Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực

đề thực tập tốt nghiệp của mình hoàn toàn không sao chép của bất kỳ tài liệu nào. Các tài liệu mà em sử dụng chỉ mang tính chất tham khảo để chuyên đề của em được hoàn thành tốt hơn. Hà Nội, ngày 28 tháng 04 năm 2008 Sinh viên cam kết DANH MỤC BẢNG BIỂU Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý của Công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực. Bảng 2.1: Cơ sở vật chất của công ty tính đến năm 2007. Bảng 2.2: Kim nghạch nhập khẩu một số mặt hàng của công ty năm 2006-2007. Bảng 2.3: Những mặt hàng kinh doanh chính của công ty TNHH Đồng Lực. Bảng 2.4: Những thị trường nhập khẩu chủ yếu của công ty. Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh qua các năm của công ty TNHH Đồng Lực. Bảng 2.6: Năng suất lao động tính theo doanh thu của công ty. Bảng 2.7: Tình hình lao động phân theo trình độ chuyên môn. Bảng 2.8: Cơ cấu lao động phân theo độ tuổi và giới tính. Biểu đồ 2.1: Mức độ hài lòng với mức thưởng và chỉ tiêu thưởng. Bảng 2.9: Tiền lương của nhân viên công ty Đồng Lực. Bảng 2.10: Chênh lệch của tiền lương bình quân của công ty so với các doanh nghiệp khác trên thị trường năm 2007. Biểu đồ 2.2: Mức độ thỏa mãn với tiền lương. Biểu đồ 2.3: Mức độ công bằng của tiền lương. Biểu đồ 2.4: Mức độ đánh giá chỉ tiêu thưởng của công ty. Bảng 2.11: Tiền lương bình quân của công ty. Biểu đồ 2.5: Mức độ hài lòng về hoạt động phúc lợi. Biểu đồ 2.6: Nhu cầu đào tạo và đào tạo lại. Biểu đồ 2.7: Nhân tố ảnh hưởng đến cơ hội thăng tiến. Biểu đồ 2.8: Sự phù hợp của công việc với nghành nghề đào tạo. Biểu đồ 2.9: Mức độ thỏa mãn với công việc đảm nhận. Biểu đồ 2.10: Mối quan hệ của lãnh đạo với nhân viên. Bảng 3.1: Chỉ tiêu kinh doanh các mặt hàng trong thời gian tới. MỤC LỤC Trang LỜI MỞ ĐẦU Nền kinh tế của Việt Nam ngày càng tăng trưởng mạnh, càng ngày càng có nhiều doanh nghiệp nước ngoài thích đầu tư vào nước có tiềm năng lớn về kinh tế và sự ổn định về chính trị như nước ta. Mặt khác, những công ty này lại có lượng vốn đầu tư lớn và cơ sở vật chất hiện đại. Nên dần dần đã chiếm lĩnh được thị trường của Việt Nam trên mọi lĩnh vực. Đứng trước thực trạng đó, đòi hỏi các doanh nghiệp trong nước phải tìm cho mình hướng đi đúng đắn và chính xác nhất. Muốn làm được điều này trước tiên mỗi doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một nguồn nhân lực có trí tuệ và có sức khỏe tốt. Muốn phát huy được năng lực của người lao động thì các doanh nghiệp trong nước cần phải sử dụng các công cụ tạo động lực phù hợp để kích thích họ hăng hái làm việc, cống hiến mọi sức lực nhằm mang lại thành công cho các doanh nghiệp. Đây là xu hướng chung cho các doanh nghiệp cũng như cho công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực nói chung. Trong quá trình thực tập tại công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực em đã thấy công ty đã quan tâm đến các giải pháp tạo động lực cho người lao động hơn trước. Vì họ nhận thấy được rõ tầm quan trọng của việc tạo động lực đối với hiệu quả của kinh doanh hiện nay của công ty. Tuy vậy, công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực vẫn còn nhiều hạn chế trong việc sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động. Vì vậy, để công tác tạo động lực cho người lao động ở công ty sử dụng có hiệu quả nhất em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực” làm chuyên đề tốt nghiệp của mình. Chuyên đề tốt nghiệp của em gồm 3 chương: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động. Thực trạng công tác tạo động lực tại công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực. Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực lao động tại công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực. Do còn nhiều hạn chế về kiến thức lý luận cũng như thực tế nên chuyên đề của em còn nhiều thiếu sót. Vì vậy, em rất mong thầy cô, bạn bè cùng các cán bộ công nhân viên trong công ty Đồng Lực bổ sung thêm ý kiến để chuyên đề của e hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn ! CHƯƠNG 1:CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG Một số khái niệm cơ bản. Động lực lao động. Động cơ lao động. Động cơ là mục đích chủ quan trong hoạt động của con người, là một hiện tượng, quá trình có trước hành động của con người và nó là sự thôi thúc con người hướng tới một hành động cụ thể nào đó nhằm để đáp ứng và thỏa mãn các nhu cầu đặt ra…Các nhà quản lý muốn thúc đẩy nhân viên của họ thì phải đáp ứng được mong muốn và nguyện vọng của người lao động và thúc đẩy hành động của họ theo cách thức mong muốn. Động cơ rất trừu tượng và khó xác định vì: + Động cơ không thể hiện rõ bản chất của nó, điều đó là do nhiều lý do như : yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội, xuất thân….. + Động cơ biến đổi theo thời gian, nhu cầu và động cơ của con người luôn khác nhau tại mỗi thời điểm. Môi trường hoạt động của con người tác động lớn tới nhu cầu của con người. Bởi môi trường ảnh hưởng tới sự nhận thức của con người về các nhu cầu thứ cấp: ăn, uống, ở, mặc…Do vậy, phải xác định rõ không gian, thời gian và xác định rõ nhu cầu của từng người cụ thể thì mới xác định đúng động cơ để thúc đẩy người lao động làm việc, + Động cơ rất đa dạng, phức tạp và thường đối ngược mâu thuẫn với nhau. Trong một thời gian con người luôn có những mong muốn khác nhau. Cùng một thời điểm họ muốn được mua sắm đồng thời cũng muốn tiết kiệm dành dụm ít tiền cho những lúc cần sử dụng. Những hai mong muốn này lại mâu thuẫn nhau vì nếu mua sắm thì sẽ không thể tiết kiệm được. Động lực lao động . Có rất nhiều cách định nghĩa khác nhau xoay quanh khái niệm này. Theo quan điểm của các nhà quản trị nhân lực thì : “ Động lực lao động là khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường sự nỗ lực của cá nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó.” Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm Động lực lao động xuất phát từ bên trong bản thân con người, nó kích thích con người làm việc hết mình để tạo ra hoạt động sản xuất kinh doanh cao và tăng năng suất lao động cá nhân. Động lực lao động được thể hiện rất rõ qua các đặc điểm sau: • Động lực lao động luôn gắn chặt với một công việc, một tổ chức và một môi trường làm việc cụ thể. Việc này có thể hiểu là không có động lực lao động chung chung. Thông qua thái độ của người lao động đối với tính chất, công việc cụ thể mà họ làm việc để tạo động lực lao động cho người lao động. Vậy muốn tạo cho người lao động có động lực làm việc thì cần phải hiểu công việc cụ thế, môi trường làm việc và mối quan hệ của họ trong tổ chức. • Động lực lao động luôn mang tính tự nguyện, người lao động sẽ làm việc một cách hăng say, có mục tiêu, họ tự nguyện làm việc mà không có cảm giác sức ép hay áp lực nào khi họ có động lực lao động. Bản thân mỗi người đều thích được làm việc tự nguyện, chủ động chứ không thích làm việc chịu sự giám sát chặt chẽ của bất cứ người nào trong tổ chức. Khi được làm việc trong môi trường chủ động, tự nguyện thì sẽ mang lại một kết quả ngoài ý muốn. Do vậy, là một nhà quản lý cần phải biết phát huy tính tự nguyện của người lao động, nghĩa là tạo ra động lực lao động. • Động lực lao động không phải là đặc điểm tính cách cá nhân. Nó luôn thay đổi chứ không cố định trong mỗi người. Không ai sinh ra mà đã có tính động lực lao động hoặc không có tinh động lực lao động. Mỗi cá nhân vào thời gian này thì họ có động lực lao động rất cao, nhưng vào thời gian khác động lực lao động lại không còn tồn tại. Qua đặc điểm này giúp nhà quản lý có những biện pháp tác động vào quá trình tạo động lực lao động cho người lao động. • Động lực lao động là nguồn gốc dẫn đến tăng năng suất lao động cá nhân và trong sản xuất có kết quả cao mặc dù các nhân tố khác không đổi. Động lực lao động là sự thôi thúc bên trong con người, đó là sức mạnh vô hình giúp người lao động làm việc nỗ lực hơn, miệt mài hơn, làm việc không biết mệt mỏi. Tuy nhiên, động lực lao động không phải là nhân tố tất yếu làm tăng năng suất lao động cá nhân và hiệu quả sản xuất, mà nó chỉ là nguồn gốc. Vì thế, nhà quản lý cần phải chú ý đến các yếu tố của mỗi người như: sức khỏe, trình độ, giới tính…để đưa ra các giải pháp phù hợp tạo động lực lao động cho mỗi người lao động. • Nếu một người lao động có sức khỏe, có trình độ, có bổn phận phải làm việc thì cho dù người đó không có động lực lao động thì họ vẫn có thể làm xong công việc được giao. Do đó, ta có thể kết luận rằng, người lao động không có động lực lao động vẫn có thể hoàn thành công việc. Nhưng nhược điểm của đặc điểm này là người lao động đó sẽ không cống hiến hết khả năng mà họ có cho công việc, họ cũng không phải là một người lao động trung thành để các tổ chức phải quan tâm, lo lắng cho đời sống của họ. Từ những định nghĩa, nội dung cơ bản của động cơ và động lực lao động giúp chúng ta phần nào tránh được sự hiểu lầm giữa hai khái niệm này. Nó giúp chúng ta có cái nhìn nhận sâu sắc hơn về động lực lao động. Mặc dù, động cơ và động lực lao động khác nhau nhưng giữa chúng cũng có những điểm chung như: chúng đều không thể nhìn thấy được; đều xuất phát từ bên trong bản thân mỗi người lao động; nó luôn biến đổi từ người này sang người khác và chúng đều chịu sự tác động mang tính chất quyết định từ phía người lao động. Mối quan hệ giữa động cơ và động lực lao động. Động cơ và động lực lao động có mối quan hệ rất chặt chẽ, chúng không thể tách rời nhau được. Động cơ là cơ sở tiền đề để hình thành động lực lao động. Động cơ lao động dẫn dắt con người đi tìm việc làm. Và trong quá trình làm việc, động lực lao động lại xuất hiện khi người lao động chịu sự tác động của một số yếu tố. Như vậy, nếu không có động cơ lao động thì cũng không có động lực lao động. Ngược lại, động lực lao động lại góp phần củng cố, hoàn thiện động cơ lao động. Mối quan hệ giữa nhu cầu, lợi ích với động cơ, động lực lao động. Từ khi con người xuất hiện thì nhu cầu của con người cũng xuất hiện theo. Nhu cầu đó là những đòi hỏi, mong muốn của con người xuất phát từ những lý do khác nhau như: ăn, ở, mặc, xã hội…để nhằm đạt được mục đích nào đó. Khi con người có những đòi hỏi về một nhu cầu nào đó, nếu nhu cầu đó được thỏa mãn về cơ bản thì sẽ dẫn đến sự thỏa mãn nhu cầu của con người. Không một nhu cầu nào là được thỏa mãn hoàn toàn mà nó chỉ thỏa mãn trong một giới hạn nào đó. Và cứ theo quy luật khi nhu cầu nào đó được thỏa mãn thì sẽ xuất hiện ngay một nhu cầu mới cao hơn. Do nhu cầu của con người ngày càng tăng lên nên hệ thống nhu cầu và sự thỏa mãn hệ thống nhu cầu của con người luôn có khoảng cách, buộc con người phải hoạt động để thu ngắn khoảng cách. Điều đó nói lên rằng nhu cầu đã sinh ra động cơ. Nhu cầu là yếu tố không thể thiếu trong mọi xã hội. Tuy nhiên, khi nền kinh tế ngày càng phát triển thì nhu cầu không phải là động lực lao động quan trọng nhất thúc đẩy con người hoạt động mà lợi ích mới chính là động lực thôi thúc con người. Vậy “ lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện cụ thể, nhất định” Giáo trình kinh tế lao động của PGS.PTS Phạm Đức Thành và PTS. Mai Quốc Chánh .Có rất nhiều loại lợi ích nhưng quan trọng nhất vẫn là lợi ích kinh tế bao gồm lợi ích vật chất và lợi ích cá nhân. Lợi ích của người lao động càng lớn thì mức độ thỏa mãn càng cao, điều đó làm động lực lao động tăng lên. Chính lợi ích là động lực quan trọng kích thích người lao động làm việc. Giữa nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ không thể tách rời nhau, cái này hỗ trợ cho cái kia: không có nhu cầu thì cũng không có lợi ích, lợi ích là hình thức còn nhu cầu là nội dung. Tạo động lực trong lao động. Mọi hoạt động của doanh nghiệp, tổ chức được tiến hành với người lao động để nhằm tác động đến khả năng làm việc, tinh thần và trách nhiệm đối với công việc để hiệu quả trong lao động cao hơn gọi là tạo động lực. Các doanh nghiệp, tổ chức muốn kinh doanh, sản xuất đạt được năng suất lao động cao thì đòi hỏi người lao động phải làm việc hết mình và sáng tạo. Để làm được điều này thì nhà quản lý cần phải đưa ra các phương pháp và hình thức quản lý sao cho phù hợp với điều kiện của công ty và môi trường hoạt động sản xuất kinh doanh mà công ty tham gia. Tạo động lực cho người lao động bắt nguồn từ việc thỏa mãn lợi ích của họ. Do vậy, mà nhà quản lý phải đưa ra được các chính sách mà lợi ích của người lao động luôn gắn liền với hoạt động của tổ chức. Để làm được điều đó thì người quản lý phải quan tâm đến các vấn đề như: + Xây dựng và thực hiện hệ thống đánh giá thực hiện công việc một cách hợp lý, công bằng. + Tạo mọi điều kiện thuận lợi để người lao động tham gia thực hiện công việc. + Luôn làm cho người lao động thấy được sự quan tâm và tôn trọng của tổ chức đối với họ. + Tạo ra tính thi đua, cạnh tranh lẫn nhau giữa mọi người trong tổ chức + Khuyến khích người lao động tích cực sáng tạo trong công việc. + Nghiên cứu và xây dựng các chương trình đào tạo động lực một cách có tính hệ thống, tính khoa học cho người lao động. Như vậy, việc tổ chức làm tốt việc tạo động lực cho người lao động không chỉ mang lại lợi ích đối với người lao động, đối với tổ chức mà còn đối với xã hội. • Đối với người lao động giúp họ: kích thích tính sáng tạo cho người lao động; làm cho người lao động có động lực đem hết sức lực, trí tuệ vào công việc, từ đó giúp họ tăng năng suất lao động dẫn đến thu nhập của họ cũng tăng theo; làm cho người lao động cảm thấy yêu thích công việc hiện tại; làm tăng sự gắn bó của người lao động đối với công ty; ngoài ra nó con giúp người lao động hoàn thiện bản thân, họ thấy được sự quan trọng của mình đối với công việc. • Đối với tổ chức giúp: tạo nên được một đội ngũ nhân viên có năng lực, có chuyên môn, tâm huyết, gắn bó với tổ chức. Đồng thời còn thu hút được những người giỏi vào làm việc; khai thác hiệu quả các khả năng của người lao động giúp tổ chức nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh; làm cho bầu không khí trong tổ chức thoải mái, hăng say làm việc góp phần làm cho văn hóa trong doanh nghiệp càng được hoàn thiện hơn. • Đối với xã hội: mọi người trong xã hội có được cuộc sống ấm no, hạnh phúc, có khả năng phát triển bản thân. Mặt khác, tạo động lực là yếu tố xây dựng xã hội ngày càng phát triển hơn bằng sự phát triển của các tổ chức. Những nội dung cơ bản của tạo động lực và các yếu tố ảnh hưởng. 1.2.1 Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động. Đây là nhóm nhân tố cơ bản ảnh hưởng trực tiếp tới động lực lao động, nó xuất phát từ chính bản thân người lao động. Đó là động lực để kích thích người lao động làm việc. Nhóm này bao gồm các nhân tố sau: Mục tiêu của cá nhân Mỗi người đều đặt ra cho mình những mục tiêu khác nhau, do đó hành động của họ cũng khác nhau. Cá nhân nào càng có mục tiêu cụ thể thì hành động của họ sẽ tốt hơn. Để tạo động lực cho người lao động thì người quản lý cần phải luôn quan tâm, tiếp cận, lắng nghe người lao động để nhằm giúp người lao động đạt được mục tiêu mà họ đề ra. Có như vậy mối tạo được động lực lao động cho họ Hệ thống nhu cấu Nhu cầu của con người rất đa dạng, phong phú nên khi nhu cầu này được thỏa mãn thì các nhu cầu khác có cấp cao hơn lại xuất hiện. Hệ thống nhu cầu của con người bao gồm. + Nhu cầu cho cuộc sống của người lao động, nhu cầu này bao gồm nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Nhu cầu vật chất giúp người lao động có thể tồn tại và phát triển, còn nhu cầu tinh thần có sau bổ sung vào hệ thống nhu cầu của con người. + Nhu cầu học tập nhằm nâng cao học vấn, trình độ và ý thức. + Nhu cầu thẩm mĩ và giao tiếp xã hội: nhu cầu thẩm mĩ giúp con người luôn hướng về cái đẹp, cái thiện và cuộc sống của con người sống có ý nghĩa hơn. Còn nhu cầu giao tiếp giúp người lao động có thêm nhiều thông tin trong cuộc sống. + Nhu cầu công bằng xã hội: con người luôn tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu, đồng thời họ luôn đấu tranh để giành được sự công bằng. Trình độ, năng lực của người lao động. Trình độ, năng lực của người lao động khác nhau nên họ cũng có những động lực khác nhau. Những người có trình độ năng lực thấp thì nhu cầu mà họ mong muốn là hoàn thiện mình trong cuộc sống, nâng cao trình độ để họ có thể xác lập được địa vị của mình trong xã hội. Còn những người có trình độ cao thì động lực lao động của họ lại khác: họ làm việc để mong có cuộc sống tốt hơn nữa, có địa vị cao hơn hiện tại. Những người có trình độ, năng lực càng cao thì động lực lao động của họ càng lớn. Giới tính, độ tuổi Mục tiêu và nhu cầu của con người cũng khác nhau ở mỗi độ tuổi. Khi còn trẻ thì nhu cầu quan trọng nhất là phấn đấu cho sự nghiệp, con khi tuổi càng về già thì họ mong muốn có cuộc sống ổn định. Còn nhu cầu giữa nam và nữ cũng khác nhau. Vì vậy, đây cũng là yếu tố quan trọng giúp nhà quản lý quản lý tốt nhân viên của mình hơn. 1.2.2 Các nhân tố thuộc về công ty. Chính sách nhân sự Dù là doanh nghiệp lớn hay bé để nó đi vào hoạt động được thì cần phải xây dựng các chính sách nhân sự cho mỗi doanh nghiệp. Chính sách nhân sự này là một loạt các chính sách quy định về các hoạt động quản lý nhân sự trong công ty như: chính sách về tiền lương, các chính sách đãi ngộ để nhằm thu hút và giữ chân những người tài…Mặt khác, chính sách nhân sự còn thiết kế và xây dựng bản mô tả công việc, bản yêu cầu thực hiện công việc, xây dựng các quy định, nội quy về khen thưởng kỷ luật cho công ty. Chính sách nhân sự đóng vai trò quan trọng đối với mọi tổ chức. Môi trường làm việc Môi trường làm việc là yếu tố quan trọng đến động lực lao động trong doanh nghiệp. Nếu mối trường làm việc tốt sẽ giúp người lao động vui vẻ say mê khi làm việc để họ luôn suy nghĩ sáng tạo trong công việc. Nếu không tạo điều kiện môi trường làm việc tốt thì người lao động sẽ đánh mất động lực làm việc và dần mất đi năng lực tiềm tàng của bản thân họ. Môi trường làm việc có 2 dạng: + Môi trường vật chất đó là các thiết bị, phương tiện làm việc, các phòng ban, tiện nghi sinh hoạt…tại nơi làm việc. Năng suất lao động sẽ càng cao khi cơ sở vật chất ngày càng đầy đủ và hiện đại. Mặt khác, nó giúp nhân viên cảm thấy thoải mái nhất trong công việc. Môi trường này chủ yếu phụ thuộc vào tình hình tài chính của doanh nghiệp. + Môi trường văn hóa: bao gồm văn hóa trong doanh nghiệp, không khí làm việc, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ giữa mọi người trong tổ chức, cách ứng xử…Các yếu tố trên tác động trực tiếp đến tinh thần cũng như sự hăng say làm việc của nhân viên. Khi nói đến môi trường văn hóa thì có 2 yếu tố chúng ta cần quan tâm là văn hóa doanh nghiệp và phong cách lãnh đạo. Văn hóa doanh nghiệp là tài sản quý giá của mỗi doanh nghiệp.Khi nền kinh tế càng phát triển thì việc xây dựng cho doanh nghiệp của mình một nền văn hóa doanh nghiệp lại càng trở nên cần thiết và gặp nhiều khó khăn. Theo định nghĩa trong cuốn sách quản lý nhân sự đưa ra thì “ VHDN là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng trong suốt quá trình tồn tại và phát triển doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp, chi phối tình cảm, suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên trong doanh nghiệp; tạo nên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp và được coi là truyền thống riêng của mỗi doanh nghiệp” 3. Quản trị nhân sự của Nguyễn Hữu Thân Sự thành công của các doanh nghiệp chính là do các yếu tố khác biệt và truyền thống riêng của VHDN tạo nên. Phong cách lãnh đạo cũng góp phần làm cho doanh nghiệp phát triển vững mạnh hơn. Theo giáo trình XHH Lao dộng của TH.S Lương Văn Úc và TS Phạm Thúy Hương: “ Phong cách lãnh đạo là cách mà người lãnh đạo dùng để tác động đến tập thể lao động”. Ứng với mỗi loại hình kinh doanh sản xuất thì lãnh đạo lại lựa chọn một phong cách lãnh đạo khác nhau. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo thường hay áp dụng một trong ba loại phong cách lãnh đạo sau: phong cách lãnh đạo uy quyền, phong cách lãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do. Tùy vào điều kiện và hoàn cảnh cụ thể của mỗi doanh nghiệp mà người lãnh đạo nên áp dụng phong cách lao động riêng của mình. Các học thuyết tạo động lực. Hệ thống nhu cầu của Maslow. Học thuyết của Maslow thuộc vào nhóm các học thuyết về nội dung. Học thuyết này chỉ ra cách xác định các nhu cầu để thúc đẩy hành vi cá nhân. Maslow nói rằng, con người có nhiều nhu cầu khác nhau và ông đã xếp các nhu cầu đó thành 5 loại và chia 5 nhu cầu đó thành nhu cầu bậc thấp và nhu cầu bậc cao. Nhu cầu bậc thấp gồm: nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội. Còn nhu cầu bậc cao là: nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner. Học thuyết này là một trong những học thuyết về quá trình nhận thức đi vào tìm kiếm những suy nghĩ của người lãnh đạo để từ đó có những tác động nhằm thúc đẩy họ có trách nhiệm và tự nguyện trong công việc. Học thuyết Skinner cho rằng có thể thay đổi hành vi cá nhân của con người thông qua công cụ thưởng phạt hoặc làm lơ. Hành vi được thưởng có chiều hướng lặp lại còn những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt sẽ có chiều hướng không được lặp lại. Học thuyết còn nhấn mạnh khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời gian thưởng, phạt càng ngắn càng tốt. Hình thức phạt đem lại hiệu quả ít hơn hình thức thưởng. Vì vậy không nên nhấn mạnh quá hình thức phạt có thể sẽ gây ra phản ứng tiêu cực nên sử dụng hình thức “ khen trước chê sau”. Học thuyết kỳ vọng. Đây cũng là một trong những học thuyết nhấn mạnh về quá trình nhận thức tìm kiếm con người mong đợi cái gì? Học thuyết này nhấn mạnh động lực là chức năng kỳ vọng của cá nhân, một nỗ lực nhất định đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ dần đến kết quả, phần thưởng tương ứng. Ưu điểm của học thuyết này là tạo nên động lực cho người lao động hăng say, sử dụng hết khả năng của mình cho công việc. Ý nghĩa của học thuyết này giúp nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được mối quan hệ trực tiếp giữa nỗ lực- thành tích, thành tích- kết quả, phần thưởng phải tạo được tính hấp dẫn. Đồng thời nhà quản lý luôn phải động viên khuyến khích người lao động làm việc hăng say, nỗ lực hơn để giành được kết quả cao. Học thuyết công bằng. Cũng là học thuyết về quá trình nhận thức của người lao động về vấn đề được “được đối xử công bằng” trong tổ chức. Adams giả thiết rằng mọi người đều muốn được đối xử công bằng. Do vậy, họ thường so sánh sự đóng góp và các quyền lợi mà họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác. Sự công bằng được đo bằng tỷ số quyền lợi / đóng góp như sau: Các quyền lợi của cá nhân = Các quyền lợi của những người khác Sự đóng góp của cá nhân Sự đóng góp của những người khác Dù tỷ số này có nhỏ hay lớn đều tác động tới hành vi lao động của người lao động để nhằm tạo ra sự cân bằng như: bỏ việc, đòi tăng lương…Sự công bằng được thiết lập khi tỷ lệ đó ngang bằng. Vì vậy, để tạo động lực cho người lao động, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cân bằng giữa tỷ số trên. Học thuyết hệ thống 2 yếu tố. Đây là học thuyết thuộc nhóm các học thuyết nội dung. Herzberg cho rằng mọi người muốn tổ chức có những chính sách đúng đắn và công bằng, điều kiện làm việc được đảm bảo và người lao động nhận được mức lương tương xứng với sự đóng góp của họ. Herzberg đã phân các yếu tố tạo ra sự thỏa mãn và không thỏa mãn trong công việc thành 2 nhóm. Nhóm 1 là các yếu tố chủ chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân bên trong của công việc, trách nhiệm lao động, sự thăng tiến. Nhóm 2 là các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức: các chính sách và chế độ quản trị của công ty, sự giám sát công việc, tiền lương, các quan hệ con người, các điều kiện làm việc. Herzberg đã đưa ra rất nhiều các yếu tố tác động tới động lực và sự thỏa mãn của người lao động, bên cạnh đó nó còn có tác động đến việc thiết kế và thiết kế lại công việc ở các doanh nghiệp. Học thuyết đặt mục tiêu. Đây là học thuyết nhấn mạnh mục tiêu ảnh hưởng đến động lực theo 4 khía cạnh bao gồm: tạo sự tập trung, tăng nỗ lực cá nhân, củng cố tính liên tục của nhiệm vụ, khuyến khích cá nhân phát triển chiến lược…Vì vậy, người lãnh đạo phải làm sao cho người lao động hiểu rõ các mục tiêu và thách thức trong tổ chức để họ đi đúng hướng, đạt được kết quả đã đặt ra. Để tạo động lực lao động, người lao động cần xác định những mục tiêu cụ thể, mang tính thách thức cho người lao động để họ thực hiện tốt mục tiêu đó. Mỗi học thuyết được đề cập đều có ý nghĩa vận dụng nhất định với việc tạo động lực cho người lao động. Tuy nhiên, các học thuyết đó cũng có những ưu và nhược điểm. Vì vậy, nhà quản lý muốn áp dụng vào để tạo động lực cho người lao động thì phải biết vận dung kết hợp các học thuyết, có như vậy mới phát huy được năng lực của mỗi thành viên trong doanh nghiệp. Phương hướng và các hình thức tạo động trong lao động. Người quản lý muốn tạo động lực cho người lao động của mình cần có những phương hướng cụ thể sau: Xác định cho nhân viên tiêu chuẩn và nhiệm vụ thực hiện công việc. Xác dịnh rõ mục tiêu hoạt động của doanh nghiệp và phổ biến chúng tới người lao động, giúp người lao động nắm rõ mục tiêu đó. Đồng thời, khuyến khích sự đóng góp ý kiến của người lao động. Xác định nội dung và tiêu chuẩn thực hiện công việc đối với người lao động. Đồng thời phải tạo dựng được bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc với người thực hiện và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc. Cần đánh giá thường xuyên, công bằng kết quả làm việc của người lao động. Sau khi đánh giá xong cần phải cho họ biết thông tin phản hồi để giúp họ làm việc tốt hơn. Để người lao động hoàn thành nhiệm vụ thì phải: Đáp ứng đầy đủ, kịp thời các điều kiện cho kinh doanh sản xuất. Tuyển chọn và bố trí người lao động phù hợp với khả năng, sở trường của người lao động. Cần xem vấn đề thiết kế và thiết kế lại công việc là rất quan trọng. Sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động Các hình thức tạo động lực cho người lao động . Thông qua hình thức tiền lương. Theo quan điểm mới tiền lương là số tiền mà người sử dụng lao động trả cho người lao động để hoàn thành công việc theo chức năng, nhiệm vụ quy định. Bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở giá trị sức lao động thông qua sự thỏa thuận giữa người có sức lao động và người sử dụng sức lao động. Tiền lương thực hiện đầy đủ chức năng của nó: Chức năng thước đo giá trị: chức năng này là cơ sở để điều chỉnh giá cả cho phù hợp mỗi khi giá cả biến động. Chức năng tái sản xuất sức lao động nhằm duy trì năng lực làm việc lâu dài, có hiệu quả trên cơ sở tiền lương đảm bảo bù đắp được sức lao động đã hao phí cho người lao động. Chức năng kích thích sẽ đảm bảo khi người lao động làm việc có hiệu quả, có năng suất cao thì về mặt nguyên tắc tiền lương phải được nâng lên và ngược lại. Chức năng tích lũy: đảm bảo tiền lương của người lao động không những duy trì cuộc sống hàng ngày trong thời gian làm việc mà còn tiết kiệm cho cuộc sống sau này khi họ hết khả năng làm việc. Khi xây dựng các chế độ tiền lương và tổ chức trả lương phải tuân thủ các nguyên tắc sau: Trả lương ngang nhau cho các lao động làm việc giống nhau, cùng bỏ ra công sức bằng nhau. Đảm bảo nguyên tắc tăng năng suất lao động nhanh hơn tăng tiền lương bình quân. Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa những người lao động làm những việc trong các nghành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân. Tiền thưởng Tiền thưởng là khoản tiền bổ sung vào nguồn thu nhập của người lao động nhằm giúp họ làm việc có hiệu quả tốt hơn. Hình thức tiền thưởng thường được sử dụng trong những trường hợp như: hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao; tiết kiệm được vật tư, nguyên liệu; thưởng do những sáng tạo trong công việc; thưởng cho việc hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù… Tiền thưởng là công cụ vật chất kích thích sự hăng say, tích cực, tinh thần trách nhiệm, tính tiết kiệm, năng suất và hiệu quả. Tiền thưởng nó chỉ tạo động lực cho người lao động khi: Tiền thưởng phải liên quan trực tiếp với thành tích của người lao động. Tránh tình trạng thưởng bình quân. Thưởng phải dựa trên cơ sở chỉ tiêu thưởng đề ra. Do đó, cần phải đưa ra các chỉ tiêu thưởng rõ ràng, chính xác, cụ thể. Mỗi lần thưởng cho người lao động thì số tiền được thưởng phải có giá trị nhất định trong cuộc sống thì mới tạo ra sự hy vọng, mong đợi cho người lao động. Như vậy mới tạo được động lực cho người lao động làm việc. Nội dung của tổ chức tiền thưởng bao gồm: Chỉ tiêu thưởng: đây là yếu tố quan trọng nhất của hình thức tiền thưởng. Chỉ tiêu thưởng gồm chỉ tiêu về số lượng và chất lượng gắn với thành tích của người lao động. Điều kiện thưởng: nó đưa ra nhằm áp dụng vào để thực hiện một hình thức thưởng. Nguồn tiền thưởng: thường được lấy từ nhiều nguồn khác nhau như: quỹ tiền thưởng, lợi nhuận… Mức tiền thưởng: số tiền người lao động được thưởng khi đạt các chỉ tiêu thưởng và mức tiền thưởng. Thông qua hình thức phúc lợi và dịch vụ. Phúc lợi là số tiền hoặc vật chất hoặc điều kiện thuận lợi mà người lao động được cung cấp trong điều kiện bắt buộc hoặc tự nguyện nhằm kích thích người lao động và đảm bảo an sinh cho người lao động. Các hình thức phúc lợi được chia làm 2 loại: Phúc lợi bắt buộc: là khoản phúc lợi mà doanh nghiệp phải đưa ra nhằm phù hợp với pháp luật quy định như: BHXH, BHYT… Phúc lợi tự nguyện: là khoản phúc lợi mà doanh nghiệp tự áp dụng, tùy vào nguồn tài chính và sự quan tâm của họ đối với người lao động. Như vậy, thực hiện phúc lợi có ý nghĩa rất quan trọng cho các doanh nghiệp: vai trò quan trọng nhất để đảm bảo cuộc sống cho người lao động; nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động; làm tăng uy tín của doanh nghiệp trên thị trường; giảm bởt gánh nặng của xã hội… Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng không chỉ đối với các tổ chức cơ quan mà còn đối với người lao động. Nó giúp cho các tổ chức doanh nghiệp: duy trì và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực; nâng cao chất lượng thực hiện công việc, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả thực hiện công việc; nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức; tạo được lợi thế cạnh tranh của công ty…Còn đối với người lao động thì đào tạo và phát triển nguồn nhân lực giúp họ: tạo tính chuyên nghiệp; gắn bó với tổ chức hơn; đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động; tạo cho người lao động có cách tư duy và nhìn nhận mới đối với công việc của họ. Phát triển._. nguồn nhân lực có 3 loại hoạt động đó là: giáo dục, đào tạo và phát triển. Có rất nhiều phương pháp đào tạo và phát triển mang lại hiệu quả cao cho các tổ chức. Mỗi phưong pháp có những ưu và nhược điểm khác nhau, từ đó giúp người quản lý lựa chọn cho tổ chức mình một phương pháp tối ưu nhất. Có 2 hình thức đào tạo chủ yếu: đào tạo trong công việc và đào tạo ngoài công việc. Thông qua hình thức bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực. Bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực là việc tiến hành giao việc cho người lao động hoặc sắp xếp người lao động vào việc tương ứng dựa vào chất lượng và số lượng lao động tại thời điểm hiện tại của doanh nghiệp nhằm đưa người lao động làm đúng công việc. Mục đích của việc bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực là đáp ứng nhu cầu của công ty trong việc kinh doanh, đồng thời làm cho mỗi người lao động được hoàn thiện hơn đủ điều kiện để đáp ứng những yêu cầu của doanh nghiệp. Bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực bao gồm các hoạt động như: thuyên chuyển, đề bạt, tuyển dụng nhân viên mới. Sự cần thiết phải tạo động lực cho người lao động. Nước ta sau khi hội nhập WTO, nền kinh tế ngày càng phát triển hơn, các doanh nghiệp nước ngoài ngày càng đầu tư nhiều vào Việt Nam hơn. Vì vậy, người lao động lại có nhiều lựa chọn cho mình một nơi làm việc tốt nhất. Cùng với đó, các công ty cũng phải tạo ra các công cụ tạo động lực để nhằm thu hút và giữ chân những nhân viên giỏi. Tuy nhiên, rất nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa thấy rõ được vai trò của các công cụ tạo động lực nên trong quá trình thực hiện còn nhiều hạn chế. Việc thực hiện tạo động lực trong doanh nghiệp thực sự là rất cần thiết vì nó giúp các doanh nghiệp: Thu hút những người lao động có kiến thức chuyên môn cao, năng lực giỏi vào làm việc trong công ty. Nếu biết cách khai thác tối đa các công cụ tạo động lực thì các doanh nghiệp đó vấn kích thích người lao động làm việc hăng say, gắn bó lâu dài với công ty hơn mà không cần phải tốn nhiều chi phí, thời gian. Giúp các doanh nghiệp sử dụng hợp lý nguồn nhân lực, khai thác và phát huy được năng lực, sở trường của người lao động trong các doanh nghiệp. Mặt khác, còn giúp người lao động nâng cao năng suất lao động và làm cho kết quả kinh doanh cao hơn. Quá trình tạo động lực giúp cho người lao động cảm thấy mình luôn là một nhân viên được lãnh đạo quan tâm. Từ đó họ càng hăng say, nỗ lực làm tốt công việc được giao hơn. Và họ không ngừng nâng cao trình độ, hoàn thiện bản thân dể có thể đáp ứng tốt nhu cầu mà doanh nghiệp cần. Điều đó góp phần giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển vững mạnh hơn. Giúp cho công tác tuyển dụng, bố trí và sắp xếp lao động đạt hiệu quả cao hơn. Vì trong doanh nghiệp nếu có sự đoàn kết, cùng đồng lòng giữa các nhân viên với nhau thì không có việc gì là không thể làm. Công tác quản lý trong tổ chức cũng được thực hiện nhanh hơn, mọi người có ý thức thực hiện các quy định mà không cần phải giám sát, kiểm tra. Góp phần xây dựng nền văn hóa doanh nghiệp, môi trường làm việc tốt hơn. Ngoài ra nó còn góp phần thúc đẩy nền kinh tế- xã hội của đất nước phát triển hơn, sớm trở thành một nước công nghiệp phát triển, đẩy lùi được những tệ nạn xã hội, giải quyết công ăn việc làm cho hàng nghìn người thất nghiệp. Ta thấy công cụ tạo động lực đã được mọi tổ chức áp dụng ngày càng nhiều và có hiệu quả hơn vì họ ngày càng nhận ra được cái lới mà họ sẽ thu được từ việc tạo động lực. CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI ĐỒNG LỰC. Những đặc điểm chủ yếu của công ty. Quá trình hình thành phát triển, chức năng-nhiệm vụ của công ty. Trong quá trình xây dựng và phát triển đất nước, chính phủ Việt Nam coi sự nghiệp giáo dục và chăm sóc sức khoẻ toàn dân là nhiệm vụ chiến lược và là một trong những ưu tiên hàng đầu của mình. ở lĩnh vực y tế, công tác đào tạo cán bộ tại các trường đại học y và các cơ sở đào tạo y tá, cán bộ xã hội trên toàn quốc. Mỗi năm, hàng chục nghìn chuyên gia trẻ ra trườn. Họ được phân công đi khắp mọi miền đất nước, từ miền xuôi đến miền ngược, từ trạm xá xã tới các cơ sở y tế lớn ở trung ương. Nỗ lực này đã cải thiện không ngừng chất lượng cuộc sống của hơn 80 triệu người Việt Nam. Đi đôi với công tác đào tạo, hơn 1500 bệnh viện và các cơ sở y tế của nhà nước, cùng với hàng ngàn phòng mạch tư, bệnh viện liên doanh đang hoạt động có hiệu quả trong công tác khám chữa bệnh cho toàn dân. Tuy nhiên, sức sản xuất bao gồm lực lượng lao động và tư liệu sản xuất. Trong lĩnh vực y tế, tư liệu sản xuất là trang thiết bị y tế- từ bơm kim tiêm đến những máy móc chuẩn đoán, điều trị hiện đại như CT- scanner, MRI, Laer Therapy...Các cơ sở y tế của Việt Nam còn thiếu nhiều các phương tiện làm việc và vì vậy nó là một thị trường mới đầy tiềm năng trong việc mua sắm trang thiết bị y tế. Ngày 18 tháng 2 năm 1998, ý tưởng trên đã được những người có tâm huyết của công ty biến thành hiện thực với cái tên sơ khai là: Công ty TNHH Thương Mại Hưng Việt. Từ một công ty chỉ có 10 nhân viên, trải qua 10 năm phát triển công ty đã trở thành hạt nhân của Tập đoàn Đồng Lực, một tập đoàn đa nghành nghề ngoài thiết bị y tế truyền thống, còn đầu tư bất động sản, tài chính, chứng khoán, dược phẩm. Quy mô lên tới 250 nhân viên. GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY Tên công ty: Công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực. Tên giao dịch: DL LTD., CO. Địa chỉ văn phòng: P1708 – T17, nhà số 27, đường Huỳnh Thúc Kháng – Đống Đa – Hà Nội - Việt Nam. Điện thoại: 84-4-8359661-7735394 84-4-8359011-7735395 Fax: 84-4-7735396 Email: PHONG TV @ VNN.VN. Giấy phép thành lập: No.3400 GP/ TLDN Do UBNN Thành phố Hà Nội cấp. Giấy đăng ký kinh doanh: No.042438 Do Sở Kế Hoạch Đầu Tư Thành phố Hà Nội cấp. Vốn đăng ký: 25.000.000.000 VNĐ (Hai mươi lăm tỷ đồng Việt Nam) Nghành nghề kinh doanh: Buôn bán hàng tư liệu sản xuất Buôn bán hàng tư liệu tiêu dùng, đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hoá kinh doanh thiết bị y tế Dịch vụ bảo hành, bảo trì thiết bị y tế. Chức năng của công ty. Công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực là một doanh nghiệp kinh doanh thương mại thiết bị y tế giữa công ty và các bạn hàng trong và ngoài nước, tổ chức lưu thông hàng hoá. Chức năng cơ bản này được thể hiện thông qua các chức năng sau đây: Chức năng thương mại: bằng việc mua thiết bị y tế từ nhà sản xuất và nhập khẩu, sau đó hàng hóa đó được bán cho khách hàng. Công ty đã thực hiện giá trị của hàng hóa. Như vậy, thông qua quá trình tham gia trao đổi mua bán hàng hóa đã thể hiện được giá trị và giá trị thực hiện. Hoạt động nhập khẩu lưu thông hàng hóa thì chức năng thương mại của công ty đã được thực hiện. Chức năng chuyên môn kỹ thuật: lĩnh vực kinh doanh thương mại của công ty là nhập khẩu và chuyển giao công nghệ nên hoạt động của công ty luôn có mối quan hệ chặt chẽ với các khác hàng, đối tác và nhà cung cấp trong và ngoài nước. Công ty tổ chức thỏa thuận mua hàng hóa từ các nhà cung cấp nước ngoài để đưa hàng hóa vào tham gia kinh doanh trên thị trường trong nước. Bên cạnh đó, còn kiểm tra hàng tồn kho, chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho. Chức năng tài chính: Đây là chức năng quan trọng nhất có tác động lớn đến toàn công ty. Tất cả các kế hoạch và mục tiêu chiến lược của công ty muốn thực hiện được thì cần phải có tài chính. Vì vậy, nó luôn gắn bó chặt chẽ với nguồn tài chính. Bộ phận tài chính cung cấp mọi thông tin liên quan đến các bộ phận khác một cách cụ thể, chính xác thông qua hệ thống kế toán, sổ sách kế toán, mà được phòng tài chính báo cáo vào cuối tháng hoặc cuối mỗi quý. Chức năng tài chính bao gồm các hoạt động như là phân tích, lập kế hoạch và kiểm tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của công ty . Cụ thể là: Khả năng huy động vốn . Phí hội nhập và các rào cản hội nhập. Tình hình vay có thế chấp. Các vấn đề về thuế. Quy mô tài chính. Tính linh hoạt của vốn đầu tư. Hệ thống kế toán làm việc có hiệu quả hay không. Tỷ lệ lãi Chi phí vốn để hoạt động kinh doanh. Chức năng tài chính là quan trọng nhất không chỉ đối với Đồng Lực nói riêng mà là đối với tất cả các nghành. Đồng Lực là một doanh nghiệp kinh doanh thương mại nên chức năng tài chính là thước đo đánh giá hiệu quả kinh doanh. Tình hình tài chính của công ty được phân bổ hợp lý, chính xác, không để nguồn tài chính của công ty thất thu. Trong đó cụ thể là tình hình phân bổ tiền mặt, các khoản phải thu, phải trả...một cách có hiệu quả nhằm thúc đẩy phát triển kinh doanh. Nhiệm vụ của công ty. Để đáp ứng nhu cầu trong nước về lĩnh vực thiết bị y tếcho sản xuất, ứng dụng và nghiên cứu khoa học thì công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực đã nhập khẩu các loại thiết bị tế, hóa chất, các dụng cụ y tế... Tiến hành điều tra nhu cầu của thị trường, từ đó thực hiện các kế hoạch kinh doanh theo quy định của pháp luật nhằm đạt được những mục tiêu đề ra của công ty trong năm nay và trong tương lai. Xây dựng chiến lược phát triển mặt hàng kinh doanh của công ty, kế hoạch sản xuất kinh doanh sao cho phù hợp với nhu cầu hàng năm của thị trường trong nước và thị trường nước ngoài. Khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp. Hằng năm phải tăng nguồn vốn để đảm bảo việc mở rộng hoạt động kinh doanh của công ty Thi hành đúng các chính sách , chế độ và pháp luật của Nhà nước liên quan đến hoạt động kinh doanh của công ty. Chịu mọi trách nhiệm đối với khách hàng và pháp luật về mặt hàng kinh do doanh nghiệp thực hiện mua bán, về các loại hợp đồng kinh tế. Tuân thủ các quy định của Bộ luật lao động của Nhà nước Việt Nam về nghĩa vụ đối với người lao động, đảm bảo cho người lao động có một cuộc sống ấm no, đầy đủ về vật chất lẫn tinh thần giúp họ yên tâm để tập trung làm tốt công việc được giao. Người sử dụng lao động phải trả công cho người lao động tương xứng với sự đóng góp, cống hiến cho hoạt động kinh doanh của công ty. Tiến hành lắp đặt, bảo hành và tư vấn thiết bị y tế như: máy phân tích mẫu máu, máy nội soi, máy X-Quang, máy đo huyết áp.... Đặc điểm tổ chức, chức năng và nhiệm vụ. Sơ đồ 2.1: Tổ chức bộ máy quản lý của Đồng Lực. Chủ tịch hội đồng Giám đốc PGĐ phụ trách kinh doanh PGĐ phụ trách tài chính Phòng kinh doanh Phòng marketing & PTSP Phòng dịch vụ khách hàng Phòng giao nhận Phòng tài chính Phòng hành chính nhân sự Phòng pháp chế Nguồn : Phòng hành chính nhân sự của công ty. Chức năng và nhiệm vụ của các phòng ban. Chủ tịch hội đồng thành viên là đại diện pháp nhân cao nhất của công ty và chịu mọi trách nhiệm của doanh nghiệp trước pháp luật về điều hành hoạt động của doanh nghiệp. Chủ tịch có quyền điều hành cao nhất trong doanh nghiệp, Ban giám đốc: bao gồm giám đốc và 2 phó giám đốc. Giám đốc công ty là người có quyền quyết định mọi việc trong công ty dưới sự điều hành của chủ tịch hội đồng. Quản lý công ty theo chế độ thủ trưởng chịu trách nhiệm về mọi vấn đề hoạt động có liên quan đến giám đốc. Tổ chức triển khai, điều hành, giám sát việc thực hiện chiến lược, kế hoạch kinh doanh.Thay mặt công ty ký kết hợp đồng với người lao động, thỏa ước lao động tập thể với đại diện tập thể người lao động tại công ty phù hợp với quy định của nhà nước Việt Nam. Giám đốc trực tiếp chỉ đạo phó giám đốc phụ trách kinh doanh và phó giám đốc tài chính. Các phó giám đốc được Chủ tịch hội đồng bổ nhiệm, giúp giám đốc điều hành công ty theo phần công uỷ quyền của giám đốc. Chịu trách nhiệm trước giám đốc về nhiệm vụ được giám đốc phân công và uỷ quyền. Phó giám đốc phụ trách kinh doanh phụ trách phòng kinh doanh, phòng marketing & PTSP và phòng dịch vụ khách hàng. Phó giám đốc phụ trách tài chính phụ trách phòng giao nhận, phòng tài chính, phòng hành chính nhân sự và phòng pháp chế. Phòng kinh doanh Gồm 8 người, chịu sự giám sát của phó giám đốc kinh doanh. Phòng này chuyên nhập khẩu các thiết bị y tế. Đây là nhiệm vụ hoạt động kinh doanh chính của công ty hiện nay. Bởi vậy nên phòng kinh doanh có vai trò rất lớn đến hoạt động kinh doanh của công ty. Tổ chức quan hệ với các cơ sở sản xuất kinh doanh trong nước, các hãng nước ngoài để giao dịch mua bán hàng hoá được phép kinh doanh. Làm các thủ tục xuất nhập khẩu theo quy định. Theo dõi đôn đốc tiến trình thực hiện xuất nhập theo hợp đồng. Tổ chức tiếp thị, nắm bắt thị trường lên kế hoạch nhập khẩu. Kịp thời nắm bắt giá cả thị trường đề xuất điều chỉnh giá đảm bảo kinh doanh có lợi. Quan hệ chặt chẽ với các bộ phận: kế toán, giao nhận pho, lắp đặt để đảm bảo các khâu kỹ thuật của các thiết bị bán ra.Tổ chức quản lý hàng hoá về kỹ thuật, số lượng, chất lượng nắm bắt các biến động hàng hoá tại các cửa hàng, kho để kịp thời điều chỉnh hoặc nhập về thống kê báo cáo theo yêu cầu và định kỳ của công ty và các cơ quan hữu quan. Phòng marketing & PTSP: gồm 4 người, có chức năng quảng cáo và tiếp thị sản phẩm của công ty. Công ty hoạt động có hiệu quả hay không, sản phẩm có thể cung cấp đủ cho khách hàng thường xuyên hay không là từ kết quả to lớn của phòng kinh doanh và phòng marketing & ptsp. Vì thế mà ban lãnh đạo của công ty luôn tăng cường, bổ sung những cán bộ có kiến thức về lĩnh vực xuất nhập khẩu cũng như có thâm niên trong nghề vào đội ngũ nhân viên của phòng. Công ty có hoạt động kinh doanh có hiệu quả hay không thì đòi hỏi cả hai phòng này phải năng động, sáng tạo và linh hoạt trên hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị y tế để nhằm thúc đẩy sự phát triển của công ty cũng như tạo được mật độ tin cậy lớn cho khách hàng đến với công ty. Đó là việc đánh đúng tâm lý khách hàng tiềm năng của Việt Nam. Phòng dịch vụ khách hàng Gồm 6 người, chức năng của phòng là lắp đặt bảo hành các thiết bị cho các cửa hàng và phòng kinh doanh bán ra các thiết bị y tế. Tham gia hướng dẫn sử dụng, dịch sách kỹ thuật và bảo quản các thiết bị theo yêu cầu của công ty. Phòng còn có nhiệm vụ tìm hiểu về thái độ của khách hàng đối với những sản phẩm của công ty. Phòng giao nhận: Bao gồm 5 người, chức năng của phòng này là phòng nghiệp vụ giao nhận và trực tiếp vận chuyển hàng hoá trong kinh doanh, dịch vụ của công ty. Nhiệm vụ cụ thể của phòng giao nhận là xây dựng các kế hoạch về vận chuyển hàng hóa. Cụ thể là: Tổ chức tốt quan hệ với các cơ sở hữu quan để nhận hàng tại các sân bay, các cảng, cửa khẩu. Tổ chức nhận hàng mua sản xuất trong nước về kho. Hàng hoá từ kho vận chuyển đi tới các nơi. Phòng tài chính: bao gồm 5 người. Có chức năng khai thác lập kế hoạch tạo nguồn vốn và phân bổ tới các hoạt động kinh doanh của công ty. Điều hành giúp giám sát các hoạt động tài chính của công ty. Lập các quỹ cho sản xuất kinh doanh, thực hiện công tác hoạch toán, thống kê sổ sách kế toán, xác định lỗ lãi cho từng thời kỳ kế toán. Tính toán chi phí mua bán hàng hoá và xác định giá bán ra của sản phẩm công ty. Thực hiện các nghĩa vụ về tài chính đối với nhà nước như đóng thuế, lệ phí và thanh toán các khoản tiền liên quan đến các loại hợp đồng của công ty. Hoạt động tài chính kế toán còn liên quan đến việc xây dựng bảng tổng kết tài sản của công ty, thực hiện các giao dịch, chuyển đổi ngoại tệ cho các hoạt động kinh doanh của công ty. Quản lý và kiểm tra việc thực hiện chế độ quản lý tài sản; hướng dẫn, theo dõi và đôn đốc thực hiện thủ tục giao nhận, tăng giảm, kiểm kê tài sản cố định và vật tư thiết bị trong toàn công ty. Phòng hành chính nhân sự: gồm 9 người, là phòng chịu trách nhiệm về đời sống vật chất và tinh thần cho mọi hoạt động của công ty. Phòng này tham mưu cho phó giám đốc tài chính về công tác tổ chức bộ máy, quản lý cán bộ công nhân viên, công tác lao động tiền lương, chế độ BHXH, BHYT, nhân sự của công ty. Tiến hành nghiên cứu, xây dựng các hình thức và phương pháp tổ chức lao động khoa học trong công ty. Các hình thức và phương pháp trả tiền lương, tiền thưởng và các hình thức kích thích vật chất và tinh thần khuyến khích nhân viên trong công ty hăng say với công việc hơn. Giải quyết mọi chế độ chính sách lao động đối với cán bộ công nhân viên. Chịu trách nhiệm về công tác tuyển dụng nhân sự, mục đích tìm kiếm những người tài vào làm việc trong công ty.Tổ chức quản lý hồ sơ, tài liệu về các nhân viên của công ty. Nắm vững các chính sách, chế độ, luật pháp quy định, nhằm thực hiện tốt và nghiêm chỉnh các quy định đó. Đảm bảo các yêu cầu vật chất phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh, tổ chức quản lý tài sản sử dụng trong công ty, tổ chức bảo đảm phục vụ cho các hội nghị, tiếp khách của công ty, cùng công đoàn tổ chức các cuộc vui chơi giải trí, nghỉ ngơi, bồi dưỡng sức khoẻ cho cán bộ công nhân viên tại cơ quan, đảm bảo việc khám chữa bệnh theo đúng tuyến của công ty. Nghiên cứu, xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển nguôn nhân lực trong công ty. Làm công tác quản lý nhân sự công ty, xây dựng các quy định, nội quy quản lý cán bộ công nhân viên. Làm công tác thi đua, khen thưởng trong công ty. Không ngừng duy trì và ngày càng tăng quỹ khen thưởng, phúc lợi và dịch vụ của công ty cao hơn. Phòng pháp chế: gồm có 2 người. Một người phụ trách phần pháp lý cho doanh nghiệp. Chịu trách nhiệm giải quyết các thủ tục pháp lý: Thủ tục đăng ký kinh doanh của công ty, thủ tục xin giấy phép hành nghề. Tư vấn pháp lý và phổ biến pháp luật, triển khai va đôn đốc kiểm tra việc thực hiện các văn bản quy phạm pháp luật trong công ty. Tham gia thẩm định, rà soát và hệ thống hoá các văn bản quy phạm pháp luật, các quy định, hướng dẫn của công ty khi có yêu cầu. Làm đầu mối bảo vệ quyền lợi của công ty trong các vụ tranh chấp. Một người phụ trách phần trợ lý pháp lý hợp đồng. Chịu trách nhiệm soạn thảo các hợp đồng mua bán hàng hóa, hợp đồng kinh tế... Đặc điểm về cơ sở vật chất kỹ thuật Cơ sở vật chất- kỹ thuật là yếu tố quan trọng để hình thành nên một doanh nghiệp. Vì vậy cơ sở vật chất là nền tảng để doanh nghiệp tham gia vào hoạt động kinh doanh. Khả năng tài chính. Về vốn điều lệ. Vốn điều lệ của công ty là số vốn do 1 pháp nhân và 2 cá nhân cùng đóng góp vào và được ghi vào điều lệ của công ty. Tổng số vốn điều lệ của công ty là 25.000.000.000 VND ( Hai mươi lăm tỷ đồng ). Vốn điều lệ của công ty được sử dụng để mua tài sản cố định, máy móc thiết bị, thiết bị quản lý, thiết bị vận chuyển...để mở rộng cho hoạt động của công ty. Lúc mới thành lập công ty chỉ có 1 pháp nhân và 2 cá nhân góp vốn và đến bây giờ thì vẫn không thay đổi. Về vốn kinh doanh: Là nguồn vốn chủ yếu để tham gia hoạt động kinh doanh. Vốn kinh doanh của công ty bao gồm vốn cố định và vốn lưu động. Tổng số vốn kinh doanh là 75 000 000 000 VNĐ ( Bảy lăm tỷ đồng ). Vốn cố định được chia theo tình hình sử dụng là: nhà cửa kiến trúc, máy móc thiết bị, phương tiện vận tải, thiết bị quản lý. Tính đến cuối năm 2007, vốn cố định của công ty là 20 000 000 000 VNĐ ( Hai mươi tỷ đồng ). Vốn lưu động của công ty là 55000000000 VNĐ (Năm mươi năm tỷ đồng ). Số vốn lưu động của công ty chiếm tỷ lệ khá cao, nó là nguồn vốn vay chiếm tới 40% trong khi đó vốn lưu động tự bổ sung không được cao lắm, chỉ có 13 750000000 VNĐ chiếm 25%. Điều đó chứng tỏ nguồn vốn lưu động của công ty không ổn định. Bảng 2.1: Cơ sở vật chất của công ty tính đến năm 2007. Loại TSCĐ Nguyên giá Tỷ trọng% GTCL Tỷ lệ GTCL(%) Nhà cửa kiến trúc 9678384700 48.65 8258275600 85 Máy móc thiết bị 5877487635 29.55 4005314535 68 Phương tiện vận tải 3150205500 15.84 1756025000 56 Thiết bị quản lý 1185158367 5.96 725699798 61 Tổng cộng 19891236202 100.00 14745314933 74 Nguồn: Báo cáo tài chính năm 2007 phòng tài chính. Qua bảng trên ta thấy tổng giá trị của tài sản cố định ban đầu là 19 891 236 202VNĐ, giá trị còn lại của cơ sở vật chất cho đến ngày 31/12/2007 là 14 745 314 933VNĐ, so với tổng giá trị còn lại là 74%. Điều này nói lên rằng tài sản cố định của công ty vẫn rất tốt, nó vẫn đủ những điều kiện về mặt kỹ thuật để thoả mãn những nhu cầu của nhân viên. Tuy nhiên để nhân viên của công ty có thể làm việc hiệu quả hơn thì công ty chỉ cần bỏ một ít ngân sách để sửa chữa và mua những cơ sở vật chất mới để phục vụ cho quá trình làm việc của công ty. Trong các loại tài sản cố định nêu ở bảng trên thì nhà cửa kiến trúc chiếm 48.65%, các phương tiện vận tải chiếm 15.84%. Điều đó chứng tỏ sự không phù hợp về cơ sở vật chất của công ty. Số lượng phương tiện vận tải ít so với nhu cầu, trong khi đó lượng hàng hóa cần vận chuyển tới các nơi trong cả nước là khá lớn, như việc bán hàng trên thị trường và lấy hàng ở các nước. Nhìn chung cơ sở vật chất kỹ thuật của công ty vẫn đảm bảo tốt, đầy đủ được nhu cầu kinh doanh của công ty. Tuy nhiên, muốn công ty hoạt động kinh doanh tốt hơn thì phải điều chỉnh cơ cấu tài sản cố định cho hợp lý với tình hình hiện nay. Các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực. Là một doanh nghiệp kinh doanh thương mại từ lúc thành lập đến nay. Do đòi hỏi của nhu cầu thị trường trong nước và thực trạng thiếu những mặt hàng thiết bị y tế với công nghệ cao ở nước ta hiện nay đang là vấn đề đáng quan tâm và đòi hỏi phải nhanh chóng giải quyết. Nắm bắt được vấn đề trên nên công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực quyết tâm góp một phần công sức giải quyết vấn đề cấp bách, đó là tham gia kinh doanh nhập khẩu thiết bị y tế, dược phẩm. Mặt khác, các doanh nghiệp sản xuất trong nước lại chưa có khả năng để sản xuất các mặt hàng y tế hiện đại. Do đó, đa phần là phải nhập từ nước ngoài về nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong nước. Những mặt hàng kinh doanh của công ty. Công ty có rất nhiều mặt hàng để kinh doanh với nhiều chủng loại và nhãn hiệu khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của các đơn vị sử dụng và phù hợp với sự đổi mới công nghệ hiện nay. Số mặt hàng kinh doanh được chia thành 3 nhóm chính: Thiết bị y tế: các thiết bị chuẩn đoán hình ảnh, thăm do chức năng, phòng mổ, phòng thí nghiệm; các thiết bị hút dịch dùng trong buồng mổ, trên xe cứu thương và trong các phòng khám; thiết bị vật lý trị liệu; xe đẩy bệnh nhân. Dụng cụ y tế: các dụng cụ phẫu thuật, chuyên khoa và sản phẩm tiêu huỷ như phim y tế, các dụng cụ dùng một lần bằng cao su và nhựa ( bơm tiêm, kim tiêm, găng tay...) Hoá chất: sinh phẩm, xét nghiệm, chống dịch... Bảng 2.2: Kim nghạch nhập khẩu một số mặt hàng của công ty năm 2006 – 2007. Năm Chỉ tiêu 2006 2007 Giá trị(USD) Tỷ trọng(%) Giá trị(USD) Tỷ trọng(%) Tổng kim nghạchnhập khẩu 2500000 100 3000000 100 Thiết bị y tế 1178500 47.14 1450000 48.33 Dụng cụ y tế 998750 39.95 1050500 35.02 Hoá chất 322750 12.91 499500 16.65 Nguồn: Báo cáo phòng tài chính của công ty. Qua bảng số liệu ta thấy công ty hầu như là nhập khẩu thiết bị y tế và dụng cụ y tế. Tổng kim nghạch nhập khẩu năm 2007 cao hơn năm 2006. Năm 2007 đạt 3 000 000 USD vì trong năm nay công ty có nhiều đơn đặt hàng và đã ký được nhiều hợp đồng nhập khẩu mặt hàng trang thiết bị. Trong đó phải kể đến mặt hàng trang thiết bị y tế đã nhập: năm 2006 là 1178500 USD, chiếm tỷ trọng là 47,14%; năm 2007 là 1450000 USD, chiếm tỷ trọng48,33%, tăng so với năm 2006 là 1,19%. Bên cạnh đó, số dụng cụ y tế nhập về cũng chiếm tỷ trọng không nhỏ: năm 2006 chiếm 39,95%, năm 2007 chiếm 35,02% có giảm so với năm 2006 là 4,93%. Còn nhập khẩu hoá chất là để bổ sung thêm cho hoạt động kinh doanh nên chiếm tỷ trọng nhỏ, năm 2006 là 12,91%, năm 2007 là 16,65% tăng so với năm 2006. Có thể thấy rằng kim nghạch nhập khẩu của công ty tăng lên là do nhu cầu về thiết bị và dụng cụ y tế ngày càng cao, sản phẩm trong nước không đáp ứng được nhu cầu thị trường trong nước. Bảng 2.3: Những mặt hàng kinh doanh chính của công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực. STT Tên hàng Nước sản xuất Đơn vị 1 Máy vật lý trị liệu Bỉ Cái 2 Máy rửa phim Hoa Kỳ Cái 3 Nồi hấp tiệt trùng Áo Cái 4 Máy huyết học Mỹ Cái 5 Máy xét nghiệm Elisa Áo Cái 6 Máy hút dịch Hoa Kỳ Cái 7 Dụng cụ phẫu thuật Đức Cái 8 Máy điện tim Hoa Kỳ Cái 9 Máy X- Quang Hungari Cái 10 Máy đo phế dung Anh Cái 11 Máy thở Đức Cái 12 Máy gây mê xách tay Đức Cái 13 Bàn mổ Đài Loan Cái 14 Kính hiển vi Hoa Kỳ Cái 15 Máy xét nghiệm sinh hoá tự động Hà Lan Cái 16 Gel siêu âm Nhật Bản Kg 17 Phim X- Quang các cỡ Bỉ Hộp Nguồn : Phòng kinh doanh của công ty Đồng Lực. Đặc điểm về khách hàng của công ty. Khách hàng của công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực rất đa dạng, được phân loại dựa theo đặc điểm của hàng hoá mà công ty kinh doanh. Là một công ty thương mại và kinh doanh các mặt hàng thiết bị y tế do vậy khách hàng thường là: các bệnh viện của nhà nước, các cơ sở khám chữa bệnh, các trung tâm bảo vệ sức khoẻ, các trung tâm y tế dự phòng của các tỉnh từ Bắc vào Nam, các cơ sở y tế của các nghành, các bệnh nhân...Ngày nay, do nhu cầu xã hội Bộ Y Tế đã cho phép một số bệnh viện và cơ sở khám chữa bệnh tư nhân được thành lập. Đây là các khách hàng lớn của công ty. Mạng lưới các công ty thiết bị y tế các tỉnh cũng là khách hàng rất thân thiện với công ty. Bên cạnh đó, công ty còn có những khách hàng cá nhân như : bác sĩ, bệnh nhân, sinh viên các trường chuyên nghành có nhu cầu thiết bị y tế. Khi khách hàng đến với công ty sẽ có nhiều điểm lợi khác nhau, sản phẩm của công ty cung cấp có chất lượng cao và có uy tín trên toàn cầu; giá cả hợp lý; bảo hành đầy đủ; đảm bảo hiệu quả và uy tín đầu tư. Đặc điểm về nhà cung cấp của công ty. Với nền sản xuất thiết bị y tế ở nước ta còn chưa phát triển mà chỉ mới sản xuất được những dụng cụ y tế đơn giản. Do vậy, nguồn hàng chủ yếu được nhập từ nước ngoài nên bạn hàng của công ty là các hãng nước ngoài. Theo nhiều nguồn tin cho hay, các quốc gia trên thế giới đang đánh giá Việt Nam là một nước có môi trường đầu tư thuận lợi và một thị trường kinh doanh có tiềm năng lớn nhưng chưa biết khai thác. Vì vậy, nhiều hãng cung cấp hàng hoá nước ngoài đã đặt quan hệ với Đồng Lực. Với phương châm " cùng hướng tới tương lai tươi sáng..." và nguyên tắc " thoả mãn nhu cầu đa dạng của khách hàng " Đồng Lực đã trở thành đại lý độc quyền hoặc đại lý phân phối của nhiều công ty có tên tuổi trên thế giới. Cụ thể là: Thị trường cung cấp hàng hoá của Hoa Kỳ như hãng: INVACARE, CONMED CORP, BECKMAN COULTER...là các hãng thường xuyên cung cấp mặt hàng cho công ty. Đây cũng là các bạn hàng lâu năm và đáng tin cậy của công ty từ khi công ty mới thành lập cho đến nay. Các thị trường cung cấp khác như: Đức, Hà Lan, Bỉ, Nhật, Pháp, Anh, Đài Loan...cũng luôn tìm cách tiếp cận vào thị trường Vịêt Nam. Vì vậy mà công ty có rất nhiều phương án để lựa chọn bạn hàng cung cấp giúp công ty giảm được một số chi phí mà lại làm tăng chất lượng của mặt hàng kinh doanh. Bảng 2.4: Những thị trường nhập khẩu chủ yếu của công ty. NămNước xk 2006 2007 Mỹ 878000 900125 Đức 685500 699500 Anh 540050 600580 Pháp 285900 315900 Áo 125000 105850 Hà Lan 48500 94950 Nguồn: Báo cáo hàng năm của phòng marketing & PTSP. Phần lớn giá trị hợp đồng là 3 nước: Mỹ, Đức, Anh. Vì đây chính là ba nước phát triển và có công nghệ sản xuất tốt nhất các mặt hàng thiết bị y tế. Các đối thủ cạnh tranh của công ty. Trong tình hình kinh doanh tiêu thụ sản phẩm hiện nay, công ty phải chịu sự cạnh tranh khốc liệt của nhiều thành phần kinh tế trong đó có những đối thủ rất lớn: công ty thiết bị y tế TW1, TW2, TW3, công ty TNHH SELACO... Những doanh nghiệp này tham gia hoạt động kinh doanh rất mạnh mẽ, linh hoạt, luôn sẵn sàng phục vụ mọi khách hàng cá nhân hay tổ chức bất kể lúc nào với giá cả phải chăng. Nhận thức được vấn đề đó nhân viên trong công ty đã có nhiều hoạt động tích cực hơn để giúp công ty trở thành một đối thủ đáng gườm trong lĩnh vực kinh doanh thiết bị y tế. Một số kết quả đạt được của công ty trong thời gian qua. Nhìn vào bảng dưới ta thấy các chỉ tiêu của năm sau thường cao hơn năm trước. Vốn kinh doanh của công ty tăng qua các năm nhưng mức tăng không lớn. Năm 2006 so với năm 2005 tăng 8,82%, năm 2007 so với năm 2006 là 10,82%, số vồn tăng lên. Số vốn tăng lên này là số vốn do công ty bổ sung được từ lợi nhuận mà công ty đạt được. Tổng doanh thu cũng tăng lên qua các năm. Năm 2006 so với năm 2005 tăng 19.81% tương ứng với số tiền là 7086000000 đồng. Tổng doanh thu tăng làm cho lợi nhuận thu được tăng, năm 2006 lợi nhuận tăng 62.84% so với năm 2005, đến năm 2007 lợi nhuận tăng lên 37.45%. Chính vì kinh doanh đạt kết quả cao nên công ty không ở trong tình trạng nợ nần mà công ty luôn nộp thuế và trả hết các khoản vay đầy đủ. Bảng 2.5: Kết quả kinh doanh qua các năm của Đồng Lực. Đơn vị tính : 1000 VNĐ Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 So sánh (%) 2006/2005 2007/2006 1. Vốn kinh doanh 8500000 9250000 10250500 108.82 110.82 2. Tổng doanh thu 35764000 42850000 50459000 119.81 117.76 3. Tổng chi phí 28975000 31795000 35264000 109.73 110.91 4. Lợi nhuận 6789000 11055000 15195000 162.84 137.45 5. Lương bình quân 2200 2500 3000 113.64 120.00 Nguồn: Báo Cáo của phòng tài chính của công ty. Hiệu quả kinh doanh của công ty trong những năm qua còn được thể hiện rất rõ trên khía cạnh sử dụng lao động. Hiệu quả sử dụng lao động lại được thể hiện thông qua năng suất lao động. Có hai cách để tính năng suất lao động đó là theo doanh thu kinh doanh và lợi nhuận mà công ty đạt được. Tuy nhiên, dưới đây chỉ tính năng suất lao động theo doanh thu. Doanh thu đạt được của công ty Năng suất lao động = Số lao động Bảng 2.6 : Năng suất lao động tính theo doanh thu của công ty Đơn vị tính : 1000000 VNĐ Năm Chỉ tiêu 2005 2006 2007 2006/2005 2007/2006 Tuyệt đối Tương đối Tuyệt đối Tương đối Doanh thu 35764 42850 50459 5086 14.22 4609 10.76 Lao động 35 40 43 5 14.29 4 10 Năng suất lao động 1021.83 1071.25 1173.47 49.42 4.84 102.22 9.54 Nguồn: Báo cáo của phòng tài chính qua các năm Như vậy, năng suất lao động của các năm tăng dần: năm 2005 năng suất lao động là 1021.83 triệu đồng/người, năm 2006 là 1071.25 triệu đồng/người, năm 2007 là 1173.47 triệu đồng/người. Bảng số liệu cho thấy năm 2006 tăng tuyệt đối so với năm 2005 là 49.42 triệu đồng/người, tăng tương đối là 4.84%, năm 2007 tăng so với năm 2006 là 102.22 triệu đồng/người, tương ứng tăng 9.54%. Sự đóng góp sức lao động của các nhân viên trong công ty đã mang lại kết quả hoạt động kinh doanh lớn. Vì lợi ích của những thành viên đó luôn gắn liền với hiệu quả của công ty. Ban lãnh đạo công ty đã có những thành c._.lao động. Đó là nhân tố quan trọng giúp cho các chính sách của doanh nghiệp gắn liền với những tâm tư, nguyện vọng của nhân viên trong công ty. Khi đạt được điều này mức độ thỏa mãn của cán bộ công nhân viên về công việc và công ty của mình sẽ tăng lên, sự cống hiến của họ cũng nhiều hơn. Hiểu được nhu cầu của nhân viên chính là cơ sở để công ty xây dựng cơ chế đãi ngộ phù hợp những nguyện vọng của nhân viên. Nhu cầu của con người thì rất đa dạng và phức tạp, chính điều này đã làm không ít người cho rằng không thể đáp ứng được nhu cầu của người lao động. Trong thời đại ngày nay khi mà điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, để đạt được mục tiêu đề ra của công ty, khai thác tối đa khả năng của người lao động chủ yếu thông qua chế độ đãi ngộ hấp dẫn và tiền lương trả xứng đáng đối với mỗi người. Nhìn chung, mức lương chung của xã hội, của nghành và khu vực tương đối thấp so với các nghành khác trong cùng một địa bàn Hà Nội. Doanh nghiệp không chỉ chịu sức ép cạnh tranh về đầu ra của sản phẩm, dịch vụ mà doanh nghiệp còn chịu sự cạnh tranh gay gắt của yếu tố đầu vào trong đó nguồn nhân lực đóng vai trò là yếu tố quan trọng nhất. Để thu hút và giữ chân người lao động hay nói cách khác thì phải đưa ra được các mức lương cạnh tranh thi mới có thể tạo động lực cho người lao động. Đây đều là xu hướng của tất cả các doanh nghiệp nói chung và Đồng Lực nói riêng. Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh nên số lượng lao động quản lý và lao động gián tiếp chiếm lượng rất lớn trong công ty, vì vậy tương ứng với nó là hình thức trả lương theo thời gian được áp dụng trong công ty cũng chiếm tỷ lệ cao. Hình thức trả lương thời gian cũng còn nhiều hạn chế như: mang tính bình quân cao, việc trả lương không gắn với kết quả mà người lao động làm được. Do đó, muốn tránh được những nhược điểm này công ty cần xem xét và đánh giá lại nên áp dụng cách tính lương này đối với những nhân viên nào thì thích hợp. Cần chuyển một số lao động sang hưởng lương sản phẩm như: những người thuộc phòng kinh doanh và phòng marketing. Họ là những đầu mối phân phối sản phẩm, họ tự tìm kiếm nhu cầu khách hàng trên thị trường và tự quảng cáo hình ảnh về công ty. Nếu áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm đối với những nhân viên này sẽ làm cho họ làm việc năng nổ hơn, họ không thể ngồi một chỗ để làm việc mà cần phải lăn lộn ngoài thị trường để tìm kiếm các hợp đồng kinh tế, các đơn đặt hàng. Khi đã áp dụng hình thức này thì công ty cũng cần thực hiện công tác chấm công thật chính xác và công bằng, như vậy tạo động lực cho người lao động. Hiện nay mức lương bình quân mà công ty đang trả cho người lao động còn thấp so với các doanh nghiệp khác. Với mức lương này người lao động chỉ có thể đủ chi tiêu cho cuộc sống hằng ngày do chi phí sinh hoạt ngày càng gia tăng, nó làm giảm đi uy tín và sức cạnh tranh của các công ty trên thị trường. Đồng thời, nó cũng không thể là nơi để thu hút những người lao động có năng lực chuyên môn cao vào làm việc và giữ chân những người nhân viên đang làm việc tại công ty. Do đó công ty cần nâng mức lương bình quân lên nhưng cũng phải đảm bảo nguyên tắc tiền lương bình quân tăng ít hơn tăng năng suất lao động. Có như vậy mới thôi thúc người lao động không ngừng học hỏi, nâng cao chuyên môn để làm tốt mọi công việc mà cấp trên giao cho. Công tác tiền thưởng. Khen thưởng là động lực, là đòn bẩy để kích thích khả năng sáng tạo của các thành viên trong công ty Đồng Lực. Với mục đích tôn vinh sự tận tâm, khả năng sáng tạo, mức độ hoàn thành công việc, tinh thần trách nhiệm đối với công việc của nhân viên trong công ty. Đồng Lực cần phải xác định cho mình các chỉ tiêu xét thưởng thật cụ thể, chính xác và rõ ràng để nhân viên trong công ty thấy được sự phù hợp, công bằng của các chỉ tiêu thưởng đó mang lại. Việc thực hiện khen thưởng dựa vào các tiêu chí phải được thực hiện một cách nghiêm túc, mức thưởng phải xứng đáng với công sức mà mỗi người đã bỏ ra. Do thời gian xét thi đua và khen thưởng của công ty là quá dài, thường là vào cuối năm. Thay vào đó công ty nên đánh giá quá trình thực hiện công việc vào cuối mỗi quý và ghi nhận thành tích của nhân viên vào mỗi quý để kịp thời khuyến khích, động viên từng cá nhân, tập thể đã có kết quả tốt chứ nếu để cuối năm mới đánh giá thì sẽ mất đi yếu tố tạo động lực. Thời gian thực hiện khen thưởng cần phải linh động hơn một chút, công ty nên thực hiện khen thưởng cứ 6 tháng một lần, tổng một năm thực hiện khen thưởng 2 lần. Có như vậy mới có tác dụng kích thích tạo động lực cho người lao động làm việc có hiệu quả hơn. Theo đánh giá các năm gần đây cho thấy tiền thưởng mà công ty trả cho người lao động còn thấp. Hầu hết khi hỏi nhân viên công ty rằng tiền thưởng có tạo động lực cho họ làm việc không thì gần 67% trả lời chưa tạo động lực. Như vậy, công ty sử dụng hình thức thưởng để tạo động lực cho người lao động là chưa có hiệu quả, chưa phát huy được đúng bản chất của tiền thưởng. Vì vậy, để khắc phục nhược điểm này trong thời gian tới công ty phải nâng cao hình thức khen thưởng cả về số lượng và chất lượng. Để xác định mức thưởng rõ ràng, chính xác và công bằng tương ứng với sự đóng góp của nhân viên thì mức thưởng đó cần dựa vào kết quả kinh doanh mà công ty đã đạt được, sau đó mới áp dụng các chỉ tiêu thưởng như: Thưởng về ngày công đi làm. Thưởng về mức độ hoàn thành công việc được giao. Thưởng về thái độ tinh thần, trách nhiệm đối với công việc Thưởng có sáng kiến. Thưởng về thâm niên công tác. Các công ty phải luôn lấy tiêu chí mức thưởng phải gắn liền với sự cống hiến, đóng góp của mỗi người thì mới tạo được động lực cho người lao động được. Tuy nhiên, công ty TNHH Đồng Lực vẫn còn trả thưởng cho công nhân viên mang tính bình quân, ai cũng có mức thưởng gần như giống nhau. Để khắc phục nhược điểm này công ty có thể dựa vào các tiêu chí đã nêu trên để sử dụng hình thức chấm điểm để xét thưởng. Phương pháp này giúp cho nhân viên trong công ty thấy rõ được thành tích của họ, họ có thể tự tính xem mình xếp loại gì đối với từng chỉ tiêu. Và ứng với từng loại là một số điểm xác định cụ thể là: Ngày làm việc của các nhân viên trong tháng. Loại trung bình : Ngày công làm việc trên 26 ngày / tháng Loại khá : Ngày công làm việc từ 24-26 ngày / tháng Loại giỏi : Ngày công làm việc dưới 24 ngày / tháng Tinh thần, trách nhiệm đối với công việc mà mỗi người đảm nhận. Loại trung bình : Tinh thần, trách nhiệm thấp Loại khá : Tinh thần, trách nhiệm trung bình Loại giỏi : Tinh thần, trách nhiệm cao Mức độ hoàn thành công việc của mỗi người Loại trung bình : Hoàn thành công việc chưa tốt Loại khá : Hoàn thành công việc đúng theo yêu cầu Loại giỏi : Hoàn thành công việc tốt Thâm niên công tác Loại trung bình : Thâm niên công tác < 3 năm Loại khá : Thâm niên công tác từ 3 - 7 năm Loại giỏi : Thâm niên công tác > 7 năm Ứng với mỗi loại có một số điểm cụ thể là: Loại trung bình : 1 điểm Loại khá : 2 điểm Loại giỏi : 3 điểm Khi đã xây dựng được bảng chấm điểm thì hàng tháng phòng hành chính nhân sự sẽ tiến hành chấm điểm cho từng người theo công thức: Quỹ tiền thưởng tháng TTNVi = * Số điểm của từng nhân viên Điểm của toàn bộ nhân viên Trong đó: TTNVi : Tiền thưởng của từng nhân viên Theo công thức trên thì mức tiền thưởng còn tùy thuộc vào quỹ tiền thưởng hàng tháng của công ty. Mà quỹ này nhiều hay ít là phụ thuộc vào lợi nhuận mà công ty kiếm được từng tháng, nếu tháng nào lợi nhuận nhiều thì mức tiền thưởng càng lớn và ngược lại. Do đó, nếu nhân viên trong công ty muốn nhận được tiền thưởng cao thì phải nỗ lực làm việc, góp hết sức mình vào việc kinh doanh của công ty. Phương pháp này đã phát huy tác dụng của mình, đã tạo động lực cho các thành viên trong công ty. Ngoài ra, công ty cũng nên mở rộng hình thức tiền thưởng đối với nhân viên của mình không chỉ bằng tiền hay hiện vật, mà còn sử dụng cả hình thức bằng danh hiệu như: người lao động giỏi, người bán hàng giỏi… Việc khen thưởng có thể đủ để khuyến khích nhân viên trong công ty. Khi các nhân viên được quan tâm, được khuyến khích thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn họ và hiệu quả mà họ đem lại cũng cao hơn. Như vậy, nếu công ty áp dụng tốt các chỉ tiêu và hình thức thưởng như trên sẽ có tác dụng tạo động lực một cách kịp thời để họ đảm bảo thời gian làm việc, nâng cao trách nhiệm và mức độ hoàn thành đối với công việc. Đứng trên góc độ nền kinh tế tăng trưởng và mặt tinh thần thì không phải lúc nào tiền lương và tiền thưởng cũng có ý nghĩa kích thích cao cho người lao động. Để phát huy hết tầm quan trọng, khai thác hết vai trò của nó thì những người trong ban lãnh đạo cần có những biện pháp khả thi hơn để đưa công ty tiến lên một vị thế cao hơn trong quá trình Việt Nam hội nhập WTO. Đồng thời, cũng giúp công ty có thể hoàn thành xuất sắc mục tiêu trước mắt và lâu dài đã được đề ra. Vì vậy, công ty phải biết tính toán mức tiền lương, tiền thưởng trả cho mỗi người là bao nhiêu thì có thể tạo động lực cho người lao động, mà không cần phải trả quá nhiều gây nên lãng phí nhưng cũng tránh không nên quá ít làm mất đi động lực đối với nhân viên. Để làm được điều này quả là rất khó khăn, không đơn giản chút nào. Muốn làm được điều đó đòi hỏi công ty phải tiến hành thực hiện phân tích công việc và đánh giá công việc thật chính xác, cụ thể cho từng đối tượng. Phân tích công việc là quá trình công ty thu thập các tư liệu và đánh giá các thông tin liên quan đến các công việc như: người lao động có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ cần phải làm cái gì…Việc phân tích công việc sẽ xác định được các kỳ vọng mà ban lãnh đạo công ty đối với nhân viên của mình , từ đó đưa ra mức tiền lương, tiền thưởng cho mỗi nhân viên đúng với kết quả mà họ đã làm được. Việc phân tích lao động này được cụ thể hóa trong bản mô tả công việc, bản yêu cầu thức hiện công việc đối với người lao động. Khi xây dựng được 2 bản này tốt thì việc phân tích công việc mới đạt hiệu quả. Còn đánh giá thực hiện công việc có vai trò thúc đẩy mối gắn kết giữa tiền lương, tiền thưởng với kết quả làm việc của mỗi người. Các chỉ tiêu thực hiện công việc sẽ được lập nên khi đánh giá thực hiện công việc. Đây cũng là việc cung cấp những thông tin phản hồi đến cho người lao động, giúp họ nhận thấy điểm tích cực của mình để phát huy. Còn những nhược điểm cố gắng khắc phục trong thời gian ngắn nhất bằng cách thay đổi các hành vi làm việc, đạo đức trong các mối quan hệ. Có thể nói chỉ cần làm tốt việc phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc thì công ty có thể hoàn thành xuất sắc tiền lương, tiền thưởng phải trả cho công nhân viên. Các hoạt động phúc lợi và dịch vụ. Có thể thấy rõ hoạt động phúc lợi tại công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực thực hiện tương đối khá tốt. Nó đã góp phần giúp cho người lao động có một chất keo gắn kết người lao động ở lại làm việc cho công ty. Đó là một thành công mà không phải công ty nào cũng làm tốt. Để công cụ tạo động lực này càng phát huy hơn thì công ty nên tiếp tục duy trì hoạt động phúc lợi và dịch vụ. Hằng năm nên tăng các khoản phúc lợi cả về số lượng và hình thức. Điều này, sẽ làm thúc đẩy tinh thần, trách nhiệm đối với công việc của người lao động cao hơn, từ đó giúp công ty hoàn thiện vượt mức chỉ tiêu đặt ra. Công ty có thể mở rộng các hình thức trợ cấp như: trợ cấp rủi ro, trợ cấp bữa ăn trưa cho cán bộ công nhân viên…giúp cho các thành viên trong công ty có được cuộc sống no ấm hơn, yên tâm công hiến sức lực và trí tuệ cho công ty. Các khoản trợ cấp phải đảm bảo cho người lao động khắc phục được những khó khăn, rủi ro mà bản thân và gia đình của họ gặp phải. Nếu mức trợ cấp mà quả nhỏ so với rủi ro họ gặp phải thì điều đó sẽ không kích thích được người lao động, mà còn làm cho ngân sách của công ty bị thâm hụt vì chi sai mục đích. Như vậy, để các khoản chi này không quá lãng phí cũng không quá tiết kiệm thì công ty phải đảm bảo nguyên tắc "chi đúng, chi đủ". Nếu quỹ phúc lợi và dịch vụ không đủ chi cho các rủi ro thì nguồn trợ cấp có thể huy động từ lợi nhuận mà công ty có được của hằng năm, vận động nhân viên đóng góp ủng hộ, mọi người đùm bọc lẫn nhau khi những người trong công ty gặp khó khăn, hoạn nạn. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo là một công cụ tạo động lực không thể thiếu trong chiến lược phá triển hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp nói chung và của người lao động nói riêng. Việc đào tạo không chỉ mang lại lợi ích cho người lao động, mà nó còn có ảnh hưởng rất lớn đến thành công hay thất bại của mỗi công ty. Trước đây, đã không ít các doanh nghiệp cho rằng việc đào tạo không mang lại lợi ích gì cho họ, sau khi công ty đào tạo thì rất có thể họ sẽ bỏ đi làm nơi khác. Nhưng xin khẳng định rằng, việc các doanh nghiệp không ngừng tiến hành đào tạo đã nâng cao được chất lượng đội ngũ nhân viên để có thể đáp ứng được những yêu cầu của công ty trong bất kỳ thời điểm nào. Đó là lợi ích mà người lao động có được, còn lợi ích mà doanh nghiệp còn lớn hơn rất nhiêu. Cụ thể là: Thực hiện đào tạo giúp nhân viên trong công ty nắm bắt được những kiến thức chuyên môn để áp dụng vào thực tiễn. Giảm bớt được những sự cố, sai lầm trong việc kinh doanh của các nhân viên. Từ đó, giúp công ty tránh được những vụ làm ăn không hiệu quả. Trong quá trình đào tạo giúp nhân viên hiểu rõ hơn về mục tiêu đặt ra của công ty, nền văn hóa công ty, những quy định của công ty đối với người lao động để giúp người lao động cảm thấy đây là nơi mà mình sẽ gắn bó suốt đời, cống hiến trí tuệ để làm cho công ty phát triển bền vững hơn. Do nắm bắt rõ hơn về công việc mình đảm nhận thì mức độ hoàn thành công việc của họ cũng sẽ tăng lên, làm giảm sự hướng dẫn của người quản lý, người lao động lúc này có thể làm việc một cách tự lập, không cần phải chờ người khác quyết định cho mình mà họ vẫn có thể quyết định một cách nhanh chóng, chính xác. Ngoài ra, việc đào tạo đã có ảnh hưởng rất lớn đến tinh thần của nhân viên. Giúp người lao động cảm thấy công ty luôn quan tâm đến mình, đã tạo cho bản thân có cơ hội được phát triển bản thân. Nhìn chung, công tác đào tạo của Đồng Lực vẫn chưa được tốt. Là một doanh nghiệp mới thành lập được 10 năm, đội ngũ nhân viên khá trẻ, họ chưa có nhiều kinh nghiệm trong công việc. Mặt khác, công ty không chú trọng lám đến công tác đào tạo nên đã làm giảm đi thế mạnh tiềm ẩn của mỗi thành viên trong công ty. Việc đào tạo chủ yếu nặng về hình thức, việc đào tạo ở công ty chỉ nhằm mục đích lấy bằng cấp để nâng lương và lên chức. Công ty chưa có kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hằng năm để đáp ứng những nhu cầu mới của công ty, công ty chưa thấy việc đầu tư vào đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là việc đầu tư lâu dài. Đây đều là những quan niệm sai lầm bởi nền kinh tế ngày càng hiện đại hơn, việc đào tạo trước đây có thể đã trở nên lạc hậu không còn phù hợp với thị trường hiện nay nữa. Vì vậy, đòi hỏi người lao động phải không ngừng nâng cao, hoàn thiện bản thân đáp ứng yêu cầu của công ty. Muốn làm được điều này thì công ty cần phải có sự quan tâm đúng mức về vấn đề này. Thấy được quan niệm sai lầm trước đây và lợi ích mà đào tạo mang lại công ty đã chú trọng hơn về công tác đào tạo. Các bước để thực hiện công tác đào tạo là: : Lập kế hoạch đào tạo bao gồm: mục đích đào tạo, số công nhân viên phải đào tạo là bao nhiêu, chi phí đào tạo, chương trình đào tạo…Đây là bước rất quan trọng, làm tốt bước này thì công ty sẽ giảm lãng phí trong công ty. : Chọn ra phương pháp, hình thức đào tạo tại công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực. Một số phương pháp mà công ty có thể áp dụng là: đào tạo tại chỗ, mở ra các khóa học và hội thảo nâng cao trình độ chuyên môn của nhân viên, hợp tác với các trường đại học, cao đẳng thuộc nghành kinh tế để nâng cao chất lượng lao động cho công ty. : Đánh giá công tác đào tạo Sau khi người lao động được đào tạo về thì công ty nên có bài kiểm tra chất lượng để từ đó xem xét nếu ai đạt thành tích học tập tốt sẽ được tuyên dương trước toàn thể công ty và sẽ nhận được một khoản tiền và hiện vật để tôn vinh sự cố gắng của họ cho công ty. Hoặc cao hơn nữa là tạo cơ hội cho họ thăng tiến bằng cách tăng lương, giao cho họ những công việc có liên quan đến khóa đào tạo mà họ đã học. Quan tâm đến những người lao động sau đào tạo sẽ giúp công ty hạn chế được tình trạng bỏ việc của nhân viên để sang nơi khác làm việc Ngoài ra chính sách đào tạo cũng cần phải tiến hành đánh giá năng lực của từng nhân viên theo định kỳ nhằm xem xét khả năng của từng người để lên kế hoạch đào tạo hoặc tái đào tạo với mục đích nâng cao hơn nữa hiệu quả công việc của nhân viên. Bên cạnh đó, thực hiện quy hoạch các nguồn lãnh đạo tương lai để có chiến lược đào tạo hợp lý để bổ sung vào đội ngũ lãnh đạo của công ty. Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo nhằm phổ biến các kiến thức mới, cũng như phương thức làm việc hiện đại cho nhân viên. Phải có định hướng đến sự phát triển của công ty trong tương lai để tiến hành đào tạo các kiến thức chuẩn bị cho sự thay đổi đó. Hoạt động đào tạo nên được tiến hành liên tục và thường xuyên. Nhưng cũng phải được vạch ra kế hoạch đào tạo tránh tình trạng đào tạo quá nhiều so với nhu cầu, gây lãng phí tiền của và thời gian cho công ty cũng như đối với người lao động. Để công tác này phát huy hết khả năng của nó, thực sự là công cụ để tạo động lực cho nhân viên trong công ty thì công ty nên lập ra các quỹ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Người lao động cần thấy được sự hỗ trợ để xây dựng con đường phát triển nghề nghiệp của mình. Các chính sách về phát triển nguồn nhân lực của công ty càng rõ ràng, chi tiết, người lao động càng xác định rõ hơn hướng đi của mình và đương nhiên mức độ thúc đẩy họ làm việc để đạt được mục đích đó sẽ cao hơn. Để làm được điều này, công ty cần phải có những giải pháp là: Cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp một cách đầy đủ nhất Tiêu chuẩn hóa các chức danh và phương pháp bổ nhiệm, điều động. Tạo môi trường không ngừng học tập Cơ chế để phát hiện và đào tạo nhân tài. Khi các cơ hội để thăng tiến và vị thế được nâng cao thì người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp. Họ sẽ không làm việc cho công ty nào nếu ở đó họ không nhìn thấy tương lai cho sự phát triển nghề nghiệp. Công tác bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực Để guồng máy hoạt động của công ty được làm việc dễ dàng, thuận lợi và đạt được kết quả cao thì công ty cần phải chú ý công tác bố trí và sắp xếp người lao động thật phù hợp. Nếu được quan tâm đúng mức đến mong muốn, nguyện vọng của người lao động về công việc thì công ty sẽ giúp họ làm tốt công việc theo đúng năng lực, sở trường. Người lao động sẽ cảm thấy yêu thích mà công việc mình đang làm, từ đó tăng năng suất lao động. Bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực hợp lý với trình độ, năng lực, sức khỏe, giới tính…của người lao động sẽ tạo điều kiện cho họ phát huy được hết khả năng làm việc. Ban lãnh đạo phải đưa ra các nhiệm vụ cụ thể, rõ ràng cho từng phòng ban, sau đó trưởng phòng các phòng lại có nhiệm vụ giao công việc tới nhân viên của mình. Việc bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực trong công ty luôn có mối quan hệ rất chặt chẽ với công tác tuyển dụng, hợp đồng lao động, bản mô tả thực hiện công việc… Với những lao động đã gắn bó với công ty lâu năm thì cần phải tìm cách tạo cho họ không cảm thấy nhàm chán khi làm việc trong công ty bằng cách thuyên chuyển công việc, hoặc giao cho họ những công việc mang tính phức tạp hơn và có tinh thần trách nhiệm hơn công việc lúc trước họ đảm nhận. Với những người lao động trẻ thì cần phải sắp xếp họ được làm việc với những người có kinh nghiệm, có trình độ. Tuy nhiên, cũng phải tạo điều kiện cho họ có cơ hội được phát triển nghề nghiệp và cơ hội thăng tiến. Để việc bố trí và sắp xếp nguồn nhân lực đạt kết quả cao thì ban lãnh đạo công ty nên thường xuyên theo dõi, đôn đốc, quan tâm, chia sẻ mọi vấn đề mà người lao động còn gặp vướng mắc cho có cách để giải quyết. Công tác tuyển dụng. Như chúng ta đã biết, công tác tuyển dụng trong công ty rất quan trọng nó vì công tác này sẽ giúp công ty tìm kiếm, bổ sung vào đội ngũ nhân viên những người nhân viên mới có năng lực làm việc tốt phù hợp với vị trí mà công ty đang thiếu. Khâu tuyển dụng của công ty còn nhiều vấn đề hạn chế như: đề thi còn chưa kiểm tra được toàn diện những kiến thức của ứng viên, các bước thực hiện phỏng vấn còn sơ sài…Để có thể tuyển đúng người, đúng việc, tránh những thiệt hại không đáng có thì công ty cần: Căn cứ vào việc đánh giá phân tích công việc để xác định số lượng nhân viên và các vị trí còn thiếu trong công ty nhằm thực hiện việc tuyển dụng đúng với nhu cầu thực tế. Công ty cần phải quan tâm hơn các nhân viên trong phòng hành chính-nhân sự , vì chỉ có phòng này chịu trách nhiệm tổ chức tuyển dụng. Nếu việc hoạch định kế hoạch tuyển dụng không chính xác sẽ gây ra nhiều tốn kém cho công ty. Khi tiến hành tuyển dụng nhân sự thì công ty cần phải thông báo đầy đủ, chi tiết vị trí công việc cần tuyển, mô tả công việc cho mọi người hiểu rõ về vị trí mới đó trên tất cả các phương tiện truyền thông như: báo, đài, internet…Hoặc công ty có tuyển dụng thông qua các trung tâm môi giới việc làm. Việc tuyển dụng phải thành lập ra hội đồng phỏng vấn, tiến hành phỏng vấn công khai, công bằng để tạo điều kiện thuận lợi cho các nhân viên mới làm quen nhanh với công ty. Sau khi ứng viên xuất sắc được chọn vào làm việc sẽ được ký kết hợp đồng lao động và phải có thời gian thử việc khoảng 2-3 tháng. Hết thời gian thử việc công ty sẽ giao việc cụ thể cho nhân viên đó. Các biện pháp khác. Điều kiện làm việc. Điều kiện lao động ngày càng được cải thiện là vấn đề cần thiết để nâng cao hiệu quả sử dụng lao động. Vì khi điều kiện lao động tốt sẽ giúp người lao động cảm thấy làm việc tại công ty được thoải mái, hăng say làm việc để dẫn đến năng suất cao hơn, người lao động không thấy một áp lực nào trong công việc…Phải tạo cho họ xem công ty là ngôi nhà thứ 2 của họ. Để làm tốt công cụ này công ty cần phải chú trọng đến một số vấn đề sau: Không ngừng nâng cấp, tu sửa, lắp đặt mới các thiết bị văn phòng như: thiết bị dụng cụ phục vụ cho công việc, lắp đặt thêm các hệ thống máy điều hòa… Bố trí các phòng ban phù hợp hơn, đảm bảo thuận lợi có đủ ánh sáng, không gian cho cán bộ công nhân viên làm việc có hiệu quả hơn. Tổ chức khám bệnh định kỳ cho các nhân viên ít nhất một năm 1 lần, phát thuốc chữa bệnh miễn phí cho các nhân viên có bệnh. Tạo điều kiện thuận lợi để họ có điều kiện chữa bệnh. Nên cung cấp thêm cho công ty các phòng nghỉ cho những nhân viên buổi trưa nghỉ lại. Kỷ luật lao động. Phải không ngừng hoàn thiện những nội quy lao động, cùng với việc xây dựng cho công ty một kỷ luật lao động phù hợp nhất. Vì kỷ luật lao động chính là cơ sở vững chắc để xây dựng công ty có quy tắc và một xã hội ổn định. Mục đích của việc đưa ra nội quy kỷ luật là làm cho người lao động làm việc dựa trên tinh thần cùng nhau hợp tác theo những quy định mà công ty đặt ra. Với những vi phạm nhỏ như đi làm thì muộn mà về thì sớm, nghỉ không lý do…thì chỉ cần khiển trách và phải nộp một khoản tiền là 50000 đồng để cho vào quỹ công ích của công ty. Số tiền này sẽ dùng để các nhân viên tổ chức đi chơi, tụ họp… Với những vi phạm nghiêm trọng gây ảnh hưởng đến tiến độ kinh doanh, làm thất thu tài sản của công ty thì sẽ bị sa thải dù có bất kỳ lý do gì. Môi trường làm việc. Hầu như các nhân viên đều có nguyện vọng được làm việc trong một công ty có môi trường làm việc tốt và dễ chịu. Những người nhân viên luôn mong muốn có các mối quan hệ hòa đồng, vui vẻ với các đồng nghiệp và lãnh đạo của mình. Ở nơi đó họ có tiếng nói riêng của mình, được mọi người tôn trọng. Để Đồng Lực cũng có một môi trường làm việc dễ chịu, thoải mái thì công ty cần thông qua các hoạt động cụ thể sau: Xây dựng giá trị và văn hóa trong công ty tốt nhất và thông báo cho nhân viên. Tôn trọng những đóng góp của nhân viên và ghi nhận những thành quả mà nhân viên trong công ty đã đóng góp bằng nhiều cách thức khác nhau. Giúp các nhân viên hiểu nhau hơn và cùng nhau hợp tác với nhau để hoàn thành công việc một cách có hiệu quả. Tạo cho họ có cơ hội đưa ra nhưng ý kiến mang tính sáng tạo cho sự phát triển của công ty và tiến hành khen thưởng cho những sáng kiến đó. Tìm hiểu thêm về những nguyện vọng vủa nhân viên và những nguyên nhân của họ khi quyết định làm việc cho công ty. Quan tâm hơn nữa đến những người thân của nhân viên, tổ chức các chương trình vui chơi cho gia đình của họ có thể tham gia và giúp những người thân yên tâm về nơi làm việc này. Ban lãnh đạo nên cập nhật thông tin cho mình và sau đó chia sẻ thông tin tới các nhân viên trong công ty để họ đổi mới giúp cho quá trình kinh doanh của công ty được phát triển hơn. Người lãnh đạo cần phải tạo ra một phong cách lãnh đạo sao cho phù hợp với lĩnh vực mà công ty đang kinh doanh. Luôn biết lắng nghe mọi đóng góp ý kiến của nhân viên đối với bản thân cũng như các quyết định kinh doanh của công ty. Trên đây chỉ là những giải pháp rất cơ bản mà em đưa ra để nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty Đồng Lực. Tạo động lực cho nhân viên trong công ty không phải là một công việc đầy thử thách và luôn là mối quan tâm hàng đầu của Đồng Lực nói chung và các doanh nghiệp nói riêng. Do vậy, hãy cố gắng làm tốt mọi công cụ tạo động trong phạm vi mà công ty có thể đáp ứng được để người lao động luôn hưng phấn hơn với công việc, yêu thích công việc mình đang làm và điều đó sẽ làm họ gắn bó với công việc hơn. KẾT LUẬN. Trong những năm vừa qua nền kinh tế xã hội của nước ta đã có nhiều thay đổi quan trọng. Để có thể hội nhập nhanh với nền kinh tế sôi động như hiện nay, đòi hỏi các doanh nghiệp phải cạnh tranh gay gắt với nhau mới có thể tồn tại trên thị trường Việt Nam đầy tiềm năng nhưng lại chưa được khai thác hợp lý. Vậy yếu tố nào quyết định đến sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp? Câu trả lời chỉ có thể là yếu tố con người, bởi từ lâu con người đã được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực mạnh tạo cho doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh hơn các doanh nghiệp khác. Đồng thời, giúp doanh nghiệp đó vượt qua được mọi thách thức khó khăn, nâng cao được vị thế của họ trên thị trường. Nhưng để sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực hiện có thì mỗi doanh nghiệp cần phải tạo ra cho mình những công cụ tạo động lực để kích thích người lao động làm việc. Chuyên đề của em là sự kết hợp giữa việc cơ sở lý luận về tạo động lực với thực trạng công tác tạo động lực tại công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực. Trong quá trình đi thực tế tại công ty Đồng Lực, em nhận thấy công tác tạo động lực ở đây đã được ban lãnh đạo rất quan tâm. Những công cụ mà hiện tại công ty đang sử dụng đã góp phần làm cho người lao động hăng say làm việc hơn, thu hút và giữ chân được nhiều người tài vào làm viêc. Tuy nhiên, do còn nhiều hạn chế nên mức độ tạo động lực vẫn chưa được phát huy hết. Để sử dụng hiệu quả hơn công cụ này em đã đưa ra được một số giải pháp để hoàn thiện công tác tạo động lực tại công ty Đồng Lực, giúp cho công ty làm ăn ngày càng vững mạnh hơn. Từng bước đưa công ty sánh ngang cùng với các công ty nổi tiếng trên thế giới. Do kiến thức hạn chế và thời gian đi thực tế quá ngắn nên bài viết của em con rất nhiều thiếu sót. Em rất mong được sự đóng góp của thầy cô, bạn bè và các anh (chị) cán bộ trong công ty để chuyên đề này hoàn thiện hơn. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO. PGS-PTS Phạm Đức Thành và PTS Mai Quốc Chánh - Giáo trình Kinh tế lao động - Nhà xuất bản giáo dục. PGS-TS. Nguyễn Ngọc Quân và ThS. Nguyễn Vân Điềm - Giáo trình Quản trị nhân lực - Nhà xuất bản Lao động – Xã hội. TS. Bùi Anh Tuấn - Giáo trình Hành vi tổ chức - Nhà xuất bản thống kê- ĐHKTQD. Nguyễn Hữu Thân - Quản trị nhân sự - Nhà xuất bản thống kê 2003. ThS Lương Văn Úc và TS Phạm Thúy Hương - Giáo trình Tâm lý xã hội học lao động – Bộ môn quản trị nhân lực và tổ chức lao động khoa học – ĐHKTQD. Báo cáo tài chính năm 2005, 2006, 2007 – Phòng Tài chính công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực. Báo cáo về tình hình lao động tại công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực. Luận văn tốt nghiệp của một số khóa 43, 45. Các văn bản quy định về chế độ tiền lương năm 2004 – Bộ nội vụ - Nhà xuất bản Hà Nội năm 2004. PHỤ LỤC B ảng hỏi: Đánh giá việc công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực sử dụng các công cụ tạo động lực cho người lao động. Mục đích của việc tiến hành cuộc điều tra này chỉ để đánh giá việc công ty TNHH Thương Mại Đồng Lực đã sử dụng công cụ tạo động lực như thế nào? chứ không vì mục đích khác. Vì vậy, tôi rất mong các cô, các chú, các anh, các chị nhiệt tình hợp tác để việc hoàn thiện công tác tạo động lực ở công ty được tốt hơn. Lưu ý: Nếu lựa chọn câu nào xin vui lòng khoanh tròn câu trả lời đó. Bảng hỏi này gồm 2 phần: Thông tin cá nhân. Chức danh: Giới tính (Nam/Nữ): Tuổi: Trình độ a. Trên đại học b. Đại học c. Cao đẳng, trung cấp Thâm niên công tác a. 4 năm c. > 4 năm Thông tin công việc. Công việc hiện tại có đúng với nghành nghề mà anh (chị) được học không? a. Đúng b. Không đúng Anh (chị) có hài lòng với công việc mình làm hiện nay không? a. Hài lòng b. Không hài lòng Anh (chị) có thỏa mãn với mức tiền lương mà công ty trả không? a. Hài lòng b. Bình thường c.Không hài lòng Anh (chị) thấy mức độ công bằng của tiền lương trả cho người lao động trong công ty như thế nào? a. Công bằng b. Không công bằng Anh (chị) thấy các chỉ tiêu và mức thưởng mà công ty trả như thế nào? a. Rất phù hợp b. Phù hợp c. Bình thường d. Không phù hợp Anh (chị) có thấy những hoạt động phúc lợi và dịch vụ mà công ty đưa ra có phù hợp không? a. Phù hợp b. Bình thường c. Không phù hợp Anh (chị) có nhu cầu đào tạo và đào tạo lại không? a. Có nhu cầu đào tạo b. Không có nhu cầu đào tạo Theo anh (chị) yếu tố nào quyết định nhiều nhất đến cơ hội thăng tiến a. Trình độ,chuyên môn b. Uy tín của cá nhân c. Thâm niên Anh (chị) thấy mối quan hệ của người lãnh đạo đối với nhân viên trong công ty như thế nào? a. Rất thân thiên b. Thân thiện c. Không thân thiện Cuộc điều tra này được tiến hành với 43 cán bộ công nhân viên trong công ty (tương đương với 40 phiếu phát ra). Kết quả là có đủ 43 phiếu được thu về. ._.