Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho cán bộ công nhân viên ở Ngân hàng thương mại cổ phần Công Thương (VietinBank) Cầu Giấy

của người lao động nhà quản lý cần tạo động lực cho người lao động, nhờ đó tổ chức đạt được mục tiêu đặt ra với hiệu quả cao. NHCT Cầu Giấy là một chi nhánh cấp một của NHCTVN. Hiện nay chi nhánh đã có những hoạt động tạo động lực cho ngưòi lao động giúp chi nhánh đạt được hiệu quả cao góp phần hoàn thành kế hoạch đặt ra của NHCTVN. Với đội ngũ cán bộ nhân viên trẻ tuổi năng động có trình độ cao do vậy NHCT Cầu Giấy cần quan tâm nhiều hơn nữa đến công tác tạo động lực cho người lao động, điều này sẽ làm cho người lao động nhiệt tình làm việc cống hiến cho chi nhánh cũng như giữ người lao động ở lại làm việc cho chi nhánh. Thực vậy qua nghiên cứu tình hình tạo động lực cho cán bộ nhân viên tại chi nhánh NHCT Cầu Giấy nhằm giúp chi nhánh hoàn thiện tốt hơn nữa công tác này em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực lao động cho cán bộ nhân viên ở NHCT Cầu Giấy” Phạm vi và đối tượng nghiên cứu: Đề tài nghiên cứu từ năm 2001 đến nay tại NHCT Cầu Giấy. Đối tượng: Toàn thể cán bộ nhân viên tại chi nhánh, lao động ở chi nhánh chủ yếu là lao động trí óc. Do đó trong quá trình làm việc các cán bộ nhân viên không những hoạt động chân tay mà còn lao động về trí óc. Điều này cho thấy việc tạo động lực cho người lao động tại chi nhánh là hết sức cần thiết. Phương pháp nghiên cứu Đề tài sử dụng các phương pháp: Khảo sát bằng phiếu điều tra Phương pháp phân tích Phương pháp tổng hợp, thống kê, so sánh. 4. Nguồn số liệu Các giáo trình. Sách chuyên ngành. Sách báo tạp chí. Kết qủa phân tích bảng hỏi. Nguồn số liệu từ NHCT Cầu Giấy.  Phần I: Cơ sở lý luận chung về tạo động lực trong lao động. I. Động lực và tạo động lực 1. Động lực lao động: 1.1. Động cơ lao động. Để nghiên cứu về động cơ tìm hiểu quá trình của động cơ Sơ đồ 1: Quá trình của động cơ 1. Nhu cầu không được thoả mãn 3. Thoả mãn nhu cầu (khen thưởng nhằm thoả mãn các nhu cầu) 2. Hành vi hướng đến mục tiêu (những hành động nhằm hướng đến mục tiêu) (Nguồn: Quản trị học cơ bản, trang 336) Động cơ lao động là sự phản ánh thế giới khách quan vào con người. Động cơ được bắt đầu từ nhu cầu không được thoả mãn nó thúc đẩy hành vi nhằm hướng đến mục tiêu để thoả mãn nhu cầu đó. Qua nghiên cứu động cơ của người lao động ta có thể rút ra một số đặc điểm cơ bản của động cơ: Động cơ của con người rất đa dạng và thường biến đổi theo thời gian. Động cơ phụ thuộc vào từng con người trong các điều kiện khác nhau thì con người sẽ thay đổi động cơ của mình. Bởi vậy khó có thể xác định được chính xác động cơ mà phải dựa vào việc phán đoán điều tra. Động cơ xảy ra bên trong con người rất khó nhận biết. Để nhận biết động cơ của con người đòi hỏi nhà quản lý cần quan sát hành vi của họ. Tuy nhiên không phải lúc nào động cơ và hành vi bên ngoài cũng đồng nhất với nhau nên rất dễ dẫn đến việc nhà quản lý đánh giá sai động cơ của người lao động. Động cơ có khi là một hành động vô thức. Khi nghiên cứu về động cơ rất khó có thể nhận biết đâu là động cơ thực của con người. Do đó các nhà quản lý cần phải nắm rõ các đặc điểm từ đó nhà quản lý sẽ nắm bắt và hiểu được những mong muốn của người lao động, những động cơ chính của người lao động và động cơ nào là cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. 1.2. Động lực lao động. 1.2.1. Khái niệm Theo giáo trình quản trị nhân lực: động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. Theo giáo trình hành vi tổ chức: Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất và hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Một số đặc điểm của động lực: + Động lực gắn liền với công việc, với tổ chức và môi trường làm việc không có động lực chung chung không gắn với một công việc cụ thể nào. +Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Điều đó có nghĩa là không có người có động lực và người không có động lực. + Trong trường hợp các nhân tố khác không đổi, động lực sẽ dẫn tới năng suất hiệu quả công việc cao hơn. 1.2.2. Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ và động lực lao động a. Hệ thống nhu cầu Để có thể tồn tại và phát triển con người bao giờ cũng phải cần có những điều kiện nhất định. chính những điều kiện đó là những nhu cầu thiết yếu để con người có thể tồn tại và phát triển. Nhu cầu là trạng thái đòi hỏi bên trong của chủ thể đối với một sự vật hay một hiện tượng khách quan nhằm có những điều kiện nhất định để tồn tại và phát triển. Cùng với sự phát triển của xã hội hệ thống nhu cầu của con người ngày càng phong phú và đa dạng, khi nhu cầu này được thoả mãn thì ngay lập tức sẽ xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn và ở bất cứ xã hội nào cũng đều gắn với việc thoả mãn những nhu cầu của con người trong xã hội đó. Con người tồn tại và phát triển cần phải có những điều kiện thiết yếu là ăn, mặc, ở. Tuy nhiên con người lại luôn trong sự thiếu hụt những điều kiện nào đó nên xảy ra trạng thái mất cân bằng. Sự mất cân bằng này đã gây ra nhu cầu làm cho con người tìm mọi cách để thoả mãn nhu cầu đó để đưa về trạng thái cân bằng. Quá trình đó thực chất là quá trình hoạt động nhằm thoả mãn nhu cầu. Mặt khác đối với con người không chỉ dừng lại ở sự tồn tại mà luôn đòi hỏi phải phát triển, quá trình phát triển này của con người được thực hiện ở sự phát triển không ngừng của hệ thống nhu cầu. Khi nhu cầu này được thoả mãn sẽ nảy sinh những nhu cầu khác cao hơn điều này còn phụ thuộc vào điều kiện sinh hoạt và môi trường sống của con người. Nhu cầu không bao giờ tồn tại biệt lập, nó luôn nằm trong mối quan hệ giữa trạng thái đòi hỏi bên trong của chủ thể và môi trường xung quanh ta gọi đó là quan hệ nhu cầu. Để hiểu rõ hơn khi nghiên cứu về hệ thống nhu cầu các nhà nghiên cứu đã phân nhu cầu thành: + Nhu cầu vật chất: Là những đòi hỏi về điều kiện vật chất giúp cho con người tồn tại và phát triển về mặt thể lực. + Nhu cầu tinh thần : Là những đòi hỏi về điều kiện giúp con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực. Xét theo mức độ thoả mãn nhu cầu người ta chia hệ thống nhu cầu ra làm 3 loại là nhu cầu bậc thấp, nhu cầu vận động và nhu cầu sáng tạo. + Nhu cầu bậc thấp hay còn gọi là nhu cầu sinh lý : Là hệ thống nhu cầu nhằm duy trì sự tồn tại của con người như ăn, mặc, ở, đi lại, bảo vệ sức khoẻ... đây là nhu cầu quan trọng nhất song cũng là nhu cầu dễ thoả mãn nhất. + Nhu cầu bậc thứ 2 hay còn gọi là nhu cầu vận động: Vận động là phương thức biểu hiện sự tồn tại và phát triển của con người bao gồm các loại vận động trong sản xuất, trong vui chơi giải trí, vận động di chuyển từ nơi này đến nơi khác ... + Nhu cầu bậc cao nhất còn được gọi là nhu cầu sáng tạo: Là nhu cầu được phát huy tối đa khả năng, năng lực trong hoạt động của con người. Trong hệ thống nhu cầu trên thì cấp bậc thứ 2 và thứ 3 là khó thoả mãn hơn. Do đó để thoả mãn nhu cầu, con người phải tham gia vào quá trình lao động sản xuất. Cũng vì thế mà nhu cầu của con người đã tạo ra sự thúc đẩy họ tham gia vào nền sản xuất xã hội nhằm thoả mãn hệ thống nhu cầu của bản thân. Do vậy để đạt được sự phát triển của một xã hội hay một tổ chức nào đó cần phải chú ý tạo điều kiện để người lao động thoả mãn nhu cầu của mình. Hệ thống lợi ích và động lực lao động. Lợi ích là tất cả những giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức có khả năng thoả mãn các nhu cầu của con người. Nhu cầu như đã xét ở trên sau khi nảy sinh là động lực hết sức quan trọng thúc đẩy con ngưòi ta hành động nhằm tìm phương tiện thoả mãn nhu cầu. Phương tiện thoả mãn nhu cầu ấy đối với chủ thể hành động chính là lợi ích Lợi ích của người lao động được biểu hiện đó là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ khác, việc làm ổn định, điều kiện làm việc và môi trường làm việc ổn định....mà tổ chức mang lại cho người lao động nhằm để thoả mãn các nhu cầu của người lao động. Tuy nhiên giữa các chủ thể có thể có cùng lợi ích khi cùng tham gia hoạt động cũng có thể có lợi ích trái ngược nhau làm xuất hiện mâu thuẫn. Do đó để thoả mãn nhu cầu nhất định các chủ thể nhu cầu phải thực hiện các quan hệ xã hội khác nhằm đạt được những lợi ích cụ thể. Để thực hiện được các nhu cầu riêng của bản thân đòi hỏi họ phải quan hệ với nhau. Các chủ thể có cùng chung lợi ích thì sẽ hợp tác với nhau trong các quan hệ xã hội và ngược lại họ sẽ đấu tranh với nhau. Lợi ích được tạo ra từ việc thoả mãn các nhu cầu do vậy nhu cầu càng phong phú đa dạng bao nhiêu thì lợi ích cũng càng phong phú và đa dạng bấy nhiêu. Cũng như nhu cầu lợi ích có thể được chia thành lợi ích vật chất và lợi ích tinh thần, lợi ích xã hội, lợi ích cá nhân, lợi ích tập thể nhưng dễ nhận biết hơn cả là lợi ích cá nhân. Điều này cho thấy nhà quản lý cần phải nhận biết loại lợi ích nào đóng vai trò quan trọng như thế nào trong công tác tạo động lực cho người lao động. Lợi ích và nhu cầu có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích, lợi ích là biểu hiện của nhu cầu. Lợi ích chỉ có ý nghĩa khi đặt trong mối quan hệ với nhu cầu, ngoài mối quan hệ này thì lợi ích không còn là lợi ích nữa Lợi ích tạo động lực thúc đẩy ngưòi lao động hăng say làm việc và làm việc có hiệu quả hơn. Mức độ thoả mãn nhu cầu càng lớn thì động lực tạo ra càng lớn và ngược lại mức độ thoả mãn càng yếu thì động lực tạo ra càng yếu thậm chí bị triệt tiêu. Như vậy động cơ lao động của con người là do nhu cầu tạo ra song chính lợi ích mới là động lực trực tiếp thúc đẩy ngưòi lao động tham gia làm việc với hiệu quả cao. b. Lợi ích của động lực lao động Đối với người lao động: động lực lao động là một trong những điều kiện để người lao động làm việc có hiệu quả hơn. tuy nhiên không phải cứ có động lực lao động thì người lao động sẽ làm việc có hiệu quả điều này còn phụ thuộc vào năng lực, trình độ của bản thân người lao động, các điều kiện để thực hiện công việc. Bên cạnh đó trình độ của người lao động lại phụ thuộc vào quá trình người đó được đào tạo, khả năng tiếp thu và khả năng vận dụng các lý thuyết đã được học vào thực tế. Năng lực của người lao động lại được thể hiện ở sự kết hợp hài hoà giữa khả năng làm việc và sức lao động. Chính vì vậy để người lao động làm việc hăng say hơn, tập trung hơn và giảm bớt sự căng thẳng mệt mỏi thì cần có động lực lao động. Động lực lao động còn giúp người lao động vượt qua được nhiều khó khăn trong công việc nó kích thích tính sáng tạo của người lao động. Đối với tổ chức: + Tổ chức đã tạo điều kiện cho người lao động để tăng năng suất lao động góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. + Có được những lao động giỏi, trung thành làm việc hết mình đồng thời thu hút đựoc các lao động giỏi về làm việc cho tổ chức. + Cải thiện mối quan hệ giữa người lao động với tổ chức, giữa những người lao động với nhau góp phần xây dựng nên một nền văn hoá đẹp. + Thông qua các phương tiện thông tin đại chúng hình ảnh của công ty đã được quảng bá rộng rãi trên thị trường. Đối với xã hội: động lực lao động giúp các cá nhân có thể tiến tới các mục đích của mình, thoả mãn được các nhu cầu đặt ra trong cuộc sống làm phong phú hơn cuộc sống tinh thần của bản thân và dần hình thành nên những giá trị xã hội mới cho cuộc sống hiện đại. Mặt khác, động lực lao động còn gián tiếp xây dựng xã hội ngày một phồn vinh dựa trên sự phát triển của các tổ chức kinh doanh. 2. Tạo động lực lao động. 2.1. Tạo động lực lao động. Tạo động lực cho người lao động là tất cả các hoạt động của tổ chức thực hiện đối với ngưòi lao động như (các chính sách, các biện pháp quản lý, nghệ thuật lãnh đạo...) được áp dụng nhằm tạo động lực cho người lao động trong công việc giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ làm việc có hiệu quả hơn hướng đến việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và là mục tiêu của quản lý. Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công tác. Quá trình tạo động lực diễn ra liên tục và cần đầu tư nhiều đòi hỏi các nhà quản lý nắm bắt được các nhu cầu của người lao động từ đó đề ra các chính sách mà lợi ích gắn chặt với hoạt động của tổ chức. Xét theo quan điểm nhu cầu quá trình tạo động lực xẩy ra các bước: Nhu cầu không được thoả mãn Sự căng thẳng Các động cơ Hành vi tìm kiếm Nhu cầu được thoả mãn Giảm sự căng thẳng Sơ đồ 2 : Quá trình tạo động lực Nhu cầu không được thoả mãn sẽ tạo ra sự căng thẳng thường kích thích những động cơ bên trong các cá nhân. Những động cơ này tạo ra một cuộc tìm kiếm nhằm có được các mục tiêu cụ thể mà nếu đạt được sẽ thoả mãn nhu cầu này và dẫn đến giảm sự căng thẳng. Các nhân viên có động lực lao động thường ở trong tình trạng căng thẳng. Để làm giảm sự căng thẳng này, họ sẽ tham gia vào hoạt động. Mức độ căng thẳng càng lớn thì càng cần phải có hoạt động để làm dịu sự căng thẳng. Vì vậy, khi thấy các nhân viên làm việc chăm chỉ trong một hoạt động nào đó, chúng ta có thể kết luận rằng họ bị chi phối bởi một sự mong muốn đạt được một mục tiêu nhất định mà họ cho là có giá trị. Như vậy tạo động lực nhằm mục đích gì, hiện nay công tác tạo động lực lao động trong các công ty của Việt Nam chưa được quan tâm đúng mức do vậy cần tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực. 2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực Có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quá trình tạo động lực 2.2.1. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động Hệ thống nhu cầu: Cá nhân ai cũng có nhu cầu được sống tốt đẹp hơn và hệ thống nhu cầu này khác nhau ở mỗi cá nhân khác nhau. Đây chính là cơ sở để tạo động lực cho người lao động bởi lẽ để thoả mãn được những nhu cầu đó thì con người phải hăng hái làm việc. Mục tiêu và các giá trị: Mục tiêu là trạng thái mong đợi, đích muốn hướng tới của cá nhân, còn giá trị cá nhân là cái mà cá nhân thấy là thật sự có ý nghĩa, quan trọng đối với mình. Do vậy trong quản lý các nhà quản trị phải biết kết hợp các mục tiêu cá nhân và giá trị cá nhân trong một tổ chức tạo thành hệ thống giá trị chung của tổ chức. Như vậy tạo động lực cho người lao động mới phát huy được trong giá trị mục tiêu của tổ chức Quan điểm, thái độ của con người trước một vấn đề nào đó: Là cách nhìn nhận của mỗi cá nhân đối với sự vật hiện tượng nào đó theo hướng đành giá tích cực hoặc tiêu cực. Nó ảnh hưởng đến năng suất lao động, chất lượng công việc. Khi có quan điểm thái độ đúng đắn thì hành vi sẽ theo chiều hướng tích cực và ngược lại. Đặc điểm cá tính cá nhân: Với mỗi một cá nhân khác nhau thì có đặc điểm, cá tình khác nhau. Điều này cho thấy việc tạo động lực ở mỗi cá nhân là khác nhau đỏi hỏi nhà quản lí phải đưa ra các biện pháp tạo động lực phù hợp với đa số người lao động trong tập thể. Khả năng, năng lực của cá nhân: Là việc cá nhân có thể giải quyết công việc bằng kiến thức kĩ năng đảm bảo hiệu quả cao. Khả năng, năng lực từng người là khác nhau nó phụ thuộc vào tố chất của cá nhân và môi trường xã hội. Nhà quản lý cần dựa vào khả năng và năng lực của từng cá nhân để đưa ra phương pháp kích thích họ phát huy tối đa khả năng, sở trường của mình. 2.2.2. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức Không những chịu tác động từ nhóm nhân tố bên trong ngưòi lao động mà động lực lao động còn chịu tác động rất lớn từ những nhân tố thuộc về tổ chức như: Chính sách nhân sự, phong cách lãnh đạo, văn hoá tổ chức, cơ cấu và điều kiện làm việc của bản thân. a. Điều kiện làm việc và bản thân công việc: Trạng thái tinh thần con ngưòi khi làm việc khi làm việc chịu ảnh hưởng của bản thân công việc và điều kiện nơi làm việc. Trong quá trình thực hiện công việc, nhiệm vụ thì điều kiện nơi làm việc tác động đến tâm sinh lý người lao động bao gồm máy móc thiết bị, ánh sáng, độ ồn, chế độ bảo hộ lao động.... Tất cả những yếu tố này đều có tác động 2 mặt nó có thể tạo điều kiện cho người lao động hoàn thành công việc mặt khác nó cũng có thể cản trở công việc gây ức chế thần kinh. Bản thân công việc thể hiện ở sự yêu cầu công việc, các nội dung công việc cần phải thực hiện. Qua đó, xác định xem công việc có gây hứng thú hay không, có tạo hấp dẫn cho người lao động hay không? Tuỳ theo từng mức độ khác nhau mà khả năng tạo động lực của công việc cũng không giống nhau. Đây là nhân tố được đánh giá có tác động mạnh mẽ nhất đến động lực làm việc. Do đó nhà quản lý cần quan tâm đến điều kiện nơi làm việc giúp người lao động làm việc một cách thoải mái từ đó giúp họ hăng say với công việc. Chính sách nhân sự. Đây là chính sách do ban lãnh đạo công ty đề ra trên cơ sở phù hợp với pháp luật áp dụng đối với người lao động trong tổ chức. Tuỳ thuộc vào tổ chức mà mức độ quan tâm khác nhau đối với các chính sách. Bao gồm các vấn đề về thuyên chuyển đề bạt người lao động, khen thưởng kỉ luật, trả lương....Các chính sách này đều hường vào việc đạt được mục tiêu của tổ chức. Các chính sách này tác động đến người lao động khi họ làm việc nếu nó đáp ứng nhu cầu của người lao động cao thì nó sẽ tạo ra động lực cao và ngược lại nó sẽ hạn chế hoạt động và làm giảm tinh thần của người lao động. b. Văn hoá tổ chức. Văn hoá tổ chức đựoc hiểu là những giá trị, những niềm tin, những quy phạm đựoc chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của người lao động theo hướng nào đó. Bất kỳ một tổ chức nào cũng đều muốn tạo cho mình một nét riêng một phong cách riêng. Việc tạo ra một văn hoá riêng, một bầu không khí vui vẻ, tinh thần đoàn kết giúp đỡ lẫn nhau trong công việc sẽ tạo cho người lao động trạng thái tâm lý tốt gây hứng thú lôi cuốn mọi người tới làm việc. c. Phong cách lãnh đạo. Phong cách lãnh đạo là tổng thể các biện pháp, các thói quen các cư xử đặc trưng mà người quản lý tác động đến nhân viên của mình trong giải quyết công việc. Trong quá trình làm việc phong cách quản lý của người lãnh đạo sẽ ảnh hưởng rất lớn đến nhân viên của họ. Một người lãnh đạo cởi mở, gần gũi, quan tâm đến nhân viên, biết động viên khuyến khích kịp thời sẽ giúp nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ từ đó giúp tổ chức đạt được mục tiêu đề ra và ngược lại. Động lực làm việc chịu tác động của rất nhiều các nhân tố khác nhau. Trong quá trình tạo động lực cho ngưòi lao động đòi hỏi nhà quản lý phải hiểu rõ từng nhân tố và các hướng tác động của chúng từ đó kết hợp với điều kiện doanh nghiệp mình mà tìm ra các biện pháp hợp lý thúc đẩy người lao động làm việc nâng cao năng suất lao động cũng như đạt được mục tiêu của tổ chức. 2.2.3. Nhóm nhân tố thuộc về công việc Bên cạnh 2 nhóm nhân tố trên thì nhóm nhân tố thuộc về công việc đóng vai trò không kém phần quan trọng. Đặc điểm của từng công việc sẽ quyết định hành động của con người. Là một nhà quản lý cần biết điều này để tổ chức tạo động lực cho người lao động. Mỗi một công việc đòi hỏi về kỹ năng nghề nghiệp, mức độ chuyên môn hoá, mức độ phức tạp, sự hao phí về trí lực khác nhau đòi hỏi người lao động phải đáp ứng. 2.3. Mục đích của tạo động lực lao động. Tạo động lực lao động là việc sử dụng nguồn lao động một cách có hiệu quả nhất và đồng thời khai thác được tiềm năng nguồn nhân lực của tổ chức. Khi người lao động có động lực lao động họ sẽ phát huy mọi nỗ lực, khả năng sáng tạo từ đó tạo ra tiềm năng tăng năng suất lao động, tăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức. Tạo động lực tốt sẽ góp phần làm giảm chi phí về lao động với một hệ thống công nghệ cho dù hiện đại như thế nào đi chăng nữa thì cũng cần đến con người, con người chỉ khác nhau với mỗi loại công nghệ là cần nhiều hay ít mà thôi. Năng lực của con người nếu không biết sử dụng thì nó sẽ tạo ra cho tổ chức một khoản chi phí lớn từ đó làm tăng chi phí lao động làm cho hiệu quả sản xuất giảm đi. Tạo động lực nhằm tạo ra sự gắn bó và thu hút lao động giỏi về với tổ chức. Một người lao động có làm việc một cách tự nguyện không, nhiệt tình với công việc, họ có yêu thích công việc, yêu thích nơi làm việc hay không đòi hỏi nhà quản lý tạo động lực cho họ. II. Các học thuyết về tạo động lực Qua việc nghiên cứu tạo động lực các nhà quản lý luôn phải đặt ra vấn đề tạo động lực ra sao và theo hướng nào. Trong quá trình tạo động lực cho người lao động, các nhà quản lý cần vận dụng nhiều các học thuyết. Có rất nhiều học thuyết đề cập đến vấn đề tạo động lực cho người lao động. Mỗi học thuyết sử dụng những công cụ khác nhau và đi theo các hướng cũng hoàn toàn khác nhau đã thu được nhiều thành công song không có một học thuyết nào là hoàn thiện. Mỗi một học thuyết đều đề cập đến các khía cạnh khác nhau, các nhà quản lý cần nghiên cứu các học thuyết rút ta ý nghĩa của các học thuyết để từ đó đưa ra các chính sách, chế độ, quy định nhằm mục đích tạo động lực cho người lao động sao cho phù hợp với điều kiện của tổ chức mình phù hợp với tâm lý, sinh lý, nhân cách của mỗi cá nhân. Học thuyết nhu cầu 1.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow Maslow cho rằng nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú có những cấp độ khác nhau về nhu cầu. Có nhu cầu ở mức độ thấp có nhu cầu ở mức độ cao. Khi những nhu cầu ở cấp độ thấp được thoả mãn thì lập tức những nhu cầu ở mức độ cao hơn trở thành tác lực thúc đẩy người lao động làm việc để thoả mãn nhu cầu cao hơn đó Qua nghiên cứu về nhu cầu của con người đã được ông chia thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao Nhu cầu tự hoàn Thiện Nhu cầu được Tôn trọng Nhu cầu hội nhập Nhu cầu an toàn Nhu cầu sinh lí Tháp nhu cầu của Maslow Nhu cầu về sinh lý: Đây là những nhu cầu cơ bản của con người bao gồm các nhu cầu về ăn, mặc, ở, đi lại...Ông cho rằng nếu những nhu cầu này chưa được thoả mãn tới mức độ cần thiết để duy trì cuộc sống thì những nhu cầu khác sẽ không không thúc đẩy được mọi người. Nhu cầu an toần : Nhu cầu này xuất hiện khi nhu cầu sinh lý được thoả mãn. Đây là nhu cầu an ninh và được bảo vệ khỏi nguy hiểm về thân thể và các nhu cầu sinh lý cơ bản. Mặt khác nhu cầu an toàn còn đòi hỏi sự duy trì về tài sản, an ninh nơi ở và nếu như nhu cầu này chưa được đáp ứng thì nó trở nên quan trọng đối với con người. Nhu cầu hội nhập: Nhu cầu giao tiếp trong xã hội, con người mong muốn được hoà nhập vào tập thể, tổ chức và được sự chấp nhận. Khi nhu cầu xã hội trở nên nổi trội, một người sẽ cố gắng để có được quan hệ tốt đẹp với người khác. Nhu cầu đựoc tôn trọng: Một khi con người đã bắt đầu thoả mãn nhu cầu của họ được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu thế tự trọng và mong muốn được người khác tôn trọng. Việc thoả mãn những nhu cầu được tôn trọng này sẽ tạo ra cảm giác tự tin, uy tín, quyền lực và sự kiềm chế. Lúc này con người cảm thấy họ có ích và gây ra ảnh hưởng với môi trường xung quanh. Nhu cầu tự hoàn thiện: Đây là nhu cầu cao nhất trong cách phân cấp nhu cầu của ông, đó là sự mong muốn để đạt tới chỗ mà một con người có thể đạt tới tức là làm cho tiềm năng của con người đạt tới mức độ tối đa và hoàn thành được mục tiêu nào đó. Tạo động lực cho người lao động sẽ xuất hiện khi nhu cầu chưa được thoả mãn, các cá nhân cần phải cố găng thực hiện để được thoả mãn. Maslow đã khẳng định: Các cá nhân khác nhau thì có những nhu cầu khác nhau do đó những nhu cầu khác nhau có thể được thoả mãn bằng các phương tiện và các cách thức khác nhau. Về nguyên tắc: Các nhu cầu bậc thấp sẽ được thoả mãn trước khi con người được khuyến khích thoả mãn những nhu cầu bậc cao hơn. Cần phải quan tâm đến tất cả các nhu cầu của người lao động và tìm các biện pháp để đáp ứng nó. Tuy vậy học thuyết của Maslow vẫn còn một số hạn chế. Học thuyết này chỉ đúng với các nước phuơng tây còn đối với một số nước khác do quan điểm truyền thống nên việc nhận thức về nhu cầu sẽ thay đổi. Điều này đòi hỏi nhà quản lý cần phải biết được nhu cầu nào cần thoả mãn trược, nhu cầu nào thoả mãn sau và tìm các biện pháp để đáp ứng được những nhu cầu đó một cách hợp lí nhất. 1. Học thuyết ERG của Clayton Anderfer Học thuyết ERG chia ra làm 3 loại nhu cầu: Nhu cầu tồn tại: Đó là những đòi hỏi về vật chất để có thể tồn tại như: ăn, mặc, ở.... Nhu cầu quan hệ: Là nhu cầu mong muốn được quan hệ, giao lưu xây dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người với người trong phối hợp hoạt động. Nhu cầu này bao gồm nhu cầu xã hội và một phần nhu cầu được tôn trọng. Nhu cầu phát triển: Là nhu cầu mong muốn đựợc làm việc sáng tạo hoạt động có hiệu quả, có năng suất và được phát huy tối đa năng lực sở trường của mình để có thể phát triển bản thân đựoc xã hội thừa nhận và tôn trọng. ý nghĩa của học thuyết: Theo ERG con người cùng một lúc có thể thoả mãn cả 3 nhu cầu chứ không như Maslow : Khi nhu cầu bậc thấp được thoả mãn thì những nhu cầu bậc cao mới xuất hiện Học thuyết này cho thấy nhà quản lý nên quan tâm tất cả nhu cầu người lao động và chú ý đến nhu cầu phát triển và giao tiếp. 2. Học thuyết về sự thành đạt, liên kết và quyền lực Học thuyết này áp dụng đối với người lao động ở nơi làm việc trong bộ phận doanh nghiệp. Theo D.Celland tất cả mọi người đều có nhu cầu thành đạt, nhu cầu liên kết và nhu cầu quyền lực: Nhu cầu liên kết: trong bất kỳ một hoạt động nào để đạt được hiệu quả cao đều cần phải có sự liên kết, phải có sự phối kết hợp giữa con người với nhau ở một bộ phận, phòng ban hay toàn tổ chức. Những quan hệ gắn bó chặt chẽ với mọi người, khi đó sẽ tìm thấy niềm vui trong công việc và trong tập thể. Nhu cầu quyền lực: Là nhu cầu tác động đến người khác, tới hoàn cảnh, kiểm soát và thay đổi hoàn cảnh. Những người có nhu cầu về quyền lực cao sẽ tạo ảnh hưởng đến người khác, mục tiêu quyền lực thường đi liền với sự theo đuổi về công danh, chức vụ. Nhu cầu thành đạt: Những ngưòi có nhu cầu cao về sự thành đạt đều có một mong muốn mạnh mẽ về sự thành công và cũng rất sợ khi bị thất bại. Người có nhu cầu này thường là những người muốn được thử thách, họ luôn để ra mục tiêu để vươn tới. Để tránh mạo hiểm rủi ro, họ phải đi phân tích vấn đề đánh giá một cách cẩn thận và đề cao tinh thần trách nhiệm. Trong một tổ chức có thể các cá nhân khác nhau sẽ có các nhu cầu khác nhau. Tất cả các xu hướng quyền lực, liên kết, thành đạt đều thích hợp đặc biệt cho công tác quản lý vì vậy nhà quản lý cần nhận thức rõ, kết hợp các yếu tố, nhiều phương pháp để bổ xung cho nhau nhằm đem lại cho người lao động sự thoả mãn ở mức độ cao nhất. 3. Học thuyết về sự kỳ vọng củaV.room: Học thuyết này cho rằng cường độ của xu hướng hành động theo một cách nào đó phụ thuộc vào độ kỳ vọng rằng hành động đó sẽ đem đến một kết quả nhất định, cái họ nhận được là sự thoả mãn mong muốn, sự hấp dẫn từ kết quả đó. Trong lý thuyết này ông đã đưa ra 3 biến số sau: Tính hấp dẫn (sức đam mê): Là tầm quan trọng mà cá nhân đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm tàng có thể đạt được trong mỗi công việc. Biến số này xem xét các nhu cầu không được thoả mãn của cá nhân. Mối liên hệ giữa kết quả - Phần thưởng (hy vọng): Đó là mức độ cá nhân tin rằng thực hiện công việc ở một mức độ cụ thể nào đó sẽ dẫn đến việc thu hút đựoc một kết quả như mong muốn. Sức mạnh (mối liên hệ giữa nỗ lực và kết quả): Là những khả năng mà mỗi cá nhân nhận thức được rằng bỏ ra một nỗ lực nhất định sẽ đem lại một kết quả. Mối quan hệ giữa 3 biến số của học thuyết được thể hiện như sau: Sức mạnh = Sức ham mê + Hy vọng Để diễn giải cụ thể hơn chúng ta hãy xem xét 4 bước gắn liền với lí thuyết này trong sơ đồ dưới đây. Nỗ lực cá nhân Kết quả cá nhân Phần thưởng tổ chức Mục tiêu cá nhân Sơ đồ 3: Mô hình kỳ vọng đơn giản hoá của Victor Vroom Điều trước tiên: đó là người lao động nhận thấy rằng công việc sẽ mang lại những kết quả gì cho mình. Người lao động có thể coi những kết quả đó là tích cực cũng có thể kết quả đó là tiêu cực. Kết quả tích cực: Lương, sự bảo đảm, sự tin cậy, tính bằng hữu, phúc lợi, cơ hội được sử dụng tài năng hay kỹ năng và quan hệ tương tác. Kết quả tiêu cực: mệt mỏi, nhàm chán, thất vọng, lo âu, giám sát khắc nghiệt và đe doạ đuổi việc. Nhưng điều quan trọng là cá nhân nhận thức gì về kết quả sắp đến bất kể nhận thức đó có chính xác hay không. Điều thứ 2: Người lao động coi những kết quả này hấp dẫn như thế nào? Liệu họ có đánh giá tích cực hay tiêu cực hay trung lập? Đây là vấn đề nội bộ của cá nhân và nó xem xét thái độ, tính cách, nhu cầu của cá nhân. Cá nhân nào khi họ thấy một kết quả nào đó hấp dẫn (kết quả đó đựoc đánh giá là tích cực sẽ có mong muốn đạt được kết quả đó) Khi những ngưòi khác có thể thấy kết quả này là tiêu cực vì vậy họ sẽ không mong muốn đạt được nó. Những người khác sự nhìn nhận của họ sẽ là trung lập. Điều thứ 3: Người lao động phải thể hiện những hành vi nào để đạt được những kết quả này? Những kết quả này dường như không thể có bất kỳ tác động nào đối với kết quả công việc của cá nhân đó trừ phi nhân viên đó biết một cách rõ ràng và đích xác mình phải làm gì để đạt được chúng. Cuối cùng người lao động nhìn nhân ra sao về những cơ hội làm những gì được yêu cầu? Sau khi dã xem xét các tài năng và khả năng kiểm soát các biến số quyết định sự thành công của mình người lao động sẽ đi xác định xác suất thành công là bao nhiêu. Học thuyết này nhấn mạnh đến kỳ vọng của cá nhân, kết quả, phần thưởng họ mong đợi. Khi nghiên cứu về lý thuyết kỳ vọng đã giúp cho các nhà quản lý quan tâm đến sự hấp dẫn của tiền lương, tiền công và các phần thưởng. Đây chính là động lực thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc để thoả mãn nhu cầu tồn tại và phát triển của người lao động. Do vậy nhà quản lý phải khuyến khích, khích lệ người lao động để tạo cho họ kỳ vọng trong công việc đồng thời để việc đánh giá người lao động về kết quả, công việc rõ ràng, chính xác để có thưởng phù hợp. Nhận thức mục tiêu cá nhân người lao động phải kết hợp hài hoà trong mục tiêu chung của tổ chức. 4. Học thuyết về sự tăng cường tích cực của B.S.Skinner Học thuyết này bàn tới vai trò của thưởng và phạt đối với việc lặp lại của các hành vi. Quan điểm của học thuyết là: Những hành vi đựoc thưởng có xu hướng được lặp lại, những hành vi không được thưởng thậm chí bị phạt có xu hướng không lặp lại. Phạt mang lại hiệu quả ít hơn so với thưởng trong điều kiện hành vi cá nhân. Khoảng thời gian xảy ra hành vi và thời gian thưởng càng ngắn bao nhiêu càng có tác dụng thay đổi hàn._.h vi bấy nhiêu. Học thuyết này cho thấy để tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần phải có chính sách khen thưởng kịp thời, công bằng, khách quan hình thưởng nhiều hơn so với hình thức phạt. Việc áp dụng hình thức thưởng phạt đểu phải dựa vào kết quả đạt được của từng người lao động là tốt hay xấu tránh đánh giá một cách sai lệch. 5. Lý thuyết về 2 nhóm yếu tố của Herzberg. Đây là học thuyết tạo động lực dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thoả mãn và không thoả mãn của con người trong công việc. Theo ông các yếu tố đó được chia thành 2 nhóm. Nhóm các yếu tố thúc đẩy: Bao gồm những nhân tố tạo ra sự thoả mãn về công việc của ngưòi lao động như: thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và sự thăng tiến. Nhóm các yếu tố duy trì: Bao gồm các chính sách của tổ chức, công tác quản trị, giám sát các điều kiện làm việc, các quan hệ nhân cách, sự an toàn và lương bổng. Theo ông các yếu tố duy trì chưa phải là những động lực thúc đẩy, nó chỉ mang đặc trưng là các yếu tố điều kiện. Nếu chúng tồn tại trong một môi trường làm việc với số lượng và chất lượng cao thì chúng không dẫn đến sự không vừa lòng nhưng cũng không có tác dụng thúc đẩy hay mang lại sự thoả mãn. Tuy nhiên nếu thiếu sự tồn tại của chúng sẽ dẫn đến sự bất mãn. Theo ông để tạo động lực cho người lao động trong công việc của mình thì nên nhấn mạnh vào các yếu tố thúc đẩy. Mặc dù còn nhiều hạn chế nhưng học thuyết của Herzberg cũng có ý nghĩa quan trọng trong việc tạo động lực lao động. Từ học thuyết này giúp cho các nhà quản lý cần quan tâm nhiều hơn đến cả 2 nhân tố, kết hợp 2 nhân tố để tạo động lực cho ngưòi lao động. Qua nghiên cứu cho thấy bên cạnh các lợi ích về vật chất như tiền lương, tiền thưởng còn có một loạt các yếu tố khác tạo động lực lao động như sự thăng tiến, bản thân công việc, thành tích, trách nhiệm…tất cả đều có tác động trực tiếp đến động lực lao động. Khi người lao động cảm nhận được vị trí công việc của mình, trách nhiệm của mình đối với tổ chức và cảm thấy mình được tôn trọng họ sẽ có trách nhiệm hơn với công việc làm việc nhiệt tình hăng say và hiệu quả hơn. 6. Học thuyết về sự công bằng của J. Stacy Adams Học thuyết này dựa trên giả thuyết: Mọi người trong tập thể đều muốn được đối xử công bằng, họ luôn có sự so sánh trong công việc nên họ đánh giá những gì họ bỏ ra với những gì họ nhận được với ngừơi khác được thể hiện: Sự cống hiến của bản thân mình Sự cống hiến của người khác Với Kết quả nhận đựơc của mình Kết quả nhận được của người khác Nếu sự so sánh này ngang bằng nhau tức là đang tồn tại một trạng thái cân bằng và ngược lại khi ngưòi lao động cảm nhận được sự bất công có thể xảy ra 1 trong 5 khả năng sau: Làm sai lệch về sự thật, kết quả cống hiến của bản thân hoặc của người khác. Gây tác động đến người kia để làm thay đổi yếu tố. Họ cư xử theo một cách khác để làm thay đổi sự cống hiến kết quả của bản thân. Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh Bỏ việc Học thuyết này có ý nghĩa quan trọng trong việc trả lương cho người lao động, tiền lương tiền công phải được trả một cách hợp lý dựa trên sự so sánh mức lương của tổ chức mình với mức lương trên thị trường, dựa trên sự đóng góp của mỗi cá nhân với nhau. Như vậy đối với nhà quản lý trong quá trình tạo động lực cho nhân viên cần quan tâm đến việc đánh giá thực hiện công việc cho người lao động một cách rõ ràng khách quan và đồng thời phải xây dựng hệ thống thông tin phản hồi để mọi người có thể hiểu rõ hơn và nắm bắt thông tin nhanh chóng. Khi người lao động cảm thấy tiền lương của mình xứng đáng với công sức họ bỏ ra họ sẽ có niềm tin vào tổ chức. III. Các phương hướng tạo động lực lao động. 1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc: 1.1. Xác định mục tiêu và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu Để hoạt động kinh doanh đạt hiệu quả cao đòi hỏi với bất kỳ tổ chức nào cần phải luôn đề ra những chính sách kế hoạch để thực hiện mục tiêu của mình. Mục tiêu có được xác định rõ ràng và phổ biến đến từng người lao động mới giúp họ nhận thấy rằng hoạt động của họ sẽ góp phần vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức từ đó họ sẽ cố gắng làm việc tốt hơn. 1.2. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện nhiệm vụ: Muốn cho người lao động thực hiện nhiệm vụ kinh doanh của mình một cách tốt hơn cần phải xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện cho từng người. Việc này đựoc thể hiện qua bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Qua bản mô tả công việc giúp người lao động hiểu được nội dung công việc cần làm và bản tiêu chuẩn giúp họ thực hiện công việc tốt hơn. Đây là cơ sở để nhà quản lý đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động. 1.3. Đánh giá thường xuyên, công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động: Đánh giá công bằng kết quả thực hiện công việc của người lao động vừa để ghi nhận sự đóng góp của họ trong hoạt động chung của tổ chức vừa giúp cho họ thấy được mức độ thực hiện công việc của họ như thế nào, có gặp trở ngại không. Qua kết quả đánh giá sẽ giúp đựoc người lao động làm việc tốt hơn. Vì vậy nhà quản lý cần phải đánh giá một cách khách quan và công bằng. Đánh giá hợp lý và kịp thời sẽ có tác dụng khuyến khích ngưòi lao động. 2. Tạo điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi để người lao động hoàn thành nhiệm vụ. 2.1. Tuyển chọn và bố trí người lao động phù hợp với yêu cầu công việc: Để phát huy tối đa khả năng tính sáng tạo của người lao động nhà quản lý cần tuyển chọn và bố trí người lao động vào vị trí thích hợp sao cho phù hợp với năng lực chuyên môn, trình độ để đáp ứng công việc. Hoạt động này thực hiện tốt sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. 2.2. Loại trừ trở ngại không cần thiết Trở ngại không cần thiết có thể là: Độ ồn, ánh sáng, môi trường, vệ sinh, tổ chức phục vụ nơi làm việc…những yếu tố này nếu không đảm bảo hay tổ chức chưa tốt sẽ ảnh hưởng đến thể lực, tinh thần người lao động dẫn đến lãng phí sức lao động, tinh thần làm việc mệt mỏi. Do vậy nhà quản lý luôn chú ý và tìm các biện pháp để loại trừ những trở ngại này. 3. Kích thích lao động. 3.1. Kích thích về vật chất: Kích thích vật chất: là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc có tinh thần trách nhiệm, nhiệt tình và hăng say trong công việc. Kích thích về vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, các phúc lợi và dịch vụ khác. Đây là những khoản sẽ giúp người lao động đảm bảo cuộc sống của họ và gia đình. 3.1.1. Tiền lương: Tiền lương: Là số tiền mà người lao động nhận được một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian như tuần, tháng, quý….tiền lương thường được trả cho cán bộ quản lý, lãnh đạo, nhân viên ngành kĩ thuật…. Tiền công: Là số tiền người sử dụng lao động trả cho ngưòi lao động tuỳ vào số lượng thời gian làm việc thực tế hoặc số lượng sản phẩm làm ra hay khối lượng công việc hoàn thành. Tiền công thường được áp dụng trả cho công nhân sản xuất, công nhân sửa chữa…. Tiền lương là động lực chủ yếu kích thích ngưòi lao động hăng hái làm việc, tăng năng suất lao động. Tiền lương một mặt vừa tạo ra sự thoả mãn trong công việc nếu như nó phản ánh đúng giá trị đóng góp của mỗi cá nhân người lao động và ngược lại nó sẽ tạo ra sự bất mãn. Tiền lương là một phần thu nhập mà người sử dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành một công việc nhất định. Tiền lương cao sẽ thu hút và hấp dẫn người lao động về với doanh nghiệp, giữ người lao động gắn bó với tổ chức. Tiền lương là khoản thu nhập chính của người lao động giúp họ và gia đình ổn định và nâng cao mức sống. Ngoài ra tiền lương còn biểu hiện giá trị , uy tín , địa vị của người lao động do đó tiền lương có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc và ngược lại nếu tiền lương không thoả đáng nó sẽ kìm hãm sự say mê của người lao động với công việc. Hiện nay các doanh nghiệp sử dụng tiền lương như một đòn bẩy kinh tế để thức đẩy người lao động làm việc tốt. Để có một hệ thống trả lương sao cho hợp và khoa học mỗi tổ chức cần phải xây dựng hệ thống trả lương sao cho tiền lương phải có tác dụng kích thích tạo động lực lao động. Để đảm bảo tính hiệu quả của tiền lương đối với công tác tạo động lực cho người lao động nhà quản lý cần phải chú ý đến các nguyên tắc sau: + Nguyên tắc cân bằng thị trường: Việc trả lương ngang nhau đối với các lao động giữa các doanh nghiệp, sự khác biệt này dựa trên giá cả thị trường. + Năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân đảm bảo hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. + Đảm bảo trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau. Việc trả lương công bằng sẽ khuyến khích người lao động hăng hái làm việc. 3.1.2. Tiền thưởng Tiền thưởng là khoản thù lao phụ kiện thêm ngoài tiền lương, tiền công trả thêm cho người lao động hoàn thành tốt công việc. Tiền thưởng là động lực trực tiếp thúc đẩy người lao động hăng hái làm việc, tiết kiệm nguyên vật liệu, tăng năng suất lao động, đảm bảo yêu cầu về chất lượng sản phẩm, về thời gian hoàn thành công việc. Tiền thưởng có tác dụng kích thích tinh thần đối với ngưòi lao động do đó thưởng sẽ tạo động lực cho người lao động. Khi thực hiện các chính sách về tiền thưởng phải đảm bảo các nguyên tắc sau: Tiền thưởng phải dựa trên những căn cứ nhất định do đó cần phải có tiêu chuẩn thưởng. Khoảng thời gian giữa thời điểm diễn ra hành vi và thời điểm thưởng không quá dài. Mức tiền thưởng quá thấp hoặc quá cao đều làm triệt tiêu đi vai trò của tiền thưởng. Nếu mức tiền thưởng quá thấp sẽ không tạo hứng thú cho người lao động phấn đấu. Nếu mức tiền thưởng quá cao thì dễ dẫn đến người lao động chạy theo số lượng, đồng thời sẽ quá đề cao vai trò của tiền thưởng. Các tiêu chí thưởng phạt phải vừa dễ để người lao động chỉ cần cố gắng một chút là được. Nếu tiêu chí thưởng quá cao, người lao dộng sẽ cố gắng hết sức mà vẫn không đạt được sẽ gâý lực cản. ngược lại, nếu tiêu chí thưởng quá thấp ngưòi lao động không cần cố gắng cũng dễ dàng đạt được sẽ không khuyến khích người lao động làm việc hết mình. Thưởng phải dựa vào thành tích cuả mỗi người. Thưởng phải đảm bảo sự công bằng, hợp lí khi đó người lao động sẽ thấy được kết quả mà họ nỗ lực đạt được xứng đáng tạo cho người lao động phấn khởi thoả mãn với công việc. Với mức tiền thưởng nhận được người lao động sẽ thực hiện được một việc nào đó có ý nghĩa trong cuộc sống hàng ngày. Các phúc lợi và dịch vụ khác. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Đây chính là khoản ngoài tiền công, tiền lương và các khuyến khích tài chính. Phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng trong việc giúp người lao động bảo đảm đời sống ở mức độ tối thiểu, yên tâm làm việc, nâng cao khả năng lao động. Đồng thời phúc lợi là một công cụ quan trọng giúp tổ chức giữ được lao động giỏi của mình và thu hút được lao động có trình độ cao từ bên ngoài. Phúc lợi có 2 loại: Phúc lợi bắt buộc: Là loại phúc lợi tối thiểu mà doanh nghiệp bắt buộc phải đưa ra theo đòi hỏi của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: Các loại bảo đảm, trợ cấp thất nghiệp, trợ cấp ốm đau, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp…. Phúc lợi tự nguyện: Ngoài các khoản do pháp luật qui định, doanh nghiệp còn áp dụng một số hình thức phúc lợi tự nguyện nhằm khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn, yên tâm công tác và gắn bó với tổ chức nhiều hơn. Đó là các chương trình bảo vệ cho sức khoẻ các loại dịch vụ, trợ cấp độc hại và các trợ cấp khác. Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế: Bảo hiểm xã hội: là sự bảo đảm về nhu cầu vật chất cho người lao động khi họ bị ốm đau, thai sản, tai nạn lao động, hưu trí hoặc khi chết để góp phần ổn định cuộc sống của họ và gia đình họ. Các chế độ BHXH bao gồm: Chế độ trợ cấp ốm đau Chế độ trợ cấp tai nạn lao động và bệnh nghề nghiệp Chế độ hưu trí Chế độ thai sản Chế độ tử tuất 3.2. Kích thích về tinh thần Nhu cầu tinh thần của con người rất phong phú và đa dạng, nó tác động trực tiếp đến đời sống của người lao động, người lao động làm việc thoải mái hay trong tình trạng ức chế phụ thuộc một phần vào mức độ thoả mãn những nhu cầu về mặt tinh thần . Hiện nay ở các nước phát triển các nhà quản lý quan tâm đến việc kích thích về tinh thần có xu hướng mạnh hơn kích thích vật chất, có khi người lao động làm việc là để thoả mãn nhu cầu tinh thần như nhu cầu giao tiếp, học tập khẳng định mình….hơn là để thoả mãn nhu cầu về vật chất. Để khuyến khích tinh thần cho người lao động thì nhà quản lý cần chú trọng đến những vấn đề sau: 3.2.1. Sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với công việc Để bố trí lao động phù hợp với công việc các nhà quản lý trước hết phải xác định đúng trình độ lành nghề của người lao động, tiêu chuẩn thực hiện công việc, xác định được mức độ phức tạp của công việc từ đó sắp xếp bố trí lao động phù hợp với từng công việc cụ thể. Người lao động được bố trí phù hợp với công việc sẽ khai thác được tiềm năng của họ gây hứng thú thoả mãn với công việc được giao sẽ nâng cao được năng suất hiệu quả làm việc và ngược lại nếu bố trí không đúng sẽ tạo cho người lao động tâm lý chán nản không muốn làm việc. 3.2.2. Đánh giá kết quả thực hiện công việc: Khi kết quả thực hiện công việc của người lao động gắn với những gì họ nhận được họ sẽ cảm thấy thoả mãn bởi lẽ nó bảo đảm sự công bằng giữa những người lao động trong tổ chức. Đánh giá kết quả thực hiện công việc là công cụ quan trọng kích thích người lao động hăng hái làm việc. Là cơ sở để đảm bảo sự công bằng trong trả lương, trả lương và các hoạt động khác. Đồng thời qua kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ giúp người lao động biết được mức độ hoàn thành công việc để từ đó họ cố gắng đạt kết quả cao hơn. Vậy việc đánh giá kết quả lao động cho người lao động là đòn bẩy tạo động lực cho ngưòi lao động. 3.2.3. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức kỹ năng cho ngưòi lao động Đây cũng là hoạt động nhằm tạo động lực cho người lao động. Nhằm đáp ứng nhu cầu tinh thần cơ bản của con người là được học tập và nâng cao kiến thức chuyên môn của mình để có thể hoàn thành công việc đạt hiệu quả cao, tăng năng suất lao động. Để đáp ứng nhu cầu này nhà quản lý cần quan tâm tạo điều kiện cho người lao động có cơ hội học tập nâng cao trình độ. Khi đó họ làm được những công việc phức tạp như vậy tiền lương của họ sẽ tăng lên. 3.2.4. Tổ chức các phong trào thi đua, văn nghệ, thể thao: Qua việc tổ chức các phong trào thi đua sẽ giúp cho ngưòi lao động học hỏi được kiến thưc, kinh nghiệm từ đồng nghiệp. Bên cạnh đó phong trào này còn có tác dụng động viên người lao động nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng sản phẩm, tiết kiệm vật liệu. Tổ chức thi đua giữa các cá nhân nhằm nâng cao trình độ tay nghề đưa những người có trình độ chậm tiến lên trình độ tiên tiến hơn. Thi đua giữa các tập thể tạo sự gắn bó tinh thần, đoàn kết giữa họ với nhau để cùng hoàn thành nhiệm vụ chung. Bên cạnh các phong trào thi đua, tổ chức lên phát huy các phong trào về văn nghệ, thể thao, môi trường làm việc sôi nổi gây khí thế làm việc trong toàn tổ chức. 3.2.5. Xây dựng mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể: Mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể đó là mối quan hệ thân thiện, hợp tác và giúp đỡ nhau trong công việc cũng như trong cuộc sống. Những người lao động khi được làm việc trong bầu không khí lành mạnh thì sẽ có thái độ tích cực, xuất hiện mối quan hệ tương trợ, tạo nên sự ấm cúng, yêu mến tập thể của mình hơn tập thể đạt được hiệu quả cao hơn trong lao động và ngược lại nếu mối quan hệ này không được quan tâm xây dựng tốt nó sẽ tác động đến hành vi của con người, giữa những người lao động với nhau, giữa những người lao động với nhân viên. Phần II: Phân tích thực trạng về công tác tạo động lực lao động tại NHCT Cầu Giấy. I. Quá trình hình thành và phát triển NHCT Cầu Giấy. 1. Sự hình thành và phát triển chi nhánh. 1.1. Vài nét về chi nhánh Ngân hàng Công thương Việt Nam( NHCT VN) là một Ngân hàng Thương mại quốc doanh hàng đầu trong hệ thống Ngân hàng Nhà nước được hình thành từ Vụ tín dụng công nghiệp và Vụ tín dụng thương nghiệp của Ngân hàng Nhà nước TW, các phòng tín dụng công thương nghiệp và các chi nhánh ngân hàng công thương tỉnh, thành phố, quận, thị xã. Ngân hàng công thương bắt đầu hoạt động từ tháng 07/1987 theo nghị định số 53/HĐBT ngày 26/03/1988 về việc tổ chức lại bộ máy ngân hàng Nhà nước và quyết định số 402/HĐBT ngày 14/11/1990 của Chủ tịch HĐBT, Ngân hàng Thương mại Quốc doanh Công thương Việt Nam ra đời (Industrial & Commercial Bank of Viêtnam_ ICBV)- gọi tắt là Vietincombank. Từ đó NHCT Việt Nam trở thành ngân hàng Nhà nước là một trong bốn ngân hàng thương mại lớn nhất Việt Nam hiện nay với trên 11000 cán bộ công nhân viên, 2 sở giao dịch, có trụ sở chính tại Hà nội…và các thành viên khác của ngân hàng là công ty cho thuê tài chính. Ngân hàng Công thương khu vực Cầu Giấy (NHCTKV Cầu Giấy) là một Ngân hàng thương mại quốc doanh, trực thuộc NHCT Việt Nam, được thành lập vào tháng 03/2001 sở hiện nay tại 117A Hoàng Quốc Việt, quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội. Từ ngày 26/03/1988 thực hiện nghị định 53/HĐBT về tổ chức bộ máý NHNN Việt Nam, hệ thống ngân hàng Việt Nam được chuyển từ hệ thống ngân hàng một cấp sang hệ thống ngân hàng hai cấp. NHNN quận được chuyển thành NHCT quận, trực thuộc NHCT thành phố Hà Nội. Do vậy chi nhánh NHCT Cầu Giấy là một chi nhánh của NHCT Việt Nam thực hiện kinh doanh tiền tệ, tín dụng, dịch vụ ngân hàng và kinh doanh ngoại hối với phạm vi hoạt động chủ yếu trên địa bàn thành phố Hà Nội và quận Cầu Giấy. Chi nhánh NHCT Cầu Giấy là ngân hàng cấp I, mới thành lập được gần 5 năm, là một ngân hàng có tiến độ phát triển nhanh và toàn diện, với quy mô gần đầy đủ các phòng ban chức năng theo quy định của NHCT Việt Nam. Đây là bước đầu cho một Ngân hàng phát triển sau này. Hiện nay cùng với sự phát triển của hệ thống NHTM, có thể nói là rất nổi bật, luôn đổi mới và trở thành trung tâm thực sự của nền kinh tế, chi nhánh NHCT Cầu Giấy đã và đang tìm ra hướng đi thích hợp cho riêng mình. Và hướng đi đó trước hết phải đảm bảo hai yếu tố: an toàn và lợi nhuận hợp lý đi đôi với việc góp phần thúc đẩy phát triển kinh tế. 1.2. Nhiệm vụ của chi nhánh Cầu Giấy trong từng giai đoạn: Năm 2005: Chi nhánh NHCT Cầu Giấy phấn đấu tự cân đối được vốn kinh doanh nâng cao chất lượng tín dụng đảm bảo đầu tư an toàn hiệu quả, phát triển đa dạng dịch vụ Ngân hàng. Năm 2006: Chi nhánh phấn đấu tự cân đối được vốn kinh doanh, nâng cao chất lượng tín dụng, bảo đảm đầu tư an toàn hiệu quả phát triển đa dạng dịch vụ Ngân hàng. 1.2.1.Về công tác huy động vốn Tiếp tục đẩy mạnh công tác huy động vốn, tăng cường công tác tiếp thị như phát tờ rơi, tuyên truyền phát thanh qua đài truyền thanh phường… tìm kiếm các khách hàng trên địa bàn có tiềm năng về vốn, có nguồn tiền gửi lớn, tích cực khai thác các nguồn tiền gửi của các tổ chức kinh tế – xã hội, thông qua việc mở rộng quan hệ thanh toán và các tiện ích ngân hàng, tranh thủ nguồn vốn trong thanh toán, nguồn vốn có lãi suất thấp để tạo lợi thế và khả năng cạnh tranh với các hệ thống ngân hàng khác. Củng cố khách hàng truyền thống, thu hút khách hàng mới bằng các chính sách chăm sóc khách hàng. Tích cực khai thác tăng nguồn tiền gửi dân cư, gắn kết các hoạt động nghiệp vụ, dịch vụ ngân hàng với quản lý và khai thác vốn của mọi đối tượng khách hàng; đổi mới cải tiến chất lượng dịch vụ, thủ tục giao dịch và phong cách phục vụ. Thực hiện khuyến khích khen thưởng kịp thời các đơn vị, tổ chức, cá nhân trong và ngoài ngành có đóng góp vào công tác huy động tiền gửi với lãi suất hợp lý và hiệu quả. áp dụng mức lãi suất linh hoạt trong giới hạn cho phép của NHCT Việt Nam đối với các khách hàng có số dư tiền gửi lớn. Bố trí các bàn thu di động tại các điểm có nguồn thu (Các điểm đền bù, giải phóng mặt bằng, tiền bán hàng….), thực hiện thu tiền tại nhà trong trường hợp khách hàng có số tiền gửi lớn. Mở rộng mạng lưới huy động vốn, nâng cấp các quỹ tiết kiệm. 1.2.2. Về công tác đầu tư tín dụng Tiếp tục củng cố và nâng cao chất lượng tín dụng. Nâng cao chất lượng thẩm định cho vay, thực hiện nghiêm túc cơ chế tín dụng của NHCT, đặc biệt chú trọng các khâu thủ tục hồ sơ, quy trình cấp tín dụng, quản lý tín dụng, kiểm tra kiểm soát tiền vay. Rà soát, đánh giá, phân loại khách hàng, tập trung vốn đầu tư cho các khách hàng có tiềm lực tài chính, kinh doanh có hiệu quả đồng thời cương quyết giảm dư nợ đối với khách hàng kinh doanh không hiệu quả, thua lỗ. Đổi mới cơ cấu tín dụng theo hướng: Tăng tỷ trọng cho vay có bảo đảm bằng tài sản (tài sản bảo đảm phải có tính thanh khoản cao). Đẩy mạnh cho vay bằng ngoại tệ nhằm khai thác tối đa nguồn vốn ngoại tệ tại chỗ. Mở rộng cho vay đối với khu vực kinh tế ngoài quốc doanh. Chú trọng đầu tư các đơn vị sản xuất hàng xuất khẩu để tạo nguồn ngoại tệ. Xây dựng lực lượng khách hàng chiến lược, có chính sách, cơ chế thích hợp đối với các khách hàng có năng lực tài chính tốt, sản xuất kinh doanh hiệu quả, có tín nhiệm với ngân hàng. Đồng thời cho vay theo nguyên tắc thị trường và thương mại, cho vay và đầu tư phải đảm bảo chất lượng, hiệu quả, bền vững. Thường xuyên tổ chức học tập nâng cao trình độ cho cán bộ tín dụng. Nâng cao vai trò, trách nhiệm của từng cán bộ tín dụng đối với quá trình đầu tư tín dụng. Tập trung chỉ đạo bằng mọi biện pháp thu hồi nợ quá hạn, nợ gia hạn, nợ ngoại bảng. thực hiện phân công từng đồng chí trong ban lãnh đạo trực tiếp chỉ đạo thu hồi nợ quá hạn, nợ ngoại bảng đối với từng khách hàng cụ thể. Giao chỉ tiêu cụ thể thu hồi nợ sấu cho từng cán bộ và có kiểm điểm đánh giá hàng tháng, quí. 1.2.3.Về phát triển dịch vụ Tiếp tục triển khai các dịch vụ như chuyển tiền, thu đổi ngoại tệ, thanh toán séc du lịch, chi trả kiều hối… đến tất cả các quỹ tiết kiệm và điểm giao dịch của chi nhánh. Mở thêm đại lý thu đổi ngoại tệ. Đẩy mạnh công tác tiếp thị khách hàng đến giao dịch tại chi nhánh nhằm tăng số lượng tài khoản khách hàng giao dịch thanh toán qua ngân hàng, đây là nền tảng cho việc phát triển dịch vụ ngân hàng, tăng thu dịch vụ phí. Thành lập tổ thẻ nhằm phát triển dịch vụ thẻ tại chi nhánh theo định hướng của NHCT Việt Nam. Trong năm 2006, phấn đấu gia tăng tối đa số lượng thẻ ATM. 1.2.4.Các mặt công tác khác Tổ chức tốt công tác hạch toán kế toán, mở rộng các hoạt động dịch vụ thanh toán. Phát triển tốt hoạt động kinh doanh đối ngoại, tìm kiếm và chú trọng khai thác các khách hàng xuất khẩu, mở rộng mạng lưới thu đổi ngoại tệ. Tăng cường thu chi tiền mặt, đảm bảo tuyệt đối an toàn kho quỹ, đảm bảo thu nhanh chi đủ, không để khách hàng kêu ca phàn nàn. Phối hợp chặt chẽ giữa các tổ chức Đảng, công đoàn, đoàn thanh niên động viên toàn thể cán bộ nhân viên thực hiện tốt quy chế dân chủ từ cơ sở tăng cường công tác thực hành tiết kiệm, chống lãng phí. 2. Đặc điểm cơ cấu tổ chức và quản lý: 2.1. Cơ cấu tổ chức của chi nhánh NHCT Cầu Giấy 2.1.1. Vẽ sơ đồ cơ cấu tổ chức của chi nhánh Sơ đồ 4 : Cơ cấu tổ chức của chi nhánh Giám đốc Phó giám đốc 2 Phó giám đốc 1 P. Tài trợ thương mại P.Tiền tệ kho quỹ P.KD đối nội P.Kiểm tra nội bộ P.KHTHNV&TT P.Kế toán P.TCHC PGD Cầu Diễn Các QTK (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) 2.1.2. Bộ máý tổ chức của chi nhánh Bộ máý quản lý của chi nhánh NHCT Cầu Giấy hiện nay thiết lập theo mô hình trực tuyến chức năng. Theo cơ cấu này cơ quan chức năng không có quyền ra lệnh trực tiếp cho các phòng ban chức năng khác. Bảng 1 : Cơ cấu lao động các phòng ban Đơn vị: Người Phòng ban Nhân sự tháng 1/2006 Ban giám đốc 3 Phòng tổ chức hành chính 25 Phòng kinh doanh đối ngoại 28 Phòng tài trợ thương mại 12 Phòng kế toán tài chính 20 Phòng tiền tệ kho quỹ 10 Phòng KHTHNV&TT 43 Phòng giao dịch Cầu Diễn 15 (Nguồn: Phòng tổ chức hành chính) Các bộ phận chức năng chỉ tham mưu tư vấn giúp ban giám đốc khi ra quyết định hoặc góp ‎ý kiến để tìm ra những giải pháp tối ưu cho những vấn đề phức tạp. Các quyết định của phó giám đốc phụ trách các phòng ban sẽ đưa xuống các đơn vị tương ứng thông qua cấp lãnh đạo trực tiếp của họ. Thực hiện quản lí theo mô hình trực tuyến chức năng này sẽ đẩy việc chuyên môn hóa và các bộ phận chức năng phải tham mưu cho toàn bộ hệ thống trực tuyến chứ không riêng với cấp quản trị mà mình trực thuộc. Do đó các bộ phận của chi nhánh phải quan tâm đến những hoạt động của các bộ phận khác làm cho việc đào tạo sử dụng con người có hiệu quả hơn 2.2. Chức năng nhiệm vụ các phòng ban 2.2.1.Phòng kinh doanh Phòng kinh doanh: là phòng đầu ra của ngành ngân hàng nên nó có rất nhiều nhiệm vụ và chức năng. Phòng kinh doanh gồm các bộ phận: Bộ phận tín dụng công nghiệp Bộ phận tín dụng ngoài quốc doanh Bộ phận cân đối tổng hợp Về cơ cấu phòng gồm: 1 trưởng phòng và 2 phó phòng. Trưởng phòng có nhiệm vụ phụ trách chung và phụ trách trực tiếp bộ phận tín dụng ngoài quốc doanh, còn lại 2 phó phòng phụ trách các mảng tín dụng công nghiệp, tín dụng thương nghiệp và cân đối tổng hợp. Cán bộ tín dụng được trưởng phòng phân công trực tiếp để giải quyết các nghiệp vụ tín dụng. Chức năng của phòng kinh doanh: Thu hút tiền gửi của khối doanh nghiệp vì tiền gửi của khối doanh nghiệp có lãi xuất thấp chủ yếu là giao dịch nên Ngân hàng còn thực hiện cho vay và đầu tư với các doanh nghiệp khác nhằm đem lại hiệu quả kinh doanh. Nhiệm vụ của phòng kinh doanh: Chấp hành nghiêm túc quy trình cho vay một cách chặt chẽ, duy trì sự ổn định trong hoạt động kinh doanh, khắc phục các khoản nợ quá hạn, nâng cao chất lượng tín dụng cho các khoản vay. 2.2.2.Phòng kế toán - thanh toán Phòng kế toán thanh toán về cơ cấu gồm có 1 trưởng phòng và 2 phó phòng Chức năng của phòng kế toán thanh toán là phòng thu hút nguồn vốn của doanh nghiệp cho Ngân hàng, bởi vì họ là người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng nên họ nắm vững được khối lượng tiền gửi. Tuy nhiên phòng kế toán thanh toán có sự thay đổi do hiện đại hoá công nghệ ngân hàng. Khi thực hiện chương trình này thì khối lượng công việc sẽ được giảm bớt thay vào đó máy tính sẽ thực hiện rất nhiều các chức năng nhiệm vụ cùng một lúc, đó là giao dịch trực tiếp với khách hàng và thanh toán không dùng tiền mặt. Nhiệm vụ phòng kế toán thanh toán Phải luôn kết hợp chặt chẽ với phòng kinh doanh và kinh doanh đối ngoại trong khâu quản lý tài sản có, theo dõi chặt chẽ các kỳ hạn nợ, nắm chắc các khế ước ngắn hạn để thu nợ, thu lãi kịp thời, hạn chế các khoản nợ quá hạn góp phần chống thất thu. Đồng thời phải thực hiện đúng chế độ phối hợp động bộ với phòng tổ chức hành chính và các phòng ban có liên quan để đáp ứng kịp thời mọi nhu cầu vật chất thiết yếu để phục vụ cho công tác kinh doanh. Mọi khoản thu chi tài chính phải được hạch toán đầy đủ, chính xác và trung thực hoạt động kinh doanh của cơ quan. Tổ vi tính Chức năng của tổ vi tính: Cập nhật số liệu của toàn chi nhánh, chuyển số liệu của toàn chi nhánh lên NHCT Việt Nam để hạch toán chung toàn hệ thống. Đây là phòng tập trung số liệu trong ngày có lãi vay, lãi trả. Nhiệm vụ của tổ vi tính: Cùng với sự phát triển của nghiệp vụ thông tin điện toán, nhận chuyển tiền kịp thời cho ban lãnh đạo chi nhánh và các phòng ban trong công tác quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh có hiệu quả. 2.2.3. Phòng kinh doanh đối ngoại Phòng kinh doanh đối ngoại gồm có 1 trưởng phòng và 2 phó phòng Chức năng của phòng kinh doanh đối ngoại:Thu hút tiền gửi ngoại tệ đồng thời hạch toán các khoản cho vay bằng ngoại tệ, đảm bảo nhu cầu thanh toán của khách hàng, thực hiện các nghiệp vụ thanh toán quốc tế. Bên cạnh đó nó còn thanh toán các hợp đồng cho vay bảo lãnh liên quan đến ngoại tệ và xuất nhập khẩu. Ngoài ra nó còn có nhiệm vụ kinh doanh mua bán ngoại tệ. Nhiệm vụ của phòng kinh doanh đối ngoại:Kiểm tra các hợp đồng kinh tế hướng dẫn khách hàng ký hợp đồng với nước ngoài. Mở L/C thanh toán hàng nhập khẩu với khách hàng có nhu cầu. Thực hiên các chức năng chuyển tiền và kinh doanh ngoại tệ đòi hỏi phải nắm bắt tình hình tỷ giá để kinh doanh có lãi. Trong thời gian vừa qua phòng kinh doanh ngoại hối đã kết hợp với phòng kinh doanh để cho vay có hiệu quả, tăng vòng quay vốn ngoại tệ tạo môi trường giúp cho doanh nghiệp nhập nguyên vật liệu máy móc thiết bị, phát triển sản xuất kinh doanh. 2.2.4.Phòng nguồn vốn Phòng nguồn vốn gồm 1 trưởng phòng và 2 phó phòng, trong đó chủ yếu huy động nguồn tiền gửi dân cư. Chức năng của phòng nguồn vốn: Kiểm tra tình hình hoạt động của 7 quỹ tiết kiệm nằm rải rác trong quận. Các quỹ tiết kiệm này có nhiệm vụ giao dịch với khách hàng . Cơ cấu của một quỹ tiết kiệm phải từ 3 người trở lên gồm 1 trưởng quỹ, 1 kế toán, 1 thủ quỹ. Việc thu hút nguồn vốn phải dựa trên văn bản pháp quy do NHCT Việt Nam quy định. Nhiệm vụ của phòng nguồn vốn: Huy động tiền gửi dân cư, có thể huy động ở rất nhiều hình thức như phát hành kì phiếu, trái phiếu, ở hình thức này bao giờ lãi suất cũng cao tuy nhiên nó là nguồn vốn huy động tương đối ổn định và bền vững. Tăng trưởng vững chắc có uy tín với khách hàng, đảm bảo khả năng thanh toán và cho vay kịp thời đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh góp phần tăng trưởng kinh tế. 2.2.5.Phòng tiền tệ kho quỹ Phòng tiền tệ kho quỹ gồm 1 trưởng phòng và 1 phó phòng với hai bộ phậna chính là thu – chi nghiệp vụ. Chức năng của phòng tiền tệ kho quỹ: Theo dõi tiền mặt và ngân phiếu thu đủ và chi đủ trên cơ sở chứng từ kế toán chuyển sang. Thực hiện công tác điều chuyển tiền, kiểm đếm và bảo quản tiền, các giấy tờ có giá, đảm bảo an toàn kho quỹ. Nhiệm vụ của phòng tiền tệ kho quỹ: Quản lý hộ tài sản cho các doanh nghiệp, quản lý toàn bộ các giấy tờ có giá của hệ thống ngân hàng, quản lý giấy tờ thế chấp của khách hàng tại Ngân hàng và quản lý tài sản cầm cố. Ngoài ra phòng còn đáp ứng kịp thời nhu cầu thu chi tiền mặt của khách hàng. 2.2.6.Phòng tổ chức hành chính Phòng tổ chức hành chính bao gồm 1 trưởng phòng và 2 phó phòng. Chức năng của phòng tổ chức hành chính: Quản lý tổ chức hành chính, phân công lao động đáp ứng nhu cầu về cơ sở vật chất để các phòng ban và bộ phận hoạt động. Làm công tác tham mưu cho ban giám đốc trong công tác tuyển dụng đào tạo nguồn nhân lực đề bạt nâng lương cho cán bộ nhân viên. Nhiệm vụ: Thực hiện các chính sách BHYT, BHXH, Công đoàn….cho cán bộ nhân viên, phòng t._.