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Vì thế người quản lý cần hiểu rõ mỗi người lao động đang cần cái gì; cái gì đang động viên khuyến khích người lao động; và biện pháp nào thích ứng trong quản lý để đạt hiệu quả cao, để từ đó tìm được những biện pháp tạo kích thích cho người lao động. 2. Các yếu tố tạo động lực lao động. a. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động Động lực của người lao động là yếu tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả lao động cao. Theo bài giảng của PGS.TS Bùi Anh Tuấn, động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực, không có người không có động lực. Trong trường hợp các nhân tố khác không thay đổi, động lực sẽ dẫn đến năng suất, hiệu quả công việc cao hơn, tuy nhiên không nên cho rằng động lực tất yếu dẫn đến năng suất và hiệu quả công việc không chỉ phụ thuộc vào động lực mà còn phụ thuộc vào khả năng của người lao động, phương tiện và các nguồn lực thực hiện công việc. Người lao động nếu không có động lực thì vẫn có thể hoàn thành công việc, nhưng người lao động nếu mất động lực lao động hoặc suy giảm động lực lao động sẽ mất khả năng thực hiện công việc và có xu hướng rời khỏi tổ chức. Động lực của người lao động chịu tác động và ảnh hưởng của nhiều nhân tố, bao gồm: Hệ thống nhu cầu cá nhân. Nhu cầu được hiểu là sự không đầy đủ về vật chất hay tinh thần mà làm cho một số hệ quả ( tức là hệ quả của việc thực hiện nhu cầu ) trở nên hấp dẫn. Giáo trình Hành vi tổ chức- TS Bùi Anh Tuấn. Nxb Thống kê 2003. Nhu cầu không được thoả mãn Giảm căng thẳng Các động cơ Sự căng thẳng Hành vi tìm kiếm Nhu cầu được thoả mãn Khi nhu cầu của người lao động không được đáp ứng sẽ dẫn đến trạng thái căng thẳng khi làm việc. Vì vậy khi thấy một cá nhân làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó người quản lý phải nghĩ tới việc họ đang bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nào đó, một nhu cầu nào đó mà họ cho là có giá trị. Thông thường nhu cầu của người lao động thể hiện qua những suy nghĩ, hành động của họ, bao gồm những nhu cầu sau: * Nhu cầu cuộc sống của người lao động bao gồm nhu cầu về vật chất và nhu cầu tinh thần. Có nghĩa là ngưòi lãnh đạo phải đảm bảo được cho người lao động duy trì cuộc sống và có thể tạo ra của cải vật chất. Ngoài ra người lao động còn mong muốn được lao động, được làm việc có hiệu quả , tạo ra giá trị lợi ích cho bản thân và xã hội. * Nhu cầu học tập và nâng cao trình độ: khi xã hội ngày càng phát triển thì trình độ nhận thức của con người cũng phải được nâng cao để theo kịp với những tiến bộ khoa học kỹ thuật. Vì thế người lao động luôn mong muốn được học tập, đào tạo để nâng cao trình độ đáp ứng được yêu cầu công việc và khẳng định vị thế của mình trong xã hội. * Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của người lao động. Người lãnh đạo cần hiểu được nhu cầu này của người lao động để xây dựng môi trường lao động công bằng, hạn chế mọi bất công và tiêu cực trong tổ chức. Mục tiêu và giá trị cá nhân. Đây chính là động cơ thôi thúc người lao động cố gắng làm việc. Mục tiêu của người lao động càng rõ ràng thì hành động của người lao động càng tốt hơn. Đối với mỗi người lao động thì mục tiêu cá nhân là khác nhau, vì thế hành động của họ là khác nhau. Có những người lao động làm việc vì thu nhập để đảm bảo cuộc sống của họ, nhưng lại có những người lao động làm việc không phải vì thu nhập nhất là những người có mức sống và có trình độ cao, họ làm việc để tự khẳng định mình và phát triển bản thân trở nên hoàn thiện hơn. Vì thế người quản lý phải đi sâu, tiếp cận, quan tâm đến họ nhiều hơn để hiểu được mục tiêu của họ, thôi thúc hành động tạo nên động cơ tốt của người lao động. Thái độ lao động của người lao động. Thái độ làm việc của người lao động trong một tổ chức đều khác nhau, nó được chi phối bởi tính cách, tác phong làm việc của chính người lao động. Tuy nhiên người lao động làm việc trong một môi trường làm việc tốt sẽ có thái độ làm việc tốt hơn. Thái độ lao động của người lao động sẽ trực tiếp tạo ra năng suất lao động vì thế người quản lý trực tiếp cần có những tác động để tạo nên những thái độ làm việc tích cực cho người lao động, và cần để ý theo dõi những thái độ làm việc tiêu cực để kịp thời điều chỉnh. Khả năng làm việc của bản thân người lao động. Khả năng làm việc của người lao động một phần có được là do năng khướu bẩm sinh hoặc do được rèn luyện trong quá trình lao động. Khả năng làm việc của người lao động còn có thể là sở trường của người lao động, đó là năng lực của cá nhân có thiên hướng thiên về một hoạt động nào đó và tạo ra hứng thú cao cho người lao động. Khả năng làm việc của người lao động còn có được do được tổ chức đào tạo, do đó người lãnh đạo phải chú ý đến khả năng làm việc của người lao động để sử dụng đúng ngành, nghề, chuyên môn, bố trí sắp xếp công việc phù hợp. Đây là nguyên tắc hàng đầu, nguyên tắc tối cao trong công tác quản lý nhân sự. Ngoài ra, người lãnh đạo, hoặc người quản lý trực tiếp phải chú ý phát hiện, sử dụng và nuôi dưỡng năng lực, sở trường của người lao động đêt tạo điều kiện cho họ phát huy hết khả năng của mình. Phải tiến hành đào tạo nâng cao trình độ và năng lực bản thân người lao động, mục đích của việc đào tạo nghề ở đây không chỉ nâng cao năng lực nghề nghiệp, mà còn cả nhân cách , phẩm chất đạo đức của người lao động, tinh thần thái độ làm việc và ý thức tổ chức kỷ luật của họ để giáo dục người lao động làm việc hăng say, phát huy khả năng sáng tạo trong lao động để người lao động luôn tìm tòi các phương pháp làm việc có hiệu quả cao và tìm ra các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc. Sự khác biệt về cá nhân người lao động Đây là nhóm yếu tố bao gồm giới tính, tuổi, tôn giáo, địa vị,….tất cả những điểm khác nhau khiến việc tạo động lực làm việc cho người lao động cũng khác nhau. Sự khác nhau về giới tính cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc của người lao động. Người lao động là nam thường có sức khoẻ hơn, có tính cạnh tranh cao hơn, năng động và sáng tạo trong công việc, người lao động nữ làm việc chăm chỉ, cẩn thận, dẻo dai hơn nam giới vì thế mức độ thực hiện công việc của họ là khác nhau. Tuy nhiên, các ông chủ thường ưu tiên cho nam giới nhiều hơn tạo ra sự bất bình đẳng trong lao động, làm giảm động lực làm việc. Trên thực tế, nếu biết cách quan tâm đến từng nhân viên của mình, đánh giá hết khả năng làm việc của họ và tạo điều kiện thuận lợi để họ làm việc thì không kể là nam hay nữ họ đều hoàn thành suất sắc nhiệm vụ của mình. Sự khác biệt về tuổi tác cũng tạo ra hiệu quả làm việc khác nhau. Người lao động trẻ tuổi có lòng nhiệt tình trong công việc, có kiến thức mới và khả năng tiếp thu khoa học kỹ thuật nhanh hơn. Đối với từng vị trí công việc khác nhau đòi hỏi người lao động ở những thang tuổi khác nhau, ví dụ ở các vị trí nghiên cứu khoa học, các công tác giảng dạy,… thì cần sử dụng nhân lực là những người có thâm niên, có kinh nghiệm vì họ đã nhiều năm tham gia vào lĩnh vực này, điều này có ảnh hưởng nhất định đến kết quả của công việc. Hiện nay, nhân lực trẻ đang là một nguồn nhân lực dồi dào và có chất lượng cao, làm việc năng động và thân thiện hơn, hợp tác với những người này các ông chủ cần tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp sẽ dẫn đến kết quả làm việc cao. b. Các yếu tố thuộc về bản chất công việc. Mức độ khác nhau về nhiệm vụ, trách nhiệm mà công việc đòi hỏi. Người lao động có động cơ làm việc một phần phụ thuộc vào công việc mà họ được giao, trách nhiệm công việc mà họ đảm nhận. Việc phân công công việc hợp lý, đúng với trinh độ của người lao động sẽ tạo ra động lực cho người lao động làm việc. Đôi khi, trách nhiệm công việc đòi hỏi cao người lao động cũng sẽ cố gắng hơn để hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, đối với những người lao động có trình độ chuyên môn không cao, nếu người quản lý thường xuyên giao cho họ những công việc vượt quá khả năng của họ sẽ dẫn đến hiện tượng mệt mỏi chán chường trong công việc. Mức độ tự chủ khi thực hiện công việc. Người lao động luôn mong muốn được giao trách nhiệm và quyền tự chủ khi thực hiện công việc bằng phương pháp làm việc của mình để hoàn tất công việc được giao. Có nghĩa là mỗi người phải có phạm vi lao động cụ thể, có kết quả lao động và được đánh giá bằng thước đo giá trị. Thông thường người lãnh đạo luôn giám sát nhân viên của mình khi họ làm việc mà không tin tưởng và giao quyền quyết định cho họ, điều này gây tâm lý khó chịu cho người lao động khi họ thực hiện công việc, không tạo ra sự thích thú trong công việc. Người lãnh đạo khôn ngoan là người lãnh đạo biết chia sẻ quyền lực và trách nhiệm cho những người dưới quyền mình để họ có quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm về những quyết định đó. Để đảm bảo tính chủ động trong khi làm việc người lãnh đạo phải tôn trọng cách làm việc của người lao động, đánh giá đúng mức và khuyếch trương phương pháp làm việc tiên tiến có hiệu quả cao. Theo bài giảng của ThS Lương Văn Úc, mức độ tự chủ khi thực hiện công việc chịu ảnh hưởng nhiều nhất bởi kiểu người thành đạt. Đây là những người có ý thức bản thân cao và có khả năng tự quản lý tự điều chỉnh hành vi, ít cần đến xung đột bên ngoài như lời khen hay lời chê. Đây là những người có bản lĩnh sống cao vì thế để tạo điều kiện cho những người này cống hiến hết mình cho doanh nghiệp người lãnh đạo hãy tạo điều kiện cho họ có thể tự do làm việc hoặc tự do phát huy sáng kiến, kể cả những đề xuất có ý tưởng điên rồ mà chưa chứng minh được trong thực tế, sử dụng họ như là những người sáng tạo và có đầu óc đổi mới không ngừng. Mức độ hao phí về thể lực và trí lực Sự hao phí về trí lực ở những độ tuổi khác nhau hay ở những vị trí công việc khác nhau đòi hỏi công tác tạo động lực phải được áp dụng khác nhau. Ở những vị trí làm việc độc hại như trong hầm mỏ, trong các phòng thí nghiệm hay trong các lò nung đòi hỏi về thể lực rất lớn. Người lao động làm việc ở những vị trí này cần được quan tâm nhiều đến sức khoẻ, đến điều kiện an toàn lao động và có chế độ nghỉ ngơi hợp lý để người lao động không thấy mệt mỏi khi làm việc và để duy trì sức lao động. Những vị trí công việc khác đòi hỏi nhiều về trí lực như nghiên cứu, giảng dạy, đào tạo hay ở các cấp quản lý khác nhau đòi hỏi hao phí về trí óc rất lớn, hay dẫn đến mệt mỏi và street. Ở những vị trí này nên tạo ra một môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động, thân thiện để kích thích tinh thần làm việc của người lao động. Mức độ hấp dẫn của công việc. Sự làm mới công việc cũng được coi là một cách tạo động lực làm việc cho người lao động. Người lao động phải làm việc ở một vị trí công việc trong suốt thời gian dài sẽ dẫn đến nhàm chán trong công việc. Công việc sự mới mẻ luôn tạo cảm giác hứng khởi, lôi cuốn người lao động làm việc hăng say hơn là một công việc nhàm chán. Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, người sử dụng lao động phải thường xuyên nghĩ đến việc làm mới công việc bằng các cách khác nhau như việc giới hạn của thời gian lặp lại các thao tác lao động, bố trí sắp xếp lại lao động, luân chuyển lao động, hoặc đề bạt thăng chức đưa người lao động lên vị trí làm việc cao hơn, ngoài ra còn có thể giao cho họ những công việc đòi hỏi sự sáng tạo, tìm tòi mới hay những công việc có gắn trách nhiệm bản thân cao,… Công việc luôn đem lại ý nghĩa cao cho cá nhân người lao động và toàn xã hội nghĩa là công việc luôn thoả mãn động cơ lao động của những người đó. Mức độ đảm bảo sự thăng tiến đối với người lao động Đây là cảm nhận của người lao động về mặt giá trị xã hội. Để đảm bảo sự thăng tiến công tác phân công và hiệp tác lao động đóng vai trò rất quan trọng, nó mở ra những đòi hỏi ngày càng cao đối với trình độ chuyên môn của người lao động, lúc này việc đòi hỏi kinh nghiệm của người lao động là rất cao, hướng người lao động đến nấc thang cao của sự lành nghề. Đảm bảo sự thăng tiến cho người lao động là một công tác cần thiết trong việc tạo động lực cho người lao động. c. Các yếu tố thuộc môi trường làm việc Các yếu tố thuộc môi trường làm việc bao gồm kỹ thuật và công nghệ, điều kiện làm việc, văn hoá tổ chức, bầu không khí lao động và các chính sách nhân sự của tổ chức,… Đây là nhóm yếu tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc ở đó, vì vậy nó là nhóm yếu tố quan trọng mà người quản lý phải khai thác, xây dựng để trực tiếp tạo động lực cho người lao động làm việc hiệu quả. Trình độ kỹ thuật công nghệ bao gồm toàn bộ dây chuyền, máy móc thiết bị, công cụ lao động cho người lao động. Khi người lao động làm việc với máy móc thiết bị hiện đại sẽ tạo được hứng thú làm việc đạt hiệu quả công việc cao hơn. Ngày nay với sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ thì việc các doanh nghiệp đầu tư trang thiết bị hiện đại là điều kiện cần thiết nhất, nhưng điều này đôi khi sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến việc giảm thiểu số lượng lao động, gây ra sự lo lắng bị mất việc của người lao động. Vì vậy, người lãnh đạo phải hạn chế nỗi lo mất việc của người lao động, khuyến khích người lao động làm việc nâng cao chất lượng của việc thực hiện công việc. Tổ chức phục vụ nơi làm viếc Bao gồm việc thiết kế, sắp xếp nơi làm việc hợp lý, trang bị cho nơi làm việc của từng nhân viên các máy móc thiết bị cần thiết và sắp xếp chúng theo một trật tự nhất định. Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại nơi làm việc, nên công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc cần được thực hiện chu đáo. Các yếu tố khác như độ ẩm, ánh sáng, mầu sắc, tiếng ồn, mức độ độc hại cũng ảnh hưởng đến sức khỏe và tâm lý làm việc của người lao động làm ảnh hưởng đến hiệu quả sản xuất kinh doanh. Văn hoá doanh nghiệp Văn hóa của tổ chức được tạo ra từ tổng thể các mục tiêu, chính sách quản lý bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan hệ lao động. Văn hóa doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đến công tác tạo động lực cho người lao động, ở đâu có môi trường làm việc lành mạnh, các chính sách quản lý hợp lý, phong cách lãnh đạo hiện đại thì ở đó người lao động sẽ thấy thoải mái khi làm việc, họ làm việc sẽ hăng say và tạo ra thành quả lao động. Văn hoá tổ chức có tác dụng thay thế các biện pháp, văn bản quy định. Văn hoá tổ chức mạnh có sực lôi cuốn các thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo nó, ngoài ra nó còn có tác dụng hội tụ các thành viên trong tổ chức có sự nhất trí cao, định hướng hành vi lao động làm tăng sự liên kết giữa người lao động với doanh nghiệp. Các chính sách nhân sự là công cụ tác động mạnh nhất trong công tác tạo động lực cho người lao động. Các chính sách nhân sự bao gồm chính sách về đến việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi, các chính sách về đào tạo, đánh giá thực hiện công việc hay luân chuyển công việc,…Các chính sách nhân sự này không làm ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động mà ảnh hưởng đến sinh hoạt hàng ngày của họ. Một doanh nghiệp có chính sách nhân sự thoả đáng sẽ thu hút được nhiều người lao động giỏi hơn và giữ chân được người lao động làm việc lâu dài với doanh nghiệp mình. II. Các công cụ tạo động lực cho người lao động. 1. Công cụ tài chính a. Tạo động lực qua tiền lương và phụ cấp * Tiền lương. Khái niệm: Tiền lương là số lượng tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động theo giá trị sức lao động đã hao phí trên cơ sở thoả thuận4. Giáo trình Kinh tế lao động- TS Mai Quốc Chánh và PGS.TS Trần Xuân Cầu. Nxb Lao động xã hội 2000 . Bản chất của tiền lương Đối với người lao động thì tiền lương và tiền công là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến mức sống của họ, nó là một phần để tái sản xuất sức lao động, vì thế người lao động luôn phải đấu tranh để nâng cao tiền lương và tiền công của mình. Tiền lương phản ánh sự đóng góp vào xã hội của người lao động, nên người lao động nhận được càng nhiều lương thì càng thể hiện sự đóng góp nhiều vào xã hội và càng thể hiện giá trị xã hội của họ. Ngoài ra, tiền lương còn thể hiện trách nhiệm đối với cuộc sống của chính bản thân người lao động, đảm bảo đời sống cho chính mình và cho gia đình mình. Đối với người sử dụng lao động, tiền lương và tiền công là một phần chi phí sản xuất kinh doanh, vì thế tiền công và tiền lương được tính toán rất chặt chẽ, và nó trở thành yếu tố giám sát trách nhiệm và sự cống hiến của từng thành viên đối với doanh nghiệp. Tiền công và tiền lương là công cụ quan trọng để người sử dụng lao động sử dụng chúng trong công tác tạo động lực cho người lao động. Khi nào thì tiền lương tạo ra động lực làm việc. Thông thường người lao động làm việc vì được trả lương, tuy nhiên trả lương như thế nào thì tạo ra được động lực cho người lao động là bài toán rất khó cho các nhà quản lý. Như chúng ta biết bản chất của tiền lương không phải là động lực lao động nhưng khi tiền lương được trả ngang nhau và đảm bảo được tái sản xuất sức lao động tăng lên thì người lao động sẽ thấy thoả mãn và tạo ra năng suất lao động cao. Từ những nghiên cứu của những nhà tâm lý học đã xác định được yêu cầu của tiền lương đối với người lao động, người lao động chỉ thoả mãn về tiền lương khi đạt được các yêu cầu như: Thu nhập từ tiền lương phải chiếm từ 70- 80 % tổng thu nhập của người lao động. Tiền lương phải phản ánh rõ số lượng, chất lượng lao động, phản ánh sự cống hiến của người lao động cho doanh nghiệp, và nêu bật được vai trò của người lao động trong tổ chức. Khi đó tiền lương mới kích thích được người lao động làm việc hết mình cho tổ chức. Tiền lương phải đảm bảo tái sản xuất giản đơn sức lao động, có nghĩa là tiền lương phải đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của người lao động. Khi người lao động làm việc có nghĩa là họ muốn tạo ra thu nhập để nuôi sống bản thân và gia đình, vì vậy nếu doanh nghiệp đảm bảo được cuộc sống của họ thì họ sẽ yên tâm làm việc và gắn bó lâu dài cho doanh nghiệp. Tiền lương phải được trả dựa trên các chỉ tiêu lao động đã được xác định, nó phản ánh số lượng và chất lượng lao động mà người lao động đã cống hiến cho doanh nghiệp. Hay chỉ tiêu lao động còn để so sánh mức độ thực hiện công việc giữa những người lao động với nhau. Do đó, tiền lương trở thành động lực lao động khi chỉ tiêu lao động tạo ra sự cân bằng cho người lao động. Tiền lương được trả phải dựa vào mặt kỹ thuật của tiền lương và sự cống hiến cho doanh nghiệp của người lao động. Mặt kỹ thuật về tiền lương thể hiện trình độ chuyên môn mà người lao động đã đạt được, còn sự cống hiến cho doanh nghiệp thể hiện số năm kinh nghiệm nghề nghiệp, số năm thâm niên làm việc tại doanh nghiệp. Nếu làm tốt hai điều này người lao động sẽ thấy được vị trí của mình, họ sẽ yên tâm làm việc và cố gắng cho khả năng thăng tiến của bản thân. * Phụ cấp. Phụ cấp là khoản tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động do họ hoàn thành công việc tốt hoặc do họ phải làm việc trong môi trường độc hại. Có nhiều loại phụ cấp như: phụ cấp thâm niên, phụ cấp trách nhiệm công việc, phụ cấp lưu động, phụ cấp độc hại, nguy hiểm,…mỗi loại phụ cấp khác nhau được áp dụng cho từng vị trí làm việc khác nhau nhưng đều đem lại lợi ích kinh tế cho người lao động. Phụ cấp giúp nâng cao thu nhập cho người lao động, làm cho người lao động thấy họ được quan tâm và được đánh giá chính xác với công việc họ đảm nhận. Ngoài ra nó còn tạo sự công bằng giữa những người lao động, giữa những người làm việc trong môi trường độc hại và không độc hại, giữa những người hoàn thành công việc và không hoàn thành công việc. b. Tạo động lực qua tiền thưởng. Khái niệm: Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần ( thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động- Xã hội 2004. Theo bài giảng của ThS Lương Văn Úc thì tiền thưởng được sử dụng trong những trường hợp cơ bản như: Tiền thưởng cho công nhân hoàn thành suất sắc nhiệm vụ ( vượt số lượng và chất lượng sản phẩm quy định ). Tiết kiệm được nguyên nhiên vật liệu sử dụng trong lao động. Tiền thưởng cho những hoạt động sáng tạo của người lao động. Tiền thưởng cho những hoạt động dịch vụ đặc thù như hoa hồng ượt doanh thu, phần tăng trong đơn vị luỹ tiến, tiền thưởng theo lương,… Khi nào tiền thưởng tạo ra động lực cho người lao động: Tiền thưởng là công cụ rất hữu hiệu để kích thích sự hăng say gắn bó tích cực tinh thần trách nhiệm của người lao động đối với tổ chức. Tiền thưởng được trả tuỳ vào từng nội quy của doanh nghiệp, tuy nhiên tiền thưởng có thể là sự thoả thuận trực tiếp của hai bên ký kết hợp đồng lao động. Tiền thưởng ngoài việc tạo ra một phần thu nhập của người lao động nó còn tạo ra động lực làm việc cho họ. Tuy nhiên, không phải lúc nào tiền thưởng cũng tạo ra thu nhập cho người lao động, tiền thưởng chỉ có giá trị kích thích được người lao động khi nó thoả mãn các yêu cầu sau: Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với những thành tích của người lao động. Người lao động chỉ thực sự phấn khởi khi đạt được thành tích trong công việc, khi đó tiền thưởng là nguồn động viên lớn cho người lao động. Vì vậy chỉ những ai đạt được thành tích làm việc cho doanh nghiệp mới được thưởng tránh hiện tượng thưởng tràn lan gây ra sự không công bằng trong tổ chức. Tiền thưởng cho người lao động phải gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, phân hạng rõ ràng, có các mức chênh lệch khác nhau rõ rệt để so sánh với những người cùng vị trí nhưng đạt được mức thưởng khác nhau, từ đó làm động cơ cho người lao động thi đua nhau làm việc. Tiền thưởng phải có giá trị và ý nghĩa tiêu dùng nhất định đối với người lao động thì mới tạo ra sự kích thích nhất định. Giá trị của tiền thưởng đôi khi còn phụ thuộc vào giá trị của những yếu tố trong thị trường hang hóa của từng thời kỳ. Ngoài ra mức tiền thưởng còn có giá trị nuôi dưỡng sự hi vọng vào việc sử dụng chúng. Nếu mức tiền thưởng quá thấp người lao động hầu như không xuất hiện ý đồ sử dụng nó vào việc gì, như vậy sẽ không tạo ra được kích thích tâm lý cho người lao động dẫn đến sự không cố gắng hoàn thành nhiệm vụ trong những công việc tiếp theo. c. Tạo động lực qua phúc lợi, dịch vụ. Khái niệm: Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động. Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động- Xã hội 2004 Các loại dịch vụ cho người lao động như: dịch vụ bán giảm gi, dịch vụ hiệp hội tín dụng, mua cổ phần công ty, trợ cấp về giáo dục, đào tạo,… Các loại phúc lợi cho ngưòi lao động bao gồm phúc lợi tự nguyện và phúc lợi bắt buộc. Phúc lợi tự nguyện như nghỉ mát, đi an dưỡng, trợ cấp khó khăn, khuyến khích trong những ngày lễ, tết,….Còn phúc lợi bắt buộc theo quy định của nhà nước mà người sử dụng lao động phải trả như ốm đau, thai sản, nghỉ phép, nghỉ việc riêng,…. Khi nào phúc lợi, dịch vụ tạo ra động lực cho người lao động. Đây là các công cụ không thể thiếu được trong quá trình tạo động lực cho người lao động, Bởi đây là một phần rất lớn tác động đến tinh thần làm việc của người lao động, gắn với mục đích và động cơ làm việc của người lao động nhưng nó chỉ có tác dụng tạo động lực cho người lao động khi nó đáp ứng được các yêu cầu sau: Phúc lợi xã hội ổn định theo từng dịp nhất định và có gắn với kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Phúc lợi xã hội phải gắn liền với điều kiện rang buộc của nhất định giữa người lao động với doanh nghiệp của mình. Phúc lợi phải có ỹ nghĩa đối với cuộc sống của người lao động mới có tác dụng kích thích họ làm việc hết mình. 2. Các công cụ phi tài chính. a. Bản thân công việc Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Giáo trình Quản Trị Nhân Lực- ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động- Xã hội 2004 Bản thân công việc có tác dụng rất lớn trong việc tạo động lực cho người lao động. Một công việc đơn điệu, các thao tác lặp đi lặp lại trong một thời gian ngắn sẽ dẫn đến sự nhàm chán cho người lao động. Mặt khác, một công việc được giao không phù hợp với người lao động cũng giảm hiệu quả thực hiện công việc. b. Môi trường làm việc Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động, bao gồm toàn bộ cơ sở vật chất, điều kiện làm việc của tổ chức, không gian làm việc và văn hoá tổ chức,…. Môi trường làm việc tốt góp phần không nhỏ vào việc tạo động lực cho người lao động, bởi người lao động nào cũng muốn tìm được một môi trường làm việc chuyên nghiệp, thân thiện và có đầy đủ cơ sở vật chất kỹ thuật. III. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động. 1. Đối với cá nhân Bản thân mỗi người lao động khi tham gia làm việc đều mong muốn được cống hiến hết mình cho tổ chức. Công tác tạo động lực được hoàn thiện giúp người lao động có tình thần làm việc hăng say hơn, người lao động được thoả mãn nhất về các chính sách đãi ngộ nhân viên của doanh nghiệp. Do đó họ sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp và cống hiến hết mình cho hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. 2. Đối với tổ chức. Nhìn chung công tác tạo động lực ở các doanh nghiệp ngày nay chưa được quan tâm, chú ý đến nhiều. Các ông chủ quan tâm nhiều đến lợi nhuận của công ty nên luôn mong muốn giảm thiểu mọi chi phí. Tuy nhiên, nếu hoàn thiện tốt công tác tạo động lực lao động doanh nghiệp sẽ thu hút được nhiều lao động có trình độ tay nghề cao hơn trong thị trường lao động cạnh tranh. Người lao động làm việc hăng say hơn sẽ tạo ra năng suất lao động cao và sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp có điều kiện làm việc tốt nhất. Ngoài ra, công tác tạo động lực còn tạo nên văn hoá của doanh nghiệp, xây dựng quan hệ lao động tốt. PHẦN II. ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ THƯƠNG VIỆT NAM- CHI NHÁNH THĂNG LONG. I. Đặc điểm chung của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long ảnh hưởng đến công tác tạo động lực. 1. Quá trình hình thành và phát triển 1.1 Quá trình hình thành phát triển của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam ( Techcombank ) Techcombank là Ngân hàng thương mại đô thị đa năng, cung cấp sản phẩm dịch vụ tài chính đồng bộ, đa dạng và có tính cạnh tranh cao cho dân cư và doanh nghiệp nhằm các mục đích thoả mãn khách hàng, tạo giá trị gia tăng cho cổ đông, lợi ích và phát triển cho nhân viên, đóng góp vào s._.ự phát triển cho cộng đồng. Techcombank là một trong những Ngân hàng lớn và đang phát triển mạnh mẽ tại Việt nam, được thành lập vào ngày 27 tháng 9 năm 1993 mang giấy phép hoạt động 004/NH-GP có trụ sở chính ban đầu tại 24 Lý Thường Kiệt, nay đặt tại số 72 Bà Triệu. Ngay từ khi thành lập Ngân hàng đã có số vốn điều lệ là 20 tỷ đồng, nhằm mục đích trở thành một trung gian tài chính hiệu quả, nối liền những nhà tiết kiệm với nhà đầu tư đang cần vốn để kinh doanh, phát triển nền kinh tế trong thời mở cửa. Sau 12 năm hoạt động từ ngày thành lập Techcombank hiện có 35 điểm giao dịch trải khắp các tỉnh thành lớn của Việt nam và sẽ tiếp tục mở rộng 120 chi nhánh và điểm giao dịch vào năm 2010. Những mốc lịch sử trên đường phát triển: * 1995-2000: thành lập chi nhánh Techcombank Hồ Chí Minh năm 1995, khởi đầu cho quá trình phát triển nhanh chóng của Techcombank tại các đô thị lớn, vốn điều lệ là 51,495 tỷ đồng. Các năm tiếp theo mạng lưới các chi nhánh được mở rộng kèm theo các phòng giao dịch. Vốn điều lệ tăng dần lên, đến năm 2000 vốn điều lệ là 88,10 tỷ đồng. * 2000-2005: ký hợp đồng với nhà cung cấp phần mềm hệ thống ngân hàng hàng đầu trên thế giới Têmnos Holding NV năm 2001 về việc triển khai hệ thống phần mềm ngân hàng Globus cho toàn hệ thống Techcombank nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Năm 2003 Ngân hàng chính thức phát hành thẻ F@stAccess-Connect 24 (hợp tác với Vietconbank) vào ngày 05/12/2003. Chính thức khai trương phần mềm Globus nối mạng toàn hệ thống vào ngày 16/12/2003, tiến hành xây dựng biểu tượng mới cho ngân hàng. Năm 2004 khai trương biểu tượng mới của ngân hàng vào ngày 09/06. Đây là một hoạt động có ý nghĩa rất lớn của ngân hàng, nhằm phản ánh sâu sắc các định hướng chiến lược, triết lý kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp mà Techcombank đã lựa chọn để đạt được mục tiêu trở thành “ ngân hàng thương mại cổ phần được ưa thích nhất”. Đến năm 2005 số lượng chi nhánh/ phòng giao dịch trên toàn quốc là 33 điểm. Vốn điều lệ đến năm 2005 là 550 tỷ đồng. * Năm 2006: Nhận giải thưởng về thanh toán quốc tế từ The Bank of NewYorks, Citybank, Wachovia. Tháng 5 năm 2006 nhận cúp vàng vì sự tiến bộ xã hội và phát triển bền vững do Tổng liên đoàn lao động Việt nam trao tặng. Tháng 08 năm 2006 Moody’s- hãng xếp hạng tín dụng hàng đầu thế giới đã công bố xếp hạng tín nhiệm của Techcombank- Ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt nam được xếp hạng bởi Moody’s. Đồng thời liên kết cung cấp các sản phẩm Banssurancc với Bảo Việt Nhân thọ. Tính đến 24/11/2006 vốn điều lệ lên đến 1500 tỷ đồng. * Năm 2007: ngày 27/1/2007 chính thức chuyển trụ sở về 70-72 Bà Triệu, Hà Nội. Tháng 4, nhận giải thưởng “ thương hiệu mạnh Việt nam năm 2006”. Đến tháng 9, nhận giải thưởng “ thanh toán quốc tế suất sắc năm 2006” từ Citybank. Suốt 14 năm đi vào hoạt động và phát triển- Techcombank liên tục tăng vốn điều lệ, hiện đại hoá công nghệ và mở rộng mạng lưới. Đến nay, sau 14 năm hoạt động hệ thống ngân hàng đã có gần 100 điểm giao dịch trải rộng trên khắp các thành phố lớn của Việt nam và sẽ tiếp tục mở rộng tới 200 chi nhánh và điểm giao dịch vào năm 2010. Trong 3-5 năm tới, Techcombank sẽ phấn đấu trở thành một trong những ngân hàng đầu tư lớn nhất Việt nam với số vốn điều lệ trên 100 triệu USD và quản lý một tài sản hơn 1,5 tỷ USD. 1.2 Quá trình hình thành phát triển của Techcombank- Thăng Long. Techcombank Thăng Long là chi nhánh cấp 1 của Techcombank, theo quyết định số 00149/NH-GP của NHNN ngày 24 tháng 4 năm 1996 chi nhánh Techcombank Thăng Long được thành lập tại số 193 C3 phố Bà Triệu, quận Hai Bà Trưng nhằm mở rộng mạng lưới hoạt động và đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Nguồn vốn huy động được từ các tổ chức kinh tế năm 1999 là 15,52 tỷ; năm 2000 là 33,38 tỷ; đến năm 2001 tăng lên 61,259 tỷ đồng. Techcombank- Thăng Long là chi nhánh đầu tiên của Techcombank. Năm 2000 chi nhánh chuyển về 16 Lê Đại Hành, Hai Bà Trưng, Hà Nội, lúc này chi nhánh có 3 phòng giao dịch là phòng giao dịch số 1, phòng giao dịch số 2, và phòng giao dịch Thái Hà. Đến năm 2004, chi nhánh Thăng Long quản lý 4 phòng giao dịch là phòng giao dịch Khâm Thiên, phòng giao dịch Kim Liên, phòng giao dịch Ngọc Khánh, phòng giao dịch Đống Đa. Tháng 6 năm 2007, chi nhánh khai trương trụ sở mới đặt tại 181 Nguyễn Lương Bằng, Đống Đa Hà Nội. Đến cuối tháng 12 năm 2007 chi nhánh đã mở rộng mạng lưới hoạt động để đáp ứng nhu cầu của khách hàng, hiện tại chi nhánh đang quản lý 15 phòng giao dịch trên khắp địa bàn Hà Nội. Techcombank-Thăng Long dưới sự lãnh đạo của Ban Giám đốc chi nhánh, và đội ngũ chuyên viên trẻ năng động, nhiệt tình trong công việc đã xây dựng nên văn hoá kinh doanh cho chi nhánh, thúc đẩy hoạt động kinh doanh của chi nhánh ngày càng phát triển, mở rộng mạng lưới giao dịch đáp ứng nhu cầu của khách hàng. 2. Sơ đồ cơ cấu tổ chức. 2.1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Techcombank-Thăng Long Giám Đốc PGĐ Kinh doanh PGĐ Tài chính PGĐ Kiểm soát sau Phòng DVNH DN Phòng DVNH CN Phòng giao dịch và kho quỹ Ban thẩm định Tổ kiểm soát sau Ban kiểm soát và HTKH Văn phòng tổng hợp PGD Kh. thiên PGDLinh đàm PGD Chợ Mơ PGD Bách khoa PGD đống đa PGD Bà triệu PGD Lạc trung PGD Khương Mai PGD Cát Linh PGD T. xuân PGD Hoàng Cầu PGD Ngã Tư Sở PGD Kim liên 2.2. Chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận * Ban giám đốc Ban giám đốc bao gồm: Giám Đốc: Cao Minh Hiển P. Giám Đốc: Trương Lệ Vân P. Giám Đốc: Nguyễn Thu Lan P.Giám Đốc: Lê Thị Bích Phượng Ban Giám đốc thực hiện các công việc trong phạm vi hạn mức phán quyết của Hội đồng quản trị phê duyệt. Ban Giám đốc có nhiệm vụ cấp hạn mức tín dụng, các khoản vay, chiết khấu, đơn xin mở L/C, các khoản bảo lãnh cho khách hàng, đồng thời xem xét tờ trình đề xuất của các phòng ban nghiệp vụ, các hồ sơ giao dịch của khách hàng. * Phòng kế toán giao dịch và kho quỹ Bộ phận này chia làm 3 nhiệm vụ: kế toán, giao dịch, kho quỹ. mỗi bộ phận có một nhiệm vụ khác nhau. Bộ phận kế toán có nhiệm vụ: hạch toán kế toán theo các nghiệp vụ phát sinh và theo các báo cáo tài chính theo chuẩn mực kế toán Việt nam do Bộ tài chính kế toán ban hành. Ngoài ra, bộ phận kế toán còn hậu kiểm tra các chứng từ thanh toán của phòng trong chi nhánh; cung cấp thông tin về tình hình tài chính và các chi tiêu thanh khoản của chi nhánh. Đồng thời, trích nộp thuế thu nhập doanh nghiệp và các loại thuế khác, xây dựng đóng góp ý kiến về thực hịên chế độ tài chính kế toán. Bộ phận giao dịch có nhiệm vụ: trực tiếp tiếp xúc với khách hàng và xử lý các giao dịch phát sinh; mở tài khoản cho khách hàng; thực hiện thanh toán trong nước với phương thức chuyển tiền điện tử, lệnh chi, séc,…thực hiện mua bán, trao đổi ngoại tệ giao ngay; tư vấn cho khách hàng những thông tin cần thiết về sử dụng dịch vụ của ngân hàng và tiếp nhận các thông tin phẩn hồi từ khách hàng. Bộ phận kho quỹ có nhiệm vụ: thực hiện nhập xuất tiền, bảo quản, vận chuyển tiền, đảm bảo định mức tồn quỹ VNĐ, ngoại tệ, ngân phiếu và séc; quản lý kho tiền quỹ nghiệp vụ, tài sản thế chấp chứng từ có giá. * Phòng dịch vụ khách hàng doanh nghiệp - Cho vay dài hạn, trung hạn, ngắn hạn bằng VNĐ và ngoại tệ đối với khách hàng doanh nghiệp. Trực tiếp tiếp cận với khách hàng để thu thập thông tin cần thiết, tư vấn, phân tích hồ sơ vay của doanh nghiệp, quản lý tài sản thế chấp, giải ngân vốn vay nếu hồ sơ được duyệt của giám đốc chi nhánh. Sau đó theo dõi giám sát việc sử dụng vốn, tài chính doanh nghiệp, thu hồi nợ gốc và lãi, chuiyển nợ quá hạn. - Phân tích, đánh giá, chấm điểm cho từng khách hàng để quyết định loại hình cho vay đối với từng loại khách hàng: cho vay từng lần, cho vay theo hạn mức, cho vay thấu chi,… - Phòng DVKH DN còn có nhiệm vụ bảo lãnh cho doanh nghiệp sau khi đã thẩm định và được duyệt của lãnh đạo với phí hợp lý theo mức độ rủi ro với các laọi hình: bảo lãnh vay vốn, bảo lãnh thanh toán, bảo lãnh dự thầu, bảo lãnh đảm bảo chất lượng sản phẩm dịch vụ,… - Thanh toán quốc tế theo hình thức: chuyển tiền đi, mhờ thu, tín dụng chứng từ với các mức phí theo quy định của Techcombank Việt nam và tuỳ mức độ rủi ro mình chấp nhận. * Phòng dịch vụ khách hàng cá nhân. Phòng dịch vụ khách hàng cá nhân có nhiệm vụ chính trong việc tiếp thị khách hàng là đầu mối thực hiện các dịch vụ của ngân hàng đối với khách hàng cá nhân. Các nhân viên của phòng này phải có nhiệm vụ thiết lập, duy trì, mở rộng các mối quan hệ với khách hàng cá nhân, luôn giữ các khách hàng cũ và tìm kiếm các khách hàng mới. Ngoài ra, phòng còn phối hợp với các phòng ban có liên quan tại Trung tâm kinh doanh và các chi nhánh trong công tác. Đáp ứng các nhu cầu thông thường và phát triển dịch vụ mới về dịch vụ ngân hàng bán lẻ của Techcombank Thăng Long. * Ban thẩm định - Kết hợp với chuyên viên khách hàng thẩm định phương án kinh doanh của khách hàng và tiến hành thẩm định lại ( tái thẩm định). - Thực hiện kiểm tra và tái thẩm định các khoản định giá tài sản thế chấp do các phòng kinh doanh của chi nhánh thực hiện. - Theo sự uỷ quyền của Tổng giám đốc và Giám đốc chi nhánh phối hợp với các phòng kinh doanh định giá các tài sản thế chấp. * Tổ kiểm soát sau Có nhiệm vụ kiểm tra giám sát việc chấp hành các quy trình thực hiện nghiệp vụ, hoạt động kinh doanh trong Ngân hàng, như thực hiện các công việc trong quá trình làm các thủ tục để giải ngân các khoản tín dụng đã được phê duyệt cho khách hàng; đồng thời là đầu mối phối hợp với các đoàn thanh tra, các cơ quan pháp luật, các cơ quan kiểm toán trong việc thanh tra, kiểm tra, kiểm toán đối với các hoạt động của chi nhánh. * Ban kiểm soát và hỗ trợ khách hàng. Bao gồm hai nhiệm vụ chính: Kiểm soát: nhân viên kiểm soát tiếp nhận và kiểm tra hồ sơ từ chuyên viên khách hàng sau khi được phê duyệt và yêu cầu chỉnh sửa, bổ sung những hồ sơ chưa từng thẩm định trước khi chuyển sang cho trưởng ban kiểm soát lần cuối. Hỗ trợ kinh doanh: có nhiệm vụ hỗ trợ chuyên viên khách hàng trong quá trình phân tích, thẩm định dự án, thu thập thông tin từ các nguồn khác nhau có liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng, tính toán các chỉ tiêu tài chính dựa vào các báo cáo tài chính và dự án đầu tư của khách hàng. Ngoài ra, phòng hỗ trợ khách hàng còn theo dõi dư nợ của khách hàng, định kỳ phối hợp với chuyên viên khách hàng thông báo cho khách hàng thực hiện nghĩa vụ trả nợ gốc, nợ lãi và các nghĩa vụ có liên quan khác đối với Techcombank. * Văn phòng tổng hợp Thực hiện các công việc hành chính, nhân sự của chi nhánh. Bao gồm: + Quản lý, theo dõi, bảo mật hồ sơ của cán bộ, nhân viên. + Theo dõi việc chấm công hàng ngày của nhân viên, quản lý chế độ lương, thưởng, bảo hiểm, phúc lợi của chi nhánh. + Bố trí, xây dựng danh sách đào tạo nâng cao nghiệp vụ cho cán bộ, chuyên viên để nâng cao nghiệp vụ của họ, phù hợp với đòi hỏi của công việc. Tổ chức, sắp xếp các công việc hành chính như: + Gửi và nhận fax, thông tư, chỉ thị, các quyết định từ Trung tâm kinh doanh. + Điều động xe liên hệ công việc ( xe chở tiền, xe chở cán bộ đi công tác,..) + Tổ chức hội họp thường kỳ cho chi nhánh. 3. Chức năng, nhiệm vụ sản xuất kinh doanh. a. Nhiệm vụ sản xuất. Các sản phẩm dịch vụ ngân hàng bán lẻ. Với phương châm “chăm lo để bạn thành công”, Techcombank- Thăng Long cung ứng tới khách hàng đa dạng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng cá nhân với nhiều tiện ích trên nền tảng công nghệ cao, nhiều sản phẩm lần đầu tiên được ứng dụng tại Việt nam. * Dịch vụ tài khoản Với hệ thống nối mạng trực tuyến tất cả các điểm giao dịch trên toàn quốc, khách hàng có thể mở tài khoản tại một nơi và có thể giao dịch tại một điểm bát kỳ nào trong hệ thống Techcombank với các dịch vụ và tiện ích tài khoản sau: tài khoản thanh toán, tiết kiệm điện tử, ứng tiền nhanh, quản lý thanh toán khoản tự động, tài khoản tiết kiệm F@stSaving, ứng trước tài khoản cá nhân F@stAdvance. * Sản phẩm tiết kiệm Các hình thức gưỉư tiết kiệm tại Techcomabnk- Thăng Long rất phong phú và đa dạng, đáp ứng mọi nhu cầu của khách hàng về thời hạn, lãi suất và hình thức trả lãi, bao gồm: tiết kiệm thường, tiết kiệm dài hạn, tiết kiệm phát lộc, tiết kiệm theo thời gian thực gửi, tiết kiệm định kỳ “ vì tương lai”, tiết kiệm chuyển đổi, huy động vàng và VNĐ đảm bảo theo giá trị vàng. * Sản phẩm dịch vụ thẻ bao gồm thẻ thanh toán F@stAcces, đại lý thanh toán thẻ qua POS. * Sản phẩm tín dụng Techcommbank- Thăng Long với nhiều hình thức tín dụng phong phú, với thời hạn vay và phương thức trả nợ linh hoạt, lãi suất hợp lý đáp ứng mọi nhu cầu tiêu dung và đầu tư. *Dịch vụ cá nhân: xác nhận số dư tài khoản, sổ tiết kiệm, bảo quản tài sản và trung gian mua bán nhà. * Dịch vụ bán lẻ doanh nghiệp, bao gồm trả lương, thu tiền mặt tại chỗ, cho vay cổ phần hoá. * Sản phẩm dịch vụ cá nhân khác: HomeBanking, kiều hối, bảo lãnh,… Các sản phẩm dịch vụ doanh nghiệp Với định hướng trở thành “ Siêu thị dịch vụ tài chính trọn gói” cho các doanh nghiệp, các sản phẩm dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp của Techcombank- Thăng Long đáp ứng mọi nhu cầu tài chính và tiêu dung đa dạng của doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, doanh nghiệp có hoạt động xuất nhập khẩu. * Dịch vụ tài khoản Với mạng lưới 15 điểm giao dịch trên khắp địa bàn Hà nội của Techcombank- Thăng Long đã được nối mạng trực tuyến trên toàn hệ thống, khách hàng mở tài khoản một nơi và có thể giao dịch tại bất kỳ điểm nào trên hệ thống với tất cả các tiện ích sau tài khoản tiền gửi thanh toán và tài khoản tiền gửi tiêu dung. * Tín dụng doanh nghiệp Techcombank- Thăng Long cung cấp tới các khách hàng doanh nghiệp đa dạng các sản phẩm tín dụng, đáp ứng tối đa nhu cầu đa dạng của khách hàng doanh nghiệp về thời gian, lãi suất và các hình thức trả nợ vay. Đặc biệt chi nhánh có tín dụng ưu đãi cho doanh nghiệp xuất khẩu theo chương trình hợp tác với Ngân hàng phát triển Châu Á (ADB). * Dịch vụ bảo lãnh và đồng bảo lãnh Chi nhánh cung cấp đa dạng các loại hình doanh nghiệp bảo lãnh với các điều kiện linh hoạt giúp khách hàng đáp ứng được yêu cầu của đối tác, nhà moòi thầu với quy trình nhanh gọn, mức phí cạnh tranh. * Các sản phẩm khác của dịch vụ doanh nghiệp: dịch vụ thanh toán trong nước, dịch vụ thanh toán quốc tế, các nghiệp vụ ngoại hối và quản trị rủi ro, các dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp khác, các dịch vụ giành cho các định chế tài chính, và dịch vụ ngân hàng đầu tư. b. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Tình hình huy động vốn Techcombank Thăng Long là một trong những chi nhánh có khả năng huy động vốn tốt nhất của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam. Là chi nhánh cấp một của Techcombank, chi nhánh có chức năng huy động vốn ngắn hạn, trung hạn và dài hạn bằng đồng Việ nam hay ngoại tệ từ trong nước dưới các hình thức Nhìn chung, tổng nguồn huy động vốn của Techcombank Thăng Long liên tục tăng trong những năm gần đây với tôc độ cao. Để thấy rõ sự tăng nhanh của các nguồn vốn huy động được chúng ta phân tích bảng số liệu sau: Bảng 1: Bảng nguồn vốn huy động trong những năm gần đây Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tiền gửi dân cư 2.231.192 672.766 813.289 Tiền gửi tổ chức tín dụng 511.949 634.907 27.111 Tiền gửi tổ chức kinh tế xã hội 360.214 239.522 385.533 Uỷ thác đầu tư 821.500 930.200 960.122 Tổng nguồn vốn 3.924.792 4.767.289 5.702.930 (Nguồn: báo cáo hoạt động kinh doanh của Techcobank - Thăng Long) Như ta thấy, công tác huy động vốn có vai trò vô cùng quan trọng vì đây là một trong những yếu tố để tạo nên thành công trong hoạt động kinh doanh của ngân hàng. Tổng nguồn vốn huy động được qua các năm liên tục tăng nhanh. Năm 2005 tổng nguồn vốn huy động được đã tăng cao hơn năm 2004 là 842.497 tỷ đồng, tương ứng với tốc độ tăng là 21,5%. Năm 2006 tổng nguồn vốn huy động là 5.702.930 tỷ đồng, tăng 935.641 tỷ đồng so với năm 2005, tốc độ tăng là 19,6%. Tuy nhiên, mưc tăng như vậy là khá tốt khi nền kinh tế Việt nam đang chuyển mình sang một giai đoạn mới, đặc biệt thời gian này Việt nam đang sốt chứng khoán, rất nhiều cá nhân và tổ chức đã rút tiền tiết kiệm để đầu tư. * Hoạt động sử dụng vốn Hoạt động sử dụng vốn của Techcombank-Thăng Long thể hiện rõ nhất trong hoạt động cho vay của chi nhánh thông qua hai chỉ tiêu cơ bản là dư nợ cho vay và chất lượng của các khoản cho vay. * Tình hình hoạt động kinh doanh đối ngoại. Mặc dù, hoạt động thanh toán quốc tế được tổ chức thực hiện tại trung tâm thanh toán ở Hội sở chính nhưng đến nay sau hơn 10 năm hoạt động, chi nhánh đã tích luỹ được rất nhiều kinh nghiệm trong tất cả các hoạt động nói chung và hoạt động thanh toán quốc tế nói riêng. Chi nhánh đã tạo lập được uy tín không nhỏ trên thị trường, góp phần vào sự phát triển hoạt động thanh toán quốc tế trên toàn hệ thống Techcombank. Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh những năm gần đây Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh những năm gần đấy Đơn vị: tỷ đồng Chỉ tiêu Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Tổng doanh thu 68.559 123.388 134.445 Tổng chi phí 57.749 110.3 115.548 Lợi nhuận trước thuế 10.810 13.088 18.897 (Nguồn: báo cáo hoạt động kinh doanh chi nhánh Thăng Long) Như vậy lợi nhuận trước thuế của chi nhánh tăng lên theo từng năm. Năm 2005 lợi nhuận trước thuế của cả chi nhánh là 13.088 tỷ đồng tăng 2.278 tỷ đồng, tốc đọ tăng là 21,1%. Năm 2006, lợi nhuận trước thuế của chi nhánh tăng rất cao so với năm trước, tốc độ tăng là 44,4%. Với kết quả đã đạt được Techcombank- Thăng Long đã góp phần đáng kể vào sự phát triển của hệ thống Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam. 4. Một số đặc điểm có ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho người lao động. a. Đặc điểm về lao động * Số lượng lao động. - Nguồn nhân lực là một yếu tố rất quan trọng quyết định đến kết quả hoạt động kinh doanh của chi nhánh. Trong nhiều năm qua, chi nhánh không ngừng tuyển dụng nguồn nhân lực mới có chất lượng cao và xây dựng các chương trình đào tạo cho nhân viên cũ để đáp ứng tình hình sản xuất ngày càng phát triển của chi nhánh. Theo thống kê của Văn phòng tổng hợp ta thấy có sự biến đổi về số lượng lao động của chi nhánh từ năm 2005 – 2007 như sau: Bảng 3: Số lượng nguồn nhân lực trong các phòng, ban Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Tổng số lao động 77 102 133 1. Ban giám đốc 3 3 4 2. Phòng DVNH cá nhân 13 14 16 3. Phòng DVNH doanh nghiệp 7 8 10 4. Phòng kế toán giao dịch và kho quỹ 18 25 27 5. Ban kiểm soát và hỗ trợ khách hang 10 14 17 6. Văn phòng tổng hợp 5 6 6 7. Các phòng giao dịch 20 32 53 ( Nguồn: Văn phòng tổng hợp) Nhìn chung, chi nhánh luôn luôn đáp ứng đủ số lượng nhân viên cần thiết, đảm bảo đủ các chuyên viên để phục vụ khách hàng và duy trì các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Số lao động tăng lên qua các năm, năm 2006 tăng thêm 25 nhân viên so với năm 2005, năm 2007 tăng thêm 31 nhân viên so với 2006. Nguyên nhân chính là do chi nhánh mở rộng thêm một số vị trí khác và mở rộng thêm các phòng giao dịch. Mỗi một năm lượng nhân viên cần tuyển lại tăng thêm do nhu cầu công việc nhiều hơn, tuy nhiên một phần lớn cũng bởi hiện tượng nhân viên chuyển việc ngày càng tăng. * Chất lượng lao động: Không chỉ đáp ứng đầy đủ về số lượng lao động mà nguồn lao động của chi nhánh luôn đạt chất lượng cao. Các chuyên viên của chi nhánh là sản phẩm đào tạo của các trường đại học kinh tế hàng đầu của Việt nam như: đại học Ngoại thương, học viện Ngân hàng, đại học Kinh tế quốc dân, học viện Tài chính,… Bảng 4: Chất lượng nguồn lao động Đơn vị: người Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Lãnh đạo 15 19 24 Nhân viên 62 83 109 NV trình độ ĐH 45 65 94 NV trình độ CĐ 28 30 29 NV trình độ TC 4 7 10 Nhân viên nam 15 21 27 Nhân viên nữ 62 81 106 ( Nguồn: Văn phòng tổng hợp ) Theo bảng số liệu trên ta thấy, lãnh đạo các phòng ban tăng lên rõ rệt, do chi nhánh mở rộng thêm các phòng giao dịch. Năm 2006 mở rộng thêm phòng giao dịch Bà Triệu, Phạm Sư Mạnh, Kim Liên, Ngã Tư Sở; Năm 2007 chi nhánh tiến hành khai trương thêm năm phòng giao dịch mới là phòng giao dịch Thanh Xuân, Cát Linh, Phương Mai, Hoàng Cầu, Đông Đô. Tại mỗi phòng giao dịch cần thêm một lãnh đạo quản lý điều hành phòng giao dịch, và để liên kết với chi nhánh cùng thực hiện mục tiêu sản xuất kinh doanh. Mặt khác, nhân viên có trình độ Đại học tăng lên, nhân viên có trình độ Cao đẳng, Trung cấp giảm đi hoặc giữ nguyên. Điều này có được là do Ngân hàng đã chú trọng hơn đến chất lượng lao động, ở những vị trí quan trọng nhân viên Ngân hàng phải là những người có trình độ chuyên môn, như nhân viên phòng Dịch vụ ngân hàng cá nhân, hay phòng Dịch vụ ngân hàng doanh nghiệp, phòng Thanh toán quốc tế,…. Nhân viên có trình độ trung cấp hầu hết là nhân viên văn thư lưu trữ, và lái xe, bảo vệ. Ở các vị trí không quá quan trọng như thế, tuyển nhân viên với trình độ thấp cũng là một điều dễ hiểu để giảm thiểu chi phí doanh nghiệp mà không làm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh. Tất cả nguồn lao động của chi nhánh được điều chuyển nhân sự từ Trung tâm kinh doanh (Trụ sở chính ) nên từng loại lao động ở các vị trí đã được sàng lọc rất kỹ. Đối với tất cả các chuyên viên họ phải vượt qua các vòng thi loại là Toeic và thi Gmat để chứng tỏ khả năng thông minh, và khả năng xử lý tình huống của mình. Sau đó các nhân viên được dự lớp học nghiệp vụ do ngân hàng mở ra để có thể đáp ứng tốt các yêu cầu về chuyên môn khi thực hiện công việc của mình. Quá trình học việc là quá trình nhân viên mới được vận dụng các kiến thức đã được học trong các trường Đại học và các kỹ năng cần thiết do nhân viên cũ tại chi nhánh hướng dẫn, kèm cặp. Như vậy, chất lượng nguồn nhân lực của chi nhánh luôn được đảm bảo do chất lượng đầu vào cao và công tác đào tạo nguồn nhân lực của chi nhánh luôn được thực hiện tốt. b. Đặc điểm về máy móc thiết bị. Số lượng máy móc và trang thiết bị phục vụ cho quá trình làm việc luôn được chi nhánh chú trọng, việc đầu tư mua sắm trang thiết bị hiện đại nhằm thay thế các trang thiết bị cũ, lạc hậu có ý nghĩa rất to lớn. Do nhu cầu phát triển của chi nhánh, và tính chất của công việc văn phòng nên các máy móc chủ yếu như: máy tính, máy in, máy pôtô copy…, cụ thể một số trang thiết bị như sau: Bảng 5: Một số loại máy móc thiết bị của chi nhánh Techcombank Thăng Long. Loại trang thiết bị Số lượng Máy tính 93 chiếc Máy in 20 chiếc Máy pôtô copy 15 chiếc Máy điều hoà không khí 13 chiếc Bàn ghế làm việc 130 bộ Máy nước 12 chiếc ( Nguồn: T12/2007- Văn phòng tổng hợp) Nhìn chung tại chi nhánh Techcombank Thăng Long trang thiết bị được trang bị khá đầy đủ phục vụ cho quá trình làm việc, cứ một nhân viên thì có một máy tính, và 1 người một bộ bàn ghế, một điện thoại để bàn, mỗi phòng ban được trang bị một máy in và một máy phôtô copy. Các thiết bị đều được trang bị khá mới và sửa chữa kịp thời khi có hiện tượng báo hỏng. Những trang thiết bị này tạo nên một điều kiện làm việc tốt cho nhân viên tạo cho nhân viên thấy được trang bị đầy đủ cơ sở vật chất, kỹ thuật, được quan tâm vì thế mọi người đều có ý thức bảo vệ tài sản và có tinh thần làm việc chu đáo. II. Đánh giá công tác tạo động lực lao động tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long. Để đánh giá một cách khách quan công tác tạo động lực tại Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long , ngoài việc dựa trên các tài liệu thu thập được, em đã tiến hành tham khảo thông tin từ phía nhân viên tại chi nhánh thông qua bảng hỏi. Bảng hỏi được phát ra 50 bản có nội dung tìm hiểu các thông tin về chế độ lương, thưởng, phúc lợi, đào tạo. bố trí công việc, quan hệ lao động,…và các thông tin cá nhân của nhân viên liên quan đến công tác tạo động lực lao động cho nhân viên Ngân hàng. Bảng hỏi được phát ra 50 bản và thu về 50 bản hợp lệ, ( nội dung bảng hỏi được nêu ra ở phần phụ lục 1 ). Công tác tạo động lực lao động cho nhân viên bao gồm rất nhiều nội dung nhưng em chỉ tập trung nghiên cứu một số nội dung chính dưới đây. 1. Tình hình sử dụng các công cụ tài chính của Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam- chi nhánh Thăng Long để tạo động lực cho cán bộ công nhân viên. a. Tạo động lực qua tiền lương. Ngân hàng TMCP Kỹ thương Việt nam là một doanh nghiệp có quy mô lớn, vì thế Ngân hàng đã xây dựng cho mình quy chế trả lương riêng dựa trên những quy định của nhà nước. Trên thực tế chi nhánh thực hiện chấm công tất cả các ngày trong tháng cho từng nhân viên, cuối tháng nhân viên phụ trách chấm công tổng hợp các ngày đi làm, số ngày nghỉ của từng nhân viên rồi gửi cho bộ phận kế toán để tính lương. Các nguyên tắc cơ bản trong việc trả lương Trả lương theo thỏa thuận giữa Ngân hàng và người lao động, đảm bảo lợi ích của Ngân hàng và của người lao động theo đúng quy định của Pháp luật. Lương và phụ cấp của người lao động được quyết định dựa trên phạm vi trách nhiệm, vai trò, năng lực và thành tích công tác của chính bản thân người lao động cũng như kết quả kinh doanh, chính sách và chiến lược của Ngân hàng. Lương và phụ cấp của người lao động được đảm bảo công bằng về mặt nội bộ và cạnh tranh so với thị trường lao động, nhằm thu hút, động viên và giữ những cán bộ nhân viên có năng lực thực sự và gắn bó lâu dài với Ngân hàng. Trả lương theo chức vụ: Lương được trả theo chức vụ dựa trên cấp bậc của từng chức vụ, không bao gồm các yếu tố liên quan khác đến cá nhân như thâm niên, mức độ năng lực và thành tích cá nhân,….lương trả theo chức vụ được thể hiện qua mức lương cơ bản. Cấp bậc của từng chức vụ được Tổng giám đốc ban hành từng thời kỳ và được xác định qua hệ thống đánh giá chức vụ của William Mercer. Hệ thống này phản ánh tầm quan trọng của từng chức vụ dựa trên mức độ tác động và đóng góp cho kết quả công việc; mức độ kỹ năng và phạm vi giao tiếp theo yêu cầu cụ thể của từng chức vụ; mức độ sáng tạo của từng chức vụ yêu cầu và mức độ phức tạp của các vấn đề mà từng chức vụ phải giải quyết trong công việc hàng ngày; mức độ kiến thức và kinh nghiệm cần thiết cho từng chức vụ để thực hiện trách nhiệm của mình hoặc quản lý các chức vụ khác. Tiến trình đánh giá chức vụ được thực hiện dựa trên bảng mô tả công việc của từng chức vụ, phỏng vấn các nhân viên quản lý trực tiếp cấp Trưởng phòng và Ban Tổng giám đốc với sự góp ý của một ban đánh giá bao gồm các nhân viên cấp Trưởng phòng khác. Khi có thay đổi liên quan đến quy mô, cấu trúc của ngân hàng dẫn đến sự thay đổi về trách nhiệm và vai trò của một hay nhiều chức vụ thì phải tiến hành đánh giá lại các chức vụ đó. Trả lương thành tích: Được xây dựng và thưởng thành tích cho từng cá nhân và tập thể khác nhau. Lương được trả theo thành tích được trả cho nhân viên thông qua lương kinh doanh bổ sung.  Chính sách trả lương của Techcombank: Tổng quỹ lương (Q1+ Q2 + Các phụ cấp + thưởng cuối năm). Lương cơ bản ( Q1): đây là mức lương cố định trả theo cấp bậc chức vụ. Quỹ lương cơ bản hàng năm được Đại hội đồng cổ đông phê duyệt tương đương với 15.2 % GTGT Ngân hàng dự kiến sẽ đạt được. Tỷ lệ lương cơ bản trên GTGT này có thể được điều chỉnh qua từng thời kỳ dựa trên chiến lược phát triển và chính sách đãi ngộ được phê duyệt bởi Hội đồng quản trị của Ngân hàng. Trên cơ sở quỹ lương Q1 đã được Hội đồng quản trị phê duyệt, Tổng giám đốc ấn định mức lương cơ bản cho từng cấp bậc chức vụ nhằm đáp ứng các mục tiêu như đảm bảo tính cạnh tranh của mức lương cơ bản, đảm bảo đáp ứng nhu cầu về nguồn nhân lực cho việc thực hiện kế hoạch hóa kinh doanh Lương cơ bản ( LCB) cho mỗi cấp bậc chức vụ được chia thành năm bậc như sau: Bảng 6: Bậc lương cấp bậc chức vụ Bậc 1 Bậc 2 Bậc 3 Bậc 4 Bậc 5 80% LCB Bậc 3 90% LCB Bậc 3 100% 110% LCB Bậc 3 120% LCB Bậc 3 ( Nguồn: Văn phòng tổng hợp) Tất cả các nhân viên trong Ngân hàng đều được nhận 13 tháng lương cơ bản hàng năm. Qũy thu nhập kinh doanh bổ sung ( Q2): được xác định trên cơ sở GTGT theo một tỷ lệ nhất định, được tính tạm trích hàng quý và kết toán theo GTGT được tạo ra cả năm. Cách tính Q2 cụ thể như sau: Quỹ thu nhập kinh doanh bổ sung Q2 được tính tương đương 2.6 % GTGT được tạo ra: Q2= 2,6 % * GTGT Cuối năm, GTGT sau khi đã trừ hết chi phí cho nhân viên ( tức là lợi nhuận trước thuế ) nếu đạt trên 15 % vốn tự có thì quỹ thu nhập kinh doanh bổ sung ngoài phần được tính bằng 2,6 % GTGT còn được tính thêm tương đương với 1,6 % GTGT. Q2= 2,6% GTGT +1,6 % GTGT Nguyên tắc phân bổ quỹ thu nhập kinh doanh bổ sung Q2. Việc quyết định phân bổ quỹ thu nhập kinh doanh bổ sung Q2 do Ban Tổng giám đốc trực tiếp quyết định. Ban Tổng giám đốc có thể thông qua Hội đồng đánh giá kết quả kinh doanh ( Kế toán trưởng, Phòng quản lý nhân sự, và Trưởng phòng kế hoạch tổng hợp Hội sở) họp hàng quý để phân bổ cho từng đơn vị và các cá nhân giữ vị trí điều hành chủ chốt của Ngân hàng ( Ban giám đốc các chi nhánh và Trưởng/ phó phụ trách các phòng Hội sở ). Thủ trưởng các đơn vị trực tiếp quyết định phân bổ cho từng cá nhân thuộc đơn vị mình căn cứ trên kết quả công tác của từng người ( theo quy định đánh giá nhân sự của Techcombank ) và từng nhóm công tác thuộc đơn vị mình. Việc phân bổ phải theo quy chế tiền lương và hướng dẫn thực hiện quy chế lương này, sau đó có báo cáo gửi Ban Tổng giám đốc. Giá trị gia tăng (GTGT): GTGT = Doanh thu- chi phí (không tính chi phí nhân viên). Tổng quỹ lương được dựa trên tỷ lệ phần trăm của tổng GTGT, tỷ lệ phần trăm này khi được ấn định thì sẽ được duy trì trong một giai đoạn. Tuy vậy, tỷ lệ phần trăm của GTGT cho tổng quỹ lương có thể được điều chỉnh bởi hội đồng quản trị. Đây là cách trả lương khách quan cho tất cả các cán bộ nhân viên dựa trên năng lực họ làm việc, người làm việc hiệu quả, trách nhiệm công việc cao sẽ được hưởng mức lương cao hơn, và ngược lại. Cách trả lương này sẽ tạo ra sự công bằng cho cán bộ nhân viên, tuy nhiên những nhân viên làm việc ở các vị trí lao động giản đơn hoặc làm việc tại các vị trí như nhân viên quỹ, nhân viên văn phòng tổng hợp, nhân viên lái xe, được hưởng mức lương thấp hơn. Điều này đôi khi tạo ra tâm lý làm việc chán nản cho người lao động. Mức tiền lương: Tiền lương là nguồn thu nhập chủ yếu của người lao động, nên tiền lương cao hay thấp có tác dụng rất lớn đối với người lao động. Tiền lương cao đảm bảo tái sản x._.