Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam

́T TẮT TCT: Tổng công ty Xi măng Việt nam CBCNV: Cán bộ công nhân viên CTCP: Công ty cổ phần DANH MỤC BẢNG – BIỂU – SƠ ĐỒ Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức Tổng công ty Xi măng Việt nam 41 Hình 2.1: Cơ cấu lao động của TCTXMVN theo nhóm tuổi năm 2008 37 Hình 2.2: Mức độ hài lòng với công việc của người lao động 43 Bảng 2.1: Kết quả sản xuất kinh doanh của Tổng Công ty Xi măng Việt Nam giai đoạn 2004 -2008 34 Bảng 2.2: Số liệu thống kê về kết quả tài chính 35 Bảng 2.3: Cơ cấu lao động của TCTXMVN chia theo giới tính 36 Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn 38 Bảng 2.5: Tổng số lao động chia theo chức danh công việc 38 Bảng 2.6: Kết quả công tác tạo động lực cho người lao động tại 42 Tổng Công ty Xi măng Việt Nam giai đoạn 2005-2008 42 Bảng 2.7: Mức độ hài lòng với công việc chia theo chức danh 44 Bảng 2.8: Mức độ hài lòng với công việc theo tuổi và giới tính 45 Bảng 2.9: Mức độ hài lòng với công việc theo trình độ chuyên môn 46 Bảng 2.10: Hệ số lương chức danh công ty cổ phần xi măng bút Sơn 49 Bảng 2.11: Tiền lương bình quân theo chức danh 51 Bảng 2.12: Đánh giá của người lao động về tiền lương 52 Bảng 2.13: Mức độ hài lòng đối với tiền lương theo chức danh công việc 53 Bảng 2.14: Tiền thưởng và phúc lợi bình quân hàng năm 55 Bảng 2.15: Đánh giá của người lao động về công tác khen thưởng 57 Bảng 2.16: Phúc lợi của Tổng công ty xi măng Hoàng Thạch 59 Bảng 2.17: Đánh giá về nội dung công việc được giao 61 Bảng 2.18: Kết quả đánh giá thành tích cá nhân 65 Bảng 2.19: Mức độ hài lòng đối với công tác đánh giá thực hiện công việc 66 Bảng 2.20: Đánh giá về công tác đánh giá thực hiện công việc 66 Bảng 2.21: Kết quả đào tạo tại Trung tâm đào tạo xi măng 72 Bảng 2.22: Kết quả đào tạo Công ty xi măng Hoàng Thạch 2006- 2008 73 Bảng 2.23: Đánh giá về công tác đào tạo 74 Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu xi măng cả nước và kế hoạch sản lượng xi măng Tổng công ty Xi măng Việt Nam giai đoạn 2010-2020 79 Bảng 3.2: Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại Tổng công ty Xi măng Việt Nam 85 Bảng 3.3: Nhu cầu của người lao động chia theo chức danh công việc 86 MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Nguồn nhân lực là yếu tố đầu vào quyết định đến sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ, môi trường cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lượng cao, làm việc hiệu quả nhằm phát huy các thế mạnh của doanh nghiệp để giành được các lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của người lao động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố như khả năng, năng lực của người lao động, phương tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động…trong đó động lực lao động là một yếu tố quan trọng có ảnh hưởng thúc đẩy người lao động hăng hái, say mê nỗ lực làm việc. Do đó để nâng cao hiệu quả làm việc của người lao động đặt ra yêu cầu đối với các doanh nghiệp phải quan tâm đến công tác tạo động lực cho người lao động Để đạt mục tiêu phát triển ngành xi măng Việt Nam thành một ngành công nghiệp mạnh, có công nghệ hiện đại, đủ sức cạnh tranh trên thị trường trong nước và quốc tế Tổng Công ty Xi măng Việt Nam luôn quan tâm đến việc làm sao để nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc của người lao động, từ đó nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, củng cố vị thế của Tổng công ty trên thị trường. Hiện nay với ưu điểm là giá rẻ hơn mà chất lượng cũng không kém hơn nên các sản phẩm xi măng có nguồn gốc từ Trung Quốc và Thái Lan đang được ưa chuộng và có thị phần tiêu dùng tăng lên. Do đó, để có thể duy trì và tăng thị phần, Tổng công ty phải không ngừng nâng cao năng suất lao động, hạ giá thành sản phẩm để có thể cạnh tranh với các sản phẩm xi măng nhập từ bên ngoài. Một trong những biện pháp đó là phải nâng cao động lực lao động để thúc đẩy người lao động làm việc với năng suất lao động cao Trong những năm qua, TCT đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên công tác tạo động lực cho người lao động của Tổng công ty còn tồn tại một số bất cập. Mặt khác tạo động lực đòi hỏi phải thường xuyên quan tâm cho phù hợp với sự thay đổi. Vì vậy tác giả lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam” làm đề tài luận văn cao học của mình. Câu hỏi nghiên cứu: Động lực lao động của người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam hiện nay ở mức độ nào? Tổng Công ty đang thực hiện những biện pháp nào để tạo động lực cho người lao động? Những nguyên nhân nào làm hạn chế động lực của người lao động tại Tổng công ty? 2. Mục đích nghiên cứu: - Thứ nhất, hệ thống hóa những lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và tạo động lực trong lao động và chỉ ra các tiếp cận với tạo động lực cho người lao động. - Thứ hai, phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam, tìm ra những nguyên nhân làm hạn chế động lực của người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam. - Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam trong giai đoạn tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu của đề tài là Công tác tạo động lực lao động cho nguời lao động Phạm vi nghiên giới hạn ở 3 công ty xi măng thuộc Tổng Công ty Xi măng Việt Nam gồm: Công ty Cổ phần Xi măng Bút Sơn, Công ty Xi măng Hoàng Thạch và Công ty Xi măng Tam Điệp trong thời gian qua từ năm 2004 đến nay. 4. Phương pháp nghiên cứu: Các phương pháp được sử dụng chủ yếu là phương pháp thống kê, phân tích tổng hợp, điều tra bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu. Trong đó phát ra 300 phiếu khảo sát, thu về 294 phiếu, số phiếu hợp lệ là 286 phiếu trong đó có 102 lao động quản lý và 194 lao động trực tiếp. Phỏng vấn sâu đối với 7 người lao động có chức vụ từ trưởng phòng tới công nhân viên. Kết cấu mẫu điều tra trình bày ở Phụ lục 1 Số liệu thống kê được thu thập thông qua các tài liệu thống kê, báo cáo, báo, tạp chí, internet và các kết quả nghiên cứu khác đã được công bố. Số liệu khảo sát được thu thập qua phương pháp điều tra chọn mẫu bằng bảng hỏi và phỏng vấn sâu đối với một số người lao động trong Tổng Công ty xi măng Việt nam và ở 3 công ty thành viên 5. Kết cấu đề tài: ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục bảng biểu, tài liệu tham khảo thì nội dung chính được chia thành 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam trong thời gian qua. Chương 3: Các giải pháp cơ bản nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Xi măng Việt Nam. Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 1.1. Vai trò của công tác tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 1.1.1 Động lực lao động và tạo động lực cho người lao động Bất kỳ một tổ chức nào cũng mong muốn người lao động của mình hoàn thành công việc với hiệu quả cao để góp phần thực hiện thành công các mục tiêu của tổ chức. Tuy nhiên, trong tập thể lao động luôn có những người lao động làm việc hăng say nhiệt tình, có kết quả thực hiện công việc cao nhưng cũng có những người lao động làm việc trong trạng thái uể oải, thiếu hứng thú trong lao động, thờ ơ với công việc, thậm chí bỏ việc, kết quả thực hiện công việc thấp. Các nhà kinh tế học đã chỉ ra rằng câu trả lời cho vấn đề trên chính là động lực lao động của mỗi cá nhân người lao động. Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về bản chất của động lực lao động: “ Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cường sự nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức ”. [ 7 ,tr 128 ] “ Động lực của người lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân người lao động ”. [ 16 ,tr 151 ] Maier và Lawler(1973) đã đưa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có được thông qua đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện của mỗi các nhân. Từ những nghiên cứu trên theo có thể hiểu: “ Động lực là những nhân tố bên trong kích thích bản thân mỗi cá nhân nỗ lực làm việc với sự khao khát và tự nguyện để đạt được các mục tiêu của bản thân và mục tiêu của tổ chức ”. Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân người lao động. Do đó tạo động lực được hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích hợp tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức. Tạo động lực cho người lao động là quá trình phức tạp. Xét dưới góc độ quản lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân người lao động (các đối tượng quản lý). Trong lịch sử đã diễn ra hai loại tác động: Một là, cưỡng bức người lao động thông qua các biện pháp siêu kinh tế và cưỡng bức kinh tế. Các biện pháp này diễn ra trong các chế độ tư hữu, rõ rệt nhất là thời kỳ đầu của chủ nghĩa tư bản. Ngày nay không được áp dụng rộng rãi. Hai là, kích thích người lao động thông qua các biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với người lao động để tạo ra động lực làm việc. Loại tác động thứ hai này ngày nay được áp dụng rộng rãi trong các tổ chức, doanh nghiệp. 1.1.2 Các nhân tố ảnh hưởng tới động lực lao động Động lực của người lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp đồng thời của các nguồn lực thuộc về phía bản thân người lao động, môi trường sống và làm việc của người lao động. Như vậy, hành vi có động lực của người lao động trong tổ chức chịu tác động của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm sau: 1.1.2.1 Các nhân tố thuộc về phía bản thân người lao động. Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con người là hành động có mục đích nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng mình. Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần như thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc phù hợp với năng lực và sở trường... Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của họ được thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say, nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhưng ngược lại nếu nhu cầu không được thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu quả lao động không cao và có xu hướng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác mà tại đó nhu cầu của họ được thỏa mãn. Chính vì vậy, trước hết người quản lý phải biết được những mong muốn của người lao động về công việc từ đó có các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động. Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để có thể đạt được mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu. Ngoài mục tiêu cá nhân, người lao động còn phải có trách nhiệm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung hòa thì sẽ không đạt được mục tiêu của cả hai bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà quản lý là phải biết hướng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho người lao động hiểu và thấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức. Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả năng và kinh nghiệm của người lao động trong công việc càng cao thì người lao động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn được chứng minh năng lực của của mình qua kết quả thực hiện công việc. Ở những người này nhu cầu được cấp trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, được tự chủ trong công việc chiếm vị trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động. Vì vậy, người quản lý cần phải bố trí những công việc phù hợp với khả năng sở trường và kinh nghiệm của người lao động để tạo điều kiện cho người lao động phát huy lợi thế của mình. Đặc điểm cá nhân người lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn giáo... đều có ảnh hưởng tới hành vi làm việc của người lao động. Mỗi người lao động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy được thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động. Mức sống của người lao động: Bất kỳ người lao động nào khi tham gia vào làm việc cho một tổ chức nào trước hết đều mong muốn có một mức lương cao. Tuy nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lương cao” được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những người lao động có mức thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó đối với những người lao động có tình trạng kinh tế khá giả, giàu có thì lương không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các nhu cầu khác như công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp... Hiện nay, thu nhập bình quân đầu người của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có một mức lương cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớn người lao động. 1.1.2.2 Nhóm nhân tố thuộc về công ty. Công việc mà người lao động đảm nhận: Người lao động có hứng thú, có động lực làm việc khi họ được bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực sở trường, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, được tự chủ trong công việc và nhận được phản hồi kết quả làm viêc, được hưởng những quyền lợi xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc được giao. Tuy nhiên, cùng với thời gian làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với người lao động, nhiệm vụ lặp đi lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của người lao động. Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho người lao động thì người quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao cho các nhiệm vụ phải được thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải được xác định rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của người lao động để họ có thể phát huy tối đa năng lực. Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động không nhỏ tới động lực làm việc của người lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của người lao động phải ngày càng được nâng cao mới có thể đáp ứng được với yêu cầu của công việc. Điều này thúc đẩy người lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và phát triển nếu không sẽ bị đào thải. Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng cho người lao động những kiến thức, kỹ năng cần được đào tạo cho phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp. Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố như máy móc trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trường(khói bụi, tiếng ồn..), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc. Nếu người lao động được làm việc trong điều kiện làm việc tốt như: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm việc được tổ chức bố trí hợp lý, phương pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và bảo vệ sức khỏe của người lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động thoải mái, tin tưởng... sẽ làm cho người lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngược lại. Do đó, người quản lý phải thường xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện thuận lợi cho người lao động để tạo họ hăng say làm việc. Phong cách quản lý của người lãnh đạo: Trong một tổ chức, người lãnh đạo là người trực tiếp quản lý và chỉ đạo người lao động do đó phong cách làm việc của người lãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dưới. Hiện nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại. Phong cách lãnh đạo độc đoán chuyên quyền là việc người lãnh đạo đưa ra các quyết định và bắt người lao động phải tuân thủ mà không được thắc mắc, thường tạo ra cho người lao động tâm lý căng thẳng, thực hiện công việc như một cái máy, không có động lực làm việc; tuy nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán. Phong cách lãnh đạo dân chủ là người lãnh đạo quan tâm thu hút người lao động vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của người lao động để đưa ra quyết định cuối cùng, tao lập được tinh thần hợp tác nhưng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng như chậm trễ trong việc ra quyết định nếu người lãnh đạo không quyết đoán. Phong cách lãnh đạo tự do, người lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dưới bằng việc cho phép cấp dưới đưa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu cấp dưới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho tổ chức. Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Văn hóa doanh nghiệp: Văn hóa doanh nghiệp được tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản lý, mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu tượng vật chất và tinh thần như bài hát, trang phục, những nghi thức... tạo nên cho doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động cũng như thái độ hành vi của người lao động. Doanh nghiệp nào có văn hóa doanh nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với nhau hơn, hiểu nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức. Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hưởng lớn tới động lực lao động. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp người quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng như mong đợi của người lao động từ đó ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động. Nếu người lao động được làm việc trong một môi trường an toàn, trả lương cao tương xứng với kết quả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, được đối xử công bằng, được tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trường...họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực hết mình để đóng góp cho công ty. Ngược lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự không hợp lý hoặc không được thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài người lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏ doanh nghiệp để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn. Do đó để tạo động lực làm việc cho người lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng. Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng như mỗi thành viên được phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho người lao động thấy rõ được vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc. Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả. 1.1.2.3 Nhóm nhân tố thuộc về môi trường bên ngoài. Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Sự Những người lao động làm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngược lại, đối với những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao thì người lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc. Do đó để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần phải có những biện pháp nhằm tạo ra sự hứng thú trong công việc cho người lao động, tác động tới tâm lý của người lao động để họ thực sự coi trọng và từ hào đối với công việc đang làm, đồng thời đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao vị thế và hình ảnh, thay đổi cách nhìn nhận của xã hội đối với ngành nghề. Pháp luật của chính phủ: đặc biệt là luật lao động là cơ sở pháp lý nhằm bảo đảm quyền lợi và nghĩa vụ của các bên trong quan hệ lao động. Luật pháp càng nghiêm minh và có hiệu lực càng cao thì sẽ người lao động sẽ càng yên tâm làm việc vì quyền lợi của họ được pháp luật bảo vệ, họ không sợ bị giới chủ bóc lột sức lao động, bắt ép vô lý từ đó tạo ra động lực cho họ làm việc. Để làm được điều này, chính phủ và các cơ quan liên ngành phải không ngừng nghiên cứu và hoàn thiện hệ thống pháp luật ngày một hiệu quả hơn. Hệ thống phúc lợi xã hội: hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗ trợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc do tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp, thai sản.... Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người lao động ngày càng được đảm bảo. Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn phần nào đối với cuộc sống sau khi về hưu từ đó họ sẽ chú tâm hơn với công việc, làm việc có động lực và đat hiệu quả cao hơn. Các giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc: Ở những nước châu Âu như Anh, Mỹ thì chủ nghĩa cá nhân được đề cao, các cá nhân trước hết là quan tâm đến lợi ích của chính bản thân mình trước rồi mới đến những người thân thiết. Họ coi trọng sự cố gắng phấn đấu của chính bản thân, muốn khẳng định mình bằng chính năng lực, do đố sự liên kết và tính tập thể trong lao động không cao. Trong khi đó ở phương Đông, con người lại có xu hướng đề cao tinh thần tập thể, mong muốn sự hợp tác, liên kết, hỗ trợ, che chở lẫn nhau. Sự khác biệt này có ảnh hưởng đến tinh thần và thái độ làm việc của người lao động. Do đó, khi xây dựng chính sách quản lý nguồn nhân lực cần phải quan tâm đến khía cạnh giá trị văn hóa và truyền thống dân tộc. 1.1.3 Một số học thuyết về tạo động lực trong lao động 1.1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow. Nhà tâm lý học người Mỹ - Abraham Maslow cho rằng con người có nhiều nhu cầu khác nhau cần được thỏa mãn và ông đã phân chia các nhu cầu của con người thành 5 nhóm và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao. Nhu cầu sinh lý bao gồm những nhu cầu cơ bản để con người có thể tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở. Trong lao động, thể hiện qua việc người lao động muốn được nhận được mức tiền lương hợp lý đủ để trang trải cho các sinh hoạt và đảm bảo cuộc sống của người lao động và gia đình. Nhu cầu an toàn là những mong muốn của con người được đảm bảo an toàn về thân thể. Người lao động mong muốn có một công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc an toàn, đầy đủ, công tác an toàn bảo hộ lao động được quan tâm nhằm bảo vệ và chăm sóc sức khỏe của người lao động. Nhu cầu xã hội thể hiện mong muốn của người lao động được giao lưu, gặp gỡ, tiếp xúc thiết lập các mối quan hệ với những người khác trong cuộc sống và trong công việc. Tại nơi làm việc, có thể được đáp ứng thông qua các hoạt động giao lưu, sinh hoạt tập thể ngoài giờ làm việc giữa mọi người lao động tỏng doanh nghiệp như bữa ăn trưa tập thể, tham gia đội bóng của công ty, các chuyến du lịch, nghỉ mát... Nhu cầu được tôn trọng là nhu cầu có địa vị, được người khác tôn trọng hay thừa nhận đối với sự thành đạt, tài năng, năng lực của một cá nhân. Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu này như người lao động được làm việc trong những căn phòng làm việc lớn, đầy đủ tiện nghi, phần thưởng xứng đáng với thành tích đạt được... vì chúng chứng tỏ sự đánh giá và công nhận của doanh nghiệp đối với sự đóng góp của cá nhân. Nhu cầu tự hoàn thiện là cấp độ cao nhất thể hiện qua những nhu cầu về chân thiện, mỹ, tự chủ sáng tạo, mong muốn được phát triển toàn diện cả về thể lực và trí lưc. Trong công việc, họ mong muốn làm các công việc có tính thách thức, đòi hỏi bản thân phải nỗ lực để đạt được mục tiêu, được tự chủ trong công việc.... Maslow cho rằng cá nhân trong tổ chức chủ yếu hành động theo nhu cầu và chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động. Theo ông, nhu cầu của con người phát triển từ thấp đến cao, khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn thì về cơ bản nó không còn tạo ra động lực và nhu cầu bậc cao hơn sẽ trở nên mạnh hơn và tác động quyết định đến hành vi của người lao động. Vì thế, muốn tạo động lực cho người lao động cần phải hiểu được cấp bậc nhu cầu hiện tại của người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức. 1.1.3.2 Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfert. Học thuyết E.R.G cho rằng hành động của con người cũng bắt nguồn từ nhu cầu và con người cùng lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: Nhu cầu tồn tại bao gồm những đòi hỏi vật chất cần thiết cho sự tồn tại như nhu cầu về thức ăn, nước uống, quần áo mặc, nhà ở và các nhu cầu khác của cơ thể. Nhu cầu quan hệ là những đòi hỏi về quan hệ và tương tác qua lại giữa các cá nhân trong cuộc sống và trong công việc như quan hệ với các thành viên trong gia đình, quan hệ với cấp trên, cấp dưới và các đồng nghiệp trong công việc. Nhu cầu phát triển là nhu cầu được phát triển phát triển bản thân, được tạo điều kiện để phát huy tối đa các khả năng của mình. Đồng thời, ông còn khẳng cho rằng khi một nhu cầu nào đó bị cản trở và không được thỏa mãn thì con người có xu hướng dồn nỗ lực của mình sang thỏa mãn các nhu cầu khác. Do đó các nhà quản lý cần thấy được tính năng động, tích cực và chủ động của mỗi nhân viên để từ đó có thể đưa ra những biện pháp đáp ứng nhu cầu của họ và tạo ra động lực thúc đẩy người lao động làm việc đạt với hiệu quả cao. 1.1.3.3 Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland. David Mc Clelland cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản đó là nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực. Nhu cầu thành tựu là mong muốn của con người vượt qua khó khăn trở ngại, để đạt được những thành công trong công việc cũng như trong cuộc sống. Nhu cầu liên kết là mong muốn được thiết lập các mối quan hệ xã hội với những người khác, nhu cầu về mối quan hệ qua lại, sự hợp tác giúp đỡ lẫn nhau. Nhu cầu quyền lực là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng môi trường làm việc của người khác, kiểm soát và ảnh hưởng tới người khác. Theo Mc.Clelland thì người có nhu cầu thành tựu cao là những người thường xuyên theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn, mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân, đặt ra những mục tiêu cao cho bản thân để không ngừng nỗ lực, đòi hỏi cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức, muốn tự chủ trong công việc. Ông cũng cho rằng những người thành đạt trong xã hội và trong các doanh nghiệp là những người có nhu cầu cao về thành đạt, quyền lực và không quá thấp về nhu cầu liên kết. Bởi vậy, các nhà quản lý cần phải nhận biết được những người có nhu cầu thành tựu cao, giao cho họ những công việc quan trọng, giao cho họ quyền tự chủ trong công việc đồng thời, tạo điều kiện cho họ phát huy năng lực và phải cung cấp thông tin phản hồi về kết quả làm việc của họ một cách cụ thể, đầy đủ và kịp thời từ đó mới có thể sử dụng có hiệu quả năng lực của họ để nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. 1.1.3.4 Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner. Học thuyết của Skinner cho rằng con người sẽ có xu hướng lặp lại những hành vi mà họ nhận được những đánh giá tích cực (khen thưởng) còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có xu hướng không được lặp lại. Tuy nhiên, tác dụng của các tác động tăng cường như thưởng phạt phụ thuộc vào khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời điểm thưởng hoặc phạt, khoảng thời gian này càng ngắn thì hiệu quả tác động đến hành vi của người lao động càng cao. Theo học thuyết này thì để tạo động lực cho người lao động thì nên tăng cường khen thưởng cho nhân viên như đưa ra lời khen ngợi, quyết định thăng tiến, thưởng một khoản tiền để khuyến khích cho những thành thành tích, cố gắng của người lao động đã đem lại lợi ích cho công ty. Mặt khác, nên hạn chế sử dụng hình phạt như là quở trách, cắt giảm quyền lợi đối với lỗi lầm mà người lao động mắc phải hoặc có thể làm ngơ, coi như không biết đối với những sai sót mang tính tạm thời hoặc không nghiêm trọng tới mức phải dùng hình phạt của nhân viên, tạo cơ hội cho họ tự sửa đổi. Để có thể sử dụng tốt các hình thức thưởng phạt để khuyến khích người lao động làm việc thì doanh nghiệp phải thực hiện tốt các việc sau:._. - Xác định một cách cụ thể những hành vi tích cực để định hướng người lao động thực hiện trong công việc đồng thời chỉ ra cho người lao động những hành vi tiêu cực không nên phạm phải. - Xây dựng các hình thức thưởng phạt gắn với các hành vi đã được xác định ở trên, tuy nhiên nên nhấn mạnh vào các hình thức thưởng hơn là các hình phạt. - Thông báo và giải thích cho người lao động nắm được các hành vi tốt và không tốt, các biện pháp thưởng phạt tương ứng. - Việc thưởng hay phạt cần phải tiến hành sau khi xuất hiện hành vi càng sớm càng tốt và phải tiến hành một cách công bằng, công khai. 1.1.3.5 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom. Victor Vroom đã nghiên cứu và đưa ra công thức về động lực của một cá nhân như sau: Động lực = Kỳ vọng x Phương tiện x Tính hấp dẫn Kỳ vọng hay mối quan hệ nỗ lực- thành tích: là khả năng mà một nhân viên nhận thức rằng một nỗ lực nhất định sẽ dẫn đến một mức độ thành tích nhất định. Phuơng tiện hay quan hệ thành tích - phần thưởng: là niềm tin của nhân viên rằng khi hoàn thành công việc và đạt một thành tích nhất định sẽ được nhận một phần thưởng tương xứng Tính hấp dẫn của phần thưởng: là mức độ quan trọng mà nhân viên đặt vào kết quả hay phần thưởng tiềm năng mà họ có thể đạt được trong công việc .Chất xúc tác ở đây có nghĩa là sự lôi cuốn của cả mục tiêu lẫn nhu cầu của nhân viên. Học thuyết kỳ vọng của Vroom chỉ ra rằng một người sẽ có nỗ lực làm việc khi họ có niềm tin mạnh mẽ rằng một sự nỗ lực nhất định của họ sẽ đem lại một thành tích nhất định, và với thành tích đó họ sẽ được nhận được những kết quả hoặc những phần thưởng mong muốn. Do đó để tạo động lực thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, người quản lý phải làm cho người lao động thấy rõ được mối quan hệ giữa sự nỗ lực với thành tích, giữa thành tích với kết quả và phần thưởng, đồng thời phải đưa ra các phần thưởng cả vật chất lẫn tinh thần tương xứng với thành tích mà người lao động đạt được đặc biệt phải phù hợp với nhu cầu, mong muốn của người lao động. 1.1.3.6 Học thuyết công bằng của J. Stacy Adams. Theo J.Stacy Adams, người lao động trong tổ chức luôn muốn được đối xử một cách công bằng bao gồm cả công bằng bên trong và công bằng bên ngoài. Công bằng bên trong có nghĩa là người lao động mong muốn được đánh giá chính xác những thành tích đóng góp của họ đối với doanh nghiệp và được nhận mức lương, phần thưởng và các đãi ngộ xứng đáng với những đóng góp hay công sức mà họ đã bỏ ra. Nếu người lao động cho rằng họ những gì họ nhận được không xứng đáng với công sức họ bỏ ra thì họ sẽ bất mãn, từ đó làm việc không hết khả năng hoặc thậm chí sẽ ngừng việc. Nếu họ cho rằng họ được nhận được những phần thưởng và đãi ngộ xứng đáng thì họ sẽ duy trì mức năng suất cũ, còn nếu họ nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn. Tuy nhiên khi đó sẽ có xu hướng làm giảm giá trị phần thưởng và về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích. Công bằng bên ngoài là việc người lao động luôn mong muốn được đối xử công bằng như những người lao động khác. Vì thế họ luôn có xu hướng so sánh tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình với tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của những người khác. Các quyền lợi cá nhân >=< Các quyền lợi của những người khác Đóng góp của cá nhân Đóng góp của những người khác Người lao động sẽ cảm thấy được đối xử công bằng khi nhận thấy tỷ lệ quyền lợi/đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó của những người khác từ đó họ sẽ cảm thấy thỏa mãn trong công việc, tăng hiệu quả thực hiện công việc. Nhưng ngược lại nếu tỷ lệ này là không ngang bằng, họ cho rằng không được đối xử công bằng thì khi đó họ sẽ những hành vi bất mãn, phản ứng lại nhằm thiết lập lại sự công bằng như: giảm nỗ lực làm việc, làm méo mó các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân hoặc của những người khác, vắng mặt nghỉ việc nhiều hơn hoặc thậm chí tự ý bỏ việc... Do vậy để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý phù hợp, phương pháp đánh giá chính xác công bằng, tiến hành đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả công việc và đóng góp của người lao động. Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc. Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lý do nào như giới, tuổi, dân tộc hay tôn giáo... 1.1.3.7 Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg. Frederick Herzberg chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành hai nhóm: duy trì và thúc đẩy. Các nhân tố duy trì (môi trường) Các nhân tố thúc đẩy (động lực) Các chính sách và chế độ quản trị Thành tích Sự giám sát công việc Sự công nhận thành tích Tiền lương Bản chất bên trong của công việc Các quan hệ con người Trách nhiệm lao động Điều kiện làm việc Sự thăng tiến Các nhân tố duy trì có tác dụng duy trì trạng thái làm việc tốt, ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc nhưng không làm cho họ thực hiện công việc tốt hơn. Ngược lại nếu không được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự bất mãn và sự phản ứng, chống đối của người lao động từ đó làm giảm hiệu suất làm việc. Các nhân tố thúc thúc đẩy nếu được giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thỏa mãn và từ đó sẽ tạo động lực cho người lao động làm việc tích cực hơn, chăm chỉ hơn; nhưng ngược lại nếu không được thực hiện tốt thì sẽ tạo ra tình trạng không thỏa mãn không hài lòng của người lao động đối với công việc, người lao động làm việc như trách nhiệm để đạt yêu cầu mà không có sự thích thú, tâm lý chán nản, không có động lực để phấn đấu nâng cao kết quả thực hiện công. Do vậy, để tạo ra sự thỏa mãn trong công việc nhằm đem lại động lực làm việc cho người lao động thì trước hết người quản lý phải quan tâm các nhân tố duy trì nhằm ngăn chặn sự bất mãn và tạo điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động. Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho người lao động thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng trách nhiệm, giao thêm quyền tự chủ trong công việc cho người lao động; thể hiện sự ghi nhận thành tích của người lao động thông qua các việc tăng lương, khen thưởng, đề bạt và các chế độ đãi ngộ khác. 1.1.3.8 Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke. Học thuyết này cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động. Qua các nghiên cứu của mình Edwin Locke đã chỉ ra rằng các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn. Do đó để tạo động lực lao động cần thực hiện theo các bước sau: - Xây dựng các mục tiêu cụ thể, mang tính thách thức và có thể đo lường được vì như vậy sẽ giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về sự kỳ vọng của tổ chức, xác định rõ được những gì cần phải làm để đạt được mục tiêu. Đồng thời mục tiêu mang tính thách thức cũng nhằm thúc đẩy người lao động phải nỗ lực làm việc. - Tiếp theo, người quản lý cần phải làm cho người lao động thấy mục tiêu đặt ra là hợp lý, có thể thực hiện được. Để thực hiện được việc này có thể thông qua việc giải thích cụ thể rõ ràng cho người lao động về các mục tiêu được đặt ra, thu hút sự tham gia của người lao động vào việc thiết lập mục tiêu, ấn định các mức thưởng khi hoàn thành mục tiêu, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi để thực hiện mục tiêu ...từ đó sẽ xác định được các mục tiêu phù hợp hơn với người lao động và tạo cho người lao động cảm thấy mục tiêu đặt không chỉ đơn thuần là mục tiêu của tổ chức mà một phần nào đó là mục tiêu của chính họ. Ngoài ra, người quản lý phải thường xuyên cung cấp các thông tin phản hồi về kết quả quá trình thực hiện mục tiêu của người lao động như những việc đã làm được và những việc chưa hoàn thành, nguyên nhân tại sao và đưa ra những giải pháp để người lao động có thể làm việc tốt hơn nhằm đạt mục tiêu đề ra. Bên cạnh đó nên có những phần thưởng tương xứng khi người lao động hoàn thành mục tiêu để nhằm khuyến khích họ nỗ lực làm việc. Trên cơ sở phân tích các học thuyết trên, học thuyết nhu cầu của Maslow và học thuyết công bằng của J. Stacy Adams được lựa chọn là hai học thuyết chính để nghiên cứu thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng Công ty Công nghiệp Xi măng Việt Nam vì bản chất của tạo động lực là thỏa mãn nhu cầu trên cơ sở đảm bảo sự công bằng. 1.2 Nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp 1.2.1 Xác định nhu cầu của người lao động Theo Maslow, con người luôn bị chi phối bởi 5 nhóm nhiều nhu cầu có thứ bậc từ thấp đến cao, nhưng trong đó nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn đến hành động của con người và khi một nhu cầu được thỏa mãn thì nó không còn tạo ra động lực nữa, khi đó một nhu cầu khác trở nên mạnh hơn và trở thành động lực thôi thúc người lao động hành động. Hành vi làm việc của người lao động cũng để nhằm đạt được thỏa mãn nhu cầu của bản thân như có mức lương cao, có cơ hội thăng tiến, được người khác tôn trọng... Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động hăng say làm việc trước tiên phải xác định được nhu cầu, mong muốn của người lao động đối với công việc là gì, đặc biệt là phải xác định được nhu cầu nào đang là ưu tiên hàng đầu của người lao động để từ đó có những biện pháp thỏa mãn nhu cầu đó một cách phù hợp. Trong tập thể, mỗi người lao động là những cá nhân khác nhau về, giới tính, tuổi tác, vị trí, trình độ chuyên môn và chính những đặc điểm khác nhau này sẽ tạo ra sự khác nhau về nhu cầu cũng như mong muốn đối với công việc của mỗi người lao động. Ví dụ như nhu cầu của một nhân viên trẻ mới ra trường là lương cơ bản cao, được làm công việc yêu thích và thỏa mãn cao trong khi đó nhu cầu của một nhân viên làm việc lâu năm có nhiều kinh nghiệm bao gồm thưởng tiền hàng năm, sự an toàn của vị trí làm việc, sự thăng tiến đều đặn, trách nhiệm đối với công việc, vị trí trong nhóm làm việc. Do đó để tạo động lực một cách hiệu quả thì cần phải xác định xem trong số các của người lao động nhu cầu nào đang là nhu cầu cấp thiết nhất của đại bộ phận người lao động trong công ty và sau đó phải phân loại nhu cầu theo từng nhóm đối tượng như nhu cầu của lao động quản lý, nhu cầu của công nhân, nhu cầu của lao động nam, lao động nữ... từ đó xây dựng kế hoạch công tác tạo động lực một cách hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu cấp bách trước, có sự ưu tiên thỏa mãn nhu cầu nào trước, nhu cầu nào sau. Nhu cầu của người lao động có thể xác định thông qua phương pháp điều tra bằng bảng hỏi với hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc thông qua phương pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với người lao động. Trên cơ sở kết quả thu thập được cần tiến hành phân loại nhu cầu của người lao động theo các nhóm đối tượng từ đó có thể thiết kế các biện pháp phù hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng nhóm đối tượng. 1.2.2 Thiết kế các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động Dựa trên kết quả của công tác xác định nhu cầu của người lao động, doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó tạo ra động lực làm việc cho người lao động hướng tới hoàn thành mục tiêu của tổ chức Các biện pháp tạo động lực cho người lao động thông qua việc thỏa mãn nhu cầu của người lao động bao gồm: 1.2.2.1 Xây dựng hệ thống tiền lương thỏa đáng và công bằng. Tiền lương là yếu tố rất quan trọng mà bất kỳ người lao động nào cũng quan tâm vì nó là công cụ giúp con người thỏa mãn những nhu cầu cơ bản của người lao động, đó là nhu cầu sinh lý trong hệ thống nhu cầu của Maslow. Mặt khác, tiền lương không chỉ thể hiện giá trị công việc, mà nó còn thể hiện giá trị, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tổ chức và xã hội. Để tiền lương thực sự trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động thì hệ thống của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Trước hết phải đảm bảo tuân thủ theo những qui định về tiền lương của nhà nước đó là tiền lương của người lao động không được thấp hơn tiền lương tối thiểu chung của nhà nước, người lao động phải được hưởng các chế độ phụ cấp, tiền lương làm thêm giờ, tiền lương làm vào các ngày nghỉ và các chế độ khác theo qui định của nhà nước. - Tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc. - Tiền lương, tiền công chi trả cho người lao động phải được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc của người lao động sao cho xứng đáng với những đóng góp của người lao động nhằm đảm bảo sự công bằng trong tiền lương. Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả và đáng tin cậy, phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc của người lao động. 1.2.2.2 Xây dựng hệ thống khen thưởng phù hợp. Khen thưởng cũng là biện pháp tạo động lực cho người lao động. Hình thức khen thưởng thông qua tiền thưởng, phần thưởng không những thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất của người lao động mà còn có tác dụng kích thích tinh thần của người lao động, thể hiện sự đánh giá, ghi nhận năng lực và những đóng góp của người lao động. Người lao động được khen thưởng sẽ cảm thấy hào trước doanh nghiệp và đồng nghiệp do đó sẽ có động lực để cố gắng phấn đấu hơn nữa trong công việc. Do đó hệ thống khen thưởng được xây dựng phải đảm bảo các yêu cầu sau: - Khen thưởng phải gắn liền với kết quả thực hiện công việc của người lao động. Việc bình chọn, xét duyệt người được thưởng phải được tiến hành công khai, nghiêm túc, nhằm đảm bảo sự công bằng và chọn được đúng người xứng đáng. Người được khen thưởng phải là những người như hoàn thành xuất sắc công việc được giao, có những phát minh sáng kiến đem lại nhiều lợi ích cho công ty. - Việc khen thưởng cần tiến hành kịp thời và đúng lúc, thời gian khen thưởng tiến hành sau khi người lao động có hành vi được thưởng càng sớm càng tốt. - Phải làm cho người lao động thấy rằng những nỗ lực của họ trong công việc sẽ đem lại kết quả cao và với kết quả đó họ sẽ được nhận phần thưởng xứng đáng. Đồng thời hình thức thưởng đưa ra phải phải đa dạng và có ý nghĩa thỏa mãn nhu cầu nào đó mà cá nhân người lao động đang theo đuổi. Các tiêu chuẩn xét thưởng phải cụ thể, rõ ràng, hợp lý, không được quá khó dẫn đến tâm lý chán nản cho người lao động nếu không đạt được hoặc quá dễ dẫn đến tâm lý coi thường, không phấn đấu. Mức thưởng phải hợp lý, có tác dụng kích thích không được quá cao hoặc quá thấp. 1.2.2.3 Xây dựng hệ thống phúc lợi hấp dẫn. Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được chi trả dưới dạng hỗ trợ cuộc sống cho người lao động. Các loại phúc lợi có ý nghĩa lớn trong việc đảm bảo cuộc sống cho người lao động cũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của người lao động, làm cho họ yên tâm làm việc, dành nhiều thời gian hơn trong công việc, gắn bó hơn với tổ chức từ đó đưa đến kết quả là tăng năng suất lao động. Do đó, trước hết doanh nghiệp phải thực hiện nghiêm chỉnh các phúc lợi bắt buộc theo qui định của nhà nước như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội nhằm thỏa mãn phần nào nhu cầu an toàn của người lao động. Hơn nữa, doanh nghiệp nên nghiên cứu xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để có thể hỗ trợ tốt hơn nữa cuộc sống của người lao động ví dụ như chương trình xây dựng nhà ở cho người lao động hoặc cho người lao động vay tiền với lãi xuất thấp hoặc không lấy lãi... Đồng thời chương trình phúc lợi phải được xây dựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người. 1.2.2.4 Tăng cường tính hấp dẫn của công việc thông qua thiết kế và thiết kế lại công việc Cùng với thời gian, yêu cầu của sản xuất kinh doanh ngày càng thay đổi đòi hỏi công việc cũng phải được thiết kế, thay đổi lại cho phù hợp nhằm tạo thuận lợi cho quá trình sản xuất kinh doanh. Mặt khác, sau một thời gian làm việc, người lao động sẽ quen và thành thạo trong công việc, nhưng nếu công việc cứ lặp lại sẽ dẫn đến tạo cho người lao động có tâm lý nhàm chán, không có động lực cố gắng làm việc. Do đó đặt ra yêu cầu phải thiết kế và thiết kế lại công việc nhằm tạo ra sự mới mẻ trong công việc và đem lại sự hứng thú với công việc cho người lao động. Thiết kế và thiết kế lại công việc cũng là một biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu tự hoàn thiện của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy năng lực. Bên cạnh công tác thiết kế công việc cũng cần phải quan tâm đến công tác bố trí công việc nhằm đảm bảo sự phù hợp giữa người lao động và công việc vì nếu bố trí không hợp lý sẽ không phát huy được năng lực của người lao động dẫn đến lãng phí nguồn nhân lực đồng thời còn tạo ra tâm lý chán nản, sự bất mãn của người lao động, ghét bỏ công việc và thậm chí là sự rời bỏ doanh nghiệp. Để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực, phát huy được năng lực, trình độ, kinh nghiệm của người lao động vào công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức đòi hỏi phải có sự bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trường của bản thân người lao động, phù hợp với những kiến thức kỹ năng mà họ được đào tạo. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng có thể tiến hành luân phiên thay đổi công việc cho người lao động, chuyển người lao động từ một công việc này sang làm một công việc khác, nhằm tránh sự nhàm chán trong công việc, đồng thời tạo điều kiện cho người lao động học hỏi được những kinh nghiệm trong những lĩnh vực khác, tạo ra sự mới mẻ, thách thức trong công việc cho người lao động. 1.2.2.5 Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm tăng khả năng thích ứng của người lao động với sự phát triển của môi trường. Trong điều kiện của môi trường kinh doanh thay đổi nhanh chóng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trở thành một yếu tố quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Bên cạnh đó, người lao động được đào tạo, có năng lực, có trình độ cao thì sẽ tiếp cận nhanh với sự thay đổi của môi trường, nhanh chóng xác định được mục tiêu và thực hiện công việc với hiệu quả cao hơn. Ngày nay sự cạnh tranh của các doanh nghiệp không còn là sự cạnh tranh về vốn, về tài nguyên mà chính là sự cạnh tranh về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực có trình độ cao sẽ giúp doanh nghiệp giảm chi phí khấu hao vô hình về công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần phải tạo điều kiện đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kiến thức, kỹ năng cho người lao động, xây dựng chương trình đào tạo có chất lượng cao, phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của người lao động, bù đắp được những thiếu hụt về mặt kiến thức, kỹ năng của người lao động. Ngoài ra có thể tạo điều kiện cho người lao động học tập thông qua việc hỗ trợ kinh phí, bố trí thời gian làm việc linh hoạt. Đặc biệt là phải quan tâm đến vấn đề sử dụng sau đào tạo để nhằm tận dụng được những kiến thức kỹ năng người lao động được đào tạo vào thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. 1.2.2.6 Tạo cơ hội thăng tiến đối với những người lao động có đóng góp Xây dựng “nấc thang thăng tiến, phát triển” trong nghề nghiệp. Có thể nói, đa phần người lao động đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp vì sự thăng tiến chính là cách để khẳng định vị thế trong doanh nghiệp và trước đồng nghiệp, thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của người lao động. việc đề bạt và tạo cơ hội cho người lao động được thăng tiến vào những vị trí làm việc có chức vụ cao hơn, với quyền hạn và trách nhiệm lớn hơn có tác động khuyến khích người lao động vì điều đó không chỉ thể hiện sự ghi nhận của tổ chức đối với những thành tích người lao động đạt được mà còn thể hiện sự tạo điều kiện của tổ chức cho các cá nhân phát huy hết khả năng của chính mình. Để thực hiện công tác này một cách có hiệu quả thì người quản lý cần phải vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp trong nghề nghiệp của người lao động, đồng thời phải xây dựng các chương trình đào tạo phù hợp đi kèm nhằm bồi dưỡng cho người lao động những kiến thức kỹ năng cần thiết cho nhiệm vụ mới. Việc thăng chức phải được xem xét một cách nghiêm túc, công bằng, tiến hành công khai trong tập thể lao động dựa trên những đóng góp, thành tích và kết quả thực hiện công việc và năng lực của người lao động nhằm đề bạt đúng người phù hợp với vị trí công việc và được mọi người ủng hộ. 1.2.2.7 Tạo môi trường và điều kiện làm việc thuận lợi. Môi trường và điều kiện làm việc là nơi mà người lao động phải tiếp xúc hàng ngày, nó có ảnh hưởng lớn đến khả năng làm việc, sức khỏe, thái độ lao động và hiệu quả công việc của người lao động. Môi trường và điều kiện làm việc tốt sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, có nhiều điều kiện để phát huy năng lực. Ngược lại, môi trường và điều kiện làm việc không tốt sẽ khiến cho người lao động làm việc trong tâm lý căng thẳng, bất an, mệt mỏi cả về thể lực lẫn tinh thần, chán nản và bất mãn trong công việc. Do đó để duy trì trạng thái làm việc tốt cho người lao động cần phải cung cấp cho họ một môi trường làm việc với đầy đủ các trang thiết bị máy móc phục vụ cho công việc, nơi làm việc được thiết kế và bố trí một cách khoa học nhằm tạo điều kiện tối đa cho người lao động thực hiện công việc. Cung cấp đủ các trang thiết bị bảo hộ lao động đảm bảo đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe của người lao động, đảm bảo cho người lao động luôn được làm việc trong môi trường an toàn, điều kiện sức khỏe tốt, tinh thần thoải mái... Xây dựng một bầu không khí lao động tập thể thân thiện, hợp tác, chia sẻ những thông qua các hoạt động làm việc nhóm như tổ chức các phong trào thi đua, đoàn thể, các phong trào thể thao, văn nghệ, tham quan dã ngoại... tại đó người lao động có cơ hội tiếp xúc giao lưu, hiểu hơn về nhau, trao đổi, học hỏi các kiến thức kinh nghiệm từ những người khác, chia sẽ những niềm vui, nỗi buồn, những khó khăn trong công việc cũng như trong cuộc sống. Khi đó người lao động sẽ cảm thấy gắn bó với tổ chức với đồng nghiệp hơn, yêu thích công việc hơn, làm việc với tinh thần thoải mái, có mối quan hệ thân thiết giữa nhữn người lao động, hợp tác giúp đỡ lẫn nhau vì mục tiêu chung của tổ chức. 1.2.3 Đo lường mức độ thỏa mãn của người lao động trong doanh nghiệp Sau khi tiến hành tạo động lực cho người lao động thông qua việc áp dụng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của người lao động cần phải tiến hành đo lương và đánh giá mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động từ đó có những sự điều chỉnh phù hợp kịp thời để duy trì và tăng động lực làm việc của người lao động. Động lực làm việc của người lao động có thể được đo lường gián tiếp thông qua các chỉ tiêu năng suất lao động, doanh thu, lợi nhuận, tỷ lệ bỏ việc, sa thải, luân chuyển công việc.. Người lao động làm việc có động lực thì luôn hăng say, cố gắng phấn đấu, gắn bó với công việc với công ty, luôn tìm tòi cải thiện và nâng cao kết quả thực hiện công việc từ đó góp phần tăng doanh thu, giảm chi phí, tăng lợi nhuận, giảm tỷ lệ bỏ việc, chuyển cơ quan. Tuy nhiên có trường hợp doanh thu lợi, nhuận giảm có thể có rất nhiều lý do, trong đó động lực cũng có thể làm một trong số những nguyên nhân đó. Để tìm và đánh giá xem động lực có phải là một trong những nguyên nhân ảnh hưởng đến kết quả sản xuất kinh doanh của công ty hay không cần phải tiến hành điều tra bằng bảng hỏi về mức độ thỏa mãn của người lao động có thể được tiến hành bằng phương pháp điều tra bằng bảng hỏi gồm các câu hỏi được thiết kế để nhằm thu thập được sự đánh giá về mức độ thỏa mãn của người lao động đối với các khía cạnh công việc mà họ đang thực hiện. Từ việc xử lý và phân tích các kết quả thu tổng hợp từ bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực mà doanh nghiệp đang áp dụng có hiệu quả không, có thỏa mãn được hay không những nhu cầu trong công việc mà người lao động đang theo đuổi và thỏa mãn ở mức độ nào từ đó có những điều chỉnh hiệu quả hơn. Sau khi đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp điều chỉnh cần phải quay lại tiếp tục xác định nhu cầu của người lao động vì lúc này có những nhu cầu cũ của người lao động đã được thỏa mãn thì những nhu cầu mới, ở cấp độ cao hơn sẽ xuất hiện và tác động đến hành vi lao động của họ. Tiếp theo lại thiết kế các biện pháp thỏa mãn nhu cầu nhu cầu mới, đo lường mức độ thỏa mãn nhu cầu. Quá trình trên phải được tiến hành lặp đi lặp lại liên tục để luôn đảm bảo xác định đúng nhu cầu của người lao động và đưa ra các biện pháp tạo động lực hiệu quả 1.3 Kinh nghiệm tạo động lực cho người lao động ở một số doanh nghiệp trong và ngoài nước Chương trình cân bằng cuộc sống và công việc: Ở tập đoàn Hewlett-Packark (HP) cac nhà quản lý đã cho phép nhân viên tự sắp xếp thời giờ làm việc của mình. Với kế hoạch thời gian làm việc được đề xuất tự nguyện, các nhân viên đã có được những khoảng thời gian hợp lý cho công việc và an tâm tận hưởng ngày nghỉ với người thân. Với chương trình trên đã làm cho mức chi phí cho lao động tăng ca giảm 36%, nhân viên sẵn lòng ở lại với công việc, cho nên những chi phí tuyển dụng và đào tạo đều giảm mạnh. Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người: Nhân viên nào cũng ước muốn có những bước tiến trong sự nghiệp, vì vậy nhà quản lý nên thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả nhân viên, nhờ đó không những khích lệ được nhân viên phấn đấu trong công việc, phát huy mọi khả năng của mình để khẳng định mình, đồng thời còn giảm thiểu chi phí cho việc tuyển dụng nhân viên mới . Biện pháp trên đã được áp dụng ở tập đoàn Ernes&Young và đã tiết kiệm hơn 40 triệu USD trong nhiều năm nhờ vào việc giảm thiểu số vòng quay thay đổi nhân lực, còn ngân hàng First Tennessee đã tăng lợi nhuận lên thêm 106 triệu USD ( tương đương 50%) chỉ trong vòng hai năm. Kinh nghiệm tạo động lực của công ty Ritz-Carlton. Công ty Ritz-Carlton được thành lập năm 1983 và là một công ty con thuộc tập đoàn Marriott International, hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh khách sạn và khu nghỉ dưỡng với sự hiện diện ở rất nhiều quốc gia trong hàng thập kỷ qua. Cái tên Ritz-Carlton thường xuyên xuất hiện trong các bảng xếp hạng những nhà vô địch Dịch vụ khách hàng do nhiều tổ chức uy tín bầu chọn. Đóng góp vào những thành công đó có không thể không kể đến các biện pháp tạo động lực lao động đã được các chuyên gia ở đó áp dụng hiệu quả nhằm khích lệ, nhân viên, nâng cao sự thỏa mãn của họ nhằm dẫn tới kết quả cuối cùng là cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng. * Chia sẻ các câu chuyện tuyệt vời: Mỗi ngày, các nhân viên thuộc các phòng ban khác nhau tại từng khách sạn Ritz-Carlton trên toàn thế giới đều họp bàn và trò chuyện trong vòng 15 phút để chia sẻ các câu chuyện thực tế của nhân viên Ritz-Carlton hướng tới những mong đợi dịch vụ khách hàng vượt trội. Sự chia sẻ các câu chuyện giữa các nhân viên không những đạt được mục tiêu củng cố các kỹ năng cần thiết cho dịch vụ khách hàng mà quan trọng hơn là điều đó đem đến cho nhân viên một niềm tự hào. Bất cứ nhân viên nào cũng muốn được đánh giá cao từ những đồng nghiệp của mình. Viêc công khai các đánh giá và biểu dương nhân viên là một công cụ động viên mạnh mẽ, thúc đẩy nhân viên phấn đấu trong công việc. * Biểu lộ cảm xúc: Tại các cuộc họp bàn của nhân viên thuộc khách sạn Ritz-Carlton, San Francisco, mọi người đều dễ dàng nhận thấy hầu hết nhân viên đề sở hữu niềm hạnh phúc như nhau, không có sự phân biệt cấp bậc và đồng lương. Điều đặc biệt là, lòng nhiệt tình này bắt đầu từ những nhà quản lý cấp cao. Vị quản lý cấp cao nhất ăn mặc chỉnh tề trong bộ vest lịch sự, luôn nở nụ cười, thể hiện sự tôn trọng với tập thể người lao động. Ông ta nói hết sức tình cảm: “Chào buổi sáng, các bạn của tôi”. Trong suốt buổi họp, nhà quản lý luôn mỉm cười và thể hiện sự tôn trọng với tập thể nhân viên. Ông cho biết thực sự cảm ơn mọi người vì đã cống hiến hết mình cho công việc. Chính điều đó đã làm cho nhân viên cảm thấy có một sự quan tâm của người quản lý, sự ghi nhận những đóng góp của mình. *Biểu dương hiệu quả làm việc: Các nhà quản lý khách sạn Ritz-Carlton không tập trung vào những gì các nhân viên làm sai hay thiếu sót, thay vào đó họ hướng tới những giúp đỡ các nhân viên cải thiện kết quả công việc được giao. Các nhà quản lý sử dụng nhiều phương thức để công khai khen ngợi nhân viên, còn các phê bình được thực hiện riêng tư. * Tìm kiếm phản hồi từ nhân viên: Tại mọi khách sạn Ritz-Carlton, các nhân viên được động viên bày tỏ ý kiến của mình đối với đồng nghiệp hay với nhà quản lý dù ở bất cứ đâu và vào bất cứ thời điểm nào, họ được quyền tự do thảo luận về những vấn đề khác nhau dù là nhất nhỏ nhặt. Điều đặc biệt ở đây là người quản lý chăm chú lắng nghe và đặt nhiều câu hỏi như thể nội dung thảo luận là điều gì đó rất quan trọng đối với cuộc sống của mình. Điều này tạo cho nhân viên cảm thấy được người quản lý luôn theo sát họ, luôn quan tâm đến vấn đề mà họ gặp phải. Với những biện pháp trên, Ritz-Carlton đã xây dựng được một môi trường làm việc tuyệt vời, bầu khôn khí làm việc thân thiện, hợp tác nhân viên được khích lệ và tạo điều kiện để thực hiện tốt hơn công việc đang làm, từ đó nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng, đưa công ty ngày càng phát triển. Kinh nghiệm của công ty Deloitte & Touche. Trước thực trạng rất nhiều nhân viên nữ tốt nghiệp các trường đại học danh tiếng, có năng lực đã nghỉ việc sau khi sinh đứa con thứ hai mặc dù công ty Deloitte đã đưa ra rất nhiều lợi ích khác nhau như trợ cấp sinh đẻ, nuôi con và giảm giờ làm việc,… song tất cả vẫn chưa đủ để giữ chân nhân viên. Một chương trình giữ chân nhân viên đã được công ty Deloitte tiến hành đó là cho phép nhân viên nghỉ việc trong vòng năm năm nhưng vẫn thường xuyên được đào tạo để duy trì kỹ năng công việc và cuối cùng đón nhận họ quay trở lại làm việc. Chính điều này đã làm cho nhân viên trung thành hơn với công ty. Kết quả mà Deloitte thu được từ khi bắt đầu triển khai chương trình này đó là tỷ lệ nhân viên xin thôi việc giảm hẳn. Năm năm trước, số lượng các nhân viên nữ có con nhỏ xin thôi việc sau một thời gian gắn bó với công ty cao hơn nhiều so với các nhân viên nam. Giờ đây, sự khác biệt này không còn nữa. Kinh nghiệm của Tập đoàn First Horizon. Tập đoàn First Horizon luôn nỗ lực tìm kiếm nhiều cách thứ._.ng kiến thức kỹ năng đó trong quá trình thực hiện công việc. Ví dụ như có thể chia thành 4 mức: 0 điểm ( không biết) – 1 điểm ( hiểu biết rất ít) – 2 điểm (hiểu biết ở mức độ trung bình) – 3 điểm ( hiểu biết sâu) Bước 2, xác định mức độ yêu cầu của từng kiến thức kỹ năng và dùng điểm để biểu hiện mức độ yêu cầu đó. Từ đó hình thành đường năng lực cần thiết cho từng vị trí công việc Bước 3, Đánh giá khả năng đáp ứng các yêu cầu về kiến thức kỹ năng của người lao động theo các tiêu thưc ở trên và dùng điểm để biểu hiện mức độ tương ứng . Từ đó hình thành đường năng lực thực tế của người lao động. Bước 4, Xử lý thông tin. Kết quả so sánh giữa đường năng lực thực tế và đường năng lực cần thiết sẽ chỉ ra người lao động con yếu ở những kiến thức và kỹ năng nào. Trên cơ sở đó xác định được nhu cầu đào là gì và đào tạo ở mức độ nào. * Xây dựng các tiêu chuẩn để lựa chọn đối tượng đào tạo một cách chính xác và công bằng Hiện tại công ty vẫn chưa xây dựng các tiêu chuẩn cụ thể làm căn cứ để lựa chọn đối tượng cử đi đào tạo đối với hình thức đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động mà hoàn toàn do người lãnh đạo quyết định, đôi khi cử luân phiên nhằm giải quyết quyền lợi, hoặc ưu tiên những người lãnh đạo đối với các khóa đào tạo ở nước ngoài. Do đó nhiều khi dẫn đến đào tạo không chính xác, gây lãng phí, người lao động cảm thấy không được đối xử công bằng. Do vậy, công ty cần tiến hành xây dựng các tiêu chuẩn lựa chọn đối tượng đào tạo dựa trên các cơ sở sau: - Mục tiêu, và nội dung khóa đào tạo. Người được lựa chọn cử đi đào tạo là người đang có nhu cầu cần đào tạo về các kiến thức kỹ năng mà khóa học cung cấp để phục vụ cho công việc. - Ưu tiên đào tạo những người có kết quả thực hiện công việc tốt, có khả năng phát triển trong tương lai. - Bắt buộc người có kết quả làm việc thấp, chưa đáp ứng được yêu cầu công việc do thiếu hụt các kiến thức, kỹ năng mà có thể bù đắp thông qua khóa đào tạo nhằm cải thiện kết quả làm việc của họ - Khi lựa chọn đối tượng cử đi học phải xem xét đến khả năng học tập của họ (ví dụ như đào tạo ngoại ngữ thì chỉ những người dưới 45 vì lúc đó họ vẫn có khả năng tiếp thu và còn nhiều thời gian đóng góp cho công ty). - Xét duyệt cho những người có nhu cầu nguyện vọng học tập mà việc đào tạo họ có tác dụng lớn đối với công ty. * Tăng cường kinh phí cho đào tạo Như phần phân tích đã trình bầy, kinh phí dành cho đào tạo của TCT là được trích từ quỹ đào tạo theo quy định. Với lượng kinh phí đó chỉ đáp ứng được một phần nhu cầu đào tạo theo yêu cầu của công việc. Nhằm phát triển nguồn nhân lực trong TCT, theo tác gia cần đa dạng hoá các nguồn vốn đầu tư cho đào tạo và khuyến khích CBCNV tham gia đào tạo theo phương châm TCT và CBCNV cùng làm.(Qua kết quả điều tra có tới 34% người trả lời sẵn sàng chi trả mộtphần kinh phí đào tạo; trong đó 60% trả lời sẵn sàng chi trả từ 30% đến 50% kinh phí của khoá học) Đối với vốn đầu tư cho đào tạo nên huy động từ CBCNV đóng góp một phần bằng cách công khai nội dung, chương trình thời gian kinh phí từng khoá học, khả năng chi trả của TCT phần còn lại là CBCNV đóng góp Tổng công ty, các công ty thành viên chịu trách nhiệm tạo điều kiện về thời gian và các chế độ khác trong thời gian CBCNV đi học và kèm theo đó là chế độ khuyến khích thưởng phạt phù hợp (ví dụ nhu chính sách khuyến khích đối với học viên có thành tích học tập xuất sắc v.v…) * Hoàn thiện công cụ đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo. Để đánh giá chính xác hiệu quả công tác đào tạo từ đó có những biện pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo đáp ứng nhu cầu về lao động chất lượng cũng như thỏa mãn nhu cầu học tập của người lao động thì ngoài chỉ tiêu đánh giá thông qua kết quả học tập của người lao động như hiện nay, công ty nên đánh giá thông qua phản ánh của học viên, giáo viên và người quản lý về các khóa đào tạo. Các bước tiến hành: Trước hết, xây dựng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá. Theo tác giả có thể bao gồm các chỉ tiêu sau: - Nhóm chỉ tiêu trong quá trình đào tạo + Mức độ phù hợp của nội dung chương trình đào tạo + Mức độ đổi mới về kiến thức, kỹ năng được đào tạo + Mức độ phù hợp về thời gian của khoá học + Chất lượng của đội ngũ giáo viên + Mức độ phù hợp của phương pháp giảng dạy + Hệ thống giáo trình, bài giảng. + Mức độ phù hợp của kinh phí đầu tư cho khoá học. + Các điều kiện phục vụ cho công tác đào tạo v.v…. - Nhóm chỉ tiêu sau khi được đào tạo: - Mức độ sử dụng kiến thức được đào tạo vào trong công việc - Mức độ nâng cao năng suất, chất lượng công việc của người lao động sau khi được đào tạo - Mức độ nâng cao về tiền lương và thu nhập của người lao động sau khi được đào tạo Hai là, Phương pháp đánh giá được sử dụng là phương pháp phỏng vấn, điều tra bằng bảng hỏi với các câu hỏi được thiết kế sẵn đối với các đối tượng: người được đi đào tạo, giảng viên tham gia đào tạo, cán bộ quản lý của Tổng công ty, của công ty. Ví dụ về mẫu phiếu phỏng vấn đánh giá công tác đào tạo đối với người được đào tạo: Phiếu 1 Đánh giá hiệu quả công tác đào tạo I. Thông tin chung Tên khóa học: .................................................................................................... Tên học viên: .................................................................................................... Đơn vị công tác:................................................................................................. II. Đánh giá về khóa đào tạo 1/ Xin ông/bà vui lòng cho biết những thay đổi sau khi tham gia đào tạo (Tích dấu x vào ô tương ứng với ý kiến của ông bà) Chỉ tiêu Hoàn toàn không đồng ý Không đồng ý Không có ý kiến rõ ràng Đồng ý Hoàn toàn đồng ý 1 Có thêm nhiều kiến thức mới 2 Có nhiều kỹ năng mới 3 Hiểu rõ hơn về công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm 4 Yêu thích công việc hơn 5 Tự tin hơn khi làm việc 6 Hợp tác với đồng nghiệp tốt hơn 7 Kết quả thực hiện công việc tốt hơn 2. Ý kiến đóng góp của ông/bà để hoàn thiện công tác đào tạo được tốt hơn a. Về công tác xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn đối tượng đào tạo. ....................................................................................................................................... b. Nội dung chương trình, phương pháp đào tạo, giáo trình, cơ sở vật chất ....................................................................................................................................... c. Về đội ngũ cán bộ giáo viên giảng dạy ....................................................................................................................................... d. Và những kiến nghị khác.......................................................................................... ....................................................................................................................................... Xin chân thành cảm ơn hợp tác của ông/bà! 3.3.6 Nâng cao năng lực người lãnh đạo tổ nhóm làm việc. Xu hướng hiện nay và tương lai sẽ phát triển các nhóm làm việc có hiệu quả để nâng cao khả năng thích ứng với sự thay đổi của môi trường kinh doanh và tăng khả năng sáng tạo trong công việc. Bởi vậy, điều quan trọng phải có được những người lãnh đạo tổ nhóm phù hợp nhằm thu hút được những người tài và có trách nhiệm gia nhập vào nhóm làm việc. Do đó cần phải quan tâm đến những vấn đề sau: Phải lựa chọn người đứng đầu nhóm làm việc có đủ năng lực và phẩm chất. Thông thường, trưởng nhóm làm việc với chức danh là tổ trưởng. Tuỳ theo từng công việc mà số lượng tổ viên có từ 5 đến 10 người. Ngoài việc, người tổ trưởng thường là những người lao động có trình độ tay nghề cao, đứng tuổi và có uy tín. Điều này thuận lợi cho việc duy trì nề nếp trong tổ, song người tổ trưởng phải được bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý. Bởi vậy: Trước hết, cần xây dựng tiêu chuẩn người trưởng nhóm làm việc (tổ trưởng), theo tác giả người tổ trưởng cần ngoài tiêu chuẩn về chuyên môn nghiệp vụ nêu trên, cần phải có các tiêu chuẩn sau: - Nắm được kỹ năng tiếp cận và hiểu rõ mỗi thành viên trong nhóm, nắm bắt được nhu cầu của họ trong từng thời điểm phát triển của nhóm. - Nắm được các kỹ năng khuyến khích các thành viên làm việc theo nhóm như khen thưởng, xử phạt kịp thời chính xác, động viên các thành viên khi họ gặp khó khăn. - Nắm được các kỹ năng phát triển vai trò của các thành viên trong nhóm. Ví dụ như trong từng giai đoạn của quá trình sản xuất cần đặt ra những mục tiêu cụ thể, thiết kế cách thức làm việc, đánh giá thực hiện công việc để nâng cao kết quả thực hiện chung. Biết cách giải quyết các mâu thuẫn trong nhóm. - Nắm được kỹ năng quản lý. Tổ sản xuất là cơ sở nhỏ nhất trong các đơn vị sản xuất của Tổng công ty. Hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh bắt nguồn từ tổ sản xuất vì vậy việc nắm vững và vận dụng vào quản lý tổ làm việc sẽ góp phần tạo ra động lực cho người lao động trong tổ. Sau khi hoàn thiện các tiêu chuẩn, bước tiếp theo là kiểm tra, khảo sát đánh giá lại đội ngũ tổ trưởng sản xuất thông qua phỏng vẩn theo các câu hỏi đã được thiết kế sẵn. Sau đây là một ví dụ: TT Câu hỏi Mức độ 1 Tôi chia sẻ trách nhiệm với các thành viên trong tổ 1 2 3 4 2 Tôi hoà đồng với nhóm, xây dựng tình đồng đội thân thiết trong tổ 1 2 3 4 3 Tôi thường xuyên đặt ra mục tiêu cho tổ phấn đấu. 1 2 3 4 4 Tôi hoàn toàn tin tưởng ở các thành viên trong tổ 1 2 3 4 5 Tôi thường xuyên cải tiến phương pháp quản lý tổ 1 2 3 4 6 Tôi thường xuyên tham khảo ý kiến của tổ về cách quản lý nhóm để có hiệu quả hơn 1 2 3 4 7 Tôi khuyến khích các thành viên trong nhóm phát biểu những suy nghĩ của mình. 1 2 3 4 8 Tôi muốn các thành viên trong tổ trình bày những khó khăn của mình trong công việc 1 2 3 4 9 Tôi giao công việc cho các thành viên khi họ có khả năng thực hiện. 1 2 3 4 10 Tôi thường xuyên tổ chức các cuộc họp cuối tuần để cùng kiểm điểm công việc 1 2 3 4 11 Tôi luôn luôn gương mẫu trong nhóm để tổ viên noi theo 1 2 3 4 12 Tôi luôn luôn chuẩn bị chu đáo mọi kế hoạch của tổ và thảo luận cùng các tổ viên trong nhóm 1 2 3 4 13 Tôi luôn khuyến khích các tổ viên tích cực học tập để nâng cao năng lực của bản thân 1 2 3 4 14 Tôi luôn tìm cách tạo động lực cho tổ bằng cách thường xuyên khen ngợi khi họ làm tốt công việc 1 2 3 4 15 Khi có vướng mắc giữa các tổ viên tôi thường xuyên quan tâm cùng tìm cách tháo gỡ 1 2 3 4 16 Tôi luôn nghiêm khắc với bản thân song đối với tổ viên tôi sẵn lòng bỏ qua khi họ biết lỗi 1 2 3 4 17 Tôi luôn ghi chép những đóng góp của tổ viên cho công việc để tham khảo 1 2 3 4 18 Tôi luôn khuyến khích tổ viên noi lên suy nghĩ của mình trong những vấn đề có liên quan đến họ 1 2 3 4 19 Tôi luôn khuyến khích tổ viên đổi mới trong công việc 1 2 3 4 20 Tôi luôn xây dựng sự đoàn kết nhât trí trong tổ. coi đó là động lực của tổ 1 2 3 4 Với các mức độ tương ứng: 1. Không bao giờ 2. Thỉnh thoảng 3. Thường xuyên; 4. Luôn luôn Giả định xây dựng 20 câu hỏi.Sau khi phỏng vấn số điểm của từng tổ trưởng sẽ nằm trong khoảng từ 20 đến 80 điểm. Mức điểm sẽ được chia ra: - Từ 20 đến 40 điểm: Người tổ trưởng chưa đủ tiêu chuẩn cần được bồi dưỡng thêm hoặc thay thế. - Từ 40 đến 60 điểm: Người tổ trưởng có một số kỹ năng quản lý nhóm song cần cải thiện những mặt còn yếu kém. - Từ 60 đến 80 điểm: Đạt được tiêu chuẩn người tổ trưởng có kỹ năng quản lý tổ tốt. Trên cơ sở kết quả đánh giá năng lực của đội ngũ cán bộ tổ trưởng của các tổ sản xuất, Tổng công ty cần có biện pháp sàng lọc những tổ trưởng chưa đáp ứng được với yêu cầu cũng như trách nhiệm của người tổ trưởng từ đó có những biện pháp đào tạo phù hợp nhằm nâng cao chất lượng cho đội ngũ này. KẾT LUẬN Tạo động lực cho người lao động là một vấn đề có vai trò ngày càng trở nên quan trọng trong chính sách quản trị nhân lực của mỗi doanh nghiệp. Công tác tạo động lực cho người lao động được thực hiện tốt sẽ thúc đẩy người lao động hăng say làm việc, cố gắng phấn đấu học tập nâng cao trình độ để nâng cao kết quả làm việc, góp phần nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Mặt khác, khi chính sách tạo động lực của công ty hợp lý, thỏa mãn những nhu cầu của người lao động sẽ làm cho người lao động yên tâm làm việc, gắn bó hơn với công ty. Trong chương I, luận văn đã trình bày khái quát, hệ thống hóa các lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và tạo động lực cho người lao động; các học thuyết về tạo động lực, các nhân tố ảnh hưởng đến động lực lao động, nghiên cứu một số kinh nghiệm về tạo động lực của một số doanh nghiệp nhằm rút ra các bài học kinh nghiệm có thể áp dụng. Chương II, Luận văn đã tiến hành nghiên cứu và phân tích thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam, đã chỉ ra những mặt còn hạn chế và tìm ra nguyên nhân trong các công tác trả lương, trả công; công tác khen thưởng, phúc lợi; công tác đào tạo, phân tích công việc, đánh giá thực hiện công việc có ảnh hưởng đến động lực làm việc của người lao động tại Tổng công ty Xi măng việt Nam. Trên những hạn chế và nguyên nhân đã được chỉ ra ở chương II, tác giả đưa ra 3 quan điểm về tạo động lực lao động và đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Tổng công ty xi măng Việt Nam trong thời gian tới để Tổng công ty xem xét áp dụng. Như vậy, luận văn đã có sự vận dụng các lý luận khoa học cơ bản vào thực tiễn tạo động lực lao động tại Tổng công ty để đưa ra các kiến nghị. Tuy nhiên, do giới hạn về thời gian và phạm vi nghiên cứu, nên chắc chắn luận văn sẽ không thể tránh khỏi những khiếm khuyết thiếu sót và cần được nghiên cứu, bổ sung và tiếp tục hoàn thiện. Rất mong nhận được sự đóng ý kiến của các thầy cô, và các nhà khoa học để luận văn có thể hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt PGS. TS Trần Xuân Cầu & PGS.TS Mai Quốc Chánh (2008), Giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân. Cẩm nang kinh doanh Harvard (2006), Tuyển dụng và đãi ngộ người tài, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh Cẩm nang quản lý hiệu quả ( 2005), Quản lý nhóm, NXB Tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh Hoàng Cương (2008), Tạo động lực để nhân viên làm việc tốt, Trần Kim Dung (2000), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Đại học quốc gia thành phố Hồ Chí Minh Trần Trí Dũng (2008), Động viên người lao động: Lý thuyết tới thực hành, ThS Nguyễn Vân Điềm & TS. Nguyễn Ngọc Quân (2007), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân PTS. Trần Thị Hạnh –PTS. Đặng Thành Hưng – Đặng Mạnh Hổ (1995), Quản lý nguồn nhân lực, NXB Chính trị quốc gia TS. Hà Văn Hội (2007), Quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp tập 2, NXB Bưu điện Vương Minh Kiệt (2005), Giữ chân nhân viên bằng cách nào, NXB Lao động – Xã hội Nguyễn Hữu Lâm, Hành vi tổ chức, NXB Thống kê. Hà Nguyễn ( 2008), Khắc phục tình trạng nhân viên thiếu động lực làm việc, Thương trường (2009), Bí quyết thu hút, duy trì và động viên người lao động, Thùy Vân (2009), Người lao động cần gì từ công việc, Thời báo Kinh tế Sài gòn (2007), Cách tạo động lực cho nhân viên, TS. Bùi Anh Tuấn (2002), Hành vi tổ chức, Trường đại học Kinh tế quốc dân Phòng Tổ chức lao động Tổng công ty xi măng Việt Nam, Báo cáo thống kê tiền lương, thu nhập, đào tạo 2004- 2008 Tổng công ty xi măng Việt Nam, Báo cáo số lượng chất lượng cán bộ viên chức các doanh nghiệp Tổng công ty xi măng việt Nam năm 2008 Tổng công ty xi măng Việt Nam, Báo cáo số lượng chất lượng công nhân lao động các doanh nghiệp Tổng công ty xi măng việt Nam năm 2008 Tổng công ty xi măng Việt Nam, Báo cáo lao động và thu nhập năm 2008 Tiếng Anh Jane R. Miskell Burr Ridge, Motivation at Work, Mirror Press Steers, R.M., Black,J.S. (…), Organizational behavior, Harper Collins College Publishers, fifth edition Wright, P.C., Mondy, R.W., Noe, R.M. (1996), Human resource management, Prentice Hall Canada, Ontario. Griffin, M., Moorhead, G. (2001), Organizational behavior: Managing people in organizations, Houghton Mifflin company, sixth edition, New York. PHỤ LỤC Phụ lục 1: Kết cấu mẫu điều tra khảo sát thực hiện tại 3 công ty xi măng năm 2009 Chỉ tiêu Kết quả Số phiếu Tỷ lệ (%) Công ty Bút Sơn Hoàng Thạch Tam Điệp 95 111 80 33,2 38,8 28 Chức danh công việc Trưởng, phó phòng Trưởng, phó phân xưởng Viên chức CMNV Công nhân viên 18 42 32 194 6,29 14,69 11,19 67,83 Tuổi tác Dưới 30 tuổi Từ 31 - 40 tuổi Từ 41 - 50 tuổi Trên 50 tuổi 89 92 67 37 31,2 32,3 23,5 13,0 Giới tính Nam Nữ 253 32 88,8 11,2 Trình độ chuyên môn Đại học và trên đại học Cao đẳng Trung cấp Khác 106 18 65 95 37,4 6,3 22,9 33,5 Phụ lục 2: Sơ đồ qui trình sản xuất xi măng phương pháp lò quay khô Nguyên liệu: đá vôi, đá sét Đập thô Đồng nhất sơ bộ hỗn hợp nguyên liệu ban đầu Sấy khô và nghiền mịn hỗn hợp nguyên liệu Điều chỉnh và đồng nhất hỗn hợp phối liệu đã nghiền mịn Tháp tiền nung Thiết bị làm nguội clinker Lò quay Buồng phân hủy đá vôi Nghiền clinker, thạch cao và phụ gia Đóng bao và xuất xi măng rời Xi măng Pooclăng Than đá Sấy khô và nghiền mịn Đập nhỏ Clinker Xi măng Pooclăng Phụ lục 3: Tình hình đóng bảo hiểm xã hội Công ty xi măng Hoàng Thạch Đơn vị tính: Người, tỷ đồng TT Chỉ tiêu 2006 2007 2008 1 Tổng số lao động đang tham gia BHXH 2.785 2.877 2.897 2 Tổng số tiền BHXH phải đóng 7.801,922 8.086,570 10.670,581 3 Tổng số tiền BHXH đã đóng 7.801,922 8.086,570 10.670,581 Nguồn: Báo cáo thống kê thực hiện bảo hiểm xã hội công ty xi măng Hoàng Thạch năm 2006 -2008 Phụ lục 4: Bản phân công nhiệm vụ cho các chức danh công việc của nhân viên phòng Tổ chức lao động – Công ty xi măng Hoàng Thạch PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ CHO CÁC CHỨC DANH CÔNG VIỆCCỦA NHÂN VIÊN PHÒNG TỔ CHỨC LAO ĐỘNG Căn cứ vào chức năng, nhiệm vụ của phòng Tổ chức - Lao động đã được Giám đốc công ty quy định. Phòng Tổ chức - Lao động phân công nhiệm vụ cho các chức danh công tác của nhân viên đơn vị thực để hiện nhiệm vụ cụ thể như sau: 1. Nhân viên nhân sự: Quản lý hồ sơ và thống kê nhân sự; tiếp nhận và làm các thủ tục liên quan đến hợp đồng lao động, soạn thảo các văn bản phục vụ cho công tác tổ chức và nhân sự do Trưởng phòng giao. 2. Chuyên viên chế độ: giải quyết các chế độ Hưu trí, tuất, bảo hiểm thân thể, chấm dứt HĐLĐ, phối hợp với phòng Y tế làm quyết định điều dưỡng, làm sổ trợ cấp thường xuyên cho người lao động bị tai nan lao động, bệnh nghề, mở sổ theo dõi các đối tượng được hưởng các chế độ trợ cấp (TNLĐ, Bệnh nghề ), làm công tác BHXH, giải quyết công việc bổ sung sổ BHXH có thời gian chưa được cơ quan BHXH xác nhận, cấp thẻ khám bệnh cho CBCNV C.ty hằng năm; hàng tháng đối chiếu nộp tiền BHXH cho người lao động, quản lý sổ BHXH, sổ lao động; Làm sổ BHXH, làm sổ lao động; Bổ sung diễn biến sổ BHXH, sổ lao động; hoàn chỉnh sổ BHXH, chốt sổ BHXH và trả sổ BHXH, sổ lao động cho người lao động theo qui định của Nhà nước. 3. Chuyên viên Pháp chế: Chuyên viên Pháp chế, xây dựng và bổ sung, sửa đổi các nội qui, qui chế của công ty; soản thảo các văn bản và quyết định về việc sáp nhập, chia tách, thành lập mới các đơn vị trong C.ty. Thụ lý hồ sơ xử lý kỷ luật lao động, xác minh các đơn thư, phổ biến tuyên truyên pháp luật, theo dõi các hòm thư góp ý của công dân, thư ký phòng tiếp dân; làm công tác theo dõi ISO -9001: 2000 và ISO 14001: 2004; quản lý các văn bản pháp lý liên quan đến hoạt động sản xuất KD của công ty; cấp phát bảo hộ lao động của CB nhân viên trong phòng. 4. Chuyên viên Tiền lương: Thống kê tiền lương, làm báo cáo công tác tiền lương theo qui định. Theo dõi thu nộp 4 quĩ: Lao động công ích, phòng chống bão lụt, ANQP, Kinh tế mới. Tổng hợp việc giải quyết nâng bậc lương kỳ I, II của lao động gián tiếp, phụ trách tiền lễ trong phòng. Lập kế hoạch tổng hợp tiền lương, Phụ trách và theo dõi lao động-tiền lương các đơn vị. 5. Chuyên viên đào tạo: Làm công tác đào tạo theo dõi các lớp học nâng bậc. Hướng dẫn học sinh, sinh viên đến cơ quan thực tập và làm một số công tác khác được lãnh đạo phòng giao. Phụ lục 5: Bảng tính toán xếp hạng qua trọng của các nhu cầu Mức độ Nhu cầu 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ĐTB Thứ hạng Thu nhập cao và thỏa đáng 146 76 19 14 5 4 5 5 8 2 2.208 1 Công việc ổn định 97 127 19 13 4 6 6 4 6 2 2.338 2 Công việc thú vị, thách thức 3 12 33 22 42 31 55 24 21 41 6.289 6 Công việc phù hợp với khả năng sở trường 17 9 55 53 46 48 19 20 10 7 4.870 4 Điều kiện lao động tốt 7 26 84 61 29 25 17 19 9 7 4.479 3 Tự chủ trong công việc 2 8 21 40 50 51 49 36 20 7 5.908 5 Cơ hội học tập, nâng cao trình độ 6 5 18 26 37 29 55 61 35 12 6.482 8 Cơ hội thăng tiến 1 8 12 10 18 20 21 33 66 95 7.951 9 Ghi nhận thành tích trong CV 0 4 4 10 10 28 29 48 86 65 8.060 10 Mối quan hệ tập thể lao động tốt 10 7 21 33 43 41 27 35 21 46 6.331 7 Phụ lục 6: Mẫu phiếu phỏng vấn xác định nhu cầu của người lao động TT Câu hỏi Điểm số 1 Tôi muốn cố gắng hoàn thành công việc để có được mức lương cao 1 2 3 4 5 2 Trong công việc, tôi luôn chú ý tới việc bảo vệ mình khỏi xảy ra tai nạn 1 2 3 4 5 3 Tôi thường bàn luận với những người khác về những vấn đề ngoài công việc của mình 1 2 3 4 5 4 Tôi rất cố gắng để cải thiện kết quả công việc của mình 1 2 3 4 5 5 Tôi rất thích có sự cạnh tranh và chiến thắng 1 2 3 4 5 6 Tôi muốn cố gắng thêm để có được tiền trang trải tiền thuê nhà ở 1 2 3 4 5 7 Tôi mong muốn được hưởng mức bảo hiểm cao sau này 1 2 3 4 5 8 Tôi rất muốn được mọi người yêu mến 1 2 3 4 5 9 Tôi rất thích có khó khăn trong công việc để cố gắng và thử sức 1 2 3 4 5 10 Tôi rất thích tinh thần trách nhiệm trong công việc 1 2 3 4 5 11 Tôi muốn cải thiện điều kiện đi lại của mình 1 2 3 4 5 12 Tôi mong muốn nếu bị mất việc sẽ có được một khoản trợ cấp tìm việc 1 2 3 4 5 13 Tôi rất muốn có quan hệ gần gũi với mọi người 1 2 3 4 5 14 Tôi muốn biết được sự tiến bộ của mình trong ông việc 1 2 3 4 5 15 Tôi không có thiện cảm với những người làm những việc mà tôi không vừa ý 1 2 3 4 5 16 Tôi muốn có được nhiều tiền để nuôi cho các cháu ăn học được tốt hơn. 1 2 3 4 5 17 Tôi muốn đóng bảo hiểm y tế để đảm bào khi chữa bệnh được yên tâm hơn 1 2 3 4 5 18 Tôi rất thích làm việc theo nhóm hay trong các tổ chức khác nhau 1 2 3 4 5 19 Tôi muốn xây dựng các mục tiêu cụ thể để phấn đấu 1 2 3 4 5 20 Tôi rất muốn có ảnh hưởng đến người khác để họ làm theo ý của tôi 1 2 3 4 5 21 Tôi muốn được học hành nâng cao trình độ để có thể tăng thu nhập. 1 2 3 4 5 22 Tôi mong muốn được hưởng thêm càng nhiều thù lao càng tốt 1 2 3 4 5 23 Tôi thích làm việc với người khác hơn làm việc một mình 1 2 3 4 5 24 Tôi rất muốn hoàn thành nhiệm vụ khó khăn, càng khó khăn càng tốt 1 2 3 4 5 25 Tôi rất muốn kiểm soát các sự kiện diễn ra xung quanh mình 1 2 3 4 5 BẢN MÔ TẢ CÔNG VIỆC Chức danh công việc: Chuyên viên đào tạo-nâng bậc Mã công việc: Bộ phận: Phòng Tổ chức lao động Mức lương Người lãnh đạo trực tiếp: Trưởng phòng Các nhiệm vụ: 1. Xây dựng kế hoạch đào tạo Tổ chức hướng dẫn, giám sát các đơn vị đánh giá nhu cầu đào tạo và xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm cho các đơn vị. Tổng hợp kế hoạch đào tạo của các đơn vị và xây dựng kế hoạch đào tạo hàng năm cho toàn Công ty. 2. Triển khai thực hiện các khóa đào tạo theo kế hoạch đào tạo đã được Giám đốc phê duyệt: Liên hệ, ký kết hợp đồng với các đơn vị đào tạo bên ngoài cung cấp các chương trình học cho công ty Chuẩn bị địa điểm, kinh phí, phương tiện phục vụ công tác giảng dạy và học tập cho giảng viên và học viên. Thông báo chiêu sinh căn cứ vào đối tượng được phê duyệt theo phương án Theo dõi tình hình tham dự lớp học của các học viên. Báo cáo kết thúc khóa đào tạo: tình hình thực hiện, chi phí thực hiện, đề xuất khen thưởng – kỷ luật đối với các học viên Tổ chức, hướng dẫn và giám sát việc biên soạn giáo trình, giáo án và tài liệu phục vụ cho khóa học Tổ chức giám sát thi lý thuyết và tay nghề đối với các khóa đào tạo nâng bậc, chuyển nghề do công ty thực hiện. Tổ chức in chứng chỉ cho các khóa đào tạo nội bộ của Công ty. Mở sổ theo dõi và cấp chứng chỉ cho các học viên đạt yêu cầu của các khóa đào tạo. Theo dõi và xét duyệt chấm công cho giáo viên giảng dạy ở các đơn vị 3. Đánh giá kết quả đào tạo: Hướng dẫn, kiểm tra, giám sát các đơn vị tổ chức các khóa đào tạo và đánh giá hiệu quả sau đào tạo. Tổng hợp tình hình thực hiện kế hoạch đào tạo trong năm của các đơn vị và toàn Công ty. Lập báo các kết quả công tác đào tạo của toàn công ty trong năm. 4. Các nhiệm vụ khác - Các nhiệm vụ khác do trưởng phòng phân công - Chấp hành nghiêm chỉnh nội quy, qui chế của công ty và pháp luật của Nhà nước Các mối quan hệ trong công việc: - Báo cáo công tác và chịu sự lãnh đạo trực tiếp của trưởng phòng. - Cung cấp thông tin đào tạo, hướng dẫn, giám sát các đơn vị trong công ty thực hiện công tác đào tạo - Lựa chọn các đơn vị cung cấp dịch vụ đào tạo uy tín, chất lượng Điều kiện làm việc: - Thời gian làm việc: Sáng 7h30’ đến 11h30’; Chiều: 13h00 đến 17h00 - Được sử dụng một bàn làm việc, một máy tính và một máy in để phục vụ cho công việc, một tủ đựng hồ sơ. - Được sử dụng các tài liệu trong công ty có liên quan phục vụ cho công tác đào tạo. - Các văn bản, tài liệu, sách tham khảo liên quan đến quản trị nhân lực, văn bản pháp luật lao động . - Các yếu tố an toàn vệ sinh lao động: theo qui định của công ty. BẢN YÊU CẦU CỦA CÔNG VIỆC ĐỐI VỚI NGƯỜI THỰC HIỆN Kiến thức: - Có kiến thức cơ bản về kinh tế và tổ chức quản lý nguồn nhân lực. - Nắm vững luật lao động và các chế độ chính sách, qui định của Nhà nước và của công ty liên quan đến công tác tổ chức đào tạo. - Nắm được phương hướng, chiến lược và các định hướng phát triển của công ty trong từng giai đoạn thuộc lĩnh vực đào tạo. - Hiểu biết các đặc điểm tổ chức sản xuất, kinh doanh, quy trình công nghệ và mô hình tổ chức bộ máy quản lý của công ty. Kỹ năng: - Kỹ năng tổ chức, kiểm tra – giám sát. - Khả năng giao tiếp tốt. Ngoại ngữ - Tin học: - Tiếng Anh trình độ C - Thành thạo kỹ năng soạn thảo văn bản - Sử dụng thành thạo các chương trình tin học văn phòng để phục vụ công việc Trình độ chuyên môn: Có trình độ đại học chuyên ngành Kinh tế lao động hoặc Quản trị nhân lực. Kinh nghiệm: tối thiểu 2 năm kinh nghiệm trong lĩnh vực đào tạo. Sức khỏe: Đảm bảo sức khỏe để làm việc Phẩm chất: Cần cù, tỷ mỉ, chịu được áp lực công việc, trung thực BẢN TIÊU CHUẨN THỰC HIỆN CÔNG VIỆC - Hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. - Tổ chức hướng dẫn các đơn vị xác định nhu cầu đào tạo chính xác. Lập kế hoạch đào tạo đáp ứng được nhu cầu đào tạo. - Tổ chức, giám sát thực hiện các chương trình đào tạo diễn ra đúng kế hoạch - Lập các báo cáo đánh giá kết quả đào tạo chi tiết, cụ thể và đúng tiến độ. - Không vi phạm nội quy, qui chế của công ty và pháp luật của Nhà nước - Chấp hành sự phân công nhiệm vụ của lãnh đạo - Quan hệ tốt với đồng nghiệp Phụ lục 7: Phiếu đánh giá kết quả thực hiện công việc Họ và tên: Chức danh công việc: Đơn vị công tác: Họ và tên người đánh giá: Thời gian đánh giá từ ngày / /20.. đến ngày / /20.. I. Đánh giá kết quả thực hiện công việc trong kỳ: TT Nội dung đánh giá Điểm đánh giá Tối đa Cá nhân tự đánh giá Lãnh đạo trực tiếp đánh giá 1 Mức độ hoàn thành công việc được giao  60 Thường xuyên hoàn thành tốt công việc vượt tiến độ, đảm bảo chất lượng 57 đến 60 Thường xuyên hoàn thành tốt công việc đúng tiến độ đảm bảo chất lượng 50 đến 56 Thường xuyên hoàn thành tốt công việc, không kịp tiến độ những nghiêm túc và nỗ lực làm việc 40 đến 50 Thỉnh thoảng không hoàn thành công việc, không kịp tiến độ được giao 30 đến 40 Nhiều lần không hoàn thành nhiệm vụ được giao, có nhiều sai sót nhưng không chịu sửa chữa 10 đến 30 Không chịu thực hiện nhiệm vụ 10 2 Ý thức, thái độ làm việc 16 Chấp hành nội qui,công ty và pháp luật của nhà nước 6 Tinh thần trách nhiệm đối với công việc 6 Sẵn sàng làm việc thêm giờ khi có yêu cầu 4 3 Kiến thức và kỹ năng 10 Nắm vững và vận dụng tốt các kiến thức chuyên môn, các quy trình nghiệp vụ trong công việc 2 Am hiểu kiến thức về pháp luật và vận dụng trong công việc 1 Khả năng lập kế hoạch, tổ chức công việc cho bản thân 1 Khả năng tổ chức, đôn đốc, phối hợp với các đồng nghiệp khác để hoàn thành nhiệm vụ 2 Khả năng giải quyết các vấn đề phức tạp 2 Sử dụng tốt ngoại ngữ phục vụ cho công việc 1 Trình độ, kỹ năng tin học đáp ứng tốt yêu cầu công việc 1 4 Phẩm chất 8 Ý thức cầu tiến 2 Phấn đấu học tập nâng cao trình độ 2 Khả năng làm việc độc lập , ý thức chủ động trong công việc 2 Năng động, sáng tạo trong công việc 1 Luôn cải tiến phương pháp làm việc 1 5 Quan hệ với đồng nghiệp 6 Hợp tác, giúp đỡ đồng nghiệp đồng nghiệp 4 Chía sẻ thông tin, kinh nghiệm với đồng nghiệp 2 Tổng cộng 100 II. Xếp loại kết quả thực hiện công việc và hệ số thành tích Số điểm Xếp hạng Hệ số thành tích 92 đến 100 Xuất sắc 1,2 80 đến 89 A 1 65 đến 79 B 0,9 50 đến 64 C 0,8 40 đến 49 D 0,6 dưới 40 Không xếp hạng 0,4 III. Nhận xét của người đánh giá .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... Người đánh giá ký tên ._.