Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Sản xuất kinh doanh Đầu tư & Dịch vụ Việt Hà

xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình và chi tiết của Thạc sỹ Nguyễn Thanh Vân, cùng toàn thể Cán bộ, công nhân viên Phòng Tổ chức – Nhân sự và các phòng, ban khác ( Phòng Hành chính – Quản trị, Phòng Tài chính – Kế toán, Phòng Kỹ thuật – Dự án,…) của Công ty SX-KD Đầu từ và Dịch vụ Việt Hà đã giúp đỡ em hoàn thành tốt bài Chuyên đề tốt nghiệp này. MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty SXKD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà 32 Sơ đồ 2.2 :Sơ đồ dây chuyền công nghệ sản xuất Bia 42 Bảng 2.3: Đặc điểm Lao động Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà qua các năm 2005, 2006, 2007: 45 Bảng 2.4: Bảng tổng hợp về vốn kinh doanh của Công ty 49 Bảng 2.5: Kết quả hoạt động Sản xuất - kinh doanh từ năm 2005 - 2007 50 Bảng 2.6: Mức độ hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc 54 Biểu 2.7: Mối quan hệ trong tập thể Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà 56 Bảng 2.8: Tình hình tuyển chọn, bố trí và sắp xếp lao động trong những năm gần đây.: 57 Bảng 2.9 : Tình hình đào tạo CBCNV của Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà trong thời gian qua (2005-2007): 60 Biểu 2.10: Ý kiến của người lao động về công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động của Công ty: 62 Bảng 2.11 : Bảng thanh toán lương tháng 2 năm 2008 CBCNV Phòng Tổ chức – Nhân sự 64 Bảng 2.12: TLBQ của người lao động trong Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà: 67 Biểu 2.13: Mức độ hài lòng với mức lương hiện tại của CBCNV trong Công ty: 68 Biểu 2.14 : So sánh TLBQ và TNBQ tháng của một lao động của Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà với khu vực Hà Nội năm 2007 69 Bảng 2.15: So sánh TLBQ và TNBQ tháng của 1 lao động của Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà với TLBQ và TNBQ tháng của một lao động trong các loại hình doanh nghiệp trên địa bàn Hà Nội năm 2007 70 Bảng 2.16 : Tiền lương bình quân của CBCNV của Công ty trong thời gian gần đây (2005-2007) 72 Bảng 2.17: Mức độ hài lòng của người lao động về chỉ tiêu thưởng và mức thưởng của Công ty 74 Bảng 3.18: Bản mô tả công việc 88 Bảng 3.19: Bảng đánh giá cán bộ, công nhân viên trong Công ty 91DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT ATVSTP : An toàn vệ sinh thực phẩm AT-VS LĐ : An toàn – vệ sinh lao động CBCNV : Cán bộ, công nhân viên DNNN : Doanh nghiệp Nhà nước DN : Doanh nghiệp FDI : Đầu tư trực tiếp nước ngoài LĐ : Lao động PCCC : Phòng cháy chữa cháy SX-KD : Sản xuất Kinh doanh TLBQ : Tiền lương bình quân TNBQ : Thu nhập bình quân TTBQ : Tiền thưởng bình quân Tp. : Thành phố TDTT : Thể dục thể thao XHCN : Xã hội chủ nghĩa UBND : Uỷ ban nhân dân LỜI MỞ ĐẦU Sự cần thiết của đề tài Sau hơn một năm kể từ khi trở thành thành viên thứ 150 của WTO - Tổ chức Thương mại Thế giới - (vào ngày 7-11-2006), Việt Nam ngày càng khẳng định hơn vị thế của mình trong cộng đồng quốc tế, ngày càng hội nhập sâu hơn vào thị trường khu vực và thế giới. Từ đó, làm gia tăng sự đầu tư của các tập đoàn kinh tế, các quốc gia lớn mạnh trên thế giới, làm gia tăng dòng vốn FDI vào Việt Nam,…Vì vậy, các tập đoàn, các công ty nước ngoài đã và đang dần dần gia nhập và chiếm lĩnh thị trường Việt Nam. Một yêu cầu cấp bách đặt ra đối với các doanh nghiệp trong nước nhất là các doanh nghiệp Nhà nước chính là cần phải có những biện pháp đổi mới và sắp xếp lại mới có thể cạnh tranh, tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường khốc liệt như hiện nay. Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà – một doanh nghiệp Nhà nước điển hình – cũng nằm trong xu thế chung đó. Nguồn nhân lưc – chìa khóa thành công của mọi tổ chức – với những hoạt động sáng tạo, những kiến thức, kỹ năng quý báu của mình có thể nắm toàn bộ vận mệnh và quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Do đó, việc khai thác, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất trong mỗi tổ chức là điều kiện tiên quyết, đảm bảo cho sự thành công của tổ chức, nhất là trong môi trường kinh doanh đầy thách thức và nhiều biến động trong xu thế hội nhập và cạnh tranh quốc tế. Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà luôn hiểu rõ và nắm bắt nguồn lực quan trọng này. Trải qua 40 năm trưởng thành và phát triển Công ty luôn đưa ra những biện pháp nhằm khai thác, sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực của Công ty. Một trong những biện pháp quan trọng đó chính là công tác tạo đông lực cho người lao động. Bởi vì, việc tạo động lực làm việc có tác dụng kích thích, tạo sự hứng thú, hăng say làm việc cho người lao động. Từ đó, nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, từ đó, giúp Công ty phát triển hơn. Từ việc nhận thức được tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho người lao động cùng với sự hướng dẫn tận tình, chi tiết của Tiến sỹ Võ Nhất Trí và cùng toàn thể Cán bộ, công nhân viên chức của Phòng Tổ chức – nhân sự và các phòng ban khác. Em xin lựa chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà” làm đề tài cho Luận văn tốt nghiệp của mình. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu Đối tượng nghiên cứu: Với đề tài: “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà”, trong bài Luận văn này em đi sâu tìm hiểu và nghiên cứu công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty. Phạm vi nghiên cứu: Trong bài Luận văn này em đi sâu nghiên cứu công tác tạo động lực cho tất cả người lao động tại Công ty mẹ - Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà. Mục đích nghiên cứu Trong quá trình thực tập, em đi sâu nghiên cứu về công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà nhằm mục đích tìm ra những vấn đề còn tồn tại của công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty và nguyên nhân của những tồn tại đó. Từ đó, đề xuất những giải pháp nhằm khắc phục và hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động, để có thể kích thích người lao động làm việc hăng say, hiệu quả nhất, để Công ty có thể gìn giữ và thu hút được nhiều hơn nữa lao động giỏi. Phương pháp nghiên cứu Trong quá trình ngiên cứu, em đã sử dụng một số phương pháp như phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử, phương pháp liên hệ, so sánh, thống kê, phân tích và một số phương pháp khác. Các kiến thức, thông tin được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau, như: qua các báo cáo, văn bản, tài liệu của Công ty, qua giáo trình, sách tham khảo, báo, tạp chí… Tiếp đó, em đi sắp xếp, phân loại các thông tin, nghiên cứu, phân tích các số liệu, thông tin để tìm ra những mặt được và những tồn tại, đưa ra những nhận xét, đánh giá. Từ đó, tổng hợp lại để tìm ra những nguyên nhân và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện vấn đề đang được nghiên cứu. Kết cấu Luận văn Luận văn của em gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về động lực và tạo động lực cho người lao động. Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà. Chương 3: Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà. Với kiến thức lý luận và thực tế còn nhiều hạn chế nên trong bài Luận văn của em có nhiều thiếu sót em rất mong nhận được đươc sự giúp đỡ của thấy cô và CBCNV trong Công ty để bài viết của em hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cảm ơn! CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐỘNG LỰC VÀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1. Động lực lao động và các yếu tố tạo động lực. 1.1.1. Một số khái niệm cơ bản 1.1.1.1. Động lực lao động a. Khái niệm: Động lực, được hiểu một cách chung nhất, là tất cả những cái gì thôi thúc con người, tác động lên con người thúc đẩy con người hoạt động. Mỗi cá nhân khác nhau sẽ có những động lực khác nhau và khi có động lực thúc đẩy họ sẽ nỗ lực hết sức để đạt được những mong muốn, mục đích của mình. Theo Giáo trính Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế & Quản lý Nguồn nhân lực: Động lực là sự khao khát, tự nguyện của cá nhân nhằm tăng cường sự nỗ lực của cá nhân để đạt được mục tiêu hay kết quả nào đó. Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004. Hay theo quan điểm Hành vi tổ chức: Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục đích của tổ chức cũng như của bản thân người lao động. Nguồn: Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003. Với quan điểm coi nguồn nhân lực là nhân tố quan trọng hàng đầu quyết định đến sự tồn tại và phát triển của một tổ chức, một doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo và nhà quản lý luôn đặt ra câu hỏi, làm thế nào để người lao động làm việc một cách hăng say, nhiệt tình, làm thể nào để xây dựng được một đội ngũ nhân sự tận tâm, cống hiến hết sức mình với tổ chức. Khi tìm hiểu một tập thể người lao động làm việc, họ luôn thắc mắc tại sao khi cùng làm một công việc như nhau, với điều kiện, môi trường làm việc như nhau nhưng người này làm việc nghiêm túc, chăm chỉ, hết sức mình và mang lại hiệu quả, năng suất cao còn người khác thì ngược lại. Trong quá trình tìm hiểu đó, các nhà quản lý đã phát hiện ra rằng chính hệ thống nhu cầu, chính sự thỏa mãn nhu cầu và đạt được những lợi ích nhất định của người lao động đã tạo ra động cơ và động lực làm cho họ làm việc. b. Bản chất của động lực Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu: Nhu cầu là những đòi hỏi, mong ước của con người xuất phát từ những nguyên nhân khác nhau như: tâm sinh lý, xã hội…Nó xuất phát từ trạng thái tâm lý khi con người cảm thấy thiếu thốn, không thỏa mãn về cái gì đó, từ đó, thúc đẩy họ có những hành động để đạt được những đòi hỏi, mong ước đó. Nguồn : Bài giảng Chuyên đề “Tạo động lực trong lao động và vấn đề trả công trong nền kinh tế thị trường, PGS.TS Trần Xuân Cầu. Nhu cầu là một yếu tố tồn tại vĩnh viễn trong bất kỳ chế độ xã hội nào từ trước đến này của loài người. Để tồn tại và phát triển, con người cần có những điều kiện nhất định như ăn, mặc, ở, vui chơi, giải trí… Chính những điều kiện đó tạo ra các nhu cầu và con người tìm mọi cách để thỏa mãn nhu cầu của mình. Khi xã hội phát triển, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng phong phú và đa dạng. Có rất nhiều loại nhu cầu khác nhau như: nhu cầu vật chất – nhu cầu tinh thần; nhu cầu thiết yếu – nhu cầu không thiết yếu;… Khi nhu cầu này được thỏa mãn, lập tức xuất hiện các nhu cầu khác cao hơn và con người sẽ có những hành động để thỏa mãn các nhu cầu này. Sự thỏa mãn nhu cầu chính là việc nhu cầu đã được thỏa mãn về cơ bản. Giữa nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu có một khoảng cách, khoảng cách này sẽ tạo động lực thúc đẩy con người hành động. Nguồn : Bài giảng Chuyên đề “Tạo động lực trong lao động và vấn đề trả công trong nền kinh tế thị trường, PGS.TS Trần Xuân Cầu. Tuy nhiên, nhu cầu không phải là động lực trực tiếp thôi thúc con người hành động mà chính là lợi ích mà họ nhận được mới là động lực chính thúc đẩy con người. Theo bài giảng của PGS.TS Trần Xuân Cầu: Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con người trong một điều kiện nhất định được biểu hiện trước, trong và sau quá trình lao động. Mức độ thỏa mãn nhu cầu càng lớn thì lợi ích càng cao và ngược lại. Nguồn : Bài giảng Chuyên đề “Tạo động lực trong lao động và vấn đề trả công trong nền kinh tế thị trường, PGS.TS Trần Xuân Cầu. Lợi ích chính là tất cả cá giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức, mà biểu hiện chính là tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ khác, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho người lao động,... từ đó, có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người. Nhu cầu và lợi ích có mối quan hệ chặt chẽ với nhau, không có nhu cầu thì không có lợi ích, lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu và nhu cầu chính là nội dung của lợi ích. Nguồn : Bài giảng Chuyên đề “Tạo động lực trong lao động và vấn đề trả công trong nền kinh tế thị trường, PGS.TS Trần Xuân Cầu. . Tương ứng với nhu cầu vật chất thì có lợi ích vật chất và với nhu cầu tinh thần thì có lợi ích tinh thần. Những lợi ích vật chất như tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ,…là những biểu hiện đảm bảo nhu cầu tồn tại và phát triển thể con người. Còn những lợi ích tinh thần như điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định, được tôn trọng, quan tâm,… là những biểu hiện thỏa mãn nhu cầu tâm sinh lý, xã hội của con người. Khi nhu cầu xuất hiện, con người sẽ có hành động để thỏa mãn nhu cầu và kết quả của hành động đó là con người nhìn thấy lợi ích mà họ sẽ có được. Lợi ích – cái mà họ có được – chính là động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc. Lợi ích càng lớn thì động lực thúc đẩy con người hành động càng mạnh và ngược lại lợi ích càng bé thì động lực sẽ yếu đi thậm chí bị triệt tiêu. Do đó, nhu cầu của con người tạo ra động cơ lao động song chính lợi ích của họ mới là động lực trực tiếp thúc đẩy họ làm việc hăng say và có hiệu quả cao. Nhưng chỉ khi có nhu cầu, có sự mong ước về điều gì đó con người mới có ý muốn hành động đạt được nó và đạt được như thế nào, lợi ích ra sao mới tạo động lực thúc đẩy họ hành động một cách có hiệu quả. 1.1.1.2. Tạo động lực lao động Tạo động lực lao động là hệ thống các chính sách, biện pháp, thủ thuật… nhất định để kích thích người lao động làm việc một cách tự nguyện, hăng say, nhiệt tình và có hiệu quả hơn trong công việc. Đây chính là tất cả các hoạt động, các biện pháp của tổ chức, doanh nghiệp thực hiện đối với người lao động của mình nhằm làm cho họ có động lực trong công việc. Nguồn: - Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004. - Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003. Tạo động lực cho người lao động vừa là mục tiêu, vừa là trách nhiệm của nhà quản lý. Khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo ra các khả năng, tiềm năng nâng cao năng suất lao động, làm tăng hiệu quả công việc. Từ đó, giúp cho doanh nghiệp tồn tại và phát triển vững mạnh. Tạo động lực, hiểu một cách cụ thể, chính là việc tạo ra sự hấp dẫn trong công việc, của kết quả thực hiện công việc, của tiền lương, tiền thưởng, của điều kiện làm việc, của các mối quan hệ trong công việc…và khi đó người lao động sẽ hăng hái, hưng phấn và làm việc một cách tự nguyện, tích cực và sáng tạo. Đó cũng chính là những lợi ích mà người lao động nhận được. Khi sự hấp dẫn càng lớn, lợi ích càng lớn, động lực để người lao động làm việc càng cao, người lao động càng tích cực, hăng hái làm việc một cách tốt nhất để đạt được những lợi ích đó. Do vậy, những nhà lãnh đạo nói chung và các người quản lý lao động nói riêng cần phải nắm bắt được các nhu cầu người lao động để đưa ra những lợi ích hợp lý để thỏa mãn nhu cầu của họ. Từ đó, tạo động lực để người lao động làm việc một cách tích cực, hiệu quả nhất. 1.1.2. Các yếu tố tạo động lực cho người lao động 1.1.2.1. Các yếu tố thuộc về bản thân người lao động Đây là các yếu tố xuất phát từ chính bản thân người lao động và là động cơ, động lực thôi thúc người lao động làm việc, thực hiện những mục đích, mong muốn, những nhu cầu của mình. Nhóm yếu tố này bao gồm: a. Mục tiêu của cá nhân Mục tiêu của cá nhân là trạng thái mong đợi, là đích hướng tới của cá nhân. Mỗi cá nhân sẽ có một mục tiêu khác nhau và họ sẽ có những hoạt động và cách thức hoạt động khác nhau để đạt được mục tiêu đó. Mục tiêu cá nhân chính là động cơ thôi thúc người lao động làm việc, khi họ có mục tiêu rõ ràng thì hành động của họ sẽ tốt hơn, hiệu quả hơn. Tùy thuộc vào cấp độ cao hay thấp của mục tiêu mà mức độ cố gắng, nỗ lực của cá nhân sẽ tương ứng, từ đó hình thành nên động lực lao động với mức độ phù hợp. Do đó, mỗi tổ chức cần phải có các biện pháp để hướng mục tiêu của người lao động phù hợp và không đi ngược lại mục tiêu chung của tổ chức. Muốn vậy, người quản lý cần phải luôn tiếp cận, quan tâm, tìm hiểu đến người lao động của mình. b. Hệ thống nhu cầu của cá nhân Cùng với sự phát triển của kinh tế - xã hội, hệ thống nhu cầu của con người ngày càng phong phú và đa dạng. Hệ thống nhu cầu của con người bao gồm: Nhu cầu vật chất: đây là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống và tạo ra của cải vật chất. Nhu cầu tinh thần: Khi đời sống càng được nâng cao thì những nhu cầu tinh thần, như: nhu cầu lao động, làm việc có ích, nhu cầu thẩm mỹ, hướng về cái đẹp, nhu cầu giao tiếp,… được thỏa mãn thì làm con người thấy thoải mái, yêu đời, cảm thấy hăng say, hứng thú trong công việc. Nhu cầu học tập để nâng cao trình độ, chuyên môn và nhận thức: Khi khoa học – kỹ thuật, công nghệ thông tin phát triển thì con người mong muốn được học tập, nâng cao trình độ nhận thức của mình để phù hợp với xu thế phát triển đó. Nhu cầu công bằng xã hội: đây là một nhu cầu cấp bách và lâu dài của mọi người. Con người luôn cố gắng phấn đấu vì sự công bằng và đấu tranh chống mọi bất công, tiêu cực trong xã hội. Nghiên cứu hệ thống nhu cầu của người lao động sẽ cho biết người lao động muốn gì, cần gì? Người quản lý cần có những biện pháp thích hợp nhằm thỏa mãn nhu cầu và thúc đẩy người lao động làm việc tích cực, hiệu quả hơn và hăng say, sáng tạo trong công việc. c. Năng lực, khả năng của người lao động Năng lực, khả năng của người lao động là những tri thức, kỹ năng, kỹ xảo và đặc tính tâm lý của người lao động phù hợp với những yêu cầu của nghề nghiệp và đảm bảo cho người đó thực hiện các hoạt động nghề nghiệp đạt kết quả cao. Năng lực, khả năng của người lao động càng cao thì mục tiêu, yều cầu đặt ra càng cao và dẫn đến động lực lao động lớn hơn. Người quản lý cần hiểu rõ năng lực, khả năng của người lao động của mình như thế nào để có biện pháp thúc đẩy phát triển những năng lực, khả năng đó làm cho người lao động có động lực cao trong công việc của bản thân. 1.1.2.2. Các yếu tố xuất phát từ phía doanh nghiệp Đây là nhóm nhân tố xuất phát từ nơi người lao động làm việc. Từ phong cách lãnh đạo, văn hóa tổ chức đến cơ sở vật chất kỹ thuật,… đều ảnh hưởng đến việc tạo động lực cho người lao động. Người quản lý cần phân tích, tìm hiểu những ảnh hưởng đó để có các biện pháp thích hợp trong việc tạo động lực cho lao động của mình. Nhóm yếu tố này gồm có: a. Phong cách lãnh đạo Phong cách lãnh đạo là cách thức mà người lãnh đạo (hay người quản lý) dùng để tác động đến hoạt động của một cá nhân hay của tập thể lao động nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định. Trong quá trình lao động, người lao động chịu tác dụng bởi người lãnh đạo của mình và phong cách lãnh đạo đó có tạo động lực cho người lao động của mình hay không. Thông thường, khi người lãnh đạo có cách thức quản lý người lao động một cách khoa học và phù hợp, có sự quan tâm, tin tưởng và tôn trọng đến ý kiến người lao động thì sẽ tạo động lực làm việc đến người lao động của mình. b. Văn hóa tổ chức Văn hóa tổ chức là hệ thống các mục tiêu, giá trị, niềm tin, các chính sách quản lý, bầu không khí tâm lý, lề lối làm việc và các quan hệ nhân sự. Những mục tiêu, giá trị, niềm tin,… này có tác động rất lớn đến hành vi, hành động và động lực của người lao động. Với một nên văn hóa phù hợp, kích thích và tạo mọi điều kiện cho người lao động làm việc sẽ làm cho người lao động thấy thoải mái, thấy gắn bó hơn với tổ chức và tạo động lực làm việc cho họ, từ đó, làm tăng năng suất, hiệu quả công việc. c. Các chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự Chính sách nhân sự và việc thực hiện các chính sách nhân sự đóng vai trò quan trong trong việc tạo động lực cho người lao động. Việc đưa ra các chính sách tiền lương, chính sách đào tạo, chính sách tuyển dụng,… một cách phù hợp và công bằng sẽ tạo động lực cho người lao động để họ gắn bó và cống hiến hết sức mình cho tổ chức. d. Cơ sở vật chất kỹ thuật Cơ sở vật chất kỹ thuật như hệ thống công nghệ, máy móc thiết bị, ánh sáng, nhiệt độ,... của tổ chức phù hợp với công việc và tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động làm việc sẽ góp phần tạo động lực cho người lao động, e. Công việc mà người lao động đảm nhận Công việc mà người lao động đảm nhận bao gồm nội dung công việc, yêu cầu, nhiệm vụ mà người lao động phải thực hiện. Một công việc luôn gắn liền với mục đích và động cơ của người lao động, một công việc phù hợp với trình động và tay nghề của người lao động,… thì công viêc đó tạo sự hứng thú và sáng tạo của người lao động. Dó đó, động lực lao động cũng tùy thuộc rất nhiều vào công việc mà người lao động đảm nhận. 1.1.2.3. Các yếu tố khác a. Luật pháp Đây là một yếu tố khách quan, đóng vai trò tạo động lực làm việc cho người lao động. Luật pháp rõ ràng, minh bạch và công bằng sẽ tạo điều kiện đảm bảo sự tồn tại và phát triển của tổ chức, giúp người lao động an tâm làm việc và tạo điều kiện để nguời lao động thực hiện và phát huy hết khả năng của mình. b. Hệ thống phúc lợi hiện hành Thể hiện sự quan tâm của xã hội đối với bản thân người lao động, có kích thích người lao động làm việc hay không. Đây cũng là một yếu tố quan trọng kích thích người lao động làm việc tích cực và hiệu quả. c. Môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh khốc liệt như hiện nay, tổ chức nào cũng phải đối mặt với những đối thủ cạnh tranh. Tổ chức càng phát triển thì càng có nhiều đối thủ cạnh tranh. Do đó, muốn tồn tại và chiến thắng tổ chức đó phải có những biện pháp để sử dụng tốt nhất các nguồn lực của mình, trong đó có nguồn lực con người (nguồn lực quan trọng nhất) và một trong những biện pháp mà tổ chức cần thực hiện đó chính là quan tâm hơn nữa đến công tác tạo động lực cho người lao động. 1.2. Một số học thuyết tạo động lực Nguồn : - Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004. Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003. TS. Hà Văn Hội, sách Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tập 2, Nxb Bưu điện, T4-2007. 1.2.1. Hệ thống nhu cầu của Maslow Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng, hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu của họ. Nhu cầu của con người rất đa dạng và phong phú và được sắp xếp theo thứ tự từ thấp tới cao như sau: Nhu cầu sinh lý: đây là những nhu cầu cơ bản để tồn tại như thức ăn, nước uống, quần áo, chỗ ở,… Nhu cầu an toàn: là những nhu cầu về ổn định, an toàn, được bảo vệ khỏi những nguy hại về tài sản, công việc, sức khỏe, tính mạng, gia đình… Nhu cầu xã hội: đây là những nhu cầu giao tiếp trong xã hội, nhu cầu được thể hiện và chấp nhận tình cảm, sự chăm sóc, sự hợp tác,… Nhu cầu được tôn trọng: là nhu cầu được người khác công nhận và tôn trọng, nhu cầu tự tôn trọng bản thân mình,... Nhu cầu tự hoàn thiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, mong muốn phát triển toàn diện về thể lực và trí tuệ… Theo Maslow, nhu cầu bậc thấp phải được đáp ứng trước nhu cầu bậc cao thì mới có giá trị tạo động lực, mặc dù không có nhu cầu nào được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng một nhu cầu được thỏa mãn về cơ bản thì không còn giá trị tạo động lực. Ứng dụng của học thuyết này là thực tế người lao động có nhiều nhu cầu khác nhau và tại một thời điểm họ có thể ở những cấp độ nhu cầu khác nhau. Cũng chính thông qua học thuyết này mà có thể nhận thấy được sự tác động của hệ thống nhu cầu cá nhân có tác động thế nào đến động lực lao động, làm việc của con người. Do đó, để tạo động lực cho người nhân viên, người quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc nhu cầu này và hướng vào sự thỏa mãn nhu cầu ở bậc đó trên cơ sở mục tiêu và điệu kiện cho phép của tổ chức. 1.2.2. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg F.Herzberg đưa ra lý thuyết hai yếu tố về sự thỏa mãn trong công việc và tạo động lực. làm việc, gồm có: Nhóm các yếu tố then chốt để tạo động lực và sự thỏa mãn trong công việc, như: sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản chất bên trong của công việc,… Nhóm các yêu tố thuộc về môi trường tổ chức: các chính sách và chế độ quản lý của tổ chức, tiền lương, sự giám sát công việc,… Các yếu tố thuộc về môi trường tổ chức mang tính chất tích cực sẽ có tác dụng ngăn ngừa sự không thỏa mãn trong công việc. Nhưng việc ngăn ngừa các yếu tố tạo ra sự bất mãn trong công việc chưa chắc sẽ đem lại động lực làm việc. Nếu muốn tạo động lực cho người lao động cần phải nhấn mạnh đến thành tích, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm và thăng tiến…Đây lại chính là các yếu tố thuộc về bản thân người lao động. 1.2.3. Học thuyết kỳ vọng của Victor Vrom Victor Vrom nhấn mạnh rằng, động lực là chức năng của sự kỳ vọng của cá nhân, mà cụ thể: Một sự nỗ lực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định và thành tích đó sẽ mang lại những kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn. Các cá nhân tham gia vào quá trình lao động đều hy vọng sẽ đạt được một thành tích nhất định nào đó, thành tích đó thể hiển ở kết quả, phần thưởng mà cá nhân đó đạt được. Học thuyết này cho rằng, người lao động khi đóng góp sức lực của mình cho tổ chức luôn mong muốn kết quả làm việc của họ được ghi nhận, đánh giá đúng và có được kết quả như mục tiêu đặt ra. Do đó, các nhà quản lý cần phải làm cho người lao động hiểu được khi người lao động nỗ lực làm việc và đạt được một thành tích nào đó thì sẽ đạt được phần thưởng nhất định. Mặt khác, các nhà quản lý cần tạo nên sự hấp dẫn của của các kết quả, các phần thưởng đó thông qua mối quan hệ: nỗ lực cá nhân – thành tích – kết quả/phần thưởng. Sự kỳ vọng kết hợp với sự đam mê trong mỗi bản thân người lao động sẽ tạo ra đông lực giúp họ vượt qua tất cả để đạt được một thành tích mà họ mong muốn. 1.2.4. Học thuyết công bằng của J.Stasy Adam Người lao động luôn muốn được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức. Sự công bằng đó được thể hiện trong: phân phối tiền lương, tiền thưởng, cách thức tính lương, trong phân công công việc, trong vấn đề thăng tiến, đề bạt,…Vì mong muốn được đối xử công bằng mà người lao động có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ và các quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và quyền lợi của người khác ( có thể là trong nội bộ hay bên ngoài tổ chức). Người lao động sẽ cảm thấy mình được đối xử công bằng khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ sự đóng góp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở người khác. Cụ thể: Các quyền lợi của cá nhân/ Sự đóng góp của cá nhân = các quyền lợi của ngươì khác/sự đóng góp của người khác. Để tạo động lực người quản lý cần phải tạo dựng và duy trì sự công bằng giữa sự đóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà cá nhân đó được hưởng. Muốn vậy, cần phải đánh giá thực hiện công việc một cách rõ ràng, khách quan và chính xác. Mặt khác, xây dựng hệ thống thông tin phản hồi để mọi người có thể nắm bắt và hiểu rõ. 1.2.5. Học thuyết tăng cường tích cực của B.F.Skinner Học thuyết đề cập đến vai trò của thưởng, phát đối với hành vị của người lao động, nội dung của học thuyết chính là: Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại, còn những hành vi không được thưởng (hoặc bi phạt) sẽ có xu hướng không được lặp lại. Đồng thời, khoảng thời gian giữa thời điểm xẩy ra hành vi và thời điểm thưởng/phạt càng ngắn bao nhiêu thì càng có tác dụng thay đổi hành vi bấy nhiêu. Mặc dù, phạt có tác dụng loại trừ những hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng nó có thể gây ra những hậu quả tiêu cực và ít đem lại hiệu quả hơn thưởng. Do đó, người quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và khen thưởng kịp thời và đích đáng cho các thành tích đó. Có như vậy người lao động mới cảm thấy mình được quan tâm, thấy được tầm quan trọng của mình trong công việc. 1.3. Các phương hướng tạo động lực lao động Nguồn: - Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004. Giáo trình Hành vi tổ chức – PGS.TS Bùi Anh Tuấn, năm 2003. Giáo trình Kinh tế Lao động (dùng cho SV không chuyên ngành KTLĐ), PGS.TS. Mai Quốc Chánh- PGS.TS. Trần Xuân Cầu, NXB Lao động- Xã hội, 2000. TS. Hà Văn Hội, sách Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, tập 2, Nxb Bưu điện, T4-2007. 1.3.1. Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn thực hiện công việc Đây là biện pháp quan trọng đầu tiên đóng vai trò to lớn trong việc tạo động lực cho người lao động và bao gồm các hoạt động cơ bản sau: 1.3.1.1. Xác định mục tiêu hoạt động của tổ chức và làm cho người lao động hiểu rõ mục tiêu đó Một tổ chức luôn có những mục tiêu của riêng mình và đây sẽ là cái đích để tổ chức hướng những hoạt động của minh. Khi người lao động nắm rõ mục tiêu hoạt động của tổ chức họ sẽ dễ dàng xác định được phương hướng, mục đích làm việc của bản thân. Có như vậy, người lao động mới hiểu được họ làm những công việc đó để làm gì và nó có đóng góp gì cho tổ chức. Do đó, các nhà quản lý không những nắm chắc mục tiêu hoạt động của tổ chức mà còn phải có các biện pháp giúp người lao động nắm vững được các mục tiêu để họ có thể chủ động đóng góp công sức để đạt được mục tiêu mà tổ chức mình đề ra. 1.3.1.2. Xác định nhiệm vụ cụ thể và các tiêu chuẩn thực hiện công việc cho người lao động Thông qua việc xác định một cách cụ thể các nhiệm vụ phải thực hiện và trách nhiệm của mình trong công việc sẽ giúp người lao động hoàn thành tốt công việc của mình và họ cũng hiểu được sự kỳ vọng của người quản lý của mình. Việc xác định các tiêu chuẩn thực hiện công việc - xác định hệ thống các chỉ tiêu, tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng của sự hoàn thành các nhiệm vụ, trách nhiệm của người lao động - một cách rõ ràng, khoa học sẽ giúp cho nhà quản lý kiểm soát giám sát được việc thực hiện công việc của người lao động. Đây là các công việc có ý nghĩa quan trọng giúp người quản lý tạo động lực cho người lao động của mình. Người lao động nắm rõ các nhiệm vụ một cách cụ thể, các tiêu chuẩn mà mình phải thực hiện và họ thấy thỏa mãn với những chỉ tiêu được xác định một cách chính xác, khoa học đó. Người lao động sẽ làm việc tích cực, hiệu quả hơn. 1.3.1.3. Đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động “Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã ._.được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động.” Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004. Đây thực chất chính là việc đánh giá mức độ hoàn thành công việc, nhiệm vụ mà người lao động đã thực hiện. Đây là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực quan trọng, nó phục vụ nhiều mục tiêu quản lý tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung, trong đó có mục đích tạo động lực cho người lao động. Việc đánh giá thường xuyên và công bằng mức độ hoàn thành nhiệm vụ của người lao động có tác dụng kích thích người lao động hoàn thành nhiệm vụ một cách tốt nhất, làm việc có hiệu quả nhất. 1.3.2. Tạo điều kiện thuận lợi cho người lao động hoàn thành nhiệm vụ Khi được tạo mọi điều kiện thuận lợi người lao động sẽ hoàn thành nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh một cách tốt nhất, nâng cao năng suất lao động và hiệu quả làm việc. Đây là công tác quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động làm việc, bao gồm các phương thức sau: 1.3.2.1. Tuyển chọn và bố trí lao động phù hợp với yêu cầu công việc Công tác tuyển chọn và bố trí lao động là việc dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm và bố trí những người lao động vào làm những công việc đó. Đây là những hoạt động đóng vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực lao động của tổ chức. Việc tìm được người lao động phù hợp với yêu cầu của công việc thì việc thực hiện những công việc đó sẽ dễ dàng và đạt được hiệu quả cao. Đối với mỗi loại công việc khác nhau thì yêu cầu của nó đối với người lao động là khác nhau. Nhà quản lý cần phải căn cứ vào yêu cầu của công việc mà tuyển chọn, bố trí lao động phù hợp. Có như vậy mới phát huy được hết khả năng, năng lực của người lao động, mới làm cho người lao động hăng say, làm việc hết mình và gắn bó hơn với tổ chức. 1.3.2.2 Cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc Việc cung cấp các điều kiện cần thiết cho công việc chính là việc tổ chức và phục vụ tốt nơi làm việc. Nơi làm việc là phần diện tích và không gian, mà trong đó được trang bị các phương tiện vật chất kỹ thuật để nguời lao động hoàn thành công việc của mình. Việc thiết kế nơi làm việc với các trang thiết bị cần thiết và sắp xếp, bố trí chúng một cách hợp lý và khoa học để thực hiện một cách có hiệu quả nhiệm vụ sản xuất của nơi làm việc. Mặt khác, việc cung cấp đầy đủ, đồng bộ và kịp thời các phương tiện vật chất kỹ thuật cần thiết để quá trình sản xuất diễn ra với hiệu quả cao. Đây là một trong các nhân tố quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động, từ đó, nâng cao năng suất lao động và sử dụng một cách có hiệu quả nhất nguồn nhân lực của tổ chức. 1.3.2.3 Thiết kế môi trường làm việc phù hợp Môi trường làm việc là nơi mà người lao động gắn bó trong suốt thời gian làm việc, là nơi diễn ra quá trình thực hiện công việc của người lao động. Trong một môi trường làm việc thuận lợi, cụ thể, một môi trường làm việc: thoải mái, đầy đủ các tiện nghi; tập thể hòa đồng, bình đẳng, lãnh đạo quan tâm, thân thiện;… sẽ kích thích người lao động làm việc hăng hái và có hiệu quả. Họ sẽ cảm thấy tự hào vì được làm việc trong môi trường đó và có tinh thần trách nhiệm cao hơn, gắn bó với tổ chức hơn. 1.3.3. Kích thích lao động 1.3.3.1. Các kích thích vật chất Nhu cầu vật chất luôn là nhu cầu hàng đầu bảo đảm cho người lao động tồn tại và tái sản xuất sức lao động, từ đó, có thể tạo ra của cải vật chất cho xã hội. Kích thích vật chất là việc dùng các lợi ích vật chất tương ứng nhằm thỏa mãn những nhu cầu đó của con người, đây là một động lực quan trọng thúc đẩy người lao động làm việc nhiệt tình, có trách nhiệm, phấn đấu cao hiệu quả sản xuất và công tác. Kích thích vật chất bao gồm kích thích về tiền lương, tiền thưởng, phụ cấp, các phúc lợi và dịch vụ khác. a. Tiền lương “Tiền lương là số tiền người sử dụng lao động trả cho người lao động một cách cố định và thường xuyên theo một đơn vị thời gian.” Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004. Số tiền này tương ứng với số lượng và chất lượng lao động tiêu hao trong quá trình làm việc, được dựa trên hao phí sức lao động của người lao động. Bản chất của tiền lương trả cho người lao động trong nền kinh tế thị trường hiện nay chính là giá cả sức lao động. Người lao động bán sức lao động của mình và nhận được người sử dụng lao động tiền lương. Tiền lương là phần cơ bản nhất trong thu nhập của người lao động, giúp cho họ và gia đình trang trải chi tiêu, sinh hoạt, dịch vụ cần thiết. Đây là khoản tiền để người lao động tái sản xuất sức lao động, là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng chi trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ. Tiền lương còn biểu hiện giá trị, uy tín, địa vị của người lao động trong gia đình, trong tương quan với các bạn đồng nghiệp cũng như giá trị tương đối của họ đối với tổ chức và xã hội. Nó là nguyên nhân ảnh hưởng đến việc lựa chọn nghề nghiệp, việc làm, sự thỏa mãn trong công việc,.. cũng như kết quả thực hiện công việc của người lao động. Thông thường tiền lương càng cao thì dẫn đến kết quả thực hiện công việc càng tốt và khuyến khích người lao động hăng hái, say mê làm việc. Khả năng kiếm được tiền lương cao sẽ tạo ra động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập nâng cao trình độ, từ đó, nâng cao sự đóng góp, cống hiến hết mình cho tổ chức. Do đó, tiền lương luôn là mục tiêu lao động hàng đầu của hầu hết người lao động. Đối với tổ chức, tiền lương là một phần quan trọng của chi phí sản xuất nhưng lại là công cụ để duy trì, gìn giữ và thu hút lao động nhất là những lao động giỏi, có khả năng phù hợp với công việc của tổ chức. Đây là động lưc chủ yếu kích thích người lao động tăng năng suất, chất lượng, hiệu quả làm việc, từ đó, làm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của tổ chức, giúp cho tổ chức đứng vững và phát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt hiện nay. Nhưng để tiền lương là một công cụ tạo động lực cho người lao động, là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao đông thực sự hiệu quả thì trong quá trình xây dựng hệ thống trả lương nhà quản lý cần nắm chắc và thực hiện tốt các vấn đề sau: Thứ nhất, phải đảm bảo các yêu cầu về tổ chức tiền lương Cụ thể: Đảm bảo tái sản xuất lao động và không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động. Làm cho năng suất lao động không ngừng nâng cao, từ đó, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của tổ chức. Đảm bảo tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu. Yêu cầu này có tác động trực tiếp tới động cơ và thái độ làm việc của người lao động, làm tăng hiệu quả của hoạt động quản lý tiền lương. Thứ hai, phải đảm bảo những nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương, đó là: Trả lương ngang nhau cho lao động như nhau. Như vậy sẽ đảm bảo được tính công bằng và bình đẳng trong tiền lương và có tác dụng kích thích rất lớn đến người lao động. Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lương bình quân. Khi đó tổ chức mới có thể nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó, nâng cao đời sống của người lao động và phát triển kinh tế. Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa người lao động làm trong các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế quốc dân. Nguyên tắc này cũng có tác dụng đảm bảo sự công bằng, bình đẳng trong trả lương cho người lao động có như vậy mới khuyến khích người lao động tích cực làm việc, học tập nâng cao tay nghề, kỹ năng làm việc,… Thứ ba, sử dụng các cách trả lương một cách có hiệu quả và tạo động lực cho người lao động, như: Trả lương tùy vào mức sản xuất; Trả lương theo mức độ quan trọng của công việc; Trả lương theo trình độ của người lao động,… Việc xây dựng được một hệ thống trả lương hợp lý, khoa học và thực sự phát huy được những vai trò to lớn của nó lại là vấn đề không đơn giản. Nhiều khi một hệ thống trả lương tốt chưa chắc đã tạo động lực cho người lao động. Vì vậy, cần sử dụng các biện pháp khác trong đó phải kể đến công cụ tiền thưởng. b. Tiền thưởng Theo Giáo trính Quản trị nhân lực, Khoa Kinh tế & Quản lý Nguồn nhân lực: Tiền thưởng là một dạng khuyến khích tài chính được chi trả một lần (thường vào cuối quý hoặc cuối năm) để thù lao cho sự thực hiện công việc của người lao động. Có thể được chi trả đột xuất để ghi nhận những thành tích xuất sắc của người lao động. Tiền thưởng là một khoản thu nhập bổ sung cho người lao động, biểu hiện bằng tiền hoặc hiện vật. Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004. Tiền thưởng được chi trả khi người lao động hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ, tiết kiệm nguyên vật liệu, giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, khi có những hoạt động sáng tạo, sáng kiến có giá trị hay khi hoàn thành những hoạt động dịch vụ đặc thù (hoa hồng vượt doanh thu,…),… Cùng với tiền lương, tiền thưởng là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Đây cũng là một động lực quan trọng trong việc thúc đẩy người lao động hăng say, tích cực làm việc, tăng năng suất lao động và hiệu suất công việc. Tiền thưởng không những làm thỏa mãn một phần nào đó nhu cầu vật chất mà còn có tác dụng kích thích tinh thần người lao động. Đây là cơ sở để đánh giá thành tích, tinh thần trách nhiệm, khẳng định trình độ làm việc,… của người lao động, nó phân định người làm tốt, người làm chưa tốt. Mặt khác, khi thưởng đúng lúc sẽ làm cho người lao động có xu hướng lặp lại những hành vi được thưởng đó. Tuy nhiên, để tiền thưởng có tác dụng tạo động lực cho người lao động, nhà quản lý cần phải chú ý đến các điểm sau: Một là, thưởng phải dựa trên cơ sở thành tích đạt được của mỗi cá nhân và phải công bằng và hợp lý. Mức thưởng phải phù hợp, không cao quá hoặc thấp quá. Có như vậy người lao động mới thấy được kết quả mà mình đã nỗ lực đạt được thật sự xứng đáng và họ có thể tự hào, phấn khởi, thỏa mãn với công việc. Từ đó, họ sẽ tích cực làm tốt công việc của mình. Hai là, tiền thưởng phải có ý nghĩa nhất định trong giá trị tiêu dùng hay với mức thưởng này người lao động có thể thực hiện được một việc gì đó có ý nghĩa trong cuộc sống hằng ngày. Ba là, tiền thưởng phải gắn với các chỉ tiêu thưởng cụ thể, phải dựa trên các căn cứ nhất định. Do đó, cần phải có các chỉ tiêu thưởng hợp lý, không quá khó mà cũng không quá dễ. Bốn là, khoảng cách giữa thời gian diễn ra hành vi được thưởng và thời điểm thưởng không nên quá dài. Bởi vì, tâm lý của người lao động là luôn muốn được thấy thành quả của mình và sự quan tâm của lãnh đạo. Năm là, phải xây dựng được một hệ thống tiền thưởng công bằng, hợp lý và đảm bảo tính lâu dài. Sáu là, thực hiện một chương trình khuyến khích với nhiều hình thức đa dạng, phong phú để phát huy được vai trò vốn có của nó. c. Phụ cấp lương Phụ cấp lương là khoản tiền mà tổ chức trả thêm cho người lao động khi họ đảm nhận thêm trách nhiệm hoặc khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi. Đây là một khoản tiền bổ sung, bù đắp thêm một phần thu nhập cho người lao động. Hiện nay, có rất nhiều loại phụ cấp khác nhau, tùy vào từng điều kiện của tổ chức mà có thể áp dụng loại phụ cấp thích hợp như: i) Phụ cấp trách nhiệm công việc; ii) Phụ cấp độc hại; iii) Phụ cấp nguy hiểm; iv) Phụ cấp khu vực; v)Phụ cấp ngành;… Phụ cấp lương có ý nghĩa kích thích người lao động thực hiện tốt công việc trong những điều kiện khó khăn, phức tạp hơn mức bình thường. Nó có tác dụng nâng cao thu nhập cho người lao động, tạo ra sự công bằng giữa những người lao động (làm trong môi trường thuận lợi và môi trường độc hại, làm công việc giữ trọng trách cao và không cao,…). Từ đó, giúp người lao động yên tâm với công việc, có trách nhiệm hơn với công việc của mình. d. Phúc lợi và dịch vụ “Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng hỗ trợ về cuộc sống cho người lao động.” Giáo trình: Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004. Đây là tất cả các khoản thù lao tài chính ngoài tiền lương và các khuyến khích tài chính mà người lao động nhận được một cách gián tiếp. Hệ thống phúc lợi rất đa dạng và phong phú nhưng được chia thành 2 loại chính sau: Phúc lợi bắt buộc là các khoản phúc lợi tối thiểu mà tổ chức phải đưa ra theo yêu cầu của pháp luật, như: bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế,trợ cấp thất nghiệp,… Phúc lợi tự nguyện là các phúc lợi do tổ chức đưa ra tùy thuộc vào khả năng tài chính và sự quan tâm của lãnh đạo. Nó có thể là: các phúc lợi bảo hiểm, các phúc lợi bảo đảm, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt,… Bên cạnh các loại phúc lợi, thì dịch vụ cho người lao động cũng được các tổ chức đưa ra. Đây là những khoản tài chính gián tiếp hỗ trợ cuộc sống cho người lao động nhưng người lao động phải trả thêm một khoản tiền nào đó. Hiện nay, có các loại dịch vụ như: mua cổ phần công ty; trợ cấp về giáo dục, đào tạo; giúp đỡ tài chính; dịch vụ về giải trí;… Khi nền kinh tế ngày càng phát triển, đời sống của người dân ngày càng nâng cao, thì việc đưa ra các chương trình phúc lợi và dịch vụ cho người lao động có ý nghĩa rất lớn đến việc tạo động lực cho người lao động. Bởi vì, các chương trình phúc lợi và dịch vụ tác dụng: Đảm bảo cuộc sống cho người lao động, cụ thể, sẽ góp phần nâng cao thu nhập cho người lao động, hỗ trợ tiền mua nhà, xe, tiền khám chữa bệnh… Góp phần nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho người lao động, kích thích người lao động cảm thấy yên tâm, hăng say làm việc và khiến họ gắn bó hơn với tổ chức. Thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty, làm tăng uy tín của tổ chức trên thị trường, từ đó, tổ chức sẽ gìn giữ và thu hút được đội ngũ lao động lành nghề, có trình độ cao và trung thành với tổ chức. Do đó, tổ chức cần phải xây dựng và quản lý chương trình phúc lợi và các dịch vụ thật tốt và hợp lý. Có như thế, nó mới trở thành một công cụ tạo động lực cho người lao động hiệu quả nhất. 1.3.3.2. Kích thích tinh thần Bên cạnh các kích thích vật chất thì các kích thích tinh thần cũng có vai trò quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động. Khi xã hội càng phát triển thì nhu cầu của con người càng phong phú và đa dạng, các nhu cầu vật chật về cơ bản được thỏa mãn thì nhu cầu tinh thần sẽ chi phối mạnh đến hoạt động của con người. Do đó, các lợi ích tinh thần nhằm để thỏa mãn các nhu cầu ngày càng cao đó và trong nhiều trường hợp nó có tác dụng hơn là các lợi ích vật chất. Có rất nhiều biện pháp kích thích tinh thần người lao động, như: a. Tạo việc làm ổn định cho người lao động Con người luôn mong muốn được lao động, được làm việc có ích và có hiệu quả cho bản thân, gia đình và xã hội. Mặt khác, con người lao động và làm việc không những đảm bảo cuộc sống mà còn phát triển mọi khả năng của bàn tay và trí tuệ. Bản thân người lao động nào cũng muốn có được một công việc ổn định, lâu dài để có thể nuôi sống bản thân và gia đình, có thể yên tâm làm việc hơn. Do đó, tạo việc làm ổn định là một biện pháp kích thích tinh thần cho người lao động. b. Đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng, kiến thức cho người lao động Bước vào kỷ nguyên mới, với những tiến bộ khoa học – công nghệ và nền kinh tế - xã hội ngày càng phát triển. Người lao động cần phải học tập, nâng cao trình độ để có thể đảm nhận những công việc phức tạp và quan trọng. Mặt khác, được học tập, nâng cao sự hiểu biết, nâng cao kiến thức, chuyên môn, nghiệp vụ của mình là một trong những nhu cầu tinh thần cơ bản của con người. Xã hội càng phát triển, nhu cầu học tập của con người càng cao. Khi được thỏa mãn nhu cầu này người lao động sẽ thấy rõ được ý nghĩa cuộc sống của mình, họ sẽ hăng say làm việc với khả năng sáng tạo hiệu quả hơn. Khi đó, tổ chức có thể khai thác và sử dụng có hiệu quả nguồn lực hiện có của mình. Vì vậy, tổ chức cần phải tạo mọi điều kiện, phải đào tạo, bồi dưỡng nâng cao kỹ năng, kiến thức cho người lao động. c. Mối quan hệ trong tập thể Quan hệ trong lao động bao gồm những mối quan hệ giữa lãnh đạo với người lao động, giữa những người lao động với nhau,… tạo ra một bầu không khí làm việc trong tổ chức. Đây thực chất là thái độ của những người lao động đối với nhau, đối với lãnh đạo, người quản lý và đối với công việc, nghề nghiệp của mình. Thái độ này sẽ bộc lộ trong quá trình làm việc, đến hoạt động của người lao động trong tổ chức. Nếu bầu không khí tập thể lành mạnh, tốt đẹp thì thái độ, tinh thần của người lao động thoái mái, tích cực, sẽ tạo nên sự ấm cúng, thân thiện trong tổ chức. Họ sẽ yêu mến tập thể của mình hơn, sẽ gắn bó với tổ chức hơn và khi tinh thần thoải mái người lao động sẽ làm việc hiệu quả hơn, sẽ hợp tác và giúp đỡ lẫn nhau. Ngược lại, một bầu không khí căng thẳng, thiếu sự hòa đồng sẽ tác động rất tiêu cực đến hành vi và quá trình làm việc của người lao động. d. Các phong trào thi đua, đoàn thể Thi đua trong lao động sẽ tạo ra sự cạnh tranh trong tổ chức vì người lao động sẽ so sánh năng lực, khả năng với nhau, sẽ kích thích người lao động ganh đua và kích thích trí lực của họ. Từ đó, người lao động nâng cao năng suất lao động, nâng cao năng lực cho bản thân. Ngoài ra, các phong trào thi đua giúp cho người lao động có thể học hỏi kiến thức, kinh nghiệm từ người khác, tạo ra sự gần gũi và hiểu nhau hơn. Tổ chức các phong trào thi đua sâu rộng, đúng đắn và hợp lý trong tổ chức có ý nghĩa rất lớn trong viêc thỏa mãn các nhu cầu tinh thần của người lao động (nhu cầu học hỏi, nhu cầu giao tiếp,…) Bên cạnh đó, tổ chức nên có các biện pháp khác để tạo động lực cho lao động của mình như: tổ chức các phong trào văn nghệ, thể dục thể thao; tạo môi trường làm việc tốt; thuyên chuyển, đề bạt, thăng chức; xây dựng văn hóa tổ chức lành mạnh;… 1.4. Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động Trước hết, con người ai cũng có nhu cầu, từ các nhu cầu vất chất hằng ngày đến các nhu cầu tinh thần và họ lao động, làm việc để thỏa mãn những nhu cầu đó. Khi các nhu cầu được thỏa mãn một cách tương đối, mà cụ thể chính là lợi ích họ nhận được, đó là tất cả các giá trị vật chất và tinh thần mà người lao động nhận được từ tổ chức (tiền lương, tiền thưởng, các phúc lợi và dịch vụ, điều kiện và môi trường làm việc thuận lợi, việc làm ổn định cho người lao động,...) có thể thỏa mãn những nhu cầu của con người. Lợi ích mà người lao động nhận được tương xứng với những gì họ làm, họ cống hiến cho tổ chức thì mới tạo ra động lực lao động mạnh mẽ đối với người lao động. Lúc đó, mới kích thích người lao động say mê, tích cực với công việc, mới chủ động nắm bắt công việc, tạo ra sự thích thú, sáng tạo và đem lại hiệu quả làm việc tốt với chất lượng và năng suất cao. Bất kỳ một tổ chức nào, người lao động luôn là một nguồn lực vô cùng quan trọng, là nguồn lực của mọi nguồn lực. Trong xu thế hội nhập với khu vực và thế giới hiện nay, vai trò của nguồn nhân lực lại quan trọng hơn bao giờ hết, nó quyết định đến sự thành bại, đến sự tồn tại và phát triển của mọi tổ chức. Vốn và công nghệ có thể huy động và thực hiện được. Nhưng để xây dựng một đội ngũ cán bộ, công nhân viên nhiệt tình, tận tâm, hết mình vì tổ chức lại là một vấn đề không đơn giản. Tổ chức nói chung và các nhà quản lý trực tiếp nói riêng luôn có các biện pháp để xây dựng một đội ngũ nhân sự như mong muốn và tạo động lực cho người lao động là một biện pháp hiệu quả. Công tác tạo động lực cho người lao động vì thế mà rất cần thiết đối với mọi tổ chức. Quan trọng hơn nữa khi tổ chức kích thích người lao động làm việc tích cực, hăng say và sáng tạo trong công việc. Tổ chức sẽ khai thác, sử dụng có hiệu quả nhất và phát huy mọi tiềm năng của nguồn nhân lực của mình, nâng cao năng suất lao động, tiết kiệm chi phí,… Mặt khác, tạo động lực chính là tạo sự gắn bó, củng cố lòng trung thành và thu hút người lao động có trình độ và tay nghề giỏi cho tổ chức của mình. Càng có nhiều người lao động năng động, sáng tạo và chuyên nghiệp bao nhiêu thì công ty càng vững mạnh và phát triển bấy nhiêu. Vì thế, tạo động lực cho người lao động là một hoạt động vô cùng quan trọng của mọi tổ chức. Các tổ chức cần phải có những biện pháp, hành động để thực hiện tốt công tác này. Có như vậy mới kích thích được người lao động của mình nâng cao năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc, làm cho họ phát huy hết tiềm năng, kỹ năng của mình. CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY SẢN XUẤT KINH DOANH ĐẦU TƯ VÀ DỊCH VỤ VIỆT HÀ 2.1. Tổng quan về Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà. 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Quá trình hình thành và phát triển của Công ty được chia làm 3 thời kỳ chính: 2.1.1.1. Thời kỳ thứ nhất – từ năm 1966 đến 1987: Thời kỳ Xí nghiệp nước chấm. Hà Nội “Xí nghiệp nước chấm ” ra đời vào tháng 6 năm 1966 theo Quyết định số 1379/QĐ - TCCQ của Uỷ ban nhân dân Tp.Hà Nội, trên cơ sở nâng cấp hợp tác xã cao cấp Ba Nhất ở quận Hai Bà Trưng – Hà Nội. Nhiệm vụ chủ yếu của Xí nghiệp là sản xuất để cung cấp theo tem phiếu các loại nước chấm (magi, xì dầu, dấm ăn, dầu lạc…) phục vụ nhu cầu của nhân dân thủ đô.. Hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ của Xí nghiệp thời kỳ này gặp rất nhiều khó khăn nhất là thiếu nguyên vật liệu, hệ thống nhà xưởng phân tán, dột nát, máy móc thô sơ, phương tiện lao động chủ yếu là thủ công, trình độ văn hóa, tay nghề thấp… Năm 1968, Xí nghiệp đã mở các lớp đào tạo nâng cao tay nghề cho cán bộ, công nhân viên. Gửi cán bộ đào tạo tại chức tại các trường đại học, cao đẳng, trung cấp. Sau đó, Xí nghiệp đã tập hợp các cán bộ kỹ thuật, kỹ sư thành lập Tổ Nghiên cứu khoa học. Tổ Nghiên cứu đã nghiên cứu, thiết kế, cải tạo lại toàn bộ dây chuyền sản xuất nước chấm thủ công, nhằm nâng cao sản lượng, chất lượng sản phẩm. Sau một thời gian, một dây chuyền đồng bộ, hiện đại (cơ khí hoá hoàn toàn) đã được đưa vào sản xuất với sản lượng và chất lượng nước chấm cao hơn nhiều. Các giải pháp tháo gỡ khó khăn như: tìm được nhiều loại nguyên liệu thay thế để sản xuất nhiều loại sản phẩm (nước chấm hoá giải, nước chấm vi sinh...); tìm được quy trình sản xuất phù hợp cho sản phẩm nước chấm, tạo điều kiện sản xuất ổn định, giảm ô nhiễm môi trường, giảm lao động nặng, độc hại cho công nhân. Xí nghiệp đã duy trì được sản xuất và tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt hơn, giá thành hạ hơn. Với sự nỗ lực phấn đấu, khắc phục mọi khó khăn, thiếu thốn và tinh thần nhiệt tình sáng tạo của tập thể cán bộ công nhân viên chức và Đảng ủy- Ban Giám đốc, Xí nghiệp đã hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ chính trị trong thời kỳ này. Xí nghiệp được tặng Huân chương lao động hạng II, cùng với nhiều tập thể, cá nhân được bầu danh hiệu chiến sỹ thi đua, lao động tiên tiến, nhiều cải tiến sáng tạo được Bộ và Thành phố khen thưởng. 2.1.1.2. Thời kỳ thứ hai – từ 1978 đến 1991: Thời kỳ Nhà máy Thực phẩm Hà Nội Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ VI ( 1986) đã mở ra thời kỳ phát triển mới, thời kỳ đất nước chuyển từ cơ chế hành chính bao cấp sang cơ chế thị trường, mở rộng sản xuất kinh doanh, tự hạch toán và phát triển kinh tế hàng hóa nhiều thành phần, tạo ra bước ngoặt cơ bản cho các nhà máy, xí nghiệp, doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả. Trong thời gian đầu, Xí nghiệp gặp nhiều khó khăn do chưa có kinh nghiệm và vẫn quen với lối làm việc của cơ chế hành chính bao cấp, trang thiết bị thiếu, sản phẩm đơn điệu và đặc biệt là con người cũng yếu, khó có thể đứng vững trong cơ chế thị trường cạnh tranh khốc liệt. Thực hiện quyền tự chủ sản xuất kinh doanh và triển khai Nghị quyết 217 của Hội đồng Bộ trưởng trong sản xuất kinh doanh, ngày 4 tháng 5 năm 1982 “Xí nghiệp nước chấm” đổi tên thành “Nhà máy thực phẩm Hà Nội” thuộc Sở Công nghiệp Hà Nội theo Quyết định số 1652/QĐ - UB của Uỷ ban nhân dân Tp.Hà Nội. Lãnh đạo Nhà máy quyết định: Xác định mục tiêu sản xuất kinh doanh mới, cử cán bộ đi nghiên cứu thị trường trong và ngoài nước, tổ chức sắp xếp lại bộ máy, đào tạo cán bộ, đa dạng hóa các mặt hàng sản xuất, nghiên cứu sản xuất hàng chục loại sản phẩm mới,… Kết quả, Nhà máy đã nâng cao được chất lượng và số lượng sản phẩm, có khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu thị trường với 34 sản phẩm các loại. Nổi bật là nước chấm chất lượng cao đã được xuất khẩu sang thị trường Liên Xô; tự cải tiến và tự chế tạo nhiều thiết bị, máy móc phục vụ sản xuất các mặt hàng như máy ép dầu, nấu xà phòng, nước chấm, rượu, lạc bọc đường, tách lọc bã bia, nồi lên men, nồi hấp đỗ, máy cất rượu, chế tạo thiết bị thổi và đúc chai nhựa,... ; Nhà máy đã sản xuất ra hàng chục loại sản phẩm mới như: kẹo soya ( đậu tương), lạc bọc đường xuất khẩu sang Mông Cổ, Đông Âu và các nước XHCN, rượu chanh ( đạt chất lượng cao nhất tại hội chợ Giảng Võ), dấm ăn nồng độ cao, paste cà chua, mì ăn liền Misago, bánh đa nem, bánh phồng tôm, tinh bột, bột gia vị, xà phòng… Với những biện pháp trên, Nhà máy đã đảm bảo được công ăn, việc làm, cải thiện thu nhập cho Cán bộ công nhân viên, đóng góp cho ngân sách Nhà nước, phát triển được mặt hàng sản xuất và lần đầu tiên xuất khẩu ngoài. 2.1.1.3. Thời kỳ thứ ba – từ 1991 đến nay: Nhà máy Bia Việt Hà và nay là Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà. Sau khi Liên Xô và các nước Đông Âu sụp đổ, các sản phẩm xuất khẩu sang các nước XHCN đột ngột bị ngừng hợp đồng, người lao động của Nhà máy lại lâm vào tình trạng thất nghiệp. Nhà máy mắc nợ 2 tỷ đồng không có khả năng chi trả và đứng bên bờ vực phá sản. Trước tình hình đó, nhờ sự năng động, sáng tạo của Đảng uỷ, Giám đốc, tập thể cán bộ công nhân viên, sự giúp đỡ của các cấp, các nghành Trung ương và Hà Nội, Nhà máy đã chủ động vay vốn, thay đổi toàn bộ hệ thống thiết bị, nhà xưởng, đầu tư lắp đặt dây chuyền công nghệ sản xuất bia hộp Halida và bia hơi Việt Hà.sản phẩm của nhà máy ra nước Với việc ra đời dây chuyền sản xuất bia, ngày 2 tháng 6 năm 1992 “Nhà máy thực phẩm Hà Nội” được đổi thành “Nhà máy bia Việt Hà” thuộc Liên hiệp thực phẩm vi sinh theo quyết định số 1224/QĐ-UB của uỷ ban nhân dân Tp.Hà Nội, nhiệm vụ sản xuất nước uống có cồn như: bia hộp, bia hơi và nước uống không có cồn như Vinacola, nước khoáng. Song song với việc phát triển sản phẩm bia lon Halida, nước ngọt Vinacola, bia hơi Việt Hà, Công ty đã tìm kiếm đối tác kinh doanh, đến cuối năm 1993 đã thực hiện liên doanh với hãng bia nổi tiếng thế giới Carsberg của Đan Mạch. Từ đây, Nhà máy bia Việt Hà được chia làm 2 bộ phận: Toàn bộ dây chuyền sản xuất bia lon đưa vào liên doanh, thực hiện hạch toán độc lập, lấy tên là Liên doanh nhà máy Bia Đông Nam Á. Phần sản xuất bia hơi gọi là Nhà máy bia Việt Hà. Ngày 02 tháng 11 năm 1994, Nhà máy bia Việt Hà được đổi tên thành Công ty bia Việt Hà theo Quyết định số 2817/QĐ-UB của Uỷ ban nhân dân Tp.Hà Nội với chức năng, nhiệm vụ: Sản xuất và kinh doanh các loại bia hộp, bia chai, bia hơi và các loại nước giải khát có ga, không ga, nước khoáng. Do nhu cầu phát triển cùng với sự lớn mạnh không ngừng, đòi hỏi phải điều chỉnh để phù hợp với quy mô của Công ty, ngày 04 tháng 09 năm 2002 “Công ty bia Việt Hà” được đổi tên thành “Công ty Sản xuất kinh doanh đầu tư và dịch vụ Việt Hà” trực thuộc sở Công nghiệp Hà Nội theo quyết đinh số 6103/ QĐ-UB của Uỷ ban nhân dân Tp.Hà Nội với nhiệm vụ sản xuất kinh doanh các loại bia: bia lon, bia chai, bia hơi và các loại nước giải khát có ga, nước khoáng. Hợp tác với các đơn vị cơ khí, điện lạnh, để thiết kế chế tạo thiết bị và chuyển giao công nghệ sản xuất bia, nước giải khát, nước khoáng cho các đơn vị có nhu cầu. Xuất khẩu các sản phẩm của Công ty và sản phẩm liên doanh; nhập khẩu nguyên liệu, hoá chất, thiết bị cho nhu cầu của Công ty và thị trường, sản xuất kinh doanh các loại bao bì thuỷ tinh, carton, nhựa PP, PE, phục vụ cho các ngành thực phẩm, dược phẩm, và các ngành khác. Dịch vụ du lịch, kinh doanh khách sạn. Liên doanh, liên kết với các đơn vị kinh tế trong và ngoài nước làm đại lý, đại diện, mở cửa hàng dịch vụ giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm của Công ty và sản phẩm liên doanh. Để đáp ứng nhu cầu phát triển và mở rộng quy mô hoạt động của Công ty, được phép của Thủ tướng Chính phủ, Chủ tịch UBND Tp.Hà Nội đã ký Quyết định số 220/2005/QĐ-UB ngày 13 tháng 12 năm 2005 với nội dung Công ty trở thành Tập đoàn hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con. Mô hình này đã tạo ra sự liên kết giữa các công ty thành viên, vừa tạo sự chủ động linh hoạt tại các đơn vị, đồng thời, huy động được sức mạnh về tài chính, nâng cao hiệu quả đầu tư, tăng sức cạnh tranh của doanh nghiệp… Đưa Công ty không những lớn mạnh về quy mô sản xuất, phát triển đa dạng ngành nghề, mà còn trở thành tập đoàn kinh tế mạnh, đủ sức cạnh tranh và hội nhập với nền kinh tế trong khu vực và thế giới. 2.1.2. Chức năng, nhiệm vụ và nguyên tắc hoạt động của Công ty Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà là Công ty hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - công ty con, được thành lập theo Quyết định số 220/2005/QĐ – UB ngày 13 tháng 12 năm 2005 của Ủy ban nhân dân Tp.Hà Nội. Trong đó, công ty mẹ: Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà là công ty 100% vốn nhà nước, trực tiếp tổ chức các hoạt động sản xuất kinh doanh thực hiện quyền và nghĩa vụ của đại diện chủ sở hữu đối với phần vốn đầu tư vào Công ty thành viên, Công ty con, Công ty liên doanh, liên kết theo quy định của pháp luật. Công ty hoạt động theo Luật Doanh nghiệp Nhà nước, Luật Doanh nghiệp và Điều lệ của Công ty được UBND Tp.Hà Nội phê chuẩn. Công ty chịu sự quản lý trực tiếp và toàn diện về các mặt hoạt động của UBND Tp.Hà Nội, đồng thời chịu sự quản lý nhà nước của các cơ quan chuyên nhành khác theo quy định của Pháp luật. 2.1.3. Sơ đồ bộ máy tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty SXKD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà (Viet Ha Corporation) Công ty SXKD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà ( Công ty mẹ) Hội Đồng Quản Trị Tổng Giám Đốc Ban Kiểm Soát Khối Phòng Ban: Phòng Hành chính- Quản trị Phòng Tổ chức- Nhân sự Phòng Tài chính- Kế toán Phòng Kế hoạch- Đầu tư Phòng Vật tư Phòng Kỹ thuật- Dự án Phòng KCS Đơn vị hoạch toán phụ thuộc: Nhà máy Bia Việt Hà Nhà máy nước tinh khiết OPAL Công ty Đay Hà Nội Công ty KD mỹ phẩm và siêu thị Công ty chế biến thực phẩm Công ty KD thực phẩm vi sinh Các Công ty liên kết: Liên doanh Nhà máy Bia Đông Nam Á._.iệc, với những đòi hỏi mới. Không nên chỉ đến khi cần mới bị động tổ chức đào tạo, huấn luyện người lao động. Vào cuối mỗi năm, Phòng Tổ chức – Nhân sự phối hợp cùng các phòng, ban, bộ phận tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo theo kế hoạch phát triển của bộ phận, của Công ty. Sau đó, lập Kế hoạch đào tạo – Huấn luyện cho năm kế tiếp. Công ty có thể tham khảo Bảng biểu về xây dựng kế hoạch đào tạo - phát triển được thể hiện ở phần phụ lục cuối bài viết (Phụ lục 3). Thứ hai, Công ty nên có một chương trình đào tạo bài bản và khoa học, nên thực hiện theo các bước sau Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004 : Xác định nhu cầu đào tạo Xác định mục tiêu đào tạo Lựa chọn đối tượng đào tạo Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo Dự tính chi phí đào tạo Lựa chọn và đào tạo giáo viên Đánh giá chương trình và kết quả đào tạo Thứ ba, Công ty nên xây dựng chương trình và lựa chọn các phương pháp phù hợp với chương trình đào tạo đó. Hiện nay, có rất nhiều phương pháp đào tạo- phát triển nguồn nhân lực, đào tạo trong hay đào tạo ngoài công việc đều có từng cách thức đào tạo phù hợp với nhu cầu, thời gian và chi phí đào tạo. Công ty có thể sử dụng một số phương pháp đào tạo sau: Đào tạo hội nhập: Áp dụng cho tất cả CBCNV khi vào nhận việc tại Công ty. Nội dung chủ yếu là giới thiệu tổng quát về Công ty, phổ biến tóm tắt những nội qui, chính sách, sơ đồ tổ chức của công ty,… Mặt khác, có những buổi thảo luận, nói chuyện về tình hình, diễn biến của công ty, của thị trường trong nước và thế giới. Đào tạo trên công việc thực tế: Khi có nhân viên mới vào nhận việc tại bộ phận hoặc có sự thuyên chuyển, nâng cấp nhân viên trong nội bộ, Trưởng bộ phận chịu trách nhiệm đào tạo hoặc cử người có đủ khả năng để theo dõi, hướng dẫn những công việc mà họ sẽ đảm nhận sau này. Gửi CBCNV đi tham dự các chương trình, khóa học bên ngoài: Nhằm nâng cao nghiệp vụ, chuyên môn của CBCNV, Công ty nên thường xuyên liên hệ, gửi nhân viên tham dự các khóa đào tạo, các buổi hội thảo, tập huấn, tọa đàm,… ở bên ngoài Công ty do các đơn vị tư vấn – đào tạo tổ chức. Mời giảng viên về giảng tại Công ty hoặc tổ chức khóa học tại một địa điểm ngoài Công ty. CBCNV có thể tự đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn thông qua sách, tài liệu tại thư viện, tham gia các lớp huấn luyện, các trường lớp bên ngoài chương trình của Công ty. Dịch vụ đào tạo trực tuyến: Trong điều kiện công nghệ hiện đại ngày càng phổ biến, đặc biệt là công nghệ thông tin đang được ứng dụng ngày càng rộng rãi thì dịch vụ đào tạo trực tuyến là một trong những bước đột phá góp phần nâng cao tính phổ biến và chất lượng của công tác đào tạo. Dịch vụ đào tạo trực tuyến cho doanh nghiệp bao gồm 2 nội dung cơ bản là: “ Tư vấn đào tạo tại chỗ” và “Triển khai đào tạo trực tuyến”. Thông qua đào tạo trực tuyến Công ty có thể vượt qua rất nhiều trở ngại khi cần phải tham gia các khóa đào tạo nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ mà không có điều kiện tổ chức. CBCNV cũng dễ dàng bố trí thời gian tham gia các khóa học qua mạng, có thể học mọi lúc, mọi nơi và có thể nhận chứng chỉ quốc tế qua mạng Công ty cũng dễ dàng chọn các khóa học thích hợp từ hàng nghìn khóa học quốc tế khác nhau cho từng lĩnh vực. Thứ tư, chú trọng đến mục tiêu, kết quả và chất lượng của chương trình đào tạo. Tìm cách tạo sự mới mẻ trong các khóa đào, huấn luyện và bồi dưỡng chuyên môn, nghiệp vụ. Công ty nên sử dụng các phương pháp như: thảo luận nhóm, đưa ra các tình huống cụ thể để giải quyết, các buổi ngoại khóa, các trò chơi,…trong các khóa học hoặc kết hợp các phương pháp trên để các khóa học đạt hiệu quả cao nhất. Thứ năm, công ty cũng cần quan tâm hơn nữa đến nhu cầu được hoc tập một cách bài bản để nâng cao hiểu biết tay nghề của lao động trực tiếp. Công ty có thể gửi họ đến các trung tâm dạy nghề có uy tín hay mở lớp, mới chuyên gia về giảng dạy tại Công ty. Thứ sáu, ngoài việc đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu công việc, công tác đào tạo nên được thực hiện để đáp ứng nhu cầu học tập, phát triển bản thân của người lao động. Do đó, lãnh đạo Công ty phải biết kết hợp giữa nhu cầu đào tạo theo yêu cầu công việc với nhu cầu được nâng cao kiến thức, trình độ của người lao động. Từ đó lập kế hoạch đào tạo một cách chi tiết và phù hợp với kế hoạch tổng thể của Công ty. 3.2.3 Tuyển chọn, sắp xếp và bố trí lao động phù hợp với yếu cầu công việc Công tác tuyển chọn, bố trí và sắp xếp người lao động tại Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà khá phù hợp với yêu cầu công việc. Tuy nhiên, vẫn còn một số ít lao động làm trái ngành nghề được đào tạo, việc tuyển chọn còn rời rạc, chưa có sự có sự liên kết chặt chẽ, trực tiếp giữa các phòng, ban với các cán bộ quản trị nhân lực. Do đó, để xây dựng quy trình tuyển chọn một cách khoa học, đầy đủ, chi tiết Công ty nói chung và Phòng nhân sự nói riêng nên chú ý các điểm sau: Trước hết, Công ty nên đưa ra một kế hoạch tuyển dụng đầy đủ, chi tiết. các bộ phận, phòng ban trong toàn Công ty có nhiệm vụ dự báo kế hoạch tuyển dụng nhân sự cho năm/quý tới với các chi tiết cụ thể nhất, gửi Bản Kế hoạch Tuyển dụng về Phòng Tổ chức - Nhân sự. Dựa theo kế hoạch tuyển dụng mà các bộ phận cung cấp, bộ phận Nhân sự có trách nhiệm xem xét, tư vấn, đánh giá lại nhu cầu Tuyển dụng và liên hệ trước với các nguồn cung ứng lao động để xác định khả năng đáp ứng, thuận tiện khi có yêu cầu tuyển dụng thực tế. Mẫu bảng Kế hoạch tuyển dụng nhân sự có thể tham khảo ở Phụ lục 4. Sau khi thực hiện tốt công tác phân tích công việc Phòng Tổ chức – nhân sự căn cứ vào bản mô tả công việc, bản yêu cầu công việc đối với người thực hiện để tuyển chọn, bố trí và sắp xếp cho phù hợp với trình độ, ngành nghề được đào tạo của người lao động. Để bố trí, sắp xếp lao động phù hợp với công việc thì quá trình tuyển chọn phải được thực hiện tốt. Muốn vậy, Công ty phải xây dựng một quy trình tuyển chọn lao động bao gồm các bước sau Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004 : Bước 1: Lập kế hoạch tuyển dụng. Bước 2: Thông báo tuyển dụng Bước 3: Nhận và xét hồ sơ Bước 4: Kiểm tra-sơ vấn Bước 5: Phỏng vấn sâu Bước 6: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên Bước 7: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Bước 8: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn (tuyển dụng) Tùy theo quy mô tuyển mộ, khả năng tài chính, mức độ tin cậy của thông tin thu được mà thiết kế số bước và nội dung của từng bước của quá trình tuyển chọn. Thông qua tuyển chọn phải đảm bảo có được những người có đủ trình độ, phù hợp với yêu cầu công việc. Cần tránh những sai sót trong khâu tuyển dụng như tuyển người tuy đã có bằng cấp, đã được đào tạo nhưng vẫn chưa đáp ứng được yêu cầu của công việc và Công ty vẫn phải đào tạo lại. 3.2.4 Duy trì và cải thiện môi trường và điều kiện làm việc Môi trường và điều kiện làm việc tại Công ty là khá tốt so với nhiều công ty Việt Nam hiện nay. Do đó, Công ty cần duy trì và luôn tạo ra một môi trường làm việc hiện đại, thông thoáng và khoa học theo kịp với các công ty liên doanh, công ty nước ngoài. Luôn luôn giữ được môi trường làm việc thân thiện, cởi mở giữa những người lao động với nhau và giữa lãnh đạo với nhân viên như hiện nay. Nâng cao hơn nữa công tác tổ chức, phục vụ nơi làm việc, chú trọng đến thiết kế và bố trí các phòng ban sao cho hợp lý nhất. Với phòng, ban nhỏ hẹp như hiện nay chỉ nên bố trí từ 6-8 người trong mỗi phòng, ban. Mặt khác, cần tạo ra độ thông thoáng thoải mái tại nơi làm việc, có như vậy người lao động mới thoải mái và làm việc với hiệu quả cao nhất. Tạo ra cho Công ty một phong cách lãnh đạo tiên tiến. Đó là phong cách lãnh đạo dân chủ, luôn lắng nghe ý kiến của CBCNV, các vấn đề trong Công ty đều được đưa ra bàn luận để có được quyết định cuối cùng đúng đắn nhất, phù hợp nhất. Có như vậy sẽ phát huy được tính sáng tạo của người lao động trong Công ty. Bên cạnh đó, Công ty cần tăng cường hơn nữa kỷ luật lao đông, củng cố lại nề nếp làm việc và sinh hoạt cũng như về an toàn - vệ sinh lao đông như: việc quy định và kiểm soát chặt chẽ giờ lam việc thời giờ nghỉ ngơi tránh tình trạng đi sớm về muộn, nói chuyện và làm việc riêng trong giờ làm việc; quan tâm hơn nữa đến vấn đề bảo hộ lao động. 3.2.5 Nâng cao hiệu quả các hình thức lợi ích vật chất Hoàn thiệc công tác tổ chức tiền lương, phụ cấp Trong tiến trình hội nhập sâu và rộng vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Doanh nghiệp trong nước nhất là các doanh nghiệp Nhà nước đang phải đối mặt và cạnh tranh khốc liệt với rất nhiều doanh nghiệp, công ty nước ngoài và liên doanh. Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà đang trong quá trình chuyển đổi, phát triển thành một tập đoàn kinh tế lớn mạnh, đa dạng ngành nghề và quy mô rộng lớn. Vì vậy, Công ty cần phải quan tâm và chú trọng đến đội ngũ lao động, những người mang đến sự phát triển và thành công của Công ty. Một biện pháp quan trọng để kích thích và tạo động lực cho người lao động của mình làm việc tích cực, hiệu quả đó chính là tiền lương. Trong cơ cấu thu nhập của người lao động thì tiền lương chiếm vị trí cao và quan trọng nhất. Tiền lương chính là phần thu nhập cơ bản của người lao động. Đây cũng chính là là khoản tiền để người lao động tái sản xuất sức lao động, là khoản thu nhập chính và chủ yếu ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng chi trả và nâng cao mức sống của họ và gia đình họ. Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà công tác tiền lương được thực hiện khá tốt, mức lương khá cao. Nhưng công tác tổ chức tiền lương của Công ty vẫn còn nhiều bất cập, tồn tại. Vì vậy, Công ty cần phải có các biện pháp để hoàn thiện công tác tiền lương. Cụ thể: Thứ nhất, Công ty chủ yếu sử dụng hình thức trả lương theo thời gian mà hình thức này mang tính chất bình quân cao, tính công bằng trong tiền lương không cao (vì dựa vào thời gian làm việc). Do đó, cần chủ động sử dụng kết hợp với hai hình thức trả lương theo sản phẩm và hình thức trả lương khoán. Cụ thể: Tính lương cho lao động sản xuất trực tiếp thì nên tính theo hình thức trả lương theo sản phẩm. Với số lượng và chất lượng sản phẩm họ làm ra thì việc tính lương chính xác và công bằng hơn. Hình thức tính lương khoán: là hình thức trả lương cho người lao động theo khối lượng và chất lượng công việc phải hoàn thành. Mức lương khoán nên áp dụng cho các cấp quản lý của công ty và cho tập thể người lao động cùng hoàn thành một công việc nào đó. Với việc sử dụng hình thức trả lương theo thời gian, cần phải tính toán và xem xét số ngày làm việc thực tế và hiệu quả, chất lượng công việc một cách chính xác, cẩn thận. Khắc phục tình trạng làm đủ ngày công nhưng hiệu quả công việc thấp. Việc áp dụng đa dạng các hình thức trả lương có tác dụng giảm thiểu chênh lệch tiền lương lao động quản lý và lao động trực tiếp, tăng độ chính xác và công bằng giữa các loại lao động, giữa những người có năng lực và làm việc hiệu quả với những người chỉ làm cho đủ thời gian. Thứ hai, là doanh nghiệp Nhà nước nên Công ty đang sử dụng hệ thống thang, bảng lương của Nhà nước, cách trả lương của Nhà nước, tiền lương tối thiểu chung của Nhà nước, mà chính sách tiền lương của nước ta còn nhiều bất cập. Do đó, Công ty nên chủ động xây dựng một chính sách tiền lương riêng, một quy chế tiền lương riêng để phù hợp với sự phát triển ngày càng lớn mạnh của Công ty. Cụ thể: Công ty nên có mức tiền lương tối thiểu riêng để tính lương cho CBCNV của mình. Sử dụng đúng bằng mức tiền lương của Nhà nước chưa kích thích được người lao động. Vì, mức tiền lương này chưa đáp ứng đủ mức sống tối thiểu của người dân. Muốn vậy, cần phải xây dựng hệ số điều chỉnh tăng thêm mức tiền lương tối thiểu chung của Nhà nước. Theo quy định của Nhà nước, thì Doanh nghiệp được áp dụng hệ số điều chỉnh tăng thêm không quá 2 lần so với mức lương tối thiểu của Nhà nước. Cần phải hoàn thiện hệ thống mức sản phẩm hay mức công việc hoàn thành. Đây là cơ sở để trả lương. Vì vậy, cần xây dựng hệ thống mức một cách chi tiết và khoa học, phù hợp với năng lực, trình độ của người lao động. Xây dựng hệ thống thang, bảng lương riêng với số bậc và hệ số giãn cách phù hợp. Thứ ba, cần duy trì và nâng cao hơn nữa mức tiền lương và thu nhập của CBCNV. Thứ tư, bồi dưỡng, nâng cao trình độ chuyên môn cán bộ làm công tác tiền lương để phù hợp với sự đổi mới và phát triển của Công ty. Chỉ khi có được một đội ngũ đủ năng lực và trình độ thì mới có thể xây dựng được quy chế trả lương hợp lý và đạt hiệu quả cao. Để đào tạo, nâng cao cán bộ làm công tác tiền lương Công ty có thể sử dụng các phương pháp đào tạo như: cử cán bộ đi học, tổ chức các lớp bồi dưỡng,… Ngoài ra, nên thực hiện tốt công tác tổ chức và phục vụ nơi làm việc sẽ giúp người lao động làm việc hiệu quả. Xây dựng chính sách tiền thưởng hợp lý Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà thực hiện khá tốt công cụ tiền thưởng, đã đưa ra được đa dạng các hình thức thưởng. Do đó, Công ty nên duy trì và phát triển chính sách tiền thưởng hiện nay. Là một doanh nghiệp Nhà nước nên mức thưởng của Công ty chưa cao và có sự phân chia giữa các loại lao động. Vì vậy, ban lãnh đạo Công ty cần có các biện pháp để xây dựng một chính tiền thưởng hợp lý, thỏa đáng hơn. Cụ thể: Cần xây dựng tiêu chuẩn xét thưởng một cách cụ thể, chi tiết và hợp lý. Chỉ tiêu thưởng không nên quá khó hoặc quá dễ. Mức thưởng phải rõ ràng và gắn với kết quả lao động của người lao động. Cải thiện các mức tiền thưởng hiện nay: Cùng với sự phát triển của Công ty và đời sống ngày cang cao của người lao động, do đó, chi tiêu của người lao động ngày càng nhiều. Thông thường, tiền lương ít khi tăng nhanh và cao trong thời gian ngắn. Do đó, đề kích thích và giữ chân những người lao động của mình, Công ty nên cải thiện, nâng cao mức thưởng hiện nay. Chẳng hạn như: Thưởng cuối năm: Hàng năm nếu Công ty kinh doanh có lãi Công ty sẽ trích từ lợi nhuận để thưởng cho NLĐ mức thưởng tùy thuộc vào lợi nhuận mỗi năm. Mức thưởng cụ thể từng NLĐ tùy thuộc vào sự đóng góp công sức, chất lượng công tác, chấp hành đầy đủ nội quy, các quy định của Công ty. Được tính = tỷ lệ % * [tổng lương thực tế trong năm / 12 tháng]. Đa dạng hơn nữa các hình thức thực hiện thưởng: Tiếp tục sử dụng các hình thức thưởng hiện nay, bên cạnh đó, Công ty nên có một số hình thức thưởng sau: Thưởng thâm niên: Cụ thể: Thâm niên được tính chi tiết tới từng tháng (nếu từ 15 ngày trở lên thì tính đủ tháng, nếu dưới 15 ngày thì không được tính đủ tháng. Tiền thâm niên = số tháng thâm niên * số tiền thâm niên 1 tháng. Thưởng thâm niên được trả vào cuối năm (Âm lịch). Thưởng đạt doanh thu: Phòng Kinh doanh đạt doanh thu do BGĐ giao được thuởng phần trăm doanh thu hàng tháng, trường hợp vượt doanh thu thì Phòng Kinh doanh làm tờ trình về việc đạt doanh thu, mức được hưởng cho từng CNV trình BGĐ duyệt và chuyển cho Phòng Kế toán trả cùng với lương tháng. Không chỉ tiền thưởng đơn thuần mà là các hiện vật có giá trị hay tặng thẻ mua hàng cho người lao động,… Các hình thức tiền thưởng gắn liền với kết quả công việc với những có gắng và tiến bộ của người lao động, như: thưởng hoàn thành kế hoạch, thưởng đột xuất, thưởng sáng kiến,... Công ty nên mở rông và phát triển hơn. Hoạt động phúc lợi và dịch vụ luôn được duy trì và đa dạng hơn Việc thực hiên các hoạt động phúc lợi và dịch vụ tại Công ty là khá tốt, vì vậy Công ty cần có những biện pháp duy trì và tạo ra những đổi mới trong các hoạt động đó. Có như vậy mới phát huy hết vai trò tạo động lực của các chương trình phúc lợi và dịch vu mà Công ty đang áp dụng. Bên cạnh đó, Công ty cần đa dạng thêm các hoạt động phúc lợi và dịch khác như: Mở các dịch vụ tư vấn cho CBCNV: tư vấn về nghề nghiệp, tâm lý và các tư vấn về già đình và hôn nhân,.. để giúp cho người lao động có thể giải quyết các vướng mắc trong cuộc sống, tạo cho người lao động thoải mái và yên tâm trong công tác. Áp dụng trợ cấp đắt đỏ khi có sự gia tăng giá cả do lạm phát cho người lao động để chi tiêu cuộc sống của họ vẫn ổn định. Trợ cấp điện thoại: cấp cho CBCNV thường xuyên công tác ngoài để phục vụ cho công việc. Tiền công tác phí: CNV thường xuyên công tác ở ngoài thì được thưởng là: 200 000 đồng/tháng. Đối vớiCNV không thường xuyên đi công tác thì được hưởng Công tác phí theo bảng công tác phí của Công ty. Cụ thể là: Đối với CNV đi công tác ngoài không thường xuyên thì được phụ cấp (không áp dụng công tác nội bộ trong công ty): + 15000 đồng/lần công tác tính trên quãng đưỡng 1 chiều <10 km. + 25 000 đồng/lần công tác tính trên quãng đưỡng 1 chiều từ 10 đến 20 km + 35 000 đồng/lần công tác tính trên quãng đưỡng 1 chiều từ 20 đến 30 km + 50 000 đồng/lần công tác tính trên quãng đưỡng 1 chiều từ 30km trở lên. 3.2.6 Hoàn thiện các công tác khuyến khích tinh thần khác cho người lao động Công tác tạo việc làm ổn đinh cho người lao động cần được chú trọng. Khi đã tuyển dụng và thử việc một thời gian, cảm thấy người lao động đủ trình độ và đáp ứng được yêu cầu của công việc, yêu cầu của Công ty. Công ty nên nhanh chóng ký kết hợp đồng lâu dài để tạo sự an tâm làm việc cho người lao động. Bên cạnh đó, thời gian thử việc không nên quá lâu dễ gây sự chán nản cho người lao động và không thu hút được lao động trẻ vì họ e ngại thời gian thử việc quá lâu mà chưa chắc được ký kết làm việc lâu dài. Duy trì và đổi mới các phong trào thi đua, đoàn thể. Bên cạnh đó cần khuyến khích người lao động và gia đình họ tham gia vào cac phong trào thi đua, vui chơi, giải trí của Công ty. Quan tâm và chú trọng đến vấn đề thăng chức, đề bạt CBCNV. Công ty nên vạch ra những nấc thang vị trí nhảy vọt kế tiếp cho người lao động, đồng thời lên chương trình đào tạo đi kèm. Duy trì mối quan hệ thân thiện, cởi mở trong Công ty và đẩy mạnh việc giao lưu, hoạt động đội, nhóm trong phòng ban và toàn Công ty. KẾT LUẬN Ra đời tháng 6 năm 1966, Công ty Sản xuất Kinh doanh Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà - tiền thân là “Xí nghiệp nước chấm Hà Nội” - đã trở thành một doanh nghiệp lớn, một trong những đơn vị dẫn đầu của ngành Công nghiệp Hà Nội hoạt động đa ngành nghề quản lý và điều hành nhiều loại hình doanh nghiệp khác nhau: công ty Nhà nước, công ty cổ phần, công ty liên doanh,...; sở hữu nhiều thương hiệu nổi tiếng như: Bia Halida, Bia Việt Hà, nước tinh khiết Opal,… Trải qua hơn 40 năm xây dựng và phát triển, với những thành tích xuất sắc trong sản xuất – kinh doanh, ngày 12 tháng 5 năm 2006, Công ty đã vinh dự được Chủ tịch nước phong tặng danh hiệu cao quý: Đơn vị Anh hùng Lao động thời kỳ đổi mới. Một trong những yếu tố tạo ra thành công hôm nay của Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà chính là việc thực hiện tốt công tác tạo động lực cho người lao động. Từ việc nhận thức rõ tầm quan trọng của công tác này, Công ty đã chú trọng và thực hiện rất hiệu quả các biện pháp tạo động lực làm việc cho CBCNV, từ các công tác tiền lương, thưởng, phúc lợi,… đến những biện pháp nhằm đáp ứng nhu cầu tinh thần của người lao động như: môi trường làm việc thuận lợi, các phong trào thi đua, đoàn thể sôi nổi, tạo công ăn việc ổn định cho người lao động,… Nhưng bên cạnh những mặt được Công ty vẫn còn có những vấn đề hạn chế, chưa tốt, cần phải sửa đổi và hoàn thiện hơn. Vì vậy, trên cơ sở những kiến thức đã được học và quá trình thực tập tại Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà, qua tìm hiểu và nắm bắt về tình hình tạo động lực cho người lao động của Công ty, em xin đề xuất một số giải pháp, ý kiến tham khảo để Công ty hoàn thiện hơn công tác tạo động lực cho người lao động. DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Ths.Nguyễn Vân Thùy Anh, “Tạo động lực cho người lao động bằng khuyến khích tài chính”, tạp chí Lao động và xã hội, số 331, từ ngày 16-31/3/2008. Bài giảng chuyên đề “Tạo động lực trong lao động và vấn đề trả công trong nền Kinh tế thị trường” – PGS.TS Trần Xuân Cầu. Báo cáo tài chính năm 2005, 2006, 2007 – Phòng Tài chính - Kế toán – Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà. TS. Trần Kim Dung, sách Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Thống kê, 2006. Nguyễn Dương – Linh Sơn, sách Con người – chìa khóa của thành công: Nghệ thuật sử dụng Nguồn nhân lực trong kinh doanh, Nxb Thế giới, 2005. Giáo trình Hành vi tổ chức, PGS.TS Nguyễn Anh Tuấn, năm 2003. Giáo trình Kinh tế Lao động (dùng cho SV không chuyên ngành KTLĐ), TS. Mai Quốc Chánh- TS. Trần Xuân Cầu, NXB Lao động- Xã hội, 2000. Giáo trình Kinh tế Lao động, PGS.TS Phạm Đức Thành- PTS. Mai Quốc Chánh (chủ biên), NXB Giáo dục, 1998. Giáo trình Quản trị nhân lực – Ths Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, Nxb Lao động – Xã hội, năm 2004. TS. Hà Văn Hội, sách Quản trị nhân lực trong doanh nghiệp (2 tập), Nxb Bưu điện, T4-2007. Đình Phúc – Khánh Linh, sách Quản lý nhân sự, Nxb Tài chính, 2007. Các trang Web: www.molisa.gov.vn; thongtindubao.gov.vn ; www.nld.com.vn; www.vneconomy.com.vn; vietbao.vn; www.kinhdoanh.com;... PHỤ LỤC Phụ lục 1: PHIẾU ĐIỀU TRA công tác Tạo động lực tại Công ty SX-KD Đầu tư và Dịch vụ Việt Hà. Với mục đích thăm dò ý kiến của cán bộ, công nhân viên về công tác tạo động lực cho người lao động của Công ty. Từ đó, có thể phân tích, đánh giá công tác tạo động lực của Công ty một cách chính xác và khách quan; có thể đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực của Công ty một cách tốt nhất. Kính mong anh (chị) trả lời các câu hỏi dưới đây. Việc trả lời rõ, đầy đủ và chính xác các câu hỏi của anh (chị) sẽ quyết định đến tính xác thực của các kết luận. Cách thức trả lời: Đánh dấu X vào ô lựa chọn. Rất mong được sự hợp tác từ các Anh (Chị)! I – Thông tin về bản thân: 1. Giới tính: ˆ Nam ‰ Nữ 2. Tuổi: ˆ Dưới 30 ˆ Từ 30 – 45 ˆ Trên 45 3. Trình độ học vấn: ˆ Từ PTTH trở xuống ˆ THCN ˆ Cao đẳng ˆ Đại học ˆ Trên đại học 4. Thời gian làm việc tại Công ty: ˆ Dưới 1 năm ˆ Từ 1 – 3 năm ˆ Trên 3 năm II – Bảng hỏi: Câu 1: Công việc hiện nay của Anh (Chị) là gì?: ………………………………...... Câu 2: Công việc có đúng ngành nghề mà Anh (chị) được đào tạo không? ˆ Có ˆ Không Câu 3: Anh (chị) có thỏa mãn với công việc hiện nay của mình không? ˆ Rất thỏa mãn ˆ Thỏa mãn ˆ Không thỏa mãn ˆ Rất không thỏa mãn Câu 4: Anh (chị) làm việc tại Công ty là vì: ˆ Vì thu nhập ˆ Vì muốn có công việc ổn định ˆ Vì có cơ hội thăng tiến ˆ Vì điều kiện, môi trường làm việc tốt Câu 5: Anh (chị) có nắm rõ mục tiêu, kế hoạch và phương hướng hoạt động của Công ty không? ˆ Có ˆ Không Câu 6: Anh (chị) có hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc của Công ty không? ˆ Rất hài lòng ˆ Hài lòng ˆ Không hài lòng ˆ Rất không hài lòng Câu 7: Anh (chị) cảm thấy công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động như thế nào? ˆ Tốt ˆ Bình thường ˆ Chưa tốt Câu 8: Anh (chị) có mong muốn được đào tạo để nâng cao năng lực không? ˆ Có ˆ Không Câu 9: Anh (chị) có hài lòng với mức lương hiện nay không? ˆ Rất hài lòng ˆ Hài lòng ˆ Không hài lòng ˆ Rất không hài lòng Câu 10: Tiền lương Anh (chị) nhận được so với kết quả thực hiện công việc của mình thế nào? ˆ Cao ˆ Tương xứng ˆ Thấp Câu 11: Mức lương hiện nay có đảm bảo cuộc sống của Anh (chị) và gia đình Anh (chị) không? ˆ Đảm bảo ˆ Không đảm bảo ˆ Rất không đảm bảo Câu 12: Anh (chị) thấy cách thức trả lương của Công ty: ˆ Công bằng ˆ Không công bằng Câu 13: Anh (chị) có hài lòng với chỉ tiêu thưởng và mức thưởng hiện nay không? ˆ Rất hài lòng ˆ Hài lòng ˆ Không hài lòng ˆ Rất không hài lòng Câu 14: Hoạt động phúc lợi và dịch vụ của Công ty có tạo động lực cho Anh (chị) không? ˆ Có ˆ Không Câu 15: Hoạt động phúc lợi và dịch vụ tạo động lực cho Anh (chị) vì: ˆ Nâng cao thu nhập cho bản thân ˆ Tạo điều kiện thuận lợi hơn cho công việc ˆ Thấy được sự quan tâm của ban lãnh đạo ˆ Tất cả các ý kiến trên. Câu 16: Anh (chị) cảm thấy điều kiện làm việc của Công ty: ˆ Tốt ˆ Bình thường ˆ Không tốt Câu 17: Anh (chị) cảm thấy mối quan hệ giữa mọi người trong Công ty thế nào? ˆ Thân thiện, gần gũi ˆ Bình thường ˆ Không thân thiện, xa cách Câu 18: Anh (chị) đánh giá thái độ của lãnh đạo với người lao động như thế nào? ˆ Thân thiện, gần gũi ˆ Bình thường ˆ Không thân thiện, xa cách Xin chân thành cảm ơn các Anh (chị)! (Người thực hiện: SV Nguyễn Thị Thu Hiền Lớp KTLĐ46B - Đại học Kinh tế Quốc dân) Hà Nội, tháng 3 năm 2008. Phụ lục 2: Kết quả của Phiếu điều tra: Phiếu điều tra được phát cho 40 cán bộ, công nhân viên của Công ty. Trong đó có 20 lao động hưởng lương thời gian và 20 lao động hưởng lương sản phẩm. 40 Phiếu phát ra, thu về 40 phiếu hợp lệ. KẾT QUẢ : 1. Giới tính: Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Nam 23 57.5% Nữ 17 42.5% Tổng số 40 100% 2. Tuổi: Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Dưới 30 13 32.5% Từ 30 – 45 26 65% Trên 45 11 27.5% Tổng 40 100% 3. Trình độ học vấn: Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Từ PTTH trở xuống 2 5% THCN 13 32.5% Cao đẳng 15 37.5% Đại học 7 17.5% Trên đại học 3 7.5% Tổng 40 100% 4. Thời gian làm việc ở Công ty: Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Dưới 1 năm 6 15% Từ 1 – 3 năm 12 30% Trên 3 năm 22 55% Tổng 40 100% Kết quả bảng hỏi: Câu 2: Về công việc hiện tại: Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Đúng với lĩnh vực được đào tạo 28 70% Trái với lĩnh vực được đào tạo 12 30% Tổng số 40 100% Câu 3: Về mức độ thỏa mãn với công việc hiện tại: Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất thỏa mãn 4 10% Thỏa mãn 30 75% Không thỏa mãn 5 12.5% Rất không thỏa mãn 1 2.5% Tổng 40 100% Câu 4: Lý do làm việc ở Công ty: Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Vì thu nhập 27 67.5% Vì muốn có công việc ổn định 5 12.5% Vì có cơ hội thăng tiến 5 12.5% Vì điều kiện, môi trường làm việc tốt 3 7.5% Tổng số 40 100% Câu 5:Về việc nắm rõ mục tiêu, kế hoạch và phương hướng hoạt động của Công ty: Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Nắm rõ 39 97.5% Không nắm rõ 1 2.5% Tổng số 40 100% Câu 6: Về mức độ hài lòng với kết quả đánh giá thực hiện công việc của Công ty: Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất hài lòng 4 10% Hài lòng 28 70% Không hài lòng 8 20% Rất không hài lòng 0 0% Tổng 40 100% Câu 7: Về công tác đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho người lao động: Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Tốt 7 17.5% Bình thường 28 70% Chưa tốt 5 12.5% Tổng 40 100% Câu 8: Về mong muốn được đào tạo để nâng cao năng lực của người lao động: Có 100% (40/40) cán bộ, công nhân viên mong muốn được đào tạo để nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ của mình. Câu 9: Về mức độ hài lòng với mức lương hiện nay: Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất hài lòng 6 15% Hài lòng 29 72.5% Không hài lòng 4 10% Rất không hài lòng 1 2.5% Tổng 40 100% Câu 10: Tiền lương nhận được so với kết quả thực hiện công việc: Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Cao 3 7.5% Tương xứng 30 75% Thấp 7 17.5% Tổng 40 100% Câu 11: Về mức độ đảm bảo cuộc sống của mức lương: Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Đảm bảo 36 90% Không đảm bảo 4 10% Rất không đảm bảo 0 0% Tổng 40 100% Câu 12: Về mức độ công bằng của cách thức trả lương của Công ty: Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Công bằng 35 87.5% Không công bằng 5 12.5% Tổng số 40 100% Câu 13: Về mức độ hài lòng với chỉ tiêu thưởng và mức thưởng hiện nay: Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Rất hài lòng 5 12.5% Hài lòng 29 72.5% Không hài lòng 6 15% Rất không hài lòng 0 0% Tổng 40 100% Câu 14:Về hoạt động phúc lợi và dịch vụ của Công ty: Có 100% người lao động được hỏi đều cho rằng hoạt động phúc lợi và dịch vụ của Công ty đã tạo động lực cho họ ( tương ứng với 40/40 phiếu thu về). Câu 15: Mục đích tạo động lực cho người lao động của hoạt động phúc lợi và dịch vụ Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Nâng cao thu nhập cho bản thân 2 5% Tạo điều kiện thuận lợi hơn cho công việc 1 2.5% Thấy được sự quan tâm của ban lãnh đạo 1 2.5% Tất cả các ý kiến trên. 36 90% Tổng số 40 100% Câu 16: Điều kiện làm việc của Công ty: Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Tốt 22 55% Bình thường 15 37.5% Không tốt 3 7.5% Tổng 40 100% Câu 17: Về mối quan hệ của mọi người trong Công ty Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Thân thiện, gần gũi 34 85% Bình thường 5 12.5% Không thân thiện, xa cách 1 2.5% Tổng 40 100% Câu 18: Về thái độ của lãnh đạo đối với người lao động: Phương án trả lời Số phiếu trả lời % trả lời Thân thiện,gần gũi 33 75% Bình thường 7 17.5% Không thân thiện, xa cách 3 7.5% Tổng 40 100% Phụ lục 3: Bảng Kế hoạch đào tạo – huấn luyện năm…. Công ty ............ Phòng/Bộ phận chuyên trách Nguồn nhân lực… KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO – HUẤN LUYỆN NĂM… STT NỘI DUNG (KIẾN THỨC/ KỸ NĂNG) Đối tượng tham dự Tổ chức đào tạo Số khóa học Thời lượng Chi phí Thời điểm đào tạo Ghi chú CỘNG (Total): ___________ Ngày ..... tháng ..... năm 200... Ban TGĐ duyệt Trưởng phòng Tổ chức - Nhân sự Người lập Tổng Giám Đốc  Phụ lục 4: Bảng kế hoạch tuyển dụng nhân sự Công ty ................Phòng Tổ chức – Nhân sự BẢNG KẾ HOẠCH TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ Phòng/ ban:……………………………………………….. Quý:…….. Năm: ……….. STT CẤP CẦN TUYỂN CHỨC DANH SỐ LƯỢNG(NGƯỜI) THỜI GIAN CẦN NHÂN SỰ LÝ DO TUYỂN 1 Cấp Lãnh Đạo q Thay thế nghỉ việc q Tuyển mới q Trù bị nhân lực 2 Vị Trí Cấp Cao q Thay thế nghỉ việc q Tuyển mới q Trù bị nhân lực 3 Vị Trí Cấp Trung q Thay thế nghỉ việc q Tuyển mới q Trù bị nhân lực 4 Vị Trí Nhân Viên q Thay thế nghỉ việc q Tuyển mới q Trù bị nhân lực 5 Vị Trí Công Nhân q Thay thế nghỉ việc q Tuyển mới q Trù bị nhân lực TỔNG CỘNG Hà Nội, ngày Xác nhận của Trưởng Bộ Phận Hà Nội, ngày Trưởng phòng Tổ chức - Nhân Sự Phê Duyệt Hà Nội, ngày Ban Tổng Giám Đốc Duyệt ._.