Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho lao động quản lý tại cơ quan văn phòng Tổng Công ty thép Việt Nam

iệt huyết trong công việc. Mỗi doanh nghiệp có thể lựa chọn cho mình những giải pháp tạo động lực khác nhau trên cơ sở điều kiện cơ sở vật chất và đặc điểm tình hình hoạt động của doanh nghiệp. Tổng công ty thép Việt Nam hoạt động trong lĩnh vực sản xuất thép. Công tác quản lý đã và đang là một vấn đề bức thiết hiện nay tại Tổng công ty, với mục tiêu tạo ra một đội ngũ cán bộ quản lý có trách nhiệm và nhiệt tình trong công việc. Công tác tạo động lực trong khối văn phòng Tổng công ty hiện nay đã có sự quan tâm của các cấp lãnh đạo, tuy nhiên vẫn còn nhiều vấn đề còn tồn tại. Nhận thức được vai trò quan trọng của công tác tạo động lực làm việc cho lao động quản lý tại mỗi doanh nghiệp, trong thời gian thực tập và tìm hiểu tình hình hoạt động của Tổng công ty tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc cho lao động quản lý tại cơ quan văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam” với mong muốn sẽ cùng Tổng công ty nghiên cứu hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác này. 2. Mục tiêu nghiên cứu Tổng công ty đã tiến hành công tác tạo động lực làm việc cho lao động như thế nào? Phân tích và đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của lao động quản lý, các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tạo động lực. Nghiên cứu những giải pháp có thể kiến nghị để áp dụng nhằm nâng cao hiệu quả của công tác tạo động lực làm việc cho lao động quản lý. Phương pháp nghiên cứu Phương pháp thống kê số liệu: Tổng hợp số liệu của Tổng công ty liên quan đến tạo động lực lao động tại phòng tổ chức lao động. Phương pháp phân tích: được sử dụng để phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt động của Tổng công ty và phòng tổ chức lao động. Phương pháp so sánh: sử dụng trong việc so sánh đối chiếu giữa các kỳ và các năm hoạt động của công ty. Phạm vi nghiên cứu Đề tài tập trung nghiên cứu về các công tác tạo động lực đang được áp dụng. Số liệu thu thập trong phạm vi từ khi công ty thành lập đến năm 2007. Nơi thu thập tài liệu là phòng tổ chức lao động, phòng tài chính kế toán. Kết cấu chuyên đề Chương I: Lý luận chung về tạo động lực lao động. Chương II: Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc cho lao động quản lý tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam. Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho lao động quản lý tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam. Em xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ tận tình và hướng dẫn cụ thể của T.S Nguyễn Vĩnh Giang để em có thể hoàn thành tốt chuyên đề. Đồng thời cũng xin cảm ơn các cán bộ phòng tổ chức lao động thuộc văn phòng Tổng công ty Thép Việt Nam đã tạo điều kiện để em có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ thực tập. PHẦN I NHỮNG LÝ LUẬN CHUNG VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG. I. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG. 1. Những khái niệm cơ bản. 1.1. Động lực lao động. Động lực lao động là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức. 1.2. Tạo động lực lao động. Tạo động lực được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp, quản lý tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động có động lực trong công việc. Tạo động lực cho người lao động là trách nhiệm và mục tiêu của quản lý. 2. Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho người lao động. 2.1. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động. Thái độ, quan điểm của người lao động đối với công việc và đối với tổ chức. Mỗi người lao động có thái độ, quan điểm riêng về công việc mình đang đảm nhận. Một người lao động có thái độ nghiêm túc trong công việc, là người làm việc có trách nhiệm thì họ sẽ thực hiện công việc tốt hơn một người không có tinh thần trách nhiệm, làm việc thiếu nghiêm túc. Mặt khác, một người lao động tin tưởng, tôn trọng tổ chức mình đang làm việc thì họ sẽ gắn bó với tổ chức, cố gắng làm việc vì sự phát triển của tổ chức. Nhận thức của người lao động về giá trị của bản thân và nhu cầu cá nhân. Người lao động khi nhận thấy bản thân họ có giá trị, họ càng muốn thể hiện cho người khác biết giá trị bản thân. Điều này đã tạo động lực để người lao động thực hiện công việc tốt hơn, nhằm khẳng định giá trị bản thân. Bản thân người lao động có rất nhiều nhu cầu cá nhân mà họ mong muốn được đáp ứng, có những nhu cầu mà cá nhân người lao động muốn đạt được thì họ phải thực hiện tốt công việc của mình. + Nhu cầu về thu nhập: Đối với hầu hết người lao động công việc họ đang làm đem lại thu nhập chủ yếu cho họ, vì thế để có một mức thu nhập cao thì bản thân người lao động phải đạt kết quả tốt trong công việc. + Nhu cầu về phát triển cá nhân, tự khẳng định mình: Người lao động luôn có xu hướng muốn khẳng định vị trí của mình trong tổ chức cũng như trong xã hội. Đối với nhiều người lao động thu nhập chưa hẳn đã là một yếu tố quan trọng bậc nhất, đặc biệt là khi họ có mức sống cao, có trình độ. Khi đó nhu cầu phát triển bản thân trở lên đặc biệt quan trọng. + Nhu cầu thỏa mãn các hoạt động xã hội: Người lao động khi tham gia hoạt động trong một tổ chức họ còn mong muốn mở rộng quan hệ, giao lưu học hỏi, tham gia vào các hoạt động trong xã hội. Mà công việc họ đang làm, chức vụ họ đang đảm nhận trong tổ chức tạo điều kiện cho họ đạt được nhu cầu đó. Khả năng, kinh nghiệm làm việc của cá nhân và nhận thức về năng lực bản thân người lao động. Khả năng làm việc của một người có thể được hình thành từ nhiều yếu tố khác nhau. Một người có khả năng làm việc cao, có kinh nghiệm lao động thì năng suất lao động sẽ cao hơn. Khả năng và kinh nghiệm tác động rất lớn tới động lực làm việc, khả năng làm việc và kinh nghiệm lao động càng cao thì người lao động càng muốn được tôn trọng và tự chủ trong công việc. Sự khác biệt về cá nhân người lao động: Sự khác biệt giữa nam và nữ cũng ảnh hưởng tới động lực làm việc. Nam giới thường có tính cạnh tranh cao, năng động trong công việc, ý chí tiến thủ trong công việc lớn. Trái lại nữ giới thường an phận hơn nam giới, tính năng động, cạnh tranh và sáng tạo cũng kém hơn. Sự khác biệt về tuổi tác ảnh hưởng lớn đến động lực làm việc của người lao động. Những người trẻ tuổi thường năng động, sáng tạo, thích mạo hiểm, thích di chuyển, ham học hỏi, nên đôi lúc hấp tấp. Khi tuổi càng cao thì người lao động thích công việc yên ổn, ít phải di chuyển, nhưng thận trọng hơn trong công việc. Tình trạng kinh tế của người lao động cũng là một yếu tố quan trọng. Một người lao động có điều kiện kinh tế khó khăn thì sẽ rất muốn làm việc để có thu nhập cao để nâng cao mức sống của bản thân và gia đình. Ngược lại một người có mức sống cao thì họ sẽ quan tâm đến các yếu tố khác như sự thăng tiến, môi trường làm việc,.. hơn là thu nhập do công việc đem lại. 2.2. Nhóm nhân tố thuộc về bản thân công việc. Đòi hòi về kỹ năng nghề nghiệp: là những kỹ năng thuộc về tính cách con người, không mang tính chuyên môn. Một công việc có thể đòi hỏi nhiều kỹ năng nghề nghiệp liên quan đến công việc đó, có những công việc mức độ đòi hỏi này ít. Mỗi cá nhân người lao động khác nhau thì có các kỹ năng nghề nghiệp ở các mức độ khác nhau, nên bố trí lao động khác nhau. Mức độ chuyên môn hóa công việc. Một công việc có tính chuyên môn hóa cao, đơn điệu rất dễ làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán, mất sự hứng thú trong công việc. Muốn tạo động lực cho người lao động thì cần có các biện pháp giảm bớt tính đơn điệu trong công việc, làm mới công việc. Mức độ phức tạp của công việc. Những người lao động có trình độ cao không muốn đảm nhận một công việc quá đơn giản, không phù hợp với trình độ của họ. Ngược lại những người có trình độ thấp, khả năng làm việc hạn chế không thể đảm nhận được công việc quá phức tạp. Do vậy tùy theo mức độ phức tạp khác nhau của công việc mà cần bố lao động phù hợp. Sự mạo hiểm và mức độ rủi ro của công việc. Những người lao động trẻ tuổi thường có khả năng sáng tạo, năng động, thích những công việc có tính khó khăn, mạo hiểm, có độ rủi ro. Ngược lại những người đã lớn tuổi đa phần thích những công việc yên ổn, an toàn, ít mạo hiểm. Không chỉ theo lứa tuổi, những người cùng độ tuổi giống nhau cũng có những người thích công việc mạo hiểm có người thì không. Mức độ hao phí về trí lực. Một công việc đơn giản không đòi hỏi phải tư duy, hao phí về trí lực sẽ rất dễ làm cho người lao động cảm thấy nhàm chán. Nhưng công việc đòi hỏi phải hao phí về trí óc quá lớn cũng dễ làm cho người lao động trở lên mệt mỏi, tinh thần làm việc giảm, dẫn tới suy giảm động lực làm việc. Mức độ hấp dẫn, tạo cảm giác hứng khởi cho người lao động của công việc. Công việc luôn tạo cảm giác hứng khởi, hấp dẫn với người làm việc sẽ khiến người lao động ham thích và làm việc hăng say hơn là một công việc nhàm chán. Do vậy tạo cảm giác mới mẻ, hấp dẫn trong công việc là một việc rất cần thiết trong công tác tạo động lực lao động. 2.3. Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức. Tổ chức phục vụ nơi làm việc: bao gồm việc thiết kế nơi làm việc, trang bị cho nơi làm việc các máy móc thiết bị cần thiết, và sắp xếp chúng theo một trật tự cần thiết. Phần lớn thời gian làm việc của người lao động diễn ra tại nơi làm việc. Vì thế công tác phục vụ nơi làm việc có ảnh hưởng rất lớn tới quá trình làm việc của người lao động. Các máy móc thiết bị đầy đủ sắp, được sắp xếp một cách khoa học, thiết kế nơi làm việc có thẩm mỹ về màu sắc âm thanh sẽ giúp người lao động cảm thấy thoải mái hơn khi làm việc, dẫn đến kết quả làm việc cao hơn. Bên cạnh đó các yếu tố như độ ẩm, ánh sáng, tiếng ồn, mức độ độc hại ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe của người lao động và năng suất lao động. Vì vậy việc phục vụ nơi làm việc có vai trò không nhỏ trong quá trình làm việc của người lao động. Mục tiêu và chiến lược của tổ chức. Việc đề ra các mục tiêu, chiến lược và đưa các mục tiêu này đến với người lao động có vai trò không nhỏ đối với kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Chỉ khi có các mục tiêu cụ thể người lao động mới có đích để hướng tới và thực hiện theo. Chính điều này đã thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn để đạt được các mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra. Văn hóa tổ chức là hệ thống những giá trị, những niềm tin, những quy phạm được chia sẻ bởi các thành viên trong tổ chức và hướng dẫn hành vi của những người lao động trong tổ chức. Văn hóa tổ chức thường được xem như là cách sống, cách nghĩ chung của mọi người trong tổ chức. Văn hóa tổ chức càng mạnh thì càng nhiều thành viên trong tổ chức chấp nhận giá trị của tổ chức và thực hiện theo, nó thúc đẩy các nhân viên làm việc vì lợi ích chung của tổ chức. Văn hóa mạnh còn quy tụ các thành viên trong tổ chức với sự nhất trí cao, định hướng hành vi cho cá nhân người lao động vì thế nó làm giảm sự luân chuyển lao động. Quan điểm, phong cách lãnh đạo. Người lãnh đạo có vai trò rất quan trọng trong việc định hướng và điều phối hoạt động của nhân viên, họ trực tiếp chỉ đạo, hướng dẫn hoạt động của nhân viên. Họ còn là tấm gương để cho các nhân viên dưới quyền noi theo. Một người lãnh đạo làm việc chăm chỉ, tận tụy với công việc sẽ khuyến khích nhân viên tích cực làm theo. Mặt khác một người lãnh đạo quan tâm đến người lao động, lắng nghe, trao đổi thông tin về công việc thường xuyên với nhân viên, ghi nhận kết quả của họ, để nhân viên có quyền chủ động trong công việc,..sẽ khiến nhân viên cảm thấy hài lòng và làm việc đạt kết quả tốt hơn. Một người lãnh đạo giỏi sẽ khiến nhân viên tin tưởng vào tổ chức và dồn công sức vào công việc. Các chính sách về nhân lực liên quan đến quyền lợi và nghĩa vụ của người lao động như: + Chính sách tạo động lực cho nhân viên thông qua các khuyến khích vật chất như: chính sách tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi,.. + Sử dụng các khuyến khích dưới dạng tinh thần như: cơ hội thăng tiến, được đào tạo bồi dưỡng, bố trí sử dụng lao động hợp lý,.. Các chính sách này không chỉ ảnh hưởng đến công việc của người lao động mà còn ảnh hưởng đến đời sống của họ. Nó khích lệ nhân viên làm việc hết khả năng khi họ thấy rõ các lợi ích mà họ được hưởng. Để các chính sách này phát huy được hiệu quả cao nhất thì các chính sách này cần được xây dựng rõ ràng, công bằng, có tác dụng kích thích và được người lao động hưởng ứng thực hiện theo. Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Mỗi một tổ chức khác nhau thì cần có một cơ cấu phù hợp. Một cơ cấu hợp lý, gọn nhẹ, linh hoạt, không chồng chéo sẽ giúp thông tin giữa các cấp diễn ra nhanh chóng, các hoạt động trong tổ chức diễn ra một các nhịp nhàng và hiệu quả. Khi đó người lao động thực hiện công việc dễ dàng và đạt kết quả cao. 3. Các học thuyết tạo động lực trong lao động. 3.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow. Maslow cho rằng bản thân con người có rất nhiều nhu cầu mà họ muốn thỏa mãn, ông chia các nhu cầu này ra làm 5 loại, và sắp xếp chúng theo thứ bậc như sau: + Các nhu cầu sinh lý: đây là các đòi hỏi tối thiểu của con người về thức ăn, nước uống, ngủ, nghỉ ngơi,.. + Nhu cầu an toàn: đây là nhu cầu được bảo vệ khỏi nguy hiểm hoặc tự bảo vệ, được ổn định, an toàn. + Nhu cầu xã hội: đây là một loại nhu cầu tinh thần, con người có nhu cầu được quan hệ với những người khác, chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc và hiệp tác. Đây là nhu cầu có bạn bè, giao tiếp. + Nhu cầu được tôn trọng: mong muốn có địa vị, được người khác tôn trọng và công nhận cũng như tự tôn trọng bản thân mình. + Nhu cầu tự hoàn thiện: là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, biến các khả năng của mình thành hiện thực, đạt được các thành tích mới. 3.2. Học thuyết tăng cường tích cực. Đây là học thuyết dựa vào các nghiên cứu của B.F.Skinner. Học thuyết này hướng vào việc làm thay đổi hành vi của con người thông qua các tác động tăng cường. Thuyết này cho rằng hành vi được thưởng sẽ có xu hướng lặp lại, còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không lặp lại. Học thuyết này cũng cho rằng khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi với thời điểm được thưởng (hoặc bị phạt) càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng cao bấy nhiêu. Mặt khác thuyết cho rằng thưởng có tác dụng tích cực trong việc đem lại hiệu quả mong muốn hơn là phạt, vì thế cần quan tâm đến thưởng cho nhân viên hơn. 3.3. Học thuyết kỳ vọng. Học thuyết này của Victor Vroom. Học thuyết này nhấn mạnh việc con người mong đợi cái gì? Ông cho rằng con người kỳ vọng rằng: nếu họ nỗ lực sẽ đạt được một thành tích nhất định và từ đó họ sẽ nhận được những phần thưởng hoặc kết quả như mong muốn. Vì thế các nhà quản lý phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ giữa thành tích với phần thưởng. 3.4. Học thuyết công bằng. J.Stacy Adams cho rằng người lao động trong tổ chức muốn được đối xử công bằng. Người lao động trong tổ chức có xu hướng so sánh sự cống hiến của họ và cái họ nhận được với sự cống hiến và quyền lợi của các cá nhân khác trong tổ chức. Người lao động thấy công bằng khi tỷ lệ đóng góp/quyền lợi của họ ngang bằng với tỷ lệ này của người khác, thể hiện như sau: Các quyền lợi của cá nhân Các quyền lợi của những người khác Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác Vì thế duy trì sự công bằng trong tổ chức là điều rất cần thiết. 3.6. Học thuyết hệ thống hai yếu tố. F.Herzberg chia các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn công việc hoặc không thỏa mãn công việc thành 2 nhóm: Nhóm 1: Gồm các yếu tố then chốt như: sự thành đạt, thừa nhận thành tích, bản chất công việc, trách nhiệm lao động. Nhóm 2: Gồm các nhân tố thuộc về môi trường tổ chức như: các chính sách quản lý của tổ chức, sự giám sát công việc, tiền lương, điều kiện làm việc, môi trường làm việc. Nhà quản lý cần kết hợp và vận dụng hài hòa các yếu tố này để tạo động lực lao động cho nhân viên. 3.5. Học thuyết đặt mục tiêu. Edwin cho rằng đặt ra các mục tiêu cụ thể sẽ giúp cho người lao động có đích để vươn tới, lúc đó họ sẽ thực hiện công việc tốt hơn tức là họ sẽ có động lực lao động. II. CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG. 1. Các công cụ tài chính. 1.1. Tiền lương. Tiền lương là lượng tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động sau khi hoàn thành một công việc nhất định hoặc sau một thời gian lao động nhất định. Tiền lương có vai trò vô cùng quan trọng đối với người lao động, nó không chỉ đóng vai trò quan trọng trong đời sống của người lao động mà còn có vai trò không nhỏ trong quá trình thực hiện công việc của người lao động. Vai trò của tiền lương thể hiện như sau: Tiền lương là nguồn thu chủ yếu của người lao động. Đối với đa số người lao động tiền lương là phần thu nhập chủ yếu của người lao động, vì thế các chi tiêu đảm bảo cuộc sống của họ đa phần phụ thuộc vào lương. Hay nói cách khác tiền lương ảnh hưởng đến mức sống của người lao động. Tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc mà còn là sự khẳng định giá trị bản thân của cá nhân người lao động. Một công việc có vị trí trong xã hội, được mọi người trọng vọng thường đi liền với mức thu nhập cao, vì thế tiền lương cao hay thấp thể hiện giá trị của công việc mà người lao động đang đảm nhận. Mặt khác, thông thường một người lao động có trình độ chuyên môn giỏi, kết quả thực hiện công việc tốt đồng nghĩa với việc họ có mức lương cao. Vì vậy mức lương cao còn là sự đánh giá trình độ, sự thành đạt, kết quả công việc của người lao động. Người lao động trong tổ chức không ai là không muốn một mức lương cao hơn, tùy vào hoàn cảnh của mỗi người mà mức độ mong muốn này là khác nhau. Mong muốn mức lương cao hơn là một động lực thúc đẩy người lao động nỗ lực làm việc để đạt kết quả tốt hơn. Việc phát huy hiệu quả tối đa của tiền lương là rất quan trọng trong công tác tạo động lực. Tiền lương chỉ có giá trị kích thích người lao động làm việc khi tiền lương thỏa mãn các yêu cầu sau: + Thu nhập từ tiền lương phải chiếm từ 70-80% trong tổng thu nhập của người lao động. Nếu tiền lương chiếm tỷ lệ quá thấp trong tổng thu nhập của người lao động thì họ sẽ không cố gắng hết sức làm việc hoặc cố gắng để đạt mức tiền lương cao hơn. + Tiền lương phải được chi trả dựa vào các chỉ tiêu lao động đã được xác định về mặt số lượng và chất lượng lao động. Nguyên tắc này giúp việc trả lương được công bằng, rõ ràng giữa những người lao động trong tổ chức. Người lao động có thể thấy được muốn đạt được mức lương cao thì cần phải hoàn thành công việc ở mức độ nào. + Tiền lương phải đảm bảo mức sống trung bình của người lao động. Tiền lương không đảm bảo được điều kiện sống trung bình của người lao động thì không thể đảm bảo tái sản xuất sức lao động và nó không có tác dụng kích thích người lao động làm việc. 1.2. Tiền thưởng. Tiền thưởng là thù lao trả cho sự thực hiện công việc của người lao động được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm). Tiền thưởng cũng có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc như hoàn thành dự án công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc các sáng kiến cải tiến có giá trị. Tiền thưởng có vai trò quan trọng đối với công tác tạo động lực cho người lao động trong tổ chức. Do những điều kiện để được thưởng nên tiền thưởng có tác dụng khuyến khích người lao động làm việc đạt kết quả tốt hơn, tiết kiệm nguyên vật liệu, có tinh thần trách nhiệm trong công việc. Nó tạo ra sự cạnh tranh giữa những người lao động trong tổ chức, khiến năng suất lao động tăng. Người lao động đa phần đều muốn được thưởng, vì thế ai cũng cố gắng làm việc để trở thành người có kết quả tốt nhất, tiết kiệm nguyên liệu nhất, trong một khoảng thời gian ngắn nhất có thể. Tiền thưởng còn mang ý nghĩa ghi nhận những khả năng, những thành tích của người lao động. Người lao động luôn có xu hướng muốn khẳng định và thể hiện bản thân mình với người khác, tiền thưởng cũng là một công cụ để họ chứng tỏ điều này. Tiền thưởng còn có tác dụng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Tiền thưởng ở một mức hợp lý còn có ý nghĩa trong tiêu dùng của người lao động. Mặt khác về mặt tinh thần, nó làm người lao động cảm thấy phấn khởi, vui vẻ vì công sức mình bỏ ra đã được ghi nhận. Tiền thưởng tuy là một công cụ để khích thích lao động nhưng nếu không dùng hợp lý thì nó không phát huy được hiệu quả. Để tiền thưởng có tác dụng kích thích thì nó phải thỏa mãn các yêu cầu sau: + Mức tiền thưởng phải phù hợp, tức là nó phải có ý nghĩa nhất định trong tiêu dùng của người lao động. Nếu lượng tiền thưởng ít quá nó sẽ không có tác dụng kích thích người lao động, còn nếu nhiều quá thì doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong việc chi trả và có thể dẫn đến sự chạy đua không lành mạnh trong lao động. + Tiền thưởng phải gắn trực tiếp với các chỉ tiêu thưởng. Việc gắn chặt với các chỉ tiêu này giúp việc thưởng được công bằng, người lao động có mục tiêu. Mặt khác các chỉ tiêu thưởng phải hợp lý, không quá khó để người lao động có thể đạt được và không được quá dễ. + Khoảng cách giữa các lần thưởng phải phù hợp, không ngắn quá hoặc dài quá. Thời điểm khen thưởng với thời điểm người lao động được công nhận kết quả tốt trong công việc càng ngắn thì hiệu quả đạt được càng cao. + Khen thưởng phải công bằng về mức giữa những người lao động và công bằng giữa những người có thành tích và người không có thành tích. 1.3. Phụ cấp. Phụ cấp là các khoản trả thêm cho người lao động do họ đảm nhận thêm công việc, chức vụ hay làm trong môi trường có điều kiện thấp,.. Ở Việt Nam hiện nay có một số loại phụ cấp chủ yếu sau: phụ cấp khu vực; phụ cấp độc hại, nguy hiểm, khó khăn; phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp lưu động, phụ cấp chức vụ,.. Phụ cấp cũng có tác động không nhỏ đến người lao động, nó góp phần: Nâng cao thu nhập cho người lao động, giúp họ đảm bảo cuộc sống. Tuy phụ cấp không lớn nhưng thu nhập từ nó ít nhiều cũng phần nào giúp đảm bảo cuộc sống của người lao động. Phụ cấp còn có tác dụng tạo sự công bằng giữa những người lao động. Giữa những người lao động phải làm việc trong điều kiện khó khăn, nguy hiểm hay phải đảm nhận thêm những trách nhiệm khác,..với những người làm việc trong điều kiện bình thường hoặc không phải gánh vác trách nhiệm gì cần có sự ưu đãi khác nhau. Phụ cấp góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của người lao động vì họ cảm thấy tổ chức đã quan tâm và có chế độ ưu đãi cho những khó khăn của công việc mà họ đang đảm nhận. 1.4. Phúc lợi và các dịch vụ. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động. Phúc lợi được chia ra làm hai loại chủ yếu là: Phúc lợi bắt buộc: Là khoản phúc lợi tối thiểu mà các tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật. Phúc lợi bắt buộc có thể là: các loại bảo đảm, bảo hiểm xã hội, trợ cấp thất nghiệp, bảo hiểm y tế. Ở Việt Nam, các phúc lợi bắt buộc bao gồm 5 chế độ bảo hiểm xã hội cho người lao động là: trợ cấp ốm đau, thai sản, hưu trí, tử tuất, tại nạn lao động hoặc bệnh nghề nghiệp. Phúc lợi tự nguyện: Là phúc lợi mà các tổ chức đưa ra, tùy thuộc vào khả năng kinh tế của họ và sự quan tâm của người lãnh đạo ở đó. Phúc lợi tự nguyện bao gồm các loại sau: + Các phúc lợi bảo hiểm như: bảo hiểm sức khỏe, bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm mất khả năng lao động. + Các phúc lợi bảo đảm gồm các loại như: bảo đảm thu nhập, bảo đảm hưu trí,.. + Các loại phúc lợi tự nguyện khác như: tiền trả cho những thời gian không làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt, các loại dịch vụ cho người lao động,.. Dịch vụ cho người lao động là những khoản cũng có tác dụng to lớn như phúc lợi, nhưng người lao động phải trả một khoản tiền nào đó. Các dịch vụ chủ yếu mà tổ chức dành cho người lao động gồm: các dịch vụ xã hội, dịch vụ nhà ở giao thông đi lại, dịch vụ chăm sóc trẻ em,.. Phúc lợi là một yếu tố quan trọng, nó đóng vai trò không nhỏ trong đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Phúc lợi và dịch vụ góp phần nâng cao cuộc sống cho người lao động, nó hỗ trợ trực tiếp về tài chính cho người lao động. Mặt khác nó còn có tác dụng làm phong phú thêm đời sống tinh thần của người lao động. Nó còn làm tăng uy tín của doanh nghiệp đối với người lao động và trên thương trường, giúp các nhân viên an tâm làm việc, tạo cho họ cảm giác tin tưởng và gắn bó với doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ giữ được nhân viên giỏi. Một chương trình phúc lợi để đạt được mục đích và có hiệu quả cao thì tổ chức cần xây dựng và thực hiện hợp lý, đảm bảo các yêu cầu: Thứ nhất cần xây dựng một chương trình phúc lợi ổn định, lâu dài, như vậy người lao động mới cảm thấy tin tưởng vào doanh nghiệp. Mặt khác cần gắn chặt chương trình phúc lợi với kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Thứ hai phải tuyên truyền cho người lao động hiểu được mục tiêu của các chương trình này. Để người lao động tham gia và ủng hộ chương trình. Thứ ba chi phí của hoạt động phúc lợi và dịch vụ phải hợp lý, phải nằm trong khả năng chi trả của doanh ngiệp. Nếu chi phí vượt quá khả năng chi trả của doanh nghiệp thì doanh nghiệp sẽ gặp phải khó khăn. Thứ tư chương trình phúc lợi phải được xây dựng một cách rõ ràng, công bằng đối với tất cả các nhân viên. Thêm vào đó các loại phúc lợi và dịch vụ này phải có ý nghĩa với cuộc sống của người lao động. 2. Các công cụ phi tài chính. 2.1. Bản thân của công việc. Công việc là tất cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi một người lao động hoặc là tất cả những nhiệm vụ giống nhau được thực hiện bởi một số người lao động. Công việc mà cá nhân người lao động đang đảm nhận có ý nghĩa rất lớn với họ, bởi nó gắn chặt với bản thân họ, nó có ảnh hưởng quyết định đến kết quả thực hiện công việc của người lao động. Khi mỗi cá nhân hoàn thành công việc của mình thì tổ chức mới đạt được mục tiêu đã đặt ra. Người lao động có hoàn thành công việc hay không, tốt hay kém lại phụ thuộc vào sự hứng thú trong lao động. Người lao động chỉ đạt được hứng thú trong công việc khi công việc họ đang làm phù hợp với năng lực, sở thích của mình. Một người lao động giỏi sẽ cảm thấy rất bất mãn và chán nản khi phải đảm nhận một công việc thấp hơn khả năng của mình, ngược lại một người lao động có trình độ bình thường lại khó có thể hoàn thành một công việc quá phức tạp vượt quá khả năng của mình. Thêm vào đó công việc đó phải đem lại cho họ những quyền lợi, thu nhập xứng đáng với công sức họ bỏ ra, phải mang lại cơ hội thăng tiến trong tương lai. Người lao động sẽ thấy công việc họ đang thực hiện trở lên dễ dàng hơn nếu nó được phân tích cụ thể, xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc rõ ràng, chi tiết. Từng người lao động được phân chia nhiệm vụ rõ ràng, không chồng chéo. Khi người lao động đã thực hiện công việc đến mức thành thạo, thời gian đảm nhận đã quá lâu thì sự nhàm chán trong công việc sẽ xuất hiện, nó sẽ làm triệt tiêu động lực lao động. Chính vì thế cần phải thường xuyên tạo sự hấp dẫn, mới mẻ trong công việc. Cần quan tâm phân tích, thiết kế lại công việc sao cho phù hợp với năng lực sở trường của người lao động. Tạo sự thách thức, phong phú trong công việc, như vậy người lao động mới cảm thấy luôn có động lực làm việc. 2.2. Môi trường làm việc. Môi trường làm việc là không gian mà trong đó các hoạt động lao động được diễn ra. Môi trường làm việc tốt là điều kiện quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Người lao động chỉ có động lực làm việc khi họ được làm việc trong môi trường năng động, thân thiện, đầy đủ trang thiết bị và khiến họ cảm thấy thoải mái. Môi trường làm việc bao gồm rất nhiều yếu tố khác nhau hợp thành, có thể phân chia thành môi trường cứng và môi trường mềm: Môi trường cứng chính là các phương tiện để người lao động thực hiện công việc hiểu quả. Phương tiện làm việc có thể là những máy móc thiết bị phục vụ cho công việc, sự bố trí, cung ứng các trang thiết bị đó. Để tạo điều kiện tốt nhất cho các hoạt động lao động, doanh nghiệp cần thực hiện tốt các công tác sau: + Tổ chức, thiết kế nơi làm việc khoa học và hợp lý, có thẩm mỹ. + Trang bị nơi làm việc các loại máy móc, thiết bị, dụng cụ cần thiết phục vụ cho quá trình làm việc của người lao động. + Bố trí các trang thiết bị hợp lý, khoa học. Môi trường mềm là các yếu tố thuộc về văn hóa doanh nghiệp và các mối quan hệ trong tổ chức. Không như môi trường cứng, sự tác động của môi trường mềm tới mỗi người lao động khó nhận biết hơn, đòi hỏi các cấp lãnh đạo phải có sự xem xét cụ thể và rõ ràng. Văn hóa doanh nghiệp là các yếu tố thuộc về triết lý doanh nghiệp và những quan điểm kinh doanh của chủ doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp xây dựng được văn hóa doanh nghiệp phù hợp với mỗi cá nhân, tạo ra được sự gắn bó của người lao động với tổ chức sẽ là điều kiện để mỗi cá nhân phát triển và gắn bó lâu dài với tổ chức. Triết lý quản lý kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến tâm lý làm việc của nhân viên, nếu triết lý kinh doanh của doanh nghiệp là đặt lợi ích của người lao động lên hàng đầu thì đó sẽ là động lực mạnh mẽ để người lao động cống hiến cho tổ chức. Các mối quan hệ trong tổ chức bao gồm có: Mối quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo và mối quan hệ đồng nghiệp giữa những nhân viên trong doanh nghiệp. Khi người lãnh đạo hòa nhập với nhân viên, thường xuyên quan tâm tới những suy nghĩ và mong muốn của người lao động sẽ tạo ra sự gần gũi giữa lãnh đạo với nhân viên. Khi khoảng cách giữa họ được rút ngắn sẽ làm cho người lao động cảm nhận được giá trị của mình trong tổ chức và họ sẽ nỗ lực làm việc. Quan hệ với các đồng nghiệp khác cũng ảnh hưởng tới tâm lý của người lao động. Khi mọi người trong tổ chức gắn bó, quan tâm giúp đỡ nhau sẽ tạo điều kiện để nâng cao hiệu quả làm việc. Trong môi trường cứng và môi trường mềm, môi trường mềm có vai trò quan trọng hơn trong việc tạo ra động lực làm việc cho người lao động. Nhiệm vụ của các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp là phải nhận biết được vai trò của môi trường làm việc và ngày càng hoàn thiện nó. III. CÁC VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ LAO ĐỘNG QUẢN LÝ. 1. Các khái niệm về lao động quản lý. Lao động quản lý: được hiểu là tất cả những người lao động hoạt động trong bộ máy quản lý và tham gia vào việc thực hiện các chức năng quản lý. Có nhiều cách khác nhau để phân loại lao động quản lý, nhưng chủ yếu lao động quản lý được phân loại theo hai tiêu thức sau: Theo chức năng và vai trò đối với việc quản lý quá trình sản xuất lao động quản lý được phân chia thành: Nhân viên quản lý kỹ thuật: là những người được đào tạo ở cá._.c trường kỹ thuật hoặc đã được rèn luyện trong thực tế sản xuất có trình độ kỹ thuật tương đương, được cấp trên có thẩm quyền thừa nhận bằng văn bản, đồng thời là người trực tiếp làm công tác kỹ thuật hoặc tổ chức, chỉ đạo, hướng dẫn công tác kỹ thuật. Nhân viên quản lý kinh tế: là những người làm công tác lãnh đạo, tổ chức, quản lý các hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức. Nhân viên quản lý hành chính: là những người làm công tác tổ chức, nhân sự, thi đua, khen thưởng, quản trị hành chính, văn thư đánh máy… Theo vai trò đối với việc thực hiện chức năng quản lý thì lao động quản lý lại được phân chia thành: Cán bộ lãnh đạo: là những người lao động quản lý trực tiếp thực hiện chức năng lãnh đạo như: tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc, trưởng phòng,.. Các chuyên gia: là những lao động quản lý không thực hiện các chức năng lãnh đạo trực tiếp mà thực hiện các công việc chuyên môn như: các cán bộ kinh tế, kỹ thuật viên, cán bộ thiết kế,.. Các nhân viên thực hành kỹ thuật: là những lao động quản lý thực hiện các công việc đơn giản, thường xuyên lặp đi lặp lại, mang tính chất thông tin-kỹ thuật và phục vụ. 2. Đặc điểm của lao động quản lý. Do đặc điểm về hoạt động lao động nên lao động quản lý có những điểm khác biệt với các lao động khác, các loại lao động quản lý khác nhau có nội dung lao động khác nhau vì thế mà cũng dẫn đến những đặc trưng khác nhau. Tuy vậy, lao động quản lý chung đều mang một số đặc điểm chung giống nhau. Do đặc trưng chung của công việc quản lý là phức tạp, khó khăn nên đòi hỏi những người lao động phải sử dụng trí óc để làm việc là chủ yếu. Vì thế lao động quản lý là những người chủ yếu làm việc trí óc, có khả năng sáng tạo cao. Để có thể đảm nhận được những công việc như vậy, những người lao động quản lý phải là những người có trình độ, không chỉ là trình độ chuyên môn mà còn phải có sự hiểu biết sâu rộng về nhiều lĩnh vực (đặc biệt là với những nhà lãnh đạo cấp cao). Lao động quản lý là người có khả năng tư duy cao để có thể ra quyết định và giải quyết vấn đề. Bên cạnh đó, họ còn là những người có tinh thần trách nhiệm, có khả năng tự giải quyết vấn đề, có tính năng động, độc lập trong công việc. Do đặc thù của công việc mà lao động quản lý đảm nhận , thêm vào đó do đặc điểm về trình độ nên lao động quản lý là những người có lòng tự trọng cao. Vì thế khi quản lý và sử dụng họ cần phải khéo léo, quan tâm, tránh xúc phạm. 3. Vai trò của lao động quản lý. Trong giai đoạn hiện nay, khi nước ta đã hội nhập WTO, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt thì vai trò của lao động quản lý càng trở nên quan trọng. Tùy vào từng vị trí, nhiệm vụ khác nhau của lao động quản lý trong tổ chức mà họ có vai trò khác nhau. Ở cấp lãnh đạo cao, người quản lý có nhiệm vụ chiến lược, họ vạch ra các chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp, nên đòi hỏi họ phải là người có trình độ cao, có hiểu biết sâu rộng về nhiều lĩnh vực, có tầm nhìn chiến lược. Ở cấp lãnh đạo trung gian, họ có nhiệm vụ quản lý hoạt động của một hay nhiều bộ phận thông qua việc lập các kế hoạch, thu thập các thông tin, phối hợp hoạt động giữa các bộ phận với nhau,.. Lao động quản lý không trực tiếp sản xuất, nhưng họ là người chỉ đạo các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Họ đóng vai trò quan trọng trong việc lập kế hoạch, tổ chức điều hành, kiểm soát và điều chỉnh các hoạt động của doanh nghiệp đúng hướng. Các quyết định quản lý nếu đúng đắn sẽ tạo cơ hội cho doanh nghiệp phát triển còn ngược lại nó có thể khiến doanh nghiệp lụi bại, kém phát triển. Để tổ chức hoạt động đạt kết quả cao đòi hòi những người lao động quản lý phải nỗ lực làm việc, có tinh thần trách nhiệm cao, không ngừng nâng cao trình độ. Thêm vào đó đòi hỏi phải có sự phối hợp nhịp nhàng và phân chia nhiệm vụ giữa các bộ phận quản lý giúp tổ chức hoạt động đạt hiệu quả cao. 4. Đặc trưng của tạo động lực cho lao động quản lý. Xuất phát từ các đặc điểm riêng biệt của lao động quản lý, công tác tạo động lực cho lao động quản lý cũng có những đặc trưng riêng. Đối với người lao động quản lý, trong quá trình thực hiện công việc, yếu tố quan trọng nhất tác động tới kết quả thực hiện công việc của họ không hẳn là các khuyến khích vật chất. Đối với nhiều người lao động, môi trường làm việc thuận lợi hấp dẫn, bản thân công việc, sự quan tâm của lãnh đạo,..lại là yếu tố quyết định khiến họ gắn bó với tổ chức, nỗ lực làm việc. Lao động quản lý là những người có lòng tự trọng cao, nhạy cảm và có nhận thức cao, vì thế việc tạo động lực cho họ cần tế nhị, nhẹ nhàng, linh hoạt và không quá cứng nhắc. Mặt khác các chương trình tạo động lực cho người lao động quản lý, cần được xây dựng trên cơ sở tôn trọng người lao động, làm cho họ cảm thấy được quan tâm, không chỉ vì lợi ích của riêng doanh nghiệp mà còn vì lợi ích của cả người lao động. IV. SỰ CẦN THIẾT PHẢI TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG. Sau khi đã nghiên cứu vai trò của công tác tạo động lực làm việc cho người lao động trong tổ chức, ta thấy việc tạo động lực làm việc cho người lao động là rất cần thiết. Nó đóng vai trò quan trọng góp phần duy trì và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức, giúp tổ chức tồn tại và phát triển. Tạo động lực lao động chính là điều kiện tiên quyết để nâng cao năng suất lao động cá nhân, nâng cao tinh thần làm việc, trách nhiệm trong công việc. Vì khi người lao động có động lực làm việc họ sẽ thực hiện công việc đạt hiệu quả cao hơn. Đối với doanh nghiệp tăng năng suất lao động là yếu tố quyết định tăng sản lượng, giảm giá thành, quyết định sự phát triển của doanh nghiệp. Còn đối với người lao động, tăng năng suất lao động cá nhân đưa lại cho họ một thu nhập cao hơn, động viên cho họ trong lao động. Tạo động lực làm việc còn giúp kích thích sự sáng tạo của người lao động. Khi công tác tạo động lực làm việc cho người lao động tốt thì người lao động sẽ có đầy đủ điều kiện vật chất và tinh thần để hoàn thành công việc và phát huy tính sáng tạo trong lao động. Bên cạnh đó tạo động lực làm việc cho người lao động sẽ nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, khi đó họ sẽ an tâm để làm việc hơn. Tạo động lực làm việc sẽ giúp tổ chức thu hút và gìn giữ được một lực lượng lao động giỏi. Bởi những người lao động giỏi cần có một môi trường làm việc tốt, thoải mái để họ có thể phát huy tối đa khả năng của bản thân. Thêm vào đó những người lao động giỏi thì cần phải có chính sách đãi ngộ hợp lý, có sự quan tâm của lãnh đạo, và được tổ chức thừa nhận khả năng của bản thân. Tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam, lao động chủ yếu làm công tác quản lý, có vai trò hướng dẫn, chỉ đạo các đơn vị có liên quan hoạt động đúng hướng. Tổng công ty là doanh nghiệp nhà nước được Nhà nước xếp hạng đặc biệt, năng lực sản xuất của Tổng công ty chiếm 80% công suất luyện thép của cả nước. Vì thế kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty có vai trò rất quan trọng. Chính vì vậy nên việc tạo động lực làm việc cho cán bộ quản lý tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam là điều hết sức cần thiết. Phần II ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO LAO ĐỘNG QUẢN LÝ TẠI VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM. I. TỔNG QUAN VỀ TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM. 1. Quá trình hình thành phát triển của Tổng công ty thép Việt Nam. 1.1. Tên, trụ sở của Tổng công ty. Tên đầy đủ của công ty là: Tổng công ty Thép Việt Nam (VIETNAM STEEL CORPORATION). Tên viết tắt của Tổng công ty là: VSC Trụ sở chính của Tổng công ty: Số 91 Láng Hạ, Đống Đa, Hà Nội Điện thoại: 048.561.767; Fax: 8.561815 Website: www.vsc.com.vn 1.2. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty. Tổng công ty Thép Việt Nam (VSC) hiện nay là doanh nghiệp Nhà nước được thành lập theo Quyết định số 344/TTg ngày 4/7/1994 của Thủ tướng Chính phủ, trên cơ sở hợp nhất Tổng công ty Kim khí và Tổng công ty Thép thuộc Bộ công nghiệp. Tổng công ty được thành lập lại (theo mô hình Tổng công ty 91) theo quyết định số 255/QĐ-TTg ngày 29/4/1995 của Thủ tướng Chính phủ, là một pháp nhân kinh doanh, hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Nhà nước. Sau khi kiện toàn lại cơ cấu tổ chức bộ máy và nhân sự chủ chốt theo mô hình tổ chức mới, ngày 16/3/1996 Tổng công ty chính thức đi vào hoạt động. Ngày 28/3/1996 Thủ tướng chính phủ ký quyết định số 185/TTg quyết định Tổng công ty được xếp vào doanh nghiệp Nhà nước hạng đặc biệt. Trong 5 năm 1995 - 1999, Tổng công ty chủ yếu tập trung vào công tác đầu tư phát triển, cải tạo, nâng cao công suất các nhà máy hiện có, đẩy mạnh liên doanh liên kết với nước ngoài để tranh thủ vốn và công nghệ hiện đại. Tổng công ty đã liên kết với tổ chức JICA của Nhật Bản lập “Quy hoạch tổng thể phát triển ngành Thép Việt Nam đến năm 2010”. Thành tựu nổi bật nhất trong giai đoạn này là đã cùng với ngành Thép Việt Nam phấn đấu cơ bản thỏa mãn nhu cầu trong nước về chủng loại thép xây dựng thông thường. Trong giai đoạn 2000-2004: Tổng công ty chủ yếu đi vào thực hiện các dự án đầu tư có quy mô lớn, phát triển doanh nghiệp cả về quy mô lẫn chất lượng. Nhờ sự nỗ lực vượt bậc, Tổng công ty đã liên tục hoàn thành vượt mức chỉ tiêu kế hoạch đề ra, đạt được nhiều thành tựu nổi bật như: + Giá trị sản xuất công nghiệp: tốc độ tăng trưởng bình quân 5 năm đạt 17%; Sản lượng thép cán: tốc độ tăng trưởng bình quân 5 năm đạt 17,3%; Sản lượng phôi thép 5 năm đạt 2,3 triệu tấn. + Năm 2004 tổng doanh thu của Tổng công ty đạt 13.908,1 tỷ đồng, tăng 117,6% so với năm 2000. Tính riêng năm 2005, năng lực sản xuất phôi thép đạt 1,1 triệu tấn/năm, tăng gấp 3,7 lần so với năm 1995. Năng lực sản xuất thép cán đạt 1,8 triệu tấn/năm (trong đó: thép dài 1,6 triệu tấn/năm và thép dẹt 205.000 tấn/năm), tăng gấp 4,5 lần so với năm 1995. Giai đoạn 2006-2010: Tổng công ty đề ra mục tiêu: Hoàn thành việc sắp xếp đổi mới doanh nghiệp Nhà nước giai đoạn 2005-2006; từng bước xác lập và hình thành Tập đoàn Thép Việt Nam; Tiếp tục đầu tư chiều sâu, mở rộng sản xuất, nâng cao trình độ công nghệ các cơ sở hiện có, đảm bảo khả năng cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường trong nước và quốc tế; Trong 5 năm này phấn đấu sản lượng thép cán đạt tỷ lệ tăng trưởng bình quân 10-15%/năm (thép cán chiếm 50% thị phần thép của cả nước). 2. Hệ thống bộ máy tổ chức của Tổng công ty. Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Tổng công ty thép Việt Nam. SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM VIỆN LUYỆN KIM ĐEN CÔNG TY GANG THÉP THÁI NGUYÊN CÔNG TY GIA CÔNG THÉP VINANIC TRƯỜNG ĐÀO TẠO NGHỀ CƠ ĐIỆN LUYỆN KIM CÔNG TY THÉP VINAKYOEI CÔNG TY THÉP VSC-POSCO CÔNG TY TNHH NASTEL- VINA CÔNG TY LIÊN DOANH SẢN XUẤT THÉP VINAUS-TEEL CÔNG TY LIÊN DOANH TRUNG TÂM THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ-IBC CÔNG TY TNHH CẢNG QUỐC TẾ THỊ VẢI CÔNG TY ỐNG THÉP VIỆT NAM-VINAPIPE CÔNG TY THÉP MIỀN NAM TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT CÔNG TY THÉP ĐÀ NẴNG CÔNG TY THÉP TẤM LÁ PHÚ MỸ CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU CHỊU LỬA TRÚC THÔN CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ ĐIỆN LUYỆN KIM CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ HÀ NỘI CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ TP.HCM CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ MIỀN TRUNG CÔNG TY CỔ PHẦN KIM KHÍ BẮC THÁI Tổng công ty xây dựng sơ đồ tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - chức năng. Theo cơ cấu này người lãnh đạo doanh nghiệp được sự giúp sức của người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn và kiểm tra việc thực hiện quyết định. Người lãnh đạo doanh nghiệp vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc và toàn quyền quyết định trong phạm vi doanh nghiệp. Còn những bộ phận chức năng chỉ làm nhiệm vụ chuẩn bị những lời chỉ dẫn, những lời khuyên, và kiểm tra sự hoạt động của các cán bộ trực tuyến. Cơ cấu này có ưu điểm là giảm nhẹ nhiệm vụ cho người lãnh đạo tổ chức. Người lãnh đạo có thể lợi dụng được tài năng chuyên môn của một số chuyên gia, có thể tiếp cận thường xuyên với họ. Thêm vào đó doanh nghiệp không cần hình thành một cơ cấu tổ chức phức tạp của các bộ môn thực hiện các chức năng quản lý. Nhưng cơ cấu trên cũng có nhược điểm là người lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết các mối quan hệ giữa hai bộ phận trực tuyến với chức năng. Ngoài ra có nhiều khi mỗi người lãnh đạo các bộ phận chức năng có nhiều ý kiến khác nhau, làm người lãnh đạo phải họp hành nhiều, tranh luận căng thẳng, không ra được những quyết định có hiệu quả như mong muốn. 2.1. Cơ quan văn phòng của Tổng công ty: Sơ đồ cơ quan văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam. SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC VĂN PHÒNG TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM VĂN PHÒNG TT HỢP TÁC LAO ĐỘNG VỚI NƯỚC NGOÀI PHÒNG THANH TRA PHÁP CHẾ PHÒNG HỢP TÁC QUỐC TẾ VÀ CNTT PHÒNG KỸ THUẬT PHÒNG KẾ HOẠCH KINH DOANH PHÒNG ĐẦU TƯ PHÁT TRIỂN PHÒNG TÀI CHÍNH KẾ TOÁN PHÒNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN KIỂM SOÁT Văn phòng Tổng công ty có sơ đồ tổ chức theo cơ cấu trực tuyến - tham mưu. Với cơ cấu này, người lãnh đạo ra mệnh lệnh và chịu hoàn toàn trách nhiệm đối với người thừa hành trực tiếp của mình, người lãnh đạo khi gặp những vấn đề phức tạp phải tham khảo ý kiến của các chuyên gia ở bộ phận tham mưu. Cơ cấu tổ chức trên có ưu điểm là giúp các nhà lãnh đạo tận dụng được những tài năng, chuyên môn của các chuyên gia. Nó còn giảm sự phức tạp của cơ cấu tổ chức và không cần cơ cấu phức tạp mà vẫn quyết định tốt. Tuy vậy cơ cấu này cũng có các nhược điểm là người lãnh đạo phải tìm được các chuyên gia giỏi trong nhiều lĩnh vực, điều này là khó khăn bởi vì không phải lúc nào việc tìm kiếm các chuyên gia giỏi cũng dễ dàng. Mặt khác trong quá trình tham mưu nếu tham mưu sai sẽ dẫn đến quyết định sai. Vì thế tổ chức phải tìm được các chuyên gia giỏi và đồng bộ Chức năng, nhiệm vụ của các phòng chuyên môn nghiệp vụ thuộc Tổng công ty thép Việt Nam. + Phòng thị trường: Tham mưu giúp tổng giám đốc, HĐQT Tổng công ty quản lý điều hành các lĩnh vực nghiên cứu, đánh giá các tác động của thị trường thép trong khu vực và trên thế giới ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh thép trong nước và của Tổng công ty. Nghiên cứu thị trường về cung, cầu; tổ chức hệ thống tiêu thụ sản phẩm; chính sách bán hàng,... + Phòng tài chính kế toán: Tham mưu giúp tổng giám đốc và HĐQT quản lý điều hành lĩnh vực tài chính, kế toán của Tổng công ty theo các quy định của Tổng công ty và pháp luật hiện hành. Xây dựng chiến lược tài chính, tham gia các công tác chuẩn bị đầu tư huy động vốn, đề ra các biện pháp về tài chính kế toán trong Tổng công ty, quản lý tài sản,... + Phòng tổ chức lao động: Là phòng nghiệp vụ tham mưu giúp tổng giám đốc, hội đồng quản trị của Tổng công ty quản lý điều hành lĩnh vực quản lý đổi mới và phát triển doanh nghiệp, tổ chức bộ máy công tác cán bộ, lao động, đào tạo, tiền lương, thanh tra giải quyết đơn thư,.. + Văn phòng: Tham mưu giúp tổng giám đốc, HĐQT tổng hợp, điều phối hoạt động của Tổng công ty theo chương trình, các kế hoạch làm việc. Ngoài ra văn phòng còn có chức năng quản trị cơ quan và quản lý, khai thác, ứng dụng công nghệ thông tin phục vụ cho công tác quản lý, điều hành của Tổng công ty, tổng hợp các báo cáo giao ban hàng tháng, báo cáo sơ kết,.. + Phòng vật tư xuất nhập khẩu: Phòng này có chức năng tham mưu giúp tổng giám đốc và HĐQT quản lý điều hành lĩnh vực xuất nhập khẩu nguyên liệu, vật tư, sản phẩm, hàng hóa phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty; lập các kế hoạch đảm bảo vật tư, nguyên liệu cho sản xuất; giúp tổng giám đốc giao dịch, ký kết các hợp đồng xuất nhập khẩu vật tư,... + Phòng kỹ thuật- an toàn lao động : Tham mưu giúp Tổng giám đốc, HĐQT của Tổng công ty chỉ đạo và quản lý các lĩnh vực kỹ thuật công nghệ, tiêu chuẩn và chất lượng sản phẩm, khai thác mỏ, nghiên cứu KHCN, an toàn và bảo hộ lao động; quản lý, hướng dẫn các đơn vị thực hiện chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật trong các lĩnh vực khai thác mỏ, chế biến nguyên liệu,.. + Phòng kế hoạch và hợp tác quốc tế: Tham mưu giúp tổng giám đốc, hội đồng quản trị quản lý điều hành lĩnh vực xây dựng kế hoạch và tổng hợp tình hình thực hiện sản xuất kinh doanh. Phòng còn xây dựng các chương trình hợp tác quốc tế theo các quy định hiện hành. + Phòng đầu tư phát triển: Phòng tham mưu giúp tổng giám đốc và chủ tịch hội đồng quản trị quản lý, điều hành lĩnh vực đầu tư phát triển của Tổng công ty theo quy định của pháp luật và của Tổng công ty. + Phòng thanh tra pháp chế: Có trách nhiệm tham mưu giúp tổng giám đốc, chủ tịch hội đồng quản trị trong công tác thanh tra kiểm tra và giải quyết các vấn đề khiếu nại tố cáo. 2.2. Khối sự nghiệp. Gồm 2 đơn vị: 1. Viện luyện kim đen. 2.Trường đào tạo nghề cơ điện luyện kim. 2.3. Khối sản xuất. Gồm 6 đơn vị: 1.Công ty gang thép Thái Nguyên. 2.Công ty thép Miền Nam. 3.Công ty thép Đà Nẵng. 4.Công ty thép tấm lá Phú Mỹ. 5.Công ty cổ phần vật liệu chịu lửa Trúc Thôn. 6.Công ty cổ phần cơ điện luyện kim. 2.4. Khối thương mại. Gồm 4 đơn vị: 1.Công ty cổ phần kim khí Hà Nội. 2.Công ty cổ phần kim khí thành phố Hồ Chí Minh. 3.Công ty cổ phần kim khí Miền Trung. 4.Công ty cổ phần kim khí Bắc Thái. 2.5. Khối liên doanh. Gồm 8 đơn vị: 1.Công ty thép VINAKYOEI. 2.Công ty thép VSC-POSCO. 3.Công ty TNHH NASTEEL VINA. 4.Công ty liên doanh sản xuất thép VINAUSTEEL. 5.Công ty ống thép Việt Nam – VINAPIPE. 6.Công ty liên doanh trung tâm thương mại quốc tế-IBC. 7.Công ty TNHH cảng quốc tế Thị Vải. 8.Công ty gia công thép VINANIC. 3. Các hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Đầu tư, quản lý vốn đầu tư và trực tiếp sản xuất, kinh doanh trong các ngành, nghề, lĩnh vực: + Khai thác quặng sắt, than mỡ và các nguyên liệu trợ dung cho công nghiệp sản xuất thép. + Sản xuất thép và các kim loại khác; sản xuất vật liệu chịu lửa, thiết bị phụ tùng luyện kim và các sản phẩm thép sau cán. + Xuất nhập khẩu và kinh doanh thương mại các sản phẩm: các sản phẩm thép và các nguyên nhiên liệu luyện, cán thép; phế liệu kim loại; xăng, cao su, dầu, mỡ, ga và các loại vật tư phụ tùng, các thiết bị phục vụ cho hoạt động sản xuất thép, xây dựng, giao thông, cơ khí và một số ngành công nghiệp khác. + Thiết kế, chế tạo, thi công xây lắp các công trình sản xuất thép, các công trình công nghiệp và dân dụng; sản xuất và kinh doanh vật liệu xây dựng. + Đào tạo, nghiên cứu khoa học kỹ thuật, chuyển giao công nghệ, đào tạo nghề cho ngành sản xuất thép và sản xuất vật liệu kim loại. + Tư vấn thiết kế: Lập các dự án đầu tư, các quy trình công nghệ cho các công trình công nghiệp và dân dụng. + Kinh doanh oxy, nitơ, argon dạng khí, dạng lỏng sử dụng trong công nghiệp, y tế, quốc phòng. Lắp đặt, cung cấp thiết bị hệ thống dẫn khí oxy, nitơ, argon. + Kinh doanh khai thác cảng và dịch vụ giao nhận, kho bãi, nhà xưởng, nhà ở, nhà văn phòng; đầu tư kinh doanh cơ sở hạ tầng khu công nghiệp và đô thị; kinh doanh phát triển nhà và bất động sản. + Kinh doanh khách sạn, nhà hàng ăn uống, dịch vụ du lịch, lữ hành, quảng cáo. + Đại lý mua, bán các mặt hàng trong phạm vi kinh doanh của Tổng công ty. + Kinh doanh tài chính, ngân hàng, chứng khoán và các dịch vụ tài chính khác theo quy định của pháp luật. + Đầu tư, liên doanh liên kết kinh tế với các đối tác trong và ngoài nước. + Xuất khẩu lao động và một số ngành nghề khác. Đầu tư, thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu, cổ đông, thành viên góp vốn tại công ty con, công ty liên kết. 4. Một số đặc điểm của Tổng công ty thép Việt Nam ảnh hưởng đến công tác tạo động lực cho lao động quản lý. 4.1. Đặc điểm về thị trường và đối thủ cạnh tranh. 4.1.1. Thị trường thép thế giới và trong nước Thị trường thép thế giới có nhiều biến động phức tạp và khó lường. Đặc biệt Trung Quốc tiếp tục là nhân tố gây biến động lớn về giá. Giá phôi thép, thép phế, than cốc, than mỡ, giá xăng dầu thế giới biến động thất thường và liên tục duy trì ở mức cao làm tăng giá thành sản xuất, ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất thép của Tổng công ty. Thị trường thép trong nước biến động phức tạp, ngành Thép Việt Nam tiếp tục phụ thuộc vào nguồn nguyên liệu nhập khẩu. Thép xây dựng cạnh tranh quyết liệt, nguyên nhân do cung vượt cầu. Mặt khác, trong 6 tháng đầu năm năm 2007 thép giá rẻ Trung Quốc thâm nhập thị trường nội địa, tác động xấu tới tâm lý người tiêu dùng, gây sức ép về giá trên thị trường. Năm 2007, giá thép xây dựng trên thị trường nội địa tăng bình quân khoảng 22% đến 24% so với năm 2006. Giá thép xây dựng bình quân của Tổng công ty 9,5 triệu đồng/tấn và của các công ty liên doanh với Tổng công ty bình quân 9,8 triệu đồng/tấn. Đầu năm 2008 giá thép lại tiếp tục có xu hướng tăng mạnh. Thị trường thép tấm, lá trong nước cũng chịu tác động của thị trường thép thế giới. Giá bán thép tấm bình quân 10 triệu đồng/tấn, tăng 44,6% so với năm 2006; giá bán thép cán nóng bình quân 11,9 triệu đồng/tấn, tăng 21,9 %. Đứng trước những khó khăn trên, Tổng công ty đã nỗ lực khắc phục và phấn đấu và thu được nhiều kết quả đáng khích lệ. 4.1.2. Đối thủ cạnh tranh. Năng lực sản xuất của Tổng công ty chiếm 80% công suất luyện thép, 27% công suất cán thép của cả nước, Tổng công ty là doanh nghiệp sản xuất thép lớn nhất Việt Nam. Vì thế so với các doanh nghiệp ở trong nước khả năng cạnh tranh của Tổng công ty đang chiếm ưu thế. Hiện nay đối thủ đáng lo ngại nhất của Tổng công ty là các doanh nghiệp thép Trung Quốc. Thép Trung Quốc được nhập ồ ạt vào thị trường Việt Nam với khối lượng rất lớn và giá thành rẻ. Trung Quốc lại là nước giáp ranh với nước ta nên việc vận chuyển dễ dàng và ít tốn kém. Mặt khác mỗi năm Tổng công ty phải nhập khẩu khoảng 60% phôi thép, phần lớn trong số này là nhập từ Trung Quốc vì thế giá thép của Tổng công ty cao hơn. Vào thời điểm hiện nay giá phôi thép ở Trung Quốc lại có xu hướng tăng, điều này là một khó khăn cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Hiện nay nước ta đã hội nhập WTO, sự cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn, Tổng công ty phải đối mặt với nhiều khó khăn hơn. Tại thị trường trong nước, không chỉ với các doanh nghiệp trong nước, Tổng công ty còn phải đối mặt với sự cạnh tranh của các doanh nghiệp nước ngoài. Các doanh nghiệp thép nước ngoài với trình độ công nghệ hiện đại, máy móc thiết bị tiến tiến, là những đối thủ đánh lo ngại của Tổng công ty. Mặt khác để tăng cường xuất khẩu, Tổng công ty phải cố gắng nỗ lực vượt qua các khó khăn, đổi mới công nghệ, nâng cao năng lực cạnh tranh để có thể cạnh tranh trên khu vực và trên thế giới. 4.2. Đặc điểm về lao động quản lý ở văn phòng Tổng công ty. 4.2.1. Tình hình lao động chung ở văn phòng Tổng công ty. Tình hình tăng giảm và số lượng lao động quản lý ở Tổng công ty thép Việt Nam trong một số năm vừa qua được thể hiện trong bảng sau: Bảng 1. Tình hình lao động quản lý tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam. Năm 2005 (người) Năm 2006 (người) Năm 2007 (người) Tỷ lệ % 2006/2005 Tỷ lệ % 2007/2005 Trụ sở chính 110 108 108 98,18 98,18 Trụ sở phía Nam 85 83 83 97,65 97,65 Trung tâm hợp tác lao động với nước ngoài 30 32 25 106,7 83,33 Tổng số lao động 225 223 216 99,11 96 Nguồn: Phòng Tổ chức lao động,Tổng công ty thép Việt Nam. Qua bảng trên ta có thể thấy, số lượng lao động quản lý tại văn phòng Tổng công ty liên tiếp giảm trong 3 năm vừa qua. Đặc biệt năm 2007, tỷ lệ lao động quản lý giảm nhiều nhất trong 3 năm, số lượng lao động quản lý tại Tổng công ty năm 2007 chỉ bằng 96% năm 2005, thấp hơn tỷ lệ lao động năm 2006 so với năm 2005. Nguyên nhân là do trong 2 năm 2005 và 2006, Tổng công ty chuẩn bị chuyển sang mô hình hoạt động mới nên thực hiện tinh giảm dần lao động. Năm 2007, Tổng công ty chính thức chuyển sang mô hình hoạt động mới, mô hình công ty mẹ-công ty con nên số lượng lao động bị tinh giảm nhiều hơn. Điều này chứng tỏ Tổng công ty đang từng bước thực hiện tinh giảm cơ cấu bộ máy tổ chức gọn nhẹ và hiệu quả hơn. 4.2.2. Cơ cấu lao động theo giới. Cơ cấu lao động quản lý được phân theo giới tính tại văn phòng Tổng công ty qua một số năm gần đây được thể hiện qua bảng số liệu sau: Bảng 2: Cơ cấu lao động quản lý theo giới tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam. Năm Chỉ tiêu Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Người % Người % Người % Lao động nam 161 71,56 157 70,4 155 71,76 Lao động nữ 64 28,44 66 29,6 61 28,24 Tổng lao động 225 100 223 100 216 100 Nguồn: Phòng Tổ chức lao động,Tổng công ty thép Việt Nam. Qua bảng trên ta thấy tỷ lệ lao động quản lý nam cao hơn nhiều lần lao động nữ. Năm 2005, tỷ lệ lao động nam cao hơn lao động nữ gần 2,52 lần. Đến năm 2006, tỷ lệ chênh lệch này đã giảm xuống 2,38 lần nhưng vẫn còn ở mức cao. Năm 2007, tỷ lệ chênh lệch này lại tăng lên ở mức cao hơn là 2,54 lần, cao nhất trong 3 năm. Nguyên nhân của tình trạng trên có thể là do đặc thù ngành nghề kinh doanh của Tổng công ty, nên trong quá trình tuyển chọn lao động, số lượng lao động nam được tuyển nhiều hơn. Số lượng lao động quản lý là nữ ít hơn nam sẽ giúp công ty giảm bớt được một phần chi phí cho hoạt động phúc lợi và dịch vụ nhưng nó lại gây nên hiện tượng mất cân đối trong tổ chức. 4.2.3. Cơ cấu lao động theo trình độ. Theo trình độ lao động, lao động quản lý của Tổng công ty được phân chia như bảng sau: Bảng 3: Cơ cấu lao động quản lý theo trình độ tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam. Trình độ lao động Đơn vị Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 Đại học&trên đại học % 78 80,7 84,6 Cao đẳng % 17,7 15,4 12,6 Trung cấp % 4,3 3,9 2.8 Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, Tổng công ty thép Việt Nam. Qua bảng cơ cấu lao động quản lý theo trình độ tại văn phòng Tổng công ty, ta nhận thấy tỷ lệ lao động quản lý có trình độ đại học và trên đại học chiếm tỷ lệ rất cao, tỷ lệ lao động có trình độ trung cấp chỉ chiếm một tỷ lệ nhỏ trong tổng số lao động. Điều này cho thấy đội ngũ lao động quản lý tại văn phòng Tổng công ty có trình độ tương đối cao. Bên cạnh đó ta thấy tỷ lệ lao động quản lý có trình độ đại học và trên đại học ở văn phòng Tổng công ty liên tục tăng qua các năm, ngược lại tỷ lệ lao động có trình độ cao đẳng và trung cấp giảm dần. Năm 2005, tỷ lệ lao động quản lý có trình độ đại học trở lên là 78 %, đến năm 2007 tỷ lệ này đã là 84,6 % (tức là đã tăng 6,6%). Tương ứng tỷ lệ lao động quản lý có trình độ trung cấp giảm từ 4,3% năm 2005 xuống 2,8 % năm 2007. Điều này chứng tỏ chất lượng đội ngũ lao động tại văn phòng Tổng công ty càng ngày càng được nâng cao. 4.2.4. Cơ cấu lao động theo tuổi. Về cơ cấu lao động theo tuổi ở văn phòng Tổng công ty ta có thể xem xét qua bảng số liệu trong 3 năm gần đây. Bảng 4: Cơ cấu lao động quản lý theo tuổi tại văn phòng Tổng công ty thép Việt Nam. Độ tuổi lao động Đơn vị Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 < 30 % 19,12 20,16 21,94 30-40 % 36,42 35,97 35,23 41-50 % 31,06 30,58 29,51 51-60 % 13,4 13,29 13,32 Nguồn: Phòng Tổ chức lao động, Tổng công ty thép Việt Nam. Qua bảng số liệu trên ta có thể nhận thấy thực trạng về cơ cấu lao động quản lý theo tuổi tại văn phòng Tổng công ty như sau: Lao động trẻ (<30 tuổi) chiếm tỷ lệ thấp (tuy lao động trong độ tuổi này chưa chiếm tỷ lệ thấp nhất mà là lao động trong độ tuổi từ 51-60), nhưng tỷ lệ này cũng chứng tỏ lực lượng lao động trẻ của Tổng công ty còn hạn chế. Điều này cũng phần nào ảnh hưởng đến sự đổi mới phát triển của Tổng công ty, vì những lao động trẻ là những người có kiến thức mới, năng động, nhạy bén, khả năng thích nghi cao. Lao động trong độ tuổi từ 30-40 tuổi và từ 41-50 tuổi chiếm tỷ lệ cao. Những lao động trong độ tuổi này có nhiều kinh nghiệm trong công việc, nhưng thiếu kiến thức mới, kém năng động hơn lao động trẻ. Trong 3 năm tỷ lệ lao động trẻ có xu hướng tăng, tương ứng là tỷ lệ lao động trung tuổi và già có xu hướng giảm. Dấu hiệu này chứng tỏ lực lượng lao động tại văn phòng Tổng công ty đang có xu hướng trẻ hóa. 5.Tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Tình hình sản xuất kinh doanh chung của toàn Tổng công ty trong một số năm vừa qua được phản ánh qua bảng số liệu thống kê sau: Bảng 5: Kết quả thực hiện các chỉ tiêu kết quả kinh doanh chủ yếu trong một số năm vừa qua của Tổng công ty thép Việt Nam. Chỉ tiêu chủ yếu Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 Năm 2006 Năm 2007 1.Giá trị SXCN Triệu.đ 3.503.000 4.187.000 4.970.200 5.239.300 6.040.900 2.Sản lượng(sản phẩm chủ yếu) - Thép cán Tấn 859.077 1.030.235 1.203.000 1.956.000 2.200.000 - Thép phôi Tấn 543.006 658.467 660.000 711.091 788.600 3.Tổng doanh thu Triệu.đ 10.170.874 14.033.736 13.787.548 24.281.107 35.086.200 Trong đó: Doanhthu SXCN Triệu.đ 5.259.854 7.631.822 8.343.900 10.630.882 15.180.900 Doanh thu thương mại Triệu.đ 4.911.020 6.401.914 5.443.648 13.650.225 19.905.300 4.Kim ngạch nhập khẩu TriệuUSD 176,692 312,127 349,5 258,6 473,2 5.Kim ngạch xuất khẩu TriệuUSD 10,144 16,069 25,5 42,8 44,1 6.Nộp ngân sách Triệu.đ 464.810 536.352 607.700 741.500 1.259.600 7.Lợi nhuận Triệu.đ 215.117 218.179 29.893 -68.800 722.000 8.Lao động Người 17.631 17.058 16.588 15.110 9.210 9.Thu nhập bìnhquân đ/ng/th 2.472.000 2.786.000 2.321.000 2.597.000 4.831.000 Nguồn: Phòng tài chính kế toán, Tổng công ty thép Việt Nam. Qua bảng tổng hợp tình hình sản xuất chung của Tổng công ty ta thấy: Trong những năm qua, hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty đã đảm bảo tốc độ tăng trưởng bình quân khá, các nhóm chỉ tiêu liên tục tăng, chứng tỏ hoạt động kinh doanh của Tổng công ty đang phát triển. Năm 2003 và 2004, tình hình sản xuất kinh doanh của Tổng công ty đạt nhiều kết quả tốt, liên tục hoàn thành và vượt mức các chỉ tiêu đặt ra. Riêng 2 năm 2005 và 2006, kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty không tốt (năm 2005 lợi nhuận thu được 29.893 tỷ, năm 2006 thua lỗ 68,8 tỷ đồng). Nguyên nhân của tình trạng trên là do trong 2 năm này thị trường thép thế giới biến động mạnh, giá phôi thép nhập khẩu liên tục biến động lên xuống thất thường. Thêm vào đó vào thời gian này thị trường bất động sản đóng băng, đầu tư xây dựng chững lại dẫn đến nhu cầu thép xây dựng giảm. Một khó khăn khác nữa là nguyên liệu đầu vào của chúng ta chủ yếu nhập khẩu từ Trung Quốc, mà Trung Quốc không tăng cường xuất khẩu phôi thép, thép thành phẩm của Trung Quốc lại x._. với phòng Tổ chức lao động để xây dựng và thực hiện chương trình tuyển dụng lao động. Khi xây dựng thành công chương trình này, cần thực hiện chương trình một cách triệt để nhằm thu được kết quả cao nhất. Quá trình này cần phải được thực hiện đảm bảo yêu cầu của công việc, đối với tất cả các vị trí từ cao nhất đến thấp nhất. Có thể tuyển mộ, tuyển dụng lao động ở bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Sau khi tuyển chọn được lực lượng lao động phù hợp thì cần phải bố trí lao động phù hợp với vị trí công việc yêu cầu, phù hợp với khả năng và nguyện vọng của họ để có thể đảm nhận công việc tốt nhất. Vì nếu bố trí lao động không phù hợp có thể gây lãng phí cho Tổng công ty về kinh phí đào tạo, không tận dụng hết được khả năng của nhân viên,..Bố trí lao động hợp lý sẽ tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực bản thân, phù hợp với nguyện vọng của họ sẽ khiến họ cảm thấy thoải mái, có động lực làm việc hơn. Cần quán triệt nguyên tắc này trong quá trình tuyển dụng bố trí lao động từ vị trí cao đến vị trí thấp. Nếu bố trí không phù hợp có thể dẫn đến việc lao động không thể thực hiện tốt công việc vì không đủ khả năng hoặc gây lãng phí chất xám do lao động trình độ cao lại bố trí công việc đơn giản. Khi sử dụng lao động hợp lý họ sẽ có cơ hội phát huy hết khả năng của bản thân, giảm bớt chi phí đào tạo cho doanh nghiệp. Xây dựng các chương trình đào tạo hợp lý, khoa học và các kế hoạch sử dụng lao động sau đào tạo. Nhằm cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường, văn phòng Tổng công ty cần thường xuyên đào tạo các cán bộ lao động để đáp ứng các nhu cầu công việc và đáp ứng nhu cầu của cá nhân người lao động. Đặc biệt trong giai đoạn cạnh tranh như hiện nay, việc đào tạo cho người lao động sẽ tạo ra sức mạnh cho Tổng công ty, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tổng công ty cần xây dựng các kế hoạch đào tạo hợp lý, dựa vào nhu cầu công việc của Tổng công ty ( đào tạo cái gì ? ai cần đào tạo ?) và nhu cầu của bản thân người lao động. Vì thế cần kết hợp hài hòa lợi ích của Tổng công ty với lợi ích của người lao động. Hình thức đào tạo cũng cần dựa vào yêu cầu thực tế của Tổng công ty, Tổng công ty có thể mời các chuyên gia giỏi về hướng dẫn, mở các buổi hội thảo ngắn hạn. Đối với một số vị trí quản lý cấp cao, quan trọng văn phòng Tổng công ty nên cử các cán bộ này đi học tập ở nước ngoài để nâng cao trình độ, tiếp cận với khoa học hiện đại. Về kinh phí đào tạo, văn phòng Tổng công ty cần đầu tư kinh phí nhiều hơn nữa cho công tác đào tạo phát triển nhân lực. Nguồn kinh phí có thể kết hợp giữa kinh phí của cán bộ đi đào tạo và của văn phòng Tổng công ty. Tuy nhiên cần có tỷ lệ hợp lý giữa 2 nguồn này, phần đóng góp của cán bộ công nhân viên chỉ là phần bổ sung thêm, nhỏ hơn kinh phí do văn phòng Tổng công ty bỏ ra. Mặt khác văn phòng Tổng công ty cũng cần phải sử dụng vốn đầu tư cho đào tạo một cách hợp lý, trong khả năng chi trả của Tổng công ty, không quá lãng phí. Như hiện nay, tại văn phòng Tổng công ty, các khóa đào tạo cho lao động tại đây chủ yếu là về chuyên môn nghiệp vụ. Vì thế ngoài đào tạo chuyên môn nghiệp vụ, Tổng công ty cần đào tạo cho người lao động về các kỹ năng cơ bản như giao tiếp, kỹ năng giải quyết vấn đề,.. và nâng cao về ngoại ngữ, tin học, giao tiếp,.. nhất là khi hiện nay thời đại công nghệ thông tin đang bùng nổ mạnh mẽ. Mặt khác không chỉ xây dựng các chương trình đào tạo, Tổng công ty còn cần phải có kế hoạch sử dụng lao động đã qua đào tạo. Hiện nay ở văn phòng Tổng công ty vẫn còn tồn tại thực trạng chưa sử dụng hết và hiệu quả lao động đã qua đào tạo. Nguyên nhân là do văn phòng Tổng công ty chưa xây dựng được kế hoạch đào tạo hợp lý, chưa có kế hoạch cụ thể đối với lao động đã qua đào tạo,.. Điều này sẽ gây lãng phí cho doanh nghiệp về chi phí đào tạo, người lao động không phát huy hết khả năng của bản thân và khiến người lao động không có động lực, không muốn phấn đấu để được tham dự các chương trình đào tạo.Vì thế Tổng công ty cần xây dựng kế hoạch sử lao động đã được đào tạo ngay từ khi xây dựng chương trình đào tạo và thực hiện đúng theo kế hoạch đã xây dựng. Thường xuyên thiết kế lại công việc, làm phong phú công việc. Trong quá trình thực hiện công việc, người lao động rất dễ cảm thấy nhàm chán với công việc mình đang đảm nhận. Bản thân công việc đóng vai trò quan trọng trong qua trình thực hiện công việc của người lao động. Rất khó để người lao động thực hiện tốt công việc mà bản thân họ cảm thấy nhàm chán, đơn điệu, không tạo sự say mê, mới mẻ. Vì thế văn phòng Tổng công ty phải thường xuyên làm phong phú, làm mới công việc. Thường xuyên thiết kế lại công việc cho phù hợp với trình độ, năng lực và sở trường của người lao động, khiến nó trở lên phong phú hấp dẫn với người lao động quản lý hơn. Có thể làm cho công việc phong phú hơn bằng nhiều hình thức như: mở rộng công việc (một người có thể đảm nhận thêm nhiều công việc khác như kế toán có thể đảm nhận thêm công việc của ban kiểm soát HĐQT,..). Khi mở rộng thêm công việc thì trách nhiệm cũng tăng lên, người lao động được đảm nhận thêm công việc mới, khi đó người lao động sẽ phấn đấu hơn để hoàn thành nhiệm vụ. Ngoài hình thức này còn có thể thiết kế, làm mới công việc bằng cách: làm giàu công việc, luân chuyển công việc,..Ngoài ra để khiến công việc của người lao động mới mẻ, hấp dẫn hơn, văn phòng Tổng công ty có thể tổ chức các nhóm làm việc như làm việc theo dự án, mỗi người sẽ đảm nhận một công việc khác nhau trong nhóm. Khi đó họ sẽ có ý thức về vị trí của bản thân trong nhóm, lợi ích chung của nhóm, vì thế họ sẽ cố gắng làm việc để đạt kết quả cao hơn. Tùy nhiên hình thức này chỉ áp dụng được cho một số lĩnh vực nhất định. Khi công việc luôn tạo được sự mới mẻ đối với người lao động, họ sẽ có động lực làm việc, thỏa mãn với công việc đang thực hiện hơn, và nó cũng khiến kết quả công việc của người lao động tốt hơn. Tạo môi trường thăng tiến cho người lao động. Nhiều lao động quản lý nỗ lực làm việc đạt kết quả tốt vì mong muốn mình có một vị trí tốt, được thăng tiến trong tương lai. Chính vì vậy cơ hội thăng tiến trong công việc có ý nghĩa quan trọng trong quá trình thực hiện công việc của người lao động. Rất nhiều doanh nghiệp Nhà nước hiện nay xảy ra hiện tượng “chảy máu chất xám” một phần là do cơ hội thăng tiến ở đây thấp. Vì thế văn phòng Tổng công ty cần phải xây dựng một môi trường làm việc tạo điều kiện cho người lao động phát triển sự nghiệp. Không chỉ xây dựng môi trường làm việc tạo cơ hội phát triển cho lao động quản lý, mà còn cần phải xây dựng chương trình này thật sự công bằng trong việc tạo cơ hội thăng tiến với những người có thành tích và không có thành tích. Mặt khác cũng cần làm cho người lao động nhận thấy họ cần phải thực hiện công việc như thế nào để đạt được vị trí như họ mong muốn. Để làm tốt công tác này thì văn phòng Tổng công ty cần xây dựng một hệ thống các mức, các tiêu chuẩn thăng tiến cho người lao động. Thông qua hệ thống này, người lao động sẽ có đích để vươn tới, và biết rõ điều kiện thăng tiến là gì, họ phải thực hiện công việc như thế nào để đạt được một vị trí cụ thể cao hơn. Mặt khác, khi xây dựng được hệ thống này sẽ giảm bớt sự cạnh tranh không lành mạnh hay sự bất mãn trong Tổng công ty. Bên cạnh việc xây dựng chính sách thăng tiến công bằng, minh bạch, văn phòng Tổng công ty cần phải quan tâm thực hiện chính sách này một cách triệt để, khoa học. Như thế mới làm cho người lao động cảm thấy an tâm cố gắng làm việc, nỗ lực cống hiến vì Tổng công ty. 2.2. Sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên. Sự quan tâm, cách đối xử của người lãnh đạo đối với nhân viên có ảnh hưởng rất lớn đối với việc thực hiện công việc của họ. Người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý sự thực hiện công việc của người lao động, nếu người lãnh đạo gây khó khăn hoặc thiếu quan tâm cho nhân viên thì sự thực hiện công việc của người lao động rất dễ gặp khó khăn không thu được kết quả cao. Hiện nay văn phòng Tổng công ty cần duy trì như hiện nay và thực hiện tốt hơn nữa vấn đề trên. Lãnh đạo ở Tổng công ty không chỉ tạo điều kiện cho người lao động, quan tâm đến đời sống gia đình họ mà còn cần phải tiếp xúc, quan tâm để hiểu rõ nhân viên hơn nữa. Cần tìm hiểu những khó khăn trong công việc của nhân viên là gì, họ có mục tiêu gì trong tương lai, những vấn đề gì về lãnh đạo về tổ chức khiến họ cảm thấy căng thăng,..Người lãnh đạo phải thường xuyên gần gũi với nhân viên, tin tưởng họ, gửi gắm và cho họ biết mình sự mong chờ gì ở nhân viên, không được có ấn tượng tiêu cực hay ác cảm với nhân viên của mình. Thường xuyên khen ngợi những nhân viên làm việc tốt, công nhận khả năng của họ như vậy người lao động sẽ có động lực làm việc tốt hơn. Tin tưởng giao trọng trách công việc cho nhân viên đảm nhận. Việc quan tâm, gần gũi này sẽ khiến người lãnh đạo đánh giá việc thực hiện công việc của người lao động một cách công bằng, hiệu quả. Trong cách cư xử với nhân viên, lãnh đạo không được quá gay gắt, nhưng nói đúng làm đúng, xử đúng người đúng việc, truy cứu đúng trách nhiệm, đúng lỗi bằng những bằng chứng thuyết phục, sẽ làm nhân viên cảm thấy thỏa đáng, chứ không cảm thấy mình bị chèn ép. Người lãnh đạo không chỉ phải quan tâm đến nhân viên của mình mà còn phải quan tâm đến kết quả thực hiện công việc của bản thân mình. Người lãnh đạo thực hiện công việc tốt, luôn cố gắng trong công việc là tấm gương để các nhân viên dưới quyền noi theo. Như vậy các nhân viên mới phấn đấu nỗ lực làm việc, bởi một người lãnh đạo không có động lực thì các nhân viên dưới quyền khó có thể có động lực làm việc cao. Mặt khác, người lãnh đạo cần phải xây dựng được hình ảnh tốt đối với nhân viên, phải làm cho nhân viên tôn trọng và tin tưởng mình. Thêm vào đó nhận thức của người lao động về Tổng công ty có tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào người lãnh đạo. Người lãnh đạo cần tạo sự tin tưởng cho nhân viên về tương lai của Tổng công ty, tạo dựng hình ảnh đẹp về Tổng công ty đối với nhân viên. 2.3. Tạo dựng uy tín của Tổng công ty đối với người lao động trong văn phòng Tổng công ty và trên thương trường. Hình ảnh và uy tín của Tổng công ty trên thương trường có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của Tổng công ty. Đối với lĩnh vực nhân sự, uy tín của Tổng công ty sẽ giúp doanh nghiệp thu hút được một lực lượng lao động giỏi, người lao động trong Tổng công ty cũng sẽ an tâm làm việc và cống hiến cho doanh nghiệp. Chính vì điều này mà Tổng công ty cần phải xây dựng hình ảnh và tạo dựng uy tín của mình trên thương trường trong nước và quốc tế. Để làm được điều này Tổng công ty cần tăng cường hiệu quả trong hoạt động marketing để quảng bá hình ảnh Tổng công ty, có chế độ đãi ngộ nhân viên hợp lý nhằm thu hút nhân tài, tăng cường hiệu quả hoạt động kinh doanh, các vấn đề tài chính,.. Việc tạo uy tín bên trong tổ chức cũng hết sức quan trọng. Một doanh nghiệp mà làm cho người lao động cảm thấy không tôn trọng, không tạo được uy tín đối với nhân viên thì sẽ khiến người lao động không gắn bó và nỗ lực làm việc vì doanh nghiệp đó. Vì thế doanh nghiệp muốn tồn tại vững chắc thì không chỉ tạo uy tín ngoài thương trường mà còn cần phải tạo dựng uy tín với những người lao động trong bên trong doanh nghiệp. Tại văn phòng Tổng công ty, để làm điều này thì trước hết doanh nghiệp cần phải xây dựng văn hóa tổ chức và duy trì nó. Văn phòng Tổng công ty cần xây dựng một hệ thống văn hóa doanh nghiệp và phát triển nó trở thành văn hóa mạnh. Văn hóa tổ chức mạnh sẽ chi phối và định hướng hành vi của các thành viên trong Tổng công ty. Khi có văn hóa tổ chức mạnh, người lao động sẽ gắn bó với Tổng công ty hơn, giảm bớt sự luân chuyển công việc. Tổng công ty không những tạo dựng được uy tín với những người lao động trong tổ chức mà còn xây dựng được uy tín trên thị trường. Nhưng việc xây dựng văn hóa tổ chức là một việc làm khó khăn, phải trải qua một quá trình lâu dài và bền bỉ. Vì thế đòi hỏi các thành viên trong ban lãnh đạo phải kiên trì, cố gắng thực hiện tới cùng, và phải có sự hợp tác giữa người lãnh đạo và người lao động trong Tổng công ty. Phần lớn người lao động chưa hiểu rõ về văn hóa doanh nghiệp, vì vậy đầu tiên Tổng công ty cần làm cho họ hiểu văn hóa doanh nghiệp là gì?, bản thân họ có vai trò gì trong quá trình xây dựng văn hóa doanh nghiệp? Tổng công ty sẽ xây dựng hệ thống văn hóa tổ chức như thế nào?..Văn phòng Tổng công ty có thể đề ra các tiêu chí, các quan điểm cần phải thực hiện và duy trì như: tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa các nhân viên trong Tổng công ty, lãnh đạo luôn quan tâm giúp đỡ nhân viên hoàn thành công việc, người lao động luôn cố gắng thực hiện tốt công việc,.. Thêm vào đó để tạo dựng uy tín với người lao động, Tổng công ty cần đảm bảo sự phát triển bền vững của doanh nghiệp, không ngừng phát triển doanh nghiệp, đảm bảo việc làm và cải thiện thu nhập cho người lao động. 2.4. Làm cho người lao động tin tưởng vào sự phát triển của Tổng công ty. Làm cho người lao động tin tưởng vào sự phát triển của doanh nghiệp cũng là một nhiệm vụ rất quan trọng trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động. Chỉ khi người lao động cảm thấy tin tưởng vào sự phát triển của Tổng công ty thì họ mới có thể an tâm làm việc và cố gắng đạt kết quả làm việc tốt. Muốn làm cho người lao động tin tưởng vào doanh nghiệp thì cần phải đảm bảo việc làm cho họ, không để người lao động rơi vào tình trạng thiếu hoặc mất việc làm. Đảm bảo và không ngừng nâng cao thu nhập cho người lao động. Gắn chặt thu nhập của người lao động với kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty, và làm cho người lao động hiểu rằng thu nhập của người lao động tăng lên đồng nghĩa với việc Tổng công ty ngày càng hoạt động hiệu quả và ngược lại. Tổng công ty có thể tổ chức một số hoạt động kỷ niệm, phát thưởng cho cán bộ công nhân viên vào một số ngày lễ tết. Để người lao động tin tưởng vào sự phát triển của Tổng công ty thì người lãnh đạo là một cầu nối hết sức quan trọng. Người lãnh đạo cần làm cho nhân viên thấy và tin tưởng vào viễn cảnh tốt đẹp của Tổng công ty. Bản thân họ cũng cần làm cho nhân viên nhận thấy sự tin tưởng của họ đối với tổ chức, khi nhân viên mất niềm tin vào lãnh đạo họ sẽ không nhiệt tình làm việc, và nguy hiểm hơn họ có thể cảm thấy mất lòng tin vào Tổng công ty. 3. Nâng cao hiệu quả của các khuyến khích vật chất và tinh thần. 3.1. Duy trì và hoàn thiện chính sách tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi cho người lao động. Đảm bảo cơ chế trả lương công bằng, mang tính cạnh tranh. Tổng công ty cần đảm bảo tiền lương, thu nhập cho người lao động và không ngừng cải thiện tiền lương cho người lao động theo xu hướng nâng cao về giá trị.. Hiện nay giá cả thị trường liên tục tăng cao, vì thế cần điều chỉnh thu nhập của người lao động linh hoạt theo sự biến động của giá cả thị trường (với xu hướng tăng lên). Như vậy nó mới giúp cho người lao động đảm bảo được cuộc sống nhờ tiền lương. Khi đó tiền lương mới có tác dụng kích thích người lao động làm việc tốt hơn. Tổng công ty nên gắn tiền lương của người lao động với kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Tức là tiền lương nên chia làm 2 phần là phần cố định và phần biến đổi. Phần lương cố định được tính dựa theo hệ số lương và lương tối thiểu của nhà nước cụ thể là: Lương cố định = hệ số lương * lương tối thiểu Còn phần lương biến đổi được tính dựa trên kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty. Tùy theo mức đóng góp của người lao động, vị trí làm việc mà được tính lương theo phần trăm của kết quả sản xuất tương ứng. Việc trả lương cho người lao động cần phải trả lương công bằng (cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp), xứng đáng với công sức người lao động bỏ ra. Hiện nay để thực hiện được vấn đề này tốt hơn nữa, văn phòng Tổng công ty cần xây dựng hoàn chỉnh hệ thống đánh giá thực hiện công việc và tiến hành đánh giá nghiêm túc, chính xác. Sau đó tiến hành trả lương theo đúng kết quả của hoạt động đánh giá thực hiện công việc. Xây dựng chính sách tiền thưởng và sử dụng các hình thức thưởng phạt công bằng, hợp lý. Tổng công ty cũng cần phải xây dựng chế độ tiền thưởng hợp lý hơn cả về hình thức và mức thưởng. Cần nâng cao mức thưởng của các cán bộ công nhân viên trong Tổng công ty. Mức thưởng cao mới có tác dụng kích thích người lao động. Thêm vào đó cần xác định mức thưởng giữa các cấp quản lý phù hợp hơn, không thấp như hiện nay, tránh tình trạng “bình quân hóa”. Vì mức chênh lệch tiền thưởng giữa các cấp còn là động lực thúc đẩy người lao động có tinh thần trách nhiệm hơn. Đối với những nhà quản lý đảm nhận vị trí cao cần phải được thưởng cao hơn nữa khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ bởi vì những người lao động có vị trí cao là những người phải đảm nhiệm trọng trách lớn, có vai trò quan trọng. Chính sách tiền thưởng cần phải rõ ràng giữa những người có thành tích và những người không có thành tích, không khen thưởng chung chung ai cũng như ai. Cần xây dựng tiêu chuẩn thưởng phạt rõ ràng, những người có công thì được thưởng, những người không hoàn thành nhiệm vụ, kết quả làm việc kém thì phải bị phạt, kỷ luật,..Làm như vậy sẽ kích thích người lao động nỗ lực làm việc, và hạn chế, loại bỏ các hành vi sai phạm. Tiếp tục đảm bảo cung cấp các loại phúc lợi cho người lao động và thiết kế chương trình phúc lợi ngày càng phong phú, chất lượng hơn. Về các phúc lợi cho người lao động, Tổng công ty đã thực hiện khá tốt, vì thế Tổng công ty nên duy trì và phát huy hơn nữa công tác này. Nỗ lực hơn nữa để hoàn thiện công tác này đạt hiệu quả cao nhất. Để làm cho các hình thức phúc lợi phong phú và mang lại hiệu quả cao hơn, văn phòng Tổng công ty nên quan tâm đến các phúc lợi tự nguyện. Doanh nghiệp nên tham khảo ý kiến của người lao động và công đoàn về xây dựng các chương trình phúc lợi. Có thể tham khảo các ý kiến này bằng các bảng hỏi hoặc phỏng vấn,.. Việc cung cấp các phúc lợi này cần được đảm bảo thường xuyên. Văn phòng Tổng công ty nên xây dựng một chương trình phúc lợi bao gồm hai phần chính. Một phần cố định Tổng công ty luôn phải đảm bảo cho người lao động. Phần còn lại là phúc lợi linh hoạt, tùy thuộc vào kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng công ty mà cung cấp phúc lợi tương ứng (theo tỷ lệ thuận). Mặt khác với mức sống ngày càng cao như hiện nay, các phúc lợi dành cho người lao động cần không ngừng nâng cao về giá trị và chủng loại. Vào các dịp lễ tết hoặc ngày đặc biệt, văn phòng Tổng công ty nên tổ chức gặp gỡ (như tổ chức ăn uống, hoạt động thi đua,..), khen thưởng cho người lao động,..để động viên người lao động và giúp tạo sự gắn kết giữa các thành viên trong doanh nghiệp với nhau. Văn phòng Tổng công ty cũng cần duy trì và nâng cao các phúc lợi đảm bảo sức khỏe cho người lao động như tổ chức cho nhân viên đi nghỉ mát, khám sức khỏe... 3.2. Kết hợp hài hòa các khuyến khích vật chất và tinh thần cho người lao động. Bản thân con người luôn tồn tại 2 nhu cầu chủ yếu là nhu cầu vật chất và nhu cầu về tinh thần. Tùy vào tính chất công việc và bản thân người lao động mà có nhu cầu vật chất và tinh thần khác nhau. Vì vậy trong công tác tạo động lực làm việc cho người lao động, cần chú ý kết hợp hài hòa hai nhu cầu này. Các biện pháp khuyến khích về tinh thần như đã trình bày ở trên. Do đặc thù lao động tại văn phòng Tổng công ty là lao động quản lý, vì thế vấn đề vật chất chưa phải là quan trọng nhất. Tổng công ty cần kết hợp hài hòa các biện pháp kích thích về mặt tinh thần và về vật chất, không quá chú trọng vào một công cụ mà lơ là công cụ còn lại. KẾT LUẬN Tạo động lực làm việc cho lao động quản lý là điều kiện tiên quyết để nâng cao năng suất lao động, chất lượng thực hiện công việc, giúp doanh nghiệp tồn tại và đứng vững trên thương trường. Có rất nhiều nhân tố tác động tới động lực làm việc của người lao động, vì thế tùy vào đặc điểm của văn phòng Tổng công ty trong từng thời kỳ mà lựa chọn các phương pháp phù hợp. Trong quá trình thực tập tại văn phòng Tổng công ty, bản thân em nhận thấy, công tác tạo động lực làm việc cho lao động quản lý ở đây đã được quan tâm và thực hiện tốt. Tuy nhiên công tác này vẫn còn một số mặt hạn chế cần khắc phục. Với năng lực còn hạn chế của bản thân em xin đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc tại văn phòng Tổng công ty. Hy vọng đề tài nghiên cứu của em sẽ giúp ích cho công tác tạo động lực lao động tại văn phòng Tổng công ty. MỤC LỤC Trang Phụ lục 1: TỔNG CÔNG TY THÉP VIỆT NAM CỘNG HOÀ XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM PHÒNG TỔ CHỨC- LAO ĐỘNG Độc lập - Tự do - Hạnh phúc Hà Nội, ngày 18 tháng 7 năm 2007 THÔNG BÁO Về việc phân công nhiệm vụ của Lãnh đạo và chuyên viên Phòng Tổ chức - Lao động Căn cứ Quyết định số 180/QĐ- TCLĐ ngày 13/6/2007 của Tổng giám đốc Tổng công ty về việc thành lập Phòng Tổ chức - Lao động thuộc Công ty mẹ - Tổng công ty Thép Việt Nam và các quyết định của Tổng giám đốc về việc bổ nhiệm cán bộ, Phòng Tổ chức - Lao động phân công nhiệm vụ cụ thể đối với Lãnh đạo và chuyên viên như sau : I. Phân công nhiệm vụ 1. Trưởng phòng : Ông Nguyễn Hữu Chiến : Phụ trách chung các mặt công tác của Phòng và trực tiếp chỉ đạo, thực hiện các công việc : - Nghiên cứu chính sách cán bộ của Đảng và Nhà nước, tham mưu đề xuất việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật và đào tạo cán bộ chủ chốt trong Tổng công ty. Kể cả việc quản lý nhân sự người đại diện vốn của Tổng công ty tại các Công ty con, Công ty liên kết. - Xây dựng quy chế quản lý cán bộ của Tổng công ty, hướng dẫn đơn vị thành viên, đơn vị trực thuộc thực hiện công tác cán bộ theo đúng quy định của Đảng, Nhà nước và Quy chế của Tổng công ty. - Triển khai biện pháp bảo vệ chính trị nội bộ; bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của cán bộ thuộc diện Tổng công ty quản lý theo quy định của pháp luật. - Tổng hợp, đánh giá các mặt hoạt động của Phòng theo chức năng nhiệm vụ được giao. Chỉ đạo triển khai, tổ chức thực hiện các chương trình công tác trọng tâm của Phòng theo từng tháng, quý, năm. - Chỉ đạo việc tham gia ý kiến đóng góp vào dự thảo các văn bản pháp quy của các Bộ, Ngành gửi đến Tổng công ty mà Phòng Tổ chức- Lao động có trách nhiệm tham gia hoặc tổng hợp các ý kiến tham gia trình Lãnh đạo Tổng công ty xem xét, thông qua. Chuyên viên trực tiếp giúp việc Trưởng phòng có : * Bà Nguyễn Thị Kim Oanh : - Triển khai theo quy trình để đề xuất việc bổ nhiệm, miễn nhiệm, khen thưởng, kỷ luật cán bộ của Tổng công ty; việc cử hoặc thay thế, khen thưởng, kỷ luật đối với người đại diện vốn Tổng công ty tại các công ty con, công ty liên kết - Dự thảo các quyết định và các công văn, báo cáo có liên quan đến công tác cán bộ. Quản lý hồ sơ cán bộ của Tổng công ty khu vực phía bắc. - Quản lý các văn bản đi, đến của Phòng. * Bà Đặng Thị Tuyết Lan : - Nghiên cứu hệ thống các văn bản pháp quy liên quan đến chức năng, nhiệm vụ của Phòng. Tư vấn về mặt pháp luật để bảo vệ quyền lợi chính đáng của các tổ chức, cá nhân trong Tổng công ty trong các trường hợp xẩy ra tranh chấp (nếu có). - Dự thảo các ý kiến tham gia của Phòng hoặc tổng hợp các ý kiến tham gia của Lãnh đạo Tổng công ty, của các Phòng, Ban chức năng và các đơn vị liên quan đối với dự thảo các văn bản pháp quy của các Bộ, Ngành chức năng gửi Tổng công ty tham gia ý kiến trước khi ban hành. - Tổng hợp báo cáo đánh giá các mặt hoạt động của Phòng theo từng tháng, quý, năm. 2. Phó trưởng phòng : Ông Nguyễn Văn Cảnh. - Giúp Trưởng phòng trực tiếp triển khai công tác tổ chức quản lý và sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp theo chức năng, nhiệm vụ của Phòng. Xây dựng dự thảo Điều lệ, Quy chế tổ chức quản lý của Tổng công ty và việc sửa đổi, bổ sung (nếu có). Xây dựng dự thảo các phương án đổi mới, sắp xếp tổ chức của Tổng công ty và phối hợp cùng các Phòng, Ban chức năng triển khai các phương án được cấp có thẩm quyền phê duyệt. - Tham gia với các đơn vị thành viên, đơn vị trực thuộc để hoàn thiện Điều lệ, Quy chế tổ chức quản lý và các phương án về tổ chức trước khi trình ký, ban hành. Phối hợp hướng dẫn các đơn vị triển khai thực hiện. - Làm đầu mối quan hệ với các Bộ, Ngành chức năng để triển khai công tác tổ chức quản lý, đổi mới doanh nghiệp của Tổng công ty. Giúp Trưởng phòng triển khai công việc của Phòng khi Trưởng phòng vắng mặt. * Chuyên viên giúp việc : Ông Nhâm Tuấn Dũng. - Nghiên cứu các văn bản pháp quy và dự thảo các quyết định, văn bản, báo cáo của Tổng công ty có liên quan đến công tác tổ chức quản lý và sắp xếp, đổi mới doanh nghiệp. - Tổng hợp và dự thảo đề xuất ý kiến, biện pháp giải quyết đề nghị của các đơn vị về công tác tổ chức quản lý, sắp xếp đổi mới doanh nghiệp. - Dự thảo các quyết định cử hoặc cho phép cán bộ của Tổng công ty đi công tác, học tập, tham quan, du lịch ở nước ngoài sau khi được Tổng giám đốc chấp thuận, phê duyệt. 3. Phó trưởng phòng : Ông Lê Hồng Việt : - Giúp Trưởng phòng trực tiếp triển khai kế hoạch định mức lao động, đơn giá tiền lương và đảm bảo chế độ, quyền lợi cho người lao động trong Tổng công ty. Tham mưu đề xuất việc giao và quyết toán quỹ lương cho các đơn vị. Hướng dẫn các đơn vị thành viên, đơn vị trực thuộc và tham gia với các liên doanh, Công ty cổ phần về việc thực hiện và đảm bảo chế độ quyền lợi của người lao động theo quy định của pháp luật. - Làm đầu mối quan hệ với các Bộ, Ngành hữu quan giải quyết các vấn đề về quyền lợi của người lao động trong Tổng công ty theo quy định của pháp luật. - Hướng dẫn lập và trực tiếp thẩm định các phương án kiện toàn sắp xếp lao động trong Tổng công ty. - Thường trực Hội đồng Lương của Tổng công ty. * Chuyên viên giúp việc : Bà Đào Thị Ánh Vân: - Nghiên cứu các văn bản pháp quy liên quan đến chế độ chính sách của người lao động và làm các thủ tục liên quan đến chế độ chính sách về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế đối với cán bộ của khối văn phòng Tổng công ty tại khu vực phía bắc. - Tham gia dự thảo kế hoạch định mức lao động và đơn giá tiền lương hàng năm của Tổng công ty. Thẩm định các phương án sắp xếp lao động của Tổng công ty và các đơn vị. - Tổng hợp các báo cáo, thống kê định kỳ về lao động, thu nhập của Tổng công ty và các báo cáo thống kê khác có liên quan đến nhiệm vụ được giao. - Dự thảo các quyết định nâng, hạ bậc lương. - Tính tiền lương, lập sổ lương hàng tháng và tính thu nhập năm của cán bộ Tổng công ty. 4. Phó Trưởng phòng : Ông Đào Xuân Kỷ : - Giúp Trưởng phòng thực hiện công tác thanh tra theo yêu cầu của Tổng giám đốc. - Là thường trực bộ phận tiếp dân và tiếp nhận đơn thư khiếu nại, tố cáo có liên quan đến các tổ chức, cá nhân trong Tổng công ty. Trực tiếp giải đáp trong thẩm quyền hoặc báo cáo, kiến nghị với Lãnh đạo Tổng công ty biện pháp giải quyết đối với những trường hợp vượt thẩm quyền hoặc đơn thư khiếu nại kéo dài, vượt cấp. - Là đầu mối phối hợp với thanh tra cấp trên giải quyết các vụ việc có liên quan đến Tổng công ty. Thực hiện chế độ báo cáo theo yêu cầu. 5. Phó Trưởng phòng : Ông Phan Độc Lập : - Giúp Trưởng phòng xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguồn nhân lực của Tổng công ty trình Tổng giám đốc duyệt. Làm đầu mối phối hợp với các cơ sở đào tạo đủ điều kiện, tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo được phê duyệt. Lập dự án và quyết toán kinh phí đào tạo theo đúng chế độ quy định của nhà nước, của Tổng công ty. - Triển khai công tác quốc phòng theo chỉ đạo và hướng dẫn của Bộ Quốc phòng, của Ban Chỉ huy quân sự địa phương. Thực hiện chế độ báo cáo theo yêu cầu. 6. Phó Trưởng phòng : Ông Phan Văn Trúc : Giúp Trưởng phòng triển khai chức năng, nhiệm vụ của Phòng tại khu vực phía nam. Trực tiếp phụ trách các nội dung công việc chủ yếu sau : - Xây dựng định mức lao động, đơn giá tiền lương của các Công ty, Chi nhánh trực thuộc Tổng công ty tại khu vực phía nam. Quản lý kế hoạch tiền lương và quyết toán quỹ lương theo chỉ đạo của Trưởng phòng. Giúp Trưởng phòng triển khai thực hiện công tác cán bộ tại trụ sở phía nam. Tổng hợp nhu cầu tuyển dụng, đào tạo của các đơn vị và đề xuất biện pháp tổ chức thực hiện, thống nhất với Trưởng phòng trình Tổng giám đốc duyệt. - Đề xuất với Phòng để tổng hợp trình Tổng giám đốc kiến nghị với các Bộ, Ngành chức năng điều chỉnh, bổ sung cơ chế, chính sách có liên quan đến chế độ, quyền lợi của người lao động và công tác cán bộ. 7. Phó Trưởng phòng : Ông Nguyễn Văn Lũy : - Giúp Trưởng phòng triển khai thực hiện công tác củng cố, kiện toàn tổ chức, kiện toàn quản lý đối với các Công ty, Chi nhánh trực thuộc Tổng công ty tại khu vực phía nam. - Hướng dẫn và trực tiếp Triển khai việc cổ phần hóa các đơn vị trực thuộc theo kế hoạch đã được phê duyệt. - Đề xuất với Phòng để tổng hợp trình Tổng giám đốc kiến nghị với các Bộ, Ngành chức năng điều chỉnh, bổ sung cơ chế có liên quan đến tổ chức quản lý, đổi mới sắp xếp doanh nghiệp. Chuyên viên giúp việc các Phó phòng tại khu vực phía nam : * Bà Trịnh Thị Huyền * Ông Trần Ngọc Vũ Trưởng phòng ủy nhiệm Ông Phan Văn Trúc phân công công việc cụ thể cho các chuyên viên giúp việc để đảm bảo nguyên tắc hiệu quả và linh hoạt phù hợp, hỗ trợ nhau hoàn thành nhiệm vụ. II. Nguyên tắc làm việc 1. Căn cứ vào chức năng nhiệm, vụ chủ yếu được phân công, các Phó trưởng phòng chủ động tổ chức triển khai công việc và tạo mọi điều kiện cho các chuyên viên giúp việc chủ động phát huy năng lực hoàn thành tôt nhiệm vụ. Định kỳ hàng tuần báo cáo Trưởng phòng kết quả thực hiện nhiệm vụ được giao và đột xuất, báo cáo kịp thời những khó khăn vướng mắc để thống nhất biện pháp tháo gỡ hoặc kiến nghị Lãnh đạo Tổng công ty xem xét giải quyết. 2. Duy trì và đảm bảo nguyên tắc phối hợp, hỗ trợ lẫn nhau giữa các Lanh đạo Phòng, các chuyên viên giúp việc vì mục tiêu hoàn thành có chất lượng, hiệu quả mọi nhiệm vụ được giao cho Phòng. Trong những trường hợp cụ thể, Lãnh đạo Phòng có quyền yêu cầu sự cộng tác, tăng cường giữa các bộ phận trong Phòng để đáp ứng kịp thời yêu cầu của Lãnh đạo Tổng công ty và yêu cầu đối với nhiệm vụ của từng bộ phận. 3. Nội dung phân công này được thực hiện sau khi đã thống nhất thông qua Lãnh đạo và các chuyên viên trong Phòng Tổ chức Lao động. Trong quá trình thực hiện, nếu cần điều chỉnh bổ sung, các chuyên viên và Phó trưởng phòng có trách nhiệm báo cáo Trưởng phòng để xem xét, quyết định. TRƯỞNG PHÒNG Nguyễn Hữu Chiến ._.